Dienend Leiden, Essay over dienend leiderschap en de persoonsgerichte leiding van C.R. Rogers Samenvatting: Onlangs hoorde ik over dienend-leiderschap. Het wekte mijn interesse, omdat mijn eerste indruk was dat het in deze tijd bijna onmogelijk is om een organisatie staande te houden door dienend te leiden. Ik was benieuwd hoe dienend-leiderschap in elkaar steekt en wat er bij komt kijken. In dit artikel stel ik de vraag: ‘welke overeenkomsten zijn er tussen dienend-leiderschap en de persoonsgerichte leiding van Rogers?’ Ter beantwoording van deze vraag laat ik ten eerste zien wat dienend-leiderschap inhoudt en welke gedragingen kenmerkend zijn voor een dienend-leider. Een dienend-leider heeft de oprechte intentie om iemand te dienen. Een dienend-leider wil handelen in het belang van de ander, in plaats van in zijn eigen belang. Doordat een dienend-leider handelt in het belang van de ander, zal dit uiteindelijk ten goede komen aan ieders belang. Ten tweede wil ik de persoonsgerichte leiding van Rogers toelichten. Rogers stelt dat de ontwikkeling van personen in een organisatie van groot belang is. Daarnaast vindt Rogers het verspreiden van verantwoordelijkheid en autoriteit door middel van open communicatie belangrijk. Op grond van deze deelvragen kom ik tot de conclusie dat de persoonsgerichte leiding en dienend-leiderschap sterk overeenkomen, omdat bij de persoonsgerichte leiding en dienend-leiderschap de ander centraal staat. Het gaat bij beide om de ontwikkeling en groei van de ander. Sanne-Rieke van Westrenen, maart 2014
‘Servant-leaders differ from other persons of good will because they act on what they believe.’ - Robert K. Greenleaf De wereld is enorm in beweging. Het wereldbeeld verandert, de maatschappij verandert en de mensen veranderen. Communicatiemiddelen ontwikkelen zich razendsnel. Wat altijd gewerkt heeft, kan nu ineens totaal anders uitpakken. Werknemers willen meer zeggenschap, meer verantwoordelijkheid en meer flexibiliteit. Het Nieuwe Werken wordt een steeds grotere hype. Door alle ontwikkelingen is het leiderschap enorm in beweging. Leidinggevenden vragen zich steeds vaker af wat effectief leiderschap is en of zij wel de juiste leiderschapsstijl toe passen. Nu rijst mij de vraag: is er wel een soort leiderschap die boven alle andere soorten leiderschap uitspringt? Tijdens mijn zoektocht naar verschillende leiderschapsstijlen, hoorde ik over dienend-leiderschap. En in mijn ogen komt dienend-leiderschap dicht in de buurt van een soort leiderschap die boven alle andere soorten leiderschap uitspringt. Leiderschap is inspireren, richting geven en zorgen voor voortgang naar een gewenste richting. Dienend-leiderschap is net iets meer. Het is geen manier van doen, maar een manier van zijn. Het is geen leiderschapsstijl, maar een houding. Een dienend-leider handelt in belang van anderen, in plaats van in zijn eigen belang. In dit essay staat dienend-leiderschap centraal. Ook de persoonsgerichte leiding van Rogers zal behandeld worden in dit essay. Rogers is de grote man achter de cliëntgerichte theorie, waarbij de cliënt in het middelpunt staat. De hoofdvraag van dit essay luidt: ‘welke overeenkomsten zijn er tussen dienend-leiderschap en de persoonsgerichte leiding van Rogers?’ Deze hoofdvraag is opgesplitst in een aantal deelvragen. Ten eerste wordt behandeld wat er onder dienend-leiderschap wordt verstaan en welke gedragingen kenmerkend zijn voor dienend-leiders. Ten tweede wordt het gedachtegoed van Rogers over leiderschap, de persoonsgerichte leiding, toegelicht. Dienend leiden Het dienend-leiderschap bestaat al sinds de hele mensheid, het is terug te zien bij leiders zoals Moeder Teresa, Martin Luther King, Nelson Mandela en Jezus. De Amerikaan Robert K. Greenleaf is echter de man die de ideeën achter het dienend-leiderschap voor het eerst verwoordde (Frick, n.d.). Greenleaf publiceerde het essay ‘The Servant As Leader’ in 1970. In zijn essay stelde Greenleaf dat dienend leiderschap begint met het oprechte gevoel dat iemand wil dienen (Keith, 2008). Door zijn ervaring realiseerde Greenleaf dat de organisaties die groeiden, bestuurd worden door leiders die handelen als ondersteunende coaches en de belangen van de medewerkers en organisaties dienen. Greenleaf zei over deze organisaties: ‘The organization exists for the person as much as the person exists for the organization.’ (Frick, n.d.) Dienstbaarheid aan medewerkers en klanten is het centrale uitgangspunt van dienendleiderschap. Macht en hiërarchie zijn hierbij niet belangrijk. Een dienend-leider handelt in belang van het bedrijf, de medewerkers en de klanten (Rood Consult, n.d.). Een dienendleider is allereerst dienaar. Van binnen wil hij oprecht anderen dienen. Vervolgens maakt de dienaar de keuze om te dienen door te leiden. Hierin verschilt de dienend-leider van iemand die eerst leider is (Keith, 2008). De dienend-leider dient niet om te voldoen aan normatieve verwachtingen, of omdat zijn geweten opspeelt. Het is een levenshouding. Hierin verschilt de dienend-leider van een leider die eerst aan zijn eigenbelang denkt en uiteindelijk toch het algemeen belang dient. Zij doen dit vaak alleen maar omdat zij merken dat hun omgeving protesteert of hun gedrag niet goedkeurt. Een voorbeeld hiervan
1
is de leider die zijn bonus teruggeeft die hij zichzelf had gegeven, terwijl de salarissen bevroren waren (Nuijten, 2012). De ‘eerst-dienaar’ en de ‘eerst-leider’ zijn dus twee uitersten. Tussen deze twee uitersten zitten enorm veel mengvormen van leiderschap (Keith, 2008). ‘The difference manifests itself in the care taken by the servant-first to make sure that other people’s highest priority needs are being served.’ - Robert K. Greenleaf Een dienend-leider kiest er dus bewust voor om de belangen van anderen op de eerste plaats te stellen en niet geheel onbelangrijk, een dienend-leider is hier consequent in. Dit zorgt ervoor dat dienend-leiderschap niet af te wisselen is met andere leiderschapsstijlen (Nuijten, 2011). Een leider! Hoe kunnen organisaties nu groeien met leiders die dienen? De term 'dienend' wekt de indruk dat de dienend-leider alleen service verleent. Wanneer dienen op deze manier geïnterpreteerd wordt, kan het moeilijk samengaan met leiden. Echter de definitie van leiderschap weerlegt dit. Inge Nuijten omschrijft leiderschap als volgt: ‘Leiderschap is een proces waarbij een individu in een groep of organisatie anderen bewust beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken.’ (2012, p. 23) Dienend-leiders zijn dus doelgerichte leiders. Dienend-leiders doen de meeste dingen die andere leiders ook doen, ze hebben een visie, ze motiveren, ze managen en ze communiceren. Het verschil met andere leiders is het uitgangspunt van dienend-leiders, zij stellen niet hun eigen belang voorop. Ze zijn niet gefocust op zichzelf, maar op de ander. Ze zijn gemotiveerd om het leven van anderen beter te maken, in plaats van alleen dat van zichzelf (Keith, 2008). Dienend-leiders zien de groei van anderen als de manier om samen te groeien. Dienend-leiders maken keuzes die uiteindelijk in ieders belang zijn. Inge Nuijten definieert een dienend-leider als volgt: ‘Een dienend-leider stelt de belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten om daar iets mee te doen en de moed om daarnaar te handelen.’ (2012). Een dienend-leider vindt de ontwikkeling van de mensen om hem heen het belangrijkst. Op basis hiervan stelt hij doelen en maakt hij beslissingen. Dit is de grootste onderscheidende factor van dienend-leiders, ongeacht hun titels, rollen of posities (Nuijten, 2011). Waarom dienend leiderschap? Wanneer een dienend-leider dienend gedrag vertoont, zal hij volgers krijgen. Een dienendleider kan zijn ego opzij zetten. Een dienend-leider maakt zich niet druk over hun eigen persoonlijke status en prestaties. Ze focussen alleen op kansen en op de ander en de organisatie. Dat maakt het een stuk makkelijker voor de mensen om de dienend-leider heen, om met hem te werken en hem te volgen (Keith, 2008). Daarnaast zullen mensen om een dienend-leider heen eerder bereid zijn ook te dienen. Immers, je eigen gedrag en het gedrag dat je beloont of straft, zullen het gedrag bepalen van de mensen om je heen (Nuijten, 2012). De instelling van dienend-leiders zorgt er op maatschappelijk niveau voor dat zij problemen aanpakken, zoals schaarste van water en voedsel en de vervuiling. Bovendien zorgt de focus op de belangen van anderen ervoor dat de kans op crises en andere aan hebzucht gerelateerde problemen aanzienlijk vermindert. Ook belonen klanten ondernemingen die maatschappelijk verantwoord ondernemen tegenwoordig steeds vaker. Verder hebben bedrijven met dienend-leiders echt wat te bieden aan hun medewerkers, omdat zij inzien dat geld op den duur alleen maar leegte biedt. Bovendien kunnen dienend-leiders hun medewerkers inspireren en motiveren, waardoor er goed samengewerkt wordt en uitdagingen aan worden gegaan. Ten slotte verhoogt de oprechte
2
aandacht en steun de bereidheid van medewerkers om zich in te zetten, waardoor gedrag, zoals te laat komen, pesten en asociaal gedrag, wordt verminderd (Nuijten, 2012). ‘The servant-leader must constantly ask, ‘How can I use myself to serve best?’ - Robert K. Greenleaf De gedragingen van een dienend-leider In de loop der jaren hebben velen hun licht laten schijnen over de kenmerken van dienendleiderschap. Inge Nuijten stelde in haar onderzoek acht gedragingen vast, die kenmerkend zijn voor dienend-leiderschap. 1. Authenticiteit: duidt op echtheid en geloofwaardigheid. ‘Authenticiteit uit zich in consistent en consequent gedrag, zichtbaar zijn voor anderen, benaderbaar zijn, aanspreekbaar zijn, je kwetsbaar durven opstellen en eerlijk zijn.’ (2012, p. 38) 2. Bescheidenheid: ‘Bescheidenheid is een kwaliteit die aangeeft dat je in staat bent om wat je in het leven hebt bereikt en je talenten in het juiste perspectief te plaatsen.’ (2012, p. 38). Dienend-leiders kunnen een gesprek aangaan, met oprechte interesse in de ander waarbij zij hun ego op zij zetten. 3. Rentmeesterschap: ‘Rentmeesterschap draait om de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor het grotere geheel en voor service te gaan in plaats van voor controle of eigenbelang.’ (2012, p. 38) 4. Verantwoordelijkheid geven: een dienend-leider geeft verantwoordelijkheid door mensen doelen te geven waarvan het bereiken binnen hun vermogen ligt. Hierdoor weten mensen wat van hen verwacht wordt. 5. Empowerment: hangt nauw samen met verantwoordelijkheid en is erop gericht om anderen zelfredzaam te maken. Het betekent dat een dienend-leider zijn mensen in hun kracht zet en een proactieve houding stimuleert. Dit kan door bijvoorbeeld het delen van informatie of medewerkers uitdagen om met nieuwe ideeën en oplossingen te komen. 6. Vergeving: betekent dat een dienend-leider zichzelf niet laat leiden door ergernissen en wraakgevoelens en in staat is om beledigingen, ruzies en fouten te accepteren. Mensen krijgen hierdoor de ruimte om van hun fouten te leren. 7. Waardering: betekent dat een dienend-leider tijd en energie steekt in andere mensen. Hij geeft ze de lof en complimenten voor de door hen geleverde prestaties. Anderen worden met nadruk op de voorgrond geplaatst. 8. Moed. ‘Moed is de mentale kracht om weerstand te bieden en moeilijke situaties goed te doorstaan.’ (2012, p. 38) Moedige leiders zoeken nieuwe benaderingen voor oude problemen, waarbij zij sterk op hun waarden en overtuigingen vertrouwen. Je durft weloverwogen risico’s te nemen. Moedige leiders staan voor wat ze zeggen. Moedige leiders geven hoop, omdat zij zelfs in moeilijke tijden op zullen komen voor hun volgers. (Nuijten, 2012) Ook Larry Spears, voormalige CEO van The Robert K. Greenleaf Center for ServantLeadership boog zich over de kenmerken van dienend-leiderschap. Hij heeft het gedachtegoed van Greenleaf samengevat in tien kenmerken. 1. Luisteren: een dienend-leider hoort wat gezegd wordt, of wat juist niet gezegd wordt. 2. Empathie: een dienend-leider heeft inlevingsvermogen, waardoor mensen zich serieus genomen voelen. 3. Helend vermogen: een dienend-leider heeft het vermogen om te helen, om mensen in balans te brengen met zichzelf en de omgeving. 4. Commitment aan de groei van mensen: een dienend-leider schept voorwaarden die groei mogelijk maken. Hieronder valt ook het coachen van medewerkers. Doordat
3
er een voortdurende zoektocht naar de optimale balans voor mens en organisatie is, groeien beide. 5. Bouwen aan gemeenschap: een dienend-leider streeft naar saamhorigheid, betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij elkaar en bij de organisatie. Samen krijg je immers meer voor elkaar. 6. Bewustzijn: een dienend-leider staat op een bewuste manier in het leven en neemt zijn verantwoordelijkheid. 7. Overtuigingskracht: een dienend leider geeft richting aan en brengt zijn mensen in beweging. 8. Conceptualiseren: een dienend-leider kijkt buiten de bestaande kaders, hij streeft ernaar om zijn dromen waar te maken. Zijn dromen zullen in de realiteit geplaats moeten worden. Een dienend-leider werkt dus vanuit een concept, wat dient als kompas. 9. Vooruitzien: een dienend-leider heeft het vermogen om te anticiperen, in te spelen op situaties vanuit een brede ervaring. 10. Rentmeesterschap: een dienend-leider heeft verantwoordelijkheid voor de omgeving. Een dienend-leider kijkt verder dan vandaag en gaat op een verantwoorde wijze met de omgeving en het milieu om. (Servant Leadership, n.d.). Wanneer de kenmerken van Inge Nuijten en Larry Spears worden vergeleken, komt naar voren dat het kenmerkend is dat dienend-leiders in spelen op situaties met belangen van anderen op de eerste plaats. Een dienend-leider kijkt verder dan vandaag. Hij neemt verantwoordelijkheid en hij geeft verantwoordelijkheid. Een dienend-leider kan vergeven en vergeten en is eerlijk. Hij geeft zijn mensen waardering voor de geleverde prestaties. Maar een dienend-leider stuurt ook, hij geeft richting en brengt zijn mensen in beweging. ‘Een dienend-leider herken je door de mensen om hem heen. Zij groeien, zij voelen zich vrijer, wijzer, autonomer en worden zelf meer in staat om dienend te leiden.’ (Nuijten, 2012) Vele anderen hebben zich gebogen over de kwaliteiten van dienend-leiders. Er zijn verschillende lijsten opgesteld met kwaliteiten en kenmerken van dienend-leiders. Dienend-leiderschap kan dan ook wel omschreven worden als een levenslange reis, waarin het verlangen om anderen te dienen centraal staat. Tijdens deze ontdekkingsreis ontdekt een dienend-leider zichzelf steeds meer (Keith, 2008). ‘It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead.’ - Robert K. Greenleaf Kan iedereen leidend dienen? Leiderschap is niet alleen weggelegd voor degenen die er mee geboren worden. De eigenschappen die de basis voor leiderschap vormen, kunnen aangeleerd worden (Maxwell, 1993). Ook het verlangen om te dienen kan zich ontwikkelen. Iedereen kan dienend-leider worden. Dienend-leiderschap begint altijd bij jezelf. Voorwaarde om een dienend-leider te zijn, is dat er oprechte intentie aanwezig moet zijn om te dienen en anderen te helpen bij hun ontwikkeling (Nuijten, 2011). Het kan zijn dat mensen een aanleiding hebben om te willen dienen, bijvoorbeeld door de ervaring die ze gedurende hun leven hebben opgedaan. Ze zijn er achter gekomen dat hun verlangen naar macht, rijkdom en roem uiteindelijk alleen maar leegte teruggeeft. Ook is het mogelijk dat dienen voortkomt uit geloof of liefde (Keith, 2008). Rogers en de persoonsgerichte leiding
4
Rogers is de grote man achter de cliëntgerichte theorie. De cliëntgerichte theorie is ontstaan uit de psychotherapie en behoort tot het humanisme. Rogers keurt een groot machtsverschil tussen een cliënt en een psycholoog af. De cliënt weet volgens Rogers zelf het beste wat hem scheelt en wat er aan gedaan moet worden. Rogers ontdekte dat alleen luisteren een belangrijk veranderingsproces in de cliënt teweeg kan brengen. Na deze ontdekking liet Rogers de gesprekken met cliënten steeds meer sturen door de cliënt zelf. De grootste ontdekking van Rogers was dat de cliënten vaak zelf over de middelen beschikten om hun problemen aan te pakken (Vliet, 2006). Rogers heeft bijna twintig jaar verantwoordelijkheid gedragen in allerlei stafgroepen. Hij ontdekte verschillende manieren om bestuurlijke problemen op te lossen. Hij interesseerde zich steeds meer in de cliëntgerichte theorie, maar het kwam niet in hem op dat dit invloed zou kunnen hebben op de manier waarop hij met organisatorische problemen omging. Pas de laatste paar jaar is hij zich bewust geworden van de revolutie die het in de bestuurlijke procedures teweeg zou kunnen brengen (Rogers, 1977). Rogers noemt de toepassing van cliëntgerichte theorie in een organisatie persoonsgerichte leiding. Hij vond het moeilijk om de persoonsgerichte leiding in de praktijk te brengen. Verschillende wegen werden geprobeerd, er was binnen de staf aldoor sprake van verandering en persoonlijke groei. Rogers ontdekte hoe belangrijk persoonlijke gevoelens in bestuurlijke zaken waren. Vaak besteedde zijn staf veel tijd aan zogenaamde belangrijke zaken, totdat iemand de onderliggende gevoelens zag en benoemde. Zodra de gevoelens duidelijk waren, bleek dit belangrijke punt ineens volkomen onbelangrijk. Als de communicatie van de stafleden open was, kostten belangrijke beslissingen soms maar een paar minuten (Rogers, 1977). Rogers is een voorstander van de verspreiding van autoriteit, verantwoordelijkheid en initiatief in een organisatie, wat wordt bereikt met open communicatie. Rogers stelt samenwerken en wederzijdse invloed boven macht en controle. Hij ziet liever dat mensen de vrijheid krijgen om het ‘hunne’ te doen, dan dat zij orders krijgen. Zijn voorkeur gaat uit naar het uiten van gevoelens en ideeën door iedereen in de organisatie, in plaats van eigen ideeën en gevoelens voor je houden. Rogers verkiest een situatie waarin leren wordt bevorderd boven het uitoefenen van autoriteit over mensen en de organisatie. Hij ziet liever dat er wordt gedelegeerd en volledige verantwoordelijkheid wordt gegeven, dan dat de leiding mensen instrueert en adviseert. Zelfevaluatie bevorderen en hierop vertrouwen plaatst Rogers boven beloningen geven. En ten slotte verkiest Rogers beloning vinden in de ontwikkeling en prestaties van de anderen belangrijker dan beloningen voor eigen prestaties (Rogers, 1977). Rogers gelooft dat de problemen van een persoonsgerichte organisatie even complex zijn als de problemen bij een productiegerichte organisatie. Het zijn alleen andere problemen en bij het oplossen van deze problemen is meer persoonlijke groei betrokken. Rogers stelt dat een organisatie waarin iedereen ervaart dat de basis van de macht en controle bij zichzelf berust, goed mogelijk is. De individuen kunnen goed samenwerken en de verantwoordelijkheid nemen. Volgens Rogers zal een persoonsgerichte organisatie echter nooit efficiënt lijken. De buitenstaander kan niet zien wie de leiding heeft, waardoor de organisatie niet goed lijkt voor de buitenstaander. Het leiderschap wordt namelijk gedeeld en een van de belangrijkste producten is de ontwikkeling van de menselijke mogelijkheden (Rogers, 1977). Tot slot omschrijft Rogers een persoonsgerichte organisatie als volgt: ‘Het is een collectief organisme, totaal verschillend van huidige organisaties. Het is een revolutie in het vervullen van menselijke doeleinden.’ (1977)
5
Persoonsgerichte leiding en dienend-leiderschap Met de kennis wat dienend-leiderschap en de persoonsgerichte leiding inhoudt, is de vergelijking eenvoudig te maken. Er valt te concluderen dat het dienend-leiderschap en de persoonsgerichte leiding sterk overeenkomen. De opvallende overeenkomst is dat zowel de persoonsgerichte leiding als het dienend-leiderschap beiden in het teken staan van de ander. De persoonsgerichte leiding zoals Rogers die omschrijft, is gericht op de ontwikkeling van de mensen in een organisatie. Dienend-leiderschap heeft ontwikkeling van de mensen in een organisatie ook hoog in het vaandel staan. Kenmerken van een leider waar Rogers voorstander van is, komen terug in de kenmerken van een dienend-leider, zoals luisteren naar de ander. Horen wat gezegd wordt, of wat juist niet gezegd wordt. Dit hangt nauw samen met empathie. Rogers ziet graag dat mensen vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen. Ook dit is een belangrijk kenmerk van dienend-leiderschap. Open communicatie over gevoelens is belangrijk voor Rogers. Ook het dienend-leiderschap zet gevoelens van de ander centraal. ‘The servant-leader knows, ‘my success comes from your success.’ - Robert K. Greenleaf Ten slotte Een dienend-leider heeft de oprechte intentie om te dienen. Hij wil handelen in belang van de anderen, wat uiteindelijk ten goede komt aan ieders belang. Door dienend te leiden, krijg je volgers. Een dienend-leider vertoont voorbeeldgedrag, waardoor de mensen om hem heen eerder bereid zijn om ook te dienen. Stel, dat iedereen een dienend-leider was. Ik denk dat er dan geen spanningen waren tussen Rusland en Oekraïne. Als iedereen in het belang van de ander handelt, dan was de wereld een stuk mooier. En uiteindelijk komt dit ten goede in ieders belang. Het mooie is, iedereen kan dienend leiden! Als er maar een oprechte intentie is om het belang van de ander te dienen. Klinkt geweldig toch?
6
Bronvermelding Frick, D. M. (n.d.). Robert K. Greenleaf Biography. Opgeroepen op maart 24, 2014, van Robert K. Greenleaf; Center For Servant Leadership: https://greenleaf.org/aboutus/about-robert-k-greenleaf/ Keith, K. (2008). Servant Leadership; Een Goede Zaak. Kampen: Uitgeverij Ten Have. Maxwell, J. C. (1993). Ontwikkel De Leider In Jezelf. Utrecht: Bliss Publishing House. Nuijten, I. (2011). Dienend-leiderschap; van wetenschap naar succes in de praktijk. Nuijten, I. (2012). Echte Leiders Dienen; voor leiders die het verschil maken. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. . Rogers, C. R. (1977). De Stille Revolutie, Rogers Over Macht. Amsterdam: Bert Bakker. Rood Consult. (n.d.). Dienend Leiderschap (Servant Leadership). Opgeroepen op maart 19, 2014, van Rood Consult: http://www.roodconsult.nl/dienend%20leiderschap.htm Servant Leadership. (n.d.). De 10 kenmerken. Opgeroepen op maart 24, 2014, van Servant Leadership: http://www.gcsl.eu/wp/filosofie/de-10-kenmerken/ Vliet, P. v. (2006). Wat drijft de mens? Amsterdam: Uitgeverij Boom.
7
