De kunst van het netwerken. De bibliotheek als partner

De kunst van het netwerken De bibliotheek als partner

Gio van Creij 2010

“I must say that I find television very educational. The minute somebody turns it on, I go to the library and read a book”.

2

Groucho Markx

DE KUNST VAN HET NETWERKEN DE BIBLIOTHEEK ALS PARTNER Afstudeerscriptie Strategisch Management in de non-profit sector, 2008 – 2010 OSM 21. Universiteit Utrecht: Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap Uitgave: Uden, 2010

Auteur: Gio van Creij Studentnr: 3421759 Bazuinlaan 6 5402 PC Uden

1e begeleider: Marijke Swank 2e begeleider: Marinette Oomen-Myin

3

VOORWOORD

Als directeur van de Bibliotheek in Veghel heb ik genoten van mijn rol als student aan de USBO tijdens de studie Strategisch Management in de non-profit sector. Gedurende het schrijven van deze scriptie niet alleen in de rol van student, maar ook als onderzoeker: ‘De Proeve van Bekwaamheid’ Tijdens een seminar over wetenschapsfilosofie geeft docent Jan Boessenkool uitleg over wetenschappelijk onderzoek en het schrijven van een eindscriptie. Hij zegt daarbij dat het vooral erg leuk is onderzoek te doen . Na een periode van hard werken en stemmingen in de variatie van verrukking tot wanhoop, ga ik hem gelijk geven. Het is ontzettend leuk om te doen. De interviews met ‘colleganetwerkers’ verliepen in een open sfeer en zonder tijdsdruk. Ik bedank alle geïnterviewden voor hun tijd, het delen van hun kennis en vooral de boeiende dialoog. Iedereen zou de kans moeten krijgen of nemen voor het voeren van dit soort gesprekken met collega’s. Ik heb het als een verrijking ervaren. Ook bedank ik de leden van de focusgroep die mij scherp hielden in de analyse en de daaruit volgende conclusies. Verschillende ‘brillen’ geven een kleurrijke, brede kijk op zaken. Mijn dank gaat ook uit naar medestudenten voor hun steun en soms het delen van de wanhoop. Marinette Oomen, de ‘gids’ tijdens deze studiereis van twee jaar, wist de groep steeds weer het vertrouwen te geven dat het allemaal wel goed zou komen. Mijn speciale dank gaat uit naar Marijke Swank, mijn eerste begeleidster. Zij heeft met veel geduld en kritische blik de vorderingen bewaakt en de juiste weg tijdens het onderzoek gewezen. Mensen in mijn directe omgeving, zowel op het werk als privé, hebben me vaak gesteund , moed ingesproken of voor even ontspanning gezorgd. De Raad van Toezicht van de bibliotheek hecht veel waarde aan de ontwikkeling van kennis en bood voor mij, naast praktische hulp en adviezen, alle ruimte voor deze studie. Speciale dank ook aan mijn zonen Max en Tom die hun moeder gedurende een paar maanden hebben moeten delen met stapels boeken en een laptop.

Uden, april 2010

4

SAMENVATTING De bibliotheek is in transitie en zowel landelijke als provinciaal en lokaal zoekt zij partners in samenwerking om zo de dienstverlening te kunnen aanpassen aan de eisen van de tijd. De oorspronkelijke taak als ‘verheffer van het volk’ muteert naar ‘stimulator van actief burgerschap en cultuurparticipatie’. Niet langer is het aanbod bepalend voor de inhoud van de dienstverlening maar de vragen van cliënten en opdrachtgevers in een context van technologische ontwikkelingen en steeds complexer wordende wereld. De laatste decennia veranderden bibliotheken in bestuurlijke en organisatorische zin met de doelstelling sterke, professionele organisatie te vormen en zo ruimte te creëren voor innovatie. Binnen de branche is veel aandacht voor netwerkvorming om naast innovatie krachtenbundeling en kennisdeling te bewerkstelligen. Ook buiten de branche ontstaan samenwerkingsverbanden met partners op het gebied van educatie, cultuur en welzijn en steeds vaker huisvesten bibliotheken zich in multifunctionele accommodaties met bijvoorbeeld onderwijs, V.V.V., theater en centra voor kunsteducatie. De samenwerking beperkt zich niet tot de publieke sector, maar ook commerciële partijen zijn interessante partners. Bibliotheek Veghel is een kleine organisatie met twaalf Full Time Eenheden (FTE) en bedient de hoofdkern Veghel en zes kleine kernen op het gebied van informatie, educatie en cultuurparticipatie. Binnen de organisatie functioneert ook een Uitpunt, dat naast VVV agentschap, de informatie over culturele activiteiten in en om Veghel ontsluit. De nadruk van de voorziening ligt steeds meer op verblijf en ontmoeting, maar de collectie van boeken, digitale media en andere materialen vormt nog steeds de basis van de dienstverlening. De organisatie zoekt verschillende mogelijkheden die de dienstverlening onder de aandacht brengen van zoveel mogelijk individuen en instellingen en zij stelt zich proactief op in het signaleren van behoeften en problemen. Het aanbod dat wenselijk is gaat verder dan de mogelijkheden van een bibliotheek en samenwerking in netwerken biedt mogelijkheden. Niet langer bepaalt de organisatie de kaders van de mogelijkheden, maar de vraag van de cliënten en opdrachtgevers. Hierbij heeft de bibliotheek niet slechts de opdracht te voldoen in de directe vraag, maar juist kwaliteit, verdieping en inspiratie te bieden die leiden tot kennis en nieuwe inzichten. De voornaamste netwerken voor de bibliotheek in Veghel zijn de Vereniging van Brabantse Bibliotheken op provinciaal niveau en op lokaal niveau het Veghels Overleg Cultuur, Centrum Management en de marktplaats voor cultuureducatie Plein 23. Samenwerking in netwerken is dagelijkse praktijk geworden voor bijna alle bibliotheekmanagers en vakspecialisten. Een praktijk die nodig is voor het oplossen van complexe vraagstukken, maar die niet altijd even succesvol blijkt te zijn. Netwerken vertonen een bijzondere

5

dynamiek ten opzichte van reguliere organisaties en dit onderzoek richt zich op de ervaringen van participanten in de aan bibliotheek Veghel gerelateerde netwerken. De centrale vraag luidt: Welke betekenis geven stakeholders aan participatie in de meest relevante netwerken van bibliotheek Veghel om de kwaliteit van dienstverlening te waarborgen? Deze vraag roept deelvragen op over de ontwikkelingen van bibliotheken en het construct netwerken in theorie. Ook vragen over (eigen)belangen, macht, leiderschap, vertrouwen en kracht van diversiteit zijn relevant en niet in het minst de vraag of netwerken de dienstverlening positief beïnvloeden. Onder een netwerk wordt in dit onderzoek verstaan: ‘het organiseren tussen organisaties verstaan waarbij autonome organisaties ertoe over gaan duurzame afspraken aan te gaan en zo delen van het werk op elkaar af te stemmen. Het leidt tot een diversiteit aan samenwerkingrelaties die een duurzame intentie hebben, maar wel eindig zijn’. (Kaats e.a. 2009 : 30). Dit kwalitatieve onderzoek richt zich op de ervaringen, de beleving, van netwerken door de participanten en de methode die wordt gebruikt voor het in kaart brengen van deze ervaringen is die van diepte-interviews, meer nog interviewdialogen. Het uitgangspunt is niet een vragenlijst, maar dat zijn topics (Bijlage I) die globaal richting geven aan het gesprek. Naast het exploratieve en interpretatieve praktijkonderzoek vindt literatuuronderzoek plaats en gaande het onderzoek worden op basis van verkregen inzichten en kennis eventueel de vragen bijgesteld. De interacties tussen de participanten en de betekenis die zij daaraan verlenen staan centraal in dit onderzoek. De thema’s vertrouwen en diversiteit zijn voor mij als onderzoeker de peilers voor communicatie en samenwerking . Het onderzoek is interessant voor ‘netwerkers’ in de bibliotheekbranche maar wellicht ook daarbuiten. De bijzondere dynamiek, waarbij belangen en macht een grote rol spelen, zal ook in andere professionele netwerken herkenbaar zijn. Gezien het maatschappelijke belang van goede samenwerking met een efficiënte en effectieve inzet van (overheids)middelen is bewustwording van en meer kennis over de kansen en de gevaren van de samenwerking in netwerkverbanden relevant. Dit onderzoek leidt niet tot een nieuwe theorie zoals in fundamenteel onderzoek. Sociaal wetenschappelijk onderzoek is altijd contextgebonden en nooit universeel voorspelbaar. (Flyvbjerg, 2001) De geïnterviewden zijn participanten in de aan bibliotheek gerelateerde netwerken en naast hun eventuele sleutelrol zijn geïnterviewden geselecteerd op basis van hun specifieke bijdrage in de netwerken. De analyse en de conclusies zijn voorgelegd aan een focusgroep ter voorkoming van een al te gekleurde kijk op zaken door de onderzoeker. Bij de interpretatie van betekenisgeving speelt de ‘gekleurde bril’ van de onderzoeker altijd een rol. Betekenisgeving (sensemaking) is een proces van verbinding (connection) tussen benaderingen (frames) en praktijkervaringen / belevingen (cues). (Weick, 1979) Betekenisgeving en handelen zijn niet zozeer bepaald door cultuur, maar door situatie en institutie. Vaak vindt

6

rationalisatie van betekenissen en handelen pas achteraf plaats. (Siebers e.a., 2002 : 35). Niet alleen de relatieaspecten zijn belangrijk, maar ook de dynamiek binnen het netwerk in relatie tot de omgeving. Om de gelaagdheid in samenwerkingsverbanden met de daarbij behorende relatieaspecten zoals bijvoorbeeld macht in beeld te brengen wordt in dit onderzoek de theatermetafoor van Goffman (1983) gebruikt. Het podium, de coulissen en de kleedkamers staan symbool voor de zichtbare en minder zichtbare organisatieprocessen en de verhouding tussen deze niveaus bepaalt in grote mate de bedrijfscultuur. (Siebers e.a., 2002)

Ontwikkelingen in de publieke sector zoals de ontwikkelingen van government naar governance en van aanbod naar vraaggericht werken en de snel opeenvolgende technologische ontwikkelingen stimuleren samenwerking in netwerken. Zowel binnen de bedrijfstak als daarbuiten, zoeken partijen elkaar op en bundelen hun krachten. Steeds vaker maken ook de gebruikers onderdeel uit van zo’n samenwerkingsverband; ‘prosumers’ . (Normann, 1984) De samenwerking in netwerken richt zich vooral op strategische positionering, krachtenbundeling en innovatie door kennisdeling. Naast de theorie bieden de interviewdialogen een rijke bron aan informatie over de bijzonder dynamiek in netwerken. Thema’s als macht en vertrouwen zijn bepalend voor het functioneren van een netwerk. Het ontbreken van hiërarchie geeft meer ruimte voor creativiteit maar ook voor machtsspelletjes. Goede samenwerking in netwerken bestaat uit het constructief omgaan met diversiteit (Schruijer en Vansina, 2007) waarbij de deelnemende organisaties hun autonomie behouden. De informele relaties, de klik tussen mensen, zijn een belangrijke component en maken verregaande spelregels en procedures overbodig. Een duidelijke, gedragen doelstelling en transparantie in de (machts)posities binnen het netwerk dragen positief bij aan het vertrouwen in de samenwerking. Onduidelijkheid daarentegen, versterkt de neiging de grenzen van posities op te rekken en de functionele spanning van competitie (de arena), verandert dan snel in vechtgedrag waarbij gelijk krijgen het belangrijkst is. In de theatermetafoor speelt macht zowel op het podium als in de coulissen en in de kleedkamer een grote rol. De uitoefening van macht is niet bij voorbaat negatief; als het maar met de juiste intenties is. Formeel kan de macht gelijk verdeeld zijn, maar informeel is altijd sprake van machtsverschillen. Omgaan met diversiteit is een kracht van netwerken, maar paradoxaal genoeg hebben deelnemers in een netwerk de neiging ervoor te zorgen dat iedereen hetzelfde wil of zij scharen zich achter de hoofdrolspelers om conflicten te vermijden. Open communicatie met niet alleen discussie, maar ook dialoog om een issue te verkennen, geeft ruimte aan diversiteit. Ook de voorzitter/regisseur van een netwerk heeft een belangrijk taak hierin. Hij of zij bewaakt de rolverdeling, de procedures en de doelstelling; hij overziet het hele stuk. Informele contacten in de

7

kleedkamer zijn bepalend voor hetgeen uiteindelijk op het podium zichtbaar is, zowel wat betreft de positionering van de rollen als in de besluitvorming. Ondanks het ‘gedoe’ in netwerken in de beleving van de respondenten, vinden zij netwerken een verrijking van de werkomgeving, zowel voor de organisatie als voor hen persoonlijk. Netwerken bieden door de flexibiliteit en pluriformiteit ruimte voor kennisdeling en innovatie. Ook de strategische positionering als netwerk of voor organisaties of personen afzonderlijk is een belangrijk motivatie voor deelname aan een netwerk. De dynamiek wordt naast macht, vertrouwen en de kracht van diversiteit ook bepaalt door de verschillende belangen. Als netwerkenbelangen conflicteren met organisatiebelangen levert dat spanning op. Netwerken lenen zich vooral voor samenwerking in het nastreven van een hoger doel; een doel dat zowel wat betreft tijd als inhoud niet direct de organisatie raakt. Als een netwerk ook middelen, geld of personeel, tot haar beschikking heeft versterkt dat de neiging macht te gebruiken in de verdeling van deze middelen. Het netwerk wordt een doel op zich. Voor verdergaande samenwerking zijn allianties, franchisestructuren of fusies beter geschikt. De flexibiliteit van een netwerk levert beperkingen op voor structurele afspraken en contracten. Vertrouwen, enthousiasme en nieuwsgierigheid zijn belangrijke componenten van effectieve samenwerking in een netwerkverband. Het vraagt van de deelnemers capaciteiten op het gebied van communicatie en sociale vaardigheden. Naast het eigen maken van de kunst en kunde van het samenwerken, is vooral de wil om samen te werken een belangrijke eigenschap van een goede netwerker. De bibliotheek in Veghel heeft de huidige dienstverlening mede bereikt door de samenwerking binnen de netwerken in de bibliotheekbranche en daarbuiten met het Veghels Overleg Cultuur en het Centrum Management. Vooral de strategische positionering en kennisdeling verbeteren het imago en de effectiviteit van de bibliotheek. Samenwerking vergroot het draagvlak voor de dienstverlening en dat is wat bibliotheken nodig hebben; draagvlak voor hun taak zoveel mogelijk mensen te bereiken met het doel het actieve burgerschap te stimuleren en de cultuurparticipatie te bevorderen. Geen sinecure in een steeds complexere wereld met een vloed aan informatie via allerlei kanalen en de neiging van veel mensen alleen de gemakkelijk verkrijgbare informatie te gebruiken; het gevaar van de vervlakking. De bibliotheek inspireert gebruikers zich te infomeren door het aanbod van informatie op maat, waardoor daadwerkelijk kennis ontstaat.

8

INHOUDSOPGAVE

De bibliotheek als partner........................................................................................................................................................................................................................3 Voorwoord ...................................................................................................................................................................................................................................................4 Samenvatting...............................................................................................................................................................................................................................................5 Inhoudsopgave............................................................................................................................................................................................................................................9 1

2

Inleiding.......................................................................................................................................................................................................................................... 13 1.1

Van schrift naar Internet, van boek naar service. ................................................................................ 13

1.2

De bibliotheek in transitie ................................................................................................................... 13

1.3

Samenwerking in netwerken ............................................................................................................... 15

1.4

Het onderzoek ..................................................................................................................................... 16

Een bibliotheek in ontwikkeling ............................................................................................................................................................................................. 18 2.1

Kennismaking met bibliotheek Veghel ................................................................................................ 18

2.2

Netwerken bibliotheek veghel ............................................................................................................ 19

2.2.1

Veghels Overleg Cultuur (VOC) ....................................................................................................... 19

2.2.2

Vereniging van Brabantse Bibliotheken (VBB) ................................................................................ 21

2.2.3

Marktplaats voor cultuureducatie: Plein 23 .................................................................................... 22

2.2.4

Ondernemers Veghel Centrum: Nieuw Elan ................................................................................... 23

2.3 3

Perspectief op het onderzoek ................................................................................................................................................................................................ 27 3.1

Positionering als onderzoeker ............................................................................................................. 27

3.2

Perspectieven ...................................................................................................................................... 31

3.2.1

Cultuurperspectieven ...................................................................................................................... 31

3.2.2

Sociale betrekkingen ....................................................................................................................... 31

3.3 3.3.1 4

De bibliotheek midden in de samenleving .......................................................................................... 25

Betekenisgeving ................................................................................................................................... 32 Analysekader: netwerk als arena en theater .................................................................................. 33

Het onderzoek naar netwerken ............................................................................................................................................................................................ 35 4.1 4.1.1

De bibliotheek als netwerkpartner: De probleemstelling ................................................................... 35 Aanleiding........................................................................................................................................ 35

9

4.1.2

Doelstelling ...................................................................................................................................... 35

4.1.3

Vraagstelling .................................................................................................................................... 36

4.2

Onderzoeksstrategie............................................................................................................................ 37

4.2.1

Onderzoeksmethoden en -technieken ............................................................................................ 37

4.3

Relevantie onderzoek .......................................................................................................................... 38

4.4

Kwaliteitscriteria .................................................................................................................................. 38

5

Het construct netwerk.............................................................................................................................................................................................................. 40 5.1

Netwerken ........................................................................................................................................... 40

5.1.1

Begripsbepaling ............................................................................................................................... 40

5.1.2

Netwerken al eeuwenoud ............................................................................................................... 41

5.2

Ontwikkelingen in de publieke sector ................................................................................................. 42

5.3

Waarom deelnemen aan netwerken ................................................................................................... 44

5.4

Verschillen in aanleiding en doelen van netwerken ............................................................................ 46

5.5

Netwerken net organisaties ............................................................................................................... 50

5.5.1

Hiërarchie en positie ....................................................................................................................... 50

5.5.2

Belangen en commitment ............................................................................................................... 53

5.5.3

Autonomie /identiteit ..................................................................................................................... 54

5.5.4

Kracht van diversiteit ...................................................................................................................... 54

5.5.5

Leider/regisseur .............................................................................................................................. 55

5.5.6

De netwerker................................................................................................................................... 57

5.5.7

Besluitvorming ................................................................................................................................ 58

5.6

Macht................................................................................................................................................... 59

5.7

Vertrouwen.......................................................................................................................................... 61

5.8

Communicatie...................................................................................................................................... 62

6

Het netwerk als onderwerp van gesprek ........................................................................................................................................................................... 64 6.1

Algemeen ............................................................................................................................................. 64

6.2

Weergave interviewdialogen ............................................................................................................... 64

10

6.2.1

Hoger Algemeen doel ...................................................................................................................... 64

6.2.2

Innovatie ........................................................................................................................................ 65

6.2.3

Efficientie ........................................................................................................................................ 65

6.2.4

Kennisdeling .................................................................................................................................... 65

6.2.5

Positionering ................................................................................................................................... 66

6.2.6

Collegialiteit..................................................................................................................................... 66

6.2.7

Informeel – formeel ........................................................................................................................ 66

6.2.8

Attitude deelnemer netwerk ........................................................................................................... 67

6.2.9

Vrijblijvendheid versus verplichting ............................................................................................... 68

6.2.10 Autonomie en identiteit .................................................................................................................. 68 6.2.11 Levensduur ...................................................................................................................................... 68 6.2.12 Diversiteit ........................................................................................................................................ 69 6.2.13 Consensus ...................................................................................................................................... 69 6.2.14 Formele structuren en spelregels ................................................................................................... 69 6.2.15 Initiatief netwerken: spontaan of in opdracht ................................................................................ 70 6.2.16 Voorwaarden doelstelling ............................................................................................................... 70 6.2.17 Lange en korte termijn .................................................................................................................... 70 6.2.18 Algemene belevingsaspecten .......................................................................................................... 71 6.2.19 Rolverdeling / posities ..................................................................................................................... 72 6.2.20 Machtuitoefening ............................................................................................................................ 72 6.2.21 Vertrouwen ..................................................................................................................................... 72 6.2.22 Communicatie ................................................................................................................................. 73 6.2.23 Dialoog versus discussie .................................................................................................................. 73 6.2.24 Besluitvorming ................................................................................................................................ 74 6.2.25 Eigen belang versus algemeen belang ............................................................................................ 74 6.2.26 Voorzitter /regisseur ....................................................................................................................... 75 6.2.27 Reputatie ......................................................................................................................................... 75 6.2.28 persoonlijke drijfveren .................................................................................................................... 76 6.2.29 de bibliotheek als netwerkpartner .................................................................................................. 76 7

Perspectieven op betekenisgeving ....................................................................................................................................................................................... 77 7.1

Algemeen ............................................................................................................................................. 77

7.2

Perspectieven op netwerken ............................................................................................................... 77

7.2.1

Cultuursperspectieven .................................................................................................................... 77

7.2.2

Het differentiatieperspectief ........................................................................................................... 78

7.2.3

Fragmentatieperpectief .................................................................................................................. 78

7.2.4

Sociale betrekkingen ....................................................................................................................... 79

11

7.3 7.3.1

Netwerk als Arenatheater ............................................................................................................... 81

7.3.2

Het podium...................................................................................................................................... 82

7.3.3

De coulissen .................................................................................................................................... 83

7.3.4

De kleedkamer ................................................................................................................................ 83

7.4

De netwerken gerelateerd aan bibliotheek Veghel ............................................................................. 84

7.4.1

Het Brabantse Bibliotheek Netwerk ................................................................................................ 84

7.4.2

Veghels Overleg Cultuur .................................................................................................................. 85

7.4.3

Centrum Management .................................................................................................................... 86

7.5 8

Betekenisgeving ................................................................................................................................... 81

Zin en onzin van netwerken ................................................................................................................ 86

Conclusies voor de kunst van het netwerken................................................................................................................................................................... 88 8.1

ALgemeen ............................................................................................................................................ 88

8.2

De bibliotheek in transitie ................................................................................................................... 88

8.3

Het construct netwerken ..................................................................................................................... 89

8.4

beleving door respondenten ............................................................................................................... 90

8.4.1

Algemeen ........................................................................................................................................ 90

8.4.2

De klik .............................................................................................................................................. 91

8.4.3

De dynamiek.................................................................................................................................... 91

8.5

Oneindig netwerken? .......................................................................................................................... 92

8.6

Kunst en kunde van het netwerken ..................................................................................................... 93

Reflectie....................................................................................................................................................................................................................................................... 94 Aanbevelingen.......................................................................................................................................................................................................................................... 96 Literatuurlijst.............................................................................................................................................................................................................................................. 97 Bijlage I Topics interviews ..................................................................................................................................................................................................................100 Bijlage II Lijst van geinterviewden....................................................................................................................................................................................................101

12

1

1.1

INLEIDING

VAN SCHRIFT NAAR INTERNET, VAN BOEK NAAR SERVICE. Tijdens een inspiratiedag voor bibliotheekmedewerkers geeft ook dhr. H. van Driel,

universitair hoofddocent taal- en cultuurstudies aan de Universiteit van Tilburg, zijn kijk op informatie. Hij beschrijft de ontwikkeling van het modernisme naar het postmodernisme en legt het verband met respectievelijk het schrift en Internet. Een mooie metafoor. Het schrift als een lineair gebruik van taal, met duidelijke regels en een hoge schijn van objectiviteit: het staat zwart op wit! Het internet als een brij van informatie, waar iedereen naar eigen goeddunken informatie kan halen en brengen. Geen begin, geen eind en wat goede informatie is, is aan een ieder om zelf te bepalen. De functie van de bibliotheek verandert, dat staat vast.

1.2

DE BIBLIOTHEEK IN TRANSITIE

De openbare bibliotheek

“Vrijheid, welvaart, ontplooiing van de samenleving en het individu zijn fundamentele menselijke waarden. Constructief deelnemen aan het maatschappelijk leven is afhankelijk van voldoende opleiding en vrije onbeperkte toegang tot kennis, wetenschap, cultuur en informatie. De openbare bibliotheek, de plaatselijke toegangspoort tot kennis, schept een essentiële voorwaarde voor de culturele ontwikkeling van individuen en maatschappelijk groeperingen.” Bovenstaande beschrijving komt uit het Unesco-statuut (1994)voor openbare bibliotheken en geldt nog steeds als uitgangspunt voor beleid. In het begin van de vorige eeuw ontstaan openbare bibliotheken ‘ter verheffing’ van het volk. Boeken zijn niet langer alleen beschikbaar voor de elite. Elke burger krijgt toegang tot informatie om zo volwaardig lid van de (democratische) samenleving te kunnen zijn. Openbare bibliotheken evolueren de laatste decennia van voorschrijvende, aanbodgerichte en vaak verzuilde instituten, naar klantgerichte en professionele instellingen. In Nederland is het bibliotheekwezen de grootste culturele instelling met vier miljoen leden en 130 miljoen uitleningen per jaar. (Bron: Centraal Bureau Statistiek) Onder meer door technologische vernieuwingen en door een andere vraag van consumenten en subsidiënten, verandert de dienstverlening. Het bibliotheekmanagement ruilt de naar binnen gekeerde blik in voor zicht gericht op de buitenwereld. Niet langer is de opbouw van een

13

gedegen collectie boeken en de ontsluiting daarvan de belangrijkste taak. Het beleid richt zich op klanttevredenheid, verhoging van het ledenaantal, uitleencijfers en efficiënte bedrijfsvoering. De technologische ontwikkelingen veranderen de dienstverlening. Hierdoor krijgen de gebruikers meer service. Ze kunnen bijvoorbeeld thuis via internet de collectie raadplegen. De bibliotheek verliest door de opkomst van internet de monopoliepositie als aanbieder van informatie. Het overgrote deel van de bevolking heeft toegang tot een veelheid aan informatie. Dat wil niet zeggen dat iedereen geschikte informatie vindt, die aansluit op de behoefte. De kwaliteit laat vaak te wensen over. De bibliotheek ondervindt niet alleen concurrentie als informatieverstrekker, maar ook op het gebied van vrijetijdsbesteding. Theater- en bioscoopbezoek, sport, maar vooral de televisie en het internet verdringen lezen als belangrijkste vrijetijdsbesteding. Het wensenpakket van de bibliotheekgebruiker verandert bovendien. Een wat verouderde, beduimelde collectie boeken kan niet meer. De gebruiker wil snel de nieuwste materialen lenen. Hij verwacht een moderne collectie, aantrekkelijk gepresenteerd in een inspirerende omgeving. Betuttelende regels zoals boetes en reserveringskosten roepen irritatie op. Bibliotheken zijn voor het overgrote deel, circa tachtig procent, afhankelijk van overheidssubsidie. Vooral de lokale overheid bekostigt de bibliotheekvoorziening. Draagvlak binnen de gemeenten is voor het voortbestaan van de dienstverlening evident. De bibliotheek speelt een belangrijke rol binnen educatie, cultuurparticipatie en informatieverstrekking. De gemeentebesturen maken met de bibliotheken afspraken over de speerpunten in het beleid, bijvoorbeeld over het bestrijden van laaggeletterdheid en het bevorderen van taalvaardigheid in het primair onderwijs. De volksverheffing maakt plaats voor de stimulans van levendig burgerschap; de zelfredzame, sociaal en cultureel betrokken burger. Het blijft een belangrijke doelstelling zoveel mogelijk mensen te bereiken. De bibliotheek vertegenwoordigt als instituut vier belangrijke waarden: vrijheid, gelijkheid, sociale cohesie en kwaliteit (Huysmans en Hillebrink , 2008 : 11). De relatie van bibliotheken met de overheid is nu heel anders dan in de jaren zeventig toen nog een bibliotheekwet van kracht was. Op basis van het aantal inwoners kregen de bibliotheken een vast bedrag per jaar. Nu bepaalt de gemeente het budget op basis van meer inhoudelijke afspraken. Een goede relatie met het gemeentebestuur en draagvlak in de politiek is erg belangrijk. Bovendien vraagt de gemeente samenwerking met andere partners bijvoorbeeld op het gebied van voorschoolse educatie. Bibliotheken werken samen met kinderdagverblijven en consultatiebureaus in de voorlichting aan ouders over het belang van lezen. Dit is voor bibliotheken de overgang van government, waarbij de overheid stuurt met wetten en middelen, naar governance. Niet langer is landelijke regelgeving bepalend voor de dienstverlening, maar de samenwerking met andere partners voor het oplossen van bepaalde issues, zoals voorschoolse educatie. (Noordegraaf, 2004 : p. 30 – 33) Governance geeft ruimte aan de samenwerking op basis van inhoud, maar de overheid

14

controleert bibliotheken op basis van meetbare output, zoals uitleencijfers, ledenaantallen en openingstijden. Instrumenten op het gebied van kwaliteitsmeting en certificering zijn verplicht gesteld om een efficiënte bedrijfsvoering en transparantie te bewerkstelligen. De bibliotheekbranche heeft in de afgelopen decennia veel energie gestoken in bestuurlijke en organisatorische veranderingen, zowel op lokaal als landelijk niveau. Kleine bibliotheken fuseren tot basisbibliotheken met de doelstelling sterke organisaties te vormen in weg naar vernieuwing. In 2001 telt Nederland 500 bibliotheekorganisaties, in 2005 zijn dat er 351 en in 2010 ruim 150. Naast de voordelen van schaalvergroting in het belang van bibliotheekvernieuwing biedt deze opschaling kansen voor de bibliotheekbranche als netwerk. Ook de landelijke Vereniging voor Openbare Bibliotheken heeft haar taken als branchevereniging en kenniscentrum ‘ontvlochten’ waardoor de organisatie slagvaardig kan opereren. Provinciale Steun Organisaties ontwikkelen zich als kenniscentra en zoeken steeds meer afstemming onderling. Gezamenlijk kunnen zij zich richten op de inhoudelijke bibliotheekvernieuwing, vooral op terreinen als digitalisering , HRM en marketing. Een sterk netwerk biedt de mogelijkheid voor het regelen van licentieafspraken, bijvoorbeeld in het online beschikbaar stellen van krantenartikelen. Daar waar zaken voor de commercie minder interessant zijn, kan de bibliotheek een taak op zich nemen in het kader van goede informatievoorziening. Behoud en bevordering van het lezen van literatuur, zowel voor kinderen als volwassen, blijft een van de kerntaken van bibliotheken. Door collecties op elkaar af te stemmen kunnen bibliotheken beter voldoen aan de vraag naar populaire werken, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de collectie. Niet alleen bibliotheekorganisaties zoeken samenwerking onderling. Ook de burgers ofwel de consumenten worden daar steeds vaker in betrokken. Niet langer zijn zij een publiek dat alleen komt halen; zij hebben de bibliotheken veel te bieden aan kennis. Binnen de branche is veel aandacht voor netwerkvorming, maar ook daarbuiten met partners op het gebied van educatie, cultuur en welzijn ontstaan samenwerkingsverbanden. Bijvoorbeeld de maatschappelijk aandacht voor sociale cohesie en een landelijk thema als ‘Een leven lang leren’, biedt bibliotheken mogelijkheden om via samenwerkingsverbanden nuttige diensten te leveren (Huysmans en Hillebrink, 2008 : 16). Steeds vaker huisvesten bibliotheken zich in multifunctionele accommodaties met partners als V.V.V., theaters, musea en centra voor kunsteducatie. In het kader van het ‘cultureel ondernemerschap’ beperkt de samenwerking zich niet tot de publieke sector. De bibliotheek is een trekker van publiek naar bijvoorbeeld winkelcentra en wordt ook door commerciële partijen steeds vaker gezien als interessante partner. 1.3

SAMENWERKING IN NETWERKEN Bibliotheekorganisaties hebben elkaar en andere organisaties nodig in het traject van

innovatie van de dienstverlening en uiteindelijk behoud van draagvlak. Solistisch opereren kan niet

15

meer en het adagium is ‘netwerken’. De doelstelling van de bestaande netwerken loopt uiteen van opzetten van een efficiënte backoffice tot strategische denktanks. Binnen de bibliotheekbranche ligt de nadruk op het centraal organiseren wat centraal kan, zodat lokaal maatwerk mogelijk is. Uitgangspunt voor de dienstverlening is niet langer het aanbod, maar de vraag van opdrachtgever en consumenten. De bibliotheek heeft andere partners nodig om aan die vraag te voldoen. Samenwerken in netwerken is steeds meer dagelijkse praktijk geworden voor bibliotheekmanagers en vakspecialisten, een praktijk die niet altijd succesvol is in het bereiken van de doelstelling. In mijn werk als bibliotheekdirecteur ervaar ik veel dynamiek in netwerken; positief maar ook negatief. Gezien het belang van de samenwerking en de tijd die daarmee gemoeid is, is mijn nieuwsgierigheid naar deze dynamiek en de mogelijkheden voor verbetering groot. 1.4

HET ONDERZOEK De dynamiek in netwerken gerelateerd aan bibliotheekorganisaties is onderwerp van dit

onderzoek. Het gaat om de betekenis die participanten aan dit fenomeen verlenen en het belang dat zij hechten aan deze vorm van samenwerking in het bereiken van de doelstelling. Dat leidt tot de onderstaande vraagstelling.

De vraag Welke betekenis geven stakeholders aan participatie in de meest relevante netwerken van bibliotheek Veghel om de kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen? Het netwerk Voor een netwerk wordt in dit onderzoek de volgende omschrijving gehanteerd. “Organiseren tussen organisaties waarbij autonome organisaties ertoe over gaan duurzame afspraken aan te gaan en zo delen van het werk op elkaar af te stemmen. Het leidt tot een diversiteit aan samenwerkingrelaties die een duurzame intentie hebben, maar wel eindig zijn” (Kaats e.a., 2009 : 30). Hoewel netwerken een bijzondere soort organisaties zijn, beschouw ik ook deze vorm van samenwerken niet alleen als werkwereld, maar eveneens als leefwereld. Mensen zijn in een organisatie als een bibliotheek een kostbaar goed. Zij bepalen de kwaliteit van de dienstverlening en de slagvaardigheid. Met dit onderzoek geef ik meer inzicht in het fenomeen netwerken voor de bibliotheek in het algemeen en de invloed ervan voor bibliotheek Veghel in het bijzonder. De dynamiek op het betrekkingsniveau leidt mensen vaak af van de inhoud. Ik ervaar in netwerkverband dat mensen zich ongemakkelijk voelen, hun aandacht verliezen of zelfs geschoffeerd worden. Waarom luistert men naar de ene persoon wel en naar de ander niet? Gaat het om het gelijk krijgen of om de beste oplossing? Vraagt participatie in netwerken een andere manier van

16

overleggen? Mijn interesse gaat vooral uit naar de ervaringen van deelnemers in netwerken en hun beleving. Naast literatuuronderzoek gericht op de specifieke verschillen tussen ‘reguliere’ organisaties en netwerken, dient de verkregen informatie uit diepte-interviews, ofwel interviewdialogen, als uitgangspunt voor inzicht in de beleving van netwerken door deelnemers, vaak sleutelfiguren in een netwerk. Als analysekader dienen het arenamodel, dat zicht geeft op competitie en belangen en de theatermetafoor waardoor de blik wordt gericht op de zichtbare (het podium) en de onderliggende (coulissen en kleedkamers) dynamiek in netwerken. Het onderzoek betreft netwerken gerelateerd aan bibliotheek Veghel en is daardoor vooral interessant voor deelnemers in die netwerken en binnen de bibliotheekbranche. Waarschijnlijk zijn de bevindingen inzake de dynamiek in netwerken vergelijkbaar met netwerken in andere branches. Het gaat tenslotte in alle netwerken om de samenwerking tussen mensen als vertegenwoordiger van een organisatie, waarbij het netwerk een middel is voor het bereiken van de doelstelling . Netwerken is geen doelstelling op zichzelf.

Leeswijzer Na de inleiding waarin de globale context van het onderzoek is weergegeven, volgt een kennismaking met de Bibliotheek Veghel en de relevante netwerken in hoofdstuk twee. Hoofdstuk drie beschrijft de positiebepaling van waaruit ik het onderzoek verricht. De gehanteerde paradigma’s voor wetenschappelijk onderzoek en voor organisaties komen aan bod en de analysekaders. Ook de facetten van ‘beleving’ komen aan de orde. In hoofdstuk vier is de verdere operationalisering van de probleemstelling beschreven, de methoden en technieken en de onderzoekstrategie. Hoofdstuk vijf geeft informatie over het construct ‘netwerk’ op basis van literatuuronderzoek, gerelateerd aan de bibliotheekomgeving. Hoofdstuk zes is de weergave van de interviewdialogen, gerangschikt op thema’s die zowel in het literatuuronderzoek als in de interviewtopics aan de orde komen. De analyse op basis van de arena- en theatermetafoor is beschreven in hoofdstuk zeven, gevolgd voor de conclusies in hoofdstuk 8. Daarna volgen nog de aanbevelingen en een samenvatting van het geheel.

17

2

EEN BIBLIOTHEEK IN ONTWIKKELING De ontwikkelingen in bibliotheken volgen elkaar in rap tempo op. De belangrijkste

veranderingen ontstaan door technische innovatie en de steeds complexer wordende samenleving. Bibliotheken verleggen de focus van de bibliotheek als ‘distributiebedrijf’ naar de bibliotheek als actieve speler op de beleidsterreinen educatie, cultuurparticipatie en maatschappelijk welzijn. Wat in het algemeen geldt voor ontwikkelingen van openbare bibliotheken, geldt zeker ook voor bibliotheek Veghel. 2.1

KENNISMAKING MET BIBLIOTHEEK VEGHEL De gemeente Veghel bestaat uit de hoofdkern Veghel en zes kleine kernen. Veghel heeft

38.000 inwoners. Naast de hoofdvestiging van de bibliotheek in het centrum van Veghel, heeft de bibliotheek een filiaal in een kleine kern en bibliotheekpunten in de overige dorpen. De dienstverlening in de dorpen richt zich vooral op basisschooljeugd en minder mobiele ouderen. De bibliotheek heeft nu 8.900 leden en ongeveer vijftig procent van de inwoners van de gemeente maakt gebruik van de voorziening. Alleen voor het lenen van materialen is een abonnement nodig; het gebruik van collectie en voorzieningen is gratis toegankelijk voor iedereen. Na de landelijke herstructureringsoperatie wordt bibliotheek Veghel in 2005 een zelfstandige stichting met een directeur/bestuurder en een Raad van Toezicht. De stichting is werkgever van 25 medewerkers met veelal een parttime dienstverband. In totaal zijn twaalf Full Time Eenheden (FTE) beschikbaar voor de uitvoering van de dienstverlening. Vanaf de verzelfstandiging in 2005 ben ik directeur/bestuurder van de organisatie. In de zogenaamde back-office, de indirecte dienstverlening, werken domeinspecialisten op de beleidsterreinen jeugd, volwassenen en cultuur/recreatie, een officemanager en een huismeester. In de front-office, de primaire dienstverlening, werken bibliothecarissen en medewerkers klantenservice. De dienstverlening verandert; de omgeving, die van grote invloed is, verandert; maar het team en de stakeholders blijven overwegend gelijk. De meeste collega’s werken al meer dan vijftien jaar binnen deze organisatie. Ook de meeste leden van de Raad van Toezicht en beleidsmedewerkers bij de gemeente en provincie zijn al lang bij de organisatie betrokken. Het betreft over het algemeen zeer betrokken en enthousiaste mensen. Bibliotheek Veghel biedt nu een brede dienstverlening. De nadruk op de werkzaamheden verschuift de laatste jaren van de distributie van materialen, naar de verblijfs- en ontmoetingsfunctie. Om dat te bewerkstelligen zijn in het gebouw een cultuurcafé met expositieruimte ingericht en een historisch informatiepunt, de toegang tot lokaal erfgoed. Het

18

aanbod bestaat uit films, boeken, digitale bestanden maar ook rondleidingen, lezingen en tentoonstellingen; dit alles om het lokale verleden levendig te houden. Het is vooral ook een gezellige ontmoetingsruimte waar mensen elkaar verhalen vertellen, geïnspireerd door bijvoorbeeld de filmbeelden. Om het bereik onder de Veghelnaren te vergroten en het aanbod te verbreden, heeft de bibliotheek ook de VVV-functie en de verspreiding van cultuurinformatie in de vorm van een Uitpunt, als taken naar zich toegetrokken. Het Uitpunt verzamelt informatie over culturele activiteiten en stelt deze beschikbaar aan de speciale balie in de bibliotheek en de website. De medewerkers van het Uitpunt ondersteunen en adviseren individuen en gezelschappen en stimuleren nieuwe initiatieven. In 2008 is het monumentale pand, het voormalige raadhuis, gerestaureerd en het interieur gerestyled. Zo ontstond een mooie combinatie van 19e eeuwse architectuur en een moderne voorziening. De vroegere Raadzaal is nu een multifunctionele ruimte waar huwelijken worden voltrokken, maar waar ook lezingen en kleinkunstvoorstellingen plaatsvinden. De bibliotheek staat in de provincie te boek als een voorbeeldbibliotheek en het team, de gebruikers en het gemeentebestuur zijn trots op deze voorziening. Vooral door intensieve samenwerking met partners in de branche, onderwijs, cultuur en natuurlijk met de gemeente, is dit resultaat bereikt. Deze samenwerking krijgt vorm in de diverse, interdisciplinaire netwerken op lokaal, provinciaal en ook landelijk niveau. 2.2

NETWERKEN BIBLIOTHEEK VEGHEL De bibliotheek neemt deel aan diverse netwerken op het gebied van de beleidsterreinen

educatie, informatie en cultuur. In deze netwerken participeren directeuren, vakspecialisten en beleidsmedewerkers afkomstig uit onderwijsinstellingen, culturele organisaties en de gemeente. Er zijn ook allerlei informele netwerken die eveneens belangrijk zijn voor het verkrijgen van draagvlak binnen het werkgebied. Interactie tijdens een borreluurtje of receptie kan soms verstrekkende effecten hebben. De participatie in netwerken is een wezenlijk onderdeel van de taken van een team om de organisatie zichtbaar te maken. Voor de inhoud van dienstverlening en het bereiken van de opdracht zoveel mogelijk mensen bereiken met goede informatie en inspiratie gericht op levendig burgerschap, is de samenwerking met andere organisaties stimulerend. Hieronder volgt een omschrijving van de belangrijkste netwerken waarin de bibliotheek in Veghel participeert. 2.2.1 VEGHELS OVERLEG CULTUUR (VOC) Het aanbod en imago van de bibliotheek krijgen een positieve impuls door de samenwerking in het Veghel Overleg Cultuur (V.O.C.). Dit overleg bestaat uit de directeuren van het theater, het

19

centrum voor kunsteducatie, de muziekschool, het archief, een kunstgalerie, een vertegenwoordiger van de amateurkunst en een onafhankelijk voorzitter. Naast het stimuleren van initiatieven op het terrein van kunst en cultuur in de gemeente Veghel, adviseert dit samenwerkingsverband het gemeentebestuur inzake kunst- en cultuurbeleid. Als directeur van de bibliotheek ben ik bestuurslid vanaf het begin in 2005, in de eerste jaren ook secretaris van het dagelijks bestuur. De onafhankelijke voorzitter leidt de vergaderingen en hij vertegenwoordigt het V.O.C. Door, overigens op initiatief van het gemeentebestuur, de koppen bij elkaar te steken zijn goede ideeën ontstaan, zoals het Uitpunt en een driedaags festival dat amateur- en professionele kunst presenteert. Juist de samenwerking vergemakkelijkt het overtuigen van gemeente- en provinciaal bestuur van het belang van subsidiëring van deze initiatieven. De bibliotheek biedt het de mogelijkheid haar aanbod uit te breiden met culturele en toeristische informatie. Bovendien maakt het de bibliotheek beter zichtbaar in de gemeenschap Veghel. In het begin is bovengenoemd overleg een inspirerende, collegiale club. De motivatie samen te werken is groot en iedereen is overtuigd van de kracht van deze samenwerking. De meeste deelnemers zijn net aangesteld als directeur en het is prettig elkaar als collega’s te leren kennen. De rolverdeling binnen het overleg is informeel en zonder ballast uit het verleden. Twee jaar geleden besluit het V.O.C. het Uitpunt onder te brengen in de bibliotheekorganisatie en de organisatie van het festival in een nieuwe stichting. De beheerstaken zijn te zwaar geworden, waardoor de ruimte voor nieuwe initiatieven verdwijnt. Het V.O.C. richt zich op de advisering van het gemeentebestuur inzake het kunst- en cultuurbeleid en het stimuleren van het kunst- en cultuurklimaat in Veghel door het ontwikkelen of ondersteunen van initiatieven. Niet alleen de taakstelling verandert , maar ook de sfeer. Nu bruist het overleg niet meer. Door de concurrentie onderling – de organisaties zijn allemaal afhankelijk van dezelfde subsidiepot - is de collegialiteit danig verzuurd. Het gaat zelfs zover dat enkele deelnemers, via de pers, kritische uitlatingen over elkaars beleid doen. Het dispuut gaat over de eventuele nieuwbouw van een cultuurcluster met daarin in een theater en centrum kunsteducatie. Daar is veel geld mee gemoeid en deze nieuwbouw is daardoor direct gerelateerd aan de bestaande verbouwingsplannen van het centrum voor kunsteducatie, een verbouwing die hard nodig is voor verbetering van de faciliteiten op korte termijn. De politiek beïnvloeden om het eigen doel te bereiken is voor de betrokken partijen van groot belang. De standpunten staan lijnrecht tegenover elkaar en hebben de relaties ernstig verstoord, wat samenwerken lastig maakt. Nog steeds zijn de deelnemers overtuigd van het nut van de samenwerking gericht op een beter kunst- en cultuurklimaat. De eigenbelangen lijken nu een gezamenlijke visie op de toekomst (bijna) onmogelijk te maken.

20

2.2.2 VERENIGING VAN BRABANTSE BIBLIOTHEKEN (VBB) Een ander invloedrijk netwerk voor bibliotheek Veghel is de Vereniging van Brabantse Bibliotheken. Deze vereniging van 22 bibliotheekorganisaties in Brabant ontwikkelt gezamenlijk beleid en bovenlokale projecten gericht op de bibliotheekinnovatie. De Brabantse Netwerk Bibliotheek bestaat uit de Vereniging van Brabantse Bibliotheken en de provinciale serviceorganisatie (P.S.O.) Cubiss genaamd. Deze P.S.O. voert netwerktaken uit in opdracht van de vereniging. De provincie subsidieert het netwerk en de beleidsterreinen zijn HRM, de digitale bibliotheek, marketing, verbreding van het aanbod en collectiebeleid. Per beleidsterrein bereidt een commissie, bestaande uit directeuren, sleutelfiguren uit de bibliotheken en specialisten, het beleid voor. Binnen de gestelde voorwaarden van de provincie bepaalt de ledenvergadering van de vereniging het beleid. Het netwerk heeft roerige tijden achter de rug. De middelen zijn aanwezig , maar de kwestie is steeds wie uiteindelijk bepaalt hoe die middelen uit te geven. Cubiss ontvangt het geld van de provincie en heeft veel specialisten in dienst. De directeuren in de vereniging beroepen zich naast kennis van zaken op inzicht en praktijkervaring. Dat leverde tegengestelde standpunten op, die uiteindelijk ook gevolgen hebben voor de relatie tussen de parijen. Zonder draagvlak in de bibliotheken hebben projecten natuurlijk weinig kans van slagen. De provincie zit tussen beide partijen in. Uiteindelijk geeft de provincie een adviesbureau opdracht een manier te vinden uit de beklemmende situatie te ontsnappen. Een mandaatgroep, bestaande uit mensen vanuit de vereniging en Cubiss, maakt op basis van dat advies een voorstel voor de inrichting van het netwerk. Dit nemen de drie partijen uiteindelijk aan en vanaf dat moment ontstaat een werkbare situatie. De Vereniging van Brabantse Bibliotheken bestaat nu uit vijf commissies, een bestuur en de algemene ledenvergadering ofwel het directieoverleg van de 22 directeuren. In de commissie werken de specialisten van Cubiss samen met specialisten uit het veld en directeuren fungeren als voorzitters en vicevoorzitters. Deze combinatie van beleidsmakers, specialisten en ervaringsdeskundigen stimuleert de haalbaarheid van projecten en het draagvlak in de bibliotheekorganisaties. Het bestuur van de vereniging, bestaande uit drie bibliotheekdirecteuren, werkt nauw samen met het management team van Cubiss en leidt de zaken zoveel mogelijk in goede banen. Gezamenlijk fungeren zij als gesprekspartner voor de provincie, de subsidiënt. De directeuren komen een keer in de zes weken in vergadering bijeen en bespreken de gezamenlijke strategie van de Brabantse Netwerk Bibliotheek en de voortgang van de projecten. Eind 2009 is een gezamenlijk meerjaren beleidsplan goedgekeurd, waardoor de richting van de samenwerking is bepaald: het nieuw gestructureerde samenwerkingsverband heeft de lakmoesproef doorstaan. Dat wil niet zeggen dat alle problemen zijn opgelost.

21

De directeuren vertegenwoordigen heel diverse organisaties. Het zijn allemaal bibliotheken, maar heel verschillend in grootte, ontwikkelingsfase en visie. Het valt niet altijd mee voor betrokkenen naast het eigen belang, het nut voor het algemeen belang te zien. De diversiteit is formeel een van de krachten van het netwerk, maar in de praktijk is de waardering niet altijd sterk. In de besluitvorming zijn enkele dominante deelnemers bepalend. Dat maakt dat anderen een berustende houding aannemen tijdens de vergadering en hun mening voor zichzelf houden of er pas voor uitkomen na de vergadering. Dat geeft veel ruis en beïnvloedt de besluitvorming. Vaak spelen ‘geloofsdiscussies ‘ een splijtende rol. De ene partij heeft vooral aandacht voor efficiencyvoordelen door gezamenlijke bedrijfsvoering op terreinen als collectionering, marketing en logistiek . De gedachte gaat uit naar een bibliotheekorganisatie die centraal organiseert wat centraal kan en daardoor ruimte creëert voor lokaal maatwerk. De andere partij zoekt vooral samenwerking op strategisch niveau, gericht op inhoudelijke verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. De lokale eigenheid is essentieel voor het lokaal op maat leveren van de dienstverlening. De rol van de gemeente als hoofdsubsidiënt van lokale bibliotheken is daarin belangrijk, maar ook de eigenheid van het werkgebied. Bibliotheek Veghel is in grote mate afhankelijk van het netwerk voor het bewerkstelligen van innovatie, bijvoorbeeld op het gebied van de digitale bibliotheek. Voor een individuele bibliotheek ontbreekt het aan middelen en kennis dit goed op te pakken. Bovendien zijn voor de digitale bibliotheek, gemeente- of provinciale grenzen niet relevant. Juist de koppeling van bestanden, collecties en kennis biedt mogelijkheden en wordt nu landelijk opgepakt. Marketing en HRM zijn beleidsterreinen die men nu ook landelijk, eveneens in commissies, oppakt. Het netwerk geeft ruimte voor innovatie, efficiency en kennisdeling, waardoor meer ruimte ontstaat voor de levering van lokaal maatwerk. Bibliotheek Veghel speelt een actieve rol binnen dit netwerk, zowel in het bestuur als in de commissies. 2.2.3 MARKTPLAATS VOOR CULTUUREDUCATIE: PLEIN 23 De muziekschool, het centrum voor kunsteducatie en de bibliotheek hebben de marktplaats voor cultuureducatie opgericht. Hier komen aanbod van cultuureducatie en de vraag vanuit het onderwijs bij elkaar. Het gaat niet alleen om de makelaarsfunctie, maar juist het verbeteren van het aanbod en het klimaat voor cultuureducatie op scholen is belangrijk. De marktplaats, Plein 23 genaamd, ontvangt subsidie van de provincie en de lokale overheid. Plein 23 heeft een coördinator in dienst en drie consulenten voor de gebieden beeldende kunst, muziek/dans en literatuur. Zij onderhouden contact met het onderwijs en dragen zorg voor het aanbod. De drie directeuren van de betrokken instellingen en drie directeuren vanuit het onderwijs vormen de stuurgroep. Plein 23 bestaat nu drie jaar en haalt de doelstellingen. Een groot probleem blijft het contact met het onderwijs. Het heeft tijd nodig voordat cultuureducatie een plaats inneemt in het reguliere

22

onderwijsaanbod. Directies hebben vaak meer aandacht voor andere leerdoelen en dat geldt ook voor veel leerkrachten. Cultuureducatie is de franje. Het mag duidelijk zijn dat Plein 23 dat heel anders ziet, evenals de beleidsmakers bij de overheden. Het onderwijs bepaalt uiteindelijk waar de middelen naar toe gaan. Bibliotheek Veghel is vertegenwoordigd in de stuurgroep en de domeinspecialist jeugd van de bibliotheek Veghel is voor vier uur per week gedetacheerd bij Plein 23. 2.2.4 ONDERNEMERS VEGHEL CENTRUM: NIEUW ELAN Gemeenten beraden zich op de toekomst en willen aantrekkelijk zijn voor wonen en werk. Zo ook de gemeente Veghel. In het traject ‘Veghel 2030’ hebben politiek, inwoners, ondernemers, onderwijs, welzijn, huisvesting en ‘last but not least ‘de kunst- en cultuursector een globale visie ontwikkeld over de toekomst van de plaats/gemeente. Naast een gezonde economie, hebben zij natuur en cultuur als peilers voor een aantrekkelijk Veghel benoemd. In dit traject heeft de bibliotheek zich zichtbaar gemaakt voor de ondernemers in het centrum. Als grote trekker van publiek draagt de bibliotheek bij aan een levendig centrum en verhoging van het aantal potentiële consumenten. Als cultureel ondernemer kan de bibliotheek ook leren van de ‘echte’ ondernemers. Veghel staat bekend om de industrie op het gebied van food. Bedrijven als Jumbo, Sligro, Hutten Catering, Maison van den Boer en Mars zijn gevestigd in Veghel. Ook bedrijven op het gebied van logistiek zijn goed vertegenwoordigd en lopende banden op luchthavens in de hele wereld, komen vaak van het bedrijf Van Der Lande Industries uit Veghel. Veghel ligt aan een kanaal en heeft een binnenhaven; mede daardoor heeft zich een de bloeiende industrie ontwikkeld. Veghel staat ook bekend als ‘werkstad’ en veel werknemers in Veghel wonen in andere gemeenten. Het winkelcentrum staat in de omgeving niet te boek als aantrekkelijk en heeft veel concurrentie van omliggende steden. Om Veghel aantrekkelijker te maken als ‘woon- en winkelstad’ zoekt de gemeente samenwerking met stakeholders met de doelstelling een gezamenlijke visie te ontwikkelen. Nieuw Elan, een netwerk van ondernemers, vastgoedbezitters, bewoners en culturele organisaties in het centrum, is opgericht als adviesorgaan voor het gemeentebestuur. Het doel is een samenhangend plan te maken voor de invulling van het centrum op de lange termijn en de benodigde acties op de korte termijn. Vijf werkgroepen werken aan issues als sfeer, beheer, evenementen, communicatie en strategie. Dit netwerk bestaat nu een jaar en het advies voor het gemeentebestuur is in concept klaar. Een gezamenlijke evenementenkalender is gerealiseerd en de belangenbehartiging voor ondernemers krijgt vorm. Opvallend zijn trouwens die vele belangen: belangen op politiek, commercieel en sociaal gebied. Daarnaast spelen dan nog de eigen belangen op de korte termijn en het algemeen belang op de langere termijn. In deze tijd hebben ondernemers veel aan hun hoofd en maken zij zich meer zorgen over volgende week dan over de wenselijke situatie over twintig jaar.

23

Bibliotheek Veghel is vertegenwoordigd in het bestuur van dit netwerk en in drie commissies.

Dit zijn de belangrijkste netwerken op het moment. In samenwerking met andere organisaties op het gebied van welzijn en educatie zorgt de bibliotheek voor allerlei projecten. Die projecten hebben een duidelijke kop en staart; deze laat ik hier buiten beschouwing.

In deze netwerken heb ik als directeur van de bibliotheek een formele functie als bestuurslid of als deelnemer aan het netwerk. Mijn ervaringen lopen uiteen van zeer positief naar beschamend negatief. De bijzondere dynamiek in netwerken verbaast me vaak . De besluitvorming is niet altijd helder en zeker niet voorspelbaar. Het valt op dat mensen tijdens de vergadering een andere mening ventileren dan voor of na de vergadering of dat zij veel minder stellig zijn in hun opvattingen. In elk netwerk zijn dominante spelers die het verloop sterk bepalen en vaak het woord hebben. In mijn beleving luisteren deelnemers beter naar de dominante spelers, die daardoor mensen op hun hand krijgen. Dat kan positief zijn omdat dan knopen worden doorgehakt en besluiten genomen, maar dat is niet altijd op inhoudelijke gronden. Zeker bij belangenverstrengeling spelen formele machtsposities en informele macht een grote rol. Niets menselijks is mij vreemd en ook ik maak afwegingen niet alleen op strikt inhoudelijke gronden. De relatie met deelnemers en de invloed die zij kunnen uitoefenen op de organisatie spelen een rol. Soms is het schipperen tussen eigen belang en algemeen belang, tussen het ideale en meest haalbare resultaat. Bovenstaande dynamiek is niet uniek voor netwerken, maar heeft in netwerken wel een extra dimensie. Deelname is vaak vrijblijvend en de gevolgen van besluiten hebben niet altijd een directe invloed op de resultaten van de eigen organisatie. Het ontbreekt aan een hiërarchische structuur waardoor meer ruimte ontstaat voor machtsstrijd. Netwerken worden opgericht met een reden en doelstelling. Zij zijn van groot belang in de moderne dienstverlening van bibliotheken en voor behoud van kwaliteit en draagvlak in de toekomst. Uiteenlopende inzichten, kennis en ervaringen komen bijeen en versterken elkaar . Dat is de kracht van netwerken en deze positieve synergie levert nieuwe ideeën op en dat kan leiden tot voordelen voor alle deelnemers. Het is wel zaak dat de diversiteit tot recht komt door ieders inbreng te respecteren en te waarderen. Als besluiten tot stand komen door dominantie en macht, zullen deelnemers uiteindelijk afhaken en verdwijnt de kracht van een netwerk. Een paar keer heb ik ervaren hoe geweldig het is als synergie werkelijk tot stand komt en deelnemers gezamenlijk een resultaat bereiken dat anders onmogelijk was geweest. De organisatie van het eerste festival door het V.O.C. was een groot avontuur met de nodige porties stress, maar vooral positieve energie. Het bestuur realiseerde als team een fantastisch driedaags festival, bestemd voor alle inwoners van Veghel,waar iedereen razend enthousiast over was. Zelfs het feit dat het bestuur vroeg in de ochtend voor het muzikale

24

ontbijt op zondag, met partners, kinderen en wie maar wilde helpen, 1000 broodjes heeft gesmeerd, voelde geweldig. Naast het bereiken van resultaten verruimt de samenwerking de kijk op zaken en maakt het de bibliotheek zichtbaar in de samenleving als culturele en educatieve partner. De bibliotheek is veel meer dan een uitleencentrum van boeken. Voor mij als professional vormen de relaties met ‘colleganetwerkers’ bovendien een verrijking voor mijn kennis, zowel zakelijk als persoonlijk . Gezien het belang dat ik hecht aan de kracht van de netwerken voor de dienstverlening enerzijds en mijn ervaringen anderzijds, ben ik erg nieuwsgierig naar de beleving van andere betrokkenen. Hoe zijn hun ervaringen? Delen zij mijn mening inzake het belang van de netwerken? Zijn er manieren om ‘de kunst van het netwerken’ positief te beïnvloeden? 2.3

DE BIBLIOTHEEK MIDDEN IN DE SAMENLEVING Door mondialisering en individualisering verliezen mensen de betrokkenheid met de

maatschappij en de eigen omgeving. De opdracht van bibliotheek is nog steeds het stimuleren van actief burgerschap en participatie. Bibliotheek Veghel wil een dominante rol vervullen in de gemeenschap om die opdracht uit te voeren. Een levendige bibliotheek verstrekt en vergaart kennis, ook uit de directe omgeving. Een bibliotheek biedt mensen zowel podium als bezoekersstoel. De bibliotheek, als dienstverlenende organisatie met servicegerichte oplossingen op het gebied van informatie en inspiratie voor individuen en groepen in de (nabije) samenleving, zoekt versterking in samenwerking met verscheidene partners. Een bibliotheek is ook een geziene partner door haar grote bereik en brede aanbod. Bibliotheken hebben de afgelopen decennia veel aandacht besteed aan de structuur van het stelsel en met de vorming van de basisbibliotheken en het netwerkstelsel is de fundering gelegd. Nu is het tijd de koers voor de toekomst te bepalen en te zorgen voor een duidelijke positionering. Wat is in de 21ste eeuw de functie van de bibliotheek? Wat zijn de krachten? Wat is het onderscheidend vermogen van de bibliotheek? Kan zij de ambities waarmaken? Kan zij genoeg draagvlak behouden? Binnen het te voeren strategisch beleid van de bibliotheek in Veghel zijn in de nabije toekomst drie thema’s leidend: signaleren, verbinden en verdiepen. Signaleren: Wat zijn de trends in informatievoorziening en wat zijn de behoeften van consumenten? Om deze vragen te kunnen beantwoorden, is het nodig dat de werknemers een pro-actieve houding hebben. Zij hebben als een team dat een afspiegeling is van de bevolking, voelsprieten in de samenleving en onderhouden nauwe banden met de diverse groeperingen. Zodoende kan de bibliotheek als lerende organisatie een levend(ig)e dienstverlening bieden. Om goed in te spelen op behoeften vernieuwt en ontwikkelt de bibliotheek producten, zoals de digitale bibliotheek.

25

Ook servicegerichte diensten vallen hieronder, waarbij niet de organisatie de kaders van een dienst bepaalt, maar de behoefte van gebruikers. Een voorbeeld hiervan is het aanbieden aan brede scholen van gedichten als inspiratie voor schilderijen of muziek of het bestrijden van laaggeletterdheid in samenwerking met andere culturele en educatieve instellingen. Verbinden: De bibliotheek speelt een belangrijke rol om verbinding te bewerkstelligen binnen de gemeenschap. Zij stimuleert actief burgerschap, bijvoorbeeld door het organiseren van een politiek café, kenniskringen en lezingen. Ook de verbinding tussen de diverse beleidsterreinen als educatie, erfgoed, kunst, cultuur en welzijn is belangrijk. Het geheel is meer dan de som der delen. Medewerkers participeren in een rijke schakering van netwerken van organisaties binnen de genoemde beleidsterreinen en andere bibliotheken. Verdiepen: De ambitieuze missie is de samenleving verrijken, met als wezenlijke vraag: Mag het wat meer zijn? Iets meer dan de snelle, hippe en oppervlakkige diensten waarmee de bibliotheek vooral hoge uitleencijfers bereikt? De bibliotheek wil onderscheidend zijn van andere aanbieders door de kwaliteiten betrouwbaarheid, neutraliteit en professionaliteit. De bibliotheek zou zich hierin kunnen onderscheiden van de commerciële aanbieders. Kennis bieden in plaats van informatie, kan alleen door maatwerk dat aansluit op behoeften. Hierbij is samenwerking met onderwijs en welzijn essentieel. De bibliotheek heeft nog altijd een belangrijke taak in de promotie van lezen in het algemeen en literatuur in het bijzonder.

Invulling geven aan deze thema’s is geen klus die de bibliotheek in Veghel alleen kan klaren. Daarvoor is samenwerking met andere bibliotheken, relevante organisaties op het gebied van kunst, cultuur en welzijn, maar ook met de (potentiële) cliënten nodig. Netwerken spelen een belangrijke rol in deze samenwerking en dat maakt onderzoek naar de dynamiek in netwerken interessant. Dit onderzoek vindt plaats vanuit een bepaalde kijk op de werkelijkheid, mijn kijk. Om de conclusies van het onderzoek in de juiste context te kunnen plaatsen, volgt in hoofdstuk drie een beschrijving van de positionering van dit onderzoek.

26

3

3.1

PERSPECTIEF OP HET ONDERZOEK

POSITIONERING ALS ONDERZOEKER Netwerken zijn om twee redenen belangrijk voor een moderne bibliotheekvoorziening. In de

eerste plaats ontstaat door het samenbrengen van mensen met verschillende inzichten en achtergronden een andere synergie. De wisselwerking levert meer kennis op en inspireert tot nieuwe ideeën. Een goed functionerend netwerk fungeert als een laboratorium. In de tweede plaats kunnen netwerken het mogelijk maken maatwerk te leveren aan groepen gebruikers of individuen. In zijn boek over servicemanagement neemt Richard Normann (1984) de ervaringen van de gebruikers als uitgangspunt voor de dienstverlening.

”A typical feature of service companies is that one of their outputs is new social relationships and that they have to extend their organizing capability well outside their own company.” “(…) It is also worth noting that many of the linkages representing the crucial outputs of service companies are unconventional and unexpected.” (Normann, p. 41).

De organisatie bepaalt niet de kaders van de dienstverlening, maar de vraag/behoeften van de ‘burger’. Als bibliotheek Veghel succesvol wil zijn met de drie genoemde thema’s van signaleren, verbinden en verdiepen, is samenwerking met andere partners een voorwaarde. Dit geldt zeker als de bibliotheek als instituut de ambitieuze doelstelling van herlevend burgerschap wil bereiken. Dat kan niet zonder andere maatschappelijke, educatieve en culturele instellingen. Het kan ook niet zonder de mensen om wie het gaat, de doelgroep. Als netwerk bereikt een bibliotheek meer mensen via de verschillende ingangen. Dat biedt kansen, bijvoorbeeld om laaggeletterden te bereiken. Deze mensen kunnen goed verbergen dat zij een probleem met lezen en schrijven hebben. De trucs die zij bedenken om het probleem te omzeilen zijn vaak verbazingwekkend; zij laten zich niet gemakkelijk aanspreken op dit probleem. Bibliotheek Tilburg bereikt laaggeletterden via het cursusbureau in de stad en niet met een cursus lezen, maar met ondermeer een cursus schoonheidsverzorging. Andere bibliotheken in Brabant en de Regionale Opleidings Centra (ROC) starten een computercursus om laaggeschoolden te bereiken. De werving gaat via de leerlingen van middelbare scholen. De ROC’s en de bibliotheken hebben nu een symbolisch huwelijk gesloten in de strijd tegen laaggeletterdheid. Een man die sinds een half jaar kan lezen, leest tijdens deze

27

huwelijksvoltrekking het ludieke samenwerkingcontract voor. Voor hem is een nieuwe wereld opengegaan. Door het delen van zijn ervaringen gaat ook voor het onderwijs en bibliotheken een nieuwe wereld open. Voldoen aan de vraag/behoefte van de gebruikers is niet gelijk aan het aanbod. Niet het “u vraagt, wij draaien” concept, maar juist het bieden van kwaliteit en inspiratie is essentieel. De bibliotheek biedt bijvoorbeeld ‘Top Tien’ boeken omdat daar veel vraag naar is. Dat wil niet zeggen dat het goed is alleen maar populaire boeken aan te bieden. De bibliotheek staat juist voor een robuust, verdiepend aanbod. De samenwerking in netwerken vindt een goede voedingsbodem in bibliotheken op dit moment. Los van de informatiedrager, dus niet het boek of computer staat centraal, ontwikkelt de bibliotheek een evenwichtig aanbod. Als netwerken zo bepalend zijn voor de kwaliteit van de dienstverlening van de bibliotheken en daarmee ook het draagvlak worden voor hun (voort)bestaan, is het zorgwekkend dat zoveel mis gaat in de communicatie en besluitvorming in de samenwerkingverbanden. Zoals eerder gezegd, wil de samenwerking lang niet altijd vlotten en stellen betrokkenen beslissingen uit of blazen deze zelfs af. De noodzaak voor samenwerking is in mijn beleving evident, maar hoe ervaren anderen dat? Als mens, collega en leidinggevende ben ik geïnteresseerd in het hoe en waarom van het handelen van mensen, veel meer dan in de structuren waarin zij werken en de te volgen procedures. Meten is weten, gaat niet altijd op. Dat geldt in het algemeen voor onderzoek in de sociale wetenschap. Het gaat niet alleen om het tellen, maar vooral over de vraag hoe en waarom een sociale omgeving betekenissen toekent (Clegg, 2005). Zoals in het hele leven, is het vinden van een evenwicht belangrijk. Juist in netwerken kunnen deelnemers, variërend van de ondernemer met daadkracht tot de bestuurder met oog voor de te volgen weg, dit evenwicht bereiken door hun inbreng. Zoals eerder vermeld, zijn netwerken net als alle andere soorten organisaties zowel een werkwereld als een leefwereld. Mensen zijn in een organisatie als een bibliotheek een kostbaar goed. Zij bepalen de kwaliteit van de dienstverlening en de slagvaardigheid. Als leidinggevende zie ik vooral een uitdaging in het beste uit mensen te halen. Het boek “De Vijfde Discipline” van Peter Senge (1992) gaat over de lerende organisatie en het bereiken van persoonlijk meesterschap. Voor mij als persoon en als directeur is dat laatste een belangrijke drijfveer. Mijn nieuwsgierigheid is groot en ik geniet van nieuwe ervaringen en inzichten die mij beïnvloeden als persoon en als directeur. Als leidinggevende ga ik ervan uit dat mensen willen leren om gezamenlijk als organisatie te excelleren. Hoewel het soms een moeizaam proces is, ben ik hiervan nog steeds overtuigd; ik heb in mijn organisatie veel mensen zien opbloeien. Juist omdat het team voor een groot deel de kwaliteit van de dienstverlening bepaalt, is deze leergierige houding belangrijk. Alleen met zo’n houding kan het

28

gestelde doel binnen het thema signaleren tot bloei komen: signaleren van trends en behoeften en leren van ervaringen en van consumenten en collega’s. Binnen een organisatie is het geen sinecure een veilige leeromgeving te creëren. Binnen een netwerk is nog minder sprake van een veilige leeromgeving dan in een reguliere organisatie door uiteenlopende belangen. Bovendien zijn de machtsrelaties onduidelijker en door eigenbelangen is machtsstrijd een wezenlijk onderdeel in de besluitvorming. Als er geen synergie is, denkt de een gelaten “het zal mijn tijd wel duren” en de ander drukt zijn mening door. Organisaties zijn aan te duiden als “verzamelingen van interacties welke bepaald worden door betekenisgeving, machtsverhoudingen, (eigen) belangen, ervaringen en contextuele invloeden” (Anthonissen en Boessenkool, 1998). Dit geldt evengoed voor netwerken. Als onderzoeker ben ik vooral geïnteresseerd in de manier waarop mensen binnen een netwerk met elkaar communiceren en hoe beslissingen tot stand komen. De thema´s vertrouwen en diversiteit zijn voor mij de peilers voor communicatie en samenwerking tussen mensen en voor de groei van kennis. Bovendien gaat het niet om het verkrijgen van consensus, maar juist door de verschillende inzichten ontstaat ruimte voor innovatie. In dit verband leg ik de nadruk op het belang van dialoog versus discussie binnen de communicatie in netwerken.

Stanley Deetz hanteert de orientaties ‘dissensus – consensus’ en ‘elite/a priori (top down) – local emergent (bottom up)’ . (Frost e.a., 2000 : 130-134)

Afbeelding 2: Model Deetz

29

De oriëntaties maken een onderscheid in hoe men met onderzoek kan omgaan en bij ‘local/emergent’ is het uitgangspunt dat het onderzoek in wisselwerking is met de onderzoeksomgeving, dus ook met de respondenten. Gaandeweg ontwikkelt het onderzoek zich en het is niet statisch zoals dat bij ‘elite / a priori’ het geval is, waarbij de onderzoeker op voorhand bepaalt wat het onderzoekskader is en dat niet laat beïnvloeden door het proces. In dit onderzoek is met name ‘de reis er naar toe’ bepalend en niet alleen ‘de plaats van bestemming’. Juist door de opgedane inzichten uit gesprekken met respondenten en literatuuronderzoek, vormen de bouwstenen van het onderzoek. De andere oriëntatie op onderzoek is die van consensus en discensus waarbij de onderzoeker in het eerste geval op zoek gaat naar ordening en stabiliteit in een sociaal systeem. Bij discensus gaat het niet om de overeenkomsten, maar juist de verschillen en de daarmee gepaard gaande spanningen. De manier van kijken naar wetenschappelijk onderzoek op basis van deze oriëntaties, bepaalt de onderzoeksbenadering. Deetz is van mening dat oriëntaties elkaar niet uitsluiten en een onderzoeker meerder parasigma’s kan kiezen. De combinatie van de oriëntaties leidt tot vier types onderzoeksbenaderingen; kritisch, normatief, interpretatief of dialogisch (ibidem). Gezien de oriëntatie op dit onderzoek past de benadering van interpretatief en dialogisch onderzoek. Ook in netwerken zijn zowel dialoog als systeemdenken, het geheel zien, belangrijke bouwstenen voor innovatie. Het gaat om exploratief praktijkonderzoek en in wisselwerking met de geïnterviewden stel ik de vragen indien nodig bij en verwerk ik opgedane inzichten. Dat geldt ook voor het literatuuronderzoek. Als participant in de netwerken ben ik bekend met de taal en symbolen, local/emergent volgens Deetz.

Interacties zijn bepalend voor betekenisgeving aan de dagelijkse werkelijkheid, maar iedereen heeft zijn eigen kijk op de werkelijkheid, maakt zijn eigen werkelijkheid. Dat geldt ook voor mij als onderzoeker. Processen van betekenisgeving als centraal uitgangspunt nemen, legt de nadruk op actoren die in interactie betekenissen construeren en reconstrueren. Giddens (in Tucker, 1998) stelt in zijn structuratietheorie dat een persoon (agent) handelingsbekwaam is; door handelen kan een agent de loop der gebeurtenissen beïnvloeden. Agent en structuur zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: ‘people make structures, that make people, that make structures’. (Giddens, in: Tucker, 1998). Volgens deze theorie is reflexief vermogen nodig om de bewustwording van het eigen handelen te realiseren. Het onderzoek leidt niet tot een nieuwe theorie zoals in fundamenteel onderzoek. Sociaal wetenschappelijk onderzoek is altijd contextgebonden en nooit universeel voorspelbaar. (Flyvbjerg, 2001) Het betreft een vooral praktijkgericht, interpretatief onderzoek met betrekking tot de

30

betekenissen die respondenten geven aan de samenwerking in netwerken in de omgeving van de bibliotheek. 3.2

PERSPECTIEVEN In de organisatiewetenschap zijn verschillende methoden ontwikkeld om naar organisaties te

kijken. Elke methode laat een andere kant van een organisatie zien. Voor netwerken geldt ook dat verschillende perspectieven andere beelden geven van cultuur en relaties. 3.2.1 CULTUURPERSPECTIEVEN In dit interpretatieve onderzoek naar de beleving van netwerken zijn de cultuurperspectieven van J. Martin (2002) een goed analyse-instrument voor het onderzoeken van cultuuraspecten. Zij onderscheidt de drie perspectieven integratie, differentiatie en fragmentatie en elke organisatiecultuur kan vanuit een van deze perspectieven of een combinatie ervan, beschreven worden. Integratieperspectief gaat uit van cultuur als bindmiddel, gericht op harmonie, homogeniteit en consensus. Differentiatie gaat uit van subculturen, partijen met belangentegenstellingen. Het fragmentatieperspectief gaat uit van ambiguïteit en worden gebeurtenissen geïnterpreteerd op basis van verschillende waarden, normen en machtsverhoudingen (Martin, 2002). In (complexe) organisaties is zowel sprake van integratie, differentiatie en fragmentatie. Een van de perspectieven is vaak dominant aanwezig in een organisatie. Joanna Martin stelt dat een onderzoeker alleen goed kan doorgronden wat zich in een organisatie afspeelt, als hij vanuit alle drie de perspectieven naar de organisatie kijkt. Een goed instrument om naar de cultuur van de te onderzoeken netwerken te kijken. 3.2.2 SOCIALE BETREKKINGEN Organisatiesocioloog Lammers (1983) onderscheidt twee analytische kaders: het systeem - en partijenmodel. Het systeemmodel gaat uit van samenhang en stabiliteit in sociale betrekkingen, terwijl het partijenmodel een organisatie ziet als een aantal deelgroeperingen met eigenbelangen. Een zuivere scheidingslijn in sociale betrekkingen is moeilijk aan te brengen. Mastenbroek (1998) integreert de twee componenten in zijn ‘partijen in systeem’ model. Hij ziet organisaties als “netwerken van interdependente groepen” (ibidem: 29)met zowel competitieve als coöperatieve betrekkingen. De structuur en cultuur van het netwerk zijn de theoretische bouwstenen, waarbij de structuur bestaat uit de partijen en de relaties over en weer en de cultuur te maken heeft met de

31

gedragtendenties en dynamiek in het netwerk, de stijl van leidinggeven, het ‘politieke’ klimaat, de (on)bedoelde uitkomsten en vicieuze cirkels in zowel positieve als negatieve zin. Op het niveau van relaties onderscheidt Mastenbroek in zijn ‘een-op-drie’ model vier relatieaspecten met de daarbij behorende spanningsbalansen. Macht en afhankelijkheidaspect met de spanningsbalans behoefte aan autonomie versus de noodzaak van wederzijdse afhankelijkheid; Instrumenteel aspect met de spanningsbalans consensus versus eigen voorkeur; Sociaal emotioneel aspect met het wij-gevoel versus eigen identiteit; Onderhandelingsaspect met de spanning tussen de totale baten en eigen aandeel. Het machts- en afhankelijkheidsaspect domineert en is een aspect op zichzelf, maar beïnvloedt ook de overige drie aspecten: De ‘en – en ‘ modellen van Mastenbroek dienen als hulpmiddel in dit onderzoek voor het analyseren van de spanningsvelden binnen netwerken op basis van de vier spanningsbalansen. 3.3

BETEKENISGEVING ”Betekenisgevende organisatieprocessen inclusief de eigen structuur en dynamiek van de organisatie produceren en reproduceren het sociale systeem, dag in dag uit”. (Anthonissen en Boessenkool, 1998 : p. 39)

Organisaties zijn culturen, sociale systemen met dynamiek op basis van interacties, belangen, gedeelde waarden, macht, vertrouwen enzovoort. De betekenissen die deelnemers verlenen aan netwerken verschillen; want zij zijn afhankelijk van eigen ervaringen, kennis en context. De betekenissen beïnvloeden vervolgens de samenwerking in de netwerken; de interacties zijn reciproque. (Tucker, 1998) Netwerkers verwachten van elkaar dat als zij iemand een gunst verlenen, zij ooit een tegenprestatie kunnen vragen. Betekenisgeving (sensemaking) is een proces van verbinding (connection) tussen benaderingen (frames) en praktijkervaringen / belevingen (cues) . (Weick , 1979) Betekenisgeving en handelen zijn vaak niet zozeer bepaald door cultuur, maar door tijd, situatie en institutie. Vaak vindt rationalisatie van betekenissen van handelen pas achteraf plaats. (Siebers e.a., 2002: 35) In het onderzoek naar de betekenissen die deelnemers in netwerken geven aan hun participatie, is het belangrijk te weten wat het proces van betekenisgeving inhoudt en welke factoren belangrijk zijn. Homan heeft het in zijn boek ‘Organisatiedynamica’ (2005) over ‘petrischaaltjes’, lokale betekenisgevende eilandjes. Een organisatie bestaat uit een verzameling van deze eilandjes met onderlinge relaties, maar de eilandjes staan ook in relatie met de omgeving: de ‘social fabric’. Voor netwerken geldt hetzelfde. Binnen

32

een groot netwerk als de Vereniging van Brabantse Bibliotheken ontstaan na verloop van tijd eilandjes en ieder eilandje staat in verbinding met de omgeving en de achterban. Het ‘actor in context’ perspectief van Giddens (In: Anthonissen en Boessenkool, 1998 : p. 14)wil zeggen dat handelingen betekenis krijgen in een bepaalde context, de actor en de context impliceren elkaar. In het onderzoek naar betekenissen is niet alleen belangrijk te weten wat de relatieaspecten van een netwerk zijn, maar vooral wat de dynamiek is binnen het netwerk in relatie tot de omgeving. De perspectieven op sociale betrekkingen en cultuur zijn hulpmiddelen in de analyse en kunnen worden ondergebracht in het ‘arenamodel’ of de ‘theatermetafoor’. 3.3.1 ANALYSEKADER: NETWERK ALS ARENA EN THEATER Het geheel in beeld krijgen, is gemakkelijk aan de hand van een metafoor zoals een ‘arena’ of een ‘theater’. De arenametafoor benadert de organisatie als een strijdtoneel waar spelers, met in achtneming van spelregels, in competitie de schaarse middelen verdelen. Verweel definieert de arena als ”de dynamische in- en uitsluitende cultuur incluis de regelgeving, die functioneert als competitieve interactie tussen praktijken”. Het strijdperk, de rolverdeling en posities, regels en machtrelaties gericht op winnen en besluitvorming zijn de elementen in de arena. Een arena staat model voor de interne organisatie die in interactie is met de context, het domein`. (Verweel in: Anthonissen en Boessenkool, 1998 : p. 32-34) De arenametafoor maakt het mogelijk de machtrelaties en besluitvormingsprocessen in netwerken in beeld te brengen. In samenwerkingsverbanden is sprake van gelaagdheid. Schein (2008) maakt een onderverdeling in bedrijfscultuur op in drie niveaus. 1. Artefacten: de zichtbare organisatiestructuren en processen; 2. Beleden waarden: strategieën, doelstellingen en filosofieën; 3. Onderliggende basisveronderstellingen, de onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen . Differentiatie in niveaus wordt zichtbaar door een samenwerkingsverband zoals een netwerk te beschouwen aan de hand van de theatermetafoor. Goffman (1983) vergelijkt het sociale leven met een theater: de formele rollen spelen organisatieleden op het podium en in de kleedkamer(s) spelen zich de informele interacties af: de schijn en de werkelijkheid. Net als Schein maakt Goffman een onderscheid in het zichtbare gedeelte en het onderliggende niveau. De niveaus van het ‘organisatietheater ‘ (Siebers e.a., 2002) zijn de organisatieprocessen die zich afspelen op het podium, in de coulissen en in de kleedkamer(s). De invloed van deze niveaus kan per onderdeel en per organisatie verschillen. De verhouding tussen deze niveaus bepaalt in hoge mate de bedrijfscultuur.

33

Podium Hier vindt de ontmoeting plaats tussen de organisatie en het publiek; hier domineert de dynamiek van rollen, functies en openbaarheid van de organisaties. Vooral de formele ontmoetingen met klanten en in vergadering vinden plaats op dit niveau. Coulissen In de coulissen domineert de dynamiek van de onderhandse ruil. Hier vinden de bijeenkomsten plaats ter voorbereiding van besluitvorming. Het betreft een schemerzone waar de strategische koers en uitvoering in vertrouwen bepaald worden. Iedereen kan de coulissen zien, maar buitenstaanders weten niet precies wat daar plaats vindt. ( De Ruijter, 2000 : p. 13) Kleedkamer Hier regeren de menselijke drijfveren en vinden gerichte en ongerichte ontmoetingen plaats in een vertrouwelijke sfeer. Voor de betekenisgeving is de kleedkamer een belangrijke plaats en heeft daardoor een grote invloed op de organisatie. (Siebers e.a. : 2002) Elk niveau kan als een arena worden gezien omdat steeds machtsrelaties en competitie een bepalende rol spelen. (De Ruijter, 2000) Dit model combineren de auteurs van “Het organisatietheater” met het systeem- en partijenmodel van Lammers (in: Mastenbroek, 1998) waardoor niet alleen de dynamiek in de verschillende lagen zichtbaar gemaakt kan worden, maar ook de spanningsvelden en krachten binnen een organisatie. (Siebers, e.a., 2002) Het theatermodel als analysekader geeft zicht op thema’s als vertrouwen en diversiteit, thema’s die de speciale aandacht hebben in dit onderzoek naar de dynamiek in netwerken. Het arenamodel geeft mogelijkheden voor het zichtbaar maken van de belangentegenstellingen en de strijd waarbij machtsrelaties, zowel formeel als informeel, een belangrijke plaats innemen. Beide modellen leveren belangrijke onderwerpen die als topics voor de interviews in het onderzoek dienen.

34

4

HET ONDERZOEK NAAR NETWERKEN

Na de verkenning van de bibliotheek Veghel als organisatie en de in dit onderzoek gehanteerde paradigma’s, staat de beschrijving van de probleemstelling, de doel- en vraagstelling, centraal in dit hoofdstuk. Daarna volgt een beschrijving van de route voor de reis naar het antwoord op de hoofdvraag. 4.1

DE BIBLIOTHEEK ALS NETWERKPARTNER: DE PROBLEEMSTELLING

4.1.1 AANLEIDING De tijd dat de bibliotheek solistisch kon opereren is definitief voorbij. Om de bibliotheek aantrekkelijk te houden voor de gebruikers en een goede dienstverlening op maat te bieden, is samenwerking nodig. Niet de instelling bepaalt de kaders voor het product, maar de behoefte van de consument. Niet de efficiëntievoordelen zijn bepalend, maar de veranderende behoeften en de technologische ontwikkelingen. Binnen de thema’s signaleren, verbinden en verdiepen, spelen netwerken een cruciale rol. Op alle niveaus in de organisatie participeren medewerkers in netwerken. Deelname kost veel tijd en energie en is vandaag de dag een wezenlijk onderdeel van de bibliotheekorganisatie. Zoals eerder gezegd, is mijn persoonlijke ervaring dat netwerken nuttig zijn en afzonderlijke organisaties versterken, zowel lokaal als provinciaal en landelijk. Het is aan de andere kant zo, dat in samenwerkingsverbanden vaak moeizame besluitvorming plaatsvindt en middelen verworden tot doel. De motivatie samen te werken is niet altijd sterk en het eigen (organisatie)belang prevaleert vaak boven het algemeen belang. 4.1.2 DOELSTELLING Met dit onderzoek geef ik meer inzicht in het fenomeen netwerken voor de bibliotheek in het algemeen en de invloed ervan voor bibliotheek Veghel in het bijzonder. De dynamiek op het betrekkingsniveau leidt mensen vaak af van de inhoud. Ik ervaar in netwerkverband dat mensen zich ongemakkelijk voelen, hun aandacht verliezen of zelfs geschoffeerd worden. Waarom luistert men naar de ene persoon wel en naar de ander niet? Gaat het om het gelijk krijgen of om de beste oplossing? Vraagt participatie in netwerken een andere manier van overleggen? Mijn interesse gaat vooral uit naar de ervaringen van deelnemers in netwerken en hun beleving. Ik maak de bijzondere dynamiek in netwerken zichtbaar, met de verwachting dat door een beter begrip de individuele participant en vooral ook de netwerken als geheel beter kunnen gaan functioneren. Als mensen inzicht hebben in de dynamiek, geeft dat mogelijkheden de eigen positie binnen een netwerk te

35

bepalen, zich beter te focussen op de te bereiken resultaten en de inhoud leidend te laten zijn in de besluitvorming. Zeker gezien het belang van netwerken in moderne (bibliotheek)organisaties is meer kennis over deze bijzondere vorm van samenwerken van belang. Dit onderzoek levert een bijdrage en zet de lezers aan tot verdere ontwikkeling van ‘de kunst van het netwerken’. 4.1.3 VRAAGSTELLING Om als onderzoeker inzicht te krijgen in de bijzondere dynamiek van netwerken is het van belang de ervaringen van participanten te achterhalen. Zij kunnen vertellen over hun ervaringen als deelnemer binnen een netwerk en de invloed ven deze netwerken op het bereiken van de organisatiedoelstelling. De centrale vraag is dan als volgt:

Welke betekenis geven stakeholders aan participatie in de meest relevante netwerken van bibliotheek Veghel om de kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen?

De hoofdvraag roept de volgende deelvragen op. 1. Wat is een moderne bibliotheekorganisatie? o Wat waren de meest in oog springende organisatorische veranderingen in de afgelopen jaren? o Wat zijn kansen en bedreigingen? o Hoe bereiden bibliotheekorganisaties zich voor op de toekomst? o Wat betekent dat voor bibliotheek Veghel? 2. Wat houdt het construct netwerken in? o Welke soorten netwerken zijn er? o Wat is in dit onderzoek de omschrijving van een netwerk? o Wat zijn belangrijke netwerken voor bibliotheek Veghel? 3. Welke belangen spelen een rol in netwerken? o De verhouding van eigenbelang ten opzichte van algemeen belang. o De verhouding van organisatiebelang ten opzichte van netwerkbelang o De thema’s vertrouwen, macht en leiderschap in netwerken. o De verhouding vrijheid van deelname tot verbondenheid binnen het netwerk. o Diversiteit als kracht of last. 4. Draagt deelname aan netwerken bij aan het bereiken van de doelen van de bibliotheekorganisatie? o De betekenisgeving van deelnemers aan netwerken. o Wat zijn voorwaarden voor een constructief netwerk. o Zijn er alternatieven voor netwerken.

36

Mijn ervaringen en inzichten gebruik ik, bewust of onbewust, in de analyses en interpretatie van gesprekken. Waar ik meer inzicht in wil krijgen, is echter de beleving en betekenisgeving van de geïnterviewden. In de onderzoeksmethode kom ik terug op deze constatering en de middelen die ik inzet om neutraliteit en objectiviteit zoveel mogelijk te waarborgen.

4.2

ONDERZOEKSSTRATEGIE

Nu de vraag en uitgangspunten voor het onderzoek omschreven zijn, komt de vraag over de te bewandelen weg, met de daarbij behorende methode aan de orde. De literatuur dient als theoretische bron voor het in beeld krijgen van het construct netwerken. Inzicht in de beleving daarvan door de deelnemende organisaties verkrijg ik door veldwerk in de vorm van interviews en participerende observaties. Bij interpretatief onderzoek leeft de onderzoeker zich in de situatie van de onderzochte personen in. Als directeur van de bibliotheek maak ik deel uit van netwerken waarin ook zij participeren. Dat vergemakkelijkt het inleven en het begrijpen van de taal en context. 4.2.1 ONDERZOEKSMETHODEN EN -TECHNIEKEN Bij interpretatief onderzoek horen kwalitatieve onderzoeksmethoden zoals het verkennen van het theoretische vraagstuk en de ervaringen van participanten in de relevante netwerken. (’t Hart e.a., 2007 : 85) De gehanteerde technieken zijn een literatuurstudie, het afnemen van interviews en terugkoppeling van de bevindingen naar een focusgroep. Literatuurstudie Met behulp van theorieën maak ik het beeld van het construct ‘netwerk’ duidelijk. Gezien de focus in dit onderzoek op de beleving van deelnemers, richt het literatuuronderzoek zich ook op aspecten van betekenisgeving zoals macht en vertrouwen. De literatuur over recente ontwikkelingen van bibliotheekorganisaties en visies op de toekomst, geeft informatie over de context van het onderzoek. Interviews Als onderzoeker sta ik steeds in andere relatie tot de geïnterviewde. In de interviews streef ik ernaar een neutrale rol als onderzoeker in te nemen. Bij de analyse benoem ik de relatie duidelijk. Voor de verzameling van gegevens zijn deelnemers uit de verschillende netwerken geïnterviewd. Als basis voor de gesprekken dient een lijst met topics (bijlage I), maar geen uitgebreide vragenlijst. Het is de bedoeling juist achter de diepere betekenissen van de geïnterviewden te komen tijdens een interviewdialoog; niet het stellen van vragen, maar het gesprek is belangrijk. Tijdens deze

37

semigestructureerde interviews kunnen de topics wijzigen gaande het onderzoek. Gebaseerd op de methode van de ‘grounded theory’ van Glaser en Strauss, wisselen dataverzameling en data-analyse elkaar af. (Hart, 2005: p. 264) Bevindingen of nieuw verkregen inzichten neem ik mee in volgende interviews. De interviews neem ik op als de geïnterviewde daar toestemming voor geeft, zodat in de analyse de oorspronkelijke tekst als uitgangspunt dient en niet mijn weergave. Dit ook om te voorkomen dat ik mij als onderzoeker teveel laat leiden door persoonlijke bevindingen. Tijdens de analyse stel ik overeenkomsten en verschillen vast. Focusgroep De analyse en interpretatie van de bevindingen zijn voorgelegd aan een focusgroep welke bestaat uit mensen die bekend zijn met netwerken en de probleemstelling van dit onderzoek.

De onderzoeksvraag en de methode zijn uitvoerig beschreven, maar voor wie is dit onderzoek interessant? 4.3

RELEVANTIE ONDERZOEK De verkregen inzichten kunnen dienen als vertrekpunt in de dialoog over het strategisch

belang van de participatie in netwerken voor bibliotheken. Het onderzoek richt zich op netwerken gerelateerd aan bibliotheek Veghel, maar biedt wellicht andere bibliotheekorganisaties ook meer inzicht in het belang van netwerken. Het feit dat de netwerken worden onderzocht, zal bijdragen aan de bewustwording van deelnemers: “Je ziet wat je kent”. De opgedane kennis geeft inzichten aan deelnemers in netwerken waardoor zij de dynamiek beter gaan begrijpen en kunnen beoordelen of deelname aan een bepaald netwerk wel of niet zinvol is. Gezien de beperkte omvang van het onderzoek en het specifieke terrein van bibliotheken heeft het onderzoek een beperkte wetenschappelijke relevantie. De maatschappelijke relevantie bestaat uit een bijdrage aan kennis over de praktijk van bibliotheken . De bibliotheek bedient een groot publiek en er gaat veel belastinggeld om in de branche. Een efficiënte en effectieve besteding van middelen aan de juiste dienstverlening is maatschappelijk van belang. Als bibliotheken de ‘kunst van het netwerken’ verstaan, draagt dat positief bij aan de ontwikkeling van de dienstverlening van bibliotheken. 4.4

KWALITEITSCRITERIA De geïnterviewden zijn bibliotheekmedewerkers en –directeuren , directeuren van betrokken

culturele instellingen, voorzitters, een wethouder en andere netwerkparticipanten (Bijlage II). Naast

38

de functie van waaruit de geïnterviewden verbonden zijn met de netwerken, is ook de rol die de zij innemen in de netwerken een overweging in de keuze: naast de voorzitter van de Vereniging van Brabantse Bibliotheken zijn drie directeuren geïnterviewd die een duidelijke, authentieke rol spelen in de vereniging. Als bron voor de rapportage van de interviews dient de geluidsopname van het gesprek. Hierdoor voorkom ik dat tijdens het gesprek een selectie ontstaat van onderwerpen die mijn voorkeur hebben. Omdat ik participeer in de netwerken, is mijn streven zoveel mogelijk te voorkomen dat de informatie (teveel) gekleurd raakt. De analyse is pas dan betrouwbaar, als de input correct is, als de input is zoals de geïnterviewde deze bedoeld heeft. Het onderzoek is geslaagd als het bijdraagt aan de bewustwording van het strategisch belang van netwerken als instrument in de uitvoering van de opdracht van bibliotheken: ‘herlevend burgerschap bewerkstelligen’. Het onderzoek dient als vertrekpunt voor dialoog, maar vooral ook als vertrekpunt voor het ‘lerende netwerk’.

39

5

HET CONSTRUCT NETWERK

5.1

NETWERKEN De wereld wordt complexer, de omgeving steeds dynamischer en de consument

veeleisender. Technische ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op, maar ook maatschappelijke ontwikkelingen zoals privatisering en ‘governance’, waarbij de overheid steeds meer afstand neemt van de uitvoering van diensten. Bedrijven en organisaties zoeken elkaar op om krachten te bundelen. Dat gaat niet altijd vanzelf en niet zonder problemen. Dit hoofdstuk brengt het construct ‘netwerken’ verder in beeld. 5.1.1 BEGRIPSBEPALING Bij veel mensen geeft de term netwerken een associatie met borrels, serviceclubs en golfpartijtjes. Ook de digitale netwerken als Hyves, LinkedIn en Facebook komen in de gedachten bovendrijven, zeker bij de jongere generatie. Deze vormen van netwerken zijn niet onbelangrijk en vormen zelfs vaak het beginpunt voor een formeel netwerk. Digitale netwerken lijken binnen organisaties nog een kleine rol te spelen, maar zijn voor de toekomst een interessante bron. Zeker in het licht van de ontwikkelingen en de manier waarop de jongeren van nu omgaan met digitale netwerken. Voor hen is het heel gewoon via MSN of Hyves contact te leggen, afspraken te maken en zelfs te ruziën. Niet voor niets hebben we een officieel nieuw woord in de Nederlandse taal sinds 2009 : ‘ontvrienden’, een actie in het Hyves netwerk als iemand niet langer als aardig wordt gezien . Naast deze sociale netwerken biedt een meer professioneel netwerk als LinkedIn mogelijkheden deskundigen op te sporen en kennis uit te wisselen. Het lijkt logisch dat managers van de toekomst deze instrumenten zullen gaan inzetten in hun werk, niet alleen omdat consumenten digitaal actief zijn, maar ook als communicatiemiddel en instrument voor kennisdeling. (Lanting, 2010 : 17 – 27). Digitale netwerken zijn een interessant onderwerp, zeker voor bibliotheekorganisaties, maar deze komen in dit onderzoek niet aan de orde. Netwerken vormt men binnen grote organisaties onder meer om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten en kennisuitwisseling te bevorderen. Zeker bij internationale concerns is steeds meer aandacht voor de netwerkorganisatie en zingeving in het arbeidsproces, waardoor medewerkers zich meer betrokken voelen, wat uiteindelijk een positieve invloed heeft op het product of de dienstverlening. De persoonlijke doelstellingen, sluiten dan meer aan op de bedrijfsdoelstellingen. (Gratton, 2001)

40

Dit onderzoek focust op de samenwerking binnen formele netwerken die autonome organisaties met elkaar creëren: de organisatienetwerken.

De gehanteerde omschrijving van een netwerk in dit onderzoek is de beschrijving zoals Kaats deze formuleert: “Organiseren tussen organisaties waarbij autonome organisaties ertoe over gaan duurzame afspraken aan te gaan en zo delen van het werk op elkaar af te stemmen. Het leidt tot een diversiteit aan samenwerkingrelaties die een duurzame intentie hebben, maar wel eindig zijn.” (Kaats e.a., 2009 : 30)

In de literatuur spreekt men over allianties en netwerken. Allianties zijn samenwerkingsverbanden tussen organisaties met gezamenlijke doelstellingen en gemeenschappelijke besluitvorming. Zij richten zich op het delen van risico’s, kosten en winst en vaak stemmen zij hun werkwijzen op elkaar. Bij allianties gaat het om concrete en contractuele samenwerking, terwijl netwerken vooral wederzijdse belangen bundelen. (Boonstra, 2007: 30) In netwerken ligt de nadruk op belangen, waardoor ook het onderscheid eigenbelang en algemeen belang scherper is. Net als bij organisaties zijn de interacties tussen mensen bepalend in netwerken. Organisaties zijn, zoals eerder gesteld in de positionering, “verzamelingen van interacties welke bepaald worden door betekenisgeving, machtsverhoudingen, (eigen) belangen, ervaringen en contextuele invloeden”. (Boessenkool, 2009) Een netwerk is te beschouwen als een bepaalde set actoren (nodes) die al of niet verbonden worden/zijn door bepaalde relaties (ties).(Oerlemans en Kenis, 2007: 39) Over structuur en benodigde instrumenten is veel terug te vinden in wetenschappelijk literatuur. Om het construct in beeld te brengen, volgt nu het theoretische gedeelte over het fenomeen netwerken. 5.1.2 NETWERKEN AL EEUWENOUD Het lijkt alsof netwerken een vorm van samenwerking is, die vooral bij moderne organisaties hoort. Toch heeft dit fenomeen zijn wortels in de historie. Kennisuitwisseling vond vroeger al plaats in uitgebreide netwerken tussen academies en kloosters. Het gesproken en geschreven woord vormden de communicatiemiddelen en vaak waren lange reizen nodig om elkaar op te zoeken. Later in de geschiedenis vormden vooral schaalvergroting en technologische ontwikkelingen de reden waarvoor bedrijven elkaar opzochten voor samenwerking. Dat netwerken niet altijd zichtbaar en legaal hoeven te zijn, laten organisaties als de Italiaanse maffia en een politiek bepalend netwerk van islamitische strijders als AL Qaida zien.

41

(Boonstra, 2007) In de dienstverlening in de publieke sector van de laatste decennia ontstaan netwerken door zowel technologische als maatschappelijke ontwikkelingen. De communicatie-instrumenten zijn enorm veranderd en maken de wereld kleiner. Door het internet is alle informatie overal bereikbaar en nieuws van over de hele wereld is meteen beschikbaar. Waar vroeger de intellectuelen en religieuzen voetreizen van maanden moesten maken om met elkaar in contact te komen, is nu een telefoontje of muisklik genoeg. Technologische ontwikkelingen maken ook dat producten snel verouderen en veel kennis nodig is voor het ‘bij de tijd’ blijven of liever nog trendsetter zijn.

5.2

ONTWIKKELINGEN IN DE PUBLIEKE SECTOR Maatschappelijk ontwikkelingen als mondialisering, een terugtredende overheid en de

opkomst van de mondige burger maken dat organisaties in de publieke sector anders te werk gaan. Niet langer is enkel het aanbod leidend, maar de opdrachtgever en de vraag van de consument bepalen veel meer dan voorheen de dienst. 5.2.1.1 VAN STATISCH NAAR DYNAMISCH De vroegste drukwerken, de zogenaamde incunabelen, dateren van voor 1501. Eeuwen lang heeft de ontwikkeling van boekdrukkunst kleine stapjes gemaakt. Dat verandert in de jaren zeventig van de twintigste eeuw met de komst van vlakdruk en later door digitale druk. De technische mogelijkheden nemen een enorme vlucht. De ontwikkeling van handgeschreven boek naar internet heeft eeuwen geduurd, maar de meeste spectaculaire vernieuwingen zijn van de laatste vijftig jaren. Het is vreemd te bedenken dat een bibliotheek nu boeken aanschaft, die een kortere levensduur hebben als onderdeel van de collectie, dan de tijd die nodig was om de eerste boeken te drukken. De handgeschreven boeken laat ik maar buiten beschouwing. Vanaf de Tweede Wereldoorlog heeft de technologie in het algemeen zich enorm ontwikkeld en nieuwe mogelijkheden en producten volgen elkaar snel op, zeker in de communicatietechniek. Van organisaties vraagt dat een andere werkwijze met meer specialisatie, maar ook flexibiliteit. Opgedane kennis veroudert snel, geografische grenzen vervagen en de klant wordt kritisch. Bedrijven zoeken samenwerking gericht op positionering in een dynamische, complexe omgeving en bundeling van krachten.(Boonstra. 2007) Voor bibliotheken is de techniek niet meer weg te denken uit de dienstverlening. Niet alleen de werkprocessen veranderen door sorteerrobots en zelfbedieningsapparatuur. Vooral de dienstverlening verandert in razend tempo door de komst van internet en de daarmee gepaard gaande veranderingen in informatievoorziening, service voor de gebruiker en vrijetijdsbesteding.

42

Niet alleen de techniek is aan veranderingen onderhevig. De overheid heeft zichzelf overspoeld met regelgeving en wetten en burgers zien door het ‘bureaucratiebos’ de bomen niet meer. 5.2.1.2 VAN GOVERNMENT NAAR GOVERNANCE De overheid reageert in de tweede helft van de vorige eeuw op de maatschappelijke complexiteit met uitbreiding van overheidstaken. Dat resulteert uiteindelijk in meer regelgeving en een ondoorzichtige besluitvorming. Deze vorm van ‘government’, waarbij de overheid stuurt met wetten en middelen, geeft geen oplossing voor de meestal interdisciplinaire problemen en leidt tot een ondoorzichtige bureaucratie. Een ontvlechting van taken vindt plaats in onderscheid naar beleidsvormend, besluitvormend, uitvoerend en toezichthoudend (Kaats e.a., 2009: 24 – 26). Deze laatste twee soorten taken plaatst de overheid meer op afstand en laat het over aan publieke, maar ook private organisaties. Dit is de overgang van ‘government’ naar ‘governance’. Niet langer is landelijke regelgeving bepalend voor de dienstverlening, maar de samenwerking met andere partners om bepaalde issues, zoals bijvoorbeeld laaggeletterdheid, op te lossen. (Noordegraaf, 2004: p. 30 – 33) Governance geeft ruimte aan samenwerking op basis van inhoud, maar de overheid controleert nog steeds op basis van meetbare output (Noordegraaf, 2009) , zoals voor bibliotheken uitleencijfers, ledenaantallen en openingstijden. Instrumenten op het gebied van kwaliteitsmeting en certificering zijn verplicht gesteld met het doel een efficiënte bedrijfsvoering en transparantie te bewerkstelligen. Dit zogenaamde ‘managerialism’ levert vaak spanning op tussen enerzijds de verzakelijking en anderzijds de maatschappelijke functie van organisaties in de publieke sector (ibidem). Succes van bibliotheken wordt meestal afgemeten aan het aantal leden en uitleningen. De lezingen, klassenbezoeken en cursussen die de bibliotheek organiseert tellen nauwelijks mee. De landelijke certificering voor bibliotheken richt zich naast bedrijfsvoering ook op waardering door opdrachtgever, leden en medewerkers. Naast de positieve effecten van aandacht voor werkprocessen, opleiding en organisatieontwikkeling, heeft het een negatief effect omdat het middel certificering een doel op zich wordt. De aandacht verplaatst van kwaliteit van het product naar aandacht voor interne, vaak meetbare zaken. Door de herdefinitie van het publieke domein, zijn diverse overheidstaken geprivatiseerd. Private en publieke organisaties werken nu samen. Deze publieke private samenwerkingsverbanden (PPS) realiseren gezamenlijk projecten met de doelstelling meer kwaliteit voor minder geld te leveren. (Kaats e.a., 2009: 24 – 26) Bibliotheken werken steeds vaker samen met commerciële partners zoals kinderdagverblijven in het kader van de voor- en vroegschoolse educatie, gericht op leren lezen.

43

5.2.1.3 VAN AANBOD NAAR VRAAGGERICHT Door de stijgende welvaart in de vorige eeuw en de daarmee gepaard gaande emancipatie van de burger, verandert de vraag van de consument. Deze is kritisch met een vaak onvoorspelbare vraag. (Kaats e.a., 2009: 24 – 26) Niet langer is het aanbod bepalend voor de dienstverlening, maar de vraag en behoefte van de gebruiker. Van organisaties vraagt dit flexibiliteit en kennis van een steeds veranderende markt. Bedrijven vormen bijvoorbeeld ketens om gezamenlijk een eindproduct of service te kunnen leveren. De functie van bibliothecaris evolueert van collectioneur naar, in sommige gevallen, gastheer of –vrouw in een ”Library Concept Center”. Niet langer bepaalt de collectie van boeken de kwaliteit van de dienstverlening, maar het gebruik van de collectie, waaronder boeken, door leden en bezoekers en hun waardering voor de dienstverlening. Veel bibliotheken, waaronder Veghel, zoeken naar het evenwicht tussen aanbod- en vraaggericht. De wensen van de klant zijn belangrijk, maar bibliotheken hebben ook de opdracht het ‘herlevend’ burgerschap te stimuleren met verheffende , inspirerende activiteiten, activiteiten die niet altijd een rechtstreeks antwoord op een vraag zijn, maar waar de bibliotheken iets mee in gang willen zetten zoals cultuurparticipatie. Bibliotheken hebben ook een taak in de verspreiding van literatuur en het stimuleren van de waardering daarvoor. Het gebied waar de vraag naar informatie of materialen heel groot is, wordt vaak al door commerciële partijen opgepakt. Bibliotheken zouden zich juist kunnen onderscheiden door meer aandacht voor kwaliteit te hebben en meer aan te bieden dan hetgeen populair is op een bepaald moment.

5.3

WAAROM DEELNEMEN AAN NETWERKEN “Bezint eer ge een innovatieve samenwerking begint” luidt de titel van de oratie van professor

Leon Oerlemans bij de aanvaarding van zijn positie als hoogleraar Organizational Dynamics aan de Universiteit van Tilburg in 2007. Hij zegt daarin dat uit onderzoek blijkt dat 50% tot 70% van de samenwerkingsrelaties als mislukt worden gewaarmerkt door de betrokkenen. Oerlemans pleit in zijn oratie voor de combinatie van de relationele benadering met de nu vooral gebruikte structurele benadering. (Oerlemans, 2007 : 5 – 7) Dat sluit aan op de gehanteerde definitie voor organisaties en netwerken. Ook Oerlemans constateert dat interacties tussen mensen belangrijk zijn voor de kans van slagen van een netwerk. Op basis van verschillende bronnen en studies geven Kaats en Opheij de volgende inhoudelijke redenen voor samenwerking:

44

Strategische positionering: versterken van de positie in de dienstverlening, op de markt en geografisch gezien; Ontwikkelen van macht: de bundeling van krachten ten opzichte van andere partijen; Risicodeling; Innovatie door kennisdeling; Efficiencyvoordelen door schaalvergroting; Toegang tot bronnen veilig stellen; Samenwerking met concurrenten om competitie tegen te gaan; Overwinnen van investeringsbelemmeringen; Versnellen van toegang tot de markten; Gebruikmaken van aanvullende competenties van partners in een keten; Realiseren van ketenintegratie door coördinatie in de keten; Leren van en met partners door het uitwisselen van ervaringen en kennis; Een ‘gezicht’ vormen voor de omgeving; Voldoen aan de verplichting om samen te werken door bijvoorbeeld wet- en regelgeving; Bij grote vraagstukken zoals veiligheid en integratie, tegemoetkomen aan het moreel appel om samen te werken. (Kaats en Opheij, 2008 : p. 82)

Genoeg redenen voor een organisatie om deelname aan een netwerk te overwegen. Samen sterker dan alleen en krachtenbundeling en innovatie zijn de hoofdbeweegredenen voor organisaties om samen te werken. (Boonstra, 2007 : 7) In het meerjarenplan voor de Vereniging van Brabantse Bibliotheken staat het volgende vermeld: “De verschillende Brabantse Bibliotheken zijn niet identiek. En dat is maar goed ook. Maar in een ding verschillen ze niet: De gedeelde behoefte samen te werken, energie te bundelen en ambitieus en met een hoofd vol plannen op een prikkelende toekomst in te zetten” . (VBB, 2009 : p. 5) Ook hier geldt blijkbaar dat krachtenbundeling en innovatie belangrijke drijfveren zijn om samen te werken. De inhoudelijke beweegredenen gelden ook persoonlijke beweegredenen als positionering en ontwikkeling van managers en directeuren door participatie in netwerken. Damen ontwikkelde op basis van het werk van McClelland en Winter (1991) een onderscheid tussen vier vormen van psychologische motieven:

45

Machtsmotivatie gericht op het plezier in beïnvloeden van mensen en gebeurtenissen en streven naar posities met macht. Prestatiemotivatie waarbij het gaat om inhoudelijke motieven, taak- en resultaatgerichtheid en de drang om uit te blinken. Affiliatiemotivatie gericht op coöperatie en harmonie met de drijfveer om aardig gevonden te worden en geaccepteerd. Verantwoordelijkheidsdispositie gericht op de morele verplichting om macht in te zetten in het belang van het collectief. (Damen in Kaats en Opheij, 2008 : p. 202-205) De formele doelstellingen voor deelname in netwerken gerelateerd aan de bibliotheek richten zich vooral op innovatie en positionering in de omgeving. 5.4

VERSCHILLEN IN AANLEIDING EN DOELEN VAN NETWERKEN De aanleiding voor het ontstaan vormt een belangrijk onderscheid in netwerken. Soms vinden

partijen elkaar spontaan en zien zij een meerwaarde voor de inhoud van de dienstverlening door samenwerking. Vaak zoeken partijen elkaar min of meer gedwongen op, bijvoorbeeld uit efficiëntieoverwegingen of door regie vanuit de landelijke, provinciale dan wel gemeentelijke overheid. Naast inhoudelijke overwegingen als uitwisseling van kennis, gegevens en middelen kunnen ook strategische overwegingen zoals positionering aanleiding voor de samenwerking zijn. (Kaats e.a, 2009: p. 73) Netwerken kunnen een open karakter hebben en veel relaties onderhouden met andere netwerken of juist gesloten zijn. (Boonstra, 2007 : 325) Ook zijn verschillende soorten te onderscheiden naar keuze van de samenwerkingspartners en de grondvorm van samenwerking. 5.4.1.1 DE PARTNERKEUZE De partnerkeuze is gerelateerd aan de te behalen doelstelling van de organisatie. Een samenwerkingspartner kan heel bewust gekozen worden op basis van kennis of positie of de relatie komt min of meer toevallig tot stand.

Binnen een bedrijfstak Horizontale netwerken bestaan uit organisaties binnen eenzelfde bedrijfstak, zoals de bibliotheken. De samenwerking vindt plaats tussen directies of vakspecialisten en leidt tot schaalvoordelen en marktmacht. (Beemer e.a. , 2007: 148 - 149) In de publieke sector ontstaan veel van dit soort netwerken in onderwijs- en zorgsector. In Veghel functioneren nu nog twee overkoepelende onderwijsorganisaties in plaats van de vroegere 23 zelfstandige basisscholen. Voordeel is te behalen voor individuele instellingen door het organiseren van een gezamenlijke

46

back-office en, zoals dat voor de bibliotheken het geval is, een provinciale steunorganisatie (P.S.O.). Zo een steunorganisatie voert taken uit om de efficiëntie te verhogen en specialiseert zich op verschillende, relevante beleidsterreinen. In Brabant organiseert de P.S.O. de distributie van materialen, maar heeft ook specialisten in dienst op het gebied van marketing, H.R.M., automatisering, financiën, collectie, educatie en communicatie. Naast efficiëntievoordelen en positionering als branche is ook kennisdeling een belangrijke reden voor samenwerking. Niet iedereen hoeft steeds opnieuw het wiel uit te vinden. Juist in een dynamische omgeving waar innovatie essentieel is voor de kwaliteit van de dienstverlening, is kennisdeling van belang. Dat geldt niet alleen binnen de eigen branche, maar ook in samenwerking met andere disciplines.

Tussen verschillende bedrijfstakken Bij deze samenwerkingsvorm ontstaat samenwerking vanuit verschillende disciplines. Een voorbeeld voor de bibliotheek in Veghel i s het samenwerkingsverband Veghels Overleg Cultuur, waarin naast de bibliotheek een theater, muziekschool en centrum voor kunsteducatie participeren. Gezamenlijk, vanuit de inhoud, zoeken zij naar mogelijkheden voor verbetering van het culturele en kunstzinnige klimaat in de gemeenschap. De vorming van ketens valt onder deze manier van samenwerken, waarbij partners zich verbinden rond vraagstukken van ‘klanten’ .(Kaats, 2009 : 79) De kracht van het vraaggericht werken is afstemming in de samenhang tussen sequentiële activiteiten van de diverse deelnemers (Beemer en Van Roost, 2003). In plaats van een aanbod in puzzelstukjes die de gebruiker in elkaar zet, ontvangt hij de puzzel compleet. Een sprekend voorbeeld hiervan is de strijd tegen laaggeletterdheid, waarbij bibliotheken samenwerken met gemeenten, onderwijsinstellingen, bedrijfsleven en welzijnsinstellingen.

Servicemanagement Het vraagstuk als uitgangspunt nemen leidt tot ketenvorming, maar de gebruiker onderdeel maken van de organisatie gaat nog een stap verder. Richard Normann (1988) stelt dat dienstverlenende organisaties uiterst gevoelig zijn voor de kwaliteit van het management; het product is niet tastbaar en hangt vaak af van persoonlijk contact. Gedeelde waarden en normen zijn belangrijk voor elke werknemer, omdat zij in contact treden met de klanten: ‘The moment of Truth’( Normann, 1988 : p. 21). In het servicemanagementsysteem van Normann spelen naast cultuur, de omgeving van de organisatie en de klant een essentiële rol. De behoefte van de consument is de basis van het aanbod en de klant is niet alleen consument, maar ook producent (‘prosumer’) van diensten. Door alles aan elkaar te koppelen, ontstaan nieuwe verbindingen; onderstaande

47

afbeelding geeft een schematische weergave van cirkels die elkaar beïnvloeden en maakt zichtbaar waar problemen kunnen ontstaan.

Afbeelding 3: Micro- en macrocirkel en de wederzijdse beïnvloeding van Normann (1988: p. 73)

Het goede van de benadering van Normann is dat de consument een wezenlijk onderdeel is van de strategie en de ontwikkeling van de dienstverlening. Het gaat verder dan marktonderzoek; juist de interacties tussen klanten en medewerkers in context met de omgeving, bepalen de organisatie. Voor mij een reden wat uitgebreider bij dit interessante concept stil te staan, zeker gezien de ontwikkelingen van bibliotheken. Juist de burger speelt een steeds grotere rol in de bibliotheekorganisatie. Dat gaat verder dan klantgerichtheid en een vraaggestuurd aanbod. De ‘prosumer’ is door inbreng van zijn kennis en verhalen, zelf onderdeel van de collectie van de bibliotheek. In interactie met de bibliotheekorganisaties ontstaat een ‘levendige’ bibliotheek als verlengstuk van een samenleving. Normann (1984: 43) beschrijft de samenwerking in servicemanagement als “Everything seems to be reinforcing everything else in a rising spiral of quality and atmosphere”. Het is de ultieme vorm van samenwerking.

Publiek Private Samenwerking In bibliotheken doet de Publiek Private Samenwerking (PPS) zijn intrede door onder andere de komst van brede scholen, waarin commerciële partners, zoals kinderopvang, participeren. Ook met woningcorporaties en het bankwezen vindt samenwerking plaats, vaak uit maatschappelijke overwegingen. Bij de beschrijving van de ontwikkelingen in de publieke sector is het verschoven sturingsparadigma van de overheid aan de orde geweest, waardoor de samenwerking tussen publieke en private instellingen in een stroomversnelling is geraakt. In Veghel vindt ook samenwerking plaats tussen de bibliotheek, winkeliers en andere ondernemers in het centrum van de gemeente. Naast de

48

maatschappelijke taak om de leefbaarheid in de gemeenschap te vergroten, is de bibliotheek een trekker van publiek naar het centrum en zodoende ook uit commercieel oogpunt interessant. In de strategie te streven naar een levendig centrum, speelt de bibliotheek een belangrijk rol in de werkgroepen en bestuur van het Centrum Management. De partnerkeuze richt zich op een doelstelling, al of niet duidelijk geformuleerd, en deze doelstelling bepaalt de vorm van samenwerking. 5.4.1.2 DE SAMENWERKINGSVORM Kaats e.a. (2009) onderscheiden in het boek ‘Organiseren tussen organisaties’ vier grondvormen van samenwerking tussen organisaties, die van invloed zijn op de inrichting van het netwerk: transactioneel, functioneel, verkennend en ondernemend samenwerken: 1. Bij Transactioneel samenwerken is sprake van een leverende en een vragende partij. De relatie richt zich op de verbetering van het productieproces of van de keten van de dienstverlening. Het betreft de uitwisseling van mensen, diensten, informatie en producten. De samenwerking tussen de bibliotheken enerzijds en de Provinciale Steunorganisatie anderzijds past in deze categorie. Ook het distributieproces van zowel fysieke als virtuele informatie (de digitale bibliotheek) is een vorm van transactioneel samenwerken. 2. Functioneel samenwerken richt zich op het afstemmen van bedrijfsprocessen. Deze vorm vraagt een hoge mate van commitment van partners omdat het dicht bij de organisatie komt. In bibliotheken woedt al jaren een discussie over een uniform tarievenbeleid. Voor de gebruiker zou dat duidelijkheid en gemak opleveren, maar het zorgt vooral voor een laagdrempelige toegang tot alle bibliotheken in Nederland. Bibliotheken zien de voordelen, maar zijn huiverig voor het uit handen geven van een belangrijk strategisch instrument . Nu worden afspraken gemaakt met de betreffende gemeente over abonnementsprijzen en contributievrijdom voor jeugd. In het traject van leespromotie werken auteurs, uitgevers, onderwijs en bibliotheken samen. Soms zijn daar commerciële partners bij betrokken, zoals tijdens de Boekenweek. Bezitters van het Boekenweekgeschenk kunnen een dag gratis reizen met de trein. 3. Verkennend samenwerken is gericht op innovatie en kennisdeling is het hoofdmotief. De samenwerkingspartners hoeven niet op elkaar te lijken of even groot te zijn, maar zijn wel gelijkwaardig. Bij een maatschappelijk, complex thema als het stimuleren van het actieve burgerschap zoeken bibliotheken een weg in samenwerking met overheid, onderwijs, maatschappelijke instellingen en de burger in het werkgebied. Het gaat vooral over issues waarvoor geen pasklare oplossing is en verkennend samenwerken richt zich op de lange termijn.

49

4. Bij ondernemend samenwerken zoeken partijen die complementair zijn elkaar op. Een regelmatig terugkerend voorbeeld in de literatuur is het Senseo-apparaat, waarbij Philips en Douwe Egberts samen dit product op de markt brengen op basis van hun respectievelijke kennis over huishoudelijke apparaten en koffie. Dit vraagt verregaande commitment en kennisdeling. (Oerlemans, 2007 : 12) Wat betreft mijn persoonlijke smaak voor koffie is dit geen succesvoorbeeld, maar commercieel gezien zeker wel. Bibliotheken zouden analoog aan dit voorbeeld samen met Sony E- readers met content gaan uitbrengen. Of een gratis lidmaatschap van de bibliotheek bij aankoop van de E-reader? Het landelijke bibliotheeknetwerk lijkt voorlopig niet slagvaardig genoeg voor deze vorm van samenwerking. Het is belangrijk vooraf duidelijk te bepalen wat het doel is van de samenwerking en op basis daarvan het netwerk in te richten. In de netwerken van bibliotheek Veghel is vooral sprake van verkennend en ondernemend samenwerken. 5.5

NETWERKEN NET ORGANISATIES Na deze blik op de vorming van netwerken, is het tijd te kijken naar de specifieke kenmerken

van netwerken, specifiek in de vergelijking met institutionele organisaties. Uitgangspunt zijn de interacties tussen personen en de rollen die zij spelen. Dat is waar het in de definitiekeuze binnen organisaties over gaat, maar in netwerken spelen nog andere factoren een rol, factoren die bepalend zijn voor het functioneren van netwerken en de onderlinge verhoudingen. Deze verhoudingen zijn vaak ‘horizontaal’ en de deelnemers hebben specifieke ideeën over wat gedaan moet worden en op welke wijze. (Noordegraaf, 2004 : 74) Netwerken ontstaan uit gedwongen of opgelegde samenwerking of zijn juist gebaseerd op toevallige ontmoetingen en min of meer vrijblijvende samenwerking. In de bestudeerde literatuur komen vooral de onderstaande specifieke kenmerken als ontbreken van hiërarchie en positie,belangen, autonomie en de kracht van diversiteit aan bod. Macht en vertrouwen zijn geen specifieke kenmerken voor netwerken; het zijn ook belangrijke thema´s binnen organisaties, maar met andere nuances in netwerkverband. 5.5.1 HIËRARCHIE EN POSITIE Wie is de baas? Een evidente vraag en in een netwerk niet eenvoudig te beantwoorden. Uitgangspunt is meestal, dat iedereen gelijkwaardig is aan elkaar. Wanneer deelnemers afkomstig zijn uit diverse organisaties en met verschillende verwachtingen en belangen participeren, bemoeilijkt dat de zaak. Zeker als concurrentie in het spel is, levert dat een ingewikkelde rolverdeling op met onduidelijkheid over de formele en informele hiërarchie. Bovendien zijn netwerken juist bedoeld om gebruik te maken van pluriformiteit. Door het samenbrengen van kennis uit verschillende vakgebieden en de diversiteit aan ervaringen, ontstaan nieuwe ideeën. Het doet denken aan de ‘skunks’, de innovatieve dwarsliggers die zo worden beschreven door Peters en

50

Austin. (In: Mastenbroek, 1998 : p. 68) Met praktijkvoorbeelden tonen deze onderzoekers aan hoe eigenwijze dwarsliggers van levensbelang zijn voor innovatie; geen rails zonder dwarsliggers. Zij voorkomen dat deelnemers hetzelfde gaan denken (group think). In netwerken is hiërarchie niet zo herkenbaar als in ‘gewone’ organisaties. De volgorde in anciënniteit, wie was eerder, en de volgorde in competentie, wie weet het meest, zijn dan ook belangrijke graadmeters in de rolverdeling. Door een duidelijke volgorde ontstaat vertrouwen . (Veldhuijzen- Van Zanten, 2007 : 293) Als deelnemers gewend zijn aan een dominantie hiërarchie binnen de eigen organisatie, levert dat vaak meer problemen op bij de samenwerking in een netwerk. (Kaats e.a., 2009 : p. 120) Duidelijkheid over de posities biedt houvast. Mensen in een groep hebben de natuurlijke neiging de eigen machtspositie te bepalen. Spelers bevinden zich in het centrum van het netwerk of bewegen zich aan de ring. De spelers in het centrum, de strategische kern, bepalen voor een groot gedeelte de te volgen koers en de daarbij behorende spelregels. Zij ontlenen hun positie aan zaken als grootte, wetgeving, sterkte van het merk of publieksbereik (ibidem : 54). Deze twee laatste kenmerken zijn zeker voor bibliotheken interessant en bieden mogelijkheden voor de positionering in een netwerk. Het merk bibliotheek is bekend en staat voor betrouwbaar en solide. Helaas zijn nog steeds mensen van mening dat bibliotheken saai en stoffig zijn. In enkele gevallen zal dat ook zo zijn, maar over het algemeen is dit een achterhaald beeld. Het publieksbereik is het grootst in vergelijking met andere culturele instellingen. De strategische kern binnen een netwerk is omringd door een complementaire ring met daarin de volgers van de kern. De kern bepaalt welke informatie de leden van de ring ontvangen. In de vrije ruimte bewegen zich de partijen die niet strategisch verbonden zijn en zij worden alleen voor concrete transacties bij het netwerk betrokken. (ibidem)

Afbeelding 4: Positionering binnen een netwerk, (Kaats e.a., 2009 : 55)

51

Deelnemers zijn altijd bezig met positiebehoud en versterking daarvan. Fluctuaties zijn normaal en dat geeft juist de bijzondere dynamiek in de samenwerking. Het is van belang dat de balans tussen macht enerzijds en afhankelijkheid anderzijds in evenwicht is en blijft (Mastenbroek, 1998 : 39). Het ontbreken van een machtscentrum stelt hoge eisen aan de vaardigheden van de deelnemers in het bewaren van het evenwicht. De basis vormen de communicatieve vaardigheden van deelnemers en vooral de kunst van het onderhandelen. (ibidem : 118) Al gauw is sprake van politiek spel en dat hoeft niet persé negatief te zijn. Het is een onontkoombaar gegeven in organisaties en in netwerken. Als het politieke spel goed werkt, bevordert dat de besluitvorming en een prettig werkklimaat. Werkt het slecht dan verziekt het de samenwerking en de slagkracht. De positionering is niet helemaal maakbaar. Het is niet mogelijk een positie in te nemen als andere deelnemers dat niet accepteren. Inzicht in de posities en de onderlinge relaties geeft de deelnemers in het netwerk zicht op het politiek handelen en de participatie daarin. (Hetebrij, 2006 : p. 1 - 28) Macht is een relationeel gegeven en (in)formele macht is alleen werkzaam als anderen dat toestaan; inzicht maakt deelnemers alerter en kritischer. ’The Grubb Institute’ in London heeft een frame ontwikkeld uitgaande van de gedachte dat achtergrond, ervaringen en drijfveren van een persoon, het organisatiesysteem waarin deze functioneert en de omgeving, uiteindelijk de authenticiteit van zijn rol bepalen. Bij de analyse van rollen in organisaties, maar zeker bij de positionering in netwerken is dit frame een handig onderzoeksinstrument (Reed, 2005).

Afbeelding 5 : Frame Grubb institut, 2005

Inzichten in de rollen en de positionering daarvan geeft inzicht in de invloed die deelnemers kunnen uitoefenen in een netwerk en het geeft inzicht in de belangen die zij daarbij hebben.

52

5.5.2 BELANGEN EN COMMITMENT Iedereen acteert vanuit eigenbelangen. Zelfs de onvoorwaardelijke moederliefde kan als eigenbelang worden gezien. Dat gaat ver, maar eigenbelang speelt in samenwerking altijd een grote rol. Het eigenbelang heeft een zelfzuchtige, wat egoïstische klank, maar eigenbelang is ook vaak positief; afhankelijk van de intenties van een persoon. Als ik me als directeur van een bibliotheek zichtbaar maak door deelname in netwerken, heeft dat voor de organisatie positieve gevolgen. In de samenwerking met andere organisaties zijn het de strategische keuzes in de verhouding eigenbelang en strategisch belang die ertoe doen. Die keuzen zijn zowel gebaseerd op rationele als op emotionele gronden. Voor de deelnemers in een netwerk gaat het niet over gezamenlijke, maar over werkbare belangen. (Kaats e.a., 2009 : p. 79) Organisaties hoeven niet hetzelfde te zijn, als maar duidelijk is waar de samenwerking toe leidt en wat de voordelen zijn voor participanten. Bij onderhandelingen in organisaties en netwerken is altijd een spanning tussen competitie en coöperatie. (Mastenbroek, 1998 : 43) Het gaat om de balans tussen deze twee polen en het vinden van evenwicht tussen vechtgedrag en teveel toegeeflijkheid. (ibidem) Dit heeft ook te maken met reciprociteit, het evenwicht in halen en brengen, de zogenaamde balans in nemen en geven. (Boszormenyi-Nagy, 2000) Alle actoren houden een persoonlijk boekhouding bij van wat hun inbreng en opbrengst is en dat geeft vorm en waardering aan hun positie in het netwerk. (Veldhuijzen- van Zanten, 2007 : 293) Uiteindelijk zal voor iedereen de balans positief moeten uitslaan voor het eigen- en het algemeen belang. Niet alleen belangen, maar ook de mate van binding ofwel commitment is belangrijk voor goede samenwerking. Onduidelijkheid over grenzen heeft veel effect op de mate van binding die de mensen ervaren. Onduidelijkheid kan ontstaan over buiten- en binnengrenzen, waardoor samenwerking ‘los zand’ dan wel een ‘kluwen’ wordt. (ibidem, 2007 : 291-292) In principe is ieder groepslid gelijkwaardig en is het duidelijk dat hij erbij hoort en waarom dat zo is. (Sparrer, 2000) Het is een belangrijk taak van de voorzitter van een netwerk deze transparantie in rollen en inbreng te bewaken. (Veldhuijzen- Van Zanten, 2007 292) Als duidelijkheid bestaat over een rol kan iemand daar bovendien op worden aangesproken en zich niet vrijblijvend afzijdig houden in de ‘duisternis’. Vrijblijvendheid heeft ook te maken met de reden van deelname: vrijwillig of opgelegd, een gezamenlijke visie en de mate van invloed van het netwerk op de eigen organisatie. Dat laatste ervaar ik in de praktijk. Praten over nieuwe, complementaire initiatieven voor de lange termijn is gemakkelijker dan praten over korte termijn activiteiten die direct invloed hebben op de eigen organisatie, zoals bijvoorbeeld het beschikbaar stellen van personeel voor trainingen.

53

Als de visionaire ‘droom’ werkelijkheid wordt, ontaardt het soms in een ‘nachtmerrie’ wat betreft daadwerkelijke samenwerking. Een hoge mate van commitment heeft een positieve invloed op solidair gedrag. (Helden en Jurriens, 2009 : p. 60 – 62) Niet alleen de eigen organisatie is dan wat telt, maar juist het algemeen belang. Dat kan gevolgen hebben voor de autonomie en identiteit van de betrokken organisaties. 5.5.3 AUTONOMIE /IDENTITEIT Angst om de eigen identiteit op te geven als organisatie, is een herkenbare emotie en vaak aan de orde in de praktijk van het netwerken. Blijkbaar is het belangrijk een eigen identiteit te ervaren als deelnemer van een organisatie. Dat geeft herkenning en begrip voor elkaar. “Weten en aanvoelen hoe je elkaars waarden kan honoreren en respecteren, organiseert eenvoudiger dan een gestroomlijnde vergadermethode“. (Königs, 2007 : 302) Dat klinkt plausibel; elkaar begrijpen stroomlijnt de communicatie. In een netwerk geven organisaties vaak autonomie op ten gunste van het bereiken van een beter resultaat: de som is meer dan het geheel der delen. Minder autonomie heeft ook invloed op de eigen identiteit van de organisatie en de participant. Wanneer groepsleden een helder beeld hebben over de identiteit van een samenwerkingsverband, kunnen ze hun persoonlijke identiteit daaraan verbinden. (Helden en Jurriens, 2009 : 59) Een gezamenlijke identiteit geeft ook beschutting in een vijandige omgeving. (Van den Berg,2009 : 125) Dat impliceert dat ruimte wordt geboden aan diversiteit, een van de belangrijkste ingrediënten van de samenwerking tussen organisaties.

5.5.4 KRACHT VAN DIVERSITE IT De overeenkomsten tussen partijen en gedeelde waarden als basis voor de samenwerking en de verschillen tussen organisaties als basis voor conflicten is paradoxaal. Juist de verschillen vormen de basis voor de samenwerking in netwerken. (Kaats en Opheij, 2008 ; 89) De oplossingen voor complexe vraagstukken zijn beter vindbaar door gebruik van diverse inzichten. De verschillen maken het lastig om niet te belanden in een conflictsituatie. Ook bestaat het gevaar dat een oplossing een uiteindelijk, afgezwakt compromis is van een meer revolutionaire oplossing op basis van nieuwe inzichten, doordat men streeft naar consensus. Door alleen afstemming en overeenstemming te zoeken ontstaat het gevaar van collusie, ‘group think’, het onbewust vermijden van verschillen om confrontatie te voorkomen. Als voorbeeld geeft Sandra Schruijer het verhaal van de welbekende keizer zonder kleren. Als de mensen niet durven zeggen dat de keizer geen kleren draagt, is er sprake van vermijding van conflict, maar als ze de kleren die er niet zijn, wel zien, is dat collusie. (Schruijer en Vansina, 2007 : 210)

54

Juist in netwerken van organisaties komen verschillende disciplines bijeen met een andere beleving van de werkelijkheid en de daarbij behorende oplossingen. Diversiteit in samenleving en wetenschap is een belangrijk thema in het postmodernistische wereldbeeld. De werkelijkheid bestaat niet, is afhankelijk van beleving, iemands rol, de plaats en de tijd. Dit alles in interactie met de omgeving: “realities emerge in ongoing processes” . (Hosking, 2009) Uitgaan van dit principe van verscheidenheid in het kijken naar de wereld, ‘verschildenken’, heeft zijn oorsprong in het sociaalconstructionisme. (Weick, 1979) Als verschillende werkelijkheden worden ervaren, kunnen die, zoals te vaak het geval is, een bron vormen voor conflicten en problemen waarbij vooral van belang is wie gelijk of ongelijk heeft. Ze kunnen ook een bron vormen voor nieuwe inzichten en oplossingen. (Van Staveren, 2007 : p. 250) Als participanten in een netwerk zich daarvan bewust zijn, kunnen zij diversiteit strategisch inzetten. Het rationalisme van het modernisme blijft van belang, maar is niet bepalend. Juist een evenwicht vinden in ratio en emotie, in denken en doen, in wetenschap en praktijk (Mastenbroek, 1998 : 17)) laat het geheel zien met al zijn diversiteit en biedt daarmee zoveel mogelijk alternatieven voor oplossingen . (Hetebrij, 2006 : 23) Door de kunst van dialoog en goede onderhandelingstechniek is het mogelijk de diversiteit te benutten in plaats van steeds maar compromissen te sluiten. (Mastenbroek, 1998) Werkelijke samenwerking staat voor het constructief omgaan met diversiteit. (Schruijer en Vansina, 2007 : 205) Een flinke dosis nieuwsgierigheid mag dan niet ontbreken. Juist de interesse in de diverse beelden geeft ruimte voor nieuwe inzichten. De gebruikmaking van diversiteit aan inzichten kan een concurrentievoordeel opleveren voor organisaties. Diversiteit leidt tot meer alternatieven voor oplossingen, nieuwe ideeën maar, door de menselijke factor, ook tot uniciteit. (Gratton, 2001 : p. 28) Deze uniciteit is voor concurrenten moeilijk te kopiëren, in tegenstelling tot veel nieuwe technieken.

5.5.5

LEIDER/REGISSEUR Zonder klik tussen mensen is samenwerking bijna onmogelijk. Leiderschap in de context van

netwerken is tweeledig: de leider van de organisatie als deelnemer in netwerken en de leider van een netwerk. De leider op organisatieniveau bepaalt welke netwerken relevant zijn. Steeds vaker komt portfoliobeheer aan de orde om zicht te houden of te krijgen op de relevante netwerken. Netwerken zijn in veel gevallen een wezenlijk onderdeel van de organisatie en dat maakt het belangrijk voor het management zich bewust te zijn van relevante netwerken en de onderlinge relaties. De participant in een netwerk vertegenwoordigt een achterban en goede communicatie tussen deze partijen is een relevant aandachtspunt. In het bibliotheeknetwerk komt het voor dat projecten worden opgezet die niet ‘landen’ in de organisatie. Het team mist de kennis of de attitude om het project goed uit te voeren. In Brabant is onlangs een marketingcampagne ‘Herontdek de bieb’ uitgevoerd, een provinciaal project met

55

mooie promotieactiviteiten gericht op het bereiken van publiek dat de bibliotheek nog ziet als een ‘suf instituut’. Van het personeel vraagt het ‘herontvangen’ een gastvrije houding en, ik spreek uit eigen ervaring, dat is nog lang niet overal het geval. Zo’n campagne mist dan doel. Het is ook wel voorgekomen dat een directeur tijdens de vergadering een geweldig idee voor een leespromotieproject kreeg. Collega’s die dichter bij de praktijk staan, vertelden hem dat dit al jaren wordt uitgevoerd in bibliotheken. Voor een leider van een organisatie is het ook zaak de afstand met de achterban te beperken en oog te hebben voor de reputatie als netwerker. (Normann, 1984) Eenmaal geschonden vertrouwen is moeilijk te herstellen. Ook het netwerk wordt geleid: formeel en informeel. In de meeste gevallen is een bestuur of voorzitter verantwoordelijk voor die taak. Binnen een samenwerkingsverband zoals een netwerk kunnen sterke leiders de groepsleden sturen, maar belemmeren hen dan ook in eigen initiatief. (Kaats en Opheij, 2008 : 76) De kunst is juist dat leiders van een netwerk de samenwerking faciliteren zonder de noodzakelijke diversiteit te reduceren en zonder dat hun eigenbelang en agenda de overhand krijgen. Het kapitaliseren van de (relevante) diversiteit is het doel en niet het reduceren daarvan door machtsmisbruik, conflictvermijding, stereotypering of conformeren. (Schruijer e.a., 2007 : 205) Over leiderschap is veel geschreven, maar in netwerken gaat het in mindere mate over homogene groepen, bekende doelen en machtstructuren, uitgangspunten die vaak in studies over leiderschap aan de orde zijn. Bovendien kunnen deelnemers toetreden en weer verdwijnen, waardoor de samenstelling steeds wisselt. (Kaats en Opheij : 73) Schruijer (In: Kaats en Opheij, 2008 : p. 72 – 76) ziet leiderschap in samenwerkingsverbanden vooral als een procesrol, gericht op het samenbrengen van verschillende partijen en het bereiken van hun doelen. Voor dit ‘collective leadership’ onderscheidt zij een aantal generieke beginselen: Erkenning van wederzijdse afhankelijkheid; Belang om samen vertrouwen en een veilige omgeving te creëren; Het doel om te komen tot ‘goed is goed’ en niet tot onrealistische doelen; Het geven van aandacht aan zowel de eisen voor interactie binnen de groep als aan interpersoonlijke relaties. (Kaats en Opheij, 2008 : p. 72 – 76) In netwerken gerelateerd aan bibliotheek Veghel, is de functie van de leider, de voorzitter vaak aan de orde, zeker bij zwaar weer. Onpartijdigheid van de voorzitter is dan een issue en vaak is dat onderwerp gerelateerd aan een onafhankelijk voorzitter. In hoeverre een onafhankelijk voorzitter ook onpartijdig is en blijft, is vervolgens punt van dispuut. Deelnemende managers in netwerken zijn vaak gewend het voor het zeggen te hebben en zijn over het algemeen niet introvert. Dat bemoeilijkt soms de samenwerking met de specialisten die deelnemen om hun kennis in te brengen. Een goede voorzitter zorgt voor een goede rolverdeling en

56

tempert de charismatische managers om zodoende de introverte expert ook de kans te geven zijn kijk op de kwestie te geven. (Veldhuijzen- van Zanten, 2007 : 293) Helden en Jurriens (2009) pleiten voor transformationeel leiderschap in samenwerkingsverbanden die zich vooral richten op kennisvermeerdering. Het belangrijkste doel is daarbij groepsleden zo effectief mogelijk aan te sturen in het creëren van kennis. Kennis van de persoonlijke drijfveren en belangen en een heldere visie versterkt de gezamenlijke identiteit en het groepscommitment. Dit stimuleert de motivatie en het accepteren van gezamenlijke doelen op basis van kennisdeling. (Helden en Jurriens, 2009 : 66 – 69) De beste vorm van leiderschap is gerelateerd aan het te bereiken doel van een samenwerkingsverband. Kennisdeling vraagt bijvoorbeeld andere vaardigheden van de groep en in het verlengde daarmee van de leider, dan positionering. Duidelijk is dat de rol van leider van een netwerk vooral de rol van regisseur is. Hij is degene die de hele voorstelling in beeld heeft en zorgt dat de acteurs hun rol op het podium goed spelen, de technici in de coulissen hun werk naar behoren uitvoeren en de sfeer in de kleedkamer werkbaar blijft. 5.5.6 DE NETWERKER Geen spel zonder spelers, geen netwerk zonder mensen. Uit onderzoek (Franssen, 1999) naar persoonskenmerken die relevant zijn voor het behalen van de doelstellingen van een netwerk, blijken onderstaande eigenschappen belangrijk te zijn: Openheid en betrouwbaarheid; Excellente communicatieve vaardigheden; Een resultaatgericht instelling; Een stabiele en evenwichtige persoonlijkheid; Een innovatieve instelling; Synergetisch kunnen denken; Een participatieve en motiverende instelling; Om kunnen gaan met wederzijdse afhankelijkheden; Een goed ontwikkeld empathisch vermogen; Het kunnen leggen en onderhouden van relaties; Een reflectief vermogen; Een scherp analytisch vermogen om alle contextgebonden factoren te overzien. Dat zijn veel eigenschappen die zelden in een enkele persoon voorkomen. Voor samenwerking in een netwerk is het belangrijk dat deelnemers willen samenwerken en dat zij bepaalde kwaliteiten bezitten of ontwikkelen: de combinatie van willen en kunnen. Niet iedereen hoeft hetzelfde te zijn,

57

juist niet. De pluriformiteit zorgt voor dynamiek en meer kijk op de zaak. Het is wel belangrijk te realiseren dat deelnemers uniek zijn en ieder een andere kijk op de werkelijkheid hebben. Interessant in dit verband is de theorie van Senge over de mentale modellen in zijn boek “De Vijfde Discipline” (1992). Naast de notie van systeemdenken ( het geheel zien), is bewustwording van mentale modellen belangrijk in het proces om te leren van anderen. Een mentaal model bepaalt de manier waarop een individu, door zijn eigen gekleurde bril, naar zijn omgeving kijkt. Met het blootleggen en herordenen van vooronderstellingen ontstaat ruimte voor nieuwe inzichten. Kaats en Opheij (2008) onderscheiden drie typen netwerkers: de strateeg, de netwerker en de procesregisseur: De strateeg De inhoud en doelstellingen staan centraal . Het gaat om professionaliteit, kwaliteit en analyse en een weloverwogen strategie om de doelstelling te bereiken. De netwerker De relatie staat centraal en niet zozeer ‘wat’ en ‘waarom’, maar ‘wie’. De netwerker onderhoudt een uitgebreid netwerk als bron van uiteenlopende samenwerkingverbanden. De procesregisseur Het proces en het bijeenbrengen van de relevante partijen staat centraal oftewel het ‘hoe’ van netwerken. Deze typeringen van bestuurders lijken ook relevant voor de bestudeerde netwerken. Er bestaat geen pure vorm van netwerkers maar bovenstaande prototypes geven wel veel aan over de rol die netwerkers innemen in samenwerkingsverbanden en de betekenis die zij geven aan de samenwerking. (Kaats en Opheij, 2008 : p. 275 – 280) De lakmoesproef voor veel samenwerkingsverbanden is, indien van toepassing in een netwerk, de uiteindelijk besluitvorming.

5.5.7 BESLUITVORMING Het verstrekken van duidelijkheid over de rollen en bevoegdheden van de participanten is een belangrijke taak van de leider/regisseur van een netwerk. In een samenwerkingverband kan een participant de leiding nemen op basis van kennis, invloed of formele positie, mits de andere participanten zijn leiderschap/macht accepteren. In de gezamenlijke beslissingsbevoegdheid ligt vaak de zwakte van samenwerkingsverbanden. (Kaats en Opheij, 2008 : p. 76) In een organisatie met een vaste hiërarchie is de beslissingbevoegdheid duidelijk, volgens de lijn. De Bruine en Ten Heuvelhof (2004) hebben de verschillen tussen besluitvorming in hiërarchie en netwerk als volgt getypeerd.

58

Hiërarchie

Regelmatig en volgordelijk

Netwerk

Onregelmatig en geen duidelijk opeenvolging van deelactiviteiten

Fasen

Rondes

Actoren zijn stabiel, gedragen zich

Actoren treden in en uit, gedragen zich

loyaal en zijn betrokken bij de

strategisch; bij probleemformulering zijn

probleemformulering en de keuze

vaak winnaars en verliezers.

van de oplossing Duidelijk begin en eindpunt

Geen geïsoleerd begin en eindpunt

Probleem -> oplossing

Oplossing -> probleem

Afbeelding 6: besluitvorming Bron: De Bruijn en Ten Heuvelhof (2004, p.45)

Besluiten nemen, heeft ook te maken met het gezamenlijke doel: ‘de stip op de horizon’. Als een netwerk een gedragen visie heeft geformuleerd, biedt dat een betekeniskader waarin uitgangspunten expliciet zijn gemaakt. (Loo e.a., 2008 : p. 64) Dit kader kan dienen als sturingsinstrument in de besluitvorming. Bepalend in de besluitvorming in een netwerk zijn de coöperatieve dan wel competitieve houding van de deelnemers en de wijze waarop zij omgaan met belangen en onderlinge concurrentie. Macht is daarin een bepalende factor.

5.6

MACHT Het kwam al eerder aan de orde: de kwestie van ’wie is de baas’. In mijn ervaring als

‘netwerker’ constateer ik dat het niet altijd gaat over ‘wat’ iemand zegt, maar vooral ‘wie’ het zegt. De positie die iemand inneemt heeft direct gevolgen voor de invloed die hij kan uitoefenen. Deze positie kan formeel zijn of zijn verworven door ervaring en kennis, maar constructies van de werkelijkheid krijgen altijd vorm in een context van macht. Het toekennen van posities en rollen is een ordening op basis van onder-, neven-, en bovenschikking. Het stellen van grenzen aan invloed en het bepalen van normen bepaalt de ongelijkheid en verschillen. (De Ruijter, 2000 : p. 9) In

59

organisaties en zeker in netwerken zijn partijen bezig met positiebehoud en –versterking. Dat hoeft niet negatief te zijn. Machtstreven bepaalt voor een groot gedeelte de dynamiek in een samenwerkingsverband. Macht is een relatiekenmerk; macht is te beschouwen als het omgekeerde van afhankelijkheid. Bij machtsrelaties gaat het over het bepalen van gedrag van de een door de ander. Hoe groter de afhankelijkheid hoe groter de mogelijkheid van de andere partij macht uit te oefenen. (Mastenbroek, 1998 : p. 39) In hetzelfde werk (Conflicthantering) onderscheidt Mastenbroek drie prototypen van machtsrelaties in netwerken: gelijk versus gelijk; hoog versus laag; en hoog versus midden versus laag: Gelijk versus gelijk Partijen zijn gelijkwaardig, maar de (menselijke) neiging tot competitie kan deze balans gemakkelijk verstoren en tot een vechtsituatie leiden. Wederzijdse afhankelijkheid kan ertoe leiden dat problemen zich anders manifesteren. Bij een hoge afhankelijkheid van elkaar zijn felle conflicten gevaarlijk voor het behoud van de samenwerking. De partijen moeten rekening met elkaar houden om uiteindelijk tot gezamenlijke besluitvorming te komen. Hoog versus laag Dit type netwerk wordt ook aangeduid als de ‘haves’ en ‘have nots’. Een duidelijk machtverschil is zichtbaar. Het gevaar van deze vorm zit in valkuilen als arrogantie versus apathie en drang naar beheersing versus hang naar autonomie. Hoog versus midden versus laag Het klassieke probleem van de middenpositie is het rollenconflict waarbij de middenpositie tussen twee vuren staat; een voorbeeld hiervan is een manager die te maken heeft met de overheid die opdracht geeft tot veranderingen en die rekening moet houden met de conformistische wensen van) de klanten, waardoor de organisatie in een spagaat terecht komt. (Mastenbroek, 1998 : p. 109 – 130)

Huxham en Vangen (in: Kaats en OPheij, 2008 : p. 60 – 61)geven drie invalshoeken voor het onderscheiden van machtgebruik in netwerken: ‘power over’, ‘power to’ en ‘power for’: ‘Power over’ is gericht op beheersing van het gedrag en de ruimte van handelen van de ander; ‘Power to’ richt zicht op macht die wordt ingezet om wederzijds voordeel te halen op basis van krachtenbundeling en positionering; Bij ‘power for’ wordt macht overgedragen aan andere organisaties, bijvoorbeeld om middelen toe te delen.

60

Schruijer e.a. (2007) benaderen samenwerking vanuit een psychologisch perspectief en constateren dat in plaats van een ‘win – win’ situatie snel een ‘win – loose ‘ situatie ontstaat in samenwerkingsrelaties. De mens acteert minder rationeel dan vaak wordt gedacht of gehoopt. Naast taakconflicten, die een wezenlijk onderdeel zijn van goede samenwerking, ontstaan dan relationele conflicten. Deze laatste gaan over winnen; spelers willen laten zien dat zij beter, sterker, groter zijn. In samenwerkingsverbanden ervaren deelnemers bovendien soms dubbele conflicten en loyaliteitsproblemen. Zij moeten zowel de belangen van hun achterban behartigen, als die van de deelnemende partijen. (ibidem : 206 – 211) Mijn ervaring is dat machtsmisbruik en de daaruit volgende conflicten erg afleiden van de inhoud. Bovendien is het bijna onmogelijk zwaar verstoorde relaties te herstellen, zakelijke conflicten die in persoonlijke conflicten zijn overgegaan op te lossen. In een netwerk heeft dat onlangs geleid tot het uiteen vallen van het samenwerkingsverband. Het netwerk is teruggebracht tot een directieoverleg in de hoop dat de deelnemers elkaar weer vinden op basis van de inhoud en die gezamenlijk kunnen versterken. De ‘politieke angel’ van positionering is eruit gehaald in de hoop dat het vertrouwen in elkaars motieven zal opleven. Vertrouwen lijkt sowieso de basis van alle constructieve samenwerking.

5.7

VERTROUWEN

Aandacht voor diversiteit en vertrouwen zijn allesbepalende thema’s in organisaties, de interacties tussen mensen en daarmee ook in netwerken. Zelfs in een uiterst zakelijk systeem als het bankwezen, is door de kredietcrisis aangetoond dat vertrouwen een essentiële rol speelt. Als de consument het vertrouwen verliest in het systeem, raakt dat sterk verzwakt met grote (financiële) gevolgen. Zeker in netwerkverband speelt vertrouwen een grote rol. Het bevordert zekerheidsgevoelens, durfgedrag, samenwerking en innovatie. Het dient zodoende als smeermiddel in samenwerking. (Van den Berg, 2009 : p. 252) Wat is dan vertrouwen in het licht van samenwerking? Gambetta (1998) omschrijft vertrouwen als volgt: “Wanneer we zeggen dat we iemand vertrouwen of dat iemand te vertrouwen is, dan bedoelen we impliciet: de kans dat de actie van een ander voor ons gunstig of tenminste niet nadelig zal zijn, is groot genoeg om te overwegen met hem een vorm van samenwerking aan te gaan.” Vertrouwen is de algemene verwachting dat iemand een ander niet zal schaden en vertrouwen is een van bindingsprincipes in betekenisgeving. (Weick, 1979) Vertrouwen heeft bovendien voor iedereen andere associaties, een andere betekenis en kan snel omslaan van

61

‘gebaseerd op vertrouwen’ in ‘gebaseerd op wantrouwen’ .(Smid e.a., 2007 : p. 77 - 80) De aanwezigheid van vertrouwen zien velen als de sleutel tot het succes van samenwerking. Het is dus belangrijk aandacht te hebben voor vertrouwen en dat waar mogelijk te stimuleren. Vertrouwen bouwen mensen op door aandacht te geven aan rechtvaardigheid, de mogelijkheid van face- toface-interacties en (de aanwezigheid van) duidelijke grondregels. (Schruijer en Vansina, 2004, p. 219 – 234) Duidelijkheid over rollen, het te spelen stuk en de wetenschap dat iedereen zijn rol kent, vergroot de kans op succes van de voorstelling . Duidelijkheid maakt het spel aantrekkelijker en geeft zo nodig ruimte voor improvisatie. Een belangrijke component van vertrouwen is zelfvertrouwen. Wanneer een individu vertrouwen heeft in zijn partners, maar ook in de eigen capaciteiten, ontstaat een omgeving waarin ruimte is voor kwetsbaarheid en creativiteit, wat in netwerken de voedingsbodem is voor innovatie en kennisdeling. Bij vertrouwen gaat het over het krijgen en geven van vertrouwen. Het is een actie, een proces en niet alleen een gegeven of vertrouwen wel of niet aanwezig is. Het gevaar bestaat dat men snel het mislukken van samenwerking wijt aan het ontbreken van vertrouwen. Vertrouwen dient dan als tactisch middel in het forceren van besluitvorming of beëindigen van samenwerking. Macht en vertrouwen liggen dicht bij elkaar. De kracht van diversiteit, de macht van vertrouwen en vertrouwen in macht, zijn belangrijke thema’s binnen netwerken die in evenwicht kunnen blijven door goede communicatie. 5.8

COMMUNICATIE Communicatie tussen deelnemers in netwerken is, naast vanzelfsprekend, complex. De

deelnemers verschillen niet alleen van achtergrond, kennis en positie; zij construeren een eigen werkelijkheid; hebben verschillende, vaak tegengestelde belangen, zijn afhankelijk van elkaar , en bekleden eigen vertrouwens- en machtsposities. Dat maakt de dynamiek in netwerken bijzonder en vereist een goede communicatie:

‘Open communicatie is een sleutelfactor voor processen als vertrouwen, samenwerken en leren. Het ontbreken van open communicatie leidt tot een sterkere onderstroom. Dat vraagt om vaardigheden op het gebied van vraagstelling, reflectie en constructieve feedback.(Van den Berg, 2009 : 250)

Voor effectieve communicatie is de wil open te communiceren uitgangspunt; bewustzijn hiervan, beschikken over goede communicatietechnieken en sociale vaardigheden zijn daarbij voorwaarden.

62

Dialoog is een vorm van open communiceren. “In een dialoog bestudeert een aantal mensen complexe, moeilijk kwesties vanuit velerlei invalshoeken.” (Senge, 1992 : 233) De dialoog doet recht aan diversiteit en vraagt van de deelnemers goed en actief te luisteren, niet meteen te oordelen over hetgeen anderen zeggen op basis van gelijkwaardigheid en niet vooral bezig te zijn met de eigen inbreng. Tijdens een dialoog verkennen deelnemers het probleem vanuit de diverse invalshoeken . Dialoog divergeert en richt het zicht vooral op meer begrip van complexe problemen en niet zo zeer op overeenstemming. (ibidem : 234 – 239) In een discussie brengen deelnemers verschillende meningen naar voren en zij proberen op basis van argumenten (of drogredenen) de anderen te overtuigen van de juistheid van hun mening. Discussie is gericht op winnen, op besluitvorming, het doorhakken van de knoop. Dialoog en discussie vullen elkaar aan, maar vaak maakt men te weinig onderscheid in de twee technieken en hanteert men deze niet bewust afzonderlijk .(ibidem : 229) Taal heeft beperkingen als middel voor het representeren van de werkelijkheid. Taal is lokaal-, situatie- en tijdafhankelijk. Taal is tegelijkertijd statisch en dynamisch net als cultuur. Omdat taal een statische component heeft, kunnen mensen elkaar begrijpen. Tegelijkertijd is taal continu aan verandering onderhevig. Nieuwe woorden ontstaan, woorden verdwijnen, betekenissen van woorden zijn aan verandering onderhevig. Kortom, taal heeft geen universele betekenis. Taal is meer een sociale actie die een werkelijkheid construeert . (Gergen & Tatchenkery, 2004 : 236) Als deelnemers in een netwerk de techniek van dialoog en discussie niet goed beheersen en die technieken door elkaar gebruiken , ontstaat veel ruis en onbegrip. De kunst en kunde van het spreken komt alleen tot zijn recht, als sprekers ook de kunst van het luisteren verstaan. Voor een effectieve dialoog is goed luisteren naar de ander een voorwaarde. Bij de verdeling van (schaarse) middelen en tegenstrijdige belangen is de vaardigheid van onderhandelen belangrijk. Onderhandelen is een goede strategie als naast de verschillende belangen ook voordelen verbonden zijn aan een overeenkomst tussen de partijen. (Mastenbroek, 1998 : 143) Een goede open communicatie is afhankelijk van de werkelijke interesse van deelnemers in elkaars gezichtspunten, communicatievaardigheden op het gebied van discussie, dialoog en onderhandeling en vooral goed luisteren. Daarbij is het belangrijk te weten wat de doelstelling van het overleg is; kennisdeling, besluitvorming of verdeling van middelen.

63

6

HET NETWERK ALS ONDERWERP VAN GESPREK

6.1

ALGEMEEN Ter voorbereiding van de interviews heb ik topics geformuleerd die in de gesprekken aan bod

kunnen komen. Dat maakt de gesprekken zacht directief. (Van Waveren, 2004 : p. 45) Het is niet de bedoeling een vraag en antwoordgesprek te houden, maar dialoog, een samenspraak, uitwisseling van visies; een interviewdialoog. Vooral de betekenisgeving van deelnemers in netwerken is belangrijk en niet alleen zakelijke feiten. De opbouw van de interviews verloopt globaal als een omgekeerde fuik; van specifieke zaken naar onderliggende motieven (Ibidem : p. 98), waardoor eerst het podium aan bod komt, zodat de weg geleidelijk via de coulissen ook naar de kleedkamer gaat. De geïnterviewden zijn bibliotheekdirecteuren en voorzitters van netwerken en vakspecialisten. Ook de betrokken wethouder en beleidsambtenaar Cultuur en Onderwijs zijn geïnterviewd. 6.2

WEERGAVE INTERVIEWDIALOGEN De opnames van de interviews zijn uitgeschreven en daarna zijn op thema/topic de uitspraken

van de respondenten geïnventariseerd. Opvallend is dat respondenten heel open en vrij hun ervaringen in netwerken delen. Hierdoor hebben de interviews bijzondere gesprekken opgeleverd met een schat aan informatie en inspiratie. 6.2.1 HOGER ALGEMEEN DOEL “Het best functionerende netwerk is als een jazzorkest; de richting is afgesproken maar daarbinnen heerst vrijheid van handelen, ruimte voor improvisatie” (Directeur centrum voor kunsteducatie).

De overtuiging dat een mens niet solistisch kan opereren in deze tijd met complexe vraagstukken, delen geïnterviewden over het algemeen. De maatschappelijke opdracht schept morele verplichtingen om samen te werken. Vaak is een ‘hoger gezamenlijk doel’ op basis van bezieling en betrokkenheid met de inhoud, reden voor deelname aan netwerken . Het is een doelstelling waar iedereen van overtuigd is en aan mee wil werken deze te bereiken langs de weg van geleidelijkheid: ‘geen revolutie, maar evolutie’ noemt een bibliotheekdirecteur dat.

64

Netwerken zijn ook een nuttig middel voor het leggen van contacten binnen het netwerk en via het netwerk. Verschillende netwerken kunnen elkaar in beweging brengen. Een bibliotheekdirecteur zegt: “Door samenwerking met partners buiten de branche worden publieksgroepen gemixed en dat vergroot het bereik van de dienstverlening “. “Een succesvol netwerk draagt bij aan een positief imago van de organisatie en kweekt goodwill bij subsidievertrekkers en consumenten.”, is de mening van een andere directeur en ”Bij de theatermetafoor lijkt de rol van recensent me ook belangrijk. Hoe wordt je als netwerk beoordeeld?” Blijkbaar is het goed voor het imago van organisaties een rol te spelen in netwerken en te laten zien aan de opdrachtgevers en het publiek dat zij zoveel mogelijk samenwerking zoeken in het oplossen van problemen op een efficiënte manier. Niet alleen de efficiency is dan belangrijk maar vooral ook het vinden van nieuwe manieren om met de tijd mee te gaan. Nieuwe technieken veranderen de vraag van de (potentiële) gebruikers en de mogelijkheden van de dienstverlening. 6.2.2

INNOVATIE Netwerken worden vaak opgericht in het kader van innovatie en omdat organisaties zich met

behulp van een netwerk willen onderscheiden door datgene te doen waar men echt goed in is. Deelnemers geven aan zonder de samenwerking te weinig mogelijkheden te hebben wat betreft middelen en capaciteit voor innovatie. De klant speelt niet direct een rol bij innovatie; de vraag wordt gecreëerd door de (technische) mogelijkheden. Innovatie komt volgens enkele respondenten beter tot zijn recht in kleine experimentele samenwerkingverbanden. “Innovatie laat zich niet centraal organiseren”. Een groot netwerk zou innovatie juist belemmeren omdat het nieuwe initiatieven afremt. Het netwerk als risicodrager, waardoor experimenteerruimte ontstaat, is een optimale vorm van innovatief samenwerken. 6.2.3 EFFICIENTIE Deze taak noemen respondenten niet vaak als doelstelling voor een netwerk. De mening in het bibliotheeknetwerk is overwegend: “gezamenlijk optrekken aan de achterkant, waardoor ruimte voor maatwerk ontstaat aan de voorkant”. Efficiëntievoordeel is een zaak van afstemming van bedrijfsprocessen op basis van formele afspraken. 6.2.4 KENNISDELING “Kennisdeling als mensenwerk en geen gedeelde database”. Netwerken kunnen dienen als middel om kennis te delen en begrip te krijgen voor elkaars standpunten. Netwerken zijn een

65

informatiebron door de pluriformiteit, zowel publiek als privaat. Kennisdeling gaat verder dan het uitwisselen van informatie; behoefte aan intervisie is geuit. 6.2.5 POSITIONERING “De wereld is niet maakbaar, maar gezamenlijk zet je wel wat in beweging.” De doelstelling van netwerken is overwegend de positionering, de gezamenlijke belangenbehartiging en de creatie van draagvlak binnen de samenleving: samen sterk staan als branche, landelijke projecten als de digitalisering van de bibliotheek organiseren of lokaal met partners buiten de branche streven naar verbetering van het culturele dan wel economische klimaat. Een sterk netwerk maakt organisaties zichtbaar en mobiliseert invloed, zeker richting overheid. Ook positionering als persoon of als vertegenwoordiger van een organisatie is een goede motivatie voor deelname aan netwerken: “Erbij horen, je zichtbaar maken is een doel op zich, ook als kruiwagen om een ander doel te bereiken”. Over de positionering binnen het netwerk zeggen respondenten dat mensen zich vaak achter sterke deelnemers scharen en hen imiteren. De positie binnen het netwerk is gedeeltelijk zelfbepaald, maar vooral op basis van kennis en invloed van de organisatie die een netwerker vertegenwoordigt: “je wordt geduwd door je omgeving”: de actor in context. 6.2.6 COLLEGIALITEIT De ervaring leert dat het moeilijk is collega’s/organisaties die zwakker zijn te helpen. De mening is wel dat de zwakste schakel de sterkte van de keten bepaalt. “Je zou ook elkaars problemen moeten oplossen binnen het netwerk waardoor het geheel op een hoger plan komt”. Een zwakke organisatie is vaak een zwakke deelnemer in het netwerk. Het ontmoeten van collega’s is een sterke motivatie voor deelname aan het netwerk. Hierdoor ontstaat regelmatig bilaterale samenwerking. 6.2.7 INFORMEEL – FORMEEL “Door Informeel slim te opereren, kun je bij formeel disfunctioneren van andere partijen, juist scoren”. Voor bijna alle respondenten is een ‘klik’ tussen deelnemers de basis voor goede samenwerking. Mensen staan dan open voor elkaars zienswijzen en gunnen elkaar succes. De grootte van het netwerk heeft invloed op het informeel contact. Vaak vindt het informeel contact plaats buiten de vergaderingen: “In een netwerk heb ik het meest aan de kleedkamer”. Goed informeel contact bevordert innovatie en kennisdeling, omdat deelnemers zich collegiaal en kwetsbaar durven opstellen. Als de relaties goed zijn, is de behoefte aan regels en procedures veel kleiner. De contacten komen vaak informeel tot stand, later volgen dan duidelijke afspraken: “contact is opmaat naar contract (materieel of immaterieel)”. Informele contacten zijn wel de basis,

66

maar deelname aan netwerken is gericht op professionele samenwerking en het opzetten van gezamenlijke strategieën. Een respondent geeft aan, dat samenwerking zonder klik juist gemakkelijker is, omdat dan de verwachtingen minder hoog zijn en de relatie puur zakelijk is. Relaties in een netwerk ervaart een participant als ‘losser’ in vergelijking met relaties binnen een organisatie: “Als netwerker moet je veel aandacht besteden aan informele contacten, ook met mensen die je niet meteen liggen”. Informele contacten zet men ook in om besluitvorming te sturen en te versnellen. Daarbij merken respondenten op dat de beïnvloeding van besluitvorming langs de informele weg wel met de goede intenties moet plaatsvinden. Zoals een respondent zegt: “Achterbaks opereren is niet de bedoeling en keert zich uiteindelijk tegen je”. Een andere respondent merkt op dat een manager deelname aan informele netwerken zou moeten faciliteren voor medewerkers. Het is geen alleenrecht van directeuren, maar in de praktijk werkt dat vaak zo.

6.2.8 ATTITUDE DEELNEMER NETWERK “Ben je bereid om te delen? Dat moet de grondvraag zijn. Ik denk dat veel mensen met ‘nee’ zullen antwoorden als ze echt eerlijk zijn”. Sociale vaardigheden en een open, eerlijke houding zien respondenten als bepalende eigenschappen voor een goede netwerker. Vooral de intentie samen te willen werken is belangrijk; de bereidheid om te delen. Dat houdt in dat deelnemers niet alles zelf willen bedenken, maar zich openstellen als leerling. Meer aandacht voor het lerend vermogen past volgens respondenten in de tijdgeest van moderne organisaties . Een ‘netwerker’ heeft ook zelfvertrouwen nodig en een professionele houding waardoor hij of zij beter kan omgaan met tegenslagen, maar ook ruimte durft te nemen voor het duidelijk maken van standpunten: “Je bent kwetsbaarder omdat je jezelf niet kan verschuilen achter regels en procedures”. De persoonlijkheid van individuele netwerkers vormt een wezenlijk onderdeel van de samenwerking in netwerken. Deelname aan netwerken beïnvloedt persoonlijke zienswijzen en dat heeft gevolgen voor de organisatie: “Het is niet altijd gemakkelijk de kloof tussen jezelf en de achterban te overbruggen”. Arrogantie en dominantie werken samenwerking tegen; het ego zou ondergeschikt moeten zijn aan de kwaliteit van de samenwerking. Dominant gedrag en ‘een rol spelen’ roepen irritatie op en standpunten verharden daardoor. Authenticiteit is een eigenschap die waardering oproept: “Authenticiteit ervaar je bij mensen met oprechte interesse op basis van intrinsieke motivatie en gedegen kennis van zaken. Als deze mensen zich kwetsbaar opstellen getuigt dat van kracht”. Kortom, sociale en communicatieve vaardigheden, persoonlijke eigenschappen, authenticiteit en lerend vermogen maken deel uit van de attitude van een bekwame netwerker.

67

6.2.9 VRIJBLIJVENDHEID VER SUS VERPLICHTING “Motivatie voor deelname is het vrijwilligerswerk van de professional”. De meningen variëren van “Kunstmatig creëren gaat fout” tot “Vrijblijvendheid is schijn, op de lange termijn ondervind je nadeel”.. De mening dat deelname uit vrije wil, vanuit de inhoud, de beste basis is voor samenwerking in een netwerk overheerst. In een netwerk dat over geld beschikt springen deelnemers vaak te gemakkelijk om met die middelen. Geld noemt een aantal respondenten bovendien ‘vervuilend’ voor de samenwerking. Het middel verwordt tot doel en zorgt voor institutionalisering: “Verbinding in formele zin maakt een einde aan vrijheid en daarmee aan het vermogen te excelleren met je eigen organisatie”. Een netwerk zien veel respondenten als een flexibele organisatie en dat maakt het sluiten van zakelijke overeenkomsten lastiger: “Als je strakke afspraken wilt maken moet je institutionaliseren”. 6.2.10 AUTONOMIE EN IDENTITEIT “Ik lever mijn autonomie zo in voor een sterk netwerk op basis van sterke argumenten”. Over het algemeen vinden respondenten dat deelname in netwerken niet te veel afbreuk hoort te doen aan de autonomie van een deelnemende organisatie. Een deelnemer in het bibliotheeknetwerk zegt juist:”autonomie is onzin, wel lokale verankering”. Hij ziet, zoals veel andere respondenten, geen verband tussen autonomie en lokale kleur. Regelmatig refereren zij aan de eigenschap van veel managers controle te willen houden en de angst voor verlies van zekerheden. De eigen identiteit blijft bestaan binnen een netwerk. Bij franchise vervalt deze en is er geen sprake meer van een netwerk. Vaak kopiëren mensen gedrag ten koste van de eigenheid. In een netwerk zou de eigen identiteit behouden moeten blijven. 6.2.11 LEVENSDUUR De respondenten zijn van mening dat netwerken de kans moeten krijgen te ontstaan en te groeien, maar dat ze ook eindig zijn: “netwerken hebben een bepaalde levensduur; ook weer durven opheffen”. Een netwerk institutionaliseert uiteindelijk of bereikt de doelstelling. Toch is de ervaring dat veel netwerken blijven voortbestaan, ook als de samenwerking niet meer vlot : “Soms ga je door, al weet je niet waarom. Zolang je elkaar maar niet in de weg zit”. Deelnemers durven niet het initiatief te nemen een netwerk te beëindigen omdat het hun reputatie kan schaden. Daarnaast voelt het als een nederlaag, vergelijkbaar met het gegeven dat veel managers niet graag praten over het feit dat het slecht gaat met de organisatie.

68

6.2.12 DIVERSITEIT “Kracht door het kunnen organiseren tussen verschillende mensen, verschillende pluimages”. Diversiteit leidt tot energie en nieuwe initiatieven, maar is in de praktijk niet altijd op waarde geschat, volgens de respondenten. Het ontbreekt vaak aan oprecht, open samen nadenken en de interesse voor verschillen is lang niet altijd aanwezig. Processen hebben ook ‘een natuurlijke gang’ nodig en dat strookt niet met de druk op snelle besluitvorming. Meerdere disciplines geven meer alternatieven voor oplossingen en een betere kijk op het geheel. De kracht van diversiteit is een peiler van de kracht van een netwerk waarbij het gaat over informeel delen van inzichten. Wonderlijk genoeg vinden de respondenten dat, ondanks de waarde die zij aan diversiteit hechten, toch vaak de ‘gulden middenweg’ wint: “Wonderlijk de wil dat iedereen hetzelfde moet willen, de grote grijswasser”. 6.2.13 CONSENSUS Consensus over alles zou niet de uitkomst moeten zijn, maar wel duidelijkheid en de acceptatie dat niet iedereen over alles hetzelfde denkt, geven respondenten aan. Juist het ‘en–en’denken is een genoemde kracht, waardoor niet alles in het midden hoeft uit te komen. Slechts een respondent zegt: “Herken niet zo het gevaar van consensus; misschien maakt dat de dienstverlening juist herkenbaarder voor de klant door meer uniformiteit”.

6.2.14 FORMELE STRUCTUREN EN SPELREGELS “Technische structuren worden belangrijk als mensen op verkeerde motieven deelnemen”. Het is belangrijk de juiste partners te kiezen en niet alleen op geografische gronden. Het netwerk zo klein mogelijk houden, is de doorsnee mening van de geïnterviewden. De verantwoording voor deelname aan een netwerk ligt bij de organisatie en niet in het netwerk. Een netwerk zien respondenten als een continue proces waarin alle deelnemers moeten investeren. Aandacht voor het proces is belangrijk, maar “niet alles dichttimmeren met beleidsplannen; fouten maken mag”. Enkelen zeggen structuur snel als star te ervaren: “niet iedereen hoeft altijd alles samen te doen” ; structuur levert slechts schijnzekerheid op. “Onzekerheid wordt moeilijk geaccepteerd; dat maakt het krampachtig”. Duidelijke spelregels zijn nodig om ‘gedoe’ te voorkomen, zeker bij besluitvorming en het nakomen van afspraken. Duidelijke regie in een netwerk kan ‘waggelbeleid’ voorkomen en verminderen. Regie is nodig voor een duidelijke rolverdeling binnen het netwerk en regie is onontbeerlijk voor een goede afstemming tussen verschillende

69

netwerken, lokaal of binnen en tussen beleidsterreinen: “Er zou veel meer samenhang tussen netwerken moeten bestaan, bijvoorbeeld tussen bibliotheken en onderwijs”. 6.2.15 INITIATIEF NETWERKEN: SPONTAAN OF IN OPDRACHT “Kan me niet permitteren om niet deel te nemen, gezien mijn verantwoording naar de politiek en als strategisch middel voor toegang tot kennis en mensen”. Het idee dat netwerken niet spontaan ontstaan, overheerst. Netwerken starten vaak in opdracht van de overheid en daardoor komen in de publieke sector vaker netwerken voor, die zijn opgelegd door de subsidieverstrekker. Dat heeft wel grenzen: “Als het te dicht bij een organisatie komt, werkt een netwerk niet; dan moet je een alliantie vormen”. Het behalen van successen bevordert de participatie aan een netwerk. De aanleiding voor een netwerk ontstaat volgens geïnterviewden vaak toevallig, op intuïtie en door informeel contact. “Als je gebonden bent door financiële constructies, kan je niet zo gemakkelijk opzeggen”. 6.2.16 VOORWAARDEN DOELSTELLING “Focus is erg belangrijk, je moet niet alles in een netwerk willen stoppen”. In het beste geval is de doelstelling helder en wordt deze gedragen door de deelnemers, waardoor de samenwerking niet met regels hoeft te worden afgedwongen. Een respondent zegt dat de doelstelling zo overtuigend moet zijn, dat iedereen daarvan doordrongen is, terwijl anderen zeggen dat doelstellingen regelmatig herhaald moeten worden om de juiste koers vast te houden. Een gedeelde mening is dat middelen, ook het netwerk, tot doel verworden. Als de doelstellingen concreet en helder zijn, schept dat geen valse verwachtingen en levert dat minder frustratie op. Vaak zijn doelstellingen zo ruim opgesteld dat organisaties niet weten wat van hen verwacht wordt. “Je moet je soms ook afvragen of je nog een gezamenlijk doel hebt, of het niet teveel een verstandshuwelijk is”. “In een theater moet wel bekend zijn welk stuk je wilt spelen. Dat is in netwerken soms een tragedie”. 6.2.17 LANGE EN KORTE TERMIJN Over het algemeen vinden geïnterviewden praten over samenwerking op de lange termijn gemakkelijker dan over samenwerking op de korte termijn. Op korte termijn spelen vaker directe belangen, waardoor standpunten verharden. Voor de motivatie van samenwerking zijn successen op de korte termijn wel stimulerend. Een respondent zegt juist: “Korte termijn samenwerking moeten we richten op een hoger algemeen doel, waardoor op de lange termijn indirecte gevolgen voor de organisatie zijn”.

70

6.2.18 ALGEMENE BELEVINGSASPECTEN Als het gesprek gaat over de beleving van de samenwerking in netwerken komen hele diverse aspecten ter sprake. Naast het gegeven dat werkelijke interesse in elkaars standpunten vaak niet aanwezig is, wordt ook het verschil in niveau van denken als obstakel voor het elkaar begrijpen genoemd. Ter illustratie van de samenwerking in netwerken zoals geïnterviewden deze beleven volgen enkele tot de verbeelding sprekende citaten: Spanning is niet erg, wrijving geeft glans; Vaak rationalisatie achteraf, rationele constructie van je gevoel; Als het doel bereikt is ontstaat gedoe, de energie is weg; Gedoe vermijden kost veel tijd; Vaak veel enthousiasme; Fatsoen is soms ver te zoeken; Mensen de tijd geven om aan ideeën te wennen; Gezamenlijk beeld hebben; Vaak wordt gedacht in bedreigingen en niet in kansen; Verwachtingen van deelnemers moeten duidelijk zijn; Ieder netwerk heeft zijn eigen dynamiek en raakvlakken met andere netwerken; Je wil betekenis geven aan je leven en werk is daar onderdeel van, ontstaat alleen als je je verbonden voelt; Kleine stappen zetten, grote stappen kunnen gevaarlijk zijn; Politiek spel ontstaat als je met middelen de boel moet forceren; Je moet in de samenwerking geloven dat schept vertrouwen; Vaak geen duidelijke keuzes door angst of onkunde; Samenwerking makkelijker als je bij elkaar past, bijvoorbeeld stadsbibliotheken; Dubbele agenda is erg onprettig; Netwerk is meer gentlemen´s agreement en vrijheid van handelen maakt dat je waakzaam moet zijn; Je inleven in anderen is ongelooflijk moeilijk zeker als ze anders kijken naar kwesties. Naast het ‘gedoe’ dat deelnemers aan netwerken ervaren, vinden de meesten de dynamiek in netwerken inspirerend en een verrijking voor hun werk als manager en persoon. Blijkbaar wegen de positieve aspecten op tegen de hinderlijke aspecten als gebrek aan collegiale omgangsvormen en dubbele agenda’s.

71

6.2.19 ROLVERDELING / POSITIES “Als iedereen dezelfde rol speelt, krijg je een saai toneelstuk”. Een veel gehoorde mening is dat wanneer veel mensen een sterk ‘wij – zij’ gevoel ervaren, partijen ontstaan. Eenmaal gevormde partijen luisteren niet meer goed naar elkaars standpunten. “In de vergadering ontstaan ‘geloofsdicussies’”. Daardoor haken ook mensen af; ze doen niet meer actief mee. De positie bepaalt voor een groot gedeelte de speelruimte in het netwerk. Voor het behoud van een positie is het nodig dat iemand regelmatig uit de ‘comfortzone’ komt, die binnen een organisatie aanwezig is. Voor de duidelijkheid en het welbevinden is het goed duidelijkheid te hebben over rollen in een bepaald netwerk. De ervaring leert eveneens dat veel deelnemers bij de hoofdrolspelers willen horen en het relaties schaadt als spelers harde posities innemen. Als veel mensen ook de rol van regisseur willen spelen, wordt de onduidelijkheid steeds groter . “Als ik afwijk van het script kan jij je rol niet meer goed spelen”. Afwijken van het script is een middel dat individuen ook bewust tactisch kunnen inzetten. 6.2.20 MACHTUITOEFENING “Als mensen geen zin hebben in spelletjes op basis van macht of onmacht, stappen ze uiteindelijk op”. Het gebruik van macht ervaren respondenten als storend wanneer de intentie niet goed is. Het gebruiken van relaties om de doelstelling te bereiken is niet negatief. Macht ervaren zij vooral als een netwerk over geld beschikt of veel formele regels hanteert: “Geld maakt machtsverhoudingen belangrijker in de negatieve zin”. Machtspel zien deelnemers als een uiting van dominant gedrag op basis van eigenbelang. Het gedrag van degenen die machtsspelletjes spelen, is wel voorspelbaar; zij voeren vaak hetzelfde kunstje uit. Harde opstellingen ontstaan vaak ook uit onmacht, doordat enkele spelers de koers bepalen. “Haantjesgedrag beperkt lerend vermogen; je moet fouten mogen maken”. Rivaliteit en informele machtsverdeling is niet storend voor de deelnemers als dat maar met respect voor mensen gebeurt en in een strijd met open vizier. Elkaars tegenstander zijn is niet erg als je elkaar maar kunt vertrouwen. 6.2.21 VERTROUWEN “Vertrouwen is de basis voor samenwerking; je geeft elkaar ruimte”. Het belang van vertrouwen is geen punt van discussie; vertrouwen zien de respondenten als een voorwaarde voor professionele voor samenwerking. Als binnen een netwerk geen vertrouwen heerst, is de ruimte voor creativiteit minimaal. Het gaat de respondenten niet alleen om vertrouwen onderling, maar ook om vertrouwen van de achterban en de omgeving. Aan vertrouwen kunnen netwerkers bouwen tijdens informele contacten en door het maken van duidelijke afspraken, maar “wantrouwen kun je niet wegnemen met regels”.

72

Geïnterviewden geven aan ook zelfvertrouwen een belangrijk aspect voor samenwerking te vinden. Vertrouwen op eigen kennis en kunnen geeft ruimte voor positionering en voor goed functioneren.

6.2.22 COMMUNICATIE “ Het is de kunst om een netwerk overeind te houden en te vechten op de juiste momenten”, zegt een voorzitter van een netwerk in relatie tot het behoud van eenheid enerzijds en de kracht van diversiteit anderzijds. In verschillende onderzochte netwerken is veel ervaring met een slechte vergadercultuur. Respondenten noemen de volgende redenen voor/oorzaken van het disfunctioneren van de vergadercultuur: Veel collega’s zijn niet communicatief; Meestal geen gelijkwaardige spelers; De hardste schreeuwer krijgt gelijk; Veel geroezemoes na en voor vergaderingen; ‘Vechten’ niet op basis van zakelijke argumenten; Harde stellingen leveren harde standpunten op. Open communicatie waarbij iedereen elkaar serieus neemt, is moeilijk in netwerken. Het gaat vaak om gelijk krijgen en dat gaat ten koste van persoonlijke relaties: “Soms zijn verwijten niet terecht, maar een harde opstelling brengt je nog verder weg van het doel”. Het zijn dikwijls dezelfde personen die de sfeer bepalen en anderen de lust ontnemen nog in discussie te gaan. Gelijk krijgen zou niet het doel van communicatie moeten zijn, maar elkaar begrijpen, waarbij het niet erg is kritisch te zijn als het maar constructief is. Regelmatig komt ter sprake dat deelnemers zich slecht voorbereiden op vergaderingen, maar wel hun mening klaar hebben. Ook draaien zij om lastige onderwerpen heen door te gaan discussiëren over randvoorwaarden: “Door te praten over alledaagsheden vermijd je lastige onderwerpen”. Van groot belang is de wil elkaar te begrijpen en te leren elkaars ‘taal’ te spreken. ‘ “Mooie beleidsplannen zijn niet voldoende, je moet ze ook kunnen uitdragen”. “Bij winnen wordt vaak op de man gespeeld in de zin van:’ jij snapt het niet’”. 6.2.23 DIALOOG VERSUS DISCUSSIE Opvallend bij het spreken over dit onderwerp is het feit dat veel respondenten zich niet bewust zijn van het verschil tussen dialoog en discussie. Al pratende ervaren zij dat het een wezenlijk verschil betreft en dat discussie meestal aan de orde is. Daarbij is gelijk halen belangrijk en luistert men slecht naar elkaar: “Mensen luisteren niet, maar denken al aan hun eigen pleidooi”.

73

Dialoog vindt meer plaats in kleiner en informeel verband en vraagt een nieuwsgierige houding en denken op een hoger abstractieniveau. Veel deelnemers zijn van mening dat het goed is bewuster met het verschil tussen discussie en dialoog om te gaan: “Dialoog beter organiseren; nu is het vaak informeel en versnipperd”. In dialoog ontstaat ruimte voor nieuwe ideeën en het creëert draagvlak voor de latere besluitvorming. “’Never stop asking’; vragen is geen teken van onkunde”. 6.2.24 BESLUITVORMING “De meeste besluiten worden in de kleedkamer genomen; het podium is ceremonieel”. Besluitvorming komt vaak moeizaam tot stand omdat veel mensen een andere mening zijn toegedaan. De posities zijn belangrijk en wat regelmatig terugkomt in gesprekken is het gegeven dat besluitvorming te snel moet plaatsvinden. Daardoor blijven deelnemers terugkomen op besluiten. Ze krijgen pas na de besluitvorming de tijd na te denken. In een goed besluitvormingsproces is ruimte voor informatieverstrekking en het creëren van draagvlak, zowel binnen het netwerk als in de achterban. Dat besluitvorming wordt ‘voorgekookt’ in een kleinere strategische groep, is in de opinie van de meeste geïnterviewden geen probleem, mits besluiten op de goede gronden worden genomen. In een netwerk heeft iedereen een gelijke stem, maar enkele respondenten noemen een behoefte aan ‘gewogen’ besluitvorming. De weging kan plaatsvinden op grootte of inbreng. Voor de meesten is gelijkwaardigheid in besluitvorming een vereiste in een netwerk. “Besluiten worden genomen op basis van posities. Concessies doe je als je zaken in stand wilt houden en het je wat oplevert. De winst hoeft niet altijd financieel te zijn”. Verder constateren respondenten dat het regelmatig voorkomt dat in besluitvorming ‘escapes’ worden ingebouwd ter voorkoming van conflicten ofwel: “de kikkers in de kruiwagen houden”. 6.2.25 EIGEN BELANG VERSUS ALGEMEEN BELANG “Je moet over je eigen schutting heen kunnen kijken”. Eigenbelang is volgens de respondenten altijd aan de orde in de vorm van persoonlijk- of organisatiebelang. “Altruïsme bestaat niet”. Eigenbelang is niet hinderlijk zolang het niet ten koste gaat van de gezamenlijke belangen. Dikwijl wordt uit onmacht niet verder gekeken dan het eigenbelang. Dit werkt frustrerend in een samenwerkingsverband en regelmatig zeggen geïnterviewden dat een netwerk de mogelijkheid zou moeten hebben deelnemers uit te sluiten die het algemeen belang niet dienen. “Tegenstrijdige belangen maken samenwerking onbeheersbaar”. Het is goed op zoek te gaan naar gezamenlijke belangen en van elkaar te weten welke zaken spelen voor organisaties. “Soms moet je iets inleveren om later verbetering te krijgen”. Als belangen dicht bij de organisatie liggen en afwijkend zijn, is het lastig. In een netwerk is het gemakkelijker te praten over een algemeen, overstijgend belang.

74

Bijna alle respondenten praten over het belang van een evenwicht in brengen en halen. Zij hebben het vermoeden dat dit vaak niet in balans is. Het is belangrijk elkaar wat te gunnen, wat de ene keer in het voordeel en de andere keer nadelig is voor andere partijen. Enkele opvallende uitspraken zijn de volgende: Commitment vaak afhankelijk van eigenbelang; Vooral in algemene termen samenwerken waardoor belangen minder spelen; Samenwerking gaat goed tot de portemonnee getrokken moet worden ; Komt gauw eigenbelang om de hoek kijken als je geldstromen wilt verbinden; Gauw botsend belang, wie krijgt de bezoekers binnen; Verantwoording als publieke instellingen om bij te dragen aan het gezamenlijk belang; Algemeen belang is geen optelsom van individuele belangen; Netwerken is belangeloos voor het gezamenlijk belang gaan, het hogere doel. Blijkbaar ervaren deelnemers het belang van netwerken voor het bereiken van de eigen doelstelling en het hogere algemene belang. Dit laatste is vooral belangrijk voor publieke organisaties gezien hun bekostiging vanuit algemene middelen. Het blijft een lastige zaak als eigenbelang botst met het algemene belang of wanneer een aanspraak wordt gemaakt op de (financiële) middelen van de individuele organisaties. Het vraagt van de deelnemers een duidelijke visie op de langere termijn waardoor zowel eigen- als algemeen belang in evenwicht blijven. 6.2.26 VOORZITTER /REGISSEUR Het belang van een onafhankelijke voorzitter onderschrijft iedereen. Hij moet betrokken zijn en gaat op zoek naar gemeenschappelijke belangen: “ een voorzitter die als regisseur het proces bewaakt en ervoor zorgt dat iedereen zijn rol goed kan spelen”. Juist ook de verschillen in rollen zijn aandachtspunt voor de regisseur; in een (netwerk)organisatie zijn er aangevers, volgers, dominante spelers, vakspecialisten enzovoort. Voor de voorzitter is het zaak de diversiteit tot zijn recht te laten komen en deelnemers te verbinden: Een voorzitter motiveert mensen, mag soms wat morele druk uitoefenen; Verbinden is beter dan prominent aanwezig willen zijn, zeker als voorzitter; Het gaat om transformationeel leiderschap, om kunnen gaan met meervoudigheid. De rol van voorzitter is een ingewikkelde taak die veel diplomatie vereist en de rol van de zittende voorzitters wordt over het algemeen gewaardeerd door de deelnemers. 6.2.27 REPUTATIE De reputatie van een netwerker is belangrijk voor de positie in het netwerk; van een slechte reputatie is moeilijk af te komen. Dit maakt iemand onbetrouwbaar als partner. De organisatie die iemand vertegenwoordigt, heeft ook invloed op de reputatie: “Het imago van de bibliotheek kan

75

tegen je werken”. Het gaat niet alleen over persoonlijke kwaliteiten maar ook over het aanzien van de organisatie in het hebben, verkrijgen of verliezen van een goede reputatie. 6.2.28 PERSOONLIJKE DRIJFVEREN Alle geïnterviewden beleven voldoening in de deelname aan netwerken. Ondanks het ‘gedoe’ geeft het energie en is het een verrijking van de werkomgeving. Als persoon levert deelname aan een netwerk mensenkennis op en een brede kijk op zaken. Successen geven voldoening, het is prettig invloed uit te kunnen oefenen en de macht te ervaren mee te kunnen beslissen. Vooral nieuwsgierigheid en willen leren van anderen, zijn belangrijke drijfveren voor participanten. “Participeren in een netwerk is verrijkend, ook als het misloopt”. 6.2.29 DE BIBLIOTHEEK ALS NETWERKPARTNER De grootste aantrekkingskracht van bibliotheken als netwerkpartner bestaat uit het grote bereik van publiek en de vele beleidsterreinen waarin zij zich beweegt. De bibliotheek maakt onderdeel uit van het “lokale weefsel” , is laagdrempelig en “bezoekers kunnen ongelabeld de voorziening bezoeken”. Bibliotheken zien mensen als betrouwbaar en in het bezit van veel kennis. De bibliotheek heeft ook partners nodig: “Het gaat in de bibliotheek steeds over vorming en ontwikkeling; dan heb je partners nodig. Nu al oplossingen bedenken voor vragen die nog moeten komen”, en: “‘Veel klanten zien de bibliotheek al als een landelijke organisatie”. “Bibliotheken hebben een morele verplichting vanuit gemeentelijke opdracht om samen te werken”.

76

7

7.1

PERSPECTIEVEN OP BETEKENISGEVING

ALGEMEEN In dit hoofdstuk vindt de analyse van de verkregen informatie uit de ‘interviewdialogen’ en het

literatuuronderzoek plaats. Zoals beschreven bij de positionering van het onderzoek is het mogelijk vanuit verschillende invalshoeken, perspectieven naar netwerken te kijken. De culturele aspecten in de bestudeerde netwerken beschouw ik vanuit de drie perspectieven van Martin (2002). Dan volgt een analyse aan de hand van het ‘een op drie model’ van Mastenbroek waardoor de spanningsvelden binnen de sociale betrekkingen zichtbaar worden. De ‘arena’- en ‘theatermetafoor’ dienen als analysekader van de dynamiek in netwerken zoals door de respondenten beleefd. 7.2

PERSPECTIEVEN OP NETWERKEN

7.2.1 CULTUURSPERSPECTIEVEN De beschrijving van de ‘netwerkcultuur’ is onmogelijk. Elk netwerk is een cultuur op zichzelf, binnen een bepaalde context. Uit de literatuur en de gesprekken komen wel aspecten naar voren die, hoewel niet te generaliseren, vaak voorkomen. Aan de hand van de perspectieven van Martin, het integratie-, differentiatie- en het fragmentatieperspectief, worden deze aspecten beschreven en ingedeeld. 7.2.1.1 HET INTEGRATIEPERSPECTIEF Voor netwerken is het integratieperspectief, dat vooral gericht is op homogeniteit, minder relevant. Juist de verschillende inzichten en disciplines dienen als ‘informatiebron’ voor het bedenken van meer alternatieven voor de oplossingen van een probleem (Hetebrij, 2006). Werkelijke samenwerking staat voor het constructief omgaan met diversiteit (Schruijer en Vansina, 2007) binnen een netwerk. De respondenten geven over het algemeen aan, te hechten aan behoud van autonomie binnen het netwerk. In dit perspectief op cultuur spelen vooral de informele relaties een grote rol. Zowel uit de literatuur als uit de gesprekken blijkt dat informele relaties, de klik tussen mensen, allesbepalend is voor goede samenwerking. De informele relaties richten zich echter niet op homogeniteit en harmonie, maar op

77

het creëren van begrip en vertrouwen als basis voor kennisdeling en professionele samenwerking; “Niet iedereen hoeft op elkaar te lijken”. Hoewel netwerken intern meestal niet homogeen zijn, treden zij wel gezamenlijk zo naar buiten. Zij doen dat bijvoorbeeld in de positionering als branche of als vertegenwoordiger van een beleidsterrein naar de overheid. De eenheid kan leiden tot schaalvoordelen en meer marktmacht (Beemer e.a., 2007). Het netwerk neemt een gezamenlijke identiteit aan naar buiten toe en geeft zo ook “’beschutting in een vijandige omgeving’”(Van den Berg, 2009 : 125). Enige mate van integratie bevordert het begrip voor elkaar en geeft een eenduidig beeld van een netwerk voor de omgeving. Binnen het Veghels Overleg Cultuur is duidelijk dat vooral kunst- en cultuurbeleid aan de orde is, terwijl in het netwerk Centrum Management de ontwikkeling van de stad als winkel- en verblijfsgebied aan de orde is. Meestal gaat het in een netwerk juist over het bijeen brengen van verschillende culturen. 7.2.2 HET DIFFERENTIATIEPERSPECTIEF Dit perspectief legt de focus op subculturen binnen een organisatie, eilandjes met belangentegenstellingen. De tegenstelling eigenbelang en algemeen belang is een veelbesproken onderwerp binnen het fenomeen netwerken, zowel in de literatuur als de gesprekken. Hoewel de tegenstelling vooral is gekoppeld aan het belang van de vertegenwoordigde organisatie, is binnen netwerken sprake van subculturen. Participanten van netwerken bundelen niet alleen als geheel hun belangen, maar ook in subgroepen. Vaak bestaat een netwerk uit een strategische kern die bepalend is voor de te volgen koers. (Kaats e.a., 2009 : p. 120) Respondenten geven aan dat zich partijen vormen op basis van bepaalde standpunten en dat ze vervolgens niet goed meer naar elkaar luisteren. Ze raken bevooroordeeld doordat een bepaalde partij een standpunt uitspreekt , waardoor verschillen soms worden opgeblazen tot zogenaamde ‘geloofsdiscussies’. De strijd over ideeën kan hoog oplopen en zorgen voor persoonlijk vetes op basis van eigen interpretaties en persoonlijke belangen.

7.2.3 FRAGMENTATIEPERPECTIEF Het fragmentatieperspectief toont ambiguïteit aan met persoonlijke interpretaties en beleving. Dit perspectief doet recht aan de pluriformiteit binnen netwerken en de dynamiek van machts- en vertrouwensrelaties. Gelijkwaardigheid van deelnemers is meestal schijn en partijen zijn steeds bezig met positiebehoud en versterking. Dit politieke spel geeft veel ‘gedoe ‘, maar bepaalt ook voor veel geïnterviewden de juist aantrekkelijke dynamiek in netwerken: ‘Participeren in een netwerk is verrijkend, ook als het misgaat’. In het proces van besluitvorming dienen informele relaties voor het creëren van draagvlak en volume van de partijen. Een machtscentrum bestaat niet

78

en de communicatieve vaardigheden, waaronder onderhandelen, zijn belangrijk in het bewaren van het evenwicht (Mastenbroek, 1998 : 118). “Harde stellingen leveren harde standpunten op”. Vaak zeggen geïnterviewden dat het verschillen van mening niet erg is, “agree to disagree”, maar dat wel de intentie om samen te werken aan het algemeen belang aanwezig moet zijn. Iedereen houdt een persoonlijke boekhouding bij over opbrengst en inbreng (Veldhuijzen- van Zanten, 2007 : 293) en uiteindelijk moet daar balans in zijn. De verschillende werkelijkheden kunnen fungeren als bron van conflicten en vechtsituaties (Van Staveren, 2007 : p. 250) maar ook als een bron van inzichten, een denktank, vol van creatieve spanning. Het belang van de ‘klik’ is binnen zo’n cultuur bepalend; vertrouwen kan zo omslaan in wantrouwen.

Vooral het differentiatie- en fragmentatieperspectief zijn van toepassing op netwerken. De meerwaarde van diversiteit wordt herkend door respondenten, maar ook het eigenbelang en de vrijblijvendheid die in de weg staan van goede samenwerking.

De bovengenoemde drie perspectieven geven een blik op een netwerk, maar de scheidslijn tussen deze perspectieven is niet altijd zo duidelijk en kan veranderen in de loop van tijd. Het Veghels Overleg Cultuur (V.O.C.) bijvoorbeeld was in aanvang een bruisend netwerk: ambigue maar creatief. Wat de deelnemers verbond was een duidelijk, gezamenlijk doel: kunst en cultuur op de kaart zetten binnen de gemeenschap. Dat is gelukt door een enorm enthousiasme en intensieve inzet van alle deelnemers. De gemeenschap en vooral de politiek zien het V.O.C. steeds meer als een geheel, als een homogeen, geïntegreerd samenwerkingverband: Het V.O.C. als adviesorgaan en vertegenwoordiger van een branche. Een gezamenlijke identiteit bestaat echter niet binnen het netwerk; daar is juist steeds meer sprake van differentiatie en belangentegenstellingen. Het uitbrengen van een gezamenlijk advies over de benodigde lokale infrastructuur voor kunst en cultuur, is door de verschillende belangen uiteindelijk onmogelijk gebleken. 7.2.4 SOCIALE BETREKKINGEN Kijkend naar netwerken als ‘systeem’, zien we dat vooral de instrumentele en sociaalemotionele relaties tussen participanten een belangrijke rol spelen. Vanuit het ‘partijenperspectief’ ligt de focus op de meer competitieve relaties: macht en onderhandelen. Zoals beschreven in het ‘een op drie model ‘, hebben machts- en afhankelijkheidsaspecten bij alle relatieaspecten een bepalende invloed.(Mastenbroek, 1998 : 34-35) De aspecten uit het onderzoek geplaatst in de, bij de verschillende betrekkingen behorende, spanningsbalansen geven een beeld van de dynamiek.

79

7.2.4.1 DE SPANNINGSBALANS AUTONOMIE VERSUS WEDERZIJDSE AFHANKELIJKHEID Het behouden van autonomie is een aspect van netwerken, dat gekoppeld is aan de doelstelling. Autonomie heeft direct te maken met macht en afhankelijkheid en speelt vooral als sprake is van functioneel en transactioneel samenwerken (Kaats e.a., 2009). Bij die vorm van samenwerking gaat het over de inzet van middelen in het belang van gezamenlijke bedrijfsprocessen en producten. ‘De Digitale Bibliotheek’ is een voorbeeld van een gezamenlijk product dat dicht bij de autonomie van de organisatie komt. De afhankelijkheid van elkaar is groot; het is onmogelijk voor een individuele bibliotheek de digitale bibliotheek vorm te geven. Het raakt direct de eigen organisatie door de inbreng van middelen en energie. Diverse respondenten geven aan dat “formele afspraken een formele organisatie nodig hebben” om te voorkomen dat machtsspelletjes een te grote rol gaan spelen doordat de eigenbelangen in het geding zijn. Als meer formaliteit, meer regels nodig zijn, dan is een netwerk als samenwerkingsvorm minder geschikt. Daar gaat het juist om flexibiliteit met ruimte voor innovatie en het benutten van talenten. Deze spanningsbalans kan een drijfveer zijn voor coöperatie of ontaarden in eindeloze competitie. 7.2.4.2 DE SPANNINGSBALANS CONSENSUS VERSUS EIGEN VOORKEUR Respondenten zijn over het algemeen van mening dat het bereiken van consensus niet het doel moet zijn maar juist het ontdekken van nieuwe oplossingen. Dat is de toegevoegde waarde van de kracht van diversiteit. In het ideale geval werkt dat ook zo maar in de praktijk speelt vaak de “grote grijswasser”, zodat iedereen achter een uiteindelijk besluit kan staan en conflicten uitblijven. De eigen voorkeur verschilt ook tussen bijvoorbeeld managers en vakspecialisten en door de ongelijkheid in positie delven de specialisten vaak het onderspit. Diverse keren zeggen respondenten dat (de andere) deelnemers vaak alleen achter plannen kunnen staan als zij ze zelf hebben bedacht. Als dat zo is, kunnen deelnemers ideeën in de mond leggen van anderen waardoor meer draagvlak ontstaat voor een plan. Het politieke spel kan op veel manieren worden gespeeld. 7.2.4.3 DE SPANNINGSBALANS WIJ-GEVOEL VERSUS EIGEN IDENTITEIT Vertrouwen komt naar boven als bindmiddel binnen een samenwerkingsverband. Het bevordert begrip voor elkaars standpunten en het elkaar gunnen van successen. Goede informele contacten bevorderen het vertrouwen en de samenhang. Zonder het opgeven van de cultuur als persoon of vertegenwoordiger van een organisatie, kan een samenwerkingsverband een eigen cultuur vormen. Wanneer groepsleden een helder beeld hebben over de cultuur van een samenwerkingsverband, kunnen zij hun persoonlijke identiteit daaraan verbinden (Helden en Jurriens, 2009 : 59). Het wij-gevoel hoeft dan niet te conflicteren met de eigen identiteit; de grootte van het samenwerkingsverband is daarbij wel van invloed. Respondenten geven regelmatig aan dat

80

in grote samenwerkingsverbanden het wij-gevoel ontbreekt en in kleinere verbanden meer tot zijn recht komt. 7.2.4.4 SPANNINGSBALANS TOTALE BATEN – EIGEN AANDEEL Het streven is enerzijds het eigen aandeel in de beschikbare middelen te vergroten en anderzijds het belang van het totaal aan middelen te vergroten; dit levert spanning op en vraagt om onderhandeling (Mastenbroek, 1998 : 42). Netwerken ontstaan in het belang van de vergroting van de algemene middelen: materieel en immaterieel. Het geheel is meer dan de som der delen, waarbij het “algemeen belang geen optelsom is van de eigenbelangen”. Het gaat vooral om het vinden van werkbare belangen (Kaatse e.a., 2009 : p. 79). De inbreng van deelnemers moet daarbij in verhouding staan tot de opbrengsten. De overtuiging overheerst bij de respondenten dat naast een morele verplichting als publieke organisatie om samen te werken, samenwerking met andere organisaties goed kan helpen bij het bereiken van de doelstelling en ook persoonlijk een verrijking is. 7.3

BETEKENISGEVING Na de analyse van gegevens op basis van de cultuurperspectieven en de spanningsbalansen die

een kijk geven op de dynamiek van netwerken, breng ik nu de betekenisgeving door deelnemers in kaart aan de hand van de ‘arena’- en ‘theater’ metafoor. Net als in het voornoemde ‘drie in een model’ voor de relationele aspecten ( Mastenbroek,1998) speelt macht steeds een rol binnen de theatermetafoor. De ‘arena’, als beeld van een strijdtoneel en competitie in de organisatieprocessen, is aanwezig op zowel het podium, in de coulissen als in de kleedkamer (De Ruijter, 2000) . 7.3.1 NETWERK ALS ARENATHEATER Het theater spreekt tot de verbeelding en wordt als metafoor vaak gebruikt om zaken te verduidelijken: ‘een rol spelen’, ‘voor het voetlicht komen’, ‘in de schijnwerpers willen staan’ tot ‘theatraal gedrag’ bedoelt als aanstellerig gedrag. Een arena doet denken aan een amfitheater, gladiatoren, stierengevechten en voor menigeen aan voetbal in Amsterdam. Het laat mensen zien in strijd en in rollen, niet het echte leven maar een bedachte afspiegeling daarvan. Het gaat niet over echte gevoelens maar over opgewekte emoties of spel om emoties op te wekken. Voor organisaties en voor netwerken geldt dat een gedeelte van de interacties zich afspeelt voor een publiek, in de openbaarheid op het podium, maar niet alles is direct zichtbaar. Er wordt ook in de coulissen en de kleedkamer onderhandeld.

81

7.3.2 HET PODIUM Hier zijn de ‘netwerkers’ te zien in hun rollen tijdens hun voorstellingen, de vergadering, onder leiding van de regisseur, de voorzitter. Hier presenteert het netwerk zich ook als eenheid aan de omgeving bijvoorbeeld als belangenbehartiger of gesprekspartner voor de overheid. De hoofdrolspelers vormen de strategische kern en daar omheen zijn de bijrollen te zien in de complementaire ring (Kaats e.a., 2009). De formele doelstelling bestaat uit positionering, kennisdeling en innovatie gericht op een hoger algemeen doel. De diversiteit aan inbreng biedt een bron aan informatie en kennis voor de oplossing van complexe problemen. De rol van de voorzitter/regisseur is afhankelijk van de doelstelling. Een regisseur zorgt er door transformationeel leiderschap voor dat de diversiteit tot zijn recht komt en dat de rolverdeling duidelijk is. De posities bepalen de mate van invloed op basis van kennis en ervaring, maar steeds in een context van macht. “Als de rolverdeling niet duidelijk is nemen de acteurs ook de ruimte om te regisseren” volgens een respondent. Duidelijkheid in processen en rollen stimuleert het vertrouwen in de samenwerking (Schruijer en Vansina, 2004). De geïnterviewden geven aan dat spelregels vooral dan belangrijk zijn als de partners op basis van verkeerde motieven deelnemen. “Als ik afwijk van het script kan de ander ook zijn rol niet meer goed spelen”. In een sfeer van vertrouwen kan open communicatie plaatsvinden in de vorm van dialoog bij verkenning van een probleem en bij besluitvorming op basis van zakelijke argumenten. Zichtbaar is de professionele samenwerking, maar dit heeft een keerzijde. Respondenten ervaren vaak een slechte vergadercultuur waarbij niet de inhoud bepalend is maar de betrekkingen. Arrogantie en dominantie belemmeren goede samenwerking en maken dat ” deelnemers afhaken; zij nemen niet meer actief deel”. Dat gaat soms zover dat conflicten ontstaan die ook persoonlijke relaties beschadigen. Respondenten vinden competitie niet erg. Teveel toegeeflijkheid werkt ook niet goed (Mastenbroek, 1998). Als de intentie maar bestaat daadwerkelijk samen te werken: ‘Wrijving geeft glans’. Een respondent zegt de rol van recensent belangrijk te vinden: “Het gaat uiteindelijk om het oordeel dat het publiek heeft”. In het servicemanagementsysteem zoals Normann (1988) dat beschrijft, speelt het publiek, als ‘prosumer’, een belangrijke rol voor het voetlicht. Competitie kan een functionele spanning opleveren, een drijfveer voor vernieuwing. Innovatie ontstaat als er genoeg ruimte is voor creativiteit: de ruimte voor improvisatie.

82

7.3.3 DE COULISSEN De coulissen is de plaats in het theater waar het niet voor iedereen zichtbaar is wat daar precies gebeurt. Hier bereiden commissies, werkgroepen en besturen projecten en besluitvorming voor en filteren zij de diverse alternatieven en mogelijkheden. Hier faciliteert men de samenwerking, bepaalt men de agenda’s en bewaakt men de doelstelling met het gevaar dat het netwerk op zichzelf een doel wordt. Dit gevaar neemt toe als middelen als geld en personeel in het spel zijn: “Groei wordt een doel op zich”. Veel respondenten zien een netwerk als flexibel en vinden zakelijke overeenkomsten lastig: formele afspraken vragen een formele organisatie en passen niet goed in een netwerk. De behoefte aan duidelijke afspraken is wel aanwezig bij respondenten. Duidelijkheid en transparantie beperken te hoge verwachtingen van deelnemers of onduidelijkheid over hun rol en inbreng. Arrogantie en dominantie werken samenwerking tegen. Irritatie ontstaat volgens respondenten als deelnemers de rol die zij op het podium spelen, voortzetten daarbuiten. Als deelnemers vertrouwen hebben in hetgeen zich afspeelt in de coulissen, hebben zij geen moeite met het feit dat men daar al keuzes maakt en besluiten ‘voorkookt’.

7.3.4 DE KLEEDKAMER De informele contacten zijn voor het ontstaan van samenwerkingsverbanden en voor de kwaliteit van de samenwerking bepalend. Informeel wil niet zeggen dat het om onprofessionele relaties gaat. Goede informele relaties vergroten het vertrouwen en wederzijds respect, waardoor de samenwerking wordt gestroomlijnd (Königs, 2007). De communicatieve vaardigheden zijn nodig op het podium; in de kleedkamers zijn vooral sociale vaardigheden belangrijk. Een open en eerlijke houding zien respondenten als bepalende eigenschappen voor een goede netwerker. Daarbij is bewustwording van verschillen in perceptie van de werkelijkheid, de diverse mentale modellen, belangrijk. Door deze bewustwording ontstaat ook de mogelijkheid van elkaar te leren (Senge, 1992). Ook in informele relaties speelt macht een rol en nemen deelnemers een positie in op basis van hun invloed, bijvoorbeeld bij het creëren van draagvlak voor een besluit. Vertrouwen speelt in de kleedkamer een grote rol en hier bouwen mensen vertrouwen op. Relaties die op het podium moeizaam verlopen, kunnen door informeel contact verbeteren waardoor meer vertrouwen ontstaat. Dat bevordert de zekerheidsgevoelens, durfgedrag, samenwerking en innovatie (Van den Berg, 2009). Eigenbelang speelt altijd een rol en dat hoeft volgens de respondenten goede samenwerking niet in de weg te staan. De bereidheid om te delen moet dan wel aanwezig zijn. Ook persoonlijke drijfveren spelen een belangrijke rol. Vaak komt in interviews naar voren dat netwerken een

83

verrijking van de werkomgeving vormen. Ondanks het gegeven dat het willen en kunnen samenwerken vaak ver te zoeken is, overheerst de mening dat netwerken nuttig kunnen zijn en leerzaam. Zowel in de gesprekken als in de literatuur komt naar voren dat samenwerking vaak ontstaat op basis van informele contacten en dat de rationalisatie achteraf tot stand komt.

7.4

DE NETWERKEN GERELATEERD AAN BIBLIOTHEEK VEGHEL De deelname aan netwerken heeft bibliotheek Veghel veel goeds gebracht met name op het

gebied van positionering. Door de koppeling van de bibliotheek aan kunst en cultuur gerelateerde instellingen binnen het V.O.C. verbetert het imago van nuttig, maar wat saai naar nuttig en vernieuwend. Diensten als het Uitpunt en het Thuispunt zijn nu onderdeel van de bibliotheek en mede daardoor is het Raadhuis dat wat het nu is: modern en populair. Kansen die de bibliotheek heeft gecreëerd door zich zichtbaar te maken via netwerken zoals het V.O.C., maar zeker ook het Centrum Management. Door dit laatste netwerk kan de bibliotheek een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het centrum in Veghel en ontstaan nieuwe contacten met mogelijkheden voor samenwerking. Het Brabantse Bibliotheek Netwerk heeft onder andere de dienstverlening in de kleine kernen gestimuleerd door een zowel fysiek als digitaal distributiesysteem en ondersteuning bij de oprichting van bibliotheekpunten in brede scholen en gemeenschapshuizen.

7.4.1 HET BRABANTSE BIBLIOTHEEK NETWERK De samenwerking in dit netwerk is moeizaam tot stand gekomen en verloopt nog steeds niet vlekkeloos. De spelers, bestaande uit de Vereniging van Brabantse Bibliotheken, Cubiss als serviceorganisatie en het provinciebestuur als subsidiënt, hebben lang gedaan over de inname van werkbare posities en beleidsbepaling. De motivatie van bibliotheekdirecteuren voor participatie in dit netwerk varieert van morele verplichting en een graantje meepikken uit de provinciale subsidie, tot gebruik van het netwerk als instrument voor kennisdeling en innovatie. De doelstelling van het netwerk is breed en meervoudig; het is een collegiaal netwerk met een hogere algemene doelstelling, maar ook een netwerk met middelen en de opdracht deze efficiënt in te zetten. Dat heeft vaak directe gevolgen voor de eigen organisatie, zoals bij de implementatie van innovatieve diensten, marketingacties of opleiding van personeel. De directe gevolgen voor de afzonderlijke bibliotheken versterken de belangentegenstellingen en het is moeilijk keuzes te maken waar eenieder zich in vindt en zich voor in wil zetten. Het gaat in dit verband over een groot netwerk en de provinciegrenzen zijn een kunstmatig kader. Kleinere verbanden op basis van werkgebied of vergelijkbare bedrijfsfilosofie bieden meer

84

mogelijkheid voor daadwerkelijke samenwerking. De vrijblijvendheid staat verdergaande samenwerking vaak in de weg en daarvoor is een drietrapsmodel bedacht. Daardoor kunnen bibliotheken op verschillende snelheden en met of zonder inbreng van eigen middelen participeren. Het drietrapsmodel biedt mogelijkheden voor effectief samenwerken in de landelijke bibliotheekbranche, gekoppeld aan een heldere doelstelling: 1e trap: Collegiaal netwerk gericht op sociale contacten en kennisdeling, zonder inzet van middelen. 2e trap: Franchisemodel waarin onderdelen als een landelijke digitale bibliotheek en landelijke leespromotieactiviteiten zijn ondergebracht. De bekostiging van deze onderdelen is op basis van de landelijke subsidies en bijdragen van bibliotheken. Ook opleiding en andere faciliterende taken kunnen in deze trede worden ondergebracht. 3e trap: Kleine verregaande samenwerkingsverbanden in regio’s of op basis van een onderwerp gericht op innovatie passen in deze trap. De ‘experimenteereilandjes’ als laboratorium van vernieuwing geven ruimte aan slagvaardig en creatief handelen. In het ideale geval deelt het netwerk de lusten en de lasten. Vooral de 1e en 3e trap zijn gebaat bij samenwerking in netwerkverband waar op basis van informele contacten en flexibiliteit ontwikkeling van kennis en talent plaats vindt. In de 2e trap worden afspraken vastgelegd in contracten en dat past minder goed in de netwerkvorm. Juist nu de situatie is bereikt waarin beleidsmakers en vakspecialisten redelijk effectief samenwerken, heeft het provinciebestuur zich onlangs voorgenomen de subsidie aan het netwerk, in concreto aan Cubiss, met ingang van 2015 stop te zetten als onderdeel van een grote bezuinigingsoperatie. Het huidige beleidsplan kan waarschijnlijk nog worden uitgevoerd, maar daarna komt het aan op de werkelijke wil tot samenwerking. De ‘subsidieworst’ is niet langer een motivatie voor deelname aan dit netwerk. In de laatste vergadering heeft het netwerk gekozen voor een gezamenlijke actie in het voorkomen van deze rigoureuze bezuiniging. De gelederen sluiten zich en het netwerk neemt als een eenheid positie in naar de omgeving toe. Of dit gaat werken of dat juist fragmentatie gaat optreden is iets dat de toekomst zal leren. 7.4.2 VEGHELS OVERLEG CULTUUR In dit netwerk, ooit ontstaan als directieoverleg kunst en cultuur en gesprekspartner voor de gemeente Veghel, zijn goede initiatieven ontstaan zoals het Slokdarmfestival en het Uitpunt. Dit eens zo bruisende overleg is in een impasse geraakt door teveel beheerstaken en steeds scherpere belangentegenstellingen. De beheerstaken zijn intussen overgedragen aan de nieuwe Stichting Slokdarmfestival en aan de bibliotheek wat betreft het Uitpunt. De belangentegenstellingen hebben

85

geleid tot dusdanig verstoorde relaties, dat van samenwerking en gezamenlijke positionering nauwelijks nog sprake is. Het vertrouwen in elkaar is grotendeels verdwenen. Onlangs heeft het V.O.C. besloten weer terug te keren naar de oorsprong: een overleg van collega-directeuren. Door het opbouwen van informeel, collegiaal overleg hoopt het netwerk weer begrip voor elkaars werk te krijgen en het vertrouwen zoveel mogelijk te herstellen. Geen sinecure, maar de deelnemers ervaren de morele verplichting als professionals bij te dragen aan het gemeentelijk beleid op het gebied van kunst en cultuur. Geen samenwerking is op de lange termijn nadelig voor alle deelnemers; als er geen gezamenlijk standpunt is, geldt het recht van de sterkste of worden knopen doorgehakt door de politiek. 7.4.3 CENTRUM MANAGEMENT Dit overleg bereikt veel op het moment. Door de inzet van het bestuur en de bijdragen van de verschillende commissies staan de ontwikkeling van de leefbaarheid en de commercie in het centrum van Veghel op de politieke kaart. Naast het hoger doel op de lange termijn, Veghel in 2030, heeft het netwerk concrete resultaten op de korte termijn bereikt waardoor de motivatie voor deelname groeit en het netwerk een serieuze gesprekspartner is voor het gemeentebestuur. Het blijft moeilijk de ondernemers te betrekken in het netwerk, maar daar wordt hard aan gewerkt door het creëren van de korte termijn successen en informeel contact. Binnen het netwerk spelen door de brede deelname van bedrijven, bewoners en publieke instellingen zoals de woningbouwvereniging en bijvoorbeeld de bibliotheek, veel belangen. De posities zijn niet altijd duidelijk en het komt regelmatig voor dat communicatielijnen buiten het netwerk om worden gebruikt in het beïnvloeden van eigenbelangen. 7.5

ZIN EN ONZIN VAN NETWERKEN De beleving van de dynamiek door de respondenten verschilt niet wezenlijk tussen de

verschillende netwerken. Belangen, macht, vertrouwen, diversiteit en vooral de wil of onwil tot samenwerking zijn in deze netwerken aan de orde. De manier van samenwerken en de doelstellingen verschillen en variëren van een hoger algemeen doel tot praktische samenwerking. Netwerken horen bij bibliotheekorganisaties en zijn nodig bij de uitvoering van een moderne dienstverlening aan een breed publiek. Hierdoor onstaat samenwerking op strategisch niveau, met partners van binnen en buiten de branche, privaat en publiek gericht op het effectief inzetten van de (overheids)middelen. In een van de gesprekken wordt de samenwerking zelfs een morele verplichting genoemd. Zoals organisaties zijn netwerken ‘verzamelingen van interacties tussen deelnemers welke bepaald worden door betekenisgeving, machtsverhoudingen, (eigen)belangen, ervaringen en contextuele invloeden’. (Anthonissen en Boessenkool, 1998) Netwerken vertonen een bijzondere

86

dynamiek omdat minder sprake is van hiërarchische, formele relaties. Er is geen machtscentrum aanwezig. (Mastenbroek, 1998) Juist de flexibiliteit en informele betrekkingen geven ruimte voor creativiteit en verkenning van nieuwe mogelijkheden. De keerzijde is dat deze dynamiek ook ruimte biedt aan belangentegenstellingen, relationele conflicten en onduidelijkheid over de te behalen doelstellingen en rolverdeling, oftewel ‘gedoe’. In de bijzondere dynamiek binnen al die netwerken is het wel zaak de uiteindelijke doelstelling goed voor ogen te houden en ruimte te bieden aan talenten in een sfeer van enthousiasme en nieuwsgierigheid. Netwerken zijn geen doel op zich, maar dienen vooral een hoger algemeen doel.

87

8

CONCLUSIES VOOR DE KUNST VAN HET NETWERKEN

8.1

ALGEMEEN Dit kwalitatieve en interpretatieve onderzoek richt zich op de beleving van deelnemers aan

netwerken in de bibliotheekbranche in het algemeen en voor bibliotheek Veghel in het bijzonder. De techniek die wordt gebruikt is die van semigestructureerde interviews, meer nog interviewdialogen. Interviewthema’s, de topics, gaan over belangen, macht, vertrouwen, leiderschap en de kracht van diversiteit. Een belangrijke vraag is of de participatie in netwerken bijdraagt aan het behalen van de doelstellingen van de betrokken organisaties. Welke betekenis geven stakeholders aan participatie in de meest relevante netwerken van bibliotheek Veghel om de kwaliteit van dienstverlening te waarborgen? Voordat ik deze hoofdvraag beantwoord, presenteer ik de conclusies met betrekking tot de ontwikkelingen van bibliotheken en de theorie en praktijk van het ‘construct’ netwerken. 8.2

DE BIBLIOTHEEK IN TRANSITIE De ontwikkelingen in de bibliotheekbranche volgen elkaar snel op en raken zowel de

dienstverlening als de bedrijfsprocessen. De opkomst van internet biedt de bibliotheken mogelijkheden voor de uitbreiding van de dienstverlening, maar bedreigt haar rol als de informatieverstrekker. Internet maakt ook de gemeente- en provinciegrenzen minder relevant. Landelijk kan een digitale bibliotheek worden opgezet voor alle gebruikers. De gebruikers van de bibliotheek worden niet alleen kritischer. Ook de behoeften zijn complexer en vragen oplossingen die een bibliotheek alleen niet kan bieden. Een voorbeeld is het probleem van ‘laaggeletterdheid’ , waarbij samenwerking nodig is met scholen, welzijnsorganisaties en bedrijfsleven. De bibliotheek profileert zich steeds vaker als ‘cultureel ondernemer’ en zoekt naast samenwerking in de publieke sector ook samenwerking met het bedrijfsleven in het kader van stadsontwikkeling. Veel kansen liggen in het verschiet voor bibliotheken, maar ook bedreigingen. De vervlakking slaat ongenadig toe. Alles wat op het internet te vinden is, geldt als informatie en soms zijn een paar krantenkoppen al genoeg voor mensen om zich een mening te vormen. ‘Ontlezing’ is een groot probleem en de concurrentie op de vrijetijdsmarkt is groot. Voor bibliotheken wordt het steeds lastiger het (potentiële) publiek te bereiken om haar taken op het gebied van leesbevordering, educatie, cultuurparticipatie en actief burgerschap uit te voeren.

88

Bibliotheken hebben na een periode van interne reorganisatie nu steeds meer aandacht voor samenwerking binnen de branche, maar ook met partners daarbuiten. Gezamenlijk staan zij sterker als inkoper, productontwikkelaar en belangenbehartiger. De samenwerking in netwerken vormt een wezenlijk onderdeel van de bibliotheekorganisatie en ook de gebruiker kan als ‘prosumer’ (Normann, 1988) daarin participeren. De bibliotheek wordt niet als ‘sexy’ gezien, maar wel als betrouwbaar. Deze kwaliteit is het sleutelwoord in samenwerking en biedt mogelijkheden voor netwerken. Bibliotheek Veghel heeft veel ervaring met samenwerking en heeft zich daardoor beter kunnen positioneren in het werkgebied. De kansen voor samenwerking liggen op het terrein van efficiency voor de bibliotheek als ‘(digitaal) distributiebedrijf’ en op het terrein van het ontwikkelen van kwaliteit en verbreding van de dienstverlening. 8.3

HET CONSTRUCT NETWERKEN Netwerken verschillen vooral met reguliere organisaties wat betreft belangen, autonomie,

macht, vertrouwen, leiderschap en diversiteit. Eigenbelang speelt altijd en is een goede drijfveer, mits de intenties oprecht zijn. Voor het behartigen van de algemene belangen is het belangrijk dat de eigen (organisatie)belangen niet bedreigd worden. Dat brengt de deelnemer in conflict met zijn achterban. De verwachtingen zijn vaak hoog en moeten soms worden bijgesteld in het algemeen belang. Iedere deelnemer maakt zijn persoonlijke boekhouding op over het feit of deelname aan een netwerk wel of niet nuttig is (Veldhuijzen- van Zanten, 2007); de balans tussen halen en brengen. Als een deelnemer alleen voor het eigenbelang gaat, kan dat de samenwerking ernstig verstoren. Autonomie van de organisatie blijft bestaan in een netwerk, maar in een netwerk kan een gezamenlijke cultuur ontstaan waarmee participanten zich kunnen identificeren. Dat bevordert de betrokkenheid, het commitment van de deelnemers en daardoor ook de solidariteit onderling. Binnen samenlevingen speelt macht een grote rol en dat geldt ook binnen een netwerk. Een netwerk is een meer informele organisatie en formele macht, via de lijn, is minder aan de orde omdat deelnemers ‘gelijkwaardig’ zijn. De hiërarchie met een duidelijk machtscentrum (Mastenbroek, 1998), zoals bekend in bureaucratische organisaties, ontbreekt. In de praktijk is de gelijkwaardigheid in netwerken overigens beperkt en afhankelijk van de positie binnen het netwerk. Deze posities komen tot stand op basis van persoonlijke eigenschappen en formele en informele macht. Macht en afhankelijkheid zijn nauw met elkaar verbonden. Positiebehoud en positieversterking zijn een continue proces en de positie bepaalt de mate van invloed. (Hetebrij, 2006). Vertrouwen in elkaar en in zichzelf is het smeermiddel voor soepele samenwerking (Van den Berg, 2009). Vertrouwen kunnen mensen opbouwen met behulp van informele relaties en duidelijke spelregels. Vertrouwen vergroot het lerend vermogen doordat ruimte ontstaat voor nieuwe ideeën

89

en participanten fouten mogen maken. Kortom: vertrouwen is een voorwaarde voor het goed functioneren van een netwerk. Naast vertrouwen is de kracht van diversiteit de motor in netwerken en biedt meerdere invalshoeken/alternatieven voor het oplossen van problemen. (Hetebrij, 2006) Toch bestaat het dilemma van de neiging van mensen ervoor te zorgen dat iedereen uiteindelijk hetzelfde wil, waardoor zij teveel concessies gaan doen. Ook scharen deelnemers zich achter de hoofdrolspelers uit onzekerheid of om conflicten te vermijden.(Schruijer en Vansina, 2007) Begrip voor de verschillen in ervaren werkelijkheden, de mentale modellen (Senge, 1992) van de deelnemers, geeft ruimte voor nieuwe inzichten en het lerende vermogen van een netwerk. Een goede voorzitter is in dit proces een diplomatieke regisseur die ruimte geeft voor open communicatie en iedereen zijn rol goed laten spelen in het bereiken van de doelstelling. Schruijer noemt dit collective leadership. (Kaats en Opheij, 2008) Daardoor ontstaat ruimte voor diversiteit op basis van een duidelijk proces. Het netwerk hoeft niet altijd spontaan te ontstaan; een netwerk kan ook in opdracht van bijvoorbeeld een gemeente ontstaan om een complex probleem aan te pakken. In de publieke sector is dit steeds vaker aan de orde. Succes van een netwerk draagt bij aan de wil van participanten om aan te sluiten. Een effectief netwerk heeft een heldere, gedeelde doelstelling en een duidelijke rolverdeling en besluitvormingsproces. Hoe meer de samenwerking voortkomt uit inhoudelijk overwegingen van de participanten, hoe minder regels en formaliteit nodig zijn voor de stroomlijning van de samenwerking. Juist de flexibiliteit in een sfeer van vertrouwen en nieuwsgierigheid geeft ruimte voor creatieve oplossingen. Voor verregaande samenwerking waarbij bedrijfsprocessen op elkaar worden afgestemd en middelen als geld en personeel in het spel zijn, kan beter gekozen worden voor allianties als samenwerkingvorm of, in het uiterste geval, fusie van de organisaties.

8.4

BELEVING DOOR RESPONDENTEN

8.4.1 ALGEMEEN Netwerken zijn een bijzonder fenomeen; aan de ene kant vormen zij een verrijking voor de participanten en “liggen als een schil om de eigen organisatie”. Anderzijds ervaren netwerkers “gedoe” met dominant gedrag, machtspelletjes en besluiteloosheid. De respondenten zijn van mening dat de tijd dat een bibliotheekorganisatie niet solistisch kan opereren voorbij is en zij in netwerken vooral een hoger algemeen doel nastreven. Met name de krachtenbundeling, de positionering (ook als persoon), en kennisdeling zijn belangrijke motivaties voor deelname aan een netwerk. Efficiëntievoordelen blijken minder vaak een reden te zijn voor participatie. Niet alleen de

90

samenwerking binnen de netwerken is een motivatie voor deelname. Vaak ontstaat innovatieve samenwerking juist in een kleiner verband via de contacten van een netwerk. Het ‘netwerktheater’ laat op het podium bijeenkomsten zien, die bruisen van ideeën of die als een arena zijn waarin de belangentegenstellingen leiden tot harde opstellingen. “Een goede netwerker heeft een oprechte intentie tot samenwerking en staat open voor anderen”. Bij goede verhoudingen gunnen deelnemers elkaar de successen. Eerlijkheid, openheid, nieuwsgierigheid, goede relationele vaardigheden, een professionele houding en de wil om samen te werken, is wat een goede netwerker nodig heeft. Betrouwbaarheid is erg belangrijk voor de reputatie van een netwerker. Een slechte reputatie blijft achtervolgen en buitensluiten. Ondanks het ‘gedoe’ dat respondenten ervaren zien de meesten de deelname aan netwerken als een verrijking voor de organisatie en voor hun persoonlijke ontwikkeling. Het is leerzaam en geeft energie, zeker als zij regelmatig successen en waardering ervaren. Het draagt bij om ‘het geheel’ te overzien. Een integrale samenwerking is ook nodig bij het oplossen van complexe problemen. Ook zien respondenten het als een morele verplichting samen te werken en zo de algemene middelen effectief te benutten. 8.4.2 DE KLIK In het theater is de kleedkamer een belangrijke plaats. Uit de gesprekken blijkt steeds het belang van het informele contact, de klik tussen mensen. Dit wordt vaak gezien als basis en vertrekpunt voor samenwerking. De rationalisatie van de samenwerking vindt vaak achteraf plaats. Als de wil niet aanwezig is tussen personen, is het lastig samenwerken. Informeel, in de kleedkamer, ontstaan de ideeën voor samenwerking en in veel gevallen leidt deze informele samenwerking tot meer initiatieven dan de formele samenwerking. Informeel wil niet zeggen vrijblijvend of onprofessioneel. De ene keer ontstaat samenwerking spontaan tussen mensen die samen mogelijkheden zien, een andere keer is een netwerk gevolg van een opdracht van bijvoorbeeld de overheid die partijen bijeen brengt. Als de klik aanwezig is, ontstaat vertrouwen en gunnen mensen elkaar successen. Als de klik in mindere mate of niet aanwezig is, zijn steeds meer spelregels en procedures nodig die het machtsspel verminderen maar ook de ruimte voor creativiteit. 8.4.3 DE DYNAMIEK De dynamiek in netwerken is steeds gerelateerd aan het afstemmen van inzichten, eigenbelangen en algemene belangen in een spel van positiebepaling op basis van reputatie, kennis of macht. Deze dynamiek bepaalt het ‘netwerkspel’ dat een verrijking is van het dagelijkse werk van de participanten, maar ook stress en irritatie oplevert. Open communicatie en een voorzitter die als ‘collective leader’ de rolverdeling, de procedures en de doelstelling bewaakt, dragen bij aan een goed functionerend netwerk. Open communicatie bevordert de kracht van de inzet van diversiteit

91

aan inzichten en kennis. De communicatie bestaat in de praktijk vaak uit discussie en gelijk krijgen is daarbij belangrijker dan kennis vergaren. De slechte vergadercultuur noemen respondenten vaak als bron van ongenoegen. Vaak ontstaan ‘geloofsdiscussies’ tussen partijen. De dialoog, waar het vooral gaat over de verkenning van een onderwerp, is minder vaak aan de orde. Paradoxaal genoeg hebben deelnemers binnen een samenwerkingsverband de neiging te bewerkstelligen dat iedereen uiteindelijk hetzelfde wil: “de grote grijswasser”. De informele relaties zijn belangrijk bij het opbouwen van vertrouwen en spelen een grote rol in de uiteindelijke besluitvorming. De meeste besluiten worden genomen in de ‘kleedkamer’ van het netwerktheater en als dat met de juiste intenties gebeurt, hebben deelnemers daar geen moeite mee. Besluiten die een kleine minderheid doordrukt zijn op langere termijn niet effectief. Participanten komen daar steeds op terug en onttrekken zich uiteindelijk aan deze besluiten; een netwerk biedt door de flexibiliteit ook ontsnappingsruimte. Macht is, zoals altijd bij de interacties tussen mensen, een belangrijk onderdeel van de dynamiek binnen netwerken. Machtsuitoefening is acceptabel op de juiste gronden, maar machtsspelletjes gericht op eigenbelang zijn een belemmering in de samenwerking. Geld is vaak oorzaak van dit soort machtsuitoefening en werkt vervuilend in een netwerk. Dominant gedrag kan uiteindelijk leiden tot onherstelbare relationele conflicten. De rol van de voorzitter is belangrijk in het bewaken van de rolverdeling en het besluitvormingsproces. Eigenbelang speelt altijd een rol voor deelnemers in een netwerk en dat gegeven roept geen weerstand op. Als een deelnemer echter alleen zijn eigenbelang nastreeft, is dat een slechte zaak voor de effectiviteit van een netwerk. Zo’n deelnemer zou buitengesloten moeten kunnen worden in het belang van het netwerk, geven respondenten aan. In de praktijk is dat niet eenvoudig. Het buitensluiten van een deelnemer die bepalend is voor bijvoorbeeld kunst en cultuur in een gemeente, verzwakt de geloofwaardigheid van een netwerk. In een netwerk is het vooral zaak op zoek te gaan naar gezamenlijke belangen. Vaak heeft men de neiging om alles in een netwerk te stoppen waardoor onduidelijkheid ontstaat over de gezamenlijke doelstelling. Focus is het credo. 8.5

ONEINDIG NETWERKEN? Netwerken zijn een wezenlijk onderdeel van de moderne bibliotheekorganisatie en dragen

positief bij aan het bereiken van de doelstelling, vooral door positionering en kennisdeling. De ontmoeting van collega’s en samenwerkingpartners is een bron voor innovatie van de dienstverlening. De vrijblijvendheid binnen netwerken maakt samenwerking boeiend en dynamisch, maar niet altijd in positieve zin. Opvallend is dat netwerken vaak in stand gehouden worden zonder dat ze nog als effectief ervaren worden. Juist een kenmerk van netwerken is de eindigheid. Wanneer

92

de doelstelling is bereikt, de samenwerking niet meer functioneel is of juist institutionaliseert in een alliantie of fusie, betekent dat het einde van een netwerk. Netwerken in stand houden omdat ze er nu eenmaal zijn en ze ooit hun nut hebben bewezen, kost veel tijd en energie en levert weinig op aan creativiteit. Het beëindigen van netwerken is lastig omdat het nu eenmaal niet mens eigen is, iets op te geven waar veel energie in is gestopt. 8.6

KUNST EN KUNDE VAN HET NETWERKEN Netwerken zijn een wezenlijk onderdeel van bibliotheekorganisaties en zijn nodig voor het

creëren van draagvlak, de verdieping van kennis en de verbreding van de dienstverlening. Zaken die van levensbelang zijn voor de toekomst van bibliotheken. Netwerken zijn een belangrijk onderdeel in het strategisch management van de organisatie. Dat vraagt een bewuste keuze voor participatie in netwerken, gerelateerd aan de doelstellingen van de organisatie. Naast relatiebeheer zou ook netwerkbeheer een taak voor het management moeten zijn. De kunde van het netwerken bestaat uit de ontwikkeling van vaardigheden op het gebied van open communicatie en duidelijkheid over de rolverdeling, doelstelling en besluitvormingsprocessen binnen een netwerk. Nieuwsgierigheid naar kennis en talenten en de wil deze diversiteit aan inzichten in te zetten voor het bereiken van een hoger algemeen doel in een sfeer van vertrouwen; dat is de kunst van het netwerken.

‘Als je een schip wilt bouwen, roep dan geen mensen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze te verlangen naar de enorme, eindeloze zee’.

Antoine-Marie-Roger de Saint-Exupery, Frans piloot/dichter

93

REFLECTIE

De samenwerking tussen mensen heeft me altijd geboeid en juist dat is wat mij voldoening geeft in mijn werk als directeur van bibliotheek Veghel. Samenwerking binnen de organisatie met mijn team en de Raad van Toezicht, maar ook de samenwerking met collega-directeuren, gemeente en de laatste jaren steeds vaker in netwerken. Ik heb veel mooie ontwikkelingen meegemaakt en niet in het minst de veranderingen binnen het team van de bibliotheek. De dienstverlening is enorm veranderd en het team heeft dat over het algemeen erg goed opgepakt. Deze mensen kregen de ruimte zich te ontplooien en ze hebben de kansen gepakt. Zelf heb ik ook veel ontwikkelingen doorgemaakt en zeker de laatste jaren bestaat een groot gedeelte van mijn dagelijkse werk uit overleggen met allerlei partners en het creëren van kansen voor de toekomst. Ik heb erg moeten wennen aan de omgangsvormen binnen vergaderingen en de dominantie en arrogantie die mensen tentoon kunnen spreiden. De studie ‘Strategisch management in de publieke sector’ heeft me veel opgeleverd wat betreft het kijken naar samenwerking binnen organisaties, de mogelijkheden en onmogelijkheden en vooral de verscheidenheid aan ‘werkelijkheden’. Het heeft me geleerd zo nu en dan op afstand te kijken naar organisaties, hun doelstellingen en mijn eigen rol daarin. Mijn werk zou een stuk minder aantrekkelijk zijn als de samenwerking binnen de netwerken niet zou bestaan: andere mensen met nieuwe ideeën leren kennen, gezamenlijk de schouders onder een plan zetten, beweging creëren. Gaandeweg heb ik geleerd mijn eigen rol daarin te spelen en te vertrouwen op anderen, maar ook op mijn capaciteiten. Niet altijd zonder kleerscheuren, maar wel altijd leerzaam. De bewustwording van bepaalde processen, verschillen in denken en proberen het geheel te zien, vergemakkelijken het innemen van een eigen positie waardoor meer ruimte ontstaat voor aandacht voor de inhoud. De thema’s vertrouwen en de kracht van diversiteit komen steeds terug in zowel de studie als in de dagelijkse praktijk. Gaandeweg dit onderzoek heb ik ervaren dat oprechte nieuwsgierigheid en transparantie/duidelijkheid ook hele belangrijke componenten van functionele en prettige samenwerking zijn. Open met elkaar spreken, zoals dat in de interviewdialogen het geval was, is een enorme verrijking en heeft ervoor gezorgd dat ik bepaalde collega’s, maar ook bepaalde onderwerpen anders ben gaan bekijken. Gelukkig was deze ervaring wederzijds en was het ook voor de meeste respondenten een inspirerend gesprek. De keuze het onderzoek te richten op de dynamiek in netwerken heeft mij veel boeiende informatie opgeleverd, uit de gesprekken maar ook de bestudeerde literatuur en de combinatie met

94

de dagelijkse praktijk. Steeds blijkt weer dat het menselijke aspect allesbepalend is voor de samenwerking en dat managementtechnieken en zakelijke bedrijfsvoering hulpmiddelen zijn en geen doel op zich. Het evenwicht is wat telt; samenwerken met hoofd en hart. De overvloed aan informatie maakt het moeilijk het geheel in beeld te krijgen. Dit onderzoek heeft slechts een tipje van de sluier kunnen oplichten en heeft me nog nieuwsgieriger gemaakt naar het ontdekken van mogelijkheden die samenwerking in wat voor organisatievorm dan ook, positief kunnen beïnvloeden. Kiezen betekent dat ook onderwerpen worden uitgesloten. Het is lastig soms bewust een onderwerp niet verder te onderzoeken in verband met de kaders van het onderzoek. De beperking alleen netwerken in de directe omgeving van bibliotheek Veghel te onderzoeken is achteraf gezien nog ruim. Het lijkt me interessant slechts een netwerk te onderzoeken en dan liefst in samenwerking met andere disciplines. Door ontwikkelingen als gevolg van de kredietcrisis, maar ook door de levensduur van bepaalde netwerken, zijn zaken in de dagelijkse praktijk van de afgelopen maanden in een stroomversnelling geraakt. Soms heb ik bewust geprobeerd met de verkregen kennis uit het onderzoek de ontwikkelingen te beïnvloeden door voet bij stuk te houden of juist verandering teweeg te brengen. Het hele onderzoek, de zoektocht, het denkwerk, de frustratie, de ongelooflijke hoeveelheid tijd maar vooral het plezier in deze ontdekkingsreis zullen mij bijblijven en motiveren vooral vragen te blijven stellen vanuit oprechte nieuwsgierigheid.

95

AANBEVELINGEN Dit onderzoek richt zich op klein onderdeel van de publieke sector en het is interessant conclusies uit dit onderzoek te verbinden met onderzoeken in andere sectoren. De dynamiek in netwerken in verschillende branches levert waarschijnlijk overeenkomsten op en mogelijkheden om door middel van verder onderzoek en opleiding, de bewustwording van deze dynamiek te vergroten en kennis te ontwikkelen in het belang van samenwerking in netwerken: kennis op het gebied van het ‘politieke spel’ en open communicatie.

Samenwerking is geen trend, maar zal steeds vaker nodig zijn in de aanpak van complexe problemen en gebruikmaking van nieuwe technieken. In de publieke sector gaat veel tijd en energie verloren met inefficiënt samenwerken en dat gaat ten koste van de dienstverlening aan de uiteindelijke gebruiker. De combinatie van wetenschap en praktijk biedt mogelijkheden voor het ontwikkelen van kennis inzake het fenomeen netwerken en de mogelijkheden en onmogelijkheden daarvan.

De opkomst van professionele virtuele netwerken geeft een nieuwe dimensie aan het fenomeen netwerken en het zou interessant zijn te onderzoeken wat de gevolgen zijn voor bestaande netwerken en de betrokken organisaties.

Never stop asking.

96

LITERATUURLIJST

Anthonissen, A. en J. Boessenkool (1998). Betekenissen van besturen. Utrecht: ISOR/CBM Beemer, F., T. Camps en N. Kastelein (2007). Alliantiemanagement in maatschappelijke markten: Bevindingen uit praktijkreflecties. Management & Organisatie 3-4, 139 – 156 Beemer, F. en M. van Roost (2003). Het Verraderlijke Ketenconcept. Business Proces Management december Berg, B. van den (2009). Net het echte leven: belangen, macht en illusies in professionele teams. Leiden: Sidestone Press Boessenkool, J. (2009) Wetenschapsfilosofie. Opleiding Strategisch Management, 2008 – 2010. Doorn: OSM21 Boonstra, J. (2007). Ondernemen in allianties en netwerken: een multidisciplinair perspectief. Management & Organisatie, 3-4, 5 -36. Boonstra, J. (2007). Ondernemen in allianties en netwerken. Deventer : Kluwer Clegg, S.R. (2005). Talking Construction into Being. Amsterdam: Vrije Universiteit Flyvbjerg, B. (2001). Making Social Science Matter. Cambridge: University Press Fransen, B. (1999). Bestuurders in complexe netwerken: een onderzoek naar de gewenste persoonskenmerken. Schiedam: Scriptum Frost, P., A. Lewin en R. Daft (….). Talking about Organization Science. In: Debates and Dialogues from Crossroads, chapter 7, 8 Goffman, E. (1993). De dramaturgie van het dagelijks leven: Schijn & werkelijkheid in sociale interacties. Utrecht: Erven J. Bijleveld Gratton, L. (2001). Zingeving in Strategie. Amsterdam: Pearson Education Hart, H. ’t, H. Boeije en J. Hox (2007). Onderzoeksmethoden. Amsterdam: Boom Onderwijs Helden, J. en J. Jurriens (2009). Leiderschap in allianties. Management & Organisatie 4, 54 – 72 Hetebrij, M. (2006). Macht en politiek handelen in organisaties; Iedereen speelt mee. Utrecht: Van Gorcum Homan, T. (2007). Theorie en praktijk van organisatieverandering. Schoonhoven: Academic Service Hosking, D. (2009). The Social Contruction of Reality. Opleiding Strategisch Management, 2008 – 2010. Doorn: OSM 21

97

Huysmans, F. en C. Hillebrink (2008). De openbare bibliotheek tien jaar van nu. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau Kaats, E., P. van Klaveren en W. Opheij (2009). Organiseren tussen organisaties. Schiedam: Scriptum Kaats, E. en W. Opheij (2008). Bestuurders zijn van betekenis. Maarssen : Reed Business Königs, M. (2007). Essenties van Alliantiekunde: reflecties vanuit de praktijk. Management & Organisatie 3-4, p. 298 - 309 Lammers, C. (1983). Organisaties Vergelijkenderwijs. Utrecht: Het Spectrum Lanting, M. (2010). Connect: De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap. Amsterdam: Business Contact Martin, J. (2002). Cultuur vanuit drie perspectieven Mastenbroek, W. (1998). Conflicthantering en organisatieontwikkeling. Alphen aan den Rijn: Samsom Noordegraaf, M. (2004). Management in het publieke domein. Bussum: Uitgeverij Coutinho Noordegraaf, M. (2009). Schuivend bestuur en strategische spanningen. Opleiding Strategisch Management, 2008 – 2010. Doorn: OSM 21 Normann, R. (1988). Service Management: Strategy and leadership in service business. New York: Wiley Oerlemans, L en P. Kenis (2007). Netwerken en innovatieve prestaties. Management & Organisatie, 3 -4 , 36 – 55 Oerlemans, L. (2007). Netwerken en innovatie: Een perfecte match? Oratie uitgesproken aan de Universiteit Van Tilburg Reed, J (2010) Working to Purpose in Shifting Contexts: The Grubb Insitute. Opleiding Strategisch Management, 2008 – 2010. Doorn: OSM 21 Ruijter, A. de (2000). De multiculturele arena. Oratie uitgesproken aan de Katholieke Universiteit Brabant Schruijer, S. en L. Vansina (2007). Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen. Management & Organisatie 3-4, 203 -219 Senge, P. (1992). De Vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum Books Siebers, H., P. Verweel en A. de Ruijter (2002). Management van diversiteit in arbeidsorganisaties. Utrecht: Lemma Staveren, A. van (2007). Leren grensoverschrijdend samenwerken: Verdiepende Casestudies. Management & Organisatie 3-4, 247 -265 Tucker, K. (1998). Athony Giddens and Modern Social Theory. Londen: Sage

98

Veldhuijzen van Zanten, E. (2007). Grensoverschrijdend samenwerken: praktijkervaringen vanuit de systemische benadering. Management & Organisatie 3-4. P. 281 -298 Weick, K. (1979). The social psychology of organizing. Reading: Addison Wesley Pub. Co.

Geraadpleegde rapporten en beleidsplannen: Meerjarenbeleidsplan Brabantse Netwerk Bibliotheek 2010 – 2012: Een verlichtend netwerk.

99

BIJLAGE I TOPICS INTERVIEWS

1. Netwerk als middel om de doelstelling te bereiken: o Innovatie o Servicegericht aanbod o Soorten netwerken o Kracht van diversiteit o Lange termijn o Praktische oplossingen o Verplichte deelname o Vrijblijvendheid 2. Communicatie in netwerken o Besluitvorming o M999achtsverhoudingen o Ruimte voor discussie o Dialoog 3. Belangen o Eigenbelang o Algemeen belang o Commitment 4. Participant netwerken o Vertrouwen o Collegialiteit o Positieve energie o Verhoging kennis

100

BIJLAGE II LIJST VAN GEINTERVIEWDEN

Twee teamleden bibliotheek Veghel Lid Raad van Toezicht Wethouder gemeente Veghel Beleidsambtenaar cultuur gemeente Veghel Ambtelijk secretaris Vereniging Brabantse Bibliotheken Voorzitter V.O.C. Voorzitter bestuur Vereniging Brabantse Bibliotheken Drie leden Vereniging Brabantse Bibliotheken Lid Management Team Cubiss Bestuurslid Plein 23 Voorzitter Nieuw Elan

101