Dichter bij de kern Ondernemingsplan
2014-2017
Inleiding Corporaties moeten laten zien wat hun bestaansrecht is, waar zij van zijn. Daarom dit ondernemingsplan. Een plan waarin we onze visie op de volkshuisvesting, onze ambities, doelstellingen en keuzes laten zien voor de periode 2014-2017.
Dit financiële kader is bepalend geweest bij de totstandkoming van het ondernemingsplan. De jaren 2014 en 2015 gebruiken we om financieel in control te komen, onze organisatie te ontwikkelen en ons netwerk te verstevigen. Vanaf 2016 is er weer meer ruimte voor extra investeringen.
Ons dilemma: meer ambities, minder geld We willen werken aan een inclusieve samenleving. Een samenleving waarin de regie bij de mensen zelf ligt, waaraan iedereen kan deelnemen en iedereen tot zijn recht komt. We zoeken hierin de samenwerking met anderen. Deze kanteling in denken vraagt om een andere manier van werken en een brede inzet op het terrein van wonen. Anderzijds hebben we minder investeringsruimte, drukt de verhuurdersheffing en saneringssteun zwaar op onze reguliere exploitatie en krijgen we investeringen steeds moeilijker gefinancierd.
Dit ondernemingsplan beslaat de periode 2014-2017. De doelstellingen voor 2014 en 2015 zijn het meest concreet, de doelstellingen voor 2016 en 2017 zijn meer richtinggevend. In 2015 laten we ons visiteren. De uitkomsten hiervan in combinatie met onze eigen inzichten gebruiken we om dit plan in 2016 waar nodig te actualiseren.
Onze aanpak: eerst in control, dan de ambities De huidige financiële positie van IJsseldal Wonen is broos. Omdat we willen voldoen aan de criteria van de externe toezichthouders is er in 2014 en 2015 weinig speelruimte. Vanwege kostenbesparing, het exploiteren van nieuwbouw, afname van leegstand en het wegvallen van voorfinanciering van nieuwbouw is de verwachting dat er vanaf 2016 weer meer ruimte ontstaat.
Yolanda Winkelhorst Directeur-bestuurder IJsseldal Wonen
2 Inleiding
Dit is IJsseldal Wonen IJsseldal Wonen heeft bezit in de gemeenten Nijbroek
Voorst en Lochem. Onze woningen liggen
Terwolde
verspreid over 14 kernen en buurtschappen.
De Vecht
Circa 40 medewerkers zetten zich dagelijks in voor goed en betaalbaar wonen in de gemeenten Lochem en Voorst. Dit doen we vanuit ons hoofdkantoor in Twello en onze dependance in Gorssel.
Twello
Teuge
Epse Wilp Joppe Gorssel
Harfsen
Huurprijs Klarenbeek
Voorst
Eefde Almen
Onze woningen per 1 januari 2014 Twello 1.775 Gorssel 359 Eefde 352 Voorst 250 Terwolde 133 Wilp 145 Epse 75 Klarenbeek 67 Almen 65 Harfsen 63 Teuge 35 Nijbroek 12 De Vecht 6 Joppe 7 Totaal 3.344
Onze medewerkers
Categorie Aantal % Goedkoop, tot € 374,44 426 13 Betaalbaar, tot € 574,35 2.396 72 Middelduur, tot € 681,02 323 9 Duur, vanaf € 681,02 199 6 Totaal 3.344 100
Type woningen Categorie Aantal % Eengezinswoningen 2.711 81 Appartement levensloop- 421 13 geschikt Appartement zonder lift 96 3 Zorgwoningen 111 3 Woonwagens/standplaatsen 5 0 Totaal 3.344 100
3 Dit is IJsseldal Wonen
Onze belangrijkste samenwerkingspartners Gemeente Voorst Gemeente Lochem n Huurdersbelangenvereniging IJsseldal n Bewonerscommissies n Zorg- en welzijnsorganisaties (o.a. Trimenzo, Sutfene, Sensire, Zozijn, De Passerel, Mens en Welzijn Voorst, Stichting Welzijn Lochem) n Collega corporaties in de regio Stedendriehoek n Dorpsraden n Politie n n
Ons speelveld De veranderende wereld om ons heen vraagt om meer inspanningen van ons om een groeiende maatschappelijke opgave te realiseren, terwijl we minder middelen te besteden hebben dan voorheen. Dit vraagt enerzijds om focus en keuzes en anderzijds om een andere werkwijze.
4 Ons speelveld
Waar we voor staan Onze missie IJsseldal Wonen werkt samen aan passend wonen in een prettige, landelijke omgeving, voor diegenen daar niet zelf in kunnen voorzien.
Onze visie in het kort Wij geloven in de kracht van mensen en dromen van een inclusieve samenleving waarin iedereen meedoet. n Wij zetten in op sterke buurten, waar mensen (zowel huurders als kopers) elkaar kennen en helpen, ‘noaberschap’ noemen we dat. n Wij willen het goed doen voor onze klanten. n Wij doen niet overal hetzelfde, maar leveren waar nodig maatwerk. n We zoeken naar optimale oplossingen in de schaalgrootte van de regio. n We zoeken actief de samenwerking, waarbij niet geldt ‘u vraagt, wij draaien’, maar geldt ‘samen zorgen voor een synergie effect’. n We stimuleren zelfwerkzaamheid. n Wij verkiezen co-makership boven traditionele participatie. n We geven optimaal inzicht in de keuzes die we maken en wat dat kost. n We bepalen samen met onze partners onze opgaven waarbij we durven te experimenteren, maar ook durven te stoppen. n We vinden de effecten van onze prestaties (outcome) minstens zo belangrijk als de prestaties zelf (output). n We gaan duurzaam om met onze vastgoedvoorraad, onze klanten en ons vermogen. n
Onze kernwaarden Wij stellen de klant centraal Wij werken samen op basis van wederkerigheid n We werken integer en transparant n n
5 Waar we voor staan
Speerpunt 1
rizon ho
t ip
op de
Goede en gelijke slaagkansen voor onze doelgroep Wij streven naar een gezonde regionale woningmarkt en in het bijzonder naar goede slaagkansen voor onze doelgroepen in de sociale huursector. Dat wil zeggen dat iedere woningzoekende die behoort tot onze doelgroep in de regio Stedendriehoek binnen een acceptabele tijd een sociale huurwoning kan vinden. Samen met (vertegenwoordigers van) huurders, woningzoekenden, gemeenten en andere corporaties bepalen we wat een acceptabele tijd is voor verschillende doelgroepen, waarbij snelheid van invloed is op kwaliteit en vice versa.
6 Wat we gaan doen
S
Woonruimteverdeelsysteem Eind 2014 ligt er een besluit met onze partners van Woonkeus Stedendriehoek om in 2015 onderzoek te doen naar acceptabele wachttijden voor onze doelgroepen. Eind 2015 hebben we met onze partners van Woonkeus Stedendriehoek een gemeenschappelijk beeld van de slaagkansen van onze doelgroepen en kijken we hoe we in 2016 gelijkere slaagkansen in het bestaande woonruimteverdeelsysteem een betere plek kunnen geven.
Bevorderen slaagkansen starters en gezinnen In 2014 en 2015 worden er jaarlijks minimaal 50 woningen toegewezen aan woningzoekenden met een leeftijd van maximaal 27 jaar. In 2014 en 2015 worden er jaarlijks minimaal 50 woningen toegewezen aan gezinnen met één of meerdere kinderen. In 2014 en 2015 intensiveren we ons verkoopbeleid van 18 naar 23 woningen per jaar.
In 2015 evalueren we de bestaande doorstroomregeling voor 70 plussers. In deze evaluatie staat beschreven wat de regeling daadwerkelijk aan doorstroming heeft opgeleverd, wat het heeft gekost en of het gecontinueerd dan wel aangepast moet worden voor 2016.
7 Onze doelstellingen
Scheiden wonen en zorg Eind 2015 is er met betrokken samenwerkingspartners, voor de gemeenten Voorst en Lochem een strategische visie ontwikkeld over de gevolgen van de scheiding van wonen en zorg voor IJsseldal Wonen. In deze visie staan tenminste omvang van de doelgroep, het aantal woningen en de mogelijke aanpassingen die moeten worden aangebracht aan die woningen, het zorg- en welzijnspakket en het implementatieplan beschreven.
Speerpunt 2
rizon ho
t ip
op de
Betaalbaar wonen Ondanks de stijgende huurlasten en de hoge energielasten willen we bereiken dat huurders en (maatschappelijke) partners samen met ons de verantwoordelijkheid nemen voor betaalbaar wonen, zodat ook de huishoudens uit de laagste inkomensgroepen hun woonlasten kunnen (blijven) betalen, nu en in de toekomst, opdat ze volwaardig kunnen participeren in de samenleving.
8 Wat we gaan doen
S
Energie en duurzaamheid
Betaalbaarheid
In 2014 en 2015 voeren we in totaal bij 150 woningen energiebesparende maatregelen door, waarbij de helft van de investering voor rekening komt voor IJsseldal Wonen en de andere helft bekostigd wordt door subsidie van de Provincie.
Eind 2016 hebben we beleid ontwikkeld over wat de mogelijkheden voor huurders zijn om energiebesparende maatregelen door te voeren in hun woning. Hierbij is het afgeven van een woonlastengarantie uitgangspunt.
Eind 2015 hebben we een model voor woonlastengarantie ontwikkeld, zodat we huurders de garantie kunnen geven dat de huurverhoging voor een energiebesparende maatregel, lager is dan wat het aan energiebesparing oplevert.
De energie index van ons totale bezit daalt van gemiddeld 1,45 in 2013 naar gemiddeld 1,35 in 2017.
In 2016 experimenteren we bij twee onderhouds- of renovatieprojecten met het afgeven van een woonlastengarantie.
In 2014 stellen we een nieuw onderhoudsbeleid op, resulterend in een meerjarenonderhoudsbegroting. In de onderbouwing van het onderhoudsbeleid staat tenminste beschreven wat onze visie is op onderhoudscycli, ketenintegratie en het toepassen van innovatieve bouwen renovatieconcepten. Begin 2015 hebben we de financiële consequenties voor een inflatievolgend huurprijsbeleid voor onze primaire doelgroep in beeld en hebben we dit doorvertaald naar een nieuw huurbeleid. In 2016 experimenteren we bij twee wooncomplexen met zelfwerkzaamheid, waarbij het uitgangspunt is een verlaging van de servicekosten van 10 procent. Eind 2015 is ons strategisch voorraadbeleid gereed waarbij kritisch gekeken is naar de prijs-/kwaliteitverhouding van onze woningen. Dit beleid is goedgekeurd door de Raad van Toezicht.
9 Onze doelstellingen
Speerpunt 3
rizon ho
t ip
op de
Zelfredzame buurten en wijken waarin iedereen meedoet Wij streven naar buurten en wijken, waar bewoners primair zelf de verantwoordelijkheid nemen voor hun woongenot en hun directe leefomgeving. Waarin mensen worden uitgedaagd om deel te nemen. Waar zij met elkaar en, indien nodig, ondersteund door ons en onze partners op een effectieve wijze invulling geven aan een veilige, leefbare, zorgzame en vitale buurt en waar bovendien sprake is van een passend voorzieningenniveau.
10 Wat we gaan doen
S
Participatie Eind 2014 hebben wij onze sociale kaart op orde. Hierin staat per kern beschreven welke partijen er voor welke doelgroep(en) zijn en wie daar contactpersoon is.
In 2014 vernieuwen we onze prestatieafspraken met de gemeenten Voorst en Lochem voor de periode 2015-2016.
Vanaf 2014 verstevigen we ons netwerk met welzijns- en zorginstellingen. Hieruit moeten jaarlijks tenminste twee samenwerkingsovereenkomsten voortvloeien.
Vanaf 2014 ontwikkelen we samen met partners jaarlijks drie integrale kernvisies. Hierbij sluiten we zo veel mogelijk aan bij bestaande initiatieven. In deze visies staan in ieder geval SMART doelstellingen geformuleerd op het gebied van sociale overlast, veiligheid, werkgelegenheid en sociale samenhang.
Zelfredzaamheid In 2015 experimenteren we bij twee planmatig onderhoudsprojecten met co-makership om meer gevoel te krijgen bij het fenomeen.
In 2015 experimenteren we bij tenminste één planmatig onderhoudsproject om mensen aan tafel te krijgen om de sociale problematiek (problematiek van ’achter de voordeur’) van een buurt/wijk/kern scherp te krijgen.
In 2015 herijken wij ons sponsorbeleid, zodat het uitsluitend gericht is op het ondersteunen van noaberschap initiatieven. In dit beleid staat beschreven wat het afwegingskader is, hoe het budget verdeeld wordt en hoe het proces verloopt.
11 Onze doelstellingen
In 2015 actualiseren we ons leveranciersbeleid waarin het creëren van werkgelegenheid voor mensen met afstand tot de woningmarkt een plek heeft. Eind 2017 levert dit 35 duurzame werkplekken op.
Maatschappelijk vastgoed Bij het opstellen van de kernvisies vanaf 2014, beschrijven we per kern onze visie op het herbestemmen van ons maatschappelijk vastgoed. Hierin staat tenminste beschreven hoe ons eigen maatschappelijk vastgoed kan bijdragen aan een inclusieve samenleving en hoe we maatschappelijk vastgoed/ algemene voorzieningen van andere partijen kunnen stimuleren bij te dragen aan de inclusieve samenleving.
Speerpunt 4
rizon ho
We streven naar een hoog niveau van
t ip
op de
Passende dienstverlening dienstverlening. We kennen onze bewoners
S
en zij kennen ons. Deze wederzijdse kennis wordt ingezet om onze dienstverlening verder te ontwikkelen en onze rol in de inclusieve samenleving te bepalen. Onze dienstverlening wordt zo efficiënt mogelijk uitgevoerd.
12 Wat we gaan doen
Klant centraal Vanaf 2014 werken we met een klantcontactcentrum (KCC) waar 80 procent van de inkomende vragen van klanten wordt afgehandeld door dat KCC. Vanaf 2017 wordt 80 procent van de inkomende vragen van klanten in één keer afgehandeld door één medewerker van het KCC.
Medio 2014 zijn de doelstellingen van de klantgerichte werkprocessen goedgekeurd door de HBV en zijn er met hen afspraken gemaakt over de implementatie ervan.
We organiseren vanaf 2014 jaarlijks minimaal één klantenpanel om huurders te bevragen over onze kwaliteit van dienstverlening.
In 2014 vernieuwen we onze huisstijl waarbij klantvriendelijkheid, leesbaarheid en correct taalgebruik de uitgangspunten zijn.
Eind 2014 ligt er een goed onderbouwd besluit over de openingstijden van ons kantoor in Gorssel. Dit besluit is met een positief advies van de HBV ondertekend.
In 2015 hebben we het KWH label gehaald en eind 2017 hebben we een gemiddelde eindscore van een 8.
In 2015 evalueren we de samenwerkingsovereenkomst met de HBV.
Eind 2015 is ons klachtenmanagement op orde en goedgekeurd door de HBV.
Eind 2016 beoordeelt het klantenpanel onze dienstverlening met een 7.
13 Onze doelstellingen
Eind 2017 hebben we op de website een klantenportaal gerealiseerd (mijn ijsseldal wonen) waarbij huurders minimaal zelf hun contactgegevens kunnen aanpassen, hun betalingsstatus kunnen bekijken, een afspraak voor een reparatie kunnen inplannen en de status en kosten van een reparatieverzoek kunnen volgen en bekijken.
Speerpunt 5
rizon ho
De medewerkers bij IJsseldal Wonen zijn professioneel, klantgericht en handelen integer
t ip
op de
Werken aan IJsseldal Wonen S
en transparant. We zijn als organisatie in staat om voortdurend mee te bewegen met de externe ontwikkelingen en de behoeften van onze doelgroepen. We werken efficiënt en effectief. De structuur en cultuur versterken elkaar. We sturen op outcome in plaats van op input.
14 Wat we gaan doen
Ontwikkeling organisatie en medewerkers Vanaf 2014 starten we met het KCC en twee rayonteams.
In 2014 voeren we het opleidingsplan conform de begroting uit.
Eind 2014 heeft iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelplan.
Tevredenheid en welzijn medewerkers We voeren in 2014 een onderzoek uit om de medewerkerstevredenheid te toetsen. Met de uitkomsten stellen we een plan van aanpak op. Hierin staat opgenomen dat we bij de volgende meting in 2018 over de hele linie 10 procent beter willen scoren t.o.v. 2014 en dat er geen onvoldoendes (<6) mogen voorkomen.
In 2016 voeren we een risico inventarisatie onderzoek uit. Hierin komen geen onvoldoendes (<6) voor.
Verantwoording Vanaf 2014 heeft iedere medewerker jaarlijks een functioneringsgesprek.
Eind 2014 heeft iedere afdeling een activiteitenplan voor het komende jaar opgesteld, waarbij 2014 mag als oefening gebruikt worden. Vanaf eind 2015 is iedere afdeling in staat om zelf een activiteitenplan conform de indeling van dit ondernemingsplan op te stellen.
Efficiënt werken
Eind 2015 heeft iedere medewerker individuele prestatieafspraken gemaakt. In deze afspraken staan SMART geformuleerde doelstellingen.
De kosten van onze organisatie liggen in 2017 gelijk of lager in de benchmark van woningcorporaties.
Onze organisatie kost in 2017 20 procent minder dan in de jaarrekening van 2013.
15 Onze doelstellingen
Speerpunt 6
rizon ho
t ip
op de
Een financieel gezonde organisatie IJsseldal Wonen blijft financieel gezond. We hebben inzicht in onze kosten, opbrengsten, kasstromen en risico’s en verantwoorden hierover op een transparante manier. We zijn in staat tijdig bij te sturen als de omstandigheden dat vragen. We voldoen aan wet- en regelgeving.
16 Wat we gaan doen
S
Planning en control Eind eerste kwartaal 2014 zijn de lopende nieuwbouwprojecten in control. Dit houdt in dat de verplichtingenadministratie op orde is, de faseringsdocumenten zijn goedgekeurd, de projectdossiers op orde zijn en er deugdelijke verslaglegging is. Vanaf medio 2014 geldt hetzelfde voor de overige projecten. Eind 2014 zijn de afdeling bedrijfsvoering en control verstevigd zodat er voldoende waarborgen zijn om een natuurlijk tegenwicht te kunnen vormen aan de gecombineerde afdeling Woonservice en Vastgoed. Eind 2014 zijn alle bedrijfsprocessen beschreven met daarin een door het MT goedgekeurde doelstelling en implementatieplan. Eind 2014 zijn er kwalitatief goede interne en externe rapportages. Dit wil zeggen: de rapportages bevatten de juiste cijfers, zijn opgesteld binnen een maand na afloop van de rapportageperiode en zijn volledig op alle relevante onderdelen. Vanaf 2014 maken we gebruik het corporatie benchmark centrum (CBC) voor analyse van onze gegevens en voor rapportage doeleinden.
Risicomanagement Begin 2015 is de budgettering gedecentraliseerd. Dit houdt in dat de budgetten en budgethouders zijn vastgesteld, de budgethouders maandelijks gerapporteerd worden over hun budget en maandelijks door de budgethouders gerapporteerd wordt aan het MT. Eind 2015 is er een strategisch voorraadbeleid dat is goedgekeurd door de Raad van Toezicht.
Treasury Eind eerste kwartaal 2014 hebben we een voortschrijdende liquiditeitenplanning die wekelijks is bijgewerkt. De liquiditeitenplanning bestaat uit een periode van vijf jaar, waarbij de eerste 12 maanden op maandbasis en de rest op jaarbasis. Eind 2014 hebben we een treasuryjaarplan voor 2015 dat is goedgekeurd door de Raad van Toezicht.
17 Onze doelstellingen
Eind 2014 is er een risicomanagementsysteem ontwikkeld en goedgekeurd door de Raad van Toezicht. Totdat er een risicomanagementsysteem is, bevatten plannen voor projecten die meer kosten dan € 250.000 altijd een paragraaf met daarin beschreven de top vijf aan risico’s en hoe deze risico’s worden gemonitord en geminimaliseerd.
Transparantie in bedrijfsvoering In 2016 onderzoeken we, in het kader van onze legitimering, de mogelijkheden om meer inzicht te geven in de besteding van onze middelen (bijvoorbeeld het driekamermodel). Dit onderzoek bevat een heldere analyse, een conclusie en een voorstel voor het vervolg. We laten ons in 2015 visiteren en gebruiken dit rapport als nulmeting. De uitkomsten gebruiken we om de organisatie bij te sturen, zodat we bij de volgende visitatieronde in 2019 een 7,5 score als eindcijfer. Vanaf 2014 publiceren we jaarlijks op onze website minimaal één overzicht van een, voor de klant relevante kostenpost. We beginnen in 2014 met de uiteenzetting van de kosten van het servicefonds.
Onze randvoorwaarden Onze ambities zijn stevig, terwijl er een harde tegenwind waait. Daarom hebben we ook oog voor wat we minimaal nodig hebben om deze koers waar te kunnen maken.
Wettelijke kaders De koers moet passen binnen de wettelijke kaders. De Herzieningswet is momenteel in concept gereed, maar er moeten nog veel punten worden uitgewerkt in Algemene Maatregelen van Bestuur. Wanneer deze punten harde grenzen worden, beperkt dat ook de inzet van IJsseldal Wonen.
Visie van het maatschappelijk middenveld Onze droom van de inclusieve samenleving kunnen we nooit alleen waarmaken. Het vraagt om een manier van werken die door andere partijen moet worden gedeeld. Uit de intervisiegesprekken met gemeenten, zorg- en welzijnspartijen en de huurdersbelangenvereniging blijkt dat dit gelukkig het geval is. Wel zien we allemaal dat de ontwikkeling gepaard gaat met grote bezuinigingen. Wanneer deze in een te kort tijdsbestek worden ingevoerd, gaat dit ten koste van het tempo van onze inzet, resultaten en effecten.
Regie voeren betekent ook betalen voor keuzes Iedereen wil graag de regie over het eigen leven voeren. Maar nog niet iedereen realiseert zich de consequenties daarvan. Er is nog steeds een hoge verwachting van de inspanning van de overheid, zowel qua inzet als geld. In de dagelijkse praktijk weten mensen vaak nog niet hoe snel dit niveau wordt of al is afgebouwd. Het is de vraag waar de grenzen van de eigen verantwoordelijkheid in beeld komen. Een goed voorbeeld is de eigen bijdrage bij verzorgingshuizen: wanneer gaan ouderen actief reageren op de hoge eigen bijdrage in de AWBZ en kiezen ze bewust voor zelfstandig wonen?
Grenzen aan inzet van weerbare mensen De inclusieve samenleving doet een sterk beroep op het verantwoordelijkheidsgevoel van mensen om zich in te zetten voor hun buren, buurt, familie e.d. Aan de andere kant wordt ook ingezet op een hoge arbeidsparticipatie, waardoor er minder vrije tijd ontstaat.
18 Onze randvoorwaarden
Hierdoor ontstaat een spanningsveld op wat mensen willen en wat mensen kunnen. Zijn de verwachtingen niet te groot op dit gebied? De praktijk zal het de komende jaren moeten uitwijzen.
Financiële ruimte Het verdienmodel van IJsseldal Wonen is gebaseerd op huurinkomsten en inkomsten uit de verkoop van bestaand bezit. Via de verhuurdersheffing is er een extra belasting bijgekomen. De hoogte van deze belasting is niet door IJsseldal Wonen te beïnvloeden. Wanneer de landelijke overheid aan deze knop blijft draaien, heeft dat ook effect op onze bestedingsruimte.
Financieringsruimte Het WSW bepaalt onze financieringsruimte aan de hand van het faciliteringsvolume en de wijze waarop we de borging in stand houden. Wanneer de eisen hieraan aangescherpt worden, zal het volume neerwaarts worden bijgesteld. Dit heeft een negatieve invloed op ons investeringsvermogen. Dit ondernemingsplan past binnen de beoordelingskaders van het Risico score model die het eind 2013 heeft gepresenteerd.
19 in beeld
Colofon Dit een uitgave van Stichting IJsseldal Wonen. Aan de inhoud kunnen geen rechten worden ontleend. Tekst IJsseldal Wonen Fotografie Hans Prinsen en Ewout Staartjes Grafische vormgeving Rob van der Loos Ontwerper Druk Weevers Grafimedia Februari 2014
