DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL EEN ONDERZOEK uitgevoerd door de Directie Statuten van de Algemene Inspectie van de Federale Politie en van de Lokale Politie

FEDERALE OVERHEIDSDIENST BINNENLANDSE ZAKEN ALGEMENE INSPECTIE VAN DE FEDERALE POLITIE EN VAN DE LOKALE POLITIE

Directie Statuten Triomflaan 174 1160 BRUSSEL 02/676 47 60

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG

WOORD VOORAF De evaluatie van het politiepersoneel is een belangrijk instrument voor een goed en efficiënt management van de politiediensten. Acht jaar na het invoeren van het nieuwe personeelsstatuut blijkt de evaluatie van het personeel van de geïntegreerde politie echter nog steeds een pijnpunt te zijn. Dit is onder andere tot uiting gekomen tijdens de zittingen van de Raad van Beroep. De leden van de Raad van Beroep oordeelden het dan ook nuttig dat de AIG op dit vlak een initiatief zou nemen. In overleg met de Minister van Binnenlandse Zaken werd beslist om het evaluatiesysteem door te lichten met als uiteindelijk doel van de evaluatie een werkbare en efficiënte HRMtool te maken. Dit onderzoek werd opgestart in december 2009 en afgesloten eind februari 2010. Om het onderzoek snel en toch voldoende accuraat uit te voeren werd gekozen voor een schriftelijke enquête, die uit twee delen bestond. In een eerste deel werd nagegaan wat de stand van zaken is betreffende de uitvoering van de evaluaties ‘en régime’. Hoeveel korpsen van de lokale politie en hoeveel diensten van de federale politie voerden de evaluaties al uit en hoeveel personeelsleden werden er al geëvalueerd? Waarom werden de evaluaties eventueel nog niet uitgevoerd? Welke beoordelingen werden toegekend? Waarop zijn de eind- of partiële vermeldingen “onvoldoende” gebaseerd? Het tweede deel van het onderzoek had als doel de mening van alle betrokken partijen te kennen over het evaluatiesysteem ‘en régime’? Wat is de opinie van de geëvalueerden, de evaluatoren, de evaluatieadviseurs en de eindverantwoordelijken aangaande de procedure, de inhoud en het verloop van de evaluatie? Zijn zij tevreden met de gegeven opleidingen? Voldoen de gevolgen van de evaluatie aan de gestelde verwachtingen? De bevragingen werden bewust kort gehouden in de hoop zo een maximale respons te krijgen. Ook werd de anonimiteit gewaarborgd. Bij het onderzoek naar de stand van zaken werd uiteraard naar de naam van de zone of directie gevraagd. In deze analyse wordt echter geen enkele verwijzing gemaakt naar specifieke zones of directies. De respons voldeed grotendeels aan de verwachtingen en mag, in het bijzonder wat de lokale politie betreft, zeer hoog genoemd worden. Het maken van een correcte analyse was echter niet steeds even evident. Soms waren de verantwoordelijken in de onmogelijkheid om alle gevraagde cijfers gedetailleerd te geven. Binnen de verschillende korpsen en/of diensten worden blijkbaar niet altijd statistieken bijgehouden van de uitgevoerde evaluaties en de toegekende vermeldingen. Het bleek voor sommige zones en/of diensten dan ook een onbegonnen zaak om alle dossiers opnieuw te gaan bekijken om de gevraagde gegevens te verstrekken. Bij de analyse van de antwoorden werd er in ieder geval naar gestreefd om zoveel als mogelijk nuttige gegevens te gebruiken om zo een waarheidsgetrouw beeld te krijgen van de reële situatie. Dit verslag bestaat uit drie delen. Het eerste en tweede deel omvatten de beschrijving van de voormelde twee onderzoeksdelen. Deel 3 geeft de algemene conclusies weer. Tevens worden in dit laatste deel een aantal aanbevelingen of suggesties geformuleerd. De enquêteresultaten evenals de gebruikte enquêteformulieren zijn als bijlagen bij dit verslag gevoegd. Tot slot wensen wij op te merken dat het personeelsbestand van de politie geen vast gegeven is en erg onderhevig is aan schommelingen. Voor de analyse diende dan ook een keuze gemaakt te worden welk cijfer er gebruikt zou worden als “referentie” voor wat het aantal personeelsleden betreft dat in dienst is bij de geïntegreerde politie. Als basis

2

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG gebruiken we de cijfers die opgenomen zijn in de bijlage bij het rapport van de Federale Politieraad over de “Evaluatie 10 jaar politiehervorming”. In concreto wil dit zeggen dat wij voor de geïntegreerde politie het cijfer van 48 850 personeelsleden hanteren in dit rapport. 39 398 van die personeelsleden behoren tot het operationele kader (= Ops) en 9 452 tot het administratief en logistiek kader (= Calog). Hiervan maken er 33 151 (27 716 Ops + 5 435 Calog) deel uit van de lokale politie en 15 699 (11 682 Ops + 4 017 Calog) van de federale politie.

3


INHOUDSOPGAVE WOORD VOORAF ...............................................................................................................2 INHOUDSOPGAVE ..............................................................................................................4 1

DE EVALUATIE ‘EN RÉGIME’: STAND VAN ZAKEN ................................................8 INLEIDING .............................................................................................................................8

1.1

DE LOKALE POLITIE ...............................................................................................................9

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.1.10

Respons ..................................................................................................................................... 9 Afhandeling van de eerste evaluaties ‘en régime’......................................................... 9 Redenen waarom de evaluaties nog niet of laattijdig uitgevoerd werden............. 10 De gegeven eindvermeldingen ........................................................................................ 11 Redenen waarom een vermelding “onvoldoende” werd gegeven......................... 12 Ingediende beroepen ......................................................................................................... 12 Beschikbare evaluatoren en evaluatieadviseurs bij de lokale politie ........................ 12 Het vaststellen van eigen waarden voor de zones........................................................ 13 Het vaststellen van specifieke competenties.................................................................. 13 Onderlinge verschillen tussen de zones naargelang de categorie............................ 13

1.2

DE FEDERALE POLITIE ..........................................................................................................14

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.2.10

Respons ................................................................................................................................... 14 Afhandeling van de eerste evaluaties ‘en régime’....................................................... 14 Redenen waarom de evaluaties nog niet of laattijdig uitgevoerd werden............. 15 De gegeven eindvermeldingen ........................................................................................ 15 Redenen waarom een vermelding “onvoldoende” werd gegeven......................... 16 Ingediende beroepen ......................................................................................................... 17 Beschikbare evaluatoren en evaluatieadviseurs bij de federale politie ................... 17 Het vaststellen van eigen waarden voor de diensten van de federale politie ....... 18 Het vaststellen van specifieke competenties.................................................................. 18 Onderlinge verschillen tussen de diensten naargelang de categorie ...................... 18

1.3

DE TWEE NIVEAUS VAN DE GEÏNTEGREERDE POLITIE........................................................19

1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8 1.3.9

Respons ................................................................................................................................... 19 Afhandeling van de eerste evaluaties ‘en régime’....................................................... 19 Redenen waarom de evaluaties nog niet of laattijdig uitgevoerd werden............. 19 De gegeven eindvermeldingen ........................................................................................ 20 Redenen waarom een vermelding “onvoldoende” werd gegeven......................... 21 Ingediende beroepen ......................................................................................................... 21 Beschikbare evaluatoren en evaluatieadviseurs bij de geïntegreerde politie ........ 21 Het vaststellen van eigen waarden .................................................................................. 22 Het vaststellen van specifieke competenties.................................................................. 22

1.4

CONCLUSIES ......................................................................................................................23

4


2

OPINIEPEILING EVALUATIE .................................................................................26 INLEIDING ...........................................................................................................................26

2.1

DE OPLEIDINGEN IN HET KADER VAN DE EVALUATIE .......................................................27

2.1.1 2.1.2

Beknopt overzicht van de resultaten ................................................................................ 27 Analyse van deel 1 van de opiniepeiling: de opleidingen .......................................... 27

2.2

DE EVALUATIEPROCEDURE ................................................................................................28

2.2.1 2.2.2

Beknopt overzicht van de resultaten ................................................................................ 28 Analyse van deel 2 van de opiniepeiling: de evaluatieprocedure ........................... 29

2.3

DE INHOUD VAN DE EVALUATIE ........................................................................................30

2.3.1 2.3.2

Beknopt overzicht van de resultaten ................................................................................ 30 Analyse van deel 3 van de opiniepeiling: de inhoud van de evaluatie ................... 31

2.4

DE GEVOLGEN EN DE RESULTATEN VAN DE EVALUATIE ...................................................32

2.4.1 2.4.2

Beknopt overzicht van de resultaten ................................................................................ 32 Analyse van deel 4 van de opiniepeiling: de gevolgen en de resultaten....................

2.5

UITGESCHREVEN COMMENTAREN....................................................................................33

2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4

Opmerkingen gegeven door de eindverantwoordelijken........................................... 33 Opmerkingen gegeven door de evaluatieadviseurs .................................................... 34 Opmerkingen gegeven door de evaluatoren................................................................ 34 Opmerkingen gegeven door de personeelsleden ........................................................ 35

2.6

CONCLUSIES ......................................................................................................................36

3

ALGEMENE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ................................................39

3.1

ALGEMENE CONCLUSIES...................................................................................................39

3.2

AANBEVELINGEN ...............................................................................................................41

BIJLAGEN ..........................................................................................................................45 Bijlage 1:

Resultaten opiniepeiling................................................................................................ 46 Totaal ......................................................................................................................... 47 Overzicht federale politie ...................................................................................... 48 Overzicht lokale politie ........................................................................................... 49 Overzicht Franstalige personeelsleden ............................................................... 50 Overzicht Nederlandstalige personeelsleden ................................................... 51 Overzicht eindverantwoordelijken ....................................................................... 52 Overzicht evaluatieadviseurs ................................................................................ 53 Overzicht evaluatoren............................................................................................ 54 Overzicht personeelsleden .................................................................................... 55 Federale politie: Franstalige personeelsleden ................................................... 56 Eindverantwoordelijken ................................................................................... 57 Evaluatieadviseurs ............................................................................................ 58 Evaluatoren........................................................................................................ 59 Personeelsleden ................................................................................................ 60 Federale politie: Nederlandstalige personeelsleden ....................................... 61 Eindverantwoordelijken ................................................................................... 62 Evaluatieadviseurs ............................................................................................ 63 Evaluatoren........................................................................................................ 64 Personeelsleden ................................................................................................ 65 Lokale politie: Franstalige personeelsleden ....................................................... 66 Eindverantwoordelijken ................................................................................... 67 Evaluatieadviseurs ............................................................................................ 68

5

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG Evaluatoren........................................................................................................ 69 Personeelsleden ................................................................................................ 70 Lokale politie: Nederlandstalige personeelsleden............................................ 71 Eindverantwoordelijken ................................................................................... 72 Evaluatieadviseurs ............................................................................................ 73 Evaluatoren........................................................................................................ 74 Personeelsleden ................................................................................................ 75

Bijlage 2:

Formulier: “Evaluatie ‘en régime’: stand van zaken”.............................................. 76

Bijlage 3:

Formulier: “Evaluation ‘en régime’: état de la question”........................................ 80

Bijlage 4:

Formulier: “Opiniepeiling evaluatie” .......................................................................... 84

Bijlage 5:

Formulier: “Sondage d’opinion évaluation” ............................................................. 87

6


DEEL 1

DE EVALUATIE ‘EN RÉGIME’: STAND VAN ZAKEN

Deel 1: De evaluatie ‘en régime’: stand van zaken

7


1 DE EVALUATIE ‘EN RÉGIME’: STAND VAN ZAKEN INLEIDING In dit eerste deel bespreken we de resultaten van de enquête die uitgevoerd werd bij de korpsen van de lokale politie en bij de verschillende diensten van de federale politie. Het 1 doel van de enquête was in hoofdzaak na te gaan in welke mate de evaluaties van het personeel al werden uitgevoerd. Hierbij was het ook belangrijk te peilen naar de reden waarom in bepaalde lokale politiekorpsen of diensten van de federale politie de wettelijk voorziene evaluaties nog niet uitgevoerd werden. Tevens wilden wij enig zicht krijgen op de concrete toepassing van de evaluatie. Hoe werden de personeelsleden beoordeeld en waarom werden hen een bepaalde (eind)vermelding gegeven? In het eerste hoofdstuk worden de resultaten besproken van de bevraging bij de lokale politie. In het tweede hoofdstuk komt de federale politie aan bod. In het derde hoofdstuk geven we een beeld van de algemene resultaten van de lokale en de federale politie samen. In het vierde en laatste hoofdstuk van dit eerste deel trekken we een aantal conclusies. Deze conclusies moeten uiteraard met de nodige voorzichtigheid gelezen worden. Zoals dit voor iedere enquête het geval is, bestaan er foutmarges en een grijze zone. Deze kunnen te wijten zijn aan het niet antwoorden door een deel van de betrokkenen, het doorgeven (bewust of onbewust) van foutieve gegevens, het verkeerd interpreteren van de respondent maar ook van de onderzoeker, enz…

1

Aanleiding voor de enquête was de vaststelling door de Directie Statuten (IGST) dat in de loop van 2009 nog steeds gebruik gemaakt werd van het adviesformulier voorgeschreven door de omzendbrieven GPI 11 en 11bis. Nochtans was aan het gebruik van het adviesformulier een einde gesteld door de invoering van de nieuwe evaluatieprocedure ‘en régime’. Vanaf november 2008 kon het adviesformulier in principe niet meer gebruikt worden omdat alle personeelsleden tegen eind oktober 2008 aan een eerste evaluatie “en régime” dienden onderworpen te zijn.


8


1.1

DE LOKALE POLITIE

In onderstaande uiteenzetting worden de zones die een ingevuld enquêteformulier terugstuurden naar de AIG aangeduid als “de deelnemende zones”.

1.1.1

Respons

De respons vanuit de lokale politie was zeer hoog. 169 van de 196 zones stuurden het ingevulde enquêteformulier terug. Dit komt neer op 86 % van alle zones. Deze deelnemende zones vertegenwoordigen ongeveer 78 % van het personeelsbestand (Ops + Calog). Zones F Zones Brussel Zones N Totaal

1.1.2

56 op 72 zones 4 op 6 zones 109 op 118 zones 169 op 196 zones

= 78 % = 67 % = 92 % = 86 %

Afhandeling van de eerste evaluaties ‘en régime’

Eerst en vooral werd nagegaan in hoeverre de personeelsleden binnen de voorziene termijn aan een evaluatie werden onderworpen. Deze evaluaties dienden afgesloten te zijn vóór eind oktober 2008. Van de zones die ons hun ingevuld formulier terugzonden, waren er slechts 80 (= 48 % van de deelnemende zones of 41 % van alle zones) bij wie de eerste evaluaties ‘en régime’ vóór eind oktober 2008 afgehandeld waren. Van 89 zones (53 % van de deelnemende zones) ontvingen wij een negatief antwoord. Dit wil zeggen dat minimum 45 % van de 196 politiezones de evaluatie van hun personeel op de voorziene datum nog niet beëindigd hadden. Tussen eind oktober 2008 en eind februari 2010 zijn er 29 bijkomende zones die de evaluatie van hun personeel hebben afgehandeld. Er blijven dus zeker nog 65 zones (33 %) in gebreke. Dit aantal kan hoger zijn gezien 27 zones (14 %) ons geen antwoord terugstuurden. Binnen de deelnemende zones werd 82 % van het personeel al geëvalueerd. Deze 82 % komt overeen met ongeveer 60 % van het totale personeelsbestand van de lokale politiediensten. Dit betekent dat zeker 60 % van het personeel van de lokale politie werd geëvalueerd vóór het sluiten van de enquête eind februari 2010. Uit de antwoorden van de deelnemende korpsen blijkt tevens dat met 18 % van hun personeelsleden nog geen evaluatiegesprek werd gehouden. 5 % werd zelfs nog niet in kennis gesteld van de begindatum van de evaluatieperiode.


9

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG Overzicht van de mate van uitvoering van de evaluaties bij de deelnemende lokale politiekorpsen Percentage personeelsleden van wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' werd afgesloten en met wie een planningsgesprek werd gehouden als start van de nieuwe evaluatieperiode Percentage personeelsleden van wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' werd afgesloten maar met wie nog geen planningsgesprek werd gehouden als start van de nieuwe evaluatieperiode Percentage personeelsleden van wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' nog niet werd afgesloten met een evaluatiegesprek Percentage personeelsleden bij wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' nog niet werd gestart door kennisgeving van de begindatum van de evaluatieperiode

1.1.3

74 %

8% 13 % 5%

Redenen waarom de evaluaties nog niet of laattijdig uitgevoerd werden

De korpschefs konden via een keuzelijst aangeven welke de belangrijkste redenen waren waarom de evaluaties niet tijdig uitgevoerd werden. Er waren 10 mogelijkheden voorzien waaruit er drie gekozen konden worden (in volgorde van belang). Als voornaamste reden werd opgegeven dat er onvoldoende tijd was om de evaluaties uit te voeren (66 maal). De twee andere belangrijkste redenen waren het feit dat de evaluaties te veel tijd in beslag nemen en dat de evaluatieprocedure te omslachtig is. Samengevat kunnen we hier dus stellen dat het begrip “tijd” centraal staat. Opgegeven redenen in volgorde van belang

C D F E B A I G J H

Onvoldoende tijd om evaluaties uit te voeren De evaluaties nemen te veel tijd in beslag De evaluatieprocedure is te omslachtig De evaluatieprocedure is onduidelijk Evaluatoren konden nog geen opleiding volgen Beschikken over onvoldoende evaluatoren De korpsleiding ziet het nut niet van evaluaties Personeel is gekant tegen evaluaties Het evalueren van het personeel is verloren tijd Korpsleiding is geen voorstander van evaluaties

Totaal 66 49 47 17 12 10 5 2 2 1

Keuze 1 40 18 12 6 8 5 2 1 1 1

Keuze 2 15 24 20 5 3 2 0 1 0 0

Keuze 3 11 7 15 6 1 3 3 0 1 0

Aan de verantwoordelijken werd tevens de mogelijkheid geboden om bijkomende redenen op te geven. Samengevat werden ondermeer volgende redenen naar voor geschoven: - Een opvolgingstool ontbreekt. - Er is geen procesbeschrijving ter beschikking gesteld. - Er is te weinig spreiding in functie van het tijdsverloop door de gemeenschappelijke startdatum waardoor er een plotse administratieve overlast ontstaat. - De evaluatoren zijn te weinig geschoold (één dag is onvoldoende). - Wat in geval van detachering, mobiliteit, nieuwe aanwervingen, bevordering, herplaatsing, reorganisatie …: Wie moet de evaluaties uitvoeren? Wie moet wie evalueren? (meermaals aangehaald!) - Er is een te grote voorkennis vereist. - De evaluatieprocedure is niet praktisch en niet resultaatgericht. - De evaluatieprocedure is niet aangepast aan de realiteit van een kleinere politieentiteit. - De evaluatie is niet gekoppeld aan het zonaal veiligheidsplan. - Er is een zekere terughoudendheid om een negatieve vermelding aan een personeelslid toe te kennen (de vrees dat men ‘speelt’ met iemands verloning/loopbaan).


10


1.1.4

De gegeven eindvermeldingen

In de enquête werd gevraagd om per personeelscategorie en per graad of niveau aan te geven hoeveel personeelsleden een eindvermelding “goed”, “bevredigend” of “onvoldoende” kregen. Niet alle verantwoordelijken konden deze gedetailleerde informatie geven. De deelnemende zones tellen 25 960 personeelsleden van wie er 18 374 al geëvalueerd werden. Van 16 713 onder hen kon gezegd worden welke eindvermelding zij kregen. Omdat dit nog steeds meer dan de helft van het personeel van de lokale politiediensten betreft, mag deze informatie als relevant beschouwd worden. Eerste en voornaamste vaststelling is dat slechts heel uitzonderlijk een eindvermelding “onvoldoende” werd gegeven. Amper 44 personeelsleden kregen de vermelding “onvoldoende”. Zij vertegenwoordigen precies 0,26 % van de betrokken personeelsleden. Deze onvoldoendes vinden we vooral terug bij de laagste rangen zijnde het niveau D, de agenten en de inspecteurs. Aan het merendeel van de personeelsleden werd de eindvermelding “bevredigend” toegekend. Het betreft 63 % van de betrokken personeelsleden. De resterende 36,5 % kreeg een vermelding ‘goed’. We stellen vast dat het percentage met de eindvermelding “bevredigend” hoger wordt naarmate men een lagere rang bekleedt. Meer dan 65 % van de leden van het niveau D, de agenten en de inspecteurs kregen een eindvermelding “bevredigend” tegenover ongeveer 30 % die een eindvermelding “goed” kregen. Bij de niveau A en de (hogere) officieren is deze situatie omgekeerd en ligt het percentage met een eindvermelding “goed” hoger dan het percentage met eindvermelding “bevredigend”. Overzicht personeel van het administratief en logistiek kader

niv. D niv. C niv. B niv. A Totaal

GOED 265 32,32 % 464 44,62 % 180 54,38 % 107 61,85 % 1 016 42,98 %

BEVREDIGEND 547 66,71 % 574 55,19 % 151 45,62 % 64 36,99 % 1 336 56,51 %

ONVOLDOENDE 8 0,98 % 2 0,19 % 0 0,00 % 2 1,16 % 12 0,51 %

Overzicht personeel van het operationeel kader

Agent Inspecteur Hoofdinspecteur Commissaris Hoofdcommissaris Totaal

230 3 277 1 027 541 39 5 114

GOED 33,19 % 32,74 % 40,61 % 50,70 % 75,00 % 35,64 %

BEVREDIGEND 459 66,23 % 6 709 67,04 % 1 501 59,35 % 521 48,83 % 13 25,00 % 9 203 64,14 %

ONVOLDOENDE 4 0,58 % 22 0,22 % 1 0,04 % 5 0,47 % 0 0,00 % 32 0,22 %

BEVREDIGEND 10 539 63,06 %

ONVOLDOENDE 44 0,26 %

Overzicht volledig personeelskader

Aantal

6 130

GOED 36,68 %


11


1.1.5

Redenen waarom een vermelding “onvoldoende” werd gegeven

In het onderzoek werd ook gevraagd naar de redenen waarom een “onvoldoende” werd gegeven als eindvermelding of als partiële vermelding. Belangrijkste vaststelling is, zoals hierboven al aangegeven, dat slechts in zeer uitzonderlijke gevallen een eindvermelding “onvoldoende” werd toegekend. De vraag naar de reden van de vermelding “onvoldoende” was voor 72 verantwoordelijken hierdoor irrelevant. In hun zone werd namelijk aan geen enkel personeelslid een eindvermelding of partiële vermelding “onvoldoende” gegeven. Wanneer wel een “onvoldoende” werd gegeven waren de voornaamste redenen: het “ondermaats functioneren of presteren”, het “gedrag van betrokken personeelslid”, de “opeenvolgende opmerkingen” en het “niet uitvoeren van taken/opdrachten”. Opgegeven redenen in volgorde van belang

E F D I J A G B C K H L

Ondermaats functioneren of presteren Gedrag betrokken personeelslid Opeenvolgende opmerkingen Niet uitvoeren taken/opdrachten Niet voldoen aan 1 of meer basiscompetenties Niet naleven deontologische regels Negatieve houding Lopende tuchtprocedure Toegekende tuchtstraf Niet voldoen aan 1 of meer positiecompetenties Klachten vanwege bevolking en/of overheid Niet voldoen aan 1 of meer specifieke competenties

1.1.6

Totaal 44 27 23 21 16 12 8 6 6 6 3 2

Keuze 1 24 14 8 12 7 6 1 3 1 4 0 0

Keuze 2 17 6 11 6 4 3 4 2 4 0 0 1

Keuze 3 3 7 4 3 5 3 3 1 1 2 3 1

Ingediende beroepen

Wegens het beperkte aantal ongunstige evaluaties, ligt het aantal beroepen uiteraard aan de lage kant. Slechts één op de vijf personeelsleden die beroep aantekenden bij de eindverantwoordelijke tekende achteraf hoger beroep aan bij de Raad van Beroep. Hieruit mag echter niet besloten worden dat in het merendeel van de gevallen het personeelslid genoegdoening kreeg bij de eindverantwoordelijke en zijn evaluatie in gunstige zin zag aangepast. De voorwaarden om hoger beroep aan te tekenen bij de Raad van Beroep zijn immers strikter dan die om in beroep te kunnen gaan bij de eindverantwoordelijke. Bij de eindverantwoordelijke Bij de eindverantwoordelijken werden 69 beroepen ingediend. Bij de Raad van Beroep Bij de Raad van Beroep werden 14 hogere beroepen ingesteld.

1.1.7

Beschikbare evaluatoren en evaluatieadviseurs bij de lokale politie

In het totaal beschikken de deelnemende korpsen van de lokale politie over 3 804 evaluatoren. Dit staat voor ongeveer 1 evaluator voor 7 personeelsleden. 278 evaluatoren behoren tot het personeel van het administratief en logistiek kader (= 1 evaluator voor 13 personeelsleden) en 3 526 tot het operationeel kader (= 1 evaluator voor 6 personeelsleden). Het gaat hier om ‘gemiddelde’ cijfers waarbij abstractie is gemaakt van de specifieke organisaties.


12

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG Verdeling per niveau en graad Calog niveau D niveau C niveau B niveau A

4 4 105 165

Operationeel Agent 2 INP 7 HINP 1 988 CP 1 335 HCP 194

In de wet van 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van het statuut van de personeelsleden van de politiediensten en houdende diverse andere bepalingen met betrekking tot de politiediensten, vinden we de definitie van “evaluator”. Deze definitie omschrijft de evaluator als: “het personeelslid dat, overeenkomstig artikel 120 van de wet2, een gezagsverhouding heeft over de geëvalueerde, dat door zijn kennis over het functioneren van die persoon in staat is om het resultaat daarvan te beoordelen en dat ten minste tot het middenkader of het niveau B behoort”. In de bovenstaande tabel zien we dat bij het personeel van het administratief en logistiek kader er 8 evaluatoren tot een lager niveau dan het niveau B behoren en bij het operationeel personeel er 9 evaluatoren tot een lager kader dan het middenkader behoren. De deelnemende lokale politiekorpsen tellen daarenboven 183 evaluatieadviseurs.

1.1.8

Het vaststellen van eigen waarden voor de zones

99 zones legden eigen waarden vast. Dit is bijna 60 % van de deelnemende zones.

1.1.9

Het vaststellen van specifieke competenties

In 84 zones (d.i. ongeveer 50 % van de deelnemende zones) werden er specifieke competenties vastgesteld voor bepaalde functies.

1.1.10 Onderlinge verschillen tussen de zones naargelang de categorie3 Er werd een vergelijking gemaakt tussen de verschillende categorieën zones. Algemeen kan gesteld worden dat er zo goed als geen verschillen zijn tussen deze verschillende categorieën. Op te merken is wel: -

-

-

2 3

In de “grote” korpsen (cat. 4 & 5 = personeelsbezetting van minstens 300 personeelsleden) ligt het percentage personeelsleden met een eindvermelding “goed” lager dan in de “kleinere” korpsen en is het percentage met een “bevredigend” hoger. In de zones cat. 3 (personeelsbezetting van ten minste 150 doch minder dan 300 personeelsleden) ligt het percentage aan geëvalueerde personeelsleden merkelijk lager dan in de andere zones. Daar ligt dit percentage rond de 75% t.o.v. 43% in de zones cat. 3. Vooral de grotere zones leggen specifieke competenties vast voor bepaalde functies. Dit loopt op tot 71 % binnen de zones van categorie 4 & 5 tegenover 38 % voor de zones categorie 1 (= minder dan 75 voltijds tewerkgestelde personeelsleden).

Wet tot organisatie van een Geïntegreerde Politiedienst gestructureerd op twee niveaus Betreft de categorieën van mandaten zoals bedoeld in artikel 67 van de wet van 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van het statuut van de personeelsleden van de politiediensten en houdende diverse andere bepalingen met betrekking tot de politiediensten (“Exodus”)


13


1.2

DE FEDERALE POLITIE

De federale politie bestaat uit een diversiteit van “algemene directies”, “directies”, “eenheden” enz… Deze noemen we gemakshalve in onderstaande bespreking allemaal “diensten”. Tevens maken we een onderscheid tussen enerzijds “de diensten van de federale politie” wat staat voor de totaliteit van de federale politie en anderzijds “de deelnemende diensten” wat staat voor die diensten die een ingevuld enquêteformulier terugstuurden aan de AIG.

1.2.1

Respons

Vanuit de federale politie was de respons minder hoog dan vanwege de lokale politie. Er werden 129 diensten aangeschreven. De Algemene Inspectie ontving 98 antwoorden wat overeenkomt met een respons van 76 % en wat op zich eigenlijk een goede score is. Bij 6 van de deelnemende diensten werd geen melding gemaakt van het aantal personeelsleden. De resterende 92 diensten vertegenwoordigen slechts 52 % van het personeel van de federale politie.

1.2.2


Van de 98 diensten die ons hun ingevuld formulier terugzonden, waren er slechts 48 bij wie de eerste evaluaties ‘en régime’ vóór eind oktober 2008 afgehandeld waren. Van 50 van de deelnemende diensten ontvingen wij een negatief antwoord. Dit wil zeggen dat minimum 38,75 % van alle diensten van de federale politie de evaluatie van hun personeel op de voorziene datum nog niet beëindigd hadden. Tussen eind oktober 2008 en eind februari 2010 zijn er 13 bijkomende diensten die de evaluatie van hun personeel hebben afgehandeld. Er bleven dus zeker nog 34 diensten (35 % van de deelnemende diensten) in gebreke. Dit aantal kan hoger zijn gezien 31 diensten van de federale politie geen antwoord terugstuurden. Binnen de deelnemende diensten werd 85 % van het personeel al geëvalueerd. Deze 85 % komt overeen met ongeveer 43 % van het totale personeelsbestand van de federale politie. Dit betekent dat zeker 43 % van de personeelsleden van de federale politie geëvalueerd werd vóór het sluiten van de enquête eind februari 2010. Uit de antwoorden van de deelnemende diensten blijkt tevens dat met 15 % van de personeelsleden nog geen evaluatiegesprek werd gehouden. 5 % werd zelfs nog niet in kennis gesteld van de begindatum van de evaluatieperiode. Overzicht van de mate van uitvoering van de evaluaties bij de deelnemende diensten van de federale politie Percentage personeelsleden van wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' werd afgesloten en met wie een planningsgesprek werd gehouden als start van de nieuwe evaluatieperiode Percentage personeelsleden van wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' werd afgesloten maar met wie nog geen planningsgesprek werd gehouden als start van de nieuwe evaluatieperiode Percentage personeelsleden van wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' nog niet werd afgesloten met een evaluatiegesprek Percentage personeelsleden bij wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' nog niet werd gestart door kennisgeving van de begindatum van de evaluatieperiode


76 % 9% 10 % 5%

14


1.2.3


Ook bij de federale politie werd als voornaamste reden opgegeven dat er onvoldoende tijd was om de evaluaties uit te voeren (30 maal). De twee andere belangrijkste redenen zijn eveneens dezelfde als bij de lokale politie, nl. het feit dat de evaluaties te veel tijd in beslag nemen en dat de evaluatieprocedure te omslachtig is. We krijgen dus een bevestiging dat het begrip “tijd” centraal staat in de probleemstelling rond het uitvoeren van de evaluaties. Opgegeven redenen in volgorde van belang

C D F A B E I G H J

Onvoldoende tijd om evaluaties uit te voeren De evaluaties nemen te veel tijd in beslag De evaluatieprocedure is te omslachtig Beschikken over onvoldoende evaluatoren Evaluatoren konden nog geen opleiding volgen De evaluatieprocedure is onduidelijk De korpsleiding ziet het nut niet van evaluaties Personeel is gekant tegen evaluaties Korpsleiding is geen voorstander van evaluaties Het evalueren van het personeel is verloren tijd

Totaal 30 25 21 12 7 5 3 2 2 2

Keuze 1 22 11 7 5 2 0 0 0 1 1

Keuze 2 5 11 10 4 4 3 0 0 0 0

Keuze 3 3 3 4 3 1 2 3 2 1 1

Door de verantwoordelijken bij de federale politie werden daarnaast volgende redenen naar voor geschoven: - In de huidige vorm is de meerwaarde van de evaluatie beperkt. - Als waardemeter voor competenties of prestaties is het huidige model waardeloos. - Er is een chronisch tekort bij kader en medewerkers. - De mobiliteit van evaluatoren zorgt voor problemen. - De evaluaties zijn omslachtig en hebben weinig effect. - Er ontstaan problemen als gevolg van langdurig afwezigen (door ziekte, loopbaanonderbreking, …). - Meest opvallende vaststelling is dat ook bij de federale politie de verantwoordelijken meermaals wijzen op de problemen m.b.t. of als gevolg van mobiliteit van medewerkers, reorganisaties van de dienst(en), nieuwe aanwervingen, wisseling van personeel, detacheringen, … Het is duidelijk dat er heel wat overeenkomsten zijn tussen het lokale en federale niveau.

1.2.4


Bij de bespreking en analyse van de cijfers van de federale politie dient vooraf opgemerkt dat het operationele kader bij de federale politie geen agenten van politie telt. Ook binnen de federale politie konden niet alle verantwoordelijken de gedetailleerde informatie m.b.t. de toegekende eindvermeldingen geven. De deelnemende diensten tellen 8 092 personeelsleden van wie er 6 925 al geëvalueerd werden. Van 6 688 onder hen kon gezegd worden welke eindvermelding zij kregen. Dit is slechts 43 % van het personeel van de federale politie waardoor de conclusies aan betrouwbaarheid verliezen. Net zoals bij de lokale politie stellen we vast dat slechts heel uitzonderlijk een eindvermelding “onvoldoende” werd gegeven. Amper 20 personeelsleden kregen de vermelding “onvoldoende”. Zij vertegenwoordigen precies 0,30 % van de betrokken personeelsleden. Waar bij de lokale politie deze onvoldoendes vooral te vinden waren bij de laagste rangen zijnde het niveau D en de inspecteurs, is dit bij de federale politie enkel


15

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG het geval voor het Calog personeel. Wat het operationeel personeel betreft, werden de meeste eindvermeldingen “onvoldoende” gegeven aan de hoofdinspecteurs (6) en de commissarissen (4). Zij vertegenwoordigen samen dus de helft van de gegeven eindvermeldingen “onvoldoende”. De eindvermelding “bevredigend” werd aan 80 % van de personeelsleden van de deelnemende diensten toegekend, wat opnieuw een bevestiging is van wat al bij de lokale politie werd vastgesteld. Het aandeel personeelsleden met een eindvermelding “goed” bedraagt bij de deelnemende diensten van de federale politie slechts 20 %. Net zoals bij de lokale politiediensten is het percentage personeelsleden met de eindvermelding “bevredigend” het hoogst bij de personeelsleden met de laagste rang. Meer dan 90 % van de leden van het niveau D en meer dan 80 % van de inspecteurs kregen een eindvermelding “bevredigend”. Het verschil met de hogere niveaus is hier echter niet zo uitgesproken. Enkel bij de personeelsleden van niveau A en bij de hogere officieren ligt het percentage van de personeelsleden met een vermelding “goed” hoger dan zij met een vermelding ‘bevredigend’ (respectievelijk 51 % tegenover 49 % voor niveau A en 54 % tegen 45 % voor de hogere officieren). Overzicht personeel van het administratief en logistiek kader


57 91 64 86 298

GOED 6,09 % 24,07 % 20,51 % 51,19 % 16,61 %

BEVREDIGEND 874 93,38 % 286 75,66 % 247 79,17 % 82 48,81 % 1 489 83,00 %

ONVOLDOENDE 5 0,53 % 1 0,26 % 1 0,32 % 0 0,00 % 7 0,39 %

Overzicht personeel van het operationeel kader


0 359 378 231 45 1 013

GOED 0,00 % 15,05 % 22,96 % 29,65 % 54,22 % 20,70 %

BEVREDIGEND 0 0,00 % 2025 84,87 % 1262 76,67 % 544 69,83 % 37 44,58 % 3 868 79,04 %

ONVOLDOENDE 0 0,00 % 2 0,08 % 6 0,36 % 4 0,51 % 1 1,20 % 13 0,27 %




Aantal

1.2.5

GOED 1 311 19,60 %


Zoals hiervoor al aangegeven, werden ook bij de federale politie zeer weinig eindvermeldingen “onvoldoende” gegeven. Ongeveer de helft van de deelnemende diensten antwoordde dat binnen hun dienst geen vermeldingen “onvoldoende” werden toegekend. Opnieuw stellen we vast dat de antwoorden gegeven door de federale politie in grote mate gelijk lopen met die van de lokale politie. Ook hier is de voornaamste reden het “ondermaats functioneren of presteren”. De tweede reden is “opeenvolgende opmerkingen”. Dit is de derde voornaamste reden bij de lokale politie. De beide andere redenen bij de federale politie, het “gedrag van betrokken personeelslid” en het “niet


16

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG uitvoeren van taken/opdrachten”, vinden we bij de lokale politie respectievelijk terug op plaatsen 2 en 4. Opgegeven redenen in volgorde van belang

E D F I A C G J K L B H

Ondermaats functioneren of presteren Opeenvolgende opmerkingen Gedrag betrokken personeelslid Niet uitvoeren taken/opdrachten Niet naleven deontologische regels Toegekende tuchtstraf Negatieve houding Niet voldoen aan 1 of meer basiscompetenties Niet voldoen aan 1 of meer positiecompetenties Niet voldoen aan 1 of meer specifieke competenties Lopende tuchtprocedure Klachten vanwege bevolking en/of overheid

1.2.6

Totaal 21 13 11 11 6 5 4 4 4 3 1 1

Keuze 1 12 6 1 5 3 0 1 1 1 1 1 0

Keuze 2 6 6 7 1 1 4 2 0 2 0 0 1

Keuze 3 3 1 3 5 2 1 1 3 1 2 0 0

Ingediende beroepen

Ook hier stellen we vast dat slechts één vijfde van de personeelsleden die in beroep gingen bij de eindverantwoordelijke, achteraf naar de Raad van Beroep trokken. Belangrijke oorzaak blijft vermoedelijk de grotere beperking die geldt om hoger beroep te kunnen aantekenen bij de Raad van Beroep. Bij de eindverantwoordelijke Bij de eindverantwoordelijken werden 42 beroepen ingediend. Bij de Raad van Beroep Bij de Raad van Beroep werden 9 hogere beroepen ingediend.

1.2.7

Beschikbare evaluatoren en evaluatieadviseurs bij de federale politie

In het totaal beschikken de verschillende diensten van de federale politie over 1 373 evaluatoren. Dit staat voor ongeveer 1 evaluator voor 6 personeelsleden. 206 behoren tot het personeel van het administratief en logistiek kader (= 1 evaluator voor 10 personeelsleden) en 1 167 tot het operationeel kader (= 1 evaluator voor 5 personeelsleden). Verdeling per niveau en graad Calog niveau D niveau C niveau B niveau A

0 1 91 114

Operationeel Agent 0 INP 4 HINP 349 CP 632 HCP 182

Ook bij de federale politie stellen we vast dat de aanduiding van de evaluatoren niet in overeenstemming met de wettelijke bepalingen gebeurde. Wat het personeel van het administratief en logistiek kader betreft, behoort één evaluator tot een lager niveau dan het niveau B en wat het operationeel personeel betreft er zijn er 4 evaluatoren die tot een lager kader behoren dan het middenkader. De deelnemende diensten van de federale politie tellen daarenboven 75 evaluatie-


17

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG adviseurs.

1.2.8

Het vaststellen van eigen waarden voor de diensten van de federale politie

38 diensten van de federale politie legden eigen waarden vast. Dit is 40 % van de deelnemende diensten.

1.2.9


In 48 diensten (d.i. ongeveer 50 % van de deelnemende diensten) werden er specifieke competenties vastgesteld voor bepaalde functies.

1.2.10 Onderlinge verschillen tussen de diensten naargelang de categorie Bij de federale politie hebben we geen nader onderzoek gedaan naar onderlinge verschillen op basis van de categorie. Bij de lokale politie is de categorie van mandaat afhankelijk van het personeelsbestand (hoe meer personeelsleden hoe hoger de categorie). Dit is niet het geval bij de federale politie.


18


1.3

DE TWEE NIVEAUS VAN DE GEÏNTEGREERDE POLITIE

1.3.1

Respons

267 van alle 325 bevraagde korpsen en diensten (= 82 %) van de geïntegreerde politie werkten mee aan het onderzoek. Deze deelnemende korpsen en diensten tellen samen 33 853 personeelsleden wat ongeveer 69 % van het totale personeelsbestand van de geïntegreerde politie is.

1.3.2


Van de 267 deelnemende korpsen en diensten waren er 128 bij wie de eerste evaluaties ‘en régime’ voor eind oktober 2008 afgehandeld waren. Van 139 korpsen en diensten kregen we een negatief antwoord. Dit wil zeggen dat minstens 43 % van alle korpsen en diensten de evaluatie van hun personeel op de voorziene datum nog niet beëindigd hadden. Tussen eind oktober 2008 en eind februari 2010 zijn er 42 bijkomende korpsen en diensten die de evaluatie van hun personeel hebben afgehandeld. Er bleven dus zeker nog 99 korpsen en diensten (= 30 %) in gebreke. Dit aantal kan hoger zijn gezien 58 korpsen en diensten geen antwoord terugstuurden. Binnen de deelnemende korpsen en diensten werd 83 % van het personeel al geëvalueerd. Deze 83 % komt overeen met ongeveer 58 % van het totale personeelsbestand van alle korpsen en diensten van de geïntegreerde politie. Dit betekent dat zeker 58 % van het personeel van de geïntegreerde politie werd geëvalueerd vóór het sluiten van de enquête eind februari 2010. Uit de antwoorden van de deelnemende korpsen en diensten blijkt tevens dat met 17 % van de personeelsleden nog geen evaluatiegesprek werd gehouden. 5 % werd nog niet in kennis gesteld van de begindatum van de evaluatieperiode. Overzicht van de mate van uitvoering van de evaluaties bij de deelnemende korpsen en diensten van de geïntegreerde politie Percentage personeelsleden van wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' werd afgesloten en met wie een planningsgesprek werd gehouden als start van de nieuwe evaluatieperiode Percentage personeelsleden van wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' werd afgesloten maar met wie nog geen planningsgesprek werd gehouden als start van de nieuwe evalutieperiode Percentage personeelsleden van wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' nog niet werd afgesloten met een evaluatiegesprek Percentage personeelsleden bij wie de eerste evaluatieperiode 'en régime' nog niet werd gestart door kennisgeving van de begindatum van de evaluatieperiode

1.3.3

75 % 8% 12 % 5%


Uiteraard scoort de reden “Onvoldoende tijd om evaluaties uit te voeren” het hoogst (94 x). Daarnaast wijzen betrokkenen er uitdrukkelijk op dat de evaluaties te veel tijd in beslag nemen (73 x) en dat de evaluatieprocedure te omslachtig is (68 x). De opgegeven redenen leunen dus zeer dicht tegen elkaar aan. Een omslachtige procedure kan oorzaak zijn dat de evaluaties veel tijd in beslag nemen. Door het feit dat de evaluaties te veel tijd in beslag nemen is er onvoldoende tijd om de evaluaties uit te voeren.


19

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG Opgegeven redenen in volgorde van belang

C D F A E B I G J H

Onvoldoende tijd om evaluaties uit te voeren De evaluaties nemen te veel tijd in beslag De evaluatieprocedure is te omslachtig Beschikken over onvoldoende evaluatoren De evaluatieprocedure is onduidelijk Evaluatoren konden nog geen opleiding volgen De korpsleiding ziet het nut niet van evaluaties Personeel is gekant tegen evaluaties Het evalueren van het personeel is verloren tijd Korpsleiding is geen voorstander van evaluaties

Totaal 94 73 68 22 21 19 7 4 4 3

Keuze 1 61 29 19 10 6 10 1 1 2 2

Keuze 2 19 34 30 6 8 7 0 1 0 0

Keuze 3 14 10 19 6 7 2 6 2 2 1

Bovendien wijzen zowel de verantwoordelijken van de lokale politie als van de federale politie op de problemen die ontstaan naar aanleiding van mobiliteit, detachering, bevordering of herplaatsing van één der betrokken partijen (evaluator of geëvalueerde). Voor hen is het niet altijd duidelijk hoe in die gevallen de evaluatieprocedure verder dient te verlopen of wie wie moet evalueren. Ook in het geval van bevorderingen, interne reorganisaties en aanwervingen doen zich gelijkaardige problemen voor.

1.3.4


Van 23 401 personeelsleden van de geïntegreerde politie (48 %) beschikken we over de gedetailleerde cijfers met betrekking tot de toegekende eindvermelding. Voor de analyse van de gegeven eindvermeldingen houden we uiteraard enkel rekening met deze personeelsleden. De meest opvallende vaststelling blijft uiteraard het feit dat slechts in heel uitzonderlijke gevallen een eindvermelding “onvoldoende” werd gegeven. Hun aantal neemt nog geen 1 % in van de totaliteit van de betrokken personeelsleden (0,27 % of 64 personeelsleden). De eindvermelding “onvoldoende” werd het meeste gegeven aan personeelsleden van niveau D (13) en aan de inspecteurs (24). De meest toegekende eindvermelding is de vermelding “bevredigend”. Het betreft bijna 68 % van betrokken personeelsleden. Daarbij dient nog opgemerkt dat personeelsleden met een hoger niveau of graad meer kans maken op een eindvermelding “goed”. 57 % van de personeelsleden niveau A en 62 % van de hoofdcommissarissen kregen dergelijke eindvermelding. Slechts 18 % van de personeelsleden niveau D en 29 % van de inspecteurs kregen een eindvermelding “goed”. Overzicht personeel van het administratief en logistiek kader


322 555 244 193 1 314

GOED 18,34 % 39,14 % 37,95 % 56,60 % 31,60 %

BEVREDIGEND 1 421 80,92 % 860 60,65 % 398 61,90 % 146 42,82 % 2 825 67,94 %


ONVOLDOENDE 13 0,74 % 3 0,21 % 1 0,16 % 2 0,59 % 19 0,46 %

20

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG Overzicht personeel van het operationeel kader


230 3 636 1405 772 84 6 127

GOED 33,19 % 29,34 % 33,65 % 41,82 % 62,22 % 31,84 %

BEVREDIGEND 459 66,23 % 8 734 70,47 % 2 763 66,18 % 1 065 57,69 % 50 37,04 % 13 071 67,93 %

ONVOLDOENDE 4 0,58 % 24 0,19 % 7 0,17 % 9 0,49 % 1 0,74 % 45 0,23 %




Aantal

1.3.5

7 441

GOED 31,80 %


Voornaamste reden waarom een ongunstige vermelding werd gegeven blijft het ondermaats functioneren of presteren. Daarna werd achtereenvolgens het meest rekening gehouden met het gedrag van betrokken personeelslid, het feit dat hij opeenvolgende opmerkingen kreeg en taken of opdrachten niet uitvoerde. Op deze vraag kregen we slechts een beperkt antwoord gezien het aantal eindvermeldingen “onvoldoende” zeer gering is. Verantwoordelijken die geen vermelding “onvoldoende” toekenden (partieel of eind), gaven geen redenen op. Opgegeven redenen in volgorde van belang

E F D I J A G C K B L H

Ondermaats functioneren of presteren Gedrag betrokken personeelslid Opeenvolgende opmerkingen Niet uitvoeren taken/opdrachten Niet voldoen aan 1 of meer basiscompetenties Niet naleven deontologische regels Negatieve houding Toegekende tuchtstraf Niet voldoen aan 1 of meer positiecompetenties Lopende tuchtprocedure Niet voldoen aan 1 of meer specifieke competenties Klachten vanwege bevolking en/of overheid

1.3.6

Totaal 65 38 36 32 20 18 12 11 10 7 5 4

Keuze 1 36 15 14 17 8 9 2 1 5 4 1 0

Keuze 2 23 13 17 7 4 4 6 8 2 2 1 1

Keuze 3 6 10 5 8 8 5 4 2 3 1 3 3

Ingediende beroepen

Bij de eindverantwoordelijke Bij de eindverantwoordelijken werden 111 beroepen ingediend. Bij de Raad van Beroep Bij de Raad van Beroep werden 23 hogere beroepen ingediend.

1.3.7

Beschikbare evaluatoren en evaluatieadviseurs bij de geïntegreerde politie

In het totaal beschikken de deelnemende korpsen en diensten van de geïntegreerde politie over 5 177 evaluatoren. Dit staat voor ongeveer 1 evaluator voor 7 personeelsleden.


21

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG 484 evaluatoren behoren tot het personeel van het administratief en logistiek kader (= 1 evaluator voor 12 personeelsleden) en 4 693 tot het operationeel kader (= 1 evaluator voor 6 personeelsleden). Verdeling per niveau en graad Calog niveau D niveau C niveau B niveau A

4 5 196 279

Operationeel Agent 2 INP 11 HINP 2 337 CP 1 967 HCP 376

In het totaal zijn er dus 9 evaluatoren van het administratief en logistiek kader die tot een lager niveau behoren dan het niveau B en 13 evaluatoren van het operationeel kader die tot een lager kader dan het middenkader behoren en dus wettelijk gezien geen evaluator mogen zijn. De deelnemende korpsen en diensten van de geïntegreerde politie tellen daarenboven 258 evaluatieadviseurs.

1.3.8

Het vaststellen van eigen waarden

137 korpsen en diensten legden eigen waarden vast. Dit is 51 % van de deelnemende korpsen en diensten.

1.3.9


In 132 korpsen en diensten (bijna de helft van de deelnemende korpsen en diensten) werden er specifieke competenties vastgesteld voor bepaalde functies.


22


1.4

CONCLUSIES

1. Met ongeveer één evaluator voor 7 personeelsleden kunnen we stellen dat er voldoende evaluatoren ter beschikking zijn om de evaluaties uit te voeren. Uiteraard moet dit cijfer enigszins gerelativeerd worden. In sommige gevallen dient een evaluator slechts een paar medewerkers te evalueren. In andere gevallen moet één en dezelfde evaluator tientallen personeelsleden evalueren. 2. Uit de gegeven antwoorden kan afgeleid worden dat slechts de helft van de korpsen en diensten van de geïntegreerde politie tijdig (vóór eind oktober 2008) de eerste evaluaties ‘en régime’ heeft afgesloten. Ondertussen is er wel al een inhaalbeweging geweest maar deze voldoet niet. Tien jaar na de politiehervormingen zouden alle personeelsleden van de geïntegreerde politie een eerste maal geëvalueerd moeten zijn. Op basis van dit onderzoek weten we dat 83 % van het personeel van de deelnemende korpsen en diensten al aan een evaluatie werden onderworpen. Deze 83 % maakt 58 % uit van het totale personeelsbestand van de geïntegreerde politie. Enkel van deze 58 % weten we met zekerheid dat zij al geëvalueerd werden. 3. In ieder geval kan bezwaarlijk van een vlotte toepassing van het nieuwe evaluatiesysteem gesproken worden. De evaluatie ‘en régime’ stuit blijkbaar op een aantal problemen qua uitvoerbaarheid. De oorsprong van deze problemen zijn echter niet steeds even duidelijk: een gebrek aan tijd, onvoldoende capaciteit, procedure onvoldoende gekend, twijfels betreffende de efficiëntie van het systeem, …? 4. Rekening houdende met het feit dat uit het onderzoek blijkt dat de verschillende korpsen en diensten over voldoende evaluatoren beschikken moet de oorzaak van bovenstaande vaststelling ergens anders gezocht worden. 5. Wat zeker blijkt uit de bevraging is de cruciale plaats van het aspect “tijd” binnen de toepassing van het huidige evaluatiesysteem. Het samengaan van een te omslachtige evaluatieprocedure die te veel tijd in beslag neemt, met een tekort aan capaciteit binnen het korps of de dienst, is blijkbaar een belangrijke factor voor de laattijdige uitvoering van de evaluatie. Daar in moeilijke budgettaire periodes een uitbreiding van de capaciteit niet haalbaar en niet te verantwoorden is, zal dus gezocht moeten worden naar een oplossing om de evaluatie minder belastend te maken. 6. Slechts een beperkt aantal respondenten twijfelt aan het nut van evaluaties, ziet evalueren als verloren tijd of is gewoon gekant tegen het houden van evaluaties. Het principe van de evaluatie van het personeel an sich blijkt goed te zijn. De problemen moeten vooral gezocht worden bij de praktische uitvoering ervan. 7. Mobiliteit, detachering, herplaatsing, bevordering en langdurige afwezigheid (ziekte, loopbaanonderbreking) veroorzaken problemen in het normale verloop van het evaluatieproces. 8. Het beperkte aantal toegekende eindvermeldingen “onvoldoende” staat in schril contrast met het aantal tuchtstraffen dat ieder jaar weer worden uitgesproken. Uiteraard is evaluatie niet gebonden aan tucht of omgekeerd, maar ook al is er geen enkel causaal verband tussen beide, toch blijft het een opvallende vaststelling dat er jaarlijks ongeveer 200 zware tuchtstraffen uitgesproken worden terwijl er slechts 64 negatieve evaluaties opgesteld worden. 9. Het aantal eindvermeldingen “onvoldoende” is duidelijk aan de lage kant. Dat minder dan 3 personeelsleden op 1 000 onvoldoende presteren, is statistisch hoogst onwaarschijnlijk. Wensen evaluator en/of eindverantwoordelijke onaangename reacties van het personeel te vermijden? Willen zij voorkomen dat (hogere) beroepsprocedures opgestart


23

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG worden? Beperken zij zich daarom gemakshalve tot het enkel toekennen van de vermeldingen “goed” of “bevredigend”? In ieder geval wijst deze vaststelling erop dat de evaluatie niet het verloop kent die deze zou moeten kennen. Blijkbaar bestaat er een correlatie tussen de toegekende eindvermelding en de beklede graad, waarbij de eindvermelding “goed” beduidend meer werd toegekend aan de hogere graden. 10. Het verschil in percentage van de eindvermeldingen “bevredigend” en “goed” tussen de lokale politie en de federale politie kan wijzen op een verschillende perceptie van de twee evaluatiebegrippen. 11. Als voornaamste reden voor het geven van een vermelding “onvoldoende” wordt het “ondermaats functioneren of presteren” van het personeelslid opgegeven. Dit lijkt correct binnen een evaluatiesysteem. Er dient wel opgemerkt dat door een goede begeleiding van desbetreffende personeelsleden aan dit slecht functioneren en presteren kan verholpen worden. Op het einde van de rit kan een negatieve beoordeling als gevolg van het ondermaats functioneren of presteren dus (gemakkelijk) vermeden worden.


24


DEEL 2

OPINIEPEILING EVALUATIE

Deel 2: Opiniepeiling evaluatie

25


2

OPINIEPEILING EVALUATIE

INLEIDING Bij de opiniepeiling werd de mening gevraagd aan de diverse actoren binnen het evaluatieproces met name aan de eindverantwoordelijken, de evaluatieadviseurs, de evaluatoren en de personeelsleden4. De bevraging had betrekking op (1) de opleiding, (2) de procedure, (3) de inhoud en (4) de gevolgen en resultaten van de evaluatie. Er werd hen gevraagd of ze al dan niet akkoord gingen met de gegeven uitspraak. Wie geen mening had, kon kiezen voor “neutraal”. Vooral deze keuzemogelijkheid “neutraal” scoort hoog. Deze score ligt iets hoger bij de lokale politie dan bij de federale politie. Neutraal staat zowel voor de bewuste keuze om als antwoord “neutraal” te geven maar ook de blanco antwoorden werden als neutraal aangerekend. De hoge score van de keuzemogelijkheid “neutraal” is in zekere mate ook te verklaren door het feit dat sommige stellingen meer georiënteerd zijn op de ene doelgroep dan op de andere. Wie zich niet echt aangesproken voelt, kiest sneller “neutraal”. In ieder geval mag de term “neutraal” niet zomaar geïnterpreteerd worden als “onverschilligheid” of “desinteresse” vanwege de respondent. In 58 % van de gevallen (19 760 maal) werd door de personeelsleden een duidelijke keuze gemaakt nl. ‘akkoord’ (11 781 keer) of ‘niet akkoord’ (7 973 maal). Daartegenover werd de keuzemogelijkheid ‘neutraal’ 14 560 maal aangestipt, dit is 42 % van de gemaakte keuzes. Dat wil dus zeggen dat de respondenten in 4 op de 10 gevallen geen duidelijke mening hadden. Op 11 van de 44 stellingen koos meer dan 50 % van de deelnemers “neutraal” en in 24 op de 44 gevallen scoorde de mogelijkheid “neutraal” het hoogst. We bespreken in de eerste vier hoofdstukken van dit DEEL 2 achtereenvolgens de verschillende onderdelen van onze opiniepeiling: (1) de opleiding, (2) de procedure, (3) de inhoud en (4) de gevolgen en resultaten van de evaluatie. Elk hoofdstuk vat aan met een samenvattend overzicht van de resultaten die integraal terug te vinden zijn in de bijlagen. Daarna volgt een korte bespreking van deze resultaten. In een vijfde hoofdstuk worden de uitgeschreven commentaren en opmerkingen van de diverse evaluatieactoren nader bekeken. Tot slot trekken we in het hoofdstuk 6 een aantal conclusies uit de opiniepeiling.

4

De term “personeelsleden” staat voor alle leden die in de evaluatieprocedure geen rol hebben als evaluator, evaluatieadviseur of eindverantwoordelijke.


26


2.1

DE OPLEIDINGEN IN HET KADER VAN DE EVALUATIE

2.1.1

Beknopt overzicht van de resultaten5 1.1

De opleiding voldoet aan de verwachtingen Akkoord:

1.2

Niet akkoord:

11 %

21 %

Niet akkoord:

18 %

54 %

Niet akkoord:

8%

Er zijn te weinig opleidingssessies voor nieuwe evaluatoren Akkoord:

2.1.2

24 %

Ook het personeel (geëvalueerden) zou vorming moeten krijgen waarin o.a. de procedure, het waarom en het doel van de evaluatie uiteengezet wordt Akkoord:

1.5

12 %

De opleiding belicht onvoldoende de achterliggende filosofie Akkoord:

1.4

Niet akkoord:

De opleiding is te veel gericht op de administratieve afhandeling (procedure) Akkoord:

1.3

29 %

19 %

Niet akkoord:

12 %

Analyse van deel 1 van de opiniepeiling: de opleidingen

Het grote aantal antwoorden “neutraal” in dit onderdeel, is vooral te verklaren doordat de personeelsleden geen opleiding hebben gevolgd en op dit onderdeel geen antwoord gaven. De meest opvallende vaststelling m.b.t. de opleidingen is het feit dat er gevraagd wordt naar een vorming voor het personeel (geëvalueerden) waarin hen een uiteenzetting wordt gegeven betreffende de procedure, het waarom en het doel van de evaluatie (punt 1.4). Het feit dat dergelijke opleiding al bestaat, is blijkbaar niet voldoende geweten bij het personeel en/of de verantwoordelijken. Een aantal korpsen van de lokale politie hebben trouwens zelf informatiedagen georganiseerd om hun personeel de meest elementaire informatie m.b.t. de evaluatie ter kennis te brengen. Wie de opleiding volgde blijkt van oordeel te zijn dat deze aan de verwachtingen voldoet (punt 1.1). Een deel van de eindverantwoordelijken en de evaluatoren merkt echter wel op dat de opleiding te veel gericht is op de administratieve of procedurele afhandeling (punt 1.2). Met betrekking tot aantal opleidingssessies blijken er geen problemen te zijn zodat blijkbaar de betrokken personeelsleden tijdig de vorming tot evaluator, evaluatieadviseur of eindverantwoordelijke konden volgen (punt 1.5).

5

Een vet gedrukt cijfer duidt op een significant verschil in percentage tussen ‘akkoord’ en ‘niet akkoord’.


27


2.2

DE EVALUATIEPROCEDURE

2.2.1

Beknopt overzicht van de resultaten 2.1

De procedure is te moeilijk, te complex Akkoord:

2.2

Niet akkoord:

27 %

16 %

Niet akkoord:

40 %

13 %

Niet akkoord:

35 %

11 %

Niet akkoord:

34 %

41 %

Niet akkoord:

17 %

De procedure slorpt te veel capaciteit op Akkoord:

2.9

30 %

De procedure is te zwaar Akkoord:

2.8

19 %

Er zijn niet genoeg beroepsmogelijkheden Akkoord:

2.7

Niet akkoord:

Er zijn te veel beroepsmogelijkheden Akkoord:

2.6

43 %

Er zijn te veel partijen betrokken in de procedure Akkoord:

2.5

23 %

De procedureregels zijn onduidelijk Akkoord:

2.4

Niet akkoord:

De procedure is te omslachtig, te lang Akkoord:

2.3

34 %

46 %

Niet akkoord:

16 %

De termijnen zijn te rigide, te strikt Akkoord:

32 %

Niet akkoord:

20 %

2.10 De rol van de evaluatieadviseur moet versterkt worden Akkoord:

24 %

Niet akkoord:

15 %

2.11 De evaluatieperiode van 2 jaar moet meer flexibel zijn Akkoord:

52 %

Niet akkoord:

16 %

2.12 Niet iedereen moet tweejaarlijks aan een evaluatie onderworpen worden Akkoord:

39 %

Niet akkoord:

34 %

2.13 Evaluatie moet enkel voor die personeelsleden bij wie het echt nodig is Akkoord:

34 %

Niet akkoord:

46 %

2.14 Planningsgesprek en evaluatiegesprek moeten verplicht blijven Akkoord:

56 %

Niet akkoord:

18 %

2.15 De rol van de eindverantwoordelijke moet versterkt worden Akkoord:

23 %


Niet akkoord:

23 %

28


2.2.2

Analyse van deel 2 van de opiniepeiling: de evaluatieprocedure

Met betrekking tot de evaluatieprocedure hebben de personeelsleden (geëvalueerden) een minder uitgesproken mening (= hoog percentage van iets meer dan 50 % “neutraal”) dan de drie andere actoren in het evaluatieproces. Voor onze analyse en bevindingen richten we ons dan ook voornamelijk naar de eindverantwoordelijken, de evaluatieadviseurs en de evaluatoren. Meest opvallende vaststelling is dat de meerderheid van oordeel is dat het houden van planning- en evaluatiegesprekken verplicht moet blijven (punt 2.14). Vooral de evaluatieadviseurs (70 %) en de eindverantwoordelijken (65 %) zijn deze mening toegedaan. Maar ook 53 % van de personeelsleden verdedigen deze stelling. Een grote meerderheid van de eindverantwoordelijken (72 %) zijn van oordeel (hebben vastgesteld) dat de evaluatieprocedure te veel capaciteit opslorpt (punt 2.8). Dit is ook de mening van de evaluatieadviseurs (68 %) en de evaluatoren (63 %). Onder de actoren binnen de evaluatie is er ook eensgezindheid rond het feit dat de procedure te moeilijk en te complex is (punt 2.1) en ook te omslachtig en te lang is (punt 2.2). Uitzondering moet hier gemaakt worden voor het geëvalueerde personeelslid, dat op dit vlak niet echt betrokken is. Volgens de eindverantwoordelijken (61 %) en deels ook voor de evaluatieadviseurs (51 %) zijn de termijnen te rigide, te strikt (punt 2.9). Belangrijk binnen de procedure is uiteraard de periodiciteit: moet de evaluatie iedere twee jaar en voor iedereen? Een meerderheid lijkt gewonnen voor een meer flexibele evaluatieperiode (punt 2.11). Vooral de eindverantwoordelijken (74 %) zijn hier voorstander van. Er is echter geen algemeen akkoord over het feit of iedereen tweejaarlijks aan een evaluatie moet onderworpen worden (punt 2.12). Wel blijkt dat men geen voorstaander is om enkel die personeelsleden te evalueren van wie het echt nodig is (punt 2.13). Er zijn duidelijk meer tegenstanders dan voorstanders bij alle actoren. Tot slot: alleen de eindverantwoordelijke is van oordeel dat zijn rol versterkt moet worden (punt 2.15).


29


2.3

DE INHOUD VAN DE EVALUATIE

2.3.1


Is te weinig afgestemd op de realiteit Akkoord:

3.2

Niet akkoord:

37 %

29 %

Niet akkoord:

22 %

39 %

Niet akkoord:

30 %

24 %

Niet akkoord:

41 %

21 %

Niet akkoord:

25 %

De competenties zijn duidelijk omschreven Akkoord:

3.9

32 %

De profielen stemmen overeen met de uitgeoefende functies Akkoord:

3.8

18 %

Het evaluatiegesprek wordt als ‘negatief’ ervaren Akkoord:

3.7

Niet akkoord:

Het functioneringsgesprek wordt als ‘negatief’ ervaren Akkoord:

3.6

42 %

De ‘waarden’ komen onvoldoende tot uiting Akkoord:

3.5

19 %

De evaluatie biedt geen meerwaarde Akkoord:

3.4

Niet akkoord:

Is te abstract Akkoord:

3.3

43 %

31 %

Niet akkoord:

27 %

De objectieven zijn duidelijk omschreven Akkoord:

32 %

Niet akkoord:

22 %

3.10 De objectieven zijn niet realistisch Akkoord:

17 %

Niet akkoord:

28 %

3.11 Het evaluatiesysteem is motiverend en stimulerend Akkoord:

15 %

Niet akkoord:

43 %

3.12 Het evaluatiesysteem zet aan tot hogere prestaties Akkoord:

14 %

Niet akkoord:

42 %

3.13 Het evaluatiesysteem is corrigerend en doet het personeelslid beter functioneren Akkoord:

22 %

Niet akkoord:

35 %

3.14 Door het aanduiden van de verkeerde persoon als evaluator is de evaluatie inhoudelijk vaak niet correct Akkoord:

44 %


Niet akkoord:

18 %

30


3.15 Het versterken van de rol van de eindverantwoordelijke zou moeten zorgen voor meer eenvormigheid Akkoord:

32 %

Niet akkoord:

16 %

3.16 Evaluatie zorgt voor een meerwaarde op het vlak van management Akkoord:

30 %

Niet akkoord:

26 %

3.17 Evaluatie zorgt voor een meerwaarde op het vlak van interpersoonlijke relaties Akkoord:

29 %

Niet akkoord:

32 %

3.18 Evaluatie zorgt voor een meerwaarde op het vlak van carrièreontwikkeling Akkoord:

2.3.2

26 %

Niet akkoord:

34 %

Analyse van deel 3 van de opiniepeiling: de inhoud van de evaluatie

Er is geen eensgezindheid rond de vraag of de evaluatie enige meerwaarde weet te bieden (punt 3.3). Een duidelijke meerderheid van de eindverantwoordelijken en de evaluatieadviseurs zien een meerwaarde. Bij de evaluatoren zijn de meningen eerder verdeeld terwijl de personeelsleden eerder de neiging hebben te stellen dat de evaluatie geen meerwaarde zou bieden. Daar waar de eindverantwoordelijken en de evaluatieadviseurs van oordeel zijn (overtuigd zijn) dat de evaluatie zorgt voor een meerwaarde op het vlak van management (punt 3.16), interpersoonlijke relaties (punt 3.17) en (in mindere mate) carrièreontwikkeling (punt 3.18) is dat absoluut niet het geval voor de personeelsleden. De meningen van de evaluatoren hieromtrent zijn verdeeld. Alle actoren zijn wel akkoord dat de inhoud van de evaluatie te weinig is afgestemd op de realiteit (punt 3.1) en te abstract is (punt 3.2). Een degelijk en efficiënt evaluatiesysteem zou het personeel moeten motiveren en stimuleren, moeten aanzetten tot hogere prestaties, corrigerend zijn en het personeelslid beter doen functioneren (punten 3.11, 3.12 en 3.13). Het huidige systeem slaagt daar blijkbaar volgens betrokkenen niet in. Enkel de eindverantwoordelijke gaat niet akkoord met de stelling dat door het aanduiden van de verkeerde persoon als evaluator de evaluatie inhoudelijk vaak niet correct is (punt 3.14). De personeelsleden (48 %), de evaluatoren (44 %) en de evaluatieadviseurs (40 %) zien hierin wel een probleem. De evaluatoren (51 %) geven aan dat het functioneringsgesprek als negatief ervaren wordt. Dit vindt echter geen bevestiging bij de personeelsleden (punt 3.5).


31


2.4

DE GEVOLGEN EN DE RESULTATEN VAN DE EVALUATIE

2.4.1


Er is onvoldoende differentiatie in de beoordelingen Akkoord:

4.2

29 %

65 %

Niet akkoord:

5%

73 %

Niet akkoord:

7%

68 %

Niet akkoord:

5%

Het resultaat van een negatieve evaluatie wordt als een ‘straf’ ervaren Akkoord:

2.4.2

Niet akkoord:

De term ‘bevredigend’ is slecht gekozen Akkoord:

4.6

27 %

Geen positieve gevolgen voor wie uitermate zijn best doet Akkoord:

4.5

8%

Zou meer motiverend moeten zijn Akkoord:

4.4

Niet akkoord:

Te negativistisch Akkoord:

4.3

56 %

59 %

Niet akkoord:

9%

Analyse van deel 4 van de opiniepeiling: de gevolgen en de resultaten

70 % van de eindverantwoordelijken en evaluatieadviseurs en 60 % van de evaluatoren zijn van oordeel dat er onvoldoende differentiatie is in de beoordelingen (punt 4.1). De beoordeling “bevredigend” is voor een grote meerderheid slecht gekozen (punt 4.5). Wat de gevolgen en de resultaten van de evaluatie betreft hebben de meeste actoren ook een uitgesproken mening. Enkel met betrekking tot de stelling dat de gevolgen en resultaten van de evaluatie te negativistisch zijn (punt 4.2), is er geen duidelijkheid. Alle betrokken partijen vinden dat er geen positieve gevolgen zijn aan de evaluatie voor wie uitermate zijn best doet (punt 4.4). Het zijn precies beide voorgaande stellingen (de term ‘bevredigend’ is slecht gekozen en het ontbreken van positieve gevolgen voor wie uitermate zijn best doet) die de hoogste scores halen in deze opiniepeiling. Meer dan 60 % van de betrokkenen is van oordeel dat de gevolgen van de evaluatie meer motiverend zou moeten zijn (punt 4.3). Het is een eerder verontrustende vaststelling dat 59 % van de respondenten akkoord gaat met de stelling dat het resultaat van een negatieve evaluatie als een ‘straf’ wordt ervaren (tegenover 9 % ‘niet akkoord’). Het zijn vooral de evaluatoren die de negatieve evaluatie ervaren (of zien) als een ‘straf’. Een goede 73 % van hen gaat akkoord met de stelling tegen slechts 5 % ‘niet akkoord’. Bij de personeelsleden komt dit minder tot uiting (53 % ‘akkoord’ tegenover 9 % ‘niet akkoord’). Ligt hier de verklaring waarom zo weinig eindvermeldingen “onvoldoende” worden gegeven?


32


2.5

UITGESCHREVEN COMMENTAREN

Aan de verschillende participanten werd bij de opiniepeiling de mogelijkheid geboden eigen commentaren en opmerkingen toe te voegen. Deze uitgeschreven opinies worden hieronder samengevat weergegeven. Enkel die commentaren die pertinent zijn en door meerdere deelnemers naar voor worden gebracht, worden weergegeven. De gegeven commentaren zijn niet altijd een bevestiging van de opiniepeiling. Deze commentaren vinden ook niet steeds een bevestiging in de peiling zelf.

2.5.1

Opmerkingen gegeven door de eindverantwoordelijken

In hun uitgeschreven opmerkingen wijzen de eindverantwoordelijken er nogmaals op dat de vermelding “bevredigend” slecht gekozen is. Deze term staat volgens hen gelijk aan “voldoende” en weerspiegelt niet steeds de inzet en uitvoering van de vooropgestelde objectieven en/of taken. Ze zijn gewonnen om de vermeldingen aan te passen en gebruiken eerder termen als: “zeer goed”, “uitmuntend”, “goed” en “onvoldoende”. De eindverantwoordelijken stellen dat er sneller moet kunnen gereageerd worden indien er tekortkomingen zijn bij het personeel (niet na twee jaar). Het evaluatiesysteem is te statisch om te komen tot een verbetering van de persoonlijke prestaties van het personeelslid. We verzinken volgens hen nu in een steriele en inefficiënte logge procedure terwijl het veel beter zou zijn onmiddellijke punctuele mondelinge bijsturingen te doen. Het huidige evaluatiesysteem, waarin alle medewerkers “als een grijze muis” worden geëvalueerd, biedt geen meerwaarde. Opgemerkt wordt dat nog te veel evaluatoren en zelfs eindverantwoordelijken het evaluatiesysteem zien als een “sanctionerend” middel en niet als een sturingselement voor het positief en corrigerend aansturen van het personeel. Ook hebben ze de cultuur (nog) niet om personeel op een goede manier te evalueren (het durven beoordelen). Er moet meer tijd en energie gestoken worden in de minderheid van het personeel dat begeleid, gestuurd en gecorrigeerd moet worden en minder in de grote meerderheid van het personeel dat goed tot zeer goed presteert. Sturing en coaching van het personeel zijn uiterst belangrijk. Voor de personeelsleden die goed functioneren is de evaluatie een louter administratieve belasting terwijl voor de slecht functionerende personeelsleden de procedure onwerkbaar is. Volgens enkele eindverantwoordelijken stelt ook de beroepsprocedure problemen. Wat is het nut om tijd en energie te steken in een evaluatie indien een eindvermelding “onvoldoende” door de Raad van Beroep sowieso omgezet wordt in een gunstige beoordeling. De vraag wordt gesteld of het niet te vroeg is om nu, op een ogenblik dat de leidinggevenden vertrouwd raken met het systeem, alweer verregaande veranderingen in het evaluatiesysteem te gaan doorvoeren. De evaluatie komt nu over als een “verplicht” nummertje met zeer weinig meerwaarde. Er moeten positieve gevolgen komen voor wie uitermate zijn best doet. Dit mag echter geen premie zijn die na verloop van tijd toch weer aan alle personeelsleden gegeven wordt omdat de evaluatoren “niet willen discrimineren”.


33


2.5.2

Opmerkingen gegeven door de evaluatieadviseurs

Ook de evaluatieadviseurs hebben het niet begrepen op de term “bevredigend”. Hun bemerkingen sluiten aan bij de commentaren gegeven door de eindverantwoordelijken. De evaluatie wordt gezien en ervaren als “een verplicht nummertje” waardoor ze niet goed uitgevoerd wordt. Het huidige evaluatiesysteem vraagt veel energie en tijd zonder dat het op welk vlak dan ook enige meerwaarde biedt. De evaluatie betekent te veel administratie, is te arbeidsintensief en behelst een te moeilijke procedure. Er is de vraag naar het koppelen van directe gevolgen (positief of negatief) aan de evaluaties en naar een beloningssysteem in het kader van de baremische verhoging. Nog niet alle leidinggevenden zijn doordrongen van het principe van de evaluatie.

2.5.3

Opmerkingen gegeven door de evaluatoren

Het is duidelijk dat de huidige gebruikte vermeldingen niet in goede aarde vallen bij de diverse actoren binnen de evaluatie. Ook de evaluatoren vragen dat deze gewijzigd worden. Vooral de term “bevredigend” bevredigt niet. De gevolgen van zowel een (zeer) slechte beoordeling als van een (zeer) goede beoordeling zijn te gering om van enig effect te kunnen spreken. Ook hier rijst de vraag naar een vorm van beloning voor hen die goed presteren. De evaluatie werkt nu te weinig motiverend. De meerderheid is wel voorstaander van “een evaluatiesysteem” dat echter consequent toegepast en aanvaard moet worden door alle betrokkenen. Op dit ogenblik wordt het evalueren eerder gezien als een noodzakelijk kwaad. Het zou eerder een systeem van permanente opvolging moeten worden. De aandacht moet vooral toegespitst worden op die personeelsleden die minder goed presteren. Voor de personeelsleden die goed presteren is de evaluatie veeleer een administratieve overlast. Het hele systeem is veel te tijdrovend. Door minder tijd te steken in de goede elementen zou een betere opvolging van de “probleemgevallen” mogelijk zijn. Een onmiddellijk optreden in geval van “moeilijkheden” is meer aangewezen dan het slechts om de twee jaar houden van een evaluatiegesprek. Ook voor de nieuwkomers duurt het te lang voor deze een signaal krijgen of ze goed of slecht bezig zijn. Men vraagt om een systeem met “onmiddellijke reactie” zowel positief als negatief. Ook hier stellen de evaluatoren de vraag waarom energie dient gestoken te worden in de evaluatie als een negatieve evaluatie zonder veel problemen door een externe dienst kan tenietgedaan worden. De evaluatie moet meer gericht zijn op de (politie)praktijk. Ze is nu te vaak te abstract in haar omschrijvingen, competenties, doelstellingen, enz... De evaluatoren vragen ook dat in de opleiding meer aandacht zou geschonken worden aan de praktische invulling en uitvoering van de evaluatie. Hoe moet men iemand evalueren? Hoe moet men een planning-, functionering- of evaluatiegesprek houden?


34


2.5.4

Opmerkingen gegeven door de personeelsleden

Procentueel zijn er bij de personeelsleden minder uitgeschreven commentaren. Sommigen laten hier niet na enige kritiek te spuien op de evaluatoren. Ook de personeelsleden uiten hun ongenoegen met betrekking tot de term “bevredigend” die zij als negatief ervaren. De evaluatie, goed of slecht, blijft zonder gevolgen en heeft dus geen nut. Het gebrek aan meerwaarde, aan positieve of negatieve gevolgen, aan resultaten staat in schril contrast met de grote werklast die de evaluatie met zich meebrengt. De evaluatie biedt geen meerwaarde (beloning) voor wie uitermate zijn best doet. Daarenboven lijkt het alsof iedereen “goed” is. Nogmaals stellen we vast dat sommigen gewonnen blijken voor een meer directere aanpak, onmiddellijke begeleiding en opvolging van de probleemgevallen. Aan de personeelsleden die hun job correct uitvoeren zou minder tijd moeten gespendeerd worden. De aandacht vooral richten op de “moeilijke personeelsleden” zou een grote besparing kunnen betekenen qua tijd, administratie, enz. … De efficiëntie van de werkmethodes zou moeten verhogen. Vanuit het personeel komt wel een duidelijke vraag naar meer toelichting over de evaluatie: hoe en waarom evalueren? De evaluatie is louter een “verplicht nummer”.


35


2.6

CONCLUSIES

Vraag naar voldoende informatie voor personeel Met betrekking tot de opleidingen gegeven in het kader van de evaluatie, zijn er weinig problemen en/of opmerkingen. In ieder geval moet er in de toekomst voor gezorgd worden dat het personeel voldoende geïnformeerd wordt over de evaluatie. Dit hoeft niet noodzakelijk door het geven van een specifieke opleiding maar kan ook door het verzorgen van infosessies waarin het doel van de evaluatie, het waarom van het evalueren en het verloop van de procedure uiteengezet worden. Aandacht voor een ruim opgevatte opleiding Wat de opleiding van de evaluatoren, evaluatieadviseurs en eindverantwoordelijken betreft, moet er vooral over gewaakt worden dat deze ruimer is dan enkel en alleen het geven van toelichting over de administratieve afhandeling. Vergt te veel tijd en capaciteit Hoewel er een grote eensgezindheid is over het feit dat de evaluatieprocedure te veel capaciteit opslorpt en te moeilijk, te complex, te omslachtig en te lang is, toch wil een meerderheid het verplichte karakter van planning- en evaluatiegesprekken behouden. Dit houdt in dat ergens anders binnen de procedure moet gezocht worden naar mogelijkheden om capaciteit en tijd te besparen. Nood aan flexibiliteit Er is blijkbaar ook nood aan meer flexibiliteit. Flexibiliteit wat betreft de termijnen maar ook wat betreft de periodiciteit van de evaluaties. Daarenboven blijkt uit de geschreven commentaren dat men de mogelijkheid wil hebben om sneller te reageren op problematische situaties, en ook dat is een vorm van flexibiliteit. Geen logge procedure die zeer strikt moet opgevolgd worden maar de mogelijkheid om binnen het evaluatiesysteem coachend op te treden tegenover minder goed presterende personeelsleden. Nood aan correcte evaluator Het aanduiden van de correcte evaluator die voldoende gemotiveerd is om de evaluaties op een zinvolle wijze uit te voeren, is een punt dat bijzonder veel aandacht verdient. Belang van meerwaarde van de evaluatie Een goede evaluatie moet een meerwaarde vormen voor de organisatie en voor het personeel. Dit onderzoek heeft aan het licht gebracht dat dit binnen onze politieorganisatie niet onverdeeld een feit is. Er is op dit vlak nog duidelijk werk aan de winkel. Belang van realistische en praktische benadering De inhoud van de evaluatie moet in ieder geval meer afgestemd worden op de realiteit en moet minder abstract zijn. Belang van juiste vermeldingen Een bijzonder aandachtspunt is het zoeken naar de juiste vermeldingen, de correcte termen om een beoordeling aan een personeelslid toe te kennen. Hieraan moeten dan ook de juiste gevolgen gekoppeld worden, vooral in positieve zin. Een goed presterend personeelslid moet gemotiveerd worden om zich verder in te zetten. Zwakkere elementen moeten gemotiveerd worden om beter te doen. De interpretatie van de gebruikte termen moet voor iedereen gelijk zijn. Belang van juiste houding Een wijziging in de cultuur bij de leidinggevenden is nodig om het personeel op een goede manier te evalueren. Bovendien moet er voldoende tijd en energie gestoken worden in de minderheid van het personeel dat minder goed of slecht presteert door regelmatige coaching en sturing.


36


Raad van Beroep? Ondanks het beperkte aantal hogere beroepen wordt de beroepsprocedure voor de Raad van Beroep door een aantal respondenten in vraag gesteld. Neemt deze externe instantie haar beslissingen wel voldoende overwogen? Belang van praktische invulling van de evaluatie Het evaluatiesysteem moet consequenter toegepast (kunnen) worden en er moet een meer praktische invulling komen. Het functioneringsgesprek De perceptie op het functioneringsgesprek, hoofdzakelijk door de evaluator maar ook door de andere actoren, is een probleem. Het negatieve beeld hieromtrent is totaal fout en heeft nefaste gevolgen op het verloop van de evaluatie. Ervaring van negatieve evaluatie als straf Het zien van de evaluatie als een sanctionerend systeem waarbinnen de negatieve evaluatie ervaren wordt als een straf moet verdwijnen.


37


DEEL 3

ALGEMENE CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

Deel 3: Algemene conclusies en aanbevelingen

38


3

ALGEMENE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

3.1

ALGEMENE CONCLUSIES

Eén van de doelstellingen van de evaluatie is het in het leven roepen van een gesprek met het oog op een beter functioneren van het personeelslid en van de organisatie. Dit gesprek is een dialoog tussen het personeelslid enerzijds en zijn directe chef anderzijds. De opiniepeiling heeft duidelijk gemaakt dat dergelijk gespreksmoment als noodzakelijk gezien en ervaren wordt door de verschillende partijen. Een afschaffing van het planningsgesprek en/of het evaluatiegesprek lijkt dus uit den boze. Wel moet hier de vraag gesteld worden naar de inhoud van de gesprekken. Er werd immers opgemerkt dat de inhoud van de evaluatie (en dat is wat besproken wordt in dergelijke gesprekken), te weinig afgestemd is op de realiteit en te abstract is. Moet dergelijk gesprek niet eerder handelen over de inhoud van de job, de functie met een bespreking van duidelijk omschreven en haalbare doelstellingen eerder dan over de evaluatie van prestaties gekoppeld aan zeer ingewikkelde en complexe competentieprofielen die door een deel (een meerderheid?) van het personeel niet begrepen worden? De evaluatie zou bij het personeelslid een positief gevoel moeten opwekken, zou het personeel moeten motiveren, stimuleren en aanzetten tot betere prestaties. Het zou de efficiëntie niet alleen van het individuele personeelslid maar ook van de politie in zijn geheel moeten verbeteren. Uit het onderzoek blijkt echter dat van positieve resultaten of gevolgen weinig of geen sprake is. Het huidige evaluatiesysteem wordt door het personeel niet ervaren als een instrument dat aanzet tot betere prestaties. Rekening houdende met het feit dat dit systeem daarenboven aangegeven wordt als een tijdrovend en capaciteitsopslorpend systeem, kunnen we enkel stellen dat we momenteel beschikken over een evaluatiesysteem dat onvoldoende beantwoordt aan het vooropgestelde doel. Zowel in de opiniepeiling als in de geschreven commentaren is de vraag naar “een beloning” voor wie uitermate zijn best doet erg groot. Het lijkt echter niet aangewezen om opnieuw en nog maar eens een bijkomende premie hiervoor in het leven te roepen. Het gevaar is immers groot dat men dan een (te) grote groep ontevredenen gaat creëren omdat zij de mening toegedaan zijn dat zij evenveel recht hebben op dergelijke premie. Dit geldt evenzeer voor het invoeren van een systeem waarbij een zeer gunstige beoordeling een snellere doorstroming in de baremische loopbaan tot gevolg zou hebben. Het hele evaluatiesysteem zou dan nog meer in vraag kunnen gesteld worden. Het feit dat er procentueel meer gunstige beoordelingen zijn bij de personeelsleden van een hoger niveau of kader, zou in deze context bijkomende negatieve reacties bij het personeel kunnen genereren. Gezocht moet worden naar goede alternatieven. Het vinden van een gepaste vorm van “beloning” zal dus de nodige inventiviteit vereisen. Om tot een efficiënte toepassing van het evaluatiesysteem te komen, zullen een reeks aanpassingen aan de huidige procedure moeten doorgevoerd worden. Het is duidelijk dat het momenteel gebruikte model te veel tijd en capaciteit vergt binnen een omgeving waar er al een uitgesproken gebrek is aan tijd en capaciteit. De procedure moet eenvoudiger en inhoudelijk meer gericht zijn op de dagelijkse praktijk. De doelstellingen moeten realistisch en begrijpbaar zijn. Het abstracte begrippenkader moet plaats maken voor de realiteit van het dagelijkse politiewerk. Uit het onderzoek blijkt dat alle betrokkenen voorstander zijn van de evaluatie waarbij er verplichte gespreksmomenten tussen de hiërarchische chef (als evaluator) en het personeelslid voorzien zijn. Daarbij zijn er geen bezwaren dat er enige flexibiliteit is met betrekking tot de evaluatieperiode. Iedereen moet wel aan een evaluatie onderworpen worden. Daar waar capaciteit en tijd beperkt is, moeten deze optimaal en op de meest


39

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG zinvolle manier benut worden. In die zin lijkt het aangewezen bij de evaluatie rekening te houden met de wijze van functioneren van het betrokken personeelslid. Het is immers logisch dat meer aandacht geschonken wordt aan een nieuw, jong en onervaren personeelslid dan aan het personeelslid dat al meerdere jaren vertrouwd is met zijn functie waarvoor hij al ettelijke positieve evaluaties ontving. Een aantal statutaire voorzieningen en regels veroorzaken problemen voor de correcte en vlotte uitvoering van de evaluatie. Het betreft o.a. de mobiliteit, de detachering, de loopbaanonderbreking en langdurige afwezigheden om diverse redenen. Voor de leidinggevende is het blijkbaar niet steeds even duidelijk hoe de evaluatieprocedure in deze gevallen kan of moet afgewerkt worden. Een oplossing die eenvoudig, logisch en efficiënt is, moet uitgewerkt worden en in duidelijke richtlijnen opgenomen worden.


40


3.2

AANBEVELINGEN

De signalen vanuit het personeel via dit onderzoek kunnen en mogen niet genegeerd worden. De resultaten met de daaraan gekoppelde conclusies zijn daarom omgezet in een reeks aanbevelingen. Deze kunnen dienen als grondslag voor de hervorming van de evaluatie. Informatiesessies voor het personeel Ten behoeve van de personeelsleden moeten informatiesessies georganiseerd worden waarin het evaluatiesysteem toegelicht wordt. Er moet een antwoord gegeven worden op de evidente vragen: Waarom evalueren? Wat is het doel van de evaluatie? Hoe verloopt de evaluatie? Wat kan en wat kan niet? Wat moet? Wat zijn de rechten van een personeelslid? Welke zijn de beroepsmogelijkheden? Een documentatiebrochure Het is aangewezen dat het personeel een brochure ter beschikking krijgt met alle nuttige informatie over het evaluatiegebeuren. Een praktische opleiding van de evaluatieverantwoordelijken Binnen de opleiding van de evaluatoren, evaluatieadviseurs en eindverantwoordelijken moet aandacht besteed worden aan de evaluatie in de praktijk, aan de praktische invulling van de evaluatie. Hoe evalueer je iemand daadwerkelijk? Hoe moet je een planning-, een functionering- of een evaluatiegesprek voeren? Een herdefiniëring en herwaardering van het functioneringsgesprek Uit de opiniepeiling is duidelijk gebleken dat er een verregaande eensgezindheid is bij alle actoren binnen het evaluatieproces over het behouden van planningsgesprekken en evaluatiegesprekken. Deze vorm van contact tussen het personeelslid en zijn hiërarchische meerdere/evaluator moet in een aangepast of nieuw evaluatiesysteem zeker behouden blijven, zelfs versterkt worden. Ook het “functioneringsgesprek” is belangrijk binnen de evaluatieprocedure. Wel is het hierbij nodig dat de negatieve connotatie verbonden aan het begrip weggewerkt kan worden. Dit wordt mogelijk door het gebruiken van een nieuwe term maar tevens moeten inhoudelijk ook de nodige aanpassingen gebeuren. Dergelijk gesprek moet niet enkel plaatsvinden met die medewerkers die minder goed tot slecht presteren, maar ook met medewerkers die goed presteren. Een functioneringsgesprek biedt aan het personeelslid de mogelijkheid om zijn moeilijkheden, zijn wensen, zijn kansen om beter te functioneren kenbaar te maken. Terbeschikkingstelling van nodige evaluatietools Het zou nuttig zijn indien de nodige tools en procesbeschrijvingen centraal uitgewerkt worden en ter beschikking gesteld worden (o.a. via de opleidingen) zowel van de korpsen van de lokale politie als van de diensten van de federale politie. Hierdoor zal de evaluatie een effectieve en efficiënte managementstool worden binnen onze geïntegreerde politie. Gebruik van eenduidige termen en vermeldingen De vermeldingen moeten herzien worden. In ieder geval moet de term “bevredigend” verdwijnen. De gebruikte termen moeten duidelijk zijn voor iedereen en geen ruimte laten voor interpretatie: goed is goed en slecht is slecht. Daarenboven moeten ze een correcte weerspiegeling zijn van de mate van functioneren en presteren van het geëvalueerde personeelslid. Meer differentiatie kan hierbij aangewezen zijn. Koppeling aan positieve gevolgen Aan de evaluatie moeten gevolgen verbonden zijn. Deze moeten in de eerste plaats positief zijn. Personeelsleden die goed presteren moeten dit weten en dit moet positieve gevolgen hebben voor hen. Hierbij moet gezocht worden naar andere oplossingen dan het eenvoudigweg toekennen van weer een nieuwe premie of een verhoging van de wedde.


41

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG Er zijn voldoende alternatieven in de vorm van verbeterde carrièremogelijkheden zoals voorrang bij mobiliteit, meer of betere kansen op bevordering, voorrang in het kader van de keuze van de functie, … Mogelijkheid tot flexibele toepassing en ondersteuning Het heeft weinig zin negatieve gevolgen te verbinden aan de evaluatie. De evaluatie mag geen alternatief worden voor de tuchtprocedure. Personeelsleden die onvoldoende functioneren of presteren moeten in het kader van de evaluatie gecoacht worden. Een intense begeleiding moet precies vermijden dat in dergelijke gevallen een beroep moet gedaan worden op de tuchtprocedure. Hiertoe is het noodzakelijk dat men tijdig kan ingrijpen. De nodige flexibiliteit moet daarom in het evaluatiesysteem ingebouwd zijn. Het moet mogelijk worden om onmiddellijk in te spelen op de tekortkomingen van sommige personeelsleden. De nodige tijd en energie moet kunnen gestopt worden in het begeleiden en coachen van die personeelsleden die daar het meeste nood aan hebben. Binnen een meer flexibel evaluatiesysteem moet het ook mogelijk worden nieuwe personeelsleden van dichtbij te volgen en te coachen. Belang van de juiste evaluator De keuze van de evaluatoren is zeer belangrijk indien met succesvol wil evalueren. Naast het loutere feit dat evaluatoren aan de wettelijke vereisten moeten voldoen moeten het bovendien mensen zijn die met kennis van zaken kunnen oordelen over het betrokken personeelslid. Zij moeten communicatief zeer vaardig zijn. Zij moeten overtuigd zijn van het nut en de noodzaak van de evaluatie. De personeelsleden moeten betrokkenen aanvaarden als evaluator. Nood aan positieve benadering van de evaluatie We moeten streven naar een cultuuromslag waarbij de evaluatie niet (langer) gezien wordt als een sanctionerend middel maar wel als een systeem voor het positief en corrigerend coachen van het personeel. Eenvoudige en duidelijke evaluatieprocedure De procedure moet eenvoudig en duidelijk zijn. De administratieve beslommeringen moeten minimaal zijn. Evaluaties moeten snel kunnen uitgevoerd worden zonder op het vlak van capaciteit te belastend te zijn. In geval van langdurige afwezigheid van een personeelslid moet de evaluatieperiode opgeschort worden. Men kan slechts iemand evalueren die effectief zijn functie uitoefende. De evaluatieprocedure moet minder lang, minder moeilijk, minder complex en minder omslachtig zijn. Ze moet realiseerbaar zijn binnen haalbare termijnen. De inhoud van de evaluatie moet afgestemd zijn op de realiteit en moet minder (mag niet) abstract zijn. Focus op concrete functie van de geëvalueerde Inhoudelijk moet de evaluatie gericht zijn op de goede uitoefening van de functie. Geen abstracte omschrijvingen van competenties maar duidelijke verwijzingen naar de kernopdrachten van het betrokken personeelslid. Het moet voor het personeelslid duidelijk zijn wat van hem wordt verwacht. De evaluatie zou in essentie betrekking moeten hebben op de uitoefening van één welbepaalde functie. Het lijkt in die zin logisch om een nieuwe evaluatieperiode te laten starten op het ogenblik dat een personeelslid mobiliteit maakt, bevordert, gedetacheerd of herplaatst wordt. Hierdoor zou trouwens een zekere spreiding van de evaluaties in de tijd ontstaan. Dit zou een plotse en tijdelijke administratieve overlast als gevolg van samenvallende evaluaties vermijden.


42

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL: EEN ONDERZOEK DOOR DE AIG Beroepsprocedure: prioriteit van wijze van functioneren op procedureregels Er moet nagedacht worden over de beroepsprocedure. De beroepsinstanties moeten kunnen oordelen op een ‘feitelijke’ basis. In ieder geval moet vermeden worden dat beoordelingen gewijzigd worden louter op basis van procedurefouten. Het kan niet dat een personeelslid dat ondermaats of ronduit slecht functioneert of presteert omwille van verkeerd toegepaste procedureregels het etiket van “voorbeeldig en zeer goed functionerend personeelslid” krijgt. Daarom moeten de procedureregels duidelijk en gemakkelijk toepasbaar zijn. De procedure moet coherent zijn met de algemene regels van behoorlijk bestuur zodat procedurefouten maximaal vermeden worden. Beroepsprocedures zijn nodig en nuttig maar dan moeten deze wel ook hetzelfde doel als de evaluatie nastreven: het verbeteren en optimaliseren van het functioneren zowel van de individuele politieambtenaar als van het politieapparaat in zijn geheel.


43


BIJLAGEN

Bijlagen

44


BIJLAGEN Bijlage 1

Resultaten opiniepeiling

Totaal Overzicht federale politie Overzicht lokale politie Overzicht Franstalige personeelsleden Overzicht Nederlandstalige personeelsleden Overzicht eindverantwoordelijken Overzicht evaluatieadviseurs Overzicht evaluatoren Overzicht personeelsleden Federale politie: Franstalige personeelsleden Eindverantwoordelijken Evaluatieadviseurs Evaluatoren Personeelsleden Federale politie: Nederlandstalige personeelsleden Eindverantwoordelijken Evaluatieadviseurs Evaluatoren Personeelsleden Lokale politie: Franstalige personeelsleden Eindverantwoordelijken Evaluatieadviseurs Evaluatoren Personeelsleden Lokale politie: Nederlandstalige personeelsleden Eindverantwoordelijken Evaluatieadviseurs Evaluatoren Personeelsleden

Bijlage 2

Formulier: “Evaluatie ‘en régime’: stand van zaken”

Bijlage 3

Formulier: “Evaluation ‘en régime’: état de la question”

Bijlage 4

Formulier: “Opiniepeiling evaluatie”

Bijlage 5

Formulier: “Sondage d’opinion évaluation”

Bijlagen

45

BIJLAGE 1

RESULTATEN OPINIEPEILING

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

BIJLAGE 2 FORMULIER “EVALUATIE ‘EN RÉGIME’: STAND VAN ZAKEN”

76

77

78

79

BIJLAGE 3 FORMULIER “EVALUATION ‘EN RÉGIME’: ÉTAT DE LA QUESTION

80

81

82

83

BIJLAGE 4 FORMULIER “OPINIEPEILING EVALUATIE”

84

85

86

BIJLAGE 5 FORMULIER “SONDAGE D’OPINION ÉVALUATION”

87

88

89

DE EVALUATIE VAN HET POLITIEPERSONEEL

Recommend Documents