De kracht van het netwerk

De kracht van het netwerk Empowerend en netwerkgericht werken in het AMW

Auteur(s)

Cora Brink, Karin Sok en Marjoke Verschelling

Datum

Utrecht, 23 juli 2008

© MOVISIE

MOVISIE – Kennis en advies voor maatschappelijke ontwikkeling MOVISIE verzamelt, ontwikkelt en verspreidt kennis en adviseert op het gebied van welzijn, zorg en sociale veiligheid. MOVISIE werkt voor en samen met overheden, burgerinitiatieven, professionele en vrijwilligersorganisaties met als doel de participatie en zelfredzaamheid van burgers te vergroten. Centrale thema’s daarbij zijn vrijwillige inzet, mantelzorg, kwetsbare groepen, leefbaarheid en huiselijk en seksueel geweld. Kijk voor meer informatie op www.movisie.nl

COLOFON Auteur(s): Cora Brink, team Hulpverlening en activering MOVISIE Karin Sok, team Hulpverlening en activering MOVISIE Marjoke Verschelling, team Hulpverlening en activering MOVISIE Met medewerking van: Chantal van Arensbergen, team Beroepsontwikkeling MOVISIE Wil Verschoor, team Diversiteit MOVISIE Projectnummer: P1858 Datum: 23 juli 2008 © MOVISIE Bestellen: [email protected] Dit rapport is eigendom van STIOM, stichting ter ondersteuning van de gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening in Den Haag. Het rapport is tot stand gekomen in opdracht van welzijnsorganisatie Zebra en STIOM.

Inhoudsopgave 1 2

Inleiding ............................................................................................................................................. 2 Achtergrond en onderzoeksopzet ..................................................................................................... 4 2.1 Achtergrond ............................................................................................................................... 4 2.2 Doelstelling en onderzoeksvragen............................................................................................. 4 2.3 Onderzoeksopzet....................................................................................................................... 5 3 Empowerend en netwerkgericht werken voor iedereen? .................................................................. 7 3.1 Empowerment / empowerend werken ....................................................................................... 7 3.2 Netwerkgericht werken .............................................................................................................. 8 3.3 Empowerend en netwerkgericht werken door het AMW niet voor alle cliënten ...................... 10 4 Netwerkgericht begeleiden in specifieke cliëntsituaties .................................................................. 11 4.1 Afwegingen voor netwerkgericht begeleiden door het AMW................................................... 11 4.2 Beschrijving cliëntprofielen voor netwerkgericht begeleiden ................................................... 12 4.3 Gebruik van de cliëntprofielen ................................................................................................. 15 5 Voorwaarden en aandachtspunten voor implementatie .................................................................. 16 5.1 Implementatie van nieuwe werkwijzen .................................................................................... 16 5.2 Stap 1 - Implementeerbaarheid van de vernieuwing ............................................................... 17 5.3 Stap 2 - Diagnose van de situatie............................................................................................ 18 5.4 Stap 3 - Implementatiestrategie............................................................................................... 19 6 Benodigde competenties ................................................................................................................. 21 6.1 Het begrip competentie............................................................................................................ 21 6.2 Rol van de professional ........................................................................................................... 22 6.3 Competenties voor empowerend en netwerkgericht werken................................................... 22 6.4 Competenties voor ontwikkelen en implementeren................................................................. 24 7 Uitkomsten en advies ...................................................................................................................... 25 Geraadpleegde literatuur ........................................................................................................................ 29 Bijlagen.................................................................................................................................................... 30 Bijlage 1 - Model implementatieprocessen...................................................................................... 31 Bijlage 2 – Basiscompetenties maatschappelijk werker.................................................................. 33 Bijlage 3 - Uitwerking kerncompetenties empowerend werken....................................................... 34 Bijlage 4 - Uitwerking aanvullende kerncompetenties netwerkgericht werken ............................... 36 Bijlage 5 – Interculturele competenties ........................................................................................... 37 Bijlage 6 – Geraadpleegde personen project Profilering AMW ....................................................... 39

Utrecht, 18 juli 2008 * De kracht van het netwerk. Empowerend en netwerkgericht werken in het AMW

1

1

Inleiding Psychosociaal kwetsbare mensen hebben op sommige levensgebieden ondersteuning nodig. Naast professionele hulpverlening kan een netwerk van sociale relaties aan deze ondersteuning bijdragen. Een empowerende en netwerkgerichte benadering sluit hierbij aan. Centraal in deze benadering staat het versterken van de eigen kracht en mogelijkheden van cliënten om samen met hun netwerk hun eigen problemen aan te pakken. Hoewel dit een manier van werken is die in principe past bij het Algemeen Maatschappelijk Werk (AMW), betekent het toch een grote omslag voor de werkers en AMW-instellingen van nu. In de afgelopen decennia is het accent binnen het AMW verschoven van wijken omgevingsgericht werken in de jaren ‘70 naar meer één-op-één gesprekken met een therapeutisch karakter in de jaren ‘80 en ‘90. Nu is er weer een kentering gaande richting de wijk en sociale omgeving van de cliënt, aansluitend bij de filosofie van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). In Den Haag heeft welzijnsorganisatie Zebra in samenwerking met STIOM gewerkt aan een methodische uitwerking van empowerend en netwerkgericht werken binnen het AMW in het project Profilering AMW. In dit project zijn flinke stappen gezet en is veel kennis en ervaring opgedaan over deze manier van werken en de omslag die dit met zich mee brengt voor zowel de werkers als de rest van de organisatie. Deze ervaringen én de inmiddels uitgewerkte intakefase van de zogenoemde Haagse Sociale Netwerk Methode zijn interessant voor andere AMWinstellingen die overwegen meer empowerend en netwerkgericht te gaan werken. Dit alles was aanleiding voor STIOM en Zebra om MOVISIE te vragen een onderzoek uit te voeren naar de competenties en organisatorische randvoorwaarden die noodzakelijk zijn om op een dergelijke manier te (gaan) werken. Ook moest het onderzoek inzicht geven in de vraag voor welke doelgroepen die manier van werken effectief en werkbaar is. Dit rapport is een weergave van de uitkomsten van dat onderzoek, bedoeld om de lessen voor de toekomst uit het project helder in beeld te krijgen. In het onderzoek ligt de focus op de ervaringen in het Haagse project en op relevante literatuur die de lessen uit het project Profilering AMW kunnen aanscherpen en verdiepen. Het is dus geen uitputtend onderzoek naar empowerment en netwerkgericht werken. Dit rapport is geschreven voor het management van AMW-instellingen en andere welzijnsorganisaties die overwegen (meer) empowerend en netwerkgericht te gaan werken. Het is geen handleiding voor de implementatie van die manier van werken, maar geeft wel aanknopingspunten voor de afweging en inzicht in wat er allemaal komt kijken bij die implementatie. STIOM werkt aan een handboek dat meer in detail in gaat op de in Den Haag ontwikkelde methodiek.


2

In hoofdstuk 2 van dit rapport beschrijven we eerst kort de achtergrond en de opzet van het onderzoek. In hoofdstuk 3 gaan we in op de begrippen empowerend en netwerkgericht werken en op de vraag of deze manier van werken door het AMW voor alle cliënten geschikt is. In hoofdstuk 4 werken we op basis van de ervaringen in Den Haag uit hoe de maatschappelijk werker in specifieke cliëntsituaties de afweging over wel of niet netwerkgericht werken kan maken. Hoofdstuk 5 beschrijft de voorwaarden en aandachtspunten voor implementatie van deze manier van werken. De competenties die werkers moeten (door)ontwikkelen om empowerend en netwerkgericht te (gaan) werken staan centraal in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 worden de uitkomsten van het onderzoek kort samengevat en in de vorm van een advies weergegeven.


3

2

Achtergrond en onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk lichten we eerst kort de aanleiding van het onderzoek toe. Vervolgens beschrijven we de opzet van het onderzoek, met een uitwerking van de verschillende gekozen onderzoeksmethoden.

2.1

Achtergrond

Op 1 december 2005 is het project Profilering Algemeen Maatschappelijk Werk van start gegaan. 1 Opdrachtgever was Zebra en de projectleider werd geleverd door STIOM. Aanleiding voor het project was de constatering van een hiaat tussen de bestaande hulpverlening en de hulpvragen van de doelgroepen in de Schilderswijk en in Den Haag centrum, beide achterstandswijken met een grote allochtone populatie. Dit uitte zich onder andere in het grote aantal cliënten dat langdurig afhankelijk bleef van de hulpverlening die het AMW hen bood. Om het genoemde hiaat aan te pakken is een methodiek gezocht die focust op empowerment en het vergroten van de zelfredzaamheid, onder meer door het aanspreken van het eigen netwerk van de 2 cliënt. Die methodiek is gevonden in de Maastrichtse Sociale Netwerkanalyse (MSNA) , ontwikkeld voor mensen in de psychiatrie. Het project beoogde de doorontwikkeling van de MSNA tot een methode die toepasbaar is voor de doelgroepen van het AMW in de genoemde wijken en vervolgens de implementatie van de doorontwikkelde methode. Bij de doorontwikkeling moest de focus op empowerment en het inschakelen van het eigen netwerk van de cliënt worden behouden. Etnische en culturele diversiteit vormde een belangrijk aandachtspunt in de doorontwikkeling van de methodiek. Empowerend en netwerkgericht werken is een werkwijze die past binnen de Wmo. Het legt het accent weer (meer) op de contextgerichte manier van werken, die kenmerkend is voor het AMW. Juist de nadruk op de omgeving van cliënt en cliëntsysteem is een van de aspecten waarmee de hulpverlening van het AMW zich onderscheidt van andere disciplines. Dit verklaart ook de naamgeving van het project 'Profilering Algemeen Maatschappelijk Werk'. Gaande het proces van methodiekontwikkeling werden de volledige omvang van het project en de ingrijpendheid van de beoogde omslag in werken voor de gehele organisatie duidelijk. Het ontbreken van de noodzakelijke randvoorwaarden heeft ervoor gezorgd dat het project niet volledig de beoogde resultaten heeft opgeleverd. Daarnaast bleek tijdens het project dat de beoogde manier van werken mogelijk niet voor alle doelgroepen in Schilderswijk en Centrum effectief of werkbaar was. De betrokken partijen vinden het belangrijk om de lessen uit het project voor de toekomst helder in beeld te krijgen. Dit is zowel belangrijk voor een mogelijk vervolg in Den Haag, als voor AMW-instellingen elders die overwegen een vergelijkbare manier van werken in te voeren.

2.2

Doelstelling en onderzoeksvragen

Doelstelling van het onderzoek was het verkrijgen van inzicht in wat er nodig is voor een specifieke verandering van de manier van werken binnen een (AMW-)instelling voor doelgroepen in 1

Voorheen Welzijnsorganisatie Centrum (WOC) en Welzijnswerk Schilderswijk (WES), die sinds januari 2004 een personele unie WOC/WES vormen: nu per januari 2008 gefuseerd tot Zebra.

2

Baars, 1990


4

achterstandswijken met veel allochtonen. De beoogde manier van werken focust op het versterken van de eigen kracht en mogelijkheden van cliënten om samen met hun netwerk hun eigen problemen aan te pakken. Aandachtspunt hierbij is de geschiktheid of toepasbaarheid van deze manier van werken voor verschillende doelgroepen. Onderzoeksvragen: - Voor welke doelgroepen (combinaties van cliëntkenmerken en problematieken) werkt het om in de begeleiding te focussen op het versterken van de eigen kracht en mogelijkheden van cliënten om samen met hun netwerk hun eigen problemen aan te pakken? - Wat hebben werkers nodig aan voorwaarden en competenties om op die manier te gaan werken? - Wat is er op verschillende niveaus in de organisatie nodig om op die manier te gaan werken?

2.3

Onderzoeksopzet 3

Antwoorden op de onderzoeksvragen worden gevonden door ervaringen uit het project Profilering Algemeen Maatschappelijk Werk en inzichten uit de literatuur over relevante theorieën en ervaringen elders met elkaar te combineren en door analyse aan elkaar te toetsen. Hiertoe zijn verschillende onderzoeksmethoden toegepast: Documentanalyse Verschillende documenten over het project, zoals projectplan, voortgangsrapportage en materiaal van 4 het uitgevoerde procesonderzoek , zijn geanalyseerd. Deze vormden de achtergrond en context voor de andere activiteiten in het onderzoek. Tevens is er een aantal competenties en randvoorwaarden uit gedestilleerd. Literatuurstudie De literatuurstudie is gericht op drie verschillende thema’s: empowerment, netwerkgericht werken en implementatieprocessen. Daarnaast is beperkt gekeken naar competenties voor intercultureel werken in de literatuur. Groepsinterviews/bijeenkomsten De relevante ervaringen uit het project zijn verzameld en getoetst in drie groepsinterviews. Tijdens deze bijeenkomsten waren twee maatschappelijk werkers uit het projectteam, hun twee teamcoördinatoren en de projectleider aanwezig. - Tijdens de eerste bijeenkomst stonden de doelgroepen centraal: voor welke doelgroepen is empowerend en netwerkgericht werken toepasbaar? Met behulp van verschillende groepsinterviewtechnieken, zoals brainstorm, clusteren en casuïstiekbespreking met behulp van de critical incident methode is deze vraag beantwoord. - Tijdens de tweede bijeenkomst stonden competenties centraal: welke competenties hebben werkers nodig om empowerend en netwerkgericht te werken? Tijdens deze bijeenkomst is gewerkt met een systematische manier van het selecteren van kerncompetenties, met behulp van 3

In het project Profilering AMW is de netwerkgerichte methodiek tot en met de intakefase doorontwikkeld en geïmplementeerd in de manier van werken van vier maatschappelijk werkers. De ervaringen uit het project betreffen dus dat deel van het project.

4

Uitgevoerd door de Haagse campus van de Universiteit Leiden.


5

-

competentiekaarten. Tweede onderdeel van deze bijeenkomst was een brainstorm over randvoorwaarden. In de derde bijeenkomst is het conceptrapport voorgelegd aan mensen die vanuit verschillende posities betrokken zijn geweest bij het project Profilering AMW met als doel de conclusies te valideren en daarnaast bij te dragen aan overeenstemming over de lessen van het project. Het betrof de deelnemers van de eerste twee groepsinterviews, de mensen die individueel zijn geïnterviewd (zie hieronder), twee mensen die vanuit de gemeente Den Haag en iemand die vanuit de Haagse Hogeschool bij het project betrokken waren (als leden van de adviesgroep betrokken bij het project). Zie ook bijlage zes.

Individuele interviews Er zijn drie individuele interviews uitgevoerd: met de directie van Zebra, met de onderzoeker van de Haagse Campus van Universiteit Leiden die in het eerste jaar van het project een procesevaluatie heeft uitgevoerd en met een onafhankelijk, inhoudelijk adviseur van het project. Deze drie zijn minder direct bij het primaire proces binnen het project betrokken geweest en hebben daardoor een ander perspectief op het project. Daarmee kunnen zij de via andere onderzoeksmethoden verzamelde informatie aanvullen en aanscherpen.


6

3

Empowerend en netwerkgericht werken voor iedereen?

In het project Profilering AMW en het onderzoek naar de lessen uit dit project, staat het implementeren (en doorontwikkelen) van empowerend en netwerkgericht werken centraal. Bij aanvang van dit project was het de bedoeling voor alle cliënten van het algemeen maatschappelijk werk van Zebra empowerend èn netwerkgericht te gaan werken. Gaandeweg ontstond het inzicht dat dit voor empowerend werken wel mogelijk was, maar niet zonder meer voor netwerkgericht werken. In dit hoofdstuk lichten we eerst de begrippen empowerment en netwerkgericht werken toe en de wijze waarop deze in Den Haag in praktijk zijn gebracht. Vervolgens gaan we kort in op de ervaring dat netwerkgericht werken niet zonder meer voor iedereen effectief en werkbaar is.

3.1

Empowerment / empowerend werken

Omschrijving 5 Het begrip empowerment kent een veelheid aan betekenissen en invullingen. Rappaport geeft de volgende definitie van empowerment: het proces waarbij mensen, organisaties en gemeenschappen 6 meester worden over hun eigen bestaan. Israel e.a. zien psychologische empowerment van individuen als “the process through which people gain control over their life and participate in the life of their community”. Waar het in beide omschrijvingen om gaat, is het (opnieuw) tot stand te brengen van de zelfbeschikking over het alledaagse bestaan. Empowerment moet niet gezien worden als een eenmalige gebeurtenis maar als een doorgaand proces. Binnen dit proces bestaat het risico op een sterke wens (van de hulpverlener) tot bescherming van de cliënt. Daarom moet de professional bewust proberen cliënten zelf de ruimte te geven om te 7 ontwikkelen. De professional neemt dan de rol van coach of gids op zich . De beroepskracht moet niet proberen om voor anderen te doen, wat deze laatsten zelf moeten doen. De beroepskracht is naast 8 hulpverlener en facilitator iemand die mogelijkheden schept voor het empowermentproces . Hulpverlening gericht op empowerment veronderstelt dat de ‘power’ van de cliënt wordt bereikt wanneer deze zelf keuzes kan maken die hem meer controle geven over zijn eigen leven. De hulpverlening zou zich moeten richten op het scheppen van kansen om deze empowerment mogelijk te 9 maken . Empowerend werken in Den Haag In een groepsinterview is geformuleerd hoe in Den Haag het element empowerend werken in de praktijk is gebracht: -

5 6 7 8 9

De cliënt is leading in het gesprek; de cliënt is zijn eigen deskundige. Samen met de cliënt zoeken naar zijn kracht/het positieve en daar van uit gaan. Eigen mogelijkheden en kracht van de cliënt versterken en uitvergroten en daarmee de zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid van de cliënt bevorderen.

In: AMC, 2007:5 Ibid. Chamberlin, 2007; Israel en Rappaport in: AMC, 2007 Steenbrink, in: Royers e.a., 1998:14 Cowger, in: Royers e.a., 1998:15


7

-

Van probleemgericht naar oplossingsgericht werken. Van negatieve ervaringen uit het verleden naar positieve in de toekomst werken: wat gaat er wel goed en wat zou je willen voor toekomst? Niet te veel in negatieve dingen van het verleden blijven hangen.

De nadruk in de invulling van empowerend werken in Den Haag ligt dus op vergroting van de autonomie van de cliënt, het benadrukken en bevestigen van de kracht en de mogelijkheden en het focussen op oplossingen in de toekomst. Wat zo'n ander vertrekpunt in de hulpverlening betekent voor de houding van de maatschappelijk werker wordt hieronder geïllustreerd met een aantal voorbeeldgedragingen uit de in de groepsinterviews uitgewerkte competenties voor empowerend werken (zie hoofdstuk 6). De maatschappelijk werker: - toont een uitnodigende houding en staat open voor ideeën van de cliënt; - is nieuwsgierig, vraagt naar en vraagt door op positieve ervaringen en stappen die de cliënt heeft gezet; - neemt de cliënt en de situatie waar zonder te oordelen.

3.2

Netwerkgericht werken

Omschrijving “Mensen zijn aangewezen op een netwerk van andere mensen om dagelijks goed te kunnen functioneren”, geeft Baars aan in Sociale netwerkstrategieën in de sociale psychiatrie. “In dit netwerk vinden ze vervulling van de behoefte aan affectie en aansluiting. Bovendien krijgen ze hier door de contacten met andere mensen de beschikking over de dagelijkse middelen van hun bestaan, zoals onderdak, eten en informatie. Het sociale netwerk is tevens de plaats waar sociale zekerheid wordt gevonden.“ Wanneer een sociaal netwerk in verval raakt, betekent dat dat de persoon in kwestie meer 10 en meer op zichzelf of hulpverleners raakt aangewezen . Netwerkgericht werken kan gezien worden als een vorm van sociale empowerment; mensen vergroten de kwaliteit van hun netwerk en nemen daar zelf een sterkere rol in, hetgeen hun zelfbeschikking en zelfredzaamheid vergroot. Zij kunnen de kwaliteit van hun netwerk vergroten door het leggen van nieuwe contacten, het intensiveren of meer wederkerig maken van bestaande relaties of door zich te ontworstelen aan belemmerende of ondermijnende relaties. In het project Profilering Algemeen Maatschappelijk Werk is de Maastrichtse Sociale Netwerkanalyse (MSNA) van Baars als uitgangspunt genomen voor het ontwikkelen van een netwerkgerichte manier van werken in het AMW. Door middel van de MSNA en bijbehorende methodieken, proberen hulpverleners het sociale netwerk te ondersteunen en uit te breiden ten gunste van de sociale 11 integratie van cliënten die sterk afhankelijk geworden zijn van hulpverlening . De MSNA onderscheidt vier stadia: 1. de sociale diagnose; 2. de opzet van een plan van aanpak voor sociale netwerkinterventies; 3. de uitvoering van de voorgenomen interventies; 10 11

Baars, 1990: 11-13 Baars, 1990: 11-13


8

4. evaluatie en consolidatie van de bereikte resultaten. De hulpverlener kan de MSNA gebruiken om de structuur van een persoonlijk sociaal netwerk te analyseren en te beschrijven. In de analyse worden vier elementen van het netwerk onderzocht 12 namelijk de omvang, de gevarieerdheid, de bereikbaarheid en de structuur . Naar aanleiding van de analyse en beschrijving kan extra aandacht geschonken worden aan verbetering van één of meerdere elementen van het netwerk, waardoor de sociale structuur rondom een cliënt wordt versterkt en deze beter kan functioneren in de maatschappij. Netwerkgericht werken in Den Haag De MSNA is ontwikkeld en getest voor psychiatrische patiënten en uitgevoerd door de gespecialiseerde hulpverlening. In Den Haag wilde men empowerend en netwerkgericht werken ontwikkelen en implementeren voor cliënten met psychosociale en sociaalmateriële problemen, uit te voeren door maatschappelijk werkers in een sterk multiculturele context. Deze verschillen maakten het noodzakelijk de MSNA door te ontwikkelen tot een nieuwe methode, de Haagse sociale netwerk 13 methode . In de groepsinterviews is geformuleerd hoe het netwerkgericht werken in Den Haag in praktijk is gebracht. De maatschappelijk werker introduceert de netwerkgerichte methodiek zodra er zich aanknopingspunten in het gesprek met de cliënt voordoen. Vervolgens gaat de werker samen met de cliënt: - zijn netwerk onderzoeken en daarmee ook werken aan bewustwording bij de cliënt dat hij een netwerk heeft: - welke mensen in zijn omgeving betekenen iets of hebben iets betekend voor de cliënt; - wat zijn de mogelijkheden, draagkracht en draaglast van zijn netwerk; - welke relaties werken belemmerend; - zijn netwerk uitbreiden en toewerken naar een gezond netwerk: - verbindingen leggen/versterken tussen de cliënt en zijn omgeving (gezin, familie, vrienden/kennissen, instanties en buurt); - zijn netwerk activeren en onderhouden: - de cliënt stimuleren en motiveren om deel te nemen aan het netwerk (werken aan wederkerigheid in sociale relaties); - gebruik maken van zijn netwerk met overzichtelijke, 'behapbare' vragen (niet overvragen); - toewerken naar maatschappelijke activiteiten buitenshuis. Het invoeren van netwerkgericht werken als onderdeel van het project Profilering AMW is, zoals eerder genoemd, niet helemaal afgerond. De intake, inclusief het in kaart brengen van het netwerk, is wel volledig methodisch uitgewerkt. De stap die daarop volgt, het activeren, uitbreiden en onderhouden van het netwerk, nog niet.

12 13

Wilken en Den Hollander, 1999: 272 De ontwikkeling van de intakefase van de Haagse Sociale Netwerk Methode is afgerond; STIOM werkt aan een handboek met een beschrijving van deze intakefase.


9

3.3

Empowerend en netwerkgericht werken door het AMW niet voor alle cliënten

Zoals eerder aangegeven was het bij de start van het project Profilering AMW de bedoeling de nieuwe werkwijze voor alle cliënten van het algemeen maatschappelijk werk van Zebra in te zetten. Gaandeweg bleek dat empowerend en netwerkgericht werken door het AMW niet in zijn geheel en niet zonder meer effectief en werkbaar is voor alle doelgroepen. Daarom rafelen we hieronder empowerend en netwerkgericht werken uiteen in een aantal elementen. Een aantal van die elementen zijn toepasbaar en effectief voor alle doelgroepen van het AMW. Het laatste element, het daadwerkelijk ingrijpen in het netwerk van de cliënt, wordt op basis van de ervaringen in Den Haag niet toepasbaar bevonden voor alle doelgroepen. Empowerend werken is in principe geschikt voor alle cliënten van het maatschappelijk werk. Empowerment is met name een andere basishouding van de hulpverlener, een ander uitgangspunt. Die andere basishouding wordt zowel in de literatuur als door de betrokkenen bij het project in Den Haag toepasbaar geacht bij alle cliënten en tijdens het hele hulpverleningsproces. Empowerment wordt beschreven als voorwaarde voor netwerkgericht werken. Met andere woorden, empowerend werken kan wel zonder netwerkgericht werken, maar andersom is dat niet mogelijk. De cliënt heeft geloof in zijn eigen kunnen nodig en de ontwikkeling van zijn eigen vaardigheden. Pas dan kan hij op een goede manier een beroep doen op zijn netwerk en in zijn netwerk investeren. Ook een netwerkgerichte houding is toepasbaar en effectief gebleken voor alle cliënten van het maatschappelijk werk. Netwerkgericht werken vraagt om een specifieke houding en alertheid bij de maatschappelijk werker. Met die houding en alertheid kan de hulpverlener continu kansen in de cliëntsituatie of binnen zijn eigen professionele netwerken signaleren en benutten voor de begeleiding van de cliënt. De eerste stap van de netwerkgerichte benadering, het in kaart brengen van het netwerk, kan ook gezet worden met alle cliënten van het maatschappelijk werk. Deze eerste stap, bewustwording van het netwerk, heeft al een empowerende werking, ook zonder versterking van het netwerk. Of en wanneer een stap verder kan worden gezet richting het gebruiken, uitbreiden en onderhouden van het netwerk, is afhankelijk van gedrag, omstandigheden en problematiek van de cliënt. Deze vervolgstap noemen we netwerkgericht begeleiden om het te kunnen onderscheiden van de eerste stap, het in kaart brengen van het netwerk. In het volgende hoofdstuk gaan we verder in op de vraag in hoeverre netwerkgerichte begeleiding door het AMW effectief en werkbaar is gebleken voor verschillende doelgroepen.


10

4

Netwerkgericht begeleiden in specifieke cliëntsituaties

In hoofdstuk 3 hebben we geconstateerd dat empowerend werken, een netwerkgerichte houding en het in kaart brengen van het netwerk van de cliënt toepasbaar is gebleken voor alle cliënten van het AMW. Bij de vervolgstap gericht op gebruik, uitbreiding en onderhoud van het netwerk (verder genoemd ‘netwerkgericht begeleiden’) is dat niet zonder meer het geval. Dit hoofdstuk gaat in op de vraag voor welke doelgroepen (combinaties van cliëntkenmerken en problematieken) het werkt om in de begeleiding door het AMW te focussen op het versterken van de eigen kracht en mogelijkheden van cliënten om samen met hun netwerk hun eigen problemen aan te pakken. Eerst zoomen we in op afwegingen die een rol spelen bij de beslissing of en wanneer gestart kan worden met netwerkgericht begeleiden. Deze hebben we vertaald in voorwaarden waaraan voldaan moet zijn om te kunnen starten, en in drie cliëntprofielen. Gezamenlijk zijn deze voorwaarden en de cliëntprofielen een hulpmiddel of richting bij de afweging wel of niet netwerkgerichte begeleiding in te zetten. De informatie en bevindingen in dit hoofdstuk zijn gebaseerd op de ervaringen in Den Haag met vooral de intakefase van de Haagse Sociale Netwerk Methode. In de literatuur hebben we geen informatie gevonden over de geschiktheid van netwerkgericht werken voor verschillende doelgroepen.

4.1

Afwegingen voor netwerkgericht begeleiden door het AMW

Zoals aangegeven is netwerkgericht begeleiden niet voor elke cliënt toepasbaar en effectief. Daarom moeten maatschappelijk werker en cliënt na het in kaart brengen van het netwerk (de eerste stap van netwerkgericht werken) afwegen of ze een vervolgstap gaan zetten naar gebruik, uitbreiding en onderhoud van het netwerk (netwerkgericht begeleiden). Onderstaande voorwaarden voor het starten met netwerkgericht begeleiden en vervolgens onderstaande drie cliëntprofielen kunnen de werker ondersteunen bij deze afweging. 1. Voorwaarden voor het starten met netwerkgericht begeleiden Voordat de maatschappelijk werker kan starten met netwerkgericht begeleiden moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Als niet voldaan wordt aan deze voorwaarden moeten maatschappelijk werker en cliënt eerst werken aan het realiseren van deze voorwaarden, of kiezen voor een andere methode of verwijzing naar een andere discipline. Voorwaarden voor het starten met netwerkgericht begeleiden door het AMW zijn: - de balans tussen draaglast en draagkracht bij de cliënt is voldoende hersteld; overbelasting is opgelost; - de cliënt is in staat inzicht te verwerven in eigen mogelijkheden en beperkingen (grenzen); - de cliënt heeft basisvertrouwen en basisveiligheid; - de cliënt heeft een stabiele woonsituatie; geen verhuizing naar buiten de stad/regio te verwachten in de komende zes maanden;


11

-

er is geen sprake van acute verslavings- of psychiatrische problematiek, ernstige psychische 14 problematiek (bijvoorbeeld trauma’s) of dakloosheid .

2. Cliëntprofielen Als de voorwaarden voor het starten met netwerkgericht begeleiden aanwezig zijn, kan de maatschappelijk werker aan de hand van de kenmerken en problematiek van de cliënt afwegen in hoeverre netwerkgerichte begeleiding op dat moment de meest aangewezen methode is. De cliëntprofielen die we naar aanleiding van de ervaringen in Den Haag hebben geformuleerd zijn hierbij een hulpmiddel. De maatschappelijk werker bekijkt in welk profiel de cliënt het beste past. Gaat het bij een cliënt met name om problemen gerelateerd aan beïnvloedbare omstandigheden, dan valt hij binnen profiel 1. Heeft de cliënt problemen uit profiel 1 en daarnaast een niet-effectieve copingstijl, dan valt hij binnen profiel 2. Heeft de cliënt structurele contactuele belemmeringen en/of is hij psychiatrisch of anderszins ernstig emotioneel instabiel of heeft hij geen stabiele woonsituatie, dan valt hij binnen profiel 3. Deze belemmeringen komen vaak voor in combinatie met problemen uit profielen 1 en 2.

-

Met cliënten met het eerste profiel zijn in Den Haag al goede resultaten behaald. Met cliënten met het tweede profiel is doorgaans wat meer (aanloop)tijd nodig. Het is belangrijk bij een doorontwikkeling van de Haagse Sociale Netwerkmethode aandacht te besteden aan manieren om deze groep netwerkgericht te begeleiden. Voor cliënten met het derde profiel is netwerkgericht begeleiden niet of nauwelijks mogelijk als maatschappelijk werker, zo is de ervaring van de werkers in Den Haag. Samenwerking met andere disciplines uit het professionele netwerk van de maatschappelijk werker kan bij een deel van deze cliënten netwerkgericht begeleiden haalbaar maken.

4.2

Beschrijving cliëntprofielen voor netwerkgericht begeleiden

Tijdens de eerste groepsbijeenkomst is aan de hand van concrete ervaringen en casuïstiek geanalyseerd voor welke cliënten, op welke momenten en op welke manieren netwerkgericht begeleiden effectief is. Via cliënttyperingen en cliëntkenmerken zijn de uitkomsten daarvan geabstraheerd tot een drietal cliëntprofielen, die relevant zijn voor de toepasbaarheid van netwerkgericht begeleiden. Hieronder volgt een beschrijving van de drie profielen. Die beschrijving bestaat uit een combinatie van problematieken, vaardigheden, omstandigheden en/of 15 gedrag , die vanuit de ervaringen in Den Haag bepalend worden geacht voor de mate van 14

Toelichting: Bij deze problematiek zijn de netwerken vaak sterk overbelast en roepen de problemen zoveel onbegrip bij de omgeving op dat een netwerkgerichte benadering door het AMW niet de meest aangewezen optie is. Beter kunnen deze mensen naar gespecialiseerde hulpverlening of ondersteuning worden doorverwezen. Zij kunnen mensen specialistische hulp bieden en ondersteunen bij het aansluiten bij specifieke netwerken/steunsystemen/activiteiten. Op bepaalde onderdelen kan hulpverlening vanuit het AMW wel parallel ingezet worden aan gespecialiseerde hulpverlening.

15

Cliënten kunnen getypeerd worden aan de hand van combinaties van cliëntkenmerken en problematieken. Denk bij cliëntkenmerken bijvoorbeeld aan vaardigheden (taal, cognitief en sociaal), copingstijlen (omgaan met problemen, bijvoorbeeld flink zijn, overgeven aan, strijden en helen), waarden (vriendschap, genieten, geloven in jezelf), en karakter (bedachtzaam, zelfverzekerd). In de literatuur over diversiteit en intercultureel werken wordt vaak gesproken over diversiteit


12

geschiktheid van netwerkgericht begeleiden. Deze kenmerken en de aard van de problematiek kunnen bevorderend, dan wel belemmerend werken voor het netwerkgericht begeleiden. Ze vergemakkelijken of versnellen het netwerkgericht begeleiden of ze werken juist tijdrovend en/of maken het netwerkgericht begeleiden lastig. De profielen zeggen daarmee iets over de mate waarin netwerkgericht begeleiden toepasbaar is voor een bepaalde groep cliënten. Profiel 1: Cliënten met problemen gerelateerd aan beïnvloedbare omstandigheden Dit profiel betreft cliënten voor wie beïnvloedbare omstandigheden de belangrijkste aanleiding zijn voor het vragen van hulp en bij wie netwerkvaardigheden in beginsel aanwezig zijn. De ervaringen in Den Haag leren dat netwerkgericht begeleiden voor hen goede resultaten oplevert. Het betreft hier mensen met problemen op sociaal maatschappelijke vlak, zoals huisvesting, financiën, praktisch functioneren dagbesteding, scholing en werk. Ze willen werken aan het vergroten van hun zelfredzaamheid, het opheffen van hun sociaal isolement of het aanleren van competenties om maatschappelijk te kunnen participeren. Daarnaast gaat het om mensen met psychosociale problemen, zoals relatieproblemen, persoonlijke problemen in relatie tot werk en opleiding en/of gezins- en opvoedingsproblemen. Ze hebben in principe voldoende vaardigheden om hun netwerk te mobiliseren of voldoende motivatie om die netwerkvaardigheden te versterken. Drie concrete voorbeelden van typen cliënten die tot dit profiel behoren zijn de ‘shoppers’, mensen die veel pech hebben gehad in hun leven en psychisch zwakkere mensen. 'Shoppers' kloppen met hun problemen bij diverse hulpverleners aan, zijn handig in het formuleren van wat ze nodig hebben en stappen makkelijk met vragen op mensen af. Mensen die veel pech hebben gehad in hun leven hebben vaak geen structurele problemen en een voldoende constructieve copingstijl. Zij hebben vooral een steuntje in de rug nodig. Psychisch zwakkere mensen zijn psychisch zwak door wat ze hebben meegemaakt. Zij hebben extra ondersteuning en aanmoediging nodig. Hun (versterkte) netwerk kan heel goed een deel van die ondersteuning leveren. De belangrijkste kenmerken van cliënten met profiel 1 zijn: - de cliënt heeft een potentieel steunend netwerk; - de cliënt is gemotiveerd voor het aangaan van nieuwe contacten; - de cliënt heeft voldoende communicatieve vaardigheden; - de cliënt stapt relatief makkelijk op mensen af; - de cliënt is bereid anderen iets te vragen; ervaart daarbij geen onoverkomelijk schaamtegevoel. Profiel 2: Cliënten met problemen uit profiel 1 in combinatie met een niet effectieve copingstijl Dit profiel betreft cliënten bij wie het gedrag of hun copingstijl in de weg zit bij het aanpakken van de problematiek zoals beschreven in profiel 1. De ervaring in Den Haag leert dat netwerkgericht begeleiden wel toegepast kan worden, maar minder snel tot resultaat leidt dan bij profiel 1, omdat eerst aan gedrag/copingstijl gewerkt moet worden via procesmatige hulpverlening.

in sekse, etniciteit, leeftijd, sociaaleconomische status (SES), seksuele voorkeur, handicap/beperking en religie. Denk bij problematieken bijvoorbeeld aan relatieproblemen, praktische problemen, sociale problemen, opvoedingsproblemen, psychische problemen en financiële problemen. Of problemen op leefgebieden als wonen, dagbesteding en sociale contacten.


13

In dit profiel gaat het om mensen die non-constructief gedrag vertonen, zoals manipuleren, boos op iedereen zijn, energie zuigen, slachtofferrol aannemen, zich sterk afhankelijk opstellen. Gedragingen waarmee cliënten de verantwoordelijkheid voor hun situatie bij anderen dan zichzelf leggen. Door hun gedrag te spiegelen en cliënten te wijzen op hun eigen verantwoordelijkheid en het effect van het niet nemen van die verantwoordelijkheid, kan het gedrag worden omgezet om zo het eigen netwerk te versterken en te benutten voor het oplossen van problemen. Mensen met psychosomatische problemen behoren ook tot dit profiel, waarbij eerst de cirkel moet worden doorbroken door inzicht te geven in de samenhang tussen psychosociale problemen en de somatische problematiek. Tevens gaat het om mensen die leven tussen twee culturen en dubbel zijn over het opbouwen van een leven in Nederland en om mensen die sterk op zichzelf zijn en nauwelijks of geen netwerk hebben om op terug te vallen. Beide moeten zich bewust worden van hun eigen gedragspatronen, twijfels en angsten en de consequenties daarvan, voordat gewerkt kan worden aan het opbouwen van een sociaal leven en netwerk De belangrijkste kenmerken van cliënten met profiel 2 zijn: - de cliënt legt de verantwoordelijk buiten zichzelf; - de cliënt heeft onvoldoende inzicht in de relatie tussen het eigen gedrag en de situatie waarin hij zich bevindt; - de cliënt vertoont non-constructief gedrag. Profiel 3: Cliënten met ernstige instabiliteit of structurele contactuele belemmeringen Dit betreft cliënten die psychiatrisch of anderszins ernstig emotioneel instabiel zijn, geen stabiele woonsituatie hebben of structurele belemmeringen ervaren in de contacten met anderen. De ervaring in Den Haag leert dat netwerkgericht begeleiden door het AMW bij deze cliënten doorgaans niet werkbaar of effectief is en dat andere begeleidingsmethoden meer geschikt zijn, uitgevoerd door of in samenwerking met andere disciplines. Het gaat hier om mensen die vanwege hun culturele of taalachtergrond of het verlaten van hun vaderland grote drempels ervaren om hun netwerk in te schakelen. Dit zijn bijvoorbeeld mensen die vanwege hun status als illegaal of vluchteling nog te weinig praktische en emotionele stabiliteit (gebrek aan vaste woonruimte, zich ontheemd voelen) hebben om een netwerk op te bouwen en in te schakelen. Daarnaast gaat het om mensen die vanuit religieuze en culturele normen een dusdanig sterk schaamtegevoel hebben dat ze onoverkomelijke drempels ervaren bij het vragen van hulp aan anderen. Mensen die beperkt Nederlands begrijpen en spreken doordat ze nog niet zo lang in Nederland zijn of nooit goed Nederlands hebben geleerd ervaren beperkingen bij alle vormen van 16 hulpverlening en ondersteuning waarbij talige communicatie centraal staat . Dit laatste geldt overigens ook voor mensen die vanwege zwakbegaafdheid een beperkt taalbegrip hebben. Tevens betreft dit profiel mensen met ernstige psychische problematiek zoals trauma’s waardoor er onvoldoende basisvertrouwen aanwezig is om contacten aan te kunnen gaan. Tenslotte gaat het om mensen met acute verslavings- of psychiatrische problematiek of dakloosheid. Deze problematiek roept over het 17 algemeen zoveel onbegrip op dat het inschakelen van het netwerk lastig is . 16

Dit geldt nog sterker bij empowerend en netwerkgericht werken, omdat het hierbij de bedoeling is de cliënt stapsgewijs zelfstandiger te laten functioneren en vaardigheden aan te leren. Daarmee wordt nog meer dan bij methoden waarbij de hulpverlener een grotere rol heeft een beroep gedaan op communicatie via taal.

17

Zie voetnoot 14 op pagina 122. Overigens verschillen AMW-instellingen in hun beleid ten opzichte van de ondersteuning van mensen met chronische psychische problematiek. Deze doelgroep heeft, mede in het licht van de Wmo, bij veel gemeenten een hoge politieke prioriteit.


14

De belangrijkste kenmerken van cliënten met profiel 3 zijn: - de cliënt toont onvoorspelbaar gedrag en sterk wisselende emoties; - de cliënt heeft een beperkend en controlerend, normatief netwerk dat botst met persoonlijke ambities en nieuwe contacten lastig maakt; - de cliënt heeft een netwerk dat langdurig overbelast is; - de cliënt heeft een beperkt begrippenkader door een laag IQ en/of beperkte (Nederlandse) 18 taalvaardigheid; - de cliënt heeft een diepgeworteld schaamtegevoel, bijvoorbeeld door religieuze achtergrond en meegekregen normen.

4.3

Gebruik van de cliëntprofielen

De afweging over het wel of niet inzetten van netwerkgericht begeleiden ligt uiteindelijk bij de werker en de cliënt. De kennis, ervaring en professionaliteit van de werker zijn hiervoor cruciaal. De hierboven beschreven cliëntprofielen en voorwaarden voor het starten met netwerkgericht begeleiden zijn hulpmiddelen bij die afweging. De cliëntprofielen zijn een hulpmiddel om de bevorderende en belemmerende factoren in een specifieke cliëntsituatie in kaart te brengen. Op basis van een afweging van de combinatie van al die factoren, kiest de werker voor een bepaald profiel. Als werker en cliënt besluiten dat netwerkgericht begeleiden door het AMW niet de beste benadering is, kunnen zij ofwel kiezen voor een andere methode, ofwel andere disciplines inschakelen.

18

Dit is een belemmerende factor voor het contact tussen cliënt en hulpverlener/maatschappelijke organisaties bij alle methoden die met taal werken. Als het alleen gaat om een beperkte Nederlandse taalvaardigheid, is dit vanzelfsprekend geen belemmering voor netwerkcontacten met mensen met dezelfde moedertaal. Deze contacten kunnen juist ingeschakeld worden om taalbarrières te overwinnen.


15

5

Voorwaarden en aandachtspunten voor implementatie

In de eerdere hoofdstukken is beschreven wat empowerend en netwerkgericht werken inhoudt en voor welke cliënten positieve resultaten zijn behaald in Den Haag. Deze informatie kunnen organisaties, die overwegen empowerend en netwerkgericht te gaan werken, meenemen in hun afweging. Sluit deze manier van werken aan bij de toekomstvisie en inhoudelijke ambities van de organisatie en is het een antwoord op concrete vraagstukken in de hulpverlening? Zo ja, dan volgt een afweging over de haalbaarheid van een dergelijke ingrijpende inhoudelijke vernieuwing. Het betekent nogal wat voor de organisatie en voor de werkers. Een dergelijke inhoudelijke vernieuwing kan alleen gerealiseerd worden als een aantal voorwaarden voor implementatieprocessen kan worden gerealiseerd. Aan welke voorwaarden wordt al voldaan, aan welke voorwaarden moeten we in de voorbereiding op of tijdens het implementatieproces werken en is dat op dit moment haalbaar voor onze organisatie? Basisvoorwaarde is dat de organisatie open staat voor dergelijke vernieuwingen en voldoende is ingericht voor het zorgvuldig vormgeven van implementatieprocessen. In dit hoofdstuk worden, na een inleiding op implementatie, de voorwaarden en aandachtspunten voor implementatie beschreven. Ze zijn gebaseerd op de ervaringen uit het project Profilering AMW in Den Haag en aangescherpt met behulp van literatuur over implementatieprocessen. De voorwaarden zijn geordend aan de hand van het implementatiemodel van Wensing en Van Splunteren. De genoemde voorwaarden bestrijken het hele proces van ontwikkeling en implementatie van een empowerende en netwerkgerichte manier van werken. Dus daar waar staat implementatie, lees: ontwikkeling en implementatie.

5.1

Implementatie van nieuwe werkwijzen

Omschrijving Onder implementeren wordt over het algemeen verstaan het invoeren van een nieuwe manier van 19 werken. In de literatuur worden verschillende definities gehanteerd. ZonMw omschrijft implementatie als volgt: - Implementeren betekent gebruik maken van de nieuwste inzichten, methoden, technieken of producten die verbeteringen brengen ten opzichte van de bestaande situatie. - Implementeren houdt in: veranderen. Het is in meerdere opzichten een werkwoord en vraagt om een actieve aanpak van alle betrokkenen. - Implementeren betekent interactie. Het is geen volkomen top-down, noch een volkomen bottom-up aangelegenheid. Interactie tussen ontwikkelaar en (beoogde) gebruiker staat centraal. Zowel bij het ontwikkelen van nieuwe inzichten, methoden, technieken of producten, als bij het implementeren ervan. De implementatie van nieuwe werkwijzen, organisatievormen of technologieën verloopt zelden zonder slag of stoot. Invoering vraagt veelal verandering in het gedrag van zowel de gebruiker als de doelgroep. De invoering van vernieuwingen en het tot stand brengen van de bijbehorende gedragsverandering zijn vaak complexe processen en vereisen daarom een zorgvuldig

19

ZonMw Implementatiewerkplaats http://www.zonmw.nl/nl/implementatie/


16

20

implementatieproces. Wensing geeft een uitgebreid model voor implementatieprocessen. In dit model worden vier stappen in de implementatie uiteengezet: A. Implementeerbaarheid van de vernieuwing: bepaal de kans op een succesvolle implementatie. B. Diagnose van de situatie: identificeer factoren die implementatie beïnvloeden. C. Implementatiestrategie: maak een programma voor implementatie. D. Evaluatie: bepaal het verloop en effect van de implementatie en stel het plan zo nodig bij. In de rest van dit hoofdstuk passen we dit model toe om de belangrijkste randvoorwaarden voor de implementatie van empowerend en netwerkgericht werken te identificeren en te ordenen. In bijlage 1 vindt u meer informatie over het model.

5.2

Stap 1 - Implementeerbaarheid van de vernieuwing

Het gaat in deze eerste stap om het bepalen van de kans op een succesvolle implementatie. Heeft de ontwikkeling en invoering van een empowerende en netwerkgerichte benadering kans van slagen binnen de betreffende organisatie? De aandacht gaat uit naar het draagvlak binnen de organisatie waarin de vernieuwing plaatsvindt. Het is belangrijk dat alle betrokkenen goed geïnformeerd zijn, de vernieuwing aan te passen is aan de wensen van de gebruikers en doelgroepen en dat feedback van gebruikers- en doelgroepen tijdens de implementatie georganiseerd is. Vanuit de ervaringen in het Haagse project Profilering AMW komen de volgende voorwaarden met betrekking tot de implementeerbaarheid van de vernieuwing naar voren: − Een expliciete keuze voor de inhoudelijke vernieuwing. De organisatie moet een duidelijke keuze maken voor empowerend en netwerkgericht werken. Wat zijn de doelen en visie van de organisatie, welke wensen of ambities heeft de organisatie wat betreft inhoudelijke vernieuwing en welke inhoudelijke vernieuwing sluit hierbij aan? Bij welzijnsorganisaties krijgt de structuur soms meer prioriteit krijgt dan de inhoud, wat belemmerend kan werken bij keuzes voor inhoudelijke vernieuwingen. Die aandacht voor structuur, financiën en procedures wordt voor een deel ingegeven door wensen en eisen op dit vlak van de opdrachtgever, doorgaans de gemeente. De energie voor veranderingen gaat in dat geval daar naar toe en niet naar inhoudelijke vernieuwingen. Bij het nadenken over inhoudelijke vernieuwingen past een open en kritische dialoog met de gemeente: welke visie heeft de gemeente op het maatschappelijk werk, welke doelen worden gesteld en is deze methodiek de manier om deze doelen te realiseren, is men bereid hierin te investeren? − Aanpassing van de vernieuwing. De vernieuwing moet zo aangepast worden dat hij voldoende aansluit bij de bestaande werkprocessen en werkwijzen binnen de organisatie. Die aansluiting moet vooraf getoetst worden, zowel door werkers als door mensen op andere posities binnen de organisatie. Daarnaast moet er tijdens het implementatieproces nog ruimte zijn om de vernieuwing verder aan te passen, op basis van ervaringen van werkers en cliënten. Op elk moment in het proces moet duidelijk zijn wat de vernieuwing inhoudt, onder meer door duidelijke beschrijvingen van begrippen. − Investeren in communicatie. Er moet tijdens het hele proces worden geïnvesteerd in communicatie en draagvlak. Dit betekent niet alleen het informeren van de organisatie, maar ook het organiseren van feedback van betrokkenen en anderen binnen de organisatie. Voor iedereen binnen de organisatie moet duidelijk zijn wat de te implementeren vernieuwing inhoudt, waarom 20

Wensing et al (2000)


17

bepaalde keuzen zijn gemaakt, welke collega’s een rol hebben en hoe het proces verloopt. Dit is een voorwaarde voor voldoende draagvlak en steun. Een belangrijk punt dat niet tijdens de groepsbijeenkomsten en interviews naar voren is gekomen is het betrekken van de doelgroep bij de aanpassing en implementatie van de vernieuwing. Niet alleen de maatschappelijk werkers hebben te maken met de consequenties van een nieuwe manier van werken, ook de cliënten. Het projectteam kan cliënten consulteren en om feedback vragen, bijvoorbeeld via een daarvoor ingestelde klankbordgroep van cliënten. Ervaringen, adviezen en suggesties van cliënten kunnen de werkbaarheid van de methode verbeteren, wat de kans van slagen van de implementatie bevordert.

5.3

Stap 2 - Diagnose van de situatie

Het gaat in deze tweede stap om het identificeren van factoren die de implementatie beïnvloeden, ook wel contextanalyse genoemd. Er is aandacht voor het afstemmen van de implementatie op de doelen en belangen van de betrokkenen en voor belemmerende en bevorderende factoren van de implementatie. Er wordt gekeken naar de situatie en de omgeving waar de vernieuwing wordt ingevoerd, naar de actoren en naar de werkwijze die wordt ingevoerd. Bij situatie en omgeving gaat het om trends en maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op het project. In het geval van empowerend en netwerkgericht werken is de Wmo een belangrijke relevante ontwikkeling. De kenmerken van actoren die betrokken zijn bij de vernieuwing worden in kaart gebracht, bijvoorbeeld hun kennis, vaardigheden en houding ten aanzien van de nieuwe werkwijze. Ook komen de kenmerken van de organisatie waarin zij werken aan de orde, de organisatiecultuur en -structuur, regels en mate van sociale en professionele steun. Vanuit de ervaringen in het Haagse project Profilering AMW komen de volgende voorwaarden samenhangend met de diagnose van de situatie naar voren: − Doelen en verwachtingen expliciteren. Doelen, belangen en verwachtingen van verschillende betrokkenen verschillen vaak. Het gaat dan zowel om betrokkenen op verschillende posities binnen de organisatie als om betrokkenen van buiten de organisatie. Het is belangrijk deze verschillende doelen, belangen en verwachtingen expliciet te maken. Dan wordt voorkomen dat deze verschillen later in het proces tot vertraging of het vastlopen van de implementatie leiden. Duidelijk moet zijn waar belangen elkaar tegenwerken en waar ze elkaar vinden, bijvoorbeeld in een hoger gelegen doel of in het gekozen middel. − Voldoende lerend vermogen binnen de organisatie. Binnen de organisatie moet voldoende lerend vermogen aanwezig zijn. Dit betekent dat medewerkers op verschillende niveaus gewend zijn te reflecteren op hun handelen, dat er ruimte is om fouten te maken en dat er voldoende humor en relativeringsvermogen is. Binnen de organisatie moet een positieve houding zijn ten aanzien van (het invoeren van) methodisch werken. − Sociale en professionele steun binnen de organisatie. De leden van het projectteam hebben steun nodig van elkaar, maar ook betrokkenheid, belangstelling en interesse van andere collega's en de rest van de organisatie. Het management moet signalen vanuit het projectteam serieus nemen en adequate actie ondernemen. De betrokken leidinggevenden moet kunnen sturen op signalen: zien wat er nodig is en dat regelen. Dit speelt bijvoorbeeld bij het waarborgen van de tijd die werkers aan het project kunnen besteden door te zorgen voor een werkbare werkdruk en caseload.


18

−

−

−

5.4

Inzicht in te ontwikkelen competenties voor empowerment en netwerkgericht werken. Elke nieuwe manier van werken vraagt om de (door)ontwikkeling van specifieke competenties. Het is belangrijk om in de contextanalyse in kaart te brengen in hoeverre de werkers binnen de organisatie de kerncompetenties voor de nieuwe manier van werken al in huis hebben en voor welke (aspecten van) competenties deskundigheidsbevordering georganiseerd moet worden. Voldoende motivatie en competenties voor implementeren. De werkers in het projectteam moeten voldoende gemotiveerd zijn en beschikken over de benodigde competenties voor ontwikkelings- en implementatieprocessen. Ze moeten zelf kunnen kiezen voor deelname aan het implementatieproces op basis van voldoende informatie over het project, de te implementeren manier van werken en wat er van hen wordt verwacht. In paragraaf 6.4 staat een aantal competenties op een rij die werkers in huis moeten hebben voor de ontwikkeling en implementatie van nieuwe werkwijzen. Helderheid over de startsituatie. De bestaande protocollen, registratiesystemen en werkprocessen moeten goed in beeld gebracht worden. Zo wordt duidelijk in hoeverre de nieuwe manier van werken vraagt om aanpassing van deze protocollen, systemen en processen. Een aandachtspunt hierbij is of er voldoende eenduidigheid in werkwijzen is om te kunnen starten met de implementatie van een vernieuwing.

Stap 3 - Implementatiestrategie

In deze stap staat het maken van een programma voor implementatie centraal. Belangrijk is gebruik te maken van combinaties van strategieën, bijvoorbeeld informerende, faciliterende, educatieve, overtuigende en dwingende strategieën. Deze interventies kunnen gericht zijn op de hulpverlener, de cliënt of op de organisatie. Ook is in deze stap aandacht voor interventies gericht op het behoud van de ingevoerde vernieuwing in de praktijk. Vanuit de ervaringen binnen het project Profilering AMW komen de volgende randvoorwaarden samenhangend met het vormgeven van een programma voor implementatie naar voren: − Helderheid over de projectorganisatie. Doelen, werkwijze en organisatie van het project moeten expliciet vastgelegd en gecommuniceerd worden. Er moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is en wie welke rol heeft. De verschillende actoren moeten sturingsmogelijkheden hebben die passen bij hun verantwoordelijkheden. Het moet duidelijk zijn wie inhoudelijk eindverantwoordelijk is voor het project. Daarmee krijgt het project een duidelijke plek binnen de organisatie. Die duidelijke plek is alleen mogelijk bij voldoende stabiliteit binnen de organisatie. − Een realistische tijdsplanning. Het invoeren van een inhoudelijke vernieuwing vraagt veel van een organisatie. Daarom moet aandacht besteed worden aan een realistische tijdsplanning voor alle fasen van het ontwikkelen implementatieproces, met tussentijdse beslismomenten over hoe verder te gaan en bij te sturen. − Eenduidige keuze over het perspectief in implementatieproces. Er moet afgewogen worden welk perspectief in het implementatieproces het meest geschikt is, onder meer op basis van contextanalyse en doelen. Er kan gekozen worden voor een top-down- of bottom-up-perspectief of voor een mengvorm. Vervolgens moet die keuze consequent worden doorgevoerd, zowel in de vormgeving en uitvoering van het proces als in de communicatie over het proces. − Competenties, handelingsruimte en positie van de projectleider. De projectleider is een trekker die in staat is om over het project heen te kijken. Hij moet een netwerk binnen de organisatie hebben, beschikken over vakinhoudelijke AMW-ervaring en overtuigingskracht en hij


19

−

−

−

−

21

moet binnen de organisatie in een positie zijn om het management te kunnen adviseren over voorwaarden. Voldoende tijd en ruimte voor werkers om een nieuwe manier van werken eigen te maken en om (in het begin) meer gesprekken per cliënt in te zetten. Dit betekent dat niet alleen tijd vrijgemaakt moet worden voor projectbijeenkomsten, maar dat ook per cliënt meer tijd beschikbaar moet zijn. Dit kan bijvoorbeeld door een (tijdelijke) verlaging van de caseload. Training, ondersteuning en begeleiding voor werkers. Er moet geïnvesteerd worden in de competenties van werkers. Enerzijds moet de organisatie waarborgen dat de basiscompetenties van de werkers voldoende aanwezig zijn, door een continu proces van na- en bijscholing en reflectie op het eigen handelen. Daarnaast is extra scholing nodig voor de competenties gericht op 21 empowerend en netwerkgericht werken . Werkers moeten met name ruimte krijgen voor en ondersteund worden bij de ontwikkeling van een nieuwe attitude gericht op het (terug)leggen van de verantwoordelijkheid bij de cliënt. Dit start met het onderzoeken van de bestaande attitudes. Facilitering van het netwerken van de werkers. De organisatie moet de werker faciliteren en ondersteunen bij het vergroten en versterken van zijn eigen netwerk. Dit kan bijvoorbeeld door samenwerking aan te gaan met buurtcentra, zelfhulpgroepen, lotgenotencontact en activeerders. Daarnaast moet de organisatie de werkprocessen, protocollen en caseload van de werkers dusdanig aanpassen dat deze ruimte heeft om op andere locaties dan zijn eigen kantoor en buiten kantooruren werkzaamheden te verrichten die te maken hebben met de netwerken van cliënten. Eenduidige communicatie richting cliënt. De cliënt is ook als actor betrokken bij de nieuwe werkwijze. Daarom is het belangrijk om ook interventies richting de cliënt op te nemen in de implementatiestrategie. De cliënt moet weten wat hij met de nieuwe manier van werken wel en niet kan verwachten van het maatschappelijk werken. Dit kan bijvoorbeeld door middel van voorlichting en het aanpassen van cliëntenfolders.

Zie hoofdstuk 6


20

6

Benodigde competenties

Als de organisatie ervoor gekozen heeft om empowerend en netwerkgericht werken in te voeren in haar organisaties zal geïnvesteerd moeten worden in competenties, één van de voorwaarden uit hoofdstuk 5. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de specifieke competenties die maatschappelijk werkers moeten (door)ontwikkelen om empowerend en netwerkgericht te kunnen werken. We gaan eerst kort in op wat een competentie is en waarvoor deze gebruikt kan worden. Daarna beschrijven we aan de hand van relevante literatuur de betekenis van empowerend en netwerkgericht werken voor de professional. Vervolgens worden competenties voor empowerend en netwerkgericht werken benoemd om in het AMW empowerend en netwerkgericht te werken. Tenslotte worden competenties benoemd die een werker nodig heeft om bij te kunnen dragen aan de ontwikkeling en implementatie van nieuwe werkwijzen. In bijlage 5 is bovendien een aantal competenties voor intercultureel werken uit de literatuur opgenomen. Dit is geen onderdeel van de onderzoeksopdracht, maak kan helpen om een aantal aspecten te kunnen plaatsen, die gerelateerd zijn aan de multiculturele context waarin het project in Den Haag is uitgevoerd.

6.1

Het begrip competentie

Een (beroeps)competentie is een geïntegreerd geheel van kennis, inzicht, vaardigheden, houding en persoonlijke eigenschappen waarmee op adequate wijze adequate resultaten kunnen worden behaald in een beroepscontext. De beroepskrachten hebben de competenties nodig om in voorkomende beroepscontexten op adequate, doelbewuste en gemotiveerde wijze proces- en resultaatgericht te handelen, dat wil zeggen passende procedures te kiezen en toe te passen om de juiste resultaten te bereiken. Competenties zijn het resultaat van een proces, dat wordt gevoed door theoretische en vakinhoudelijke kennis, door persoonlijke talenten, potenties en werkstijl, door ervaring en door voortdurend te reflecteren op het beroepsmatig handelen en dit bij te stellen. Elke competentiebeschrijving bestaat uit de volgende onderdelen: een definitie van de competentie, het bijbehorende proces (voorbeeld(ig) gedrag) en het resultaat. 22

23

MOVISIE heeft een beroepsprofiel van het maatschappelijk werk ontwikkeld . Dit beroepsprofiel is een van de bouwstenen van de beroepenstructuur Zorg en Welzijn. In het kader van dit onderzoek beschrijven we niet de competenties van een beroepsgroep, maar construeren we competenties die maatschappelijk werkers extra, bovenop de basiscompetenties, nodig hebben om empowerend en netwerkgericht te kunnen werken. Bij de beschrijving van die competenties sluiten we aan bij het kader en de structuur van beschrijving van de competenties in de beroepenstructuur.

22 23

Toen nog Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn (NIZW) Scholte en Vlaar, 2006:17-18


21

6.2

Rol van de professional

De literatuur is eensluidend over de elementen die kenmerkend dan wel belangrijk zijn voor empowerend en netwerkgericht werken. Het vergroten van de autonomie, de zelfbeschikking van de cliënt binnen zijn sociale context is de basisgedachte die overal terug komt en de attitude van de hulpverlener is hierin een belangrijke factor. Kort gezegd: de hulpverlener moet afleren om voor anderen te doen wat deze zelf zou moeten doen. Belangrijk is dat de hulpverlener zich bewust is van de natuurlijke neiging om zich op te stellen als de wetende en de cliënt te bevestigen in zijn houding van zwakte en afhankelijkheid. Deze neiging staat haaks op empowerend werken en dat vraagt van de hulpverlener dat hij die neiging onderzoekt en er bewust tegen ingaat. 24

In zijn artikel De therapeut wikt, de cliënt beschikt bevestigt De Vries het belang van de attitude van de hulpverlener. Hij benoemt een aantal concrete acties die aansluiten bij een visie op empowerment als vergroting van de autonomie van de cliënt binnen zijn sociale context: - De hulpverlener reageert persoonlijk: staat open voor wat de ander zegt en laat zich daardoor raken. - De hulpverlener vráágt eerder dan dat hij interpretaties, adviezen en opdrachten geeft. - De hulpverlener geeft actief sturing aan het proces: richting dat wat bereikt is en minder richting een probleemanalyse. - De hulpverlener geeft professionele informatie en tips en straalt geloof in de zelfredzaamheid van de cliënt uit. 25

Ook Baars e.a. gaat in op de autonomie van de cliënt en de attitude van de hulpverlener. Ze geven aan dat de hulpverlening vaak vanuit traditie en gewoonten de verantwoordelijkheid voor de cliënt naar zich toetrekt, terwijl in de sociale netwerkbenadering het initiatief veel meer naar het sociale netwerk en de cliënt gaat. De taaiheid van deze gewoontevorming en het aanzien dat de hulpverlening geniet kunnen belemmerend zijn voor het gebruik van de benadering.

6.3

Competenties voor empowerend en netwerkgericht werken 26

27

Aan de hand van relevante literatuur , het beroepsprofiel van de maatschappelijk werker , het 28 29 competentiewoordenboek en de competentielijst van de NVMW is een groslijst opgesteld van competenties die nodig zijn om empowerend en vervolgens netwerkgericht te kunnen werken. Uit deze groslijst is in de groepsbijeenkomst een aantal competenties geselecteerd die de kern vormen van wat een maatschappelijk werker extra, bovenop de basiscompetenties, nodig heeft om empowerend, en vervolgens, netwerkgericht te gaan werken. De basiscompetenties van de maatschappelijk werker zijn voor de volledigheid opgenomen in bijlage 2.

24 25 26 27 28 29

Phaxx, 2004/1 1990: 24 Baars e.a., Spinder e.a. Scholte en Vlaar, 2006 MOVISIE, 2008, intern document NVMW, 2006: 72-83


22

Deze exercitie heeft vier kerncompetenties voor empowerend werken en twee aanvullende kerncompetenties voor netwerkgericht werken opgeleverd. Deze staan in onderstaand overzicht kort beschreven. In bijlage 3 en 4 zijn deze kerncompetenties volgens het stramien van de beroepenstructuur zorg en welzijn uitgewerkt: een definitie van de competentie, het bijbehorende proces in de vorm van een puntsgewijze opsomming van voorbeeld(ig) gedrag en de resultaten van dat gedrag.

WELKE COMPETENTIES ZIJN NODIG VOOR EMPOWEREND EN NETWERKGERICHT WERKEN?

30

Basiscompetenties van het maatschappelijk werk

Kerncompetenties

(Aan)sturen op zelfoplossend vermogen

voor empowerend 31 werken

de cliënt op enthousiasmerende en overtuigende

Situationeel verantwoordelijkheid geven en nemen

wijze aanspreken op en motiveren om zijn eigen

afwegen wanneer hij zelf de verantwoordelijkheid

kwaliteiten en mogelijkheden aan te wenden bij

of taak op zich neemt of wanneer de cliënt of

het aanpakken van problemen en het benutten

anderen dat moeten of beter kunnen

van kansen

Coachen/motiveren

Overtuigen

de cliënt stimuleren en motiveren tot het bereiken invloed uitoefenen op mensen en situaties en van zijn doelen door persoonlijke ontwikkeling,

instemming en/of motivatie verkrijgen door

waardering en erkenning van de cliënt

gebruik te maken van aansprekende argumenten, juiste methode, toon en timing

Aanvullende kerncompetenties voor netwerkgericht 32

werken

Analyseren

Regisseren

de vraagstelling en context van de cliënt in

verschillende partijen samen met de cliënt

onderdelen uitsplitsen en logische verbanden

optimaal inzetten om de doelen van de cliënt te

leggen tussen de verschillende deelaspecten

bereiken en in dialoog met partners en cliënt invloed uitoefenen en sturing geven.

30

Zie de bijlage voor een lijst van basiscompetenties uit Beroepsprofiel van de maatschappelijk werker (NVMW, 2006) en Maatschappelijk werker (Scholte en Vlaar, 2006).

31 32

Zie bijlage 3 voor de uitwerking van deze competenties Zie bijlage 4 voor de uitwerking van deze competenties


23

6.4

Competenties voor ontwikkelen en implementeren

Naast de competenties die een werker nodig heeft om empowerend en netwerkgericht te werken, zijn er ook specifieke competenties die een werker nodig heeft voor de ontwikkeling en implementatie van een nieuwe manier van werken. Deze competenties hangen samen met de rol(len) van de werker in het implementatieproces. Mogelijke rollen van de werker zijn: - het op een nieuwe manier gaan werken en de daarvoor benodigde competenties (door)ontwikkelen; - het mee-ontwikkelen van de vernieuwing; - het uitdragen van de vernieuwing en het belang van de vernieuwing binnen de organisatie. Onderstaande competenties zijn bijvoorbeeld te gebruiken bij het samenstellen van een ontwikkel- of implementatieteam. − Basiscompetenties algemeen maatschappelijk werk: werkers die een actieve rol krijgen in ontwikkelen implementatieprocessen moeten zich de basiscompetenties maatschappelijk werk voldoende eigen hebben gemaakt. Een goede richtlijn hiervoor is minimaal drie jaar ervaring als maatschappelijk werker en voldoen aan de eisen die het beroepsregister van agogische en 33 maatschappelijk werkers stelt aan nascholing. − Reflectievermogen: kunnen reflecteren op het eigen handelen en op basis van die reflectie het eigen handelen kunnen aanpassen, om zich zo nieuwe handelwijzen en de benodigde competenties eigen te kunnen maken. − Creativiteit: in staat zijn kennis en ervaring op nieuwe manieren in te zetten en creatieve oplossingen te bedenken voor problemen die zich voordoen. − Positieve houding ten aanzien van vernieuwingen en methodisch werken; − Verslaglegging: het eigen handelen kunnen beschrijven, feiten en interpretaties kunnen scheiden. − Zelfbewustzijn: stevig in zijn vak staan, anderen mee kunnen nemen in het proces van afwegen en handelen. − Vertrouwen van anderen: vertrouwen hebben van collega’s die (nog) niet direct deelnemen aan de ontwikkeling en implementatie.

33

Zie www.nvmw.nl


24

7

Uitkomsten en advies

Een kansrijke manier van werken Empowerend en netwerkgericht werken is voor een groot deel van de cliënten van het AMW een kansrijke aanpak. In Den Haag is in relatief korte tijd en in onrustige omstandigheden een start gemaakt met de ontwikkeling van deze manier van werken. In diezelfde korte tijd is het ook gelukt om er successen mee te behalen, met name daar waar het gaat om cliënten met problemen gerelateerd aan veranderbare omstandigheden en bij wie netwerkvaardigheden in beginsel aanwezig zijn (profiel 1 uit onderstaand schema). In onderstaand schema zijn de ervaringen met empowerend en netwerkgericht werken met verschillende cliënttypen samengevat in een schema. Profiel 1: cliënten met problemen gerelateerd aan beïnvloedbare omstandigheden. Dit profiel betreft cliënten voor wie beïnvloedbare omstandigheden de belangrijkste aanleiding zijn voor het vragen van hulp en bij netwerkvaardigheden in beginsel aanwezig zijn. Met cliënten met het eerste profiel zijn in Den Haag al goede resultaten behaald. Profiel 2: cliënten met problemen uit profiel 1 in combinatie met een niet effectieve copingsstijl. Dit profiel betreft cliënten bij wie gedrag/copingsstijl in de weg zit bij het aanpakken van de problematiek zoals beschreven in profiel 1. De ervaring in Den Haag leert dat netwerkgericht begeleiden wel toegepast kan worden, maar minder snel tot resultaat leidt dan bij profiel 1, omdat eerst aan gedrag/copingsstijl gewerkt moet worden via procesmatige hulpverlening. Profiel 3: Cliënten met ernstige instabiliteit of structurele contactuele belemmeringen. Dit betreft cliënten die pathologisch of emotioneel instabiel zijn, die geen stabiele woonsituatie hebben of bij wie ernstige belemmeringen gelden in de contacten met anderen. Voor cliënten met het derde profiel is netwerkgericht begeleiden niet of nauwelijks mogelijk als maatschappelijk werker, zo is de ervaring van de werkers in Den Haag. Samenwerking met andere disciplines uit het professionele netwerk van de maatschappelijk werker kan bij een deel van deze cliënten netwerkgericht werken haalbaar maken.

Expliciete keuze nodig en andere noodzakelijke voorwaarden Empowerend en netwerkgericht werken betekent zowel voor werkers als voor de AMW-organisatie waarbinnen ze werken een ingrijpende en fundamentele verandering. Die verandering is alleen te realiseren met een optimale inzet van de organisatie. De organisatie moet voldoende tijd en middelen investeren, maar daarnaast is ook voldoende betrokkenheid nodig, zowel op managementniveau als op het niveau van de werkers. Dat betekent dat een organisatie een zorgvuldig afwegingsproces moet doorlopen en pas start met de invoering van deze manier van werken als zij daarvoor een bewuste en expliciete keuze heeft gemaakt. Heeft de inhoudelijke vernieuwing voldoende prioriteit binnen de organisatie om daar tijd en middelen voor vrij te maken? Sluit empowerend en netwerkgericht werken voldoende aan bij de inhoudelijke ambities van de organisatie? Hoe verhoudt deze manier van werken zich tot de doelen en eisen die de gemeente en andere financiers stellen? Ligt het binnen de mogelijkheden van de organisatie om (in de loop van het proces) de andere noodzakelijke voorwaarden te realiseren? In het


25

kader staan de noodzakelijke voorwaarden uit hoofdstuk 5 als checklist kort op een rij. Voorwaarden voor implementatie Stap 1: Implementeerbaarheid van de vernieuwing bepalen (draagvlak) expliciete keuze voor de inhoudelijke vernieuwing -

aanpassing van de vernieuwing investeren in de communicatie

-

betrekken van de doelgroep

Stap 2: Diagnose van de situatie maken (factoren die implementatie beïnvloeden) doelen en verwachtingen expliciteren -

voldoende lerend vermogen binnen de organisatie sociale en professionele steun binnen de organisatie

-

inzicht in te ontwikkelen competenties voor empowerend en netwerkgericht werken voldoende motivatie en competenties voor implementeren

-

helderheid over de startsituatie (protocollen, registratiesystemen, werkprocessen)

Stap 3: Implementatiestrategie helderheid over de projectorganisatie -

realistische tijdsplanning eenduidige keuze over perspectief in implementatieproces (top-down, bottom-up, gemengd)

-

competenties, handelingsruimte en positie projectleider voldoende tijd en ruimte voor werkers

-

training, ondersteuning en begeleiding voor werkers faciliteren van het netwerken van de werkers

-

eenduidige communicatie richting cliënt

Stap 4: Evaluatie overeenstemming over doelen en beoogde resultaten -

tijd en ruimte voor evaluatie ideeën over implementatie en inbedding

Werken aan de competenties van de werker De verandering naar empowerment en netwerkgericht werken betekent een leerproces voor alle partijen: de cliënt, de hulpverlener en diens organisatie. De cliënt moet leren meer eigen verantwoordelijkheid te nemen en zelf te sturen. Voor de hulpverlener vereist het een verandering in zijn manier van werken. De cliënt leading laten zijn in het gesprek, focussen op zijn kracht en zijn toekomst en hem ondersteunen bij het zelf bewerkstelligen van verandering eventueel met hulp van netwerk, is een manier van werken die vraagt om een attitudeverandering. Bovenop de basiscompetenties van de maatschappelijk werker moet hij competenties specifiek voor empowerend en netwerkgericht werken (door)ontwikkelen. In het kader staan deze competenties uit hoofdstuk 6 kort op een rij.


26

Kerncompetenties voor empowerend werken: -

(aan)sturen op zelfoplossend vermogen situationeel verantwoordelijkheid geven en nemen

coachen/motiveren overtuigen Aanvullende kerncompetenties voor netwerkgericht werken: -

analyseren

-

regisseren

Verandering in houding is iets wat raakt aan het wezen of de kernmotivatie van de hulpverlener. Er is lef, moed en creativiteit voor nodig om je eigen attitude ter discussie te stellen en te veranderen. Tijd, ruimte, vertrouwen en draagvlak van de organisatie zijn onmisbaar, evenals training, intervisie en begeleiding gedurende een langere periode. De organisatie moet daarom rekening houden met een lange termijn investering in de competenties van de werkers. Investeren in doorontwikkeling van de methode Om het empowerend en netwerkgericht werken binnen het AMW verder vorm te geven is in ieder geval op twee onderdelen/aspecten doorontwikkeling van de methode nodig: interventies gericht op het mobiliseren, uitbreiden en onderhouden van het netwerk en de interventies specifiek voor mensen uit cliëntprofiel 2 en 3. 1. Interventies gericht op versterking netwerk De vervolgstap, die bestaat uit het mobiliseren, uitbreiden en onderhouden van het netwerk, is in het proces van methodiekontwikkeling nog minder aan bod geweest. Het betreft interventies gericht op de cliënt en diens vaardigheden om zijn netwerk te activeren. Maar juist ook interventies direct gericht op het netwerk (bijvoorbeeld contact leggen met een buurthuis om een ontmoetingsgroep te starten) of de interactie tussen de cliënt en zijn netwerk (bijvoorbeeld de inzet van mediation in conflictsituaties of het benaderen van de echtgenoot die de ontplooiingsmogelijkheden van zijn vrouw beperkt). Dit zijn vaak complexe interventies, waarbij ook privacy een belangrijk issue is, maar ze zijn zeker het oriënteren en het experimenteren waard en moeten uiteindelijk methodisch uitgewerkt worden. 2. Mogelijkheden profiel 2 en 3 Als we kijken naar de geformuleerde cliëntprofielen gerelateerd aan de mate waarin netwerkgericht begeleiden toepasbaar is, zijn met name bij cliënten met problemen gerelateerd aan beïnvloedbare omstandigheden (profiel 1 en in mindere mate 2) resultaten behaald met de netwerkgerichte benadering. Bij de doorontwikkeling van de methode is specifieke aandacht nodig voor cliënten die binnen type 2 vallen: cliënten met problemen gerelateerd aan beïnvloedbare omstandigheden gecombineerd met een niet-effectieve copingstijl. Welke manieren zijn er om volgtijdelijk of parallel aan het werken aan iemands copingstijl in te zetten op het versterken van het netwerk? Waar moet een maatschappelijk werker rekening mee houden in dat proces? Voor de doorontwikkeling van de methode voor cliënten die binnen type 3 vallen, cliënten met ernstige instabiliteit of structurele contactuele belemmeringen, is samenwerking met andere disciplines nodig.


27

Denk aan disciplines als het opbouwwerk, de gespecialiseerde geestelijk gezondheidszorg (GGZ), de maatschappelijke opvang en dergelijke. Het kan gaan om samenwerking in de vorm van consultatie, parallelle trajecten of verwijzing. Potentie voor de toekomst De resultaten die in Den Haag zijn behaald stemmen positief over de mogelijkheden van empowerend en netwerkgericht werken. Deze manier van werken biedt ingangen om duurzame oplossingen te bieden voor bijvoorbeeld cliënten die langdurig zorgafhankelijk zijn. Zij kunnen met deze aanpak groeien in hun zelfredzaamheid. Dit streven past bij de invoering van de Wmo en bij de contextgerichte manier van werken waarmee het AMW zich onderscheidt van andere disciplines. Vanuit het perspectief van het AMW en van de cliënt zijn daarom investeringen in de doorontwikkeling en implementatie van deze werkwijze zeker de moeite waard.


28

Geraadpleegde literatuur Academisch Medisch Centrum (2007) Empowerment in het referentiekader gezondheidsbevordering Amsterdam: AMC Baars, H.M.J., Uffing, J.T.F., Dekkers, G.F.H.M. (1990) Sociale netwerkstrategieën in de sociale psychiatrie, een handleiding voor de geestelijke gezondheidszorg Houten/Antwerpen: Bohn Stafleu van Loghum Nederlandse vereniging van maatschappelijk werkers (2006) Beroepsprofiel van de maatschappelijk werker, Utrecht: NVMW Oude Avenhuis, A. en R. Scherpenzeel (2006), Wisselende perspectieven. Sensitiviteit voor sekse en cultuur, Utrecht: TransAct. Penninx, K. e.a. (2004) Empowerment van kwetsbare mensen, welzijnswerk als partner bij zelfstandigheid Utrecht: NIZW Royers, T., Ree, L. de en Verbeek, G. (red.) (1998) Empowerment, eigenmachtig worden in de hulpverlening, Utrecht: Nederlandse Instituut voor Zorg en Welzijn/NIZW Scholte, M. en P. Vlaar (2006), Maatschappelijk werker, Utrecht: NIZW Beroepsontwikkeling. Spinder, S., Joanknecht, L. Hout, A. van, Pagée, R. van, (2007) Krachten en kansen, initiatieven voor vernieuwing in zorg en welzijn. Houten: Bohn Stafleu van Loghum Splunteren, P. van, Bosselaar, H. Koster, A., Boer, N. de (1998) Werken aan vernieuwingen, handreikingen voor ontwikkeling en implementatie van vernieuwingen in de ouderenzorg. Houten: Bohn Stafleu van Loghum Vries, M. de en Kok, H. (2000), Implementatie van een innovatie, Woerden: NIGZ Vries, S. de, in: Phaxx, kwartaalblad vluchtelingen en gezondheid (2004-1), De therapeut wikt, de cliënt beschikt. Utrecht: Pharos Wensing, M., Splunteren, P. van, Hulscher, M. Grol, R. (2000) Praktisch nieuw, implementatie van vernieuwingen in de gezondheidszorg, Assen: Van Gorcum Wilken, J.P. en Hollander, D. den (1999) Psychosociale rehabilitatie, een integrale benadering Utrecht: Uitgeverij SWP


29

Bijlagen


30

Bijlage 1 - Model implementatieprocessen

De implementatie van nieuwe werkwijzen, organisatievormen of technologieën verloopt zelden zonder slag of stoot. Invoering vraagt veelal verandering in het gedrag van zowel de gebruiker als de 34 doelgroep . De invoering van vernieuwingen en het tot stand brengen van de bijbehorende gedragsverandering zijn vaak complexe processen en vereisen daarom een zorgvuldig implementatieproces. Wensing et al. (2000) geven een uitgebreid model voor implementatie. In dit 35 model worden vier stappen in de implementatie uiteengezet . Hieronder volgt een korte uiteenzetting van dit model: A. Implementeerbaarheid van de vernieuwing: bepaal de kans op een succesvolle implementatie In de eerste stap gaat de aandacht uit naar het draagvlak binnen de organisatie waarin de vernieuwing plaatsvindt. Hiertoe is het belangrijk dat de verschillende partijen die bij de vernieuwing betrokken zijn goed geïnformeerd zijn. Van Splunteren e.a. geven aan dat het in de voorbereiding van de implementatie van belang kan zijn om duidelijk te beschrijven wie de gebruikersgroepen en wie de doelgroepen van de vernieuwing zijn. Gebruikersgroepen zijn tussenpersonen die de vernieuwing toepassen, in dit geval de Haagse maatschappelijk werkers. Doelgroepen zijn de groepen voor wie de 36 vernieuwing bedoeld is. Het wordt aangeraden de vernieuwing aan te passen op de wensen van 37 deze gebruikers en doelgroepen , aangezien deze uiteindelijk met de vernieuwing aan de slag moeten. Investeren in kennismaking met de vernieuwing en dit op kleine schaal uitproberen kan hierin behulpzaam zijn. Daarnaast is het raadzaam de feedback van gebruikers- en doelgroepen tijdens de implementatie te organiseren, bijvoorbeeld door gebruik te maken van klankbordgroepen. B. Diagnose van de situatie: identificeer factoren die implementatie beïnvloeden In de tweede stap worden de mogelijkheden en problemen die zich kunnen voordoen bij de implementatie op een rij gezet. Hierbij is aandacht voor de doelen en belangen van de betrokkenen; hoe beter de implementatie hierop afgestemd is, hoe soepeler deze verloopt. Daarnaast worden in deze fase van het proces de belemmerende en bevorderende factoren van de implementatie, bijvoorbeeld organisatieaspecten, financiering, kennis, houding en routine van hulpverleners en cliënten naast elkaar gezet. Ten slotte is er in deze stap aandacht voor de doelgroep van de nieuwe werkwijze of andersoortige vernieuwing. Het wordt aangeraden een onderscheid te maken in subdoelgroepen, omdat iedere subgroep eigen knelpunten en behoeften met zich mee brengt met betrekking tot de implementatie. 38 Deze stap wordt in andere implementatieliteratuur ook wel een contextanalyse genoemd . In de contextanalyse wordt gekeken naar de situatie en de omgeving waar de vernieuwing wordt ingevoerd, naar de actoren en naar het product dat wordt ingevoerd. Waar het gaat om situatie en omgeving wordt ingegaan op trends en ontwikkelingen die van invloed zijn op het project, bijvoorbeeld wetswijzigingen of veranderende financiering. Maar ook sociale en demografische ontwikkelingen worden in dit aspect 34

Wensing, M., Splunteren P. van et al. (2000) Praktisch nieuw: implementatie van vernieuwingen in de gezondheidszorg. Assen: Van Gorcum

35 36 37 38

Idem, p. 16 Van Splunteren e.a. (1998) Werken aan vernieuwingen. p. 23 Wensing e.a. p. 32 NIGZ/ZonMw, Workshop implementatie, Woerden 2001/2002


31

van de contextanalyse meegenomen. ZonMw geeft op haar implementatiewebsite een uitgebreid overzicht met factoren die de implementatie kunnen beïnvloeden. De kenmerken van de actoren die betrokken zijn bij de vernieuwing worden in kaart gebracht, bijvoorbeeld hun kennis, vaardigheden en houding ten aanzien van de nieuwe werkwijze of product. Ook komen de kenmerken van de organisatie waarin zij werken aan de orde, de organisatiecultuur en –structuur, regels en mate van sociale en professionele steun. Daarnaast wordt de mate van betrokkenheid per actor bekeken. Het gaat dan onder andere om de vraag of men op de hoogte is van de vernieuwing, geïnteresseerd is en bereid is tot gebruik. Zaken zullen sneller geaccepteerd en gebruikt worden als ze voldoen aan een aantal kenmerken: relatief voordeel ten opzichte van de oude situatie; verenigbaar met en aansluitend bij de heersende routines/werkwijzen en waarden en normen; makkelijk te begrijpen en uit te voeren; mogelijkheid tot uitproberen zonder daarbij al te veel risico’s te lopen; zichtbaarheid van het resultaat voor degene die het gebruikt en voor anderen in zijn omgeving. C. Implementatiestrategie: maak een programma voor implementatie De derde stap in het model van Wensing e.a. is de keuze van een implementatiestrategie. Er zijn verschillende strategieën (ook wel interventies genoemd) mogelijk: informerend, faciliterend, educatief, overtuigen, dwingen. Belangrijk is om een combinatie van strategieën toe te passen. Afhankelijk van de situatie kan de interventie gericht zijn op de hulpverlener (door middel van bijvoorbeeld scholing of voorlichting), op de cliënt (door middel van voorlichting, stimuleren van actievere rol in de hulpverlening) of op de organisatie (inzet van extra personeel, herstructureren van een afdeling). In deze stap in het implementatieproces staat ook het behoud van de ingevoerde vernieuwing in de praktijk centraal. D. Evaluatie: bepaal het verloop en effect van de implementatie en stel het plan zonodig bij. Aan het einde van het implementatieproces is het belangrijk om de effecten, het verloop van de implementatie en de kosten ervan te evalueren. Dit is de laatste stap in het implementatiemodel.


32

Bijlage 2 – Basiscompetenties maatschappelijk werker

Uit: Beroepsprofiel van de maatschappelijk werker (NVMW, 2006) De maatschappelijk werker: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

legt contact met de cliënt voert assessment uit: brengt de cliënt-situatie configuratie in beeld streeft naar een samenwerkingsrelatie met de cliënt, ook vanuit drang of dwang werkt cliënt- en situatiegericht aan planmatige hulp richt zich op competentieontwikkeling van de cliënt hanteert samenwerkingsrelatie als leerproces werkt eclectisch-integratief: methodisch niet eenkennig kan omgaan met conflicten en partijen daarbij helpen bevordert interculturele communicatie evalueert en sluit af signaleert actief probleemveroorzakende of probleemversterkende factoren werkt aan preventie telt en vertelt is als professional loyaal aan zijn organisatorisch kader werkt productief in teamverband organiseert en coördineert vormen van samenwerking onderhoudt eigen professionaliteit en competenties, leert van gevallen draagt bij aan de ontwikkeling van de professie

Uit: maatschappelijk werker (Scholte en Vlaar, 2006) A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. N. O. P. Q. R.

legt contact en heeft contact biedt vertrouwen ontwikkelt, motiveert en onderhoudt netwerk brengt de situatie in beeld gaat voor een constructief resultaat onderneemt en benut kansen legt verantwoording af draagt bij aan beleid zorgt voor kwaliteit bewaakt eigen arbeidsomstandigheden ontwikkelt het eigen vak zet aan tot gedragsverandering vergroot het zelfoplossend vermogen werkt op maat handelt methodisch verantwoord pakt signalen op versterkt het professionele netwerk geeft morele grenzen aan


33

Bijlage 3 - Uitwerking kerncompetenties empowerend werken

(Aan)sturen op zelfoplossend vermogen De cliënt op enthousiasmerende en overtuigende wijze aanspreken op en motiveren om zijn eigen kwaliteiten en mogelijkheden aan te wenden bij het aanpakken van problemen en benutten van kansen. Voorbeeld(ig) gedrag: - toont een ontspannen en zelfverzekerde houding; - geeft de cliënt de tijd om het verhaal te doen; - toont een uitnodigende houding en staat open voor ideeën van de cliënt; - is nieuwsgierig, vraagt naar en vraagt door op stappen die de cliënt heeft gezet en positieve ervaringen van de cliënt; - vat in woorden van de cliënt samen wat hij/zij heeft gezegd; - geeft gericht complimenten op stappen die de cliënt heeft gezet; - maakt de transfer van eerdere positieve ervaringen naar toepassing in nieuwe situatie; reikt daarvoor ideeën aan; - spreekt expliciet zijn/haar vertrouwen uit in de cliënt; - geeft passende opdracht(en) mee en bespreekt deze na. Resultaat: - de cliënt voelt zich serieus genomen; - de cliënt krijgt (meer) zelfvertrouwen; - de cliënt is zich bewust van eigen kwaliteiten en kunnen; - de cliënt vergroot zijn probleemoplossend vermogen en leert zelfstandig op te treden. Overtuigen Invloed uitoefenen op mensen en situaties en instemming en/of motivatie verkrijgen door gebruik te maken van aansprekende argumenten, juiste methode, toon en timing. Voorbeeld(ig) gedrag: - leeft zich in in de ander en zijn/haar situatie; - gaat tijdens gesprek in op voorkeur, belangen, beleving of standpunten van de ander; - kiest en hanteert toon, taal, houding, methode, timing die aansluit bij de ander/groep; - gaat strategisch om met argumenten, houding en timing en benut die om de ander zijn doel te laten bereiken; - benoemt duidelijk de voordelen van een gewenste aanpak of de nadelen van de niet wenselijke aanpak; - weerlegt met inhoudelijke en gevoelsmatige argumenten eventuele bezwaren van de ander tegen het veranderen van zijn aanpak. Resultaat: - de ander stemt in met of is gemotiveerd om afgesproken acties uit te voeren.


34

Situationeel verantwoordelijkheid geven en nemen Afwegen wanneer hij zelf de verantwoordelijkheid of taak op zich neemt of wanneer de cliënt of anderen dat moeten of beter kunnen doen. Voorbeeld(ig) gedrag: - kijkt kritisch naar wat nodig is om in de startfase een vertrouwensband op te bouwen; - vraagt door, neemt waar, inventariseert situatie om de afweging tussen draaglast en draagkracht te maken; - bespreekt die analyse met de cliënt; - neemt afstand, beschouwt en reflecteert; - maakt afspraken wie, wat, wanneer en hoe doet afhankelijk van de fase van het proces en de verhouding draaglast/draagkracht; - laat los als iemand anders passender hulp of ondersteuning kan bieden; - evalueert periodiek draagkracht/draaglast en past daar steeds de afspraken op aan. Resultaat: - de cliënt neemt de verantwoordelijkheid die hij/zij aankan in de situatie/fase waarin hij/zij zich bevindt; - de cliënt krijgt door het vertrouwen in de samenwerkingsrelatie met de professional meer zelfvertrouwen om met nieuwe situaties opbouwend om te gaan.

Coachen/motiveren De cliënt stimuleren en motiveren tot het bereiken van zijn doelen door waardering en erkenning van de cliënt. Voorbeeld(ig) gedrag: - creëert rust in de houding en omgeving; - neemt de cliënt en de situatie waar zonder te oordelen; - staat naast de cliënt; - geeft gericht en zorgvuldig complimenten over hetgeen zij/hij observeert en hoort; - helpt de cliënt een ‘ontwikkelplan’ voor zichzelf op te stellen, bestaande uit voor de cliënt behapbare stappen; - stimuleert de cliënt zelf na te denken en oplossingen aan te dragen; - ondersteunt waar nodig de cliënt in het zetten van de afgesproken stappen; - toetst of de geleerde of afgesproken zaken goed begrepen zijn en of het lukt om deze in de praktijk toe te passen; - zoekt of ontwikkelt passende activiteiten met en voor de cliënt; - nodigt de cliënt steeds uit tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Resultaat: - de cliënt gelooft (steeds meer) in eigen kunnen; - de cliënt is gemotiveerd om zelf zaken op te pakken.


35

Bijlage 4 - Uitwerking aanvullende kerncompetenties netwerkgericht werken

Analyseren De vraagstelling en context van de cliënt in onderdelen uitsplitsen en logische verbanden leggen tussen de verschillende deelaspecten. Voorbeeld(ig) gedrag: - brengt structuur aan in verkregen, beschikbare informatie; - genereert nieuwe informatie en gegevens en ziet daarin kansen; - zet feitelijkheden, veronderstellingen en gevoelens die een rol spelen in een situatie op een rij - Legt verbanden tussen verschillende informatiestromen; - komt op basis van systematische analyse tot een totaalbeeld, met conclusies, oplossingen voor vraagstukken of voorstellen voor te ondernemen acties door cliënt of (al dan niet professionele) netwerkleden. Resultaat: - de professional en de cliënt hebben een goed beeld van de draagkracht/draaglast van de cliënt en het (potentiële) netwerk van de cliënt.

Regisseren Verschillende partijen samen met de cliënt optimaal inzetten om de doelen van de cliënt te bereiken en in dialoog met partners en cliënt invloed uitoefenen en sturing geven. Voorbeeld(ig) gedrag: - vraagt aan de cliënt wie wat doet/betekent in de omgeving van de cliënt en wie wat zou kunnen doen; - signaleert wat de cliënt nodig heeft en wat het netwerk kan bieden in perspectief van het doel van de cliënt; - heeft oog voor en stuurt op samenhang en versterking van het netwerk; - zoekt en vindt de juiste mensen binnen of buiten het netwerk, passend bij de gewenste werkzaamheden of activiteiten; - neemt, in afstemming met de cliënt, initiatief en maakt optimaal gebruik van kansen en mogelijkheden om partijen bij elkaar te brengen; - maakt met de cliënt afweging of iemand benaderd wordt, wie dat doet, welke vorm het contact krijgt (één-op-één, netwerkberaad, anders) en wie welke rol speelt in het contact; - neemt de sturing (geheel of gedeeltelijk) over wanneer partijen onvoldoende tot overeenstemming komen; - inspireert anderen tot deelname en gezamenlijke inzet; - zet anderen aan tot actie en stroomlijnt de resultaten. Resultaat: - de cliënt is zich bewust van de mogelijkheden van zijn/haar netwerk; - de cliënt heeft toegang tot zijn/haar netwerk en weet wie waarvoor te benaderen al dan niet samen met de professional.


36

Bijlage 5 – Interculturele competenties De maatschappelijk werkers van Zebra die ervaring hebben opgedaan met empowerend en netwerkgericht werken, werken in achterstandswijken in Den Haag. Ze hebben veel cliënten met een lage sociaal-economische status en de overgrote meerderheid van de cliënten is van niet-Nederlandse afkomst. In de ontwikkeling en implementatie van deze manier van werken was dit een aandachtspunt. In de groepsinterviews kwamen ook cases naar voren waarin culturele aspecten naar voren kwamen. Deze zijn terug te vinden in de uitgewerkte competenties en in cliënttypen en cliëntkenmerken. Om deze aspecten in context te kunnen plaatsen, wordt hieronder een aantal competenties voor intercultureel werken uit de literatuur genoemd. Verder behoorde dit thema niet tot de onderzoeksopdracht. In Wisselende perspectieven. Sensitiviteit voor sekse en cultuur (Oude Avenhuis en Scherpenzeel, 39 2006) zijn interculturele competenties uit de literatuur geïnventariseerd. Deze zijn niet uitgewerkt volgens de beroepenstructuur zorg en welzijn, maar geven wel inzicht in het type competenties dat nodig is voor intercultureel werken. Hieronder hebben we de meest concrete op een rij gezet. - Toetsen van hypothesen: hulpverleners kunnen hypothesen over de status van cultureel andere cliënten formuleren en op creatieve wijze toetsen. Zij trekken dus geen voorbarige conclusies. - Generaliseren versus individualiseren: hulpverleners weten wanneer te generaliseren en wanneer te individualiseren. - Omgaan met meerduidigheid: hulpverleners tolereren ambiguïteit (meerduidigheid). Ze kunnen omgaan met situaties die voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. Anders gezegd: ze blijven kalm in spanningsvolle situaties en kunnen omgaan met de grotere onzekerheid van interculturele situaties. - Flexibiliteit: hulpverleners zijn in staat om te schakelen van de ene strategie naar de andere. Ze voelen zich aangetrokken tot nieuwe en onbekende situaties. - Open en onbevooroordeeld: hulpverleners hebben een open en onbevooroordeelde houding naar mensen uit andere groepen en met andere culturele waarden en normen. De grootste deskundige over zijn of haar eigen cultuur is volgens de hulpverlener de cliënt. In een open dialoog wordt die deskundigheid benut. - Inlevingsvermogen: hulpverleners zijn in staat om zich in te leven in gevoelens, gedachten en gedragingen van mensen uit andere groepen en hierover te communiceren. - Lef: hulpverleners hebben het lef om de ander (vanuit respect) te raken en zelf (in de war) geraakt te worden. Zij hebben de openheid om te laten zien dat ze zelf ook beperkingen hebben in hun eigen beelden. - Etnocentrische reflex: hulpverleners zijn zich bewust van hun eigen etnocentrische reflex. Dat wil zeggen dat zij weten dat zij hun eigen waarden, normen en omgangsvormen als normaal, goed en juist beschouwen en die van de andere als primitief of minderwaardig. - Consensus over nieuwe gedragsnormen: hulpverleners zoeken naar consensus van nieuwe gedeelde gedragsnormen voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Zij stellen verschillen in opvattingen en normen expliciet aan de orde en zoeken naar consensus. - Open houding: vragen durven stellen, niet te snel een eigen invulling geven, voorzichtig zijn met conclusies trekken en de valkuil van vanzelfsprekendheid vermijden. - Aansluiten bij de context van de cliënt: iemand benaderen vanuit zijn eigen referentiekader en erkennen dat iemands culturele achtergrond een belangrijk aspect is van zijn identiteit. 39

Zie literatuurlijst in deze bijlage.


37

-

Doorvragen: door vragen en doorvragen de cliënt betrekken bij het verhelderen van het culturele aspect. Geven van informatie en psycho-educatie aan cliënten die minder inzicht hebben in hoe de hulpverlening in Nederland werkt.

Een aantal van de hierboven genoemde competenties komt terug in de uitgewerkte kerncompetenties voor empowerend en netwerkgericht werken, bijvoorbeeld de open houding. In een van de interviews en ook in de groepsbijeenkomsten werd het belang van het opzij zetten of tussen haakjes zetten van eigen normen benadrukt. Gebruikte literatuur: Bos, M. en Cense, M. (2005), Trainen over diversiteit, Utrecht: Transact Kramer, S. (2004) Interculturele competentieprofielen in de Ggz. Rotterdam: Mikado Kortmann, F. (2005) Hulpverlening aan allochtone patiënten. In: Psycho-Praxis jaargang 7 nummer 5 J.P. van Oudenhove & K.I. van der Zee (2002), ‘Voorspellen van multiculturele effectiviteit van internationale studenten: de multiculturele persoonlijkheidsvragenlijst.’ In: International Journal of Intercultural relations, vol. 26, pp. 679- 694. Shadid, W.A. (1998) Grondslagen van interculturele communicatie, Houten: Bohn Stafleu van Loghum Wolffers, I en A. van der Kwaak (red.) (2004) Gezondheidszorg en cultuur. Amsterdam: VU Uitgeverij.


38

Bijlage 6 – Geraadpleegde personen project Profilering AMW

Groepsinterviews en derde bijeenkomst Malthi Dasrath

AMW’er team Schilderswijk Zebra, lid projectteam

Gerrit de Kruijf

Manager Informatie en advies Julianakerk Zebra

Tjandrika Rangoe

Manager AMW Zebra

Conny Ruessink

Voormalig manager Maatschappelijk werk en dienstverlening Zebra

Maria Scheffers

Projectleider Prolering AMW vanuit STIOM

Corrie van der Wijden

AMW’er team Heldenhoek Zebra, lid projectteam

Individuele interviews en derde bijeenkomst Leo van der Ark

Onafhankelijk adviseur, lid voorbereidingsgroep en adviesgroep

Robert Duiveman

Onderzoeker Campus Den Haag Universiteit Leiden, betrokken bij procesonderzoek project Unit-directeur advies en participatie Zebra

Aline Pastoor Alleen derde bijeenkomst Salah Al Haidiri

Harry Nijhuis

Beleidsmedewerker sociaal kwetsbaren van de gemeente Den Haag, lid adviesgroep Voormalig afdelingshoofd MWD Haagse Hogeschool, lid voorbereidingsgroep OCW gemeente Den Haag, lid adviesgroep

Kitty van der Voorn

Directeur STIOM

Gerard Nijhuis


39

De kracht van het netwerk

Recommend Documents