De resultaat & ontwikkelingscyclus

De resultaat & ontwikkelingscyclus Handleiding voor medewerkers en leidinggevenden TU Delft

101122

Voorwoord

Dirk Jan van den Berg Voorzitter College van Bestuur Nynke Jansen Directeur Personeel & Organisatie

Wij hebben de ambitie om een universiteit van topniveau te zijn, de eerste keus voor studenten, onderzoekspartners, relaties en medewerkers. Om deze ambitie te vervullen is het onder meer van belang om heldere doelen te formuleren op alle niveaus - op het niveau van instelling, faculteit, directie, afdeling, team en individu. Doelen op het gebied van concrete resultaten en ontwikkeling. De Resultaat & Ontwikkelingscyclus helpt bij het vertalen van de organisatie doelstellingen naar individuele doel stellingen. Lees in deze brochure hoe je een succes maakt van de R&O cyclus. De R&O cyclus is het hart van ons personeelsbeleid; het bevordert de dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers over werken ontwikkelingsgerichte doelen. Het draagt bij aan onze ambitie om een universiteit van topniveau te zijn. We wensen je veel succes bij het uitvoeren van de R&O cyclus.

Inhoud

Inleiding

4

De R&O-cyclus

6

1 Jaarrapport

7

2 R&O-gesprek

12

3 Terugkoppeling en afronding

20

4 Voortgangsgesprek

22

Voorbereidingsgesprek

24

Evaluatieoverleg

26

Inleiding

Wie het beste uit zijn mensen wil halen, moet hun kwaliteiten optimaal benutten. En ze de ruimte en middelen bieden om zich te ontwikkelen. De resultaat & ontwikkelingscyclus is het instrument waarmee de TU Delft de prestaties en groei van organisatie en medewerkers over en weer waarborgt. In een cyclus van plannen, realiseren, waarderen en opnieuw plannen werken we continu aan ontwikkeling. We willen er naar streven dat alle medewerkers een score van goed of hoger zouden moeten kunnen bereiken om zo het beste in elkaar naar boven te halen. Waarom deze handleiding? Deze handleiding is bedoeld om medewerkers en leidinggevenden te helpen bij het voorbereiden en voeren van resultaat- en ontwikkelingsgesprekken. In het volgende hoofdstuk lees je in het kort iets over de resultaat & ontwikkelingscyclus (R&O-cyclus). In de hoofdstukken daarna geven we per stap een toelichting. Deze handleiding is een praktische uitwerking van de Regeling R&O-cyclus werknemers TU Delft 2009. In artikel 5 (Kwaliteitsborging) van deze regeling staat kort gezegd dat de TU Delft de regeling uitvoert met aandacht voor kwaliteit, rechtsgelijkheid en gelijke behandeling van medewerkers. Hoe dat in de praktijk werkt, lees je in deze handleiding.

4 | Resultaat & Ontwikkelingscyclus Technische Universiteit Delft

Hoe lees je deze handleiding? Je kunt deze handleiding lezen als medewerker of als leidinggevende. Sommige informatie is bestemd voor medewerkers of juist alleen voor leidinggevenden Andere informatie voor allebei

Soms wordt er een extra tip gegeven Het eerste deel van deze handleiding gaat over de kern van de R&O-cyclus: jaarrapport, R&O-gesprek en terugkoppeling en afronding. Dit deel is geschreven vanuit het perspectief van medewerkers. Het tweede deel gaat over de manier waarop we de kwaliteit en zorgvuldigheid van de cyclus waarborgen: met de voorbereidings- en evaluatieoverleggen tussen leidinggevenden. Dit deel is geschreven vanuit het perspectief van de leidinggevenden.

Meer info? Meer informatie over de R&O-cyclus vind je op de TU-website, A-Z index onder R&O-cyclus. Daar vind je ook alle benodigde documenten.


✹

De R&O-cyclus

De R&O cyclus gaat over te behalen resultaten en benodigde en gewenste ontwikkeling. Het start met het maken van afspraken hierover tussen leidinggevende en medewerker en eindigt met het beoordelen hiervan. Einde en begin van de cyclus komen samen in het R&O-gesprek. Zo is de cirkel rond. Tussen de start en het einde van de R&O-cyclus zitten verschillende stappen. Zo bereiden medewerkers zich voor op hun R&O-gesprek met een jaarrapport. Leidinggevenden voeren vooraf een voorbereidingsoverleg en evalueren de gesprekken na afloop. Gedurende het jaar kunnen voortgangsgesprekken worden gepland. Op de pagina hiernaast zie je een schematische weergave van de cyclus. In één oogopslag heb je een overzicht van alle stappen in de R&O-cyclus. Ook zie je hoe je de stappen in de tijd moet plaatsen. In de hoofdstukken hierna komen alle stappen aan bod.

Privacy De R&O-cyclus heeft een vertrouwelijk karakter. Ga daarom discreet met documenten om. Documenten over medewerkers zijn toegankelijk voor de medewerker zelf, de leidinggevende, de medebeoordelaar, de P&O-medewerker en de beoordelingsautoriteit. Anderen mogen de documenten alleen inzien als de medewerker daarvoor toestemming geeft. Let ook op bij uitprinten van de documenten; laat ze niet in de printer achter. Het vastgestelde P&O-verslag wordt bij P&O gearchiveerd in het persoonsdossier. Eerdere concepten worden vernietigd.


Voorb

po

ng

so

ve

r

br

rt

i

gangsgesprek

(k

en

)

uar

Vo

maa

o rt

R&O gesprek

rt

Ter

E va l

Opstellen jaarrapport Reflectie op prestaties en ontwikkeling in het afgelopen jaar Resultaat & Ontwikkelingsgesprek Beoordelen en jaarafspraken maken met betrekking tot resultaat en ontwikkeling

le

g

ugkoppeling en a fronding

fe

len jaarrap

idi

ri

g

O

el pst

ere

ua

le

jan

u at

v ieo

er

Voorbereidingsoverleg Afstemming kwalificaties, criteria en normen. Relatie organisatieen individuele doelstellingen Evaluatieoverleg Reflectie op gegeven kwalificaties. Bespreken belonings- en ontwikkelingsvoorstellen

Terugkoppeling & Afronding Voortgangsgesprekken


Evaluatie De R&O-cyclus zelf is ook continu in ontwikkeling. Elk jaar in het derde kwartaal wordt de R&O-cyclus geëvalueerd. Wat gaat goed en wat kan beter? Suggesties voor verbetering worden verwerkt in de handleiding en de formulieren. Blijkt dat de regeling moet worden aangepast, dan wordt dit aan het College van Bestuur gemeld. Onderwerpen die tijdens de evaluatie in elk geval aan bod komen, zijn: - zorgvuldigheid van het proces: doorlooptijd, informatievoorziening, etc; - gebruiksvriendelijkheid van handleiding en formulieren; - ondersteuning van medewerkers in hun ontwikkeling; - inhoud, toegankelijkheid en deelname aan R&O-trainingen; - beoordelingscriteria en kwalificatie-eisen; - zicht op prestaties en groei(potentieel) voor organisatie en medewerkers; - de toepassing van de competenties.


1

Jaarrapport

Het jaarrapport schrijf je ter voorbereiding op het R&O-gesprek. Je kijkt terug naar het afgelopen jaar. Heb je je aan de afspraken gehouden? Wat waren de hoogtepunten? Wat de teleurstellingen? Het is je eigen visie op je prestaties en de doelen die je jezelf wilde stellen. Je leidinggevende gebruikt het rapport als input voor de beoordeling. Bovendien is het een goede basis voor de afspraken die je maakt voor het komende jaar.


Wie? • Verplicht voor medewerkers in salarisschaal 10 of hoger; • Medewerkers in salarisschaal 9 of lager worden uitgenodigd een jaarrapport te schrijven.

Wat heb je nodig? • R&O-formulier (TU-website, A-Z index onder R&O-cyclus)

Inhoud Je beschrijft de resultaten die je hebt bereikt, kwantitatief en kwalitatief. Beschrijf ook de manier waarop. Gebruik eventueel feedback (formeel of informeel) die je in de loop van het jaar hebt gekregen van collega’s. Beschrijf ook wat je hebt gedaan om jezelf te ontwikkelen. Denk daarbij niet alleen aan opleidingen. Gebruik als uitgangspunt: • de jaarafspraken die je in het vorige R&O-gesprek hebt gemaakt; • eventuele tussentijds gemaakte (extra) afspraken; • het UFO-profiel en de UFO-competenties die bij je functie horen. Vervolgens doe je een voorzet voor de resultaten die je in de komende periode wilt bereiken. Je beschrijft verder je ambities voor je loopbaan en je persoonlijke ontwikkeling, voor de korte en de langere termijn.

✹

Wees evenwichtig in je verslaggeving. Beschrijf positieve resultaten maar ook dingen waarover je minder tevreden bent.

✹

De TU Delft gebruikt functieprofielen en competenties volgens het universitair systeem van functieordenen (UFO). Via dit systeem heb je toegang tot het Digitaal Feedback Instrument (DiFi), een instrument om je competenties zelf te beoordelen. Ook kun je anderen vragen om met behulp van DiFi feedback te geven op jouw competenties. Die informatie kun je vervolgens gebruiken als input voor je jaarrapport.


Wanneer? Uiterlijk twee weken voor je R&O-gesprek stuur je het ingevulde jaarrapport naar je leidinggevende, zodat hij zich kan voorbereiden op het gesprek. Hoe eerder in de R&O-cyclus de leidinggevende het jaarrapport heeft, hoe beter. Voor je leidinggevende is het prettig als hij voor het voorbereidingsoverleg (blz. 24) beschikt over de actuele jaarrapporten.

Meer info? • Voorbeelden van ingevulde jaarrapporten: TU-website, A-Z index onder R&O-cyclus. • Hulp bij het invullen van het jaarrapport: je leidinggevende of P&Oadviseur. • Functieprofielen, competenties en Digitaal Feedback instrument: TU website, A-Z index onder UFO. • R&O-training met aandacht voor o.a. het schrijven van een jaarrapport: kijk op de TU-website, A-Z index onder R&O-cyclus voor trainingen, data en wijze van aanmelding.


2

Resultaat & ontwikkelingsgesprek

In het R&O-gesprek evalueer je samen met je leidinggevende je resultaten en ontwikkeling in het afgelopen jaar. Je wisselt wederzijdse verwachtingen uit. En je maakt concrete afspraken voor het komende jaar.


Wie? • Medewerker en leidinggevende; • Een medebeoordelaar.


Inhoud Het gesprek bestaat globaal uit twee delen: een beoordeling van je prestaties en ontwikkeling in de afgelopen periode, en afspraken voor de komende periode. Je maakt drie soorten afspraken: over je resultaten, over je competenties en over je persoonlijke ontwikkeling. Hier zie je hoe zo’n gesprek is opgebouwd en wat er allemaal aan de orde komt: 1. Introductie 2. Beoordeling afgelopen periode: - Prestaties: resultaat, competenties en ontwikkeling - Beoordeling - Feedback op leidinggevende 3. Afspraken komende periode: - Resultaten - Competenties - Loopbaan en ontwikkeling Hierna komen deze onderdelen allemaal kort aan bod.


1. Introductie Je leidinggevende heet je welkom. Hij geeft een eerste indruk van je prestaties in de afgelopen periode. Heb je een jaarrapport ingeleverd, dan geeft hij zijn eerste indruk van het jaarrapport. 2. Beoordeling afgelopen periode Prestaties: resultaat, competenties en ontwikkeling Je praat met je leidinggevende over je prestaties. En over de ontwikkeling van je kennis, vaardigheden en houding (competenties) in het afgelopen jaar. Wat ging goed? Wat kan beter? Je krijgt de kans om de informatie in het jaarrapport toe te lichten. Je leidinggevende kan nog dingen aanvullen of nuanceren. Het gesprek over je prestaties voer je op basis van: - eerder gemaakte jaarafspraken (al dan niet bijgesteld); - informatie van collega’s of directe medewerkers; - het UFO-profiel en het UFO-niveau dat bij jouw functie hoort. Beoordeling Je leidinggevende geeft een onderbouwd oordeel (subkwalificatie) over de belangrijkste onderdelen van je functie. Ook voor competenties waarover je vorig jaar afspraken hebt gemaakt kun je een waardering krijgen. Je leidinggevende bespreekt wat er goed ging en waar je nog aan moet werken. Ten slotte krijg je een eindoordeel (totaalkwalificatie). Bij het eindoordeel kijkt je leidinggevende naar de resultaten en naar de manier waarop je die hebt bereikt; het hoeft geen gemiddelde te zijn van de subkwalificaties, het ene onderdeel kan zwaarder wegen dan het andere. Uw eindoordeel zal bestaan uit één van de zes kwalificaties en kan niet uit een mix van twee bestaan. (Zie tabel op pagina 15 voor kwalificaties en hun betekenis)

Feedback op leidinggevende In het gesprek kun je natuurlijk ook zeggen wat jij van je leidinggevende vindt. Als medewerker ben jij bij uitstek geschikt om hem te vertellen wat jou stimuleert of waardoor je je juist belemmerd voelt. Dit hoeft niet letterlijk te worden opgenomen in je R&O verslag. Maak hier ook afspraken over: wat gaat je leidinggevende de komende periode doen om ervoor te zorgen dat jij je werk zo goed mogelijk kunt doen? Je kunt in samenspraak met je leidinggevende besluiten om afspraken hierover op te nemen in je R&O formulier bij het onderdeel Gespreksnotities. Deze afspraken neemt je leidinggevende mee in zijn eigen R&O-gesprek.


Kwalificatie

Betekenis E

Excellent Excellent

• De medewerker functioneert in de volle breedte ver boven de gestelde eisen; en • behoort tot de absolute top van de afdeling en faculteit en behaalt excellente resultaten. Zichtbaar gedrag (en/of): • is invloedrijk en heeft grote zichtbaarheid; • is een voorbeeld (rolmodel; ook in gedrag) voor andere medewerkers.

ZG • De medewerker functioneert op de meeste onderdelen boven de gestelde eisen ; • behaalt zeer goede resultaten en behoort tot de top van de afdeling. Zichtbaar gedrag (en/of): • behoeft weinig tot geen aansturing en begeleiding; • toont bovenmatige inzet; • is proactief, komt met verbetervoorstellen; • levert constant hoge kwaliteit.

Zeer goed Very Good

Goed Good

G

• De medewerker functioneert op sommige onderdelen boven de gestelde eisen ; • functioneert goed op alle onderdelen van de functie en behaalt de afgesproken resultaten. Zichtbaar gedrag (en/of): • behoeft nauwelijks aansturing; • toont prima inzet; • heeft een proactieve werkhouding.

Voldoende Sufficient

V

• De medewerker voldoet precies aan de gestelde eisen van de functie; Zichtbaar gedrag (en/of): • functioneert precies binnen kaders van de functie; • is beperkt proactief; • heeft aansturing en begeleiding nodig.

Bijna voldoende Nearly Sufficient

BV • De medewerker voldoet (nog) niet geheel aan de gestelde eisen ; • presteert onder de norm, moet en kan betere resultaten gaan behalen. Zichtbaar gedrag (en/of): • wil wel, maar kan (nog) niet; • toont te weinig inzet; • maakt regelmatig fouten; • heeft te veel aansturing/begeleiding nodig.

Onvoldoende Insufficient

O

• De medewerker voldoet niet aan de gestelde eisen 3; • komt tekort in het uitvoeren van de taken en het behalen van resultaten; • is ongeschikt voor de functie; er is een onvoldoende match tussen medewerker en functie-eisen en de mismatch is niet binnen redelijke termijn te overbruggen. Zichtbaar gedrag (en/of): • maakt te veel fouten; • vertoont onvoldoende inzet of heeft teveel tijd nodig; • slaagt er ondanks begeleiding niet in om de functie naar behoren uit te voeren.


3. Afspraken komende periode Resultaten Wat ga je de komende periode doen? Je bespreekt wat de komende tijd bijzondere aandacht of extra tijd zal vragen. Voor elk hoofdbestanddeel van je functie maak je afspraken voor de komende periode. Natuurlijk houd je daarbij de doelen van de organisatie, de afdelingsdoelen, het UFO-profiel van je functie én je eigen wensen in je achterhoofd. Ook spreek je af wat je verder nodig hebt om de jaarafspraken te realiseren.

✹

Zorg dat je weet wat de doelen van de organisatie en de afdeling zijn.

Functies en kernactiviteiten Iedere UFO-functie kent kernactiviteiten. Per functie zijn dat er 6 tot 12. Omdat het lastig is deze allemaal afzonderlijk uitgebreid te bespreken, is het handig om ze te groeperen tot circa 4 ‘hoofdbestanddelen’. Een paar voorbeelden: - U(H)D en hoogleraar: onderwijs, onderzoek, valorisatie en organisatie/leidinggeven - Secretaresse: post en afspraken, correspondentie, P&O- en F&C-processen en organisatie/coördinatie - O&O-ondersteuner: ondersteuning onderwijs, ondersteuning onderzoek, apparatuurbeheer en –ontwikkeling, inzet afdelingsbreed - Manager domein: TU-breed beleid, facultair beleid/projecten, advisering, leiding van de afdeling

Competenties Competenties zijn de kennis, de vaardigheden en de houding die je nodig hebt om je werk goed te kunnen doen. Daarom is het belangrijk dat je afspraken maakt over de ontwikkeling van die competenties. Bijvoorbeeld door opleiding, een bepaald project gaan doen of training-on-the-job. Denk aan financiën, training, coaching, specifieke begeleiding van een leidinggevende, een softwarepakket, etc.


De competenties zijn vooral bedoeld om een dialoog over persoonlijke ontwikkeling te stimuleren. Per UFO-functie zijn de meest essentiële competenties gedefinieerd. Je kunt samen besluiten op welke competentie(s) je de aandacht wilt vestigen. Je kunt zelfs besluiten dat een geheel andere competentie van belang is; soms werkt een zelfgekozen formulering beter.

✹

Aan het UFO-profiel zijn competenties gekoppeld. Kijk onder de A-Z index bij UFO voor meer informatie. Je vindt er onder meer duidelijke definities, toetsvragen en gerichte ontwikkelingstips.

Loopbaan en ontwikkeling Tot slot praat je met je leidinggevende over je persoonlijke ambities, en wat je kunt doen om die te realiseren. Hoe gebruik je je sterke kanten? En aan welke zwakke kanten zul je moeten werken? Je bespreekt ook wat je wilt met je loopbaan. Welke andere functie zou je misschien in de toekomst willen? Wat moet je ontwikkelen om je kansen op die functie te vergroten? Ook hierover maak je afspraken. Dit soort afspraken noemen we een Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP). Als medewerker ben je zelf verantwoordelijk voor je eigen ontwikkeling. Je leidinggevende heeft een adviserende, begeleidende en soms randvoorwaardenscheppende rol.

✹

Maak SMART afspraken: - Specifiek: concreet, ondubbelzinnig en helder. - Meetbaar: hoeveel, hoe goed, hoe lang, wanneer, hoeveel geld, etc. - Acceptabel: zowel jij als je leidinggevende moeten zich erin kunnen vinden. - Realiseerbaar: haalbaar in tijd, geld, faciliteiten en eventuele andere randvoorwaarden. - Tijdgebonden: leg einddatum en tussentijdse mijlpalen vast: de voortgang moet traceerbaar zijn.


Goed voorbereid: tips voor leidinggevenden - Spreek de medewerker gedurende het jaar regelmatig over hoe het gaat met de afspraken die jullie hebben gemaakt. Maak ook geregeld opmerkingen over het dagelijks functioneren, positief of voor verbetering vatbaar. Een beoordelingsgesprek mag geen verrassingen hebben. - Maak het hele jaar door korte notities over het functioneren van de medewerker. Zo kun je de beoordeling toelichten met concrete voorbeelden. - Gebruik informatie van een medebeoordelaar en collega’s van de medewerker die je moet beoordelen. Heeft hij in een projectteam gezeten, vraag dan de projectleider om feedback; geeft hij leiding, vraag dan zijn medewerkers om input. Kies je informanten zo, dat je een beeld krijgt van alle aspecten van het functioneren van de medewerker. - Lees het jaarrapport van de medewerker zorgvuldig. Formuleer vooraf jouw visie op wat er in het rapport staat. Bedenk concrete voorbeelden van gedrag en resultaten om je visie te onderbouwen. - Denk van tevoren na over de vraag of de medewerker nog steeds goed op zijn plek zit. Is hij toe aan nieuwe uitdagingen? Past de functie nog bij hem? Overweeg of hij baat heeft bij een training of een bepaald project waarmee hij zijn competenties kan ontwikkelen. Een handreiking voor het maken en bespreken van het Persoonlijk Ontwikkel Plan kun je vinden op A-Z index R&O cylus. - Bepaal welke kwalificatie het beste past bij de jaarresultaten van de medewerker. Doe dit voor ieder onderdeel en voor alles samen. Onderbouw je oordeel zorgvuldig. - Denk na over de ambities van de afdeling. Bedenk ook wat je daarover wilt aankaarten in de context van het functioneren en de ambities van de medewerker. - Gebruik het voorbereidingsoverleg als voorbereiding op het R&O gesprek. - Maak heldere afspraken. Dat verkleint de kans op misverstanden, onduidelijkheden of conflicten over wederzijdse verwachtingen. - Als het wenselijk is om afspraken later in het jaar te wijzigen, maak dan gebruik van het formulier voortgangsgesprek. - Doe geen toezeggingen over bewust belonen, deze worden eerst afgestemd in het evaluatieoverleg.


Goed voorbereid: tips voor medewerkers - Vraag je leidinggevende het hele jaar door regelmatig om feedback. Dat geeft je de kans om tussentijds bij te sturen. En je krijgt een duidelijker beeld van wat je leidinggevende belangrijk vindt. - Neem voor het gesprek het UFO-profiel en de competenties voor jouw functie nog eens door. - Schrijf een evenwichtig jaarrapport. Beschrijf per afspraak wat voor jou de hoogtepunten en teleurstellingen waren. Gebruik zoveel mogelijk concrete voorbeelden. Vraag collega’s om hun mening en verwerk die in het rapport. - Denk na over je eigen ambities (ook als je niet van functie wilt veranderen). Wat zijn je loopbaan- en ontwikkelingswensen? Formuleer een goede onderbouwing. Plaats je wensen ook in de context van de ambities van de afdeling. Wil je meer weten over de ambities van de afdeling, bereid dan je vragen daarover voor. Een handreiking voor het maken en bespreken van het Persoonlijk Ontwikkel Plan kun je vinden op A-Z index R&O cylus. - Bedenk welke prestaties je het komende jaar wilt neerzetten. - Als het wenselijk is om afspraken later in het jaar te wijzigen, maak dan gebruik van het formulier voortgangsgesprek.

Meer info? • Voorbeelden van ingevulde R&O-formulieren: TU-website, A-Z index onder R&O-cyclus. • Info over medebeoordelaar: TU-webiste, A-Z index onder R&O-cyclus. • Hulp bij het invullen van het R&O-formulier: je leidinggevende of P&O-adviseur. • Functieprofielen, competenties en Digitaal Feedback instrument: TU-website, A-Z index onder UFO. • R&O-training met aandacht voor o.a. het voeren van goede R&O-gesprekken: kijk op de TU-website, A-Z index onder R&O-cyclus voor trainingen, data en wijze van aanmelding.


3

Terugkoppeling en afronding

Na het R&O-gesprek wordt het R&O formulier verder ingevuld. Het is belangrijk dat jullie je beiden kunnen vinden in de tekst. Nadat er is getekend, kan het verslag worden vastgesteld.

20 | Resultaten & Ontwikkelingscyclus Technische Universiteit Delft

Wie? • Medewerker en leidinggevende; • Beoordelingsautoriteit (stelt verslag vast).


Inhoud In het verslag van het R&O-gesprek staan je beoordeling, de onderbouwing, de jaarafspraken en de loopbaanafspraken. Je ondertekent je beoordeling voor ‘gezien’ en de jaarafspraken voor ‘akkoord’. Je leidinggevende stuurt het origineel ter vaststelling naar de beoordelingsautoriteit die het gespreksverslag vaststelt. Jij en je leidinggevende krijgen allebei een afschrift van het vastgestelde gespreksverslag. Het origineel komt in het digitale persoonsdossier. Nadat jij en je leidinggevende een kopie van het vastgestelde R&O-verslag hebben ontvangen, kunnen de afspraken over loopbaanontwikkeling, trainingen of andere activiteiten worden uitgevoerd. Het kan gebeuren dat je het niet eens bent met je beoordeling. Je kunt dan schriftelijk vragen om herziening bij de beoordelingsautoriteit. Doe dit uiterlijk 2 weken nadat je zelf het R&O-verslag hebt ondertekend. Stuur je leidinggevende een kopie van je brief. Jij en je leidinggevende zullen door de beoordelingsautoriteit uitgenodigd worden om je verzoek toe te lichten. De beoordelingsautoriteit zet zich in om alsnog tot overeenstemming te komen. Kunnen jullie het samen (en de medebeoordelaar) niet eens worden, dan kan in het uiterste geval de beoordelingsautoriteit een beslissing nemen. Ben je het niet eens met het door de beoordelingsautoriteit genomen besluit, dan kun je nog in bezwaar gaan. Je verzoek moet je binnen 6 weken na dagtekening schriftelijk indienen bij het College van Bestuur.

Wanneer? Je ondertekent het verslag binnen 2 weken na het gesprek. Na uiterlijk 8 weken stelt de beoordelingsautoriteit het gespreksverslag vast.


4

Voortgangsgesprek

In het voortgangsgesprek evalueer je tussentijds hoe het gaat met de jaarafspraken. Eventueel kun je afspraken wijzigen of aanvullen.


Wie? • Medewerker en leidinggevende

Wat heb je nodig? • Formulier Voortgangsgesprek (TU-website, A-Z index onder R&O-cyclus)

Inhoud In een voortgangsgesprek sta je tussentijds stil bij de afspraken die je hebt gemaakt. Samen met je leidinggevende kijk je of je goed op schema ligt. Lukt het je om je jaarafspraken te halen? Verloopt je ontwikkeling volgens plan? Als het nodig is kun je afspraken bijstellen of aanvullen. Ook deze extra afspraken legt je leidinggevende vast. Samen met de jaarafspraken die je aan het begin van het jaar maakte, vormen ze de basis voor je volgende R&O-gesprek. Een voortgangsgesprek voer je op jouw verzoek, of op verzoek van je leidinggevende. Functioneerde je het afgelopen jaar ‘bijna voldoende’ of ‘onvoldoende’, dan is een voortgangsgesprek verplicht. Je voert het gesprek dan in elk geval binnen 9 maanden na het R&O-gesprek. Je leidinggevende neemt hiertoe het initiatief.

Meer info? • Hulp bij het invullen van het formulier Voortgangsgesprek: je leidinggevende of P&O-adviseur.


Voorbereidingsoverleg

In het voorbereidingsoverleg bereiden leidinggevenden in een intervisieachtige setting de R&O gesprekken voor. Met je collega’s bespreek je de verschillende functiegroepen binnen de afdeling. Ook zorg je dat je op een lijn zit bij het hanteren van kwalificaties.

Let op! De inhoud van het voorbereidingsoverleg is vertrouwelijk. Bewaar overzichten van medewerkers daarom zorgvuldig en discreet. Vernietig ze meteen als je ze niet meer nodig hebt.

24 | Resultaten Resultaat &&Ontwikkelingscyclus OntwikkelingscyclusTechnische TechnischeUniversiteit UniversiteitDelft Delft

Wie? • Verschilt per faculteit of directie; hangt af van de besproken groep medewerkers; • Bij faculteiten bepalen de decaan en de P&O-manager de deelnemers aan het overleg, bij de universiteitsdienst, de directeur en P&O; • De P&O-adviseur bereidt het overleg voor met de leidinggevende/secretaris van de afdeling.

Voorbeeld: wie zijn bij het voorbereidingsoverleg? - Bij het bespreken van het WP en OBP van een faculteitsafdeling zijn aanwezig: de decaan, de afdelingsvoorzitter, de sectieleiders, de directeur Onderwijs, de afdelingssecretaris, de P&O-adviseur en de P&O-manager. - Bij het bespreken van M&C-medewerkers die binnen de faculteiten werken zijn aanwezig: de directeur M&C, de managers M&C en de P&O-adviseur.

Wat heb je nodig? • Voorbereidingsschema (overzicht van medewerkers met relevante gegevens, via P&O-adviseur) • Jaarrapporten van medewerkers (alleen als input voor jezelf) • Agenda voorbereidingsoverleg (via P&O-adviseur)

Inhoud In dit overleg bespreek je met collega-leidinggevenden wat je van medewerkers verwacht als het gaat om de doelstellingen van de afdeling. Je kijkt naar het meerjarenplan van de afdeling, en naar wat dat betekent voor de ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers. Je bespreekt ook de betekenis van kwalificaties, criteria en normen. Wat is bijvoorbeeld het verschil tussen een ‘excellente’ medewerker en een medewerker die ‘zeer goed’ is? Wanneer beoordeel je een medewerker met ‘voldoende’ en wanneer met ‘bijna voldoende’? En welke onderbouwing moet je hebben om iemand met ‘onvoldoende’ te beoordelen? Tijdens het voorbereidingsoverleg bespreken de leidinggevenden gezamenlijk de prestaties van de medewerkers. Dit gesprek vindt plaats in algemene termen en aan de hand van indicatieve beoordelingen. Door het delen van de verschillende gezichtspunten komt men in gezamenlijkheid tot een afgewogen oordeelsvorming. Dit leidt tot een zorgvuldige totstandkoming van de beoordeling van een medewerker tijdens zijn R&O gesprek. In het overleg word je aangemoedigd om met een open blik de R&Ogesprekken in te gaan. Dat wil zeggen: eerlijk durven zijn over het functioneren van een medewerker en – daaraan gekoppeld – gefundeerde kwalificaties geven. Vanzelfsprekend en belangrijk is jouw integere houding in dit overleg.


Evaluatieoverleg

De R&O-gesprekken met medewerkers zijn achter de rug. Tijd om met je collega-leidinggevenden nog eens kritisch terug te kijken op het hele R&O-proces. Je evalueert de toegekende kwalificaties. En je bespreekt de voorstellen voor beloning, bevordering en opleiding.

Let op! De inhoud van het evaluatieoverleg is vertrouwelijk.


Wie? • Verschilt per faculteit of directie; hangt af van de besproken groep medewerkers; • Bij faculteiten bepalen de decaan en de P&O-manager de deelnemers aan het overleg, bij de universiteitsdienst, de directeur en P&O; • De P&O-adviseur bereidt het overleg voor met de leidinggevende/secretaris van de afdeling.

Wat heb je nodig? • Overzicht van kwalificaties • Voorstellen voor bewust belonen

Inhoud In het evaluatieoverleg kijk je naar de verdeling van kwalificaties binnen een afdeling of domein. Zijn er veel verschillende beoordelingen? Dat is een teken dat jullie prestatieverschillen tussen medewerkers onderbouwd kunnen en durven benoemen. Zijn er weinig beoordelingen excellent, zeer goed of goed? Dat kan betekenen dat er bij jullie actief gewerkt moet worden aan talentversterking. Zijn er alleen maar excellent, zeer goed of goed functionerende medewerkers in een gemiddeld presterende afdeling? Dat kan betekenen dat jullie minder goed functionerende medewerkers eerlijker moeten gaan beoordelen. Kijken naar de verdeling van kwalificaties geeft ook inzicht in het potentieel van een afdeling of dienst. Is er voldoende kennis en competentie aanwezig om de doelstellingen van de afdeling te realiseren? Je kijkt daarbij naar belangrijke ontwikkelingen in de faculteit, afdeling of dienst. En je legt een koppeling met individuele ontwikkelings- of loopbaanplannen, zowel voor veelbelovende als voor minder goed functionerende medewerkers. Zo kom je tot regieafspraken over het opbouwen, ontwikkelen of aantrekken van benodigde competenties. Voor minder goed functionerende medewerkers leg je in samenspraak met de medewerker en de P&O adviseur vervolgacties vast. Voorstellen voor beloning, bevordering en opleiding stem je onderling af. Formuleer je motivering voor bewust belonen. Formuleer je motivering zó, dat de tekst later een op een kan worden overgenomen in een brief aan de medewerker. De mutatieformulieren voor bewust belonen en bevorderingen worden administratief verwerkt door HR Services.


✹

Bewust belonen kan op verschillende manieren: een gratificatie, een extra periodiek, een toelage of bevordering. Er komt in de R&O cyclus van 2010 een richtlijn die geldig is voor de gehele TU (zie hiervoor TU-website, A-Z index onder R&O cyclus).

Na het evaluatieoverleg krijg je van de P&O-adviseur een verslag van het overleg. Als leidinggevende vertel jij de medewerker welke besluiten over beloning, bevordering en opleiding zijn genomen. Je ontvangt een brief die je persoonlijk aan de medewerker overhandigt.


De resultaat & ontwikkelingscyclus

Recommend Documents