Diajukan untuk memenuhi tugas Management oleh Writter : Ani Istiana ( morning class ) Nim : ( )

Diajukan untuk memenuhi tugas Management oleh Writter Nim

: Ani Istiana ( morning class ) : ( 043131.51114.029 )

Dinamika Manajemen Penerbangan

|1

DAFTAR ISI

Asia Fasifik Primadona dan Masa Depan Perusahaan Penerbangan............................4 Manajemen keselamatan...............................................................................................7 Strategi mengelola perusahaan limbung.......................................................................12 Kebijakan dan sasaran keselamatan..............................................................................14 Manajemen resiko..........................................................................................................19 Strategi bisnis penerbangan dalam menjawab tantangan...............................................21 Analisis...........................................................................................................................25


|2

KATA PENGANTAR INDUSTRI penerbangan udara kini memasuki babak baru. Persaingan sengit antar perusahaan penerbangan berjadeal dalam meraih pasar seluas-luasnya, baik ditingkat lokal, regional maupun internasional, tak dapat dihindarkan lagi. Perusahaan penerbangan yang sehat dan kuat, dalam arti memiliki daya tahan yang prima secara manajemen (profesional), permodalan (positif) dan pelayanan (berkualitas), diyakini dapat memenangkan pertarungan jasa angkutan udara koersial ini. Sulit mengklaim dan memprediksi perusahaan penerbangan yang memiliki kategori estabilished. Ansett, sebuah perusahaan penerbangan raksasa AustraliaSelandia Baru, harus gulung tikar. Ansett adalah salah satu contoh dari puluhan perusahaan penerbangan word class yang mengalami nasib malang. Selain masalah manajemen, faktor-faktor lain yang menyebabkan banyak maskapai penerbangan internasional yang rontok adalah tragedi WC, perang AS-Irak, SARS dan bom Bali. Hampir semua maskapai penerbangan internasional di AS dan Eropa terkena dampak tersebut. Masa keemasan dan dominasi perusahaan penerbangan di kedua benua tersebut selama puluhan tahun hancur seketika. Tetapi tidak demikian dengan perkembangan industri penerbangan di belahan Asia Pasifik, Director General Association of The Asia Pasifik Airlines (AAPA), Richard Stirland memprediksi masa keemasan dan masa depan industri penerbangan internasional kini digenggam maskapai penerbangan di kawasan Asia. Perkembangan industri penerbangan mangalami kemajuan besar yang ditandai dengan besarnya pasar yang prospektif dan meningakatnya jumlah perusahaan penerbangan baru, termasuk Indonesia yang memasuki era baru pasca diregulasi penerbangan tahun 1999. We Make People Fly, demikian filosofi Lion Air yang memaknakan alat transportasi udara ini bukan lagi barang mewah dan monopoli orang-orang berduit. Situasi global industri penerbangan internasional ini dikupas tuntas dan dituangkan penulis dalam sebuah buku berjudul, Dynamic Of Airlines ManagementDinamika Manajemen Penerbangan. Buku yang ditulis dalam bahasa yang sederhana ini bersumber dari pengalaman tokoh-tokoh yang menjadi CEO di sejumlah perusahan penerbangan. Buku ini diharapkan dapat memenuhi kebutuhan praktisi penerbangan, dosen, mahasiswa dan siapa saja yang merasa teretarik dengnan dunia penerbangan komersial. Penulis menyadari berbagai kelemahan, kekurangan dan keterbatasan dalam penulisnya serta menerima kritik dan saran. Akhir kata penulis mengucapakan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu penulisan dan penerbitan buku ini. Januari 2004 Dinamika Manajemen Penerbangan

|3

BAB 1 Asia Fasifik Primadona dan Masa Depan Perusahaan Penerbangan

Dalam perkembangan 40 tahun terkahir ini, di wilayah asia pasifik kita dapat melihat sejumlah penerbangan internasional yang mengalami periode pasarang surut atau jatuh bangun. Dan bahkan sebagian lagi terpaksa harus gulung tikar. Hanya segelintir dari kesekian banyak operator penerbangan yang mampu bertahan. Mereka yang tetap eksis di antaranya juga dapat merasakan Eva Air, Asiana dan All Nippon, yang terbilang lebih mujur ketimbang perusahaan penerbangan nasional Vietnam. Namun demikian, kita juga dapat merasakan suatu tingkat kecenderungan pertumbuhan yang luar biasa dari perusahaan penerbangan dalam periode jangka panjang di tengah krisis ekonomi dan politik. Kalau diwilayah asia pasifik memperlihatkan kecenderungan yang meningkat, maka di Amerika Serikat dan Eropa justru sebaliknya. Sejumlah operator penerbangan di Amerika Serika dan Eropa, baik angkutan reguler maupun carter, mengalami nasib buruk. Kegiatan penerbangan AS dan Eropa tak dapat terbang lagi, padahal operator penerbangan di wilayah Asia yang dapat bertahan eksis ditengah badai SARS dan perang AS – Irak yang meningkatkan harga minyak, telah mengubah biaya – biaya kontrol mereka. Termasuk biaya komisi, bahkan sebagian operator penerbangan mampu meningkatkan pendapatanya dengan tingkat loud factor yang tinggi. Namun demikian hal yang terpenting lagi adalah peningkatan kapasitas tersebut dapat mengatasi beban pemeliharaan yang tinggi dan mampu menambah pendapatan dari periode sebelumnya.

A. Nuansa Aliansi Asia Secara sekilas dipeta tergambar bahwa situasnya tidak sama dengan Asia dan itu sebabnya persaingan hubungan merupakan suatu pembahasan luas yang menyesatkan dibelahan dunia. Wilayah ini begitu luas, jarak tempuh juga sangat jauh dan tidak satu bandarapun yang bisa menjadi pintu gerbang, tidak ada Dinamika Manajemen Penerbangan

|4

aliansi tunggal yang dapat memberikan keunggulan serta dengan stuatu kemungkinan tak ada hubungan yang menuntut dapat memberikan keuntungan yang unik. Singapura, Tokyo, Bangkok, dan Hongkong masing – maisng memiliki peranan tertentu sebagi pintu gerbang untuk wilayah Asia yang berbeda, dan tak ada seorang pun yang tercengang menggunakan Singapura sebagi pintu gerbang menuju Cina atau Hongkong sebagi pintu gerbang wilayah bagian Mekong atau Tokyo sebagai pintu gerbang Asia tenggara. Kenyataan ini sama sekali tidak bisa disangkal bahwa terdapat suatu tingkatan yang saling tumpang tindih dan bandara – bandara menjadi hub tambahan potensial yang disegani dalam pertumbuhanya berdasarkan kekuatan sentripetal atau hub – hub besar. Tetapi pandangan ini dapat memperlihatkan munculnya pemenang tunggal dalam beberapa tahun mendatang. Perusahaan pesawat terbang tak ubah seperti penjual mobil bekas. Mereka ahli dalam merayu pelanggannya agar tertarik dengan apa yang mereka butuhkan bukan dengan apa yang mereka inginkan. Yang terpenting adalah barang mereka laku terjual. Selama bertahun – tahu Airbus mengumbar kepada pelangganya bahkan dengan dua mesin bagus dan dengan empat mesin jelek. Sampai mereka membuat A340 dan kemudian mereka diam. Mantera Boing adalah menyangkt perbedaaan rute – rute dan pelayanan sehingga pesawatnya laku dipasaran.

B. Sejarah yang mengagumkan Usaha – usaha dan kelahiran perusahaan penerbangan yang muncul sebelum perang dunia II di Asia merupakan sejarah yang mengagumkan dan patut untuk dibukukan. Garuda sebagai salah satu perusahaan penerbangan nasional Inodesia juga mengikuti langkah yang sama yang terlahir pada bulan Januari 1949, bukan di Indonesia melainkan di Burma. Saat itu pilot – pilot Indonesia yang menggunakan pesawat terbang DC-3s mengakut pasukan pemerintah untuk peperangan menumpas pemberontakan senjata dan terbang melalui blokade Belanda untuk mendukung perjuangan kemerdekaan di negaranya sendiri. Pada awalnya arus penumpang besar berasal dari AS dan Eropa yang mengangkut para prajurit AS yang bermakas di Asia. Tetapi semakin lama kian Dinamika Manajemen Penerbangan

|5

banyak orang Asia yang bepergian, khususnya orang Jepang, Filipina, dan Cina Asia tenggara yang memberikan keuntungan pasar terhadap penerbangan Asia. Dari sini, perusahaan penerbangan Asia mulai mampu bersaing untuk rute – rute panjang, mula – mula Eropa kemudian seluuh Asia Pasifik sekalipun JAL dan PAL sudah menjadi operator Transpasifik dngan pesawat DC-8. Tetapi dalam kenyataanya langkah yang ditempuh perusahaan penerbangan Asia tidaklah mudah karena menghadapi sejumlah tantangan politik dan teknis serta masalah keuangan. Tetapi tantangan tersebut tidak sampai tahun 1980. Sebagai contoh, Cathy pasific bisa mengalahkan monopoli British Airways untuk rute Hongkong – London.

C. Optimisme Perusahaan Penerbangan Asia Berkembangannya perusahaan jasa angkutan Asia mungkin sekarang ini perlu jaminan. Korea yang tidak mempunyai perusahaan penerbangan hingga tahun 1962 sekarang mempunyai dua yang terbesar dan Singapura yang merupakan negara kecil yang mempunyai perusahaan reguler terbaik di dunia., tampaknya dipandangan sebagai tempat umum saja. Ini merupakan kenyataan yang mengejutkan. Tetapi ptimisme perusahaan penerbangan Asia semakin nyata mengingat banyaknya perusahaan penerbangan yang sudah lama beroperasi dan berkembangn di Eopa dan AS kini berada di ambang kebangkrutan. Perusahaan penerbangan Asia pasifik dengan tenang melaju ke posisi yang lebih tinggi. Bukti menunjukan kenyataan. Keberhasilan pertumbuhan perusahan penerbangan didasarkan pasa pertumbuhan GDP ( produk domestik bruto ), sumber – sumber yang memadai untuk mendukung pertumbuhan dan manajemen yang profesional. Ketiga unsur ini dimiliki oleh perusahaan penerbangan Asia. Bila kita berpegang pada sumber – sumber, sekarang ini perusahaan penerbangan Asia memiliki armada termuda dan terbaru di dunia. Sedangkan pesawat tua tak seberapa lagi jumlahnya. Bahkan sejumlah perusahaan penerbangan Asia mendapat keuntungan lima kali lipat pada bulan maret dan Juli 2002 dan keuntungan yang lebih besar pada tahun 2003. Memang satu hal yang kurang mendapat perhatian adalah perusahaan penerbangan di Asia secar tradisional kurang mendapat dukungankeuangan dari pemerintahnyansekalipun Dinamika Manajemen Penerbangan

|6

ikut serta sebagai pemegang utama saham dalam perusahaan penerbangan itu seperti Singapura Airlens dan Thai Internasional

BAB 2 MANAJEMEN KESELAMATAN

Industri penerbangan di Indonesia saat ini mengalami kemajuan yang pesat. Letak geografis Indonesia yang memiliki banyak pulau menjadikan penerbangan sebagai moda transportasi yang cepat dan aman untuk menghubungkan antar pulau. Garuda Indonesia sebagai perintis penerbangan nasional serta pembawa bendera Indonesia, sudah tentu menjadi kebanggaan dan pilihan masyarakat sebagai pengguna jasa. Sebagai operator penerbangan yang memiliki sertifikat IOSA, Garuda Indonesia mengedepankan aspek service, safety dan security plus compliance. Hal ini juga bertujuan untuk menumbuhkembangkan kepercayaan masyarakat agar memilih Garuda Indonesia sebagai penyedia jasa penerbangan. Tidak ada kata kompromi dalam keamanan Aspek keamanan adalah salah satu elemen penting yang harus dijalankan secara konsisten dan komprehensif dalam industri penerbangan. Selain sebagai business balancing, keamanan juga menjadi jaminan bagi para pengguna jasa, pegawai, pemegang saham dan penyedia jasa eksternal untuk tetap menjadikan Garuda Indonesia sebagai mitra penyedia jasa penerbangan. Berdasarkan hal-hal tersebut, dalam menerapkan dan mempertahankan performa keamanan yang tinggi, manajemen Garuda Indonesia berkomitmen untuk 1. Membangun sistem keamanan yang mumpuni melalui pengembangan Manajemen Sistem Keamanan (Security Management System) dan Program Keamanan Penerbangan Garuda Indonesia secara berkesinambungan, 2. Secara konsisten melakukan investasi berkelanjutan dalam hal pelatihan keamanan penerbangan termasuk investasi dalam hal sistem dan teknologi pendukung, 3. Menerapkan quality assurance system dan kendali mutu secara konsisten dan pola penyampaian informasi keamanan tanpa hambatan ke seluruh unit dalam perusahaan, 4. Secara cepat merespon setiap situasi dan kondisi yang dinilai dapat membahayakan keselamatan dan keamanan seseorang dan/atau infrastruktur, 5. Membangun sistem komunikasi yang efektif untuk memastikan kelancaran pertukaran informasi keamanan yang relevan, sehingga mampu menghubungkan seluruh unit dalam organisasi tanpa hambatan termasuk ke


|7

senior manajer, manajer operasional, karyawan di lini depan maupun pihak eksternal yang terikat kontrak mendukung operasional perusahaan, 6. Membangun dan mengembangkan budaya keamanan secara konsisten. Pengantar Sistem Manajemen Keselamatan Manual umum Sistem Manajemen Keselamatan disusun untuk memenuhi persyaratan Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2009 tentang Penerbangan, Peraturan Menteri Perhubungan Nomor : KM 20 tahun 2009 tentang Sistem Manajemen Keselamatan (Safety Management System) dan Peraturan Menteri Perhubungan Nomor : KM 24 tahun 2009 tentang Peraturan Keselamatan Penerbangan Sipil Bagian 139 (Civil Aviation Safety Regulation Part 139) tentang Bandar Udara (Aerodrome). Pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan menjadi persyaratan mandatory untuk bandar udara bersertifikat mulai tanggal 1 Januari 2010 untuk bandar udara internasional dan mulai tanggal 1 Januari 2011 untuk bandar udara domestik yang wajib memiliki sertifikat. Manual ini berlaku untuk seluruh pegawai di bandar udara, baik pegawai permanen maupun pegawai kontrak. Salinan manual Sistem Manajemen Keselamatan harus tersedia untuk semua pegawai yang mempunyai peran dalam manual ini. Tiap orang yang memegang manual harus menandatangi catatan amendemen sebagai pernyataan bahwa yang bersangkutan mengetahui dan memahami perubahan/amendemen manual. Update cetakan manual Sistem Manajemen Keselamatan harus juga dipegang oleh para pegawai yang mempunyai peran dalam manual ini bersamaan dengan Aerodrome Manual, seperti yang tercantum dalam Apendiks B. A. Prosedur Amandemen Manual Operator bandar udara harus melakukan amendemen terhadap manual Sistem Manajemen Keselamatan jika diperlukan untuk mempertahankan keakuratan isi manual. Proses amendemen manual Sistem Manajemen Keselamatan sama dengan proses amendemen untuk Aerodrome Manual seperti pada Apendiks A. Orang yang bertugas untuk mengontrol distribusi manual Sistem Manajemen Keselamatan dan aerodrome manual harus mendistribusikan amendemen sesuai dengan Apendiks B. Pelaksanaan review manual Sistem Manajemen Keselamatan ini dapat mengacu pada Apendiks C dengan melakukan penyisiran terhadap peraturan maupun perubahan peraturan (standar ketentuan) dan kemudian melakukan hal-hal yang diperlukan (penambahan atau perubahan) terhadap prosedur dan fasilitas yang ada untuk memenuhi peraturan tersebut.


|8

Semua definisi yang tercantum dalam Undang-Undang Penerbangan, Peraturan Menteri (Civil Aviation Safety Regulation), maupun AIP bermakna sama dengan yang ada dalam manual ini. Definisi berikut ini adalah sebagai tambahan untuk manual ini. Acceptable Level of Safety adalah kinerja keselamatan minimum dari penyedia layanan yang harus dicapai ketika melaksanakan fungsi kegiatan inti, yang dinyatakan dengan angka dari indikator kinerja keselamatan dan target kinerja keselamatan. Accountability adalah kewajiban atau kemauan untuk bertanggung jawab atas suatu tindakan seseorang. Consequence adalah hasil potensial dari suatu ancaman. Hazard adalah suatu keadaan, objek, atau kegiatan dengan potensi menyebabkan luka terhadap orang, kerusakan terhadap peralatan atau struktur, kehilangan materi, atau pengurangan kemampuan untuk melaksanakan fungsi yang telah ditetapkan. Mitigation adalah suatu tindakan terhadap ancaman potensial atau untuk mengurangi risiko kemungkinan atau keparahan. Predictive adalah suatu metode yang menangkap kinerja suatu sistem sebagaimana terjadi dalam operasi normal sebenarnya. Probability adalah kemungkinan suatu keadaan atau kejadian tidak aman dapat terjadi. Reactive adalah adopsi dari suatu pendekatan dimana tindakan pengamanan merupakan suatu tanggapan terhadap suatu kejadian yang telah terjadi, seperti insiden dan kecelakaan. Risk adalah kemungkinan kerugian atau cidera, diukur dalam konteks tingkat kerusakan dan probabilitas, atau kemungkinan terjadinya sesuatu serta akibat yang ditimbulkannya. Risk assessment adalah penilaian terhadap suatu risiko yang dinyatakan dengan istilah kemungkinan yang diperkirakan dan keparahannya (severity) dari akibat terburuk yang diramalkan. Risk management adalah identifikasi, analisis dan eliminasi, dan pencegahan pada suatu tingkat risiko yang dapt diterima yang mengancam kemampuan suatu organisasi. Safety adalah suatu keadaan dimana risiko luka terhadap orang atau kerusakan harta benda dikurangi sampai pada, dan dipertahankan di bawah suatu tingkat yang dapat diterima melalui suatu proses berkelanjutan dari identifikasi ancaman dan manajemen risiko yang berkelanjutan. Safety assessment adalah suatu analisis sistematis dari perubahan peralatan atau prosedur yang diajukan untuk mengenali dan mencegah kelemahan sebelum perubahan tersebut dilaksanakan.

Safety assurance adalah suatu tindakan yang diambil oleh operator bandar udara berkaitan dengan pengamatan kinerja keselamatan dan tindakan yang diambil. Safety audit adalah tindakan yang dilaksanakan oleh Otoritas Penerbangan Sipil berkaitan dengan program keselamatan, dan tindakan yang diambil. Dinamika Manajemen Penerbangan

|9

Safety Management System adalah suatu pendekatan sistematis untuk mengelola keselamatan termasuk struktur organisasi yang diperlukan, kewajiban, kebijakan, dan prosedur. Safety Manager/Officer adalah seseorang yang bertanggung jawab memberikan panduan dan arahan dalam melaksanakan sistem manajemen keselamatan. Safety oversight adalah suatu kegiatan Otoritas Penerbangan Sipil sebagai bagian dari program keselamatan yang dilaksanakan dengan memperhatikan operator bandar udara untuk mengkonfirmasikan pemenuhan terhadap kebijakan keselamatan perusahaan, tujuan, sasaran, dan standar secara berkelanjutan. Safety performance indicator adalah sasaran yang telah ditentukan oleh operator bandar udara berkaitan dengan komponen utama Sistem Manajemen Keselamatan dan dinyatakan dalam angka-angka. Safety performance monitoring adalah kegiatan operator bandar udara sebagai bagian dari Sistem Manajemen Keselamatan untuk mengkonfirmasikan pemenuhan kebijakan keselamatan bandar udara, tujuan, sasaran, dan standard secara berkelanjutan. Safety performance target adalah sasaran jangka menengah atau panjang dari operator bandar udara yang ditentukan dengan menimbang antara yang diinginkan dan yang tercapai dengan dinyatakan dalam angka-angka. Safety policy adalah suatu pernyataan yang mencerminkan manajemen keselamatan operator bandar udara dan menjadi landasan dalam pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan. Kebijakan keselamatan menggariskan metode dan proses yang akan digunakan oleh operator bandar udara untuk mencapai hasil yang diinginkan. Safety program adalah suatu rangkaian peraturan dan kegiatan yang diarahkan untuk meningkatkan keselamatan. Safety requirement adalah prosedur operasi, teknologi, system dan program dimana ukuran keandalan, ketersediaan, kinerja, dan/atau ketepatan dapat ditetapkan untuk mencapai indicator kinerja dan target kinerja. Severity adalah akibat yang mungkin dari kejadian atau kondisi tidak aman dengan mengacu pada kondisi paling buruk yang dapat diramalkan. Sistem adalah serangkaian proses dan prosedur yang diorganisasikan. Sistematik adalah bahwa kegiatan manajemen keselamatan akan dilaksanakan sesuai rencana yang telah ditetapkan dan berlaku dengan cara yang konsisten pada keseluruhan organisasi operator bandar udara.


| 10


| 11

BAB 3 STRATEGI MENGELOLA PERUSAHAAN LIMBUNG

Bisnis jasa penerbangan udara tergolong menarik untuk digeluti. Terbkti meski tergolong industri yang low profit dan rumit serta sensitif tingkat pertambahan operator penerbangan nasional terus meningkat dalam beberapa tahun terakhir ini. Bahkan, banyaknya operator penerbangan nasional dan internasional yang tumbang pasca berbagai peristiwa tahun 2000, justru semakin menantang investor untuk terjun di bisnis ini. Fenomena yang menarik dari industri penerbangan ini adalah menggunakan teknologi tinggi dan kapital intensif. Tetapi berbeda dengan perusahaan penerbangan carter. Kalau carter tantangan yang dihadapi relatif kecil, namun margin profitnya lebih besar asalkan klienya dan kontraknya jangka panjang. Carter hanya memerlukan level standard of safety-nya yang strategis serta pelayananya yang sebaik mungkin yang dibuktikan dengan sertifikasi yang berstandar internasional. Sedangkan kompetisinya hanya terjadi pada saat awal mendapatkan kontrak tersebut. Selain memiliki proses yang panjang, karakter bisnis jasa penerbangan ini juga tergolong sangat sensitif dengan resiko yang besar. Terlebih lagi menyangkut masalah pelayanan dan penyalahgunaan. Karakter bisnis jasa penerbangan ini harus di sertifikasi dan dipahami secara jelas dan benar agar tidak salah kaprah dalam pengelolaanya. Didalam perusahaan berjadwal yang menjual tiket eceran, jelas tantanganya lebih besar dan persainganya pun lebih keras. Penerbangan berjadwal dari hari ke hari, jam ke jam dan menit ke menit dihadapkan persoalan yang sifatnya sangat rentan terhadap perubahan, persaingan dan penyalahgunaan. Prosesnya juga relatih panjang. Mulai dari perencanaan sewa pesawat, mempersiapkan rute pesawat dan pesawat untuk terbang hingga mengelolah kru serta penumpang dilakukan secara ketat, cermat dan memakan waktu yang relatif lama. Karena masalah pelayanan menjadi orientasi utama perusahaan penerbangan berjadwal, maka kegiatan lainya terangkum dalam tiga kategori yaitu preflight, inflight, dan posflight. Pramugari harus tahu bagaimana memperlakukan penumpang saat di pesawat, termasuk menjelaskan safety dan melayani dan menunggu barang di konveyor. Dinamika Manajemen Penerbangan

| 12

A. Membenahi fungsi manajemen Unit – unit kerja Mrepati, yang meliputi lima fungsi direktorat, banyak yang tidak berfungsi atau menjalankan fungsi sebagaimana mestinya. Penjabaran tugas dan tanggung jawab tumpang rindih sehingga mekanisme kerja di perusahaan menjadi terganggu. Semua itu harus dikembalikan pada fungsi masing – masing. Direktur utama pada dasarnya adalah top leader. Pembenahan ke dalam terus dilakukan dengan menyusun rencana jangka panjang, rencana kerja dan anggaran tahunan termasuk minotoring sistem. Lalu divisi keuangan, akuntansi, keuangan dan SDM, prinsip equal treatment berlaku kepada semua orang, mulai orang dalam hingga orang luar. Jadi fungsi – fungsi manajemen harus diterapkan secara benar dan terarah agar mekanisme dan sistem kerja di lingkungan perusahaan penerbangan BUMN. Ini dapat berjalan semestinya, terasuk masalah internal audit. Divis Internal Auditor di lingkungan perusahaan BUMN, cenderung memberi nilai positif bila auditornya yang berhasil menemukan kasus kesalahan di unit yang diperiksanya.


| 13

BAB 4

KEBIJAKAN DAN SASARAN KESELAMATAN

Pada bagian ini diisi dengan komitmen keselamatan dari masing-masing bandar udara. Komitmen ini ditandatangani oleh accountable executive. Accountable executive ini harus merupakan seorang yang mudah diidentifikasi dan bertanggung jawab penuh terhadap pemenuhan organisasi Sistem Manajemen Keselamatan serta pemenuhan terhadap persyaratan peraturan penerbangan di bandar udara tersebut. Nama dari accountable executive tersebut harus tercantum jelas dalam struktur organisasi Sistem Manajemen Keselamatan dan diberitahukan ke Direktorat Jenderal Perhubungan Udara. Contohnya: Chief Executive Officer (CEO) atau Chairman Board of Directors atau lainnya. Contoh komitmen keselamatan: Organisasi kami berkomitmen untuk menyediakan lingkungan kerja yang sehat dan aman bebas dari hazard bagi pegawai maupun customer. Semua level manajemen operasional bertanggung jawab untuk menciptakan keselamatan. Semua pegawai dan kontraktor harus berpartisipasi dalam Sistem Manajemen Keselamatan dan berperan aktif dalam identifikasi, reduksi, dan eliminasi hazard. Pokok-pokok keselamatan, diantaranya: • Keselamatan adalah sumber keunggulan kompetitif; • Dengan keselamatan akan dapat memperkuat business sebagai satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan dalam aktifitas organisasi; • Kami percaya bahwa semua kecelakaan dan insiden bisa dicegah; • Semua lini manajemen mulai dari accountable executive sampai lini manajer dan frontliner bertanggung jawab terhadap kinerja keselamatan bandar udara. Komitmen Top Management, yaitu: • Salah satu misi kami adalah keselamatan; • Semua manajer, lini manajemen, dan pegawai bertanggung jawab terhadap keselamatan; • Para manajer senior dan lini manajemen secara nyata harus membuktikan komitmennya terhadap keselamatan. Tanggung Jawab Semua Pegawai: • Semua pegawai harus menerima tanggung jawab dan konsekuensi dari perbuatan masing-masing; • Semua pegawai mempunyai kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam pengembangan standar dan prosedur; • Informasi keselamatan dibagi kepada seluruh pegawai Dinamika Manajemen Penerbangan

| 14

Kebijakan dan Sasaran Keselamatan Kebijakan keselamatan harus sejalan dengan kebijakan keselamatan penerbangan Republik Indonesia yang tercantum dalam State Safety Program (SSP), termasuk muatan-muatannya. Misalnya jika dalam SSP termuat mengenai “just culture” (non punitive reporting system) maka dalam kebijakan keselamatan operator bandar udara harus juga memuat hal tersebut. Kebijakan keselamatan ditulis dengan kalimat yang mudah dipahami oleh setiap orang yang bertanggung jawab untuk melaksanakannya. Secara garis besar kebijakan keselamatan merupakan metode dan proses organisasi untuk mencapai output keselamatan yang diinginkan. Kebijakan keselamatan tersebut merupakan bentuk pernyataan “how we do business around here”. Kebijakan keselamatan harus secara jelas menyatakan paling sedikit hal-hal sebagai berikut: • Komitmen senior manajemen untuk melaksanakan Sistem Manajemen Keselamatan; • Tugas dan tanggung jawab (responsibilities & accountabilities) dari Corporate Head Office, General Manager/Kepala Bandar Udara, jajaran manajer/kepala bidang, serta para pegawai; • Komitmen untuk menyediakan SDM dan budgeting yang memadai; dan • Cara untuk mencapai sasaran keselamatan termasuk acuan pelaksanaan non punitive reporting system, hazard and risk management, pendidikan dan/atau pelatihan serta cara/alat komunikasi informasi keselamatan. Sasaran keselamatan harus specific, terukur, realistis, dan disetujui oleh semua pihak yang melaksanakannya. Sasaran jangka panjang dan jangka pendek keselamatan harus sesuai dengan tujuan organisasi. Sasaran keselamatan harus merupakan hasil dari kebijakan keselamatan, merupakan pernyataan yang transparan dan jelas menggambarkan harapan pegawai. Kebijakan dan sasaran keselamatan tersebut ditandatangi oleh accountable executive. 2.3 Manajemen Perubahan Setiap terjadi perubahan dalam lingkungan kerja di bandar udara, baik perubahan internal maupun eksternal, dibentuk suatu kelompok untuk melakukan penilaian secara formal apakah perubahan tersebut mempengaruhi kinerja keselamatan operasional bandar udara. Hal itu diperlukan karena perubahan tersebut dapat: • membawa hazard baru; • mempengaruhi proses mitigasi risiko yang ada; • mempengaruhi efektifitas mitigasi risiko.


| 15

secara jelas dengan cara yang tepat pada beberapa kurun waktu sebelum perubahan terjadi. Prosedur untuk manajemen perubahan ditetapkan oleh operator bandar udara sesuai dengan kondisi masing-masing bandar udara. Penilaian ini juga dilakukan untuk melihat apakah perlu dilakukan perubahan pada kebijakan, sasaran, dan tanggung jawab di organisasi jika ada dampaknya pada keselamatan. Dalam bagian ini dijelaskan juga prosedur untuk mengambil tindakan setelah diadakan penilaian risiko (risk assessment), termasuk pertemuan dengan Safety Action Group (SAG) dan Safety Review Board (SRB). Struktur Organisasi Diisi dengan struktur organisasi yang jelas dan mencantumkam adanya safety manager/officer dengan jalur komunikasi langsung kepada accountable executive, beserta daftar contact person. Dalam struktur organisasi ini, disebutkan dengan jelas siapa yang menjadi accountable executive. Accountable executive ini harus merupakan seorang yang mudah diidentifikasi dan bertanggung jawab penuh terhadap pemenuhan organisasi Sistem Manajemen Keselamatan, contohnya Chief Executive Officer (CEO) atau Chairman Board of Directors atau lainnya. Persyaratan penunjukan accountable executive adalah: • Mempunyai otoritas penuh dalam SDM; • Mempunyai otoritas besar dalam bidang keuangan; • Bertanggung jawab penuh terkait dengan permasalahan organisasi; • Pemegang sertifikat bandar udara; • Penanggung jawab utama masalah-masalah keselamatan di bandar udara tersebut. Jika manual Sistem Manajemen Keselamatan ini jadi satu dengan aerodrome manual, tidak perlu ada duplikasi informasi, cukup diberi keterangan bahwa informasi ini menunjuk pada bagian berapa di aerodrome manual. • menyatakan komitmennya secara nyata pada keselamatan dan pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan; • menetapkan kebijakan dan standar keselamatan operasi bandar udara; • memupuk keterlibatan dan partisipasi pada Sistem Manajemen Keselamatan; • mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan; • memfasilitasi kelancaran informasi keselamatan. Dalam organisasi, komitmen senior manajemen diwujudkan dalam: • penunjukan safety manager/officer; • membuka komunikasi tentang keselamatan; • menyediakan sumber daya yang cukup untuk mengatasi masalah keselamatan. Dinamika Manajemen Penerbangan

| 16

Tanggung Jawab CEO/GM/Kepala Bandar Udara CEO/GM/Kepala Bandar Udara bertanggung jawab terhadap kinerja terkait dengan: • penetapan/pengembangan visi, misi, kebijakan, dan sasaran operasional; • penetapan/penandatangan kebijakan keselamatan; • penetapan ukuran kinerja keselamatan secara khusus oleh tiap-tiap divisi; • penetapan tanggung jawab keselamatan dari tiap-tiap manajer; • menyediakan suasana lingkungan kerja yang membuat safety manager/officer dapat melaporkan perihal keselamatan tanpa rasa takut atau tertekan; • mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan; • memastikan setiap divisi operasional mengembangkan, menjaga, dan melaksanakan rencana pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan termasuk AEP; • memastikan bahwa setiap kontraktor melakukan penilaian risiko sebagai bagian dari risk assessment; • menyelesaikan perbedaan yang terjadi di antara para manajer; • melakukan review dan evaluasi Sistem Manajemen Keselamatan secara berkala. Safety Manager/Officer bertanggung jawab untuk: • mereview dan merevisi Sistem Manajemen Keselamatan; • melakukan bimbingan perihal keselamatan pada para manajer dan pegawai; • menjaga pelaksanaan sistem pelaporan untuk identifikasi hazard; • monitor kemajuan laporan keselamatan untuk memastikan bahwa setiap bahaya diproses lebih lanjut; • menyiapkan umpan balik / laporan terkait isu keselamatan; • melaporkan semua kecelakaan dan insiden sesuai dengan persyaratan peraturan; • mendistribusikan informasi keselamatan yang relevan dan up to date kepada pegawai dan manajemen  identifikasi pelatihan keselamatan yang diperlukan sesuai dengan topik keselamatan.


| 17

Safety Manager/Officer harus: • memenuhi semua prosedur yang terkait dengan kontrol hazard; • memenuhi semua prosedur terkait dengan AEP; • melaporkan semua hal yang dianggap perlu mengenai pemenuhan standar dan peraturan; • mengambil langkah korektif dan/atau peringatan jika terdapat hal-hal yang dapat membahayakan keselamatan operasional; • mendiskusikan dengan manajemen senior melalui Safety Action Group terhadap hazard yang berpotensi mengakibatkan kecelakaan Dalam struktur organisasi operator bandar udara harus menunjukkan adanya garis komunikasi langsung antara Safety Manager/Officer dengan accountable executive. Safety Manager/Officer mempunyai otoritas untuk membuat keputusan dan mengalokasikan sumber daya terkait dengan investigasi dan penanganan hazard, insiden, dan kecelakaan sesuai dengan aturan yang ditetapkan oleh CEO/GM/Kepala Bandar Udara. Safety Manager/Officer bertanggung jawab terhadap operasi keseharian Sistem Manajemen Keselamatan. Tergantung dari besaran organisasi di tiaptiap bandar udara, safety manager/officer dapat berupa pegawai penuh atau merupakan tanggung jawab tambahan terhadap tugas yang sudah ada. Demikian juga sebaliknya safety manager juga bisa mempunyai beberapa orang asisten tergantung dari besar organisasi bandar udara. Anggota dari SAG ini merupakan para manajer yang terkait dengan operasional bandar udara, para supervisor, dan front line personnel, dengan mengintegrasikan komite keselamatan yang sudah terbentuk di bandar udara masing-masing seperti, runway safety action team, airport safety committee, ramp safety committee, dll.


| 18

BAB 5 MANAJEMEN RESIKO Setiap pegawai bertanggung jawab untuk melakukan identifikasi hazard dan melaporkan kepada Safety Manager/Officer. Format pelaporan hazard seperti pada Apendiks D dengan hazard checklist seperti pada Apendiks F untuk melihat apakah ada penyebab kemungkinan hazard yang terjadi di setiap prosedur operasional bandar udara. Para pegawai yang terkait dengan operasional diberikan pelatihan identifikasi hazard dan pelaporannya. Identifikasi hazard yang ada di Bandar Udara ………….. dilakukan berdasarkan: • Pelaporan • Inspeksi gabungan • Audit Safety Manager/Officer bertanggung jawab untuk melakukan penilaian lingkungan kerja dalam rangka identifikasi hazard yang ada maupun yang secara potensial bisa menjadi hazard. Analisa risiko merupakan proses melakukan perkiraan probabilitas dan konsekuensi dari tiap-tiap hazard sehingga semua risiko dipahami dan diurutkan prioritasnya. Setelah dilakukan penilaian hazard, Safety Manager/Officer akan membuat prioritas risiko serta penanganannya. Dalam hal ini Safety Manager/Officer dapat melibatkan Safety Action Group untuk membuat prioritas risiko dengan proses manajemen risiko beserta langkah mitigasi yang diambil dan penugasannya. Hasil dari prioritas dan proses mitigasi didokumentasikan.


| 19

Kesiapan JAL Meraih Keuntunga Masa 50 tahun Maskapai penerbangan JAL ( japan Airlines ( JAL ) adalah salah satu raksasa penerbangan komersial terbesar di Asia versi IATA, baik operasi angkutan penumpang maupun barang. Keberhasilan JAL sebagai salah satu jembatan udara golbal memiliki catatan sejarah yang panjang. Berangkat dari puing – puing reruntuhan perang dunia II, JAL mampu memberikan kontribusi besar dalam mengangkat kembali kehidupan ekonomi dan gengsi masyarakat jepang yang luluh lantah akibat pemboman Hiroshima dan Nagasaki. Berangkat dari sosok penerbangan perintis, yang melayani satu dua kota dijepang. Lebih unik lagi bayang – bayang dan tekanan penguasa pendudukan, AS dan sekutunya yang memberlakukan berbagai persyaratan ketat, ternyata tak mampu menghadang laju keberhasilan maskapai penerbangan ini dalam bisnis penerbangan udara. Keberhasilan JAL tak lepas dari berbagai upaya yang dilakukan manajemen JAL saat itu. Dengan visi dan misi mengutamakan keselamatan dan pelayanan, JAL berhasil mencapai tujuan sebagai salah satu penerbangan yang termaju di dunia. Keberanian melakukan terobosan, kreatif dan inovatif terhadap pelayanan serta mengutamakan pelanggan adalah dari kunci sukses JAL. Ketika mendapat kesempatan penerbangan internasional JAL dengan resiko rugi namun memiliki prospek cerah kedepan, berani mengambil jalur baru transitif dengan hanya mengangkut satu sampai lima penumpang san Frasisco. Padahal penerbangan manca negara saat itu dilayani banyak maskapai penerbangan besar seperti Pan Am SAS. Meski tanpa penumpang JAL tak patah arang lalu membuka jalur Hongkong yang kemudian mencatatkan lembar tak kurang dari 173 kota dan 29 negara. Naluri bisnis yang prospektif dilanjutkan dengan pelayanan yang inovatif dan kreatif. JAL mencatat sebagai urusan perusahaan penerbangan yang pertama kali memperkenalkan dan menggunakan pakaian nasional jepang, kimono. Semula dianggap tidak praktis karena menyulitkan penumpang dengan cara pakaianya. Istri direktur utama JAL saat itu beperan dalam merancang kimono sehingga dapat digunakan secara praktis oleh penumpang. Maskapi JAL bisa dikatakan besar karena baru satu – satunya perusahaan penerbangan Jepang. Namun, kelompok usaha ini secara resmi belum mendapat ijin untuk mengoperasikan dan memiliki pesawat. Upaya JAL untuk brkembang saat terbatas, baik marketing, penjualan tiket dan kargo maupun pengaturan penanganan darat. Operasi penerbangan dan perawatan masih dilakukan oleh personel maskapi penerbangan Nothwest Airlines.


| 20

BAB 6 STRATEGI BISNIS PENERBANGAN DALAM MENJAWAB TANTANGAN Perkembangan industry golbal menuntut setiap lembaga bisnis untuk selalu dalam keadaan sehat, efisien dan fokus pada kompetensi usahanya ( core competence ). Demikian halnya dengan industry jasa penerbangan. Globalisasi dapat menjadi penghambat bagi banyak perusahaan penerbangan yang tidak siap. Namun dibalik itu, globalisasi sejatinya menawarkan tantangan bagi perusahaan yang jeli melihat peluang. Kuncinya adalah kesiapan untuk melakukan perubahan sesuai tuntutan bisnis. Industri penerbangan harus terus bergerak secara dinamis. Perkembangan yang terjadi saat ini mengarah pada pergeseran paradigma bisnis, dari semula berciri tradisional menuju pola bisnis yang lebih modern. Ada tiga model bisnis yang dikenal dalam industri jasa penerbangan, yakni Traditional Airline Model Virtual Airline Model dan Aviation Model. Dalam Traditional Airlines Model, perusahaan penerbangan memiliki berbagai unit pendukung dan dikelola sendiri. Model ini menyebabkan biaya yang lebih besar, meski memberikan wewenang penuh pada perusahaan penerbangan untuk mengendalikan kebijakan dan kegiatan operasional pendukung yang dimiliki tersebut. Model kedua yang bisa diterapkan yakni Virtual Airlines Model. Model ini pertama kali diperkenalkan secara resmi oleh sebuah perusahaan penerbangan Eropa pada pertengahan tahun 90-an sebagai solusi atas kritis yang menuntut efisiensi biaya. Prinsipnya adalah sebuah model bisnis dimana sebuah perusahaan penerbangan melakukan outsource terhadap beberapa atau seluruh fungsi / pelayanannya. Mengenai fungsi atau pelayanan yang dapat di oursource mencakup kegiatan yang tidak langsung berkaitan dengn proses penerbangan. Namun bila ada fungsi atau pelayanan yang dapat diproduksi lebih murah oleh pihak ketiga, maka fungsi atau unit tersebut sebaiknya di outsource. Dalam kaitan ini kepemilikan saham dari perusahaan penerbangan adalah minoritas atau bahkan zero, sehingga produk inti ( core airline ) tidak bisa melakukan kontrol terhadap kebijakan maupun kegiatan operasional unit usaha tersebut. Namun keuntungannya adalah dapat meminimalisasi biaya. Model ketiga disebut Aviation Business Model, yakni model bisnis perusahaan penerbangan yang memiliki unit bisnis pendukung produk inti, serta menghasilkan pendapatan dari konsumen yang lain. Model bisnis inilah yang tengah diterapkan oleh Garuda Indonesia sementara beberapa perusahaan penerbangan internasional lain juga menerapkannya antara lain Lutfthansa, Singapore Airline Swissair.


| 21

Budaya Smile and Care Industri jasa penerbangan adalah merupakan “people based service industry “. Sumber daya manusia merupakan subjek atau faktor yang sangat berperan dalam mendukung teriptanya pelayanan atau produk yang berkualitas bagi para pengguna jasa. Smile and Care merupakan nilai – nilai yang diharapkan akan dapat menjadi arah dan pedoman bagi setiap insan Garuda di dalam melaksanakan tugas dan kegiatannya sehari – hari. Nilai – nilai yang terkandung dalam icon tersebut adalah tulus ikhlas, motivasi, inovatif, kesetiaan, saling memahami dan mengerti, mulia atau terhormat, kecakapan dan komitmen, penuh perhatian, dapat diandalkan dan dihargai, serta efektif dan efisien. Nilai – nilai dalam smile care sebenarnya adalah merupakan nilai – nilai dari budaya timur dan nilai tersebut merupakan sesuatu yang sangat penting bagi setiap insan Garuda yang bekerja pada lingkungan dimana manusia merupakan titik pusat kegiatan, atau dikenal sebagai “ people based service industry “. Hal ini merupakan konsekuensi logis dari karakteristik industri jasa angkutan udara dimana memindahkan penumpang atau barang dari suatu tempat ke tempat lain, tetapi merupakan suatu jasa yang bersifat menghibur. Smile atau senyum merupakan karunia Tuhan yang tidak memerlukan biaya untuk melakukanya, namun apabila dapat diterapkan oleh setiap insan Garuda dalam melaksanakan kegiatan dan hubungan kerjanya, baik dengan sesama rekan kerja maupun para pengguna jasa hal tersebut akan dapat memberikan hasil yang positif bagi para perusahaan. Para karyawan Garuda sebenarnya mendapatkan nafkah bukanya dari perusahaan, nmaun sebenarnya berasal dari para pengguna jasa yang setia menggunakan jasa Garuda Indonesia. Senyum yang disertai dengan rasa ketulusan, pengertian yang mendalam akan menjadi kekuatan bagi setiap insan dalam melakukan hubungan antar manusia, khususnya dalam lingkungan kerja yang berbabis pada sumber daya manusia. Salah satu nilai yang dikembangkan agar menjadi kesadaran dan sikap para insan Garuda adalah senyum kita dan dapat membuat lingkungan kita tersenyum pula. Dalam melakukan hubungan dengan sesama rekan sekerja. Melayani para pengguna jasa menerima kritik dan saran, hendaklah senantiasa dilaksanakan dengan senyum dan penuh ketulusan. Hal ini hanya dapat dilakukan apabila setiap karyawan Garuda merupakan insan – insan yang kompeten dan ditunjang dengan cukup tersedianya sarana dan prasarana.


| 22

Pengembangan dan penghayatan nilai – nilai tersebut dimulai dari keteladanan atasa. Atasan diharapkan mampu membangkitkan semangat dan meniptakan suasana kerja dan kerja sama yang menghasilkan sinergi. Kepedulian merupakan faktor yang sangat penting dalam membangun team work. Oleh karena itu saat ini sikap peduli terhadap pekrjaan, rekan sekerja, bawahan, dan terlebih lagi kepada para pengguna jasa sangat ditekankan dan dikembangkan di antara seluruh jajaran dalam perusahaan. Para karyawan senantiasa diingatkan, peduli terhadap diri sendiri berarti setiap karyawan Garuda harus melaksanakan tugas dan pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawab dengan sebaik mungkin. Peduli terhadap rekan sekerja berarti selalu siap untuk memberikan bantuan dan memberikan kemudahaan kepada sesama rekan kerja. Peduli terhadap pengguna jasa, berarti selalu siap untuk tampil atau hadir untuk memberikan bantuan, pelayanan dan perhatian kepada setiap pengguna jasa yang memerlukan bantuan kita. Dalam bisnis jasa penerbangan, manusia merupakan sentral kegiatan, tidak ada tempat bagi individu yang tidak peduli atau bersikap acuh tak acuh terhadap pelayanan, lingkungan kerja, dan perusahaan. Pada masa lalu Garuda memiliki paradigma bahwa ujung tombak kegiatan usaha adalah para mitra usaha sehingga berbagai strategi lebih diarahkan untuk memberikan kemudahan – kemudahan kepada para mitra usaha Garuda tersebut. Paradigma ini pada dasarnya tidaklah keliru, namun demikian pada akhirnya para pengguna jasalah yang menentukan keberhasilan hidup perusahaan sehingga program – program perusahaan selanjutnya, lebih diarahkan dan dilandasakan pada kepentingan dan kebutuhan para pengguna jasa. Langkah ini antara lain dilaksanakan dengan menetapkan hal – hal lebih mendasar seperti menetapkan budaya perusahaan yang berlandasakan kepada nilai – nilai ketimuran yaitu smile and care. Dengan landasan sikap dan perilaku “ slime adn care “ ini kiranya Garuda akan dapat terus mampu bertahan dan siap menghadapi tantangan persaingan industri jasa penerbangan di masa – masa mendatang. Semangat baru Merapti Baru,bukan sekadar slogan dan impian. Tetapi sebuah tekad dan tantangan, sebagaimana visinya untuk menjadikan maskapi penerbangan Merpati Nusantara Airlines ( MNA ) sebagai pilihan utama masyarakat dalam industri jasa agkutan penerbangan. Sosok merapti baru yang mulai dicanangkan manajemen MNA pada hari kemerdekaan RI ke – 58. Bagi perusahaan penerbangan nasional terbesar di dunia ini, tak ada pilihan lain jika ingin keluar dari krisis dan meraih masa depan dengan menempatkan Merpati sebagai jembatan udara yang utama kecuali tampil baru dengan semangat baru. Dinamika Manajemen Penerbangan

| 23

Dalam satu dekade ini, indsutri penerbangan berjadwal domestik menunjukkan perubahan yang sangat luar biasa. Yang ditandai dengan fluktuasi tarif penerbagan penumpang, meluasnya wilayah persaingan dan hilangnya loyalitas konsumen yang disebabkan oleh kebijakan pemerintah yang menerapkan sistim penerbangan yang dijalankan banyak perusahaan penerbangan. Tak sedikit perusahaan penerbangan yang dijalankan terpuruk, bahkan terpaksa gulung tikar dan tersingkir dari bisnis jasa angkutan udara karena tak mampu bertahan dan bersaing dengan perusahaan lain. Konsep Pelayanan yang Tak Berdinding Pelayanan yang diberikan merpati pasca 2002 harus diakui mewah tapi tberdinding. Penumpang merasa dirumah sendiri dengan sentuhan yang genuine melalui cbin crew, ticketing, dan frontliner. Sebagai SDM terdepan dalam menyenangkan seseorang. Filosofi disosialisasikan mulai dari pejabat yang paling atas hingga kepada bawahan. Sebagai perusahan pelayanan publik Merpati menyadari bahwa Senyum merupakan obat mujarab yang mampu mnejawab semua tantangan artinya ditengah kesulitan yangmendera suasana ketidakpastian dan kekhawatiran Merpati masih memiliki senyum. Merpati juga menawarkan harga tiket yang flesibel dan variatif dengan pendekatan yang berbeda – beda. Misalnya harga tiket Jakarta dengan Yogyakarta atau Bengkulu. Pada prinsipnya harga tiket itu sangat elastis pada satu titik. Naik turunya harga sangat tergantung dari jumlah orang. Sedangkan untuk dapat kompetitif dengan airlines lain saat terjadi penurunan tarif pada masa low season, maka mau atau tidak harus dilakukan subsidi dilang dari rute lain yang menguntungkan serta mengurangi beberapa rute pelayanan penerbangan tetapi tetap memberikan harga yang sesuai dengan harga pokok rill dan mampu menjamin keselamatan penerbangan serta tidak mengobankan pelayanan kepada pelanggan. Satu hal yang senantiasa mendapat perhatian besar dari manajemen adalah belajar dari pengalaman agar penampilan MNA tidak bisa dtiru perusahaan penerbangan lain. Baik software maupun sistemnya. Penampilan menjadi model tiruan bagi perusahaan terbesar kedua di tanah air ini selalu menjadi model tiruan lagi bagi perusahaan penerbangan baru. Apa yang saat itu dilakukan MNA, keesokharinya langsung dikopi oleh para pesaing. Itu sebabnya manajemen Merpati menyiasati dan menyikapi pengalaman buruk masa lalu itu dengan produk yang tidak bisa ditiru pesaing. Cara yang dipandang efektif bagi MNA untuk dapat eksis dan survive ke depan, paling tidak sedang di pikirkan dan dirancang dengan sebaik mungkin.


| 24

ANALISIS DARI sekian juta pebisnis Indonesia, hanya segelintir yang mau terjun di dunia penerbangan. Bisnis padat modal ini memang mempunyai karakteristik tersendiri. Majalah Air Transport World Magazine edisi Januari 2004 menyebutkan, dalam tiga tahun terakhir bisnis penerbangan dunia mengalami kerugian sampai Rp 250 trilyun. Kendati demikian, tidak semua maskapai bernasib sial seperti itu. Dengan mengedepankan konsep penerbangan berbiaya rendah (low cost carrier), sejumlah maskapai di Asia Pasifik, termasuk di Indonesia, mampu bertahan. Bagaimana mereka bisa eksis dan bagaimana kiat-kiat para Chief Exsecutive Officer-nya bisa ditemukan dalam buku "Dinamika Manajemen Penerbangan" (Dynamic of the Airlines Manajement) ini. Sejumlah kisah sukses dalam membenah perusahaan penerbangan tersaji dalam buku yang dirangkum Kriston Rasmanto ini. Sebuah perusahaan yang nyaris bangkrut mampu dikendalikan secara bertahap sehingga bugar kembali. Sudah menjadi rahasia umum, bahwa pada era Orde Baru, nyaris semua BUMN mengalami inefisiensi. Selain karena performa internal yang diwarnai KKN, juga karena kerap menjadi "sapi perahan" para penguasa. Tidak terkecuali perusahaan penerbangan, sebutlah misalnya Garuda Indonesia dan Merpati. Wahyu Hidayat, Chief Eksecutive Officer (CEO) dan Presdir PT Pelita Air Service secara gamblang mengemukakan pengalamannya "membenah" Merpati yang nyaris bangkrut. Merpati Nusantara Airlines (MNA) mempunyai utang sampai Rp 1,8 trilyun (posisi buku 1998), jadwal penerbangannya kacau sehingga citranya menurun serta banyaknya "permainan" yang menyebabkan ekonomi biaya tinggi. Berkat sentuhannya, secara bertahap sayap Merpati bisa mengepak kembali walau untuk itu. (hal.18-31). Wahyu Hidayat juga mengemukakan semacam "resep" agar negara tidak selalu dibebankan oleh BUMN. "....adalah lebih baik, bila menajemen baru di perusahaan yang merugi diberi keleluasaan untuk memikirkan dan memperbaiki kinerjanya sendiri. Dengan demikian, dana pemerintah yang sudah sangat terbatas, sebaiknya digunakan untuk pos-pos lain yang jauh lebih penting dan dinikmati rakyat banyak," papar Wahyu. (hal. 31). Robby Johan, mantan Presiden Komisaris PT Garuda Indonesia yang ikut menulis dalam buku ini juga menekankan hal yang sama. Ketika dia dipercaya memimpin Garuda, Robby melakukan "pembersihan". Bahkan sebelum diangkat menjadi CEO, Dinamika Manajemen Penerbangan

| 25

dia menyampaikan sejumlah persyaratan. Kalau disepakati, barulah dia mau membenah BUMN yang sedang megap-megap itu. Pesyaratannya antara lain, manajemen Garuda harus lepas dari campur tangan yang berlebihan dari orang "luar" termasuk dari birokrasi dan pemegang saham (hal.113). Para penakluk dirgantara dari perusahaan penerbangan yang lebih berumur juga ikut berbagi pengalaman dalam buku ini. Tak kurang dari Isao Kaneko (Chairman & CEO Japan Airlines Co.Ltd), Dato'Md Nor Md Yosof (CEO Malaysia Airlines), dan Geoffrey Brown (GM Qantas/British Airways Jakarta). Tak ketinggalan CEO Bouraq Airlines Indonesia Danny Ricard Sumendap dan CEO MNA Hotasi Nababan. Dengan runut mereka mengemukakan berbagai tantangan yang dihadapi dalam membenah perusahaann yang mereka pimpin. Bukan hanya dalam masa kepemimpinan mereka, tetapi juga pasang-surut perusahaan sejak berlaga dalam bisnis yang berwatak padat modal ini. Sementara itu para pemimpin maskapai pendatang baru seperti Lion Air serta Star Air dan Air Paradise Internasional -- satu-satunya benerbangan yang ber-base camp di Bali -- juga menumpahkan kiat-kiatnya. Setelah menemukan keunggulan komparatif yang pantas diandalkan, mereka akhirnya mengangkasa. Sebagaimana cuaca di angkasa yang sulit ditebak, memang harus dilihat dulu perkembangan mereka ke depan. Namun untuk sementara, Rusdi Kirana (Lion Air), Ale Sukiarto (Star Air) dan I Made Wiranata (API) mampu membawa perusahaannya survive. Buku ini tak hanya menyajikan strategi dan kiat. Penulisnya, Kriston Rasmanto, memperkaya sajian dengan mengaitkan relasi yang erat antara dunia penerbangan dan pariwisata, khususnya pariwisata Bali. Sementara Ricard Stirland, Direktur Asosiasi Penerbangan Asia Pasifik yang mengisi halaman awal buku ini, menuliskan prospek bisnis penerbangan di dunia. Isu lingkungan yang relevan dengan penerbangan juga dibahasnya. Menariknya, konsep low cost carrier diperdebatkan secara terbuka dalam buku ini. Atau lebih tepatnya dipersepsikan secara berbeda oleh para CEO sehingga menambah wawasan bagi pembaca, khususnya bagi peminat manajemen dan praktisi penerbangan. Rusdi Kirana, CEO Lion Air menyebutnya sebagai "rasionalisasi" dari harga yang selama ini tidak wajar. "....pemberlakuan tarif yang sangat terjangkau itu bertolak dari pandangan filosofis Lion Air tentang masyarakat konsumen yang sesungguhnya berdaulat (consumer sovereignty)," papar Rusdi Kirana, CEO Lion Air. (hal.129). Sedangkan Wahyu Hidayat, CEO Pelita Air berpandangan, low cost carrier dalam perusahaan penerbangan susah didefenisikan. Di Indonesia, low cost dimaksud sebenarnya hanya terdapat pada komponen biaya SDM. Sejauh jumlah SDM yang digunakan ramping dengan tingkat produktivitas dan keahlian kerja yang tinggi serta jujur, bisa menghemat banyak. Di luar bahan bakar, katering dan SDM, hampir semua Dinamika Manajemen Penerbangan

| 26

pembiayaan di perusahaan penerbangan selalu dihitung dengan dolar. Jadi low cost carrier sebenarnya identik dengan efisiensi dalam industri jasa penerbangan. (hal.34). Analisis pakar manajemen Rhenald Kasali dalam buku yang dieditori wartawan senior Simson Ginting ini seolah menjadi "penengah". Dengan berani Rhenald membuat konklusi bahwa kunci sukses dalam pengelolaan bisnis penerbangan sangat bergantung pada "Who", siapa yang memimpin dan bukan pada "What", sistem yang dibangun. (hal.58). Simpulan yang agak "menyimpang" dari teori manajemen ini tampaknya hasil amatan empiris dan bukan sekadar jastifikasi nubuat texbook. Sayangnya, keasyikan pembaca akan sedikit terganggu karena dalam buku ini juga ditemukan kesalahan teknis, baik dalam istilah maupun struktur kalimat. Misalnya "load factor" ditulis "loud factor" terjadi berulang-ulang (hal.175-176). Namun, kesalahan teknis ini sama sekali tak akan mengurangi bobot isi buku yang kebetulan terbit pada momentum yang masih hangat dengan peringatan seabad penerbangan dunia.


| 27

Diajukan untuk memenuhi tugas Management oleh Writter : Ani Istiana ( morning class ) Nim : ( )

Recommend Documents