Hoe dienend is uw gemeente?
Casusboekje
2
De dienende gemeente Een dienende gemeente is een gemeente waar het goed wonen, werken en ondernemen is door de gezamenlijke inzet van burgers en ondernemingen en het ambtelijk apparaat (raad, college en ambtenaren). Een gemeente die door burgers en ondernemingen wordt gewaardeerd om haar gemeenschap, om het respect dat men voor elkaar heeft. Een gemeente geliefd om de uitstraling van haar gebied met parken, mooie lanen, schone wijken, speelplaatsen en sportterreinen. Een gemeente die uitblinkt om de dienstbare opstelling van het gemeentelijk apparaat met zijn inzichtelijke en adequate dienstverlening. In die gemeente bepalen burgers, ondernemingen, raad, college en ambtenaren met elkaar wat dat dienend behelst om er gezamenlijk met inspiratie invulling aan te geven. Bron: De dienende gemeente. Door ons, voor ons. Gemma J. Post-Dijkstra & Jan Blank.
3
Ten geleide Het verbeteren van uw dienstverlening is een ambitieuze opgave in deze tijd. Enerzijds speelt de ontwikkeling van een professioneel dienend klantcontactcenter (KCC) langs de fasen van Antwoord©. Anderzijds vinden samenwerkingen en uitbestedingen van diensten plaats. Deze veranderingen vragen veel van uw medewerkers en leidinggevenden. Uit recent onderzoek bij KCC’s blijkt onder meer dat dienend leiderschap de bereidheid van medewerkers om te veranderen vergroot. Wat is dienend leiderschap, hoe is de scoreontwikkeling van uw KCC op Antwoord© en is daarmee uw gemeente meer dienend? Gemeenten investeren veel in het beter dienen van burgers en ondernemingen. Dit komt mede door de impuls die de VNG-commissie Gemeentelijke dienstverlening (commissie Jorritsma) hieraan heeft gegeven. In 2005 formuleerde zij haar visie: binnen tien jaar zijn gemeenten dé poort tot publieke dienstverlening. Sindsdien is de dienstverlening van gemeenten flink verbeterd. Ontwikkeling KCC en samenwerkingen Voor de verbetering van de dienstverlening richten gemeenten een KCC in. Om gemeenten hierbij te helpen, beschrijft ‘Gemeente heeft Antwoord©’ vijf fasen voor de ontwikkeling van het KCC. Deze fasen lopen op van dienst, kanaal, frontoffice, gemeente tot uiteindelijk ‘overheid heeft antwoord’. Berenschot doet in samenwerking met universiteiten onderzoek naar dienstverlening en de ontwikkeling van KCC’s bij gemeenten. Uit onderzoek blijkt dat gemeenten jaarlijks voortgang boeken. Het percentage gemeenten in fase 3 en hoger is gestegen tot 40% (Q4-2012 en Q1-2013). Een belangrijke ontwikkeling is dat vele gemeenten de oorspronkelijke landelijke ambitie van Antwoord© ‘het KCC als de ingang van de gehele overheid in 2015’ (fase 5) hebben bijgesteld tot
4
(maximaal) ‘het KCC als de frontoffice van de hele gemeente’ (fase vier). Daarnaast speelt de ontwikkeling dat gemeenten processen als vergunningverlening, toezichthouden en handhaving, en activiteiten op het gebied van belastingen en het sociale domein (deels) uitbesteden. Dit vraagt extra aandacht voor de centrale rol van het KCC. Maar als het KCC is ingericht volgens de door uw gemeente geambieerde eindfase (4 of 5) – eventueel in samenwerking met derden – is uw gemeente dan dienend? Op weg naar de dienende gemeente, dienend leiderschap Dienend zijn, het echt denken vanuit de burger of onderneming (outside-in denken), vraagt veel meer dan het inrichten van een KCC en het op orde brengen van de dienstverlening. Het vraagt een volledig andere denkwijze en manier van benaderen van burgers en ondernemingen en van collega’s. Het vraagt om dienend leiderschap en dienende medewerkers. Daarbij heeft het management een belangrijke rol. Zij heeft een voorbeeldfunctie. Haar support is van cruciaal belang om de verandering van mensen en organisatie te realiseren. Bovendien vraagt een dienende gemeente transparantie – inzicht en overzicht in processen en informatie - en betrokkenheid van burgers en ondernemingen. Resumerend vraagt een dienende gemeente in brede zin aandacht op volgende vier gebieden: ••
Dienend leiderschap en aandacht voor veranderbereidheid van medewerkers.
Dienend leiderschap
Collegialiteit, een interne dienende
bejegening in- en extern
Contactafhandeling Klantgericht KCC
Participatie betrekken burgers en ondernemingen
Transparantie inzicht processen en informatie
houding en gedrag, gaan hand in hand met een dienende bejegening van burgers en ondernemingen •• ‘Klantgerichte’ contactafhandeling via het KCC •• Participatie van burgers en ondernemingen bij het reilen en zeilen van de gemeente •• Transparantie (inzicht en overzicht in gemeentelijke processen en informatie).
5
Dit casusboekje is bedoeld om voorbeelden te geven hoe vraagstukken op deze vier gebieden kunnen worden aangepakt en wat Berenschot daarbij kan betekenen. Alle voorbeelden komen uit de adviespraktijk. Het zijn blauwdrukken, maar ze worden altijd op maat gemaakt voor uw organisatie. Hopelijk helpt dit casusboekje u verder richting een dienende gemeente. Mocht u vragen hebben, dan ben ik of één van mijn collega’s van Berenschot die dagelijks actief zijn op deze gebieden van dienstverlening in brede zin, graag bereid die te beantwoorden.
Wij wensen u veel leesplezier! Gemma Post-Dijkstra Managing consultant op het gebied van dienstverlening, dienend leiderschap, participatie en transparantie processen & informatie bij Berenschot 06-55364806 of
[email protected] Auteur van het boek: De dienende gemeente. Door ons, voor ons.
6
7
Inhoud I.
Dienend leiderschap en veranderbereidheid 1. Investeer nu in dienend leiderschap
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Medewerkers veranderen pas écht vanuit hun passie
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
11 15
3. Werken aan verandering: sturen op belangen vergroot de veranderbereidheid en daarmee het veranderresultaat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 II. Contactafhandeling: Klantgericht KCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4. Gemeenten temperen ambities één-loket-gedachte
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
III. Participatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 5. Participatietrajecten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 IV. Transparantie: inzicht processen en informatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 6. Procesoptimalisatie voor een continue verbetering van uw dienstverlening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 7. Bring your own device . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
8
9
I Dienend leiderschap en veranderbereidheid
Dienend leiderschap bejegening in- en extern
10
11
1. Investeer nu in dienend leiderschap Gemma Post-Dijkstra (adviseur bij Berenschot)
Door het algemeen belang voorop te stellen, te delegeren, en lef en bescheidenheid te tonen, nemen managers medewerkers mee in verandering. Juist in deze tijd is dat nodig. Dienend leiderschap faciliteert veranderingen zo blijkt uit een recent afstudeeronderzoek van Berenschot en de Rijksuniversiteit Groningen. Deze leiderschapsstijl is nu randvoorwaardelijk om de vele veranderingen waarvoor gemeenten staan tot een succes te maken. Verandert u mee? Het inrichten van klantcontactcentra (KCC), procesoptimalisaties, samenwerkingen en andere organisatieveranderingen: ze vragen veel van gemeentemedewerkers. En de ene verandering is nog niet afgerond of de andere vangt aan. Dus worden medewerkers de veranderingen moe, vooral als deze boven hun hoofden wordt afgeroepen. Sommigen haken af, anderen zetten de hakken in het zand. Het is een beeld van verandering dat niet hoeft te ontstaan. Uit het onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen en Berenschot, uitgevoerd bij 10 procent van de gemeenten, blijkt dat dienend leiderschap succesvol veranderen mogelijk maakt. Het onderzoek toont aan dat de mate van dienend leiderschap positief gerelateerd is aan de mate van veranderbereidheid van medewerkers. Dienend leiderschap is zelfs een voorspeller van verandering: de leidinggevende krijgt zijn medewerkers mee in verandering.
12
Lef en bescheidenheid Dienend leiderschap is een specifieke wijze van leidinggeven. De dienende leider stelt het algemeen belang voorop (rentmeesterschap), geeft verantwoordelijkheid aan medewerkers (delegeren), helpt de medewerkers in hun ontwikkeling (stimuleren), staat niet altijd op de voorgrond en geeft ‘credits’ aan medewerkers (waardering), vergeeft de fouten (vergevingsgezind), durft risico’s te nemen (lef tonen), toont oprechte emoties (authenticiteit) en durft zijn sterkten en zwakten te tonen (bescheidenheid). Het onderzoek toont niet alleen aan dat dienend leiderschap een sterke positieve invloed heeft op de veranderbereidheid van medewerkers, maar dat bovendien bepaalde eigenschappen van deze leiderschapsstijl van doorslaggevende betekenis zijn. Het ‘voorop stellen van het algemene belang’ en het ‘stimuleren’ van medewerkers hebben het grootste effect. Ook de eigenschappen ‘lef tonen’ en ‘bescheidenheid’ hebben een belangrijke invloed op de veranderbereidheid. Zo zal een leidinggevende die zijn eigen sterktes en zwaktes durft te laten zien en zich kwetsbaar durft op te stellen, vertrouwen kweken. Ook medewerkers zullen zich kwetsbaarder opstellen en zich prettiger voelen tijdens veranderingen; ze weten dat ze niet direct zullen worden afgerekend op hun zwaktes. Uit het onderzoek blijkt dat gemeenten met name ten aanzien van deze laatste twee eigenschappen slagen kunnen maken. Lessen uit de praktijk Uit mijn praktijk ken ik verschillende inspirerende voorbeelden. Een gemeente stond op het punt een KCC te lanceren. Hiervóór waren met medewerkers van publieke dienstverlening de nodige voorbereidingen getroffen: uitwerken van vraagantwoordcombinaties, terugbelnotities enzovoorts. Maar kort voor de lancering kwam men erachter dat de rest van de organisatie niet op de hoogte was gesteld. Men had de organisatieverandering via een mail bekend kunnen maken, maar achtte dit niet voldoende. Er werd daarom een programma ontwikkeld. Aan de
13
hand van storytelling werd het voltallige managementteam meegenomen in de komende organisatieverandering, zodat zij de dienstverleningsvisie en de rol van het KCC daarbij zelf met verve konden uitdragen. Met elke manager werd vervolgens een sessie met de eigen afdeling gehouden. Hierin stelde de manager het algemene belang van het KCC voor de hele organisatie en de medewerkers voorop en durfde ondanks dat de tijd voor de lancering kort was, het risico te nemen de verandering aan te gaan. Ten slotte stelde de leidinggevende zich bescheiden op en benadrukte dat hij het niet alleen kon en dat het succes afhankelijk was van de inzet van de medewerkers. Hij stimuleerde de medewerkers in proactiviteit en vroeg hen te bepalen wat ze konden bijdragen aan de verandering naar een succesvol KCC. Volgende stap De dienende stijl, waarin de leidinggevende de richting aangaf, vervolgens een stapje naar achter deed en de medewerkers de verantwoordelijkheid gaf de uitdaging aan te gaan, zette de verandering sneller en met draagvlak in. Dat is iets waaraan veel gemeenten een voorbeeld kunnen nemen. Zo zetten zij de volgende stap in de realisatie van het KCC en andere veranderingen. Kiest u voor een circulaire per mail of gelooft u ook in de dienende stijl? Meer informatie? In een dagdeel organiseren wij graag een managementsessie dienend leiderschap. Hiervoor kunt u terecht bij Gemma Post-Dijkstra, via 06 - 553 648 06 of
[email protected] Verder lezen? De volgende artikelen en publicaties van Gemma Post-Dijkstra vindt u op de website, www.berenschot.nl/dedienendegemeente: •• Persbericht ‘Dienend leiderschap vergroot kans op succesvol veranderen’ •• Blue Paper ‘Dienend Leiderschap als succesfactor bij organisatieverandering’ •• Column ‘Meer mennegers alstublieft’.
14
15
2. Medewerkers veranderen pas écht vanuit hun passie Gemma Post-Dijkstra (adviseur bij Berenschot)
Als er veranderingen op een organisatie afkomen – en wanneer is dat nu niet het geval – kost het managers moeite hun medewerkers steeds weer in beweging krijgen. Hoe raak je de medewerker, zodat hij vanuit zijn passie verandert? Onderzoek naar veranderbereidheid onder medewerkers van het klantcontactcentrum (KCC) van circa 40 gemeenten wijst uit dat duurzame verandering ook vanuit de medewerker zelf moet komen. Aandacht van de manager voor de mening en houding van de medewerkers is daarbij essentieel. Welke leiderschapsinterventies sluiten hierbij aan? Veranderbereidheid bij medewerkers kent vijf dimensies. Allereerst de cognitieve, emotionele en intentionele veranderbereidheid - oftewel denken, voelen en de intentie hebben om bij te dragen. Verder management support (ervaren medewerkers steun voor de verandering?) en change efficacy (vertrouwen van medewerkers in eigen kunnen). Een interessante uitkomst uit het onderzoek bij de KCC’s is dat gemeenten op management support het laagst scoren. Met andere woorden, medewerkers ervaren weinig steun vanuit het hoger management voor de ontwikkeling van het KCC. Daarnaast blijken ook de cognitieve en emotionele aspecten van veranderbereidheid nog de nodige aandacht te vergen. Kennen medewerkers het nut van het ontwikkelen van het KCC en voelen ze zich hier goed bij?
16
Leiderschapsinterventies De volgende vraag is dan welke interventies een leidinggevende ter beschikking staan om de veranderbereidheid door de ervaren management support en door cognitieve en emotionele aspecten te vergroten. Met de medewerker als uitgangspunt is dienend leiderschap hier de meest geschikte stijl. Uit het onderzoek blijkt dat met name de dienende eigenschappen stimulering, rentmeesterschap (het nemen van verantwoordelijkheid voor het grotere geheel), lef en bescheidenheid de veranderbereidheid van medewerkers verhogen. Veranderbereidheid Een leidinggevende kan de door de medewerkers ervaren management support verhogen door hen te stimuleren, te ondersteunen en hun bevoegdheden te geven. Dat een leidinggevende het algemeen belang vooropstelt (rentmeesterschap), kan hij aantonen door de verantwoordelijkheid van de verandering op zich te nemen. Dit beïnvloedt de mate van support van het management die de medewerkers ervaren. Ook de cognitieve veranderbereidheid kan een leidinggevende verhogen door stimulering en lef. Wanneer medewerkers worden aangemoedigd proactief te zijn en zichzelf te ontwikkelen, leren zij zichzelf een bepaalde houding aan. Hierdoor kunnen zij de positieve effecten van de verandering sneller begrijpen. Lef tonen, bijvoorbeeld door een kritische zelfverzekerde houding in de organisatie en naar de manager, is voor medewerkers een signaal dat hun leidinggevende vertrouwen heeft in de goede afloop van de verandering. Dit sterkt medewerkers in hun begrip en vertrouwen dat dit ook goed is voor hen. Bescheidenheid door een kwetsbare opstelling van de leidinggevende kan bijdragen aan verhoging van emotionele veranderbereidheid. Tot slot zal steun aan medewerkers in hun ontwikkeling ertoe leiden dat zij hun leidinggevende ook sneller vertrouwen en dat zij zich veiliger voelen tijdens veranderingen.
17
Geraakt Deze interventies bieden leidinggevenden de kans hun medewerkers meer management support te laten ervaren en de kennis en het goede gevoel over (het belang van) de verandering te vergroten. Dan pas worden medewerkers echt geraakt, wat de veranderbereidheid en daarmee de slagingskans van de verandering vergroot. Verder lezen? De volgende artikelen van Gemma Post-Dijkstra vindt u op de website: www.berenschot.nl/dedienendegemeente: •• Nieuwsbericht ‘Medewerkers klantcontactcentra gemeenten bereid te veranderen’ •• Blue Paper ‘Dienend Leiderschap als succesfactor bij organisatieverandering’
18
19
3. Werken aan verandering: sturen op belangen vergroot de veranderbereidheid en daarmee het veranderresultaat Joris de Bie (adviseur bij Berenschot)
U werkt aan een verandering binnen uw gemeente. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben. U kunt ervaren dat een veranderingsproces hierdoor lastig te beïnvloeden is of zelfs ongrijpbaar lijkt. Jammer, want er is een methode waarmee u de dynamiek van belangen constructief kunt inzetten: stakeholdermanagement. Een methode waarin u de verschillende belanghebbenden uitdaagt om mee te werken, mee te bewegen en mee te veranderen. In het vakgebied verandermanagement staat stakeholdermanagement bekend als een manier om draagvlak te creëren voor verandering. Deze methode stuurt verandering aan op basis van belangen van betrokken actoren: de stakeholders. Stakeholders zijn mensen met een gevoeld belang bij de uitkomst van de beoogde verandering. De hier geschetste methode richt zich op het bewerken van het krachtenveld waarin de verandering zich afspeelt, zodat stakeholders in de lijn van een beoogde verandering hun eigen concrete veranderdoelen blijvend realiseren. Op deze manier kunnen belanghebbenden zich de benodigde gedragsverandering eigen maken. De methode in vogelvlucht Stakeholdermanagement is als methode beproefd, door ervaring bekrachtigd en op diverse manieren in te zetten. Een dienend leider kan stakeholdermanagement
20
inzetten als instrument om de veranderingsbereidheid van belanghebbenden te vergroten. Stakeholdermanagement is een gestructureerde methode met een duidelijke fasering die de veranderingsbereidheid van belanghebbenden beïnvloedt. Het draait om het bepalen van uw beïnvloedingsstrategie en om het ondernemen van veranderactiviteiten. Hiervoor is het belangrijk dat u weet welke belanghebbenden er zijn. Daarom start u met een grondige stakeholderanalyse waarbij u de belanghebbenden systematisch in kaart brengt. Hiervoor kunt u gebruik maken van een stakeholdermap waarin u de sleutelpersonen opsomt, met hun belangen, hun houding en hun gedrag ten opzichte van de organisatieverandering. U kunt onderscheid maken tussen belanghebbenden die de verandering ondersteunen en zich hiervoor actief willen maken (movers), belanghebbenden die voorwaarden stellen aan de verandering (floaters) en belanghebbenden die tegenstanders zijn van de verandering (blockers) en goede redenen hebben om de beoogde verandering te voorkomen of zelfs op cruciale momenten te saboteren. Zie figuur 1 voor een normaalverdeling in veranderingen deze typen stakeholders van movers, floaters en blockers.
Floaters
Blockers
Movers 20% Bewegen richting veranderdoel
60%
20%
21
De stakeholdermap helpt u uw beïnvloedingsstrategie vast te stellen en vorm te geven. Het organiseren van acties die anderen helpen in beweging te komen ten bate van de verandering noemen we ook wel stakeholderenrollment. Dit is een proces waarbij stakeholders steeds meer probleemeigenaar worden van de verandering. Een enrolled stakeholder is positief over de verandering, voelt zich meer en meer verantwoordelijk en verbindt zich persoonlijk met het veranderdoel. Als een stakeholder maximaal enrolled is, onderneemt hij op eigen initiatief acties en geeft hij vorm aan zijn aandeel van de verandering. Drie fases van beïnvloeding Om te bepalen welke acties u kunt organiseren om belanghebbenden in beweging te brengen ten bate van de verandering, helpt het om te analyseren in welke fase van beïnvloeding u zich bevindt. Er zijn drie fasen van beïnvloeding: de informfase, de consultfase en de collaboratefase. Elke fase heeft haar eigen doelstelling, activiteiten en werkmethoden. Met als overkoepelend doel om de betrokkenen mee te nemen in de voorgenomen verandering en hen te helpen de vertaalslag te maken naar eigen bijdrage en invulling om de gedragsverandering in gezamenlijkheid te realiseren.
Fasering beïnvloeding stakeholders (issues)
Engagement level
Informatie & relatie
Interventies/ meenemen in issues
Ondersteunen Samen beïnvloeden
Win-Win zoeken in belangen Stakeholder analyse
1
Inform
2
Consult
3
Collaborate Doorlooptijd
Movers
Blockers
Floaters
22
In de eerste fase van beïnvloeding; de informfase, staat het leren kennen (intakegesprekken) van de actoren/belanghebbenden en hun belangen bij de uitkomst van die bewuste verandering centraal. Het doel is om het probleem aan te kaarten, de doelstelling toe te lichten en daarnaast de belangen van alle stakeholders te inventariseren. U oefent hier gericht invloed uit op de movers; zij willen uit zichzelf al bijdragen aan de verandering omdat zij daar direct bij te winnen hebben. Opdracht: breng ze bij elkaar en coördineer hun individuele bijdrage. In de tweede fase van beïnvloeding, de consultfase, is uw doel de relevante stakeholders te beïnvloeden. Uw belangrijkste activiteiten zijn het ontwerpen van een beïnvloedingsstrategie (druk, verleiding en inzicht organiseren), het bijeenbrengen van een leidende coalitie, het uitvoeren van acties om belangen te herordenen en aan te sturen op stakeholder enrollment. U gaat met blockers het gesprek aan en komt erachter waarom de verandering hen tegenstaat. Een blocker wordt een mover als hij zelf uiteindelijk het belang inziet van het veranderdoel. In de derde fase van beïnvloeding; de collaboratefase, staat u uw invloed af aan relevante stakeholders om verandering te realiseren. Dit is een fase waarin u uw eigen rol van stakeholdermanager aanpast, omdat de verantwoordelijkheid verschuift naar de stakeholders. Het vergroten van de verantwoordelijkheid van medewerkers is een kernmerk van een dienend leider. Het effect is dat de floaters vooral kijken naar wat de movers en blockers doen. U coacht de stakeholders op een bescheiden wijze in het eigen maken van de nieuwe werkwijze en aanpak. Beïnvloedingsactiviteiten Hoe zien uw beïnvloedingsactiviteiten er concreet uit? Dit hangt af van uw stakeholderanalyse en uw fase van beïnvloeding. We kunnen wel een aantal algemeen geldende kenmerken van te ondernemen activiteiten benoemen: 1. Stakeholdermanagement gaat uit van beïnvloeding zonder macht. U heeft geen formele macht om veranderingen af te dwingen en oefent daarom invloed uit door de belangen van stakeholders te leren kennen, verbinding te leggen en dialoog te initiëren.
23
2. Stakeholdermanagement is het organiseren van een conflict van belangen door de verschillende stakeholders de confrontatie met elkaar te laten aangaan. Confrontatie leidt tot wrijving waardoor energie ontstaat om oude patronen te doorbreken en in beweging te komen. 3. Een derde kenmerk is dat het managen van belangen tijd kost. U besteedt veel tijd aan gesprekken met mensen. Besef dat aanleren en afleren van gedrag tijd kost en dat een ieder daar zelf in beslist. Veranderen van gedrag gaat om begrijpen, willen en kunnen. Verandering is iets van mensen, niet van systemen, structuur of processen. Een effectieve organisatieverandering gaat verder dan structuurwijzigingen en resulteert in betrokkenheid en motivatie van mensen die daardoor daadwerkelijk ander gedrag laten zien. Meer informatie? Met de investering van één dagdeel helpen wij u graag uw verandering in de steigers te zetten. Dat kan met deze beproefde belangen gestuurde methode. Neem gerust contact voor meer informatie met drs. Joris de Bie van Berenschot voor meer informatie op nummer 06 5536 4827 of mail naar
[email protected]. Meer lezen? Berenschotadviseur Joris de Bie schreef het artikel ‘Werken aan verandering: sturen op belangen vergroot de veranderbereidheid en daarmee het veranderresultaat’. Lees het artikel via www.berenschot.nl/ stakeholdermanagement.
24
25
II Contactafhandeling: Klantgericht KCC
Contactafhandeling Klantgericht KCC
26
27
4. Gemeenten temperen ambities één-loket-gedachte Gemma Post-Dijkstra (adviseur bij Berenschot)
Het einddoel om tot één loket voor de gehele overheid te komen lijkt door bijna alle gemeenten te zijn losgelaten. Dat betekent echter niet dat nu ook de stap van het worden van een dienende gemeente niet meer hoeft te worden gezet. Ook in 2012 hebben gemeenten stappen gezet bij het realiseren van het 10-jarenplan ‘gemeente heeft antwoord@’, en het creëren van klantcontactcentra, zo blijkt uit onderzoek van Berenschot en Rijksuniversiteit Groningen. Gemeenten hebben ook in 2012 vooruitgang geboekt bij de realisatie van het 10-jarenplan‘gemeente heeft antwoord©’waarvoor decommissie Jorritsmain 2005 het startschot heeft gegeven. In dit plan worden de vijf fasen benoemd die een gemeente moet doorlopen om te komen tot één loket voor de gehele overheid. Waar in 2011 nog slechts 30 procent van de gemeenten fase drie en hoger had bereikt, blijkt nu dat dit percentage inmiddels is gestegen tot 40 procent. Illustratief voor de progressie is ook het feit dat het percentage van gemeenten dat nog in fase 0 zit in een jaar tijd is gedaald van een substantiële 29 procent naar een schamele 4. Ambitie getemperd De kanttekening die bij deze ontwikkelingen kan worden geplaatst, is dat er net als vorig jaar nog geen gemeenten zijn die fase 5 hebben bereikt. Sterker nog, bijna alle gemeenten hebben dit ambitie niveau inmiddels losgelaten. Dit blijkt althans
28
uit gesprekken met gemeentevertegenwoordigers voor en buiten het onderzoek om. De meeste gemeenten streven nog wel naar een gemeentebreed loket (fase 3½tot 4), maar niet meer naar een overheidsbreed loket (fase 5). Vele gemeenten geven aan dat dit het geval is omdat zij een eigen variant van ‘gemeente heeft antwoord@’ hebben ontwikkeld. Hun standaardreactie: ‘Het plan heeft ons wel aan het denken gezet en het is wel de basis van ons dienstverleningsconcept geweest, maar wij hebben het aangepast aan onze eigen omgeving.’Ook zijn er gemeenten die zeggen dat het plan achterhaald is en dat ze er inmiddels een andere invulling aan hebben gegeven. Stap naar Dienende gemeente is nu gewenst Deze verkleining van de scope van de plannen, betekent echter niet dat ook de geest van ‘gemeente heeft antwoord@’ dient te worden losgelaten:een transparante overheid die de burger centraal stelt. Ook voor een gemeentebreed loket geldt immers dat pro-activiteit en klantgerichtheid van doorslaggevende waarde is. De stap naar een dienende gemeente dient nu duste worden gezet! Dienend zijn, het echt denken vanuit de burger of onderneming, vraagt om veel meerdan het inrichten van een front-office en het op orde hebben van de dienstverlening. Het vraagt omeen volledig andere denkwijze en manier van benaderen van‘klanten’. Hiervan dienen alle medewerkers doordrongen te zijn. Het moet als het ware in het DNA van al deze medewerkers zitten zodat de dienende eigenschappen op een natuurlijke wijze in hungedrag, communicatie en bejegening naar de klanten tot uitdrukking komen. Eigen belang ondergeschikt Het kan daarbij zelfs zo zijn dat dienende activiteiten die uitgaan van outside-in denken in eerste instantie nadelig lijken voor gemeenten, uiteindelijk zowel voor de klant als voor de gemeente voordeel opleveren. Een mooi voorbeeld hiervan zien we bij banken.
29
Dienstverlenende banken voeren netjes de opdrachten van hun klanten uit. Geeft de klant een opdracht voor een betaling of een overboeking dan doen zij dat. Dienende banken gaan verder, die denken vanuit de klant. Als zij zien dat een klant door een betaling rood komt te staan op een rekening en daardoor rente moet betalen, terwijl er nog voldoende saldo staat op een andere rekening, dan attenderen zij hun klanten daarop en stellen een overboeking voor, zodat de klant niet onnodig rente hoeft te betalen. De klant wordt geholpen onnodige verspilling te vermijden, en zal daardoor zeer tevreden zijn en bij de bank blijven. Deze dienende opstelling en vermijding van verspilling is uiteraard te vertalen naar gemeenten, zowel in geld als in communicatie, gedrag en bejegening naar klanten. Kunt u de vertaling voor uw gemeente maken? En bent u een dienstverlenende of al een dienende gemeente? Verder lezen? De column ‘Gemeente als ingang tot overheid té ambitieus’ van Gemma Post-Dijkstra vindt u op www.berenschot.nl/dedienendegemeente.
30
31
III Participatie
Participatie betrekken burgers en ondernemingen
32
33
5. Participatietrajecten Marinka van Vliet en Marieke Knobbe (adviseurs bij Berenschot)
Iedere gemeente heeft het erover, een groot aantal gemeenten doet er ook al aan. Maar slechts een klein deel van de gemeenten is er tevreden over: participatietrajecten. Voorkom onnodige kosten, frustraties en vertragingen – maak participatie in uw gemeente tot een meetbaar en zichtbaar succes. Juist in tijden waarin er flink moet worden bezuinigd. Het betrekken van burgers, bedrijven en het maatschappelijk middenveld biedt voor gemeenten allerlei interessante kansen. Zo is met participatie bijvoorbeeld het draagvlak voor een bepaald beleidsinitiatief te vergroten. Dit is in de komende tijd van bezuinigingen nog belangrijker dan het al was. Ook kunt u door middel van participatie de kwaliteit van de dienstverlening verbeteren en de doorlooptijden verkorten. Helaas kent iedereen ook de verhalen van mislukte initiatieven, waarbij burgers zich niet serieus genomen voelen en participatie niet leidt tot het verkleinen van de kloof tussen overheid en burger. Dat is niet alleen jammer – het is ook erg kostbaar en vooral te voorkomen. Goede voorbereiding Het succes van participatie valt of staat met een goede voorbereiding waarbij goed is nagedacht over het toepassingsgebied van participatie, de motivatie om dit te doen, het moment waarop het wordt ingezet, de doelgroep die hierbij wordt betrokken, de wijze waarop dat wordt gedaan en uiteindelijk ook hetgeen er met de verkregen informatie wordt gedaan.
34
Berenschot heeft een methodiek ontwikkeld waardoor u alle relevante aspecten en keuzes systematisch en in onderlinge samenhang in ogenschouw neemt. Op basis van deze methodiek heeft Berenschot een vijftal producten voor u: Participatiecheck BT Dit product is bedoeld voor beleidsmakers die vooraf willen wegen of participatie is in te zetten op een bepaald beleidsterrein of maatschappelijk probleem. Aan de hand van de Participatie Ambitie Checklist kunnen wij exact aangeven of participatie voor u zinvol is – wat risico’s zijn en op welke manier u participatie dan moet vormgeven. Participatiegarage BT Dit product is bedoeld voor beleidsmakers die tijdens een bepaald participatietraject behoefte hebben aan handvatten om de kans van slagen te optimaliseren. Wij meten tussentijds het succes en de voortgang, en geven heel gericht verbeteradvies. Participatie-evaluator BT Dit product is bedoeld voor publieke managers die achteraf zicht willen krijgen op de effectiviteit van een voltooid participatietraject, en die antwoord willen op de vraag of de kosten in verhouding staan tot de opbrengsten. Participatie-academie BT De Academie (bijeenkomsten en coaching) is bedoeld voor projectleiders die verantwoordelijk zijn voor (de coördinatie van) participatietrajecten en die zich hierin verder willen professionaliseren. Participatieve begroting BT Wilt u het draagvlak voor een nieuwe begroting vergroten? Of wilt u weten waar inwoners van uw gemeenten hun prioriteiten leggen? Wij helpen gemeenten en burgers samen te begroten - in bijeenkomsten of via nieuwe ICT.
35
Meer informatie? Voor meer informatie kunt u terecht bij Marinka van Vliet, 06 - 2391 6274 of
[email protected] en Marieke Knobbe, 06 - 5536 4853 of
[email protected].
36
37
IV Transparantie: inzicht processen en informatie
Transparantie inzicht processen en informatie
38
39
6. Procesoptimalisatie voor een continue verbetering van uw dienstverlening Robbert van Overmeire en Glenn François (adviseurs bij Berenschot)
Continue verbetering van de primaire processen van een gemeente is onontbeerlijk om de burger optimaal te kunnen bedienen. Een uitdaging op zichzelf. Daarnaast dwingt de economische crisis gemeenten de komende jaren tot forse bezuinigingen. Geen sinecure, zowel wat het maken van politieke keuzes betreft om te komen tot een betere dienstverlening aan burgers, als daar waar het gaat om de implementatie van de bezuinigingen. Dat vergt een andere manier van denken en werken waarbij leiderschap en verandermanagement essentieel zijn. Afhankelijk van de vraag beschikt Berenschot over diverse technieken om tot procesoptimalisatie te komen. De meest bekende verbetermethodiek is Lean Six Sigma. Deze methode legt een vrij sterke nadruk op kwantiteit, terwijl andere aanpakken meer nadruk leggen op kennisdeling, samenwerken en procesinrichting. Klanttevredenheid en efficiencywinst Lean Six Sigma is een integrale en structurele verbetermethodiek gericht op het verminderen van ongewenste variatie en verspilling in processen, zodat alleen producten en diensten worden opgeleverd die de klant daadwerkelijk nodig heeft. De methode leidt tot kostenverlaging, het verhogen van de klanttevredenheid én het verkorten van de doorlooptijd. Veel publieke organisaties hebben de kwaliteit van primaire processen verbeterd en tegelijkertijd een efficiencywinst behaald van tussen de 20 en 30 procent.
40
Borgen van procesoptimalisatie Steeds meer blijkt leiderschap en verandermanagement essentieel te zijn voor een blijvende procesoptimalisatie en voor Lean Six Sigma-resultaten. Onderzoeken laten zien, dat het realiseren van blijvend succes op de langetermijn lastig is. Juist in deze tijden van economische crisis worden doorzettingsvermogen en leiderschap behoorlijk op de proef gesteld. Het realiseren en borgen van de procesoptimalisatie zoals met Lean Six Sigma, vergt een intensieve en voortdurende betrokkenheid, visie en leiderschap van het management. Het is geen eenmalig project, maar vergt een andere manier van werken en denken. Vragen die u hierbij kunt hebben zijn: •• Hoe richt ik een project ten behoeve van een procesoptimalisatie in? •• Hoe hou ik de belangrijkste stakeholders betrokken tijdens de analyse en realisatie van de procesoptimalisatie? •• Hoe pas ik Lean Six Sigma als optimalisatie toe in dienstverleningsprocessen? •• Hoe meet ik tussen- en eindresultaten en de waarde voor de burger? •• Hoe integreren we de top-down projectstructuur in het primaire proces en de continueverbetering als lijnverantwoordelijkheid? •• Hoe borgen we de resultaten? Wat kan Berenschot voor u betekenen? Berenschot heeft zowel bij organisaties in de private als de publieke sector proces optimalisatie uitgevoerd met behulp van Lean Six Sigma-aanpak. Berenschot helpt u: •• om de juiste volgende stap te zetten afhankelijk van de fase van uw verbeterprojecten •• met de juiste betrokkenen de dialoog aan te gaan om het proces in beeld te brengen •• om op het juiste moment het juiste ‘gereedschap’ in te zetten bij het probleem en de analyse van knelpunten met het verzorgen van de nodige opleiding en training van uw medewerkers •• te voorkomen dat u in de valkuilen van procesoptimalisatie stapt, bijvoorbeeld door direct te denken in oplossingen zonder dat u het probleem voldoende heeft doorgrond.
41
Meer informatie? Voor meer informatie kunt u terecht bij Robbert van Overmeire, 06 - 132 245 40 of
[email protected] en bij Glenn François, 06 - 513 706 31 of
[email protected] Verder lezen? De flyer ‘Lean denken en werken. Dé manier om effectief te bezuinigen’ treft u aan op www.berenschot.nl/dedienendegemeente.
42
43
7. Bring your own device Daan van den Nieuwenhuizen en Mark Leenaerts (adviseurs bij Berenschot)
Moderne aantrekkelijke werkgevers faciliteren ‘bring your own device’. Maar kan dat eigenlijk wel in tijden van bezuinigingen? Het antwoord is: zeker! BYOD is booming. Tal van medewerkers werken thuis en op de werkvloer met privé tablet, smartphone en PC voor ’de zaak.’ Niet voor niets drukken alle trendwatchers, bloggers en adviseurs u op het hart om BYOD te faciliteren, en zo een aantrekkelijke werkgever te blijven. Maar het faciliteren van BYOD is nog niet zo gemakkelijk. Goed BYOD beleid vereist namelijk het nemen van beveiligingsmaatregelen, het aanpassen van het verstrekkingenbeleid en het aanpassen van de architectuur.En dan nog het doorrekenen van de fiscale consequenties. En omdat BYOD faciliteren niet makkelijk is, is het ook niet goedkoop. Beveiligen kost geld. Het aanpassen van de architectuur en verstrekkingenbeleid kost geld. Als er een vergoeding aan medewerkers wordt gegeven dan kost dat geld, en is dat fiscaal onaantrekkelijk. En denk eens aan de verloren schaalvoordelen wanneer 500 medewerkers hun eigen toestellen aanschaffen en (laten) beheren. Dat terwijl iedere gemeente en CIO moet bezuinigen. Dit blijkt tevens uit de ICTbarometer van Ernst&Young en geldt vooral voor organisatie met meer dan 500 medewerkers. De vraag is dan ook: kunt u BYOD wel faciliteren in deze tijden van bezuiniging? Het antwoord daarop is heel eenvoudig: Jazeker!
44
Dat kan door de mogelijkheden te benutten die geen (of minder) geld kosten. Door aan andere knoppen te draaien dan die knoppen die meteen geld kosten. We geven hier acht concrete voorbeelden. 1. Geen vergoeding, maar gefaciliteerd voor ‘zij die willen’. Zie BYOD niet als vervanging van verstrekkingen, maar als toevoeging. Laat alleen mensen die dat echt willen en daar geen vergoeding voor willen hun eigen apparatuur gebruiken. Hiermee voorkom je dat er moeilijk financiële en fiscale constructies in werking moeten worden gebracht. 2. Niet alle functionaliteiten op het privé-toestel, maar alleen de meest basale. Probeer niet alle applicaties op elk device toegankelijk te maken, maar focusop de meest elementaire, zoals e-mail en agenda. Het zijn immers de meer complexe applicaties die het meeste geld kosten. 3. Geen kostbare (technische) beveiliging, maar goede communicatie over de verantwoordelijkheden. Techniek is maar één aspect van beveiliging – en vaak ook het meest kostbare. Leg liever de nadruk meer op mens en organisatie, en op hun verantwoordelijkheden. Dit leidt soms tot hetzelfde effect, tegen lagere kosten. 4. Geen resultaatverplichting bij beheer, maar een inspanningsverplichting. Beperk de ondersteuning, zodat beheerkosten van exotische toestellen niet al te ver kunnen oplopen. Biedt bijvoorbeeld 20 min. support per device. 5. BYOBeveiliging.Werknemers zijn zelf verantwoordelijk voor hun apparatuur. Ze kunnen dus ook zelf verantwoordelijk worden gehouden voor de beveiliging. De kosten worden zo afgewenteld. De organisatie kan hierbij natuurlijk wel advies geven.
45
6. Maak gebruik van key-users. In elke organisatie zijn ‘gadget freaks’ te vinden. Schakel deze in om de minder ervaren gebruikers ondersteuning te bieden. Dit scheelt in de helpdesk-kosten. 7. Geen ondersteuning van exotische toestellen, maar verwijzingen naar online communities.Zelf helpen bij complexe problemen is altijd kostbaar. Help medewerkers daarom liever op weg door hen te verwijzen naar de juiste online communities (crowdsourcing bij bijvoorbeeld Tweakers, FOK! of iPhoneclub). 8. Hulp bij het bedingen van kortingen. Uw medewerkers kopen zelf hun devices. Mogelijk geeft u hen een vergoeding daarvoor. Door een deal te maken met een bepaalde leverancier (een winkel om de hoek) kunt u hen (goedkopere) toestellen aanbieden, en kan de vergoeding naar beneden worden bijgesteld. Door dit soort kleine ingrepen kunt u BYOD toch faciliteren, óók in tijden van bezuiniging. Dat maakt het mogelijk om nu (al) een moderne, aantrekkelijke werkgever te zijn die groeit in zijn rol van BYOD facilitator. Meer informatie? Voor meer informatie kunt u terecht bij Daan van den Nieuwenhuizen, 06 - 127 941 98 of
[email protected] en Mark Leenaerts, 06 - 231 534 69 of
[email protected]. Verder lezen? Het artikel ‘Wat betekent consumerization voor organisaties?’ vindt u op www.berenschot.nl/consumerization
46
47
Berenschot Groep B.V. Europalaan 40 3526 KS Utrecht T +31 (0)30 291 68 42 E
[email protected] www.berenschot.nl
Berenschot is een onafhankelijk organisatie adviesbureau met 425 medewerkers wereldwijd. Al 75 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten.
Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group.
