december 2008 voorlopig vastgestelde Strategische Visie

voorlopig vastgestelde Strategische Visie 2009 - 2013

december 2008

2

Hoofdstuk 1: Samenvatting. Doelen We willen onze zwaktes verbeteren. Dat leidt tot de volgende externe en interne doelen: Externe doelen: 1. De afstand tot de gemeenten verkleinen. 2. De klantgerichtheid verhogen. 3. De externe samenwerking intensiveren. 4. De GGD scherper profileren. Interne doelen: 5. De transparantie, zakelijkheid en doelmatigheid verhogen. 6. De interne klantgerichtheid versterken. 7. De interne samenwerking versterken. 8. De toekomstgerichtheid verhogen. We willen onze sterke punten zoveel mogelijk op het huidige niveau houden. Dat moet gaan lukken met: 5. Onze professionaliteit / kwaliteit / deskundigheid en 6. Klantvriendelijkheid. Om onze zwakke punten te verbeteren, komen drie sterke punten iets onder druk te staan. We zullen er iets op moeten inleveren. Het betreft de onafhankelijkheid, betrokkenheid en collegialiteit. We gaan die drie kwaliteiten wel bovengemiddeld houden: 1. De onafhankelijkheid en objectiviteit moeten minstens zo groot blijven, dat de GGD voor alle gemeenten en partners geloofwaardig blijft. 2. De betrokkenheid en het enthousiasme moeten minstens zo groot blijven, dat alle medewerkers hun werk met plezier en resultaatgericht kunnen (blijven) doen. 3. De collegialiteit moet minstens zo groot zijn, dat effectieve en doelmatige onderlinge samenwerking mogelijk blijft.

Externe ontwikkelingen Er komen erg veel externe ontwikkelingen op de GGD af, zowel kansen als bedreigingen. Het gaat dan ook veel tijd, zorg en aandacht kosten om de bedreigingen af te wenden en kansen te grijpen. Op langere termijn zou het nog veel méér tijd kosten om voor de externe ontwikkelingen onze kop in het zand te steken. Dat zijn we dan ook niet van plan.

Prioriteiten In sommige gevallen is ons vermogen om externe bedreigingen op te vangen gering, namelijk wanneer we er kwaliteiten voor nodig hebben die we in relatief geringe mate bezitten: zwaktes. Om deze reden blijkt het vooral belangrijk om de volgende zwaktes te verbeteren: 1. Externe Klantgerichtheid. 2. Interne Klantgerichtheid (incl. ict). 3. Transparantie / doelmatigheid. voorlopig vastgesteld december 2008

Strategische visie 2009 – 2013

3

Ook bestuurlijk/politieke wensen leiden tot prioriteiten: 1. Vergroting van de invloed van de gemeenten. 2. Vergroting van de transparantie. 3. Intensivering van de samenwerking met partners.

Onze rol en positie Is de GGD de meest aangewezen organisatie om bepaalde werkzaamheden te verrichten? Noodzakelijke voorwaarde voor het antwoord ‘ja’ is dat de betreffende taak de gezondheid van (groepen) mensen bevordert, bewaakt of beschermt. Tevens is een of meer van volgende situaties aan de orde: a. òf niemand anders pakt de taak op; b. òf anderen leveren een beduidend lagere kwaliteit; c. òf anderen zijn beduidend duurder; d. òf anderen kunnen de continuïteit van het werk niet garanderen; e. òf anderen zijn monopolist of dreigen dat te worden (er is geen concurrerende markt, wat snel leidt tot hoge kosten en/of lage kwaliteit) . Kortom: het is echt nodig of (zeer) gewenst dat de GGD de taak oppakt.

Regietaak De regietaak op het gebied van onder andere de volksgezondheid wordt steeds belangrijker. Dat komt doordat de gemeenten steeds meer taken krijgen die (mede) op het gebied van de gezondheidszorg liggen. Bij die taken zijn vaak veel verschillende organisaties betrokken, waardoor een goede onderlinge afstemming lastig en belangrijk is. Daarnaast accepteert het publiek niet meer dat organisaties langs elkaar heen werken. Ook daardoor zijn onderlinge afstemming, coördinatie en regie steeds belangrijker geworden. Of de GGD voor een bepaalde regietaak moet opteren, hangt vooral af van de mate waarin het belang van de volksgezondheid in het geding is en de vraag of een taak lokaal of regionaal is. Naarmate het volksgezondheidsbelang groter is en de taak regionaler, ligt de regie van de uitvoering meer op de weg van de GGD.

voorlopig vastgesteld december 2008


4

Missie Onze missie luidt als volgt: “Wij zijn de gezondheidsdienst van 21 gemeenten. We bewaken, beschermen en bevorderen de gezondheid van de inwoners.”

Toelichting We signaleren gezondheidsproblemen en –risico’s, adviseren over oplossingen en coördineren de uitvoering ervan. Wanneer dat gewenst is, voeren we zelf ook uit. We richten ons in de eerste plaats op preventie. We doen ons werk professioneel en betrokken, met veel oog voor de mensen met de grootste gezondheidsrisico’s. We werken onderling nauw samen en zetten ons in voor een goede samenwerking met externe partners. Wij stellen ons zo objectief mogelijk op. We verrichten onze taken op grond van de wet of op verzoek van gemeenten, het rijk of anderen. We streven effectiviteit en doelmatigheid na. Onze werkzaamheden sluiten altijd aan bij de kennis en competenties waarover we beschikken.

Profilering We willen vooral ons gemeentelijke karakter en onze samenwerkingsgerichtheid scherper gaan profileren. We willen laten zien dat we graag goed, nauw en met plezier met of voor anderen werken. Tegelijkertijd laten we zien dat we ook zakelijk, professioneel en integer zijn. Dit stelt eisen aan de externe èn interne communicatie. Die moet uitnodigend en professioneel zijn. Dat heeft gevolgen voor de te kiezen communicatiemiddelen, maar ook voor de vormgeving ervan. Om uitnodigend te zijn, ligt in de communicatie de nadruk op het persoonlijke contact.



5

Hoofdstuk 2: Inleiding. Redenen Er zijn voor de GGD Gelre-IJssel diverse redenen om een strategische visie te ontwikkelen: 1. Het samengaan in 2008 van de GGD Noord-Veluwe en de GGD Gelre-IJssel. 2. Vragen bij gemeenten en partners van de GGD over de identiteit en positie van de GGD. 3. Vragen bij gemeenten over de aanstuurbaarheid van de GGD door de gemeenten. 4. Een veelheid aan maatschappelijke ontwikkelingen (kans en bedreigingen) die op de GGD afkomen. Basis voor deze strategische visie is het strategisch positioneringsonderzoek dat in 2008 is uitgevoerd. De belangrijkste informatiebron in dat onderzoek zijn interviews met in totaal honderd bestuurders, gemeenteambtenaren, partners van de GGD, GGD-managers en GGD-medewerkers. Het belangrijkste resultaat van de interviews is inzicht in de sterke en zwakke kanten van de GGD Gelre-IJssel en de kansen en bedreigingen waarmee we geconfronteerd worden. De sterke kanten en kansen, maar vooral de zwaktes en bedreigingen dwingen ons tot actie. Deze nota geeft daarvoor de koers aan.



6

Hoofdstuk 3: Doelen. De doelen en taken die we voor onszelf formuleren, moeten uiteindelijk een of meer van de volgende hoofddoelen dienen: a. onze zwakke punten verbeteren, b. onze sterke punten behouden, c. bedreigingen afwenden en/of d. kansen benutten.

Sterke en zwakke punten Zoals alles en iedereen beschikt ook de GGD Gelre-IJssel over sterke en zwakke punten: Sterk + Professionaliteit / kwaliteit / deskundigheid. + Betrokkenheid / enthousiasme. + Collegialiteit. + Klantvriendelijkheid. + Onafhankelijkheid. Zwak - Afstand tot de gemeenten en reactiviteit. - Externe samenwerking. - Klantgerichtheid (extern en intern). - Transparantie / zakelijkheid / doelmatigheid. - Profilering. - Interne samenwerking / coördinatie / leiding. - Toekomstgerichtheid van de organisatie. De sterke en zwakke punten blijken hoofdzakelijk voort te komen uit de aard van het werk dat we doen. Uiteraard willen we onze zwaktes wegwerken, en het liefst omzetten in sterktes. Onze sterke punten willen we zoveel mogelijk behouden.

Doelen Om onze zwakke punten te verbeteren, willen we: Externe doelen: 1. De afstand tot de gemeenten verkleinen. 2. De klantgerichtheid verhogen. 3. De externe samenwerking intensiveren. 4. De GGD scherper profileren. Interne doelen: 5. De transparantie, zakelijkheid en doelmatigheid verhogen. 6. De interne klantgerichtheid versterken. 7. De interne samenwerking versterken. 8. De toekomstgerichtheid verhogen. De vetgedrukte doelen krijgen prioriteit. voorlopig vastgesteld december 2008


7

Prioriteit krijgen de doelen: Die voor de gemeentebesturen prioriteit hebben. Die de verbetering beogen van zwakke punten waarop externe bedreigingen botsen, met mogelijk ernstige gevolgen. We willen onze sterke punten zoveel mogelijk op hetzelfde niveau houden. Om onze zwakke punten te verbeteren, lukt dat met drie sterke punten echter niet. We zullen er iets op moeten inleveren. De wens om de banden met de gemeenten aan te halen en klantgerichter te worden, doet ons aan onafhankelijkheid inboeten. Versterking van de interne samenwerking beperkt de autonomie van de professional en kan zijn betrokkenheid beperken. En de beoogde toename van de interne klantgerichtheid botst soms met de collegialiteit. We gaan de onafhankelijkheid, betrokkenheid en collegialiteit wel bovengemiddeld houden: 1. De onafhankelijkheid en objectiviteit moeten minstens zo groot blijven, dat de GGD voor alle gemeenten en partners geloofwaardig blijft. 2. De betrokkenheid en het enthousiasme moeten minstens zo groot blijven, dat alle medewerkers hun werk met plezier en resultaatgericht kunnen (blijven) doen. 3. De collegialiteit moet minstens zo groot zijn, dat effectieve en doelmatige onderlinge samenwerking mogelijk blijft.

4. Spinnenweb We hebben de bestaande eigenschappen van onze organisatie op de volgende pagina in een grafiek weergegeven. Daarbij: 100 = maximaal, kan niet méér 80 = bovengemiddeld hoog 60 = normaal / voldoende 40 = benedengemiddeld laag 20 = duidelijk beneden de maat Ook hebben we de gewenste situatie weergegeven. Daarbij hebben we geaccepteerd dat we op enkele sterke punten iets moeten inleveren om andere naar een voldoende niveau te kunnen brengen.



8

Eigenschappen GGD bestaand en gewenst

professioneel transparant intern goed samenwerkend

100

betrokken

80 60

collegiaal

40 20

helder geprofileerd

klantvriendelijk

0

onafhankelijk

toekomstgericht

klantgericht

dicht bij gemeenten extern samenwerkend

bestaand

gewenst

. voorlopig vastgesteld december 2008


9

Hoofdstuk 4. Uitwerking doelen. Keuzes. De doelen die voortkomen uit onze wens om onze zwakke kanten te verbeteren, vragen om nadere invulling en keuzes.

Externe doelen: 1. Verhoging van de klantgerichtheid.

Klantgericht (wat de GGD niet is) is iets anders dan klantvriendelijk (wat de GGD wel is). Iemand is klantvriendelijk, wanneer hij een klant met wie hij contact heeft, vriendelijk en correct te woord staat. Dat kan puur reactief zijn. Om klantgericht te zijn, moeten we weten wat de klant wil en moeten we aan zijn wensen tegemoet komen zo veel als redelijkerwijze mogelijk is (vooraf concreet afspreken wat ‘redelijkerwijze mogelijk’ is). Dat is proactief. Verbeteringen: We zullen per werkveld inventariseren wat de wensen van onze klanten zijn. Vervolgens beoordeelt de directeur van de GGD aan welke wensen voldaan kan worden en hoe en met hoeveel kosten. De directeur trekt geen conclusies voordat hij daarover gesproken heeft met de GGD-medewerkers die erover gaan. De directeur legt zijn concept-werkveldplan aan het bestuur voor, dat erover beslist. De directeur staat in voor de implementatie van de besluiten (opname in managementcontract?). De GGD biedt de gemeenten meer maatwerk (zie volgend punt, verkleining afstand tot de gemeenten).

2. Verkleining afstand tot de gemeenten.

De relatie tussen de GGD en de gemeenten bestaat uit: a. De relatie tussen de GGD als dienstverlener en de gemeente(n) als (interne) klant. b. De relatie tussen de GGD en de bestuurders van de GGD (burgemeesters en wethouders). c. De relatie tussen de GGD en de ambtelijke adviseurs van de bestuurders. In alle drie de relaties zijn fikse verbeteringen mogelijk. Ad a. De gemeente als klant. De gemeenten zijn samen eigenaar en opdrachtgever van de GGD. De individuele gemeenten kunnen echter ook als (interne) klanten van de GGD worden gezien. Verbeteringen: We gaan een onderscheid maken tussen: − door de gemeenten gezamenlijk bepaalde en betaalde diensten (standaarddeel van het basispakket); − gezamenlijk uit de vaste bijdrage betaalde maar door de individuele gemeente te bepalen diensten, binnen gezamenlijk afgesproken kaders (lokale accenten in basispakket); − meerwerk per gemeente (plustaken). In het invulpakket met lokale accenten kunnen met name taken zitten op het gebied van beleidsadvies, epidemiologie en gezondheidsbevordering. De flexibiliteit van het basispakket (= de ruimte voor lokale accenten) kan in de loop van de tijd toenemen. Er is hier sprake van een groeimodel. De organisatie moet voldoende tijd hebben om zich bij verschuivingen van taken over werkvelden aan te



10

passen. Werkzaamheden bìnnen werkvelden verschuiven (bijvoorbeeld gezondheidsbevordering) is al op korte termijn mogelijk. De gemeente krijgen een vast aanspreekpunt binnen de GGD die ze op alle GGD-zaken kunnen aanspreken (de regiomanager is accounthouder). Ad b. De gemeenten als bestuurders. Verbeteringen: Bestuurders zijn bestuurder om te sturen. Daarom dienen aan het AB zoveel mogelijk van de werkelijk te maken inhoudelijke, bestuurlijke keuzes voorgelegd te worden. Dat dient bewust en systematisch te gebeuren. Het gaat daarbij in de eerste plaats over de inhoud van het invulpakket. De transparantie van de effectiviteit en doelmatigheid van de uitgaven voor en door de GGD dienen fors omhoog te gaan. De bestuurlijke verantwoordelijkheid daarvoor ligt in de eerste plaats bij het DB. Gemeenten kunnen – behalve afzonderlijk – ook regionaal samen lokale accenten zetten. Dit sluit aan bij de regionale organisatie van de GGD en de verantwoordelijkheid van de regiomanagers voor het accountmanagement. Ad c. De ambtelijke adviseurs. Verbeteringen: De weg naar de gemeentebestuurders dient in principe via de relevante gemeentelijke beleidsadviseur te lopen. Deze moet in ieder geval op de hoogte te zijn van contacten van de GGD met gemeentebestuurders. De relevante gemeentelijke beleidsadviseurs dienen op de hoogte gehouden te worden van de beleidsontwikkeling die binnen de GGD gaande is. Bij voorkeur worden de gemeentelijke beleidsadviseurs bij beleidsontwikkeling tussentijds om advies gevraagd. Een cruciaal instrument in de beleidsontwikkeling is de totstandkoming van de regionale Volksgezondheid Toekomstverkenning (VTV). Een gemeentelijk beleidsadviseur kan, wanneer hij/zij dat wenst, aanschuiven bij een GGD-werkgroep die nieuw beleid voorbereidt. De gemeentelijk beleidsadviseur kan altijd het GGD-aanspreekpunt aanspreken (regiomanager is accounthouder).

3. Intensivering externe samenwerking.

De maatschappij en de overheid in het bijzonder verwachten ook in de volksgezondheid een effectieve samenwerking van organisaties en instellingen. Voor de GGD leidt dat tot vier taken: + meer samenwerking met partners wanneer dat functioneel is; + advisering van de gemeenten over de samenwerking van organisaties en instellingen; + namens de gemeente het invullen van een uitvoerende coördinerende of regierol. + (meer) eigen maken regionale / lokale sociale kaart. Vooral bij de tweede en derde taak kunnen marktactiviteiten van de GGD problematisch worden. Het is moeilijk om geloofwaardig te adviseren en regisseren wanneer je zelf belanghebbende, concurrerende partij bent. Oplossingen: De GGD ambieert geen taken die net zo goed door een marktpartij verricht kunnen worden. Dat is ook logisch, want de GGD is een overheidsinstelling



11

en die wordt geacht taken te verrichten die de markt niet, niet goed of alleen veel duurder kan verrichten. (NB: Een marktpartij is een organisatie die op een concurrerende markt functioneert.) Wanneer de directeur inschat dat de GGD een bepaalde taak duidelijk beter of goedkoper kan verrichten dan een andere organisatie, legt ze dit zo snel mogelijk aan het dagelijks bestuur voor. Dat beslist of de GGD wel of niet mag offreren. De uitkomst van zo’n besluit wordt zo snel mogelijk aan de partners van de GGD bekend gemaakt. De GGD onderzoekt welke van de bestaande activiteiten structureel minstens zo goed en goedkoop door een marktpartij kunnen gebeuren. Als kosten in de vergelijking tellen daarbij alle kosten die vervallen bij een eventuele afstoting van de betreffende taak. De GGD herhaalt het vorige punt om de drie jaar. De directeur van de GGD vraagt aan de gemeentelijke beleidsadviseurs volksgezondheid of en zo ja welke extra coördinerende of regisserende rol van de GGD gewenst is. De directeur legt de uitkomst van dat overleg aan het DB resp. AB voor.

4. Scherpere profilering.

De GGD verricht op dit moment ook taken die de markt goed kan verrichten en ook taken die niet preventief van aard zijn. Dat draagt bij aan een diffuus beeld. Waar staat de GGD voor? Ook de vraag in hoeverre de GGD een gemeentelijke dienst is, draagt daaraan bij. Oftewel: waar staat de GGD? Oplossingen: De GGD is de gezondheidsdienst van elke deelnemende gemeente. Zoals elke overheidsdienst verricht de GGD alleen taken die de markt: - niet kan verrichten of - alleen beduidend slechter of - duurder of - alleen met ongewenste risico’s voor de continuïteit. Kort: de GGD doet taken die de markt niet (goed) kan. Daarbij gaat het om èn advies èn coördinatie/regie èn uitvoering. De GGD staat dicht bij de inwoners. De GGD richt zich primair op (gezondheids)preventie. De GGD heeft extra aandacht voor de mensen die de grootste lichamelijke en geestelijke gezondheidsrisico’s lopen. Er wordt een communicatiestrategie ontwikkeld om de GGD scherp en helder te profileren.

Interne doelen: 1. Versterking interne samenwerking.

Uitgangspunt is dat intern elke samenwerking gewenst is die functioneel en doelmatig is voor de te verlenen diensten. Niet meer en niet minder. Dus geen samenwerking om de samenwerking. Eigenlijk is het paradoxaal dat de veelgenoemde collegialiteit niet voor voldoende samenwerking kan zorgen. Misschien hebben we daarom te maken met reactieve collegialiteit. Men is collegiaal, maar pas nadat de collega een concrete vraag heeft gesteld. Bij proactieve collegialiteit zoek je de ander op wanneer je denkt dat de ander of jijzelf daar baat bij kan hebben.



12

Verbeteringen: a. Uitgangspunt zijn de op klantenbehoefte-analyse gebaseerde werkveldplannen (zie hierboven onder extern doel 1). b. De manager van het werkveld wijst op basis daarvan aan welke personen of organisatieonderdelen in ieder geval moeten samenwerken. Bijvoorbeeld: geen epidemiologisch onderzoek naar een gemeente zenden zonder advies van de voor de betreffende gemeente werkende beleidsadviseur. c. De regiomanager is verantwoordelijk accounthouder voor het accountmanagement naar de gemeenten. Hij/zij laat zich hierin ondersteunen door de beleidsadviseur voor de betreffende gemeente, die de regiomanager als accountmanager vaak zal vertegenwoordigen. 2. Verhoging transparantie, zakelijkheid en doelmatigheid (deels ook extern doel). Oplossing: a. In de werkveldplannen komen per werkveld doelen, die bij voorkeur gekwantificeerd zijn. b. Waar mogelijk maakt de directeur voor het bestuur de effecten (maatschappelijk rendement) van de uitgaven en activiteiten zichtbaar. Bij voorkeur staan de beoogde effecten in operationele doelen geformuleerd. c. Er zijn activiteiten waarvan het voortbestaan bij het management en/of het bestuur ter discussie staat. Het is ook mogelijk dat dit in de nabije toekomst gaat gebeuren. Van die uitgaven moeten in de begroting de kosten duidelijk worden, zodat een zorgvuldige besluitvorming mogelijk wordt. Het gaat hier naast de doelmatigheid vooral om de doeltreffendheid van de activiteit. d. Een tweede reden van kostentoedeling is inzicht in de doelmatigheid van activiteiten. e. De derde reden is inzicht in de rechtmatigheid van de uitgaven. f. Alles kan onderzocht en berekend worden. Echter, kostentoedelingen en rekenkundige exercities die noch de doeltreffendheid noch de doelmatigheid noch de rechtmatigheid dienen, zijn nutteloos en daarom ondoelmatig en dus ongewenst. g. Voor elk werkveld is er in het management 1 eindverantwoordelijke. Deze legt drie maal per jaar bij de directeur verantwoording af voor de helderheid en compleetheid van de cijfers en de geleverde prestaties. Concreet gaat het om drie eindverantwoordelijken: die voor JGZ, die voor AGZ en die voor Beleid, Epidemiologie en OGGZ-basis. h. De GGD verantwoordt zich over de ingezette middelen, verrichte activiteiten en behaalde prestaties voor het basispakket bij het Bestuur en voor het invulpakket en meerwerk bij de individuele gemeente. i. Over de doelmatigheid verantwoordt de directeur zich bij het bestuur. j. Stellen van doelen, kiezen van middelen, uitvoering, evaluatie, verantwoording en aanpassing van middelen en doelen is een cyclus proces.



13

3. Versterking interne klantgerichtheid.

Oplossing: a. De intern dienstverlenende afdelingen maken jaarlijks afspraken met hun klanten(groepen), die worden vastgelegd in dienstverleningsovereenkomsten. b. Ze onderzoeken jaarlijks de tevredenheid en wensen van de eigen klanten. c. Ze houden de in de loop van het jaar binnengekomen klachten en klachtachtige vragen bij. d. Wanneer de interne afdeling afgesproken deadlines niet dreigt te halen, stellen ze daar de klanten tijdig van op de hoogte.

4. Verhoging toekomstgerichtheid.

Oplossingen: a. De GGD monitort op voor haar en de gemeenten relevante landelijke en regionale ontwikkelingen. b. Elke vier jaar wordt er een strategische visie gemaakt, bij voorkeur aan het begin van de gemeenteraadsperiode. Inhoudelijk sluiten ze aan bij en volgen ze op de nationale Volksgezondheid Toekomstverkenning (VTV) en de speerpunten die de rijksoverheid heeft besloten daar mede op te baseren. c. Voor de implementatie van de visie maken directie en management een implementatienotitie, met o.a. een duidelijke toedeling van verantwoordelijkheden voor de implementatie. d. De voortgang van de uitvoering wordt o.a. in de jaarrekening gerapporteerd. e. Majeure wijzigingen in de uitvoering komen in de toelichting op de begroting. f. Voorstellen aan de directeur en het bestuur die aantoonbaar de uitvoering van de strategische visie bevorderen, krijgen een hogere prioriteit dan andere voorstellen.

De professionaliteit van de medewerkers is de belangrijkste kwaliteit van de GGD Gelre-IJssel. De meeste van de in dit hoofdstuk voorgestelde verbeteringen dragen bij aan de professionalisering van de organisatie als geheel. Oftewel: van professionals naar een professionele organisatie! Bij de professionalisering liggen enkele bedreigingen op de loer: De wens tot meer transparantie en beheersing kan leiden tot een overdaad aan bureaucratische control. De professionaliteit van veel medewerkers kan leiden tot tè hoge kwaliteitseisen voor de professionalisering van het geheel. In de wereld van welzijnsinstellingen (waarvan de GGD óók onderdeel is) kan de wens tot meer afstemming en samenwerking leiden tot een overdaad aan overleg. Door de combinatie van deze drie bedreigingen bestaat het gevaar dat de hierboven genoemde middelen doel op zich worden, en dat de doelen waarvoor ze zijn, achter de horizon verdwijnen. Dat kan ontaarden in controle om de controle en overleg om het overleg. Dat moeten we voorkómen door voortdurend de doelmatigheidsvraag te stellen en de achterliggende doelen niet uit het oog te verliezen.



14

Hoofdstuk 5: Externe ontwikkelingen. De voor de GGD door de geïnterviewden meest genoemde relevante ontwikkelingen kunnen we in de volgende categorieën verdelen: 1. Globalisering. 2. Toenemende marktwerking. 3. Technologische ontwikkeling. 4. Kritische klanten. 5. Toenemende openheid en transparantie. 6. Toenemend belang van een goede profilering. 7. Niet meer accepteren van het noodlot. 8. Vergrijzing en ontgroening. 9. Meer bemoeizorg en aandacht voor gezonde leefstijl. In bijlage 1 hebben we de door ons gesignaleerde voor de GGD relevante externe ontwikkelingen op een rij gezet. Algemene conclusie: het aantal ontwikkelingen dat op de GGD afkomt, is zeer groot en divers. Het gaat dan ook veel tijd, zorg en aandacht kosten om de bedreigingen af te wenden en kansen te grijpen. Nog veel meer zorg en aandacht zou het kosten om voor de externe ontwikkelingen onze koppen in het zand te steken. Dat zijn we dan ook niet van plan.



15

Hoofdstuk 6. Overzicht doelen & taken. Hieronder vindt u de belangrijkste taken waarvoor we ons gesteld zien, geordend naar het doel waaraan ze een bijdrage leveren. Het gaat om taken die we ons stellen om bedreigingen af te wenden en kansen te grijpen, maar ook om de taken die rechtstreeks bedoeld zijn om onze doelen te halen.

Doel I

Taak

Verhoging klantgerichtheid. Klanten: gemeenten, individuele burgers, instellingen en het publiek als collectief.

1

Systematisch denken over hoe de klant nog beter te bedienen.

a. Per werkveld bedenken wat jezelf als klant zou willen. b. Per werkveld bepalen wanneer klantenonderzoek gehouden moet worden. c. (Laten) uitvoeren van deze onderzoeken. d. Vertalen klantenwensen in de dienstverlening. e. Zichtbaar maken van bij d gemaakte keuzes.

2*

Concepten ontwikkelen voor nieuwe, veranderende of veranderde vraag.

Voor de gemeenten: ontwikkeling van het concept regiefunctie / ketencoördinatie. a. Aan gemeenten (ambtenaren) vragen welke behoefte zij hebben en wat ze van de GGD verlangen. b. Per wens aanbod bedenken.

3*

Voor de gemeenten bekijken van de wenselijkheden en grenzen van méér bemoeizorg. a. Welke maatschappelijke behoeften liggen er? b. Wat zijn mogelijke acties om daarin te voorzien? c. Wat zijn (morele) dilemma’s? d. Wat kan de GGD hier betekenen? e. Wat moeten we als GGD willen?

4

Verhelderen van onze rol bij calamiteiten. a. Wat betekenen de nieuwe Wet op de veiligheidsregio’s en de Wet preventieve gezondheidszorg voor ons op het gebied van veiligheid? b. Welke veiligheidstaken hebben wij? c. Wat is des GHORs, wat des GGD’s? d. Kunnen we onze taken op goed niveau uitvoeren?



16

5*

Bepalen gewenst ambitieniveau medische milieukunde. a. Wat willen de gemeenten? b. Aanbod aan gemeenten meer onder de aandacht brengen? c. Proactieve rol versterken? d. Meer ongevraagde adviezen?

6*

Bepalen van onze rol bij de toegenomen behoefte aan aandacht voor gezonde leefstijl. a. Over welke onderwerpen gaat het? b. Wat moet onze rol zijn? c. Voorlichtingsfunctie? d. Regiefunctie?

II

Verkleining afstand tot de gemeenten.

7

Veranderen van manier van financieren door gemeenten (invulpakket).

8

9

Ontwikkeling accountmanagement gemeenten.

Aanhalen banden met de relevante gemeentelijk beleidsadviseurs (o.a. volksgezondheid).

a. Regiomanagers verantwoordelijk b. Beleidsadviseur rechterhand c. Centrale gespreksonderwerpen: - lokale accenten basispakket - pluswerk - tevredenheid - wensen - nieuwe ontwikkelingen d. 1x per 3 maanden standaard gesprek. De weg naar de bestuurders via de relevante gemeentelijke beleidsadviseurs laten lopen. Deze moeten in ieder geval op de hoogte zijn van contacten van de GGD met bestuurders.

10

De gemeentelijke relevante beleidsadviseurs op de hoogte houden van de beleidsontwikkeling binnen de GGD.

11

De gemeentelijke beleidsadviseurs bij beleidsontwikkeling bvk tussentijds om advies vragen.

12

Een gemeentelijk beleidsadviseur de mogelijkheid geven aan te schuiven bij een GGD-werkgroep die nieuw beleid voorbereidt.



17

III

Intensivering externe samenwerking

13

Creëren van helderheid over eigen taken en ambities. Voorkómen van onnodige gevoelens van concurrentie.

14

15

Ontwikkeling criteria om te kunnen beoordelen of een bestaande of nieuwe taak bij de GGD hoort. Onderzoeken welke van de bestaande activiteiten minstens zo goed en goedkoop door een marktpartij kunnen gebeuren Beoordelen welke nieuwe gezondheidstaken de markt niet, niet goed of te duur kan verrichten. Beoordelen of hier een taak voor de GGD ligt.

16

Aan de gemeentelijke beleidsadviseurs volksgezondheid vragen welke extra coördinerende of regisserende rol van de GGD gewenst is. Voorstel aan het DB resp. AB voorleggen.

17

Per partner aangeven wat hij van ons kan verwachten en hoe aan onze kant de contacten georganiseerd zijn.

18

19

Verbeteren communicatie Ambtenaren volksgezondheid B&W’s Gemeenteraden Partners Anderen.

Ontwikkelen accountmanagement naar ambtenaren volksgezondheid en collegeleden. Zie voor interne organisatie hiervan doel 23. Kennis over de GGD bij gemeenteraden verhogen. O.a. i.o.m. met ambtenaren en wethouders presentatie aan gemeenteraad ontwikkelen.

20

IV

Creëren relatiemanagement, met name naar provincie, kern- en ketenpartners, andere GGD’en, GGD Nederland, het RIVM en (1x per jaar) de gemeenten.

Scherpere profilering

21*

Formuleren van een missie

22*

Voor de GGD als geheel een communicatiestrategie ontwikkelen



18

V

Verhoging transparantie, zakelijkheid en doelmatigheid

23

Op werkvelden heldere doelen formuleren

In de werkveldplannen doelen formuleren, bvk gekwantificeerd en uitgedrukt in maatschappelijke effecten.

24

Vergroting doelmatigheid / marktconformiteit werkprocessen

Beschrijven werkprocessen.

25

Voorstellen maken tot verhoging van de doelmatigheid werkprocessen.

26

Zoeken / ontwikkelen productienormen

27

Vergroten transparantie

Doorontwikkelen programmabegroting

28

Kostenberekening per product

29

Meer meten van de output

30

Meten maatschappelijke effecten

VI 31

Versterking interne klantgerichtheid De interne afdelingen professionaliseren hun klantenbenadering.

De intern dienstverlenende afdelingen maken jaarlijks afspraken met hun klanten(groepen), die worden vastgelegd in dienstverleningsovereenkomsten.

32

Ze onderzoeken jaarlijks de tevredenheid en wensen van de eigen klanten.

33

Ze houden de in de loop van het jaar binnengekomen klachten en klacht- vragen bij.

34

Wanneer de interne afdeling afgesproken deadlines niet dreigt te halen, stellen ze daar de klanten tijdig van op de hoogte.



19

VII

Versterking interne samenwerking

35

Per werkveld bepalen welke personen of organisatieonderdelen intern in ieder geval moeten samenwerken.

36

Creëren van een heldere rolverdeling rond het accountmanagement

VIII

Verhoging toekomstgerichtheid

37

Monitoren op voor de GGD en de gemeenten relevante landelijke en regionale ontwikkelingen.

38

Maken en actueel houden van een strategische visie.

Interne organisatie van doel 18.

Elke vier jaar wordt er een strategische visie gemaakt, bvk aan het begin van een gemeenteraadsperiode.

39

De voortgang van de uitvoering wordt o.a. in de jaarrekening gerapporteerd.

40

Majeure wijzigingen in de uitvoering komen in de toelichting op de begroting.

41

Voornemens die de uitvoering van de strategische visie bevorderen, een hoge prioriteit geven.

42

Tijdig anticiperen op verschuivingen in de vraag naar onze diensten, o.a.: o Reizigersvaccinaties o Ouderen o Besmettelijke ziektes o Jongeren o Dak- en thuislozen c.a. o Opvang illegalen o Toenemende belangstelling van ROC’s voor JGZ.


Tijdige verschuivingen in capaciteit nodig. Relevant: - voorspelling volumeverandering; - toe- of afname capaciteit; - verschuiving capaciteit.


20

43

Onze rol nemen en bepalen in de ontwikkeling van de JGZ o in de implementatie van de ‘Wet op de jeugdzorg’ ; o in de implementatie van de invoering van Centra voor Jeugd en Gezin; o in de implementatie van elektronische kinderdossiers (ekd); o in de implementatie de verwijsindex .

a. b. c. d.

44

Bestuderen gevolgen nieuwe wettelijke regelingen o.a.: o Wet publieke gezond. o Wet bijzondere opneming in psychiatrische ziekenhuizen.

a. b. c. d.

45

Bekijken welke nieuwe mogelijkheden de regionale volksgezondheidstoekomstverkenningen (vtv) bieden.

Bestuderen wat er op ons afkomt Positie bepalen Bepalen acties die daaruit voortkomen Acties laten uitvoeren

Wat staat er aan te komen? Wat zijn zekere gevolgen? Wat zijn kansen en bedreigingen? Wat moeten we doen om hier goed mee om te gaan? e. Wie moet hiervoor wat wanneer doen?

Enkele van deze taken leiden tot strategische visies. Daarom werken we ze in de volgende hoofdstukken uit.



21

Hoofdstuk 7: Positie en taken. Bij de beoordeling van de vraag of de GGD een bepaalde taak moet houden of ambiëren, zijn de volgende statements bepalend: 1. Uitgangspunt / voorwaarde: een taak bevordert, bewaakt of beschermt de gezondheid van (groepen) mensen. 2. Het gaat primair om publieke taken. Dit houdt in, dat een of meer van volgende situaties aan de orde is: a. òf niemand anders pakt de taak op; b. òf anderen leveren een beduidend lagere kwaliteit; c. òf anderen zijn beduidend duurder; d. òf anderen kunnen de continuïteit van het werk niet garanderen; e. òf anderen zijn monopolist of dreigen dat te worden (er is geen concurrerende markt, wat snel leidt tot hoge kosten en/of lage kwaliteit) . Kortom: het is echt nodig of (zeer) gewenst dat de GGD de taak oppakt. Dat is nog geen erg operationeel criterium. Het vereist dus per geval een evenwichtige beoordeling. 3. Uitsluiting op 2e: we ambiëren geen voor ons nieuwe taken die al door andere nonprofit-instellingen worden uitgevoerd, tenzij er zware redenen zijn om dat wèl te doen, vanwege verschillen in kwaliteit, kosten en/of continuïteit (redenen 2b, c en/of d). Het bestaan van een non-profit-monopolie (reden e) is dus niet voldoende. Dit mede om geen onnodige concurrentie met (potentiële) partners aan te hoeven gaan. 4. Meer in het algemeen: voor verandering van taken (= nieuw aannemen of juist afstoten) is een overtuigende onderbouwing van de wenselijkheid nodig. De voordelen ervan moeten per saldo evident zijn. Verandering van taken kost in de meeste gevallen veel geld, managementaandacht en arbeidsuren. Die kosten zijn niet aanvaardbaar als het nut discutabel zijn. 5. Wanneer de markt tekort schiet, kijken we namens de gemeenten eerst of we kunnen helpen de markt beter te laten functioneren. Pas wanneer dat niet voldoende mogelijk blijkt, wordt ‘zelf doen’ gewenst, bij voorkeur tijdelijk. Kortom, we nemen pas nieuwe taken op ons wanneer dat ook echt nodig is. 6. Onverlet bovenstaande afleiding van taken, verrichten we uiteraard alle taken die de wetgever ons opdraagt.



22

7. We besteden GGD-werkzaamheden uit wanneer dat met het oog op de kosten en/of kwaliteit gunstig is. Inhuur om pieken op te vangen behoort daar ook toe. Alle andere taken verrichten we zelf, in eigen beheer. Uiteraard blijven we bij uitbesteding verantwoordelijk voor de kwaliteit. Daarom mogen we alleen uitbesteden wanneer dat met het oog op de kwaliteit verantwoord is. 8. Bij een beoordeling van de kosten van verandering van taken (nieuwe aannemen of bestaande afstoten) moeten we voor de eigenaren van de GGD (= de gemeenten) o.a. de financiële kosten en baten ervan vergelijken. 9. De GGD verricht nu ook taken die in theorie ook door meerdere anderen concurrerend gedaan zouden kunnen worden, in de meeste gevallen echter minder goed of goedkoop of met bedreiging van de continuïteit. Taak

Gevolgen bovenstaande principes

1

Lijkschouwing bij onnatuurlijke dood

= Scherpe kostenanalyse maken = Optie: bereikbaarheid zelf regelen en alleen nog maar externe schouwers inhuren.

2

Arrestantenzorg

= Afstoten indien marktpartijen bereid zijn dit over te nemen (wat tot nu toe niet het geval is).

3

Reizigersvoorlichting en -vaccinatie

= Concurrentie krijgt al alle kans. = Afstoting van deze taak zou onaanvaardbaar groot gat in het aanbod laten ontstaan. = Extra aandacht voor kostenniveau gewenst.

4

Epidemiologisch onderzoek

= Gemeenten vragen gezondheidsonderzoeken altijd bij de GGD neer te leggen. = GGD moet vervolgens bij elk onderzoek kijken of uitbesteding gewenst is (als eigen deskundigheid onvoldoende is dan wel uitbesteding doelmatiger is). = Hiervoor eventueel (meer) flexibele capaciteit creëren.

5

Preventief gezondheidsonderzoek bij jeugdigen

= Geen reden voor afstoting, mits aannemelijk gemaakt kan worden dat de doelmatigheid minstens voldoende is. Kan met benchmark en helderheid over planning en werkprocessen. = Kijken of bewerking van onderzoeksresultaten opbrengsten kan genereren.

6

Onderzoeken medische milieukunde

= Onafhankelijkheid en betrouwbaarheid ook naar het publiek toe van groot belang. = Bepalen basisniveau van dienstverlening belangrijk.



23

= Wel altijd kijken of uitbesteding (met een scherp opdrachtgeverschap) doelmatig is. 7

Beleidsadviesfunctie

= GGD kijkt steeds of uitbesteding adviesprojecten wenselijk is (m.n. effectiviteit en doelmatigheid).

8

Gezondheidsbevordering

= GGD adviseert over wenselijkheid van projecten, o.a. op basis van bewezen effectiviteit op gedrag. = Steeds kritische beoordeling van zelf doen of uitbesteden. = Bij uitbesteden kritische opdrachtgeverrol vervullen. = Voldoende aandacht voor evaluatie projecten.

9

OGGZ

= OGGZ-taken blijven doen. = Alert blijven op de belangen van de allerzwaksten in de samenleving. = Zo nodig nieuwe initiatieven nemen.

10

Infectieziekten

= Taak houden. = Alert blijven op landelijke ontwikkelingen (samenwerking, normeringen).

11

Technische Hygiënezorg

= Taak houden.



24

Hoofdstuk 8: Regiefunctie. De regietaak op het gebied van onder andere de volksgezondheid wordt steeds belangrijker. Dat komt doordat de gemeenten steeds meer taken krijgen die (mede) op het gebied van de gezondheidszorg liggen. Bij die taken zijn vaak veel verschillende organisaties betrokken, waardoor een goede onderlinge afstemming lastig en belangrijk is. Daarnaast accepteert het publiek niet meer dat organisaties langs elkaar heen werken. Ook daardoor zijn onderlinge afstemming, coördinatie en regie steeds belangrijker geworden. De meeste van zowel de betrokken organisaties als de op te lossen problemen zijn regionaal. Daardoor is het logisch dat de gemeenten de regietaak die ze op volksgezondheidsgebied hebben, gezamenlijk vorm geven, via hun gemeenschappelijke gezondheidsdienst, de GGD dus. Of de GGD voor een bepaalde regietaak moet opteren, hangt vooral af van de mate waarin het belang van de volksgezondheid in het geding is en de vraag of een taak lokaal of regionaal is.

Regiefunctie taak GGD? Volksgezondheid overheersend

Regionale taak

Lokale taak

Volksgezondheid niet overheersend, maar wel belangrijk

Volksgezondheid van bescheiden belang

(a) GGD-taak

(c) GGD is een optie (afwegen)

(e) Geen rol voor GGD

(b) GGD voor de hand liggend

(d) GGD optie, maar niet voor de hand liggend

(f) Zeker geen rol voor GGD

Schema 2. 1. Als het belang van de volksgezondheid overheerst (a en b) opteert de GGD altijd voor de regietaak. 2. Wanneer het volksgezondheidsbelang niet overheerst, maar wel belangrijk is, en de taak is regionaal, weegt GGD van geval tot geval af of opteren voor de regietaak gewenst is (c). 3. Wanneer het volksgezondheidsbelang niet overheerst, maar wel belangrijk is, en de taak is lokaal, is GGD-regietaak in de regel niet gewenst (d). voorlopig vastgesteld december 2008


25

4. Wanneer het volksgezondheidsbelang bescheiden is, probeert de GGD regietaken af te houden (e en f). Mogelijkheid c staat voor een groot grijs gebied, aangezien veel factoren invloed hebben op de gezondheid en, omgekeerd, de gezondheid veel andere factoren beïnvloed (sociale participatie, kans op een baan, kans op crimineel gedrag enz.) In het grijze gebied is het een zaak van afwegen. Belangrijke overwegingen daarbij zijn: In hoeverre heeft de GGD de kwaliteiten om de taak goed uit te voeren? In hoeverre gaat het om preventie? Hoe belangrijk is directe overheidsinvloed? Dreigt de GGD in een concurrentiepositie met (belangrijke) partners te komen? Uiteraard beslissen de gemeentebesturen of de GGD een regierol krijgt of niet. De GGD adviseert de gemeenten op het gebied van de gezondheidszorg over de beleidsregie die bij de gemeenten berust. De GGD kan vervolgens in opdracht van de gemeenten de regie voeren op de uitvoeringsprocessen. De regie op de zorg per klant ligt bij andere organisaties, zoals de thuiszorg, de ggz en het bureau jeugdzorg.



26

Hoofdstuk 9: Missie. Op basis van de voorgaande hoofdstukken kunnen we onze missie als volgt omschrijven en toelichten.

Missie Wij zijn de gezondheidsdienst van 21 gemeenten. We bewaken, beschermen en bevorderen de gezondheid van de inwoners.

Toelichting We signaleren gezondheidsproblemen en –risico’s, adviseren over oplossingen en coördineren de uitvoering ervan. Wanneer dat gewenst is, voeren we zelf ook uit. We zijn oog en oor voor het openbaar bestuur. We richten ons in de eerste plaats op preventie. We doen ons werk professioneel en betrokken, met veel oog voor de mensen met de grootste gezondheidsrisico’s. We werken onderling nauw samen en zetten ons in voor een goede samenwerking met externe partners. Wij stellen ons zo objectief mogelijk op. We verrichten onze taken op grond van de wet of op verzoek van gemeenten, het rijk of anderen. We streven effectiviteit en doelmatigheid na. Onze werkzaamheden sluiten altijd aan bij de kennis en competenties waarover we beschikken.



27

Hoofdstuk 10: Strategie per werkveld. a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Gezondheidsbevordering: Gezonde Leefstijl. OGGZ: Bemoeizorg. MMK: ambities. Beleidsadvisering: versterking beleidsadvisering. Epidemiologie: versterking epidemiologie. Jeugdgezondheidszorg: Infectieziektebestrijding: Reizigersadvisering en –vaccinatie: Forensische geneeskunde:

A. Gezondheidsbevordering: Gezonde Leefstijl. Centraal in het taakveld Gezondheidsbevordering (GB) staat het bevorderen van een gezonde leefstijl. Het belang daarvan is toegenomen doordat steeds meer mensen onvoldoende weerstand aan ongezond gedrag kunnen bieden. Tegelijkertijd vinden we als samenleving gezondheid steeds belangrijker. Geen wonder dat ook steeds meer gemeentebesturen de bevordering van een gezonde leefstijl extra aandacht willen geven. Nogal wat gemeentebesturen willen daarbij maatwerk voor hun gemeente of regio. En sommigen willen (meer) meepraten met de ontwikkeling van een GB-project en de effectiviteit ervan. Dit is reden om: Het keuzeproces door het GGD-bestuur en de gemeenten te versterken. Gemeenten te betrekken bij de formulering van de evaluatievragen (als basis voor de keuze van projecten in de toekomst). De rol van de GGD helder te maken en houden.

Voorwaarden voor succes

Het aantal mogelijke overheidsactiviteiten om een gezonde leefstijl te bevorderen, is nagenoeg onbeperkt. We moeten daarom keuzes maken. Doel is een pakket van activiteiten te realiseren met een maximaal positief effect op de volksgezondheid. De vraag naar het optimale pakket aan activiteiten valt uiteen in drie vragen: 1. Welke speerpunten / thema’s moeten we kiezen? 2. Welke doelgroepen? 3. Welke projecten? Het is erg moeilijk om van afstand menselijk gedrag te beïnvloeden. Daarvoor is in de regel een grootschalig project nodig, met ook ruime media-aandacht. Daarom is het belangrijk dat we aansluiten bij landelijke speerpunten en campagnes. De rijksoverheid heeft voor de komende jaren als speerpunt geformuleerd het tegen gaan van: roken, schadelijk alcoholgebruik, overgewicht, diabetes en depressie. Landelijke projecten sluiten aan bij deze prioriteiten. Ze zijn succesvol om onderwerpen onder de aandacht te krijgen (agendasetting) en tijdelijk de kennis van mensen te vermeerderen. Aanvullende regionale of lokale inzet is nodig om te helpen het gedrag daadwerkelijk te veranderen. Daarom sluiten wij met onze activiteiten zoveel mogelijk aan op landelijke projecten. voorlopig vastgesteld december 2008


28

Gunstig voor succes Omdat het moeilijk is in te schatten welke instrumenten effectief zijn, gaat onze voorkeur bij de keuze van middelen sterk uit naar projecten en materiaal die hun effectiviteit hebben bewezen: wetenschappelijk onderbouwd (evidence based). Ook subsidiemogelijkheden (van rijk of provincie) leveren een bijdrage aan de kans op succes van de GB. We kunnen dan immers met dezelfde gemeentelijke middelen méér doen. Een project op regionaal GGD-niveau kan in de meeste gevallen door de schaalvoordelen meer opleveren dan een puur lokale. Bestuurlijke keuzes Binnen de hierboven genoemde voorwaarden voor succesvolle GB-activiteiten zijn er nog veel keuzes mogelijk. Die worden uiteindelijk gemaakt door het bestuur van de GGD (basispakket) dan wel het gemeentebestuur (lokaal accent binnen basispakket, of plustaak). Uiteraard is de omvang van een probleem belangrijk voor de keuze van een project. Epidemiologisch onderzoek kan hier inzicht in geven. Cijfers kunnen ook (dreigende) gevolgen van bijvoorbeeld bovenmatig alcoholgebruik duidelijk maken. Hoe zwaar een gemeentebestuur de (mogelijke) gevolgen opvat, is daarentegen een puur politieke keuze. Nu De leefstijlthema’s waarvoor we op dit moment het meeste doen, zijn: Niet roken (stoppen door volwassenen en voorkomen starten door jeugd). Alcoholmatiging (vooral jeugd). Gezonde voeding en voldoende beweging (o.a. ter voorkoming van overgewicht). Seksuele gezondheid. Gezondheid ouderen. Komende jaren krijgen van de doelgroepen de meeste aandacht: jongeren, ouderen, mensen met een lage sociaal economische status. Rol GGD Als gemeentelijke dienst past ons in ieder geval de regierol. Voor een groot deel is die nog in ontwikkeling. Aan die regie vooraf gaat de adviesrol naar de gemeenten over de keuze voor de meest geschikte campagne(s) en daaraan voorafgaand de onderzoeksrol. De adviesrol naar kinderen en ouders is nauw verweven met onze reguliere jgztaken, evenals die aan de scholen en indirect die aan intermediairs. Het ter beschikking stellen (meestal doorgeven; soms ontwikkelen) van ondersteunend materiaal is vooral een makelaarsfunctie.



29

Evaluatie In de meeste projecten is een evaluatieonderzoek opgenomen. De academische werkplaats Agora speelt hierin vaak een rol, onder andere bij de evaluatie gezondheid ouderen. Agora is een samenwerkingsverband van de GGD Gelre-IJssel met de Wageningen Universiteit. Voor de evaluatie is samenwerking tussen epidemiologen en gb’ers nodig, vanaf de opzet van een project. Gb’ers kunnen dan vanaf het begin rekening houden met voorwaarden voor een goede evaluatie. Uiteraard is het belangrijk dat het DB dan wel de gemeenten een evaluatie opnemen in het projectplan en de begroting ervan. Voor een zorgvuldige besluitvorming in de toekomst is het belangrijk samen met hen de evaluatievragen te formuleren.



30

B. OGGZ: Bemoeizorg: ketenregie. De GGD richt zich bij de OGGZ op twee verschillende doelgroepen: I. De groepen mensen die een bovengemiddelde kans lopen last te krijgen van psychische gezondheidsproblemen (secundaire preventie binnen de gezondheidsbevordering). II. De zorgwekkende zorgmijders, die hulp nodig hebben, maar die niet krijgen (bemoeizorg).

Ad I. Risicogroepen.

De GGD richt zich vooral op groepen met gedragskenmerken die voor zichzelf en/of anderen problemen (kunnen gaan) veroorzaken, zoals overmatig gebruik van alcohol en drugs. Ze probeert vooral een (ook psychisch) gezondere leefstijl aan te moedigen.

Ad II. Zorgwekkende zorgmijders.

De organisaties die zich inzetten voor de OGGZ willen samen zorgwekkende zorgmijders toeleiden naar zorg en opvang. Het gaat hier om mensen die: 1. èn zelf geen hulpvraag (kunnen) stellen 2. èn slecht contact kunnen leggen of onderhouden met reguliere hulpverleners (zorgmijding) en 3. bij de bestaande hulpverleningsinstellingen tussen wal en schip vallen (zorgverlamming). Het zijn: kwetsbare mensen; die niet of onvoldoende in staat zijn om in de eigen bestaansvoorwaarden te voorzien (dak boven het hoofd, voedsel, inkomen, sociale contacten, zelfverzorging); die meerdere problemen tegelijk hebben (bijvoorbeeld sociaal isolement, schulden en vervuiling) die niet de zorg krijgen die ze nodig hebben; die geen hulpvraag stellen waar de hulpverlening een antwoord op heeft. Deze mensen zoeken geen zorg, daarom moeten ze als het ware verleid worden om toch zorg te ontvangen. Dat doet de OGGZ met bemoeizorg. De behoefte aan bemoeizorg neemt toe. Dat heeft meerdere oorzaken. De belangrijkste zijn: a. de stelselwijziging van de gezondheidszorg, die minder aansluit bij de OGGZproblematiek; b. in het algemeen: de maatschappij verwacht van burgers meer dan voorheen een hoge mate van autonomie; veel mensen kunnen niet aan deze norm voldoen; c. vanuit de WMO komt een groter deel van de OGGZ-doelgroep in beeld, niet alleen de (10%) overlastveroorzakers.



31

Taken OGGZ De OGGZ heeft naar beide hoofddoelgroepen taken op drie niveaus: Beleidsniveau: 1. Het signaleren en bestrijden van risicofactoren op het gebied van openbare geestelijke gezondheidszorg. 2. Informatieverzameling over de gezondheidstoestand van de bevolking. 3. Beleidsadvisering over 1 en 2. Ketenniveau: 4. Het tot stand brengen van afspraken tussen betrokken organisaties op de uitvoering van de openbare geestelijke gezondheidszorg en het monitoren van de uitvoering. Trajectniveau: 5. Het bereiken en toeleiden van kwetsbare personen en risicogroepen. 6. Het bewaken van de voortgang van de zorg. 7. Het functioneren als meldpunt voor signalen of dreiging van crisis bij kwetsbare personen en risicogroepen. De uitvoeringstaken zijn onderdeel van de WMO en zijn neergelegd zijn bij de (centrum)gemeenten. Taken GGD De beleidstaken (taken 1, 2 en 3) liggen het meeste op de weg van de GGD, daarna de ketenregie (taak 4) en vervolgens mogelijke coördinerende taken op trajectniveau (5, 6 en 7). De Informatieverzameling over de gezondheidstoestand van de bevolking is een taak (nr. 2 en deels 4) die de Wet Collectieve Preventie Volksgezondheid (WCPV) bij de GGD neerlegt, samen met het actueel houden van een sociale kaart. Ook het signaleren en bestrijden van risicofactoren (taak 1 en deels 4) behoort tot het basispakket, als onderdeel van de gezondheidsbevordering. Alle taken op beleidsniveau behoren dus tot het basispakket van de GGD en moeten daarom gefinancierd worden uit de vaste inwonersbijdragen aan de GGD. Datzelfde geldt voor een bijzondere taak: psychosociale hulp na rampen (ook op grond van de WCPV). Naast deze taken ligt ook het tot stand brengen van afspraken over de uitvoering van de zorg (taak 4, ketenregie) op de weg van de GGD. Het goed ontwikkelen van de ketenregie zou voor de GGD binnen de OGGZ voor de komende jaren de belangrijkste opdracht kunnen zijn, die de gemeenten haar geven. Het is een plustaak.



32

C. MMK: Ambities en Prioriteiten. De burger wordt steeds kritischer, ook als woonconsument, ook tegenover milieuhinder. Gemeenten kunnen zich mede hierdoor steeds minder gemakkelijk verontschuldigen voor milieu-incidenten. “Het was gewoon een ongeluk” voldoet niet meer. De Nederlander gaat er anno 2008 vanuit dat als ergens iets mis gaat, er altijd een verantwoordelijke is. Ook stelt hij altijd de vraag waarom de overheid het incident niet heeft voorkómen. Het afbreukrisico is voor gemeenten op het vlak van milieu daardoor steeds groter geworden, zeker wanneer gezondheidsrisico’s in het spel zijn. Dat roept de vraag op hoe de Medische Milieukunde van de GGD de gemeenten van dienst kan en moet zijn. Wat willen we met de Medische Milieukunde? Wat doen we wel en wat doen we niet? Wat moet prioriteit krijgen? En hoe ambitieus willen we zijn? Onderscheid Binnen de medische milieukunde kunnen we onder andere een onderscheid maken tussen: o Reactief en proactief werken. o Gevraagd en ongevraagd. o Advies en Voorlichting. o De gemeente of burgers als klant. o Een individuele gemeente als klant of de gemeenten als collectief. Formatie We kunnen binnen de beperkt beschikbare formatie niet alles en zullen keuzes moeten maken. Onze uitgangspunten daarbij zijn: 1. Wij zijn de gezondheidsdienst van en voor de gemeente. Wanneer wij denken op basis van uitgebreid onderzoek een goed advies te kunnen geven, zullen we het gemeentebestuur (lees: wethouder volksgezondheid) daarom vooraf vragen of het een onderzoek en advies voldoende op prijs stelt om de tijdsinvestering waard te maken. Wanneer dat niet het geval blijkt, zullen we geen tijd stoppen in uitgebreid onderzoek en advisering. Oftewel: geen grote hoeveelheden uren stoppen in werk waar de gemeenten niet om vragen. In sommige gevallen is er geen tijd om een gemeente eerst een onderzoeks- en adviseringsvoorstel voor te leggen. Dan is de zaak zo urgentie, dat snelle actie (zeer) gewenst is. Wat we altijd zullen en wettelijk zelfs moeten doen, is gezondheidsschade en -risico’s signaleren. Waar mogelijk zullen we daarbij mogelijke oplossingen of oplossingsrichtingen noemen.



33

2. De gemeenten moeten weloverwogen kunnen bepalen wat ze van ons willen. Om weloverwogen keuzes mogelijk te maken, zullen we daarom proberen duidelijk te maken hoe we met de medische milieukunde de gemeenten van dienst kunnen zijn. Daarbij zullen we ook onder de aandacht proberen te brengen dat voorkómen beter is dan genezen. Oftewel: heb oog voor proactief gezondheidsadvies! 3. De gemeenten weten ons tot nu toe met reactieve vragen het meest gemakkelijk te vinden. We zullen die vragen goed en snel blijven beantwoorden. 4. De kans is groot dat onze voorlichting naar de gemeenten tot een toename van de vraag naar proactieve adviezen zal leiden. We gaan ervan uit, dat we op korte termijn ook aan die vraag kunnen voldoen. Wanneer dat op middellange termijn eventueel niet meer mogelijk blijkt te zijn, zullen we dit aan het DB voorleggen. 5. Wanneer we in de tijd prioriteiten moeten stellen, zien die er als volgt uit: a. Acute reactieve adviezen aan gemeenten (m.n. bij incidenten). Bijvoorbeeld over risico’s van evenementen. b. Beantwoorden van vragen van burgers (reactieve voorlichting) zonder dat uitgebreid onderzoek nodig is. c. Proactieve adviezen aan de gemeente met een beperkte tijdsinvestering. d. Omvangrijke proactieve advisering. e. Proactieve voorlichting aan het publiek in opdracht van alle gemeenten (= het bestuur). f. Proactieve voorlichting aan het publiek in opdracht van een individuele gemeente. g. Onderzoek op verzoek van burgers. 6. In een uitwerkingsnotitie zal de prioritering zodanig operationeel gemaakt worden en waar mogelijk worden gekwantificeerd, dat zichtbaar wordt hoeveel uren naar verwachting aan de verschillende soorten werk besteed zullen gaan worden en om welke werkzaamheden het waarschijnlijk concreet zal gaan. Vervolgens dient bijgehouden te worden: de werkelijk bestede uren per werksoort/taak, het werk dat is blijven liggen, daardoor de keuzes die zijn gemaakt en de mate waarin de gemaakte keuzes overeenkomen met de hierboven gestelde prioriteiten.



34

D. Beleidsadvisering: Versterking Beleidsadvies. De beleidsadviseurs moeten hun rol en functie de komende jaren duidelijker vormgeven. Daarvoor moeten ze: 1. Een goede en duurzame relatie met de gemeenten opbouwen waarbij de waarde van de adviseurs voor de gemeenten volstrekt helder wordt. Daarvoor moeten ze klantgericht èn pro-actief zijn (permanente aandachtspunten). 2. Effectief en doelmatig ondersteunen in de vormgeving van het accountmanagement. Deze twee doelen sluiten nauw op elkaar aan en overlappen zelfs voor een deel. Naast deze twee doelen hebben ze een belangrijke rol bij de realisatie van projecten in het kader van de uitwerking van de strategische visie. Ad 1. Om voor de gemeenten een goede beleidsadviseur te kunnen zijn, moet voor de adviseurs aan de volgende voorwaarden worden voldaan: 1. Er moet een uitgewerkte, duidelijke verdeling komen van de financiering van de taken van de beleidsadviseur over standaard basispakket, lokaal accent en plustaken. 2. Er moet per gemeente een sociale kaart komen. 3. De adviseurs moeten intern de informatie die ze nodig hebben, gemakkelijk en soepel kunnen verwerven. Ad 2. Om het accountmanagement goed te kunnen ondersteunen, moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan: 1. Er moet per GGT een heldere rolverdeling met de regiomanager komen. 2. Ook voor dit doel moeten de adviseurs intern de informatie die ze nodig hebben, gemakkelijk en soepel kunnen verwerven. De beleidadviseurs hebben een initiërende rol in de totstandkoming van: een heldere uitwerken van de afspraken over de verdeling van de kosten van hun werkzaamheden voor de gemeenten over de drie financieringcategorieën; per GGT een heldere rolverdeling met de regiomanager bij het accountmanagement; per gemeente een sociale kaart.



35

E. Epidemiologie: Versterking Epidemiologie Eind 2007 / begin 2008 heeft een projectgroep de mogelijkheden onderzocht om de epidemiologie te versterken. Vrijwel alle bevindingen en alle adviezen hadden betrekking op de manier van samenwerken van de epidemiologen met hun omgeving, in het bijzonder de gemeenten en de GGD-beleidsadviseurs. Geen enkele opmerking wordt gemaakt over de kwaliteit van de onderzoeken. Die staat buiten kijf, zoals ook uit de recentelijk door ons gehouden interviews blijkt voor de ontwikkeling van de strategische beleidsvisie. De versterking van de epidemiologie ligt grotendeels op het vlak van samenwerking, communicatie, presentatie en profilering: Samenwerking in de voorbereiding 1. We moeten als GGD de gemeentelijk beleidsambtenaren meer betrekken bij de voorbereiding van de monitors. 2. We moeten de gemeenten helpen voldoende inzicht te krijgen in hun eigen behoefte aan epidemiologische gegevens. Compleetheid van de presentatie van de onderzoeksgegevens 3. Wij moeten epidemiologische gegevens (ook) beknopt en zo nodig mondeling presenteren. 4. Waar mogelijk moeten we epidemiologische onderzoeksresultaten voorzien van concrete beleidsadviezen. Daarvoor is een nauwere samenwerking tussen epidemiologie en beleidsadvisering nodig. 5. Waar mogelijk geven we toekomstprognoses. Gemeenten hebben hieraan behoefte. Evaluatie en terugkoppeling 6. We moeten de epidemiologen meer bij evaluaties van beleid en projecten betrekken. 7. We moeten met de gemeenten meer terugkoppelen. Persoonlijke relaties 8. We moeten investeren in persoonlijke relaties, want goede verhoudingen tussen de gemeentelijk beleidsadviseur en een GGD-medewerker kunnen dichte deuren openen. Transparantie en profilering 9. De GGD moet meer naar buiten treden. 10. De GGD moet de gemeenten o.a. meer inzicht geven in haar organisatiestructuur, basis- en plustaken, meerjarenbeleid, verdeling van verantwoordelijkheden, productenoverzicht en wie men voor welke vraag moet benaderen. Ons belangrijkste strategisch ontwikkelingsdoel op het gebied van de epidemiologie is om de hierboven genoemde doelen binnen drie jaar te realiseren. Centraal daarin staat verhoging van de klantgerichtheid en de daarvoor nodige verhoging van de integraliteit van de dienstverlening. Deze centrale doelen kùnnen extra overleg nodig maken. Ze mogen de doorlooptijd van de onderzoeken echter niet verlengen. Integendeel, zo kort mogelijk doorlooptijden zijn permanent punt van aandacht. voorlopig vastgesteld december 2008


36

F. Jeugdgezondheidszorg: vernieuwing jgz De kerntaak van de jeugdgezondheidszorg is het beschermen en bevorderen van de gezondheid en de lichamelijke, geestelijke, cognitieve en sociale ontwikkeling van jeugdigen. Achterliggend doel is bevorderen dat jongeren passend bij hun aanleg en persoonlijke ontwikkeling: 1. op volwassen leeftijd zelfredzaam en volwassen kunnen deelnemen aan de samenleving en 2. verantwoordelijkheid kunnen dragen voor hun eigen gezondheid en ontwikkeling. De aanpak om dit doel te bereiken is tweeledig: 1. Vroegtijdige signalering, advisering en doorverwijzing van gezondheidsproblemen van kinderen. 2. Gemeenten en anderen informeren en adviseren over de ontwikkeling van de gezondheid van de jeugd. We halen het doel alleen als aan enkele cruciale voorwaarden wordt voldaan: 1. Een continue signalering van gezondheidsrisico’s. 2. Een goede inschatting van risico’s. 3. Een optimale ketenzorg- en samenwerking. Vernieuwing Om het doel van de jgz de komende jaren optimaal te bereiken, is gekozen voor een vernieuwing van de aanpak. De doelen van de vernieuwing van de JGZ zijn: 1. Meer aandacht en tijd voor de kinderen die de grootste gezondheidsrisico’s lopen, met meer contactmomenten. 2. Een sterkere focus op de problemen die specifiek zijn voor een bepaalde leeftijdsgroep. Hierdoor: - zullen we een hoger percentage van de (dreigende) gezondheidsproblemen signaleren - waardoor we meer problemen kunnen voorkómen of beperken; - zullen we voor onze prestaties gemiddeld minder tijd en geld nodig hebben. 3. Een betere profilering van de JGZ met meer helderheid, herkenbaarheid, toegankelijkheid en transparantie. Hierdoor: - zullen docenten en anderen door hen bij kinderen gesignaleerde gezondheidsproblemen eerder aan ons doorgeven; - zullen kinderen en ouders gezondheidsproblemen van de kinderen eerder aan ons voorleggen; - wordt -meer in het algemeen- samenwerken met anderen gemakkelijker. 4. Meer deskundigheid op de juiste plek. 5. Een logistiek beter proces. Hierdoor: - kunnen de professionals zich in hogere mate op hun eigenlijke werk concentreren, - kunnen ze daardoor effectiever en doelmatiger worden - komt er meer tijd beschikbaar voor de risicogroepen. 6. Versterking van de integrale jeugdgezondheidszorg voor 0- tot 19-jarigen door verdere intensivering van de inhoudelijke samenwerking met de thuiszorgorganisaties die de jeugdgezondheidszorg voor de 0- t/m 4-jarigen uitvoeren. 7. Ondersteuning van de besluitvorming door de gemeenten over de organisatie van de integrale jeugdgezondheidszorg (0 tot 19 jaar), in samenhang met de voorlopig vastgesteld december 2008


37

totstandkoming van de centra voor jeugd en gezin. De GGD werkt hiertoe een opiniërend stuk uit met enige besturingsvarianten en een sterkte/zwakte analyse daarvan.



38

G. Bestrijding Infectieziekten De infectieziektebestrijding bestaat naast Algemene Infectieziekten uit Tuberculosebestrijding, Geslachtsziektebestrijding (SOA), Technische Hygiënezorg en Reizigersvaccinatie (zie paragraaf H). In het algemeen baren vooral zorgen de dreiging van een terroristische aanslag met biologische wapens en een wereldwijde epidemie (pandemie) door een natuurlijk ontstaan zeer besmettelijk en gevaarlijk virus. Ook de invoering van de Wet Publieke Gezondheid en de verdere regionalisering van de infectieziektebestrijding vragen om aandacht, evenals de toekomstige financiering. We krijgen nu voor taken/verrichtingen nog vaak betaald door het ministerie van VWS via het RIVM . De vraag is of dit zo blijft. Voorbereiding op Rampen In samenwerking met andere GGD’en en met de GHOR werken we aan verdere verbetering van de voorbereiding op rampen. Het gaat hier onder meer om: het outbreak-management bij infectieziekten, onze rol en taak bij de psychosociale hulpverlening na rampen en onze rol en taak bij maatschappelijke onrust en ingrijpende gebeurtenissen (zedenzaken, overlijden leerlingen). Dit alles compleet met opschalingmodellen, oefenschema’s en financiering. Wet Publieke Gezondheid De Wet Publieke Gezondheid bedeelt bij infectieziekte-uitbraken een grotere rol toe aan de burgemeester en de arts infectieziekten als zijn directe adviseur. We moeten dit samen met de gemeenten verder vormgeven en borgen. Algemene Infectieziekten Bij de algemene infectieziektebestrijding wordt gewerkt aan verdere regionalisering en harmonisatie, onder andere door visitatie, opleiding en uitwerken kwaliteitsnormen. Tuberculosebestrijding Er is sprake van een afname van het aantal tbc-infecties. Tegelijkertijd dreigen er infecties door resistente tbc-bacteriën, met name uit het voormalige Oostblok. De afname van de aantallen infecties noodzaakt tot verdere samenwerking en harmonisatie tussen de GGD’en in Oost-Nederland. Dit om aan de verplichte landelijke kwaliteitseisen te blijven voldoen. Het is onder meer van groot belang om de bereikbaarheid te garanderen. SOA (Geslachtsziektebestrijding) Het ministerie van VWS legt steeds meer taken op het gebied van SOA en Seksuele gezondheid bij de GGD neer. Sinds een aantal jaren houdt de GGD curatieve spreekuren en vanaf eind 2008 spreekuren voor het bevorderen van seksuele gezondheid (Sense) voor personen tot 25 jaar. De financiering gebeurt nu per consult, maar de kans bestaat dat dit via het gemeentefonds gaat lopen. Ook is de vraag of de zorgverzekeraar moet meebetalen (geldt ook voor arrestantenzorg, vaccinaties, tbc en algemene infectieziektebestrijding).



39

THZ De toename van het aantal locaties voor Kinderopvang, Peuterspeelzalen en BSO is nog steeds zeer groot. Hierdoor nemen de taak voor de GGD en de kosten voor de gemeenten flink toe. Daarnaast zal in overleg met gemeenten en GHOR de THZtaak van de GGD bij grootschalige manifestaties uitgewerkt en geborgd moeten worden, met een scherpere rolverdeling.



40

H. Reizigersadvisering en –vaccinatie De ambities op het gebied van reizigersadvisering en –vaccinatie volgen nog.



41

I. Forensische geneeskunde: beschikbaarheid, kosten en klantgerichtheid. Onze activiteiten in het kader van de forensische geneeskunde bestaan voornamelijk uit zorg voor arrestanten die de politie in bewaring heeft genomen en lijkschouwingen bij (mogelijk) onnatuurlijke dood. De grootste uitdaging is snel ter plekke zijn, 7 dagen in de week 24 uur per dag met minstens twee artsen. Daarvoor moeten we voldoende beschikbaarheid garanderen. Buiten kantooruren is de beschikbaarheid het gemakkelijkst te regelen. We doen dan veel beroep op huisartsen, bedrijfsartsen en zelfstandige forensische artsen die dit werk graag doen. De huis- en bedrijfsartsen zijn overdag niet beschikbaar. Daardoor moeten we vooral dan beroep doen op onze eigen artsen, die echter ook hun reguliere werkzaamheden hebben, met deadlines en gemaakte afspraken. Het forensische werk wijkt vaak ook erg af van het ‘normale’ (voornamelijk preventieve) werk van GGD-artsen. Daardoor is niet elke GGD-arts op voorhand geschikt als forensische arts en soms ook niet gemotiveerd. 1. Het lukt ons nog altijd om voldoende artsen beschikbaar te hebben voor de forensische taken. Ons doel is dat zo te houden. 2. Tevens blijven we proberen onze kosten en tarieven te beperken. 3. En we zullen de mogelijkheden gebruiken om onze klantgerichtheid (met name naar de politie) te vergroten. Kosten & tarieven Om na een verzoek van de politie voldoende snel ter plekke te kunnen zijn, moeten we: - permanent twee artsen beschikbaar houden; - voldoende artsen forensisch geschoold houden; - vaak grote afstanden afleggen; - nogal eens ter plekke wachten voordat we ons werk kunnen doen. Hierdoor zijn onze kosten en dus ook onze tarieven hoog. - Hiervoor zoeken we ook samenwerking met anderen, zoals aangrenzende GGD’en en specialistische medische bureaus. - We bestuderen mogelijkheden om met automatisering de doelmatigheid van onze werkprocessen (ook ter plekke) te verhogen. - We stellen ons zeer open op tegenover mogelijkheden om de forensische taken aan anderen over te dragen. Vooralsnog is er echter geen belangstellende. Klantgerichtheid - Het is vaak moeilijk om snel ter plekke te zijn. Daarom is het gewenst om na een oproep te proberen in een vroegtijdiger stadium met de juiste politiemedewerker contact te krijgen, om eerder zicht te krijgen op de aard van het probleem, maar ook om mee te delen op welk moment we aanwezig kunnen zijn. Dit vergt inspanningen van onze kant, maar ook verbetering van de bereikbaarheid binnen de politie. - Ook voor de klantgerichtheid en de kwaliteit van de dienstverlening kan samenwerking met anderen nuttig zijn. - Ook voor dit doel kan een goede automatisering verbeteringsmogelijkheden bieden. Wij achten extra aandacht voor de deskundigheid van onze forensische geneeskunde niet nodig. Vrijwel alle artsen die in de forensische geneeskunde ingezet worden, zijn daarvoor opgeleid volgens landelijke normen. Bovendien zijn er minstens jaarlijks gezamenlijke studiebijeenkomsten en er is intervisie. voorlopig vastgesteld december 2008


42

Hoofdstuk 11: Strategie Profilering. We willen de volgende kenmerken van de GGD profileren: 1. Professionaliteit. 2. Publieke karakter / deel van gemeente / dienstverlenend naar de gemeente / algemeen belang. 3. Op samenwerking gerichtheid / coördinatie / regie. 4. Klantgerichtheid. 5. Bevorderen gezond leven. 6. Onafhankelijkheid / integriteit / objectiviteit. De professionaliteit en ‘bevorderen gezond leven’ hebben op korte en middellange termijn in de communicatie geen extra ondersteuning nodig. Ze zijn in het bewustzijn van de mensen al erg sterk. Dat is niet het geval met het gemeentelijke karakter en de samenwerkingsgerichtheid. Daarom willen we deze eigenschappen in ieder geval komende jaren extra profileren. Dit moet ook het zelfbewustzijn van de medewerkers van de GGD beïnvloeden (interne communicatie via de buitenband). Deze twee eigenschappen hebben iets gemeenschappelijks. We willen graag goed, nauw en met plezier met of voor anderen werken. De klantgerichtheid past in dit rijtje. Het gaat hier om een cluster van waarden. We zijn: open, warm, handreikend, kameraadschappelijk, dienstverlenend. We willen jou graag van dienst zijn en met jou werken. Daardoor is het plezierig om met ons te maken te hebben. Om geen onevenwichtig beeld te creëren, is het belangrijk om duidelijk te maken dat we tegelijkertijd zakelijk, professioneel en integer zijn. En dus niet soft, leuterend, amateuristisch of ons eigenbelang nastrevend. Je kunt op ons rekenen. Korter gezegd: de GGD levert kwaliteit en werkt graag met jou samen! Uitnodigend en professioneel. Voor een evenwichtige profilering is het dus tòch gewenst om de professionaliteit te blijven profileren. Dit stelt eisen aan de externe èn interne communicatie. Die moet uitnodigend en professioneel zijn. Dat heeft gevolgen voor de te kiezen communicatiemiddelen, maar ook voor de vormgeving ervan. Om uitnodigend te zijn, moet in de communicatie de nadruk op het persoonlijke contact liggen. Daarom is voor een gewenste profilering een goede invulling van het accountmanagement cruciaal. We dienen voldoende persoonlijk contact te hebben met de mensen die voor ons de ingang tot andere organisaties zijn. Dat contact kunnen we ondersteunen met een digitale nieuwsbrief. Die gaat naar gemeentes en partners. De brief bestaat uit de eerste regels van nieuwsberichten, met een link naar onze GGD-website, waar het volledige artikel is te vinden. Open, handreikend, effectief en doelmatig. Uiteraard moeten de nieuwsberichten professioneel (journalistiek) geschreven zijn, anders werken ze averechts.



43

Ook naar individuele klanten staan de persoonlijke relaties centraal, van de jeugdarts, jeugdverpleegkundige, jgz-assistent, medewerker reizigers, forensische geneeskundige enz. Deze contacten worden meestal voorafgegaan en/of gevolgd door correspondentie. Ook die moet van professionele kwaliteit zijn. Naar het grote publiek zijn de publieke media het meest geëigende communicatiekanaal. Daarvan kunnen we gebruik maken wanneer we nieuws hebben. Om hierin succesvol te zijn, moeten ook de persberichten die we dan schrijven van professioneel journalistieke kwaliteit zijn. Misschien willen ook de gemeenten op hun huis-aan-huis-pagina’s aandacht aan ons nieuws besteden. Een onmisbaar onderdeel van onze communicatiemix is onze website. Die moet er goed en hedendaags uitzien en toegankelijk zijn. Waar ook winst is te behalen, is onze fysieke zichtbaarheid: op onze kantoorpanden en in onze welkomsthallen. Alles overziend een heldere communicatiemix. De invulling moet professioneel en uitnodigend zijn en plezier in samenwerken uitstralen.



44

Bijlage 1:

Voor de GGD relevante externe ontwikkelingen De voor de GGD door de geïnterviewden meest genoemde relevante ontwikkelingen kunnen we in de volgende categorieën verdelen: 1. Globalisering. 2. Toenemende marktwerking. 3. Technologische ontwikkeling. 4. Kritische klanten. 5. Toenemende openheid en transparantie. 6. Toenemend belang van een goede profilering. 7. Niet meer accepteren van het noodlot. 8. Vergrijzing en ontgroening. 9. Meer bemoeizorg en aandacht voor gezonde leefstijl.

1. Globalisering.

De globalisering leidt: a. samen met de toenemende welvaart, tot steeds meer grensoverschrijdend verkeer en daardoor tot meer vraag naar reizigersvaccinaties en een grotere kans op besmettelijke ziekten, ook ons nog onbekende ziekten; b. op deelterreinen, zoals infectieziekten, tot schaalvergroting tot provinciaal of rijksniveau, onder meer door normering, subsidiëring en de aanpak van projecten; c. tot een grotere etnische en culturele diversiteit binnen onze grenzen; d. tot meer mensen die de maatschappelijke dynamiek van de globalisering niet kunnen bolwerken en geen geordend leven meer kunnen leiden; e. tot illegalen, die ook recht hebben op een adequate medische zorg (o.a. via het koppelingsfonds); f. tot een voorkeur voor wat veilig nabij is, wat ook bijdraagt aan de wens van de gemeenten om hun GGD nabij te voelen.

2. Toenemende marktwerking.

De algemene maatschappelijke regel lijkt te worden dat marktwerking gewenst is, tenzij zij in een concreet geval te veel nadelen heeft (monopolievorming bijvoorbeeld). Bijna overal waar dat mogelijk is, bevordert de overheid de concurrentie tussen bedrijven en instellingen, ook als opdrachtgever. Doel is om bedrijven en instellingen maximaal te prikkelen om hun klanten een zo goed mogelijke prijs/kwaliteitsverhouding te bieden. In veel gevallen werkt dat goed, in sommige gevallen niet. De marktwerking kan bij de GGD drie vormen aannemen: a. De gemeenten halen taken bij de GGD weg en geven die aan een marktpartij. b. De GGD mag offreren voor het verrichten van taken, naast andere bedrijven en instellingen. c. De GGD besteedt zelf eigen taken aan anderen uit. Bij enkele activiteiten hebben we op dit moment al te maken met andere aanbieders, zoals bij de reizigersvaccinaties en de forensische gezondheidszorg. De marktwerking neemt ook op de arbeidsmarkt toe. Dat is voor de werving van personeel aandachtspunt. Bieden we voldoende (maar niet te veel) om de goede voorlopig vastgesteld december 2008


45

mensen aan te kunnen trekken? Onder andere de ziekenhuizen vormen hier een concurrent.

3. Kritische klanten

a. Ook de klanten van de GGD worden alsmaar kritischer en meer-eisend. We zullen daarom moeten blijven kijken hoe we onze dienstverlening verder kunnen verbeteren. Vraaggerichtheid is daarbij uitgangspunt. De schaalvergroting en harmonisatie van de dienstverlening staan daarmee op gespannen voet. Deze zijn overigens in het belang van doelmatigheid en een transparante dienstverlening. b. We lijken langzaam toe te groeien naar een 24-uurseconomie en steeds meer twee fulltime banen per huishouden. Ook dat heeft gevolgen voor de dienstverlening die de burger vraagt (o.a. avondopenstelling). Tevens zet het de mantelzorg onder druk. c. De ‘Kwaliteitswet zorginstellingen’ beschermt de belangen van klanten van de zorginstellingen. Op grond van die wet zijn wij verplicht op een systematische wijze de kwaliteit te bewaken, beheersen en zo mogelijk te verbeteren. d. Kritische klanten accepteren geen geklungel meer in de samenwerking tussen instellingen. Daarom vraagt die samenwerking om meer afstemming, coördinatie en regie. Wie de uitvoerende regiefunctie wil vervullen, moet daar zeer vaardig in zijn. e. In de vernieuwde ‘Wet maatschappelijke ondersteuning’ moeten gemeenten met elke cliënt een oplossing op maat afspreken, in plaats van een standaardaanbod te verdelen onder hun burgers. f.

Doordat de gemeenten op het gebied van zorg en gezondheid meer verantwoordelijkheden hebben gekregen, zijn ze afhankelijker geworden van de kwaliteit van onze dienstverlening aan hen.

4. Toenemende openheid en transparantie.

a. Gemeenten willen een helder zicht hebben op de prestaties van de GGD. De GGD moet daarvoor verantwoording afleggen en inzicht geven in onze effectiviteit en doelmatigheid en de mate waarin wij onze verantwoordelijkheden waarmaken. b. Naar het grotere publiek speelt ook onze website een steeds belangrijkere rol. c. De provincie wil onderzoeksgegevens over diverse doelgroepen bundelen en op haar website zetten. Waarschijnlijk zal ze hierbij ook onze medewerking vragen. d. De overheid wil heldere rolverdelingen en heldere regels en afspraken. Dat droeg ook bij aan de totstandkoming van de toekomstige ‘Wet publieke gezondheid’. De wet vervangt de WCPV, de Infectieziektewet en de Quarantainewet.



46

5. Niet meer accepteren van het noodlot.

Dit heeft voor de GGD op meerdere beleidsterreinen gevolgen: a. De samenleving, het parlement en de regering eisen dat de jeugdzorg ernstige mishandeling van kinderen en de kans erop tijdig signaleert en aanpakt. Mede daarom: o- is er een ‘Wet op de jeugdzorg’ gekomen o- moet elke gemeente een ‘Centrum voor Jeugd en Gezin’ krijgen o- moeten er elektronische kinderdossiers (ekd) komen o- moet verwijsindex worden bijgehouden. b. We bereiden ons als land in toenemende mate voor op calamiteiten. Daarom komt er een nieuwe Wet op de veiligheidsregio’s. De veiligheidsregio is niet alleen voor de rampenbestrijding. Zo krijgt ook de bestrijding van huiselijk geweld aandacht en de bestrijding van alcoholmisbruik. c. De rolverdeling tussen de ‘Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen’(GHOR) en de GGD zal duidelijker moeten gaan worden. d. Gemeenten kunnen het zich niet meer veroorloven binnen hun grenzen grote gezondheidsgevaren te tolereren. Daarom is de medische milieukunde belangrijker geworden en daarbinnen aan proactieve advisering. e. Met de ontwikkeling van regionale volksgezondheidstoekomstverkenningen kunnen we de vinger extra aan de pols houden. f. Er is op diverse werkvelden behoefte ontstaan aan (meer) ketencoördinatie.

6. Vergrijzing en ontgroening.

De vergrijzing en ontgroening hebben voor onze GGD meerdere gevolgen: a. De vraag naar gezondheidszorg voor ouderen neemt toe. b. De afname van het aantal jongeren doet de vraag naar jeugdgezondheidszorg afnemen. (Andere ontwikkelingen kunnen de vraag juist doen stijgen, zoals de toename van multiprobleem-situaties). c. Er sterven in Nederland meer mensen dan er kinderen geboren worden. Daardoor moeten ook de GGD’s rekening houden met een afname van het aantal eindgebruikers van hun diensten.

7. Meer bemoeizorg en aandacht voor gezonde leefstijl.

a. De regering heeft om gezond gedrag te bevorderen vijf speerpunten geformuleerd. Het gaat om het terugdringen van: overgewicht, schadelijk gebruik van alcohol, roken, depressies en diabetes. b. Nieuwe regels van ‘Wet bijzondere opneming in psychiatrische ziekenhuizen’ (BOPZ) maken het mogelijk patiënten eerder gedwongen op te nemen wanneer zij een gevaar voor anderen of zichzelf vormen. c. De ROC’s zijn steeds meer geïnteresseerd in ondersteuning door de GGD, onder meer bij het bevorderen van een gezonde leefstijl van haar leerlingen (o.a. soa, aanvullende seksualiteitshulpverlening (ash), psychosociale problematiek en meer bewegen).



47

8. Toenemend belang van een goede profilering

Iedereen wordt tegenwoordig overspoeld met informatie, via allerlei kanalen. Er is geen reden om aan te nemen dat dit zal afnemen, integendeel. a. Hierdoor is het ook voor ons steeds moeilijker om bij het publiek in beeld te komen. b. Daarbij gaat het niet alleen om het grote publiek. Zo blijkt uit ons project ‘versterking epidemiologie’ dat gemeenten bij het aanbesteden van onderzoek niet altijd aan ons denken. De gemeenten vinden ook dat we bij het aanbieden van gegevens en onderzoek assertiever moeten zijn. c. De nieuwe duale, meer afstandelijke verhouding tussen de colleges van burgemeester en wethouders en de gemeenteraden kunnen ons parten gaan spelen. Wij communiceren vooral met de wethouder en de beleidsambtenaar volksgezondheid. Door de dualisering zijn de gemeenteraden daardoor meer op afstand gekomen. Dat is punt van zorg. d. Om in voor ons relevante sociale netwerken een goede rol te krijgen en behouden, is ook naar kern- en ketenpartners een heldere profilering belangrijk. We zullen ons goed moeten gaan realiseren hoe we willen dat anderen ons zien. Dat zal een voldoende scherp en helder beeld moeten opleveren, want boodschappenlijstjes communiceren is niet mogelijk. Vervolgens zullen we een goede communicatiestrategie moeten ontwikkelen met een adequate mix van communicatiemiddelen. Persoonlijke contacten, de media, folders, nieuwsbrieven & brochures, congressen en natuurlijk onze website spelen daarin een belangrijke rol.

9. Technologische ontwikkeling.

De ontwikkeling van de informatietechnologie raakt ons op vele fronten. a. Sommige ict moeten we gewoon goed op orde houden, zoals onze kantoorautomatisering, de telefonie, onze website en de ict voor verwerking van onderzoeksresultaten. b. Andere ict stelt ons voor echte uitdagingen. De komende jaren is dat zeker het geval met de technische realisatie van het elektronische kinddossier (ekd). Daarbij vormen de verschillen in de ict-systemen van de betrokken organisaties een zeer fors, te overwinnen probleem. c. Andere vraagstukken die onze aandacht vragen, zijn de digitalisering van onze eigen dossiers en het optimaal gebruik van het burgerservicenummer (bsn). Voor een goede onderlinge communicatie is afstemming met andere kern- en ketenpartners nodig. d. Uiteraard moeten we ons regelmatig de vraag stellen of we in onze dienstverlening naar onze klanten de ict optimaal inzetten.



december 2008 voorlopig vastgestelde Strategische Visie

Recommend Documents