Dienstverleningsconcept Werk en Inkomen 2013 IENSTVERLENINGSCONCEPT

Dienstverleningsconcept Werk en Inkomen 2013

DOORONTWIKKELING VAN HET DIENSTVERLENINGSCONCEPT IENSTVERLENINGSCONCEPT WERK EN INKOMEN

Deze notitie bevat het Dienstverleningsconcept van Werk en Inkomen per 1 mei 2013. Met het bestaande DVC (vastgesteld op 2 november 2010 door het College van B&W) zijn de juiste richtingen gekozen, maar nieuwe inhoudelijke ontwikkelingen vragen nu om een verdere doorontwikkeling en om een aantal aanvullende uitgangspunten. Daarmee denken wij onze dienstverlening nog beter te laten aansluiten bij de vragen van onze doelgroep. We zullen meer mensen aan het werk helpen en bovendien klantgerichter en zakelijker. Tegelijkertijd zijn we beter in staat om mensen die (nog) niet kunnen werken op passende wijze te ondersteunen omdat wij hen zullen benaderen vanuit een integrale en generalistische kijk op hun probleemsituatie. We kampen met de paradoxale werkelijkheid dat de klantenaantallen toenemen, maar de budgetten voor dienstverlening afnemen. Dit geldt zowel voor onze dienstverlening gericht op werk (groeiende werkloosheid, maar dalende re-integratiebudgetten) als voor dienstverlening gericht op participatie (verdergaande decentralisatie naar gemeenten, maar afnemende budgetten). We moeten hierdoor noodgedwongen selectiever worden in wat we nog wel en wat we niet meer doen. Bovendien kunnen we ons werk anders doen. Op beide aandachtsgebieden (werk en participatie) is een andere manier van werken nodig en een omslag in het denken over dienstverlening. We ontwikkelen een werkwijze waarbij veel meer een beroep wordt gedaan op de eigen kracht van mensen, op informele netwerken rondom mensen en waar mogelijk op een tegenprestatie van mensen. De nieuwe werkwijze bouwt voort op de ingeslagen weg die door Werk en Inkomen is ingezet bij de omvangrijke reorganisatie in 2011. Uitgangspunten hierbij waren: meer uitgaan van de eigen kracht van mensen, meer digitale dienstverlening en een betere samenwerking met partners in de stad. De reorganisatie was het gevolg van een doorlichting door Bureau Berenschot in 2010. Hieruit bleek dat we goede resultaten halen, maar tegen te hoge kosten. De Raad stelde een Masterplan voor het toenmalige SoZaWe vast met de opdracht besparingen te realiseren door nieuwe vormen van dienstverlening en het op orde brengen van de bedrijfsvoering. In het Masterplan werden ook de missie, visie en hoofdlijnen van het dienstverleningsconcept beschreven. De missie van Werk en Inkomen luidt: de afdeling wil ervoor zorgen dat zoveel mogelijk mensen financieel zelfstandig kunnen zijn en in staat zijn te participeren en daarmee een bijdrage te leveren aan de samenleving. Met de invoering van het nieuwe dienstverleningsconcept is gestart op 30 mei 2011. Veel elementen zijn per direct doorgevoerd, andere elementen vragen om investeringen en/of ontwikkeltijd. De ambitie is om het DVC volledig te hebben ingevoerd bij de inhuizing in het nieuwe Stadskantoor (2014). Werk en Inkomen werkt vanuit drie kernwaarden: klantgericht, zakelijk en samenwerken (zie kader op pagina 2). Deze kernwaarden sturen de houding, het denken en het doen van de medewerkers in relatie tot de klanten, tot elkaar en tot de samenwerkingspartners. De klant staat centraal en de dienstverlening is gericht op de situatie van de klant en zijn of haar groeipotentieel. De dienstverlening gaat uit van de eigen kracht van de klant, van minder directe begeleiding van klanten, van meer uitbesteding van taken en van snellere afhandeling van klantvragen. Door samenwerking binnen de gemeente en samenwerking met partijen in de stad kunnen betere resultaten worden bereikt voor onze klanten en kan efficiënter worden gewerkt.

1


Kader: kernwaarden kernwaarden van de gemeente Utrecht en kernwaarden van de afdeling Werk en Inkomen Bij de vernieuwing van de gemeentelijke organisatie onder de noemer Via B zijn vier kernwaarden vastgesteld: open, wendbaar, scherp en betrouwbaar. In het Bestuurs- en Management Concept van de vernieuwde gemeentelijke organisatie zijn deze vier kernwaarden als volgt uitgewerkt. Open

Betrouwbaar

Utrecht werkt van buiten naar binnen: we luisteren naar

De gemeente Utrecht zorgt ervoor dat klanten hun

wat onze klanten verwachten en vertalen dat naar

zaken snel en zeker – indien mogelijk via het

producten en diensten. Naast deze vraaggerichte

elektronische kanaal – kunnen regelen. Daarbij gaan we

benadering werken we wijkgericht. Daarmee staan we

uit van eenmalige uitvraag van gegevens en van

dichtbij onze klanten en kunnen we hen betrekken bij

servicenormen waarop de klant ons kan aanspreken.

ons werk en initiatieven uit de samenleving stimuleren

We bedienen de klant in één keer goed en geven aan

en ondersteunen.

wat de klant wanneer van de gemeente kan verwachten.

Wendbaar

Scherp

De gemeentelijke organisatie moet flexibel zijn; we

Utrecht wil resultaatgericht en efficiënt werken. Met de

streven naar een eenvoudige organisatie gericht op

eigen medewerkers maken we resultaatafspraken en

processen; daardoor kunnen we makkelijker inspelen op

ontwikkelafspraken. De medewerker is verantwoor-

ontwikkelingen in onze omgeving die groei of krimp van

delijk voor het realiseren van deze afspraken, managers

onze organisatie vereisen. De gemeente Utrecht wil kijkt

werken volgens het principe resultaatgericht coachen.

scherp naar wat we zelf uitvoeren en wat we uitbeste-

Op overheadtaken wil de gemeente meer in control

den. Bij de taken die we zelf uitvoeren leggen we de

komen en efficiënter werken; veel ondersteunende

verantwoordelijkheid laag in de organisatie en zien we

functies worden gecentraliseerd en er wordt

medewerkers als de specialisten in het primaire proces.

geïnvesteerd in meer en betere stuurinformatie.

De gemeentelijke kernwaarden en de uitwerking hiervan vragen om een vertaalslag naar de afdeling Werk en Inkomen. Binnen onze afdeling zijn bij de invoering van het Dienstverleningsconcept (medio 2011) de kernwaarden klantgericht, zakelijk en samenwerken geïntroduceerd en inmiddels afdelingsbreed omarmd. De organisatie is procesgericht vormgegeven waarbij sturing op resultaat het leidende principe is.

We stellen vast dat de kernwaarden van Werk en Inkomen gezien kunnen worden als een goede vertaalslag van de organisatiebrede kernwaarden open, wendbaar, scherp en betrouwbaar. De kernwaarden klantgericht, zakelijk en samenwerken en onze resultaatgerichte sturing zijn als het ware de concretere uitwerking van de concernbrede sturingsprincipes en dekken volledig de lading. De uitgangspunten ‘de klant centraal’ (open), ‘wijkgericht werken’ (open), ‘het stimuleren van snelle en digitale dienstverlening’ (betrouwbaar), ‘eenmalige uitvraag van gegevens’ (betrouwbaar) en ‘het formuleren van servicenormen waarop we aanspreekbaar zijn’ (betrouwbaar) zijn in ons DVC uitgewerkt onder de noemer klantgericht. Onder de kernwaarde zakelijk verstaat Werk en Inkomen het maken van heldere afspraken met klanten en de handhaving daarvan en bovendien dat in de eigen organisatie zo efficiënt mogelijk wordt gewerkt. Het zijn concrete vertalingen van wat concernbreed wordt bedoeld met resultaatgericht en efficiënt werken (scherp). Zaken als ‘eenvoudige en flexibele organisatie-inrichting’ (wendbaar), ‘uitbesteden van taken’ (wendbaar), ‘goede stuurinformatie’ (scherp) en ‘dienstverlening in één keer goed’ (betrouwbaar) zijn ook onderdeel van het DVC van Werk en Inkomen onder de kernwaarde zakelijk. Ook het stimuleren van digitale dienstverlening (betrouwbaar) maakt onze afdeling zakelijker. Samenwerken is voor Werk en Inkomen een belangrijke kernwaarde, zowel in de keten ‘werk en reintegratie’ als in de ketens ‘meedoen naar vermogen’ en ‘schuldhulpverlening’. Het is de concrete vertaling van wat concernbreed wordt omschreven als het werken van buiten naar binnen: we kijken goed naar wat onze omgeving van ons verwacht (open) en zijn duidelijk over wat men van ons mag verwachten (betrouwbaar).

2


Terugkijkend naar de afgelopen anderhalf jaar kunnen we vaststellen dat met het DVC de juiste richting is ingezet. De keuzes sluiten goed aan bij de maatschappelijke ontwikkelingen (zoals nieuwe weten regelgeving), bij de concernbrede ontwikkelingen (en reorganisaties) en dragen bij aan het realiseren van onze bezuinigingstaakstelling. In onze DVC-monitor, waarmee we meten in welke mate de DVC-principes zijn doorgevoerd en worden nageleefd, hebben we vastgesteld dat we aan de ene kant nog veel te doen hebben om het DVC volledig geïmplementeerd te krijgen, maar aan de andere kant dat veel veranderingen succesvol zijn ingezet. Enkele voorbeelden: -

De organisatiestructuur is doorzichtiger en stimuleert interne samenwerking tussen staf en uitvoering en tussen frontoffice en backoffice;

-

Er is een breed besef dat we een dienstverlenende organisatie zijn, die kostenbewust moet handelen; innovatie vindt plaats vanuit onze kernwaarden klantgericht, zakelijk en samenwerken;

-

We stimuleren het click-call-face-principe, ondermeer door diverse nieuwe e-formulieren en de inrichting van een telefonische helpdesk voor klanten. Bovendien is de website 'www.utrecht.nl/loketwerkeninkomen' compleet vernieuwd.

-

De focus ligt sterker op werk door een aanscherping van de kop van ons proces (met een zoektermijn van vier weken), door de invoering van een matchersfunctie op de Werkpleinen en door de start van een Regionaal Werkgeversservicepunt;

-

We werken efficiënter in de backoffice; met name het loslaten van individuele caseloads heeft daar aan bijgedragen.

Zoals hierboven verwoord vragen nieuwe inhoudelijke ontwikkelingen nu om een verdere doorontwikkeling van het dienstverleningsconcept. Zowel bij de dienstverlening om mensen aan het werk te krijgen als bij de dienstverlening rondom meedoen naar vermogen ontwikkelen we een werkwijze waarbij veel meer een beroep wordt gedaan op de eigen kracht van mensen, op informele netwerken rondom mensen en waar mogelijk op een tegenprestatie van mensen. Als het gaat om werk-dienstverlening zien we bovendien de arbeidsmarkt veranderen. Een vast fulltime contract wordt zeldzaam, mensen hebben (soms meerdere) deeltijdbanen, doen tijdelijk werk of hebben een flexibel contract. Omdat het inhoudelijk wenselijk en financieel noodzakelijk is, wordt ons uitgangspunt dat iedereen die in staat is om te werken, ook daadwerkelijk moet werken naar zijn of haar vermogen. Om dit te bereiken hanteren we een brede werkdefinitie en leggen we in onze dienstverlening de focus op werkgevers. Hierdoor verandert op vier onderdelen het uitgangspunt voor onze dienstverlening: 1.

Werkgeversbenadering: waar we nu werkgevers benaderen vanuit ons aanbod van kandidaten, zullen we straks de vraag van de werkgevers veel meer centraal stellen; Hierdoor zal de werkgever onze centrale klant worden; we hebben veel meer banen, werkplekken, participatieplaatsen, stages, etc. nodig!

2.

Dienstverlening aan werkzoekenden: waar we nu re-integratie instrumenten inzetten om werkzoekenden bemiddelbaar te maken voor werk, zullen we straks de werkzoekenden zo snel mogelijk koppelen aan een werkplek en binnen die werksetting de benodigde ondersteuning aanbieden;

3.

Samenwerking met ketenpartners: waar we nu vooral samenwerken met re-integratiebedrijven om ons aanbod (de werkzoekenden) te versterken, zullen we straks veel meer samenwerken met werkgevers en andere partners om te voldoen aan de vraag op de arbeidsmarkt.

4.

Inzet van onze middelen: waar we nu vooral re-integratie(trajecten) inkopen, zullen we straks de middelen inzetten voor het realiseren van projecten en arrangementen met werkgevers en ondersteuning van kandidaten op de werkplek. Instrumenten zijn altijd ondersteunend aan een baan (of – in geval van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt – gericht op het verkrijgen van perspectief op werk).

3


Ook bij participatie-dienstverlening is een omslag in werkwijze nodig. Vanuit onze afdeling bezien gaat het hier om de klanten die nog niet kunnen werken. We willen hen stimuleren om te kunnen meedoen naar vermogen in de samenleving. Dienstverlening gericht op zelfredzaamheid en participatie organiseren we dicht bij de burger, in zijn eigen wijk of buurt. En ook hier staan eigen kracht, inzet van informele netwerken en waar mogelijk een tegenprestatie centraal. We zoeken nadrukkelijk de samenwerking met ketenpartners in de stad op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Vaak zijn verschillende organisaties betrokken bij de hulp aan één klant; dat is niet effectief en niet efficiënt. We kunnen specifieker worden in de verdeling van taken en verantwoordelijkheden (wie doet wat). In Utrecht wordt een wijkgerichte aanpak ontwikkeld, waarbij de situatie van de klant integraal wordt bezien en waarbij de professional meerdere vormen van dienstverlening voor de klant kan organiseren. We noemen dat frontlijnsturing; het vereist dat de diverse dienstverlenende organisaties snel en adequaat kunnen reageren op verzoeken van de frontlinie. In het geval van Werk en Inkomen kan dit gaan om het activeren van mensen richting vrijwilligerwerk, om inkomensvragen of producten in het kader van schuldhulpverlening en/of Wmo. Tenslotte hebben we grote ambities op het terrein van innovatie van dienstverlening. Digitalisering van dienstverlening (digitale aanvragen, geautomatiseerde afhandeling, internetdiensten) met mogelijkheden voor maatwerk waar dat nodig is, maakt de dienstverlening klantgerichter en zakelijker. De beleidsinhoudelijke vernieuwingen en de verdergaande digitalisering en automatisering brengen met zich mee dat ons Dienstverleningsconcept 2010 op een aantal punten wordt aangevuld. In het navolgende treft u het integrale Dienstverleningsconcept 2013 aan.

4


DIENSTVERLENINGSCONCEPT IENSTVERLENINGSCONCEPT 2013 De belangrijkste veranderingen veranderingen ten opzichte van 2010 • Meer nadruk op de eigen kracht en de eigen verantwoordelijkheid van de burger. Zowel bij werk als bij participatie stimuleren we klanten de regie zelf in handen te nemen. Concreet betekent dit een andere

klantbenadering aan de kop van het proces. Bij alle vormen van dienstverlening (van werk, participatie, schuldhulpverlening tot Wmo) verwachten wij van klanten een directe actieve houding, veelal krijgen zij (huiswerk)opdrachten. Waar mogelijk betrekken wij het informele netwerk rondom de klant bij het oplossen van problemen. • De focus bij dienstverlening om mensen aan het werk te krijgen verschuift naar de klant-werkgever. We versterken het Regionaal WerkgeversServicepunt Utrecht Midden en gaan intensiever aan de slag met het werven van reguliere vacatures en andere vormen van werk. Concreet verhogen we de formatie bij het werkgeversservicepunt flink en zijn afspraken gemaakt met onze ketenpartners dat bij elke vacature altijd wordt bekeken of deze geschikt (te maken) is voor de moeilijkst te bemiddelen doelgroepen. UW krijgt - als onze strategische partner op het gebied van werk – een bredere rol dan uitvoerder van de WSW. Bovendien zoeken we naar intensievere samenwerking met de gemeentelijke afdeling Economische Zaken en andere partners in de keten zoals uitzendbureaus en scholingsinstituten. • De kern van ons werk zal bestaan uit het matchen van kandidaten op beschikbare werkplekken.

Concreet wordt het begeleiden van kandidaten en het bemiddelen naar werkgevers in één functie samengevoegd (werkmatcher), waar dit nu in twee functies gescheiden is (werkcoach en matcher). Bovendien vernieuwen we de diagnose aan de kop van het proces; de focus komt volledig te liggen op werk en wat is er nodig om aan de slag te kunnen. Ook wordt een vorm van werktraining ontwikkeld (uit te besteden aan onze strategische partner UW) voor klanten die niet direct matchbaar zijn. Deze nieuwe aanpak vervangt de huidige aanpak via Werk Loont! • Als partner binnen systeeminnovatie Meedoen naar vermogen zorgen we voor een betere aansluiting van onze dienstverlening op de dienstverlening in de wijken via de buurtteams. Concreet gaan onze participatiecoaches deelnemen in de buurtteams of werken er intensief mee samen. Naast het activeren van klanten die perspectief op werk kunnen ontwikkelen, zorgt Werk en Inkomen er voor dat buurtteams en instellingen gemakkelijk toegang hebben tot onze dienstverlening. Zij kunnen rechtstreeks terecht met vragen of verzoeken tot inzet van dienstverlening bij onze teams die zorgen voor inkomensvoorzieningen, schuldhulpverlening, Wmo-voorzieningen of begeleiding van dak- en thuislozen. • We scherpen onze handhaving aan en verbreden de fraude-alertheid binnen de organisatie.

Organisatiebreed start een programma “Rechten en Plichten”, waaronder diverse projecten gaan lopen die bijdragen aan een vernieuwd handhavingsregime. Los van nieuwe wetgeving die moet worden ingevoerd, werken we aan verbetering van processen, vermindering van administratie en aan meer focus op rechtmatigheid en betere fraude-alertheid van onze medewerkers. • We verbeteren de kanaalsturing en stimuleren het digitale kanaal. Concreet brengen we alle kanalen (balie, eerstelijns telefonie, de telefonische helpdesks, het beheer van de algemene mailbox en het beheer van de kennisbank voor veel gestelde vragen onder één aansturing en zorgen we dat zowel de technische voorzieningen (meer e-formulieren, goede klant-PC’s op onze locaties) als onze werkprocessen ingericht zijn om het digitale kanaal te stimuleren. • We gaan door met het verder digitaliseren van onze dienstverlening. Concreet wordt bij diverse producten gewerkt aan geautomatiseerde aanvraagprocedures en geautomatiseerde afhandeling. In G4verband hopen wij op korte termijn één van onze grootste processen – de aanvraag van een WWBuitkering – volledig te automatiseren.

5


1. De eigen kracht van de klant staat voorop Klanten worden in eerste instantie gestimuleerd om de eigen kracht te mobiliseren. De klant is zelf verantwoordelijk en moet in eerste instantie zelf een oplossing organiseren of gebruik maken van zijn eigen netwerk om hem bij te staan. Een beroep doen op de eigen kracht van de klant betekent dat klanten na een goed gesprek met een deskundige suggesties meekrijgen om op eigen kracht zichzelf te redden, waarmee afhankelijkheid van de overheid wordt voorkomen. Lukt dat niet, dan bieden wij dienstverlening op maat. Deze visie sluit nauw aan bij de gemeentelijke visie op het vernieuwend welzijn: welzijnsorganisaties leveren niet langer ongevraagd een aanbod van activiteiten, maar ondersteunen bewonersinitiatieven en brengen bewoners en organisaties bij elkaar. Mensen die zijn aangewezen op individuele ondersteuning (bijvoorbeeld van een maatschappelijk werker of een ouderenadviseur) omdat hun netwerk deze hulp niet kan bieden, moeten die hulp professioneel en snel krijgen. Voor de Wmo geldt hetzelfde: we dagen klanten uit (en ondersteunen hen daarbij) om hun problemen in eerste instantie op te lossen zonder individuele voorzieningen. 2. Eén klant = één plan (integrale dienstverlening) Een belangrijk dienstverleningsprincipe is dat wij de klant (die soms een beroep doet op verschillende producten en diensten) centraal stellen en onze dienstverlening rondom deze klant organiseren. Momenteel werken we vaak vanuit verschillende disciplines gelijktijdig 'aan' dezelfde klant. Door hierin verbindingen en samenhang aan te brengen kunnen we effectiever werken en waar mogelijk ook prioriteiten stellen. De meest dominante klantvraag bepaalt ons vertrekpunt van dienstverlening; als de dominante vraag niet over werk of inkomen gaat, maar bijvoorbeeld over wonen of zorg, ligt de regie op het plan van aanpak bij een ketenpartner en werken we samen. Samen met de klant bekijken we welke combinatie van instrumenten de beste is om hogerop te komen op de participatieladder. Onze dienstverlening is transparant en duidelijk naar de klant, we analyseren de vraag van de klant en zetten daar gericht onze producten op in (de dienstverlening wordt daarmee vraaggericht in plaats van productgericht). We sturen de klant niet van het ene naar het andere loket, maar gaan met zijn vragen de verschillende vormen van dienstverlening integraal organiseren. Het is onze uitdaging (binnen het gehele sociale domein) om met de klant één geïntegreerd plan te ontwikkelen. Daarmee bereiken we dat de klantgerichtheid en daardoor de klanttevredenheid toenemen en bovendien efficiencywinst. 3. Zakelijke relatie We maken afspraken met klanten, leggen deze vast en houden ons aan deze afspraken. Om klanten aan de afspraken te houden hanteren we een samenhangend geheel van preventieve en repressieve handhavingsprincipes. Al onze medewerkers worden meer fraude-alert en gaan bij mogelijke onrechtmatigheden de confrontatie niet uit de weg. De strenge poort binnen ons uitkeringsproces blijft bestaan. Verder controleren we scherper als klanten tot risicoprofielen behoren of als we fraude-signalen hebben en zorgen we er voor dat elke overtreding tot een sanctie leidt, zodat het nooit de moeite loont om een regel te overtreden. We maken afspraken met de klant waaruit duidelijk blijkt wat hij of zij van ons mag verwachten en wat wij van hem of haar verwachten. Deze afspraken leggen we vast, zodat we er naderhand op kunnen terugvallen. Het moet helder zijn wat er gebeurt als één van beide partijen de afspraken schendt.

6


Wij benaderen de klant vanuit het vertrouwen dat hij zich aan de afspraken zal houden. Tegelijk zijn we fraude-alert; bij overtredingen durven we de klant daarmee te confronteren en zijn we onverbiddelijk. We verankeren onze handhavingsprincipes breder in het proces, zowel bij de intake, als bij afhandeling van nieuwe aanvragen als binnen de verdere dienstverlening door de klantbegeleiders en tenslotte in de backoffice. Al onze medewerkers leggen een grotere fraude-alertheid aan de dag dan in de huidige situatie. De klant met vertrouwen tegemoet treden is te allen tijde het uitgangspunt binnen onze dienstverlening. Hem of haar als serieuze gesprekspartner bejegenen, draagt bij aan de bereidheid van de klant om zich aan afspraken te houden. Dat begint direct bij de eerste kennismaking van de klant met onze organisatie. We gebruiken gegevens die we al kennen, vragen uitsluitend wat we nog niet weten en controleren – als we geen risico’s zien - uitsluitend via administratieve systemen. Dit vraagt om een dynamisch samenspel tussen frontoffice en backoffice. We proberen de klant te committeren aan de regels en verplichtingen en hiermee een zo groot mogelijke nalevingbereidheid te creëren. Dit is van doorslaggevend belang, want een klant die de hakken in het zand zet, kost de afdeling veel meer dan een loyaal meewerkende klant en verkleint de kans op succes. De spontane nalevingsbereidheid kan positief beïnvloed worden met zowel preventieve als repressieve middelen. Het intakegesprek is voor de klant de eerste kennismaking met onze dienstverlening. In dit eerste gesprek komen niet alleen de doelmatigheidsaspecten en participatie aan de orde (de weg naar werk, schulden), maar ook rechtmatigheidaspecten (rechten en plichten omtrent de uitkering). We informeren de klant over waarom we streng aan de poort zijn en wat en hoe we controleren. Preventief vindt controle plaats op basis van risico-profielen. Repressief blijven wij hierop controleren, doen wij steekproeven en themacontroles en handhaven op basis van signalen van mogelijke fraude. Elke geconstateerde overtreding van de regels sanctioneren we, ook het niet verschijnen op een afspraak (‘no show’) of het verwijtbaar niet leveren van de gevraagde gegevens. Het past bij ons dienstverleningsprincipe 'de eigen kracht van de klant' en de daarbij horende eigen verantwoordelijkheid dat wij onze dienstverlening dan stopzetten (of opschorten). Het sanctioneren kan bestaan uit de bekende maatregelen, maar we kunnen ook denken aan een versoberd aanbod of een periodieke uitsluiting van dienstverlening. 4. Focus op werk We willen bereiken dat alle klanten, die in staat zijn om enige vorm van werk te doen, ook daadwerkelijk naar vermogen aan de slag gaan. De focus binnen onze dienstverlening ligt volledig op werk en we gaan uit van een veel bredere definitie van werk. Alle vormen van werk kunnen waardevol zijn om werkzoekenden weer aan de slag te helpen. Reguliere banen, deeltijdbanen, flexwerk, detacheringsplaatsen, tijdelijke klussen, werk met behoud van uitkering, vrijwilligerswerk, stages, etcetera. Ook bij werkzoekenden met een (zeer) grote afstand tot de arbeidsmarkt leggen wij in eerste instantie de focus op werk. Mogelijk kunnen zij via (groeps)detachering of via vrijwilligersklussen (in de eigen wijk) hun perspectief op werk verbeteren. Dit past ook bij de huidige arbeidsmarkt, waarbij het steeds normaler wordt dat mensen meerdere deeltijdbanen hebben, tijdelijk werk doen of flexibele contracten hebben. We stellen de klant-werkgever centraal binnen onze dienstverlening. We richten de dienstverlening richting werkgevers optimaal klantgericht in: we spreken de taal van de werkgever, we bieden één duidelijk aanspreekpunt, we ontzorgen en we beperken de risico’s voor de werkgever. Het moet gemakkelijk zijn om iemand uit onze bestanden aan het werk te helpen, al dan niet met een mix aan ondersteunende instrumenten (bijvoorbeeld loonkostensubsidie of scholingsbudgetten). Geen ingewikkelde bureaucratische

7


werkwijzen, toegangstoetsen, loonwaardemetingen etc.; flexibel en eenvoudig en met de mogelijkheid voor maatwerk, dat zijn de kernwoorden. De kern van ons werk zal bestaan uit het matchen van werkzoekenden met beschikbare banen. De afdeling Werk en Inkomen zal veel meer dan voorheen de samenwerking zoeken met werkgevers, uitzendbureaus, scholingsinstituten, brancheorganisaties en de Utrechtse Werkbedrijven (UW). Bovendien zullen we intern de samenwerking intensiveren met de gemeentelijke afdeling Economische Zaken.

Regionaal Werkgeverservicepunt Utrecht Midden We zijn partner in het regionaal Werkgeversservicepunt en zijn daarin voortdurend bezig met marktbewerking en acquisitie. Het Werkgeverservicepunt is een samenwerkingsverband tussen de Afdeling Werk en Inkomen, UWV Werkbedrijf en UW en is primair verantwoordelijk voor het analyseren en verkennen van de (regionale) arbeidsmarkt en het creëren en benutten van kansen in deze markt – zowel voor de doelgroepen van Werk en Inkomen, als voor de doelgroepen van UWV en UW. Resultaten zijn daarmee het creëren van concrete werkplekken/vacatures en accountmanagement en het onderhouden en benutten van de ‘warme contacten’ met werkgevers. Deze resultaten vormen het startpunt voor ons matchingsproces. Wij organiseren de matching zo transparant mogelijk: de werkgever heeft één aanspreekpunt en merkt verder niets van de afstemming die achter de schermen plaatsvindt.

Herstructurering UW Zowel de huidige exploitatie van UW Holding als de ingeboekte bezuinigingen op de diverse budgetten vereisen dat we effectiever werken. Daarnaast willen we ook andere klanten dan WSW-ers met een grote afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk helpen door de infrastructuur van UW in te zetten. De uitwerking hiervan krijgt vorm in een transitieproces van het UW-bedrijf naar een werkbedrijf dat naast taken op het terrein van de uitvoering van de WSW ook taken gaat verrichten in de uitvoering van ‘werken naar vermogen’ en daarmee een bredere doelgroep aan de onderkant van de arbeidsmarkt gaat bedienen.

Wij benaderen ons aanbod - de werkzoekenden - vanuit de vraag van de werkgever. Zo bieden we onze klant-werkgever alleen de kandidaten aan die voldoende gemotiveerd zijn om te werken, ook uit oogpunt van een goede relatie. Tegelijkertijd houden wij bij de vraag van de werkgever vanzelfsprekend rekening met de kenmerken van ons aanbod. We borgen de aandacht die nodig is voor de klant-werkzoekende. Aan de kop van het proces zal de focus veel sterker dan nu liggen op het zoeken naar werk en de competenties die iemand heeft (of moet verkrijgen) om te werken. We doen dit vanuit de brede definitie van werk. De norm is dat mensen zelf hun inkomen verdienen en als dat niet volledig lukt, dan toch in elk geval voor het deel dat wel mogelijk is: naar vermogen dus. Alle inspanningen van betrokkene en gemeente moeten gericht zijn op arbeidsinschakeling; ook scholing vindt bij voorkeur plaats binnen een werksetting. Waar het werk en de banen centraal staan, ligt het voor de hand dat werkzoekenden in veel situaties groepsgewijs worden opgeroepen/bediend. Dit zal ook de nadruk op het stimuleren van motivatie en handhaving van verplichtingen vergroten; denk aan het accepteren van algemeen geaccepteerde arbeid en het gebruik maken van een door de gemeente aangeboden voorziening. We worden scherper in het formuleren van de rechten en de plichten van werkzoekenden. Daarbij zijn we consequent in het handhaven van verplichtingen. Klanten die onvoldoende

8


motivatie tonen of niet meewerken aan voorzieningen die de gemeente hen aanbiedt, krijgen altijd een sanctie. We gaan uit van wederkerigheid: voor het verkrijgen van een uitkering verwachten wij activiteiten van de klant om uit de uitkering te komen. We handhaven stevig. Om de focus op werk te krijgen en te houden en dienstverlening op maat te kunnen organiseren, is een goede diagnose van de werkzoekenden van belang. De uitgangspunten hierbij zijn: - werkzoekenden, die na de zoektermijn van vier weken terugkeren voor dienstverlening, gaan we matchen naar werk, al dan niet ondersteund met re-integratie-instrumenten; - bij het bepalen van de afstand tot de arbeidsmarkt van een werkzoekende (diagnose) is het beschikbare werk leidend (en niet de persoonskenmerken of het wensberoep van de werkzoekende); - Niet alle klanten in ons bestand kunnen en/of willen direct werken, maar hebben (op termijn) wel perspectief op werk. Bij deze klanten kunnen we overgaan tot de inzet van werktraining. Het hoofddoel van werktraining is 'klanten klaarmaken voor matching'. Werktraining richt zich op het ontwikkelen van vaardigheden (arbeidsritme, presentatie, communicatie) en branche-oriëntatie, maar ook op motivatie. Uitgangspunt is dat na maximaal vier maanden de beperkingen om te werken voor een klantwerkzoekende beheersbaar zijn. In andere woorden: de klant moet voldoende gemotiveerd en geschikt zijn om te worden voorgedragen aan de werkgever. - Voor een deel van de klanten is werk geen optie door belemmeringen of multiproblematiek; als criterium geldt dat klanten minimaal 16 uur per week moeten kunnen werken. De mutatiegraad van de uitkeringen zal – door meer tijdelijk werk of deeltijdwerk - sterk toenemen; dit vraagt om nieuwe, efficiënte samenwerkingsvormen tussen de frontoffice en de backoffice. 5. Iedereen kan meedoen naar vermogen Ook bij participatie-dienstverlening is een omslag in werkwijze nodig. Klanten die vooralsnog niet kunnen werken, stimuleren we om te kunnen meedoen naar vermogen in de samenleving. De aanpak van burgers in multiprobleemsituaties wordt in breed verband vernieuwd en staat beschreven in het doorbraakdossier 'meedoen naar vermogen', dat in november 2011 door de Raad is vastgesteld1. Het streven hierbij is een generalistische gebiedsgerichte werkwijze, waarbij een intensieve samenwerking tot stand komt tussen zowel interne als externe samenwerkingspartners, zoals de gemeentelijke onderdelen binnen het sociaal domein en diverse externe welzijnsinstellingen. In het doorbraakdossier Meedoen naar vermogen constateren we dat we toe moeten naar een systeeminnovatie langs drie sporen: 1

Uitgangspunten doorbraakdossier Meedoen naar vermogen (brief aan de Raad van 20 april 2012):

•

Meedoen staat centraal

•

Van ‘recht op’ naar ‘compensatie van’

•

Versterken van de eigen kracht en aanhaken bij de mogelijkheden van mensen

•

Voor mensen die het echt niet zelf kunnen, blijft ondersteuning gegarandeerd

•

Een tegenprestatie is vanzelfsprekend

•

Groepsgericht aanbod waar mogelijk, individueel waar nodig

•

Verbinden van informeel met formeel

•

Verbinden eigen netwerk en de sociale steunstructuur met de samenleving

•

Focus op (sociaal) ondernemen

•

Vernieuwing van werkwijze, dienstverlening of aanbod op basis van de vraag

•

Generalistische aanpak waar mogelijk, specialistisch waar moet

•

Samenwerking in het veld sluit aan op de generalistische aanpak

9


a. Inzetten op een verandering van houding en gedrag van inwoners, professionals, politici en ambtenaren; b. Een meer geïntegreerde én betere gebiedsgerichte aanpak; c. Een vernieuwing van het aanbod van voorzieningen. Om de innovatie tot stand te brengen, wordt momenteel geëxperimenteerd in buurtteams. Daarmee organiseren we de dienstverlening gericht op zelfredzaamheid en participatie dichterbij de burger, in zijn eigen wijk of buurt. En ook hier staan eigen kracht, inzet van informele netwerken en waar mogelijk een tegenprestatie centraal. Net als in het domein Werk vereist de noodzakelijke innovatie een omslag in denken en een geheel andere werkwijze. Het doel moet zijn dat burgers zelf grip krijgen op hun leven en niet afhankelijk blijven van de inzet van een professional. Begeleiders en hulpverleners zijn gewend vanuit een hulpreflex actiegericht te handelen. Het vraagt een andere manier van werken om burgers in hun eigen kracht te zetten en informele netwerken rondom die burgers in te schakelen. Het opsporen, opbouwen, aanspreken en inzetten van de kracht van de buurt of wijk is een belangrijk onderdeel van de nieuwe aanpak. Het vraagt bovendien een andere ‘mindset’, ook van burgers zelf. Vaak gaan zij uit van ‘recht op zorg’. Mensen die dat echt nodig hebben, moeten dat ook snel kunnen krijgen, maar waar het kan, mag een tegenprestatie worden gevraagd. De experimentele buurtteams zijn gebaseerd op het concept van frontlijnsturing. Het team pikt signalen op uit formele of informele netwerken en legt snel en laagdrempelig (outreachend) contact met burgers. Om dit goed te kunnen doen moet het team herkenbaar zijn voor formele en informele netwerken in de wijk; van wijkagent, huisarts, veiligheidshuis, woningcorporaties tot de informele leiders van een straat. Het buurtteam analyseert wat nodig is vanuit een brede blik (generalistisch) en maakt samen met de klant een plan van aanpak. Dat begint met de klant te stimuleren om de regie in eigen hand te nemen, maar natuurlijk kan het buurtteam ook dienstverlening van een specialist inschakelen (frontlijnsturing). Dit vereist dat de diverse dienstverlenende organisaties snel en adequaat kunnen reageren op verzoeken van de frontlinie. Als één van de ketenpartners neemt de afdeling Werk en Inkomen een belangrijk deel van de dienstverlening rondom ‘meedoen naar vermogen’ voor haar rekening en draagt zorg voor het inkomen van de betrokkenen in de vorm van een uitkering. Binnen ‘meedoen naar vermogen’ kent de dienstverlening van Werk en Inkomen twee sporen: - Klanten die op termijn weer perspectief op werk kunnen ontwikkelen, activeren we richting zinvolle activiteiten of vrijwilligerswerk om op termijn de stap te kunnen zetten naar werktraining of matching naar werk. Werk en Inkomen richt zich op het toeleiden naar werk in brede zin, bijvoorbeeld via een wijkdienstenbedrijf, via vrijwilligerswerk of via participatietrajecten. Omdat veel partijen samenwerken voor deze klantgroep, dient de ketensamenwerking ondersteund te worden met ICT-middelen die het uitwisselen van gegevens gemakkelijk maakt. - Klanten bij wie perspectief op werk ontbreekt passen in de aanpak van de buurtteams; zij zijn in eerste instantie gebaat bij hulp, zorg of welzijn en kunnen terecht bij zorgen welzijnsinstellingen in de stad. Het buurtteam kan voor interventies ook een beroep doen op onze afdeling; het betreft dan inkomensvragen of producten in het kader van schuldhulpverlening en/of Wmo. We zorgen er voor dat buurtteams en instellingen gemakkelijk toegang hebben tot onze organisatie en merken dat wij onze dienstverlening snel inzetten en geen zaken overdoen. Voor beide klantgroepen organiseren we de participatiedienstverlening primair in de wijken. Onze participatiecoaches zijn deelnemer in de buurtteams of werken er intensief mee samen. Overigens hebben

10


klanten zonder perspectief op werk geen vast contactpersoon binnen de afdeling Werk en Inkomen. We zorgen dat de klant weet bij wie hij terecht kan met vragen rondom zijn inkomen en zijn schuldhulpverleningstraject. Om te zorgen dat de klantgroep niet uit beeld verdwijnt, is een periodieke screening van het bestand nodig. Het gaat dan met name om vast te stellen of bij klanten inmiddels potentie op werk- of participatiedienstverlening is ontstaan, of klanten specifieke vormen van zorg nodig hebben en of de uitkering nog rechtmatig wordt verstrekt.

Schuldhulpverlening De hierboven genoemde principes, zoals het stimuleren van de eigen kracht en verantwoordelijkheid, de digitalisering, het stellen van een goede diagnose voor inzet van dienstverlening en het zoeken naar samenwerking met ketenpartners, voeren we ook door in onze aanpak schuldhulpverlening. Het doel van schuldhulpverlening is het vergroten van de duurzame financiële en sociale zelfredzaamheid en participatie van de burgers en – indien dit niet mogelijk is – adequate hulp bieden om maatschappelijke uitval te voorkomen. De gemeente faciliteert en ondersteunt waar nodig. Schuldenvij is niet altijd het eindresultaat, dat kan ook stabilisatie van de schulden zijn: leven met schulden. Natuurlijk is in eerste instantie preventie van belang. Binnen de aanpak van de buurtteams gaan we uit van een preventieve manier van werken en een sterk ontwikkelde signalerende functie waardoor in de directe omgeving van de burger tijdig ondersteuning wordt geboden om te voorkomen dat burgers diep in de problemen raken. Ook kan verwezen worden naar preventieve instrumenten, zoals een workshop ‘omgaan met minder geld’ of ‘het op orde brengen van de eigen administratie’. Indien nodig kan het buurtteam verwijzen naar onze dienstverlening in het kader van schuldhulpverlening. De klant kan zich ook zelf digitaal melden. Vanaf het eerste moment van dienstverlening wordt van de klant een actieve houding verwacht om met het schuldenprobleem aan de slag te gaan. De eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht staan voorop. Dit kan ook in groepsverband want dat is efficiënter en klantgerichter omdat klanten hierdoor in contact komen met lotgenoten en elkaar stimuleren met hun problemen aan de slag te gaan. Om de best passende dienstverlening aan te bieden wordt altijd een individuele diagnose gesteld. We stellen een klantprofiel op, dat wordt bepaald met behulp van een screeningsinstrument waarbij scores op de aspecten motivatie, vaardigheden en leerbaarheid tot een diagnose leiden. We maken concrete afspraken in de vorm van een plan van aanpak en bespreken met de klant welke verantwoordelijkheden hij of zij zelf heeft en wat de klant van ons mag verwachten. We starten alleen een schuldregeling als de situatie van de klant voldoende stabiel en overzichtelijk is. Als het kan worden de schulden volledig afgelost; zo niet, dan trachten we een minnelijke schuldregeling op te zetten via de WSNP. Als de situatie nog niet voldoende stabiel en overzichtelijk is, dragen we de klant over aan maatschappelijk werk. De diverse welzijnsorganisaties zijn gespecialiseerd in raadsliedenwerk, budgetcoaching, stabiliseren van de thuissituatie en alles wat te maken heeft met het aanpassen van houding en gedrag. We zorgen voor een sluitende aanpak door kennis uit te wisselen over elkaars mogelijkheden, klanten warm over te dragen en te investeren in de samenwerking.

Wmo Werk en Inkomen is verantwoordelijk voor de uitvoering van prestatieveld 6 van de Wet maatschappelijke ondersteuning, het verstrekken van individuele voorzieningen. Het wettelijk uitgangspunt hierbij is dat de gemeente inwoners compenseert die belemmeringen ondervinden bij het voeren van een huishouding, het zich verplaatsen in en om de woning, het zich lokaal te verplaatsen met een vervoermiddel of het

11


ontmoeten van medemensen en het aangaan van sociale verbanden. Het nieuwe Regeerakkoord kondigt bovendien de decentralisatie aan van individuele begeleiding, thans gefinancierd uit de Awbz. De Wmo maakt deel uit van de scope van het doorbraakdossier 'meedoen naar vermogen'. De gemeente wil dicht bij de burger (buurtgericht) hulp, zorg en voorzieningen laagdrempelig toegankelijk maken voor de mensen die het echt nodig hebben. Ook hier houden we er rekening mee dat de toegang tot de Wmo voor een deel via de buurtteams zal verlopen. Voor de Wmo gelden dezelfde uitgangspunten: we gaan uit van eigen kracht, waar mogelijk doen wij een beroep op informele netwerken rondom de klant of op collectieve voorzieningen alvorens we tot individuele voorzieningen overgaan. In de afgelopen twee jaar is flink geïnvesteerd om deze kanteling te realiseren. We denken niet productgericht (hulp bij de huishouding, rolstoelen, woningaanpassingen), maar compensatiegericht: we bespreken met de klant welke belemmering hij of zij ervaart en in hoeverre hij of zij zelf in staat is deze belemmering op te lossen. 6. Gestandaardiseerd dienstverleningsmodel met maatwerk voor doelgroepen De affdeling heeft een dienstverleningsmodel dat uit gaat van processturing. Binnen de processen is onderscheid gemaakt tussen frontoffice-dienstverlening en backoffice-dienstverlening met de volgende dienstverleningsprincipes: •

De frontoffice regelt de toegang tot onze producten en diensten. Klanten kunnen met hun vragen terecht bij de frontoffice, bij voorkeur via internet, anders per telefoon of door baliebezoek (kanaalsturing: click-call-face);

•

Indien de klant in aanmerking komt voor dienstverlening van Werk en Inkomen organiseren wij dit vanuit een vast aanspreekpunt, totdat het afgesproken traject is doorlopen of de voorziening is verstrekt. Als verschillende vormen van dienstverlening worden ingezet, organiseren we dat intern; de vraag wordt doorgestuurd, niet de klant.

•

Administratieve processen worden zo efficiënt mogelijk – bij voorkeur geautomatiseerd - ingericht in de backoffice. Uitgangspunt is een vergaande digitalisering, zonder papieren archieven en klantdossiers. Klanten kunnen hier terecht bij een helpdesk en hebben geen vast contactpersoon in de backoffice.

Processen zijn zo veel mogelijk gestandaardiseerd en geüniformeerd. Voor alle klantenstromen hetzelfde hoofdproces: 1.

melding en bepaling in welk inhoudelijk domein de klant verder geholpen moet worden;

2.

intake- en diagnosegesprek;

3.

indien de klant in aanmerking komt voor dienstverlening, organiseren wij dit vanuit een vast aanspreekpunt voor de klant.

We leveren maatwerk waar nodig. Bij de uitvoering van de Wet Werk en Bijstand ligt binnen onze reguliere aanpak de focus op werk en een tijdelijke inkomensondersteuning in de vorm van een uitkering. Voor sommige klanten kan het nodig zijn nog extra dienstverlening in te zetten omdat zij specifieke problemen hebben. Dit beoordelen we per individuele klant op maat. We leveren maatwerk in aanbod en in dienstverlening voor klanten die nog onvoldoende stabiliteit hebben om te kunnen voldoen aan onze werkwijze binnen de reguliere aanpak. Specialistische aanpak voor doelgroepen blijft nodig. Binnen de afdeling dient geborgd te worden dat specialistische kennis over de doelgroepen blijft bestaan en kan worden ingezet ten behoeve van de betreffende klanten.

12


Drie groepen vereisen een specialistische aanpak om de volgende redenen:

Jongeren: - de jongerenaanpak kent een andere dynamiek: een zeer sterke focus op werk of scholing is vanaf dag 1 een vereiste; - er is specifieke weten regelgeving rondom jongeren; - er zijn specifieke ketenpartners die voor jongeren werken en waarmee wij samenwerken; - er is specifiek re-integratie-aanbod voor jongeren.

Vluchtelingen - vluchtelingen krijgen vrijwel altijd te maken met herbeleving van het verleden (trauma's); - rondom vluchtelingen bestaat een specifiek netwerk van organisaties; -

vluchtelingen hebben geen netwerk om zich heen en spreken meestal nog geen Nederlands.

Dak- en thuislozen - rond dak- en thuislozen doen zich veel calamiteiten voor waarbij we snel moeten schakelen richting onze ketenpartners; één aanspreekpunt binnen de W&I, dat van alle aspecten op de hoogte is, is dan wenselijk; - De klantgroep vraagt om een andere benadering; om de klanten een stap voorwaarts te brengen is een vertrouwensband nodig; voor deze klantengroep is het contraproductief als zij te maken krijgen met diverse contactfunctionarissen binnen onze afdeling. Daarnaast is het vaak nodig om maatwerk te kunnen leveren, omdat de kans op terugval groot is en vaak snel ingegrepen dient te worden. - Binnen gemeente Utrecht is een aparte aanpak voor de doelgroep (OGGZ) ingericht, waarin specifieke ketenpartners actief zijn en een duidelijke rolverdeling is afgesproken (ook met W&I). Het is wenselijk dat er vanuit W&I een helder aanspreekpunt is. W& I fungeert binnen de keten als belangrijke partner en vindplaats.

In het kader van het doorbraakdossier meedoen naar vermogen is de aanpak maatschappelijke opvang nog volop onderwerp van discussie. De uitkomsten daarvan kunnen voor Werk en Inkomen leiden tot aanpassingen in onze werkwijze. 7. Efficiente bedrijfsvoering Als gevolg van het Dienstverleningsconcept uit 2010 is de kanteling gerealiseerd naar een procesgestuurde organisatie met een frontoffice en een backoffice. Waar de klant in de frontoffice een vaste contactpersoon heeft voor de dienstverlening, heeft de klant in de backoffice geen vast aanspreekpunt meer; wel kan hij met zijn vragen de gehele dag per mail of telefoon terecht bij een helpdesk. Al snel na de eerste ervaringen bleek dit een uitstekende keuze. Er zijn grote efficiencyslagen gemaakt in de backoffice door bundeling van administratieve processen2 en het stimuleren van het digitale kanaal voor klanten. Werk en Inkomen zet de innovatie in dienstverlening door met een aantal grote ambities voor onze dienstverlening vanuit de backoffice, de Unit Inkomen: -

We stimuleren de eigen kracht van de klant door verdergaande digitalisering van onze dienstverlening. De ambitie is dat klanten veel dienstverlening voor zichzelf kunnen organiseren, eventueel met

2 Werk en Inkomen bundelt in de backoffice (de Unit Inkomen) de volgende (administratieve) processen: telefonische dienstverlening en helpdesks, nieuwe WWB-aanvragen, beheer WWB-bestand, handhaving, financiële regelingen en terugvordering, verhaal en incasso.

13


ondersteuning van ketenpartners. Via e-formulieren kunnen producten en diensten worden aangevraagd, door geautomatiseerde afhandeling van aanvragen kunnen besluiten snel worden genomen en is een bezoek aan ons kantoor niet meer noodzakelijk. Bovendien vergroot het onze bereikbaarheid; internetdienstverlening maakt de dienstverlening tijd- en plaatsonafhankelijk. -

Klanten hoeven hun gegevens slechts één maal te verstrekken aan onze Afdeling. Dit betekent dat klantgegevens die bij ons bekend zijn, benut kunnen worden bij vervolgdienstverlening of aanvragen in de toekomst. De klant merkt dit doordat veel invulvelden op aanvraagformulieren al zijn ingevuld doordat gegevens worden ge-upload uit onze systemen.

-

Klanten kunnen de status van hun aanvraag zelf nagaan door de invoering van zaakgericht werken. Bovendien zijn we servicegericht en informeren wij de klant pro-actief over de ontvangst van een aanvraag en over de afhandeltermijn. Het gaat daarbij niet om de maximale afhandeltermijn op basis van weten regelgeving, maar om de haalbare termijn, die we afleiden uit de werkvoorraad van het moment. We formuleren verschillende leveringsnormen (streeftijden, servicenormen, kwaliteitsnormen) waarop we aanspreekbaar zijn.

-

Klanten kunnen met hun vragen over geleverde producten en diensten per mail of telefoon terecht bij een helpdesk. Door middel van kanaalsturing stimuleren we het digitale kanaal. We zorgen dat de klant via elk mogelijke kanaal op dezelfde wijze wordt bediend. Deze uniformering wordt verder doorontwikkeld door bundeling van de verschillende toegangskanalen voor klanten: de eerstelijns telefonie (frontoffice), de telefonische helpdesk WWB, de telefonische helpdesk Wmo, het beheer van de algemene mailbox van de afdeling en het beheer van de kennisbank voor veel gestelde vragen (KCS, voorheen Right Now);

Om deze uitgangspunten voor dienstverlening te bereiken ontwikkelt de afdeling Werk en Inkomen zich van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde organisatie, of anders gezegd: van een productgestuurde naar een procesgestuurde organisatie. Niet ons productenaanbod staat centraal, maar het proces om een klantvraag te voorzien van de juiste dienstverlening. Om dit te bereiken zijn een aantal organisatorische ontwikkelingen in gang gezet: -

Op basis van de LEAN-methodiek vindt herontwerp van al onze processen plaats en wordt het werkproces slanker en uniformer. We kunnen efficiënter werken door optimale standaardisatie van processen. Daartoe zullen we processen zo veel mogelijk inrichten volgens generieke principes; nieuwe beleidsvoorstellen of uitvoeringsvoorschriften toetsen we elke keer op deze generieke principes;

-

We streven naar meer generieke functies en minder specialistische functies. Kennis over specifieke producten blijft nodig, maar we organiseren geen functies rondom producten. Het proces staat centraal en waar processen steeds generieker worden, kunnen ook functies generalistischer van aard worden;

Maatwerk voor individuele klanten moet mogelijk blijven in specifieke situaties. In de backoffice richten we geen specifieke processen in voor doelgroepen. Zo veel mogelijk volgen we generieke processen. Voor zowel interne collega’s als externe ketenpartners is de backoffice rechtstreeks bereikbaar om voor individuele klanten maatwerk in gang te zetten. Op basis van bovenstaande ontwikkelingen en ambities ontstaat een effectieve en efficiënte administratieve organisatie, waar snelheid en kwaliteit de kernwoorden zijn. Hierdoor zal het leveren van maatwerk steeds minder nodig zijn; immers, bij elke klant gebeurt de dienstverlening snel.

14


Sturen op resultaat We ontwikkelen normen voor onze dienstverlening om te meten of het werk goed gebeurt. Het betreft normen over doorlooptijden, caseload, registratie, aantal klantcontacten, kwaliteit (van diagnose, van kennis over dienstverlening, van rapportage, van trajecten), kosten en contracten en last but not least van resultaten. Met dergelijke normen zijn we controleerbaar en aanspreekbaar en krijgt de politiek en het management betere sturingsmogelijkheden op de output van onze organisatie. Het management stuurt op de kwaliteit van onze dienstverlening en heeft dus goede sturingsinformatie nodig. We gebruiken hiervoor de te ontwikkelen servicenormen en een kwaliteitssysteem waarmee we kunnen nagaan of we onze servicenormen halen en om voortdurend verbeteringen aan te brengen in onze systemen en processen. Naast systemen veranderen we de cultuur. Wanneer dienstverlening beter kan, resultaten niet gehaald worden of afspraken niet worden nagekomen, spreekt de leiding de medewerker daarop aan. Ook de medewerkers zelf spreken elkaar hierop aan en gaan de confrontatie met elkaar aan.

15

Dienstverleningsconcept Werk en Inkomen 2013 IENSTVERLENINGSCONCEPT

Recommend Documents