Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar 2012 - 2013 Tweede Examenperiode
Dienend leiderschap, ‘thriving’ en de modererende rol van jobcomplexiteit: een onderzoek bij ondergeschikten
Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van master in de psychologie, afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid door Elisabeth De Corte
Promotor & Begeleider: Prof. dr. Peter Vlerick
Voorwoord
Bij de start van vorig schooljaar moesten we het onderwerp voor onze masterproef kiezen. Ik koos voor de titel ‘Uitkomsten van dienend leiderschap: een onderzoek bij ondergeschikten’. Ondertussen veranderde deze titel reeds in ‘Dienend leiderschap, ‘thriving’ en de modererende rol van jobcomplexiteit: een onderzoek bij ondergeschikten’. Het uitwerken van deze masterproef was een grote uitdaging en de voltooiing ervan zorgt voor veel voldoening. Tijdens het schrijven van deze masterproef kon ik gelukkig rekenen op verschillende mensen uit mijn omgeving. Graag wil ik hen dan ook van harte bedanken! Allereerst zou ik Prof. Dr. Peter Vlerick, promotor, willen bedanken voor het aanreiken van dit boeiende onderwerp. De kans om mij te verdiepen in dienend leiderschap was en is een verreikende ervaring. Tevens bood hij een antwoord op de vragen en de problemen die ik ervaren heb tijdens het schrijven. Verder wil ik mijn oprechte dank betuigen aan alle respondenten uit de verschillende aangesproken organisaties voor het invullen van mijn vragenlijst. Appreciatie gaat uiteraard ook uit naar mijn ouders, in de eerste plaats om deze studie mogelijk te maken. Veel dank gaat tevens uit naar mijn moeder voor het nalezen van mijn masterproef en tenslotte wil ik ook mijn vriend Jim uitdrukkelijk bedanken voor zijn steun en interesse.
Elisabeth De Corte Gent, 31 juli 2013
III
Abstract
Voortbouwend op eerder onderzoek omtrent de uitkomsten van specifieke leiderschapsstijlen wordt in deze masterproef de relatie tussen dienend leiderschap en thriving (bestaande uit vitaliteit en leren) nader bestudeerd. De centrale hypothese stelt dat er een positief verband bestaat tussen dienend leiderschap en thriving. Bijkomend wordt verwacht dat jobcomplexiteit deze relatie zou modereren/versterken, waarbij werknemers met een complexe job, meer thriving ervaren bij de aanwezigheid van een leidinggevende die de principes van dienend leiderschap hanteert. Via een online vragenlijst werd data verzameld in een toevallige steekproef van 156
werknemers.
De
data
werd
geanalyseerd
via
hiërarchische
multiple
regressieanalyse. De bevindingen zorgen slechts voor een gedeeltelijke bevestiging van de hypothesen. Uit de resultaten blijkt dat dienend leiderschap positief correleert met thriving en dit zowel voor leren als voor vitaliteit. Jobcomplexiteit modereert deze relatie echter niet. Geconcludeerd wordt dat zowel dienend leiderschap als jobcomplexiteit van belang zijn voor het ervaren van vitaliteit en leren, maar dat de mate van jobcomplexiteit de relatie tussen dienend leiderschap en thriving niet beïnvloedt. Tenslotte worden een aantal inhoudelijke en methodologische verklaringen voorgesteld, worden een aantal praktische implicaties opgesomd en suggesties geformuleerd met het oog op toekomstig onderzoek.
V
Inhoudstabel Voorwoord ............................................................................................................. I Abstract ............................................................................................................... III Inleiding ................................................................................................................ 1 Theoretische achtergrond en hypotheseontwikkeling .......................................... 4 Dienend leiderschap ......................................................................................... 4 Definitie dienend leiderschap ....................................................................... 4 Toepassingsdomeinen van dienend leiderschap ........................................... 6 Vergelijking met andere leiderschapstheorieën ............................................ 7 Antecedenten van dienend leiderschap....................................................... 11 Uitkomsten van dienend leiderschap .......................................................... 13 Thriving .......................................................................................................... 15 Definitie thriving ........................................................................................ 15 Thriving versus persoonlijke groei ............................................................. 16 Dienend leiderschap en thriving ..................................................................... 18 Jobcomplexiteit............................................................................................... 19 Conceptueel onderzoekskader ........................................................................ 20 Methode .............................................................................................................. 22 Procedure en steekproef.................................................................................. 22 Meetinstrumenten ........................................................................................... 25 Controlevariabelen...................................................................................... 25 Afhankelijke variabele ................................................................................ 26 Onafhankelijke variabele ............................................................................ 27 Modererende variabele ............................................................................... 28 Data-analyse ................................................................................................... 29
VI
Resultaten ........................................................................................................... 30 Univariate resultaten ....................................................................................... 30 Studievariabelen ......................................................................................... 31 Jobcomplexiteit........................................................................................... 32 Bivariate resultaten ......................................................................................... 32 Controlevariabelen...................................................................................... 32 Studievariabelen ......................................................................................... 33 Hypothesetoetsing .......................................................................................... 37 Hypothese 1 ................................................................................................ 37 Hypothese 2 ................................................................................................ 41 Discussie ............................................................................................................. 47 Bespreking van de resultaten .......................................................................... 47 Inhoudelijke verklaringen ........................................................................... 48 Methodologische verklaringen ................................................................... 50 Implicaties voor de praktijk ............................................................................ 52 Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek ........................................ 54 Conclusie ........................................................................................................ 56 Referenties .......................................................................................................... 57 Bijlage 1: begeleidende brief .............................................................................. 65 Bijlage 2: vragenlijsten ....................................................................................... 66
1
Inleiding Leiderschap blijft ook in de 21ste eeuw een actueel thema. Er is een grote interesse in leiderschapstheorieën en een hernieuwde belangstelling voor dienend leiderschap, een leiderschapsstijl met een voorgeschiedenis van inmiddels meer dan 30 jaar. Volgens Wong en Davey (2007) staan leiders en managers de dag van vandaag voor een grote uitdaging. Deze is drievoudig. Ten eerste moeten leiders zich afvragen hoe ze werknemers het best kunnen ontwikkelen en ervoor zorgen dat hun potentieel tot uiting komt. Ten tweede is het belangrijk om een positieve werkplek te creëren die getalenteerde werknemers aantrekt en behoudt. Ten derde is er nood aan innovaties en het nemen van risico’s om op de hoogte te blijven en zich aan te passen aan een onzekere toekomst. Er zijn nieuwe competenties vereist om sociaal, emotioneel en spiritueel kapitaal te ontwikkelen en te managen. Daarnaast vestigen Wong en Davey (2007) de aandacht op het feit dat leidinggevenden vaardigheden moeten ontwikkelen die hen helpen bij het werken met mensen. Welch (2001, in Wong & Davey, 2007) concludeerde dat leiderschap voor 75% bestaat uit het werken met mensen en voor 25% uit andere zaken. Maar laat nu net het werken met mensen een groot struikelblok zijn voor veel leiders en managers. Dit brengt kosten mee voor de organisatie, zowel op menselijk als op financieel vlak. Daarom suggeren Wong en Davey (2007) dat er een nieuwe kijk nodig is op leiderschap in de vorm van dienend leiderschap. Maar wat is dienend leiderschap? Op deze vraag wordt doorheen deze masterproef een antwoord geboden. In de literatuur zijn er nog steeds vele hiaten omtrent deze materie. Het doel van deze masterproef is om een van die hiaten in te vullen. In de literatuur is reeds onderzoek gebeurd naar een aantal uitkomsten van dienend leiderschap bij ondergeschikten. In deze studie wordt nagegaan of jobcomplexiteit een modererende rol vervult in de relatie tussen dienend leiderschap en uitkomsten bij ondergeschikten. Meer bepaald wordt onderzocht of jobcomplexiteit een moderator is in de relatie tussen dienend leiderschap en ‘thriving’1.
1
De Engelse term ‘thriving’ wordt in deze masterproef niet vertaald naar het Nederlands omdat er tot op heden geen goede Nederlandse vertaling bestaat voor dit concept.
2
Op het eerste zicht en volgens een intuïtief aanvoelen, zijn de termen ‘dienen’ en ‘leiderschap’ elkaars tegenpolen. Nochtans hoeft dit helemaal niet zo te zijn, want leiderschap omvat - in het beste geval - steeds een element ‘dienen’ (van Kuik, 1998). Beide termen ontmoeten elkaar op het moment dat een leider ten dienste wil staan van de mensen aan wie hij leiding geeft. De geestelijke vader van het concept ‘dienend leiderschap’ is Robert Greenleaf (1991). Hij gebruikte de term voor het eerst in 1970 in zijn publicatie ‘The Servant as Leader’. Het oorspronkelijk idee hiervoor haalde hij uit het werk van Hesse: ‘Journey to the East2’. Dienend leiderschap kent echter een veel langere voorgeschiedenis en is vermoedelijk zo oud als de mensheid zelf. Chanakya schreef in de vierde eeuw voor Christus, waarschijnlijk zonder het zelf te beseffen reeds over dienend leiderschap:
"The king (leader) shall consider as good, not what pleases himself but what pleases his subjects (followers)". "The king (leader) is a paid servant and enjoys the resources of the state together with the people." (geciteerd door Neera & Shoma, 2009, p. 443)
Een van de oudste gekende geschriften waarin de ideeën van dienend leiderschap naar voor komen, is de Tao Te Ching3. Dit boek stamt reeds uit de zesde eeuw v.Chr.: “The highest type of ruler is one of whose existence the people are barely aware. Next comes one whom they love and praise. Next comes one whom they fear. Next comes one whom they despise and defy. When you are lacking in faith, others will be unfaithful to you. The Sage is self-effacing and scanty of words. When his task is accomplished and things have been completed, all the people
2
‘Journey to the East’ is een korte roman, geschreven in 1932 door de Duitse schrijver Herman Hesse. Het werk handelt over een slaaf, Leo, die op het einde van het verhaal een belangrijk leidersfiguur blijkt te zijn. 3 De Tao Te Ching is een van de belangrijkste Chinese filosofische geschriften van het taoïsme en handelt over ontologische en ethische aspecten van het leven en hoe men juist kan handelen. Men meent dat het boek dienst deed als handleiding voor vorsten.
3
say, ‘We ourselves have achieved it!” (vertaald door Merel, 1991 en geciteerd door Nandram & Vos, 2010, p. 233)
Greenleaf (1991) stelt dat een dienend leider vertrekt van een ongedwongen gevoel om dienstbaar te willen zijn. Hij is dus in de eerste plaats een dienaar. Tevens kiest hij er bewust voor om te streven naar leiding geven. Volgens Greenleaf (1991) kan men de effecten van dienend leiderschap het best achterhalen door het stellen van een aantal vragen: groeien de volgelingen als persoon, als mens? Worden zij, terwijl ze gediend worden, gezonder, wijzer, vrijer en meer autonoom? Wordt de kans reëler dat volgelingen op hun beurt zelf dienaars worden? Ontwikkelen ze zich zodat ze ook zelf een dienaar en dienstbaar willen zijn? (Greenleaf, 1991). Samenvattend kan men stellen dat Greenleaf de wil van een leider om te dienen bestempelt als de hoofdcomponent van goed leiderschap. Deze wil komt volgens Reinke (2004) tot uiting in de betrokkenheid van een dienend leider met de groei van werknemers. Het probleem met de conceptualisatie van Greenleaf is echter dat deze geen algemeen aanvaarde en empirisch gevalideerde definitie omvat voor dienend leiderschap (Andersen, 2009; Van Dierendonck, 2011). Daardoor vertrekken vele onderzoekers opnieuw van het basiswerk van Greenleaf (1970) en creëren van daaruit hun eigen definities en interpretaties. Dit heeft geleid tot een overvloed aan interpretaties en conceptualisaties van dienend leiderschap. Algemeen aanvaard is wel het feit dat dienend leiders de nadruk leggen op de persoonlijke groei van volgelingen en hen helpen om die te bereiken door het creëren van mogelijkheden binnen de organisatie (Greenleaf, 1991; Van Dierendonck, 2011). Zoals de titel van deze masterproef reeds laat vermoeden, is het doel van onze studie om na te gaan of jobcomplexiteit een modererende rol vervult in de relatie tussen dienend leiderschap en thriving. We bespreken hieronder achtereenvolgens onze centrale
onderzoeksvariabelen,
met
name
dienend
leiderschap,
thriving
en
jobcomplexiteit. Aanvullend worden de onderzoeksvragen en hypothesen gepresenteerd en visueel voorgesteld in het conceptueel onderzoeksmodel. Tenslotte beschrijven we onze onderzoeksmethode, de onderzoeksresultaten en eindigen we met een discussie.
4
Theoretische achtergrond en hypotheseontwikkeling
Dienend leiderschap
Definitie dienend leiderschap. In de literatuur vindt men een veelheid aan definities en interpretaties voor het concept dienend leiderschap. Laub (1999) definieerde dienend leiderschap als een vorm van leiderschap waarbij het welzijn van de volgelingen primeert op het eigenbelang van de leider. Volgens deze auteur bevordert een dienend leider de ontwikkeling van mensen, hij bouwt aan de gemeenschap, handelt authentiek en oprecht, geeft leiding aan zijn volgelingen en deelt zijn macht en status in het voordeel van elk individu, de volledige organisatie en diegenen die gediend worden door de organisatie. De taak van een dienend leider bestaat uit het faciliteren van het functioneren van werknemers. In de praktijk komt het erop neer dat een dienend leider zijn werknemers stimuleert om te groeien. Hij gebruikt de macht die eigen is aan zijn leidinggevende rol om mogelijkheden te creëren binnen de organisatie. Hij gebruikt zijn macht met andere woorden om zijn volgelingen te dienen. In deze masterproef wordt dienend leiderschap gedefinieerd overeenkomstig Van Dierendonck en Nuijten (2011). Deze auteurs stellen dat dienend leiderschap gekenmerkt wordt door acht belangrijke eigenschappen: empowerment, accountability, nederigheid, dienstbaarheid, authenticiteit, moed, vergeving en rentmeesterschap. Hieronder wordt kort ingegaan op elk van deze eigenschappen. Empowerment. Een dienend leider gelooft in de intrinsieke waarde van ieder individu. Hij moedigt de persoonlijke ontwikkeling van werknemers aan en bevordert proactieve, zelfzekere attitudes zodat de mogelijkheden van individuen gerealiseerd kunnen worden. Hij geeft werknemers een gevoel van persoonlijke macht. Tevens moedigt hij zelfgestuurde besluitvorming aan, het delen van informatie en coacht hij innovatieve prestaties (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Accountability. Een dienend leider geeft werknemers en teams verantwoordelijkheid voor de resultaten en prestaties waarover ze controle hebben. Het geven van verantwoordelijkheid komt voort uit het vertrouwen die
5
een dienend leider heeft in zijn volgelingen. Dit garandeert dat werknemers weten wat van hen verwacht wordt en wat voordelig is voor henzelf en voor de organisatie. Een dienend leider geeft de grenzen aan waarbinnen individuen de vrijheid hebben om hun doelen te bereiken. Bijgevolg leidt accountability tot een gevoel van competentie, autonomie en zelfrespect (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Nederigheid. Een dienend leider geeft prioriteit aan interesses van anderen en geeft hen hiervoor de nodige steun en credits. Wanneer een taak volbracht is, trekt hij zich terug. Deze subschaal wordt verondersteld sterk gerelateerd
te
zijn
aan
de
subschalen
authenticiteit,
empowerment,
dienstbaarheid en rentmeesterschap (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Dienstbaarheid. Een dienend leider durft toegeven dat hij niet onfeilbaar is en ook fouten maakt. Dit komt voort uit het feit dat dienend leiders een goed begrip hebben van hun eigen sterktes en zwaktes/beperkingen en hulp inroepen van anderen om hun beperkingen te overstijgen (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Authenticiteit. Een dienend leider drukt zich uit op een manier die consistent is met zijn innerlijke gedachten en gevoelens. Het gaat over het zorgvuldig weergeven van interne toestanden, intenties en verplichtingen. Vanuit een organisatieperspectief wordt authenticiteit beschouwd als zich zodanig gedragen dat de professionele rollen ondergeschikt zijn aan wie het individu is als persoon (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Moed. Een dienend leider durft risico’s nemen, bekijkt bestaande problemen vanuit nieuwe invalshoeken en stelt conventionele modellen voor werkgedrag in vraag. Moed is essentieel voor proactiviteit, innovatie en creativiteit. Dienend leiders zijn bereid om zich te verzetten tegen het gangbare en te strijden voor datgene waarin ze geloven, ondanks mogelijke kritiek en tegenslagen (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Vergeving. Een dienend leider heeft het vermogen om zich te verplaatsen in het perspectief van anderen en is in staat hun gevoelens te begrijpen en te ervaren. Het concept vergeving leunt aan bij empathie. Een dienend leider koestert geen wrok voor in het verleden gepercipieerde fouten van anderen. Na
6
confrontatie met ergernissen, beledigingen of fouten is hij in staat om te vergeven. Dienend leiders creëren een atmosfeer van vertrouwen waardoor werknemers zich geaccepteerd voelen en fouten durven maken, zonder bang te hoeven zijn dat ze afgewezen zullen worden. Vergeving faciliteert de ontwikkeling van hoogwaardige interpersoonlijke relaties door een beter begrip van het gedrag van anderen en haalt het beste in werknemers naar boven (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Rentmeesterschap.
Een
dienend
leider
is
bereidwillig
om
verantwoordelijkheid op te nemen voor de ‘larger institution’ en investeert in diensten en niet in controle en eigenbelang. Naast de rol van verzorger fungeert hij tevens als rolmodel en geeft hij het juiste voorbeeld om op die manier zijn ondergeschikten te stimuleren om op dezelfde manier te handelen. Rentmeesterschap
is
nauw
gerelateerd
aan
maatschappelijke
verantwoordelijkheid, loyaliteit en teamwerk (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Bovenvermelde acht eigenschappen zijn kenmerkend voor een dienend leider volgens Van Dierendonck en Nuijten (2011). De mate waarin deze eigenschappen voorkomen bij een leider of gepercipieerd worden door zichelf, ondergeschikten of anderen, is meetbaar via een zelfrapporteringsvragenlijst, ontwikkeld door Van Dierendonck & Nuijten (2011) (cf. infra).
Toepassingsdomeinen van dienend leiderschap. De principes van dienend leiderschap worden toegepast in een zestal domeinen (Spears, 1996)4. Een eerste domein is dienend leiderschap als institutionele filosofie en model, toegepast op een grote verscheidenheid aan werknemers, zowel in de profit als non-profit sector, ziekenhuizen, overheid, kerken, universiteiten,… Hiermee wordt bedoeld dat individuen binnen allerlei organisaties handelen volgens de principes van dienend leiderschap: bij het opstellen van de bedrijfsstrategie of als grondslag voor hun missie. Tevens hebben de principes van dienend leiderschap reeds vele leiders, schrijvers en filosofen beïnvloed. Tegenwoordig herontdekken veel leiders de originele teksten van Robert 4
Voormalig CEO van het Greenleaf Center for Servant Leadership, een organisatie met als doel het verspreiden van het gedachtengoed van dienend leiderschap en het ondersteunen van de beoefenaars door het aanbieden van opleidingen en het organiseren van jaarlijkse congressen.
7
Greenleaf. Een tweede domein waarin dienend leiderschap wordt toegepast, is als basis voor ‘trustee education’. Dit omvat het toepassen van de principes van dienend leiderschap op de rollen van individuen die zetelen in de Raad van Bestuur of vertrouwenspersonen binnen een organisatie. Een derde domein waarin dienend leiderschap een belangrijke rol speelt, betreft gemeenschappen die Greenleafs erfenis gebruiken als basis voor hun educatie- en trainingsinspanningen (Bv. NAcL5). Een vierde domein betreft de invloed van dienend leiderschap op ervaringsgericht onderwijs in colleges, middelbare scholen en universiteiten. Dit ervaringsgericht onderwijs werd gelinkt aan dienend leiderschap en kreeg sedert 1980 de naam ‘service-learning’ (Spears, 1996). Een vijfde toepassingsgebied betreft het gebruik van dienend leiderschap in de curricula van verschillende onderwijs- en trainingsprogramma’s. Een zesde en laatste toepassing tenslotte betreft het gebruik van dienend leiderschap in programma’s die persoonlijke en spirituele groei bevorderen.
Vergelijking leiderschapstheorie
met vertoont
andere
leiderschapstheorieën.
gelijkenissen
en
verschillen
De met
dienend andere
leiderschapstheorieën die in eerder leiderschapsonderzoek onderzocht werden, zoals: transformationeel leiderschap, authentiek leiderschap, ethisch leiderschap, Level 5 leiderschap, empowering leiderschap, spiritueel leiderschap en self-sacrificing leiderschap (Van Dierendonck, 2011). Transformationeel leiderschap. Een transformationeel leider heeft aandacht voor de ontwikkeling van ondergeschikten door middel van een individuele aanpak, intellectuele stimulatie en ondersteuning. Hierin herkent men elementen van dienend leiderschap. Een eerste verschil echter ligt in het feit dat een transformationeel leider vooral de organisatie genegen is (prestatie), terwijl een dienend leider niet de organisatie maar het individu vooropstelt (welbevinden). Een tweede verschil is dat dienend leiderschap focust op dienstbaarheid, authenticiteit en vergeving, terwijl deze
5
De NAcL is de ‘National Association for Community Leadership’ een organisatie die jaarlijks een
award uitreikt aan individuen die zich door hun werk verdienstelijk hebben gemaakt en een impact gehad hebben op de ontwikkeling van ‘community leadership’ wereldwijd . In 1991 kreeg Robert Greenleaf deze award.
8
elementen niet expliciet deel uitmaken van transformationeel leiderschap (Van Dierendonck, 2011). Parolini, Patterson en Bruce (2009) stellen vijf items6 voorop om een onderscheid te maken tussen transformationeel en dienend leiders. Uit deze items blijkt dat dienend leiders gepercipieerd worden als leiders die focussen op de noden van hun ondergeschikten. Hun primaire focus is het individu en niet de organisatie, terwijl het omgekeerde geldt voor transformationeel leiders. Werknemers verwachten van een dienend leider dat hij ervoor kiest om te dienen, dat hij invloed uitoefent op een nietconventionele manier en dat hij zijn werknemers voldoende vrijheid geeft. Authentiek leiderschap. Doorheen de jaren zijn reeds talrijke definities voorgesteld voor authentiek leiderschap (Gardner, Cogliser, Davis & Dickens, 2011). Walumba, Avolio, Gardner, Wernsing en Peterson (2008, p. 94) definieerden authentiek leiderschap als volgt: “We define authentic leadership as a pattern of leader behavior that draws upon and promotes both positive psychological capacities and a positive ethical climate, to foster greater self-awareness, an internalized moral perspective, balanced processing of information, and relational transparency on the part of leaders working with followers, fostering positive self-development.”
De gemeenschappelijke kenmerken van dienend leiderschap en authentiek leiderschap zijn volgens Avolio en Gardner (2005): een geïnternaliseerd en positief moreel perspectief, verhoogd zelfbewustzijn, zelfregulatie, positieve modellering, aanmoedigen
van
zelfdeterminatie,
geïnternaliseerde
relationele
transparantie,
zelfbewustzijn bij ondergeschikten, zelfregulatie bij ondergeschikten, ontwikkeling van ondergeschikten en aanmoedigen van authenticiteit bij ondergeschikten. Een uniek kenmerk van authentiek leiderschap is de nadrukkelijke aanwezigheid van positief, psychologisch kapitaal7 (vertrouwen, optimisme, hoop en veerkracht).
6 7
Semantische differentialen Positive psychological capital wordt in deze masterproef vertaald als positief psychologisch kapitaal.
9
Van Dierendonck (2011) ziet een gelijkenis tussen dienend leiderschap en authentiek
leiderschap
in
twee
karakteristieken,
namelijk
authenticiteit
en
dienstbaarheid. Ethisch
leiderschap.
Ethische
leidersfiguren
bezitten
persoonlijkheids-
kenmerken zoals eerlijkheid en betrouwbaarheid. Verder worden zij gezien als faire en principiële besluitvormers die zich bekommeren om mensen en om de bredere samenleving. Ze gedragen zich op een ethisch verantwoorde manier in hun persoonlijk en professioneel leven. Een ethisch leider doet tevens proactief inspanningen om (on)ethisch gedrag van ondergeschikten te beïnvloeden door zelf te fungeren als rolmodel (Brown & Trevino, 2006). Ethisch leiderschap is gelijkaardig aan dienend leiderschap op een aantal punten. Beide bekommeren zich om mensen en hechten belang aan integriteit, betrouwbaarheid en ‘serving the good of the whole’. De grootste overlap situeert zich bij de factoren empowering, ontwikkelen van mensen en dienstbaarheid. Bij ethisch leiderschap ligt de nadruk meer op directief en normatief gedrag, terwijl dienend leiderschap eerder focust op de ontwikkeling van ondergeschikten (Van Dierendonck, 2011). Level 5 leiderschap. Level 5 leiders hebben vier algemene leiderschapskwaliteiten: individuele bekwaamheid, teamvaardigheden, managementvaardigheden en ze zijn bekwaam om anderen te stimuleren tot sterke prestaties. Tevens hebben level 5 leiders ook een vijfde dimensie, namelijk een paradoxale combinatie van persoonlijke dienstbaarheid en professionele wilskracht. Ze zetten hun eigen ego opzij en bouwen met toewijding aan een waardevolle organisatie (Robbins & Judge, 2009). Level 5 leiderschap vertoont een overlap met dienend leiderschap op de dimensies dienstbaarheid, nederigheid en de wil om te leren (Van Dierendonck, 2011). Empowering leiderschap. Empowering leiderschap kan tot uiting komen op twee verschillende manieren (van Dijke, De Cremer, Mayer & Quaquebeke, 2012). Enerzijds kunnen leiders werknemers stimuleren om competenties te ontwikkelen die hun
eigen
functioneren
ontwikkelingsmogelijkheden8.
richting
geven
Anderzijds
door
kunnen
middel leiders
van het
(in)formele onafhankelijk
functioneren van werknemers stimuleren waardoor zij autonoom oplossingen zoeken voor problemen of beslissingen nemen zonder tussenkomst of directe supervisie van een 8
In de literatuur wordt deze vorm van empowerment beschreven als ‘encouraging self-development’.
10
leidinggevende9. Bij deze vorm van empowerment delegeert de leider bepaalde taken zodat werknemers hun eigen functioneren kunnen beïnvloeden. Empowering leiderschap bestaat met andere woorden uit twee componenten: het aanmoedigen van zelfontplooiing bij werknemers en het stimuleren van onafhankelijk handelen. Een empowerend leider neemt het perspectief in van zijn werknemers en betrekt hen bij het nemen van beslissingen (Pearce & Sims, 2002 in Van Dierendonck, 2011). Empowering leiderschap en dienend leiderschap hebben als gemeenschappelijke deler de component empoweren en ontwikkelen van werknemers (Van Dierendonck, 2011). In beide leiderschapsstijlen wordt het delegeren van autoriteit benadrukt om de intrinsieke motivatie van werknemers te verhogen. Ook accountability is een karakteristiek van beide leiderschapsstijlen. Spiritueel leiderschap. Spiritueel leiderschap omvat vijf belangrijke dimensies (Chen & Yang, 2012; Fry, Vitucci & Cedillo, 2005). (1) visie: uitstippelen van de toekomst van de organisatie en verduidelijking van de rationale hiervoor, (2) hoop/vertrouwen dat de organisatie in staat is om de visie te verwezenlijken, (3) ‘altruistic love’: gevoelens creëren van harmonie, volledigheid, gelukzaligheid en appreciatie voor zichzelf en anderen, (4) ‘meaning/calling’: het gevoel dat het leven van een individu waardevol is en dat individuen in staat zijn om grootse dingen te verwezenlijken, en (5) ‘membership’: het gevoel van begrepen en geapprecieerd te worden. Het is echter moeilijk om spiritueel leiderschap te vergelijken met dienend leiderschap aangezien het in de literatuur onduidelijk is welk gedrag precies geassocieerd wordt met spiritueel leiderschap (Van Dierendonck, 2011). ‘Self-sacrificial leiderschap’. Een ‘self-sacrificial’ leider is bezorgd om de behoeften van zijn werknemers en voelt zich verplicht om zijn persoonlijke doelstellingen te behalen en zo bij te dragen tot de groepsprestatie. Bijgevolg zorgt deze vorm van leiderschap ervoor dat werknemers vertrouwen ontwikkelen in hun leidinggevende. Een self-sacrificial leider gedraagt zich als een rolmodel en motiveert zijn ondergeschikten om gelijkaardig gedrag te vertonen die de resultaten/uitkomsten van het team ten goede komen, zoals het stellen van prosociaal gedrag. (De Cremer, van Dijke, Mayer, Schouten, Bardes, 2009). Tevens ligt de focus op collectieve belangen en 9
In de literatuur wordt deze vorm van empowerment beschreven als ‘encouraging independent action’.
11
het bevorderen van samenwerking (Mulder & Nelissen, 2010). Self-sacrificial gedrag van een leider kan resulteren in meer charisma, legitimiteit, reciprociteit, meer positieve emoties, inspanningen tot samenwerking en prosociaal gedrag (Van Dierendonck, 2011). Matteson en Irving (2006) maakten een oplijsting van de verschillende gedragsdimensies van self-sacrificial leiderschap. Deze zijn: altruïsme, initiatief nemen, empathie, rolmodellering, billijkheid, mensen ontwikkelen, gemeenschapsvorming (‘community building’), het bevorderen van een gedeelde visie bij ondergeschikten, empowering en dienen van ondergeschikten en het voortbrengen van status, privileges en macht. In tegenstelling tot dienend leiderschap ligt de focus bij self-sacrificing leiderschap hoofdzakelijk op de organisatie en niet op de ondergeschikten. De uitkomsten van beide leiderschapsvormen bij ondergeschikten zijn desondanks gelijkaardig (Matteson & Irving, 2006). Samenvattend kan gesteld worden dat de theorievorming rond dienend leiderschap
zowel
gelijkenissen
als
verschillen
vertoont
met
andere
leiderschapstheorieën. Het grootste verschilpunt met de andere theorieën is de focus van dienend leiderschap op het individu in plaats van op de organisatie.
Antecedenten van dienend leiderschap. De basisantecedenten van dienend leiderschap zijn een combinatie van de motivatie om te leiden (‘motivation to lead’) en de behoefte om te dienen (‘need to serve’). Maar de motivatie om te leiden moet op een andere manier benaderd worden dan doorgaans het geval is (Van Dierendonck, 2011). Een dienend leider combineert zijn ‘motivation to lead’ met een behoefte om te dienen. Dit betekent dat de macht die eigen is aan de functie van een leidinggevende niet gebruikt wordt om dingen gedaan te krijgen van ondergeschikten, maar om hen te dienen. Volgens Van Dierendonck (2011) zijn er nog vier andere clusters van eigenschappen die een leider tot een dienend leider kunnen maken. Dit zijn: individuele karakteristieken, cultuur, leader-member exchange (LMX) en psychologisch klimaat. Individuele karakteristieken. Van Dierendonck (2011) haalt drie individuele karakteristieken van de leider aan: zelfdeterminatie, moreel-cognitieve ontwikkeling en cognitieve complexiteit.
12
Een leider met zelfdeterminatie ervaart keuzevrijheid bij het initiëren van bepaalde acties en reguleert zijn eigen acties (Deci & Ryan, 2000). Hij handelt met andere woorden volgens autonome motieven. Voor het ontstaan van zelfdeterminatie moeten drie psychologische basisbehoeften vervuld zijn, namelijk autonomie, relationele verbondenheid en competentie. Als aan deze drie behoeftes voldaan is, is een leider beter in het gebruik van zijn persoonlijke resources, in het bouwen van sterke en positieve relaties en in het helpen van anderen bij de ontwikkeling van hun zelfdeterminatie (Van Dierendonck, 2011). Hierbij gebruikt een dienend leider zijn macht om anderen de mogelijkheid te geven om hun eigen zelfdeterminatie te ontwikkelen. Met moreel cognitieve ontwikkeling doelt Van Dierendock (2011) op het hoogste stadium van de ontwikkeling van het moreel redeneren volgens Kohlberg, namelijk wederzijds respect. Naarmate een leider de hogere stadia van het moreel redeneren bereikt, wordt verwacht dat hij meer zal handelen zoals een dienend leider. Ook de cognitieve complexiteit kan een rol spelen in de ontwikkeling naar dienend leiderschap. De cognitieve complexiteit is het vermogen om sociaal gedrag op een gedifferentieerde wijze te zien (Bieri, 1955 in Van Dierendonck, 2011). Cultuur. Om de effecten van cultuur op dienend leiderschap te begrijpen, ging Van Dierendonck (2011) te rade bij de GLOBE-studie (House, Hanges, Javidan, Dorfman & Gupta, 2004). Er zijn twee culturele dimensies die een invloed kunnen hebben op dienend leiderschap binnen organisaties, namelijk een hoge mate van ‘humane orientation’ (aanmoedigen van fairheid, altruïsme, vriendschappelijkheid, generositeit en verzorgen) en een lage machtsafstand (de mate waarin een organisatie autoriteit en machtsverschillen accepteert). Leader-member exchange (LMX). Relaties tussen dienend leiders en ondergeschikten worden gekenmerkt door een positieve LMX: positief affect (positieve gevoelens voor de leider), wederzijds vertrouwen, respect, loyaliteit. (Van Dierendonck, 2011). Bij LMX ligt de focus op de kwaliteit van de wederkerige dyadische uitwisseling die zich ontwikkelt tussen leidinggevenden en ondergeschikten en tevens wordt ervan uit gegaan dat beide partijen bijdragen tot de ontwikkeling en het onderhouden van de kwaliteit van de relatie (Schyns & Day, 2010). Om een kwaliteitsvolle relatie op te bouwen met hun ondergeschikten vertrouwen dienend leiders op hun overtuigingskracht
13
en streven ze naar consensus in interacties met ondergeschikten (Van Dierendonck, 2011). Psychologisch klimaat. Het psychologisch klimaat binnen een dienende organisatie reflecteert een atmosfeer waarin ondergeschikten fouten mogen maken. Werknemers voelen zich veilig om hun eigen kennis te gebruiken en zijn gefocust op continu ontwikkelen en bijleren (Van Dierendonck, 2011). Vertrouwen en rechtvaardigheid zijn twee essentiële elementen van een veilig psychologisch klimaat. Deze twee elementen maken het mogelijk dat een leider zich ontwikkelt tot een dienend leider. Barrières. Tenslotte is het ook belangrijk om even stil te staan bij de barrières die het beoefenen van dienend leiderschap in de weg kunnen staan. Volgens SavageAustin en Honeycutt (2011) kunnen deze barrières de volgende zijn: organisatiecultuur, angst voor verandering door de afwezigheid van andere dienend leiders binnen de organisatie of een gebrek aan kennis over de filosofie van dienend leiderschap. Verder zien zij ook barrières opduiken in de vorm van een gebrek aan vertrouwen in de effectiviteit van de dienend leiderschapsfilosofie en paradigma’s in verband met het type van business setting dat het best de praktijk van dienend leiderschap ondersteunt (bv. profit versus non-profit sector). De barrières kunnen een negatieve impact hebben op organisaties. Uit de studie van Savage-Austin en Honeycutt (2011) blijkt dat een niet-ondersteunende omgeving ervoor kan zorgen dat dienend leiders minder effectief samenwerken met hun ondergeschikten, wat resulteert in een minimale betrokkenheid van ondergeschikten in het besluitvormingsproces. Het is nochtans heel belangrijk om werknemers te betrekken bij het besluitvormingsproces om een verlies van vertrouwen in leiderschap en de organisatie te vermijden. Dit kan immers uiteindelijk resulteren in het verlaten van de organisatie.
Uitkomsten van dienend leiderschap. Volgens de wetenschappelijke literatuur heeft dienend leiderschap een effect op verschillende uitkomstvariabelen. We bespreken deze hieronder op vier niveaus, namelijk uitkomsten op het niveau van de organisatie, op het niveau van het team, op het niveau van de leider zelf en op het niveau van de ondergeschikte.
14
Niveau van de organisatie. Onderzoek naar de effecten van dienend leiderschap op organisatie-uitkomsten is schaars en vermoedelijke effecten zijn vaak nog niet empirisch vastgesteld (Andersen, 2009). Er zijn in de literatuur evenwel reeds een aantal uitkomsten van dienend leiderschap onderzocht bij ondergeschikten. Percepties van dienend leiderschap correleren positief met vertrouwen in de organisatie (Joseph & Winston, 2005). Meer bepaald vonden deze auteurs dat organisaties die gepercipieerd worden als geleid door dienend leiders, een hoger niveau van vertrouwen in de leider en de organisatie vertonen dan organisaties die niet onder leiding staan van een dienend leider. Drury (2004) vond een kleine inverse relatie tussen dienend leiderschap en organisatiebetrokkenheid. Ook Cerit (2010) onderzocht de relatie tussen dienend leiderschap en organisatiebetrokkenheid, maar in tegenstelling tot Drury (2004) vond hij een positieve relatie tussen beide variabelen. Van Dierendonck (2011) tenslotte vermoedt dat dienend leiderschap leidt tot een sterkere focus op “sustainability” en “corporate social responsibility”, maar dit is tot op heden nog niet empirisch onderzocht. Niveau van het team. Uit onderzoek is gebleken dat dienend leiderschap leidt tot een hogere teameffectiviteit (Irving, 2005; Irving & Longbotham, 2007). Ook is er een positieve relatie tussen dienend leiderschap, teamprestatie en ‘organizational citizenship behavior’ (Graham, 1995; Hu & Liden, 2011). Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko en Roberts (2008) rapporteerden een positieve correlatie tussen dienend leiderschap en zelfgerapporteerd helpgedrag en creatief gedrag. Niveau van de leider. Empirisch onderzoek naar de relatie tussen (de mate van) zelfgerapporteerd dienend leiderschap en uitkomstvariabelen op het niveau van de leider (bv. welbevinden) zijn, voor zover ons bekend, onbestaande. Niveau van de ondergeschikte. Uit een onderzoek van Irving (2005) en Joseph en Winston (2005) blijkt dat percepties van dienend leiderschap een significante rol spelen bij de ontwikkeling van vertrouwen in een leidersfiguur. Rauch (2007) vond een significant negatieve correlatie tussen dienend leiderschap en absenteïsme bij werknemers in een industrieel productiebedrijf. Rude (2004) onderzocht de relatie tussen dienend leiderschap en burnout en cynisme bij werknemers in middelgrote tot grote bedrijven in Canada. Hij concludeerde
15
op basis van de data een inverse relatie tussen beide: dienend leiderschap leidt tot minder burnout en cynisme. Uit een onderzoek van Neubert et al. (2008) bleek dat dienend leiderschap de promotiefocus van ondergeschikten versterkte. Ondergeschikten stelden dus meer doelen voorop, gerelateerd aan groei en streefden meer idealen en aspiraties na. Tevens wordt in de literatuur een positieve relatie verondersteld tussen dienend leiderschap en positieve jobattitudes bij werknemers (Van Dierendonck, 2011). Meer bepaald vond men een positieve relatie tussen dienend leiderschap en jobsatisfactie (Anderson,
2005;
Cerit,
2009;
Drury,
2004;
Irving,
2005;
Rude,
2004),
organisatiebetrokkenheid (Cerit, 2010), empowerment (Earnhardt, 2008; Irving, 2005) en engagement (Van Dierendonck, 2011). Savage-Austin en Honeycutt (2011) tenslotte veronderstellen een positieve relatie tussen dienend leiderschap en productiviteit, moraal en turnover. Gezien deze masterproef focust op een tot op heden onbestudeerd mogelijk gevolg van dienend leiderschap bij ondergeschikten, met name thriving, bespreken we eerst thriving en gaan we vervolgens in op de mogelijke relatie tussen dienend leiderschap en thriving en formuleren we enkele hypothesen.
Thriving Definitie thriving. ‘Thriving’ is een multidimensioneel begrip en wordt gedefinieerd als een psychologische staat waarin individuen zowel vitaliteit als leren ervaren (Porath, Spreitzer, Gibson & Garnett, 2012). Mensen die ‘thriven’ zijn bijgevolg veerkrachtig, groeien, voelen zich levendig en hebben veel energie (vitaliteit). Ze voelen tevens een continue verbetering in wat ze doen door het verwerven en toepassen van kennis en vaardigheden (leren). Het ervaren van thriving is een prototypisch voorbeeld van het psychologisch concept persoonlijke groei op het werk (Niessen, Sonnentag & Sach, 2012). De twee dimensies van thriving - vitaliteit en leren - vormen de affectieve en cognitieve kern van persoonlijke groei. Elke dimensie kan leiden tot een zekere vorm van groei, maar de groei is het sterkst in aanwezigheid van beide dimensies. Porath et al. (2012, p. 251252) omschrijven dit als volgt:
16
“If one is learning but feels depleted, thriving suffers. For example, consider a nurse who is learning as he or she masters new procedures and technologies but feels depleted by his or her work. He or she only experiences limited thriving because one of its components (i.e. vitality) is languishing. His or her development is stunted – he or she does not have the capacity to fully realize learning as a result of low(er) energy. Conversely, if one feels energized and alive while working but finds personal learning to be stagnant, again, the experience of thriving is limited. A call center worker may feel energized by satisfying customer needs but may find that the routine work provides few opportunities to learn and improve and that training and development activities are not provided. In this case, the call center worker also experiences limited thriving because this individual is energized but is not learning”
Bovenstaand citaat toont aan dat thriving multidimensioneel is en bestaat uit twee componenten: vitaliteit en leren.
Deze kunnen gesitueerd worden op een
continuüm, waarbij personen in meer of mindere mate een gevoel van thriving ervaren op een bepaald moment in de tijd. Het is dus geen kwestie van alles of niets. Porath et al. (2012) argumenteren dat thriving best gezien wordt als een multidimensioneel construct en niet als twee afzonderlijke constructen, aangezien de individuele constructen niet het volledige begrip thriving dekken. Uit Niessen et al. (2012) blijkt dat de rapportering van thriving substantieel kan variëren over de dagen heen. Individuen kunnen dus een verschillende mate van thriving ervaren op verschillende dagen van de week, de maand of het jaar. Onderzoek naar de relatie tussen dienend leiderschap en thriving is, voor zover ons bekend, nog onbestaande tot op heden. Daarom handelt deze masterproef over dit onderwerp. In bovenstaande passage werd reeds een definitie gegeven van het concept thriving. Vervolgens wordt ingegaan op de reden waarom thriving een goede indicator is van persoonlijke groei.
Thriving versus persoonlijke groei. Waarom is thriving een passend concept voor het meten van persoonlijke groei? De conceptualisatie van thriving omvat
17
elementen van positieve groei en ontwikkeling, gelijkaardig aan andere inzichten die focussen op individuele groei op het werk, maar deze theorie is empirisch beter ondersteund dan andere theorieën binnen dit domein zoals de zelfactualisatie-theorie van Maslow of de growth-need-strenght van Hackman en Oldham (Porath et al., 2012). Thriving is een interessant onderzoeksdomein om verschillende redenen. Ten eerste heeft thriving een adaptieve functie doordat het individuen helpt om hun werkcontext te sturen en aan te passen om zo hun eigen ontwikkeling te bevorderen. (Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenehein & Grant, 2005). Het is een hulpmiddel om de eigen persoonlijke vooruitgang te beoordelen en het kan gebruikt worden bij het managen van prestatieverbeteringen op de werkplaats (Porath et al., 2012). Ten tweede is een begrip van thriving belangrijk omdat het de (mentale) gezondheid van werknemers positief kan beïnvloeden (Porath et al., 2012; Spreitzer et al., 2005). Dit resulteert in lagere gezondheidskosten voor de onderneming. Bijgevolg kan een beter begrip van thriving op het werk de organisatie helpen om haar gezondheidskosten en het absenteïsme te laten dalen. Ten derde is onderzoek naar uitkomsten van thriving bij werknemers tot op heden vrij schaars in de literatuur. Nochtans is dit een interessant onderwerp. Recent onderzoek toont namelijk het belang aan van thriving voor werkgerelateerde uitkomsten zoals individuele taakprestatie, innovatief werkgedrag, “organizational citizenship behavior” en initiatiefname voor de carrièreontwikkeling (Niessen et al., 2012).
Hierboven werd reeds vermeld dat het ervaren van thriving volgens Niessen et al. (2012) een prototypisch voorbeeld is van het psychologisch concept “persoonlijke groei” op het werk. Maar wat verstaan we onder persoonlijke groei? Persoonlijke groei is het continu ontwikkelen van iemands potentieel, het groeien en ontwikkelen als individu (Ryff, 1998). Een individu met een grote persoonlijke groei vertoont een continue ontwikkeling en vooruitgang in tegenstelling tot individuen met weinig of geen persoonlijke groei die een status quo bereiken, weinig vooruitgang ervaren in de tijd, gevoelens van verveling en persoonlijke stagnatie ervaren en tegenzin om nieuwe attitudes te ontwikkelen (Ryff, 1989). Verder omvat persoonlijke groei een nood aan zelfactualisatie en een realisatie van het eigen potentieel.
18
Uit een onderzoek van Ryff (1989) bleek dat persoonlijke groei daalt met de leeftijd, onafhankelijk van het lidmaatschap van een bepaalde cohorte. Hij stelde ook een tendens vast waarbij vrouwen iets hoger scoorden op persoonlijke groei dan mannen. Werknemers met een hoge score op persoonlijke groei hebben een gevoel van continue ontwikkeling, groei en zelfontplooiing, ze staan open voor nieuwe ervaringen, hebben het gevoel hun potentieel te realiseren, zien zichzelf en hun gedrag evolueren over de tijd en vertonen meer zelfkennis en effectiviteit. Werknemers met een lage score op persoonlijke groei ervaren een gevoel van persoonlijke stagnatie, vertonen weinig tot geen persoonlijke vooruitgang in de tijd, vervelen zich en zijn ongeïnteresseerd in het leven. Verder voelen ze zich niet in staat om nieuwe attitudes of gedrag te ontwikkelen (Ryff, 1989).
Dienend leiderschap en thriving
Uit een analyse van de literatuur blijkt dat er al heel wat geschreven is over dienend leiderschap. Ook is er reeds onderzoek gebeurd naar thriving. Er is echter nog nooit onderzoek gedaan naar de relatie tussen deze twee constructen. Een van de belangrijkste veronderstellingen uit de dienend leiderschapstheorie luidt nochtans dat dienend leiderschap leidt tot persoonlijke groei van volgelingen (Greenleaf, 1991). Tevens heeft onderzoek naar dienend leiderschap reeds aangetoond dat deze leiderschapsstijl leidt tot positieve uitkomsten bij werknemers (Van Dierendonck, 2011). Volgens deze auteur is er steun voor de relatie tussen dienend leiderschap en zelfactualisatie, een gevoel van continue persoonlijke ontwikkeling en realisatie van het eigen potentieel. De eerste onderzoeksvraag luidt als volgt: is er een verband tussen dienend leiderschap en thriving bij ondergeschikten?
Hypothese 1: Thriving is positief geassocieerd met dienend leiderschap. Meer specifiek, naarmate ondergeschikten hun leider als meer dienend percipiëren, rapporteren ondergeschikten meer thriving.
19
Vervolgens zal worden nagegaan wat het effect is van dienend leiderschap op de beide dimensies van thriving, namelijk vitaliteit en leren. Meer bepaald wordt verwacht dat dienend leiderschap leidt tot een hogere perceptie van vitaliteit en leren bij werknemers.
Hypothese 1a: Vitaliteit is positief geassocieerd met dienend leiderschap. Meer specifiek, naarmate ondergeschikten hun leider als meer dienend percipiëren, rapporteren ondergeschikten meer vitaliteit.
Hypothese 1b: Leren is positief geassocieerd met dienend leiderschap. Meer specifiek, naarmate ondergeschikten hun leider als meer dienend percipiëren, rapporteren ondergeschikten dat ze meer leren.
Voorzover ons bekend, is er geen eerder onderzoek naar de rol van eventuele moderatoren in de relatie tussen dienend leiderschap en thriving. Zo stelt zich de vraag of jobkarakteristieken (bv. jobcomplexiteit) deze relatie kunnen beïnvloeden.
Jobcomplexiteit
In deze studie zal onderzocht worden of de jobcomplexiteit die werknemers percipiëren tijdens het uitoefenen van hun functie een modererend effect heeft op de relatie tussen dienend leiderschap en thriving. Jobcomplexiteit refereert naar de mate waarin taken binnen een bepaalde job complex zijn en moeilijk zijn om uit te voeren. Een job die complexe taken omvat, vereist het gebruik van vaardigheden op hoog niveau en is mentaal zowel meer belastend als meer uitdagend (Morgeson & Humphrey, 2006). Daardoor vermoeden deze auteurs ook dat een complexere job kan leiden tot meer positieve motivationele uitkomsten. Porath et al. (2012) stellen dat de ene persoon meer aanleg heeft voor het ervaren van thriving dan de andere. Meer bepaald zijn sommigen beter in staat om thriving te gebruiken als een zelfregulerend mechanisme. Zij stellen verder dat het nuttig zou zijn om een beter begrip te hebben van de rol die de context vervult bij thriving op het werk. Zo suggereren ze onderzoek naar de aspecten van het ‘work
20
design’ die zorgen voor een grotere mate van thriving. Tevens vragen zij zich af welke rol er weggelegd is voor leiders in het stimuleren van thriving. Onze tweede onderzoeksvraag is de volgende: Wordt de relatie tussen dienend leiderschap en thriving bij ondergeschikten gemodereerd door de mate van jobcomplexiteit?
Hypothese 2: De positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving bij ondergeschikten wordt gemodereerd door jobcomplexiteit (tweewegsinteractie). Meer specifiek wordt verwacht dat jobcomplexiteit de relatie tussen dienend leiderschap en thriving zal versterken.
Hypothese 2a: De positieve relatie tussen dienend leiderschap en vitaliteit bij ondergeschikten wordt gemodereerd door jobcomplexiteit. Meer specifiek wordt verwacht dat jobcomplexiteit de relatie tussen dienend leiderschap en vitaliteit zal versterken.
Hypothese 2b: De positieve relatie tussen dienend leiderschap en leren bij ondergeschikten wordt gemodereerd door jobcomplexiteit. Meer specifiek wordt verwacht dat jobcomplexiteit de relatie tussen dienend leiderschap en leren zal versterken.
Conceptueel onderzoekskader
Figuur 1 geeft het onderzoeksmodel van ons onderzoek weer. Zoals eerder besproken zal deze studie peilen naar de relatie tussen dienend leiderschap en thriving bij ondergeschikten. Tevens wordt nagegaan of deze relatie gemodereerd wordt door jobcomplexiteit. In dit onderzoek wordt dienend leiderschap gedefinieerd aan de hand van
acht
componenten,
namelijk
empowerment,
accountability,
nederigheid,
dienstbaarheid, authenticiteit, moed, vergeving en rentmeesterschap (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Thriving wordt beschreven door gebruik te maken van twee componenten, namelijk leren en vitaliteit (Porath et al., 2012).
21
Figuur 1 Conceptueel onderzoekskader
22
Methode
In dit onderdeel wordt ingegaan op de gebruikte procedure voor de data inzameling. Vervolgens komen ook de steekproef, de gebruikte meetinstrumenten en de data-analyse aan bod.
Procedure en steekproef
Deze studie is een cross-sectioneel onderzoek waarvan de gegevens verzameld werden aan de hand van zelfrapporteringsvragenlijsten. Er werd gekozen voor vragenlijsten omdat dit ten eerste een zeer toegankelijk medium is voor de beoogde steekproef en ten tweede omdat dit medium het toelaat om grote groepen te bevragen. De vragenlijst bevat naast een aantal demografische variabelen, een schaal voor het meten van dienend leiderschap, thriving en jobcomplexiteit. De data-inzameling gebeurde aan de hand van een online vragenlijst. In de literatuur rond dienend leiderschap heeft, voor zover ons bekend, tot op heden nog geen onderzoek plaatsgevonden dat handelt over de vergelijking tussen online vragenlijsten en papieren vragenlijsten. Uit onderzoek in andere psychologische domeinen is echter gebleken dat het gebruik van een internetgebaseerde vragenlijst een geschikt en gelijkwaardig alternatief is voor een meer traditionele papiergebaseerde vragenlijst (Riva, Teruzzi & Anolli, 2003; Cole, Bedeian & Feild, 2006). Het internet wordt gezien als een geschikte, gebruiksvriendelijke en veilige methode voor de data-inzameling (Campos, Zucoloto, Bonafé, Jordani & Maroco, 2011). Er zijn verschillende redenen waarom geopteerd werd voor deze methode: een reductie van de kostprijs, een kleinere logistieke belasting en een kortere tijdspanne voor het coderen van de vragenlijsten. Het online beschikbaar maken van de vragenlijst werd mogelijk gemaakt door de website thesistools. De vragenlijst was online beschikbaar tijdens de periode november 2012 – februari
2013. Er werden verschillende leidinggevenden
gecontacteerd, op toevallige wijze via het eigen netwerk, met de vraag of zij – en hun ondergeschikten – bereid waren om deel te nemen aan het onderzoek. Indien hiervoor toestemming werd gegeven, kregen alle ondergeschikten een e-mail waren zij gevraagd
23
werden om de vragenlijst in te vullen. De e-mail bevatte tevens een link naar de online vragenlijst en de expliciete vermelding dat alle gegevens strikt vertrouwelijk en anoniem verwerkt worden. Werknemers hadden uiteraard de vrije keuze om deel te nemen aan het onderzoek. De enige voorwaarde die gesteld werd voor deelname was dat de respondent in kwestie een werknemer was onder een direct leidinggevende. De steekproef bestaat uit werknemers die zowel werkzaam zijn in de publieke als in de particuliere sector. De steekproef omvat zowel arbeiders als bedienden. Er zijn geen restricties met betrekking tot geslacht, anciënniteit, opleidingsniveau of leeftijd. De doelgroep van dit onderzoek waren allen werknemers die in ondergeschikt verband werken. Dit wil zeggen dat zij werken onder een direct leidinggevende. Zelfstandigen of studenten kwamen dus niet in aanmerking. In totaal kregen 668 werknemers een e-mail toegestuurd om deel te nemen aan het onderzoek. Er werden 229 werknemers geregistreerd door de site thesistools. Dit betekent dat zij de link aangeklikt hebben uit de e-mail. Hiervan vulden 156 respondenten de vragenlijst volledig in. 73 respondenten werden uit het onderzoek geweerd omdat zij minder dan 50% van de vragenlijst invulden. Dit betekent dat de response rate 34,28% bedraagt. 68,12% van de geregistreerde vragenlijsten werd behouden en meegenomen in de analyses. Onderstaande analyses zijn gebaseerd op de data van de 156 werknemers die de vragenlijst volledig invulden.
24
Tabel 1 Overzichtstabel kenmerken steekproef M
SD
Min. – Max.
Leeftijd
46.21
11.02
20 - 63
Anciënniteit functie
11.94
10.46
1 - 41
Anciënniteit organisatie
17.23
11.81
1 - 44
Aantal ondergeschikten
16.56
14.35
1 - 78
Aantal jaar leidinggevende
5.54
6.71
1 - 40
% Man
52
Vrouw
48
Lager secundair
4,5
Hoger secundair
23.7
Hoger niet-universitair
35.3
Hoger universitair
36.5
Wel leidinggevende functie
29.5
Geen leidinggevende functie
70.5
Mannelijke leidinggevende
56.1
Vrouwelijke leidinggevende
43.9
Profit
12.8
Non-profit
87.2
Note. N = 156. M = gemiddelde; SD = standaarddeviatie; Min. – Max. = minimum en maximum van de antwoorden.
Uit de demografische kenmerken van de steekproef (Tabel 1) blijkt dat er ongeveer evenveel mannen (52%) als vrouwen (48%) deelnamen aan het onderzoek. De leeftijd van de respondenten varieerde van 20 tot 63 jaar, met een gemiddelde van 46 jaar. Van alle respondenten heeft 4,5% een diploma lager secundair onderwijs als hoogst behaalde diploma, 23,7% een diploma hoger secundair onderwijs, 35,3% een diploma hoger niet-universitair onderwijs en 36,5% een diploma hoger universitair onderwijs. De meeste participanten (87,2%) zijn werkzaam in de non-profit sector. De gemiddelde anciënniteit van de proefpersonen in hun huidige organisatie bedraagt 17 jaar, de gemiddelde anciënniteit in hun huidige functie bedraagt 12 jaar. Van alle respondenten geeft 29,5% zelf leiding, waardoor 70,5% van de respondenten
25
zelf geen leiding geeft. De directe leidinggevenden van de respondenten hebben gemiddeld 17 ondergeschikten. De participanten werken gemiddeld 5,5 jaar onder hun huidige leidinggevende. De directe leidinggevenden bestaan voor 56% uit mannen en voor 44% uit vrouwen.
Meetinstrumenten
De onafhankelijke variabele in dit onderzoek is dienend leiderschap. De afhankelijke variabele is de mate van thriving bij ondergeschikten. Jobcomplexiteit werd opgenomen als moderatorvariabele omdat die mogelijk de relatie tussen dienend leiderschap en thriving kan modereren.
Controlevariabelen. Eerst en vooral werden er een aantal demografische variabelen bevraagd die in de analyses opgenomen zijn als controlevariabelen, met name geslacht, anciënniteit (in de huidige functie en de huidige organisatie) en opleidingsniveau van de respondent omdat uit de eerste analyses bleek dat deze vijf variabelen geassocieerd zijn met één of beide dimensies van de afhankelijke variabele thriving (cf. infra).
Een bijkomende reden voor het opnemen van deze
controlevariabelen is omdat deze gesuggereerd werden door Van Dierendonck. Ook Ryff (1989) vond in een onderzoek dat vrouwen iets hoger scoren op persoonlijke groei dan mannen. Hieruit kunnen we afleiden dat geslacht mogelijk een invloed kan hebben op de afhankelijke variabele thriving. Geslacht (gecodeerd als man = 0, vrouw = 1) werd geoperationaliseerd als dichotome
variabele.
Anciënniteit
werd
gecodeerd
als
continue
variabele.
Opleidingsniveau werd ingedeeld in vier niveaus (1 = lager secundair, 2 = hoger secundair, 3 = hoger niet-universitair en 4 = hoger universitair onderwijs). Als vierde controlevariabele werd leeftijd opgenomen gezien leeftijd van invloed kan zijn op de mate van persoonlijke groei. Uit de literatuur blijkt namelijk dat ouderen over het algemeen een lagere persoonlijke groei ervaren dan jongeren (Ryff, 1989). Leeftijd en anciënniteit in de functie en de organisatie werden bevraagd als een continue variabele.
26
Afhankelijke variabele. De afhankelijke variabele thriving werd gemeten aan de hand van een Vlaamse versie van de vragenlijst van Porath et al. (2012). De vertaling van de vragenlijst gebeurde door middel van translation-back-translation van het Engels naar het Nederlands door de onderzoekers en twee native speakers. De schaal bestaat uit 10 items (zie Bijlage 2, deel II van deze masterproef) en de Cronbach’s α bedraagt 0,88. Aan de participanten werd expliciet gevraagd om de vragenlijst te beantwoorden in relatie tot hun werk. De items zijn terug te brengen tot twee dimensies van thriving (vijf items voor het meten van vitaliteit en vijf items voor het meten van leren). Een voorbeelditem voor het meten van vitaliteit is: “Ik heb energie en levenskracht”. De Cronbach’s α voor deze schaal bedraagt 0,86. Een voorbeelditem voor het meten van leren is: “Ik vind van mezelf dat ik vaak bijleer”. Voor deze dimensie bedraagt de Cronbach’s α = 0,88. Alle items in de vragenlijst worden gescoord op een Likertschaal van 5 punten gaande van 1 “helemaal niet akkoord" tot 5 “helemaal akkoord”. Eerst wordt voor vitaliteit en leren afzonderlijk een gemiddelde schaalitemscore berekend (telkens het gemiddelde van 5 items). Hoge scores op zowel vitaliteit en leren zijn indicatief voor thriving. De convergente en discriminante validiteit van ons meetinstrument in relatie met theoretisch gerelateerde constructen is goed en de factorstructuur is twee-dimensioneel (Porath et al., 2012). Door middel van exploratieve factoranalyse werd nagegaan of de twee subschalen van thriving ook teruggevonden worden in onze steekproef. Als dit het geval is, moet ieder item van de vragenlijst laden op één van beide factoren. Dit is het geval voor deze steekproef waardoor we kunnen besluiten dat de vragenlijst factorieel valide is. Na factoranalyse konden de 2 componenten van thriving (Porath et al., 2012) teruggevonden worden in de steekproef. Dit biedt steun voor de factoriële validiteit van de gebruikte vragenlijst. De interne consistentie van de subschalen van alle gebruikte vragenlijsten was goed tot zeer goed. De resultaten van de factoranalyse zijn terug te vinden in Tabel 2.
27
Tabel 2 Geroteerde Factor Matrix Thriving Factor 1 Item 1
0,82
Item 2
0,85
Item 3
0,83
Item 4
0,68
Item 5
0,64
2
Item 6
0,90
Item 7
0,90
Item 8
0,57
Item 9
0,71
Item 10
0,58
Eigenvalues
4.76
2.05
% variantie
47.60
20.53
% cumulatief
47.60
68.13
Onafhankelijke variabele. De onafhankelijke variabele dienend leiderschap werd gemeten aan de hand van de Servant Leadership Survey (SLS) ontwikkeld door Van Dierendonck en Nuijten (2011). De SLS bestaat uit 30 items die allen gemeten worden op een Likertschaal van zes punten, waarbij 1 gelijk staat aan “nadrukkelijk niet mee eens” en 6 staat voor “nadrukkelijk mee eens”. De 30 items van de vragenlijst meten acht dimensies van dienend leiderschap (α = 0,94): empowerment, α = 0,92 (“Mijn leidinggevende stimuleert mij om mijn talenten te gebruiken.”), accountability, α = 0,81 (“Mijn leidinggevende houdt mij verantwoordelijk voor mijn prestaties.”), nederigheid, α = 0,91 (“Als mensen kritiek hebben, probeert mijn leidinggevende daarvan te leren.”), dienstbaarheid, α = 0,72
(“Mijn leidinggevende blijft op de
achtergrond en laat anderen de lof in ontvangst nemen.”), authenticiteit, α = 0,77 (“Mijn leidinggevende laat zijn/haar ware gevoelens aan zijn/haar medewerkers zien.”), moed, α = 0,81 (“Mijn leidinggevende neemt risico’s ook al is hij/zij niet zeker van de steun van zijn/haar leidinggevende.”), vergeving, α = 0,78 (“Mijn leidinggevende vindt het lastig om dingen los te laten die misgingen maar nu voorbij zijn.”) en rentmeesterschap, α = 0,80 (“Mijn leidinggevende benadrukt de maatschappelijke
28
verantwoordelijkheid van ons werk.”). Deze dimensies dekken volgens de auteurs de belangrijkste aspecten van dienend leiderschap en hebben een toegevoegde waarde ten opzichte van andere meetinstrumenten doordat in dit instrument karakteristieken opgenomen zijn die tot nog toe genegeerd zijn door andere instrumenten. De SLS heeft een goede validiteit en betrouwbaarheid en de subschalen zijn intern consistent. Tevens is dit het eerste meetinstrument voor dienend leiderschap waarbij de onderliggende factorstructuur bevestigd werd over verscheidene studiedomeinen heen en dit in twee landen, met name in Nederland en het Verenigd Koninkrijk (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Bij het gebruik van de vragenlijst benadrukken de auteurs dat het belangrijk is om veranderingen in de verwoording en responsschalen of het verwijderen van items zoveel mogelijk te vermijden wegens de mogelijke gevolgen voor de validiteit van de verschillende subschalen. In deze studie is dan ook geopteerd om de vragenlijst niet aan te passen. Om auteursrechtelijke redenen zijn we niet in de mogelijkheid om de integrale vragenlijst in bijlage van deze masterproef op te nemen. Gezien de studie van de factoriële validiteit van deze vragenlijst buiten het bestek van deze masterproef ligt, hebben we ervoor geopteerd om de acht schalen zoals zij door de auteurs ontwikkeld zijn, ongewijzigd te behouden.
Modererende variabele. De modererende variabele jobcomplexiteit werd bevraagd aan de hand van een Vlaamse versie van de subschaal ‘Job Complexity’ uit de Work Design Questionnaire van Morgeson en Humphrey (2006). De vertaling van de vragenlijst gebeurde door middel van translation-back-translation van het Engels naar het Nederlands door de onderzoekers en twee native speakers (zie Bijlage 2 deel II van deze masterproef). De 4 items worden gemeten op een Likertschaal van 5 punten, waarbij 1 staat voor “helemaal niet akkoord” en 5 staat voor “helemaal akkoord”. De auteurs kozen voor deze eenvoudige antwoordschaal omdat meer complexe antwoordschalen een substantiële hoeveelheid construct-irrelevante variantie kunnen toevoegen. De items in de vragenlijst zijn negatief opgesteld omdat werknemers ze op die manier beter kunnen begrijpen (Morgeson & Humphrey, 2006). Deze moeten bijgevolg omgekeerd gescoord worden. Een voorbeelditem voor het meten van jobcomplexiteit is: “Mijn functie vereist het uitvoeren van relatief eenvoudige taken.”
29
De interne consistentie van de jobcomplexiteit- subschaal is goed. Cronbach’s alpha van deze schaal bedroeg 0,88.
Data-analyse
Alle statistische analyses werden uitgevoerd met het programma SPSS versie 21. Om de data te analyseren is gestart met het analyseren van de beschrijvende statistieken voor alle variabelen. Om de hypotheses te toetsen werden eerst correlaties berekend tussen alle variabelen. Voor de nominale variabelen werd de Spearman-correlatie berekend, voor de continue variabelen de Pearson-correlatie. Vervolgens werden de hypothesen getoetst aan de hand van hiërarchische regressieanalyses. In een eerste stap werden de controlevariabelen als dummies ingevoerd om te achterhalen of ze een invloed hebben op de afhankelijke variabele. In de tweede stap werden de hoofdeffecten ingevoerd (zscore van dienend leiderschap en z-score van jobcomplexiteit). In een derde stap ten slotte werd de interactieterm ingevoerd (z-score dienend leiderschap x z-score jobcomplexiteit).
30
Resultaten
In het volgende onderdeel worden eerst de beschrijvende statistieken en de preliminaire analyses besproken, vervolgens de resultaten van de hypothesen. Hiervoor zijn Pearson en Spearman intercorrelaties berekend. Voor het toetsen van de hypothesen is gebruik gemaakt van hiërarchische regressieanalyses. Vitaliteit en leren werden opgenomen als afhankelijke variabele. Dienend leiderschap, jobcomplexiteit en de interactieterm tussen beide werden opgenomen als onafhankelijke variabelen. De controlevariabelen zijn leeftijd, geslacht, anciënniteit in de huidige functie, anciënniteit in de organisatie en opleidingsniveau.
Univariate resultaten
In Tabel 3 wordt een overzicht gegeven van de psychometrische kenmerken van de gebruikte meetschalen. Eerst worden de controlevariabelen besproken, vervolgens de studievariabelen en tenslotte wordt ook jobcomplexiteit nader bestudeerd.
31
Tabel 3 Psychometrische kenmerken van de meetschalen (n=156) Aantal
M
SD
m
items
Min. –
Cronbach’s
Max.
α
Empowerment
7
30.64
7.01
4.38
1-6
0.92
Accountability
3
14.12
1.99
4.71
2-6
0.81
Nederigheid
5
19.79
5.00
3.96
1-6
0.91
Dienstbaarheid
3
11.86
2.88
3.95
1-6
0.72
Authenticiteit
4
14.28
3.60
3.57
1-6
0.77
Moed
2
7.60
2.35
3.80
1-6
0.81
Vergeving
3
9.31
2.87
3.10
1-5
0.78
Rentmeesterschap
3
13.25
2.87
4.42
1-6
0.80
Dienend leiderschap
30
15.11
2.64
3.99
1-6
0.94
Leren
5
19.58
3.31
3.92
1-5
0.88
Vitaliteit
5
18.88
3.59
3.78
1-5
0.86
Thriving
10
19.23
2.89
3.85
1-5
0.88
Jobcomplexiteit
4
15.79
3.62
3.95
1-5
0.88
Note. N = 156. M = gemiddelde schaalsomscore; SD = standaarddeviatie; m = gemiddelde schaalitemscore Min. – Max. = minimum en maximum van de antwoorden op de Likertschaal
Studievariabelen. Met betrekking tot dienend leiderschap kunnen we uit Tabel 3 afleiden dat de participanten in deze steekproef redelijk hoog scoren op empowerment (m = 4.38), accountability (m = 4.71) en rentmeesterschap (m = 4.42). Ze scoren eerder matig op de overige meetschalen. In absolute en algemene termen stellen we vast dat er in onze steekproef (m = 3.99) in vergelijking met andere studies in de literatuur waarin hetzelfde meetinstrument gebruikt werd, significant minder dienend leiderschap gerapporteerd wordt in vergelijking met een steekproef uit Nederland (m = 4.10) uit de studie van Van Dierendonck en Nuijten (2011) (t = -2.19; p < .05) en significant meer dan een steekproef uit het Verenigd Koninkrijk (m = 3.74) eveneens uit een studie van Van Dierendonck en Nuijten (2011) (t = 4.67; p < .01) bij werknemers uit een variëteit aan
beroepscategorieën:
financiële
organisaties,
consultancy,
gezondheidszorg,
onderwijs en overheid. Met betrekking tot thriving stellen we vast dat de mate van thriving in deze steekproef iets hoger is (m = 3.85) in vergelijking met andere studies in de literatuur
32
waarin hetzelfde meetinstrument gebruikt werd. Porath et al. (2012) deden onderzoek bij jonge adolescenten en jonge professionals uit verschillende industrietakken in de Verenigde Staten en vonden een gemiddelde voor thriving van m = 3.70. Een t-test wees uit dat dit verschil significant is (t = 3.14, p < .01).
Jobcomplexiteit. In deze studie werd jobcomplexiteit opgenomen als moderator in de relatie tussen dienend leiderschap en thriving, vitaliteit en leren. Indien we de mate van jobcomplexiteit nader bekijken zien we dat de werknemers in onze steekproef (m = 3.95) een vergelijkbare mate van jobcomplexiteit vertonen in vergelijking met Canadese werknemers (m = 3.20) uit een onderzoek van Chung-Yan en Butler (2011) (t = -0.04; p > .05).
Bivariate resultaten
Tabel 4 biedt een overzicht van de gemiddelden en de standaarddeviaties van alle gemeten variabelen, aangevuld met hun intercorrelaties. Op de diagonaal worden de betrouwbaarheden weergegeven.
Controlevariabelen. Uit een onderzoek van Ryff (1989) bleek dat ouderen over het algemeen een lagere persoonlijke groei ervaren dan jongeren. Omgezet naar onze studie zou dit betekenen dat oudere werknemers minder thriving rapporteren dan jongere werknemers. Om dit na te gaan werden de participanten ingedeeld in twee groepen: jonge werknemers (< 45 jaar) versus oudere werknemers (> 45 jaar). In deze studie scoren jonge werknemers gemiddeld 3.90 en oudere werknemers gemiddeld 3.81 op een vijfpuntenschaal voor thriving (t = 1.13; p > .05). Dit verschil is niet significant. In onze steekproef vertonen jongere en oudere werknemers een gelijkaardige mate van thriving. Ook met betrekking tot vitaliteit (t = -.15; p > .05) en leren (t = 1.68; .05 < p < .10) zien we geen verschil tussen jonge en oudere werknemers. Ryff (1989) constateerde dat vrouwen over het algemeen gemiddeld iets hoger scoren op persoonlijke groei dan mannen. In ons geval zou dit betekenen dat de scores op thriving hoger zijn bij vrouwen dan bij mannen. In onze studie scoren mannen inzake thriving, gemiddeld m = 3,85 en vrouwen gemiddeld m = 3,84 op een vijfpuntenschaal.
33
Hieruit kunnen we concluderen dat mannen en vrouwen in deze studie een vergelijkbare mate van thriving rapporteren. (t = -0.09; p > .05). Ook met betrekking tot vitaliteit (t = -.41; p > .05) en leren (t = .75; p > .05) is er in deze studie geen verschil tussen mannen en vrouwen. Er werden geen verschillen gevonden in de variabele thriving met betrekking tot opleidingsniveau van de participanten op hun perceptie van de mate van thriving (F(3,155) = .71; p > .05), vitaliteit of leren (F(3,155) = .25; p > .05). Er werd wel een verschil
gevonden
met
betrekking
tot
de
jobcomplexiteit
naargelang
het
opleidingsniveau (F(3,155) = 8.13; p < .01) Er werden geen verschillen gevonden in de variabele thriving met betrekking tot de anciënniteit van werknemers in hun huidige functie (F(33,155) = .87; p > .05), vitaliteit (F(33,155) = .78; p > .05) of leren (F(33,155) = .81; p > .05). Er werd wel een verschil gevonden in de mate van dienend leiderschap naargelang de anciënniteit van werknemers in hun huidige functie (F(33,155) = 1.47; .05 < p < .10). Er werden geen verschillen gevonden in de variabele thriving met betrekking tot de anciënniteit van werknemers in hun huidige organisatie (F(40,155) = 1.23; p > .05), ook niet met betrekking tot vitaliteit (F(40,155) = 1.23; p > .05) of leren (F(40,155) = .93; p > .05). Er werd een marginaal verschil gevonden tussen werknemers die zelf leiding geven en werknemers die dit niet doen met betrekking tot de variabele vitaliteit (F(1,155) = 3.26; .05 < p < .10). Deze bevinding geldt niet voor thriving of leren. Of een werknemer al dan niet zelf leiding geeft, heeft ook een effect op de jobcomplexiteit (F(1,155) = 23.19; p < .01). Er werd een verschil gevonden in jobcomplexiteit naargelang het aantal jaar iemand werkt onder dezelfde leidinggevende (F(20,150) = 1.48; p = .10)
Studievariabelen. Inzake de studievariabelen stellen we vast dat dienend leiderschap en thriving gerelateerd zijn (r = .42; p < .01). Tevens vinden we een positieve correlatie tussen dienend leiderschap en vitaliteit (r = .29; p < .01) en tussen dienend leiderschap en leren (r = .43; p < .01). De resultaten zijn terug te vinden in Tabel 4. De verschillende schalen van dienend leiderschap zijn positief gecorreleerd. De hoogste correlatie vinden we terug tussen empowerment en nederigheid (r = .79; p <
34
.01). Accountability is niet gerelateerd aan moed. Vergeving is niet gerelateerd aan accountability, authenticiteit en moed. We zien een positief verband tussen de mate van vitaliteit en de mate van leren die werknemers ervaren (r = .41; p < .01). Er zijn significant positieve relaties terug te vinden tussen schalen van dienend leiderschap en vitaliteit. Dit is het geval voor empowerment (r = .32; p < .01), nederigheid (r = .27; p < .01), vergeving (r = .31; p < .01) en rentmeesterschap (r = .25; p < .01). Dit ligt in de lijn van de verwachtingen. Ook vertonen alle meetschalen van dienend leiderschap, behalve moed, een significant positieve relatie met leren, wat in de lijn ligt van de verwachtingen. Verder kan afgeleid worden dat opleidingsniveau en jobcomplexiteit positief met elkaar correleren (r = .35; p < .01). Jobcomplexiteit is tevens gerelateerd aan leren (r = .30; p < .01) en vitaliteit (r = .17; p < .05). Er werden over het algemeen geen significante verschillen gevonden tussen mannen en vrouwen. Een voor de hand liggende correlatie is die tussen de leeftijd van de participanten en hun anciënniteit in de functie (r = .55; p < .01) en de organisatie (r = .74; p < .01). Verder bemerken we een significant negatieve relatie tussen de leeftijd van de proefpersonen en hun opleidingsniveau (r = -.16; p < .05). Er is een trend waarbij oudere werknemers minder hoog geschoold zijn dan jongere werknemers in de steekproef. Opleidingsniveau vertoont tevens een significant positieve relatie met jobcomplexiteit (r = .35, p < .01).
35
Tabel 4 Gemiddelde, standaarddeviatie, correlaties en betrouwbaarheden van de variabelen (N=156) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
a
Leeftijd Geslachtc Anciënniteit functie Anciënniteit organisatie Opleidingsniveaubc Empowerment Accountability Nederigheid Dienstbaarheid Authenticiteit Moed Vergeving Rentmeesterschap Dienend leiderschap Leren Vitaliteit Thriving Jobcomplexiteit
M 46.21 0.48 11.94 17.23 3.04 4.38 4.71 3.96 3.95 3.57 3.80 3.10 4.42 3.99 3.92 3.78 3.85 3.95
SD 11.02 0.50 10.46 11.81 0.89 1.00 0.66 1.00 0.96 0.90 1.17 0.96 0.96 0.66 0.66 0.72 0.58 0.90
1 -.02 .55** .74** -.16* -.13 -.04 -.13 -.16 -.04 -.09 -.08 -.08 -.14 -.06 .03 -.01 -.12
2
3
4
5
6
7
8
9
-.01 -.01 -.08 .08 -.08 .10 -.08 .25** .13 .07 .06 .10 .02 .08 .05 -.02
.60** -.14 -.06 -.14 -.09 -.09 -.07 -.13 .08 -.05 -.13 -.03 .03 -.00 -.13
-.10 -.04 -.03 -.04 -.02 -.06 -.08 .01 .00 -.05 -.03 .08 .03 -.09
.02 .10 -.04 .01 .01 .11 .05 .19* .07 .05 .10 .08 .35**
.92 .43** .79** .64** .53** .32** .35** .67** .86** .48** .32** .47** .16*
.81 .40** .38** .27** .14 .04 .50** .53** .29** .15 .26** .17
.91 .69** .58** .32** .43** .66** .89** .42** .27** .41** .15
.72 .45** .27** .28** .50** .76** .29** .08 .22 .15
36
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
10
11
12
13
14
15
16
17
18
.77 .41** .05 .39** .67** .23** .10 .19* .04
.81 .01 .31** .54** .13 .08 .12 .18*
.78 .26** .44** .24** .31** .33** .06
.80 .78** .32** .25** .34** .15
.94 .43** .29** .42** .19*
.88 .41** .82** .30**
.86 .85** .17*
.88 .28**
.88
a
Leeftijd Geslachtc Anciënniteit functie Anciënniteit organisatie Opleidingsniveaubc Empowerment Accountability Nederigheid Dienstbaarheid Authenticiteit Moed Vergeving Rentmeesterschap Dienend leiderschap Leren Vitaliteit Thriving Jobcomplexiteit
Note. Cronbach’s alpha staat op de diagonaal. SD = standaarddeviatie; M = gemiddelde a 0 = man; 1 = vrouw b 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair c Spearman correlaties * = p < .05; ** = p < .01 (tweezijdig getoetst)
19
37
Hypothesetoetsing
Hypothese 1. Hypothese 1 voorspelde een positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving. Een eerste indicatie hiervoor is de significant positieve correlatie tussen dienend leiderschap en thriving (r = .42; p < .01) (zie Tabel 4). Wanneer ondergeschikten hun leidinggevende als meer dienend percipiëren, rapporteerden ze volgens deze correlatie meer thriving. Vervolgens werd een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd waarbij in een eerste stap rekening werd gehouden met onze controlevariabelen. In een tweede stap werd de onafhankelijke variabele dienend leiderschap toegevoegd. Deze analyse toont aan dat 1% van de variantie door de controlevariabelen verklaard kan worden, maar deze variantie is niet significant (F(5,155) = .27; p > .05). Er was dus geen significant effect van leeftijd, geslacht, anciënniteit of opleidingsniveau. Als we in de volgende stap de onafhankelijke variabele dienend leiderschap toevoegen, stijgt de verklaarde variantie tot 19% (F(6,155) = 5.81, p < .01). Dit betekent dat 19% van de variantie tussen personen op de variabele thriving verklaard wordt door verschillen tussen werknemers op de variabele dienend leiderschap. Zoals Tabel 5 aangeeft, is dienend leiderschap positief gerelateerd aan thriving (β = 0.44; p < .01). Indien dienend leiderschap met 1 punt stijgt, stijgt de mate van thriving met 0.38 punten. Het model waarin dienend leiderschap werd toegevoegd als predictor, is beduidend beter dan het model zonder deze predictor. We kunnen dus besluiten dat hypothese 1 bevestigd is.
38
Tabel 5 Regressietabel dienend leiderschap - thriving Thriving Model 1 Variabele
B
SE(B)
Constante
3.79**
.31
-.00
.01
-.00
Leeftijd Geslacht
a
Anciën. functieb Anciën. organisatieb Opleidingsniveau
c
Model 2 β
β
B
SE(B)
2.12**
.41
-.07
.00
.01
.02
.09
-.00
-.05
.09
-.05
-.00
.01
-.01
.00
.01
.04
.01
.01
.10
.00
.01
.02
.05
.05
.07
.04
.05
.07
.38**
.07
.44**
Dienend leiderschap R²
.01
.19**
F
.27
5.81**
ΔR²
.01
.18**
ΔF
.27
33.22**
Note. N = 156. B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw b Anciën. = anciënniteit c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair * p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)
Om hypothese 1a en 1b te testen, zijn ook hiërarchische regressieanalyses uitgevoerd met telkens een thriving-component als afhankelijke variabele. Hypothese 1a voorspelde een positieve relatie tussen dienend leiderschap en vitaliteit. De positieve correlatie tussen beide (r = .29; p < .01) gaf reeds een eerste indicatie voor de aanwezigheid van een verband tussen beide. Om deze hypothese te testen, werd een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd met vitaliteit als afhankelijke variabele. In de eerste stap werden de controlevariabelen ingevoerd en in de tweede stap de onafhankelijke variabele dienend leiderschap. Deze analyse heeft aangetoond dat er geen significant effect was van de controlevariabelen (F(5,155) = 0.62; p > .05). Als we de onafhankelijke variabele dienend leiderschap in rekening brengen, zien we dat de verklaarde variantie 10% bedraagt (F(6,155) = 2.79; p < .01). Dienend leiderschap is significant positief gerelateerd aan vitaliteit (β = 0.30; p < .01). Het model waarbij de variabele dienend leiderschap werd toegevoegd als predictor, was beduidend beter dan
39
wanneer de predictor niet werd toegevoegd. De verklaarde variantie stijgt met 8% (F(6,155) = 2.785; p < .05). De resultaten zijn terug te vinden in Tabel 6. We kunnen dus besluiten dat hypothese 1a bevestigd werd.
Tabel 6 Regressietabel dienend leiderschap - vitaliteit Vitaliteit Model 1 Variabele
B
SE(B)
Constante
3.49**
.39
Leeftijd
-.00
.01
Geslachta
.04
Anciën. functieb Anciën. organisatie Opleidingsniveau
b
c
Model 2 β
β
B
SE(B)
2.10**
.53
-.04
.00
.01
.02
.12
.03
-.00
.11
-.00
-.00
.01
-.01
.00
.01
.02
.01
.01
.13
.01
.01
.08
.09
.07
.11
.09
.06
.11
.32**
.09
.30**
Dienend leiderschap R²
.02
.10**
F
.62
2.79*
ΔR²
.02
.08**
ΔF
.62
13.36**
Note. N = 156. B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw b Anciën. = anciënniteit c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair * p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)
Hypothese 1b voorspelde een positieve relatie tussen dienend leiderschap en leren. De correlatietabel (zie Tabel 4) gaf reeds een indicatie voor een significant positieve relatie (r = .43; p < .01). Zeven van de acht subschalen van dienend leiderschap correleren positief met de variabele leren. Om deze hypothese verder te toetsen werd opnieuw een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd met leren als afhankelijke variabele. De resultaten zijn terug te vinden in Tabel 7. In de eerste stap werden de controlevariabelen ingevoerd en in de tweede stap de onafhankelijke variabele dienend leiderschap. Deze analyse heeft aangetoond dat er geen significant effect was van de controlevariabelen (F(5,155) = 0.14; p > .05).
Als we de
40
onafhankelijke variabele dienend leiderschap in rekening brengen, zien we dat de verklaarde variantie 19% bedraagt (F(6,155) = 5.97, p < .01). Uit de p-waarde kan afgeleid worden dat deze variantie significant is. Het volledige model verklaart bijgevolg 19% van de variantie. Er is een hoofdeffect van dienend leiderschap op leren (β = 0.45; p < .01). Indien ondergeschikten meer dienend leiderschap percipiëren bij hun leidinggevende, rapporteren ze dat ze meer leren tijdens hun werk. Het model waarbij de variabele dienend leiderschap werd toegevoegd als predictor, was beduidend beter dan wanneer de predictor niet werd toegevoegd. We kunnen dus besluiten dat hypothese 1b bevestigd werd.
Tabel 7 Regressietabel dienend leiderschap - leren Leren Model 1 Variabele
B
SE(B)
Constante
4.10**
.36
Leeftijd
-.00
.01
Geslachta
-.04
Anciën. functieb Anciën. organisatie Opleidingsniveau
b
c
Model 2 β
β
B
SE(B)
2.14**
.47
-.07
.00
.01
.02
.11
-.03
-.11
.10
-.08
-.00
.01
-.01
.00
.01
.04
.00
.01
.03
-.00
.01
-.05
.01
.06
.01
.00
.06
.00
.45**
.08
.45**
Dienend leiderschap R²
.01
.19**
F
.14
5.97**
ΔR²
.01
.19**
ΔF
.14
34.99**
Note. N = 156. B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw b Anciën. = anciënniteit c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair * p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)
Gezien er een effect is van dienend leiderschap op thriving kan het interessant zijn om in de toekomst na te gaan wat het effect is van de verschillende subschalen van
41
dienend leiderschap op de afhankelijke variabele thriving (vitaliteit en leren). Dit valt echter buiten het bestek van deze masterproef.
Hypothese 2. Hypothese 2 voorspelde dat de positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving bij ondergeschikten, gemodereerd wordt door jobcomplexiteit. Meer specifiek werd verwacht dat jobcomplexiteit de relatie tussen dienend leiderschap en thriving zou versterken. Om deze veronderstelling te toetsen, werd een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd. In een eerste stap werd rekening gehouden met onze controlevariabelen. Vervolgens werden dienend leiderschap en jobcomplexiteit toegevoegd. Tenslotte werd ook de interactieterm dienend leiderschap – jobcomplexiteit toegevoegd. De resultaten hiervan zijn terug te vinden in Tabel 8. Er is sprake van een significant hoofdeffect van de variabele jobcomplexiteit (β = .21; p < .01). Tevens is er een hoofdeffect van dienend leiderschap β = .40; p < .01). Het toevoegen van de interactieterm dienend leiderschap x jobcomplexiteit zorgde niet voor een verbetering van het model (β = -.03, p >.05). Het volledige model kan dus niet beschouwd worden als een goede fit voor de data (F(8,155) = 5.41; p < .01). De verklaarde variantie van het model bedraagt 23% (p < .01). Jobcomplexiteit is geen moderator voor de relatie tussen dienend leiderschap en thriving. We kunnen dus besluiten dat hypothese 2 niet bevestigd is.
42
Tabel 8 Moderatie-effect van jobcomplexiteit op de relatie tussen dienend leiderschap en thriving Thriving Model 1 Variabele
B
SE(B)
Constante
3.79**
.31
-.00
.01
-.00
Model 2 β
B
SE(B)
3.78**
.28
-.07
.00
.01
.09
-.00
-.04
-.00
.01
-.01
Anciën. organisatieb
.01
.01
Opleidingsniveauc
.05
.05
Model 3 β
β
B
SE(B)
3.76**
.29
.02
.00
.01
.02
.08
-.04
-.04
.09
-.03
.00
.01
.05
.00
.01
.04
.10
.00
.01
.03
.00
.01
.03
.07
-.00
.05
-.01
-.00
.05
-.00
D. leiderschapd (A)
.23**
.04
.40**
.23**
.04
.40**
Jobcomplexiteit (B)
.12**
.05
.21**
.12
.05
.20*
-.02**
.04
-.03
Leeftijd Geslachta Anciën. functie
b
AxB R²
.01
.23**
.23**
F
.27
6.20**
5.41**
ΔR²
.01
.22**
.00
ΔF
.27
20.82**
.15
Note. N = 156. B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw b Anciën. = anciënniteit c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair d D. = dienend * p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)
Om hypothese 2a en 2b te toetsen, werden opnieuw 2 hiërarchische regressieanalyses uitgevoerd, de eerste maal met vitaliteit als afhankelijke variabele, de tweede maal met leren als afhankelijke variabele. Hypothese 2a veronderstelde dat jobcomplexiteit de relatie tussen dienend leiderschap en vitaliteit versterkt. Voor het toetsen van deze hypothese werd wederom gebruik gemaakt van hiërarchische regressie. In een eerste stap werden de controlevariabelen in het model opgenomen. In een tweede stap werden de onafhankelijke
variabele
dienend
leiderschap
en
de
modererende
variabele
jobcomplexiteit opgenomen om hoofdeffecten na te gaan. In de derde stap werd de
43
interactieterm dienend leiderschap x jobcomplexiteit opgenomen in het model. De resultaten van deze analyse zijn terug te vinden in Tabel 9. Het volledige model verklaart 11% van de variantie. Het interactie-effect van dienend leiderschap en jobcomplexiteit op vitaliteit is niet significant (β = -.00, p > .05). Dit wijst erop dat jobcomplexiteit geen moderator is voor de relatie tussen dienend leiderschap en vitaliteit. Daarom kunnen we verder kijken of er eventuele hoofdeffecten aanwezig zijn. Tabel 9 toont een hoofdeffect van dienend leiderschap (β = .27; p < .01) op de afhankelijke variabele vitaliteit. Dit resultaat kwam echter ook in vorige analyses reeds naar voor. Er was geen hoofdeffect van jobcomplexiteit op vitaliteit (β = .10; p > .05). We kunnen besluiten dat hypothese 2a niet bevestigd werd.
44
Tabel 9 Moderatie effect van jobcomplexiteit op de relatie tussen dienend leiderschap en vitaliteit Vitaliteit Model 1 Variabele
B
SE(B)
Constante
3.49**
.39
-.00
.01
.04
Model 2 β
3.44**
.38
.02
.00
.01
.02
.11
.00
.01
.11
.00
.00
.01
.03
-.00
.01
.03
.13
.01
.01
.08
.01
.01
.08
.11
.06
.07
.07
.06
.07
.07
D. leiderschap (A)
.20**
.06
.27**
.20**
.06
.27**
Jobcomplexiteit (B)
.08
.07
.10
.07
.06
.10
.00
.06
-.00
Anciën. functie
b
Anciën.
3.44**
.38
-.04
.00
.01
.12
.03
.01
-.00
.01
-.01
.01
.01
.09
.07
β
SE(B)
Geslachta
SE(B)
β
B
Leeftijd
B
Model 3
organisatieb Opleidingsniveauc d
AxB R²
.02
.11*
.11*
F
.62
2.60*
2.26*
ΔR²
.02
.09**
.00
ΔF
.62
7.41**
.00
Note. N = 156. B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw b Anciën. = anciënniteit c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair d D. = dienend * p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)
Hypothese 2b veronderstelde dat jobcomplexiteit de relatie tussen dienend leiderschap en leren zou versterken. Voor het toetsen van deze hypothese werd opnieuw gebruik gemaakt van een hiërarchische regressieanalyse. We volgden dezelfde structuur als bij hypothese 2a, met ditmaal leren als afhankelijke variabele. De resultaten zijn terug te vinden in Tabel 10. Deze tabel toont aan dat de demografische variabelen 7 % van de variantie verklaren. Deze variantie is echter niet significant (F(5,155) = .14; p > .05). Het interactie-effect tussen dienend leiderschap en leren is niet significant (β = .05; p > .05). Er zijn wel significante hoofdeffecten van dienend leiderschap (β = .40; p
45
< .01) en jobcomplexiteit (β = .26; p < .01). Het volledige model verklaart 50% van de variantie (F(7,155) = 7.02; p < .01). Hieruit kunnen we besluiten dat hypothese 2b niet bevestigd werd.
Tabel 10 Moderatie-effect van jobcomplexiteit op de relatie tussen dienend leiderschap en leren Leren Model 1 Variabele
B
SE(B)
Constante
4.10**
.36
Leeftijd
-.00
.01
Geslachta
-.04
Anciën. functieb Anciën.
Model 2 β
B
SE(B)
4.11**
.32
-.07
.00
.01
.11
-.03
-.09
-.00
.01
-.01
.00
.01
.01
.06
Model 3 β
β
B
SE(B)
4.08**
.33
.02
.00
.01
.02
.10
-.07
-.08
.10
-.06
.00
.01
.06
.00
.01
.05
.03
-.00
.01
-.04
-.00
.01
-.05
.01
-.06
.06
-.09
-.06
.06
-.08
D. leiderschapd (A)
.26**
.05
.40**
.27**
.05
.40**
Jobcomplexiteit (B)
.17**
.06
.26**
.16**
.05
.25**
-.03
.05
.05
organisatieb Opleidingsniveauc
AxB R²
.07
.50**
.50**
F
.14
7.02**
6.18**
ΔR²
.01
.25**
.00
ΔF
.14
24.12**
.46
Note. N = 156. B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw b Anciën. = anciënniteit c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair d D. = dienend * p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)
Uit bovenstaande resultaten blijkt dat dienend leiderschap een positieve relatie vertoont met thriving, alsook met de afzonderlijke subschalen vitaliteit en leren. Hieruit kunnen we afleiden dat er evidentie gevonden is voor hypothese 1, 1a en 1b. Er werd echter geen steun gevonden voor een modererend effect van jobcomplexiteit. Hypothese 2, 2a en 2b zijn niet bevestigd in dit onderzoek. Wel werd een hoofdeffect gevonden
46
van jobcomplexiteit op thriving en leren enerzijds en een hoofdeffect van dienend leiderschap op thriving, leren en vitaliteit anderzijds.
47
Discussie
Bespreking van de resultaten In het onderzoek van deze masterproef werd voornamelijk gefocust op de relatie tussen dienend leiderschap en thriving. Daarnaast werd ook onderzocht of jobcomplexiteit een modererende rol vervult in deze relatie. Uit het literatuuronderzoek bleek dat dienend leiderschap positieve effecten heeft op niveau van de organisatie, het team, de leider en de ondergeschikte. Op niveau van de ondergeschikte is vastgesteld dat dienend leiderschap ertoe leidt dat werknemers meer vertrouwen ontwikkelen in hun leidinggevende (Irving, 2005; Joseph & Winston, 2005), minder absenteïsme vertonen (Rauch, 2007) en minder burnout en cynisme vertonen (Neubert et al., 2008). Verder vermoeden onderzoekers dat dienend leiderschap leidt tot meer positieve jobattitudes bij werknemers (Van Dierendonck, 2011), meer jobsatisfactie (Anderson, 2005; Cerit, 2009; Drury, 2004; Irving, 2005; Rude, 2004), organisatiebetrokkenheid (Cerit, 2009), empowerment (Earnhardt, 2008; Irving, 2005), engagement, productiviteit, moraal en turnover (Savage-Austin & Honeycutt, 2011). Er was echter tot op heden, zoals ons bekend, nog geen onderzoek gevoerd naar de effecten van dienend leiderschap op thriving. Een van de basisassumpties van dienend leiderschap luidt nochtans dat dienend leiderschap leidt tot persoonlijke groei van volgelingen (Greenleaf, 1991). Maar klopt dit wel? Inspelend op deze lacune in de wetenschappelijke literatuur beoogden we met deze masterproef empirische evidentie te vinden voor deze basisassumptie. Hierbij werd thriving als indicator van persoonlijke groei beschouwd. De eerste hypothese (hypothese 1) stelt dat wanneer werknemers een leidinggevende percipiëren als een dienend leider, dit een positief effect zal hebben op de mate van thriving die zij rapporteren. Deze hypothese werd opgesplitst volgens de twee componenten van thriving, namelijk vitaliteit (hypothese 1a) en leren (hypothese 1b). We verwachtten een positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving, zo ook met zijn twee componenten (vitaliteit en leren). Zowel hypothese 1 als hypothese 1a en 1b werden bevestigd, meer specifiek betekent dit dat dienend leiderschap een positieve invloed heeft op thriving én op beide componenten van thriving. Deze bevinding suggereert dat een dienende leiderschapsstijl de mate van leren en vitaliteit bij
48
ondergeschikten faciliteert (naar analogie met hypothese 1). Bijgevolg kunnen leidinggevenden die vitaliteit en leren willen promoten bij hun onderschikten, gebruik maken van de principes van dienend leiderschap. In de literatuurstudie werd reeds aangehaald dat Morgeson en Humphrey (2006) vermoeden dat een complexere job kan leiden tot meer positieve motivationele uitkomsten. Porath et al. (2012) suggereren dat de mate van thriving die een werknemer ervaart, afhankelijk is van persoon tot persoon. De ene persoon heeft meer aanleg voor het ervaren van thriving dan de andere. Zij stellen ook dat er meer onderzoek nodig is naar de rol van de context bij het begrip thriving. Eén aspect van die context is de mate van jobcomplexiteit in een functie. Daarom verwachtten we in dit onderzoek bijkomend dat jobcomplexiteit de positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving (hypothese 2), met zijn twee componenten vitaliteit (hypothese 2a) en leren (hypothese 2b), zou versterken. In deze studie werd echter geen evidentie gevonden voor de modererende rol van jobcomplexiteit in de relatie tussen dienend leiderschap en thriving waardoor de interactiehypothesen niet bevestigd werden. We hebben wel een hoofdeffect gevonden van zowel dienend leiderschap als jobcomplexiteit op de afhankelijke variabelen (cf. supra), doch een synergetisch of interactie effect van beide werd niet teruggevonden. Dit betekent dat zowel dienend leiderschap als jobcomplexiteit belangrijk zijn om thriving te voorspellen, maar dat ze elkaar niet versterken. Zo zullen ondergeschikten die een hoge jobcomplexiteit percipiëren ook meer thriving rapporteren - en in het bijzonder leren, wat suggereert dat jobcomplexiteit leren bij ondergeschikten faciliteert. Dit resultaat is in lijn met de verwachtingen zoals geformuleerd door Porath et al. (2012). Volgende inhoudelijke en methodologische verklaringen kunnen geformuleerd worden voor het ontbreken van een interactie-effect tussen dienend leiderschap en jobcomplexiteit.
Inhoudelijke verklaringen. Ten eerste kan het niet significante interactie-effect er op wijzen dat andere, meer relevante moderatoren (individu, job, organisatie), een rol spelen in de relatie tussen dienend leiderschap en thriving. We denken hierbij bijvoorbeeld aan de mogelijk modererende rol van een contextfactor zoals sociale steun
49
of de modererende rol van een persoonsfactor zoals de variabele altruïsme of consciëntieusheid. Anders geformuleerd kan de keuze van onze moderator jobcomplexiteit mogelijk niet relevant zijn gezien de beperkte spreiding en range op deze variabele in onze steekproef. Gemiddeld genomen hadden alle respondenten een eerder hoog niveau van jobcomplexiteit (M = 3.95). Misschien moeten we in plaats van te kijken naar jobcomplexiteit eerder kijken naar andere jobkenmerken zoals sociale steun. Het is mogelijk dat werknemers meer profiteren van thriving indien er een combinatie bestaat van dienend leiderschap en sociale steun. Of misschien moeten we ons eerder richten naar skill utilization (= job nodig waar kennis kan gebruikt worden) in plaats van jobcomplexiteit. Een andere mogelijkheid is dat de impact van dienend leiderschap
op
positieve
uitkomstvariabelen
-
zoals
persoonlijke
groei
bij
ondergeschikten - afhankelijk is van de toegang tot en beschikbaarheid van bepaalde contextgebonden factoren of middelen op niveau van de organisatie, zoals opleidingsbudget, vormingsaanbod, loopbaanmogelijkheden, etc. Het dienen als leider kan mogelijk niet verzilverd of vertaald worden in effectieve leerwinst of vitaliteitstoename bij werknemers omwille van organisatorische beperkingen. Het lijkt daarom wenselijk om in verder onderzoek ook de organisationele contextvariabelen op te nemen als mogelijke moderatoren. Men kan alternatief dus argumenteren dat de impact van dienend leiderschap op thriving niet of minder afhankelijk is van jobkenmerken dan wel eerder meer van organisatie of individuele kenmerken. Gezien onze resultaten zou dit impliceren dat dienend leiderschap een positief effect heeft op thriving, ongeacht de mate van complexiteit van de job van de ondergeschikte. Inderdaad lijkt het plausibel dat zowel werknemers in een hoog complexe job als in een weinig complexe job baat hebben bij een als dienend gepercipieerd leider. Een tweede mogelijke verklaring is dat jobcomplexiteit verkeerd gekozen werd. Het kan zijn dat jobcomplexiteit anno 2013 een minder relevant jobkenmerk is en er meer spreiding is tussen werknemers op andere jobkenmerken (bijvoorbeeld: het repetitieve
karakter
van
een
functie,
de
mate
van
extern
klantencontact,
jobzekerheid,…). Een derde mogelijke verklaring betreft het gegeven dat dienend leiderschap mogelijk een vorm van mensgericht leiderschap is. Uit eerder onderzoek weten we dat mensgericht leiderschap gerelateerd is aan jobsatisfactie (Robbins, Judge & Campbell,
50
2010). Dienen als leider kan een bron van tevredenheid zijn, ongeacht de graad van complexiteit van iemands job. Daar dit relevant kan zijn voor werknemers in hoog en laag complexe jobs, is het mogelijk dat wij hierdoor geen interactie-effect gevonden hebben. Deze verklaring veronderstelt dat thriving meer afhankelijk is van taakgericht leiderschap dan van mensgericht leiderschap. Ten vierde is het mogelijk dat dienend leiderschap meer effect heeft op de tevredenheid (bijvoorbeeld de eigenwaarde) van de leidinggevende zelf in plaats van op de tevredenheid van de ondergeschikte. Hierdoor kan het interactie-effect onderdrukt worden. Verder onderzoek met betrekking tot jobsatisfactie bij leidinggevenden kan hier meer inzicht bieden. Ten vijfde en tot slot is het mogelijk dat de positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving bij ondergeschikten een virtuele relatie of opvatting (cf. belief) is van een ondergeschikte in het algemeen, ongeacht hun job (“Dienen is een bron van tevredenheid of een leidinggevende moet dienen”). Deze generieke opvatting van ondergeschikten over de effecten van het dienen van een leidinggevende, zou kunnen verklaren waarom we geen interactie-effect vaststelden in deze masterproef. Hierboven bespraken we een vijftal mogelijke verklaringen op inhoudelijk niveau voor het niet vinden van een interactie-effect. Verder willen we ook nog een vijftal methodologische verklaringen hiervoor formuleren.
Methodologische verklaringen. Een eerste methodologische verklaring bestaat erin dat de participanten mogelijk de items niet goed begrepen hebben en daardoor niet consistent antwoordden. Het is echter niet waarschijnlijk dat deze verklaring opgaat aangezien er een vooronderzoek heeft plaatsgevonden om te verifiëren of alle items duidelijk waren. Ook is er gewerkt met een gevalideerd meetinstrument voor dienend leiderschap. Ten tweede kan er sprake zijn van een plafondeffect. Het is niet omdat dienend leiderschap en jobcomplexiteit apart een effect vertonen op thriving, dat er nog ruimte is om meer thriving te ervaren als beide samen aanwezig zijn. Nemen we even het concept leren als voorbeeld: mogelijk is het bijkomende effect van jobcomplexiteit bovenop dienend leiderschap te klein om detecteerbaar te zijn, zowel statistisch als voor de participanten. Mogelijk maken participanten enkel een onderscheid tussen ‘wel’ of
51
‘niet’ bijleren en onderscheiden ze geen andere gradaties. Eventueel is het ook mogelijk dat participanten de facetten van thriving niet op dezelfde manier scoren. Een voorbeeld ter verduidelijking: een arbeider die al tien jaar bandwerk doet aan dezelfde machine zal vermoedelijk een kleine mate van leren rapporteren. De dag dat hij/zij aan een nieuwe machine moet staan, zal hij/zij waarschijnlijk een grote mate van leren rapporteren. Vergelijken we deze arbeider even met een ingenieur in hetzelfde bedrijf die de machines uitdenkt en bouwt, onder dezelfde leidinggevende, die de principes van dienend leiderschap hanteert. Deze laatste werknemer - in termen van hoeveelheden heeft heel wat meer te leren, maar zal misschien weinig leren rapporteren omdat hij het gewoon is. Dit voorbeeld toont aan dat twee werknemers met een totaal verschillende leercurve toch een gelijkaardige score op leren kunnen behalen. Concluderend kunnen we hier dus stellen dat er een mogelijkheid bestaat dat werknemers zichzelf niet objectief scoren op de verschillende studievariabelen (cf. supra). Ten derde kan het niet terugvinden van het verwachtte interactie-effect mogelijk ook het gevolg zijn van de beperkte heterogeniteit en variantie in onze steekproef. Het grootste deel van de respondenten is afkomstig uit dezelfde afdeling van eenzelfde organisatie. Dit blijkt ondermeer uit de kleine standaardafwijking inzake dienend leiderschap (SD = .66), jobcomplexiteit (SD = .90) en thriving (SD = .58). Misschien heeft dit de resultaten vertekend. Wat we wel weten is dat het niet ligt aan de manier van data-inzameling. Er is gebruik gemaakt van een gestandaardiseerde online tool. Een vierde methodologische verklaring twijfelt aan het continu meten van moderatoren. In deze steekproef werd geen gebruik gemaakt van gematchte subgroepen. Het interactie-effect is mogelijk onderdrukt door het continu meten van onze moderatorvariabele. Mogelijk zou het vergelijken van een groep van werknemers met hoge jobcomplexiteit met een gematchte groep van werknemers met lage jobcomplexiteit andere resultaten opleveren. Tenslotte is het mogelijk dat de resultaten vertekend zijn doordat er gebruik gemaakt is van een beoordeling door de ondergeschikte voor het meten van dienend leiderschap. Het gaat om een perceptie van de mate van dienend leiderschap van leidinggevenden. Misschien vertonen leidinggevenden in de realiteit meer of minder dienend leiderschap dan hun ondergeschikten denken. Dit kan het interactie-effect onderdrukken. Toekomstig onderzoek kan een meerwaarde bieden door de mate van
52
dienend leiderschap na te gaan vanuit het perspectief van zowel de ondergeschikten als de leidinggevenden. Dit idee is gestoeld op het gebruik van 360° feedback.
Implicaties voor de praktijk Deze studie heeft drie belangrijke implicaties voor de praktijk. Een eerste implicatie betreft bijleren bij werknemers. In 2007-2008 is er een inter-professioneel akkoord gesloten waarin bedrijven aangemoedigd worden om 1,9% van hun loonmassa te besteden aan opleiding voor hun werknemers10. Ondanks het feit dat dit slechts een klein percentage bedraagt, kan dit – zeker in grotere bedrijven – oplopen. Dit wijst op het belang dat tegenwoordig gehecht wordt aan opleiding. We leven in een wereld die steeds sneller verandert en evolueert waardoor opleiding een onontbeerlijk onderdeel is voor een bedrijf dat mee wil gaan met zijn tijd. Maar opleiding heeft pas een effect wanneer de werknemers achteraf iets bijgeleerd hebben. Het is dus belangrijk om het leren zoveel mogelijk te faciliteren en hier ligt volgens ons een rol weggelegd voor dienend leiderschap. Deze leiderschapsvorm kan meehelpen met het creëren van een zo optimaal mogelijke context zodat werknemers zoveel mogelijk profijt halen uit de gevolgde opleidingen. Want in onze huidige maatschappij is levenslang leren een noodzaak. Zowel werknemers als organisaties moeten blijven bijleren, willen ze succesvol zijn en blijven. In dat opzicht kan deze studie zijn steentje bijdragen en bovenstaande bevindingen kunnen implicaties hebben voor de bedrijfswereld. Uit de resultaten bleek een positieve link tussen het hebben van een leidinggevende die de principes van dienend leiderschap toepast en de mate van leren. Wanneer we hierop verder redeneren, kunnen organisaties er voordeel kunnen uithalen om hun leidinggevenden de principes van dienend leiderschap mee te geven. In de toekomst kan verder onderzocht worden in welke mate dienend leiderschap het bijleren door opleiding versterkt in een organisatie. Een tweede implicatie van deze studie betreft de effecten op het individu. Naast het vervullen van organisationele doeleinden, kan thriving ook belangrijk zijn voor de werknemers zelf. Niessen, Sonnentag en Sach (2012) formuleerden het als volgt: vitaliteit en leren vormen de affectieve en de cognitieve kern van persoonlijke groei,
10
www.werk.belgië.be
53
hetgeen bij werknemers kan leiden tot een gevoel van continue ontwikkeling en zelfontplooiing. Werknemers stellen zich meer open voor nieuwe ervaringen en vertonen meer zelfkennis en effectiviteit (Ryff, 1989). Daarnaast kan thriving de (mentale) gezondheid van werknemers positief beïnvloeden (Porath et al., 2012; Spreitzer et al., 2005), wat op zijn beurt resulteert in lagere gezondheidskosten en minder absenteïsme. Een leidinggevende heeft er dus baat bij om kennis te nemen van de principes van dienend leiderschap en deze te gebruiken bij interacties met zijn werknemers. Een derde implicatie van deze studie betreft het optimaliseren van de vitaliteit van bepaalde (risico)groepen van werknemers in het bedrijfsleven en op de arbeidsmarkt. Zo is bijvoorbeeld de vergrijzing de dag van vandaag een wijdverspreid fenomeen. Dit in combinatie met een verhoogde pensioenleeftijd leidt ertoe dat de beroepsbevolking tegenwoordig meer ouderen omvat. Om ervoor te zorgen dat deze ouderen niet uit de boot vallen, is het belangrijk dat zij een voldoende mate van vitaliteit ervaren, hetgeen gerelateerd is aan zowel mentale als fysieke factoren zoals minder vermoeidheid, meer energie, mentale veerkracht, welbevinden, doorzettingsvermogen en meer engagement (Strijk, Proper, van der Beek, van Mechelen, 2012). Uit de resultaten van deze masterproef blijkt dat dienend leiderschap een positieve invloed heeft op de mate van vitaliteit die werknemers ervaren. Dus ook hier kunnen we concluderen dat leidinggevenden aandacht moeten hebben voor de principes van dienend leiderschap en deze waar mogelijk kunnen integreren in hun gedrag en stijl van leiding geven. Niet alleen voor oudere werknemers doch ook voor andere doelgroepen kan dienend leiderschap bijdragen tot vitaliteit. Wanneer we bovenstaande implicaties nalezen, komt steeds opnieuw naar voor dat leidinggevenden de principes van dienend leiderschap moeten integreren in hun interacties en handelingen naar werknemers toe. Een volgende vraag is dan ook: hoe kunnen we ervoor zorgen dat er meer aandacht komt voor dienend leiderschap als leiderschapsstijl? Hoe kunnen leidinggevenden in contact komen met deze vorm van leiderschap? Is dienend leiderschap leerbaar? In de toekomst kan verder onderzocht worden hoe men een antwoord kan bieden op deze vragen.
54
Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek Een eerste beperking van dit onderzoek is het gebruik van een cross-sectioneel onderzoeksdesign. Deze vorm van onderzoek geeft een momentopname weer, maar gaat uit van de impliciete veronderstelling dat de modelparameters over de tijd heen stabiel blijven. Indien deze assumptie in de realiteit niet opgaat, heeft dit een invloed op de validiteit van de conclusies. Dit heeft als implicatie dat de resultaten geen causale verbanden kunnen weergeven maar enkel correlaties. Het is inderdaad plausibel dat ondergeschikten met een hoge mate van thriving een invloed hebben op de stijl van leidinggeven door hun direct leidinggevende en bijvoorbeeld een meer dienend attitude faciliteren of uitlokken (reversed causation). Verder longitudinaal onderzoek naar de causale en/of wederkerige relaties tussen dienend leiderschap, thriving en andere industrie- en werkgerelateerde uitkomsten is dan ook wenselijk. (Pedhazur & Schmelkin, 1991; Taris & Kompier, 2003; White & Arzi, 2005). Een tweede beperking is dat in het huidig onderzoek gekeken werd naar het algemeen effect van dienend leiderschap op thriving. In toekomstig onderzoek zou men kunnen kijken naar de specifieke subschalen van dienend leiderschap en nagaan welke subschalen leiden tot de positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving. Het zou dan mogelijk zijn om de hypothese te verfijnen en op die manier specifieke eigenschappen van dienend leiderschap aanmoedigen of aanleren bij leidinggevenden. Een derde beperking is de relatief kleine steekproef. Er zijn veel mensen aangeschreven met de vraag om deel te nemen aan het onderzoek, maar slechts een klein percentage heeft gehoor gegeven aan deze oproep. Mogelijk heeft dit geleid tot een vertekening van de resultaten. Door de gevolgde procedure zijn we echter niet in staat om een non response analyse uit te voeren waardoor we geen gefundeerde uitspraken kunnen doen over de groep van non responders. Een vierde beperking is het feit dat de gebruikte vragenlijsten steunen op zelfrapportage. Hierbij scoren werknemers hun eigen perceptie, onafhankelijk van het feit of dit aansluit bij de realiteit of niet, wat kan leiden tot zelfrepresentatie-fouten. Hierbij zijn twee mogelijke oorzaken. Enerzijds kunnen werknemers zichzelf of hun leidinggevende onbewust verkeerd inschatten. Anderzijds is het ook mogelijk dat werknemers bewust hun antwoorden manipuleren om een positiever of negatiever beeld te schetsen van zichzelf of hun leidinggevende. Daarom zijn vragenlijsten op basis van
55
zelfrapportage iets minder betrouwbaar doch volgens ons wel legitiem gezien wij als eersten in de literatuur de relatie tussen dienend leiderschap en thriving exploreerden en analyseerden. Een vijfde beperking betreft het gegeven dat we met onze data niet in staat zijn om de vastgestelde positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving psychologisch te verklaren. We suggereren dan ook om verder onderzoek te doen naar verklaringsmechanismen of mediërende variabelen in de relatie tussen dienend leiderschap en uitkomsten ervan. Toekomstig onderzoek zou bijvoorbeeld de mogelijke modererende rol van empathie of psychologische veiligheid in de relatie tussen dienend leiderschap en uitkomsten ervan kunnen bestuderen. Tenslotte is verder onderzoek ook mogelijk naar het identificeren van mogelijke determinanten of antecedenten van dienend leiderschap. Welke persoonlijke, organisationele of contextkenmerken dienend leiderschap faciliteren, lijken ons interessante onderzoeksvragen die we met deze masterproef vooralsnog niet kunnen beantwoorden.
56
Conclusie In deze masterproef hebben we empirische evidentie gevonden voor het positieve verband tussen dienend leiderschap en thriving bij ondergeschikten. Meer specifiek: naarmate ondergeschikten hun direct leidinggevende als meer dienend percipiëren, rapporteren ze meer vitaliteit en leren. Tevens werd vastgesteld dat deze relatie niet beïnvloed wordt door de mate van complexiteit van de job van de ondergeschikte. Tenslotte blijkt dat het jobkenmerk jobcomplexiteit geassocieerd is met thriving. Meer specifiek bevordert een hoge jobcomplexiteit de mate van leren bij ondergeschikten. We hopen met deze masterproef bijgedragen te hebben tot het aantonen van het belang van dienend leiderschap voor de vitaliteit en de mate van leren van ondergeschikten in het bedrijfsleven en aldus de wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van dienend leiderschap geïllustreerd te hebben.
57
Referenties Andersen, J.A. (2009). When a servant leader comes knocking… Leadership & Organization Development Journal, 30 (1), 4-15. Anderson, K.P. (2005). A correlational analysis of servant leadership and job satisfaction
in
a
religious
educational
organization.
Ongepubliceerd
doctoraatsproefschrift van de University of Phoenix. Avolio, B.J., Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The leadership quarterly, 16, 315-338. Brown, M.E., Trevino, L.K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The leadership quarterly, 17, 595-616. Campos, J.A., Zucoloto, M.L., Bonafé, F.S., Jordani, P.C., Maroco, J. (2011). Reliability and validity of self-reported burnout in college students: a cross randomized comparison of paper-and-pencil vs. online administration. Computers in human behavior, 27, 1875-1883. Cerit, Y. (2009). The effects of servant leadership behaviours of school principals on teachers’
job
satisfaction.
Educational
management
administration
&
leadership, 37 (5), 600-623. Cerit, Y. (2010). The effects of servant leadership on teachers’ organizational commitment in primary schools in Turkey. International journal of leadership in education, 13 (3), 301-317. Chen, C.Y., Yang, C.F. (2012). The impact of spiritual leadership on organizational citizenship behavior: a multi-sample analysis. Journal of business ethics, 105, 107-114.
58
Chung-Yan, G.A., Butler, A.M. (2011). Proactive personality in the context of job complexity. Canadian Journal of Behavioural Science, 43 (4), 279-286. Cole, M.S., Bedeian, A.G., Field, H.S. (2006). The measurement equivalence of webbased and paper-and-pencil measures of transformational leadership – a multinational test. Organizational research methods, 9 (3), 339-368. Deci, E.L., Ryan, R.M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: human needs and the self-determination behavior. Psychological inquiry, 11 (4), 227-268. De Cremer, D., van Dijke, M., Mayer, D.M., Schouten, B.C., Bardes, M. (2009). When does self-sacrificial leadership motivate prosocial behavior? It depends on followers’ prevention focus. Journal of Applied Psychology, 94 (4), 887-899. Drury, S. (2004). Employee perceptions of servant leadership: comparisons by level and with job satisfaction and organizational commitment. Ongepubliceerd doctoraatsproefschrift van de Regent University, School of leadership studies. Earnhardt, M.P. (2008). Testing a servant leadership theory among United States military members. Servant leadership research roundtable at Regent University, Virginia Beach, VA. Federale
Overheidsdienst
Werkgelegenheid,
Arbeid
en
Sociaal
Overleg.
()
Interprofessioneel akkooord: globale opleidingsinspanningen van werkgevers. Opgevraagd op 6 mei 2013 van http://www.werk.belgie.be. Fry, L.W., Vitucci, S., Cedillo, M. (2005). Spiritual leadership and army transformation: theory, measurement, and establishing a baseline. The leadership quarterly, 16, 835-862.
59
Gardner, W.L., Cogliser, C.C., Davis, K.M., Dickens, M.P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The leadership quarterly, 22, 1120-1145. Graham, J.W. (1995). Leadership, moral development and citizenship behavior. Business ethics quarterly, 5 (1), 43-54. Greenleaf, R.K. (1991). The servant as leader. The Robert Greenleaf Center, Indianapolis, IN (originally published in 1970). House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W., Gupta, V. (2004). Culture, leadership, and organizations: The globe study of 62 societies, Sage Publications: Thousand Oaks, CA. Hu, J., Liden, R.C. (2011). Antecedents of team potency and team effectiveness: an examination of goal and process clarity and servant leadership. Journal of applied psychology, 96 (4), 851-862. Irving, J.A. (2005). Servant leadership and the effectiveness of teams. Ongepubliceerd doctoraatsproefschrift van de Regent University, School of leadership studies. Irving, J.A., Longbotham, G.J. (2007). Team effectiveness and six essential servant leadership themes: a regression model based on items in the organizational leadership assessment. International journal of leadership studies, 2 (2), 98-113. Joseph, E.E., Winston, B.E. (2005). A correlation of servant leadership, leader trust, and organizational trust. Leadership & Organization development journal, 26 (1), 622. Laub, J.A. (1999). Assessing the servant organization: development of the organizational leadership assessment (ola) instrument. Dissertation Abstracts Internationalm 60 (02), 308A. (UMI No.9921922)
60
Mahsud, R., Yukl, G., Prussia, G. (2010). Leader empathy, ethical leadership, and relations-oriented behaviors as antecedents of leader-member exchange quality. Journal of managerial psychology, 25 (6), 561-577. Matteson, J.A., Irving, J.A. (2006). Servant versus self-sacrificial leadership: a behavioral comparison of two follow-oriented leadership theories. International journal of leadership studies, 2 (1), 36-51. Morgeson, F.P., Humphrey, S.E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91 (6), 1321-1339. Mulder, L.B., Nelissen, R.M. (2010). When rules really make a difference: the effect of cooperation rules and self-sacrificing leadership on moral norms in social dilemmas. Journal of business ethics, 95, 57-72. Nandram, S.S., Vos, J. (2010). The spiritual features of servant leadership. Spirituality and business. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag. Neera, J., Shoma, M. (2009). Communicating a holistic perspective to the world: Kautilya on leadership. Leadership & organization development journal, 30 (5), 435-454. Neider, L., Schriesheim, C. (2011). The authentic leadership inventory (ALI): development and empirical tests. The leadership quarterly, 22, 1146-1164. Neubert, M.J., Kacmar, K.M., Carlson, D.S., Chonko, L.B., Roberts, J.A. (2008). Regulatory focus as a mediator of the influence of initiating structure and servant leadership on employee behavior. Journal of applied psychology, 93 (6), 1220-1233.
61
Niessen, C., Sonnentag, S., Sach, F. (2012). Thriving at work – A diary study. Journal of organizational behavior, 33, 468-487. Parolini, J., Patterson, K., Winston, B. (2009). Distinguishing between transformational and servant leadership. Leadership & Organization development journal, 30 (3), 274-291. Pedhazur, E.J., Schmelkin, L.P. (1991). Measurement, design and analysis: an integrated approach. Lawrence Erlbaum associates, Hillsdale, New Jersey. Porath, C., Spreitzer, G., Gibson, C., Garnett, F.G. (2012). Thriving at work: Toward its measurement, construct validation, and theoretical refinement. Journal of organizational behavior, 33, 250-275. Rauch, K.E., (2007) Servant leadership and team effectiveness: a study of industrial manufacturing correlation. Ongepubliceerd doctoraatsproefschrift van de Indiana Wesleyan University, Department of graduate studies in leadership. Reinke, S.J. (2004). Service before self: towards a theory of servant-leadership. Global virtue ethics review, 5 (3), 30-57. Riva, G., Teruzzi, T.M., Anolli, L.D. (2003). The use of the internet in psychological research: comparison of online and offline questionnaires. Cyber psychology & behavior, 5 (1), 73-80. Robbins, S.P., Judge, T.A. (2009). Organizational behavior (dertiende uitgave), New Jersey, Pearson Education. Robbins, S.P., Judge, T.A., Campbell, T. (2010). Organizational behavior. Harlow: Pearson/ FT Prentice Hall.
62
Rude, W. (2004). The connection between servant leadership and job burnout. Ongepubliceerde masterproef van de Trinity Western University, Graduate counseling psychology program. Ryff, C.D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the meaning of psychological well-being. Journal of personality and social psychology, 57 (6), 1069-1081. Savage-Austin, A.R., Honeycutt, A. (2011). Servant leadership: a phenomenological study of practices, experiences, organizational effectiveness, and barriers. Journal of business & economic research, 9 (1), 49-54. Schyns, B., Day, D. (2010). Critique and review of leader-member exchange theory: issues of agreement, consensus, and excellence. European journal of work and organizational psychology, 19 (1), 1-29. Spears, L. (1996). Reflections on Robert K. Greenleaf and servant leadership. Leadership & Organization Development Journal, 17 (7), 33-35. Spreitzer, G., Sutcliffe, K., Dutton, J., Sonenehein, S., Grant, A.M. (2005). A socially embedded model of thriving at work. Organization science, 16 (5), 537-549. Strijk, J.E., Proper, K.I., van der Beek, A.J., van Mechelen, W. (2012). A worksite vitality intervention to improve older workers’ lifestyle and vitality-related outcomes: results of a randomized controlled trial. Journal of Epidemial and Community Health, 66, 1071-1078. Taris, T.W., Kompier, M. (2003). Challenges in longitudinal designs in occupational health psychology. Scandinavian journal of work, environment & health, 29 (1), 1-4.
63
Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: a review and synthesis. Journal of management, 37 (4), 1228-1261. Van Dierendonck, D., Nuijten, I. (2011). The servant leadership survey: development and validation of a multidimensional measure. Journal of business psychology, 26, 249-267. Van Dijke, M., De Cremer, D., Mayer, D.M., Van Quaquebeke, N. (2012). When does procedural fairness promote organizational citizenship behavior? Integrating empowering leadership types in relational justice models. Organizational behavior and human decision processes, 117, 235-248. Van Kuik, A. (1998). The meaning of servant leadership. Ongepubliceerd doctoraatsproefschrift van de University of Manitoba, Department of Educational Administration. Walumba, F.O., Avolio, B.J., Gardner, W.L., Wernsing, T.S., Peterson, J.P. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure? Journal of management, 34 (1), 89-126. Wendt, S., Tuckey, M.R., Prosser, B. (2011). Thriving, not just surviving, in emotionally demanding fields of practice. Health and social care in the community, 19 (3), 317-325. White, R.T., Arzi, H.J. (2005). Longitudinal studies: designs, validity, practicality, and value. Research in science education, 35, 137-149. Wong, C.S., Law, K.S. (2002). The effects of leader and follower emotional intelligence on performance and attitude: an exploratory study. Leadership quarterly, 13, 243-274.
64
Wong, P.T., Davey, D.M. (2007). Best practices in servant leadership. Servant leadership research roundtable, Regent University, Virginia Beach, VA.
65
Bijlage 1: begeleidende brief
Gent, (datum)
Geachte
Betreft: thesisonderzoek Universiteit Gent
Mijn naam is Elisabeth De Corte. Ik ben laatstejaarsstudent aan de Universiteit Gent. In het kader van mijn thesis en ter afronding van mijn Master Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid doe ik een onderzoek naar het welbevinden van werknemers. Ik zou het ten zeerste appreciëren indien u hieraan een bijdrage wil leveren door de vragenlijst in te vullen waarvan u de link vindt in deze e-mail. Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer twintig minuten in beslag. De vragenlijst peilt naar uw persoonlijke mening en er zijn dus geen goede of foute antwoorden. Uiteraard worden alle bekomen gegevens strikt vertrouwelijk verwerkt en wordt elke vorm van anonimiteit gewaarborgd. Alvast bedankt bij voorbaat voor uw medewerking aan dit onderzoek. Indien u geïnteresseerd bent in de resultaten van dit onderzoek kan u mij bereiken via volgend email adres:
[email protected].
Vriendelijke groeten,
Elisabeth De Corte
66
Bijlage 2: vragenlijsten
I. Om onze resultaten beter te kunnen interpreteren, vragen wij u hieronder naar enkele persoons- en beroepsgegevens. Gelieve de ontbrekende gegevens aan te vullen of het passende bolletje aan te kruisen.
1.
Wat is uw leeftijd?
………….. jaar
2.
Wat is uw geslacht?
O man
3.
Wat is de naam van uw huidige functie of job?
………………………..
4.
Hoeveel jaar bent u werkzaam in uw huidige functie?
………..… jaar
5.
Hoeveel jaar bent u werkzaam in deze organisatie?
………..… jaar
6.
Geeft u momenteel direct leiding aan een aantal ondergeschikten?
O ja
7.
Aan hoeveel mensen geeft uw direct leidinggevende direct leiding?
……..…medewerkers
8.
Hoelang is deze persoon al uw direct leidinggevende?
……..….. jaar
9.
Wat is het geslacht van uw direct leidinggevende?
O man
10.
Behoort uw organisatie tot de profit of non-profit sector?
O profit O non-profit
11. 12.
In welke sector werkt u? Wat is uw opleidingsniveau?
……………………… O lager secundair O hoger secundair O hoger niet-universitair O hoger universitair
O vrouw
O neen
O vrouw
67
II. Hieronder volgen een aantal uitspraken die werknemers kunnen gebruiken om zichzelf te beschrijven. Het is de bedoeling dat u bij het invullen van deze vragenlijst denkt aan ervaringen op uw huidig werk en niet uit uw privaat leven. Omcirkel het cijfer dat het meest bij u past. Gelieve telkens slechts één cijfer te omcirkelen.
1 Helemaal niet akkoord
2 Eerder niet akkoord
3 Noch akkoord noch niet akkoord
4 Eerder akkoord
5 Helemaal akkoord
1.
Ik vind van mezelf dat ik vaak bijleer.
1
2
3
4
5
2.
Over de tijd heen blijf ik bijleren.
1
2
3
4
5
3.
Ik zie bij mezelf een continue verbetering.
1
2
3
4
5
4.
Ik leer niet bij.
1
2
3
4
5
5.
Ik ben als persoon sterk aan het ontwikkelen.
1
2
3
4
5
6.
Ik voel me levendig en vitaal.
1
2
3
4
5
7.
Ik heb energie en levenskracht.
1
2
3
4
5
8.
Ik voel me niet zeer energiek.
1
2
3
4
5
9.
Ik voel me alert en wakker.
1
2
3
4
5
10.
Ik kijk uit naar elke nieuwe werkdag.
1
2
3
4
5
1.
Mijn job vereist dat ik slechts 1 taak/activiteit tegelijk uitvoer.
1
2
3
4
5
2.
De taken in mijn job zijn eenvoudig en niet gecompliceerd.
1
2
3
4
5
3.
Mijn job omvat relatief ongecompliceerde taken.
1
2
3
4
5
4.
Mijn functie vereist het uitvoeren van relatief eenvoudige taken.
1
2
3
4
5
