De relatie tussen het internet en burn-out: van boosdoener naar hulpverlener via eCoaching van burn-out naar bevlogenheid
White Paper PSY@WORK - Oktober 2015
Index Het internet als boosdoener ........................................................................................ 1 Is bevlogenheid een bevlieging? ................................................................................. 3 Veerkracht als missing link ......................................................................................... 6 De kip en het ei............................................................................................................ 8 Het internet als hulpverlener ...................................................................................... 9 Een innovatieve bottom-up aanpak via eCoaching .................................................. 10 Person Organization Scan: risico-analyse.............................................................. 10 myCoach: online naar meer bevlogenheid ............................................................ 10 De voordelen van online coaching ........................................................................ 11 Verandering: de enige constante .............................................................................. 13 Referenties ................................................................................................................. 15
Het internet als boosdoener Toen de Britse computernerd Berners-Lee in 1991 zijn World Wide Web lanceerde kon niemand bevroeden tot welk een gigantische aardverschuivingen dit zou leiden. In zijn boek ‘The World is flat’ durft Thomas Friedman de impact van dit gebeuren vergelijken met de ontdekking van Amerika door Columbus: plots werd de wereld ‘hertekend’ en lagen de kaarten en machtsverhoudingen anders, en niet in het minst op socio-economisch vlak. Ook de speeltuin van Europese ondernemers breidde zich uit tot een schier grenzeloze ruimte. Deze dramatische globalisering had uiteraard gevolgen voor de werknemers. De outsourcing- en merging-trend, ontsproten aan de opkomst van de multinationals, werd verder op de spits gedreven. Nieuwe functies werden gecreëerd, maar als keerzijde verdwenen er nog méér naar het buitenland. Bedrijven splitsten, werden overgenomen, smolten samen, verdwenen… en van de spelers werd een ongekende flexibiliteit gevraagd. Bovendien was één en ander van invloed op de sociale relaties: je baas woonde plots in Dubai, maar was wel griezelig dicht nabij, getuige de berichten die zelfs ’s nachts je mailbox bereikten. In bovenstaande herkennen we verschillende risico-factoren voor het ontstaan van burn-out. De verder doorgedreven globalisering leidde rechtstreeks tot gevoelens van job-onzekerheid, later nog extra gevoed door de economische en bankencrisis. Deze job-onzekerheid staat bekend als één van de grootste stressoren op de werkvloer, maar heeft nog een secundair nefast effect. Het zet medewerkers namelijk aan tot ‘presenteïsme’ (het aanwezig zijn op de werkvloer terwijl men zich eigenlijk niet in staat voelt om te werken). Het behoeft geen betoog dat zulks niet ten goede komt aan de productiviteit. In die zin kunnen we ook de cijfers van Securex begrijpen, waaruit een daling blijkt van het korte ziekteverzuim, en een stijging van het langere absenteïsme. Met het oog op jobbehoud blijven werknemers tóch aan de slag, zelfs als ze zich niet goed voelen. Tot de maat vol is, en men crasht. Op dat moment is er méér nodig dan een dagje thuis om er weer bovenop te geraken. Het gemiddeld aantal dagen ziekteverzuim per burnout-casus ligt in Vlaanderen momenteel op 96. Bovengenoemde vraag naar flexibiliteit is nog zo’n energievreter eerste klas. Zich telkens opnieuw moeten aanpassen aan een nieuwe functie, veranderde jobinhoud of een vreemde locatie, wordt door de meeste werknemers op z’n zachtst gezegd als vermoeiend ervaren.
1
Flexibiliteit wordt niet alleen vereist op vlak van jobinhoud en werkuren, maar ook “cultureel” in de brede zin van het woord. De multiculturaliteit onder collega’s neemt overhand toe en doet een beroep op soepele sociale vaardigheden. En een klein Europees bedrijf dat plots deel uitmaakt van een grote Amerikaanse multinational dient vaak niet alleen zijn logo, maar ook zijn normen en waarden op te offeren aan een hoger economisch doel. Zich niet (langer) kunnen identificeren met waar de organisatie voor staat, is als koren op de burnout-molen. Wanneer ethiek vervangen wordt door contracten en onze persoonlijke integriteit op het spel staat, treedt een stressmechanisme in gang dat ons voortdurend doet aarzelen tussen Robin Hood-gedrag en gelatenheid. Stress heeft natuurlijk ook met tijdsdruk te maken. In haar boek ‘Discipline’ stelt Marli Huijer zich de vraag hoe het kan dat technologieën als internet en e-mail, die zoveel tijdswinst bieden, uiteindelijk tot een gebrek aan tijd leiden. De sociologe noemt dit ‘de paradox van de moderne wereld’: ‘We hebben geen tijd, hoewel we haar in overvloed winnen’. De prikklok heeft plaatsgemaakt voor een stopwatch: niet het aantal uren dat iemand heeft gewerkt is van belang, maar de prestaties die hij heeft verricht. Bovendien leven we in een wereld waar ‘druk’ vaak verward wordt met succes en belangrijkheid. Dit zorgt voor een positieve bekrachtiging van drukdoenerij, eerder dan voor een ontmoediging ervan.
Het internet -en aanverwante toepassingen- veranderde ook drastisch de verhoudingen tussen werk en vrije tijd. Zaken doen met de rest van de wereld betekent: rekening houden met andere tijdszones dan de onze. Een vergadering om 10u ’s avonds met een Amerikaanse collega of Indiase klant via Skype: dit moet uiteraard kunnen. Daarnaast openden de nieuwe technologieën de deur naar andere vormen van werken. The New Way Of Working (NWOW), waarbij o.a. thuiswerken gepromoot wordt, doet zijn intrede in meer en meer bedrijven. Nochtans ligt hier een belangrijke risicofactor voor overspannenheid. Individu, thuis, bedrijf en werknemer zijn één vloeiende massa geworden. Uit recent onderzoek blijkt dat het voortdurend bereikbaar moeten zijn via smartphone en computer een nefaste invloed heeft op iemands psychische gezondheid. De kans wordt steeds kleiner om even helemaal los te koppelen en met de nodige afstand van het werk te recuperen tijdens weekend en vakanties. De balans werk-privé is zoek. In een rapport over Werving en Selectie anno 2015 lezen we dat de werknemers die het meeste waard zijn voor een bedrijf, diegenen zijn met de meeste connecties. Of hoe zij die “always on” zijn en bereid hun nachtrust op te offeren, tot nieuwe helden worden gebombardeerd. In zijn eerder genoemde boek beschrijft Thomas Friedman hoe ‘overnight’ Amerikaanse belastingformulieren worden ingevuld door Indische boekhouders en Amerikaanse CT-scans geïnterpreteerd door Australische radiologen. Bestellingen ingesproken in de microfoon van een Mc Donalds drive-in in Missouri worden behandeld door een call-center duizenden kilometers verderop, alvorens in de plaatselijke keuken te belanden. Indiase juffen schaven hun engelse tongval bij in speciaal hiertoe ingerichte klassen, om zich vervolgens via Skype te wijden aan het remediëren 2
van Amerikaanse tieners met slechte wiskunde-cijfers. De mogelijkheden voor het uitbesteden van jobs naar goedkopere contreiën lijken grenzeloos. Toch ligt de nadruk in Europa (voorlopig nog) op het verhuizen van arbeidsintensieve fysieke jobs. Wat overblijft is werk dat in toenemende mate te maken heeft met het uitwisselen van informatie en contact met mensen. In die zin begrijpt men gemakkelijk de groei van psychische beroepsgerelateerde klachten. Waar het ziekteverzuim omwille van fysieke problemen de laatste jaren is gedaald, is het omgekeerde waar voor klachten als burn-out en depressie. We zien een verschuiving naar cognitieve en sociale arbeidsrisico’s.
Is bevlogenheid een bevlieging? Niet onmiddellijk termen die de doorsnee Belg vlot in de mond neemt wanneer hem naar zijn jobhouding wordt gevraagd. Bezieling.
Geestdrift.
Enthousiasme.
Hoe het zover is kunnen komen? De meeste bedrijfsleiders zijn ervan overtuigd dat geld de voornaamste reden is waarom mensen werken en handelen dan ook naar deze overtuiging. Ze trachten met extra bonussen en incentives de tanende motivatie van hun medewerkers op te krikken. Een eerder cynische benadering, en bovendien een contraproductieve. De motivatiepsychologie leert ons immers dat een teveel aan extrinsieke motivatie (materiële beloningen e.d.) onze intrinsieke motivatie (plezier in waar we mee bezig zijn) volledig fnuikt. Money can’t buy it all. Maar hoe maken we dan wél de mind-switch van uitgeblust naar bevlogen? Het antwoord voor onze professionele malaise ligt immers in een dergelijke paradigma-shift, die heel wat kan opleveren voor individu, maatschappij en onderneming.
Individu Rond 2000 openbaarde zich een nieuwe stroming binnen de psychologische wetenschap, met name de Positieve Psychologie. Met de Amerikaanse psychologen Seligman en Csiksentmihalyi als belangrijkste voortrekkers, wilde ze een aanvulling zijn op de klassieke psychologie die primair gericht is op het (re-actief) ontdekken en genezen van psychische ziektes. Binnen deze nieuwe denkrichting werd de focus verlegd naar het (pro-actief) vergroten van het psychisch welbevinden, via onderzoek naar wat mensen optimistisch en gelukkig maakt. Al snel werd duidelijk dat geluk afhankelijk is van andere dan materiële zaken. Ervaring van zinvolheid, persoonlijke groei en ontwikkeling, effectief gebruik van je mogelijkheden, autonomie en zelfbepaling, zelfacceptatie en vertrouwensvolle relaties met anderen: deze kwamen naar voren als belangrijkste voorwaarden voor psychisch welzijn.
3
Zetten we deze dimensies af tegen onze inzichten over burn-out, dan worden al onmiddellijk een aantal perverse verbanden duidelijk. Iemand die uit drang naar
zekerheid (al dan niet door een financiële noodzaak ingegeven) een job blijft doen waar hij de zin niet langer van inziet, vervreemdt van zijn eigen idealen. Wanneer hij genoegen neemt met saai, weinig uitdagend werk dat niets doet voor zijn persoonlijke groei en ontwikkeling voedt hij op langere termijn een negatief zelfbeeld. Deadlines en ‘geleefd worden’ komen in de plaats van autonomie en zelfbepaling, zoals we hierboven kunnen lezen nochtans noodzakelijke voorwaarden voor geluk. Bovendien laat een drukke, stressvolle functie weinig ruimte voor speling en ‘spelen’: ze brengt de verhouding werk-privé uit balans en hypothekeert zo ondersteunende sociale relaties.
Maatschappij inzetbaarheid (‘employability’) duidt op het vermogen van werknemers om flexibel om te springen met de veranderende arbeidsmarkt. Tegenwoordig is inzetbaarheid niet enkel meer van belang voor die werknemers zelf, maar ook voor de ganse maatschappelijke context. Loopbanen worden korter, aangezien we langer studeren enerzijds en vroeger uittreden anderzijds (de gemiddelde uittredeleeftijd in Vlaanderen ligt immers nog steeds veel lager dan de wettelijke pensioenleeftijd, alle inspanningen om deze op te trekken ten spijt). Deze kortere loopbanen zetten – samen met de vergrijzing - de financiering van onze huidige welvaartstaat ernstig onder druk. Ook maatschappelijk gezien wordt het dus opportuun om op zoek te gaan naar enthousiaste werknemers die (langer) wíllen werken in plaats van moéten. Naast dit alles wordt employability ook voor ondernemingen big business. Hierover later meer. Het
concept
Onderneming Het op het eerste gezicht logische verband tussen ‘Employee engagement’ en productiviteit werd recent door het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup hard gemaakt (Gallup Inc research based consulting company). Zij publiceerden een studie waaruit bleek dat gemiddeld slechts 30% van de werknemers geëngageerd aan het werk is, 50% eerder neutraal op de werkvloer rondloopt, en 20% zelfs tegenwerkt. In hun conclusie schreven ze : “To fully comprehend these grim stats, imagine a crew team out on the Potomac River where three people are rowing their hearts out, five are taking in the scenery, and two are trying to sink the boat. It’s hard to conceive how businesses can thrive when so few people are 4
working to move it forward.” Het loont natuurlijk om iedereen met de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Meer specifiek stelt Gallup’s rapport dat engagement leidt tot grotere productiviteit, een lager personeelsverloop en een betere kwaliteit van werk. Volgende cijfers illustreren dit.
Effecten van Engagement Klanttevredenheid Klant
10%
Productiviteit
21%
Winstgevendheid
22%
Absenteïsme
-37%
Organisaties met hoog verloop Organisaties met laag verloop Veiligheidsincidenten Kwaliteit (defecten) Slechte kwaliteit (defecten)
-25% -65% -48% -41%
-70% -60% -50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30%
Gallup, 2013
Men gaat zelfs zo ver te stellen dat in de top tien van “toegewijde” bedrijven deze hun concurrenten overtreffen met 147% in winst per aandeel, en in 90% van de gevallen een betere groeitrend vertonen. Voor alle duidelijkheid: het betreft hier Amerikaanse cijfers. Maar we hoeven het zo ver niet te zoeken. Wouter Torfs maakt in zijn boek “Werken met hart en ziel” ook gewag van de economische impact van gelukkige werknemers. Zo zag hij de omzetcijfers van Schoenen Torfs verviervoudigen (!) sinds hij een positieve bedrijfscultuur op de kaart had gezet. Hiermee toont hij aan dat het niet juist is om een tanende economie als excuus aan te voeren voor een ongemotiveerd team en een hoog (en duur) personeelsverloop. Juist in tijden van recessie heeft men de kans medewerkers te coachen in flexibiliteit, vormingen aan te bieden die hun inzetbaarheid vergroten en zo te werken aan hun goodwill t.a.v. het bedrijf. Of om het met Gallup te zeggen: “The truth is that employee engagement is one of the few things managers and leaders can influence in times when so much else is out of their control. Great employers recognize this, and they go about managing it in the right way.”
5
“Every block of stone has a statue inside. It is the task of the sculptor to discover it”. Michelangelo
“Zoeken naar een evenwicht tussen de noden van de organisatie en die van het individu zal het fundament vormen voor een succesvolle toekomst van mens en organisatie”. Aan het woord is Jeffrey Joerres, voorzitter van Manpower, tijdens een bijeenkomst van het World Economic Forum. Hij stelde daar dat ‘het kapitalisme zal worden vervangen door het talentisme’: de toekomstige ontwikkelingscurve van organisaties zal samenvallen met de mate waarin zij talentontwikkeling bij hun mensen faciliteren. Een onderneming die kansen aanbiedt tot groei en zelfontplooiing investeert op die manier in de kwaliteit van de medewerker enerzijds en in diens werkplezier en loyaliteit anderzijds. Een geval van win-win ‘pure sang’.
Bovengenoemde loyaliteit wint nog aan belang met het ontstaan van de ‘war for talent’. Deze ‘oorlog’ steekt de kop op door het feit dat sinds 2006 de babyboomgeneratie (geboren tussen 1946 en 1956) van de arbeidsmarkt aan het verdwijnen is, zodat -in functies waar er vroeger een ruime keuze was aan getalenteerde werknemers- er nu stilaan een tekort ontstaat. Organisaties zien zich dus dringend genoodzaakt hun aantrekkingskracht te verhogen door het koesteren van hun menselijk kapitaal. Overigens duikt hier ook het belang van ‘employability’ weer op. Werknemers die multi-inzetbaar zijn, zullen hun gewicht in goud waard zijn, en het bestaansrecht van hun onderneming veilig stellen. De hamvraag wordt dus: als - zowel vanuit menselijk, economisch en maatschappelijk standpunt - een hoog niveau van engagement één van de grootste ambities is geworden, waarom wordt hier in de praktijk dan zo weinig mee gedaan?
Veerkracht als missing link Burn-out wordt veroorzaakt door een structureel onevenwicht tussen iemands draagkracht en diens draaglast. Dit laatste begrip mogen we ruim interpreteren: er wordt gedoeld op werkgerelateerde last (bv een veeleisende baan, een job in de zorg), maatschappelijke belasting (bv. de economische crisis), sociale verzwarende omstandigheden (bv een moeilijke privésituatie) en persoonsgebonden ‘lasten’ (bv het hebben van een perfectionistisch karakter). Nochtans belandt niet iedere alleenstaande verpleegster met perfectionistische trekjes in een burn-out. 6
Waarom valt in éénzelfde arbeidscontext de ene werknemer uit terwijl dan andere enthousiast en bevlogen aan het werk blijft? Dit heeft alles te maken met de tweede component: iemands draagkracht of (mentale) veerkracht. Hierover zo dadelijk meer. Wanneer we burnout aan één kant van het continuüm “werkgerelateerd welbevinden” plaatsen, dan staat bevlogenheid aan het andere uiterste. Kenmerkend voor burn-out zijn: uitputting, een gevoel van incompetentie en een cynische houding ten aanzien van de job. Een bevlogen iemand daarentegen voelt zich energiek, competent en betrokken op zijn werk. Professor Arnold Bakker, algemeen bekend als een autoriteit binnen deze materie, omschrijft het begrip bevlogenheid als “de toestand waarin je je vitaal voelt, opgaat in je werk en volledig bent toegewijd aan wat je op dat moment doet.” Bevlogen werknemers bruisen van energie, hebben veel zelfvertrouwen en gaan actief op zoek naar uitdagingen in hun job: ‘they are going the extra mile’. Werk is niet iets wat ze Job-crafting: passief ondergaan, nee, ze zijn pro-actief ingesteld en initiatief turning the job you wordt niet geschuwd. Denk niet dat dit is weggelegd voor de have into the one happy few met een droombaan. Bevlogen mensen zijn enthousiast, ook al lijkt hun job in eerste instantie niet ideaal. you love. ‘Job-crafters’ verstaan de kunst om hun werk zodanig te optimaliseren dat dit wél aansluiting vindt bij hun eigen sterktes, verlangens en interesses. Engagement leidt tot een opwaartse spiraal, aangezien met een dergelijke ingesteldheid vlotter successen worden geboekt en zodoende het eigen initiatief en zelfvertrouwen verder worden aangescherpt. Ook bij bevlogenheid geldt dat we de voorwaarden ervoor moeten zoeken in zowel arbeidscontext als persoonlijkheidsfaktoren. Werkgerelateerde energiebronnen zijn: regelruimte/autonomie, feedback/waardering, steun van collega’s en leidinggevenden. Extraversie, nauwgezetheid en veerkracht zijn dan weer de belangrijkste persoonlijke energiebronnen. Veerkracht (door de Engelsen zo mooi ‘resilience’ genoemd) lijkt dus een cruciale rol te spelen, zowel in het vermijden van burn-out als in het bereiken van bevlogenheid. Dit concept staat de laatste jaren centraal in het onderzoek naar psychische ziektes, en wel met verrassende resultaten. Het blijkt namelijk dat de mate waarin iemand, ondanks - ja zelfs dankzijtegenslagen de kracht vindt om door te gaan, geen statisch gegeven is maar een leerproces. Deze bevinding mag ons terecht hoopvol stemmen. Wanneer mentale weerbaarheid ‘maakbaar’ is, hebben we een instrument in handen om psychisch welzijn positief te beïnvloeden. Dit alles wordt
7
aangeduid met de term ‘neuroplasticiteit’, zijnde het vermogen van ons brein om te veranderen, zodat nieuw gedrag kan worden aangestuurd. De hierboven reeds genoemde psycholoog Martin Seligman is trouwens dezelfde mening toegedaan. Hij toonde via onderzoek aan dat 50% van iemands gevoel van welbevinden toe te schrijven is aan genetische aanleg en persoonlijkheidsstructuur en 20% aan levensomstandigheden. De overige 30% zou aangeleerd zijn, en dus nog heel wat ruimte tot interventie laten.
De kip en het ei Tegenwoordig wordt –als veroorzaker van burnout- vaak met de vinger gewezen naar onaangepaste managementstijlen. Managers zouden te autoritair zijn, te controlerend, en op die manier hun werknemers hulpeloos maken en demotiveren. De hele discussie rond thuiswerken illustreert dit mooi. Thuiswerk kán daadwerkelijk een boost geven aan iemands’ gevoel van autonomie en zelfbepaling, zoals we zagen een belangrijk anti-gif tegen burn-out. Maar dan moet het wel op de juiste manier geïmplementeerd worden. Wat te denken van bedrijven die één en ander dusdanig organiseren dat er een alarmlampje gaat branden op het scherm van de ‘big boss’ in Brussel, wanneer de thuiswerker zijn toetsenbord langer dan 5 minuten niet heeft aangeraakt? Alternatieve werkvormen hebben slechts kans op slagen wanneer ze worden ingebed in een heel nieuwe ondernemingscultuur, waarbij de relatie tussen leidinggevende en werknemer gelijkwaardiger wordt en gebaseerd is op wederzijds vertrouwen. Er is echter een belangrijke keerzijde aan de medaille. Het hanteren van een bepaalde managementstijl blijft nog altijd het resultaat van een wisselwerking tussen leidinggevende én werknemer. Deze gedeelde verantwoordelijkheid is uitermate cruciaal. Immers, verminderde controle en sturing op de werkvloer worden pas mogelijk wanneer een werknemer uiting geeft van betrokkenheid en verantwoordelijkheidszin. Wanneer hij voldoende zelfvertrouwen en initiatief ten toon spreidt en zich in staat toont om kritisch te oordelen… Kortom, wanneer hij in min of meerder mate ‘bevlogen’ is. De cirkel is rond.
8
Het internet als hulpverlener eHealth of online hulpverlening omvat het gebruik van de internettechnologie om de gezondheidszorg te ondersteunen en te verbeteren. Zo biedt ze kansen om de efficiëntie van de zorg te verhogen. Dit is niet onbelangrijk aangezien de verwachting is dat -bij een ongewijzigd zorgbeleid - tegen 2030 25% van de beroepsbevolking in de zorg zal moeten werken om aan de vraag tegemoet te komen. Bovendien staat de financiering van diezelfde zorg ernstig onder druk. Men moet dus hoe dan ook op zoek naar alternatieve behandelmethoden maar daarnaast ook alles op alles zetten om ziek worden te voorkomen. Preventie wordt cruciaal. En dit geldt niet in het minst voor beroepsgerelateerde ziektes zoals burn-out. Preventief werken aan de veerkracht van de individuele werknemer om burn-out te voorkomen én de onderneming van onderuit sterker te maken: het klinkt utopisch en tot voor kort was het dat ook. Echter, dankzij diezelfde technologische ontwikkelingen die hierboven vooral in een negatief daglicht kwamen te staan, wordt een dergelijke bottom-up benadering plots wél mogelijk.
De traditionele top-down aanpak van burnout heeft een efficiëntie-graad van 10%. Bij een bottom-up benadering ligt dit 7 maal hoger. Van der Klink et al. (2001)
9
Een innovatieve bottom-up aanpak via eCoaching Person Organization Scan: risico-analyse Een grondige aanpak begint met een gedetailleerd in kaart brengen van het welzijn van alle werknemers binnen de onderneming. PSY@WORK ontwikkelde hiertoe de Person Organization Scan (POS), die aan de hand van een honderdtal vragen op zoek gaat naar de pijnpunten én energiebronnen bij individu en organisatie. Nieuw is dat de test online verloopt en quasi automatisch resulteert in een uitgebreid rapport voor de onderneming. Bovendien levert het ook een feedback-moment op voor de ondervraagde: hij/zij ziet zichzelf gesitueerd t.a.v. het gemiddelde op de burn-out/bevlogenheid-schaal. Een andere plus is de anonimiteit: enkel geaggregeerde gegevens worden doorgespeeld aan de leidinggevenden, wat een voor de hand liggend voordeel heeft. Betrokkenen durven vrij voor hun mening uit te komen, iets wat geen evidentie is bij vragenlijsten die door het management zelf worden gelanceerd.
myCoach: online naar meer bevlogenheid Na het afleggen van de test, kan men instappen in het online coachingprogramma myCoach. Aan de hand van 48 wekelijkse sessies en korte regelmatige oefeningen wordt gefocust op het versterken van je veerkracht en bevlogenheid. De aanpak is holistisch, d.w.z. dat een uitgebreid en divers gamma van hulpmiddelen wordt aangereikt, alle gebaseerd op wetenschappelijk 10
onderbouwde methodologieën. Stress-reductie, communicatievaardigheden, probleem-oplossend denken en person/job-fit zijn maar enkele van de thema’s die aan bod komen. Naast het aanleren van nieuwe vaardigheden is er ook aandacht voor zelf-reflectie en het kritisch onder de loepe nemen van het (professionele) leven. Eén en ander leidt automatisch tot nieuwe inzichten en voornemens: het programma-onderdeel ‘goalsetting’ neemt de gebruiker bij de hand om deze om te zetten in concrete acties.
Naast de online applicatie bestaat de mogelijkheid tot contactname met een superviserende ‘live’coach, die stand-by blijft via mail of skype. Op die manier kadert de aanpak in de huidige trend van “blended care”: online en face-to-face hulp als complementair en elkaar versterkend binnen een innovatief gezondheidsbeleid. In de loop van het programma zijn op regelmatige basis (her) evaluatiemomenten ingebouwd, die – ook weer via geanonimiseerde gegevens - aan de organisatie worden gecommuniceerd. Deze informatie laat de werkgever toe een ‘vinger aan de pols’ te houden waar het het welzijn van zijn medewerkers betreft. Reminders via sms of mail bieden extra ondersteuning. Via een forum kan men van gedachten wisselen met andere gebruikers.
De voordelen van online coaching In de eerste plaats blijkt eCoaching uitermate effectief. Hierbij cijfers van een uitgebreide Amerikaanse studie, waar het effect van 3 maanden online coaching werd onderzocht.
11
Impact van eCoaching 70% 60%
61%
60% 53%
61%
53%
50%
40%
40%
27%
30% 20% 10% 0%
Productivity
Job Satisfaction
Clients Satisfaction
Job Quality
Time Project Presentation Management Management Skills
Anderson, 2001; Warner, 2012
Een ander niet te onderschatten voordeel van online coaching is ongetwijfeld de laagdrempeligheid, die zich op verschillende manieren manifesteert. Zo is eCoaching anoniem, niet onbelangrijk aangezien op (dreigende) burnout vandaag nog steeds een groot taboe rust. Daarnaast is hulp via het net uiterst praktisch en gebruiksvriendelijk, namelijk beschikbaar waar en wanneer men zelf wil. Er moet geen afspraak worden gemaakt, men hoeft geen rekening te houden met wachtlijsten, zich niet te verplaatsen of tijd te verliezen in een wachtzaal: de coach is 24/24, 7/7 bereikbaar en men kan als het ware vanuit zijn luie zetel op consultatie gaan. Op die manier kan de coaching vlot worden ingepast in een druk leefpatroon. Zoals we hierboven reeds zagen zijn eHealth-interventies uitermate efficiënt. Een quasi onbeperkt aantal gebruikers kan tegelijkertijd worden geholpen. Dit brengt als secundair voordeel een significante kostenbesparing met zich mee. Online hulp past in de mentaliteitswijziging die aan de gang is binnen de maatschappij in het algemeen. Mede door de opkomst van het internet zijn mensen mondiger geworden en willen mee de regie over hun leven, of het nu gaat over consumptie, onderwijs of (mentale) gezondheid. Bij eCoaching zitten zij zélf aan het stuur van de behandeling, bepalen mee het tempo en de accenten die worden gelegd. Bovendien staat niet iedereen open voor een bezoek aan de psycholoog; deze mensen voelen zich mogelijks wél aangesproken door online hulp. De hoge effectiviteit (zie hierboven) is mede een gevolg van de intensiteit van de hulp. Eens ingestapt in een programma, laat de ‘coach’ je niet meer los en blijft je dagelijks aanmoedigen om je doelen te bereiken. De meesten onder ons hebben goede voornemens zeker al in rook zien opgaan bij gebrek aan (zelf) discipline en hebben er dus baat bij om een stuk van die discipline als het ware uit te besteden. Dit begrip is verre van nieuw. Homerus gebruikte het al in zijn verhaal over Odysseus, die zich door zijn bemanning liet vastbinden aan de mast van het schip om niet ten onder 12
te gaan aan de roep der Sirenen. Ettelijke decennia en heel wat technologische ontwikkelingen later, heeft coaching heel andere vormen aangenomen. Via het snerpende piepgeluid in je wagen wanneer je je veiligheidsgordel niet vastgespt wordt een stuk discipline uitbesteed aan de techniek. Zo ook bij Zadie Smith, een Brits schrijfster, die in het nawoord van haar nieuwe roman Freedom en SelfControl bedankt. Deze laatsten zijn geen vrienden van haar, maar softwareapplicaties, waarmee je voor bepaalde tijd je mailprogramma, Facebook of zelfs hele internettoegang kan blokkeren, zodat je rust hebt om ongestoord te werken. Je kan de blokkade niet tussentijds opheffen maar moet wachten tot de tijd die je zelf hebt ingesteld, voorbij is. (cfr. Marli Huijer) Of hoe moderne technologie ons helpt om onze menselijke momenten van zwakte te counteren.
Verandering: de enige constante Met online coaching kunnen werkgevers hun medewerkers een stuk competentieontwikkeling aanbieden.De doorsnee-loopbaan is niet langer lineair; de sfeer binnen de arbeidscontext is er één van “He who fails verandering en flexibiliteit. Hogerop zagen we reeds hoe to plan, is ‘employability’ van belang is voor onderneming en maatschappij. Maar ook werknemers hebben baat bij een grotere inzetbaarheid, planning to aangezien ze op die manier hun kansen op werk significant verhogen. fail” Dit heeft implicaties voor de verloning. Een firmawagen moet aan het einde van een samenwerking W. Churchill ingeleverd worden en is dus slechts een vluchtig genot; een nieuwe competentie onder de vorm van meer veerkracht is daarentegen een verworvenheid voor het leven en waardeert de medewerker op in de arbeidsmarkt. Want verandering is de enige constante en enkel wie zich tijdig bezint over waar hij naartoe wil, kan hier zijn voordeel mee doen. 13
Verantwoordelijke uitgever: Marie LOOP, PSY@WORK PSY@WORK is een innovatieve Belgisch/Spaanse start-up die met een team van bevlogen psychologen en IT’ers streeft naar minder burn-out en meer engagement op de werkvloer. Het bedrijf ontwikkelde een online risico-analyse (PersonOrganizationScan) én een eCoachingtraject (MyCoach). Beide programma’s zijn multiplatform (PC, tablet, smartphone) en beschikbaar in 4 talen: NL, FR, ENG, Spaans, wat leidde tot gebruikers ver over onze landsgrenzen heen (bv. Europese Centrale Bank).
14
Referenties Anderson, M. C. (2001). Case Study on the Return on Investment of Executive Coaching. MetrixGlobal, LLC. Chabot, P. (2013). Global burn-out. Puf. Friedman, T. L. (2006). The world is flat. Penguin Books. Frisque, A. M. (2011). De kracht van stress. Witsand Uitgevers. Gallup. (2013). State of the American workplace: Employee engagement insights for U.S. business leaders. Goh, J., Pfeffer, J., & Zenios, S. A. (2015). Workplace stressors & health outcomes: Health policy for the workplace. Behavioral Science & Policy, 1(1), 43–52. Huijer, M. (2013). Discipline. Overleven in overvloed. Amsterdam: Uitgeverij Boom. Olivero, G., Bane, K. D., & Kopelman, R. E. (1997). Executive coaching as a transfer of training tool: effects on productivity in a public agency. Public Personnel Management, 26(4), 461–469. Parker-Wilkins, V. (2006). Business impact of executive coaching: demonstrating monetary value. Industrial and Commercial Training, 38(3), 122–127. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2013). De psychologie van arbeid en gezondheid. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. SECUREX. (2014). Absenteïsme in 2014. Absenteïsme, kritische succesfactor voor het management. Torfs, W. (n.d.). Werken met hart en ziel. LannooCampus. Van Der Klink, J. J. L., Blonk, R. W. B., Schene, A. H., & Van Dijk, F. J. H. (2001). The Benefits of Interventions for Work-Related Stress. Amercian Journal of Public Health, 91(2), 270–276. Warner, T. (2012). E-coaching systems: Convenient, anytime, anywhere, and nonhuman. Performance Improvement, 51(9), 22–28.
15
