De kracht van het denken

5 De tien beïnvloedings vaardigheden

En nu: aan de slag! Dit hoofdstuk gaat over het toepassen van de praktische beïnvloedingsvaardigheden. Gun jezelf de tijd om te experimenteren. Durf de suggesties die ik geef bij elk van de tien beïnvloedingsvaardigheden, eens in de praktijk uit te proberen. Effectief beïnvloeden bereik je door de kunst van hoogwaardig communiceren onder de knie te krijgen. En zoals je weet: oefening baart kunst. Succes!

31

oe ken d

en d

ivi tei ias tere t me n EN p T I E ren a lat S ec ng v en z et t a VA ie f n de ten A R D sch et ander IG n

er ond

z

w en e sam ngsv r vi b inle over P E T r M et CO j b i ng i b er enn vat erk men N G S I , sa D

vo ele n

ÏN

d

G

ek T I E S ge ken te ve n V A n, A R do or D v IG en H E ra ge n DE ik N (ve rbo nde nheid in )

(re VL O s co E D I N m G ste pl S lli n i m gn C O pro ass M P E fil ov ert e ini r tia

ik

aan sp

h ac kr De

at cre sen pre us ho E T ent O M P ta s C te el ers bij b sp r S de e n e G e luit stp I N a aans kom O E D e toe Ï N V L d BE op us Foc

e pir ins

De focus is gericht op ‘ik’ (resultaatgerichtheid) observeren & en leidt tot aansporend gedrag. r schakelen

er rm ken ug o gen E N gen

ht

IN

n ke

m e

en

end u ig

ove rt end or (organisatie-) sensitiviteit

ove M P rre E d lui i st ta

ED

D

BE

arg u CO

O

k

AR

n re te en n e em en S er N T I E it T E ite iv cht i w tief

AR

VL

va n

en

VA

ÏN

A

op

D

I

BE

E GH

pi

SV

Foc us

a lta

us o

eid) hth c i r N DE tg e

e

u

w

en er nt ES ht TI N rac TE sk ng n e er ct

De kr ac

n

et h

De kr ac ht Foc

en il l

d ca) logi et r( h de EN an I G H E D

va

De kracht van het ‘willen’

1 Complimenteren ‘You are everything and everything is you.’ (Marvin Gaye en Diana Ross) doel

De ander weet zich door jouw compliment gesteund en gaat het door jou gewenste gedrag (opnieuw) vertonen. situatie

tien beïnvloedingsvaardigheden

32

De kwestie is voor jou van groot belang. Wat je wilt, staat op de voorgrond en je steekt er veel energie in. Het compliment is reëel en gemeend. Valkuil bij complimenteren: overdaad schaadt, te veel en te vaak complimenteren kan mensen een ongemakkelijk gevoel geven. Het is dan ook beter dat je niet elke aanleiding aangrijpt om een compliment te geven, maar dat je dat doseert. gedrag

Motiveren, benadrukken wat iemand goed kan. In het algemeen geldt dat het geven van een compliment stimulerend is als het ‘sec’ gegeven wordt: dus zonder bijbedoeling. In het kader van effectief beïnvloeden kijken we nu bewust naar de gewenste effecten die je kunt sorteren door complimenten ook strategisch in te zetten. Zonder dat het overigens om een ‘truc’ gaat: belangrijk blijft dat het compliment oprecht is. Suggestie: ga bij jezelf eens na welk effect een welgemeend compliment op je heeft. Gun de ander deze prettige beïnvloeding ook! Wees daarbij geen ‘Zeeuws Meisje’, dat ‘ons ben zunig’ als levensmotto schijnt te hebben ...

complimenten geven en ontvangen

We zijn vaak zuinig met het geven van complimenten. Kijk maar eens naar het voorbeeld: ‘Je hoort het wel als het niet goed is’, zegt leidinggevende Dolf tegen zijn medewerker Gerard. Kaler kan het toch haast niet! En dan verbaasd zijn als Gerard na een jaar uitroept: ‘Ik hoor alleen maar wat ik niet goed doe!’ Dolf: ‘Maar je wist toch al dat ik tevreden over je ben? Dat stond vorig jaar in je beoordelingsverslag!’

Compliment: ‘Dat heb je heel goed gedaan, echt vakwerk!’ Reactie: ‘O, het stelde niet zo veel voor.’ En het bekende compliment: ‘Mooi pak heb je aan!’ Reactie: ‘Het was maar een aanbieding.’ Herken je dit? Het lijkt een mooie eigenschap die we bescheidenheid noemen, maar in feite wijs je het compliment en zelfs de gever af. Mensen hebben vaak de neiging om na een compliment een verklaring te geven: ‘Ik kreeg het pak van mijn partner.’ Maar het effect is dat je het compliment niet dankbaar lijkt te ontvangen. En dat is precies wat je zou moeten doen: ‘dank je wel’ zeggen. Een compliment is een cadeau. Pak het uit en wees dankbaar. Om je in je Hollandse nuchterheid tegemoet te komen: kijk een gegeven paard niet in de bek! Gun de complimentgever het mooie moment, en je hebt invloed op hem. Je bent blij met het compliment en met de gever! Het kan een strategische zet zijn om iemand een compliment te geven als je wilt dat hij eerder getoond gedrag opnieuw laat zien: ‘Fantastisch hoe jij vorig jaar dat project hebt begeleid!’ Hiermee stel je ook heel duidelijk dat je vertrouwen hebt in de ander en dat werkt stimulerend en motiverend.

33 de tien beïnvloedingsvaardigheden

Het is een gemiste kans om iemand niet zodanig te beïnvloeden dat hij zich gewaardeerd en gezien voelt. Het effect van complimenteren kun je bijna niet overschatten.

Je hoopt dat het compliment goed ontvangen wordt en voegt eraan toe: ‘Het zou geweldig zijn als je komend jaar weer zo’n project zou willen oppakken!’ Je zegt het op een aansporende manier, want je wilt liever geen tegenwerpingen of discussie. Je laat in woord en gebaar zien dat je er eigenlijk van uitgaat dat de ander graag gehoor geeft aan je verzoek. Als de ander zich gemotiveerd voelt door je compliment en bereid is eventuele bezwaren opzij te zetten, heb je je doel bereikt. Als de bezwaren echter zwaarder blijven wegen, dien je te schakelen naar de vaardigheid om te luisteren naar de redenen en te onderzoeken wat de ander nodig heeft om het project toch op te pakken.


34

Voorbeeld: ‘Hoe jij dat project vorig jaar hebt getrokken, is grote klasse. Je hebt de leden van het project enorm gestimuleerd, hen gehouden aan hun afspraken en je hebt het eindresultaat op inspirerende manier gepresenteerd. Kortom: je hebt het geweldig gedaan!’ Suggesties: neem je voor om de komende twee weken minstens drie keer een compliment uit te delen aan drie verschillende mensen en observeer wat het effect op hen is. Daarnaast geef je ook een keer een compliment met de bedoeling iemand te stimuleren bepaald gedrag opnieuw te vertonen. Kijk of dat lukt! Als je een compliment uitdeelt, wat doet dat dan met je? Wat merk je bij de ander?

2 Profileren ‘True colours.’ (Cyndi Lauper) doel

De ander kan niet om je sterke profiel heen en gaat overstag. situatie

Het is noodzakelijk dat je laat zien wat je kunt en waar je voor staat: dat je een duidelijk, scherp omlijnd profiel krijgt.

35

gedrag

Beken kleur, laat zien wie je bent en waar je voor staat. Stel niet alleen goede vragen en maak een analyse, maar laat ook zien: • dat je duidelijke, eigen opvattingen hebt • dat je vanuit jouw analyse wel degelijk ook tot actie overgaat • dat je vanuit je overtuiging een doel kunt bereiken • dat je een duidelijke rolopvatting hebt. Voorbeelden: ‘Ik heb goed naar je plannen voor de reorganisatie geluisterd en op grond van mijn ervaring en opvattingen moet ik je zeggen dat dit niet de goede weg is: het is essentieel om belanghebbenden bij de plannen te betrekken.’ Nadat Al Gore de politiek vaarwel had gezegd, is hij weer uit de schaduw getreden door zich te profileren als voorvechter voor een beter milieu met zijn film An unconvenient truth. Suggesties: bereid je voor op een komende vergadering met een voor jou belangrijk agendapunt. Probeer de aanwezigen je ervaring en des-

de tien beïnvloedingsvaardigheden

Valkuilen bij profileren: je ego te centraal stellen en vanuit een ivoren toren vertellen hoe het moet. En zodanig de nadruk leggen op je kennis en ervaring dat de ander het gevoel krijgt dat je de eigenheid of de lastigheid van deze specifieke situatie voor de ander onderschat.

kundigheid te laten zien. Oefen dit van tevoren bij een vriend of partner en vraag of je je voldoende hebt geprofileerd. Kijk eens terug welk effect dit profileren heeft gehad. Heb je bereikt wat je wilde bereiken?

3 Stelling nemen ‘But if you go carrying pictures of chairman Mao you ain’t gonna make it with anyone anyhow.’ (The Beatles in: (You say you want a) Revolution)


36 doel

Door een stevige stelling te betrekken bereiken dat de ander ‘omgaat’. Let wel, dit is iets anders dan een standpunt innemen dat je met argumenten verdedigt. Daar gaan we bij de volgende beïnvloedingsvaardigheid op in. situatie

Het is belangrijk dat je je mening stevig neerzet, bijvoorbeeld omdat vaak blijkt dat mensen je een aardig persoon vinden, maar ze niet echt horen wat je te zeggen hebt. Maar let op: een valkuil bij stelling nemen is onwrikbaar overkomen, want dat zorgt ervoor dat mensen juist de hakken in het zand zetten. gedrag

Poneer een stelling/opvatting zonder discussie uit te lokken. Veel mensen verwarren het innemen van een stelling en deze poneren met ‘overtuigen’. Bij overtuigen van de ander maak je gebruik van argumenten, waarbij je er vaak bij gebaat bent dat de ander tegenargumenten inzet (zie hierna bij argumenteren). Bij stelling nemen wil je juist geen tegenargumenten horen: je wilt dat de ander in beweging komt vanuit jouw sterke wil.

De taal die je gebruikt, is dus kort en krachtig: • De ervaring heeft mij geleerd dat ... • Absoluut! • Dat ga ik niet meemaken! • Als we het niet op die manier doen, mislukt het zeker! • Dit is wat de doelgroep wil! Voorbeelden: je merkt dat de vergadering geneigd is plan A te kiezen en dat betekent een stevige nederlaag voor jou. De argumenten zijn al uitgewisseld en het is zinloos dat weer te gaan doen. Tijd om een stelling te poneren: ‘Plan A is gedoemd te mislukken, we bereiken ons doel alleen door plan B in te voeren, en wel nu!’

Ik geef toe dat het kort door de bocht is, maar er zijn situaties waarbij het wel degelijk werkt. Vind je zo’n stelling poneren toch te stellig, realiseer je dan dat je kunt kiezen uit nog negen andere stijlen. Suggesties: dwing jezelf een keer een stelling in te nemen zonder die toe te lichten of te beargumenteren. Na het poneren van de stelling ben je stil en wacht je een reactie af. Als er geen reactie komt, vraag je erom. Stelling nemen kan eng zijn om te doen. Vraag dus eens na hoe je gedrag overkwam. Wat was het effect op anderen? En wat was het effect op jouzelf? In deze eerste drie paragrafen zijn de vaardigheden complimenteren, profileren en stelling nemen behandeld. Samen behoren zij tot de beïnvloedingsmogelijkheid aansporen.

De competenties die je hierbij gebruikt, zijn: assertiviteit, overwicht en initiatief.


Of denk aan deze uitspraak van Maarten van Rossem: ‘Volstrekt onzinnig wat hier is gezegd.’

37

Praktijksituatie ‘De worsteling met het werkoverleg’


38

Voor Lenny is het tweewekelijkse werkoverleg een kwelling: ze is onlangs manager geworden en ze heeft zich nog niet echt geprofileerd. Het werkoverleg verloopt rommelig en daar wil ze iets aan doen. Neem nou Dave, een ervaren medewerker die zegt wat hij denkt zonder op het effect van zijn woorden te letten. Hij uit harde kritiek op zijn collega’s en zal nooit iets positiefs over hen zeggen. Lenny heeft genoeg van zijn negatieve invloed op het werkoverleg en realiseert zich dat hij haar positie ondermijnt door zich te profileren als informeel leider. Vorige week kwamen de notoire laatkomers Wouter en Merel weer eens een kwartier te laat binnen. Dave zei: ‘Wat mij betreft, kunnen jullie weer gaan, altijd te laat en nooit een positieve inbreng in het werkoverleg. Ik snap niet dat jij daar niets aan doet, Lenny!’ Wouter en Merel gingen kwaad in de verdediging: ze hadden een belangrijke klant geholpen een probleem op te lossen. De andere medewerkers voelden zich er zichtbaar ongemakkelijk bij. Vandaag is er weer werkoverleg en prompt gebeurt weer hetzelfde. Lenny voelt de wilskracht zich stevig te profileren. In deel 1 gaat ze dus aansporen. In de komende delen zie je dat ze ook leert te schakelen tussen aansporen, overtuigen, onderzoeken en inspireren. deel

1: lenny

spoort aan !

Lenny: ‘Dave, het is waar dat te laat komen storend is. Daar kom ik straks op terug, maar ik accepteer niet dat jij je op deze manier …’ Dave onderbreekt haar: ‘Dan moet jij er maar wat aan doen!’ Lenny: ‘Wacht even: ik wil nu mijn punt afmaken: ik accepteer niet dat jij je op deze negatieve manier gedraagt. Ik wil dat het werkoverleg constructief verloopt en jouw bijdrage nu is afbrekend.

Ik wil de agenda opzijschuiven en het nu met jullie hebben over hoe we met elkaar omgaan. Na afloop praat ik nog een-op-een met jou, Dave, en daarna met Wouter en Merel.’

Bij de volgende gedragssoorten overtuigen, onderzoeken en inspireren zullen we zien dat Lenny erin slaagt een constructief werkoverleg te realiseren.

Tot slot nog enkele voorbeeldzinnen bij aansporen: • Complimenteren: ‘Dat rapport is uitstekend: alles staat erin en je hebt het heel helder verwoord.’ • Profileren: ‘Mijn visie is dat ...’ • Stelling nemen: ‘Ik vind gewoon dat we dat moeten doen! Zeker weten!’


Voor Lenny is de zaak – een goed verloop van het werkoverleg – heel belangrijk en ze heeft zich nu geprofileerd als een leider die zich daar hard voor maakt. Het aansporen blijkt effectief: het wordt stil en ze heeft de aandacht van iedereen. ‘Ik vind’ en ‘ik wil’ zijn voorbeelden van sterk taalgebruik in deze situatie en ze neemt duidelijk stelling. Geen aarzelend taalgebruik dus, maar korte statements. Een goede voorbereiding helpt meestal: eerst de kracht van het willen bij jezelf opwekken. Dat maakt dat je ook non-verbaal zult uitstralen dat het menens is. Wordt vervolgd.

De kracht van het ‘denken’ De kr ac ht Foc

len

us o

BE

E

n ke

De focus is gericht op ik en de ander (logica) overtuigend gedrag. w en e sam ngsv r vi b inle over P E T M tr CO 4 Argumenteren be ng j i i erb enn vat erk men N G S sa D I r en, V L O E r e t s ÏN lui de BE n a de doel p o va t Focus

vo ele n

ek T I E S ge ken te ve n V A n, A R do o en D I G H rvra ge ED EN n ik n ( ver h bon et de n in heid)

aan sp

en

D


d

G

AR

C O pro n ass M P E fil ov ert e ini r tia

IN

A

sensitiviteit

m e

en SV

ove rt

ED

e

ve n

nd

O

va n

end u ig

sie)

C

ove O M P rre E d lui i st ta

observeren & schakelen en leidt tot re z nd er ond

e pir ins

at cre sen pre us ho E T ent O M P ta

pas

EN

VL

arg u

e or 40 (organisatie-)

ivi tei t e ias re t me n EN p T I E ren S l ng aten va zett en ef n d sch e an d e er IG t H E s en D

ÏN

k

en er nt ES ht TI N rac TE sk ng ren e ct

en er n t me n e en S er N T I E t E T tei ivi cht i w tief

oe ken d

ED

er r ke ug m o n gen E N gen

D

H IG

pi


id) the ich N

‘Reason to believe.’ (Tim Hardin)

De ander voelt zich zodanig ch aangesproken dat hij zijn eigen overwegingen ra k en argumenten opzijschuift en in beweging komt. De ander gaat dan op De z’n minst ernstig rekening met je houden. ‘Gebleken is dat argumenteren effectief is, indruk maakt als het gedaan wordt met durf, duidelijkheid en daadkracht.’ (Paul Witteman) Ervaringen met deelnemers in trainingen bevestigen bovenstaande bewering. Natuurlijk staat de ratio, de kunst van het denken, hierbij centraal, maar het gaat om meer dan alleen maar zo snedig mogelijk uit de hoek komen. Het leerzame tv-programma Het Lagerhuis laat dat

mooi zien: je wint als je bijdehand argumenteert, maar sympathie voor de spreker speelt ook een rol. Als je meent wat je zegt, heeft dat meer invloed dan wanneer je alleen maar een spel maakt van het argumenteren. Authenticiteit blijkt overtuigender dan gewiekst zijn. Je werksituatie is geen Lagerhuis: behalve dat je goed kunt argumenteren, zul je ook kundig moeten zijn in het in stand houden van de werkrelatie. Niettemin, de kunst van het zuiver argumenteren kan je invloed vergroten! situatie

Een valkuil bij argumenteren is doorslaan door te veel argumenten te gebruiken of in een discussie te blijven steken. Wat ook vaak gebeurt, is dat mensen blijven focussen op de inhoud van de argumenten zonder het proces – dat wat er op communicatief gebied gebeurt tussen jou en de ander – in de gaten te houden. gedrag

In de hiervoor genoemde situatie is discussie gewenst, misschien zelfs nodig om de ander te overtuigen. Je brengt dus logische argumenten in en bestrijdt de argumenten van de ander. Je presenteert feiten, herhaalt je boodschap, lokt reacties uit en laat doelgerichte bewegingen zien. Voorbeeld: ‘Mijn belangrijkste twee argumenten om resultaatgericht managen in te voeren zijn: ten eerste de noodzaak concrete, specifieke doelen te stellen, en ten tweede te werken aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Ik kom daar straks nog op terug. Daarnaast vind ik dat heldere afspraken – zowel op teamniveau als op individueel niveau – bijdragen aan helderheid over de taakverdeling. Bovendien kun-


Je werkt in een organisatie waar logica, zuiver redeneren en overtuigen op rationele gronden gewaardeerd worden. Vaak is dat het geval in een technische of wetenschappelijke omgeving. Je voorstel wordt niet omarmd alleen omdat je zo aardig bent – je zult argumenten in de strijd moeten gooien om je doel te bereiken.

nen ze de motivatie verhogen. Als mensen zich verantwoordelijk gaan voelen voor de gemaakte afspraken, kunnen ze aangeven wanneer ze een afspraak niet dreigen te halen. Daardoor is er nog gelegenheid hen te helpen die afspraak alsnog te realiseren. Maar zoals ik al zei: concrete resultaten afspreken en medewerkers ontwikkelen vind ik noodzakelijk om als organisatie te groeien.’


42

Wat de spreker hier doet, is: • hij begint met zijn twee sterkste argumenten • in de tekst die volgt, somt hij er nog enkele op • hij sluit af met de twee argumenten te herhalen die voor hem het belangrijkst zijn. Nog een voorbeeld: Diederik Samsom bij de valse start van het kabinetRutte II: ‘Ik heb met de VVD onderhandeld over het regeerakkoord omdat ik deze coalitie in stand wil houden en verder brengen en ik bereikt heb dat mensen tot modaal erop vooruitgaan.’ In het interview noemt hij vervolgens nog veel meer argumenten, maar hij eindigt zijn betoog weer met de twee bovenstaande argumenten, die hij met nog meer kracht herhaalt. Het effect is dat deze twee argumenten blijven hangen en de indruk versterken dat hij heel goed weet wat hij wil en doet. effectief argumenteren

Hier volgen nog wat tips voor professioneel argumenteren: • Begin met je twee of drie belangrijkste argumenten, daarna noem je er nog enkele, maar je sluit weer af met de belangrijkste argumenten waarmee je opende. Die blijven dan goed ‘hangen’! • Het helpt als je de argumenten met je vingers aftelt en fysiek stevig aanwezig bent. • Doseer je stelligheid. Argumenteer stevig, maar niet star, op al je punten. • Laat zien dat je de zaak van meerdere kanten hebt bekeken. • Gun de ander ook een punt: ‘Daar zit absoluut wat in, maar mag ik ook de andere kant eens benadrukken?’

argumenteren in de werkcontext

Als je op het werk met een meningsverschil te maken krijgt, en je wilt dat bespreken, zul je niet alleen willen ‘winnen’, maar ook de werkrelatie goed willen houden. Het is op zijn zachtst gezegd niet handig de ander onderuit te halen. Gebruik liever de volgende professionele opbouw: • Confrontatie: je stelt vast dat er een meningsverschil is en maakt samen met de ander afspraken over het uitwisselen van argumenten. • Opening: maak duidelijk of je gaat verdedigen of aanvallen. Het werkt verzachtend als je vraagt: ‘Vind je het goed dat ik even advocaat van de duivel ben?’ Of: ‘Mag ik de andere kant van de medaille even toelichten?’ Je geeft dan namelijk aan dat je verheldering zoekt en geen persoonlijke aanval. • Argumentatie: je argumenteert rustig met de ander en gebruikt daarvoor de hiervoor beschreven tips. • Afsluiting: zorg dat je het in elk geval eens wordt over de uitkomst en stel daarom geen inhoudelijke vragen, maar procesvragen, zoals: Wat heeft deze uitwisseling ons nu opgeleverd? Waar staan we nu? Hoe kunnen en willen we hiermee verder?


• Je gaat bewust ook in op de argumenten van de ander: aan de ene kant om niet te veel in je eigen spoor te blijven zitten, aan de andere kant om soepel te discussiëren als het erom gaat de argumenten van de ander te weerleggen. • Gebruik argumenten, geen messen. • Houd persoon en zaak gescheiden. • Licht desgevraagd je mening of argument toe. • Neem ruimte, maar geef ook ruimte. • Richt je op datgene wat daadwerkelijk wordt gezegd, niet op je eigen interpretatie. • Kaart drogredenen aan. Dit zijn redeneerfouten of -trucs. Denk bijvoorbeeld aan de cirkelredenering, waarbij je je standpunt gebruikt als argument: ‘Deze auto is van mij want ik ben de eigenaar.’

Met behulp van deze opbouw kun je stevig argumenteren en houd je tegelijkertijd de werkrelatie in stand. Verwar argumenteren niet met debatteren. Roderik van Grieken, directeur van het Nederlands Debat Instituut in Hilversum, zegt daarover: ‘Debatteren heeft anders dan argumenteren waarheidsvinding als doel. Argumenteren heeft in de organisatiecontext als doel het uitwisselen van standpunten om tot een goed afgewogen beslissing te komen.’


44

Suggesties: • Neem een standpunt in over een actueel vraagstuk. Zoek iemand bij wie je dit standpunt verdedigt met behulp van de hier genoemde tips. Vraag daarna om feedback: wat was effectief en wat was voor verbetering vatbaar? • Er zijn verschillende uitstekende boeken in de handel over argumenteren en overtuigen. Maak daar gebruik van en ontdek dat je door goed te argumenteren de discussie naar je hand kunt zetten. Leestip: Waarom? Daarom! van Johannes de Geus en Jolanda Bouman (2003). Dit boek staat boordevol tips om goed te leren argumenteren. Met behulp van argumenten probeer je de ander te overtuigen. In tegenstelling tot aansporen (zie paragraaf 1 t/m 3) nodig je bij overtuigen de ander uit tot discussie, al is het vaak om de argumenten van de ander te ondergraven.

De competenties die je inzet, zijn: overredingskracht, luisteren, tact.

De worsteling met het werkoverleg deel

2: lenny

overtuigt !

Bij aansporen hebben we gezien dat Lenny vanuit de kracht van het willen een crisissituatie bedwong. Haar medewerkers konden niet om haar heen. Ze creëerde de kans om vervolgens met heldere argumenten haar stelling te onderbouwen dat een constructief werkoverleg belangrijk is.

Laten we eerst met elkaar bespreken welke doelen van het werkoverleg voor ons het belangrijkst zijn. Vervolgens bespreken we wat ieders rol kan bijdragen aan het bereiken van die doelen. Het zal ons helpen daarbij wat procedures af te spreken: over de voorbereiding, vergadertechniek, hoe we omgaan met te laat komen, hoe we tot besluitvorming komen. Ook is het belangrijk om gedragsspelregels met elkaar af te spreken: hoe willen we eigenlijk met elkaar omgaan? Laten we deze bijeenkomst daaraan besteden. Ik ben ervan overtuigd dat we daardoor een constructiever en prettiger werkoverleg zullen krijgen!’

➜


‘Ons werkoverleg begon weer over gedoe over te laat komen en over mijn rol om in te grijpen. Ik merk dat ons werkoverleg daardoor in mineur eindigt. De toegevoegde waarde van werkoverleg is nu juist: • elkaar stimuleren om met energie en plezier resultaten te bereiken • een goede onderlinge afstemming • elkaar optimaal informeren • knelpunten in het werk bespreken en oplossen • nieuwe ideeën bedenken om de klant beter te bedienen • verbondenheid met elkaar en de afdeling vergroten.

id) the ich N

BE

aan sp

ta t

n ke


en

Tot slot nog een mvoorbeeldzin bij overtuigen: e C ove O M P Argumenteren: ‘Op basis van … vind ik … en wel om twee • rre E di lui …’ redenen: s D

C O pro n ass M P E fil ov ert e ini r tia

d

G

AR

ve n

IN

A

sie)

en

e

N

ED

SV

DE

O

end u ig

e pir ins

at cre sen pre us ho E T ent O M P ta

ivi tei ias tere t me n EN p T I E ren lat S ng e n z v ef an d etten sch e an d er et IG H E s en

pas

arg u


re nd

VL

en er nt ES ht TI N rac TE sk ng ren e ct

en er n t me n e en S er N T I E it T E ite iv cht i f w ti46 e

ÏN

De kracht van het ‘invoelen’

observeren & schakelen

er ond

z

ek T I E S ge ken te ve n V A n, A R do o en D I G H rvra ge ED EN n ik n ( ver h bon et de n in heid)

DE

oe ken d

HE

er r ke ug m o n gen E N gen

D

IG

w en e sam ngsv r vi b inle over P E T r M et CO j b i ng i b er enn vat erk men N G S I a n, s L O E D e r e er luist B E Ï N V d an de p o va t Focus

vo ele n

len


Lenny heeft met gebruik van logica en argumentatie de medewerkers een duidelijke richting gegeven. Bij de voorbereiding heeft ze De kr ac op de kracht van het denken en haar eigen zich geconcentreerd ht emotiesFoin Dat is in deze situatie verstandig cusbedwang gehouden. va op n ik geweest. Wordt vervolgd.

h ac r k De

De focus is gericht op de ander en ik (verbondenheid) en leidt tot onderzoekend gedrag.

5 Luisteren, samenvatten en doorvragen ‘Come talk to me.’ (Peter Gabriel) Vanaf nu korten we de bewuste volgorde van deze vaardigheden af als lsd. doel

De ander het gevoel geven dat je oprecht in hem geïnteresseerd bent, waardoor de ander van de weeromstuit belangstelling krijgt voor jouw beweegredenen en wensen.

47 Je hebt de ander nodig om draagvlak te krijgen. Het is dus essentieel te achterhalen wat er in het hoofd en het hart van de ander speelt. Je beïnvloedt de ander door interesse te tonen. Of: je bent er nog niet uit of je optie A of B zult kiezen voor de oplossing van een probleem. Je onthult dat en betrekt de ander er bewust bij. Jouw onthulling kan een onthulling van de ander oproepen en leiden tot een gezamenlijk gedragen oplossing. De ander zal ervaren dat hij volstrekt serieus is genomen. Er is gebouwd aan onderling vertrouwen. Valkuil bij invoelen: in de empathie blijven hangen en niet tijdig schakelen naar je eigen opvatting en gevoel. gedrag

De ander, de relatie centraal stellen door je te verdiepen in wat voor de ander van belang is. Je stelt vragen vanuit oprechte interesse. luisteren

Actief luisteren doe je door non-verbaal te laten zien dat je tijd en aandacht hebt voor de ander. Knikken en hummen zorgen voor continuïteit in de communicatie: er komt meer. Je onderbreekt niet steeds door te zeggen dat je dat ook hebt, maar zet de ander in de schijnwerper door het (terecht) uniek te vinden wat de ander te vertellen heeft.


situatie

samenvatten

Je beïnvloedt het gesprek krachtig door goed samen te vatten en vervolgens door te vragen. Samenvatten heeft twee functies: • check: ‘Heb ik je goed begrepen?’ • sturing: ‘Als ik je goed begrijp, noem je deze drie zaken; over de tweede zaak zou ik graag nog wat meer willen weten.’ Met die laatste toevoeging ben je bewust begonnen met: doorvragen. doorvragen


48

Je vraagt door omdat je, als een journalist, het naadje van de kous wilt weten. Een enkele keer zeg je: ‘Ik snap het’, maar je attitude is: ‘Ik snap het nog niet, vertel er eens wat meer over.’ Voorbeelden: ‘Ik merk aan je dat dit voorstel je niet aanspreekt, klopt dat?’ Als de ander dat bevestigt: ‘Kun je me vertellen hoe je er precies over denkt en wat je bezwaren zijn?’ Na het antwoord: ‘Ik begrijp wat je bedoelt en ik kan het me ook voorstellen. Wat zou ik kunnen doen om je bezwaren weg te nemen?’ Een voorbeeld van doorvragen op tv: Twan Huys laat zich niet met een kluitje in het riet sturen. Let maar eens op hoe hij de kunst van het doorvragen beheerst. Suggesties: oefen met luisteren, samenvatten en doorvragen in de privésfeer. Observeer goed wat het effect is: krijg je meer te horen dan je verwacht? Onthult de ander meer dan je hoopt? Dan ben je effectief met lsd bezig. Kijk met lsd-ogen naar een interview op televisie en registreer wanneer de interviewer goed luistert, samenvat en doorvraagt en wanneer niet. Let daarbij ook op de effecten die dit heeft op de ander. Kijk ook eens naar het effect van gesloten vragen: meestal leveren die weinig informatie op. Voel je getroost door de gedachte dat veel interviewers op tv vaak ook nog veel moeten leren ...

6 De ander erbij betrekken ‘Ik kan het niet alleen.’ (De Dijk) doel

Je wilt de ander uitnodigen een bijdrage te leveren, omdat je de kennis of de betrokkenheid van de ander nodig hebt en omdat je draagvlak wilt creëren. Valkuil bij betrekken: niet duidelijk zijn in wie uiteindelijk de knopen doorhakt.

Je moet van je meerdere een procedure invoeren waarvan je medewerkers de zin niet zullen inzien, nog afgezien van het feit dat het hun kostbare tijd gaat kosten. Het is voor jou niet mogelijk de opdracht te weigeren, maar je weet zeker dat je medewerkers dat wel zullen doen. Je betrekt hen bij het probleem door hun eerlijk te schetsen dat jij er ook niet blij van wordt, maar vraagt hen mee te denken over de vraag: welke voordelen kunnen wij als afdeling behalen als we deze procedure toch gaan volgen? Dus: wat kan deze procedure ons opleveren? gedrag

Je legt je dilemma, je vraag voor en nodigt de ander uit om te reageren. Je vraagt de ander mee te denken en je nodigt hem uit de voor- en nadelen op een rij te zetten. Je laat duidelijk merken dat je het op prijs stelt dat de ander meedenkt en je honoreert de bijdrage door deze serieus te nemen. Eventueel schets je je zaak als een probleem waar je zelf niet uitkomt en je maakt de ander mede-probleemeigenaar. Je kunt ook nog een stap verder gaan door de ander een belangrijke stem in je besluitvorming te gunnen. Wanneer je beseft dat je niet in je eentje de oplossing paraat hebt, kun je de ander beïnvloeden door hem op deze wijze een gevoel van samen-


situatie

49

werking te geven. Je neemt de ander in vertrouwen, waardoor hij jou ook in vertrouwen neemt of zich gevleid voelt door het feit dat je kennelijk prijs stelt op zijn oordeel.


50

Voorbeelden: ‘Ik ben al een heel eind op weg met het schrijven van de notitie, maar ik vind het belangrijk dat jij er eens kritisch naar kijkt en jouw ideeën eraan toevoegt. Per slot van rekening moet jij er ook mee gaan werken, dus is het logisch dat je er ook invloed op hebt. Daarnaast moet ik ook bekennen dat ik er niet helemaal uitkom: denk eens met me mee.’ Of: door je probleem of dilemma te onthullen lok je een reactie van de ander uit: ‘Ik snap het probleem, ik vroeg me eerlijk gezegd ook af ...’ Of: ‘Nu je dat zo eerlijk op tafel legt: ik zie er ook wel positieve kanten aan.’ Of denk aan deze uitspraak van Marc-Marie Huibregts: ‘Nou, ik zou daar heel nerveus van worden. Hebt u dat ook?’ Suggesties: als je de neiging hebt om in je eentje te worstelen met lastige kwesties, experimenteer dan eens met het hiervoor beschreven gedrag om de kwestie met een ander te delen. Bij het eerstvolgende idee, project, plan of iets dergelijks dat je bedenkt, dwing je jezelf het idee niet tot in de komma’s en punten uit te werken, maar betrek je er anderen bij. Je observeert daarbij wat het effect op hen is. Na afloop vraag je hun wat ze ervan vonden dat je hen erbij betrokken hebt.

7 Erkenning geven ‘This is a man’s world, but it would have been nothing, without a woman or a girl.’ (James Brown) doel

Dat de ander zich belangrijk en de moeite waard gaat voelen en daardoor in beweging komt.

situatie

Vaak geef je erkenning nadat je de ander hebt betrokken bij een vraagstuk zoals dat in de vorige paragraaf is beschreven. Valkuil bij erkenning geven: jezelf te weinig profileren. Je maakt de ander belangrijk door je eigen bijdrage te bagatelliseren. gedrag

De erkenning geef je op het niveau van de interactie tussen jou en de ander. Dat is ook meteen het verschil met complimenteren, waarbij je een compliment geeft op het niveau van de inhoud. Voorbeelden: ‘Bedankt voor jouw bijdrage aan het schrijven van de notitie. Je hebt de plannen veel beter toepasbaar gemaakt dan ik had gekund. Ik stel voor dat jouw naam er ook onder komt te staan als medebedenker.’ Of zoals Matthijs van Nieuwkerk zijn waardering over Leo Blokhuis uitspreekt: ‘Mijn rots in de branding als het om popmuziek gaat.’ En na een verhaal over een song: ‘Mooi verhaal, Leo, mooi verhaal of niet mensen?’ (Applaus!) Suggestie: let de volgende maand eens goed op positieve bijdragen die mensen leveren die net even verder gaan dan wat je kon verwachten. Je neemt dit niet (gewoontegetrouw?) voor kennisgeving aan, maar benoemt de bijdrage, waarmee je deze erkent. Uiteraard observeer je daarna bewust wat het effect op de ander was.


Je gunt de ander de credits voor zijn inbreng. Als mensen zich belangrijk en waardevol voelen, leidt dat tot commitment en daardoor neemt je invloed toe. Je beloont en geeft de ander erkenning voor zijn bijdrage aan je doelen door hem expliciet te bedanken voor: • het meedenken • de suggesties • de getoonde betrokkenheid • de gestelde, eventueel kritische, vragen.

Wat je doet bij de beïnvloedingsvaardigheden luisteren, samenvatten en doorvragen (paragraaf 5), betrekken (paragraaf 6) en erkenning geven (paragraaf 7), is onderzoeken wat er mogelijk is op het gebied van samenwerking. Waar bij aansporen en overtuigen de focus je eigen wil is, kijk je bij onderzoeken door de bril van de ander: invoelen dus.

De competenties die je inzet, zijn: samenwerken, inlevingsvermogen, overbruggen.


52

De worsteling met het werkoverleg deel

3: lenny

onderzoekt !

Nadat Lenny in deel 1 de medewerkers heeft aangespoord te stoppen met ruziemaken en te laat te komen, heeft ze in deel 2 met argumenten de mensen overtuigd van het nut afspraken te maken over doel, werkwijze en spelregels van het werkoverleg. Om de medewerkers betrokken te houden is echter meer nodig. Lenny wil erachter komen hoe zij erin zitten en daarvoor zet ze het beïnvloedingsgedrag onderzoeken in. Ze stelt vragen als: − Hoe vinden jullie zelf het werkoverleg gaan? − Wat is het effect van het gedoe op jullie geweest? − Wat vinden jullie van mijn aanpak om het beter te laten verlopen? Met deze vragen betrekt Lenny de medewerkers bij het oplossen van het probleem. Ze luistert aandachtig en oprecht geïnteresseerd naar de antwoorden, ze vat ze samen en vraagt goed door als iets niet concreet genoeg is. De medewerkers krijgen het gevoel dat ze serieus genomen worden en hebben vertrouwen in de goede intenties van hun leidinggevende. Daardoor worden ze openhartiger en komen ze met ideeën. Lenny bedankt de mensen voor hun bijdragen in de discussie.

Bij de voorbereiding heeft Lenny zich gerealiseerd dat, als ze echt wil weten wat zich in de hoofden en harten van haar medewerkers afspeelt, ze het moet hebben van oprechte belangstelling en dat ze haar eigen opvattingen even moet parkeren. Daarom maakt ze ruimte om haar invoelend vermogen te stimuleren. De kracht van het invoelen kwam bij de mensen over, waardoor ze bereid waren haar vragen eerlijk te beantwoorden. Wordt vervolgd. De kr en l l ac wi ht t Focu e voorbeeldzinnen/tips va ) Tot slot noghwat bij onderzoeken: d s i e op n hth en doorvragen: Hoe? Wat? Waar? ik Wanneer? n samenvatten c i • Luisteren, r

ÏN

De focus is gericht op de ander (passie) en leidt tot inspirerend gedrag.

ek T I E S ge ken te ve n V A n, A R do or D v IG en H E ra ge n DE ik N n (ve h rbo et nde nheid in )

oe ken d z

er rm ken ug o gen E N gen

aan sp

BE

va

lov en

er ond

w en e sam ngsv r vi b inle over P E T M tr O C be ng j i i erb enn vat k r e men N G S I , sa E D r ren V L O e t s i N Ï lu de BE n a de p o va t Focus h

ac kr e D

vo ele n

(re VL O s co E D I N m G ste pl S lli n i m gn C O pro ass M P E fil ov ert e ini r tia

va

ik

ht

op

Foc us

De kr ac

pd so ocu

F ht ac kr De

ge

D

BE

ivi tei ias tere t me n EN p T I E ren a lat S ec ng v en z et t a VA ie f n de ten A R D sch et ander IG n H E s en d DE er N (pa n ssie h )

k

AR

observeren & schakelen

en

A

end u ig

e pir ins

at cre sen pre us ho E T ent O M P ta s C te el ers bij b sp r S de e n e G e luit stp I N a aans ekom L O E D e to Ï N V

re nd

53 de tien beïnvloedingsvaardigheden en

e

SV

en er nt ES ht TI N rac TE sk ng n e er ct


De kracht van het ‘geloven’

et


BE en ÏN tg e H E D E N VL aa O Kun je daar ltmeer over vertellen? Vat het antwoord samen. d IG ED D u IN A R ren G • De ander erbijVAbetrekken: ‘Als je kijkt naar wat ik tot nu toe heb arg te n um en emedat bij je over en wat is jouw idee?’ geopperd: hoe komt e n C O e S r TIE ove M P r E • Erkenning geven: ‘Ikewaardeer het dat je met me meedenkt en ik heb N re it T E ite di t v l u i ook echt wat aan jouw suggesties!’ is ich w tief ta t

8 Schetsen van een lonkend toekomstperspectief ‘Somewhere, over the rainbow, way up high, there’s a land that I dreamed of, once in a lullaby.’ (Rufus Wainwright) doel

Nieuwe energie genereren door de ander mee te nemen in je visie op de toekomst via een realistische route, waarbij de ander weet welke eerste stap hij kan zetten. tien beïnvloedingsvaardigheden

54 situatie

Je hebt al van alles geprobeerd om je doel te bereiken, maar het lijkt of de anderen genoeg krijgen van het onderwerp: je argumenten zijn al bekend. De waan van de dag regeert en mensen lijken niet op de langere termijn te kunnen denken. Wat nu nodig is, is energie genereren door op een verrassende manier te beïnvloeden. Valkuil bij het schetsen van een lonkend perspectief: te veel de visionair en te weinig praktisch zijn. gedrag

• Schets een lonkend toekomstperspectief. Beschrijf de gewenste situatie waarin je gelooft. • Gebruik een metafoor: een voorbeeld, een vergelijking, een beeld uit de sport. ‘Een beeld zegt meer dan duizend woorden’, het blijft langer hangen dan tekst alleen. • Sluit aan bij het belang van de ander. De ander komt pas echt in beweging als de vraag is beantwoord: ‘What’s in it for me?’ • Laat de ander de eerste stap zetten. Maak de ander duidelijk welke eerste stap hij kan zetten om de visie te realiseren. De bekende managementgoeroe Kotter ondersteunt deze aanpak. In zijn boek Leiderschap bij verandering (2011) beschrijft hij het belang van


het hebben van een visie en daarin geloven, het overbrengen van die visie en het genereren van een kortetermijnsucces. Voorbeelden: ‘Vanmorgen in de trein zag ik het helemaal voor me: onze P&O-afdeling zal over een jaar een meer adviserende rol vervullen. We hanteren dan minder het rode potlood; in plaats daarvan bieden we onze klanten – want dat zijn onze collega-afdelingen – nuttige en door hen gewenste hulpmiddelen aan.’ Of denk eens aan de volgende legendarische uitspraken: Martin Luther King: ‘I have a dream.’ Barack Obama: ‘What we need, is hope and change.’ tien beïnvloedingsvaardigheden

56 Suggesties: laat de waan van de dag even achter je. Denk eens niet in probleemformuleringen, maar probeer te visualiseren hoe de situatie er idealiter over een jaar uitziet.

9 Aansluiten bij het belang van de ander ‘Baby you can sleep while I drive.’ (Melissa Etheridge) doel

De ander gaat in je visie mee omdat hij ziet dat dit ook in zijn eigen belang is. situatie

Je hebt je visie inspirerend uitgedragen – mensen worden er al enthousiast van. Nu is het zaak dit enthousiasme vast te houden en om te zetten in daden. Dat lukt pas als jouw visie de ander daadwerkelijk iets oplevert. Valkuil bij aansluiten: je vereenzelvigen met het belang van de anderen en de overstijgende visie vergeten.

gedrag

Om te voorkomen dat de ander zegt ‘dream on’, terwijl hij zelf afhaakt, noem je expliciet het belang dat de ander heeft bij het nastreven van je toekomstbeeld: ‘What’s in it for you?’ Voorbeeld: je weet dat je team samenwerken en innovatie belangrijk en prettig vindt. Je noemt deze elementen expliciet in je inspirerende verhaal. Suggestie: verplaats je in de toehoorder – wat zou jou in beweging krijgen vanuit jouw eigen belang gezien?

57

‘I’m walking!’ (Fats Domino) doel

Een kortetermijnsucces genereren en de ander het gevoel geven dat hij daadwerkelijk kan bijdragen aan jouw visie, en daar ook zelf invloed op kan uitoefenen. Na het zetten van de eerste stap bepleit Kotter het belonen van het getoonde gedrag. Het zetten van die eerste stap wordt in Kotters ‘acht stappen bij verandering’ benoemd als het genereren van een kortetermijnsucces. Mensen gaan erdoor geloven dat het idee kan werken. Erkennen en betrekken helpen hierbij. Uiteraard is het de bedoeling dat mensen dit succesvolle gedrag daarna weer gaan vertonen. In dit boek wordt hetzelfde effect beschreven in de paragraaf over complimenteren. Daarnaast is het essentieel dat mensen niet alleen meegaan in jouw droombeeld, maar dat ze ook een realistische route voor zich zien die begaanbaar is. Weten welke eerste stap je kunt zetten om het doel te bereiken, is een voorwaarde om te ervaren of het plan haalbaar is.


10 Het zetten van de eerste stap

De kracht van het denken

Recommend Documents