De markt van de advocatuur

De markt van de advocatuur

Een thematisch overzicht van ontwikkelingen in de juridische dienstverlening in Nederland

juni 2008

Auteurs Prof. dr. F. E. Kwakman Mw. drs. R.G.B.M. Burgers F.D. Spaargaren MSc C.J. Zomerdijk MSc

2

Inhoudsopgave Inleiding

5

1. Juridische dienstverlening in Nederland 1.1. Professionele dienstverlening: een markt in beweging 1.2. Marktsegmentatie advocatuur 1.3. Kantoortypologie 1.4. Samenvatting

7 7 9 10 15

2. De kritische cliënt 2.1. Veranderingen in het inkoopproces 2.2. Criteria voor het kiezen van een juridische dienstverlener 2.3. Tevredenheid van cliënten 2.4. Aanbevelingen

17 17 17 20 25

3. War for talent 3.1. Redenen om te kiezen voor bepaald type kantoor 3.2. Verschillende typen juridische dienstverlening 3.3. Werkverdeling en HBO-juristen 3.4. Aantrekken en behouden van talent 3.5. Aanbevelingen

29 30 32 34 37 38

4. Kapers op de kust 4.1. Concurrentiegerichtheid 4.2. Doorverwijzen en samenwerken 4.3. Concurrerende aanbieders 4.4. Nieuwe toetreders 4.5. Aanbevelingen

41 41 43 44 46 47

5. De toenemende vraag 5.1. Wet- en regelgeving in beweging 5.2. Ontwikkelingen in de uitoefening van het beroep 5.3. Veranderende vraag 5.4. Aanbevelingen

50 50 51 53 56

6. Beter presteren 6.1. Inzet van ICT 6.2. Marktgerichtheid 6.3. Innovatie van dienstverlening 6.4. Aanbevelingen

58 58 61 63 64

7. Uitdagingen voor de toekomst 7.1. Het advocatenkantoor van de toekomst 7.2. Uitdagingen voor verschillende kantoren 7.3. Resumé

67 67 69 72

Bijlagen Bijlage 1: Bijlage 2: Bijlage 3: Bijlage 4:

74 75 81 83 84

Kenmerken van kantoortypen Selectiecriteria Klankbordgroep en geraadpleegde experts Literatuur

3

4

Inleiding In 2007 vierde de Nederlandse Orde van Advocaten (De Orde) haar 55-jarig bestaan. Ter gelegenheid daarvan heeft zij Nyenrode Business Universiteit gevraagd een marktstudie uit te voeren. De studie beoogt actuele en relevante ontwikkelingen in de markt van juridische dienstverlening te beschrijven en te vertalen naar consequenties en aanbevelingen voor verschillende typen advocatenkantoren. In deze inleiding geven de onderzoekers achtergrondinformatie over het uitgevoerde onderzoek en een leeswijzer voor het gebruik van de onderzoeksresultaten. Ambitieniveau Deze studie is een vervolg op het EIM-onderzoek uit 2002 en heeft de intentie daarop, evenals op onderzoek in het kader van de jaarlijkse Stand van de Advocatuur, een verdieping aan te brengen. De studie heeft een verkennend karakter en is bedoeld als opmaat voor verdere discussie en onderzoek. In het onderzoek zijn alle advocatenkantoren in Nederland betrokken, met uitzondering van éénmanskantoren. Tijdens het onderzoek bleek dat de respons van deze groep gering was en constateerden we ook dat slechts een deel van de vragen die we hen voorlegden bij de specifieke situatie van een éénmanskantoor paste. Daarom hebben we besloten dit deel van de respons buiten dit onderzoek te houden. Gezien de respons van dit onderzoek – de aantallen respondenten (kantoren én cliënten) en de verdeling over typen kantoren – is dit onderzoek als representatief te beschouwen voor de advocatuur in Nederland (zie bijlage I voor de precieze cijfers). Onderzoeksvraag en werkwijze De onderzoeksvraag die dit onderzoek probeert te beantwoorden is als volgt geformuleerd: Welke ontwikkelingen spelen er de komende jaren in de externe omgeving van advocatenkantoren en hoe kunnen verschillende typen advocatenkantoren hierop het beste inspelen? Het onderzoek heeft in 2007 plaatsgevonden en de resultaten zijn begin 2008 verwerkt in de voorliggende rapportage. Om een gedetailleerd en betrouwbaar beeld van de juridische dienstverlening te kunnen geven is informatie verzameld via verschillende bronnen: literatuuronderzoek, interviews, gesprekken met een klankbordgroep en eigen enquêtes via internet. De enquêtes zijn afgenomen onder advocatenkantoren, concurrerende aanbieders van juridische diensten en zakelijke evenals particuliere cliënten. Het onderzoek is begeleid door een door de opdrachtgever ingestelde klankbordgroep. Gedurende het onderzoek zijn de onderzoeksopzet, de tussentijdse resultaten en de conclusies besproken met de leden van deze klankbordgroep. Voor zover de auteurs daar reden toe zagen zijn de opmerkingen van de leden van de klankbordgroep verwerkt in het voorliggende eindrapport. De verantwoordelijkheid voor de inhoud van dit rapport berust volledig bij de onderzoekers en auteurs van dit rapport. Leeswijzer De studie is thematisch opgebouwd aan de hand van vijf kernthema’s die herkenbaar zijn in actuele discussies over de juridische dienstverlening in Nederland. Deze thema’s treft u aan in de hoofdstukken 2 tot en met 6. Bij elk thema presenteren we actuele onderzoeksgegevens in combinatie met resultaten uit eerder verricht onderzoek en beschikbare literatuur. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met zowel algemene als specifieke aanbevelingen voor de onderscheiden typen kantoren. De themahoofdstukken worden voorafgegaan door een schets van het landschap van juridische dienstverleners. In hoofdstuk 1 wordt de juridische dienstverlening geplaatst temidden van de gehele sector van professionele dienstverlening. Daarnaast wordt een 5

typologie van advocatenkantoren beschreven die we voor ons onderzoek hebben gebruikt. De themahoofdstukken worden afgesloten door hoofdstuk 7 waarin de onderzoeksresultaten worden vertaald naar uitdagingen voor verschillende typen kantoren. Tenslotte bedanken we alle geïnterviewden, de leden van de klankbordgroep en onze sparringpartners bij de Orde voor hun waardevolle bijdragen. Wij wensen de lezer veel herkenning en succes bij het werken aan hun kantoor van de toekomst. Namens de auteurs, Prof. dr. Frank Kwakman

6

1. Juridische dienstverlening in Nederland Er spelen tal van ontwikkelingen in de omgeving van advocatenkantoren. Het aantal regels neemt toe en er is sprake van juridisering van onze maatschappij. Cliënten zijn steeds beter voorbereid, doordat ze van te voren het internet raadplegen. Ook ontstaat er steeds meer concurrentie van andersoortige aanbieders, zoals bijvoorbeeld rechtsbijstandverzekeraars. Dit roept de vraag op wat de advocatenkantoren van nu te wachten staat voor de toekomst.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen: • • • •

Welke groei maakt de sector van professionele dienstverlening in Nederland door? Welke veranderingen vinden er plaats op de markt waarin deze dienstverleners actief zijn? Welk deel van deze professionele dienstverlening maken advocaten-kantoren uit? Wat voor typen advocatenkantoren zijn te herkennen die elk op een andere wijze met de veranderende markt te maken hebben?

Voordat we de resultaten uit dit onderzoek beschrijven wordt hierna eerst een aantal veranderingen beschreven die voor de gehele professionele dienstverlening geldt. 1.1 Professionele dienstverlening: een markt in beweging Voor de meeste professionele dienstverleners geldt dat zij zich bewegen op een markt die sterk in beweging is. Dit heeft consequenties voor de wijze waarop deze dienstverleners, waaronder advocatenkantoren, met hun cliënten, dienstverlening en organisatie bezig moeten zijn. Een aantal in het oog springende veranderingen binnen de gehele sector zetten we hieronder kort op een rij. Voorafgaand aan deze ontwikkelingen wordt de sector van professionele dienstverlening gekenschetst op basis van cijfers. Een groeiende sector 1 In Kwakman wordt op basis van cijfers uit 2005 becijferd dat er in totaal meer dan 105.000 professionele dienstverleners actief zijn in Nederland. Bij deze dienstverleners zijn meer dan 605.000 professionals werkzaam. De grootste groep professionals is werkzaam in de ICT-consultancy (143.780). Technisch ontwerp- en adviesbureaus nemen ook een groot deel voor hun rekening (93.075) evenals de organisatie- en economisch advieskantoren en onderzoeksbureaus (65.455). Binnen de sector juridisch advies zijn in 2005 naar schatting meer dan 25.000 medewerkers werkzaam. Uit recente cijfers van de Orde blijkt dat er in Nederland in 2008 meer dan 14.600 advocaten verdeeld over 3.659 advocatenkantoren actief zijn. De professionele dienstverlening kan worden gekenmerkt als een MKB-sector. Slechts 1,1 % van het totaal aantal bedrijven heeft meer dan 50 professionals in dienst. Meer dan 93% van de bedrijven valt in de categorie tot 10 professionals. Op grond van omzetcijfers uit 2004 kan worden geconcludeerd dat binnen de professionele dienstverlening circa 59 miljard euro wordt omgezet. Deze 59 miljard euro omzet maakt voor 60% uit van de totale zakelijke dienstverlening in Nederland en vormt 5% van de 2 totale omzet in Nederland . De vraag naar kennisintensieve diensten is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Het aantal dienstverleners en professionals is de afgelopen jaren meer dan verdubbeld. De sector wordt regelmatig als motor van onze kenniseconomie aangemerkt en zal de komende jaren naar verwachting sterk verder groeien. De groei van professionele diensten wordt ook hoger ingeschat dan de gemiddelde groei van het totale bedrijfsleven. De gemiddelde groei in aantal dienstverleners van 2005 naar 2006 7

bedroeg 10%. Op basis van dit (optimistische) groeicijfer kan worden verwacht dat het aantal professionals in 2010 in de richting van de 800.000 gaat. Als we deze lijn doortrekken voor het aantal kantoren, dan zullen deze professionals werkzaam zijn binnen pakweg 150.000 tot 160.000 kantoren. Veranderende eisen uit de markt De geschetste groei gaat gepaard met ontwikkelingen in de markt van cliënten, aanbieders en talent en is in de gehele sector zichtbaar. Ter illustratie daarvan zetten 3 we hieronder een aantal in het oog springende ontwikkelingen op een rij . Concurrentie en prijsdruk De cijfers maken duidelijk dat het aantal aanbieders van professionele diensten sterk groeiend is. Deze aanbieders bewegen zich grotendeels op dezelfde markt, met veelal ook een vergelijkbaar aanbod. Bij gebrek aan onderscheidend vermogen heeft dat onmiddellijk consequenties voor de tarieven. De vraagkant wordt hier leidend als het om de prijsbepaling gaat, waarbij unieke dienstverlening de aanbieder zelf leidend kan zijn. Daarnaast zien we ook dat voor sommige vragen van cliënten heel andere oplossingen worden aangeboden, bijvoorbeeld via internet, waardoor er voor ogenschijnlijk dezelfde diensten ineens veel lagere tarieven gelden. De prijsdruk wordt tenslotte ook nog eens versterkt doordat een groeiende groep ZZP’ers (‘eenpitters’) zich met beduidend lagere kosten en tarieven op de markt begeeft. Vragen van cliënten wijzigen De vragen die cliënten aan aanbieders van professionele diensten stellen zijn sterk aan verandering onderhevig. Fenomenen als internetboekhouden en zelfregistratie van merkenbeheer leiden ertoe dat zakelijke en particuliere cliënten meer zaken in eigen beheer nemen en minder afhankelijk willen zijn van dienstverleners. Aan de andere kant worden meer gestandaardiseerde en minder strategische activiteiten op grote schaal uitbesteed. Dit stelt eisen aan dienstverleners om hun processen efficiënt te organiseren en mee te blijven dingen naar de gunst van cliënten. Tevens doet deze ontwikkeling de vraag ontstaan wat nu de kern van de ‘core business’ is. Zo lijkt bijvoorbeeld ‘techniek’ voor ingenieursbureaus steeds meer een ‘commodity’ te worden en verlegt de business zich naar ‘full service’; van advies tot exploitatie en juridische ondersteuning. Traditionele monopolies en grenzen vervagen Tegelijkertijd lijkt het er soms op dat het hele speelveld van professionele dienstverlening in beweging is. Er zijn geen vaste grenzen meer voor wie wat aanbiedt. Zo zien we in de juridische dienstverlening HBO-juristen hun intrede doen en bieden verzekeraars diensten aan waarvoor cliënten tot nu toe naar een advocatenkantoor gingen. Op diverse terreinen zien we nieuwe partijen het speelveld betreden met in hun voetspoor vaak ook een scala van interessant geprijsde innovatieve online-diensten. Door deze nieuwe toetreders neemt de concurrentie sterk toe. In die situatie concurreren management consultants bijvoorbeeld met ingenieursbureaus, ingenieurs weer met advocatenkantoren (bijv. door het aanbieden van interim juristen) enzovoorts. Cliënten worden kritischer bij de inkoop van diensten Het aanbod van professionele diensten voor cliënten is sterk groeiend. De vraag is zelfs of cliënten het overzicht hebben van deze aanbiedersmarkt. Bij een omvangrijk aanbod dat ook nog eens sterk op elkaar lijkt, zie je dat cliënten kritischer worden bij de inkoop van diensten. Daar komt bij dat de inkoopfunctie zich sterk ontwikkelt. Er wordt meer dan ooit gebruik gemaakt van offerte- en tenderprocessen. Voor veel professionele dienstverleners is dit een nieuw gegeven. Daarin moeten zij leren zichzelf duidelijk te positioneren en lange termijnrelaties met cliënten op te bouwen. Flexibilisering van de arbeidsmarkt De vraag naar hoogopgeleid personeel neemt toe en uit diverse studies blijkt dat dit tot allerlei bewegingen op de arbeidsmarkt leidt. Zo zal het aantal professionals dat zich zelfstandig vestigt (de zogenoemde ZZP’er) toenemen. Dat betekent dat dienstverleners moeten investeren in hun professionals om deze te behouden en er 8

tegelijkertijd een markt ontstaat waaruit diezelfde dienstverleners tijdelijke arbeidskrachten kunnen aantrekken. Daarnaast ontstaan er initiatieven aan de kant van detacheerders om ZZP’ers aan zich te binden, komen er nieuwe netwerken van ZZP’ers tot stand, en zijn er ook grote (industriële) bedrijven die professionaliseringsen loyaliteitsprogramma’s voor een selectie van zelfstandige professionals aanbieden. Dienstverlening over de grens Internationalisering houdt een strategische keuze in voor professionele dienstverleners. In bepaalde branches is de behoefte hieraan groter dan in andere branches. Zo zien we vooral internationaliseringinitiatieven binnen accountancy, advocatuur en reclameen communicatiebureaus. In de consultancy en detacheringbranche zijn dit reeds lang bestaande ontwikkelingen die zich verder versterken. Drivers voor deze internationalisatie zijn de groeiende vraag en behoefte vanuit cliënten (‘follow the cliënt’) en de wens tot bediening van internationale cliënten door één aanbieder. Multinationale cliënten willen bijvoorbeeld internationaal bediend worden door dezelfde aanbieder. Andere drivers voor internationalisatie zijn het aanboren van nieuwe markten, de behoefte om in te spelen op de vraag bij buitenlandse cliënten, het aanboren van resources voor (technische) samenwerking en outsourcing van een deel van de activiteiten. Schaarste aan toptalent Tegelijk met bovenstaande ontwikkelingen ziet een aantal branches, zoals advocatuur, management consultancy, interim management en ICT-consultancy, zich geconfronteerd met ‘the war for talent’. Om het toenemend aantal vragen van cliënten te beantwoorden, hebben zij toptalent nodig dat in de (Nederlandse) arbeidsmarkt slechts in beperkte mate voorhanden is of niet zijn weg vindt naar de dienstverleners die erom zitten te springen. En het aanwezige toptalent is op haar beurt ook nog eens moeilijk te binden. Zo liggen de verloopcijfers naar verluid binnen de ICT-branche op dit moment tussen 15% en 25%. De vraag hier is of je als dienstverlener meegroeit met de vraag uit de markt of kritisch bent voor welke cliënten en vraagstukken je er wilt zijn. En kan je gebruik maken van flexibele krachten of kunnen de werkprocessen anders worden georganiseerd en bemenst? De hierboven geschetste ontwikkelingen kunnen leiden tot andere concurrentieverhoudingen en hebben voor ieder advocatenkantoor andere gevolgen. Door dit onderzoek toe te spitsen op verschillende kantoortypen zijn deze specifieke ontwikkelingen achterhaald. In de volgende paragraaf wordt een branchesegmentatie beschreven voor de advocatuur. Dit leidt tot een indeling in vier typen advocatenkantoren. Deze indeling hebben wij in dit rapport aangehouden om verschillen tussen kantoren aan te geven.

1.2 Marktsegmentatie advocatuur In 2008 zijn er 3.659 advocatenkantoren actief in Nederland (zie figuur 1). Ten opzichte van 2007 betekent dit een afname van 103 advocatenkantoren. Deze daling is vooral te wijten aan de afname van het aantal eenmanskantoren. De grote meerderheid (84,6%) van de kantoren valt in de groep met 1 tot 5 advocaten. Het relatieve aandeel middelgrote en grote kantoren is ten opzichte van 2007 gelijk gebleven.

9

2008 per 20-3-2008

2007

2006

Absoluut

Relatief

Absoluut

Procentueel

Absoluut

Procentueel

1 advocaat

1678

45,90%

1798

47,80%

1693

46,30%

2-5 advocaten

1416

38,70%

1416

37,60%

1378

37,70%

6-20advocaten

478

13,10%

461

12,30%

495

13,50%

21-60 advocaten > 60 advocaten

64

1,70%

64

1,70%

69

1,90%

23

0,60%

23

0,60%

21

0,60%

Totaal

3659

100,00%

3762

100%

3656

100%

Figuur 1: Advocatenkantoren in Nederland (Bron: Nederlandse Orde van Advocaten) Het ene kantoor specialiseert zich (louter) in strafrecht terwijl een ander zich weer toelegt op arbeidsrecht. Hiertegenover staat een groot aantal van de Nederlandse advocatenkantoren dat onder de noemer ‘full-service’ kantoren valt. Deze kantoren bieden expertise op nagenoeg alle rechtsgebieden. Kantoren kunnen zakelijke en/of particuliere cliënten bedienen vanuit hun vestiging in (of buiten) de Randstad of zelfs vanuit het buitenland. Kortom er kunnen nogal wat verschillende doorsnijdingen gehanteerd worden om kantoren te onderscheiden. In deze studie is op basis van vijf verschillende factoren een indeling gemaakt van de Nederlandse advocatenkantoren. Deze factoren zijn tot stand gekomen door middel van brainstormsessies van de klankbordgroep. Hierna zullen deze factoren nader worden toegelicht: • Kantoorgrootte: klein (2-5 advocaten)/ klein-middelgroot (6-20 advocaten)/ middelgroot (21-60 advocaten)/ groot (> 60 advocaten) 1 • Expertise: gespecialiseerd (één rechtsgebied )/ multi (twee tot vijf rechtsgebieden) / full-service (meer dan vijf rechtsgebieden) • Ligging: Nederland (binnen/buiten de Randstad) versus buitenland • Cliëntenbestand: louter nationale cliënten versus zowel nationale als internationale cliënten • Omzet: omzet voornamelijk uit zakelijke cliënten (MKB, Grootbedrijf, NonProfit, Overheid)/ particuliere cliënten (particulieren zonder toevoeging, particulieren met toevoeging)/ combinatie van zakelijke en particuliere cliënten. 1.3 Kantoortypologie In deze studie wordt de factor kantoorgrootte als primair principe gebruikt om verschillen aan te geven tussen kantoren. Op grond van bovenstaande segmentatie worden hierna vier categorieën advocatenkantoren getypeerd. Gezien de geheel eigen karakterisering en dynamiek hebben we er in de studie voor gekozen de eenmanskantoren buiten beschouwing te laten. Het lijkt gerechtvaardigd daar een apart onderzoek met deels eigen vraagstellingen aan te wijden. In onderstaand schema is de totale respons van het onderzoek weergegeven. Hierin zijn ook de cliënten en concurrerende aanbieders weergegeven die hebben deelgenomen.

1

Er is hier gekozen voor de term “gespecialiseerd” i.p.v. “niche”. Er bestaat begripsverwarring met betrekking tot de term “niche”. Niche betreft marktoriëntatie en heeft geen betrekking op rechtsgebied.

10

Respondent categorie Advocaten (totaal) Klein advocatenkantoor Klein-middelgroot advocatenkantoor Middelgroot advocatenkantoor Groot advocatenkantoor Overige advocaten (niet bekend) Cliënten (totaal)

Respons (aantal) 1051 314 326 139 198 74 538

Particuliere cliënten

89

Zakelijke cliënten Overige cliënten (niet bekend) Concurrerende aanbieders Accountantskantoor Accountants en belastingadviesbureau Advocaten en juristen in dienst van verzekeraar Bedrijfsjurist Belastingadviesbureau Bewindvoerder en curator Deurwaarderskantoor Juridisch adviesbureau Notariskantoor Raad voor de rechtsbijstand Rechtswinkel Anders Totaal aantal respondenten Figuur 2: Respons per respondent categorie

264 185 212 69 4 2 3 11 2 27 22 58 2 3 9 1801

Zoals in bovenstaand schema is te zien hebben 1.051 advocaten, 538 cliënten en 212 concurrerende aanbieders geparticipeerd in het onderzoek. Van de 1.051 advocaten is in 977 gevallen de grootte van het kantoor waar men werkzaam is aangegeven, van 74 advocaten mist er op dit onderwerp data, maar is de overige data wel bruikbaar voor analyses. De data van 538 cliënten is gebruikt in het onderzoek. Van deze 538 respondenten hebben 353 respondenten aangegeven of ze tot de groep particuliere of zakelijke cliënten behoren. Voor de respons binnen de concurrerende aanbieders is er een categorie anders opgenomen met respondenten die slechts één keer voorkomen: adviesbureau voor overheden, consultancy, financiële dienstverlening, financieel juridisch adviesbureau, juridische detachering, meldpunt discriminatie, merkenbureau, specialist alimentatie en specialist letselschade. Vier hoofdcategorieën De vier hoofdcategorieën van advocatenkantoren (klein, klein-middelgroot, middelgroot en groot) zullen continu als leidraad worden gebruikt. Er zullen echter ook analyses gedaan worden op onderscheidene factoren binnen een kantoortype zoals het aantal rechtsgebieden of het type cliënten waar een kantoor zich op richt. Als er daadwerkelijk significante verschillen binnen kantoortypen gevonden zijn zullen deze vermeld worden. Per figuur zal de grootte van de steekproef (het aantal respondenten) waaruit de resultaten zijn afgeleid worden aangegeven. Dit wordt aangeduid door middel van de letter ‘N’. Klein kantoor De kleine advocatenkantoren omvatten kantoren waar 2 tot 5 advocaten werkzaam zijn, hetgeen gelijk is aan bijna 38% van de advocatenkantoren in Nederland. In dit onderzoek hebben we dit type kantoor een lijst met 22 (rechts-) gebieden voorgelegd 11

en gevraagd op welke gebieden ze zich richten. Hieruit kwam naar voren dat veel kantoren zich bezighouden met personen- en familierecht en arbeidsrecht. Verder kwam naar voren dat dit type kantoor beperkte tot geen samenwerking heeft met andere advocatenkantoren of aanbieders zoals notarissen of accountants. Het grootste deel van dit type kantoor richt zich op twee tot vijf rechtsgebieden. Ruim 95% van de kleine kantoren uit dit onderzoek is in Nederland gevestigd. Het merendeel van hun cliënten (92%) is nationaal opererend. Het cliëntenbestand bestaat voornamelijk uit particulieren cliënten (62% particulier versus 38% zakelijk, waarvan 24% MKB). Binnen deze groep genereren zij ruim 45% van hun omzet. De cliëntverdeling binnen dit type kantoor ziet er als volgt uit:

Figuur 3: Cliëntverdeling binnen klein kantoor (N=314) Klein – middelgroot kantoor Deze advocatenkantoren zitten tussen de kleine en middelgrote kantoren in en omvatten kantoren waar tussen de 6 en 20 advocaten werkzaam zijn. Dit type kantoor is dezelfde lijst met 22 (rechts-) gebieden voorgelegd en ook hen is gevraagd op welke gebieden ze zich richten. Hieruit kwam naar voren dat het grootste deel van de klein-middelgrote kantoren zich richt op meer dan vijf rechtsgebieden (64%). Slechts 5% van deze groep kantoren richt zich op maar één expertisegebied. Veel kantoren richten zich op arbeidsrecht. Verder kwam naar voren dat dit type kantoor beperkte tot geen samenwerking heeft met anderen advocatenkantoren en aanbieders zoals notarissen of accountants. Wat betreft ligging bevindt dit kantoor zich veelal in Nederland (zowel binnen als buiten de Randstad). Een beperkt aantal klein-middelgrote kantoren, minder dan 5 procent, heeft (ook) een vestiging in het buitenland. Het merendeel van de cliënten (89%) is nationaal opererend. De verdeling tussen particuliere en zakelijke cliënten is ongeveer gelijk binnen de kantoren. Het grootste deel van de zakelijke cliënten bestaat uit MKBbedrijven. De omzet van de kantoren wordt behaald door het verlenen van juridische diensten aan particuliere, zakelijke cliënten en een combinatie van zakelijke en particuliere cliënten. Hierbij moet vermeld worden dat meer dan 50% van de omzet wordt behaald door dienstverlening aan zakelijke cliënten. De cliëntverdeling binnen dit type kantoor is als volgt onder te verdelen:

12

Figuur 4: Cliëntverdeling binnen klein-middelgroot kantoor (N=326) Middelgroot kantoor Dit type kantoor met 21 tot 60 advocaten is sinds een aantal jaren sterk in opkomst. Er zijn veel advocaten en partners die eerst bij de grote kantoren (>60 advocaten) werkzaam waren en de overstap hebben gemaakt naar dit type kantoor. Uit een 4 onderzoek van de Rabobank Groep komt naar voren dat vooral dit type kantoor probeert via samenwerking met andere advocatenkantoren een sterkere marktpositie op te bouwen. Deze samenwerking tussen middelgrote kantoren brengt verschillende voordelen met zich mee, zoals gezamenlijke acquisitie- en marketingactiviteiten. We hebben dit type kantoor dezelfde lijst met 22 (rechts)gebieden voorgelegd en gevraagd op welke gebieden ze zich richten. Hieruit kwam naar voren dat een groot deel zich bezighoudt met de volgende rechtsgebieden: arbeidsrecht, ondernemingsrecht, onroerend goed- en bouwrecht, huurrecht, procesrecht. Dit type kantoor richt zich nooit op slechts één rechtsgebied; en vaak (bijna 80% van de kantoren) op meer dan 5 rechtsgebieden. Verder kwam naar voren dat dit type kantoor in beperkte mate samenwerkt met advocatenkantoren buiten Nederland, fiscalisten en accountants. Wat betreft ligging bevindt dit kantoor zich zowel in Nederland (binnen evenals buiten de Randstad) als in het buitenland. Bijna 80% van dit kantoortype heeft zich echter enkel en alleen gevestigd in Nederland. Het merendeel van de cliënten (84%) opereert nationaal. Dit type kantoor heeft voornamelijk zakelijke cliënten (79%). Hiervan zijn 37% MKBbedrijven en valt 26% onder het grootbedrijf. De omzet wordt voor 84,5% van de kantoren behaald uit enkel zakelijke cliënten. De cliëntverdeling binnen dit type kantoor is als volgt onder te verdelen:

13

Figuur 5: Cliëntverdeling binnen middelgroot kantoor (N=139) Groot kantoor Dit type kantoor heeft een omvang van meer dan zestig advocaten. Nagenoeg alle kantoren bieden een full-service aanbod en zijn gespecialiseerd in meerdere rechtsgebieden: arbeidsrecht, ondernemingsrecht, onroerend goed- en bouwrecht, intellectueel eigendom, procesrecht, mededingingsrecht. Dit type kantoor richt zich nooit op slechts één rechtsgebied. Verder blijkt dat dit type kantoor behoorlijk intensief samenwerkt met notarissen binnen hun eigen kantoor, vrij intensief samenwerkt met kantoren buiten Nederland en fiscalisten en in beperkte mate samenwerkt met accountants. Wat betreft ligging bevindt dit kantoor zich zowel in Nederland (binnen evenals buiten de Randstad) als in het buitenland. Hetgeen opvalt is dat dit kantoortype in meer dan 50% van de gevallen één of meer vestigingen in Nederland en één of meer vestigingen in het buitenland heeft. Het aandeel nationale cliënten binnen dit type kantoor is 62%. Verder heeft dit kantoor voornamelijk zakelijke cliënten (92%) en haalt hier nagenoeg al zijn omzet uit. Maar liefst 54% bestaat uit cliënten uit het grootbedrijf.

Figuur 6: Cliëntverdeling binnen groot kantoor (N=198)

14

Concurrerende aanbieders Ook concurrerende aanbieders zijn in dit onderzoek opgenomen. Uit de resultaten blijkt dat ruim een kwart van de participerende respondenten voor een organisatie werkt met minder dan 10 werknemers, bijna de helft voor een organisatie met 10-49 werknemers en het overige deel voor een grotere organisatie werkzaam is. Ook deze concurrerende aanbieders hebben we een lijst met 22 (rechts-) gebieden voorgelegd en gevraagd op welke gebieden ze zich richten. Hieruit blijkt dat ze zich richten op alle genoemde rechtsgebieden, waarvan veel zich bezighouden met belastingrecht, ondernemingsrecht en personen- en familierecht. Verder blijkt dat zij beperkte tot geen samenwerking hebben met andere advocatenkantoren of aanbieders, zoals notarissen of accountants. In dit onderzoek komt naar voren dat concurrerende aanbieders 67% zakelijke cliënten en 33% particuliere cliënten bedienen. Het grootste deel van de omzet wordt behaald door het verlenen van juridische diensten aan zakelijke cliënten (zie bijlage 1, tabel B1.5, voor de exacte percentages van de kenmerken). Het soort cliënten binnen concurrerende aanbieders van juridische diensten is verder als volgt onder te verdelen:

Figuur 7: Cliëntverdeling binnen substituut aanbieder van juridische diensten (N=216) De twee grootste groepen binnen deze categorie zijn notariskantoren en accountantskantoren. Het cliëntenbestand van notariskantoren bestaat voor gemiddeld 74% uit particulieren. Accountantskantoren vormen juist concurrentie voor kantoren die zich op zakelijke cliënten richten. Gemiddeld meer dan 75% van de cliënten bestaat uit MKB bedrijven en slechts 11% zijn particulieren (zie bijlage 1, figuur B1.6 en B1.7, voor een volledige weergave van de cliëntverdeling van beide aanbieders).

1.4 Samenvatting De categorisering van kantoren leidt tot een aantal karakteristieken en verschillen tussen kantoren. Van de ondervraagde kantoren richten de ‘kleinere’ kantoren tot 20 advocaten zich voornamelijk op personen- en familierecht en arbeidsrecht en de ‘grotere’ kantoren vanaf 20 advocaten zich op meerdere rechtsgebieden, zoals arbeidsrecht, ondernemingsrecht, onroerend goed- en bouwrecht, intellectueel eigendom en procesrecht. Deze ‘grotere’ kantoren richten zich nooit op slechts één rechtsgebied. Bij de allergrootste kantoren (>60 advocaten) heeft bijna 60 procent één of meer vestigingen in het buitenland (al dan niet in combinatie met een of meer vestigingen in Nederland). 15

Kleinere kantoren tot zo’n 20 advocaten opereren nagenoeg volledig in Nederland. Naarmate het kantoor groter wordt, neemt het aantal nationaal opererende cliënten af, en het aantal internationaal opererende cliënten toe. Wat verder opvalt, is dat bij ‘kleinere’ kantoren de verdeling particulier/zakelijk ongeveer gelijk is. Bij ‘grotere’ kantoren zijn het voornamelijk zakelijke cliënten waar voor gewerkt wordt. Deelname aan zowel binnenlandse als buitenlandse samenwerkingsverbanden komt vaker voor als de omvang van het kantoor toeneemt. Hieronder is een samenvattende matrix weergegeven waaruit de scores van de verschillende kantoortypen op de indelingsvariabelen zijn af te lezen (voor een verdere detaillering van de factor ‘ligging’ verwijzen we u naar Bijlage 1, tabel B1.8). Type kantoor

Expertise (in %)

Ligging (in %)

1

2-5

>5

Nederland

Buitenland

Nederland & Buitenland

2-5 advocaten

8,6

50,7

40,7

99,4

0

0,6

6-20 advocaten

5,5

29,9

64,6

98,8

0,3

0,9

21-60 advocaten

0

21,6

78,4

87,7

5,1

7,2

> 60 advocaten

0

3,1

96,9

30,4

12,8

56,8

Type kantoor nat.

Cliëntenbestand (in %) internat.

particulier

Soort cliënten (in %) vnl. zakelijk particuliere

cliënten 2-5 advocaten 92 8 61,8 38,2 46,7 6-20 advocaten 89 11 48,2 51,8 30,7 21-60 advocaten 84 16 20,5 79,5 6,3 > 60 advocaten 62 38 7,3 92,7 0,5 Figuur 8: Kenmerken van alle kantoortypen samengevat (N=977)

Omzetverdeling (in %) vnl. zakelijke gelijk cliënten

verdeeld

32,7

20,6

51,9

17,4

84,5

9,2

98,4

1,1

Duidelijk zichtbaar in bovenstaand figuur is het aandeel particuliere cliënten dat gestaag afneemt met het toenemen van de omvang van het kantoor. Dit geldt zowel voor particulieren met als zonder toevoeging. Verder wordt het aandeel grootbedrijf groter, naarmate de omvang van het kantoor toeneemt. Het MKB speelt bij ieder type kantoor een grote rol. De overheid is veelal bij de grotere kantoren vertegenwoordigd. 5 Deze verdeling komt overeen met de situatie 5 jaar geleden .

16

2. De kritische cliënt Cliënten vinden de prijzen van advocaten (te) hoog en sluiten massaal rechtsbijstandverzekeringen af. Ook vinden ze dat de transparantie binnen de advocatuur te wensen over laat. De tijd van ‘uurtje-factuurtje’ is voorbij en alternatieve 6 prijsstructuren zullen uitkomst moeten gaan bieden . Dit hoofdstuk beschrijft welke ontwikkelingen er plaats vinden bij het inkopen van juridische diensten, hoe tevreden cliënten zijn over het door hen ingeschakelde kantoor en welke maatregelen kantoren (zouden moeten) nemen om te voorkomen dat de kritischer wordende cliënt naar de concurrent overstapt. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen: • • • •

Welke veranderingen vinden er plaats binnen het inkoopproces tussen cliënten en professionele dienstverleners? Hoe kiezen cliënten uiteindelijk voor een advocatenkantoor? Hoe is het gesteld met de cliënttevredenheid vanuit de perceptie van zowel cliënten en advocaten? Op welke punten dienen kantoren de relatie met cliënten en potentiële cliënten te verbeteren?

2.1 Veranderingen in het inkoopproces In de huidige kenniseconomie groeit de inkoop van professionele of kennisintensieve 7 diensten gestaag en daarmee ook het aandeel van deze diensten in de economie . Naast het feit dat de markt van professionele diensten groeit, is zij ook volop in 8 beweging . Zo worden cliënten steeds kritischer bij de inkoop van diensten en ontwikkelt de inkoopfunctie zich sterk. Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van offerteprocessen; met name aanbestedingen zijn geliefd binnen het MKB. Uit recent onderzoek naar juridisch advies bleek dat 16% van het MKB voor juridisch 9 advies op internet zoekt naar een jurist of advocaat . Eveneens kwam uit dit onderzoek, met betrekking tot aanbestedingen, het volgende naar voren: het is niet altijd de goedkoopste die de opdracht krijgt, maar efficiency en kennis leiden wel tot scherpe biedingen; een ‘fixed’ fee heeft de voorkeur boven een uurtarief. Voor advocatenkantoren valt er binnen het MKB nog een groot gedeelte aan omzet te behalen. Volgens de voorzitter van MBK Nederland, Loek Hermans, zou het hier gaan om ongeveer 600.000 MKB-ers die tot nu toe nog niet over de streep gehaald zijn om een advocaat in te schakelen. Bij het in contact komen met advocatenkantoren spelen persoonlijke relaties een grote rol. Zowel de door ons geïnterviewde particuliere als zakelijke cliënten geven dit als 10 hoofdreden. Kantoren zullen moeten investeren in de relatie met bestaande cliënten . Dit zal ertoe leiden dat er een constante stroom aan opdrachten is, een vaste plaats 11 wordt verworven op de shortlist en dat men bij nieuwe cliënten aanbevolen wordt .

2.2 Criteria voor het kiezen van een juridische dienstverlener De belangrijkste criteria van cliënten voor de keuze van een bepaalde aanbieder zijn in deze studie vanuit verschillende perspectieven onderzocht. Allereerst is de perceptie van advocatenkantoren en hun cliënten in beschouwing genomen. Daarnaast is er vanuit concurrerende aanbieders gekeken naar de selectiecriteria, waarbij er een onderscheid is gemaakt tussen aanbieders met particuliere en zakelijke cliënten.

17

Selectiecriteria bij kantoren en cliënten Advocatenkantoren en cliënten is gevraagd naar de drie belangrijkste criteria van (nieuwe) cliënten om gebruik te maken van een advocatenkantoor. Volgens alle respondenten, behalve de respondenten van grote kantoren, zijn de drie belangrijkste selectiecriteria: Selectiecriteria volgens kantoren 1. Specialisatie op een bepaald rechtsgebied 2. Goede reputatie van advocatenkantoor 3. Aanbeveling door derden

Selectiecriteria volgens cliënten 1. Specialisatie op een bepaald rechtsgebied 2. Goede reputatie van advocatenkantoor 3. Goed (eerste) contact met de advocaat

Figuur 9: Selectiecriteria volgens respondenten van kleine, klein-middelgrote en middelgrote kantoren (kantoren N=609 cliënten N=331) Zowel grote advocatenkantoren (met meer dan 60 advocaten) als cliënten van grote advocatenkantoren noemen naast deze drie aspecten nog twee selectiecriteria: Aanvullende selectiecriteria volgens Aanvullende selectiecriteria volgens grote kantoren cliënten van grote kantoren Specifieke branchekennis Specifieke branchekennis Beschikking over (internationaal) Breedte van het aanbod van kantorennetwerk rechtsgebieden Figuur 10: Selectiecriteria volgens respondenten van grote kantoren (kantoren N=190 cliënten N=123) Naarmate de omvang van het kantoor waarvan de cliënt gebruik heeft gemaakt toeneemt, neemt de importantie van het criterium ‘breedte van het aanbod van rechtsgebieden’ volgens de cliënten toe (klein – 9%; klein-middelgroot – 14%; middelgroot – 23%; groot – 35%). Het tegenovergestelde is waar voor het criterium ‘prijs’. Naarmate de omvang van het kantoor toeneemt, neemt de importantie van het criterium ‘prijs’ volgens de cliënten af (klein – 29%; klein-middelgroot – 24%; middelgroot – 21%; groot – 20%). Cliënten kennen kantoren overigens een relatief laag tevredenheidcijfer toe aan het aspect prijs, zie hiervoor paragraaf 2.3. Daarnaast blijkt dat het criterium ‘aanbeveling door derden’ alleen bij de keuze voor een klein kantoor een redelijk hoog percentage behaalt (24%), waar dit percentage bij de overige kantoortypen onder de 10% ligt. Voor de percentages van alle criteria verwijzen we u naar bijlage 2, tabel B2.2. Ook is er vanuit concurrerende aanbieders gekeken naar de selectiecriteria (zie onderstaande tabel). Hieruit komt naar voren dat concurrerende aanbieders denken dat het criterium ‘prijs’ een belangrijke rol speelt. Prijs is in de ogen van andere aanbieders met name voor particuliere cliënten van belang. Volgens concurrenten met particuliere Volgens concurrenten met zakelijke cliënten cliënten Reputatie Reputatie Prijs Aanbeveling door derden Aanbeveling door derden Prijs Figuur 11: Criteria voor cliënten om gebruik te maken van concurrenten (N=216) Verschillen naar type cliënten Ook uit ander onderzoek blijkt dat reputatie en ook specialisatie van groot belang zijn als selectiecriteria. De selectiecriteria die zakelijke cliënten hanteren verschillen per type organisatie (figuur 12). Uit recent onderzoek blijkt dat organisaties met meer dan 50 werknemers een advocatenkantoor voornamelijk selecteren op basis van de 12 reputatie en de verschillende specialisaties van het kantoor . Hetgeen opvalt is dat 18

kleine organisaties (50-100 werknemers) bij de selectie meer kijken naar de eigen ervaring met het kantoor dan grote organisaties. Het zijn voornamelijk de grote organisaties, instellingen en belangenorganisaties die veel waarde hechten aan de verschillende specialisaties van een kantoor. Voor alle onderzochte organisaties geldt dat de omvang van het kantoor het minst van belang is wanneer men een keuze maakt. 50-100 werknemers belang % Eigen ervaring met het kantoor Adviezen van bekenden/ collega’s Omvang v/h kantoor Verschillende specialisaties Reputatie kantoor

100-200 werknemers belang %

>=200 werknemers belang %

Non profit belang

%

Belangenorganisaties belang %

3

16,67

4

11,93

5

6,45

5

12,04

3

17,42

4

14,71

3

13,76

4

8,06

3

13,89

2

12,88

6

10,78

5

9,17

6

3,23

6

5,56

6

6,06

2

19,61

2

19,27

1

38,71

1

37,04

1

36,36

1

23,53

1

36,70

2

25,00

2

17,59

4

14,39

13,89

5

12,88

Hoogte van 4 14,71 5 9,17 3 18,55 3 de tarieven Figuur 12: Waar wordt naar gekeken bij de selectie van het kantoor? Bron: Bewerkt naar EIM Stratus (pag. 26, 2006).

Ook uit een recent onderzoek onder merkenbureaus waarin zowel cliënten als bureaus zijn ondervraagd, blijkt dat reputatie door aanbieders (merkgemachtigden) als 13 belangrijkste selectiecriterium wordt genoemd . Cliënten van merkenbureaus blijken echter niet primair te selecteren op basis van reputatie, maar meer waarde te hechten aan excellente kwaliteit van dienstverlening. Zo blijken de snelheid van werken, duidelijke en tijdige informatievoorziening en het meedenken met de cliënt de belangrijkste selectiecriteria. Daarnaast blijkt ook prijs een belangrijker aspect dan de gemachtigden zelf inschatten en geldt ook binnen deze markt dat de persoonlijke relatie tussen cliënt en gemachtigde van doorslaggevend belang is voor de cliënt. Inkoopgedrag cliënten Wanneer men kijkt naar wie er in eerste instantie wordt ingeschakeld voor preventief juridisch advies en geschillen, blijkt dat cliënten voornamelijk de volgende drie partijen inschakelen: Particuliere cliënten Zakelijke cliënten Vaste advocaat Vaste advocaat Rechtsbijstandverzekeraar Bedrijfsjurist Jurist/advocaat via internet Diverse gespecialiseerde advocaten Figuur 13: Wie wordt er in eerste instantie ingeschakeld voor preventief juridisch advies en geschillen? (particuliere cliënt N=89 en zakelijke cliënt N=264) Uit dit onderzoek blijkt dat zowel bij advies als bij geschillen het merendeel van de ondervraagden in eerste instantie de vaste advocaat (huisadvocaat) inschakelt. Dat betekent niet dat deze huisadvocaten rustig achterover kunnen leunen. Meer dan de helft van de cliënten zou gebruik willen maken van juridische diensten via andere

19

aanbieders. Cliënten gaven hier onder andere de volgende redenen voor: “gemak”, “goedkoper” en “toegankelijker”. Dat cliënten steeds kritischer worden blijkt ook uit het feit dat meer dan 41% meer dan één offerte aanvraagt. In de laatste Stand van de 14 Advocatuur wordt opgemerkt dat “de figuur van de huisadvocaat langzaam aan het verdwijnen is’’. De grote bedrijven die uitsluitend advies inwinnen bij een enkel kantoor worden schaars. Daarnaast wordt de huisadvocaat, voor zover deze nog bestaat, periodiek getoetst op zijn kwaliteit, kunde en tarifering.

2.3 Tevredenheid van cliënten Uit eerder onderzoek kwam naar voren dat de cliënttevredenheid in de juridische dienstverlening sector groot is. Hiervoor hebben advocaten en notarissen zelf de volgende verklaring: “Een groeiende vraag naar juridische dienstverlening en de door de overheid bevorderde marktwerking hebben geleid tot professionalisering. Dankzij 15 toenemende concurrentie is er nu meer aandacht voor de cliëntbehoeften .” Of dit werkelijk het geval is, hebben we nader onderzocht. Eveneens hebben we gevraagd hoe advocatenkantoren zelf denken dat ze scoren op klanttevredenheid. Tevredenheidscores We hebben cliënten gevraagd hoe tevreden ze zijn over het advocatenkantoor waarvan ze gebruik hebben gemaakt met betrekking tot dertien tevredenheidaspecten. Advocatenkantoren hebben we dezelfde lijst met tevredenheidaspecten voorgelegd en gevraagd hoe zij verwachten hierop te scoren. Cliënten De ondervraagde cliënten geven tezamen een 7,45 als gemiddelde tevredenheidscore. Dit is berekend door de gemiddelde scores van de dertien separate tevredenheidaspecten te middelen. Verder zou 67% van de cliënten hun kantoor gevraagd of ongevraagd aanbevelen. Deze aanbeveling is meestal op grond van “deskundigheid” en “hoge kwaliteit”. Hieronder is weergegeven welke tevredenheidcijfers cliënten toekennen aan de verschillende kantoortypen. Hierbij staat onder de tevredenheidcijfers tussen haakjes de standaarddeviatie aangegeven. De standaarddeviatie wordt gebruikt om de spreiding (de mate waarin de waarden onderling verschillen) van een verdeling aan te geven. Dit getal geeft de gemiddelde afwijking aan van het gemiddelde.

20

Tevredenheidcijfers cliënten

Klein Kantoor

KleinMiddelgroot Kantoor

Middelgroot Kantoor

Groot Kantoor

Behaald resultaat

6,5**

7,5 (1,3)

7,5 (1,3)

7,8 (1,0)

6,6**

7,5 (0,9)

7,6 (1,2)

8,0* (1,1)

7,1**

7,5 (1,3)

7,8 (0,9)

8,1* (1,0)

6,4**

7,4 (1,5)

7,4 (1,3)

7,8* (1,2)

7,3 (1,4)

7,3 (1,2)

7,7 (1,1)

7,6 (1,4)

7,7 (1,1)

7,9 (1,2)

Breedte van het aanbod van rechtsgebieden Specialisatie op een bepaald rechtsgebied

Snelheid van werken

Duidelijke informatie voorziening tijdens de 6,7** opdracht Bereikbaarheid van het advocatenkantoor 7,3** Bereikbaarheid advocaat

7,0**

7,5 (1,6)

7,6 (1,2)

8,0* (1,0)

Knowhow/ deskundigheid

7,4**

7.8 (1,4)

8,0 (0,8)

8,1 (1,1)

7,6 (1,3)

8,1 (0,8)

8,1 (1,1)

6,1**

7,2 (1,3)

7,2 (1,4)

7,5 (1,2)

5,0**

6,0 (2,0)

6,1 (2,3)

7,2* (1,5)

7,0**

7,2 (1,3)

7,2 (1,2)

7,5 (1,1)

Persoonlijke relatie met advocaat 6,9** Prijs/ kwaliteit verhouding Beschikking over (internationaal kantoren netwerk Snelheid van administratieve afhandeling Inlevingsvermogen

7,0**

7,5 7,7 7,9 (1,5) (1,1) (1,0) Figuur 14: Tevredenheidscores van cliënten (N=227). *Significant verschil t.o.v. overige kantoortypen. **Steekproef (N) is niet toereikend voor het trekken van valide conclusies. Daarom is deze score ook niet meegenomen bij het bepalen van significante verschillen tussen scores van verschillende kantoortypen. Het valt op dat grote kantoren hoger scoren op alle aspecten. Op een aantal aspecten blijkt dit zelfs statistisch significant (significant betekent dat er tussen desbetreffende groepen statistisch significante verschillen bestaan met een significantieniveau van 0,05). Dit geldt niet alleen voor de breedte van het aanbod en de beschikking hebben over een internationaal netwerk, maar ook op aspecten als snelheid, bereikbaarheid en specialisatie. Zoals eerder is vermeld is het aantal respondenten dat gebruik heeft gemaakt van een klein kantoor erg klein om valide conclusies uit te trekken. Wel blijkt uit de data dat cliënten vooral op de aspecten ‘beschikking over (internationaal) kantoren netwerk’, ‘prijs/kwaliteit verhouding’, ‘snelheid van werken’, ‘behaald resultaat’

21

en ‘breedte van het aantal rechtsgebieden’ niet tevreden zijn (scores van ruim onder de 7). Daarnaast valt op dat cliënten kantoren het laagst scoren op: • Prijs-kwaliteitverhouding: 7,2 • Snelheid van administratieve afhandeling: 7,4 • Duidelijke informatievoorziening: 7,5 Advocatenkantoren Advocatenkantoren zelf schatten hun gemiddelde tevredenheidscore iets hoger in, namelijk een 7,6 en verwachten dat 69% van de cliënten hun kantoor gevraagd of ongevraagd zou aanbevelen. De gemiddelde tevredenheidscore is berekend door de gemiddelde scores van de 13 separate tevredenheidaspecten te middelen. Hieronder (figuur 15) zijn de scores van de kantoortypen weergegeven (inclusief de standaarddeviatie). Tevredenheidcijfers advocaten

Klein Kantoor

KleinMiddelgroot Kantoor

Middelgroot Kantoor

Groot Kantoor

Behaald resultaat

7,8 (0,8)

7,8 (0,6)

7,9 (0,6)

8,0* (0,7)

6,8 (1,9)

7,1 (1,5)

7,5 (1,1)

8,1* (0,8)

8,0 (1,1)

8,1 (0,9)

8,2 (0,7)

8,5* (0,7)

7,6 (1,1)

7,8 (0,9)

7,8 (0,9)

8,0* (1,0)

7,7 (0,8)

7,5 (0,9)

7,6 (1,0)

7,7 (1,2)

7,7 (1,0)

7,8 (1,0)

7,7 (0,9)

7,6 (0,8)

7,7 (0,9)

8,1 (0,8)

8,2 (0,7)

8,4* (0,7)

8,1 (0,8)

8,1 (0,8)

8,0 (0,8)

7,8 (1,0)

7,7 (1,0)

7,4* (1,1)

5,3 (2,5)

6,3 (2,2)

7,7* (1,3)

7,2 (1,1)

7,2 (0,9)

7,2 (1,0)

8,1* 7,9 7,8 (1,0) (0,9) (0,8) Figuur 15: Tevredenheidscores volgens advocaten (N=785).

7,7 (0,9)

Breedte van het aanbod van rechtsgebieden Specialisatie op een bepaald rechtsgebied

Snelheid van werken

Duidelijke informatie voorziening tijdens de 7,9* opdracht (1,0) Bereikbaarheid van het advocatenkantoor 7,8 (1,1) Bereikbaarheid advocaat 7,7 (1,1) Knowhow/ deskundigheid 8,1 (0,8) Persoonlijke relatie met advocaat 8,2 (0,9) Prijs/ kwaliteit verhouding 7,9 (1,0) Beschikking over (internationaal 4,7 kantoren netwerk (2,6) Snelheid van administratieve 7,2 afhandeling (1,4) Inlevingsvermogen

22

*significant verschil t.o.v. overige kantoortypen. Het blijkt dat naarmate de omvang van het kantoor toeneemt, de tevredenheidscore die het kantoor zichzelf toekent op een groot aantal aspecten hoger wordt. Wellicht niet helemaal onverwacht, maar met name op breedte van het aanbod en beschikking over een internationaal netwerk waarderen grote kantoren zichzelf hoger. Voor zowel de prijs-kwaliteitverhouding als het aspect inlevingsvermogen geldt een tegengesteld beeld. Hier denken kleine kantoren hoger te scoren dan grote kantoren. Daarnaast valt op dat advocaten zichzelf ook relatief laag waarderen (7,2) op snelheid van administratieve afhandeling. Dit is iets wat de cliënten ook zo ervaren. Voor de overige aspecten geldt een cijfer van 7,7 of hoger. Perceptieverschillen tussen advocaten en cliënten Uit bovengenoemde cijfers blijkt dat de tevredenheidscores van cliënten en advocatenkantoren op een aantal punten van elkaar verschillen. Over de gehele linie waarderen advocatenkantoren zichzelf hoger dan hun cliënten. De tevredenheidscores tussen cliënten en kantoren lopen het sterkst uiteen – gemiddeld meer dan een 0,5 punt – met betrekking tot: • specialisatie in een bepaald rechtsgebied • prijs-kwaliteitverhouding • persoonlijke relatie met de advocaat • beschikking over (internationaal) kantoren netwerk Hieruit concluderen we een zekere overschatting van de kantoren ten opzichte van hun cliënten. Deze verschillen in perceptie tussen cliënten en aanbieders zijn ook naar voren gekomen in 13 het onderzoek binnen de merkensector . Het verschil in tevredenheidscore bleek hier bijna een vol punt te zijn. Merkgemachtigden verwachten gemiddeld een 8 te krijgen voor de tevredenheid, terwijl cliënten in werkelijkheid net boven de 7 oordeelden. Meer dan de helft van de cliënten (56%) geeft zelfs een cijfer van 7 of lager. Ook bleek de helft van de cliënten niet van plan te zijn gevraagd of ongevraagd aan te bevelen, terwijl gemachtigden verwachten dat driekwart van de cliënten dit wel zou doen

In figuur 16 staan de gemiddelde rapportcijfers met betrekking tot alle tevredenheidaspecten schematisch weergegeven.

Figuur 16: Rapportcijfer van kantoren (N=785) en cliënten (N=227) (links) Figuur 17: Gevraagde of ongevraagde aanbeveling in % volgens kantoren (N=718) en cliënten (N=321) (rechts)

23

Dissatisfiers cliënten Opvallend in de zojuist genoemde scores zijn de aspecten rondom de dienstverlening die als vanzelfsprekend mogen worden geacht, maar waarop cliënten relatief lage tevredenheidoordelen geven (zgn. ‘dissatisfiers’). Hier liggen voor alle kantoren mogelijkheden tot verbetering: • • •

snelheid van de administratieve afhandeling informatievoorziening tijdens de opdracht snelheid van werken

Cliënten die minder tevreden zijn en het door hen ingeschakelde kantoor niet willen aanbevelen (35%), weigeren dit te doen omdat advocaten te arrogant en ongeïnteresseerd overkomen, zo blijkt uit de toelichting op de drie vragen. Criticasters blijken advocaten een gebrek aan inlevingsvermogen toe te schrijven. Daarnaast wordt prijs ook genoemd als ‘dissatisfier’. Hierna volgt een aantal reacties uit de enquête van cliënten die niet zullen aanbevelen bij anderen:

• • • • •

“de advocaat komt ongeïnteresseerd over” “de advocaat heeft soms onvoldoende inlevingsvermogen” “te duur” “zeer trage manier van werken” “handelingen werden niet uitgevoerd; weinig ondersteuning; geen terugkoppeling; alleen maar geld betalen voor niet geleverde opdrachten/diensten.”

De beoordeling van de dienstverlening is de afgelopen jaren ook door andere partijen, zoals EIM, onderzocht. Het door hen uitgevoerde cliëntenonderzoek toonde aan dat zakelijke cliënten minder tevreden waren over: voorlichting over de rechtspositie (te voorzichtig of te optimistisch), communicatie (o.a. cliënten informeren over voortgang) 16 en facturering (niet gedetailleerd, traag). Advocaat Frans Stibbe in Incompany: “Arrogantie was in het verleden onder topadvocaten geen uitzondering. Maar dat kan de advocatuur zich nu absoluut niet meer veroorloven.”

Tevredenheidscores concurrerende aanbieders We hebben ook onderzocht hoe concurrerende aanbieders hun cliënttevredenheid inschatten. Zij verwachten dat cliënten gemiddeld een 7,4 zullen geven als tevredenheidscore. Wederom is de gemiddelde tevredenheidscore berekend door de gemiddelde scores van de 13 separate tevredenheidaspecten te middelen. Naast prijskwaliteit verwachten concurrerende aanbieders ook op knowhow en inlevingsvermogen hoog te scoren. Onderstaand aspecten waarop kantoren verwachten een cijfer boven de 7,5 te ontvangen: • • • • • •

knowhow (7,9) inlevingsvermogen (7,9) prijs/kwaliteit verhouding (7,8) persoonlijke relatie met jurist (7,7) behaald resultaat (7,7) snelheid van werken (7,7)

Wat betreft beschikking over een internationaal kantorennetwerk (6,1) en de breedte van het dienstenaanbod (6,9) liggen de ingeschatte tevredenheidscores lager. Van alle concurrerende aanbieders verwacht 65% dat cliënten hun organisatie gevraagd of ongevraagd zou aanbevelen.

24

Tarieven Eerder onderzoek toont aan dat cliënten de prijzen van advocaten hoog vinden en zij 17 het minst tevreden zijn over de prijs/kwaliteit verhouding . Ook uit dit onderzoek komt naar voren dat Nederlanders de tarieven van advocaten te hoog vinden. Sommigen denken zelfs dat de hoge tarieven van grote, commerciële kantoren een bedreiging 18 vormen voor de toegankelijkheid van het recht voor alle burgers . Commerciële kantoren stoten het personen- en familierecht en het erfrecht af, terwijl dat juist de expertises zijn waar cliënten met minder financiële draagkracht het meest gebruik van maken. Met name de groep mensen die net boven de inkomensgrens voor gefinancierde rechtsbijstand valt, ziet door de hoge kosten vaak af van een juridische procedure. Voor hen zijn de nationale middenklassekantoren vaak aantrekkelijker doordat ze goedkoper zijn. Hiernaast brengen deze middenklassekantoren ook andere 19 voordelen met zich mee zoals directer contact en meer flexibiliteit . Kritische consumenten willen kunnen onderhandelen over prijzen van juridische diensten. Dit betekent dat advocaten daarop flexibel moeten kunnen inspelen. Veel 20 tariefstructuren binnen advocatenkantoren maken dit echter onmogelijk . Het geven van korting op uurtarieven is tegenwoordig nog ongebruikelijk. In een periode van laagconjunctuur is de onderhandelingspositie van cliënten echter sterker. Zakelijke cliënten maken dan verschillende soorten prijsafspraken, ook wel ‘value billing’ genoemd (het betalen van een vast bedrag voor advies bij een transactie). Particuliere cliënten geven nog minder de voorkeur aan uurtarieven, omdat zij van tevoren duidelijkheid willen hebben over de kosten. Hun onderhandelingspositie is echter over 21 het algemeen niet sterk genoeg om een vast bedrag als honorarium af te dwingen . Toch zal de advocaat van de toekomst erop bedacht moeten zijn dat hij vaker in 22 onderhandeling moet met de cliënt .

2.4 Aanbevelingen Hoewel de marktwerking binnen de advocatuur nog kan worden verhoogd, zien we in bepaalde delen van de advocatuur ontwikkelingen die de transparantie en 23 toegankelijkheid naar cliënten vergroten . Deze studie maakt duidelijk dat kantoren op vanzelfsprekende dienstverleningsaspecten als de informatievoorziening en communicatie naar cliënten en de snelheid van handelen nog kunnen verbeteren. Daarnaast is het van groot belang in te spelen op het veranderende inkoopproces van cliënten. Een deel van de adviezen hierna richt zich hierop. Aansluitend geven we een aantal specifieke adviezen voor de vier onderscheiden typen advocatenkantoren. Concurreren met professionele diensten Uit eerder onderzoek naar het veranderend inkoopgedrag van cliënten is een aantal 24 marketingadviezen naar voren gekomen . Deze marketingadviezen zijn toepasbaar voor alle type advocatenkantoren. De invulling zal wellicht verschillen per kantoor. Veranderd inkoopgedrag als realiteit zien Alle advocatenkantoren moeten de realiteit onder ogen zien: zowel de particuliere als de zakelijke cliënt is door de jaren heen kritischer geworden. Dit werd door Gerard Tanja van ASL Legal nog eens treffend verwoord op het congres Marktwerking 25 Advocatuur 2007 (zie hieronder) .

Jurist is ook manager Volgens Tanja moet de advocatuur zich wapenen tegen de volgende bedreigingen: verharding van concurrentie, internationalisering en globalisering en nieuwe spelers in het veld. "De inkoop van juridische diensten verandert", zegt Tanja. "Vooral het MKB koopt niet meer klakkeloos juridische diensten in. Men wil vooraf precies weten wat zij kwijt zijn. De taak voor u als advocaat om transparantie en scherpe dienstverlening aan te bieden. De tijd van uurtjefactuurtje nadert zijn einde, tijd voor gedegen projectmanagement", is de analyse van Gerard Tanja. 25

Onderscheidend vermogen opbouwen Cliënten hebben tegenwoordig steeds meer keuze uit juridische dienstverleners. Om concurrerend te zijn en bij nieuwe opdrachten ‘in beeld’ te komen is het voor advocatenkantoren zaak om over voldoende onderscheidend vermogen te beschikken. Het opbouwen van onderscheidend vermogen begint met het maken van strategische keuzes: focuskantoor of full-service, alle cliënten zijn welkom of keuze voor specifieke doelgroepen? Relatiemanagement op de agenda zetten Dit onderzoek maakt duidelijk dat - naast het ontwikkelen van onderscheidend vermogen – advocatenkantoren meer dan ooit dienen te investeren in de relatie met 26 bestaande cliënten . Zo blijkt uit dit onderzoek dat goed (eerste) contact met de advocaat een belangrijk selectiecriterium is. Ook blijkt dat cliënten die niet zullen aanbevelen bij anderen dit wijten aan een gebrek aan inlevingsvermogen, desinteresse en zelfs spreken over een arrogante houding van de advocaat. Advocatenkantoren zullen daarom ook moeten investeren in het onderhouden van de relatie met cliënten en hier gericht tijd voor vrijmaken. Hierbij zal een kantoor onderscheid moeten durven maken tussen verschillende cliëntgroepen met onderscheiden kenmerken en vragen. Iedere cliëntgroep zal anders benaderd moeten worden en specifieke acquisitie en relatiemanagement vereisen. De aspecten waar cliënten minder tevreden over zijn draaien overigens hoofdzakelijk om ‘normale’ verwachtingen als goede informatievoorziening tijdens de opdracht, snelheid van werken en snelheid van administratieve afhandeling. Als advocatenkantoor zou u zich regelmatig de vraag moeten stellen of uw (strategische) cliënten u gevraagd en ongevraagd zullen aanbevelen bij anderen en zo ja, waarom of waarom juist niet. Luisteren naar cliënten Cliënten worden kritischer en de inkoop gaat zich meer focussen op het gewenste resultaat of de toegevoegde waarde. Dat betekent dat het denken in termen van aanbod (kennis, competenties, rechtsgebieden) - hoe essentieel ook - beter verbonden moet worden met wat cliënten uiteindelijk willen bereiken. Het op voorhand zichtbaar maken van de toegevoegde waarde wordt dus een belangrijk verkoopinstrument voor ieder advocatenkantoor. Bovendien betreft een ander belangrijk aandachtspunt voor alle type kantoren de transparantie. Transparantie is de mate waarin een kantoor zichtbaar, open en toegankelijk is voor cliënten, zodat het inzichtelijk wordt voor de cliënt waarmee het kantoor zich bezig houdt. Dat wil zeggen dat kantoren tijdig en op een duidelijke wijze hun cliënten alle relevante informatie moeten geven met betrekking 27 tot gehanteerde tarieven en specialisatiegebieden .Vanuit verschillende hoeken, zoals de Consumentenbond en MKB Nederland, komt het signaal dat deze nog niet optimaal is. Wanneer de transparantie zou verbeteren, valt er een groot gedeelte aan omzet te winnen. Bregje Krijnen (beleidsadviseur Consumentenbond) adviseert de advocatuur om de transparantie te verbeteren door “met meer innovatie de markt te betreden”. Een manier waarop de advocatuur dit kan realiseren is door middel van het aanbieden van één tarief (het “fixed fee model”); hierdoor weten cliënten precies wat zij kwijt zijn. Maar het afstappen van de traditiegetrouwe uurtarieven is niet van vandaag op morgen gerealiseerd; voornaamste reden hiervoor is dat uurtarieven onlosmakelijk verbonden zijn met twee andere significante elementen, namelijk beloningsstructuren en 28 eigenschapstructuren . Professionalisering van de verkoopfunctie De competenties van de inkopende en verkopende partij dienen in elkaars verlengde te liggen, zodat zij gelijkwaardige gesprekspartners kunnen zijn. Advocatenkantoren zullen zich tevens moeten buigen over de organisatie van hun ‘salesfunctie’ en over de bijbehorende competenties. De vraag daarbij is ook wie hier de ‘verkoper’ is: de vakinhoudelijke advocaat, iemand van ‘sales’ of een team van beiden? Acquisitie, marketing en relatiemanagement zijn in ieder geval zo laag mogelijk in de organisatie ondergebracht (‘marketing in de lijn’) en ondernemerschap is een 29 kerncompetentie van zoveel mogelijk professionals . 26

Versterken van loyaliteit Uit de toelichting op de vraag in dit onderzoek of cliënten gevraagd of ongevraagd zouden aanbevelen volgen drie aspecten die maken dat zowel particuliere als zakelijke cliënten hun advocatenkantoor aanbevelen bij anderen. Op deze aspecten zouden kantoren vooral moeten excelleren: 1. Expertise: onder andere op te vatten als deskundigheid en specialismen binnen bepaalde rechtsgebieden. Spontane reacties uit de enquête zijn: • “vanwege de kennis en connecties op verschillende rechtsgebieden” • “met name vanwege de deskundigheid” • “deskundigheid is hoog, waardoor het behaald resultaat dat ook is” 2. Kwaliteit en transparantie van dienstverlening: o.a. snel en vlot handelen, cliënten goed informeren en afspraken nakomen. Spontane reacties uit de enquête zijn: • “prima kantoor met een snelle dienstverlening” • “goede service, snelle reactie” • “open informatie omtrent verleende services” 3. Persoonlijk contact: o.a. inleven in problematiek en situatie van de cliënt en meedenken. Spontane reacties uit de enquête zijn: • “strategisch en tactisch meedenken” • “korte lijnen en goed persoonlijk contact” • “prettig persoon” Bovengenoemde aspecten worden steeds belangrijker in een concurrerende markt. Cliënten blijken steeds meer zaken onder te brengen bij andere aanbieders. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het toenemende aantal rechtsbijstandverzekeringen dat wordt afgesloten. Deze ‘conculega’s’ blijken naast een veelal lagere prijs en - ter vergelijking van de huisadvocaat - de bestaande advocatenkantoren ook te beconcurreren op expertise en kwaliteit van dienstverlening. Zo blijkt uit de toelichting op de vraag waarom cliënten concurrerende aanbieders gebruiken: 1. Aanvullende of specifieke expertise: o.a. als aanvulling op expertise van advocatenkantoren • “voor heel specifieke vragen of branchekennis” • “ter vergelijking van advocatenkantoren” • “meer ervaring aan de particuliere kant” 2. Betere kwaliteit en transparantie van dienstverlening: o.a. eenvoudiger en sneller handelen • “praktisch” • “snelheid van handelen” • “eenvoudig en snel” 3. Goede prijs-kwaliteitverhouding • “betaalbaarheid” • “kostenvoordeel / goedkoper” • “prijs-kwaliteitverhouding” Opgemerkt wordt nogmaals dat uit onderzoek blijkt dat een klanttevredenheidcijfer van 7,5 onvoldoende is voor echte klantentrouw. Voor klanten die belangrijk zijn voor kantoren dient dit cijfer tenminste 8.2 te zijn. Verschillen per kantoortype Voorgaande adviezen hebben betrekking op advocatenkantoren in het algemeen. In de matrix hierna volgt nog een aantal specifieke adviezen met betrekking tot cliëntgerichtheid voor de vier type advocatenkantoren die in dit onderzoek zijn onderscheiden. Deze adviezen zijn gebaseerd op tevredenheidaspecten uit ons onderzoek waar de ‘kloof’ tussen perceptie van advocaten en cliënten het grootst is. Daarnaast zijn aspecten meegenomen waarop concurrerende aanbieders hoog scoren. Als een kantoor geen aanbeveling krijgt op een specifiek tevredenheidaspect betekent dit niet dat dit kantoor hieraan geen aandacht hoeft te besteden, maar dat cliënten en kantoren hierop nagenoeg al even tevreden over zijn.

27

Adviezen

Klein

KleinMiddelgroot x x

Goed eerste contact met cliënt x Gerichte tijd vrijmaken voor het x onderhouden van cliëntrelaties Investeren van extra tijd en aandacht in x x beperkt aantal strategisch cliënten Persoonlijke relatie met de cliënt x x Sneller werken/handelen x x Specialisatie op een bepaald x rechtsgebied Duidelijke informatievoorziening tijdens x x opdrachten Inlevingsvermogen en meedenken met x x de cliënt Vergroten van de toegankelijkheid x x Meten van cliënttevredenheid op frequente basis Klachtenregeling communiceren Internationaal kantorennetwerk uitbreiden Breedte van aanbod promoten Figuur 18: Specifieke adviezen m.b.t. cliëntgerichtheid

28

Middelgroot x

Groot

x

x

x

x x

x x x

3. War for talent “De economie trekt aan en bedrijven zoeken weer goede juristen”, zegt Olivier van Boven, consultant legal recruitment bij Michael Page. “De arbeidsmarkt voor juristen is verbeterd. Er is ook meer ruimte voor nieuwe advocaten, met en zonder ervaring. Dit 30 zal de komende jaren wel zo blijven” . Ook klinken er regelmatig geluiden vanuit de markt dat kantoren niet alleen om de cliënt, maar wellicht nog harder om talent concurreren. Dit beeld wordt bevestigd door het dalend aantal rechtenstudenten. In de afgelopen 10 jaar daalde het aantal afgestudeerde rechtenstudenten van bijna 3,5 duizend in 1996 tot 2,9 duizend in 2006 (zie figuur 19). In het collegejaar 2007/2008 is het totaal aantal rechtenstudenten wederom gedaald met 10% ten opzichte van 31 2006/2007 .

Figuur 19: Geslaagden in het HBO en WO naar herkomstgroepering (CBS) Advocatenkantoren wringen zich al in allerlei bochten om voldoende talent te vinden en deze afname maakt het hen er niet makkelijker op. Naast deze afname kiest een steeds groter deel van de afgestudeerde rechtenstudenten voor een andere sector dan de advocatuur. Zo spreken traineeships bij banken, financiële instellingen, de 32 rijksoverheid en commerciële bedrijven studenten erg aan . In “De ondernemende advocaat” werd door Van Otterlo aangekaart dat de spanning in de arbeidsmarkt de komende jaren nog meer zal toenemen door verschillende redenen: er zal een tekort aan hoger opgeleiden komen; er treedt vergrijzing op in bepaalde beroepsgroepen; en de babyboomers in de advocatuur zullen wegvallen. Deze spanning leidt tot meer concurrentie en biedt daardoor perspectief voor goedkopere arbeidskrachten: de HBOjuristen. HBO-juristen hebben net als academisch opgeleide rechtenstudenten hun kwaliteiten. Deze kwaliteiten kunnen aangewend worden voor verschillende soorten juridisch werk. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen: • • • • •

Waarom kiezen afgestudeerde juristen voor een bepaald type kantoor? Hoe is het juridische werk verdeeld binnen kantoren? In hoeverre wordt er binnen kantoren gedifferentieerd naar werksoort en benodigde talenten? Wat doen kantoren om het benodigde talent aan te trekken en te behouden? Welke strategie kunnen verschillende typen kantoren hanteren in het omgaan met de ‘war for talent’?

29

3.1 Redenen om te kiezen voor bepaald type kantoor Zoals hierboven al werd aangegeven neemt het aantal afstudeerders dat voor de advocatuur kiest af. Paul van Hooft heeft in zijn onderzoek “Ik wil advocaat worden” advocaten gevraagd hoe ze tot de keuze voor de advocatuur gekomen zijn. Hieruit kwam naar voren dat slechts enkele advocaten ervan overtuigd waren dat de advocatuur een interessante carrière zou bieden. Dit kwam volgens hen mede door de abstracte vormgeving tijdens de (universitaire) studie. Ze zouden eerder kiezen voor een carrière binnen bijvoorbeeld internationale organisaties of de rechterlijke macht. Wanneer afgestudeerden eenmaal toch gekozen hebben voor de advocatuur, welk kantoor kiezen ze dan? Motieven voor klein versus groot kantoor In dit onderzoek hebben wij advocatenkantoren gevraagd naar de belangrijkste redenen waarom afgestudeerden voor hun kantoor kiezen. Hieruit kwam naar voren dat ‘kleinschaligheid’ als voornaamste reden werd genoemd door de kleine en klein2 middelgrote kantoren . Bij de middelgrote en grote kantoren werden reputatie en specialisatie als voornaamste redenen genoemd. In een ander recent onderzoek is door middel van het interviewen van advocaten en studenten geprobeerd te achterhalen wat de motieven zijn om te kiezen voor een 33 bepaald type kantoor .Een opsomming van motieven om te kiezen voor een klein versus een groot kantoor staan in de tabel hieronder genoemd.

2-5 advocaten

Afgestudeerden kiezen voor uw kantoor vanwege: (mening van 1 kantoren) Kleinschaligheid

Afgestudeerden kiezen voor uw kantoor vanwege: 2 (mening van advocaten en studenten)

Keuze voor klein kantoor vanwege: • Grotere verantwoordelijkheid • Informelere sfeer 6-20 advocaten Kleinschaligheid • Geen competitieve sfeer en werkdruk • Grotere mogelijkheid om zelf een zaak van begin tot eind afhandelen • Grotere mogelijkheid persoonlijk contact 21-60 advocaten Specialisatie en Keuze voor groot kantoor vanwege: reputatie • Betere opleiding >60 advocaten Specialisatie en • Grotere mogelijkheid tot inhoudelijke reputatie specialisatie Figuur 20: Keuze van afgestudeerden voor bepaald type kantoor 1: Resultaten uit dit onderzoek(N=977) 2: Resultaten uit ander recent onderzoek Ook is in het door ons uitgevoerde onderzoek aan concurrerende partijen gevraagd waarom ze denken dat afgestudeerden voor hun organisatie kiezen. Het blijkt dat zij hierbij zowel aspecten aangeven waarop direct wordt geconcurreerd met de kleine kantoren, namelijk: • mate van eigen verantwoordelijkheid • mate van vrijheid • kleinschaligheid Aspecten waarop direct wordt geconcurreerd met de grote kantoren: • mogelijkheid tot specialisatie op een bepaald rechtsgebied 2

Een punt dat niet meegenomen was met betrekking tot keuze voor een bepaald kantoor is dat de overstap van groot naar klein kantoor verklaard kan worden door het feit dat de keuze voor het grote kantoor geen realistische ambitie was.

30

“Volgens hen was de keuze voor een groot of klein kantoor een afweging die een jurist maakt op basis van de factoren die zijn of haar persoonlijke voorkeur genieten, en niet vanuit een dieperliggende beweegreden voor een beroepskeuze”. 34

Persoonlijke versus zakelijke advocaten Volgens de door Van Hooft geïnterviewden is er een gevoel van tweedeling tussen advocatenkantoren. Aan de ene kant bevinden zich de grote commerciële kantoren, die zich richten op zakelijke cliënten en duidelijk aanwezig zijn op banenbeurzen. Aan de andere kant bevinden zich de kleine kantoren, die zich - in tegenstelling tot de grote kantoren - wel op particuliere rechtshulp richten, maar niet zichtbaar zijn op banenbeurzen en waar diversiteit, in termen van afkomst, in grotere mate aanwezig is. De tweedeling tussen particuliere en zakelijke cliënten komt ook terug in de profielen van advocaten (en rechtenstudenten), die uit het onderzoek van Van Hooft naar voren kwamen: Persoonlijk profiel Zakelijk profiel Vooral particuliere rechtshulp Vooral rechtshulp ondernemingen Vaker gemotiveerd door ‘persoonlijk Vaker gemotiveerd door ‘spanning en contact met cliënt’ en ‘maatschappelijke dynamiek’ en ‘financiële beloning’ bijdrage’ Vaker vrouwen Vaker mannen Vaker werkzaam of geïnteresseerd in Vaker werkzaam of geïnteresseerd in strafrecht, personen- en familierecht, ondernemingsrecht, fiscaal- en vluchtelingen- en vreemdelingenrecht belastingrecht Vaker positieve associaties met Vaker negatieve associaties met ‘gesubsidieerde rechtshulp’ –studenten ‘gesubsidieerde rechtshulp’ –studenten Meer contact met cliënten Minder contact met cliënten Vaker in rechtbank pleiten Minder vaak zelf in rechtbank pleiten Meer eindverantwoordelijkheid Minder eindverantwoordelijkheid Minder werktijd Meer werktijd Minder salaris Meer salaris Zekerder van over 5 jaar nog als advocaat Minder zeker van over 5 jaar nog als werkzaam te zijn advocaat werkzaam te zijn Figuur 21: Aangepast uit “Ik wil advocaat worden, pag. 83” Diversiteit “Moet er in de advocatuur beleid worden ontwikkeld om de diversiteit van het personeel in de volle breedte te vergroten? Dat is een vraag waar meerdere kantoren en ook de Orde zich de komende jaren, gezien de krapte op de arbeidsmarkt die eraan komt, 35 over zullen buigen.” Hierboven werd al beschreven dat voornamelijk kleinere kantoren meer advocaten van 3 allochtone afkomst in dienst hebben. Het bevorderen van diversiteit binnen advocatenkantoren wordt o.a. gestimuleerd door het Nederlands Marokkaans Juristennetwerk (NMJ). Dit netwerk richt zich op prominente juridische posities voor juristen van Marokkaanse afkomst, en bereidt Marokkaanse studenten voor op de 36 arbeidsmarkt . Ook de Nederlandse Orde van Advocaten stimuleert diversiteit; dit komt voornamelijk door de demografische noodzaak. De Orde heeft in het Advocatenblad een intentieverklaring gepubliceerd, die advocatenkantoren kunnen 3

“Onder diversiteit verstaan we onder meer verschillen in afkomst, etniciteit, geslacht, seksuele geaardheid, geloof, nationaliteit, leeftijd, invaliditeit alsmede huwelijkse en ouderlijke staat” (Orde, Advocatenblad nummer 6 van 20 april 2007).

31

tekenen en daarmee verklaren de diversiteit binnen de advocatuur en hun kantoor te 37 zullen bevorderen . Maar zoals David Wilkins aangeeft, zal er weinig zinvols voortvloeien uit diversiteit binnen advocatenkantoren, wanneer men diversiteit vanuit het kader bekijkt van wat 38 ‘moreel verantwoord’ is of wat ‘goed is voor de zaken’ . Er zijn volgens hem twee cruciale punten, die van belang zijn voor advocaten die een stabiel en succesvol globaal kantoor in de toekomst willen. Dit betreft punten die in het verleden bijgedragen hebben aan het falen van de meeste Amerikaanse advocatenkantoren in het aannemen en toewijzen van promoties van een groot aantal vrouwen en minderheden: “(a) The exclusion and alienation that many women and minorities feel from traditional 39 law firm culture and (b) the built-in biases of the ‘tournament of lawyers’.” “Blanke mannen, machocultuur, corpsballen, Leiden, borrelen, enz. werden door enkele aanwezige advocaten van allochtone afkomst aangehaald als voorbeeld van deze traditionele cultuur, die deze advocaten afschrok”.

40

3.2 Verschillende typen juridische dienstverlening Door de toegenomen marktwerking worden kantoren gedwongen meer aandacht te besteden aan hun strategie en bedrijfsvoering. In het Verenigd Koninkrijk zien we door de invoering van de ‘Legal Services Bill’ de marktwerking toenemen. In de Stand van de Advocatuur 2008 is te lezen dat indien kantoren hun processen niet efficiënt op orde hebben, de kans gering is dat een kantoor de concurrentiestrijd overleeft. Alle partijen in de advocatuur zullen meer aandacht moeten besteden aan de bedrijfsvoering, zoals 41 de kantoororganisatie en IT-systemen . In deze studie hebben wij onderzocht in hoeverre de werkverdeling van kantoren de komende jaren verandert, en of deze verschilt per type kantoor. Davenport komt in zijn boek over ‘knowledge workers’ met een werkverdeling waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de mate van complexiteit 42 van het werk en de mate waarin er individueel of in groepsverband wordt gewerkt . Uit eerder uitgevoerd onderzoek naar een segmentering van professionele diensten zijn 43 drie typen werkzaamheden cq. diensten onderscheiden :

32

Behoefte of vraag van cliënt Complexe en unieke opgave die cruciaal is voor de huidige of toekomstige performance van de organisatie en waarvoor de cliënt zelf geen strategie kan of wil bedenken en een topexpert benadert. Vraag naar goed gedefinieerde expertise, aanpak of werkzaamheden die een organisatie niet in huis heeft of in huis wil hebben en op eenmalige of jaarcontractbasis gerealiseerd wil zien.

Aanbod of antwoord van de dienstverlener 1. Strategisch advies Direct op de specifieke situatie van een organisatie gerichte creatieve en innovatieve inbreng van expertise en ervaring waarbij professional en cliënt samen werken aan de voorliggende opgave. 2. Oplossingen Gestandaardiseerde dienst die in beperkte mate op de specifieke wensen en situaties van de cliënt wordt toegesneden waarbij inzet van professionals, vaak gecombineerd met het gebruik van specifieke werkwijzen of hulpmiddelen, tot de gevraagde oplossingen leiden. 3. Capaciteit Tijdelijke behoefte of tekort Voor kortere of langere duur aan specifieke kennis en beschikbaar stellen van competenties op een (een team van) bepaald toepassings- of geselecteerde en goed vakgebied op projectbasis toegeruste professionals op wordt gevraagd. HBO- en WO- niveau die werken onder leiding van de cliënt. Figuur 22: Drie typen diensten vanuit het perspectief van cliënten en juridische dienstverleners Zes typen dienstverlening Bovengenoemde driedeling hebben wij in dit onderzoek vertaald naar de advocatuur. Hierbij zijn wij gekomen tot zes soorten diensten: • Complexe procedures (strategisch advies) • Advies op maat (strategisch advies) • Routinematig werk (oplossingen) • Detacheren (capaciteit) • (Online) beschikbaar stellen van informatie • Mediation/ arbitrage Hoe zijn deze verschillende diensten (soorten werk) verdeeld binnen de juridische dienstverlening? De gemiddelde werkverdeling binnen advocatenkantoren is hieronder schematisch weergegeven voor zowel de huidige als toekomstige situatie. Werktype

Huidig %

Toekomst %

complexe procedures

32,8%

32,9%

advies op maat

39,1%

39,1%

routinematig werk

20,5%

18,6%

detacheren

0,8%

1,0%

beschikbaar stellen info

1,4%

2,1%

mediation/arbitrage 5,4% 6,3% Figuur 23: Huidige werkverdeling voor alle kantoortypen (N=991). Volgens advocatenkantoren bestaat grofweg 70% van het werk uit “hoogwaardig kenniswerk” en is zo’n 30% “routinematig werk”. Dit is in strijd met de perceptie van 33

44

cliënten; zij ervaren het juridische werk steeds meer als een ‘commodity’ . Dit wordt mede veroorzaakt doordat cliënten met behulp van websites steeds meer juridisch werk voor hun eigen rekening (zullen gaan) nemen. Dit heeft als consequentie dat cliënten niet meer zoveel willen betalen voor juridische diensten. Verschillen per type kantoor Zojuist zijn de gemiddelden weergegeven op de zes typen diensten. Als we inzoomen op de verschillende type kantoren valt op dat de grote kantoren relatief meer advisering op maat uitvoeren en daarnaast advocaten vaker tijdelijk detacheren bij cliënten dan de kleinere kantoren. De kleinere kantoren voeren relatief meer routinematige werkzaamheden uit.

Figuur 24: Huidige werkverdeling per type kantoor in % (N=977) (links) Figuur 25: Toekomstige werkverdeling per type kantoor in % (N=977) (rechts)

Werkverdeling bij concurrerende aanbieders Concurrerende aanbieders voeren op dit moment overwegend routinematig juridische werkzaamheden uit (42%). Daarnaast bestaat een groot gedeelte van de werkzaamheden uit juridische advisering (37%). Voor de toekomst verwachten concurrerende aanbieders dat het aandeel routinematige werkzaamheden verder toeneemt (52%). Daarnaast verwachten zij een toename van online-juridisch advies, mediation en detachering. Hiermee kunnen zij een beduchte concurrent gaan vormen van de advocatenkantoren. 3.3 Werkverdeling en HBO-juristen De ‘war for talent’ en de ontwikkeling van de vraag van cliënten leiden als vanzelf tot een discussie over de ‘match’ tussen aanwezige kwaliteiten en uit te voeren werkzaamheden. In deze paragraaf zal een invulling worden geschetst van de zes typen diensten. Hierbij zal ook de inzet van HBO-juristen worden meegenomen. Verschillend werk, verschillende talenten Per type dienstverlening geven we hieronder in het kort aan waar het werk uit bestaat en welke talenten daarbij op hun plaats zijn. De beschrijving is gebaseerd op 45 Davenport en enkele gesprekken met experts .

34

Complexe procedures & advies op maat Dit type werk vereist een academische achtergrond en een grote mate van juridische kennis. Daarom kan dit type werk het best ondergebracht worden bij partners en senior medewerkers, in ieder geval bij de ‘fee earners’ van het kantoor (advocaten). Het zijn de netwerkende ‘senior’-medewerkers en partners die (al dan niet door pitches) deze opdrachten kunnen binnenhalen. Zij zijn bekend in hun markt en de daarbij behorende stakeholders en zijn degenen die hun professionele vaardigheden in die markt kunnen verkopen. Ook bij specifiek geselecteerde stagiaires en medewerkers die een bijzondere achtergrond hebben, zich onderscheiden door een proefschrift op een verdiepend onderwerp of een (reeks van) publicatie(s), kunnen op complexe procedures en advies op maat geplaatst worden. Binnen grotere kantoren kan dit werk mogelijkerwijs ook weggelegd zijn voor een professional support lawyer (PSL)- wetenschappelijk medewerker. Dit is een functie die in opkomst is en door besturen van grote kantoren gewenst wordt, maar waarvoor het moeilijk is mensen te vinden. De eindverantwoordelijkheid wordt in dit geval dan gedragen door een advocaat. Routinematige werkzaamheden Voor dit type werk kan men het beste academici en in voorkomende gevallen HBO(+) juristen inzetten. Een efficiënte oplossing zou zijn om routinewerk onder te brengen bij jonge medewerkers en stagiaires. Ook zouden PSL's, HBO-juristen (in de rol van legal assistant of informatiespecialist) in het team dat een zaak behandelt heel goed de werkzaamheden die binnen hun capaciteiten/competenties en regulering van de Orde vallen kunnen doen. Echter de PSL/HBO-jurist is geen advocaat, heeft geen eed afgelegd en valt zodoende niet onder de Advocatenwet. Een fee earner blijft verantwoordelijk. Detacheren Afhankelijk van de gewenste professional zal er een ervaren academicus of HBO-er ingezet kunnen worden. Op allerlei niveaus kan aan tijdelijke capaciteitsversterking worden gewerkt. Zowel fee earners, PSL's als informatiespecialisten moeten in principe uitleenbaar zijn. De gedetacheerde moet wel ervaring hebben, omdat hij/zij direct zelfstandig werkzaam zal zijn. Het ligt niet voor de hand dat er partners worden ingehuurd. (Online) beschikbaar stellen van informatie en/of documenten Standaardoplossingen zullen in toenemende mate via extranet-verbindingen beschikbaar komen. De inhoudelijke invulling van het extranet zal plaatsvinden door PSL's en indien alleen informatieverstrekking aan de orde is, door informatiespecialisten (mogelijkerwijs zullen deze medewerkers in een extranetteam kunnen werken). Een en ander wel onder supervisie en eindverantwoordelijkheid van een als "kwaliteitsmanager" aangewezen partner. Indien (potentiële) cliënten geënthousiasmeerd door de (wellicht gratis) kennis- en informatieverstrekking - verder willen met een kantoor, zal men zich voor de daaropvolgende services moeten wenden tot meer senior medewerkers of partners. Mediation en/of arbitrage Senior advocaten en/of zeer gespecialiseerde advocaten werken nog wel eens als arbiter. Hun specifieke kennis van een rechtsgebied is dan de bijzondere reden om ingezet te worden. Bij mediation daarentegen hoeft men geen jurist te zijn. Het kan een voordeel zijn als een mediator jurist is, omdat deze goed kan inschatten of het conflict zich wellicht beter leent voor een litigieuze procedure. Het komt regelmatig voor dat een partij bijgestaan wordt door een advocaat. Bij arbitrage is dat de standaard procedure. Bij mediation komt dat minder vaak voor. Adviseurs zijn over het algemeen advocaten. Kortom, het gewenste niveau van een mediator is variabel: men kan een academische of HBO achtergrond hebben, maar vooral zijn enige levenservaring en sterke communicatieve vaardigheden gewenst.

35

HBO-juristen binnen de top 50 Tot voor kort werd nog beweerd dat HBO-juristen buiten het gezichtveld van de top 50 46 vallen ; niets is minder waar. Naast de kleinere advocatenkantoren is er ook binnen de grote kantoren een toenemende interesse voor HBO-juristen die al ruim een jaar op de arbeidsmarkt zijn. Deze grote kantoren zijn voornamelijk geïnteresseerd in 47 afgestudeerde HBO-juristen voor de functie “paralegal” . Zo heeft Allen & Overy bijvoorbeeld de functieprofielen voor de functie “paralegal” herschreven, zodat ook HBO-juristen hierop kunnen solliciteren. Bedroeg de instroom van HBOrechtenstudenten in 2002 nog 200 studenten, in 2006 bedroeg dit aantal al meer dan 2.600. In het juridische vakblad Ars Aequi stond in januari 2006 een artikel over de resultaten van een onderzoek over de beroepsperspectieven van de HBO-jurist. Uit dat onderzoek kwam naar voren dat het merendeel van het juridische werk binnen grote bedrijven en provinciale- en lokale overheden niet per definitie uitgevoerd hoeft te worden door universitair opgeleiden; HBO-juristen zouden hiervoor ook ingezet kunnen worden. Ook binnen advocatenkantoren kunnen HBO-juristen op veel gebieden ingezet worden, zoals de frontoffice (intakes), backoffice (uitzoekklussen) en op bepaalde 48 rechtsgebieden (bijv. arbeidsrecht) (zie ook de indeling hiervoor). Kostenbesparingen Zoals hierboven al is aangegeven, wordt prijs een steeds belangrijkere component voor de juridische dienstverlening. Maar wat doen de advocatenkantoren om de kosten te reduceren, zodat deze prijscomponent niet zal stijgen of zelfs verlaagd kan worden? Op de vraag of de kantoren administratief gestandaardiseerd juridisch werk laten uitvoeren door goedkopere arbeidskrachten in het buitenland, beantwoordde 6,5% van de grote kantoren dit met ‘ja’. Bij de overige kantoortypen ligt dit percentage nog vele malen lager (tussen 0,4% en 1%). Uit de resultaten in figuur 26 is af te lezen dat weinig advocatenkantoren gestandaardiseerd juridisch werk laten uitvoeren door HBO-juristen. Wel is het zo dat naarmate de omvang van een kantoor toeneemt, het percentage dat gestandaardiseerd juridisch werk laat uitvoeren door HBO-juristen groter wordt. Ongeveer 10% van de kleine en klein-middelgrote kantoren, 20% van de middelgrote en 30% van de grote kantoren geeft aan dit te doen. Zakelijke kantoren laten dus vaker HBO juristen gestandaardiseerd juridisch werk laten uitvoeren.

Figuur 26: Percentage kantoren dat administratief gestandaardiseerd juridisch werk laat uitvoeren door HBO-juristen (N=684).

36

3.4 Aantrekken en behouden van talent The Economist van 7 oktober 2006 wijdde een artikel aan “The battle for brainpower” 49 en beschreef veranderingen waardoor het tekort aan talent ontstaat . Naast vergrijzing zijn structurele veranderingen als het langzaam verdwijnen van de loyaliteit van werknemers en de sterke toename van ‘intangible talent-intensive assets’ verklaringen voor dit tekort. Deze talent intensieve ‘assets’ kunnen variëren van deskundig arbeidspotentieel (werknemers) tot gepatenteerde kennis en geven aan dat organisaties steeds meer afhankelijk zijn van de kennis van hun (talentvolle) werknemers. Door het tekort aan talent zijn advocatenkantoren actief op jacht naar jonge - en nieuwe - hoger opgeleiden en worden steeds innovatiever om deze talenten aan te trekken. Talenten kiezen namelijk steeds vaker voor een carrière binnen internationale organisaties en financiële instellingen en niet voor de advocatuur. Naast de strijd met andere sectoren, is er ook een hevige strijd om talent gaande tussen kantoren onderling. De advocatenkantoren die zich bezighouden met grootse campagnes om talent aan te trekken zijn de grote commerciële kantoren. Deze zijn duidelijk aanwezig op banenbeurzen en in de media. Eerder is al aangegeven dat het individuele profiel van het talent bepalend is voor de keuze voor een bepaald type kantoor. Door het tekort aan talent kunnen ze uit veel verschillende banen kiezen. Het ziet er dus rooskleurig uit voor de academische rechtenstudenten. Toch moeten ze rekening houden met concurrentie van HBO-juristen en juristen uit het buitenland. Maar het draait niet alleen om het aantrekken van talenten: het behouden ervan is wellicht nog wel belangrijker. In een professionele organisatie speelt vertrouwen een grote rol. Bij vertrouwen draait het om erkenning; dit betreft erkenning van elkanders kwaliteiten en competenties. Wanneer organisaties willen investeren in de ontwikkeling van medewerkers, zullen ze sociale netwerken moeten stimuleren en opzetten. De erkenning van de kwaliteiten van ieder lid dient als basis voor dit sociale netwerk. Wanneer sociale netwerken zijn opgezet, kan men zich richten op leren en ontwikkelen op individueel en organisatie niveau. 50

Het behouden van talent Het behoud van talent zal een steeds grotere rol dienen te spelen binnen advocatenkantoren. Om talenten te binden, maar ook te blijven boeien zal men deze professionals complexe en uitdagende opdrachten moeten bieden. Ook zal er rekening gehouden moeten worden met veranderende behoeftes van jongeren. De nieuwe generatie (generatie Y) heeft een ander denkbeeld van arbeidsrelaties. Ze werken graag op projectbasis en kiezen niet meer -zoals vroeger- voor een langdurige arbeidsrelatie. In dit onderzoek is aan advocaten gevraagd welk van de manieren zij inzetten om talent te behouden. Het betreft het behouden van pas afgestudeerde juristen, advocaten èn partners. Hierna de meest genoemde activiteiten op volgorde van populariteit: Activiteiten voor behoud van talent 1. Goede begeleiding voor stagiaires 2. Helderheid over carrièreperspectief 3. Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers 4. Aanbieden van opleidingen 5. Betrekken van stagiaires bij uitdagende zaken 6. Mogelijkheid tot opbouwen van eigen cliëntenbestand 7. Goede interne opleiding voor stagiaires Figuur 27: Meest populaire manieren om talent te behouden (N=977) 37

Verschillen per type kantoor Naast deze gemiddelde scores is een aantal opvallende verschillen waar te nemen tussen kantoren. Zo maken middelgrote kantoren bovengemiddeld gebruik van de genoemde zeven activiteiten om talent te behouden. Zij zetten met name meer dan andere kantoren in op goede interne opleiding voor stagiaires en het aanbieden van opleidingen. Binnen kleinere kantoren wordt meer dan bij grote kantoren ingezet op het persoonlijke profiel. Er is meer aandacht voor werkdruk en daarnaast bieden kleinere kantoren de mogelijkheid tot het opbouwen van een eigen cliëntenbestand. Binnen de allergrootste kantoren blijkt dat goede coaching en begeleiding minder dan gemiddeld wordt ingezet voor behoud van talent.

3.5 Aanbevelingen Hoe kunnen advocatenkantoren omgaan met de ‘war for talent’? Allereerst door een efficiëntere werkverdeling. Daarnaast door het communiceren van het onderscheidend vermogen en de unieke reputatie van een kantoor richting de arbeidsmarkt. Hieronder volgen daarover enkele adviezen voortvloeiend uit in dit hoofdstuk gepresenteerd onderzoek. Vervolgens is het aan elk type kantoor om hier een eigen strategie te kiezen op deze twee gebieden. Heroriëntatie op juridisch werk Alle type kantoren kunnen hun voordeel doen door hun werk beter te organiseren. Inzoomend op de verschillende soorten werk en degenen die het werk uitvoeren, kunnen kantoren de academisch geschoolden in blijven zetten voor het hoogwaardige kenniswerk. Daarnaast kunnen kantoren HBO-juristen aantrekken om het routinematig werk voor hun rekening te nemen. Dit zal tevens een kostenbesparing opleveren en mogelijk een concurrentievoordeel. Herverdeling van kwaliteiten Het juridische werk binnen ieder type kantoor kan beter georganiseerd worden door te kijken wie men voor welk type werk inzet. Een groot deel van de werkzaamheden die nu nog door advocaten zelf uitgevoerd worden zouden ook door HBO juristen of zelfs MBO’ers uitgevoerd kunnen worden. Kantoren zullen zichzelf de vraag moeten stellen of de verdeling tussen complexe adviezen op maat en routinematige werkzaamheden inderdaad in verhouding van respectievelijk 70% tot 30% staat. Digitalisering Een ander aandachtspunt voor kantoren betreft het (online) beschikbaar stellen van informatie en/of documenten. De kritische en ‘shoppende’ cliënt surft het web af op zoek naar een overzichtelijke site met heldere (algemene) informatie. Het (online) beschikbaar stellen van informatie en/of documenten kan voor ieder type kantoor een middel zijn om opdrachten van cliënten binnen te halen. Hierover meer in hoofdstuk 6. Daarnaast biedt digitale communicatie ook richting de arbeidsmarkt nieuwe mogelijkheden om jongeren te werven. Enkele kantoren zijn op dit gebied trendsetters en succesvolle koplopers. Zij maken reeds gebruik van chatsites en netwerkgemeenschappen (bijvoorbeeld Hyves en LinkedIn). Ook het publiceren van een wervingsfilmpje op YouTube zoals Houthoff Buruma heeft gedaan zal mogelijk navolging vinden. Veel kantoren hebben het afgelopen jaar hun website steeds 51 interactiever gemaakt en een nieuwe ‘look and feel’ gegeven . Talentmanagement De aanpak van kantoren met betrekking tot het behouden van talent behoeft aandacht. Kantoren kunnen door middel van HRM beter inspelen op de veranderende arbeidsmarkt. De nieuwe advocaat is er vooral op uit om leuk werk te doen. En zolang 38

de werkgever in staat is om dat te bieden zal de advocaat trouw blijven aan de organisatie. Kan deze uitdaging niet meer geboden worden, dan blijkt een mooiere 52 uitdaging elders de belangrijkste reden om een kantoor te verlaten . Voor professionals is het belangrijk zich ‘employable’ te houden, zodat ze altijd verzekerd zijn van werk. Ze willen zich constant blijven ontwikkelen en wanneer er geen groeimogelijkheden zijn binnen hun kantoor vertrekken ze; dit wordt ook wel het ‘grow or go’ principe genoemd. Vanwege de continue behoefte aan ontwikkeling is het raadzaam dat kantoren ook aan deze behoefte voldoen. Flexibilisering Als het om flexibiliteit van de werkgever gaat is er nog veel te winnen in de 53 advocatuur . Uiteenlopende belangen, ambities en drijfveren van werknemers vragen flexibiliteit van werkgevers. Parttime werken is echter nog lang niet bij alle kantoren toegestaan. Daarin zal verandering moeten komen om de nieuwe generatie advocaten 54 binnen te halen . Deze work-life balance houdt niet alleen korter werken in, maar ook bijvoorbeeld meer controle over eigen agenda, vrije dagen in ruil voor opleiding, een sabbatical of vrij na een grote opdracht. Een onderzoek onder Canadese advocatenkantoren heeft aangetoond wat het effect van een goede work-life balance 55 is . Dit onderzoek toont aan dat de keuze van medewerkers voor vertrek naar een ander kantoor in belangrijke mate wordt beïnvloed door de mogelijkheden van de worklife balance die het nieuwe kantoor hen biedt. Ook toonde dit onderzoek aan dat de kans dat een medewerker zijn kantoor verlaat afneemt, naarmate de medewerker meer vertrouwen heeft in de toekomstige mogelijkheden voor een goede work-life balance binnen het kantoor waar hij/zij werkzaam is. Andere positieve gevolgen naar aanleiding van de introductie van een goede work-life balance binnen kantoren zijn het dalende ziekteverzuim en de toenemende 56 productiviteit . “Small and medium-sized enterprises (SMEs), which constitute the majority of European businesses, are usually reluctant to introduce work–life balance measures, perceiving them to be too expensive and difficult to implement on a small scale. However, it would appear that – at least for larger companies – such measures can have beneficial financial effects” 57

Parttime werk behoort tot een van de middelen die bijdragen aan een betere work-life balance. Voor vrouwelijke advocaten kunnen kantoren het werk aantrekkelijker maken door de mogelijkheid van parttime werk aan te bieden. Binnen de top 10-kantoren is 4 het aandeel vrouwen ongeveer veertig procent . De verwachting is dat van de 58 vrouwelijke rechtenstudenten een derde voor de advocatuur kiest . Maar er zijn ook andere groepen in de beroepsbevolking die behoefte hebben aan parttime werk. Bij het woord ‘parttime werk’ denkt men al gauw aan werkende moeders en vaders. De generatie van de babyboomers (net na de Tweede Wereldoorlog geboren) wenst ook een betere balans, doordat zij vaak voor hun bejaarde ouders zorgen. Ook jongeren, die vaak nog een studie wensen te volgen, willen graag parttime werken. Een andere groep mensen, die parttime zou willen werken, zijn de ouderen die 59 op zoek zijn naar een gefaseerd en gedeeltelijk pensioen . Dit onderzoek toont aan dat het voor alle advocatenkantoren belangrijk is om adequaat in te spelen op de ‘war for talent’. Onder andere door een duidelijke profilering, effectievere werkverdeling en investeren in ‘binden en boeien’ van talent. Daarnaast is het belangrijk te onderscheiden van concurrerende aanbieders in de strijd om het talent. Een unieke reputatie van het kantoor kan niet alleen cliënten maar ook talenten aantrekken.

4

In 2007 is het percentage vrouwen binnen de top 10-kantoren 40,9% en het percentage mannen binnen dezelfde top 10-kantoren 59,1% (KSU, 2007, pag. 50) 39

Uit ons onderzoek blijkt dat de concurrerende aanbieders met name populair zijn door: • Veel eigen verantwoordelijkheid • Vrijheid en kleinschaligheid • Specialisatiemogelijkheden op een bepaalde discipline Specifieke adviezen naar kantoortype Hierna volgt een aantal specifieke aanbevelingen voor de verschillende kantoortypen. Hierbij zijn kleine en klein-middelgrote kantoren bij elkaar gevoegd aangezien de resultaten uit het onderzoek dicht tegen elkaar aanliggen. In de aanbeveling is aangehaakt op aspecten waarop kantoren significant hoger of lager scoren dan andere kantoren. Bij het opbouwen van een unieke reputatie en het inrichten van programma’s voor talentmanagement zullen deze aspecten benadrukt moeten worden. Kleine en klein-middelgrote kantoren: Benadruk het onderscheidende en persoonlijke profiel van het werken binnen kleinere advocatenkantoren in de communicatie naar de arbeidsmarkt: • Veel persoonlijke aandacht en begeleiding voor de advocaat • Werkdruk is bespreekbaar en wordt serieus genomen; o.a. door mogelijkheden voor parttime werk • Veel eigen verantwoordelijkheden en direct contact met cliënten • Werken voor particulieren en (klein)-zakelijke cliënten (informeel, praktisch en to-the-point) Middelgrote kantoren Benadruk dat u van alle kantoren het meest investeert in behoud van talent in vergelijking tot kleine en grote kantoren, met name op de volgende aspecten: • Bieden van een helder carrièreperspectief • Aanbieden van opleidingen • Goede interne opleiding en begeleiding van stagiaires Besteed meer aandacht aan: • Werkdruk van advocaten • Diversiteit in werkzaamheden die geboden kunnen worden Grote kantoren Benadruk de zakelijke en commerciële uitdaging van een groot kantoor richting de arbeidsmarkt: • Goede salariëring • Teamwerk bij opdrachten voor het grootbedrijf • Aanbod van opleidingen • Werken aan maatwerk-opdrachten (hoogwaardig advies) en ook mogelijkheden voor tijdelijke detachering bij cliënten Besteed meer aandacht aan: • Werkdruk van advocaten • Ontwikkeling van medewerkers door persoonlijke coaching (van partners) en begeleiding (scoren hier lager op dan kleinere kantoren) • Meer eigen verantwoordelijkheid en direct contact met cliënten “De arbeidsmarkt van overmorgen biedt veel kansen: een betere positie voor werknemers vanwege de toenemende vraag op de arbeidsmarkt, door ICT meer mogelijkheden om werk en privé te combineren en meer aandacht voor gezondheid en employability. Organisaties vragen om flexibele, mobiele mensen met netwerkvaardigheden. Het aanbod van personeel wordt steeds diverser. Dit stelt organisaties voor belangrijke uitdagingen op het gebied van personeelsbeleid en human resources.” 60

40

4. Kapers op de kust De tijd dat Nederlandse advocatenkantoren alleen maar concurrentie ondervonden van elkaar lijkt voorbij. “Drijvende kracht achter de commercialisering en marktwerking in de advocatuur is de komst van de Engelse kantoren eind jaren negentig. Londense ‘magic circle’ kantoren streven naar fusies, overnames en allianties om te voldoen aan de behoefte van internationale bedrijven aan een grensoverschrijdend 61 dienstverleningspakket van een ‘global (European) law firm. ” Advocatenkantoren zullen de huidige en toekomstige concurrentie onder ogen moeten zien en daarop een juist antwoord moeten vinden om te kunnen overleven. Wij hebben onderzocht hoe de concurrentieverhoudingen zich binnen de advocatuur ontwikkelen. Dit hebben we 62 gedaan door elementen uit het vijfkrachtenmodel van Porter in kaart te brengen: •

Concurrentie: in hoeverre zijn kantoren gericht op de concurrentie en volgen zij hen? Daarnaast is onderzocht welke partijen cliënten inschakelen voor hun juridische vragen. (zie paragraaf 4.1) Doorverwijzers: in hoeverre verwerven kantoren nieuwe opdrachten op basis van doorverwijzingen van bestaande cliënten of andere aanbieders? (zie paragraaf 4.2) Concurrerende aanbieders: in hoeverre ondervinden advocatenkantoren de komende jaren concurrentie van andere aanbieders en waarop onderscheiden deze zich? (zie paragraaf 4.3) Mogelijke toetreders: in hoeverre kunnen kantoren concurrentie uit het buitenland verwachten en hoe profileren deze buitenlandse kantoren zich? (zie paragraaf 4.4)

• • •

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen: • • • •

In welke mate kennen kantoren hun concurrenten? Hoe liggen de concurrentieverhoudingen binnen de juridische dienstverlening? Welke concurrende aanbieders en nieuwe toetreders zijn in de toekomst te verwachten? Hoe kunnen kantoren zich wapenen tegen de toenemende concurrentie?

4.1 Concurrentiegerichtheid In dit onderzoek is onderzocht in hoeverre advocatenkantoren gericht zijn op de concurrentie. Hiervoor hebben we advocatenkantoren gevraagd of zij weten wie hun drie belangrijkste concurrenten zijn en in hoeverre zij hen gericht volgen en analyseren. De concurrentie kennen Uit de resultaten komt naar voren dat hoe groter het kantoor is, des te beter men op de hoogte is van de drie belangrijkste concurrenten. Van de kleine en klein-middelgrote kantoren geeft 70% aan hiervan op de hoogte te zijn. Bij middelgrote kantoren is dit percentage ruim 85% en bij grote kantoren ruim 90%. Uit figuur 28 is af te lezen dat alleen een groot deel van de grote kantoren de ontwikkelingen bij de concurrenten op de voet volgen. Bij de overige kantoortypen gebeurt dit beduidend minder. Van de middelgrote kantoren is dit ongeveer fifty-fifty. Deze trend is ook waarneembaar voor klein-middelgrote kantoren, waarbij het percentage voor kantoren met hoofdzakelijk particuliere cliënten tussen de 15% en 20% lager ligt. Uit analyse van de grote kantoren blijkt dat kantoren die voor internationale cliënten werken scherper de concurrentie volgen (40%) dan kantoren die overwegend voor nationale cliënten opereren (10%). 41

. Figuur 28. Volgen advocatenkantoren de ontwikkelingen bij de concurrenten op de voet? (in %) (N=687) Uit resultaten van ons onderzoek blijkt ook dat van de kleine kantoren ongeveer 25% regelmatig marketingactiviteiten van concurrenten analyseert. Bij klein-middelgrote kantoren ligt dit percentage op 20%, bij middelgrote kantoren op 40% en bij grote kantoren is dit percentage met 75% verreweg het hoogst. Met name voor kantoren die voor internationale cliënten werken. Keuzes van cliënten voor andere aanbieders Aan advocatenkantoren is gevraagd wie zij verwachten dat hun grootste concurrent naast andere advocatenkantoren binnen een periode van 3 jaar zal zijn. Hieruit blijkt dat de ‘kleinere’ kantoren, verzekeraars en de ‘grotere’ kantoren bedrijfsjuristen zien als hun grootste concurrent. Preventief juridisch advies We hebben cliënten de vraag voorgelegd wie zij meestal in eerste instantie inschakelen voor preventief juridisch advies. Uit de resultaten blijkt dat bijna 40% van de particuliere cliënten hiervoor een rechtsbijstandverzekeraar inschakelt. In 20% van de gevallen wordt een vaste advocaat ingeschakeld en in bijna 15% van de gevallen wordt er een jurist of advocaat via internet gezocht. Van de zakelijke cliënten blijkt dat 45% een vaste advocaat (huisadvocaat) en iets meer dan een derde een eigen bedrijfsjurist inschakelt voor preventief juridisch advies. Geschil We hebben cliënten de vraag voorgelegd wie zij inschakelen als er een geschil is dat ze niet zelf kunnen of willen oplossen. Particuliere cliënten schakelen in iets meer dan een derde van de gevallen een rechtsbijstandverzekeraar in en 19% geeft aan een vaste advocaat in te schakelen. Daarnaast geeft nog eens 12% aan op zoek te gaan naar een gespecialiseerde advocaat. Van de zakelijke cliënten schakelt 65% een vaste advocaat in als er zich een geschil voordoet. Daarnaast geeft 11% aan een eigen bedrijfsjurist in te schakelen en 10% zegt op zoek te gaan naar een gespecialiseerde advocaat. Een kwart van de bedrijven met 50-200 medewerkers heeft een jurist in dienst en werkt vaak samen met een vast kantoor. De meeste grotere bedrijven (meer dan 200 medewerkers) hebben een jurist in dienst (78%) en hebben hiernaast een korte lijst van kantoren die zij afwisselend inzetten. Bijna de helft (40%) van de non-profit 42

organisaties heeft een jurist in dienst en werkt vaak samen met een vast kantoor. Ook de meeste (66%) belangenorganisaties hebben een jurist in dienst.

Figuur 29: Wie schakelen zakelijke cliënten in voor preventief juridisch advies en bij een geschil? (N=264) (links) Figuur 30: Wie schakelen particuliere cliënten in voor preventief juridisch advies en bij een geschil? (N=89) (rechts) Concurrentieverhoudingen Met wie gaan kantoren de strijd aan om particuliere en zakelijke cliënten? Aan kantoren is gevraagd om hier hun mening over te geven. In figuur 31 zijn de resultaten weergegeven. Kantoortype

Huidige strijd om particuliere cliënten met:

Huidige strijd om zakelijke cliënten met:

Klein kantoor (2-5 advocaten)

2-5 advocaten (45%) 6-20 advocaten (28%) Andere aanbieders (16%)

2-5 advocaten (17%) 6-20 advocaten (33%) 21-60 advocaten (16%) >60 advocaten (20%)

Klein-middelgroot kantoor (6-20 advocaten)

2-5 advocaten (32%) 6-20 advocaten (34%) Andere aanbieders (23%)

6-20 advocaten (34%) 21-60 advocaten (29%) >60 advocaten (21%)

Middelgroot kantoor (21-60 advocaten)

6-20 advocaten (20%) 21-60 advocaten (40%) >60 advocaten (28%)

Groot kantoor (>60 advocaten)

21-60 advocaten (19%) >60 advocaten (71%)

Figuur 31: Concurrentie om de cliënt (volgens advocatenkantoren zelf) (N=977) Naast de hierboven weergegeven resultaten blijkt dat: • •

De middelgrote en grote kantoren concurrentie ervaren van de bedrijfsjurist. Ruim een kwart van de grote kantoren hevige concurrentie ondervindt vanuit het buitenland, bij de overige kantoortypen is dit percentage lager dan 5%.

4.2 Doorverwijzen en samenwerken Via doorverwijzers en samenwerking met collega-kantoren kan een sterke positie worden verworven naar specifieke markten. In het onderzoek zijn vragen gesteld over de mate waarin hiervan sprake is.

43

Doorverwijzers Doorverwijzen gebeurt op basis van wederkerigheid of op basis van vertrouwen en 63 uitsluitend met toestemming van de cliënt . Uit dit onderzoek blijkt dat: • • • •

Bij 90% tot 95% van de kleine tot middelgrote kantoren worden nieuwe cliënten verworven op aanbeveling van bestaande relaties. Bij grote kantoren ligt dit percentage lager, namelijk op 79%. Op de zakelijke markt zijn het vooral andere advocatenkantoren, notarissen, fiscalisten, accountants en banken die doorverwijzen naar advocatenkantoren. Particulieren worden veelal doorverwezen door rechtsbijstandverzekeraars, notarissen, andere advocatenkantoren, juridische advieskantoren en het Juridisch Loket.

Intensiveren van de samenwerking Internationale en nationale toetreders tot de juridische markt zijn vaak grote organisaties, die veel resources en schaalvoordelen hebben. In ons onderzoek is advocatenkantoren de vraag voorgelegd of ze investeren in het intensiveren van de samenwerking met collega-kantoren: • •

Ongeveer 23% van de kleine tot middelgrote kantoren geeft aan hierin reeds te investeren, en tussen de 15% en 20% gaat hierin investeren. Van de grote kantoren investeert iets meer dan de helft hier al in en 7% geeft aan erin te gaan investeren.

Overigens is het opvallend dat kleine en klein-middelgrote kantoren die zich hoofdzakelijk op particuliere cliënten richten meer investeren of gaan investeren in samenwerking (tussen de 65% en 75%). Om de slag om de cliënt te winnen ten opzichte van collega-aanbieders lijkt het voor deze partijen noodzakelijk om samenwerkingsverbanden aan te gaan.

4.3 Concurrerende aanbieders De belangrijkste alternatieven voor een advocatenkantoor zijn rechtsbijstandverzekeraars en bedrijfsjuristen. Daarnaast zien we op de particuliere markt ook notariskantoren die juridische activiteiten uitvoeren. Voor de zakelijke markt verlenen met name accountantskantoren voor het MKB juridische diensten. Deze dienstverleners hebben meestal geen advocaten in dienst en procederen niet voor hun cliënten. Behoefte aan andere aanbieders Aan cliënten van advocatenkantoren is gevraagd of zij gebruik zouden willen maken van juridische diensten via andere aanbieders in plaats van ‘normale’ advocatenkantoren. Hieruit blijkt een duidelijk verschil tussen het antwoord van particuliere en van zakelijke cliënten. Het merendeel van de particuliere cliënten is niet loyaal aan zijn of haar advocatenkantoor. Bijna 1/3 zou gebruik willen maken van diensten van andere aanbieders. Uit de antwoorden van de zakelijke cliënten is af te leiden dat de loyaliteit voor een kantoor een stuk hoger is dan de loyaliteit van de particuliere cliënt. Hier zou ongeveer 15% van de cliënten gebruik willen maken van andere aanbieders (zie figuur 32).

44

. Figuur 32: Zouden cliënten gebruik willen maken van juridische diensten via andere aanbieders dan ‘normale’ advocatenkantoren? (N=317) In het rapport is op een aantal onderdelen reeds ingezoomd op resultaten van concurrerende aanbieders. Hierna zullen alle onderscheidende aspecten uit het onderzoek worden gepresenteerd waarmee aanbieders als notariskantoren en accountantskantoren concurreren met advocatenkantoren:

Hoe onderscheiden de ondervraagde concurrenten zich (volgens henzelf) van een advocatenkantoor? • “Onpartijdigheid” • “Betere prijs - kwaliteit verhouding” • “Eerlijk advies, dus niet procederen omwille van de uren opbrengst maar haalbaarheid zaak” • “Samenwerking vanwege diverse disciplines in de organisatie” • “Gericht op overeenstemming” • “Geen hoge drempels” Focus belangrijkste concurrerende aanbieders Accountantskantoren voeren overwegend juridische activiteiten uit voor het MKB (80%) op het gebied van belastingrecht (82%) en arbeidsrecht (72%). Hiermee vormen zij een belangrijke concurrent om de slag met de zakelijke cliënt. Notariskantoren voeren overwegend juridische activiteiten uit voor particulieren (75%) op het gebied van personen- en familierecht (95%) en onroerend goed en bouwrecht (89%). Beide groepen voeren daarnaast activiteiten uit op het gebied van ondernemingsrecht. Bovendien verwacht 70% van de concurrerende aanbieders dat de werkzaamheden voor het MKB de komende 3 jaar gaan toenemen. De ene helft van de respondenten verwacht dat ook het aantal juristen gaat toenemen en de andere helft verwacht een gelijkblijvend aantal. Marktgerichtheid concurrerende aanbieders Uit onze studie blijkt dat om hun commerciële doelen te realiseren concurrerende aanbieders vooral investeren in: • Actief bewerken van bestaande cliënten (82%) • Standaardiseren van producten en diensten (78%) • Investeren in ICT (efficiency verhogen) en website die de dienstverlening ondersteunt (77%) Bijna alle concurrerende aanbieders stellen dat nieuwe cliënten worden verworven op aanbeveling van bestaande cliënten (90%). Ruim tweederde van de concurrerende aanbieders stelt gericht tijd vrij te maken voor het onderhouden van cliëntrelaties en bijna 60% stelt de cliënttevredenheid op een reguliere basis te meten. 45

4.4 Nieuwe toetreders “De formele toegangbarrières in de markt zijn vrij laag. Uiteraard moet een nieuwe toetreder gekwalificeerd zijn als advocaat, beëdigd zijn door de rechtbank en zal hij toereikend kapitaal moeten hebben voor de minimale ‘resource base’, maar verder kan een nieuw advocatenkantoor zo toetreden tot de markt. De praktische barrière om een cliëntennetwerk op te bouwen kan wel een behoorlijke 64 drempel vormen .” Afsplitsingen als mogelijke toetreders Mogelijke toetreders die deze problemen niet hebben komen voort uit afsplitsingen van grote kantoren. Regelmatig besluiten partners van grote kantoren om een kleiner 65 kantoor op te richten waarbij men zich richt op slechts één rechtsgebied . Deze overstap wordt meestal veroorzaakt door ontevredenheid over bijvoorbeeld de 66 mentaliteit, het management en de werkdruk . Het voordeel van deze toegenomen afsplitsingen is dat er al sprake is van een opgebouwd cliëntenbestand. Een aantal voorbeelden van dit soort recente ‘afsplitsings’ kantoren zijn Brinkhof, SmeetsGijbels en CenS. Wel moet gezegd worden dat deze afsplitsingen moeilijkheden kunnen hebben met investeringen in kantoorpand, inrichting en marketing (naamsbekendheid). Voor bestaande juridische organisaties kunnen er significante barrières zijn om bepaalde segmenten van de juridische markt, waarin ze nog niet actief zijn, te betreden. Dit omdat de resources van de segmenten dermate verschillen, dat het voor de toetreders moeilijk wordt om de succesfactoren te imiteren. Hierbij moet gedacht worden aan vereist financieel vermogen, de juiste infrastructuur, gepaste kennis, 67 toegang tot distributiekanalen en geloofwaardigheid . Buitenlandse toetreders Er is de afgelopen jaren veel gespeculeerd of Amerikaanse kantoren de Europese markt zullen gaan betreden. De verwachting is dat deze toetreding onder invoering van 68 de verdergaande globalisering doorzet . Door deze globalisering acteren Nederlandse kantoren steeds vaker op een internationaal speelveld. Daarmee zijn deze kantoren steeds vaker in concurrentie met internationale, vooral Angelsaksische en Amerikaanse, kantoren. Momenteel zijn er al heel wat buitenlandse (Angelsaksische) toetreders die voet aan wal hebben gezet in Europa, waarvan de meeste voor een overname strategie hebben gekozen. Dit omdat het opbouwen van een vestiging ‘from scratch te veel inspanningen op het personele vlak vereist. Buitenlandse advocatenkantoren ondervinden problemen bij het werven van vaktechnisch sterk gespecialiseerd personeel, waardoor ze genoodzaakt zijn om deze weg te kopen bij andere kantoren. Daarnaast zijn de investeringen in het opbouwen van een cliëntenbestand groot. Een onderzoek onder meer dan 50 van de grootste Amerikaanse kantoren die zijn gevestigd in Londen, heeft aangetoond dat een derde 69 van hen een fusie zou willen aangaan . Als deze kantoren daadwerkelijk hun voornemens uitvoeren, zal dit wel degelijk consequenties hebben voor de overige Europese landen. Ervaren concurrentie van buitenlandse toetreders We hebben kantoren de vraag gesteld of ze hevige concurrentie ondervinden van kantoren uit het buitenland. 30% van de grote kantoren geeft aan hevige concurrentie te ondervinden van buitenlandse kantoren. Minder dan 5% van de overige kantoortypen ondervindt concurrentie vanuit het buitenland. Van de grote kantoren die aangeven deze hevige concurrentie vanuit het buitenland te ondervinden, is het percentage internationale cliënten significant hoger dan bij kantoren die aangeven deze buitenlandse concurrentie niet te ondervinden. Marktwerking in Engeland en Wales ‘’Na de zomer van 2007 zal de Britse juridische dienstverlening niet meer zijn wat het is geweest. Er is namelijk sprake van veranderingen in het kader van de Legal Services 46

5

Bill welke Multidisciplinary Practices mogelijk maakt. Dit houdt in dat solicitors, barristers, notarissen en andere juristen mogen samenwerken binnen Legal Disciplinary Practices, waar ook niet-juristen terecht kunnen, zoals accountants en 70 bankiers . Deze liberalisering van de markt brengt een aantal voor- en nadelen met zich mee. Een voordeel is dat cliënten nu terecht kunnen bij alternatieve aanbieders die vanuit financieel oogpunt aantrekkelijker zijn, zoals Halifax (de grootste kredietbank) die haar cliënten grote kortingen aanbiedt op het juridische vlak wanneer zij een huis kopen. Het Advocatenblad heeft Queens Council Lord Brennan geïnterviewd en gevraagd welke verschuivingen hij ziet plaatsvinden in de advocatenwereld: “Ik vermoed dat kleine kantoren zullen worden opgeslokt en dat de groten groter zullen worden. Voor de middelgrote kantoren zie ik weinig veranderingen, zeker niet als ze gespecialiseerd zijn.” 71

Ook de Law Society denkt dat ongeveer 800 kantoren zullen verdwijnen, waarbij het voornamelijk gaat om advocatenkantoren in de stedelijke winkelstraten en het platteland; hierdoor zou de bereikbaarheid van rechtshulp achteruitgaan. We zullen geduld moeten hebben om de effecten van de veranderingen als gevolg van de Legal Services Bill waar te nemen.

4.5 Aanbevelingen De resultaten in dit hoofdstuk bevestigen dat de juridische markt in beweging is. De spelers op de markt veranderen, het aanbod neemt toe en concurrerende aanbieders worden niet alleen meer gekozen vanuit kostenoverwegingen. Hierna volgen enkele adviezen voor kantoren om in te spelen op deze toegenomen concurrentie. Drie aandachtsgebieden De resultaten uit dit hoofdstuk overziend zijn er in zijn algemeenheid gesproken tenminste drie aandachtsgebieden waar feitelijk geen enkel kantoor omheen kan. Positionering en marketingstrategie De analyse aan de hand van elementen uit het vijfkrachtenmodel van Porter heeft duidelijk gemaakt dat de marktsituatie elk advocatenkantoor dwingt zich te bezinnen op zijn positie en marketingstrategie. We komen tot deze conclusie door een drietal bevindingen: • • •

Het aantal concurrerende aanbieders neemt toe en zij concurreren niet alleen op prijs, maar ook op specialistische kennis en expertise en hoge kwaliteit van dienstverlening. Bovendien verwachten zij verdere groei van de vraag. Toetreding van buitenlandse kantoren, afsplitsingen van kantoren en fusies en overnames maken dat concurrentie toeneemt en marges verder onder druk komen te staan. Het aantal doorverwijzers neemt ook toe; zij hebben echter steeds meer keuze en zullen hun cliënten niet meer automatisch doorverwijzen naar advocatenkantoren.

5

The Legal Services Bill sets out the Government's legislative proposals to reform the way legal services are regulated and delivered. These proposals will put the consumer interest at the heart of the regulatory framework (Department for Constitutional Affairs, London).

47

Dit betekent dat elk kantoor zich voortdurend de vraag moet stellen wat voor kantoor hij wil zijn om een unieke positie in de markt te kunnen blijven innemen. Standaardisatie en rationalisatie Zoals in dit rapport al meerdere malen naar voren is gekomen, is het van belang dat advocatenkantoren proberen de kosten te reduceren. Hier liggen nog veel kansen voor de kantoren die benut kunnen worden. Alle kantoortypen kunnen HBO juristen inzetten om administratief gestandaardiseerd juridisch werk uit te voeren. Dit gebeurt in de praktijk nog veel te weinig. Daarnaast kunnen de grotere kantoren administratief gestandaardiseerd juridisch werk laten uitvoeren door goedkopere arbeidskrachten in het buitenland. Een klein percentage stelt dit al te doen. Door uitbesteden van dit gestandaardiseerde werk kunnen kosten bespaard worden, hetgeen een concurrentievoordeel kan opleveren. Ook kunnen kantoren meer investeren in het standaardiseren van huidige producten en diensten.

Outsourcing of off-shoring? Jagersma en van Gorp hebben onderzoek gedaan naar outsourcing en off-shoring van 72 dienstverleners . Outsourcing betekent het door buitenlandse partijen laten uitvoeren van uitbestede activiteiten. Off-shoring betekent het (o)verplaatsen van eigen activiteiten naar het buitenland. Ongeveer 80% van de Nederlandse dienstenondernemingen blijkt een van de twee bedrijfsstrategieën uit te voeren, terwijl 20% aangeeft beide strategieën toe te passen. Beide strategieën worden vooral gevoed door het kostenbesparingsmotief, het volgen van klanten en het penetreren van alsmede bekendheid opbouwen met nieuwe buitenlandse markten. De als hoog ervaren Nederlandse arbeidskosten kunnen op deze manier omzeild worden en tegelijkertijd kan er geprofiteerd worden van gekwalificeerde arbeidskrachten die niet of onvoldoende in Nederland voorhanden zijn. De resultaten geven aan dat het actief praktiseren van mondiale off-shoring en outsourcing leidt tot beter presterende dienstenondernemingen.

Samenwerking en schaalvergroting Tot slot kunnen advocatenkantoren nog veel meer investeren in de intensivering van de samenwerking met collega-kantoren. Door middel van deze samenwerking kunnen er kennis- en schaalvoordelen behaald worden. De geïntensiveerde samenwerking zal een positieve invloed hebben op de concurrentiepositie van desbetreffende advocatenkantoren. Adviezen per type advocatenkantoor De hierboven beschreven adviezen gelden voor alle advocatenkantoren. Hieronder zal nog een aantal adviezen besproken worden die specifiek zijn samengesteld per kantoortype. Deze adviezen zijn gebaseerd op aspecten waarop kantoren momenteel nog onvoldoende aandacht besteden. Kleine kantoren Deze kantoren dienen meer aandacht te besteden aan: •

• •

Focus aanbrengen: investeren in het bewerken van bestaande cliënten en daarbinnen onderscheid maken tussen verschillende cliëntgroepen. Kiezen voor een beperkt aantal segmenten en in een beperkt aantal strategische cliënten extra tijd en aandacht investeren. Verhogen van marktgerichtheid: volgen van de ontwikkelingen bij de concurrenten en hierop inspelen. Betrekken van cliënten bij de ontwikkeling van verbeterde en nieuwe juridische diensten. Toegankelijkheid vergroten: drempel verlagen voor particulieren om advocatenkantoor in te schakelen; oftewel toegankelijker maken.

48

Deze toegankelijkheid kan vergroot worden door middel van het vergroten van de mogelijkheid voor online contact met alsmede het stellen van vragen via e-mail aan een advocaat. Daarnaast helpt het verhogen van de transparantie ten aanzien van tarifering en soorten advies ook voor een grotere toegankelijkheid. Middelgrote kantoren Aandachtsgebieden voor deze kantoren zijn: • • • •

Focus aanbrengen: investeren in het kiezen van een beperkt aantal cliëntengroepen. Efficiëntere werkverdeling: administratief gestandaardiseerd juridisch werk laten uitvoeren door goedkopere arbeidskrachten in het buitenland of HBOjuristen en paralegals. Innovatie: betrekken van cliënten bij het verbeteren van de huidige diensten en het ontwikkelen van nieuwe diensten. Meer aandacht voor zakelijke cliënten: uit ons onderzoek blijkt dat zakelijke cliënten minder gebruik wensen te maken van concurrerende aanbieders. De loyaliteit van zakelijke cliënten is groter dan die van particuliere cliënten, waardoor zakelijke cliënten makkelijker aan de organisatie gebonden kunnen worden.

Grote kantoren Deze kantoren dienen meer aandacht te besteden aan: • •

Efficiëntere werkverdeling: administratief gestandaardiseerd juridisch werk laten uitvoeren door goedkopere arbeidskrachten in het buitenland. Meer aandacht voor zakelijke cliënten: verhogen van de loyaliteit van de zakelijke cliënten.

49

5. De toenemende vraag In vergelijking met 50 jaar geleden kan men stellen dat de huidige samenleving is gejuridiseerd. Ook de Commissie Advocatuur signaleert dit in haar rapport “Een 72 maatschappelijke Orde” (2006) . Zij verwijst naar het rapport “De toekomst van de nationale rechtsstaat” van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid uit 2002. Die wijst met name op de toenemende individualisering en juridisering (meer regelgeving) die leiden tot een toenemend beroep op het recht en de rechtspraak, waardoor een litigating society ontstaat. Wanneer men kijkt naar andere beroepsgroepen dan de advocatuur, zoals de accountants, dan valt op dat er ook daar 73 sprake is van een enorme stroom nieuwe wetgeving die meer werk vereist . Dit betreft met name corporate governance, zoals de Sarbanes Oxley-wet (Sox), de 6 nieuwe verslaggevingsregels (IFRS) en Code-Tabaksblat . Naast de toegenomen wet- en regelgeving zijn er ook ontwikkelingen die betrekking hebben op de beroepsuitoefening door advocaten. Dit betreft regelgeving en beleid van zowel de Nederlandse Orde van Advocaten (de Orde) als van het ministerie van Justitie. 74 75 76

Door de juridisering van de samenleving is het mogelijk dat er een toename plaatsvindt van de vraag naar juridische diensten in de komende drie jaar. Dit onderzoek laat zien dat advocaten inderdaad een toename verwachten. Het blijkt dat advocaten naast een stijging op het gebied van ondernemingsrecht ook een sterke toename van mediation verwachten voor de komende 3 jaar. De toekomstvisie van advocatenkantoren en hun concurrenten op de vraagontwikkeling zal verderop in dit hoofdstuk worden gegeven. Tot slot zullen de gevolgen van de juridisering en veranderende vraag besproken worden.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen: • • • •

Vanuit welke instanties is de wet- en regelgeving in beweging? Wat zijn de meest in het oog springende actuele ontwikkelingen ten aanzien van de beroepsuitoefening? Hoe ontwikkelt de vraag naar juridische diensten zich in de nabije toekomst? Welke gevolgen heeft de juridisering van de maatschappij voor advocatenkantoren?

5.1 Wet- en regelgeving in beweging Als gevolg van de juridisering van de maatschappij is ook de taak van de rechter de afgelopen jaren zwaarder en omvattender geworden. Doordat de maatschappij steeds ingewikkelder wordt, is het aantal regels enorm toegenomen en krijgt de rechter meer gevallen voorgelegd dan jaren geleden. Een andere reden waarom de rechter meer zaken krijgt, is dat geschillen niet meer zoals vroeger in eigen kring (bijv. familie) worden opgelost. Tegenwoordig zoekt men eerder naar juridische oplossingen. Advocaten worden vaker ingeschakeld. Deze ontwikkelingen karakteriseren de 77 juridisering van de maatschappij . 78

“De druk die het juridische op de samenleving legt neemt sterk toe vanuit twee bewegingen: ten eerste de toenemende welvaart, waardoor steeds meer ingewikkelde koop- en dienstverleningsovereenkomsten gesloten worden, met bij conflicten, alle juridische gevolgen van dien. Ten tweede de verschuiving van de rechtsrelaties: publieke voorzieningen komen in private handen.” 6 Bron: www.wikipedia.org : De Nederlandse corporate governance code, vaak aangeduid als de codeTabaksblat, is een gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven met als doel verbeterde transparantie in de

50

De wet- en regelgeving is afkomstig uit verschillende hoeken. In Nederland zijn dat de overheid en de Orde en vanuit het buitenland is regelgeving afkomstig van de Europese Commissie en de VS. ING heeft in haar rapport over de advocatuur van 2003 het volgende (hier bewerkte) schema opgenomen, dat de vier hoeken en hun 79 invloed overzichtelijk weergeeft .

Overheid • Advocatenwet (bevoegdheden, verplichtingen, tuchtrecht opleidingsvereisten) • Wet op de rechterlijke organisatie (verplichte procesvertegenwoordiging) • Wet op de rechtsbijstand (stelselwijziging gefinancierde rechtsbijstand) • Overig (Wid/MOT, wetgeving op alle rechtsgebieden) Orde • Beroeps- en gedragsregels • Overige verordeningen (boekhoudverordening) EU • Europese Commissie (Europese richtlijnen, grensoverschrijdend strafrecht, richtlijnen op diverse gebieden) VS • SEC (Sarbanes-Oxley, corporate governance)

Bron: Bewerkt naar Economisch Bureau ING rapport 2003.

5.2 Ontwikkelingen in de uitoefening van het beroep In deze paragraaf belichten we ontwikkelingen die van invloed zijn op de beroepsuitoefening door advocaten. Dit betreft zowel beleid en regelgeving van de Orde als van het ministerie van Justitie. Deze ontwikkelingen kunnen tevens direct of indirect van invloed zijn op de vraag naar juridische diensten. Kwaliteitszorg In 2001 hebben het ministerie van Justitie, de Raden voor Rechtsbijstand en de Orde een kwaliteitstoets voor rechtshulp ontwikkeld, met daarbij een systeem van audits. Deze toets is ontwikkeld voor advocaten die werkzaam zijn binnen de gefinancierde 80 rechtshulp en daarvoor ingeschreven willen zijn bij de Raden voor Rechtsbijstand . In 2004 is een kwaliteitsstandaard ontwikkeld met betrekking tot de werkprocessen op een advocatenkantoor; deze standaard is per 1 januari 2007 uitgebreid. In het rapport van de Commissie Advocatuur worden enkele aanbevelingen gedaan om 81 de kwaliteitszorg binnen advocatenkantoren te verbeteren . De Orde is mede naar aanleiding van het rapport van de Commissie doende om in het kader van de vakbekwaamheid te onderzoeken hoe advocaten nog meer kunnen worden gestimuleerd aan kwaliteitsverbetering te doen, en hoe het systeem van controle kan worden verbeterd. Een ander onderwerp dat verband houdt met kwaliteitszorg is de klachten- en geschillenregeling; hier wordt in de volgende paragraaf dieper op ingegaan. We hebben advocatenkantoren enkele stellingen voorgelegd over kwaliteitszorg. De eerste stelling was: “Onze kantoorpositie verbetert door de kwaliteitsstandaard en audit.” Ongeveer 1/3 van de kantoren is het met deze stelling eens, 1/3 oordeelt neutraal en 1/3 vindt het niet van toepassing. Hier zijn nauwelijks verschillen tussen kantoortypen te signaleren.

jaarrekening, betere verantwoording van de Raad van Commissarissen en een versterking van de zeggenschap en bescherming van aandeelhouders.

51

De andere stelling luidde: “Door verplichte PO (permanente opleiding) trajecten neemt onze concurrentiepositie toe.” Hier geldt eenzelfde verdeling als zojuist genoemd. Het grootste deel van de kantoren ziet dus niet direct het nut van de kwaliteitsstandaard, audits en permanente opleiding voor haar concurrentiepositie. Toch blijken veel ‘dissatisfiers’ van cliënten nog te liggen op de kwaliteit van de werkprocessen, zoals informatievoorziening en snelheid van handelen. Klachten- en Geschillenregeling Advocatuur De Richtlijn Klachten- en Geschillenregeling Advocatuur behelst een aanbeveling van de Algemene Raad van de Orde aan advocaten om te zorgen voor een interne klachtenregeling en om een klachtenfunctionaris te benoemen. Uit een onderzoek in 2004 kwam naar voren dat ongeveer 40% van de benaderde kantoren beschikte over een klachtenprocedure. Van kantoren met zes tot zestig advocaten had meer dan 60% 82 een klachten- en geschillenregeling (De kwaliteit van de advocatuur, 2006) . Sindsdien is het aantal advocaten en kantoren dat is aangesloten bij de Klachten- en Geschillenregeling toegenomen, zie figuur 33.

4000 3500 3000 2500

advocaten kantoren

2000 1500 1000 500 0 dec 00

dec 01

dec 02

dec 03

dec 04

dec 05

dec 06

dec07

Figuur 33: Aantal advocaten en kantoren dat is aangesloten bij de Klachten- en Geschillenregeling. Jaarverslag Nederlandse Orde van Advocaten 2007 (pag. 49) De kwaliteitsstandaard van 2007 bevat enkele punten met betrekking tot de klachtenregeling binnen kantoren. In deze standaard staan drie maatregelen waar op gelet moet worden tijdens de audit: 83

Te auditeren maatregelen: • • •

De advocaat / het kantoor staat open voor klachten van cliënten. Het kantoor heeft een interne klachtenregeling. De advocaat / het kantoor heeft een procedure voor het geval de klacht niet naar tevredenheid van de cliënt wordt opgelost. De advocaat / het kantoor evalueert periodiek alle binnengekomen klachten en treft zonodig maatregelen.

52

Uit dit onderzoek blijkt dat 44% van de kantoren geen concurrentievoordeel verwacht van het instellen van een klachten- en geschillenregeling. Zo’n 13% van de advocaten verwacht dit wel te kunnen realiseren en 43% oordeelt neutraal. Volgens de Commissie Advocatuur zouden alle advocaten zich in het belang van de 84 consument bij deze regeling dienen aan te sluiten . Het kabinet heeft deze aanbeveling overgenomen en een dergelijke verplichting opgenomen in het conceptwetsvoorstel tot wijziging van de Advocatenwet dat in maart 2008 als consultatiedocument aan diverse organisaties is voorgelegd. Procesdomein Het procesdomein van de advocatuur in het civiele recht (en vaak ook in het bestuursrecht) komt voor in de meeste EU landen. Het beeld in deze landen is dat het procesdomein advocatuur het belang van de goede rechtsbedeling dient en onmisbaar 85 is . In Nederland geldt het procesdomein niet op alle terreinen. Bij - in grote lijnen - de kantonrechter en in het bestuursrecht kan men in persoon of met een gemachtigde procederen. De bevoegdheid van de kantonrechter zal waarschijnlijk worden verruimd. Het kabinet wil de huidige competentiegrens van € 5.000 verhogen naar € 25.000. Er is wel discussie geweest over de vraag of het procesmonopolie verder opengesteld zou moeten worden. Als andere juridische dienstverleners ook over de benodigde kennis en vaardigheden bezitten en genoeg beroepsgaranties bieden, zouden zij dan niet ook toegelaten moeten worden tot het procesdomein? Het SEO Economisch 86 Onderzoek geeft hierover in Elsevier zijn visie . Op korte termijn ziet het SEO het meest in het openstellen van het procesmonopolie voor niet-advocaten. Door de procespraktijk open te stellen, kunnen de niet-advocaten (‘de procesjuristen’) op meer plaatsen procederen; hierdoor wordt de markt van de advocatuur een stuk vrijer en zouden de prijzen lager worden. De Commissie Advocatuur vond de voordelen van het openstellen van het procesmonopolie niet opwegen tegen de nadelen. Het kabinet heeft zich hierbij aangesloten. 5.3 Veranderende vraag Door de voortgaande juridisering van de maatschappij is het mogelijk dat er een toename plaatsvindt van de vraag naar juridische diensten in de komende drie jaar. Zowel advocatenkantoren als hun concurrenten is gevraagd naar hun idee over ontwikkelingen met betrekking tot verschillende (rechts)gebieden. Hieruit blijkt dat beide partijen zeer optimistisch gestemd zijn. Verwachte toename van de vraag Van de 22 onderzochte gebieden verwacht de meerderheid van alle advocatenkantoren dat de meeste groei op de volgende voor (rechts)gebieden zal plaatsvinden: • • • •

Ondernemingsrecht Mediation Bestuursrecht Onroerend goed en bouwrecht

42% 37,5% 37% 35%

Het grootste gedeelte verwacht gelijkblijvende vraag op de meeste overige rechtsgebieden; vanwege de afschaffing van de procureur wordt een afname verwacht bij de procuraten (45%). Daarnaast verwacht een klein deel een afname op het terrein van insolventierecht. Op arbeidsrechtelijk gebied blijkt dat een kwart van de kantoren een toename verwacht en een even grote groep een afname.

53

Andere aanbieders van juridische diensten zien de toekomst ook positief tegemoet. Dezelfde (rechts)gebieden zijn hen voorgelegd en hiervan denkt de meerderheid dat de vraag op de volgende 10 gebieden stijgt: arbeids- en sociaal zekerheidsrecht, belastingrecht, incasso, intellectueel eigendom, mediation, ondernemingsrecht (overig & M&A), personen- en familierecht, procuraten en vreemdelingenrecht. Daarentegen verwachten ze dat de vraag op 11 gebieden gelijk blijft. Op geen enkel gebied 7 verwachten ze een afname van de vraag . We hebben ook een vraag met betrekking tot rechtsgebieden voorgelegd aan cliënten van juridische dienstverleners. Cliënten is gevraagd voor welke (rechts-) gebieden zij een juridische dienstverlener ingeschakeld hebben. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen cliënten die een advocatenkantoor hebben ingeschakeld en zij die andere aanbieders hebben ingeschakeld. Cliënten die gebruik hebben gemaakt van advocatenkantoren hebben deze voornamelijk ingeschakeld met betrekking tot de volgende gebieden: Particuliere cliënten Personen- en familierecht Arbeids- en sociaalzekerheidsrecht Schade en aansprakelijkheid

Zakelijke cliënten Arbeids- en sociaalzekerheidsrecht Schade en aansprakelijkheid Bestuursrecht, ruimtelijke ordening en milieu Figuur 34: Vraag van cliënten van advocatenkantoren (N =294) Cliënten die geen gebruik maken van advocatenkantoren, maar van concurrerende aanbieders, hebben deze voornamelijk ingeschakeld met betrekking tot de volgende gebieden: Particuliere cliënten Schade en aansprakelijkheid Arbeids- en sociaalzekerheidsrecht

Zakelijke cliënten Arbeids- en sociaalzekerheidsrecht Bestuursrecht, ruimtelijke ordening en milieu Incasso Onroerend goed- en bouwrecht Schade en aansprakelijkheid Figuur 35: Vraag van cliënten van concurrerende aanbieders (N=69) De verwachte stijging van de vraag bij ‘substituut-aanbieders’ impliceert een verdergaande concurrentie om de gunsten van de cliënt. Advocatenkantoren zullen mogelijkerwijs op meer rechtsgebieden dan nu concurreren met andere aanbieders van juridische diensten. Bovenstaande tabellen bevestigen dit beeld. De vragen waarvoor momenteel advocatenkantoren worden ingezet, zijn nagenoeg hetzelfde als de vragen waarop concurrerende aanbieders worden ingezet: • • •

•

7

Schade en aansprakelijkheid en arbeids- en sociaal zekerheidsrecht blijken particuliere cliënten zowel bij advocatenkantoren als bij concurrerende aanbieders onder te brengen. Vragen omtrent personen- en familierecht blijken vooral bij advocatenkantoren te worden ondergebracht en mediation daarentegen weer bij concurrerende aanbieders. Op de zakelijke markt blijken cliënten hun vraagstukken omtrent schade- en aansprakelijkheid, arbeids- en sociaalrecht en bestuursrecht, ruimtelijke ordening en milieu zowel bij advocatenkantoren als bij concurrerende aanbieders onder te brengen. Voor vragen omtrent onroerendgoed en bouwrecht worden vooral concurrerende aanbieders ingezet, te weten notariskantoren en accountants.

telt niet op tot 22, omdat op 1 rechtsgebied geen meerderheid was behaald.

54

De toename van de vraag wordt door advocaten vooral verwacht binnen het MKB (gemiddeld 53% verwacht toename) en het grootbedrijf (gemiddeld 40% verwacht toename). Er blijkt een aantal verschillen te zijn in verwachte toename tussen kantoortypen: • •

Grote kantoren: Middelgrote kantoren:

•

Klein-middelgrote kantoren: Kleine kantoren:

•

81% toename grootbedrijf – 44% toename MKB 71% toename grootbedrijf – 70% toename MKB en 46% toename overheid 58% toename MKB – 44% toename particulieren 45% toename particulieren – 45% toename MKB

Verwachte toename aantal advocaten en HBO-juristen De verdergaande juridisering van de maatschappij en de verwachte stijging van de vraag zal er mogelijk toe leiden dat kantoren meer advocaten (en HBO-juristen) in dienst zullen nemen. Kantoren is gevraagd of zij verwachten dat het aantal advocaten en HBO-juristen de komende jaren toeneemt: • • •

64% van de advocaten verwacht een toename van het aantal advocaten de komende drie jaar. 33% verwacht dat het aantal advocaten gelijk blijft. Slechts 3% verwacht een afname van het aantal advocaten.

De grootste toename wordt door middelgrote kantoren verwacht (88%) en ook de allergrootste kantoren zijn optimistisch: hier verwacht 74% een toename. De kleine en middelgrote kantoren zijn iets minder optimistisch over de groei in advocaten, namelijk 54% respectievelijk 62% verwacht groei. Ook voor wat betreft het aantal HBO-juristen blijkt uit dit onderzoek dat een lichte toename wordt verwacht. Op dit moment werken nog maximaal 15 HBO-juristen binnen één kantoor, de komende drie jaar zal dit oplopen tot ongeveer 30 HBO-juristen. Deze stijging speelt vooral bij de grote kantoren. Gemiddeld verwacht men de komende 3 jaar: • • •

Binnen de grote kantoren een toename van 3 naar 9 HBO-juristen. Binnen de middelgrote kantoren een toename van minder dan 1 HBO-jurist naar meer dan 2. Binnen klein-middelgrote en de allerkleinste kantoren wel een toename, maar die ligt nog altijd onder 1 HBO-jurist.

Vraag naar diensten op basis van toevoegingen In figuur 36 staat een overzicht van het aantal advocaten dat op basis van toevoegingen werkt ten opzichte van het totaal aantal advocaten. Het figuur laat zien dat het aantal advocaten dat op toevoegingbasis werkt in de laatste jaren is toegenomen. Aan kantoren die hun omzet voornamelijk uit particuliere cliënten halen – en zich dus ook bezig houden met toevoegingzaken - is gevraagd naar hun strategie met betrekking tot toevoegingen. De eenmanskantoren, kantoren met 2 tot 5 advocaten en de kantoren met 6 tot 20 advocaten zijn van plan het aantal opdrachten op basis van toevoegingen gelijk te houden. noot: Het kan zijn dat de bezuinigingen op de gefinancierde rechtshulp in 2008 en volgende jaren tot andere uitkomsten zullen leiden. Uit recent onderzoek van de Orde onder advocaten die toevoegingzaken behandelen, blijkt dat een grote meerderheid van hen minder toevoegingzaken zal gaan doen als de positie van de cliënt verslechtert of de vergoedingen verlaagd worden (www.advocatenorde.nl, februari 2008). Dit biedt mogelijkheden voor concurrerende aanbieders om in te spelen op de groeiende vraag van particulieren met een inkomen onder de toevoeginggrens.

55

25000 20000 15000

13111 13765 14274 11033 11807 12290 12691

14647

10000 5000

A antal bij de balie inges c hreven advoc aten A antal advoc aten dat op toevoegings bas is werkt

6340 6111 5974 6105 6125 6339 6556 6680

0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 jaar

Figuur 36: Aantal advocaten dat op toevoegingbasis werkt ten opzichte van het totale 87 aantal advocaten.

5.4 Aanbevelingen De juridisering van onze samenleving leidt tot een toenemende vraag naar juridische diensten. Deze verwachting wordt bevestigd door zowel advocatenkantoren als andere aanbieders van juridische diensten. De toename wordt vooral verwacht binnen het MKB. Als we deze toenemende vraag verbinden met uitspraken van advocatenkantoren over de verwachte groei van het aantal advocaten, dan ontstaat er een interessant beeld. Enerzijds is het de vraag of het aantal benodigde advocaten ook daadwerkelijk beschikbaar is (zie hoofdstuk 3) en anderzijds is het te verwachten dat kantoren zich in toenemende mate op elkaars markt gaan begeven. Indicatief daarvoor zijn de verwachtingen over de toenemende vraag binnen het MKB waar alle categorieën advocatenkantoren – van groot tot klein - op wijzen. Daarnaast heeft ook de toegenomen wet- en regelgeving en beleid vanuit het ministerie van Justitie en de Orde gevolgen voor de toekomstige positionering. De resultaten van dit hoofdstuk zijn niet zondermeer te vertalen in concrete aanbevelingen voor de verschillende categorieën van advocatenkantoren. Wél geeft dit hoofdstuk, samen met bevindingen uit eerdere hoofdstukken, stof voor discussie over de positionering en (groei)strategie van advocatenkantoren. Als voorbeeld treft u hieronder enkele van deze vragen aan. Grote kantoren Deze kantoren verwachten een toenemende vraag naar juridische diensten bij het grootbedrijf en het MKB. Welke diensten gaat het grootbedrijf precies vragen en hoe verhoudt zich die vraag tot een eerdere signalering dat het aantal bedrijfsjuristen zal toenemen? Een groot deel van de vraag uit het MKB is de afgelopen jaar opgepakt door middelgrote advocatenkantoren, hoe denken grote kantoren deze MKB-markt (weer) te bereiken? Middelgrote kantoren Er wordt zowel groei verwacht binnen het grootbedrijf, MKB als de overheid, maar kan één kantoor die tegelijk bedienen of is focus gewenst? Als alle middelgrote kantoren de MKB-markt als focusmarkt kiezen, wat betekent dat voor de onderlinge concurrentie tussen kantoren in een plaats of regio? Middelgrote kantoren zijn het meest optimistisch in termen van groei in aantal advocaten, maar hoe gaan zij zich bij het werven en binden van deze advocaten onderscheiden van grote en kleine kantoren? 56

Klein-middelgrote kantoren Hier wordt zowel groei verwacht van juridische diensten voor particulieren als voor het MKB. De vraag is bij welke van beide de meeste kansen liggen. De concurrentie op de MBK-markt is groot en tegelijk mikken substituutaanbieders in toenemende mate op de particuliere markt. Wat dit laatste betreft is het de vraag hoe de klein-middelgrote kantoren zich (kunnen blijven) onderscheiden van deze substituutaanbieders. Kleine kantoren De kleine advocatenkantoren zijn het minst optimistisch over de toekomst. De vraag die zich aan kan dienen is hoe het staat met het bestaansrecht van een aantal van deze kantoren. Is een verdergaande specialisatie gewenst, of juist samenwerking met collega-aanbieders? Is het een optie te zoeken naar partners om mee te fuseren en voordelen van schaalgrootte te benutten? Ook hier zal, net als bij de klein-middelgrote kantoren, de lokale situatie in sterke mate meebepalen waar de antwoorden op dit soort vragen moeten worden gezocht.

57

6. Beter presteren “De advocatenkantoren laten met hun stugge kantoorcultuur kansen liggen om zich te onderscheiden. Kantoren die creatief en innovatief werken, zouden meer toptalent weten te werven. Niet vreemd, want tweederde van de ondervraagden zegt de inhoud van zijn werk het belangrijkste te vinden voor het plezier in het werk. Vernieuwende kantoren komen bovendien met betere oplossingen voor hun cliënten en lopen vooruit op de ontwikkelingen in de markt, met bijvoorbeeld nieuwe diensten en nieuwe 88 manieren van werken.” De hierboven geschetste ontwikkelingen maken duidelijk dat innovatie een belangrijke ‘driver’ is voor de performance van kantoren. Diverse auteurs wijzen erop dat ook andere professionele dienstverleners nog weinig aandacht besteden aan innovatie en daarmee kansen laten liggen. Technologie of meer specifiek ICT speelt hierbij een cruciale rol. Zowel bij het ontwikkelen van nieuwe diensten, het optimaliseren van de interne processen als de interactie tussen dienstverlener en cliënt kan ICT een belangrijke rol spelen. Het ontwikkelen van nieuwe diensten en het inzetten van ICT zal vanuit de behoefte van de cliënt geïnitieerd moeten worden. Inzicht in de vraagstukken van cliënten, relevante ontwikkelingen in zijn branche kennen en diensten ontwikkelen die hier op aansluiten is cruciaal. Markt en cliëntgerichtheid staat echter in Nederland nog in de kinderschoenen zo stelt KSU in de Stand van de Advocatuur 2008. Wij hebben kantoren op de zojuist geschetste drie kritieke succesthema’s, te weten inzet van ICT, marktgerichtheid en innovatie van dienstverlening een aantal vragen voorgelegd om zicht te krijgen op de manier waarop zij investeren in deze drivers voor succes. In dit hoofdstuk zullen de resultaten per thema beschreven worden.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen: • • • • •

In hoeverre investeren advocatenkantoren in ICT en welke effecten beogen zij daarmee? Welke verwachtingen hebben klanten van kantoren als het gaat om het gebruik van ICT in de dienstverlening? Op welke manier zijn advocatenkantoren actief bezig om zich in de richting van hun markt te profileren? Hoeveel aandacht besteden kantoren aan de ontwikkeling van nieuwe diensten? Welke aandachtsgebieden zijn te benoemen als het gaat om marketing en business development?

6.1 Inzet van ICT 89

Susskind beschrijft in zijn boek de ‘latent legal market’ de potentiële nieuwe markt . Hij noemt hierbij de opkomst van technologie als cruciaal voor deze nieuwe markt. ‘Online legal guidance systems’ zullen opkomen volgens Susskind, waarbij personen die vanwege praktische of financiële redenen geen advocaat kunnen inhuren, online toegang hebben tot juridische begeleiding. Nu zijn deze systemen nog niet beschikbaar, echter wordt hier wel het belang van technologie aangestipt. Technologie wordt momenteel al toegepast voor het online aanbieden van juridische informatie en Susskind beweert zelfs dat de organisatie die de meeste hoogwaardige informatie online ter beschikking stelt, uiteindelijk de concurrentiestrijd zal winnen. De inzet van ICT kan gezien worden als ‘driver’ voor het verhogen van het concurrentievermogen, onder andere door slimmere communicatie en informatieuitwisseling tussen medewerkers en met cliënten optimaal gebruik te maken van 90 technologie . Maar hoe wordt ICT in de juridische dienstverlening ingezet (om aan de hoge eisen van de cliënt te voldoen) en wat zijn de mogelijke ontwikkelingen voor de toekomst? In het boek De Ondernemende Advocaat wordt besproken dat ICT naast 58

praktijkondersteuning ook mogelijkheden biedt om cliënten te werven en te binden, maar wordt hier geconstateerd dat advocatenkantoren deze mogelijkheden vaak (nog) 91 niet zien . In een artikel van 24 oktober 2007 op www.advocatie.nl wordt aangegeven dat er vele mogelijkheden voor advocatenkantoren zijn om virtueel te werk te gaan. De denkwijze van de kantoren zal dan wel moeten veranderen en medewerkers zullen inzichten van jonge (digitaal en virtueel denkende) organisatieleden serieus moeten nemen. Ook uit de eerder aangehaalde merkenstudie blijkt dat meer dan 70% van de ondervraagde cliënten en merkgemachtigden verwachten dat het gebruik van online-diensten de komende 3 jaar gaat toenemen. Het gaat dan onder andere om het zelf registreren van merken en het online beheren van de merkenportefeuille. 92

Dit onderzoek analyseert in hoeverre juridische dienstverleners zich daadwerkelijk met ICT bezighouden, waarbij de focus ligt op welke ICT mogelijkheden worden toegepast. Binnen kantoren kan ICT op drie domeinen worden ingezet, namelijk het ‘interne domein’, het ‘interface client-dienstverlener domein’ en het ‘dienst domein’. 1. Intern: gericht op de infrastructuur en processen van de eigen organisatie. Bijvoorbeeld dashboards en functionaliteiten voor de administratieve organisatie. 2. Interface dienstverlener – cliënt: gericht op de ‘verbinding’ tussen eigen organisatie en cliënt (organisatie). Bijvoorbeeld een interactieve website en eigen omgevingen op de site van een kantoor. 3. Dienst: gericht op de dienst zelf en directe toegevoegde waarde voor de cliënt (organisatie). Bijvoorbeeld de virtuele rechter of ‘self-service’ mogelijkheden. ICT op het interne domein Binnen dit domein gaat het om de organisatie van de interne processen en de infrastructuur van de organisatie, zodat de efficiëntie en de productiviteit optimaal zijn. Hierbij moet er gedacht worden aan het stroomlijnen, automatiseren en integreren van processen. In dit onderzoek is advocaten de vraag gesteld of de kantoren investeren in ICT met als doel het verhogen van de efficiëntie. Uit de resultaten blijkt dat naarmate de grootte van het kantoor toeneemt, kantoren meer in ICT investeren met als doel de efficiëntie te verhogen. 74% van de kleine, 76% van de klein-middelgrote, 82% van de middelgrote en maar liefst 95% van de grote kantoren geeft aan hierin te investeren of dit te gaan doen. ICT op de interface tussen dienstverlener en cliënt ICT inzet binnen dit domein is erop gericht om de communicatie en de informatie uitwisseling tussen de cliënt en de dienstverlener (advocatenkantoor) te optimaliseren. Voorbeelden hiervan zijn websites, e-mail, communities etc. waarbij het contact/de uitwisseling tussen de cliënt en de dienstverlener centraal staat. Cliëntdossier tracking system In dit onderzoek is gekeken of advocatenkantoren cliënten de mogelijkheid bieden om een cliëntdossier ‘tracking system’ te gebruiken. Dit is een ICT toepassing waarmee dienstverleners hun cliënten de mogelijkheid kunnen bieden om online het verloop van een dossier te volgen. Door middel van dit systeem kan een cliënt inloggen op zijn eigen site, waarop alle informatie over lopende projecten m.b.t. dezelfde cliënt staat weergegeven. Hierdoor kunnen cliënten precies zien hoe de progressie van een opdracht verloopt en voorzien ze zichzelf van informatie. Wanneer men kijkt naar de kleine, klein-middelgrote, en middelgrote advocatenkantoren valt op dat in slechts 2,5% tot 4% van de gevallen de cliënt deze mogelijkheid geboden wordt. Bij de grote kantoren (>60 advocaten) ligt dit percentage op 13%.

59

Uit ons onderzoek blijkt dat vooral particuliere cliënten echter wel gebruik wensen te maken van een cliëntdossier ‘tracking system’ met betrekking tot het contact met de juridische dienstverlener. Particuliere cliënten willen dus mee kunnen kijken met het verloop van een opdracht. Hierdoor voorzien cliënten zichzelf van de benodigde informatie. Voor zakelijke cliënten is deze behoefte een stuk kleiner. Alternatieve manieren voor face-to-face gesprekken Tegenwoordig is het niet meer noodzakelijk dat advocaat en cliënt daadwerkelijk fysiek bij elkaar komen voor het bespreken van zaken. Met behulp van virtual meetings kan men (internationale) cliënten beter van dienst zijn, zonder tijd en plaats te overbruggen. Praktijkgroepen van internationale kantoren kunnen via virtual meetings hun kennis op peil houden en zaken doorspreken. Voor kleine kantoren (2-5 advocaten) ligt het percentage dat alternatieve manieren voor face-to-face gesprekken aanbiedt op 6% en voor klein-middelgrote kantoren op 8%. Van de middelgrote advocatenkantoren biedt 16% alternatieve manieren voor deze gesprekken aan. Het percentage is verreweg het hoogst voor de grote advocatenkantoren (>60 advocaten) waar bij 56% van de kantoren cliënten een alternatieve manier voor een face-to-face gesprek wordt geboden. Naarmate de omvang van een kantoor toeneemt, wordt dus ook het aantal kantoren dat een alternatieve communicatie manier aanbiedt groter. Van de kantoren die deze ICT toepassing aanbieden, behaalt 90% de omzet voornamelijk uit zakelijke cliënten. Uit het onderzoek blijkt dat van de grote advocatenkantoren die deze alternatieve manieren voor face-to-face gesprekken aanbieden, gemiddeld 47% van de cliënten internationaal opererend is. Alternatieve manieren voor contact met praktijkgroepen Eveneens is onderzocht of praktijkgroepen binnen advocatenkantoren contact hebben via alternatieve manieren dan face-to-face gesprekken, bijvoorbeeld om kennis op peil te houden of ervaringen te bespreken. Met praktijkgroepen wordt hier bedoeld dat professionals uit een organisatie die gericht zijn op een specifiek vakgebied contact hebben met andere professionals, van zowel binnen als buiten de organisatie, met betrekking tot vraagstukken over dit specifieke vakgebied. Bij 15% van de kleine advocatenkantoren (2-5 advocaten) is er contact met praktijkgroepen via een alternatieve manier. Voor de klein-middelgrote kantoren (6-20 advocaten) ligt dit percentage iets hoger, namelijk op 18%. Van de middelgrote advocatenkantoren (21-60 advocaten) heeft 30% contact via een alternatieve manier. De grote kantoren (>60 advocaten) maken het meest gebruik van alternatieve manieren dan face-to-face gesprekken om contact te hebben met praktijkgroepen, namelijk 70%. Uit de resultaten kan worden geconcludeerd dat grotere advocatenkantoren meer gebruik maken van alternatieve manieren voor face-to-face gesprekken om contact te hebben met praktijkgroepen dan kleine kantoren. ICT en nieuwe diensten De meest vergaande ICT-toepassing is die verweven in de dienst zelf. Online diensten liggen grotendeels besloten op de interface tussen cliënt en dienstverlener, maar zouden ook als aanvullende dienstverlening gezien kunnen worden. ICT kan op een manier worden ingezet dat de karakteristieken van de dienst zelf veranderen. Zo kunnen bijvoorbeeld eenvoudigere juridische diensten gestandaardiseerd via internet worden aangeboden, hetgeen de dienst zelf wezenlijk veranderd. Daarnaast kan er gedacht worden aan het zelf online laten uitvoeren van een deel van de dienst. Dit zijn voorbeelden van ICT toepassingen op dit meest vergaande domein. Goede websites maken online oplossingen van juridische (internationale) conflicten mogelijk met behulp van bijvoorbeeld een virtuele rechter (omdat bestaande procedures te omslachtig, kostbaar of onpraktisch kunnen zijn). Kantoren kunnen via een website diensten aanbieden en publicaties op een extranet aanbieden (tegen 60

93

betaling of alleen voor cliënten) . Het mag duidelijk zijn dat de vraag naar online services stijgt en dat de invloed van ICT op het reguliere werkproces van advocatenkantoren voelbaar is. In dit kader hebben wij de mate onderzocht waarin cliënten gebruik wensen te maken van online services. Particulieren cliënten blijken meer gebruik te willen maken van ITfunctionaliteiten dan zakelijke cliënten. Het gaat dan om ondersteunende IT-systemen als: • • •

‘Dossier tracking system’ Portal op een website om algemeen juridisch advies in te winnen. Internet voor het inwinnen van gratis advies.

Uit onderzoek onder particuliere en zakelijke cliënten van concurrerende aanbieders van juridische diensten blijkt eveneens dat particuliere cliënten meer gebruik wensen te maken van het internet om gratis advies in te winnen dan zakelijke cliënten. Uit de resultaten kan geconcludeerd worden dat vooral de particuliere cliënt gebruik wenst te maken van de zojuist besproken ICT toepassingen. Hier ligt een mogelijkheid voor de advocatenkantoren (en concurrerende aanbieders) om de dienstverlening voor deze particuliere cliënt te verbeteren. Aangezien vooral kleinere advocatenkantoren nog erg weinig investeren in het aanbieden van ICT toepassingen voor de cliënt.

Cliënten hadden nog de volgende aanbevelingen voor advocatenkantoren: • •

“Online advies kan een prima aanvulling zijn op de bestaande communicatiekanalen, ook voor 'normale' advocatenkantoren.” “Online juridisch advies zou een zinvolle toevoeging kunnen zijn.”

6.2 Marktgerichtheid Het wel of niet kiezen voor bepaalde cliëntgroepen vraagt om strategische keuzes. Kantoren is de vraag voorgelegd of ze investeren in het kiezen van een beperkt aantal cliëntgroepen. Van de kleine tot middelgrote kantoren geeft ongeveer de helft aan hierin te investeren of te gaan investeren. Daarnaast valt op dat het aanbrengen van deze focus vooral geldt voor kantoren zich reeds op een beperkt aantal rechtsgebieden richten (2-5). Het percentage ligt zo’n 15% lager voor de kleine tot middelgrote kantoren die zich op meer dan 5 rechtsgebieden richten. Bij de grote kantoren ligt dit percentage hoger, namelijk op 67%. Investeren in bestaande cliënten Uit onze resultaten blijkt ook dat naarmate de omvang van een kantoor toeneemt, er steeds meer geïnvesteerd wordt in het bewerken van bestaande cliënten. Zie figuur 37 voor de exacte percentages. Vooral bij de zakelijke kantoren liggen de percentages wat betreft de investeringen in het bewerken van bestaande cliënten hoog. Van de kleine en klein-middelgrote zakelijke kantoren geeft 85% tot 90% aan hierin te investeren of te gaan investeren. Voor de klein en klein-middelgrote particuliere kantoren liggen deze percentages rond de 60%. Bij de kleine en klein-middelgrote combinatie kantoren (omzet zowel uit zakelijke als particuliere cliënten) geeft 80% tot 85% te investeren of dit te gaan doen.

61

Figuur 37. Percentage advocatenkantoren dat investeert of gaat investeren in het bewerken van bestaande cliënten (N=688). Investeren in nieuwe cliënten Kantoren is gevraagd of ze investeren in het actief bewerken van nieuwe cliëntgroepen: Kantoortype

Investeert hierin 41%

Gaat hierin investeren 33%

Investeert hier niet in 26%

Klein kantoor Klein-middelgroot kantoor Middelgroot kantoor

48%

39%

13%

65%

32%

3%

Groot kantoor

93%

3%

4%

Figuur 38: Investeringen advocatenkantoren in het bewerken van nieuwe cliëntgroepen (N=684). Uit dit onderzoek blijkt verder dat nog een beperkt aantal kantoren georganiseerd zijn naar duidelijk te onderscheiden cliëntsegmenten. Onderscheiden van de concurrentie Bedrijven zoeken in de eerste plaats kwalitatief hoogwaardige ondersteuning. De prijs die daarvoor betaald moet worden komt op de tweede plaats, maar gezien de weerstand tegen de hoge tarieven en de weinig inzichtelijke nota’s neemt het belang ervan toe. Advocatenkantoren in het hogere segment concurreren daarom in eerste instantie op kwaliteit. Hierbij zijn expertise, ervaring, mate van specialisatie, snelheid en het organisatorisch vermogen voor het aankunnen van complexe zaken componenten voor het aangaan van de concurrentie met de andere kantoren. Echter het is binnen het hoge segment niet echt mogelijk om hiermee onderscheidend te zijn, en daarom zetten deze kantoren ‘branding’ in als concurrentiewapen. Hierbij wordt geprobeerd om het kantoorprofiel, de specialisatie en de kernwaarden duidelijk naar buiten toe te 94 communiceren .

62

Naamsbekendheid Uit dit onderzoek blijkt dat hoe groter het kantoor is, hoe meer er geïnvesteerd wordt in naamsbekendheid (zie figuur 39). Kantoortype

Investeert hierin 37%

Gaat hierin investeren 17%

Investeert hier niet in 46%

Klein kantoor Klein-middelgroot kantoor Middelgroot kantoor

37%

24%

39%

70%

13%

17%

Groot kantoor

79%

6%

15%

Figuur 39: Investeringen van advocatenkantoren in campagnes voor het vergroten van de naamsbekendheid (N=681). Bij de particuliere kantoren geeft 55% van de kleine kantoren en 65% van de kleinmiddelgrote kantoren aan te investeren in het vergroten van de naamsbekendheid. Voor kantoren die uit beide segmenten omzet behalen ligt het percentage voor het kleine kantoor op 62% en voor het klein-middelgrote kantoor op 82%. 6.3 Innovatie van dienstverlening Bij advocatenkantoren bestaat er volgens Mayson een tendens om elkaars initiatieven 95 nauwgezet te volgen . Wanneer één organisatie iets doet, zal de concurrentie (proberen te) volgen. Dit komt overeen met het oordeel van Susskind die zegt dat advocaten niet op zoek zijn naar een concurrentievoordeel, maar een 96 concurrentienadeel proberen te voorkomen . Wij hebben advocatenkantoren gevraagd of ze steeds op zoek zijn naar nieuwe diensten die nog niet door concurrenten worden aangeboden. Op zoek naar nieuwe diensten? Uit de resultaten komt naar voren dat alleen een flink percentage van de grote kantoren met deze continue zoektocht bezig is, namelijk 60%. Van de kleine en kleinmiddelgrote kantoren blijkt slechts 20% steeds op zoek te zijn naar nieuwe diensten en bij de middelgrote kantoren ligt dit percentage rond de 25%. De kantoren die zich richten op voornamelijk zakelijke cliënten blijken de ‘trendsetters’ en scoren het hoogst wat betreft de voortdurende zoektocht naar nieuwe diensten. Binnen de kleine en klein-middelgrote kantoren blijkt het percentage twee keer zo hoog te zijn onder zakelijke kantoren in vergelijking tot kantoren die zich hoofdzakelijk op particulieren richten (30%-15%). Daarnaast is het opvallend dat van de grote kantoren die steeds op zoek zijn naar nieuwe diensten die nog niet door de concurrenten worden aangeboden het percentage internationale cliënten significant hoger is (44%) dan grote kantoren die dit niet doen (28%). Het richten op internationaal opererende cliënten lijkt een belangrijke ‘driver’ voor innovatie. Bij de verschillende kantoortypen is er nagenoeg geen verschil voor de vraag of de concurrentie vaak sneller is met de introductie van nieuwe diensten dan het desbetreffende kantoor zelf. Bij alle typen kantoren geeft tussen de 20% en 25% aan dat de concurrentie hiermee sneller is. Standaardisatie Advocatenkantoren is de vraag gesteld of ze investeren in het standaardiseren van huidige producten en diensten: • •

Van de kantoren tot 60 advocaten geeft 65% aan hierin te investeren of te gaan investeren. Bij de grote kantoren ligt dit percentage met 84% een stuk hoger. 63

Zelf ontwikkelen van nieuwe diensten Uit de resultaten (figuur 40) blijkt ook dat hoe groter de omvang van een kantoor is, hoe meer geïnvesteerd wordt of gaat worden in de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. Kantoortype

Investeert hierin 25%

Gaat hierin investeren 28%

Investeert hier niet in 47%

Klein kantoor Klein-middelgroot kantoor Middelgroot kantoor

30%

30%

40%

39%

41%

20%

Groot kantoor

81%

13%

6%

Figuur 40: Investeringen van advocatenkantoren in de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten (N=674). Uit de analyses komt ook naar voren dat zakelijke kantoren het meest en particuliere kantoren het minst investeren in de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. Van de zakelijke kantoren geeft zo’n 70% aan hierin te investeren of te gaan investeren. Voor de particuliere kantoren liggen deze percentages op zo’n 50%.

6.4 Aanbevelingen De geschetste ontwikkelingen in dit onderzoek dwingen kantoren aandacht te besteden aan marketing en business development activiteiten. Uit onderzoek van KSU Uitgeverij onder top-50 kantoren blijkt dat de meeste kantoren een afdeling marketing en 97 communicatie hebben met gemiddeld 4,6 medewerkers . Opvallend is echter dat slechts een klein deel van de kantoren medewerkers specifiek inzet voor business development activiteiten zoals pitches, cross selling en prospect targeting. Productontwikkeling en innovatie blijkt nog geen topprioriteit binnen een groot aantal kantoren. Dit blijkt ook uit de reactieve opstelling in relatie tot ICT-investeringen. Intern zijn er binnen kantoren de nodige stappen gezet om met behulp van ICT slimmer te communiceren en elkaar te informeren. Echte innovatie waar de cliënt ook iets van merkt, richt zich op het gebied van de communicatie en informatie uitwisseling of zelfs in de uiteindelijke dienst, blijft zeker bij kantoren buiten de top-50 nog uit. Drivers voor toekomstig succes Hierna volgt een aantal adviezen over de belangrijkste drivers voor toekomstig succes, te weten intensiveren van ICT, verbeteren van de marktgerichtheid en verhogen van de innovatie. Intensiveren van ICT-toepassingen De huidige cliënt is goed geïnformeerd, vergelijkt ‘online’ verschillende aanbieders en ziet ICT als een verlengstuk van de juridische dienstverlening. Het wordt tijd dat advocatenkantoren het belang van ICT voor het verbeteren van de dienstverlening gaan inzien. Naast de inzet van ICT om de efficiëntie van interne processen te verhogen, zal ICT op de interface tussen dienstverlener en cliënt (organisatie) een cruciale rol gaan spelen. Vooral de particuliere cliënt vraagt om ICT toepassingen binnen dit domein. Hierop zullen advocatenkantoren moeten inspelen om de particuliere cliënt voor zich te winnen. Denk hierbij aan het aanbieden van cliënt dossier tracking systemen, portal websites, gratis online juridisch advies en alternatieve manieren voor face-to-face gesprekken.

64

Verbeteren markt- en cliëntgerichtheid “Cliëntgericht denken staat in Nederland nog in de kinderschoenen. Vooral branchekennis kan veel actiever worden ingezet in de strijd om de cliënt. Dit gaat uiteraard verder dan het investeren in naamsbekendheid en het aanreiken van 98 juridische handvatten. Enkele handvatten om de cliëntgerichtheid te vergroten : • • • •

•

Investeren in bestaande cliënten en op basis van doorverwijzingen van hen nieuwe cliënten werven. Delen van cliëntinformatie en kennis met het hele kantoor en liefst ook de cliënt ongevraagd informeren over zaken die van belang zijn. Relatie- en accountmanagement duidelijk beleggen en hier gerichte tijd voor vrijmaken. Productontwikkeling in samenwerking met de cliënt. Een voorbeeld dat in de Stand van de Advocatuur wordt genoemd is een website die door De Brauw Blackstone Westbroek is ontwikkeld voor banken en verzekeraars waarmee een verschillenanalyse gemaakt kan worden voor de overgang naar de nieuwe Wet Financieel Toezicht. Organisatie inrichten naar duidelijk onderscheiden cliëntgroepen en hier verantwoordelijkheden aan koppelen.

Verhogen van innovatie Advocatenkantoren moeten steeds op zoek zijn naar nieuwe diensten die niet door de concurrenten worden aangeboden. Dit gebeurt nog te weinig. Daarnaast geven de kantoren aan dat de concurrentie in weinig gevallen sneller is met het introduceren van nieuwe diensten dan het desbetreffende kantoor zelf. Dit geeft aan dat de sector in zijn geheel reactief is. Innovatie is een belangrijke ‘driver’ voor het winnen van de concurrentiestrijd. Door middel van innovatie kunnen advocatenkantoren zich onderscheiden van concurrerende aanbieders van juridische diensten, die het vooral van de lage prijzen en gestandaardiseerde diensten moeten hebben. Specifieke adviezen voor verschillende kantoortypen Onderstaand volgen per type advocatenkantoor enkele uit dit hoofdstuk volgende adviezen. Kleine en klein-middelgrote kantoren Op grond van het voorgaande dienen deze kantoren meer aandacht te besteden aan: •

•

•

Inzetten van ICT toepassingen: met name particuliere cliënten blijken een grote behoefte te hebben aan deze communicatie- en interactie-mogelijkheden. De inzet van ICT zal zich met name moeten richten op de interface dienstverlener - cliënt (organisatie) gericht op het informeren van de cliënt (cliënt dossier tracking systeem, gratis online juridische informatie en online portal op de website). Ten behoeve van de schaalvoordelen is hier mogelijk samenwerking nodig. Focus aanbrengen: investeren in het bewerken van bestaande cliënten en daarbinnen onderscheid maken tussen verschillende cliëntgroepen. Kiezen voor een beperkt aantal segmenten en in een beperkt aantal strategische cliënten extra tijd en aandacht investeren. Verhogen van marktgerichtheid: betrekken van cliënten bij de ontwikkeling van verbeterde en nieuwe juridische diensten.

65

Middelgrote kantoren Hier gaat het met name om: •

• •

Inzetten van ICT toepassingen: met name op de interface dienstverlener cliënt (organisatie); gericht op alternatieve communicatie middelen met de cliënt ( alternatieve manieren voor face –to – face gesprekken en alternatieve manieren voor contact met praktijkgroepen). Focus aanbrengen: investeren in het kiezen van een beperkt aantal cliëntengroepen. Innovatie: betrekken van cliënten bij het verbeteren van de huidige diensten en het ontwikkelen van nieuwe diensten.

Grote kantoren Voor hen is de uitdaging gelegen in: •

•

Inzetten van ICT toepassingen: op het interface dienstverlener - cliënt (organisatie) domein gericht op alternatieve communicatie middelen met de cliënt (alternatieve manieren voor face –to – face gesprekken) en alternatieve manieren voor contact met praktijkgroepen. Vertalen van vooraanstaande ontwikkelingen op technologisch gebied naar de eigen dienstverlening, zich daarbij richtend op de latente juridische markt van 99 Susskind .

66

7. Uitdagingen voor de toekomst In dit afsluitende hoofdstuk worden uitdagingen beschreven voor de toekomst. Tegen de achtergrond van de hiervoor beschreven ontwikkelingen en resultaten uit het onderzoek tekent zich een nieuw type kantoor af met een aantal toekomstgerichte karakteristieken. Deze zijn op te vatten als antwoorden op veranderende eisen uit de markt en tegelijk als een poging om een aantal factoren op het spoor te komen die het succes van professionele dienstverleners en meer specifiek advocatenkantoren kunnen verklaren. In paragraaf 7.1 zullen eerst de zeven kenmerken van ‘het kantoor van de toekomst’ beschreven worden. Dit overzicht steunt op de beschikbare literatuur en praktijkervaring van de onderzoekers. Deze kenmerken zijn generiek beschreven. In paragraaf 7.2 zullen ook specifieke uitdagingen voor de in dit rapport onderscheiden kantoren worden beschreven.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen: • • •

Welke algemene kenmerken hebben advocatenkantoren die met succes een antwoord weten te vinden op de beschreven uitdagingen in de markt? Hoe pakken deze kenmerken uit voor de in dit onderzoek onderscheiden typen van advocatenkantoren en wat staat hen te doen? Welke stappen kunnen kantoren zetten om zich op hun concurrentie-positie en strategie te bezinnen en deze eventueel te herzien?

7.1 Het advocatenkantoor van de toekomst De professionele dienstverlener van de toekomst is te beschrijven aan de hand van zeven kenmerken. Deze factoren zoals inzet van ICT, ontwikkeling van nieuwe diensten en cliëntoriëntatie zijn in meer algemene termen reeds in hoofdstuk 6 beschreven. Hierna zullen alle zeven kenmerken van het kantoor van de toekomst beschreven worden, toegespitst op de advocatuur. Deze kenmerken zijn op te vatten als kritieke succesfactoren voor de toekomst. Unieke reputatie in de markt Het draait hier om de keuze voor specifieke markten, vraagstukken en diensten, marketing en het ontwikkelen van een sterk merk. Advocatenkantoren noemen in dit onderzoek nog altijd reputatie als één van de belangrijkste selectiecriteria voor cliënten. Cliënten vinden dit ook van belang, maar worden pas echt gelukkig van hoogwaardige expertise, goed (eerste) contact en excellente kwaliteit van dienstverlening. Hieronder verstaan zij naast snel handelen, duidelijke informatievoorziening en inlevingsvermogen van de advocaat. Vooral de grote kantoren blijken sterke merken te hebben. Maar hoe zit het met de advocatenkantoren buiten de top-20 met minder dan 75 advocaten? In hoeverre slagen zij erin echt onderscheidend vermogen op te bouwen? De meeste dienstverleners slagen er ondanks grote investeringen niet in zich te onderscheiden. Op bijna alle websites lezen cliënten over een professionele aanpak, het hebben van specialistische kennis en gedreven en ondernemende advocaten. Een enkele keer springt een kantoor er uit. Zo is de boodschap van Damsté advocaten (beste advocatenkantoor 2007 op basis van INCOMPANY-onderzoek) onderscheidend: “geen vakjargon, geen dure woorden, geen loze zinnen, wij zeggen (en schrijven) waar het op staat.” Advocatenkantoren specialiseren zich nauwelijks, werken het liefst met zijn allen voor iedereen die hen maar wil betalen. Het gebrek aan een unieke reputatie blijkt ook voor wat betreft arbeidsmarkt-communicatie: studenten herinneren reclame-uitingen van kantoren maar in beperkte mate.

67

Het ontwikkelen van een unieke reputatie is een kwestie van volhouden en een lange adem hebben. Dit vraag echter ook om duidelijke keuzen durven te maken en advocaten die een sterke ‘personal brand’ ontwikkelen. Partnerships met strategische cliënten Het nieuwe advocatenkantoor beschikt over partnerships met strategische cliënten en investeert extra in een geselecteerd deel van haar cliënten. Deze partnerships geven richting aan de strategische ontwikkeling van het kantoor, leiden tot leereffecten bij advocaten en geven impulsen aan de ontwikkeling van kennis en nieuwe diensten. Voor advocatenkantoren lijken partnerships in eerste instantie in strijd met de benodigde onafhankelijkheid. Op deze manier is dit kenmerk echter niet bedoeld. Strategische cliënten kunnen helpen om de toekomstige ontwikkeling van uw dienstverlening mee af te stemmen. Aan welke toekomstige disciplines hebben deze cliënten behoefte en hoe kan het relatie- en accountmanagement met deze cliënten optimaal worden benut. Differentiatie tussen cliëntgroepen Eigenlijk borduurt dit kenmerk door op het vorige kenmerk, echter dan intern bezien. Het draait om onderscheid naar type diensten, cliënten en de inrichting van werkmethoden en procedures. Uit dit onderzoek blijkt dat veel advocatenkantoren nog niet ingericht zijn naar onderscheiden cliëntgroepen. De verschillende rechtsgebieden blijken nog veelal leidend te zijn. In de ideale situatie zijn kantoororganisaties en de teams ingedeeld naar cliëntgroepen met onderscheiden kenmerken en vragen, en worden die verschillende cliëntgroepen elk op hun eigen manier bediend. Er wordt gewerkt met specifieke strategieën voor acquisitie en relatiemanagement. Cliëntoriëntatie op alle niveaus In de optimale vorm staan cliënten centraal in het denken en doen van alle medewerkers. Acquisitie, marketing, en relatiemanagement zijn zo laag mogelijk in de organisatie ondergebracht (‘marketing in de lijn’) en ondernemerschap is een kerncompetentie van zoveel mogelijk professionals. Feitelijk heeft vaak iedere medewerker contact met de cliënt, van de partners van het kantoor tot de receptioniste. In boeken over marketing en klantgerichtheid wordt dit aspect regelmatig benadrukt: “de medewerkers zonder visitekaartje zijn vaak het belangrijkste visitekaartje” en “marketing is te belangrijk om alleen aan de marketingafdeling over te laten.” In de leiderschapsstijl van het advocatenkantoor van de toekomst staat het belang van deze cliëntoriëntatie centraal en wordt ondernemerschap gestimuleerd. Continue innovatie van dienstverlening In het vorige hoofdstuk is al op het belang gewezen van het ontwikkelen van nieuwe diensten. Innovatie blijkt echter nog geen prioriteit voor veel advocatenkantoren. De marktwerking blijkt nog onvoldoende een prikkel te geven tot innoveren. Uit het in de Stand van de Advocatuur 2008 gepresenteerde onderzoek blijkt bovendien dat advocaten hun bedrijfscultuur nauwelijks als creatief en innovatief bestempelen. Dit terwijl een groot deel van de ondervraagde advocaten juist graag bij een vernieuwend en creatief kantoor zou willen werken. Advocatenkantoren die bij zowel cliënten als (potentiële) advocaten willen excelleren lopen voorop bij innovatie van hoogwaardige dienstverlening en zijn ook actief bezig met onderzoek naar de effecten van de eigen dienstverlening. Dat betekent dat zij investeren in nieuwe kennis, competenties en diensten, strategische cliënten betrekken bij de ontwikkeling van dienstverlening en met andere partijen, zoals collega-kantoren, universiteiten of kennisinstituten, samenwerken aan diensten met een hoge toegevoegde waarde. Slimme inzet van technologie Over de inzet van technologie als belangrijke ‘driver’ voor toekomstig succes is in het vorige hoofdstuk ook al stilgestaan. Uit dit onderzoek blijkt dat kantoren ICT nog sterk reactief inzetten en gericht op interne efficiency verbetering. ‘Slimme’ inzet van technologie betekent echter ook onderscheidend zijn, zodanig dat de cliënt de inzet van ICT direct merkt. Dit kan gerealiseerd worden door slimme toepassingen in te zetten voor de interactie met de cliënt of selfservice tools aan te bieden. Daarnaast 68

kunnen minder complexe juridische diensten gestandaardiseerd worden en via het internet worden aangeboden, zodat de client zelf (een groot deel van) de dienst kan uitvoeren. Ondersteunende processen zijn via het web toegankelijk en informatie is voor iedereen beschikbaar, om onnodige rompslomp en ‘managementgedoe’ tot een minimum te beperken. Ook betekent het slim selecteren van de juiste technologie, deze implementeren en advocaten opleiden zodat systemen daadwerkelijk gebruikt gaan worden. Kantoren zullen moeten investeren in ICT scholing van medewerkers om snel en efficiënt met technologie om te leren gaan. Diverse auteurs wijzen erop dat professionele dienstverleners hun concurrentievermogen met het juist inzetten van technologie enorm kunnen versterken. Netwerkorganisatie Dit onderzoek maakt duidelijk dat advocatenkantoren nog maar in beperkte mate gebruik maken van samenwerkingsverbanden met andere aanbieders. Het lijkt erop alsof kantoren alles nog zelf willen doen en maar beperkt geneigd zijn bijvoorbeeld HBO-juristen in te zetten. Samenwerkingsverbanden zullen echter steeds belangrijker worden om concurrerend te blijven. Door samenwerkingsverbanden kan een brede dienstverlening worden geboden, zonder overal zelf direct in te investeren. Het advocatenkantoor van de toekomst zoekt naar de ideale schaalgrootte, met daaromheen een flexibele schil van professionals. Waar nodig wordt samenwerking met andere dienstverleners gezocht om eigen cliënten beter te bedienen. Deze netwerkorganisatie vraagt tevens om andere vormen van leiderschap. Een netwerkorganisatie is een kennisintensieve organisatie met horizontale aansturinglijnen, waarin kenniswerkers rondom netwerkprojecten voortdurend in beweging zijn om kennis te combineren en toe te passen in nieuwe diensten en producten om de cliënt beter te kunnen bedienen. In een netwerkorganisatie gaat het om slim samenwerken en de aanwezige kennis en contacten te benutten. Leiderschap zorgt ervoor dat deze kennis stromen tot iets creatiefs leiden. Een netwerkleider moet kunnen inspireren, in de zin van betekenis geven aan het werk dat met elkaar gedaan moet worden. De netwerkleider moet erop toezien dat er een gestructureerde vorm van 1 improvisatie kan plaatsvinden binnen het totale netwerk .

Deze kenmerken zijn verre van futuristisch of onrealistisch. In tegendeel, ze steunen op 100 een groot aantal studies naar de performance van professionele dienstverleners .

7.2 Uitdagingen voor verschillende kantoren Deze studie laat zien dat er een aantal algemene uitdagingen ligt die voor alle advocatenkantoren gelden. Het ontwikkelen op de in de vorige paragraaf genoemde kenmerken brengt uitdagingen met zich mee voor de toekomst. De invulling verschilt uiteraard voor ieder type kantoor. In deze paragraaf zullen we voor alle vier typen advocatenkantoren een aantal specifieke uitdagingen formuleren. Hierbij aansluitend op de belangrijkste bevindingen uit dit onderzoek: • • • •

Cliënten zijn kritischer dan kantoren denken: advocatenkantoren schatten de tevredenheidcijfers hoger in dan de cliënten hen daadwerkelijk beoordelen. De helft van de cliënten zou graag gebruik maken van juridische diensten via concurrerende aanbieders. Concurrerende aanbieders zijn niet alleen aantrekkelijk qua prijskwaliteitverhouding, maar scoren tevens hoog op inlevingsvermogen, specifieke kennis en knowhow. Een goede reputatie is zowel belangrijk om de relatie met cliënten te versterken als voor het aantrekken van talent in een schaarser wordende arbeidsmarkt. Een goede reputatie zal primair ontwikkeld dienen te worden langs drie lijnen: uitstekend persoonlijk contact, excellente dienstverlening en het bieden van hoogwaardige expertise. 69

De strategische keuzen en uitdagingen die voor de verschillende kantoren gelden worden hierna beschreven: Klein advocatenkantoor Het kleine advocatenkantoor met zo’n 2-5 advocaten zal zich vooral moeten richten op de lokale en nationale cliënten. De focus zal voor veel kantoren op particuliere cliënten liggen. Dit stelt andere eisen aan de organisatie en inrichting van dit kantoor. Het bieden van unieke expertise op zo’n 2-5 rechtsgebieden is gezien de beperkte omvang al een enorme opgave. Het kleine kantoor zou zich ook kunnen specialiseren op slechts 1 of 2 rechtsgebieden en zo een focusstrategie volgen. Het investeren in bestaande cliënten is cruciaal. Nagenoeg alle nieuwe cliënten worden namelijk verworven op basis van aanbevelingen van andere cliënten. Dit vraagt echter wel om optimale cliëntgerichtheid en een unieke reputatie. Kennis van de cliënt is cruciaal en vereist systematisch contact. Door precies aan de behoefte van de cliënt te voldoen ontstaat een sterke relatie tussen cliënt en het advocatenkantoor. De competenties van dit kantoor zullen vooral moeten liggen op het snel kunnen reageren op de (veranderende) wensen en behoeften van cliënten en de markt. Op inlevingsvermogen, duidelijke informatievoorziening en sneller handelen ligt nog ruimte ter verbetering en onderscheidend vermogen ten opzichte van grote kantoren zo blijkt uit dit onderzoek. De kleinschaligheid en persoonlijke aanpak waarin veel ruimte is voor eigen verantwoordelijkheid en ondernemerschap zou zowel richting cliënten als het talent op de markt extra benadrukt kunnen worden. Een relatief groot deel van de werkzaamheden bestaat uit routinematig werk. Juist op deze werkzaamheden kan de inzet van ICT tot enorme efficiencyvoordelen leiden. Uit dit onderzoek blijkt dat met name particuliere cliënten grote behoefte hebben aan meer ICT-mogelijkheden. Niet alleen voor informatie en communicatie, maar ook voor selfservice mogelijkheden. Investeren in digitalisering vragen om investeringen en vereisen een zekere schaalgrootte om rendabel te blijven. Schaalgrootte is echter bijna niet te realiseren door het ‘overhalen’ van cliënten van een ander advocatenkantoor. De snelste manier voor schaalgrootte en rentabiliteit is wellicht tot het overnemen van andere advocatenkantoren of het aangaan van allianties en netwerken tussen meerdere kleine kantoren. Klein-middelgroot kantoor De strategie en uitdagingen voor dit type kantoor zijn soortgelijk met de kleine kantoren. De vraag is of deze kantoren daadwerkelijk middelgroot willen worden of toch liever klein blijven en kwalitatieve groei nastreven. Uit de groeicijfers gepubliceerd in de Stand van de Advocatuur 2008 blijkt dat het aantal kantoren met 2-5 advocaten afgelopen jaar groeide met 7%. Het aantal kantoren met 6-10 advocaten daalde juist weer. Dit betekent keuze maken; dit kan ook een keuze betekenen voor enkel de particuliere of de zakelijke markt. In dit onderzoek blijkt de verdeling onder deze kantoren nu nog fiftyfifty te zijn. De strategie gericht op meer doen bij bestaande cliënten aan de hand van een ‘customer intimacy’ strategie geldt ook voor dit type kantoren. Onderscheidende focus is nodig om niet opgeslokt te worden door de middelgrote en grote kantoren. Deze focus kan naast optimale cliëntgerichtheid en efficiënte dienstverlening met behulp van ICT ook liggen op focus op een specifiek marktsegment. Bijvoorbeeld een advocatenkantoor dat uitsluitend werkt voor de technologie of automotive sector. Het kiezen voor zo’n niche vergt het aantrekken van echte industriespecialisten en het zich zeer duidelijk positioneren als specialist op één of een beperkt aantal marktsegmenten. Het concurrentievoordeel berust op de betere kennis van de behoeften van de doelsegmenten, waardoor hier beter op ingespeeld kan worden. Het kiezen voor deze strategie kan leiden tot minder cliënten, maar wel meer interessante cliënten waarmee een langdurige relatie kan worden opgebouwd. De marketing richt zich binnen deze kantoren met name op personal brands, netwerken en publicaties. Ten opzichte van andere kantoren zullen hier relatief veel senior advocaten werkzaam zijn. Deze seniors doen vaak zelf het acquisitie- en relatiemanagement en beschikken over een ‘personal brand’ in de markt. 70

Middelgroot kantoor De 10 snelste groeiers in de markt tussen 2004 en 2008 zijn alle middelgrote kantoren. Een aantal hiervan is inmiddels qua aantal advocaten dicht tegen de grote advocatenkantoren aangegroeid. Het middelgrote kantoor biedt een interessante dynamiek qua werkverdeling en cliëntverdeling. Zo bestaat een deel van het werk uit routinematige werkzaamheden en bestaat een ander deel uit advisering op maat. Verder wordt meestal een full-service aanbod geleverd, maar is er onderscheidend vermogen nodig ten opzichte van de grote kantoren. Een groot deel van het cliëntenbestand bestaat uit MKB-bedrijven. Daarnaast werkt ook een deel van de kantoren voor het grootbedrijf. De middelgrote kantoren zijn het meest actief in het investeren van talent. Kortom, deze kantoren kennen een enorme dynamiek. Voor de middelgrote kantoren ligt de grootste uitdaging op de keuze voor een ‘lowest total cost’ strategie of juist een full-service strategie. Bij de keuze voor een low cost strategie wordt door middel van een lagere prijs geconcurreerd met de grote kantoren. Om deze strategie rendabel in te zetten moet dit kantoor grote volumes verwerken omdat schaalvoordelen hier een rol spelen. Het draait dan om optimale beheersing van de processen, slim gebruik van ICT en focus op routinematige deels gestandaardiseerde dienstverlening. Om in de toekomst winstgevend te blijven zal er vooral geïnvesteerd moeten worden in technologie en schaalgrootte. Daarnaast zal het management vooral gericht zijn op productiviteitsverhoging door het benutten van beschikbare oplossingen. De reputatie in de markt berust op een combinatie van persoonlijke labels en de corporate brand en is gebaseerd op kwaliteit en effectiviteit van de oplossingen. Een andere mogelijkheid is om met behulp van een full-service strategie de concurrentie met de grote kantoren aan te gaan. De strategie is er op gericht om de cliënten van A tot Z te kunnen helpen. Hiermee gaan advocatenkantoren direct de concurrentie aan met internationale kantoren en grote nationale kantoren. Dit type kantoor biedt uiteenlopende diensten met verschillende marges. In deze differentiatie schuilt ook direct het gevaar. Er is namelijk sprake van uiteenlopende type cliënten, professionals en dienstverlening. Dit vereist een zekere schaalgrootte om ook de grote complexe opdrachten te kunnen uitvoeren. Het continu uitwisselen van ervaringen binnen (vak)groepen en het gebruik maken van elkaar expertise is cruciaal om de kennispositie te behouden. Grote kantoren De grote zakelijke kantoren hebben op dit moment het grootste aandeel internationale cliënten van alle kantoren. Het onderscheidend vermogen ten opzichte van kleinere kantoren ligt met name op het brede aanbod en het bieden van een internationaal netwerk. Dit internationale netwerk zorgt ervoor dat de concurrentie met Angelsaksische kantoren wordt aangegaan. Hoewel deze kantoren op dit moment al trendsettend zijn in de markt, kan de innovatie verder worden verbeterd. ICT wordt nog beperkt ingezet in de uiteindelijke dienstverlening naar de cliënt. Hiervoor zal de cultuur ook verder ontwikkeld moeten worden richting een creatieve en innovatieve cultuur. Juist aangezien het grootste deel van het werk van deze kantoren uit advies op maat bestaat, is innovatie en vernieuwing essentieel. De focus ligt echter nog vaak op de winstgevendheid en leverage en er blijkt uit dit onderzoek dat er minder aandacht is voor coaching van talent. De strategie van deze grote kantoren zal zich ook kunnen richten op internationale samenwerking met partners. Hierdoor kunnen grote internationale cliënten van A tot Z geholpen worden. Deze strategie biedt kantoren de mogelijkheid om alle juridische activiteiten uit handen te nemen voor hun cliënten. Dit past in de outsourcings-trend bij cliënten. De doelgroep van deze kantoren zal voornamelijk bestaan uit grote, veelal international opererende cliënten. In deze differentiatie schuilt ook direct het gevaar. Er is namelijk sprake van uiteenlopende type cliënten, juristen en dienstverlening. Dit kan intern tot spanningen leiden. Grote kantoren zullen nog meer moeten zoeken naar efficiëntere vormen van werkverdeling bijvoorbeeld met behulp van HBO-juristen. Dit 71

blijkt nog maar beperkt het geval. Het tijdig beschikbaar hebben van gekwalificeerde specialisten binnen het interne of externe netwerk vormt een grote uitdaging. Er zal sprake zijn van een mix van senior en junior advocaten en een grote groep nietprofessionals voor de ondersteuning van bepaalde werkzaamheden. Hierdoor kunnen ook de grotere projecten uitgevoerd worden. De unieke kennispositie van de fullservice firm berust op een combinatie van individuele expertise en ervaring en gezamenlijke tools, methoden en routines. Het continu uitwisselen van ervaringen binnen (vak)groepen en het gebruik maken van elkaar expertise is cruciaal om de kennispositie te behouden. De marktbenadering bij full-service firms is vooral de communicatie van een corporate brand in een globale markt.

7.3 Resumé De markt van juridische dienstverlening is volop in beweging. De vraag naar juridische diensten door bedrijven en particulieren zal de komende jaren toenemen en een scala van aanbieders staat klaar om op deze vraag in te spelen. Tegelijkertijd staat deze aanbieders ook een groot aantal uitdagingen te wachten. Want de markt van cliënten, aanbieders en talent wordt kritischer en competitiever. Allereerst staan de cliënttevredenheid en de loyaliteit van cliënten onder druk. Opvallend is dat grote kantoren hier een uitzondering zijn; zij scoren het hoogst op bijna alle gemeten tevredenheidfactoren. Voor de meeste kantoren geldt dat hun cliënten kritischer zijn dan zijzelf denken en de helft van hen zou graag gebruik maken van diensten van concurrerende aanbieders. Kantoren noemen reputatie nog altijd als belangrijkste selectiecriteria voor hun cliënten. Hoewel klanten dit zelf ook nog een relevant selectiecriteria vinden, noemen zij het eerste contact en specifieke branchekennis van de advocaat eveneens van groot bij het kiezen van een advocaat. Cliënten oordelen nog relatief laag op aspecten die de directe kwaliteit van de dienstverlening betreffen. Zo blijken snelheid van werken, informatievoorziening naar de cliënt en vlotheid van administratieve afhandeling aspecten te zijn waarover cliënten het minst tevreden zijn. Ook de relatie tussen diensten en tarieven roept bij cliënten vraagtekens op. Kantoren dienen daarom te investeren in relatiemanagement, procesoptimalisatie, nieuwe diensten en ICT om te kunnen blijven voldoen aan verwachtingen van cliënten. Voor een aantal met name kleine kantoren kan dit alleen als zij kiezen voor samenwerking of schaalvergroting. Overigens wijzen de cijfers uit dat het aantal advocatenkantoren ten opzichte van 2006 nagenoeg stabiel blijft. De middelgrote kantoren zijn tussen 2004 en 2008 de snelste groeiers. Deze middelgrote kantoren hebben na de grote kantoren de beste cliënt tevredenheidcijfers. In termen van rechtsgebieden valt op dat de kleine kantoren een groot gedeelte van hun omzet genereren uit vraagstukken rondom personen- en familierecht en arbeidsrechtconflicten. Grote kantoren behalen veel omzet uit ondernemingsrecht. Een andere uitdaging wordt gevormd door de toenemende concurrentie van collegaaanbieders: advocatenkantoren en concurrerende aanbieders zoals verzekeraars en accountants. Waar het proceswerk niet zal toenemen en de totale vraag van juridische dienstverlening wel, wordt de markt ook interessant voor andere aanbieders dan advocaten. Deze concurrerende aanbieders blijken naast een gunstigere prijskwaliteitverhouding ook te concurreren op specialisme en knowhow van specifieke rechtsgebieden. De concurrentiestrijd speelt zich met name af waar het gaat om het MKB en de doelgroep van particulieren. Van de particuliere cliënten uit dit onderzoek blijkt ongeveer de helft regelmatig een rechtsbijstandverzekeraar in te schakelen ‘ten koste’ van een advocatenkantoor. Bijna alle categorieën van advocatenkantoren verwachten een groter aandeel te verwerven in de MKB-markt, terwijl daar ook andere aanbieders als accountants actief zijn. Een behoorlijk deel van de zakelijke cliënten besteedt juridische werkzaamheden uit aan deze accountantskantoren en ook bedrijfsjuristen. Het is hier niet denkbeeldig dat kantoren in toenemende mate elkaars concurrent vormen en op elkaars klanten uit zijn. De particuliere markt lijkt het strijdtoneel te worden van de kleinere kantoren, de rechtsbijstandverzekeraars en allerlei kleinschalige maar gespecialiseerde nieuwe toetreders. De concurrentie richt 72

zich hier, en overal waar sprake is van toenemende routinematige juridische werkzaamheden, meest waarschijnlijk op scherp geprijsde diensten. Daarnaast vormt ook de arbeidsmarkt een (nieuwe) uitdaging op zich en worden kantoren geconfronteerd met een situatie waarin het steeds lastiger wordt voldoende gekwalificeerde advocaten aan te trekken. Bovendien zijn de eisen die nieuwe generaties advocaten en medewerkers stellen aan werk en bedrijf sterk in beweging. Voor pas afgestudeerden en ‘young professionals’ blijken de concurrerende aanbieders interessant om te gaan werken. Zij waarderen met name de vrijheid, specialisatiemogelijkheden en grote mate van eigen verantwoordelijkheid bij dit type werkgevers. Wanneer minder afgestudeerden kiezen voor de advocatuur, wordt het belangrijk talent te behouden met de juiste prikkels, waarbij kans op specialisatie, een kleinschalige werkomgeving en eigen verantwoordelijkheid hoog scoren. Tevens is het zaak het werk zo in te richten dat ook talent op mbo en hbo-niveau ingezet kan worden. Intussen is ook beter bekend welke motieven beginnende advocaten hebben om te kiezen voor een groot kantoor versus een klein of middelgroot kantoor. Dat betekent tevens dat andere ‘psychologische contracten’ en differentiatie naar nieuwe generaties moeten gaan ontstaan. Investeren in ICT, het ontwikkelen van innovaties en een hoge mate van marktgerichtheid vormen belangrijke succesfactoren voor de toekomst. Deze ‘drivers’ voor beter presteren blijken nog in beperkte mate onderscheidend ingezet te worden door kantoren. Zo wordt ICT nog hoofdzakelijk ingezet om de efficiency en organisatie binnen de interne organisatie te verbeteren. Er is nog beperkt sprake van ICT inzet in relatie tot nieuwe diensten, zoals web-based applicaties waarin cliënten hun dossiers kunnen inzien en beheren. Met name particuliere cliënten geven aan behoeften te hebben aan ICT toepassingen, zodat zij meer zelf kunnen doen en beter inzicht hebben in de dienstverlening. Daarnaast blijkt innovatie nog geen echte prioriteit te zijn voor veel kantoren. Er worden nog weinig werkzaamheden uitbesteed en de werkverdeling verandert volgens kantoren niet veel de komende jaren. Kortom, veel kantoren gaan grotendeels op dezelfde voet verder. Gevraagd naar de strategische keuzen voor de toekomst, blijken de meeste kantoren zowel in bestaande als nieuwe cliënten te willen investeren. De verwachte groei zit met name binnen het MKB en grootbedrijf segment. De vraag is echter waar deze cliënten hun vraagstukken de komende jaren gaan onderbrengen en of zij vaker gebruik gaan maken van concurrerende aanbieders. Zo’n driekwart van de ondervraagde kantoren stelt in hoge mate producten en diensten te zullen gaan standaardiseren om efficiencyvoordelen te behalen. Dit zal betekenen dat kantoren hun omzet en winst meer uit andere diensten moeten halen. In dit rapport hebben wij vier categorieën van advocatenkantoren onderscheiden en laten zien welke ontwikkelingen voor welke kantoren van betekenis zijn. Het zal duidelijk zijn dat elk kantoor op basis hiervan en gelet op de eigen lokale, regionale of (inter)nationale configuratie, haar eigen analyse en keuzes naar de toekomst dient te maken.

73

Bijlagen Bijlage 1: Kenmerken van kantoortypen

75

Bijlage 2: Selectiecriteria

81

Bijlage 3: Klankbordgroep en geraadpleegde experts

83

Bijlage 4: Literatuur

84

74

Bijlage 1. Kenmerken van kantoortypen Tabel B1.1 Kenmerken Klein kantoor (N=314) Expertise gebieden (in %) 1 2-5

>5

NL Randstad

NL buiten Randstad

Buitenland

NLRandstad & NL buiten Randstad

NL Randstad & NL buiten Randstad & buitenland

NL Randstad & buitenland

NL buiten Randstad & buitenland

8,6

40,7

48,1

48,1

0,6

2,6

0,3

0

0,3

50,7

Ligging (in %)

100

100

Nationaliteit van cliënten (in %)

Soort cliënten

Omzet verdeling

(in %)

in (%)

Nationaal

Internationaal

Particulier

Zakelijk

Vnl. uit zakelijke cliënten

Vnl. uit particuliere cliënten

Uit zakelijke & particuliere cliënten

92

8

61,8

38,2

32,7

46,7

20,6

100

100

100

75

Tabel B1.2 Kenmerken klein-middelgroot kantoor (N=326) Expertise gebieden (in %) 1 2-5

>5

NL Randstad

NL buiten Randstad

Buitenland

NLRandstad & NL buiten Randstad

NL Randstad & NL buiten Randstad & buitenland

NL Randstad & buitenland

NL buiten Randstad & buitenland

5,5

64,6

58,7

37

0,3

3,1

0,3

0,6

0

29,9

Ligging (in %)

100

100

Nationaliteit van cliënten (in %)

Soort cliënten

Omzet verdeling

(in %)

Nationaal

Internationaal

Particulier

Zakelijk

in (%) Vnl. uit zakelijke cliënten

Vnl. uit particuliere cliënten

Uit zakelijke & particuliere cliënten

89

11

48,2

51,8

51,9

30,7

17,4

100

100

100

76

Tabel B1.3 Kenmerken middelgroot kantoor (N=139) Expertise Ligging (in %) gebieden (in %) 1 2-5 >5 NL NL buiten Buitenland NL Randstad Randstad Randstad & NL buiten Randstad

0

21,6

78,4

100

42,7

37,0

5,1

8,0

NL Randstad & NL buiten Randstad & buitenland

NL Randstad & buitenland

NL buiten Randstad & buitenland

2,1

5,1

0

100

Nationaliteit van cliënten (in %)

Soort cliënten

Omzet verdeling

(in %)

Nationaal

Internationaal

Particulier

Zakelijk

in (%) Vnl. uit zakelijke cliënten

Vnl. uit particuliere cliënten

Uit zakelijke & particuliere cliënten

84

16

20,5

79,5

84,5

6,3

9,2

100

100

100

77

Tabel B1.4 Kenmerken groot kantoor (N=198) Expertise Ligging (in %) gebieden (in %) 1 2-5 >5 NL NL buiten Buitenland NLRandstad Randstad Randstad & NL buiten Randstad

0

3,1

96,9

100

16,6

9,6

12,8

4,2

NL Randstad & NL buiten Randstad & buitenland

NL Randstad & buitenland

NL buiten Randstad & buitenland

20,9

35,9

0

100

Nationaliteit van cliënten (in %)

Soort cliënten

Omzet verdeling

(in %)

Nationaal

Internationaal

Particulier

Zakelijk

in (%) Vnl. uit zakelijke cliënten

Vnl. uit particuliere cliënten

Uit zakelijke & particuliere cliënten

62

38

7,3

92,7

98,4

0,5

1,1

100

100

100

Tabel B1.5 Kenmerken substituut aanbieder van juridische diensten(N=216) Soort cliënten Omzet verdeling (in %) Particulier

Zakelijk

in (%) Vnl. uit zakelijke cliënten

32,6

67,4

66

100

100

78

Vnl. uit particuliere cliënten

Uit zakelijke & particuliere cliënten

24

10

Figuur B1.6 Cliëntenverdeling binnen notariskantoor(N=56)

Figuur B1.7 Cliëntverdeling binnen accountantskantoor (N=69)

79

Type kantoor

Tabel B1.8 Totaaloverzicht kenmerken alle type kantoren (N=977) Expertise (in Ligging (in %) %) 1

2-5

>5

NL Randstad

NL buiten Randstad

Buitenland

NL Randstad & NL buiten Randstad

NL Randstad & NL buiten Randstad & buitenland

NL Randstad & buitenland

NL buiten Randstad & buitenland

2-5 adv.

8,6

50,7

40,7

48,4

48,4

0

2,6

0,3

0

0,3

6-20 adv.

5,5

29,9

64,6

58,7

37

0,3

3,1

0,3

0,6

0

21-60 adv.

0

21,6

78,4

42,7

37,0

5,1

8,0

2,1

5,1

0

>60 adv.

0

3,1

96,9

16,6

9,6

12,8

4,2

20,9

35,9

0

Type kantoor

Nationaliteit van cliënten (in %)

Soort cliënten

Omzet verdeling

(in %)

in (%) Vnl. uit zakelijke cliënten

Vnl. uit particuliere cliënten

Uit zakelijke & particuliere cliënten

Nationaal

Internationaal

Particulier

Zakelijk

2-5 adv. 6-20 adv. 21-60 adv.

92

8

61,8

38,2

32,7

46,7

20,6

89

11

48,2

51,8

51,9

30,7

17,4

84

16

20,5

79,5

84,5

6,3

9,2

>60 adv.

62

38

7,3

92,7

98,4

0,5

1,1

80

Bijlage 2. Selectiecriteria Tabel B2.1 Criteria voor keuze juridische dienstverlener volgens advocaten (N=799) Omzet uit Omzet uit zakelijke Omzet gelijk particuliere cliënten cliënten verdeeld tussen particuliere en zakelijke cliënten 2 tot 5 advocaten Specialisatie op een Specialisatie op een Aanbeveling door bepaald bepaald derden (p en z); rechtsgebied rechtsgebied Aanbeveling door Aanbeveling door Goede reputatie derden derden van advocatenkantoor (p en z) Goede reputatie Goede reputatie Specialisatie op een van van bepaald advocatenkantoor advocatenkantoor rechtsgebied (p) 6 tot 20 advocaten Specialisatie op een Goede reputatie Aanbeveling door bepaald van derden (p en z); rechtsgebied advocatenkantoor Goede reputatie Specialisatie op een Goede reputatie van bepaald van advocatenkantoor rechtsgebied advocatenkantoor (p en z) Aanbeveling door Aanbeveling door Specialisatie op een derden derden bepaald rechtsgebied (p en z) 21-60 advocaten n.v.t. Goede reputatie n.v.t. van advocatenkantoor Specialisatie op een bepaald rechtsgebied Aanbeveling door derden Meer dan 60 n.v.t. Goede reputatie n.v.t. advocaten van advocatenkantoor Specialisatie op een bepaald rechtsgebied Specifieke branche kennis Beschikking over (int.) kantorennetwerk

81

Tabel B2.2 Percentages van selectiecriteria voor juridische dienstverlener volgens cliënten (N=799) 6-20 21-60 adv. adv. 2-5 adv.

>60 adv.

Selectie criteria Breedte van het aanbod van rechtsgebieden

9%

14%

23%

35%

Specialisatie op een bepaald rechtsgebied

53%

64%

79%

66%

Specifieke branchekennis

24%

30%

19%

35%

Goede reputatie van advocatenkantoor

53%

44%

49%

57%

Bereikbaarheid van advocatenkantoor

6%

21%

15%

12%

Prijs

29%

24%

21%

20%

Goed (eerste) contact met de advocaat

47%

38%

51%

34%

Beschikking over (internationaal) kantoren netwerk

3%

2%

9%

8%

Aanbeveling door derden

24%

6%

9%

7%

Partnership/Samenwerking

12%

11%

11%

19%

82

Bijlage 3. Klankbordgroep en geraadpleegde experts Wij willen onderstaande personen bedanken voor hun bijdrage aan de totstandkoming van dit onderzoek. Leden klankbordgroep voor waardevolle inzichten en bijdragen aan het onderzoek: • Mevrouw dr. B. Baarsma - Adjunct Directeur SEO Economisch Onderzoek • De heer mr. B.J.Th. Bouma - Advocaat/ Voorzitter bestuur KienhuisHoving Advocaten • De heer mr. H.D. Cotterell - Advocaat/ lid Algemene Raad Orde / Rassers Advocaten en Notarissen • De heer mr. J. Ekelmans – Advocaat Ekelmans & Meijer Advocaten • Mevrouw drs. S.M. den Engelsen - Partner Legal People • De heer dr. M.J. Flikkema - Universitair docent Strategie en Organisatie Vrije Universiteit Amsterdam • De heer mr. P.C. de Jonge - Algemeen Directeur Legal BenchMarket International B.V. • De heer prof. dr. F.E. Kwakman - Leerstoel Professional Services Nyenrode Business Universiteit • De heer prof. dr. R.C.H. van Otterlo - Hoofd Uitvoering Wet- & Regelgeving Nederlandse Orde van Advocaten • De heer drs. Th. Simon – Directeur Netlaw-bureau • De heer mr. D. de Snoo – Directeur NMI • De heer mr. G.A. Stuyling de Lange – Advocaat Allen & Overy LLP Advies bij het ontwikkelen en uitzetten van de websurvey: • • • • • • • •

•

De heer J.J. Groeneveld – Professional Support Lawyer Houthoff Buruma De heer P.A. Hensen – Directeur Business Issues De heer E. Jonasse – Kantoordirecteur Hekkelman advocaten De heer drs. R.W.M. Laumans – Hoofd Marketing Nysingh advocaten- notarissen De heer mr. C. van de Meent – Managing Partner Höcker advocaten Mevrouw mr. L. van Nispen – Teamleider Reed Business Mevrouw drs. S. Spoelstra – Consultant Meijer Human Strategy Leden van de Algemene Raad o Mr. W.M.J. Bekkers, Algemeen Deken, internationale zaken o Mr. H.D. Cotterell, Handhaving (klacht- en tuchtrecht) toegang tot het recht bezwaar en beroep o Mr. J.D. Kleyn (NMa), Handhaving (versterking toezicht), mededinging, wetgevingsadvisering o Mevrouw mr. Ch.L. van den Puttelaar, wnd. deken, Vakbekwaamheid, toegang tot het recht, Ordebureau, strafrechtelijke aangelegenheden o Mevrouw mr. L.J. van der Veen, Opleiding o Mevrouw mr. P.H.E. Voûte, Voorlichting en publiciteit Bureau van de Orde o Mevrouw drs. A. van Eekelen, Hoofd Beleidsontwikkeling o Prof. dr. R.C.H. van Otterlo, Hoofd Uitvoering Wet- & Regelgeving o Mr. J.J.H. Suyver, Algemeen Secretaris

83

Bijlage 4.

Literatuur

1

F.E. Kwakman, The professional service firm of the future, Den Haag: 2007. (zie ook F.E. Kwakman. De toekomst van professionals: Professionele dienstverlening in een veranderende markt. Den Haag: 2007)

2

Centraal Bureau voor Statistiek.

3

F.E. Kwakman, 2007.

4

Rabobank Groep, Cijfers en trends, 2005 Rabobank Groep, Cijfers en trends, 2006

5

EIM, De Balie in Beeld, Diemen: 2002.

6

Van Erven, Congres "Marktwerking in de Advocatuur’’, 2007. http://www.xs2justice.nl/Spreker%20Marc%20van%20Erven.pdf 7

F.E. Kwakman, M.J. Plasier, J.J.A.M. Reijniers, C.J. Zomerdijk, Concurreren met professionele diensten, marketingadviezen gericht op veranderend inkoopgedrag van cliënten, Amsterdam:ING 2007. 8

F.E. Kwakman, J. Burgers, ‘Relatiemanagement in de professionele dienstverlening: Investeren in klanten als acquisitiestrategie’, Managementsite 2005.

9

R. van Rooij, Meer cliënten uit het MKB en de particuliere markt via aanbestedingen; het resultaat van onderzoek naar prijsvorming en cliëntbehoefte, 2007. http://www.xs2justice.nl/Spreker%20XS2Justice%20Rob%20van%20Rooij.pdf 10

F.E. Kwakman, J. Burgers, 2005.

11

F.E. Kwakman, M.J. Plasier, J.J.A.M. Reijniers, C.J. Zomerdijk, 2007.

12

EIM, De kwaliteit van de advocatuur, Diemen: 2006, p. 26.

13

F.E. Kwakman, C.J. Zomerdijk, The future of trademark agencies: Winning business strategies in changing markets, 2008.

14

KSU, 2008, p.14.

15

Incompany, Advocatuur en notariaat, september 2006, p. 90.

16

Incompany, 2006, p. 90.

17

Blauw Research, Het imago van de advocaat, 2006.

18

C. Drion, De advocaat tussen professie en profijt, 2006, p.2167

19

KSU, Stand van de Advocatuur, Amsterdam: 2006, p.19.

20

C. Dullaert, M. van de Griendt, De Lastige Partner, Den Haag: 2004.

21

Economisch Bureau ING, Sectorstudie Advocatuur en Notariaat, 2003, p.21.

22

C. Dullaert, M. van de Griendt, 2004.

84

23

KSU, 2008, p.12.

24

F.E. Kwakman, M.J. Plasier, J.J.A.M. Reijniers, C.J. Zomerdijk, 2007.

25

Van Erven, Congres "Marktwerking in de Advocatuur’’, 2007. http://www.xs2justice.nl/Spreker%20Marc%20van%20Erven.pdf 26

F.E. Kwakman, J. Burgers, Managementsite 2005.

27

KSU, 2008, p.12.

28

Leblebici in: L. Empson, perspectives, Oxford: 2007. 29

30

Managing the modern law firm: new challenges new

F.E. Kwakman, 2007. www.intermediairforward.nl

31

KSU, 2008 p.65.

32

www.intermediairforward.nl

33

P.A. van Hooft, 2005.

34

P.A. van Hooft, 2005, p. 16.

35

KSU, 2008, p. 33.

36

Nieuwsbrief Advocatie, april 2007.

37

Nederlandse Orde van Advocaten, ‘Intentieverklaring ‘Diversiteit in de Advocatuur’, Advocatenblad 2007, nr. 6. 38

D.B Wilkins in: L. Empson, Managing the modern law firm: new challenges new perspectives, Oxford: 2007. 39

D. B. Wilkins in:L. Empson, 2007, p. 56.

40

P.A. van Hooft, 2005, p. 17.

41

KSU, 2008, p.22.

42

T.H. Davenport, Thinking for a living: How to get better performances and results from knowledge workers, Harvard business school press: 2007.

43

F.E. Kwakman, M.J. Plasier, J.J.A.M. Reijniers, C.J. Zomerdijk, 2007.

44

P. Dunn, R. Baker, The firm of the future: a guide for accountants, lawyers, and other professional services, New York: Wiley 2003.

45

T.H. Davenport, 2007.

46

KSU, 2006, p.76.

47

M. Eijsink, De nieuwe jurist: Carrièreperspectief hbo-juristen, http://www.nobiles.nl/Pages/artikel.aspx?catid=240&documentid=3907

85

2007.

48

C. Dullaert, M. van de Griendt, De Ondernemende Advocaat, Den Haag: 2006.

49

Economist, The battle for brainpower, 7 oktober 2006.

50

L.E.C. van der Sluis, Umbrella for research into Human Resource Development, Human Resource Development International 2007.

51

KSU, 2008, p.74.

52

KSU, 2008, p.71.

53

KSU, 2008, p.75.

54

Idem.

55

C. Dullaert, M. van de Griendt, 2006.

56

Foundation Forum, Living to work – working to live Tomorrow’s work-life balance in Europe, Dublin: 2004. 57

European foundation for the improvement of living and working conditions, Foundation Findings: Work-life balance: Solving the dilemma, Denemarken: 2007. 58

KSU, 2006, p.76.

59

E. Appelbaum, K. Firpo, ‚Company Practices: A Barrier to Good-quality Part-time Employment’, The U.S. Economic Bulletin 2003 oktober, Vol. 40, p333-340 60

www.tno.nl, 13 maart 2007

61

Economisch Bureau ING, 2003, p.39.

62

M.E. Porter, Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance, New York: The free press 1998.

63

Economisch Bureau ING, 2003, p.21.

64

Economisch Bureau ING, 2003, p. 23.

65

KSU, 2006, p.15.

66

Economisch Bureau ING, 2003, p.23.

67

R. Mayson, Making sense of law firms, Oxford: Oxford University Press 1997.

68

KSU, 2008, p.14.

69

C. Edmond, ‘US firms target UK mergers as battle for London hots up’, Legal Week News, 2007.

70

P. van IJzendoorn, ‘Twijfels over vrije advocatenmarkt’, Advocatenblad 2007,nr. 1, p.7.

71

Het Advocatenblad, Een interview met Lord Brennan, 2006.

72

Commissie Advocatuur, Een maatschappelijke Orde, 2006, p. 23.

73

FEM Business Focus, Te star en te duur, 2007. 86

74

Raad voor de Maatschappelijke Ontwikkeling , Toegang tot Recht, Den Haag: december 2004.

75

Hobeon, marktonderzoek Public Management, Interne publicatie Hogeschool van Utrecht, Utrecht: 2005. 76

R. Sennett, Respect in een tijd van sociale ongelijkheid, Amsterdam: 2003.

77

P. Westerman, Rechtsfilosofie, Van Gorcum: 1998.

78

E. van de Luytgaarden, 'Is de hbo-jurist welkom?', Ars Aequi 2006, nummer 55, p. 1.

79

Economisch Bureau ING, Sectorstudie Advocatuur en Notariaat, 2003, p.49.

80

www.advocatenorde.nl

81

Commissie Advocatuur, Een maatschappelijke Orde, 2006

82

EIM, De kwaliteit van de advocatuur, Diemen: 2006.

83

www.advocatenorde.nl Commissie Advocatuur, Een maatschappelijke Orde, 2006

84

85

Commissie Advocatuur, Een maatschappelijke Orde, 2006

86

B.E. Baarsma, ‘Marktwerking: beschermde raadsheren’, Elsevier 2006.

87

B.E. Baarsma, ‘Over maatschappelijk verantwoord ondernemen en de gefinancierde rechtsbijstand’, Sociale advocatuur 2007, nr. 2. 88

www.FD.nl 07-03-2008.

89

R. Susskind, The future of law, Oxford: 1998.

90

F.E. Kwakman, 2007, p.91.

91

C. Dullaert, M. van de Griendt, 2006.

92

F.E. Kwakman, C.J. Zomerdijk, 2008.

93

Dullaert, C., Griendt, M. van de, 2006.

94

Economisch Bureau ING, 2003, p.26.

95

R. Mayson, 1997.

96

R. Susskind, in: Advocatuur is toe aan nieuw business model, FD strategie 2007.

97

KSU, 2008, p.35.

98

KSU, 2008, p.38.

99

R. Susskind, 2007.

100

F.E. Kwakman, 2007, p.92.

87