De Overstap Mobiliteit bij de rijksoverheid: medewerkers vertellen
Voorwoord Ruim baan voor de loopbaan. Zowel werknemer als werkgever hebben daar voordeel bij. Voor werknemers gaat het er om dat ze de ruimte hebben zich te ontwikkelen om zo in een topconditie op de arbeidsmarkt te komen en loopbaanplannen te kunnen maken. Werkgevers hebben behoefte aan breed inzetbaar, mobiel personeel. Dit past bij het streven naar een de rijksoverheid als flexibele organisatie die daadkrachtig inspeelt op wisselende maatschappelijke vraagstukken. Centraal hierin staan de circa 115.000 duizend mensen die hier werken. Mensen die mobiel willen, durven én kunnen zijn. Mensen die de moed hebben om de overstap te wagen. Het stimuleren van mobiliteit is een van de speerpunten in het beleid van het Arbeidsmarkt en Opleidings fonds Rijk (A+O fonds Rijk). Wisselen van functie of werkomgeving kan voor medewerkers van groot belang zijn om zich blijvend te ontwikkelen, plezier in het werk te houden en kwalitatief goed werk te leveren. Deze bundel gaat over mobiliteit in de praktijk. Bij de rijksoverheid. De verhalen zijn bedoeld voor iedereen die hier meer over wil weten. Vanuit uw werk of persoonlijke redenen. Of u nu bijvoorbeeld beleidsmaker, hrm’er OR-lid of zelf een loopbaanstap overweegt. U kunt twee verhalen lezen over mobiliteitsbeleid bij de ministeries van SZW en OCW. Daarnaast staan de mensen centraal die zelf loopbaanstappen hebben genomen en daar met plezier over vertellen. Maar mobiliteit gaat niet vanzelf. Ook de obstakels komen aan bod. Het A+O fonds Rijk hoopt dat deze ervaringsverhalen de lezer aan het denken zet en een frisse blik geeft op het onderwerp. De portretten laten zien dat de overstap van de ene naar de andere functie, van het ene naar het andere ministerie, of van binnen het Rijk naar een baan buiten het Rijk, niet alleen de organisatie ten goede komt. Voor alle geïnterviewden geldt dat ze mobiliteit vooral als verrijking van hun loopbaan zien. Zoals Raymond Klein Goldwijk vertelt in een van de portretten: ‘Ik had dit tien jaar eerder moeten doen’.
Jan Willem Dieten Voorzitter A+O fonds Rijk
2
Inhoud
4 6
Beleid Elke vijf jaar iets anders. Peter Hennephof, SG en Leen van Vliet, vice-voorzitter DOR Ministerie SZW
10
Inzicht dankzij de loopbaanscan. Jan Willem Boom, hoofd Organisatie & Projecten en Bert van Geest, lid DOR Ministerie van OCW
14 16
Portretten Ik wilde de diepte in. Annette Buffart - Pronk, Ministerie van V&W
20
Had ik het maar vijftien jaar eerder gedaan. Henk Bethlehem, Politie
24
Tja, en dan? Charley Carels, Ministerie van EZ
28
Een nieuwe baan dus een nieuw huis in een ander land. Peter Mollema, Ministerie van BUZA
32
Ik kan er alles in kwijt wat ik tot nu toe heb gedaan. Petra Weijman, DJI
36
Een nieuwe baas prikkelt weer. Ineke Colijn, Ministerie van VROM
40
Van Keurmeester tot Weginspecteur. Raymond Klein Goldewijk, Rijkswaterstaat
44
Mijn beste loopbaanstap. Paul van Hal, InAxis
3
4
Beleid
5
‘Je moet mensen niet laten zweven, ze moeten er lol in hebben’
Peter Hennephof, plaatsvervangend secretarisgeneraal van het ministerie van SZW
6
Elke vijf jaar iets anders De mobiliteit van medewerkers bepaalt mede het succes van de rijksoverheid. Beleidsaccenten veranderen voortdurend en daarmee ook de inhoud van het werk op de ministeries. Succesvol blijven lukt alleen als medewerkers gewend zijn én er plezier in hebben om geregeld nieuwe uitdagingen aan te gaan. Bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) verandert iedereen in principe elke vijf jaar van werkplek. ‘De huidige regeringscoalitie laat mooi zien hoe politieke en bestuurlijke veranderingen doorwerken in de ambtelijke organisatie’, zegt Peter Hennephof, plaatsvervangend secretaris-generaal van het ministerie van SZW. ‘Voor het eerst is er een minister voor Jeugd en Gezin. En een minister voor Wonen, Wijken en Integratie. Beleidsterreinen komen samen, zowel binnen als tussen departementen. Om als organisatie adequaat tegemoet te kunnen komen aan wat de politiek van ons vraagt, hebben we flexibele mensen nodig. Mensen die begrijpen hoe beleidsprocessen werken, los van het gegeven dat de beleidsinhoud kan verschillen. Daarnaast hebben we natuurlijk ook vakspecialisten nodig, maar ik denk dat ook van hen flexibiliteit wordt gevraagd.’
Nieuwe rol In 2005 besloot SZW dat iedere medewerker elke vijf jaar van positie wisselt. De departementale leiding stelde vast dat de organisatie niet alleen vergrijsde, maar dat ook de periode die mensen op één en dezelfde functie doorbrachten – de zogeheten functieverblijfstijd – gemiddeld genomen langer werd. ‘Het duurt even voordat je ontdekt dat die ontwikkeling problemen oplevert. De organisatie heeft namelijk veel plezier van mensen die heel goed thuis zijn in een onderwerp of die een bepaalde vaardigheid tot in de puntjes beheersen. Je komt erachter als de inzet die van het departement wordt verlangd wijzigt. Neem de Wet Werk en Bijstand die de Algemene Bijstandswet verving en die veel taken decentraliseerde naar gemeenten. SZW kreeg daardoor op dit beleidsterrein niet alleen minder te doen, maar ook iets ánders te doen. Onze rol beperkt zich meer tot monitoring. Daar hebben we minder mensen én andere kwaliteiten voor nodig.’
Discussie De mobiliteitsoperatie binnen SZW verliep niet zonder slag of stoot. ‘Niet iedereen is op voorhand gecharmeerd van verandering’, zegt Hennephof. ‘En er waren ook mensen die zich afvroegen of het wel mogelijk is. We hebben discussie gehad met ons medezeggenschapsorgaan. Dat zag deze koers wel zitten voor beleidsmedewerkers, maar niet zo voor mensen in
7
andere functies. Wat nu als je rechercheur bent bij de Sociale Inlichtingen- en Opsporingsdienst? Of personeelsmedewerker? Dan kun je toch niet een paar jaar later beleidsmedewerker worden? Dat is natuurlijk volstrekt waar. De crux is echter dat de roulatie zich niet hoeft te beperken tot het departement van SZW. Het werk van een rechercheur heeft raakvlakken met het werk van de politie, van andere bijzondere opsporingsdiensten en van de marechaussee. En als je personeelsfunctionaris bent, kun je die functie misschien uitoefenen op een andere plek binnen de eigen organisatie, maar misschien ook elders.’
Verfrissend SZW meent dat het ingezette mobiliteitsbeleid bijdraagt aan beter personeelsbeleid en aan een betere organisatie. ‘Er móet na een jaar of vier een gesprek plaatsvinden tussen een medewerker en zijn leidinggevende, dat verder gaat dan een normaal functioneringsgesprek’, zegt Hennephof. ‘Dat gesprek gaat over hoe je in je vel zit, wat je verder zou willen, wat de mogelijkheden zijn. Het is gezond daar structureel en regelmatig over te praten. Daarnaast blijkt in de praktijk dat een nieuwe functie of een nieuwe werkomgeving nuttige energie losmaakt. Ik heb zelf aan den lijve mogen ondervinden dat ieder departement z’n eigen cultuur kent. Als je nieuw binnenkomt, loop je eventjes met twee linkerhanden rond en vraag je je af hoe het allemaal werkt. Dat is een nuttige periode. De nieuwe medewerker brengt ervaringen en deskundigheden binnen die de “ontvangende” afdeling of organisatie nog niet kent. En tegelijkertijd ontdekt hij zelf nieuwe manieren van werken en nieuwe vaardigheden. Dat werkt verfrissend.’
In beweging Uiteraard was het twee jaar geleden ondoenlijk om iedereen die bij SZW langer dan vijf jaar op dezelfde plek zit in één keer te laten verkassen. In de praktijk werkt het mobiliteitsbeleid bij SZW van ‘boven’ naar ‘beneden’: van het directieniveau naar het afdelingsniveau naar de medewerkers. In 2005 wisselden van de circa 250 managers in schaal 14 of hoger van functie. Inmiddels draait het beleid ook op andere niveaus in de organisatie. Zo komt geleidelijk aan iedereen in beweging, zonder een onverantwoorde ‘big bang’. Roept dit mobiliteitsbeleid niet een permanent gevoel van reorganisatie op? ‘Juist niet’, zegt Hennephof. ‘Waar wij naartoe willen, is een organisatie die is ingesteld op verandering. In feite is elk ministerie permanent in reorganisatie: de ene keer door nieuw beleid, de andere keer als gevolg van bezuinigingen of van een verschuiving van taken. Dat is inherent aan het politiek-bestuurlijke krachtenveld waarin ambtenaren opereren. Als je zorgvuldig opereert en mensen zelf mede hun loopbaan kunnen sturen, dan is die permanente verandering juist de charme van het vak. Je moet mensen niet laten zweven, ze moeten er lol in hebben.’
8
‘Doordat het vertrouwen tussen medewerker en leidinggevende groeit, wordt veranderen iets wat er gewoon bij hoort’
Leen van Vliet, vice-voorzitter van de departementale ondernemingsraad
Opstelling van leidinggevende doorslaggevend Het personeelsbeleid van “vast en zeker” naar
gevende zorgvuldig en consequent communiceren.
“flexibel en veilig” is door de bonden op de
Op dat punt maakt dit departement nu een
agenda gezet. Met de komst van een nieuwe
inhaalslag. Maar feit is dat met sommige mensen
secretaris-generaal is de interne mobiliteit echt
jarenlang geen functioneringsgesprek is gevoerd.
van de grond gekomen. Eens in de vijf jaar een
Die kun je nu niet verwijten dat ze niet mobiel
andere functie of werkplek is onderdeel van een
zijn. Verder zijn er nog wat arbeidsvoorwaarde-
totaalpakket. Daarbij horen ook functioneringsge-
lijke vlekjes weg te werken. En ik denk dat we nog
sprekken, interne opleidingen en bijzondere
eens goed moeten nadenken over de vraag hoe je
beloning. Wij steunen het mobiliteitsbeleid, omdat
de transparantie op de interne arbeidsmarkt kunt
we denken dat zowel de medewerker als de
vergroten. Want als een directie Pietje overneemt
organisatie er voordeel bij hebben. Ik denk wel
in ruil voor Jantje, dan weet Marietje van niks,
dat dit beleid staat of valt met de opstelling van
terwijl die misschien ook wel belangstelling had
de leidinggevende. Zij moeten ook hun beste
voor die functie.
medewerkers laten gaan als dat in het belang is
Al met al zie ik dat het geleidelijk aan beter gaat.
van de ontwikkeling van de medewerker.
Leidinggevenden doen hun best om het gesprek te
Doordat de aansturing op mobiliteit strakker
voeren. Vroeger was veranderen van functie niet
wordt, ervaren medewerkers ook meer druk om
zelden een straf voor slecht functioneren.
mobiel te worden. Een zetje is goed, maar de druk
Doordat het vertrouwen tussen medewerker en
kan ook leiden tot personele knel. Daar zijn we in
leidinggevende groeit, wordt veranderen iets wat
de medezeggenschap alert op. Mensen die mobiel
er gewoon bij hoort. Ik zit nu vier jaar als senior
wíllen zijn, vinden hun weg wel. Je ziet nu al dat
beleidsmedewerker bij de Directie Arbeids-
medewerkers met elkaar ruilen van functie.
verhoudingen, dus dit jaar ga ik met mijn leiding-
Maar er zijn ook mensen die verknocht zijn aan
gevende verkennen wat de verdere mogelijkheden
de functie en de plek waar ze zitten. Zo erg is dat
zijn. Ik heb daar zelf wel ideeën over. En het lijkt
niet. Je moet het mobiliteitsbeleid niet te dogma-
me leuk weer wat anders te gaan doen. Vijf jaar is
tisch maken. Om toch ook onder die categorie
een mooie periode.’
beweging te bewerkstelligen, moet de leiding-
9
‘De scan is geen instrument om geschiktheid te testen, maar een spiegel voor de medewerker zelf’
Jan Willem Boom, hoofd Organisatie & Projecten en tevens projectleider Flexibilisering
10
Inzicht dankzij de loopbaanscan Flexibele medewerkers in een flexibele organisatie. Dat beoogt het ministerie van OCW. De loopbaanscan is een van de instrumenten om dit doel te bereiken. De medewerker krijgt met de loopbaanscan inzicht in zijn of haar mogelijkheden. De leidinggevende hoopt de scan te kunnen gebruiken om die mogelijkheden te matchen met de ontwikkeling van de organisatie. Twee ontwikkelingen tezamen vragen om een flexibele organisatie. Eén. De overheid moet steeds sneller veranderen om adequaat te kunnen inspringen op vraagstukken in de samenleving. De dynamiek stelt nieuwe eisen aan departementale organisaties en hun medewerkers. Twee. Rijksambtenaren veranderen. Meer mensen hebben behoefte aan een perspectief op verbreding of verdieping. Mensen willen aantrekkelijk werk en de ruimte om zichzelf te kunnen ontplooien. Het ministerie van OCW werkt intensief aan deze ontwikkelingen. Jan Willem Boom, hoofd Organisatie & Projecten en tevens projectleider Flexibilisering, ziet dat het departement een steeds meer op thema’s gerichte organisatie wordt. ‘Neem het thema “Voortijdig Schoolverlaten”, waarvan de aanpak zich uitstrekt over meerdere disciplines, binnen en buiten ons departement. Of het thema “Leren & Werken”, waarin we samen met collega’s van het ministerie van SZW werkenden en werkzoekenden ondersteunen bij het behalen van een mbo- of hbo-diploma. De aanpak van dergelijke thema’s is in principe eindig. Maar wat we niet willen, is dat die eindigheid leidt tot onzekerheid in de organisatie. Wanneer mensen flexibeler inzetbaar zijn, kun je dat voorkomen.’
Centrale plaatsing Een voorwaarde om tot de noodzakelijk geachte flexibilisering te komen, is volgens Boom dat medewerkers centraal worden geplaatst. ‘Nu nog zijn medewerkers in dienst van een bepaalde directie of zelfs een afdeling. Als iedereen in dienst komt van het ministerie, kunnen medewerkers daar worden geplaatst waar het werk is. De organisatie kan zich dan sneller aanpassen aan de maatschappelijke thema’s waaraan de politiek prioriteit geeft. En medewerkers krijgen op deze manier meer ruimte om hun eigen pad te kiezen en zich te ontwikkelen.’ Een belangrijk instrument dat de wensen van organisatie enerzijds en individuele medewerker anderzijds bij elkaar moet brengen, is de loopbaanscan. Deze scan bestaat uit twee delen. Het eerste is een vragenlijst die het ministerie van BZK ontwikkelde en die elke
11
medewerker via het intranet kan oproepen. Deze vragenlijst geeft inzicht in de positie en de wensen van een medewerker. ‘Wij voegen daar een capaciteitentest aan toe, die inzicht geeft in wat een medewerker kan’, zegt Boom. Tezamen vormen ze de loopbaanscan (het A+O fonds Rijk subsidieert de uitvoering van de scan). Een medewerker voert een gesprek over de loopbaanscan met een onafhankelijke loopbaanadviseur. ‘Dat gesprek gaat over mogelijkheden, inzetbaarheid en kansen voor de individuele medewerker. Het advies dat eruit rolt, is van de medewerker en van niemand anders. Hij kan er zijn voordeel mee doen. Tegelijkertijd willen wij graag dat medewerkers hun loopbaanadvies in de etalage zetten. Het advies bevat natuurlijk waardevolle informatie die een goede match mogelijk maakt tussen wat de medewerker wil en waaraan de organisatie behoefte heeft. Als je aan de ene kant weet aan welke mensen de verschillende organisatieonderdelen behoefte hebben en aan de andere kant de kwaliteiten en ambities kent van de mensen die op het departement werken, dan kunnen we die twee samenbrengen en écht bouwen aan die flexibele organisatie.’
Spiegel Kan het advies dat uit de loopbaanscan rolt ook zijn dat een medewerker er goed aan doet om zijn heil elders te zoeken? ‘Dat is natuurlijk niet uit te sluiten’, zegt Boom. ‘Als blijkt dat een overheidsorganisatie een omgeving is waar jij niet goed tot je recht komt, bijvoorbeeld omdat je over kwaliteiten beschikt die beter tot hun recht komen in een kleine organisatie of in een commerciële omgeving, dan kan het advies zijn om een switch te maken. Maar wij zullen de loopbaanscan nooit gebruiken om tegen iemand zeggen dat hij weg moet. De scan is geen instrument om geschiktheid te testen, maar een spiegel voor de medewerker zelf: Wat zijn je kansen, je mogelijkheden, je wensen en hoe combineer je die? En hoe kun je daar je loopbaan op inrichten? Tegelijkertijd valt er voor beide partijen voordeel te behalen als de medewerker het advies beschikbaar stelt aan de organisatie.’
Gematigd positief OCW evalueert momenteel de eerste fase van de loopbaanscan, waarin alle beleidsambtenaren een advies hebben gekregen. Volgens Boom zijn de eerste geluiden gematigd positief. ‘Natuurlijk zijn er verschillen. Er is enthousiasme, maar er zijn ook mensen die zeker weten dat hun functie zich niet leent voor flexibilisering. In een aantal gevallen is dat natuurlijk ook zo. En ook al is het niet zo, dan nog gaan wij niet trekken aan mensen die echt geen behoefte hebben aan verandering. Maar met het kompas op flexibilisering verwacht ik op de langere termijn dat deze organisatie bevolkt zal worden door mensen die mobiliteit in arbeidzame leven normaal vinden. Vergelijk het met het ministerie van Buitenlandse Zaken. Sommige mensen willen daar beslist niet werken omdat je er eens in de zoveel jaar moet verkassen, terwijl dat voor anderen juist de gedroomde loopbaan is. Ik denk dat het aantal mensen dat mobiel wil zijn de komende jaren flink toeneemt.’
12
‘Mensen moeten gemakkelijk de overstap kunnen maken naar een andere directie, een andere afdeling en een andere functie’
Bert van de Geest, lid van de departementale ondernemingsraad:
De loopbaanscan geeft richting ‘Het idee van een loopbaanscan ontstond al enige jaren geleden, naar aanleiding van een reorganisatie. De geesten waren er toen nog niet helemaal rijp voor. Dat veranderde toen de nieuwe secretaris-generaal flexibilisering tot belangrijk speerpunt maakte. Toen ontstond overeenstemming over nut en noodzaak van een loopbaanscan. Inmiddels zijn beleidsambtenaren en medewerkers op de afdeling Documentaire Informatievoorziening door de scan gehaald. Ik hoor overwegend positieve geluiden. Het advies dat uit de scan rolt, geeft niet alleen je positie aan maar geeft ook richting aan je verdere loopbaan. Het stelt je beter in staat om door te ontwikkelen naar een functie of een takenpakket dat bij je past. Dan is het natuurlijk wel belangrijk dat ook de organisatie weet waar je staat en wat je mogelijkheden en wensen zijn. Ik denk daarom dat het goed is dat medewerkers de resultaten van de loopbaanscan beschikbaar stellen aan de organisatie, al mag het nooit een selectiecriterium zijn. Volgens mij worden de resultaten van de scan ook niet zo gebruikt. Ook de werkgever heeft er baat bij dat de medewerker goed in zijn vel zit. Alleen wanneer dit gedeelde belang wordt ingezien, kan een flexibele organisatie ontstaan. Er zijn wel twee randvoorwaarden. De eerste is centrale plaatsing. Mensen moeten gemakkelijk de overstap kunnen maken naar een andere directie, een andere afdeling en een andere functie. De tweede is een volledige “van werk naar werk garantie”. Als mensen het gevoel krijgen dat flexibilisering kan betekenen dat ze eruit kunnen vliegen, dan verkrampt de boel. Ikzelf heb nog geen loopbaanscan gehad. Ik wil wel graag. Ik ben nu 53 en wil graag nog geruime tijd doorwerken. Dan is het goed om te weten wat je sterke en wat je minder sterke kanten zijn. Ik zal de resultaten van de scan beslist gebruiken om mezelf verder te ontwikkelen.’
13
14
Portretten
15
‘Ik ga op zoek naar een andere functie, besloot ik op een dag resoluut’
Annette Buffart-Pronk (57) Opleiding Mavo aangevuld met relevante opleidingen, zoals de leergang beleids- en procesondersteuning Was In 1971 bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat in dienst gekomen, bekleedde diverse ondersteunende functies Is Sinds december 2007 adviseur/specialist bij het team integrale beveiliging. Over mobiliteit: ‘Je kunt hier zoveel kanten uit’
16
Contact
Vrije tijd Structuur
Nieuwe uitdaging
Prettig werken
Vrijheid
‘Ik wilde de diepte in’ Op haar 56ste was Annette Buffart-Pronk toe aan een nieuwe uitdaging. Maar wel bij haar oude werkgever, het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Want ‘je kunt hier alle kanten op’. Van assistent bij de adviseurs voor managementontwikkeling werd ze adviseur/ specialist bij het team integrale beveiliging. ‘Ik heb vier hoofdtaken. Het is mijn taak om ervoor te zorgen dat mensen die op een vertrouwensfunctie komen worden nagetrokken bij Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Daarnaast heb ik het piketboekje van Verkeer en Waterstaat onder mijn hoede, met de telefoonnummers en adresgegevens van de ambtelijke en politieke top, zodat men als dat nodig is elkaar dag en nacht kan bereiken. Ik behandel ook de bezoekaanvragen voor onze medewerkers aan vergaderingen van de NATO of EU. Daarvoor moeten zij namelijk van BZK een ‘clearence’ of ‘request for visit’ krijgen. Ook houd ik op ons intranet alles bij wat te maken heeft met integrale beveiliging. Ik werk sinds mijn 21ste op dit ministerie. Ik heb een tijdje in Zwitserland in de horeca gewerkt tot ik hier als uitzendkracht terechtkwam. Dat beviel me eigenlijk wel. Ik merkte dat ik meer structuur nodig heb dan de horeca mij te bieden had. Ik was voortijdig gestopt met de Mulo en hechtte meer belang aan mijn vrije tijd dan aan werk. Ik had geen idee wat ik wilde worden. Maar na een open sollicitatie kon ik bij het ministerie aan de slag als administratief ondersteuner. Ik heb het altijd belangrijker gevonden om ergens prettig te werken met leuke collega’s dan dat ik de ambitie had om hogerop te komen. Ik hecht ook erg aan mijn vrijheid én ik vind het belangrijk om veel contact te hebben met collega’s. Ik heb anderhalf jaar de medewerkers van het archief ondersteund, maar dat was niets voor mij. Ik miste
17
Kriebelen
Ambities realiseren
Diepte
Kiezen
het contact met anderen. Uiteindelijk kwam ik terecht bij adviseurs voor management ontwikkeling. Deze adviseurs adviseren leidinggevenden en aankomend leidinggevenden hoe zij hun capaciteiten kunnen benutten en ambities realiseren. Dat heb ik lang gedaan. Maar op een gegeven moment begon het te kriebelen. Ik wilde iets anders. Ik wilde de diepte in, niet meer die vergaderingen plannen en voorbereiden. Ik werkte al een tijdlang behoorlijk zelfstandig, maar na een reorganisatie kreeg ik ineens twee bazen, een hiërarchische en een functionele, en dat werkte voor mij niet. Ik kan niet loyaal zijn aan twee bazen. Ik ga op zoek naar een andere functie, besloot ik op een dag resoluut. Ik voelde me sterk genoeg om energie te steken in iets nieuws leren. Ik wist wel meteen dat ik bij dit ministerie wilde blijven, want het ministerie heeft van alles in huis. Verkeer en Waterstaat heeft te maken met lucht, water, de weg. Wat we doen is altijd actueel. Je kunt dus écht alle kanten op. Ik dacht bij mezelf: ik laat een hele bijzondere functie achter, die geef ik niet zomaar op, er moet ook iets bijzonders voor in de plaats komen. Ik heb mijn leidinggevende die ochtend verteld dat ik op zoek ging naar een andere functie. Ik was 56 en verwachtte dat het wel even zou duren maar een paar dagen later vertelde mijn leidinggevende dat er een functie vrij was als adviseur/specialist bij het team integrale beveiliging. Of ik daar geen belangstelling voor had? Dat was snel en erg onverwacht. Mijn eerste indruk was dat het een saaie functie zou zijn. Ik wilde er even over nadenken. De volgende dag stond degene die de bijbehorende taken op dat moment grotendeels had overgenomen aan mijn bureau en nodigde me uit voor een gesprek. In eerste instantie wimpelde ik hem af, ik had het veel te druk. Totdat ik besefte dat ik nu voor mezelf moest kiezen, en de tijd er maar voor moest maken. Het klikte meteen met die
18
Rust
‘Twee weken later heb ik ja gezegd’
Beveiligingsadviseur en collega Nico Beindorff: ‘We hebben nu iemand in ons team die elders op het departement ervaring heeft opgedaan. Ik merk dat ze iets toevoegt aan onze kennis. Annette heeft ervaring opgedaan met gevoelige informatie op personeelsgebied. Ze brengt een andere manier van denken mee. Ze is bijvoorbeeld meer gewend om te overleggen. Ze neemt ook een eigen netwerk mee. Zij kende de mensen waarmee ze nu moet samenwerken al. Die andere manier van werken levert voor ons team toegevoegde waarde op.’
collega, met wie ik nu ook een kamer deel. Mijn beeld van de functie draaide ook snel bij. Twee weken later heb ik ‘ja’ gezegd en vervolgens twee maanden de tijd genomen om mijn oude functie goed achter te laten. We werken nu samen in een zelfstandig team en vallen onder de hoofddirectie Financiën, Management & Control. Het is hier een lopende winkel. Werk is er genoeg, maar ik heb hier minder last van de continue stress van deadlines. Ik zit nog in mijn inwerkperiode, ik hoef dus nog niet alles te weten. Aan de ene kant voel ik me soms ongeduldig, dat ik nog niet alles weet. Maar aan de andere kant geeft het me ook rust. Ik hoef nu niet degene te zijn die de afdeling draaiende moet houden. In de gang hoor ik collega’s zeggen dat ik er de laatste tijd anders uitzie. Ik voelde me denk ik wat te verantwoordelijk voor mijn oude werk. Hier ben ik als laatste binnengekomen, ik mag nog leren. Ik ga nu de diepte in. Met mijn collega ben ik de verschillende taken van mijn functie op orde aan het brengen. We gaan er een uitmuntende organisatie van maken. Ik was altijd een doener. Nu moet ik mezelf zover brengen dat ik ook de tijd neem om te lezen. Dat is een omschakeling. Spijt van de overstap heb ik nog geen moment gehad. Misschien had ik het eerder moeten doen, maar ik ben niet zo goed in loslaten. Nu was de tijd er blijkbaar rijp voor.’
19
‘Ik nam ontzettend Quote veel mee’ overbagage max twee
regels.
Henk Bethlehem (46) Opleiding Mbo gevangeniswezen, politieopleiding tot agent Was Van 1985 tot en met 2000 in dienst van de Dienst Justitiële Inrichtingen Is Sinds 2000 werkzaam bij de Politie en momenteel hoofdagent. Over mobiliteit: ‘Ik heb veel meegekregen bij mijn vorige baan en dat kan ik nu goed gebruiken’
20
Selectie Kans
Groei
Ontdekken
Afwisseling
Overstap Doorzetten
Nieuwe richting
‘Had ik het maar vijftien jaar eerder gedaan’ Hoofdagent Henk Bethlehem (46) kwam zes jaar geleden bij de Politie in dienst. Voor die tijd werkte hij vijftien jaar lang in het Gevangeniswezen. ‘Het werk ligt op straat. Bij een inbraak nemen we aangifte op, als een kind zoek is helpen we zoeken en bij overlast gaan we langs. Als de Thuiszorg meldt dat een patiënte de deur niet open doet, breken we de deur open. En laatst liep er een agressieve hond los in een kinderrijke buurt, vlak voordat de scholen uit zouden gaan. Ik heb hem weten in te sluiten, al beet hij me wel en brak mijn hand. Maar hij heeft in ieder geval geen kinderen kunnen bijten. Dus missie volbracht. Je komt van alles tegen in dit werk, soms ook wel niet zo leuke incidenten, maar het werk is wel ontzettend afwisselend. Ik vind het jammer dat ik niet vijftien jaar eerder bij de Politie heb gesolliciteerd! Dan had ik misschien bij het Arrestatieteam kunnen werken, daar kom ik nu vanwege mijn leeftijd niet meer voor in aanmerking. Na de mavo heb ik een tijdje in een winkel gewerkt en constructiewerk gedaan. Totdat mijn vrouw een vacature in de krant zag staan, dat ze in de gevangenis hier bij Maastricht zeven bewakers zochten. Het gevangeniswezen was toen veel meer gesloten dan nu. Dus wat het werk precies inhield wisten we niet. Maar het leek ons allebei leuk. We hebben beiden gesolliciteerd. Mijn vrouw werd te jong bevonden, maar ik werd aangenomen. Na een jaar werd ik over geplaatst naar een extra beveiligde afdeling. Van daaruit werd ik na een paar jaar geselecteerd voor een toen nog nieuwe mobiele eenheid van Justitie. Die dienst begeleidt gevaarlijke gevangenen buiten de gevangenis. We werden bijvoorbeeld ingeschakeld als iemand extreem vluchtgevaarlijk was en moest worden overgebracht naar een streng beveiligde afdeling. Of we bewaakten een gedetineerde
21
Verandering
Ontdekken Durf
Kans Doorstromen
Meerwaarde
Afwisseling
die met liquidatiegevaar in het ziekenhuis lag. Het was heel leuk werk. Ik was eigenlijk eigen baas; ik mocht zelf bedenken wanneer ik aan sport deed, kreeg extra opleidingen en kon ieder moment worden opgeroepen om een gedetineerde te begeleiden. We zaten door het hele land en ondersteunden de politie. Toen de NAVO vijftig jaar bestond en hier allerlei hoogwaardigheidsbekleders kwamen, werden wij ingezet bij hun beveiliging. Plaatsing in dat team was maar voor vijf jaar. Daarna moest je weer terug naar je oude afdeling. En teruggaan beviel me niet. Ik was die vrijheid gewend, ik was gewend om buiten te zijn en toen ik terugkwam bleek mijn team inmiddels niet meer te bestaan. Het was ook lastiger geworden om zelf flexibel je verlofdagen in te vullen. In mijn tijd bij die bijzondere eenheid had ik veel contact met de politie gehad en al snel dacht ik: waarom probeer ik niet of ik daar terecht kan? Dat heb ik gedaan. De hele sollicitatieprocedure heeft acht maanden geduurd. Ik heb daarna een voltijd opleiding van negentien maanden moeten volgen. In salaris ging ik er netto 1100 euro per maand op achteruit. Wat overigens vreemd was, want andere collega’s die overstapten naar een ander korps in bijvoorbeeld de Randstad, gingen er niet op achteruit. Maar ik heb toch doorgezet. Geld interesseert me niet, ik wil iedere dag met een glimlach naar mijn werk vertrekken en met een grijns weer thuis komen. Mijn vrouw was het daarmee eens. Ik was een hele serieuze leerling en vroeg me steeds af: is dit nou zo’n moeilijk vak zoals iedereen beweert? Maar ik nam natuurlijk ook een rugzak aan ervaring mee. Mijn eerdere werkervaring kon ik bijvoorbeeld goed gebruiken tijdens rollenspellen. Door die ervaring ga je toch anders met situaties om. Ik was inmiddels 39. Dat ik ineens
22
‘Ik vind het jammer dat ik niet vijf jaar eerder bij de Politie heb gesolliciteerd! ’ Henk Bethlehems collega Erik Vossenberg:
‘Ik heb Henk begeleid toen hij hier begon. Als mensen van elders bij ons binnen komen, schrikken ze vaak wel even als ze zien wat er allemaal bij ons werk komt kijken. Dat geeft een bepaalde erkenning. Wat zijn meerwaarde is? Hij kan vertellen wat er met verdachten na hun veroordeling gebeurt. Ik denk wel dat het bij de Politie dynamischer is. Ik ben vooral om zijn persoonlijke kwaliteiten blij met Henk als collega. Henk is niet alleen een harde werker maar ook altijd op het persoonlijke vlak begaan met collega’s.’
in de schoolbankjes zat met voornamelijk twintigers stoorde me niet, maar wel dat de opleiding zo lang duurde. Ik werk nu als hoofdagent en net als in het gevangeniswezen heb ik onregelmatige diensten. Dat bevalt me goed. Ik zie mijn kinderen op de gekste momenten van de dag. Iemand die een kantoorbaan heeft, ziet ze alleen bij het ontbijt en avondeten en als ze naar bed gaan. Ik zie ze soms ’s ochtends, soms ’s middags of ’s avonds. Of ik werk in het weekend en ben dan doordeweeks een paar dagen vrij. Ik ben bovendien niet zo’n ochtendmens, ik werk liever ’s middags of ’s avonds. Ik verdien nog steeds minder dan ik als bewaarder verdiende. Maar als het salaris voor mij belangrijk was geweest, had ik de overstap niet gewaagd. Het enige waar ik moeite mee heb is de vele administratieve rompslomp. Een aanhouding is in vijf minuten afgehandeld, maar het proces verbaal uittikken op het bureau duurt al snel een uur of anderhalf uur. Verder vind ik het prachtig werk. Ik wil dit zeker tot mijn 65ste blijven doen. Bij de politie kun je zoveel kanten op. Je kunt richting recherche, de hondenpolitie, zedenzaken. Ik ben nu hoofdagent, maar uiteindelijk wil ik doorstromen naar de hondenpolitie. Met een hond sta je bij incidenten overal vooraan. En ik ben dol op honden, altijd geweest ook.
23
‘Het werk zelf is ook een uitdaging’
Charley Carels (47) Opleiding Mavo, Microsoft Certified Professional Was Van 1980 tot en met 2004 werkzaam op het ministerie van Economische Zaken, begonnen bij bodendienst, daarna werkzaam in een financiële functie Is Sinds maart 2006 aankomend selecteur Project Wegwerken Archiefachterstanden. Over mobiliteit: ‘Het is een hele ervaring om nu hier te werken. Ik weet weer wat meer.’
24
Input
Verantwoordelijkheden
Efficiëntie
Reorganisatie
Overstap
Coach
Tja, en dan? Na een half leven op het ministerie van Economische Zaken moest Charley Carels (47) wegens een reorganisatie vertrekken. Hij had niet verwacht dat hij er uiteindelijk een leukere baan voor terug zou krijgen. ‘Met een stuk of zestig collega’s ben ik bezig de oude archieven van de rijksoverheid op te schonen. We maken deel uit van het Project Wegwerken Archief Achterstanden (PWAA). Er liggen nog allerlei stukken uit de jaren 1900 tot en met 1975 die politiek of historisch van belang zijn, en eerder afgegeven vergunningen aan bedrijven. Maar veel van deze documenten liggen op meerdere ministeries. We selecteren wat bewaard moet blijven, traceren bijvoorbeeld of er op een departement nog een origineel document ligt en zoeken uit wat weg kan. Zo’n tachtig procent kan weg denk ik. Daar hebben we nog tot eind 2008 de tijd voor. Vanaf mijn twintigste heb ik op het ministerie van Economische Zaken gewerkt. Voor ik daar aan de slag ging heb ik van alles gedaan, van werken in de Rotterdamse haven tot en met militaire dienst. Bij EZ begon ik bij de bodendienst en later bij de postkamer. Daar werd ik uiteindelijk hoofd van en kwam vervolgens terecht bij de directie FinancieelEconomische Zaken als assistent Administratieve Organisatie en Interne Controle. Ik moest alle financiële handelingen die plaatsvonden bij de directie Interne Zaken in kaart brengen. Dan kun je kijken of je zaken efficiënter kunt organiseren of opsporen waar het verkeerd gaat. Met mijn input werd ook overlegd waar bepaalde taken en verantwoordelijkheden moesten liggen. Dat deed ik tot in 2004 het ministerie ging reorganiseren. Ik viel ineens buiten de boot. Ik heb lang gehoopt dat ze een andere positie binnen EZ voor me zouden vinden maar dat is niet gebeurd. Ik kreeg een coach toegewezen en ben met haar gaan onderzoeken wat ik kon en wat ik zou willen. Ik teken graag en doe computerspelletjes. Dus toen
25
Leren
Team
Opleiding Nieuw begin Uitdaging
Oriëntatie
ben ik een opleiding tot netwerkbeheerder gaan volgen bij Microsoft. Maar eigenlijk vond ik dat ict-wereldje maar niets. Daar wilde ik niet in verder. Kijk, vroeger dacht ik: werk is werk. Maar nu denk ik: als het je tegenstaat, zul je er extra je best voor moeten doen. Dan kun je beter iets vinden wat je leuk vindt. Ik ben kritischer geworden. Ik heb een tijdje als netwerkbeheerder stage gelopen bij een regionale omroep. Op een gegeven moment kon ik ook aan de slag bij de Commissie Gelijke Behandeling (CGB) als administratief medewerker. Ondertussen stond ik nog bij het ministerie op de loonlijst. De omroep was een stichting en konden me geen vaste baan aanbieden, het bleef vrijwilligerswerk. Dus dat hield op. Bij het CGB was er geen klik. Dus een jaar later had ik nog steeds geen nieuwe baan gevonden. Een medewerker van het interne mobiliteitscentrum sprak op een gegeven moment mijn coach en dacht dat ze me wel konden gebruiken op het PWAA. Zo kon ik uiteindelijk hier op gesprek komen. Ik was van tevoren behoorlijk zenuwachtig en had er slapeloze nachten van. Het leek wel of ik de volgende dag een belangrijke badmintonwedstrijd had. Maar het gesprek met de projectleider van PWAA viel mee, ik kon meteen beginnen. Vanuit EZ werd ik hier gedetacheerd, ik sta dus nog steeds bij EZ op de loonlijst.
26
‘Eigenlijk vind ik wat ik nu doe leuker. Dat had ik van te voren niet verwacht’ Leidinggevende Chaja Beck de Jong: ‘We werken in een projectorganisatie met allemaal mensen met een andere achtergrond, veel reïntegreerders ook, dus wat dat betreft valt Charley niet uit de toon. Hij brengt zeker meerwaarde mee. Hij is denk ik de enige met ervaring op de postkamer, en kan ons bijvoorbeeld uitleggen waarom materiaal op een bepaalde manier wordt aangeleverd. Ik merk wel dat het vertrek bij EZ hem verdriet heeft gedaan, en dat we weer het vertrouwen moeten herstellen. Maar Charley is een gewaardeerde medewerker, en dat laten we hem ook weten. Als iemand een probleem met de computer heeft, krijgt Charley dat altijd wel opgelost. Zo is de sfeer hier ook, we helpen elkaar uit de brand.’
Het begin is nooit leuk. Ik kijk altijd eerst de kat uit de boom. Het duurt even voordat ik me onderdeel voel van een team. Maar eigenlijk vind ik wat ik nu doe leuker. Dat had ik van tevoren niet verwacht. Mijn taken zijn duidelijk, ik weet waar ik aan toe ben. En wat ik heel belangrijk vind is dat ik werk met leuke collega’s. In mijn laatste functie bij EZ had ik toch een soort controlerende functie. Hier proberen we gezamenlijk iets tot stand te brengen. We werken in vijf teams, voor de ministeries van OCW en Binnenlandse Zaken. Als nieuwe aanvoer even op zich laat wachten, help ik een collega. En als iemands computer kuren vertoont is er altijd wel iemand die hem weer opgestart krijgt. De sfeer is ongedwongen, informeel. Het werk zelf is ook een uitdaging. Je moet secuur te werk gaan. Soms komen stukken beschimmeld binnen, dan hebben ze ergens in een kelder gelegen. Zo kunnen we ze natuurlijk niet weer opbergen. En soms moeten we behoorlijk met een stuk leuren om erachter te komen of het bewaard moet blijven en waar. Het enige dat me dwarszit is dat het project eind 2008 afloopt, dan moet ik weer opnieuw op zoek naar een baan. Ik ben me nu al aan het oriënteren. Ik heb veel geleerd hier en ik hoop dat ik straks een soortgelijke baan vind, een archieffunctie. Het liefst blijf ik bij de overheid. Ik ben bepaald geen standaard ambtenaar, maar hier voel ik me wel het meest thuis.’
27
‘Ik denk dat de voordelen de nadelen overschaduwen’
Peter Mollema (45) Opleiding Economische en sociale geschiedenis aan de Rijksuniversiteit Groningen Was Trad in 1986 in dienst bij het ministerie van Buitenlandse Zaken als overplaatsbare beleidsambtenaar Is Na vier buitenlandse overplaatsingen nu plaatsvervangend directeur communicatie. Over mobiliteit: ‘Als je te lang op een plek blijft zitten, raak je vastgeroest. Je blijft de dingen doen zoals je ze altijd deed, terwijl de omgeving ondertussen wel verandert.’
28
Begeleiden
Veranderen
Kiezen
Job rotation Accepteren
Kans
Een nieuwe baan dus een nieuw huis in een ander land Peter Mollema (45) werkt nog steeds bij zijn eerste werkgever. Maar voor het ministerie van Buitenlandse Zaken is hij in de afgelopen vijftien jaar wel zes keer verhuisd naar het buitenland en inmiddels ook weer terug. ‘Wie bij Buitenlandse Zaken werkt, leidt eigenlijk een georganiseerd zwerversbestaan. Gemiddeld word je iedere vier jaar gedwongen om van baan te veranderen. Maar dan verander je ook gelijk van woonplaats en land – en het hele gezin verhuist mee. Iedere drie tot vijf jaar veranderen alle beleidsmedewerkers op ons ministerie van baan. Dat is nodig voor deze organisatie, want als je te lang in een land woont, ga je je met het land vereenzelvigen. Op den duur ben je niet meer een vertegenwoordiger van Nederland, maar van dat land. Het is ook eerlijk om zo de populaire en minder populaire posten te verdelen. Ik heb de afgelopen vijftien jaar met mijn gezin in Zuid-Afrika, Pakistan, New York en Indonesië gewoond. Vorig jaar zijn we weer terug gekomen. Ik heb nooit een vooropgezet plan gehad om bij Buitenlandse Zaken te gaan werken en in het buitenland te gaan wonen. Ik ben er bij toeval ingerold. Na mijn studie geschiedenis in Groningen ging ik solliciteren en werd tot twee keer toe afgewezen. Toen zag ik een advertentie van het ministerie van Buitenlandse Zaken en heb, aangespoord door mijn vriendin, gereageerd. Na een uitgebreid selectietraject werd ik aangenomen als “overplaatsbaar beleidsambtenaar”. Op dat moment besefte ik niet echt wat dat betekende. Drie jaar later kreeg ik het verzoek om naar een post in het buitenland af te reizen. Om eerlijk te zijn zat ik er niet op te wachten. Mijn vriendin, inmiddels mijn vrouw, en ik hadden hier net een appartement gekocht en zij had hier een baan gevonden. Maar na lang praten hebben we de stap toch gewaagd en zijn we in 1989 naar Pretoria in Zuid-
29
Expertises
Sprong in het diepe
Ervaring
Nieuw Effectief
Afrika verhuisd. We hebben daar een geweldige tijd gehad. Het is een mooi land, we hadden een heerlijk huis, het klimaat was er prettig. Maar bovenal waren we er op een heel bijzonder moment. De apartheid liep op zijn einde. Nelson Mandela kwam net vrij en ik heb hem en De Klerk ook ontmoet. De Nederlandse ambassade stimuleerde daar projecten waar groepen met elkaar in gesprek gingen. We financierden bijvoorbeeld onafhankelijke scholen waar zwarte en blanke leerlingen samen heen gingen. En ik ging langs bij die organisaties. Als hun werk paste in ons beleid, nodigde ik hen uit om een projectplan in te dienen en begeleidde hen daarbij. Zo werd ik op een dag uitgenodigd in een sloppenwijk. Aan het begin moest ik stoppen op een kruispunt, was me verteld. Dat deed ik. Vier jongens met kalashnikovs verzamelden zich rond mijn auto en instrueerden me vooral in de auto te blijven zitten. Ze begeleidden me verder de wijk in. Daar had een hele groep vrouwen zich verzameld en vuurden kritische vragen op me af. Ze wilden subsidie om een organisatie op te bouwen die de dialoog aan kon gaan met de gemeente, om de voorzieningen in de buurt te verbeteren. Operatie Umhlanga. We hebben ze vijftienduizend gulden gegeven. Inmiddels is dat project uitgegroeid tot een organisatie van twee of drie miljoen mensen. Heel bijzonder. Ik had het er erg naar mijn zin, maar na twee jaar kregen we een uitnodiging om een nieuwe post uit te kiezen. Een jaar van tevoren krijg je bericht en kun je je voorkeur aangeven uit vijf posten. En soms moet je natuurlijk ook iets accepteren wat minder bevalt. Ik heb nooit overwogen om de dienst te verlaten en daar te blijven. Ik ben geen type om bijvoorbeeld een hotel te managen. Bij de overheid werken past bij me, ik wil dingen doen die ertoe doen. We wisten bovendien van tevoren dat het voor drie jaar was.
30
‘Zo bouw je in korte tijd meerdere expertises op’ Leidinggevende Han Peters: ‘Ik ken Peter nog van de tijd dat we beiden in Pretoria werkten. Ik verander net als hij iedere drie tot vier jaar van functie, maar heb wat minder vaak in het buitenland gezeten. Toen deze functie vorig jaar vrijkwam, wist ik meteen dat ik Peter moest hebben; hij heeft ervaring met zowel leidinggeven als woordvoering. Doordat je elkaar door de jaren heen op verschillende functies tegenkomt, weet je ook wat je aan elkaar hebt. Door het almaar van functie veranderen kent Peter het ministerie van binnen en van buiten. Het nadeel van rouleren is wel dat het lastig is om kennis vast te houden. Daarom halen we soms ook vakkennis van buiten binnen.’
In het begin werk je vaak drie jaar op een plek, de ene keer op een politieke functie de andere keer op een ontwikkelingsfunctie. Zo bouw je in korte tijd meerdere expertises op. Bij BuZa blijf je een generalist. Vlak voor zo’n overgang voelt het als een sprong in het diepe. Je kunt je nog zo goed inlezen, maar het is heel anders als je er eenmaal bent. Bij iedere stap verander niet alleen ik van baan, maar veranderen we ook van huis, gaan mijn vrouw en twee kinderen mee naar een ander land, een andere school. Ze moeten weer een nieuwe vriendenkring opbouwen. Voor mij is het makkelijk, ik kom terecht in een vaste structuur, mijn voorganger heeft de baan al uitgestippeld en ik heb meteen collega’s. Mijn vrouw moet ineens de hele dag zien te vullen. Ik hoop nu wel in Nederland te blijven totdat onze jongste zoon zijn middelbare school heeft afgemaakt. Ze zitten op een internationale school maar hier krijgen ze iets van hun Nederlandse roots mee. Op het moment ben ik plaatsvervangend directeur van de Directie Voorlichting en Communicatie en coördineer het werk van onze tien woordvoerders. Daarnaast ben ik verantwoordelijk voor zo’n vijftig collega’s. Media en politiek zijn te vinden in dezelfde boksring; ze beïnvloeden elkaar en dat fascineert me. Inhoudelijk vind ik deze baan leuker dan die in Jakarta, maar werken in Nederland is wel minder avontuurlijk. Die verplichte job rotation heeft ook nadelen hoor; opgebouwde expertise gaat weer verloren. Maar ik denk dat de voordelen de nadelen overschaduwen. Als je te lang op een plek blijft zitten, raak je vastgeroest. Je blijft de dingen doen zoals je ze altijd deed, terwijl de omgeving ondertussen wel verandert. Ik merk dat ik zelf drie of vier jaar de boog gespannen kan houden, dan ben ik effectief. Op een gegeven moment verslapt mijn aandacht en ben ik toe aan iets nieuws.’
31
‘Ik hoefde niet zo nodig weg’
Petra Weijman (41) Opleiding Cios, hbo maatschappelijk werk, nu bezig met universitaire opleiding pedagogiek. Was Raadsonderzoeker bij de Raad voor de Kinderbescherming. Is Trainer opleidingsinstituut Dienst Justitiële Inrichtingen
32
Raakvlakken
Vacature
Selectie Mogelijkheden
Nieuwsgierig
Ik kan er alles in kwijt wat ik tot nu toe heb gedaan Voor Petra Weijman (41) was haar baan als raadsonderzoeker bij de Raad voor de Kinderbescherming geen eindstation. Ze maakte een verassende overstap naar opleider bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI). ‘Ik geef trainingen over onder meer psychopathologie en verslavingsproblematiek aan mensen in justitiële inrichtingen; beveiligers en bewakers. Dat lijkt heel anders dan wat ik hiervoor deed, maar het heeft wel veel raakvlakken. Ik heb eerder met moeilijk opvoedbare jongeren gewerkt en dat ook bij de Raad gedaan. Als een kind en zijn ouders bij de Raad voor de Kinderbescherming komen is het al goed misgegaan. Het kind zit meestal niet op de raadsmedewerker te wachten. Je moet weerstanden overbruggen. Die heb ik hier ook als medewerkers door de baas op cursus zijn gestuurd, maar daar eigenlijk niet op zitten te wachten. Bovcendien heb ik in de praktijk veel gewerkt met psychopathologie en daar kan ik als trainer nu over vertellen. Ik had het prima naar mijn zin bij de Raad, ik hoefde helemaal niet weg. Ik werkte op strafzaken. Jongeren die werden voorgeleid aan de rechter kwamen eerst bij mij langs en dan moest ik een advies geven aan de rechter. Maar toen mijn oog op deze vacature viel was ik gelijk verkocht. Ik hield vacatures niet eens in de gaten. Justitie stuurt geregeld een krantje met vacatures rond. Een vriendin van me zocht een baan. Ik zag ergens een vacature met ‘trainer gezocht’ staan en mailde die gedachteloos naar haar door. Ze mailde me terug dat ze dat helemaal niets vond. Dat maakte me nieuwsgierig. Ik dacht: toch eens lezen wat ik haar nu eigenlijk heb toegestuurd. Toen ik het las dacht ik wauw, dat is precies wat voor mij. Ik zag dat ik er alles in kwijt kon wat ik tot nu toe had gedaan; mijn Cios-
33
Enthousiast
Evalueren
Vragen stellen
Detachering
Kennis inzetten
opleiding, kennis van psychopathologie, dit was echt een enorm leuke functie. Ik heb het meteen aan mijn leidinggevende verteld. Ook hij vond dat die baan bij me paste, al zag hij me niet graag vertrekken. Hij begreep het wel. Ik heb een brief geschreven en toen gebeurde er niets. Ik werd niet eens uitgenodigd op gesprek. Dat vond ik raar, bovendien wilde ik die baan echt graag hebben. Dus ik heb nagebeld waarom ik niet bij die eerste selectie zat en wat ik dan moest doen om een volgende keer wel in aanmerking te komen. Uiteindelijk nodigden ze me alsnog uit en kreeg ik de baan. Ik ben nu gedetacheerd via mijn oude werkgever bij DJI. Mijn locatiedirecteur belt me soms nog om te vragen of ik echt niet van plan ben terug te komen, maar dat wil ik niet. Dat ik gedetacheerd ben, gaf me een fijne startpositie, ik kon ten minste altijd nog terug. Maar het is ook wel vreemd. Ik kreeg in het begin een uitnodiging voor een afdelingsuitje van mijn oude werkgever en niet voor het uitje bij mijn nieuwe werkgever. Zelf heb ik de overstap al wel gemaakt. In mei evalueren we mijn overstap en verander ik als het goed is officieel ook van werkgever. Mijn nieuwe baan bevalt me geweldig. Ik vind het heerlijk om in groepen te werken. Ik had het niet door destijds, maar dat heb ik gemist in mijn vorige werk. Alle kennis en ervaring die ik hiervoor had opgedaan kan ik nu kwijt in deze functie. Ik hou geen
34
Vrij
‘Snel? Ik heb er zes jaar gewerkt!’
Thijs Biemans, primus (meewerkend voorman) in het team van Weijman: ‘Ik weet niet of vanuit een andere hoek komen per se een pré is, dat hangt denk ik erg af van wie je binnenhaalt. Maar met Petra hebben wij een enthousiaste, leergierige en ondernemende collega binnengehaald. We zochten ook precies iemand als zij, een doener juist, terwijl de meesten van ons meer denkers zijn. We zijn erg blij met haar. Mensen uit een andere sector hebben vaak veel ervaring maar in een bepaalde setting, die moeten een omslag maken. Ze kan veel over haar eigen ervaringen vertellen, maar als ze zegt dat ze vooral met jeugd heeft gewerkt, zal dat onze bewakers die met volwassenen werken minder aanspreken. Dat heeft ze wel door. En Petra prikkelt vooral collega’s door de vragen en opmerkingen die ze stelt.’
theoretisch verhaal in de trainingen die ik geef, maar licht zaken toe vanuit mijn eigen ervaring. Als trainer heb ik ook een heel vrij leven. Soms is het druk en soms ook niet. En ik zit in het hele land, gisteren gaf ik nog een training in Amersfoort, eergisteren in Rotterdam. De ene keer sta ik voor een groep bewaarders aan de poort, de andere keer heb ik overleg met de directie van een inrichting. Dat maakt het werk extra leuk. Bij mijn vertrek zei een collega: ik heb altijd gedacht dat je niet lang zou blijven. Ik dacht: hoe bedoel je? Ik heb hier zes jaar gewerkt! Voor veel collega’s is de Raad na een loopbaan als gezinsvoogd een eindstation. Ze zien het als het einde van hun carrière, maar dat hoeft helemaal niet zo te zijn. Je doet daar veel kennis en ervaring op en die kun je juist heel goed elders inzetten.’
35
‘Ik begin hier nu te settelen’
Ineke Colijn (53) Opleiding Sociologie aan de Rijksuniversiteit Groningen Was Van 1982 tot en met 2005 werkzaam op het ministerie van SZW, op het laatst als hoofd bij de directie personeel, organisatie en informatie Is Sinds september 2005 clustermanager directie Stad & Regio onder het directoraat-generaal Wonen, wijken en integratie van VROM. Over mobiliteit: ‘Als je in je hoofd maar mobiel bent’
36
Besluit
Leren
Ervaring
Overstap
Beleid
Veranderen
Een nieuwe baas prikkelt weer Manager Ineke Colijn (53) besloot op haar vijftigste van werkgever te veranderen. Van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid ging ze naar het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu. ‘Ik ben als clustermanager van de directie Stad & Regio verantwoordelijk geworden voor de regio Noord-West Nederland; Noord-Holland, Flevoland en Utrecht. Ik stuur zeven accountmanagers aan die vooral op locatie zitten en daarnaast een stel beleidsmedewerkers. Onze directie is ervoor verantwoordelijk dat het beleid van ons ministerie op het gebied van wonen goed wordt uitgerold in het veld. Accountmanagers zijn de spil tussen politiek Den Haag en gemeenten, corporaties en andere partijen in het veld. Zij moeten het beleid verkopen maar ook signalen opvangen als het beleid niet werkt. Er is bijvoorbeeld afgesproken in het nieuwe regeerakkoord dat er de komende kabinetsperiode in totaal zo’n 80.000 tot 100.000 woningen bijgebouwd moeten worden. Onze accountmanagers zien erop toe dat er inderdaad afspraken voor nieuwbouw worden gemaakt. Zij zijn dan aan zet om anderen zoals gemeenten, corporaties en marktpartijen ertoe te bewegen dit voor elkaar te krijgen. Dat is niet altijd makkelijk. Nu krijgen we bijvoorbeeld het signaal dat daarbij wel rekening moet worden gehouden met de groeiende kosten voor nieuwbouw. Bouwgrond wordt steeds duurder en het personeel ook. De vraag is nu of dat overal speelt. Ik ben hier in september 2005 begonnen. Hiervoor werkte ik 24 jaar op het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Ik heb er allerlei functies gehad, ik was bijvoorbeeld een tijdje verantwoordelijk voor het arbeidsmarktbeleid voor allochtonen. Van huis uit ben ik socioloog, dus dat paste wel. Eind jaren negentig heb ik een bewuste overstap gemaakt van de beleidskant naar de organisatorische kant en ben bij personeelszaken gaan werken.
37
Netwerken
Voorspelbaar
Spannend
Routine doorbreken
Zinvol
Op het laatst was ik afdelingshoofd bij de directie personeel, organisatie en informatie. Ik heb daar veel geleerd, ik had het niet willen missen. Maar op een gegeven moment wilde ik toch terug naar een beleidsfunctie. Ik had inmiddels leidinggevende ervaring opgedaan en wilde met die ervaring terug naar het primaire proces. Zo rond mijn vijftigste merkte ik ook dat de routine erin sleet. Ik was toe aan een nieuwe uitdaging. Ik dacht: als ik het nu niet doe, dan komt het er niet meer van. Want hoe ouder je wordt, hoe lastiger het schijnt te zijn om van baan te veranderen. Ik werkte al sinds 1982 bij SZW en wilde nog één keer een overstap naar een andere organisatie maken. Maar ja, hoe vind je op je vijftigste een andere baan? Ik ben gaan netwerken. Ik ben met oude collega’s gaan lunchen, heb iemand die ik kende bij een adviesbureau geraadpleegd en een paar oriënterende gesprekken gevoerd, onder andere bij een zorginstelling. De vraag was: wat kan ik? En wat wil ik? Die zorginstelling bleek al snel niet te zijn wat ik wilde, ik vond het erg operationeel. Uiteindelijk wil ik bezig zijn met beleidskwesties. Ik hou wel van het voeren van strategische discussies. Steeds bezig zijn met interne personele zaken komt me soms voor als geneuzel. En ik werk graag voor de publieke zaak, dat vind ik zinvol werk. Al snel werd ik gebeld door een oud-collega die inmiddels naar VROM was gegaan. Zij vertelde me dat ze zochten naar een nieuwe clustermanager bij de directie Stad & Regio, één van de drie directies binnen het DG wonen van VROM. Dat trok me. Ik ben langs gegaan voor een oriënterend gesprek en heb een brief geschreven. Toen mijn leidinggevende dat hoorde, kreeg ik ook binnen SZW een andere functie aangeboden. Ze wilden me niet kwijt. Vleiend natuurlijk. Maar ik heb mijn leidinggevende wel meteen
38
‘De vraag was, wat kan ik, wat wil ik’
Leidinggevende Annemiek Roessen: ‘Ik vind het verfrissend om te werken met collega’s die van andere departementen komen. Ineke brengt veel ervaring mee. De manier waarop deze organisatie wordt aangestuurd, onze bedrijfsvoering - er zijn gewoon altijd dingen die beter kunnen. Zo kun je leren van elkaar. Ineke kan ook afstand nemen en nog met een frisse blik naar de organisatie kijken. Ik zeg ook altijd tegen nieuwe medewerkers: behoud je frisse blik. Blijf je verwonderen. En blijf kritisch naar onze organisatie kijken. Daar worden we als organisatie beter van.’
verteld dat de functie bij VROM mijn voorkeur had, als ik zou mogen kiezen. SZW was vertrouwd, ik werkte met leuke collega’s. Maar het was ook een beetje voorspelbaar geworden. Ik kreeg op het laatst te weinig uitdaging en ik wilde niet stil blijven staan. Bij VROM werd ik natuurlijk als externe kandidaat behandeld, de procedure duurde lang. Half februari sloot de termijn voor het inzenden van brieven en pas in de tweede helft van mei werd ik uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. Er volgde nog een assessment center en uiteindelijk werd me op 1 juni een aanbod gedaan. Het leuke van deze baan is dat we dicht op het politieke besluitvormingsproces zitten. Werkloosheid, segregatie, die problematiek speelt ook bij huisvesting. Ik kan het niet oplossen, maar wel helpen met oplossen. We denken bijvoorbeeld mee over hoe je probleemjongeren een eigen plek in een wijk kunt geven. Hier werd ik met open armen ontvangen. De collega die in de kamer recht tegenover de mijne zit kwam in het begin wel tien keer per dag binnenlopen, of ik bij hem, om me snel wegwijs te maken. En ik heb veel gepraat met mensen. Bang was ik niet om over te stappen, maar ik vond het wel spannend. Want zou de overstap me bevallen? Zou ik nog kunnen wennen aan een nieuwe stek? Ik begin nu een beetje te settelen. Ik wil dit nog wel een paar jaar blijven doen. Niet tot mijn 65ste trouwens, dat niet. Ik geloof dat het goed is om regelmatig de routine te doorbreken. Het is goed voor de organisatie als leidinggevenden maximaal vijf jaar op hun plek zitten. Je moet teveel routine voorkomen. Een nieuwe baas prikkelt mensen weer.’
39
‘Ik ben een vrij man nu’
Raymond Klein Goldewijk (43) Opleiding Middelbare slagersvakschool Was Van 1990 tot 2006 keurmeester bij LNV Is Op 3 april 2006 weginspecteur geworden bij Rijkswaterstaat Hengelo’ Over mobiliteit: ‘Ik had dit tien jaar eerder moeten doen.’
40
Risico Reorganisatie Beslissing
Rondkijken Voldoening
Opleiding
Van keurmeester tot weginspecteur Weginspecteur Raymond Klein Goldewijk werkte na de slagersvakschool zeventien jaar als keurmeester bij slachterijen. Tot hij vorig jaar bij een reorganisatie de overstap maakte naar Rijkswaterstaat. Hij is nu weginspecteur. ‘Als weginspecteur zorg ik voor een goede doorstroming van het verkeer. Ik zorg bijvoorbeeld voor een omleiding als er een ongeluk gebeurt op mijn traject. En ik schakel als dat nodig is de hulpdiensten in of maak foto’s van de schade. Als er iets op het wegdek ligt, zoals een stuk band, dan haal ik het weg, of als het wegdek gaten vertoont, zorg ik dat het gerepareerd wordt. Ik zorg er ook voor dat de bewegwijzering klopt. Ik heb het traject tussen de N18 en A18 onder mijn hoede, ten westen van Hengelo. Hiervoor ben ik zeventien jaar keurmeester vee & vlees geweest bij het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit. Als keurmeester controleer je bij slachterijen of de geslachte dieren gezond zijn. Toen ik begon keurden we de beesten in het hele traject, vanaf het moment dat ze levend binnenkwamen tot en met de onderdelen na de slacht. Maar gaandeweg werd het werk steeds meer opgedeeld en dat vond ik jammer. Toen ben ik gaan rondkijken. Een paar vrienden begeleidden gehandicapten, dat leek me wel wat. Ik heb een stichting gebeld en heb daar uiteindelijk een half jaar woonbegeleiding van gehandicapten gedaan. Ik ging een stukje met ze fietsen, met ze naar de bank. Uiteindelijk waste ik ook mensen. Het werk gaf me veel meer voldoening, je kreeg nog eens een schouderklopje. Ik volgde er een opleiding naast. LNV had me tijdelijk uitgeleend, maar na een half jaar moest ik beslissen of ik bleef. De stichting waarbij ik aan de slag was, kon me niet garanderen dat ik kon blijven en ik verdiende er de helft van wat ik als keurmeester kreeg. Geld interesseert me niet, maar de helft, dat was wel erg weinig. Petje af voor mensen die dat doen. Ik heb twee jonge kinderen en durfde het risico niet aan. Dus ging ik terug naar LNV. Na een jaar
41
Interesse
Vertrouwen
Thuis
Afwisseling Flexibiliteit
Sfeer
zette LNV een reorganisatie in. De slachtkeuring werd geprivatiseerd, alle keurmeesters konden mee. Ik tekende niet. Ik wilde niet meer. Daarmee werd ik automatisch herplaatsingskandidaat en kwam ik thuis te zitten. De situatie bij de gehandicaptenzorg bleek ondertussen onveranderd, dus daar wilde ik ook niet heen.’ Op dat moment kwam Rijkswaterstaat voorbij. Ik had eens opgevangen dat rijkswaterstaat weginspecteurs zocht. Ik heb altijd iets met de weg gehad, dus ik was meteen geïnteresseerd. Maar ik verwachtte er niets van. Ik woonde niet in de buurt van een snelweg. Maar zorgmanager Henk Ybema van Rijkswaterstaat zocht nieuwe inspecteurs. Door een herverdeling had regio Hengelo juist behoefte aan iemand die woonde waar ik woon. En wat ze zochten kwam behoorlijk overeen. Weginspecteurs moeten beschikken over competenties als stressbestendigheid, communicatievaardigheden en flexibiliteit. Dat zijn competenties waarover keurmeesters ook moeten beschikken. Als keurmeesters hebben we zoveel meegemaakt: met de varkenspest, mond- en klauwzeer. We moesten toen langs bij boeren op besmette erven. Die boeren waren soms dagen of weken niet van hun erf geweest, bang om hun buren te besmetten. Je was het eerste aanspreekpunt, ze wilden hun hart luchten. Je kreeg van alles naar het hoofd. Maar daarna drink je alsnog een bak koffie met elkaar. Dus met die competenties zat het wel goed. Met tien collega’s heb ik een uitgebreide test gedaan, en toen konden we een half jaar op proef bij Rijkswaterstaat aan de slag. We stonden nog bij LNV op de loonlijst en konden dan zien of het beide kanten beviel. Negen van ons zijn gebleven. We zijn het eerste jaar intensief begeleid, ieder had een eigen coach en we kwamen regelmatig bij elkaar. In het begin was het wel moeilijk. Ik had zeventien jaar als keurmeester gewerkt, ik kende dat vak van binnen en van buiten. Bij Rijkswaterstaat was alles nieuw voor me. En wat als ze hier zouden reorganiseren? Maar het vertrouwen is snel gegroeid.
42
‘Ik had zeventien jaar als keurmeester gewerkt. Bij Rijkswaterstaat was alles nieuw voor me’ Leidinggevende Jan van der Laak: ‘Weginspecteurs moeten slagvaardig en klantvriendelijk zijn. Het werk richt zich tegenwoordig meer op de weggebruiker in plaats van op de techniek. Competenties en vaardigheden zijn steeds meer gaan tellen, in plaats van kennis. Toen we nieuwe weginspecteurs zochten, dachten we natuurlijk niet meteen aan de keurmeesters van LNV, maar de vereiste competenties kwamen verrassend veel overeen. Al na een inwerkperiode van twee maanden konden we onze nieuwe inspecteurs zelfstandig op pad sturen. Aan Raymond hebben we een goeie, hij legt gemakkelijk contact, kan omgaan met spanning en met tegengestelde belangen. Persoonlijk vind ik het ook knap dat hij na zoveel jaar is overgestapt.’
Nu ben ik een vrij man. Ik deel zelf mijn tijd in. Mijn werk is ook veel afwisselender. Drie dagen in de week zit ik op de weg. De ene dag gebeurt er niets, de andere dag liggen er zeven spijkerbroeken op de weg of een kinderwagen. Als keurmeester werkte ik vaak de hele dag binnen. Of het nou sneeuwde of de zon scheen, ik kreeg er niets van mee. Nu ben ik bijna altijd buiten. Heerlijk vind ik dat. Ik ben ook meer met mensen bezig. Ik wijs mensen bijvoorbeeld op een alternatieve route als er een ongeluk is gebeurd of praat met bewoners die last hebben van een gat in de weg, waar alle vrachtwagens doorheen denderen. De sfeer onderling is ook goed. Toen ik hier net een paar weken werkte, moest ik met een andere nieuwe collega iets wegbrengen. Langs de kant van de weg zagen we een vreemd geparkeerde auto. Toen hij er op de terugweg nog stond, zijn we een kijkje gaan nemen. De bestuurder bleek te zijn overleden achter het stuur. Ik heb de hulpdiensten geholpen de man uit de auto te krijgen. Een collega, die vertrouwenspersoon is, vroeg meteen of ik nog wel zou slapen die nacht. Dat waardeerde ik heel erg. Toen ik nog maar net in dienst was, kwam ik een keer als eerste bij een ongeluk en moest ik het verkeer omleiden. Een collega die in de buurt was, kwam spontaan langs. Even vragen of ik hulp nodig had. Of ik dit werk nog twintig jaar doe? Dat weet je natuurlijk nooit, maar het werk is afwisselend en ik leer nog steeds. Voorlopig heb ik het hier nog wel naar mijn zin.’
43
‘Er is veel officiële ruimte om iets te ondernemen’
Paul van Hal (50) Opleiding Economie aan de Universiteit van Amsterdam Was Van 1984 tot en met 2003 werkzaam op het ministerie van SZW, uiteindelijk als hoofd van de afdeling Zelfstandige Bestuursorganen. Werkte daarna een jaar op het Ministerie van OCW Is Sinds april 2004 coördinator innovatiebeleid bij het Ministerie van BZK. Over mobiliteit: ‘Houd je blik fris door te veranderen.’
44
Vernieuuwen Pionieren Nieuw
Experimenteren
Uitvinden
Mijn beste loopbaanstap Paul van Hal (50) heeft sinds 2004 het soort werk gevonden dat hij met terugwerkende kracht altijd al ambieerde: vernieuwen, experimenteren en pionieren. Hij doet dat bij InAxis, een soort ‘buitenboordmotor’ van het Ministerie van BZK. ‘Op 15 april 1984 trad ik in dienst bij de Directie Arbeidsvoorwaarden, Inkomens- en Vermogensbeleid van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De naam van die directie verraadt nog de tijdgeest: de periode Den Uyl was net afgesloten. Deze directie had veel macht gehad, in de tijd dat de overheid de loonstijgingen nog bepaalde. Maar die tijd was voorbij. Het was een wonder dat ik de baan had gekregen. De arbeidsmarkt was bijzonder slecht. Ik was één van de 300 sollicitanten. Misschien speelde mee dat ik niet alleen afgestudeerd econoom was op “arbeidsorganisatie en interne verhoudingen”, maar dat ik daarnaast een zekere staat van dienst had opgebouwd bij De Bijenkorf. Ik werkte daar tijdens mijn studie achter de kassa en belandde in de ondernemingsraad, net toen de winkel zo slecht draaide dat de banken dreigden de stekker eruit te trekken. Ik nam dus OR- en vakbondservaring mee, dat was toen nog een pré. Mijn eerste klus was de intrekking van de Wet op de niet-CAO-inkomens voor te bereiden. Het departement verkeerde, net als het grootste deel van de rijksoverheid, in een periode van veel opheffen en weinig creëren. Ik vond het allemaal niet zo inspirerend. En het was erg afstandelijk: je communiceerde schriftelijk met onbekende mensen, ver buiten je blikveld. Na twee jaar kon ik met een collega mee naar een nieuwe afdeling: Bestuurlijke Vraagstukken. Die werd ogenblikkelijk opgeheven en heropgericht onder de naam Afdeling Arbeidsvoorziening. De arbeidsbureaus werden verzelfstandigd en wij vormden een klein bureautje dat dit proces begeleidde. Het was allemaal nieuw. We zaten om de tafel met
45
Innovatie
Bevlogen
Frontlijn
Speelruimte
Spannend
zware werkgevers- en werknemersdelegaties, zonder dat iemand er verstand van had. Daar heb ik veel van geleerd, onder meer dat pionieren en vernieuwen bij mij passen. Ze vormen de rode draad door mijn ambtelijke loopbaan. Omdat het toezicht op de arbeidsbureaus een gatenkaas was, werd na verloop van tijd de Directie Toezicht in het leven geroepen. Ik werd hoofd van de afdeling Zelfstandige Bestuursorganen. Zelfstandige bestuursorganen (zbo’s) waren een nieuw fenomeen, dus ook hier moesten we van alles gaan uitvinden. Verder waren we geen gewilde afdeling. Beleid, dáár zaten de goeie ambtenaren. Toezicht was voor losers. Maar in de praktijk bleek dat heel anders uit te pakken en was het een uiterst hectische tijd. Door de onbekendheid met zbo’s gebeurden er nogal wat ongelukjes. Binnen een jaar waren we onze staatssecretaris (Linschoten) kwijt, die viel over bestuurlijke problemen bij het College van Toezicht Sociale Verzekeringen. Na vier jaar kreeg ik mijn vijfde directeur Toezicht en dat vond ik wel wat veel van het goede. Bovendien bedacht ik me opeens dat ik al wel erg lang op het ministerie van SZW zat. Er kwam een programma langs dat het mogelijk maakte om hier en daar gedetacheerd te worden. Zo belandde ik bij OCW, voor een jaar. Enorm verfrissend was dat. Toen belde een oud-collega van SZW mij, dat er een vacature was bij de innovatieclub InAxis, die onder het ministerie van BZK valt. Of ik er wat voor voelde. Daar heb ik ja op gezegd. Tot op de dag van vandaag is dat misschien wel de beste loopbaanstap die ik heb gezet. InAxis stimuleert innovatie bij de overheid. Dat betekent per definitie veel pionieren en veel spannende dingen doen. Omdat “innovatie” en “staande organisatie” elkaar een beetje bijten, is InAxis op zekere afstand van het departement gepositioneerd. Ons clubje is voor BZK een vreemde eend in de bijt. Ik ben voor InAxis secretaris van de externe bestuurlijke commissie die ons bureau aanstuurt. Maar voor BZK ben ik coördinator innovatiebeleid. Die onduidelijkheid bevalt me wel, die vergroot de speelruimte. Bovendien is er bij BZK
46
‘Pionieren en vernieuwen vormen de rode draad door mijn loopbaan’ Trainee Wiebren van Dijk: ‘Sinds 11 september 2006 ben ik een van de 120 trainees bij het Rijk. Natuurlijk is er veel onderling contact. Daardoor realiseer ik me dat ik op een bijzondere plek zit. Paul geeft me alle vrijheid en stuurt me overal op af. Hij maakt je bewust van impliciete keuzes, simpelweg door “waarom niet?” of “waarom wel?” te vragen. Wat dat betreft merk ik niet dat hij al zolang meedraait. Tijdens functioneringsgesprekken is Paul echt mijn baas en rekent hij mij af op wat ik heb gedaan of nagelaten. Maar verder zie ik hem meer als coach. Ik heb van hem vooral geleerd mijn eigen keuzes te maken.’
veel officiële ruimte is om iets te ondernemen, misschien wel dankzij het feit dat de boel zo is dichtgeregeld. Die ruimte moet je nemen. Ik zit hier nu sinds 1 april 2004 en ik heb echt een fantastische baan. Waar aan het begin van mijn loopbaan de afstandelijkheid van werken bij het Rijk mij parten speelde, zit ik nu op een plek in de frontlijn. InAxis stimuleert rechtstreeks hele concrete, innovatieve experimenten bij gemeenten, de rijksoverheid, provincies en waterschappen. Op die experimenten zitten vaak bijzondere mensen, met dezelfde drijfveren als ik. De innovatiewereld bestaat uit bevlogen, soms zelfs onnavolgbare mensen. We vragen ons geregeld af of de betreffende innovator gek of geniaal is. Mijn ervaring is dat je je die vraag bij departementen niet snel hoeft te stellen: het is over het algemeen geniaal, alleen: voor wie? Juist doordat wij zo gericht zijn op het concrete experiment, is onze eerste vraag of het er mogelijkerwijs toe doet, niet of “het past” in het beleid. Als het experiment de moeite waard is, dan máken we het passend, desnoods dwars door alle conventies heen. InAxis is een eindig programma. Dat betekent dat ik weer ergens anders zal belanden. Enerzijds is dat jammer, maar anderzijds is het ook wel leuk om vol gas naar de einddatum te racen. Daarna zie ik wel verder. Ik weet dat ik het leuk vind om te werken aan verbetering van de overheid, vooral vanuit het perspectief van de buitenwereld. Die buitenwereld actief opzoeken, je proberen te verplaatsen in de positie en de rol van anderen. Om vervolgens met een groep mensen een denkrichting te ontwikkelen en in de uitwerking vooral veel ruimte te geven. Een functie die dat soort elementen in zich draagt, dat lijkt me mooi. Maar mijn echte droom? Die is dat Unilever belt, omdat een ijsje niet goed loopt en mij vraagt om er binnen twee jaar een succes van te maken. Maar als dat waterige raketje dan eenmaal is omgetoverd in een trendy bestseller, dan ren ik weer snel terug naar de overheid. Want ik weet nu al dat ik tegen die tijd de publieke zaak zal missen.’
47
Colofon Uitgave: Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Rijk (A+O fonds Rijk) Auteurs: Jos Moerkamp en Paulien Bakker, Public Creation, Hilversum Ontwerp: Ontwerpwerk, Den Haag Fotografie: Jiri Büller Druk: Veenmandrukkers, Rotterdam
© juni 2007, A+O fonds Rijk
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en / of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze ook en evenmin in een retrieval systeem worden opgeslagen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
48
