De kritieke rol van CULTUUR in het Nieuwe Werken
Zwolle - 7 april 2010
Cultuur is de onzichtbare brug tussen plannen en uitvoering.
Hoewel je niet succesvol kunt zijn zonder kapitaal, technologie, een goede strategie en kwalitatieve producten of diensten bepaalt cultuur HOE succesvol je zult zijn met deze resources
Wanneer strategie (IQ) en cultuur (EQ) met elkaar botsen wint cultuur…
C
r ultuu
Stra
tegie
1. Bredere culturele context 2. Organisatiecultuur 3. Leiderschap
De grootste les van deze tijd is de asymmetrie tussen verleden en toekomst. Nog nooit was historische kennis zo weinig relevant. Nassim Taleb, professor Onzekerheidskunde Universiteit van Massachussets
The future will be so different that the main skill will not be to learn but to unlearn C.K. Prahalad
(#1 on the list of the most influential management thinkers)
Transformatietijdperk W a a r d e
Informatietijdperk
Industrietijdperk
Landbouwtijdperk
Tijd
Transformatietijdperk W a a r d e
Transformatie is de verschijning van een totaal andere orde: de rups verdwijnt en de vlinder verschijnt.
Tijd
Managers need to prepare to abandon all they know about management Peter Drucker Interview in 2000
Avontuur of paniek?
De rups dient letterlijk vloeibaar te worden vóór de vlinder kan verschijnen. Die vloeibare fase is de ‘chaos’ waaruit de nieuwe hogere orde kan verschijnen…
VLOEIBAAR
chaos
afbraak
doorbraak
In de moderne chaostheorie wordt een evolutionaire doorbraak beschreven als een ‘ontsnapping naar een hogere orde’
In een ‘vloeibare’ wereld is loslaten belangrijker dan vasthouden … Dat staat haaks op onze hele cultuur
Het moeilijkste is niet om nieuwe ideeën te hebben want die komen vanzelf. Het moeilijkste is om de oude conditioneringen los te laten en dat gaat niet vanzelf… Dee Hock Oprichter en erevoorzitter van Visa Auteur van ‘Birth of the chaordic age’
Hoe slim is uw rechtervoet?
1 idee kan in de nieuwe economie meer opbrengen dan een levenlang hard werken en toch blijven we kiezen voor het harde-werken-paradigma uit het Industrietijdperk
In the new economy, organisations will need to become networks of imagination Gary Hamel
Competing for the Future & Leading the Revolution
Cultuur kon vrij straffeloos verwaarloosd worden in het machinetijdperk. Het is echter dodelijk om cultuur te onderschatten in het netwerk- en ideeëntijdperk. Inspiratie wordt verstikt onder het oude efficiencyparadigma…
Titanic
Efficiency is doing things right Effectiveness is doing the right things Peter Drucker
Efficiency relates to the CONTENT Effectiveness relates to the CONTEXT The context dictates the right content. Peter Drucker
CONTEXT W a a r d e
Ideeëntijdperk (creatie/innovatie)
Informatietijdperk
Industrietijdperk
Landbouwtijdperk
Tijd
Voelomgeving W a a r d e
Denkomgeving
Werkomgeving
Tijd
Een twee jaar durend onderzoek van Goleman, Boyatzis en McKee gepubliceerd in de Harvard Business Review toont het onweerlegbare verband tussen de emotionele energie van de leiding en de financiële resultaten van de organisatie. De auteurs stellen daarom dat het management van de bedrijfsresultaten in de Ideeëneconomie begint met het management van de innerlijke wereld van de leiding…
Managers have been trained to look outward and forward; now they have to learn to look inward. C.K. Prahalad
(#1 on the list of the most influential management thinkers)
Emotioneel onrijpe leiders veroorzaken toxische organisaties die soms op korte termijn ‘scoren onder druk maar die uiteindelijk altijd falen. Wijze, emotioneel intelligente leiders creëren vitale en veilige organisaties waarin informatie wordt gedeeld, waarin vertrouwen regeert, waarin mensen gezonde risico’s durven te nemen en waarin groepsleren mogelijk is CULTUUR IS DE ONZICHTBARE X-FACTOR DIE HET VERSCHIL MAAKT
Visie Strategie/resources
Doelstellingen
Processen
Resultaten
Visie Strategie
Cultuur
Doelstellingen
Normgedrag
Processen
Gedrag en houding
Resultaten
Visie Strategie
Doelstellingen
Cultuur Meestal IMPLICIET
Processen
Normgedrag
Gedrag en houding
Resultaten
Een reactieve cultuur eet de strategie als lunch, elke dag weer…
Cultuur verklaart waarom meer dan 70% van alle veranderingsprojecten uiteindelijk falen.
Cultuur is de ware verklaring van het grootste deel van alle verspilling in organisaties en ook van de meeste communicatieproblemen.
30% van het gewicht van de afval in McDonald's restaurants is vloeibaar. In Zweden vroeg McDonald's aan hun klanten om hun vloeibaar afval in een aparte container te deponeren. Het gewicht van het te
verwerken afval daalde met 25%. McDonald's bespaarde zo miljoenen.
30% van het gewicht van de afval in McDonald's restaurants is vloeibaar. In Zweden vroeg McDonald's aan hun klanten om hun vloeibaar afval in een aparte container te deponeren. Het gewicht van het te
verwerken afval daalde met 25%. McDonald's bespaarde zo miljoenen. Ze probeerden dan hetzelfde te doen in de V.S. maar het resultaat was nada…
Culture is not just ‘one of the things a CEO does’, it should be all he does. Lou Gerstner Jr., former CEO IBM
Kwantumfysicus en filosoof David Bohm definieerde cultuur als: ‘Collectieve toekenning van betekenis of zingeving’
Gedrag van mensen wordt NIET bepaald door de feiten maar door de betekenis die zij toekennen aan de feiten en door de daaruit voortvloeiende gevoelens
SYSTEEMREGEL: STRUCTUUR BEPAALT GEDRAG Zoals het terrein de loop van een rivier vormt, zo vormt de onzichtbare structuur die we cultuur noemen het gedrag.
David Bohm definieert verder dialoog als: ‘De vrije uitwisseling van de betekenis die we aan de gebeurtenissen geven’
Dialoog (vrije uitwisseling van betekenis) IN EEN VEILIGE CONTEXT is hoe je bij de gedragsbepalende onderstroom komt.
We zijn terechtgekomen in een wereld waarin het onzichtbare en ontastbare meer invloed heeft op de resultaten dan het zichtbare en tastbare. Om daarmee om te gaan is een radicale paradigmawissel nodig, weg van het Newtoniaanse denken, het denken van het Industrietijdperk.
Een paradigmawissel doet je anders kijken ! plots zie je allerlei dingen die je daarvoor niet zag….
Can you see THE HIDDEN TIGER?
Eens je het ziet is het evident, maar het gebeurt niet automatisch. Het vergt aandacht d.w.z. ‘aanwezigheid in het nu’ en het vergt loskomen van conditioneringen
Het vergt een paradigmawissel om ‘The Hidden Tiger’ te vinden
Zolang je zoekt naar het plaatje van een tweede tijger kun je het NOOIT oplossen.
Het grootste verschil tussen de top 1% en de rest is niet ‘positief denken’ maar wat ik ‘mindset’ noem: het is hoe je standaard naar de dingen kijkt. De meeste mensen zien overal problemen, ik zie overal mogelijkheden. Jay Abraham De duurste consultant ter wereld – $ 50.000 per dag/$ 6000 per uur
We zien de wereld niet zoals hij is maar zoals wij zijn Anais Nin
Aan een groep vrouwen werd gevraagd uit 12 paar nylonkousen het paar te kiezen dat hen het meest beviel. Daarna werd ze gevraagd waarom. Er werden allerlei verklaringen gegeven: weefpatroon, kleur, aanvoelen…
In realiteit ging het om 12 paar identieke kousen.
Ons heersende paradigma bepaalt niet alleen waar we naar kijken maar ook wat we kunnen zien Stephen Covey
De oude wereld is de wereld van het lineaire denken en de normale verdeling (en van het ‘gemiddeld inkomen’). In de nieuwe wereld is het ‘normale’ vaak totaal irrelevant. De uitschieters maken de dienst uit. Harry Potter bijvoorbeeld. En Google en Facebook.
Because of the current levels connectivity, the behavior of markets and organizations more and more reflects a complex system. We can no longer trust current models based on Gaussian logic. Benoit Mandelbrot, (‘The rock star of mathematics’) Sterling Professor of Mathematical Sciences at Yale University Originator of FRACTAL MATHEMATICS
Breng 1000 mensen in een stadium. Hoeveel invloed zal het gewicht van de zwaarste persoon hebben op het gemiddelde gewicht? Dat is de oude wereld van de zichtbare en tastbare ‘dingen’
Breng 1000 mensen in een stadium. Voeg er Bill Gates bij. Hoeveel invloed zal hij hebben op het gemiddelde inkomen? Dat is de FRACTALE WERELD waar we nu in leven.
In de Newtoniaanse wereld van de materiële vormen is er de factor weerstand die ervoor zorgt dat dingen niet te ver afwijken van het gemiddelde, zoals bijv. de gemiddelde lichaamslengte versus de maximale lengte…
Gemiddelde lengte van mannen en vrouwen door elkaar: 1.67 meter 10 cm langer dan het gemiddelde: 1 op 6.3 20 cm langer dan het gemiddelde: 1 op 44 30 cm langer dan het gemiddelde: 1 op 740 40 cm langer dan het gemiddelde: 1 op 32.000 70 cm langer dan het gemiddelde: 1 op 780.000.000.000
Het houdt een keer op…..
In de Mandelbrotiaanse methodiek (fractals) zijn dingen heel anders – de dingen gaan daar met kwantumsprongen naar hogere ordes Mensen met een nettowaarde hoger dan ! 1 miljoen: 1 op 62.5 Mensen met een nettowaarde hoger dan ! 2 miljoen: 1 op 250 Mensen met een nettowaarde hoger dan ! 4 miljoen: 1 op 1.000 Mensen met een nettowaarde hoger dan ! 8 miljoen: 1 op 4.000 Mensen met een nettowaarde hoger dan ! 16 miljoen: 1 op 16.000 Mensen met een nettowaarde hoger dan ! 32 miljoen: 1 op 64.000 Mensen met een nettowaarde hoger dan ! 320 miljoen: 1 op 6.4 miljoen
Waar houdt het op? We verwachten binnenkort onze eerste triljonair…
Hoe creëer je de ruimte voor fractale kwantumsprongen?
Culture
‘In the face of innovation and transformation, the key role of senior management is no longer to make up a strategy but to create a safe environment in which people will use their imagination.’ C.K. Prahalad The leading management thinker in the world
Cultuurtransformatie vereist persoonlijke transformatie. De taak van de leiding bestaat in het scheppen van een veilige omgeving waarin mensen aan zelfonderzoek kunnen doen. In de afwezigheid daarvan doen mensen in plaats daarvan aan zelfverdediging. W. Edwards Deming
Hoe gesloten of open een cultuur is wordt gemeten aan de chronische emotionele staat van de organisatie 7
Totaal levend, passievol
6
Vreugdevol
5
Verzoenend
4
Mededogend
3
Tolerant
2
Boos
1
Apathisch (passief)
Open
Defensief
In een gesloten systeem met veel angst en boosheid kun je geen optimale creatieve energie verkrijgen – zo simpel zit dat…
Alleen gesloten systemen kennen entropie (het omgekeerde van zelfvernieuwing)
entropie 1. Voor een gesloten thermodynamisch systeem, een meting van de hoeveelheid energie die niet beschikbaar is voor gebruik. 2. De mate van willekeur in een gesloten systeem. 3. De mate van informatieverlies in een overgebrachte boodschap. 4. De tendens van alle materie in het universum om te evolueren naar een staat van inerte uniformiteit. 5. De onvermijdelijke en gestadige ontaarding van een gesloten systeem
Hoeveel ANGST en BOOSHEID is er nog in onze organisaties???? Wat kost dat????
Harrison Owen, de ontwerper van de Open Space Technology spreekt over ‘zielspollutie’ in organisaties Ze is te herkennen aan zaken zoals: apathie, gebrek aan plezier, geroddel, hokjesgeest, wederzijds beschuldigen, uitputting, stress, misbruik van macht, slachtofferschap, emotioneel drama…
Een Gallup onderzoek uit 2001 vond dat: 55% van de ondervraagden niet emotioneel verbonden was met hun werk.
19% van de ondervraagden bleek zelfs in een emotionele breuk te leven ten aanzien van hun werk.
Het omgekeerde van zielspollutie is een voedende omgeving voor de ziel (hoe zit dat bij jullie?) 7
Passievol Intrinsiek gelukkig
6
Vreugdevol
5
Verzoenend
4
Mededogend
3
Tolerant
2
Boos
1
Apathisch
Meer gelukkig dan ongelukkig
Meer ongelukkig dan gelukkig
Creativiteit en FLOW gaan samen met lichtheid, speelsheid, blijheid, een open hart… 7
Passievol
6
Vreugdevol
5
Verzoenend
4
Mededogend
3
Tolerant
2
Boos
1
Apathisch
Geluk niet verbonden aan output maar aan proces
Creatief (FLOW)
Meer gelukkig dan ongelukkig
Proactief
Meer ongelukkig dan gelukkig
Reactief
Emotionele niveaus zijn energetische frequentiebanden. Welke energetische frequentie heeft uw organisatiecultuur? En wat betekent dat?
Bewustzijnsniveaus en energiefrequenties Emotie 7
Passievol
6
Vreugdevol
5
Verzoenend
4
Mededogend
3
Tolerant
2
Boos
1
Energie
Apathisch
Bewustzijnsstaat
Hoge frequentie
Creatief (FLOW)
Midden frequentie
Proactief
Lage frequentie
Reactief
Van ijs naar stoom is een kwantumsprong (fractaal) Emotie 7
Metaforisch
Passievol
6
Vreugdevol
5
Verzoenend
4
Mededogend
3
Tolerant
2
Boos
1
Energie
Apathisch
Hoge frequentie
‘STOOM’
Midden frequentie
‘WATER’
Lage frequentie
‘IJS’
Verbondenheid
Community
Onafhankelijkheid
Netwerk van individuen
Afhankelijkheid
Verzameling van individuen
HOGE frequentie is het equivalent van LAGE weerstand, dus van hoog vertrouwen, veiligheid, openheid 7
Totaal levend
6
Vreugdevol
5
Verzoenend
4
Mededogend
3
Tolerant
2
Boos
1
Apathisch
Hoge frequentie
Geen weerstand (acceptatie, vrede)
Midden frequentie
Minder weerstand (moed, proactiviteit)
Lage frequentie
Veel weerstand (angst, boosheid)
Henri Poincaré legde de wiskundige basis voor de chaostheorie. In zijn meesterwerk ‘Wetenschap en hypothese’ legt hij uit waarom er grenzen zijn aan wat je kunt berekenen. Hij introduceerde ‘nietlineariteiten’, kleine dingen die enorme gevolgen kunnen hebben in complexe systemen. Dat werd later ook nog bekend als het ‘butterfly effect’ in de chaostheorie (Lorentz).
Het voornaamste wat je van Henri Poincaré kunt leren is dat hoe complexer een systeem is hoe meer je naar kwalitatieve variabelen dient te kijken i.p.v. kwantitatieve, m.a.w. de staat en de eigenschappen van het systeem zelf.
Zodra we de inherente principes van een levend systeem respecteren komen ze van zelf tot groei en bloei. Probeer eens openheid, respect en vertrouwen en aanschouw de kwantumsprongen die dan gebeuren…
Het optimaliseren van systemen impliceert het optimaliseren van menselijke relaties. Dat kan niet zonder vertrouwen. W. Edwards Deming
Of course technology is important but the central issue of this decade is TRUST. Tom Peters Guru of the gurus
Vertrouwen is ‘de ene factor die alles kan veranderen’ Stephen M.R. Covey
Hoe zien organisaties er uit op de 7 emotionele frequenties? 7
Passievol
6
Vreugdevol
5
Verzoenend
4
Mededogend
3
Tolerant
2
Boos
1
Apathisch
Hoge frequentie
?????????
Midden frequentie
?????????
Lage frequentie
?????????
De organisatie met type 1 en 2 energie (van apathie tot boosheid)
• Gebrek aan zingeving • Gevoelens van machteloosheid • Frustratie • Open en onderdrukt conflict, wantrouwen • Behoeftige mensen die eerst willen krijgen voor ze willen geven • Veel ‘automatisch’ gedrag (reactief) • Gebrek aan keuzevrijheid • Dramadriehoek erg actief • Veel oordelen over anderen, veel geroddel • Met het vingertje wijzen
De organisatie met type 3 tot 5 energie (van reactief naar proactief) • Op niveau 3 (tolerantie) krijgen we al meer samenwerking maar nog geen synergie – we ‘tolereren’ de mensen die ons niet liggen • Op niveau 4 (mededogend) krijgen we oprechte wil om anderen te helpen – dingen worden niet meer zo persoonlijk genomen maar we willen nog altijd mensen ‘veranderen’ • Op niveau 5 (verzoenend) beginnen we onze verschillen te overbruggen en ontstaat al meer synergie. We oordelen minder – het is zoals het is… We willen niet meer zozeer anderen veranderen: we zijn meer bezig met wat we zelf anders kunnen doen
De organisatie met type 6 tot 7 energie (van proactief naar creatief) • In deze frequentieband komt steeds meer FLOW voor (spontaan plezier, spontane creativiteit). Het is de frequentieband van integratie en coherentie. Er ontstaat heelheid (heling…). • Gedrag wordt geleid door wijsheid • Onze emotionele staat hangt niet langer af van anderen en situaties – we staan boven de ‘prikkels’ • Op niveau 7 zijn creativiteit en intuïtie de normale modus operandi • De X-factor is VERTROUWEN - OPENHEID
In organisaties met een cultuur van vertrouwen zien we: • Dat informatie open wordt gedeeld • Dat er een hoge tolerantie is voor het maken van fouten binnen leerprocessen • Dat de cultuur innoverend is • Dat mensen loyaal zijn t.a.v. afwezigen • Dat mensen dingen bij hun naam kunnen noemen • Dat mensen op elkaar kunnen rekenen • Dat mensen blij zijn met elkaars succes • Dat er weinig vergaderingen zijn ‘na de vergadering’ • Dat er transparantie heerst • Dat mensen ‘echt’ zijn • Dat er een hoge graad van commitment en aansprakelijkheid heerst • Dat er een vitale energie stroomt, een creatief momentum
[email protected]
