de King-Spiegel IJsei

de King-Spiegel IJsei eindrapportage juni 2012

1

Inleiding Uitwisseling van ervaringen in de grote projecten in Nederland is de basis van de activiteiten van het programma Kennis in het groot (King). Samen met de projecten bekijkt King of de uitvoering van grote infrastructurele projecten verbeterd kan worden. Daarbij speelt leren van elkaar, als collega’s, door uitwisseling van persoonlijke ervaring en inzichten een cruciale rol. King heeft onder meer een methodiek ontwikkeld om dit te faciliteren; de King-Spiegel. Het project IJsei nam de tijd om zich voor de spiegel te positioneren, en gezamenlijk als projectteam en met collega’s van andere grote infra-projecten van alle kanten scherp naar het projectmanagement van IJsei te kijken. Dat heeft een beeld opgeleverd van de relatief sterke en de relatief zwakke kanten van hoe het project op dit moment wordt uitgevoerd. Het gaat daarbij om de verschillende aspecten van het projectmanagement. Het projectteam IJsei en collega-managers uit een aantal andere projecten hebben gezamenlijk verkend hoe bepaalde zwakke aspecten kunnen worden versterkt . De inzichten die zo zijn ontstaan worden in deze rapportage op hoofdlijnen weergegeven. De King Spiegel als proces en als instrument De King-Spiegel is een methodiek voor reflectie en leren. Het vormt vooral een proces, waarbij eerst het managementteam van in dit geval IJsei de tijd neemt om, op een gestructureerde manier, gezamenlijk te spreken en te oordelen over; “Hoe doen wij het als managers in dit project?” Dit vormt de “zelfspiegel”, en biedt inkijk in de stand van zaken. Vervolgens neemt een team van collega-managers uit andere grote infra-projecten IJsei onder de loep. Zo ontstaat de collega-spiegel. De King-Spiegel is zo opgezet dat alle relevante managementaspecten aan bod komen. Er zijn 10 deelspiegels, 10 invalshoeken: Projectbeheersing Systeemintegratie Innovatie Contractering Conditionering Communicatie Cultuur Politiek & bestuur Omgevingsmanagement Organisatie & Besturing Deze deelspiegels vormen samen een totaalbeeld. Het spiegelen door het collega-team gebeurt naast het bestuderen van plannen en managementrapportages voor een belangrijk deel in de vorm van intensieve gesprekken waarin de diepte niet wordt geschuwd. Uiteindelijk worden alle beelden samengebracht in een dialoog tussen projectteam en collega-team samen. In onderlinge uitwisseling worden inzichten verder opgebouwd en wordt het beeld verder aangescherpt. Sterke kanten van het project komen naar voren, en relatief zwakke plekken worden helder. Met name daarop ligt de focus en alle aanwezige kennis en ervaring wordt ingezet ter verbetering. 2

Dertien managers van IJsei namen deel. Het collega-spiegelteam bestond uit zes managers uit andere projecten (VleuGel, spoorzone Delft, SAAL, A2 Maastricht, SAA, MaVa) en drie domeinmanagers van King. Het proces is gefaciliteerd door King. Deelnemers

Projectteam IJsei naam Stijn Lechner Frans van den Bout Hans Joosten Yves Groenewoud Erik Boldingh Willem van 't Wout Rens Vijlbrief Ton Overmans John Berkhout Daan Moree Lisa vanHal Marjan Reilink Marga Braan Richard de Klerk

functie Projectmanager Manager Voorbereiding en Omgeving Communicatie-adviseur Planningsadviseur Adviseur Dynamisering Assistent-projectmanager Assistent-projectmanager Bouwmanager Bouwmanager Projectcontroller Assistent projectmanager Assistent Projectmanager Managementassistente Kwaliteitsmanager?

Collega- Spiegelteam naam Gerrit ten Klooster Marjolein v Dommelen Christiaan Caan Leo Kuepers Denis Lintzen Erik Keehnen Guido Kwikkers Rudolf Cremer Eindhoven

functie Projectmanager Communicatie manager Alliantiemanager Manager IGO Manager Projectbeheersing Manager Beheersing Domeinmanager King Domeinmanager King

project VleuGel Spoorzone Delft SAAL A2 Maastricht SAA MaVa

facilitator Jaap Verkade, Domeinmanager King, [email protected] Scribent/ Analist Adriana Balke, [email protected]

3

Het beeld van IJsei Gedurende de vier dagdelen die het spiegelproces in beslag neemt, wordt het beeld van IJsei veelzijdiger en scherper. Het collega-spiegelteam ziet, vanuit haar ervaring met het leiden van andere grote infra-projecten, een aantal sterke kanten van het management van IJsei. Ze noemt onder meer:      

Gemotiveerd team Het feit dat mensen elkaar weten te vinden waar nodig. Een grote mate van flexibiliteit en vermogen om problemen op te lossen. Het feit dat er hard gewerkt wordt en veel tot stand wordt gebracht De open opstelling Het boeken van een fraai innovatief resultaat als de overkapping

Daar waar vragen zijn, wordt verder ingezoomd. Juist daar ontstaan de lessons to learn. Het betreft met name aspecten als de noodzaak van het op orde brengen van de basis, de relatie tussen basis en werking en de wenselijkheid van het bewust (verder) ontwikkelen van een projectcultuur. Overigens zijn deze aspecten veelal niet los te zien: ze zijn nauw met elkaar verbonden. In de figuur in bijlage 1 zijn de scores van zowel het team van IJsei als de scores van het collega-spiegelteam op de 10 deelspiegels weergegeven. Daar op valt te zien wat de relatief sterke en de relatief zwakke punten van het management van het project zijn. Relatief; ten opzichte van de andere deelspiegels. Aan de hand van dit beeld is een verdiepende dialoog gevoerd die heeft geleid tot de lessons to learn. Lessons to learn

Basis en context Bij IJsei wordt hard gewerkt en wordt er veel tot stand gebracht. Dat is een grote prestatie, te meer daar de basis over het algemeen niet goed op orde is. Zaken liggen slechts heel globaal vast. Scopewijziging worden toegevoegd, maar inzicht en overzicht over het geheel ontbreekt. Ondanks dit alles wordt er veel bereikt. Het projectteam IJsei ervaart dan ook dat heel veel goed gaat. Het lijkt of hier een paradox is gegroeid: De werkelijkheid die in de praktijk van alle dag bij IJsei ervaren wordt, is die van de werking. En omdat die goed is, en het 4

projectteam er in slaagt om met een grote mate van flexibiliteit steeds weer problemen op te lossen, lijkt de basis er minder toe te doen. Daardoor leeft enerzijds de vraag hoe belangrijk het eigenlijk is om deze op orde te krijgen. Daar staat tegenover dat het op orde krijgen van de basis weldegelijk als noodzakelijk wordt gevoeld omdat er aan geen goede basis belangrijke risico’s kleven die het project kunnen opbreken in (onverwachte) crisessituaties. Het project is kwetsbaar. De context is in hoge mate medebepalend voor (het ontbreken van) de basis en voor het handelen van projectteam IJsei. Het team opereert in een bij uitstek politieke omgeving, de politiek bestuurlijke context van de gemeente Amsterdam. Dat wordt ervaren als een gegeven, waarmee men te dealen heeft. Daar gaat het team bekwaam mee om. Is dit bewust of onbewust bekwaam? De leden van het projectteam maken deel uit van de Dienst Infrastructuur, Verkeer en Vervoer. De lijnorganisatie stelt bemensing beschikbaar aan IJsei. Niet altijd is er daardoor de juiste match tussen bemensing en de eisen die het project stelt t.a.v. competenties. Daarnaast zijn een aantal mensen voor IJsei (zeer) beperkt beschikbaar omdat ze verbonden zijn aan meer projecten die DIVV uitvoert. Dat geeft een hoge werkdruk. Bovendien worden zaken daardoor soms diffuus. Bij sommigen leeft het gevoel dat de balans tussen de belangen van DIVV en die van IJsei soms scheef ligt. Informatie aan politiek en bestuur loopt via de DIVV-lijn. Tot voor kort was niet altijd duidelijk welke informatie waar ‘aan komt’, en waar deze eventueel blijft hangen. Dit geldt even zeer voor terugkoppeling. De ‘kleilagen’ in de organisatie zijn niet altijd doorzichtig. Nu er een nieuwe ambtelijk opdrachtgever is aangesteld, zal dit (moeten) verbeteren. In hoeverre is het opereren in een politiek bestuurlijk context anders dan bij andere projecten? Ook ProRail en RWS zijn lijnorganisaties in een politieke omgeving. Wel is het zo dat grote projecten binnen deze lijnorganisaties een meer zelfstandige positie innemen. Dit gaat niet altijd vanzelf, deze positie dient soms opgeëist en vervolgens verdedigd te worden.

Daarnaast is dit project sterk verbonden met de Noord Zuid lijn, het grote buurproject dat een toonaangevende rol speelt vanwege haar status. Deze status ontleent zij aan haar impact en budget, maar ook aan het feit dat zij deze status op eist. De Noord Zuid lijn werd losgekoppeld van DIVV, en heeft een zelfstandige projectorganisatie opgezet. Veel van de werkzaamheden en beslissingen die in het projectteam IJsei genomen worden, zijn nauw verbonden, c.q. afgeleid van wat er in de Noord Zuid lijn gebeurt. IJsei is verder een deelproject van het CS (ontwikkeling Centraal Stationsgebied), waarmee “IJsei samen op een postzegel zit” (vrij naar het Parool). Een deel van het budget (voor o.m. communicatie en omgevingsmanagement komt hier vandaan. Ook zijn overleggen van CS waarin IJsei participeert bepalend voor het handelen van projectteam IJsei. 5

IJsei beweegt dan ook voortdurend mee met haar omgeving. De grens tussen haar cirkel van invloed en van betrokkenheid lijkt diffuus 1 Daardoor kun je je invloed niet op de meest effectieve manier aanwenden. Want als je zelf niet (mede) stuurt, dan stuurt men jou

Juist omdát de politieke en geografische context in hoge mate medebepalend is voor de positie en het handelen van projectteam IJsei moet je de basis op orde hebben. Dan sta je stevig. De basis is je vertrekreferentie. Juist met een goede basis kun je meebewegen en weet je ook hoe je dat moet doen. Dan wordt het meebewegen een bewuste keuze en wordt dit minder event-driven. Bovendien kun je vanuit een goed op orde zijnde basis vanuit een standvastige houding beter anticiperen op zaken die zich voor (zouden kunnen gaan) doen. Een voorbeeld: vanuit een basis zullen factorC-sessies nog succesvoller en minder event-driven zijn. Dat geldt zowel voor het reageren op calamiteiten als voor het benutten van kansen die zich voordoen. Schijnbaar is er in de waan van de dag geen tijd beschikbaar om de basis op orde te brengen. Daardoor blijf je je regelmatig aan de achterkant van het proces bevinden. Als je hier tijd in investeert beweeg je van de achterkant naar de voorkant. “Heb je haast, ga dan onder een boom zitten”. Die basis kan beschreven op 2 A-4tjes: wat, budget, criteria, organisatie en rolverdeling in het team en het inspirerende overall beeld van wat het project zal opleveren. Als de beleving soms even is dat er “voortdurend wordt ingeschoten”, werkt een goed op orde zijnde basis als een raketafweergeschut. Vanuit die basis kun je bepalen wat IJsei zelf wil en nodig hebt. Vanuit een goede baseline kun je autonomer sturen en reageren op calamiteiten. Dan beheers je het project. Inzoomend op een voorbeeld: Communicatie. Er is geen corporate plan. Wel was er een goed communicatieplan voor de overkapping (deelproject) en dat heeft uitstekend gewerkt. Nu blijven er op corporate niveau vragen bestaan. Bijvoorbeeld: Is bij communicatie het belang van DIVV bepalend of het belang van IJsei? En hoe verhouden deze belangen zich tot elkaar? De belangen van IJsei, DIVV en Amsterdam liggen logischerwijs in elkaars verlengde. Een goed lopend project moet dan ook voor beide een win/win opleveren. Daarvoor is nodig dat er afstand van de DIVV genomen wordt. Dat betekent dat IJsei haar eigen verantwoordelijkheden definieert. En ook dat de lijn alleen mensen levert die matchen bij hetgeen het project van hen vraagt. Dat zal energie kosten, maar komt uiteindelijk ook de lijn ten goede.

1

Covey, Stephen R. (2002). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact. ISBN 90-254-1489-3

6

Al te zeer meebuigen is niet zakelijk en niet in het belang van het project. Werk aan de basisvoorwaarden die nodig zijn om zelf mede te kunnen sturen: Grijs zal er altijd zijn, maar maak zoveel mogelijk zwart en wit. Benoem wat er grijs blijft. Dat zijn jullie risico’s. Ken jezelf en ken elkaar als team. Benoem en leg aan elkaar uit: wat maakt mij/ons onzeker? Wat voelen we daarbij en hoe gaan we daarmee om? Presenteer dit als risico’s aan je opdrachtgever. Houd risico’s die buiten jullie invloedssfeer liggen niet bij je zelf, maar leg ze bij de opdrachtgever neer, want daar horen ze. Dan ontstaat de beweging naar boven, en niet naar beneden in de richting van jouw project. Weet wat je opdrachtgever belangrijk vindt, steek daarop in en maak je keuzes expliciet. Zoek waardering en dekking en houd de mensen die jouw die dekking behoren te geven aan hun opdracht. Doe dat (rond) waar het kan, en (vierkant) waar het moet. Dat dwingt respect en een gevoel van urgentie af bij de opdrachtgever en het helpt hem op zijn beurt bij het vervullen van zijn taak. De ervaring leert dat opdrachtgevers dat oppakken.

Cultuur Er is geen beleving van een specifieke projectcultuur. Dit wordt mede bepaald door het feit dat mensen vanuit DIVV aan dit project zijn uitgeleend en in soms nog (veel) meer projecten participeren. In hoeverre “hoor je bij IJsei?” Het beeld van het project is niet expliciet gemaakt en gedeeld. Het doel wordt gedeeld, maar niet hoe IJsei daar naar toe beweegt. Er zijn geen expliciet benoemde gezamenlijke succesfactoren. Dat speelt intern. De kap was sexy, maar tunneltechnische installaties zijn letterlijk en figuurlijk onder de grond: hoe maak je die sexy? Ook hier wordt een basis gemist die een stip aan de horizon zet/ een kathedraal bouwt, kortom een inspirerend, wenkend perspectief waar ieder vanuit zijn eigen rol en deskundigheid graag aan mee werkt. Dat speelt ook extern en heeft invloed op de relatie met externe partijen en op de cross culturele samenwerking met o.m. aannemers, CS en de Noord Zuid Lijn. De samenwerking wordt als goed ervaren. Wel denkt IJsei erg snel voor een ander (“de tunnel moet wel klaar, want anders kan de buurman niet verder”). Deze buurman is dan ook het toprisico voor IJsei. Dat kan ook als een hefboom gebruikt zijn die in het voordeel van IJsei werkt en als zodanig benut kan worden Het is immers een wederzijds risico. Cultuur is zowel in- als extern ook: elkaar aanspreken op

7

Definieer hoe je ‘kathedraal’ er uit ziet, en vertaal dat ook naar kleine, essentiële successen en maak daar een klein feestje van. Zoek bij een project startup ook de verbinding op. Expliciteer de verschillende belangen, zowel op projectniveau als op persoonlijk niveau. Maak duidelijk waar belangen gedeeld zijn en waar ze tegengesteld zijn. Zorg voor de invulling van het beeld wat de betekenis is van dit project voor Amsterdam. Zet een stap naar het gezamenlijke. Investeer in je team (en daarmee ook in je opdracht) door samen de opdracht te formuleren en te doorleven. Regel de baseline zoals weergegeven, maar behoud vooral ook je kwaliteiten, Sla dus niet door. Jullie flexibiliteit is niet voor niets een belangrijke kwaliteit: deze helpt jullie te overleven. Wees wel cultuurbewust: zet die kwaliteiten bewust in, daar waar ze in het voordeel werken van IJsei. Een wederzijds risico kan je in het voordeel van IJsei laten werken.: “Wees lui en slim”.

8

Scores Het beeld van IJsei wordt weergegeven in het overzicht van de absolute en relatieve scores. (zie bijlage). Deze kunnen in samenhang gezien worden. De absolute scores geven aan welke scores per deelspiegel door projectteam IJsei en door het collega spiegelteam zijn toegekend. De relatieve score geeft aan waar IJsei onder het gemiddelde van de toegekende scores blijft en op welke aspecten IJsei er boven zit. Bovengemiddeld scoren de deelspiegels ´Politiek bestuurlijk’, ‘Conditionering’ en Organisatie en besturing. De absolute scores geven weer dat het collega spiegelteam systematisch lager scoort dan het projectteam IJsei. Een belangrijke factor daarbij zijn de relatie tussen de basis en de werking per deelspiegel. Het collega-spiegelteam ziet, net als het pm team IJsei, een verschil tussen de basis, die over het algemeen als slecht op orde wordt beoordeeld, en de werking. Als de werking wordt beoordeeld op het feit dat er, gegeven het feit dat de basis slecht op orde is, een aantal zaken behoorlijk goed gaan, beïnvloedt dat de scores positief. Als de werking wordt beoordeeld in relatie tot de slecht op orde zijnde basis is de score lager: op een slechte basis kunnen zaken maar ten dele werken. Gezien een lastige uitgangssituatie bereikt het projectteam heel veel, dank zij hun inzet en hun probleemoplossend vermogen. Ook de context waarin het project gemanaged wordt is bij IJsei van invloed.

Tot slot Bij de afsluiting van deze Kingspiegel spreekt IJsei veel waardering en dank uit aan het spiegelteam dat zich zo kritisch en betrokken maximaal heeft ingezet. Het projectteam oogst waardering voor de open wijze waarop het in haar keuken heeft laten kijken. Als uitsmijter is er een hartelijke uitnodiging: Kom een dagje educatief en plezierig buurten in de mooiste stad van Nederland: Maastricht.

9

Bijlage

10

11