W E T G E V I NG
De rechtspositie van het gemeentepersoneel De evaluatie – praktische aanpak In ‘De rechtspositie van het gemeentepersoneel: de evaluatie’ (Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer – nummer 218 – augustus-september 2010) hebben we het juridisch kader voor de evaluatie van het gemeentepersoneel geschetst. In deze bijdrage behandelen wij de praktische aanpak van enkele aspecten van de evaluatie. 1. De uitgangspunten van de evaluatie De verplichting van het gemeentedecreet en het besluit van de Vlaamse regering van 7 december 2007 mag niet het uitgangspunt zijn om het evaluatiesysteem uit te werken in de plaatselijke rechtspositieregeling. In dat geval is de evaluatie een doel en geen middel. De evaluatie zal dan geen meerwaarde opleveren voor de werking van de gemeentediensten. De evaluatie van het gemeentepersoneel moet: • de kwaliteit van de dienstverlening van de gemeentediensten verhogen; • het functioneren van de personeelsleden verbeteren. Een grondige analyse van de ervaringen met de evaluaties op basis van de krachtlijnen Kelchtermans kunnen daarvoor een interessante basis vormen. De krachtlijnen van Kelchtermans vormden voor veel gemeentebesturen de eerste verplichting om een evaluatiesysteem in te voeren. Die analyse kan tot de volgende vaststellingen leiden: • de evaluatie is geen geïntegreerd proces. Het is een ‘monster van Loch Ness’, dat alleen opduikt bij de functionele doorschaling; • het ontbreken van up-to-date functiebeschrijvingen bemoeilijkt een correcte evaluatie; • het evaluatieformulier besteedt hoofdzakelijk aandacht aan de scores, wat leidt tot een mathematische oefening. Evalueren is meer dan snel een formulier invullen. De evaluatie is een continu proces. Als de
•
•
•
•
leidinggevende de medewerker niet geregeld op zijn zwakke punten en tekortkomingen wijst, is het moeilijk om bij de evaluatie (maanden later) met tekortkomingen voor de dag te komen; het evaluatieformulier lijkt sterk op een lottoformulier, waardoor het kwalitatief beschrijvend gedeelte beperkt wordt tot een korte commentaar in telegramstijl; door het gebrek aan nuancering en de beperking van het evaluatieresultaat tot gunstig en ongunstig is de evaluator geneigd om iedereen een gunstige evaluatie te geven, wat ontmoedigend is voor medewerkers die uitstekend presteren; in een platte organisatiestructuur met een grote span of control heeft de evaluator weinig of geen zicht op het functioneren van de medewerker en wordt geëvalueerd op basis van ‘geen nieuws is goed nieuws’; door de vrees van politieke inmenging en bescherming van slecht functionerende medewerkers bij de herziening van evaluatie bij beroep wordt geen negatief evaluatieresultaat toegekend.
2. Het belang van de functiebeschrijving De functiebeschrijving (de resultaatsgebieden en het competentieprofiel) vormt de basis van de evaluatie. De evaluatie wordt bemoeilijkt als de functiebeschrijving niet geregeld bijgestuurd wordt. In heel wat gemeenten wordt nu nog altijd gewerkt met de functiebeschrijvingen die bij de invoering van de krachtlijnen Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer
VTS219_bnw.indd 25
25
Kelchtermans in het midden van de jaren negentig werden opgesteld. Om dat te vermijden, kan in de evaluatiecyclus opgenomen worden dat de evaluator en de medewerker ter gelegenheid van het functioneringsgesprek aanbevelingen formuleren om de resultaatsgebieden (de taken die de medewerker doet) en het competentieprofiel aan te passen. 3. De evaluatiecriteria Het verdient aanbeveling om de resultaatgebieden en de gedragsindicatoren van het competentieprofiel te gebruiken als evaluatiecriteria. Op die manier wordt verwarring voor de medewerker en de evaluator vermeden en wordt bijgedragen tot het doel van de evaluatie (de kwaliteit van de dienstverlening van gemeentediensten verhogen en het functioneren van de personeelsleden verbeteren). Goede evaluatiecriteria moeten voldoen aan de volgende voorwaarden: ze moeten actueel zijn; • ze moeten relevant zijn voor de functie. Daarom kunnen dezelfde evaluatiecriteria niet op alle functies toegepast worden; • ze moeten duidelijk en herkenbaar zijn; • ze moeten concreet en meetbaar zijn; • ze moeten eenvoudig zijn; • ze moeten betrouwbaar zijn. Ze mogen geen ruimte voor interpretatie toelaten; • ze moeten bespreekbaar zijn. Ze moeten informatie opleveren voor een evaluatiegesprek tussen de evaluator en de geëvalueerde. N° 219
13/10/10 08:42
WETGEVING
Om te vermijden dat evaluatoren weinig aandacht besteden aan de evaluatie, is het aangewezen dat evaluatoren geëvalueerd worden op hun wijze van evalueren. 4. De evaluatiecyclus Evaluatie is een permanent proces. Daarom is het aangewezen om te werken met een evaluatiecyclus. Deze cyclus bestaat uit vier fasen: de planningsfase, de begeleidingsfase, de evaluatiefase en de waarderingsfase. 4.1. De planningsfase Deze fase gaat uit van het principe ‘Goede afspraken maken goede vrienden’. Uit onderzoek van Jobact en Profacts blijkt dat de resultaten merkelijk hoger zullen liggen als de medewerkers op voorhand weten waarop ze geëvalueerd zullen worden dan wanneer ze de evaluatiecriteria niet op voorhand kennen. In een afsprakennota tussen de medewerker en de leidinggevende (evaluator) wordt vastgelegd wat tijdens de komende evaluatieperiode van de medewerker verwacht wordt. De afsprakennota is een soort contract tussen de medewerker en zijn leidinggevende. Het komt tot stand in samenspraak (tweerichtingsverkeer) tussen beiden. De afspraken moeten SMART zijn (specifiek, meetbaar, afgesproken, realistisch en tijdsgebonden). In de afsprakennota worden ook de omgevingsfactoren vastgelegd. Daarmee wordt bedoeld wat de leidinggevende zal doen om de medewerker in staat te stellen de doelstellingen en de afspraken waar te maken. Ook worden voorstellen in verband met vormingsbehoeften. Op die manier wordt de evaluatie geïntegreerd in het vormingsbeleid. Een model van afsprakennota is opgenomen in formulier 1 (zie einde artikel). 4.2. De begeleidingsfase Tijdens deze fase wordt de medewerker geholpen bij zijn presteren en functioneren. Dit kan gepaard gaan met opvolgingsgesprekken en functioneringsgesprekken. Bij een opvolgingsgesprek gaan de leidinggevende (evaluator) en de medewerker na in welke mate de afspraken van het planningsgesprek worden behaald. Dat gesprek
resulteert in een verslag (een model is opgenomen in formulier 2 – zie einde artikel). Hoewel het besluit van de Vlaamse regering van 7 december 2007 het houden van functioneringsgesprekken niet meer verplicht, lijkt het mij wenselijk om minstens één functioneringsgesprek na het opvolgingsgesprek in de plaatselijke rechtspositieregeling verplicht te stellen. Een functioneringsgesprek is niet hetzelfde als een evaluatiegesprek, omdat een functioneringsgesprek tot doel heeft de medewerker te helpen bij zijn functioneren en presteren. Het resulteert in een afsprakennota. Daarin kunnen ook aanbevelingen geformuleerd worden voor de aanpassing van de functiebeschrijving en het competentieprofiel. Een model is opgenomen in formulier 3 (zie einde artikel). Een functioneringsgesprek wordt bij voorkeur niet samen met een ander gesprek georganiseerd. Bovendien moet het, volgens de Raad van State, voldoende vóór de evaluatie georganiseerd worden om de medewerker nog de kans te geven zijn functioneren te verbeteren.
Omdat de evaluatie een permanent gebeuren is, wordt het best gewerkt met een evaluatiecyclus 4.3. De evaluatiefase In de evaluatiefase wordt nagegaan in welke mate de medewerker tijdens de evaluatieperiode gefunctioneerd en gepresteerd heeft. De evaluatie mag alleen gebaseerd zijn op het functionele gedrag en op de prestaties van de medewerker. Er mag bij de evaluatie van de medewerker geen rekening gehouden worden met zijn persoonlijke kenmerken. Het verdient aanbeveling om de medewerker te stimuleren om zich grondig op de evaluatie voor te bereiden en zichzelf te evalueren. Op die manier kan een koude douche vermeden worden. Hoewel ze het meest tijdrovend is, verdient een essaybenadering de voorkeur, omdat ze de evaluator intensiever bij de evaluatie betrekt. De evaluatie moet immers kwalitatief beschrijvend zijn en een evaluatie met alleen cijfers en scores volstaat niet. De uitspraken van de evaluator worden onderbouwd met
feiten en voorbeelden. Indien gewerkt wordt met gedifferentieerde evaluatieresultaten (bijvoorbeeld uitzonderlijk, gunstig, ongunstig en geheel onvoldoende) verdient het aanbeveling de motivering van het evaluatieresultaat niet te beperken tot de beoordelingen ‘uitzonderlijk’ en ‘geheel onvoldoende’, omdat anders het gevaar bestaat dat evaluatoren gemakkelijkheidshalve zullen kiezen voor ‘gunstig’ of ‘onvoldoende’. Het kwalitatief beschrijvend evaluatieverslag van de esssay-benadering geeft bovendien de beroepsinstantie beter de mogelijkheid om met kennis van zaken een gemotiveerd advies te formuleren. Op basis van louter scores is dat haast onmogelijk. Tijdens het evaluatiegesprek wordt gezocht naar de redenen voor het niet behalen van de afgesproken doelstellingen. 4.4. De waarderingsfase In de waarderingsfase beslist de gemeentesecretaris over het gevolg dat aan de evaluatie wordt gegeven. Het gevolg is afhankelijk van de mogelijkheden die de gemeenteraad in de plaatselijke rechtspositieregeling heeft opgenomen. Aan deze fase is, in tegenstelling tot de andere fase in de evaluatiecyclus, geen gesprek gekoppeld. Om een combinatie van evaluatie en waardering te vermijden, verdient het aanbeveling dat de gemeentesecretaris zo weinig mogelijk optreedt als evaluator. Als de gemeentesecretaris ook als evalutor optreedt, bestaat het gevaar dat hij rechter en partij is bij de behandeling van beroepen en bij de waarderingen. Hoewel de voorgestelde evaluatiecyclus op het eerste gezicht omslachtig en tijdrovend lijkt, verdient ze toch de voorkeur, omdat: • een koude douche voor de medewerker bij de evaluatie voorkomen wordt; • de zelfevaluatie gestimuleerd wordt, waardoor de evaluatie door de medewerker beter aanvaard wordt; • de evaluatie beter aansluit bij het doel van de evaluatie: bijdragen tot de verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening.
26
VTS219_bnw.indd 26
13/10/10 08:42
W E T G E V I NG
Om het evaluatieproces in de toekomst te optimaliseren, kan de oprichting van een meldpunt voor problemen die opduiken tijdens de evaluatiecyclus overwogen worden. • Omwille van de intensieve opdracht van de voorgestelde evaluatiecyclus verdient het aanbeveling om voor een tweejaarlijkse evaluatie te opteren. Bij een jaarlijkse evaluatie bestaat het gevaar dat de gesprekken (planningsgesprek, opvolgingsgesprek, functioneringsgesprek en evaluatiegesprek) op een drafje worden afgewerkt.
•
5. Valkuilen Evalueren van medewerkers is geen gemakkelijke opdracht. Mensen zijn immers complexe wezens. Enige subjectiviteit kan nooit volledig uitgesloten worden, omdat de evaluator zijn medewerker vanuit zijn eigen waarden- en normenpatroon beoordeelt. Daarom moet de evaluator afstand kunnen nemen van zijn eigen referentiekader en van persoonlijke vooroordelen. Vooral in kleine besturen, waar medewerkers en leidinggevenden zeer dicht bij elkaar staan en waar familie- en persoonsbanden vaak sterk meespelen, moet erover gewaakt worden dat de evaluatie geen lachertje of afrekening wordt. Evaluatoren moeten oog hebben voor de volgende valkuilen: • het halo-effect. Dit is het positief kleuren van de totaalindruk van de beoordeling onder invloed van één of meerdere als positief beleefde of beoordeelde eigenschappen. Het gaat dus om een generaliseringstendens in positieve zin ten aanzien van het personeelslid; • het horn-effect. Dit is het omgekeerde van het halo-effect. Daarbij wordt de totaalindruk beïnvloedt door negatief beleefde of beoordeelde eigenschappen; • groepschauvinisme en groepssolidariteit. De evaluator gaat ervan uit dat de medewerkers van zijn of haar dienst beter zijn dan die van andere diensten. Daardoor worden bepaalde tekortkomingen niet naar buiten gebracht; • stereotypes. Het gaat om gedragsbepalende stereotypen en gevaarlijke
•
•
vooroordelen. De vooroordelen zijn vaak gebaseerd op sekse, ras, leeftijd, zoals mannen met krulhaar zijn niet te vertrouwen, migranten zijn lui, vrouwen kunnen geen leiding geven; de neiging tot categorisatie. Dit is de neiging om mensen waar te nemen en te herkennen op grond van categorieën. Door mensen te categoriseren, verdelen we ze in afzonderlijke groepen; de algemeen toegepaste soepelheid. In dat geval geeft de leidinggevende zijn medewerkers een hoge score. Dit kan het geval zijn als de leidinggevende een goede werkrelatie wil behouden of als hij zijn medewerkers financiële of andere voordelen wil laten genieten, als die aan een uitstekende evaluatie verbonden zijn; de algemeen toegepaste strengheid. Dit is het omgekeerde van de algemeen toegepaste soepelheid. De neiging om soepel of streng te evalueren is vaak het gevolg van de manier waarop de leidinggevende zelf geëvalueerd werd; zich laten leiden door roddels;
De evaluator moet afstand kunnen nemen van zijn eigen referentiekader en van persoonlijke vooroordelen • de tendens om naar het gemiddelde te evalueren. Daarbij worden extreem negatieve of extreem positieve oordelen vermeden; • de recentheidsfout. De evaluatie is louter gebaseerd op feiten die zich recent vóór de evaluatie hebben voorgedaan en niet op de volledige evaluatieperiode. Als de evaluator zich aan de recentheidsfout bezondigt, zullen uitgekookte medewerkers in de periode die direct voorafgaat aan de evaluatie het niveau van hun functioneren en presteren optrekken; • de fundamentele toeschrijffout. Dit is de neiging om gunstige resultaten aan zichzelf toe te schrijven en negatieve resultaten aan externe factoren. Voor anderen hebben we de neiging om positieve resultaten als toeval te zien en negatieve resultaten als het gevolg van hun incompetentie; • het vooroordeel van eigenbelang. Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer
VTS219_bnw.indd 27
27
Sommige evaluatoren hebben de neiging om hoge scores toe te kennen in de hoop er zelf beter van te worden. Zij willen de indruk wekken dat de hoge scores van hun medewerkers het gevolg zijn van hun kwaliteiten als leidinggevende. 6. De introductie van het evaluatiesysteem De personeelsleden moeten geïnformeerd worden over alle aspecten van het evaluatiestelsel en over de evaluatiecriteria die op hen van toepassing zijn. Elke evaluator moet een opleiding gevolgd hebben om te mogen evalueren. Het succes van een evaluatiesysteem hangt grotendeels af van de mate waarin het binnen de organisatie is aanvaard. Daarom vraag ik mij af of het niet wenselijk is om de opleiding van de evaluatoren ook open te stellen voor de medewerkers. De opleiding van de evaluatoren moet duidelijk geënt zijn op het door het gemeentebestuur gekozen evaluatiesysteem. In de praktijk stellen we vaak vast dat de opleiding zich beperkt tot een algemene inleiding over evalueren. 7. De bijsturing van het evaluatiesysteem Het is een utopie te denken dat er een ideaal evaluatiesysteem bestaat. Wij dienen ervan uit te gaan dat het evaluatiesysteem kan verbeterd worden. Daarom dienen wij ons evaluatiesysteem geregeld kritisch te bekijken en, indien nodig, bij te sturen. 8. Functioneringsgesprekken In de vorige bijdrage hebben we het functioneringsgesprek gedefinieerd als ‘een regelmatig terugkerend, sturend overleg tussen de chef en zijn medewerker over het functioneren van de medewerker in zijn functie en werksituatie’. Hoewel functioneringsgesprekken, in tegenstelling tot het evaluatiegesprek, niet opgelegd worden door het besluit van de Vlaamse regering van 7 december 2007 betreffende de rechtspositieregeling van het gemeentepersoneel, pleiten wij toch voor het N° 219
15/10/10 12:56
W E T G E V I NG
organiseren van functioneringsgesprekken, omdat ze een nuttig instrument kunnen vormen om het functioneren van medewerkers te versterken. De kenmerken van een functioneringsgesprek zijn: • de systematische aanpak en de regelmaat ervan; • de toekomstgerichtheid; • de interactie tussen de medewerker en zijn directe chef (tweerichtingsverkeer); • de onderhandeling over de rol en de taakopvattingen van beide gesprekspartners; • de gerichtheid op het directe resultaat. 8.1. Doelstellingen Het functioneringsgesprek is geen doel op zich. De bedoeling van het gesprek is de behoeften van de organisatie en van de medewerker beter op elkaar af te stemmen. Het doel van het functioneringsgesprek is de medewerker te helpen om zijn functie beter uit te oefenen en de belemmeringen in zijn functioneren te verhelpen. Een verbetering van de geleverde dienstverlening en van de motivatie van de medewerker wordt dus nagestreefd. De medewerker krijgt de kans om op een ernstige manier mee te denken en mee richting te geven aan zijn toekomstig functioneren. 8.2. Het verschil tussen functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken In tegenstelling tot een evaluatiegesprek waarin de leidinggevende zijn oordeel meedeelt over de wijze waarop de medewerker gepresteerd en gefunctioneerd heeft, wordt in het functioneringsgesprek samen gekeken wat er in het functioneren van de medewerker in
de toekomst kan verbeterd worden. In tabel 1 zetten we de verschillen tussen beide soorten gesprekken op een rijtje. 8.3. Het verloop van het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek verloopt in verschillende fasen: 1. De voorbereiding Een goede voorbereiding vormt de basis voor een succesvol functioneringsgesprek. Daarom maakt de leidinggevende tijdig (minstens twee weken op voorhand) een afspraak met de medewerker. Zowel de leidinggevende als de medewerker moet zich goed voorbereiden op het functioneringsgesprek. Een functioneringsgesprek is meer dan een informele babbel. Minstens een week voor het gesprek worden de te bespreken onderwerpen uitgewisseld. Zowel de leidinggevende als de medewerker kunnen onderwerpen aanbrengen. Alle zaken die een directe of een indirecte invloed hebben op het volwaardig functioneren van de medewerker kunnen aan bod komen. Het kan gaan om de taakinhoud, kennis en vaardigheden, samenwerking met collega’s of met leidinggevenden. Het is wenselijk om het aantal te bespreken onderwerpen te beperken tot twee of drie punten van de medewerker en twee of drie punten van de leidinggevende. Op die manier is de kans groot dat men tot degelijke resultaten komt. Als beiden een waslijst van te bespreken punten indienen, is de kans groot dat ze op een drafje doorgenomen worden en dat het functioneringsgesprek geen resultaten oplevert. 2. Het gesprek Bij het functioneringsgesprek moet gezorgd worden voor een gelijkwaardige positie. Daarom verdient het de voorkeur om het gesprek niet in het
bureel van de leidinggevende te laten plaatshebben. Er wordt bij voorkeur gebruik gemaakt van een afzonderlijke vergaderruimte. In deze vergaderruimte bevinden de leidinggevende en de medewerker zich op neutraal terrein en worden storende telefoongesprekken en medewerkers uitgeschakeld. Goede functioneringsgesprekken zijn in de eerste plaats een kwestie van ingesteldheid (zowel van de leidinggevende als van de medewerker). De leidinggevende moet de eerste minuten gebruiken om de medewerker op zijn gemak te stellen en het doel van het functioneringsgesprek nog eens duidelijk te maken. Als de leidinggevende zijn waardering uitspreekt over taken die de medewerker met succes heeft afgewerkt, kan dat het verloop van het functioneringsgesprek gunstig beïnvloeden.
Het functioneringsgesprek is geen doel op zich De onderwerpen die de medewerker heeft aangebracht, komen het best eerst aan bod. Als de leidinggevende begint met een lange monoloog, daalt het enthousiasme van de medewerker om zijn voorstellen naar voor te brengen. Het functioneringsgesprek heeft immers tot doel op systematische wijze de zienswijze van de medewerker te benutten. De leidinggevende laat bij voorkeur de medewerker zelf oplossingen voorstellen voor de door beide aangebrachte problemen, omdat mensen zich gemakkelijker achter een oplossing scharen die ze zelf hebben aangebracht. Als de medewerker geen oplossing ziet, kunnen ze samen op zoek gaan naar een oplossing. De door de medewerker aangebrachte onder-
tabel 1: Verschil tussen functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken
Functioneringsgesprekken
Evaluatiegesprekken
Doel
Oplossen van problemen in de werksituatie
Meedelen van een evaluatie
Tijdsgerichtheid
Vooral toekomstgericht
Vooral terugkijken
Verantwoordelijkheid
Beiden
Evaluator
Medewerker
Actief
Passief
Communicatie
Twee richtingen
Een richting
Motivatie
Intrinsiek
Extrinsiek
Rol van de chef
Begeleider
Evaluator Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer
VTS219_bnw.indd 29
29
N° 219
15/10/10 12:57
W E T G E V I NG
werpen moeten zoveel mogelijk opgelost worden. Nadat de onderwerpen van de medewerker behandeld zijn, licht de leidinggevende zijn onderwerpen toe. Hetzelfde proces wordt gevolgd. Voor een functioneringsgesprek moet voldoende, maar ook niet teveel tijd uitgetrokken worden. Een goed functioneringsgesprek duurt een uur tot anderhalf uur. 3. Afspraken Het functioneringsgesprek resulteert in het maken en vastleggen van afspraken. Wanneer het gesprek afgerond is, geeft de leidinggevende een samenvatting van de behandelde onderwerpen
en van de gemaakte afspraken. Van het functioneringsgesprek wordt een kort verslag opgemaakt. Dat heeft als voordeel dat de afspraken achteraf niet verschillend kunnen geïnterpreteerd worden. In de afsprakennota worden alleen de resultaten (de actiepunten) van het functioneringsgesprek opgenomen. Het verslag wordt bij voorkeur door de medewerker opgesteld. Op die manier kan de leidinggevende nagaan of het gesprek duidelijk is geweest of waar nog verduidelijkt moet worden. De afsprakennota wordt door de leidinggevende en de medewerker ondertekend. Bij het volgende functioneringsgesprek kan dan nagegaan wor-
den of de gemaakte afspraken werden nageleefd. Als de afspraken niet zijn nagekomen, moeten de oorzaken ervan worden achterhaald. De afsprakennota is alleen bestemd voor de leidinggevende en de medewerker. Derden worden er alleen van in kennis gesteld als ze op een of andere manier iets te maken hebben met de tussen de leidinggevende en zijn medewerker gemaakte afspraken. Arnold Blockerije, stadssecretaris Ninove Trefwoord(en): gemeentedecreet, rechtspositieregeling, evaluatie
Formulier 1: Planningsfase – afsprakennota Leidinggevende:
Naam: ............................................................................................................ Functie: ..........................................................................................................
Medewerker:
Naam: ............................................................................................................ Functie: ..........................................................................................................
Datum van het gesprek: ....................................................................................................................... Aard van het planningsgesprek - proeftijd
O bij het begin van de proeftijd O na de tussentijdse evaluatie O na een functioneringsgesprek O andere: ......................................................................................................
- functionele loopbaan
O bij het begin van de evaluatieperiode O na het opvolgingsgesprek O na een functioneringsgesprek O na de wijziging van de functiebeschrijving O andere:........................................................................................................
Afspraken in verband met de resultaatgebieden (Dit onderdeel bevat concrete afspraken in verband met de taken die de functiehouder doet voor de interne en externe actoren. De afspraken worden gegroepeerd per actor. Zij bevatten een (eventueel gefaseerde) resultaatverbintenis en geven (desnoods) aan welke hulpmiddelen hiervoor moeten ingezet worden. De afspraken moet SMART zijn (specifiek, meetbaar, afgesproken, realistisch en tijdsgebonden)). Afspraken in verband met het competentieprofiel (Dit onderdeel bevat concrete afspraken op basis van de gedragsindicatoren van de functierelevante competenties, opgenomen in de functiebeschrijving. De afspraken geven aan welke capaciteiten moeten ontwikkeld of verbeterd worden en hoe dat gaat gebeuren. Tevens wordt aangegeven welke hulpmiddelen daarvoor zullen ingezet worden. De afspraken moeten SMART zijn (specifiek, meetbaar, afgesproken, realistisch en tijdsgebonden)). Afspraken in verband met de omgevingsfactoren (Welke randvoorwaarden zal de leidinggevende creëren om de medewerker in staat te stellen om de afspraken in verband de resultaatsgebieden en het competentieprofiel te realiseren?) Voorstellen in verband met vorming Om de medewerker in staat te stellen de afspraken in verband de resultaatsgebieden te realiseren, is het wenselijk dat hij/zij de volgende vormingen volgt. Motiveer het voorstel. Handtekening leidinggevende
Handtekening medewerker
Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer
VTS219_bnw.indd 31
31
N° 219
13/10/10 08:42
WETGEVING
Formulier 2: Opvolgingsfase – verslag
Leidinggevende:
Naam: ............................................................................................................ Functie: ..........................................................................................................
Medewerker:
Naam: ............................................................................................................ Functie: ..........................................................................................................
Datum van het gesprek: Aard van het planningsgesprek - proeftijd
O na de tussentijdse evaluatie O na een functioneringsgesprek O andere: ......................................................................................................
- functionele loopbaan
O na het opvolgingsgesprek O na een functioneringsgesprek O na de wijziging van de functiebeschrijving O andere: ......................................................................................................
Afspraken in verband met de resultaatgebieden - In welke mate zijn de gemaakte afspraken in verband met de resultaatgebieden nagekomen? - Zijn de tussentijdse resultaten van die aard om op het einde van de evaluatiecyclus de afgesproken resultaten te behalen? - De uitspraken worden onderbouwd met feiten en voorbeelden. - Wat is de reden van de ondermaatse resultaten? Welke acties worden ondernomen om de resultaten alsnog te halen? - Is een bijstelling van de afspraken noodzakelijk? Zo ja, waarom? Welke bijstelling is noodzakelijk? Afspraken in verband met het competentieprofiel - In welke mate zijn de gemaakte afspraken in verband met het competentieprofiel nagekomen? - Zijn de tussentijdse resultaten van die aard om op het einde van de evaluatiecyclus de afgesproken resultaten te behalen? - De uitspraken worden onderbouwd met feiten en voorbeelden. - Wat is de reden van de ondermaatse resultaten? Welke acties worden ondernomen om de resultaten alsnog te halen? - Is een bijstelling van de afspraken noodzakelijk? Zo ja, waarom? Welke bijstelling is noodzakelijk? Afspraken in verband met de omgevingsfactoren Is de leidinggevende de afspraken in verband met de randvoorwaarden nagekomen? Zo nee, waarom niet? Welke acties worden ondernomen om hieraan te verhelpen? Voorstellen in verband met vorming Werden de afspraken in verband met vorming nagekomen? Zo nee, waarom niet? In welke mate heeft de gevolgde vorming bijgedragen tot beter functioneren en presteren? Welke vorming en begeleiding worden nog gepland voor de rest van de evaluatieperiode? Evalueren In welke mate komt de evaluator tegemoet aan zijn opdracht als evaluator? Is bijsturing nodig? Zo ja, welke acties worden ondernomen?
Handtekening leidinggevende
Handtekening medewerker
32
VTS219_bnw.indd 32
15/10/10 12:58
W E T G E V I NG
Formulier 3: Functioneringsgesprek
Leidinggevende:
Naam: ............................................................................................................ Functie: ..........................................................................................................
Medewerker:
Naam: ............................................................................................................ Functie: ..........................................................................................................
Datum van het gesprek: ....................................................................................................................... Reden van het functioneringsgesprek:
Resultaten van de afspraken van het vorige functioneringsgesprek: Onderwerpen aangebracht door de medewerker: 1. 2. 3. Onderwerpen aangebracht door de leidinggevende: 1. 2. 3. Afspraken Onderwerpen medewerker: 1. 2. 3. Onderwerpen leidinggevende: 1. 2. 3. Voorstellen tot aanpassing van de functiebeschrijving en het competentieprofiel Is een aanpassing van de functiebeschrijving en/of het competentieprofiel nodig? Welke aanpassing wordt voorgesteld? Wat is de reden van de voorgestelde wijziging?
Handtekening leidinggevende:
Handtekening medewerker:
Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer
VTS219_bnw.indd 33
33
N° 219
13/10/10 08:42
W E T G E V I NG
Formulier 4: Evaluatieverslag Eerste evaluator:
Naam: ............................................................................................................ Functie: ..........................................................................................................
Tweede evaluator:
Naam: ............................................................................................................ Functie: .........................................................................................................
Medewerker:
Naam: ............................................................................................................ Functie: ..........................................................................................................
Datum van het evaluatiegesprek: ........................................................................................................... Datum van de evaluatie: ....................................................................................................................... Werd de evaluatie nog aangepast na het evaluatiegesprek. Zo ja, op welke punten? Werd tijdens het evaluatiegesprek beroep gedaan op de tweede evaluator? Waarom? Aard van de evaluatie - proeftijd
- functionele loopbaan
O tussentijdse evaluatie O eindevaluatie O evaluatie na de verlenging van de proeftijd O einde van de evaluatiecyclus O na een negatieve evaluatie O andere:
Afspraken in verband met de resultaatgebieden - In welke mate zijn de gemaakte afspraken in verband met de resultaatgebieden nagekomen? - De uitspraken worden onderbouwd met feiten en voorbeelden. - Wat is de reden van de ondermaatse resultaten? - Welke beoordeling wordt aan elk beoordeeld resultaatgebied gegeven? - Motiveer die beoordeling. Afspraken in verband met het competentieprofiel - In welke mate zijn de gemaakte afspraken in verband met het competentieprofiel nagekomen? - De uitspraken worden onderbouwd met feiten en voorbeelden. - Wat is de reden van de ondermaatse resultaten? Welke acties worden ondernomen om de resultaten alsnog te halen? - Welke beoordeling wordt aan elke beoordeelde competentie gegeven? - Motiveer die beoordeling. Afspraken in verband met omgevingsfactoren Is de leidinggevende de afspraken in verband met de randvoorwaarden nagekomen? Zo nee, waarom niet? Voorstellen in verband met vorming - Werden de afspraken in verband met vorming nagekomen? Zo nee, waarom niet? - In welke mate heeft de gevolgde vorming bijgedragen tot beter functioneren en presteren? - Is het noodzakelijk om de vorming tijdens de volgende evaluatiecyclus voort te zetten? - Dringen zich tijdens de volgende evaluatiecyclus andere vormen op? Motiveer het antwoord. Wijze van evalueren - In welke mate is de evaluator tegemoet gekomen aan zijn opdracht als evaluator? - De uitspraken worden onderbouwd met feiten en voorbeelden. - Welke beoordeling wordt aan de wijze van evalueren gegeven? - Motiveer die beoordeling. Eindevaluatie: O Uitzonderlijk O Gunstig O Ongunstig O Geheel onvoldoende Motivering van de eindevaluatie Handtekening eerste evaluator Handtekening tweede evaluator Handtekening medewerker Datum waarop de evaluatie aan de medewerker werd overhandigd
Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer
VTS219_bnw.indd 35
35
N° 219
15/10/10 12:59
