UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2001-2002
De keuze tussen de verschillende graden van verticale integratie bij relatievorming tussen ondernemingen
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen
Heinerich Hardy
onder leiding van Prof. Dr. A. Heene
Ondergetekende Heinerich Hardy bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en auteur van de scriptie worden vermeld
II
Woord vooraf
Woord vooraf Het werk dat u nu leest is het resultaat van een lang werkproces. Dit lang werkproces heb ik niet alleen doorlopen. Daarom wil ik ook mijn dank betuigen ten opzichte van enkele belangrijke personen.
Eerst en vooral wil ik mijn ouders, mijn zus en mijn vriendin Tine bedanken. Zij zijn een grote steun voor mij geweest tijdens het schrijven van deze scriptie. Ook tijdens het nalezen hebben zij een belangrijke rol vervuld.
Ook ben ik professor Heene en mevrouw Van Laere uiterst dankbaar. De vlugge correcties en de constructieve opmerkingen hielpen mij telkens heel wat vooruit. Ook de teksten die ik ter informatie ontvangen heb, zijn een grote hulp geweest tijdens de beginmaanden van deze scriptie. De teksten die in van Hiram Claus ontvangen heb zijn dat eveneens geweest.
Marleen Desimpel heeft ook een zeer belangrijke bijdrage geleverd bij het realiseren van deze scriptie. Voor de vele contacten met bedrijfsleiders en managers ben ik haar ontzettend dankbaar.
De bedrijfsleiders of managers, die bereidwillig meegewerkt hebben aan dit onderzoek, wil ik via deze manier ook bedanken. Vooral de heer Sterkens heeft mij veel nuttige informatie bezorgd. Zonder de medewerking van de heer Michiels (Philips), de heer Van Weyernbergh (Brantano), de heer Desimpel (Accentis), de heer Sterkens (Aveve Veevoeding), mevrouw Martens (Aveve Veevoeding) en de heer Vanden Avenne (Vanden Avenne) zou deze scriptie er helemaal anders uit zien.
III
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave WOORD VOORAF…………………………………...........................................................III
INHOUDSOPGAVE…………………………………. .........................................................IV
LIJST VAN DE TABELLEN, FIGUREN EN KAARTEN… ...................................................... XII
INLEIDING …………………………………………........................................................... 1
HOOFDSTUK 1: HET BEGRIP INTEGRATIE…… ................................................... 3 1.
2.
WAT IS INTEGRATIE?……………………........................................................ 3 1.1
INTEGRATIE ALS EEN CONTINUÜM ................................................... 3
1.2
INTEGRATIE ALS ONDERLINGE ONAFHANKELIJKHEID ..................... 5
VERSCHILLENDE SOORTEN INTEGRATIE.......................................................... 6 2.1
HORIZONTALE INTEGRATIE… .......................................................... 6
2.2
VERTICALE INTEGRATIE…… ........................................................... 7 2.2.1
2.3
3.
RICHTING……………........................................................... 8 A)
VOORWAARTSE VERTICALE INTEGRATIE....................... 8
B)
ACHTERWAARTSE VERTICALE INTEGRATIE................... 9
2.2.2
STERKTE……………. ......................................................... 10
2.2.3
G ECOMBINEERD……. ......................................................... 11
CONGLOMERAATVORMING… ......................................................... 12
HISTORISCH OVERZICHT INZAKE VERTICALE INTEGRATIEBEWEGINGEN.... 13 3.1
DE TRENDS IN DE VERENIGDE STATEN ............................................ 13 3.1.1
DE EERSTE INTEGRATIEGOLF (1895-1904)......................... 14
3.1.2
DE TWEEDE INTEGRATIEGOLF (1922-1929) ....................... 14
3.1.3
DE DERDE INTEGRATIEGOLF (1940-1947).......................... 15
3.1.4
DE VIERDE INTEGRATIEGOLF (DE JAREN ZESTIG ).............. 16
3.1.5
DE VIJFDE INTEGRATIEGOLF (DE JAREN TACHTIG)............ 17
IV
Inhoudsopgave
3.2
3.1.6
DE ZESDE INTEGRATIEGOLF ( EIND JAREN NEGENTIG) ....... 18
3.1.7
SAMENVATTING EN CONCLUSIE .......................................... 19
DE TRENDS IN EUROPA…….. .......................................................... 20
HOOFDSTUK 2: THEORETISCHE ANALYSES VAN VERTICALE INTEGRATIEBESLISSINGEN ..... 22
1.
TRANSACTIEKOSTENTHEORIE………............................................................ 22 1.1
1.2
OORZAKEN VAN TRANSACTIEKOSTEN ............................................ 23 1.1.1
ZOEKKOSTEN ………........................................................... 23
1.1.2
CONTRACTKOSTEN ….......................................................... 24
1.1.3
TOEZICHTKOSTEN ….. ......................................................... 24
1.1.4
CORRECTIEKOSTEN …......................................................... 24
DE INVLOED VAN ONZEKERHEID EN VAN OPPORTUNISTISCH GEDRAG............................................ 25
1.2.1
DE INVLOED VAN ONZEKERHEID ......................................... 25 A)
ALLESOMVATTENDE CONTRACTEN ............................... 26
B) ONVOLLEDIGE LANGE TERMIJN CONTRACTEN ............ 26 C) S EQUENTIËLE KORTE TERMIJN CONTRACTEN .............. 26 1.2.1
DE INVLOED VAN OPPORTUNISTISCH GEDRAG.................... 27
1.3
VERTICALE INTEGRATIE…….. ....................................................... 28
1.4
ASSET OWNERSHIP THEORIE.. ......................................................... 29 1.4.1
EIGENAARS BEZITTEN MARKTMACHT ................................ 30
1.4.2
WIE MOET ER DE ACTIVA BEZITTEN? ................................. 30
1.4.3
SAMENVATTING EN CONCLUSIE: VERBAND MET DE TRANSACTIEKOSTENTHEORIE
1..5
........ 31
COÖRDINATIEKOSTEN : DE TEGENHANGER VAN DE TRANSACTIEKOSTEN ........................ 32
1.6
1.5.1
OVERLEGKOSTEN …… ........................................................ 32
1.5.2
INFLEXIBILITEITSKOSTEN ................................................... 33
1.5.3
SAMENWERKINGSKOSTEN ................................................... 33
CONCLUSIE…………………. ......................................................... 34
V
Inhoudsopgave
2.
M ARKTIMPERFECTIE……………………...................................................... 35 2.1
VERTICALE INTEGRATIE MET EEN MONOPOLISTISCHE LEVERANCIER .................................. 35
2.1.1
VERTICAL FORECLOSURE.................................................... 35
2.1.2
VERKRIJGEN VAN PRIVATE INFORMATIE OVER DE CONCURRENTIE................................ 37 A)
PRIVATE INFORMATIE VERKRIJGEN DOOR ACHTERWAARTSE VERTICALE INTEGRATIE MET MONOPOLISTISCHE LEVERANCIER .................................. 37
B) PRIVATE INFORMATIE VERKRIJGEN DOOR VOORWAARTSE VERTICALE INTEGRATIE MET MONOPOSONISTISCHE PRODUCENT .................... 38
C) EN WAT MET OLIGOPOLIES ? .......................................... 39 2.2
VERTICALE INTEGRATIE OM MONOPSONISTISCHE EN MONOPOLISTISCHE INEFFICIËNTIES WEG TE WERKEN .............................. 39
2.3
3.
WEGWERKEN VAN MONOPSONISTISCHE INEFFICIËNTIES . 40
2.2.2
WEGWERKEN VAN MONOPOLISTISCHE INEFFICIËNTIES .... 41
2.2.3
RESULTATEN………............................................................ 41
CONCLUSIE…………………. ......................................................... 42
AGENCY-COST THEORIE………………………………………………......... 43 3.1
3.2
4.
2.2.1
FREE CASH FLOW THEORIE…........................................................ 44 3.1.1
INTEGRATIE ALS INVESTERINGSBESLISSING……............... 45
3.1.2
INTEGRATIE ALS CORRECTIEMECHANISME……................ 45
CONCLUSIE…………………. ......................................................... 46
STRATEGIE……………………………………………….............................. 47 4.1
DE INVLOED VAN STRATEGIE OP VERTICALE INTEGRATIEBESLISSINGEN .............. 47
VI
Inhoudsopgave 4.2
GROEI ALS GEVAAR VOOR DE STRATEGIE....................................... 48
4.3
VERTICALE INTEGRATIEVORMEN ONDER INVLOED VAN DE STRATEGIE........................................ 48
5.
ONTWIKKELING VAN DE SECTOR……… ....................................................... 49
6.
ANDERE THEORETISCHE UITGANGSPUNTEN VOOR VERTICALE INTEGRATIEBESLISSINGEN .............. 51
7.
6.1
TECHNOLOGISCHE AFHANKELIJKHEID ........................................... 52
6.2
VERMIJDEN VAN DE DUBBELE MARK- UP ......................................... 54
6.3
RISICOSPREIDING…………… ........................................................ 56
6.4
VERZEKEREN VAN GRONDSTOFFEN ................................................ 57
6.5
IRRATIONELE FACTOREN…… ........................................................ 58 6.5.1
EMPIREBUILDING……......................................................... 58
6.5.2
IMAGO-OPBOUW …….. ........................................................ 59
6.5.3
PERSOONLIJKE IDEËN.......................................................... 59
CONCLUSIE…………………………… ......................................................... 59
HOOFDSTUK 3: VOOR- EN NADELEN VERBONDEN AAN VERTICALE INTEGRATIE .................................. 62
1.
VOORDELEN VERBONDEN AAN VERTICALE INTEGRATIE............................... 62 1.1
1.2
H ET CREËREN VAN SYNERGIEËN ..................................................... 62 1.1.1
WAT ZIJN SYNERGIEËN........................................................ 62
1.1.2
INDELEN VAN SYNERGIEËN IN VERSCHILLENDE KLASSEN . 63
1.1.3
ONTWIKKELINGSSYNERGIEËN ............................................ 67
H ET REALISEREN VAN KOSTENVOORDELEN ................................... 68 1.2.1
TRANSACTIEKOSTEN … ....................................................... 68
1.2.2
SCHAALECONOMIEËN ......................................................... 68
1.2.3
H ET VERMIJDEN VAN KOSTEN DIE ONTSTAAN ONDER INVLOED VAN ONZEKERHEID .......... 69
1.2.4
VERLAGEN VAN DE FINANCIERINGSKOST .......................... 70 VII
Inhoudsopgave 1.3
1.4
VOORDELEN DIE GERELATEERD ZIJN AAN MARKTIMPERFECTIE .. 70 1.3.1
VERTICAL FORECLOSURE ................................................... 70
1.3.2
H ET VERKRIJGEN VAN PRIVATE INFORMATIE ................... 70
1.3.3
H ET VERMIJDEN VAN DE DUBBELE MARK- UP ..................... 70
1.3.4
H ET OPWERPEN VAN INTREDEDREMPELS .......................... 71
OPERATIONELE VOORDELEN .......................................................... 71 1.4.1
KWALITEITSVERBETERING VAN DE GRONDSTOFFEN ........ 71
1.4.2
BETERE COÖRDINATIE TUSSEN DE VERSCHILLENDE PRODUCTIESTADIA ........................... 71
1.4.3 1.5 2.
CONCLUSIE………………….. ........................................................ 72
NADELEN VERBONDEN AAN VERTICALE INTEGRATIE.................................... 73 2.1
G EVOLGEN VAN MARKTMACHT ...................................................... 73
2.2
G EVOLGEN VAN HET VERLANGEN NAAR GROEI.............................. 73
2.3
2.4 3.
STIMULEREN VAN PRODUCTINNOVATIE ............................. 72
2.1.1
GROEI MOET IN DE LIJN VAN DE STRATEGIE LIGGEN ......... 74
2.1.2
H ET VERMIJDEN VAN BUREAUCRATIE ................................ 74
KOSTENNADELEN VERBONDEN AAN VERTICALE INTEGRATIE ....... 75 2.3.1
NEGATIEVE SCHAALECONOMIEËN ...................................... 75
2.3.2
COÖRDINATIEKOSTEN ......................................................... 75
TECHNOLOGISCHE VEROUDERING.................................................. 75
CONCLUSIE…………………………… ......................................................... 76
HOOFDSTUK 4: OUTSOURCING………………..................................................... 78 1.
INLEIDING: WAT IS OUTSOURCING?…........................................................... 78
2.
O UTSOURCING IN DE HEDENDAAGSE ECONOMISCHE REALITEIT.................. 79
3.
VOORDELEN VERBONDEN AAN OUTSOURCING .............................................. 83
4.
3.1
KOSTENBESPARING………….......................................................... 83
3.2
H ERFOCUSSEN OP KERNACTIVITEITEN ........................................... 84
3.3
VERHOOGD INNOVATIEVERMOGEN ................................................ 84
CONCLUSIE: VERGELIJKING MET VERTICALE INTEGRATIE ......................... 84
VIII
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 5: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ................................................. 87 1.
WAT IS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT? ........................................................ 88 1.1
DE WAARDEKETEN…………........................................................... 88
1.2
H ET WAARDESYSTEEM……… ........................................................ 89
1.3
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EN HET VERBAND MET VERTICALE INTEGRATIE...................................... 91
2.
WAT IS GOED SUPPLY CHAIN MANAGEMENT? .............................................. 91
3.
CONCLUSIE…………………………… ......................................................... 93
HOOFDSTUK 6: E-B USINESS EN VERTICALE INTEGRATIE ............................. 95 1.
H ET VERBAND TUSSEN E-BUSINESS EN VERTICALE (DES ) INTEGRATIE ......... 95 1.1
E-BUSINESS LEIDT TOT VERTICALE DESINTEGRATIE...................... 95 1.1.1
UITGEBREIDHEID VERSUS BEREIK....................................... 96
1.1.2
HOE DE ONTMANTELING VAN DE TRADE-OFF AANLEIDING KAN GEVEN TOT VERTICALE DESINTEGRATIE................................ 98
1.2 2.
VOOR- EN NADELEN VERBONDEN AAN E-BUSINESS .................................... 102 2.1
2.2 3.
E-BUSINESS LEIDT TOT VERTICALE INTEGRATIE.......................... 100
VOORDELEN VERBONDEN AAN E-BUSINESS .................................. 102 2.1.1
KOSTENBESPARINGEN ....................................................... 102
2.1.2
H ET VERKRIJGEN VAN REAL- TIME INFORMATIE.............. 103
2.1.3
KLANTENBINDING……...................................................... 104
NADELEN VERBONDEN AAN E-BUSINESS ....................................... 104
CONCLUSIE…………………………….. .................................................... 105
HOOFDSTUK 7: PRAKTIJKONDERZOEK………................................................ 107 1.
INLEIDING………………………………. .................................................... 107
2.
PHILIPS ……………………………….. ....................................................... 108 2.1
PHILIPS VOOR 1980: STERKE INTEGRATIENEIGING ..................... 108
2.2
JAREN '80 EN '90: HERSTRUCTUREREN ........................................ 109
2.3
M OTIEVEN ACHTER DE VERTICALE INTEGRATIEBEWEGING ....... 111 2.3.1
TRANSACTIEKOSTEN .. ....................................................... 111
IX
Inhoudsopgave
2.4
2.3.2
AGENCY-COST THEORIE.................................................... 112
2.3.3
STRATEGIE…………......................................................... 112
2.3.4
IMAGO-OPBOUW ……. ....................................................... 113
VOOR- EN NADELEN VERBONDEN AAN VERTICALE INTEGRATIEBEWEGINGEN ............. 113
2.5 3.
2.4.1
VOORDELEN…………....................................................... 113
2.4.2
NADELEN……………........................................................ 114
VERTICALE INTEGRATIE EN E-BUSINESS ...................................... 114
BRANTANO……………………………….. .................................................. 115 3.1
INLEIDING: DE VISIE VAN BRANTANO ........................................... 115
3.2
M OTIEVEN ACHTER DE VERTICALE INTEGRATIEBEWEGINGEN ... 116
3.3
3.2.1
TRANSACTIEKOSTEN ........................................................ 116
3.2.2
M ARKTIMPERFECTIE ........................................................ 117
3.2.3
STRATEGIE…………......................................................... 117
VOOR- EN NADELEN VERBONDEN AAN VERTICALE INTEGRATIEBEWEGINGEN ............. 118
3.4 4.
3.3.1
VOORDELEN…………....................................................... 118
3.3.2
NADELEN……………........................................................ 118
VERTICALE INTEGRATIE EN E-BUSINESS ...................................... 119
ACCENTIS ………………………………...................................................... 119 4.1
INLEIDING: WAT IS ACCENTIS ?.................................................... 119
4.2
M OTIEVEN ACHTER DE VERTICALE INTEGRATIEBEWEGINGEN ... 120
4.3
4.2.1
TRANSACTIEKOSTEN ........................................................ 120
4.2.2
M ARKTIMPERFECTIE ........................................................ 121
4.2.3
STRATEGIE…………......................................................... 121
4.2.4
VERZEKERING VAN GRONDSTOFFEN................................. 122
4.2.5
SNELLERE SERVICE…........................................................ 122
VOOR- EN NADELEN VERBONDEN AAN VERTICALE INTEGRATIEBEWEGINGEN ............. 123
4.4
4.3.1
VOORDELEN…………....................................................... 123
4.3.2
NADELEN……………........................................................ 123
O UTSOURCING……………… ....................................................... 124
X
Inhoudsopgave 4.5
5.
E-BUSINESS EN VERTICALE INTEGRATIE....................................... 124
VEEVOEDERBEDRIJVEN : AVEVE EN VANDEN AVENNE .............................. 125 5.1
INLEIDING: WETGEVING……....................................................... 125 5.1.1
WET VAN 1 APRIL 1976 BETREFFENDE DE VERTICALE INTEGRATIE IN DE SECTOR VAN DE DIERLIJKE PRODUCTIE …….......... 125
5.1.2
M EST ACTIEPLAN.............................................................. 125
5.1.3
G EVOLGEN VAN DE WETGEVING: DE HUIDIGE WERKWIJZE VAN VEEVOEDER-BEDRIJVEN ......... 126
5.2
TRANSACTIEKOSTENTHEORIE TOEGEPAST OP AVEVE................. 127
5.3
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN DE LANDBOUWSECTOR............. 128 5.3.1
AVEVE …….………… ...................................................... 129
5.3.2
VANDEN AVENNE ……….. ................................................ 130
5.4
M OTIEVEN ACHTER DE VERTICALE INTEGRATIEBEWEGING ....... 132
5.5
VOOR- EN NADELEN VERBONDEN AAN VERTICALE INTEGRATIEBEWEGINGEN ............. 132
6.
5.5.1
VOORDELEN…………....................................................... 132
5.5.2
NADELEN……………........................................................ 133
SAMENVATTING EN CONCLUSIE............. ...................................................... 133 6.1
M OTIVATIES ………………… ...................................................... 133
6.2
VOORDELEN…………………....................................................... 135
6.3
NADELEN…..…………………...................................................... 136
6.4
CONCLUSIE…..………………… .................................................. 136
ALGEMEEN BESLUIT…………………………………. .................................................. 138 LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN……………...................................................... XIV
XI
Lijst van de tabellen, figuren en kaarten
Lijst van de tabellen, figuren en kaarten Figuur 1.1
Indeling van integratiebeweging
tussen ondernemingen (LORANGE en
ROOS, 1995, blz. 12)............................................................................................4 Figuur 1.2
Indeling van integratiebewegingen binnen een onderneming (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 12, eigen bewerking) ...............................................................4
Figuur 1.3
Opties
voor
strategische
allianties
gemeten
naar
de
onderlinge
afhankelijkheid tussen de moederbedrijven (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 12)...................................................................................................................5 Figuur 1.4
Bedrijfskolom van meubelen bij horizontale integratie(eigen ontwerp)...............7
Figuur 1.5
Bedrijfskolom van meubelen bij voorwaartse verticale integratie (eigen ontwerp) ................................................................................................................9
Figuur 1.6
Bedrijfskolom van meubelen bij achterwaartse verticale integratie (eigen ontwerp) ..............................................................................................................10
Figuur 1.7
Gecombineerde
schematische
voorstelling
verticale
integratie
(FROCHLICH M.T. en WESTBROOK R., 2001, blz. 191) ..............................12 Figuur 1.8
Overzicht van de belangrijkste parameters van integratiebewegingen gedurende de twintigste eeuw (eigen ontwerp)...................................................20
Figuur 2.1
Informatiedoorstroming bij marktimperfectie 1 (eigen ontwerp).......................37
Figuur 2.2
Informatiedoorstroming bij marktimperfectie 2 (eigen ontwerp).......................38
Figuur 2.3
Prijs- en hoeveelheidsbepaling in geval van monopsonies (AZZAM A., 1996, blz. 586).....................................................................................................40
Figuur 2.4
Levenscyclus van sectoren (DE RIJCKE J., 2000, blz. 212)..............................49
Figuur 2.5
Integratiegraad die beschouwd wordt als meest geschikt gedurende de levenscyclus van sectoren (HARRIGAN K.R., 1983, blz. 23, eigen bewerking)...........................................................................................................51
Figuur 2.6
Just-In-Time voorbeeld bij Toyota (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 387)...............................................................................................53
Figuur 2.7
Bedrijfskolom in geval van dubbele marginalisatie (eigen ontwerp) .................55
Figuur 3.1
Indeling van synergieën volgens Porter (PORTER M.E., 1986, blz. 183, eigen bewerking)..........................................................................................................64
XII
Lijst van de tabellen, figuren en kaarten Figuur 3.2
Indeling van synergieën volgens Johnson en Scholes en bijhorende voorbeelden (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 361, eigen bewerking)...........................................................................................................65
Figuur 3.3
Voorbeelden van synergieën gerangschikt naar klasse (PORTER M.E., 1996, blz. 198-204, eigen bewerking).................................................................66
Figuur 4.1
Uitbestedingstoepassingen in Vlaanderen in de praktijk (CLAUS H., 2002, blz. 8, eigen bewerking) ......................................................................................81
Figuur 4.2
Uitbestedingstoepassingen in Vlaanderen in de praktijk per sector (CLAUS H., 2002, blz. 10, eigen bewerking) ....................................................................82
Figuur 5.1
De waardeketen van Porter (PORTER M.E., 1986, blz. 37)...............................89
Figuur 5.2
Supply chain doorheen de bedrijfskolom (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 158, eigen bewerking) .......................................................................90
Figuur 6.1
De trade-off tussen uitgebreidheid van informatie en het bereik ervan (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 1997, blz. 74, eigen bewerking)................96
Figuur 6.2
De ontmanteling van de trade-off tussen uitgebreidheid van informatie en het bereik ervan (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz. 31, eigen bewerking)..........................................................................................................97
Figuur 6.3
Bedrijfskolom in de bankindustrie onder invloed van e-business (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz. 49, eigen bewerking)................................99
Figuur 6.4
Schematische weergave van virtuele organisaties (GATTORNA J., 1998, blz. 416, eigen bewerking) ...............................................................................101
Figuur 7.1
Activiteiten van Philips gedurende de tweede helft van de jaren ‘90 (PHILIPS, 2001, slide 61)................................................................................110
Figuur 7.2
Supply chain bij Vanden Avenne veevoeders (VANDEN AVENNE, 2002, blz. 6, eigen bewerking) ...................................................................................130
Figuur 7.3
Motieven voor verticale integratiebewegingen in de praktijk (eigen onderzoek)........................................................................................................134
Figuur 7.4
Voordelen van verticale integratiebewegingen in de praktijk (eigen onderzoek)........................................................................................................135
XIII
Inleiding
Inleiding Integratie vormt een zeer belangrijk onderdeel van de hedendaagse economische maatschappij. Vele personen werken bij een (verticaal) geïntegreerde onderneming, anderen zien de invloed ervan weerspiegeld in de kwaliteit en de prijzen van de producten die ze aanschaffen, terwijl nog anderen het slachtoffer zijn van afslankingen ten gevolge van een (verticale) integratiebeslissing. Iedere persoon heeft er al mee te maken gekregen en zal er in de toekomst nog mee te maken krijgen. Daarom is integratie zeer belangrijk, zowel in de economie als in de maatschappij.
Er zijn verschillende vormen van integratie. Verticale integratie is er één van. Het is interessant om doorheen de bedrijfskolom integratie tot stand te brengen. Zoals zal blijken uit deze scriptie is een verticale integratiebeslissing zeer belangrijk. Het laat namelijk toe heel wat kosten te vermijden en andere voordelen te verwerven. In andere gevallen kan de verticale integratiebeweging ook negatief werken en heel wat kosten veroorzaken. Een correcte motivering van de verticale integratiebeweging is dus van primordiaal belang.
De verticale integratiebeslissing kadert eveneens in het geheel van supply chain management. Tegenwoordig is het interorganisatorisch streven naar één managementvorm zeer belangrijk geworden. Supply chain management, ofwel het managen doorheen de bedrijfskolom zal bijgevolg ook een plaats innemen in deze scriptie.
Wanneer er over supply chain management gesproken wordt, kan het concept e-business niet over het hoofd worden gezien. Vooraleer de interorganisatorische samenwerking doorheen de bedrijfskolom succesvol kan zijn, moet er goede en snelle communicatie mogelijk zijn. Ebusiness kan hiervoor zorgen.
In een eerste hoofdstuk wordt omschreven wat integratie juist betekent. Ook worden de verschillende soorten integratie toegelicht. Hierbij wordt de nadruk gelegd op verticale integratie. Dit eerste hoofdstuk wordt afgesloten met een beknopt historisch overzicht van de integratiebewegingen van de voorbije honderd jaar.
1
Inleiding Vervolgens wordt de theoretische analyse van verticale integratiebewegingen opgemaakt. In dit deel worden de motivaties ontdekt die aanleiding geven tot verticale integratie. Bijgevolg wordt er hier gevraagd waarom ondernemingen over gaan tot een verticale integratiebeweging.
In een derde hoofdstuk worden de voor- en nadelen van verticale integratie nader omschreven. In een eerste deel komen de voordelen aan bod, met wat meer aandacht voor het creëren van synergieën, vervolgens worden de nadelen besproken.
Een vierde deel in dit werk werpt wat meer licht op outsourcing. Hoewel dit langs de ene kant kan beschouwd worden als verticale desintegratie, een onderneming voert een taak immers niet langer zelf uit, kan outsourcing ook gezien worden als verticale integratie. Er kan namelijk intense samenwerking ontstaan tussen de onderneming en haar toeleveranciers.
In het vijfde hoofdstuk wordt het verband gelegd tussen supply chain management en verticale integratie. Goed supply chain management stuurt aan op verticale integratie, want wanneer gestreefd wordt naar naadloos supply chain management is het pas echt voordelig. Verticale integratie is een ver doorgedreven vorm van naadloos supply chain management.
Een voorlaatste hoofdstuk toont het verband tussen verticale integratie en e-business. Een goed uitgebouwd intranet, goede internettoepassingen, Electronic Data Interchange en Electronic Fund Transfer kunnen ervoor zorgen dat er grote, virtuele ondernemingen ontstaan. Zo ontstaan verticale integratiebewegingen onder invloed van de informatica. Anderzijds wordt het nu mogelijk om uitgebreide informatie aan heel veel personen tegelijk door te spelen. Hierdoor ontstaat er een situatie waar de banden in een supply chain langzaamaan afbrokkelen.
Dit werk wordt afgesloten met een empirisch onderzoek. Door middel van interviews bij verschillende bedrijven zal er geprobeerd worden te verifiëren of de motieven, voor- en nadelen die volgens de theoretici determinerend zijn in de praktijk ook voorkomen. Hieruit worden uiteindelijk enkele conclusies getrokken.
2
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie In deze inleiding zal eerst besproken worden wat integratie juist inhoudt. Wanneer spreekt men van integratie? Vervolgens komen de verschillende soorten integratie aan bod. Hierbij zal de nadruk gelegd worden op verticale integratie. Dit inleidend hoofdstuk wordt afgesloten met een beknopt historisch overzicht inzake integratiebeslissingen.
1.
Wat is integratie?
Een éénduidige definitie van wat integratie juist inhoudt, bestaat niet. Integratie kan intuïtief omschreven worden als ‘het samenwerken tussen bedrijven’, maar dit is slechts het begin. In deze eerste paragraaf wordt integratie vanuit diverse invalshoeken bekeken. Een belangrijke vraag is wanneer er gesproken kan worden van een geïntegreerde onderneming. Zoals zal blijken uit hetgeen volgt, zijn er vele graden van integratie.
Een sterke vorm van integratie bestaat uit een moederonderneming met diverse dochterondernemingen. Die dochterondernemingen zijn volledig afhankelijk van de moedermaatschappij. Ook fusies en overnames, joint ventures en (formele of informele) samenwerkingsakkoorden zijn enkele voorbeelden van integratie (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 12).
Hierin ontdekt men meteen twee invalshoeken in verband met integratie. In een eerste invalshoek wordt integratie gezien als een continuüm van enerzijds transacties op de vrije markt en anderzijds totale integratie (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 11). Een tweede invalshoek wordt gevonden wanneer gekeken wordt naar de onderlinge afhankelijkheid tussen de ondernemingen (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 12). In wat volgt worden deze twee invalshoeken verduidelijkt.
1.1 Integratie als een continuüm
Eerst en vooral kan integratie geïnterpreteerd worden als een continuüm, gaande van een los, informeel samenwerkingsverband tot volledige integratie via moeder- en dochterondernemingen.
3
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie Figuur 1.1 toont dit continuüm (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 12)
GemeenFusies en HIERARCHIE
Overnames
schappelijk eigendom
Formele
informele
Joint
samen-
samen-
venture
werking
werking
Sterk
MARKT
Geen
Figuur 1.1: Indeling van integratiebeweging tussen ondernemingen (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 12).
Aan de rechterzijde van figuur 1.1 horen de klassieke, alleenstaande bedrijven thuis die individueel actief zijn op de markt. Hoewel ook zij contacten hebben met hun leveranciers en hun klanten kan hier van echte samenwerking en integratie geen sprake zijn. De onderneming gedraagt zich als een aparte entiteit op de markt. Indien men informeel enkele afspraken maakt, zal de samenwerking wel toenemen maar echte integratie is er hier nog niet. Die komt er pas wanneer die afspraken geformaliseerd worden. De mate van integratie neemt nog verder toe in de stadia van joint ventures, gemeenschappelijke eigendom en fusies en overnames. Tenslotte is de integratie compleet bij moederbedrijven die diverse dochterondernemingen hebben. Die geïntegreerde onderneming wordt dan als één enkele entiteit beschouwd (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 11).
Natuurlijk is integratie ook mogelijk in één onderneming. Wanneer figuur 1.1 van Lorange en Roos wordt toegepast op een individuele onderneming, kan dit uitmonden in figuur 1.2. In deze figuur wordt er ook een continuüm waargenomen, gaande van volledig onafhankelijke departementen tot volledig geïntegreerde departementen..
HIERARCHIE
Gemeen-
Formele
Informele
schappelijk
samen-
samen-
eigendom
werking
werking
Sterk
DEPARTEMENTEN
Geen
Figuur 1.2: Indeling van integratiebewegingen binnen een onderneming (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 12, eigen bewerking).
4
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie Aan de rechterzijde van figuur 1.2 is er van integratie geen sprake. De departementen voeren elk hun taak uit, zonder echt rekening te houden met de rest van de onderneming. Aan de linkerzijde van de figuur is er sterke integratie. Alle departementen werken samen in één grote, geïntegreerde onderneming (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 12).
1.2 Integratie als onderlinge onafhankelijkheid
De tweede mogelijkheid om integratie te benaderen is via onderlinge afhankelijkheid. Sterk geïntegreerde bedrijven vertonen een grote onderlinge afhankelijkheid, terwijl bedrijven die lid zijn van een los samenwerkingsverband, of die niet geïntegreerd zijn en zich dus volledig vrij op de markt bevinden, weinig tot geen onderlinge afhankelijkheid vertonen. Indien bedrijven weinig afhankelijk zijn van anderen is hun losse samenwerking ook makkelijk omkeerbaar. Sterke integratie is veel moeilijker, zoniet onmogelijk om ongedaan te maken (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 12).
Figuur 1.3 toont dit grafisch aan. GERINGE ONDERLINGE AFHANKELIJKHEID
Informele samenwerking Formele samenwerking Joint venture Gemeenschappelijk eigendom Fusies en overnames STERKE ONDERLINGE AFHANKELIJKHEID
Figuur 1.3: Opties voor strategische allianties gemeten naar de onderlinge afhankelijkheid tussen de moederbedrijven (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 12).
Ook hier weer kan integratie binnen één onderneming besproken worden. Indien er sterke integratie is, zal er een grote onderlinge afhankelijkheid zijn tussen de departementen, die één
5
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie groot blok vormen. Wanneer de integratie daarentegen beperkt is, zullen ook de departementen onafhankelijk van elkaar opereren.
Eerst worden de diverse vormen van integratie besproken, daarop volgt een beknopt historisch overzicht van de verschillende integratiegolven van de 20e eeuw.
2.
Verschillende soorten integratie
Er zijn drie verschillende soorten van integratie: horizontale integratie, verticale integratie en conglomeraatvorming. Op verticale integratie zal wat dieper worden ingegaan.
2.1. Horizontale integratie
“Horizontale integratie verwijst naar uitbreiding van de activiteiten naar concurrentiële of complementaire activiteiten1 ” (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 326). De onderneming zal dus integreren met een andere onderneming die zich op hetzelfde niveau van de bedrijfskolom bevindt.
Een voorbeeld kan hier verduidelijking brengen. Figuur 1.4 stelt de bedrijfskolom van meubelen voor, gaande van een houthakker tot de uiteindelijke groothandel die de meubels tot bij de finale consument brengt. Wanneer de schrijnwerkerij X een andere schrijnwerkerij Y overneemt, maakt ze een horizontale integratiebeweging. De activiteiten van schrijnwerkerij X worden namelijk uitgebreid naar concurrentiële activiteiten. Schrijnwerkerij Y was vroeger namelijk een concurrent van schrijnwerkerij X.
Ook kan schrijnwerkerij X horizontaal integreren met schrijnwerkerij Z, die gelijkaardige producten fabriceert maar in andere materialen. Zo levert Z bijvoorbeeld tuinstoelen en –tafels in andere houtsoorten. Schrijnwerkerij X breidt zo zijn activiteiten uit naar complementaire activiteiten.
1
“Horizontal integration refers to development into activities which are competitive with, or directly
complementary to, a company’s present activities” (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 326).
6
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie
Houthakker
Boomzagerij
Schrijnwerkerij Z
Schrijnwerkerij X
Schrijnwerkerij Y
Groothandel
Consument
Figuur 1.4 Bedrijfskolom van meubelen bij horizontale integratie(eigen ontwerp)
2.2. Verticale integratie
“Een onderneming is verticaal geïntegreerd wanneer ze opeenvolgende, technologisch splitsbare productieactiviteiten doorvoert om een product te creëren en in de handen van de finale consument te brengen. Hoe meer activiteiten een onderneming doorvoert, hoe hoger de graad van verticale integratie 2 ” (SILVER M., 1984, blz. 11). Deze definitie kan op twee manieren geïnterpreteerd worden.
De activiteiten die uitgevoerd worden door een onderneming kunnen weergegeven worden in een waardeketen. “Een waardeketen bestaat bijgevolg uit alle waardecreërende activiteiten die een onderneming uitvoert, maar ook uit de winstmarge. Samen vormen deze de prijs die de klant
2
“A firm is vertically integrated to the extent that it carries out the successive, technologically separable, productive
operations or stages required to bring a product into existence and place it in the hands of the user. As the number of stages undertaken by single firm rises, so does the degree of vertical integration” (SILVER M., 1984, blz. 11).
7
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie moet betalen” (HOUTHOOFD N., 1996 (1), blz. 36). In hoofdstuk vijf zal deze waardeketen verder besproken worden. Hier kan echter al worden opgemerkt dat er verticale integratie kan ontstaan wanneer verschillende stadia in deze waardeketen integreren. Zo wordt de waardeketen een goed geoliede machine. De marketingafdeling kan bijvoorbeeld integreren met de dienst na verkoop en kunnen ze een reclamecampagne opbouwen rond een laag klachtencijfer. Wanneer men beslist een activiteit niet langer in de eigen waardeketen uit te oefenen, zal deze uitbesteed worden. Op outsourcing wordt dieper ingegaan in hoofdstuk 4.
De tweede interpretatie stelt dat ondernemingen niet op een eiland bestaan. Ze bevinden zich in een bedrijfskolom waar ze interageren met hun leveranciers en klanten. Zo ontstaat er een waardesysteem. De eigen waardeketen bevindt zich immers tussen de waardeketens van de leveranciers en deze van de distributeurs. De waarde die ontstaat vormt uiteindelijk de prijs die de finale consument bereid is te betalen (HOUTHOOFD N., 1996 (1), blz. 37). Zo is er ook verticale integratie mogelijk tussen ondernemingen. Misschien is verticale integratie tussen ondernemingen nog het gemakkelijkst te begrijpen wanneer men kijkt naar projecten. Soms wordt er voor ieder project een volledig nieuw team samengesteld. Dit is niet nieuw, denk maar aan grote infrastructuurwerken of aan de filmindustrie in Hollywood. Vandaag echter wordt het ‘projectgericht denken’ ook aangetroffen in sectoren zoals gezondheidszorg en informatica (PEPALL L. en NORMAN G, 2001, blz. 201). Dat ‘projectgericht denken’ is een voorbeeld van verticale integratie, want het behandelt een integratiebeweging doorheen de volledige bedrijfskolom.
Er zijn twee variabelen die het type van verticale integratie bepalen, namelijk de richting en de sterkte.
2.2.1 Richting
a) Voorwaartse verticale integratie
Bij voorwaartse verticale integratie zal men zich in de richting van de eindgebruiker of consument begeven. Een voordeel hiervan is dat het een betrouwbare afzet garandeert voor de geproduceerde producten. Andere pluspunten zijn dat de onderneming zelf kan instaan voor de creatie van het imago en dat alle klanteninformatie direct bij het bedrijf toekomt (MALBURG 8
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie C., 2000, blz. 17). Alle voordelen die te maken hebben met verticale integratie worden in hoofdstuk 3 behandeld. Figuur 1.5 past voorwaartse verticale integratie toe op het voorbeeld van de bedrijfskolom van meubels, dat ook in de vorige paragraaf toegepast werd.
In figuur 1.5 integreert de schrijnwerkerij voorwaarts verticaal met de groothandel.
Houthakker
Boomzagerij
Schrijnwerkerij
Groothandel
Consument
Figuur 1.5 Bedrijfskolom van meubelen bij voorwaartse verticale integratie(eigen ontwerp)
Dit kan aangetoond worden met een praktijkvoorbeeld. Pepsi Co. heeft zijn eigen bottelarijen overgenomen, net zoals McDonald’s een extensief franchisingnetwerk heeft aangekocht. Zo garanderen ze allebei een vlotte afzet voor hun producten (MALBURG C., 2000, blz. 17).
b) Achterwaartse verticale integratie
Een tweede soort van verticale integratie is de achterwaartse (backward) verticale integratie. Dit is het omgekeerde van voorwaartse verticale integratie en houdt dus in dat een bedrijf samenwerkt met andere ondernemingen in de bedrijfskolom die zich in de richting van de
9
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie grondstoffen bevinden. Ook hieraan zijn tal van voordelen verbonden. Opnieuw wordt hierbij naar hoofdstuk 3 verwezen, waar alle voor- en nadelen besproken zullen worden.
In Figuur 1.6 voert de schrijnwerkerij een achterwaarts verticale integratiebeweging uit met de boomzagerij.
Houthakker
Boomzagerij
Schrijnwerkerij
Groothandel
Consument
Figuur 1.6: Bedrijfskolom van meubelen bij achterwaartse verticale integratie(eigen ontwerp)
Een praktijkvoorbeeld is te vinden bij Polaroid. Jarenlang produceerde Polaroid zelf vele componenten, vooral dan omwille van het niet willen prijsgeven van private informatie. Zacky Farms, Inc., een bedrijf uit California dat soep- en braadkippen aanbiedt aan de klant, kweekt zijn eigen kippen om de aanvoer van grondstoffen veilig te stellen (MALBURG C., 2000, blz. 17).
2.2.2
Sterkte
Met de sterkte van de integratie wordt de omvang van de samenwerking bedoeld. Deze kan zeer miniem zijn, zoals bij informele samenwerkingsakkoorden, maar die kan ook zeer sterk zijn,
10
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie zoals bij fusies en overnames het geval is (LORANGE en ROOS, 1995, blz. 12) In figuur 1.1 werd dit aangetoond.
2.2.3
Gecombineerd
Wanneer de richting en de sterkte gecombineerd worden, kan er een grafisch overzicht geven van de verschillende vormen van verticale integratie (FROHLICH M.T. en WESTBROOK R., 2001, blz. 190)
Inward-facing
Peripheryfacing
11
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie
Outwardfacing
Figuur 1.7: Gecombineerde schematische voorstelling verticale integratie (FROCHLICH M.T. en WESTBROOK R., 2001, blz. 191)
In het eerste deel van de figuur (inward facing) wordt de situatie weergegeven waar de omvang van de integratie zeer beperkt is. Er wordt slechts voor een miniem gedeelte samengewerkt. In het tweede luik (periphery facing) is de samenwerking al veel extensiever, maar ze beperkt zich nog steeds tot de eigen leveranciers en de eigen klanten. In het derde en laatste deel (outward facing) strekt de integratie zich uit over de ganse bedrijfskolom (FROCHLICH M.T. en WESTBROOK R., 2001, blz. 192).
Er kan ook telkens een rechter- en een linkerarm aan de grafiek bemerkt worden. Het linkerdeel toont de achterwaartse verticale integratie, naar de leverancier toe dus. Het rechterdeel toont dan logischerwijs de voorwaartse verticale integratie, naar de klanten toe. Hierdoor kan men door middel van soortgelijke grafieken alle mogelijke vormen van verticale integratie weergeven (FROCHLICH M.T. en WESTBROOK R., 2001, blz. 192).
2.3. Conglomeraatvorming
“Conglomeraatvorming treedt op wanneer niet verwante ondernemingen met elkaar integreren” (BRIGHAM E.F. en GAPENSKI L.C., 1991, blz. 965). Een voorbeeld hiervan is de fusie tussen American Express en Warner Communications. Vooral in de jaren vijftig, zestig en zeventig was
12
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie conglomeraatvorming uiterst populair (BRIGHAM E.F en GAPENSKI L.C., 1991, blz. 965). In die jaren kwam meer dan 75% van de totale integratieactiviteit voor onder de vorm van conglomeraatvorming (WESTON J.F., CHUNG K.S. en HOAG S.E., 1990, blz. 644).
Die populariteit is ontstaan in de jaren vijftig. Toen werden allerhande maatregelen getroffen om horizontale en verticale integratiebewegingen aan banden te leggen. Hierbij bleef de conglomeraatvorming grotendeels buiten schot. Een tweede reden waarom ondernemingen conglomeraten vormen is het spill-over effect van managementfuncties. Het belangrijkste motief achter conglomeraatvorming is echter het streven naar diversificatie (WESTON J.F., CHUNG K.S. en HOAG S.E., 1990, blz. 639). Een voorbeeld verduidelijkt veel. Een producent van zeer conjunctuurgevoelige producten (bijvoorbeeld een reisbureau) integreert met een producent van conjunctuurongevoelige producten (bijvoorbeeld een industriële bakkerij). Alhoewel deze ondernemingen op geen enkele manier verwant zijn, kunnen er toch voordelen ontstaan. Het grootste voordeel is de geringere conjunctuurgevoeligheid van het conglomeraat. De industriële bakkerij zorgt voor een stabilisatie gedurende de laagconjunctuur. Hier is er bijgevolg sprake van diversificatie.
3.
Historisch overzicht van integratiebewegingen
Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een historisch overzicht van de belangrijkste integratiegolven van de vorig eeuw. Deze opdracht is niet zo eenvoudig, want er is een groot verschil tussen de Amerikaanse en de Europese integratiebewegingen. Op de Amerikaanse markten speelt integratie een veel belangrijkere rol dan op de Europese. Daarom zal de klemtoon hier vooral gelegd worden op de Amerikaanse integratiebewegingen. Op het einde van dit deel komt de Europese markt ook nog ter sprake.
3.1 De trends in de Verenigde Staten
Integratie wordt meestal waargenomen in golven. Over de jaren heen hebben er zich diverse integratiegolven voorgedaan in de Verenigde Staten, waarvan elk in mindere of meerdere mate gekenmerkt werd door één bepaalde vorm van integratie.
13
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie Een interessante vaststelling is dat elk van de vernoemde integratiegolven voorkwam in periodes waar de economie zich duidelijk in een expansiefase bevond. Iedere periode viel ook samen met periodes waar de aandelenprijzen de pan uit rezen. In de volgende paragrafen zullen de belangrijkste periodes waarin integratiegolven zich hebben voorgedaan, besproken worden.
3.1.1
De eerste integratiegolf (1895-1904)
In deze integratiegolf werden vooral horizontale integratiebewegingen doorgevoerd in tal van sectoren. Toch zijn het vooral de sectoren van de zware industrie (zoals olie en staal) die het sterkst integreren. De integratieperiode kende haar hoogtepunt in 1899, wanneer de economie in volle bloei was en ze eindigde in 1903, wanneer een zware recessie de kop op stak. De integratieactiviteit vertoonde dan echter al een tweetal jaar een dalende trend (WESTON J.F, CHUNG D.S en HOAG S.E., 1990, blz. 9).
Er zijn niet veel rechtstreekse motieven aan te halen, maar onrechtstreeks kunnen er toch enkele oorzaken ontdekt worden. Zo is de uitbreiding van de economische infrastructuur en productietechnologie een belangrijke motor achter de integratiebeweging. Een voorbeeld hiervan wordt gevonden bij de aanleg van de ‘Transcontinental Railroad’. De ingebruikname van die spoorweg zorgde ervoor dat men van regionale markten overging naar nationale, en daarin was er natuurlijk veel ruimte voor integratiebewegingen (MARKHAM J.W., 1955, blz. 156).
Een ander motief dat vaak aangehaald wordt, is het streven naar monopolies. Uit een onderzoek van 1904 bleek dat, van de 92 onderzochte bedrijven er 78 meer dan 50% van de markt in handen hadden (MOODY, 1904, blz. 213).
3.1.2
De tweede integratiegolf (1922-1929)
Doordat de zware industrieën reeds in sterke mate geïntegreerd waren, werden deze sectoren veel minder beïnvloed door deze golf. Vooral de banksector en de sector van de openbare voorzieningen (gas, water, elektriciteit,…) integreerden sterk gedurende deze periode. Een voorbeeld kan dit aantonen: ongeveer 60% van de overnames kwam voor in de (sterk
14
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie gefragmenteerde) sectoren van voedselverwerking, chemie en mijnbouw (SALTER M.S. en WEINHOLD W.A., 1980, blz. 4).
Gedurende
de
twintiger
jaren
werden
vooral
conglomeraatvorming
en
verticale
integratiebewegingen waargenomen. Voorbeelden hiervan worden gevonden bij IBM en Allied Chemicals (WESTON J.F, CHUNG D.S en HOAG S.E., 1990, blz. 11).
Ook hier zien we een economische heropleving voorafgaand aan de feitelijke integratiegolf. In 1922 begon een nooit geziene economische ‘boom’ die eindigde in de grote depressie van 1929. Dit bracht direct het einde van deze tweede integratiegolf met zich mee. Deze periode werd ook gekenmerkt door sterk stijgende aandelenprijzen, wat de integratiebeweging extra slagkracht gaf (WESTON J.F, CHUNG D.S en HOAG S.E., 1990, blz. 11).
Wederom werd deze integratiebeweging gekenmerkt door grote veranderingen in de technologische omgeving, bijvoorbeeld in de transport- en communicatiesector. In vergelijking met de vorige integratiegolf, die getypeerd werd door een verhoging van het vervoer per spoor, ging deze golf gepaard met een verhoging van het automobielgebruik (STOCKING, 1955, blz. 197)
Een motief dat wel gold gedurende de eerste integratiebeweging, het streven naar monopolies, is hier veel minder van toepassing. De integratie doet zich namelijk voor in sterk gefragmenteerde sectoren. Hierdoor is het is quasi onmogelijk dat alle bedrijven hun krachten zouden bundelen om zo één groot monopolie te vormen. Hiervoor zijn er gewoon te veel ondernemingen. In plaats van het streven naar een monopolie wordt hier meer gestreefd naar een oligopolie (STIGLER, 1950, blz. 77).
3.1.3
De derde integratiegolf (1940-1947)
Deze golf was veel kleiner dan de twee voorafgaande integratiebewegingen. Ook zijn er opnieuw horizontale en verticale bewegingen merkbaar. De reden waarom deze golf beduidend kleiner was, lag in het feit dat er dit maal geen significante veranderingen in technologie mee gepaard zijn gegaan. In analogie met de vorige integratiegolven ging er ook hier een economische herleving mee gepaard (WESTON J.F, CHUNG D.S en HOAG S.E., 1990, blz. 12). 15
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie
Sommige bronnen vermelden andere oorzaken, zoals overheidsregulering en belastingsregimes (vb.: de hoge inkomens- en vastgoedbelasting) als drijfveer van deze integratiebeweging. Een voorbeeld kan hier verduidelijking brengen: veel verticale fusies werden ondernomen om de prijsbeheersing die in deze periode heerste te omzeilen (STIGLER G.J., 1951, blz. 189) Hiernaast zorgden de reeds vermelde hoge inkomens- en vastgoedbelasting ervoor dat veel kleinere ondernemers hun bedrijf verkochten (BUTTERS J.K., LINTNER J. en CARY W.L., 1951, blz.12)
3.1.4
In
De vierde integratiegolf (de jaren zestig)
tegenstelling
tot
de
vorige
integratiegolven,
waar
horizontale
en
verticale
integratiebewegingen verantwoordelijk waren voor een dominant deel van de totale integraties, vertegenwoordigden deze samen hier slechts 17%. Het streven naar conglomeraten nam hier de bovenhand (WESTON J.F, CHUNG D.S en HOAG S.E., 1990, blz. 13).
Tussen 1967 en 1969 bereikte de integratieactiviteit haar hoogtepunt. Nog nooit in de geschiedenis waren er zoveel integratiebewegingen waargenomen als in deze driejarige periode. Deze cyclus werd opnieuw gekenmerkt door een sterk aantrekkende economie. De vertraging van de algemene economische groei na 1969 betekende meteen ook het einde van deze vierde integratiegolf (WESTON J.F, CHUNG D.S en HOAG S.E., 1990, blz. 12).
Het belangrijkste motief gedurende de zestiger jaren was het streven naar diversificatie. Hierdoor was het noodzakelijk dat de ondernemingen gingen samenwerken met andere bedrijven, die actief waren in een totaal andere sector. Deze integratiegolf werd gekenmerkt door de integratie van kleinere bedrijven, waardoor vooral KMO’s die actief waren in sterk gefragmenteerde industrieën of aan de rand van grote industriële sectoren onderhevig waren aan de integratiebeweging (SALTER M.S. en WEINHOLD W.A., 1980, blz. 8). Ondernemingen kozen voor de conglomeraatvorm om technologische veroudering en verkoop- en prijsinstabiliteit te vermijden. Ook het indekken tegen onzekerheid was een reden tot conglomeraatvorming (WESTON J.F. en MANSINGHKA S.K., 1971, blz. 928).
16
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie 3.1.5
De vijfde integratiegolf (de jaren tachtig)
Na de recessie van 1974-1975 belandde de Amerikaanse economie in een lange periode van sterke economische groei. Als gevolg hiervan ging ook het aantal integratiebewegingen terug de hoogte in. Vooral vanaf 1984 waren de overnames en fusies bijzonder groot. De vierde golf kende haar hoogtepunt rond 1988 en werd gekenmerkt door alle vormen van integratie (WESTON J.F, CHUNG D.S en HOAG S.E., 1990, blz. 15).
In de jaren ’80 was het vooral de dienstensector die beïnvloed werd door belangrijke integratiebewegingen.
Voorbeelden
worden
gevonden
in
investment
banking,
het
verzekeringswezen, groot- en kleinhandel, radio- en televisiestations en de gezondheidssector (WESTON J.F, CHUNG D.S en HOAG S.E., 1990, blz. 18).
De ‘merger mania’ van de jaren ’80 werd mede veroorzaakt door de volgende factoren: •
de aandelenmarkten waren begin jaren tachtig sterk ondergewaardeerd;
•
de hoge inflatie gedurende de jaren ’70 verhoogde de vervangingswaarde van een onderneming niettegenstaande de lage aandelenprijzen;
•
er was meer tolerantie ten opzichte van grote integratiebewegingen doordat, gedurende het bewind van Reagan, de idee heerste van “bigness is not necessarily badness”;
•
producenten en verdelers van natuurlijke rijkdommen dachten dat het goedkoper was om die bronnen aan te kopen via overnames dan ze zelf te ontginnen;
•
de ontwikkeling van een actieve ‘junk bond’ markt hielp de overnemers om de benodigde fondsen te verkrijgen;
•
er waren pogingen om vijandige overnames te verhinderen door defensieve integratiebewegingen;
•
de dollar daalde, waardoor Amerikaanse ondernemingen goedkoper werden voor buitenlanders.
(BRIGHAM E.F. en GAPENSKI L.C., 1991, blz. 965-966)
Deze integratiegolf eindigde op het einde van de jaren tachtig. De junk bond markt was dan namelijk in elkaar gestort. Gecombineerd met het antitrust bewind van Bush en de hoge
17
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie waardering van de gewone aandelen zorgde dit ervoor dat de grote integratiegolf aan haar einde kwam (BRIGHAM E.F. en GAPENSKI L.C., 1991, blz. 966).
3.1.6
De zesde integratiegolf (eind jaren negentig)
In 1998 kende de Amerikaanse markt opnieuw een ‘integratieboom’. Er werden dan niet minder dan 200 nieuwe combinaties per week geteld. Daarmee was 1998 het belangrijkste jaar inzake integratiebewegingen. De belangrijkste reden hiervoor is het feit dat er veel meer kapitaal te verkrijgen was dan ooit tevoren. Meer nog, er is zelfs een teveel aan geld dat beschikbaar is voor investeringen. Dit teveel aan geld heeft de grootste integratiegolf ooit op twee manieren gevoed (COLVIN G., 1999, blz. 62).
In de eerste plaats zorgde dat geldoverschot ervoor dat er een overcapaciteit ontstond in tal van sectoren. Overcapaciteit leidt tot brutale prijsconcurrentie, en een verhoging in de integratieactiviteit is hier een logisch gevolg van (COLVIN G., 1999, blz. 63)
De tweede manier waarop het overaanbod aan geld de integratiegolf heeft beïnvloed heeft te maken met het feit dat veel van dat overvloedig kapitaal verdwenen is in aandelen. Dit zorgde ervoor dat de aandelenprijzen stegen naar nooit geziene hoogtes. Meer nog, men kan zelfs stellen dat deze integratiegolf ‘stock driven’ was, wat betekent dat een groot deel van de integratiebewegingen veroorzaakt werden door hoge aandelenprijzen. In 1988, het hoogtepunt van de vijfde integratiegolf, werd 7% betaald via aandelen, in 1998 bedroeg dit cijfer maar liefst 67% (COLVIN G., 1999, blz. 64).
Er zijn een aantal redenen aan te halen die het overaanbod aan kapitaal kunnen verklaren: •
De aanwezigheid van real-time informatie
•
Deregulering en privatisering, wat ervoor zorgde dat kapitaal vrij te bekomen was
•
Lage intrededrempels en verhoogde globalisering
(Less Mania, more Merging, 1999, blz. 16)
18
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie Gekoppeld aan de oververhitting van de economie in 2000 en de neergang die ingezet is gedurende de tweede helft van 2001 is ook de integratieactiviteit terug afgenomen. De vraag is nu niet of er nog een volgende integratiegolf komt, maar wanneer ze zal komen.
3.1.7
Samenvatting en conclusie
In figuur 1.8 wordt een samenvatting gegeven van de zes besproken integratiegolven.
Integratiegolf Welke
1895-1904
Welke
Wanneer
integratie?
ondernemingen? hoogtepunt?
Horizontale
Zware industrie
Welke motieven?
1899
- uitbreiding economische
(economische
infrastructuur
bloei)
- streven naar monopolievorming
1922-1929
1940-1947
- Conglomeraat- Banksector en de 1928-1929
- uitbreiding economische
vorming
sector
infrastructuur
- Verticale
openbare
integratie
zieningen
- Horizontale
Gespreid
- Verticale
alle sectoren
van
de (economische voor- bloei)
- streven naar oligopolievorming
over 1946 (economische
- overheidsregulering - belastingsregimes
bloei) De jaren
Conglomeraat-
zestig
vorming
Vooral KMO’s
1967-1969
- Streven naar diversificatie
(economische
- Vermijden van
bloei)
onzekerheid
De jaren
Alle vormen van Dienstensector
1988
- onderwaardering
tachtig
integratie
(economische
aandelenmarkt
bloei)
- Reagan-bewind - hoge inflatie - actieve junk bond markt - zich indekken tegen vijandige overnames - lage Dollar
19
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie Integratiegolf Welke integratie?
Welke
Wanneer
Welke motieven?
ondernemingen? hoogtepunt?
De jaren
- goedkoper om over te
tachtig
nemen dan om aan te kopen
(vervolg)
op de markt
Eind jaren
Alle vormen van Gespreid
negentig
integratie
alle sectoren
over 1998
Overschot aan kapitaal
(economische bloei)
Figuur 1.8: Overzicht van de belangrijkste parameters van integratiebewegingen gedurende de twintigste eeuw (eigen ontwerp)
In figuur 1.8 is duidelijk te zien dat integratiebewegingen coïncident verlopen met de conjunctuurcyclus. Telkens de economie piekt, kent ook de integratiegraad een hoogtepunt. De motieven en de integratievormen zijn telkens verschillend. Ook sectorieel beschouwd, is er geen duidelijk patroon in te herkennen.
3.2 De trend in Europa
De individuele Europese overnamemarkt is veel minder liquide dan de Amerikaanse tegenhanger. Dit zorgt er mede voor dat de integratiebewegingen in Europa veel minder groot zijn dan die in de Verenigde Staten. De Europese markt volgt de Amerikaanse, maar de integratiebewegingen zijn beperkter. Meer nog, de meeste Europese bedrijven die integreren doen dit met een Amerikaanse partner. Het ontstaan van de Europese Unie heeft hierin weinig tot niets veranderd (less mania, more merging, 1999, blz. 18).
Een andere belangrijke oorzaak is het bestaan van significante culturele verschillen. Binnen Europa zijn er aanzienlijke verschillen in opvattingen inzake punctualiteit, taal, gewoontes, … wat ervoor kan zorgen dat misverstanden moeilijk op te lossen zijn (less mania, more merging, 1999, blz. 18).
Er zijn echter een paar tekens die hoopgevend zijn voor de toekomst. De invoering van de euro is er één van. Alhoewel het nog te vroeg is om er iets significants over te zeggen, kan men toch 20
Hoofdstuk 1: Het begrip integratie aannemen dat de euro ervoor zal zorgen dat de Europese markten meer en meer op elkaar afgestemd zullen raken. Ook de invoering van één stelsel van boekhoudkundige normen voor gans Europa is een serieuze stap in de goede richting.
21
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen In het eerste hoofdstuk is duidelijk geworden wat verticale integratie juist betekent. In dit tweede deel zal verklaard worden waarom bedrijven verticaal integreren. De motieven van verticale integratiebeslissingen zullen hier aan bod komen.
In de strengste vorm komt die beslissing neer op de beter bekende ‘make-or-buy’ beslissing. Wanneer moet een onderneming bepaalde zaken zelf fabriceren en wanneer moet ze de fabricage ervan overlaten aan leveranciers? (HILL C.W., 1999, blz. 515). De verticale integratiebeslissing gaat echter verder. In de zwakste vorm zal er achterhaald worden waarop een onderneming zich zal baseren bij het bepalen of ze al dan niet samenwerkt met de leveranciers en/of klanten.
In de volgende paragrafen zal telkens een mogelijke reden van verticale integratie aangehaald worden. In de zevende en laatste paragraaf wordt een algemeen overzicht gegeven van alle motieven die werden besproken.
1.
Transactiekostentheorie
In de transactiekostentheorie van Williamson staan de gespecialiseerde activa centraal. Gespecialiseerde, idiosyncratische goederen kunnen niet gebruikt worden buiten een bepaalde relatie (transactie). Dat veroorzaakt allerhande kosten die samengevat worden onder de naam ‘transactiekosten’ (FAN J.P.H., 2000, blz. 347). Hoe gespecialiseerder de goederen, hoe hoger de transactiekosten zullen zijn.
Ondernemingen zijn actief in een wereld vol onzekerheid. In zo’n wereld is het onmogelijk om volledige, allesomvattende contracten te schrijven. In de transactiekostentheorie wordt er dus uitgegaan van een onvolledige-contracten benadering3 . Het zal duidelijk worden dat verticale integratie, in tegenstelling tot een contract, een oplossing kan bieden voor het onzekerheidsprobleem (FAN J.P.H., 2000, blz. 346).
3
‘incomplete contract approach’
22
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen Een derde uitgangspunt van de transactiekostentheorie is het opportunisme. Men gaat er van uit dat personen steeds eigenbelang zullen nastreven. Ook dit probleem kan opgelost worden door verticaal te integreren.
In dit deel zal eerst besproken worden hoe de transactiekosten concreet ontstaan en uit welke specifieke bestanddelen ze bestaan. Vervolgens zal de invloed van onzekerheid en opportunisme op de opstelling van contracten besproken worden. Het derde deel toont aan dat verticale integratie een oplossing biedt voor de problemen die gekoppeld zijn aan onzekerheid. In het vierde deel wordt de ‘asset ownership’ theorie besproken, die ook in verband gebracht wordt met de transactiekostentheorie. Een vijfde paragraaf bespreekt de tegenhanger van transactiekosten, met name de coördinatiekosten. Een beknopte samenvatting en conclusie sluiten dit stuk af.
1.1 Oorzaken van transactiekosten
Transactiekosten zijn een verzameling kosten die optreden wanneer er sprake is van gespecialiseerde activa. Ze bevatten alle kosten en opportuniteitskosten die optreden doordat er onderhandeld moet worden en omdat men onenigheden wil vermijden. Transactiekosten bestaan uit vier verschillende soorten kosten: zoekkosten4 , contractkosten5 , toezichtkosten6 en tenslotte correctiekosten7 (DYER, 1997, blz. 536).
1.1.1
Zoekkosten
Deze kosten omvatten de kosten die gepaard gaan met het zoeken naar en het verzamelen van de noodzakelijke informatie om de mogelijke partners te identificeren en te evalueren (DYER, 1997, blz. 536). Voorbeelden hiervan zijn het zoeken naar de partij met de beste prijs, de hoogste kwaliteit en de beste voorwaarden (McAULIFFE R., 1997, blz. 202).
4
“Search costs” (DYER, 1997, blz. 536).
5
“Contracting costs” (DYER, 1997, blz. 536).
6
“Monitoring costs” (DYER, 1997, blz. 536).
7
“Enforcement costs” (DYER, 1997, blz. 536).
23
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen Stel dat een ondernemer A een zeer gespecialiseerde machine wil huren, terwijl ondernemer B een basismachine zoekt. Het is duidelijk dat A veel meer tijd, energie en hierdoor veel meer kosten zal moeten maken om een geschikte verhuurder te vinden dan B, die enkel naar de leasingmaatschappij moet stappen en een keuze moet maken uit het beschikbaar aanbod.
1.1.2. Contractkosten
Contractkosten zijn de kosten die het onderhandelen en opstellen van het contract met zich meebrengen. (DYER, 1997, blz. 536). Hierbij wordt onder andere gedacht aan eventuele notariële kosten.
Ook hier wordt het verband tussen contractkosten en gespecialiseerde activa duidelijk aan de hand van het voorbeeld. Ondernemer A zal in het contract heel wat parameters moeten specificeren, terwijl ondernemer B een waarschijnlijk reeds vooraf opgesteld basiscontract onder de neus
geschoven zal krijgen. Het identificeren, analyseren en implementeren van die
parameters brengt heel wat kosten met zich mee.
1.1.3. Toezichtkosten
Hiermee worden de kosten bedoeld die gemaakt worden om te verzekeren dat elke partij haar verplichtingen nakomt. (DYER, 1997, blz. 536).
De verhuurder van ondernemer A zal het veel moeilijker hebben om te controleren of zijn klant de machine op een correcte manier gebruikt heeft dan verhuurder B. In het tweede geval is men het namelijk gewoon om te controleren of er sprake is van beschadigingen door het gebruik.
1.1.4. Correctiekosten
Correctiekosten omvatten de kosten die te maken hebben met de ex post onderhandelingen en het sanctioneren van een partner die zijn/haar verplichtingen niet nakomt (DYER, 1997, blz. 536). 24
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen
Een eenvoudig contract zoals dat van ondernemer B zal waarschijnlijk niet heronderhandelbaar zijn, zodat er ook geen kosten mee gemoeid zijn. Sancties zullen waarschijnlijk ook niet voorkomen, het contract zal gewoon verbroken worden, waarna de huurder op zoek zal gaan naar een nieuwe verhuurder. In het geval van ondernemer A daarentegen zal het contract niet verbroken worden. Het zou te veel kosten met zich mee brengen om een nieuwe verhuurder te zoeken. Ook zal men geregeld moeten heronderhandelen om te verhinderen dat het contract achterhaald wordt. Dit brengt andermaal kosten met zich mee.
Bij transacties met idiosyncratische of relatiespecifieke investeringsgoederen is de kans klein dat het contract volledig verbroken zal worden, hiervoor staat er teveel op het spel. Dat zal de ondernemingen er echter niet van weerhouden te onderhandelen, te discussiëren. Het zijn deze onderhandelingen die de correctiekosten met zich meebrengen.
Het is duidelijk dat relatiespecifieke activa heel wat kosten met zich meebrengen. Zoekkosten, contractkosten, toezichtkosten en correctiekosten zorgen ervoor dat de relatiespecifieke transactie heel wat duurder uitvalt dan een andere transactie.
1.2.
De invloed van onzekerheid en van opportunistisch gedrag
1.2.1
De invloed van onzekerheid
Onze omgeving wordt gekenmerkt door onzekerheid. Niets kan met zekerheid voorspeld worden. Dit speelt een zeer belangrijke rol in Williamsons transactiekostentheorie. Wanneer de wereld getypeerd zou zijn door volstrekte zekerheid zou het mogelijk zijn om allesomvattende contracten te schrijven waarin precies vermeld staat hoe men moet reageren op de toekomstige gebeurtenissen. Dit is echter niet het geval. Veranderende omstandigheden maken het onmogelijk om contracten te schrijven die flexibel genoeg zijn om aanpassingen toe te laten en strikt genoeg om voor te schrijven wat er gedaan moet worden wanneer er onenigheid is (MITCHELL B., 2001, blz. 17).
25
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen In dit deel zal aangetoond worden dat onzekerheid een zeer belangrijke invloed heeft op de verticale integratiebeslissing. De soorten contracten die opgesteld worden, zijn in deze context uiterst belangrijk.
a) Allesomvattende contracten
Het afsluiten van dergelijke contracten is in een onzekere omgeving onmogelijk. Er zou een te grote hoeveelheid clausules in moeten worden opgenomen, waardoor de opstelling van het contract te veel tijd en geld zou kosten. Zelfs wanneer men pretendeert een allesomvattend contract te hebben opgemaakt, dan nog zijn er duizenden onverwachte zaken die kunnen gebeuren (WILLIAMSON O.E, 1975, blz. 91).
b) Onvolledige langetermijn contracten
Het is duidelijk dat het afsluiten van onvolledige langetermijn contracten niet zonder risico is. Wanneer er zich een onverwachte omstandigheid voordoet, dan is het meestal de partij die over de meeste onderhandelingsmacht beschikt die het laken naar zich toe trekt. Soms kan men echter een clausule in het contract terugvinden die de partijen verplicht op een manier te handelen zodat de totale winst van alle partners gemaximaliseerd wordt (WILLIAMSON O.E, 1975, blz. 91).
Hurwicz toont aan dat zo’n regel alleen maar voordelen oplevert in de veronderstelling dat de winsten (met en zonder de invoering van de regel) goed geschat kunnen worden (HURWICZ L., 1972, blz. 320-334). De winsten zijn echter ook onzeker, wat impliceert dat er onderhandeld zal moeten worden, wat opnieuw extra kosten met zich meebrengt. Zo wordt duidelijk dat ook de incomplete langetermijn contracten niet optimaal zijn in een onzekere wereld (WILLIAMSON O.E, 1975, blz. 93).
c) Sequentiële kortetermijn contracten
Noch allesomvattende contracten, noch onvolledige langetermijncontracten zijn optimaal in een onzekere omgeving. Allesomvattende contracten zijn te duur omdat ze alle eventualiteiten 26
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen proberen te vatten, terwijl er bij langetermijncontracten continu onderhandeld moet worden, wat ook kosten met zich meebrengt (WILLIAMSON O.E, 1975, blz. 94).
Sequentiële kortetermijn contracten zijn repetitieve kortetermijn contracten, waarbij de nieuwe informatie redelijk vlug in het contract geïmplementeerd kan worden. Elke keer het contract vernieuwd wordt, is er ruimte voor nieuwe clausules en aanpassingen (WILLIAMSON O.E, 1975, blz. 94).
Ook hier doen zich enkele problemen voor. Een eerste probleem komt voor wanneer een onderneming grote investeringen doorvoert. Om de leverancier de tijd te geven de goederen af te schrijven, moet er voldoende tijd voorhanden zijn. Dit kan enkel via onvolledige langetermijn contracten, maar zoals gezien in de vorige paragraaf, komen ook bij deze vorm problemen voor (WILLIAMSON O.E, 1975, blz. 94)
Een tweede probleemgeval stelt zich wanneer er een zogenaamd ‘first-mover advantage’ is. Voorbeelden hiervan zijn een unieke locatie, unieke kennis of het verwerven van bepaalde technische vaardigheden. Eenmaal een contract afgesloten is met een partner, wordt het voor anderen moeilijker om een contract af te sluiten met dezelfde tegenpartij. De reeds bestaande partners kennen elkaar reeds en dus zullen ze weinig gemotiveerd zijn om de partner door een onbekende te vervangen (WILLIAMSON O.E., 1975, blz. 94).
Het wordt duidelijk dat onzekerheid ervoor zorgt dat sommige transacties moeilijk kunnen worden afgesloten door middel van contracten. De onzekerheid kan immers niet weggewerkt worden door gebruik te maken van contracten. In het volgende punt wordt nog een onzekerheidsfactor behandeld, namelijk opportunisme.
1.2.2. De invloed van opportunistisch gedrag
Met opportunisme wordt de situatie bedoeld waarin een persoon eigenbelang op de eerste plaats stelt. Een voorbeeld hiervan is de op macht beluste manager die allerhande handelingen stelt waardoor zijn bonus stijgt, maar de onderneming geen langetermijn groeiperspectieven ontwikkelt (COLLIS D.J. en MONTGOMERY C.A., 1997, blz. 110). Het is duidelijk dat dergelijk gedrag de onzekerheid en alle problemen die ermee gepaard gaan alleen maar vergroot. 27
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen Men weet immers niet hoe de tegenpartij zal reageren. Er moet nog meer gecontroleerd worden, wat ervoor zorgt dat de kosten die eraan verbonden zijn nog hoger zullen zijn. Het bestaan van opportunisme zorgt er dus voor dat de onzekerheid en bijgevolg de motivatie om verticaal te integreren, vergroten. Indien contracten niet volledig gespecificeerd kunnen worden, zal men voor een deel afhankelijk zijn van de goede wil van de tegenpartij. Opportunisme zorgt er voor dat deze goede wil niet altijd te vertrouwen is (DOUMA S., 1993, blz. 180).
In de eerste paragraaf is aangetoond dat transactiekosten significant groter zijn wanneer een onderneming te maken krijgt met relatiespecifieke investeringen. In deze paragraaf is duidelijk geworden dat onzekerheid en opportunisme ervoor zorgen dat het opstellen van contracten moeilijk wordt. Onzekerheid zorgt er namelijk voor dat de transactiekosten nog groter zullen zijn. Nu zal er een oplossing worden aangeboden voor al deze problemen, met name verticale integratie.
1.3.
Verticale integratie
In de transactiekostentheorie werden er twee belangrijke determinanten behandeld. Investeringen in relatiespecifieke of idiosyncratische investeringen en de onzekere omgeving zorgen ervoor dat er transactiekosten ontstaan. Hoe specifieker de investeringen zijn en hoe onzekerder de omgeving is, hoe hoger deze transactiekosten zullen zijn. Eens de transactiekosten hoog genoeg zijn, wordt het goedkoper om zelf de activiteit uit te voeren. Men gaat dan over tot een verticale integratiebeslissing (DOUMA S., 1993, blz. 181).
Voorlopig kan geconcludeerd worden dat verticale integratie een oplossing is voor zowel het probleem van de onzekere omgeving als voor het opportuniteitsprobleem. In een sterk onzekere omgeving zal de neiging tot verticale integratie stijgen. Een voorbeeld hiervan wordt gevonden in de oliecrisis van de jaren ’70. Als de twee partijen eigenaar zijn van de activa, dan zal er geen neiging meer zijn om opportunistisch gedrag aan de dag te leggen. Eveneens zal er hier veel minder onderhandeld moeten worden dan wanneer men gebruik maakt van contracten, de beide partijen maken immers deel uit van één onderneming (FAN, 2000, blz. 346).
Ook zullen de transactiekosten stijgen naarmate er meer transacties zijn. Er zal dan immers meer onderhandeld moeten worden. Er zal bijgevolg een grotere neiging tot verticale integratie 28
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen bestaan wanneer er frequent transacties voorkomen (COLLIS D.J. en MONTGOMERY C.A., 1997, blz. 107).
De neiging tot verticale integratie zal bijgevolg stijgen wanneer •
de goederen relatiespecifiek zijn;
•
er een hoge graad van onzekerheid is;
•
de partijen opportunistisch reageren;
•
er een hoge frequentie van transacties voorkomt.
(COLLIS D.J. en MONTGOMERY C.A., 1997, blz. 105). Verticale integratie brengt nog andere voor- en nadelen met zich mee, maar deze worden besproken in hoofdstuk 3.
1.4.
Asset Ownership theorie
Deze theorie wordt ook wel soms de ‘property rights’ theorie genoemd of de Grossman en Hart theorie (GROSSMAN S.J. en HART O.D., 1986, blz. 691). Volgens hen wordt de verticale integratiebeslissing bepaald door de eigendomsrechten op activa onder de voorwaarde van onzekerheid. Zoals het in de vorige paragraaf besproken werd, is het in geval van onzekerheid onmogelijk om allesomvattende contracten te schrijven, dus zal er onderhandeld moeten worden. Volgens de asset ownership theorie zal diegene die de activa bezit het meeste onderhandelingsmacht hebben en bijgevolg als winnaar van de onderhandelingstafel stappen (MITCHELL B., 2001, blz. 19). Deze partij zal de meeste baten verkrijgen tegen de laagste kosten. Zoals zal worden aangetoond, schuilt ook hierin een motief om over te gaan tot verticale integratie.
Na deze inleiding zal eerst worden aangetoond dat de eigenaars van activa marktmacht bezitten. In een tweede paragraaf zal wat dieper worden ingegaan op de vraag wie de goederen moet bezitten en wanneer er sprake kan zijn van verticale integratie. Dit deel wordt afgesloten met het verband tussen de asset ownership theorie van Grossman en Hart en de transactiekostentheorie van Williamson.
29
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen 1.4.1
Eigenaars bezitten marktmacht
Volgens de property rights theorie beschikt een eigenaar van een activum over macht. Hij heeft namelijk het recht anderen te verhinderen het goed te gebruiken. Dit wordt het hold-up probleem genoemd (SCHMITZ P.W. en SLIWKA D., 2001, blz. 1288). In een wereld van onzekerheid is het, zoals reeds meerdere malen aangehaald, onmogelijk allesomvattende contracten te schrijven. Bij onvolledige langetermijn contracten en sequentiële kortetermijn contracten moet er regelmatig opnieuw onderhandeld worden. De partij die over de meeste onderhandelingsmacht beschikt, zal hoogstwaarschijnlijk van de onderhandelingstafel stappen als overwinnaar. Die partij zal de grootste baten realiseren tegen de laagste kosten (MITCHELL B., 2001, blz. 19).
Wanneer langtermijn of kortetermijn contracten worden afgesloten zal de eigenaar van de goederen meestal de onderhandelingen naar zich toetrekken. Als hij zijn zin niet krijgt, kan hij namelijk altijd dreigen het gebruik niet langer toe te staan. Hoe gespecialiseerder de goederen zijn, hoe moeilijker het zal zijn een nieuwe tegenpartij te vinden en over hoe meer onderhandelingsmacht de eigenaar zal beschikken. Er kan gesteld worden dat de eigenaar over de residuaire bevoegdheid beschikt inzake het gebruik van de goederen (GROSSMAN S.J. en HART O.D., 1986, blz. 692). Wanneer een onzekere situatie zich voordoet die niet in het contract gespecificeerd staat, zal de eigenaar van de goederen kunnen beslissen wat er met de goederen gebeurt (SCHMITZ P.W. en SLIWKA D., 2001, blz. 1282).
1.4.2
Wie moet er de activa bezitten?
Wanneer er regelmatig onderhandeld wordt met een eigenaar van een activum zullen de onderhandelingskosten hoog oplopen. Op een gegeven moment kan de tegenpartij zich afvragen of het niet goedkoper wordt de activa zelf te produceren. Wanneer een onderneming de activa ‘in-house’ produceert, zullen er evenveel onderhandelingen zijn. Het is enigszins naïef te veronderstellen dat er minder conflicten zullen voorkomen tussen twee verschillende afdelingen dan tussen twee verschillende ondernemingen. Wanneer de onderneming over de activa beschikt, zal er echter geen dreiging meer zijn om het gebruik te verbieden. Het hold-up probleem verdwijnt onder invloed van verticale integratie (FAN J.P.H., 2000, blz. 348).
30
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen De efficiëntie zal het hoogst zijn wanneer de activa in handen zijn van de partij die de goederen het meest gebruikt. Een voorbeeld kan veel verduidelijken.
Een leverancier van auto-onderdelen moet een investering doorvoeren om een bepaalde input te produceren voor een autoconstructeur. Stel dat er slechts één activum wordt gebruikt, de infrastructuur van de leverancier. De leverancier zal zich afvragen of hij het best zelf deze machines aankoopt dan wel of hij ze beter kan huren van een derde. Door de onzekerheid zullen geen allesomvattende contracten kunnen worden opgesteld, dus zal een residuaire bevoegdheid inzake het gebruik van de goederen overblijven bij de eigenaar ervan. Het hold-up probleem stelt zich hier duidelijk. Aangezien de leverancier deze machines het meest zal gebruiken, wordt het duidelijk dat vanuit een efficiëntiestandpunt deze leverancier de eigenaar moet zijn van de goederen (SCHMITZ P.W. en SLIWKA D., 2001, blz. 1282). In dit voorbeeld wordt er wel van uitgegaan dat er geen huurwetten bestaan.
1.4.3
Samenvatting en conclusie: verband met transactiekostentheorie
Het is duidelijk dat de asset ownership theorie in verband kan worden gebracht met de transactiekostentheorie. In beide theorieën ligt het bestaan van relatiespecifieke goederen in een onzekere omgeving aan de basis van verticale integratiebeslissingen. Een onzekere omgeving zorgt ervoor dat geen allesomvattende contracten kunnen worden geschreven. Relatiespecifieke goederen zijn zeer belangrijk voor een onderneming en er gaan bijgevolg veel (transactie)kosten gepaard met het identificeren, evalueren, controleren en eventueel sanctioneren van partners. Dit vormt de basis van de transactiekostentheorie. In de asset ownership theorie vormen de eigendomsrechten op dergelijke activa de basis. Deze eigendomsrechten zorgen voor een belangrijke en machtige onderhandelingspositie. De eigenaar kan namelijk altijd dreigen met de hold-up, dit is dreigen het gebruik van het goed niet langer toe te staan. Doordat de eigenaar over zoveel
onderhandelingsmacht
beschikt,
veroorzaakt
dit
voor
de
onderneming
grote
opportuniteitskosten. Een voorbeeld hiervan wordt gevonden in de tijd die moet worden uitgetrokken om te onderhandelen, die veel productiever kan besteed worden.
In beide theorieën treden dus kosten op. Indien deze kosten hoog genoeg zijn, kan dit een aansporing vormen om over te gaan tot verticale integratie. Bij sterk relatiegebonden activa in een onzekere omgeving, die veelvuldig gebruikt worden en waaraan de onderneming bijgevolg 31
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen veel waarde hecht, is de onderhandelingsmacht van de eigenaar enorm. Bij onenigheden zal dit veel vlugger aanleiding geven tot verticale integratie dan bij gestandaardiseerde producten die weinig gebruikt worden. De property rights benadering is dus eigenlijk een aanvulling op de transactiekostentheorie van Williamson. Zoals in deel één van dit hoofdstuk gezien, zal volgens die transactiekostentheorie, eveneens worden overgegaan tot verticale integratie wanneer een onderneming te maken heeft met relatiespecifieke goederen, een onzekere omgeving, opportunistisch gedrag en frequente transacties. Er kan dus geconcludeerd worden dat de transactiekostentheorie van Williamson en de asset ownership theorie van Grossman en Hart dezelfde determinerende factoren van verticale integratiebeslissingen naar voren schuiven.
1.5 Coördinatiekosten, de tegenhanger van de transactiekosten
Bij het evalueren van een mogelijke verticale integratiebeslissing moeten de transactiekosten afgewogen worden tegen de coördinatiekosten. Wanneer een onderneming de activa 'in-house' produceert, zal ze te maken krijgen met deze coördinatiekosten. Voorbeelden van coördinatiekosten zijn de kosten die gepaard gaan met het coördineren van de aankopen of van de productie, de kosten die gepaard gaan met het motiveren van het personeel, enzovoort (MCAULIFFE R., 1997, blz. 202).
Er zal bijgevolg een trade-off gemaakt moeten worden tussen de transactiekosten en de coördinatiekosten. Doordat de onderneming groter is na de verticale integratiebeweging, zal er meer tijd en moeite gespendeerd moeten worden aan het creëren van samenhang. Dit veroorzaakt drie soorten kosten (COLLIS D.J. en MONTGOMERY C.A., 1997, blz. 141).
1.5.1
Overlegkosten8
Wanneer de onderneming uit meerdere afdelingen bestaat, kunnen er kosten optreden door suboptimale beslissingen. Een voorbeeld wordt ontdekt wanneer twee ondernemingen, die elk over hun eigen informaticasysteem beschikken, integreren. Het computersysteem van onderneming A is echter niet zo krachtig als dat van onderneming B, maar de activiteiten van A 8
“Compromise costs” (COLLIS D.J. en MONTGOMERY C.A., 1997, blz. 141).
32
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen vereisen dat ook niet. De geïntegreerde onderneming zal moeten kiezen tussen een (te) krachtig informaticasysteem of een (te) zwak systeem. Beide oplossingen zijn duidelijk suboptimaal (COLLIS D.J. en MONTGOMERY C.A., 1997, blz. 141).
1.5.2
Inflexibiliteitkosten9
Wanneer een onderneming uit meerdere afdelingen bestaat, is het mogelijk dat een handeling van één afdeling de werkzaamheden in een andere afdeling verstoort. Wanneer een afdeling van een verticaal geïntegreerde onderneming wil overschakelen op ‘just-in-time’ leveringen, kan dit onmogelijk zijn voor de afdeling die de grondstoffen levert. Hierdoor zullen er kosten optreden die het gevolg zijn van de inflexibiliteit tussen de twee afdelingen (COLLIS D.J. en MONTGOMERY C.A., 1997, blz. 141).
1.5.3
Samenwerkingskosten10
Deze kosten verwijzen naar de tijd en moeite die managers zullen spenderen aan het coördineren van handelingen en activiteiten. Voorbeelden hiervan worden gevonden in vergaderingen, telefoongesprekken, het schrijven van memos, enzovoort. Het duurt eenmaal langer om tot een overeenkomst te komen als er meerdere afdelingen deelnemen aan de onderhandelingen (COLLIS D.J. en MONTGOMERY C.A., 1997, blz. 141).
Er zal dus een trade-off gemaakt moeten worden tussen stijgende coördinatiekosten en stijgende transactiekosten. Dit is niet altijd even eenvoudig omdat ondernemingen niet weten wat er zal gebeuren en welke kosten zullen optreden. Hierdoor kan een verticale integratiebeweging, doorgevoerd om hoge transactiekosten te vermijden, toch mislukken doordat men met onverwacht hoge coördinatiekosten te maken krijgt. Hoe groter een onderneming wordt, hoe moeilijker het is om alle activiteiten op elkaar af te stemmen. In hoofdstuk drie wordt hier verder
9
“Inflexibility costs” (COLLIS D.J. en MONTGOMERY C.A., 1997, blz. 141).
10
“Coordination costs” (COLLIS D.J. en MONTGOMERY C.A., 1997, blz. 141).
33
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen op ingegaan wanneer de nadelen, die verbonden zijn aan verticale integratiebewegingen, nader onderzocht worden.
1.6 Conclusie
De transactiekostentheorie van Williamson stelt dat verticale integratie ontstaat doordat de transactiekosten te hoog oplopen en dat het zo goedkoper wordt om zelf de activiteit uit te oefenen dan om ze aan te kopen. De oorzaken van transactiekosten zijn de idiosyncratische investeringen onder de voorwaarde van onzekerheid. Door die onzekerheid wordt het onmogelijk alle informatie in een betrouwbaar contract te stoppen. Hierdoor is er maar één oplossing om de transactiekosten te drukken en dat is verticaal integreren.
De asset ownership theorie is hier ook ter sprake gekomen. Deze gaat uit van dezelfde veronderstellingen als de transactiekostentheorie, maar ze stelt de eigendomsrechten verantwoordelijk voor de verticale integratiebewegingen. Indien eigendom en gebruik van relatiespecifieke investeringsgoederen gesplitst zijn, wordt het op een bepaald punt goedkoper om verticaal te integreren.
Tenslotte werd ook de tegenhanger van de transactiekosten besproken. Coördinatiekosten komen voor wanneer het moeilijk wordt om alle activiteiten optimaal op elkaar af te stemmen. Coördinatiekosten en transactiekosten zullen tegen elkaar afgewogen moeten worden. Doordat ondernemingen actief zijn op sterk onzekere markten zal het maken van deze trade-off niet altijd eenvoudig zijn. Dit kan soms aanleiding geven tot het mislukken van verticale integratiebewegingen.
De transactiekostentheorie is onmisbaar in de verklaring van verticale integratiebewegingen. Iedereen leeft in een hoogst onzekere omgeving, waar er onderhandeld moet worden. Soms is de beste manier samenwerken en dit wordt ook in deze theorie aangetoond. Natuurlijk kunnen niet alle verticale integratiebewegingen hiermee verklaard worden, er zijn nog andere oorzaken die verder in dit hoofdstuk aan bod zullen komen. Toch is nu reeds een eerste belangrijke stap gezet in het verklaren waarom ondernemingen verticaal integreren.
34
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen 2.
Marktimperfectie
Heel wat markten, zoniet alle markten, zijn imperfect. Dit stelt theoretici voor heel wat problemen bij het verklaren van de economische realiteit. Bij verticale integratie wordt echter het omgekeerde vastgesteld. Marktimperfectie kan beschouwd worden als een verzamelnaam voor enkele oorzaken die mede aan de basis van de verticale integratiebeslissing kunnen liggen. Deze oorzaken zijn vertical foreclosure en toegang tot private informatie over de concurrenten. Ook kan het aanwezig zijn van een monopsonie of een monopolie zorgen voor achterwaartse, respectievelijk voorwaartse verticale integratie.
In de eerste plaats is het samenwerken met een monopolistische leverancier een manier om de concurrenten uit de markt te concurreren (MITCHELL B., 2001, blz. 25). Dit wordt vertical foreclosure genoemd en wordt behandeld in de eerste paragraaf. Ook wordt er aangetoond hoe verticaal integreren met een monopolistische leverancier toegang kan geven tot private informatie over de concurrenten. De voordelen die hieraan verbonden zijn komen eveneens aan bod (HUGHES J.S en KAO J.L., 2001, blz. 277-299). Daarna wordt besproken hoe een monopsonie in een bepaalde fase van de bedrijfskolom aanleiding kan geven tot achterwaartse verticale integratie. Analoog kan een monopolie aanleiding geven tot voorwaartse verticale integratie (AZZAM A., 1996, blz. 585-590). Een beknopte samenvatting en conclusie sluiten dit deel af.
2.1 Verticale integratie met een monopolistische leverancier
Zoals reeds aangehaald in de inleiding omvat deze noemer twee verschillende motieven. Een eerste motief is vertical foreclosure en een tweede is het verkrijgen van private informatie over de concurrentie. Deze twee motieven komen hier aan bod.
2.1.1
Vertical Foreclosure
Vertical Foreclosure wordt letterlijk vertaald als ‘verticale uitsluiting’, maar is eigenlijk te interpreteren als ‘een concurrent uitsluiten door verticaal te integreren’.
35
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen Stel dat de markt bestaat uit een monopolistische leverancier die grondstoffen levert aan verschillende producenten waartussen er volkomen concurrentie heerst. Wanneer één van deze producenten erin slaagt om een achterwaartse verticale integratiebeweging met de monopolistische leverancier tot stand te brengen kan dit enorme competitieve voordelen met zich meebrengen (MITCHELL B., 2001, blz. 25). Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan het samen aankopen van een gebouw, waar de productielijn van de leverancier naadloos overgaat in deze van de ondernemer. Die ene producent is door de integratiebeweging verzekerd van de noodzakelijke grondstoffen, hoogstwaarschijnlijk tegen een prijs die lager is dan deze van de concurrenten, hij heeft als eerste toegang tot eventueel verbeterde versies van het product, enzoverder.
Het wordt al snel duidelijk dat die ene, bevoordeelde ondernemer een veel sterkere concurrentiepositie zal kunnen opbouwen dan zijn concurrenten. “Een onderneming realiseert [immers] een concurrentievoordeel als haar producten (of diensten) of als de wijze waarop zij haar waardecreërende activiteiten uitvoert voldoen aan twee voorwaarden: 1.
onderscheidend zijn tegenover de concurrenten;
2.
waardevol zijn voor de klant.”
(HEENE A., 2002, blz. 81)
Hier voert de onderneming haar waardecreërende activiteiten anders uit door te integreren met de monopolistische leverancier. Zo onderscheidt ze zich van de concurrentie, want ze kan haar activiteiten op een goedkopere manier uitvoeren, of ze kan ze met betere producten of grondstoffen uitvoeren (HUGHES J.S. en KAO J.L., 2001, blz. 279). Dit kan uiteindelijk waarde voor de klant creëren indien de kostenbesparingen of de verbetering van de grondstoffen zich weerspiegelen in een lagere prijs of in een beter product en indien dit ook zo wordt gepercipieerd door de klant.
Indien dit concurrentievoordeel zeer groot wordt, is het mogelijk dat enkele (kleinere) concurrenten de concurrentiedruk niet langer aankunnen en van de markt verdwijnen (BONACCORSI A. en GIURI P., 2001, blz. 1076). De hierboven vermelde definitie van vertical foreclosure wordt nu helemaal duidelijk. De ondernemingen worden als het ware van de markt gedreven door een verticale integratiebeweging van één van hun concurrenten. Het is dus een opzettelijke actie, die ondernomen is met het oog op de eliminatie van de zwakste concurrenten (PEPALL L. en NORMAN G., 2001, blz. 219). 36
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen
Oplettendheid is hier echter wel geboden. Het is namelijk zo dat dergelijke roofzuchtige acties aanleiding kunnen geven tot intense concurrentie en zelfs prijzenoorlogen (PEPALL L. en NORMAN G., 2001, blz. 220). Het is duidelijk dat dergelijke toestanden absoluut vermeden moeten worden, zoniet loopt iedere onderneming de kans om van de markt te verdwijnen.
2.1.2
Verkrijgen van private informatie over de concurrentie
a) Private informatie verkrijgen door achterwaartse verticale integratie met monopolistische leverancier
Indien een monopolistische leverancier aan verschillende producenten levert, kan een verticale integratiebeweging van één van deze producenten nog andere voordelen met zich meebrengen. Het is namelijk mogelijk dat deze laatste private informatie over de concurrenten kan verkrijgen. Verticale integratie kan dan beschouwd worden als een kanaal waarlangs de private informatie de geïntegreerde producent bereikt (HUGHES J.S en KAO J.L., 2001, blz. 294). Dit wordt weergegeven in figuur 2.1.
Monopolistische leverancier
Onderneming A
Onderneming B
Figuur 2.1: Informatiedoorstroming bij marktimperfectie 1 (eigen ontwerp)
In figuur 2.1 levert de monopolistische leverancier aan onderneming A en aan onderneming B. Wanneer onderneming A achterwaarts verticaal integreert met deze monopolistische leverancier 37
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen (wordt weergegeven door de dubbele pijl) kan er een unfaire situatie ontstaan. Onderneming A heeft dan namelijk toegang tot de private informatie van onderneming B. Dit wordt weergegeven door de gekromde pijlen. Onderneming B moet informatie doorspelen naar zijn leverancier. Door de integratiebeweging tussen deze leverancier en onderneming A zal de informatie doorstromen naar onderneming A.
b) Private
informatie
verkrijgen
door
voorwaartse
verticale
integratie
met
monopsonistische producent
Ook de omgekeerde situatie is mogelijk. Indien een monopsonistische producent verticaal geïntegreerd is met een leverancier die in een volkomen concurrentiële markt actief is, kan deze producent een deel van zijn behoeftes laten invullen door een concurrent van de verticaal geïntegreerde leverancier. Zo verkrijgt de producent informatie die hij kan doorspelen naar de leverancier. (RIORDAN M.H. en SALOP S.C., 1995, blz. 558). Figuur 2.2 toont deze situatie aan.
Leverancier A
Leverancier B
Monopsonistische producent
Figuur 2.2: Informatiedoorstroming bij marktimperfectie 2 (eigen ontwerp)
De monopsonistische producent uit figuur 2.2 laat zich zowel bevoorraden door de geïntegreerde leverancier A als door de niet-geïntegreerde leverancier B. Deze situatie zorgt ervoor dat de monopsonistische producent private informatie over leverancier B verkrijgt, die doorgegeven wordt aan leverancier A (wordt weergegeven door de gekromde pijlen). Zo bekomt leverancier A private informatie over zijn concurrent B. 38
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen
c) En wat met oligopolies?
Wanneer een oligopolistische leverancier verticaal geïntegreerd is met een producent is het ook mogelijk dat er private informatie ontsluierd wordt. De concurrent van de producent zal dan wel een lagere prijs moeten verkrijgen om zaken te doen met deze leverancier, want hij is er zich ten volle van bewust dat de private informatie zijn concurrent zal bereiken (HUGHES J.S en KAO J.L., 2001, blz. 294).
De voorwaartse verticale integratie met een oligopolistische producent verloopt volledig analoog. De concurrent van de verticaal geïntegreerde leverancier zal een hogere prijs moeten ontvangen om zaken te doen met deze oligopolistische producent, want hij weet dat de private informatie zijn concurrent zal bereiken (HUGHES J.S en KAO J.L., 2001, blz. 294).
Zoals reeds enkele malen aangehaald is dit een unfaire vorm van concurrentie. De wetgevende en controlerende instanties zullen zich dus inzetten om dergelijke situaties te vermijden. Dit kan aanleiding geven tot verticale desintegratie of outsourcing (HUGHES J.S en KAO J.L., 2001, blz. 294) en wordt verder besproken in hoofdstuk vier.
2.2 Verticale integratie om monopsonistische en monopolistische inefficiënties weg te werken
Volgens Azzam kan een monopsonistische of monopolistische situatie aanleiding geven tot achterwaartse of voorwaartse verticale integratie. Deze integratiebeweging ontstaat vanuit het verlangen om de inefficiënties, die met deze marktvormen gepaard gaan, weg te werken. (AZZAM A., 1996, blz. 585-590). In het eerste deel van deze paragraaf wordt verklaard hoe het wegwerken van imperfecties verbonden aan monopsonies een motief kan vormen tot achterwaartse verticale integratie, om vervolgens aan te tonen dat voorwaartse verticale integratie kan ontstaan uit het verlangen om de imperfecties gekoppeld aan monopolies weg te werken.
39
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen
2.2.1
Wegwerken van monopsonistische inefficiënties
Een monopsonist zal geneigd zijn om achterwaarts verticaal te integreren. Hij is namelijk, per definitie, de enige vrager naar de goederen van meerdere producenten. Figuur 2.3 toont aan hoe er te werk wordt gegaan.
M D
S c b a W0 D’ 0
q0
q1
Figuur 2.3: Prijs- en hoeveelheidsbepaling in geval van monopsonie (AZZAM A., 1996, blz. 586)
Stel op figuur 2.3 S gelijk aan de gemiddelde-kostencurve en M aan de marginale-kostencurve. DD’ is gelijk aan de marginale-inkomstencurve. In een open markteconomie zou q0 gelijk zijn aan de winstmaximaliserende output, namelijk op het snijpunt van de marginale kosten en de marginale opbrengsten. De winst voor de monopsonist zou dan w0 Dca bedragen en de leveranciers van de monopsonist zouden een omzet van 0w0 aq0 en winst van 0w0 a hebben. De inefficiëntie verbonden aan monopsonies wordt hier aangeduid door abc (AZZAM A., 1996, blz. 586).
Nu wordt het ook meteen duidelijk waar het motief tot integratie ligt. Indien de kosten om verticaal te integreren verwaarloosbaar zouden zijn, dan zou de monopsonist achterwaarts verticaal integreren totdat zijn output gelijk aan q1 is. De winsten na de integratiebeweging (0Db) zijn namelijk altijd groter dan deze voor de integratie (w0 Dca). De extra winsten bestaan uit de
40
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen monopsonie-inefficiëntie (abc), maar tevens uit de winsten van de geïntegreerde producenten (0w0 a) (AZZAM A., 1996, blz. 586). Wanneer de kosten om verticaal te integreren significant zijn, is het misschien aan te raden om partieel te integreren. Dit hangt af van de grootte van de integratiekost en de grootte van de inkomsten. Het is met ander woorden afhankelijk van de helling van de vraag- en aanbodfunctie (AZZAM A., 1996, blz. 586).
2.2.2
Wegwerken van monopolistische inefficiënties
Wanneer deze situatie doorgetrokken wordt naar monopolistische situaties wordt een gelijkaardige situatie aangetroffen. Doordat men enig aanbieder is, zal de neiging bestaan om voorwaarts verticaal te integreren. Dit zal men doen om de inefficiënties die verbonden zijn aan monopolies weg te werken. Voor een grafische illustratie wordt er opnieuw naar figuur 2.3 verwezen. Het enige verschil schuilt erin dat men nu niet verticaal moet integreren naar de leveranciers toe, maar naar de klanten toe. Men gaat nu dus de winst van de klanten internaliseren. De post integratiewinst zal eveneens toenemen door het internaliseren van de monopolie-inefficiënties.
De uitkomst is opnieuw afhankelijk van de kosten van verticale integratie. Indien die kosten verwaarloosbaar zijn, zal men wederom volledige integratie nastreven. Indien het echter om een belangrijk bedrag gaat, is het mogelijk dat er partiële verticale integratie ontstaat.
2.2.3
Resultaten
Gekoppeld aan zijn artikel heeft Azzam (1996) ook een onderzoek uitgevoerd naar de werkelijke belangrijkheid van deze marktimperfecties. Hij kwam tot de conclusie dat de resultaten de hypothese ondersteunden, maar dat ze toch met enige oplettendheid benaderd dienden te worden (AZZAM A., 1996, blz. 589).
41
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen In de eerste plaats geeft Azzam toe dat er een invloed uitgaat van marktmacht. Marktmacht kan ook een aparte aanleiding zijn om verticaal te integreren. Dit is eerder een impliciete, subjectieve factor die verder in dit hoofdstuk nog ter sprake zal komen (AZZAM A., 1996, blz. 589).
Een tweede nuancering die Azzam vermeldt, heeft te maken met transactiekosten. Deze spelen ook een significante rol in het verantwoorden van verticale integratiebewegingen. Er bestaat (tot nu toe) echter geen manier om de invloed van de ene factor en die van de andere factor te onderscheiden (AZZAM A., 1996, blz. 589).
2.3 Conclusie
Als tweede oorzaak van verticale integratiebeslissingen werd marktimperfectie onderzocht. Marktimperfectie beïnvloedt de verticale integratiebeslissing op de volgende twee manieren.
In de eerste plaats is vertical foreclosure ter sprake gekomen. Hier gaat men integreren met een monopolistische leverancier met de bedoeling extra voordelen te ontvangen zoals een lagere prijs of betere kwaliteit. Hierdoor kan de onderneming in kwestie een concurrentievoordeel opbouwen en zo de zwakkere concurrenten van de markt beconcurreren. Er moet hier echter gewaarschuwd worden voor een prijzenoorlog.
In dezelfde context is gewezen op het belang van informatie. “Kennis is macht” is hier zeker op zijn plaats. Als men integreert met een monopolistische leverancier, kan men allerhande private informatie te weten komen over de concurrentie. Ook de omgekeerde situatie is mogelijk. Desintegratie of outsourcing kan tevens een gevolg zijn van dergelijke situaties.
Een tweede motief voor verticale integratie dat voortvloeit uit marktimperfectie is het wegwerken van monopolistische of monopsonistische imperfecties. Hierdoor zal een onderneming, die zich in een monopsonistische situatie bevindt, geneigd zijn achterwaarts verticaal te integreren. Een monopolist zal dan weer de neiging hebben om voorwaarts verticaal te integreren.
Ook hier verklaart dit slechts een deel van de verticale integratiebewegingen. Enkele auteurs verwijzen
zelf
naar
andere
oorzaken
van
integratie,
zoals
de
reeds
besproken 42
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen transactiekostentheorie (zie deel 1 van dit hoofdstuk). Er zijn echter nog heel wat andere oorzaken van verticale integratie.
3.
Agency-cost theorie
De agency-cost theorie van Jensen en Meckling kan beschouwd worden als één van de belangrijkste theorieën uit de hedendaagse economie. Ze vond haar toepassing in heel wat verschillende domeinen, waaronder ook in het verklaren van integratiebewegingen. Het basisbeginsel van deze theorie is de tegenstelling, de strijd tussen een principal en een agent. De principal is in het merendeel van de gevallen de groep van aandeelhouders, terwijl de agent de manager, de CEO is. De agent dankt zijn macht aan het feit dat hij aangesteld is door de principal en hij werkt ook met het geld van deze principal. Zo moet de principal in feite controle uitoefenen op de agent, maar dat is niet gemakkelijk realiseerbaar.
Zoals hierboven vermeld zijn de managers de agenten van de aandeelhouders. Doordat beide partijen handelen volgens hun eigenbelang, kunnen er serieuze conflicten ontstaan over de keuze van de te volgen strategie. De kosten die in zo’n situatie ontstaan worden agency kosten genoemd (JENSEN M.C., 1998, blz. 28). Deze kosten bestaan dus uit de toezichtkosten11 , de verbindingskosten12 en de verliezen aan efficiëntie die optreden omdat de conflicten nooit volledig kunnen worden opgelost. De toezichtkosten bestaan uit alle kosten die optreden doordat de principal de agent wil controleren (vb. een audit uitgevoerd door een onafhankelijk kantoor) en de verbindingskosten zijn de kosten die gemaakt worden om de doelstellingen van de principal en deze van de agent op één lijn te krijgen (vb. ontwerpen van een speciaal compensatieplan voor de managers). Wanneer deze agency kosten hoog zijn, is dit een motivatie om over te gaan tot een integratiebeweging (JENSEN M.C., 1998, blz. 28).
Het deel van de agency theorie dat wordt toegepast op de market for corporate control is de free cash flow theorie of vrije kasstroom theorie. In wat volgt zal deze theorie wat meer in detail besproken worden en tevens zal aangetoond worden hoe dit aanleiding kan geven tot verticale
11
“monitoring costs” (JENSEN M.C., 1998, blz. 28).
12
“bonding costs” (JENSEN M.C., 1998, blz. 28).
43
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen integratiebewegingen. Deze paragraaf wordt afgesloten met een beknopte samenvatting van dit deel en een bijhorende conclusie.
3.1 Free cash flow theorie
Er zijn tientallen definities van cash flow die elk vanuit een bepaald oogpunt beschrijven wat cash flow betekent. Hier wordt er een eenvoudige definitie gebruikt. Cash flow is het verschil tussen kasopbrengsten en kaskosten (OOGHE H. en VAN WYMEERSCH C., 1994, blz. 83). Kasopbrengsten zijn opbrengsten die contant of op korte termijn ontvangen worden, kaskosten zijn uitgaven die worden betaald. Cash flow wordt omschreven als het verschil tussen deze twee en kan bijgevolg beschouwd worden als de stroom van gelden die in de kas komen of die eruit gaan. Daarom zal vanaf hier het woord kasstroom gebruikt worden.
Free cash flow, of zoals het vanaf hier zal genoemd worden, vrije kasstroom, is de kasstroom die over is nadat een onderneming alle projecten heeft uitgevoerd die een positieve ‘nettocontante waarde’ hebben. Die nettocontante waarde is een ratio waarmee investeringsbeslissingen geëvalueerd kunnen worden. Hiervoor wordt naar de literatuur verwezen13 . Het voldoet hier om te stellen dat investeringsprojecten die een positieve nettocontante waarde hebben, doorgevoerd zullen worden.
Indien er na het doorvoeren van elk investeringsproject met een positieve nettocontante waarde nog extra kasstromen over zijn, zou dit uitbetaald moeten worden aan de aandeelhouders in de vorm van dividenden. Zo kan de waarde van de onderneming voor de aandeelhouders gemaximaliseerd worden. De managers hebben daar echter problemen mee. Het vermindert hun macht die ze over de onderneming hebben, ze kunnen met die extra vrije kasstromen niet langer doen wat zij willen. Hierdoor zal die vrije kasstroom meestal niet onder de vorm van dividenden terug naar de aandeelhouders stromen. Ze zal veeleer in de onderneming blijven om investeringen met een negatieve nettocontante waarde te financieren (BODIE Z., KANE A. en MARTIN A.J., 1999, blz. 23).
13
zie onder andere OOGHE H., 1998, blz. 111
44
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen Het overschot aan vrije kasstromen kan op twee manieren aanleiding geven tot integratiebewegingen.
Integratie
kan
ontstaan
als
investeringsbeslissing
of
als
correctiemechanisme. Deze twee manieren worden hieronder verder besproken.
3.1.1
Integratie als investeringsbeslissing
Als er een overschot aan kasgelden is, kan dit weggewerkt worden door een overname door te voeren. Er wordt aangetoond dat ondernemingen zonder grote aandeelhouders meer overnames zullen doorvoeren dan andere bedrijven (LANE P.J, CANNELLA A.A. en LUBATKIN M.H., 1998, blz. 556). Dit ligt ook in de lijn van de verwachtingen. CEO’s van ondernemingen zonder grote aandeelhouders zullen namelijk minder gecontroleerd worden, waardoor ze gemakkelijker de extra vrije kasstromen kunnen spenderen aan overnames. Deze overnames zullen weinig of niet
gerelateerd
zijn
aan
de
activiteiten
van
onderneming
zelf
en
van
verticale
integratiebewegingen zal er dus geen sprake zijn. De reden waarom de overnames niet gerelateerd zijn aan de ondernemingactiviteit, ligt in het feit dat de managers hun werkgelegenheid veilig willen stellen. Ze kunnen dit doen door te diversifiëren, door overnames te doen in gebieden waar de onderneming tot nu toe niets mee te maken had (LANE P.J, CANNELLA A.A. en LUBATKIN M.H., 1998, blz. 557). Er wordt dus met andere woorden overgegaan tot conglomeraatvorming (zie hoofdstuk 1).
Het is echter niet ondenkbaar dat een overschot aan kasstromen ook aanleiding kan geven tot verticale integratiebewegingen. Managers kunnen namelijk de drang hebben om hun activiteiten uit te bouwen doorheen de bedrijfskolom. Hierin speelt prestige een zeer belangrijke rol, en dit komt in deel zes van dit hoofdstuk aan bod.
3.1.2
Integratie als correctiemechanisme
Zoals hierboven aangetoond is het aanhouden van vrije kasstromen niet voordelig voor de aandeelhouders. Een dergelijke situatie deed zich voor in de olie-industrie gedurende de jaren zeventig. Radicale veranderingen veroorzaakten een overcapaciteit. Tegelijkertijd zorgden de oliecrises voor stijgende prijzen, waardoor er zeer grote kasstromen gegenereerd werden. Het management koos ervoor om deze extra kasstromen niet uit te keren aan de aandeelhouders, 45
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen maar ze besteedden ze aan onderzoek en ontwikkeling, meer nog, aan projecten waarvan de nettocontante waarde negatief was (JENSEN M.C., 1998, blz. 33).
Hierdoor reageerden de aandelenmarkten negatief en werd olie kopen op Wall Street goedkoper dan olie ontginnen. Wall Street onderwaardeerde de oliesector niet, maar hield enkel rekening met de verkwistingen aan onderzoek en ontwikkeling. Deze lage prijs zette andere ondernemingen ertoe aan om de olieontginnende bedrijven over te nemen (JENSEN M.C., 1998, blz. 33).
Ook in andere sectoren zoals de tabaksindustrie, televisiezenders of de bosbouw kwam dit voor (JENSEN M.C., 1998, blz. 35). Zo kan integratie als correctiemechanisme ook een motief zijn tot verticale integratie, al wordt in de literatuur vooral de nadruk gelegd op horizontale integratie.
3.2 Conclusie
Agency problemen hebben hun toepassingen in alle takken van de economie, dus ook in de market for corporate control. Hier wordt de besteding van de vrije kasstromen onderzocht. Vrije kasstromen zijn de kasstromen die over blijven nadat alle investeringsprojecten met een positieve nettocontante waarde uitgevoerd zijn. Indien er geen principal-agent problemen zouden zijn, zou deze kasstroom terug naar de aandeelhouders stromen onder de vorm van dividenden.
De twee partijen streven echter hun eigenbelang na. Hierdoor kan het voorkomen dat die vrije kasstroom gebruikt wordt om investeringen met een negatieve nettocontante waarde door te voeren. Dit kan op twee manieren leiden tot (verticale) integratie.
Een eerste manier is de extra vrije kasstroom aanwenden om overnames door te voeren. Doordat managers vooral bezorgd zijn om hun eigen werkzekerheid zullen deze overnames meestal onder de vorm van conglomeraten voorkomen. Managers zijn echter ook heel prestigieus, waardoor het goed mogelijk is dat ze een eigen imperium willen opbouwen doorheen de bedrijfskolom. Dit is bijgevolg het doorvoeren van verticale integratiebeslissingen.
Een tweede manier waarop de vrije kasstroom aanleiding kan geven tot integratiebewegingen is via een correctiemechanisme. Aandelenmarkten zullen negatief reageren op het doorvoeren van 46
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen investeringsprojecten met een negatieve nettocontante waarde, waardoor die ondernemingen sterk in waarde zullen dalen. Het is dan maar een kwestie van tijd vooraleer ze overgenomen zullen worden door een geïnteresseerde koper.
Integratie is bijgevolg zowel een oplossing van het agency probleem als een gevolg ervan (JENSEN M.C., 1998, blz. 34). Zoals hierboven ook al vermeld kan verticale integratie het gevolg zijn van opportunisme, eigenbelang dat door de diverse partijen voor groepsbelang geplaatst wordt. Hierdoor kan dit in verband worden gebracht met de transactiekostentheorie die in deel 1 van dit hoofdstuk besproken werd, waar opportunisme en onzekerheid ook aan de basis van de verticale integratiebeslissing lagen.
4.
Strategie
4.1. De invloed van strategie op verticale integratiebeslissingen
Natuurlijk kan de strategische ingesteldheid van de onderneming een oorzaak van verticale integratie zijn. Strategisch management kan omschreven worden als: “een geheel van processen waarbij het management van de onderneming op herhaalbare wijze mogelijkheden ontdekt en ontwikkelt voor het creëren van klantenwaarde en voor het distribueren van ondernemingswaarde (naar de stakeholders of belanghebbenden)” (HEENE A., 2001, blz. 21). Een manier waarop men deze definitie zou kunnen invullen is als volgt: strategisch management is het distribueren van ondernemingswaarde, die gecreëerd is door het uitvoeren van een verticale integratiebeweging. Die integratiebeweging kan er namelijk voor zorgen dat er extra waarde voor de klanten ontstaat. Denk maar aan het imago dat een aankoop bij een leidend merk kan veroorzaken.
Een tweede manier via dewelke strategie een invloed kan uitoefenen op integratiebeslissingen is door de doelstellingen en missies van ondernemingen. Indien deze goed geformuleerd zijn, “geven deze ‘sturende elementen in de strategie’ aan in welke richting het management de onderneming wil sturen” (HEENE A., 2001, blz. 124). Een voorbeeld brengt duidelijkheid. Indien het één van de doelstellingen van het bedrijf is marktleider in Europa te worden, zal deze 47
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen onderneming waarschijnlijk veel meer verticale (en horizontale) integratiebewegingen doorvoeren dan een onderneming die zich bijvoorbeeld als missie gesteld heeft louter werkgelegenheid te garanderen (wat sommige overheidsinstellingen of beschutte werkplaatsen doen).
4.2. Groei als gevaar voor de strategie
Wanneer het doorvoeren van verticale integratiebeslissingen strategisch gestuurd wordt, komt men op het onderwerp ‘groei’ terecht. Groei kan op twee manieren gerealiseerd worden: door externe expansie, wat het combineren van ondernemingen betekent, of door investeringen.
Groei is echter niet steeds gelijk aan succes. De nagestreefde groei moet duurzaam zijn, de onderneming moet de groei kunnen dragen. Er zijn bijgevolg beperkingen aan de grootte van een succesvolle onderneming (PENROSE E., 1995, blz. 12). Ook Porter heeft het over het tegenstrijdig effect van groei op strategie (PORTER M.E., 1998, blz. 68). Groei moet volgens hem in de lijn van de strategie liggen, zoniet kan het concurrentievoordeel aangetast worden (PORTER. M.E., 1998, blz. 69). Wanneer de strategie groei nastreeft, moet er zeer goed opgelet worden. Dit komt verder ter sprake wanneer de nadelen van verticale integratie besproken worden in hoofdstuk 3.
4.3. Verschillende integratievormen onder invloed van de strategie
De gevolgde strategie zal ook de integratievorm beïnvloeden. Intuïtief kan dit gemakkelijk aangetoond worden met behulp van een voorbeeld. Wanneer de onderneming een strategie heeft die gericht is op marktleiderschap, dan is de neiging tot integratie redelijk groot. Indien de strategie daarentegen eerder gericht is op het identificeren en bedienen van een ‘niche’, dan zal de drang tot integratie veel minder zijn (HARRIGAN K.R., 1983, blz. 39).
Ondernemingen die een nichestrategie nastreven, richten zich voornamelijk op het realiseren van korte termijn winsten uit niches die een hoge marge opleveren. Ze zijn dus eigenlijk ‘begrensd’ in hun leefruimte en bewegen zich enkel binnen hun niche. Ondernemingen die ernaar streven marktleider te worden zullen zich over de volledige markt bewegen en zullen bijgevolg ook naar 48
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen de ganse bedrijfskolom kijken (HARRIGAN K.R., 1983, blz. 39). Het is dan ook makkelijk verstaanbaar dat ondernemingen uit deze laatste groep een grotere drang zullen hebben om verticaal te integreren.
Opnieuw kan een voorbeeld veel verduidelijken. Een onderneming A biedt alleen maar één bepaalde soort van kinderzitjes aan voor automerken die meer dan € 75.000 kosten. Ze zijn veel groter in omvang en kunnen slechts in grote luxewagens geïnstalleerd worden Onderneming B daarentegen produceert kinderzitjes die in elke auto gemonteerd kunnen worden. Ze worden allebei bevoorraad door Leverancier X. Het ligt voor de hand dat onderneming B een grotere drang zal hebben dan onderneming A om de leverancier X over te nemen. Aan ondernemer B wordt frequenter geleverd en in grotere omvang.. Zo heeft onderneming B er meer baat bij om met de leverancier X te integreren.
5.
Ontwikkeling van de sector
Iedere sector beleeft een cyclus, gaande van de geboorte tot de ondergang. Deze cyclus kan
Omzet
ingedeeld worden in verschillende fasen, die tot uiting komen in figuur 2.4.
Maturiteit
Groei Verval
Introductie
Tijd Figuur 2.4: Levenscyclus van sectoren (DE RIJCKE J., 2000, blz. 212).
49
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen De levenscyclus van sectoren verdeelt de levensduur van een sector dus in vier verschillende fases. In de eerste fase, de introductiefase 14 , is de bedrijfstak nog nieuw en is de omzet beperkt. De klanten moeten nog overtuigd worden van de nieuwe sector. In de tweede fase schieten de verkopen de hoogte in door allerhande concurrentiële acties. Deze tweede fase wordt dan ook de groeifase 15 genoemd. Eens de sector in de maturiteitsfase16 is beland, stijgt de omzetgroei degressief. De concurrentie is hier het hevigst. Tenslotte gaat de totale omzet sterk achteruit wanneer de sector in de vervalfase 17 is gekomen. De concurrentie is zeer hevig en er zijn nieuwe producten op komst die beter inspelen op de behoeftes en wensen van de consumenten (HARRIGAN K.R., 1983, blz. 23).
Dit zorgt er uiteindelijk voor dat de sector wordt
‘uitgemolken’ en van de markt verdwijnt (MCAULIFFE R., 1997, blz. 99).
Er bestaat echter ook een levenscyclus in integratiebewegingen (HARRIGAN K.R., 1983, blz. 23). Zo komt men tot een verloop dat wordt weergegeven in figuur 2.5.
Maturiteit
Graad van integratie
Groei Introductie Verval
Tijd
Figuur 2.5: Integratiegraad die beschouwd wordt als meest geschikt gedurende de levenscyclus van sectoren (HARRIGAN K.R., 1983, blz. 23, eigen bewerking). 14
“Embryonic industries” (HARRIGAN K.R., 1983, blz. 23).
15
“Emerging industries” (HARRIGAN K.R., 1983, blz. 23).
16
“Established industries” (HARRIGAN K.R., 1983, blz. 23).
17
“Endgame industries" (HARRIGAN K.R., 1983, blz. 23).
50
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen
Er is een duidelijk patroon terug te vinden in het verloop van de volle lijn uit figuur 2.5. In de introductiefase betreedt de sector de markt en wordt het duidelijk dat er voordelen te vinden zijn in integratiebewegingen. Eventuele partners zijn evenwel moeilijk te vinden. Tijdens de groeifase zal de integratiegraad stijgen. De ondernemingen uit deze bedrijfstak zullen inzien dat het product belangrijk wordt en daardoor zullen ze meer openstaan voor integratie. Ook neemt de concurrentie toe, waardoor de voordelen die verbonden zijn aan verticale integratie belangrijker worden. In het eerste deel van de maturiteitsfase zal de integratiegraad nog stijgen, maar niet voor lang. Uiteindelijk belandt men in een omslagpunt, waar de veranderingen waarmee de ondernemingen te maken krijgen, klein zijn. De strategie van de bedrijven spitst zich ook toe op het uitmelken van de sector. Er zullen dan minder integratiebewegingen voorkomen in de vervalfase (HARRIGAN K.R., 1983, blz. 23-26).
Het is echter ook mogelijk dat gedurende de introductiefase al significante verticale integratiebewegingen merkbaar zijn. Een voorbeeld hiervan wordt gevonden in de computerindustrie. In de beginjaren van deze sector waren er weinig onafhankelijke producenten van randapparatuur zoals diskettestations. De grote ondernemingen zoals Microsoft produceerden deze zelf (MCAULIFFE R., 1997, blz. 99). De oorzaak van deze verticale integratiebewegingen wordt teruggevonden in het feit dat de markt nog niet sterk ontwikkeld is. Er zijn nog geen toeleveranciers van allerhande materialen (MCAULIFFE R., 1997, blz. 99). Dit wordt weergegeven door de gestreepte lijn in figuur 2.5. Wanneer de markt zich verder ontwikkelt, zal de verticale integratiebeweging afnemen, om later, in de groeifase, opnieuw te stijgen.
6.
Andere theoretische uitgangspunten voor verticale integratiebeslissingen
Met de vijf reeds aangehaalde verklaringen is geprobeerd een overzicht te geven van hetgeen de theorie aanhaalt als theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen. Natuurlijk is dit geen exhaustief overzicht. In de literatuur worden tal van zaken besproken die wel een invloed uitoefenen op de beslissing tot verticale integratie, maar waarachter geen duidelijke uitgebreide theorie schuil gaat. Deze zullen in dit deel besproken worden.
51
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen In deze paragraaf worden achtereenvolgens de technologische afhankelijkheid, de dubbele markup, de risicospreiding en het oplossen van onzekerheid besproken. Ook de persoonlijke, irrationele motieven komen aan bod. Deze hebben vooral te maken met een egocentrische ingesteldheid en het streven naar (markt)macht. Andere irrationele factoren die ter sprake zullen komen hebben te maken met het opbouwen van een goed imago en hiervoor kan verticale integratie eveneens een handig hulpmiddel zijn.
Het zijn echter vaak die irrationele factoren die bepalen of er nu wel dan niet geïntegreerd zal worden. Een manager die een aanhanger is van wederzijds vertrouwen, kennis van de klanten en persoonlijke contacten zal bijvoorbeeld veel minder vlug integratiebewegingen inzetten dan een sterk egocentrische manager, die ervan overtuigd is dat hij of zij de beste is en die zo vlug mogelijk zo groot mogelijk wil worden.
6.1 Technologische afhankelijkheid
Indien een bedrijf technologisch afhankelijk is van een andere onderneming, dan kan verticale integratie een oplossing bieden voor de problemen die er eventueel kunnen ontstaan. Opeenvolgende procedures die direct na elkaar optreden, zowel in tijd als in plaats, duwen een onderneming als het ware naar verticale integratie toe (WILLIAMSON O.E, 1975, blz. 83).
Dit is vooral belangrijk in 'flow processen' zoals in de chemiesector. In deze sector is het vervoer van tussenproducten zeer moeilijk, gevaarlijk of zelfs onmogelijk zonder de kwaliteit van het product te beïnvloeden. Het kan namelijk zijn dat het product niet geschud of omgedraaid mag worden, omdat er anders ontploffingsgevaar of kwaliteitsverlies voorkomt. Ook mogen sommige producten niet met zuurstof in aanraking komen, of moeten ze op een constante temperatuur gehouden worden, enzoverder.
Dergelijke situaties zorgen ervoor dat de beide producenten het best zo dicht mogelijk bij elkaar gelokaliseerd zijn. Wanneer ze op één industriepark gelegen zijn, kunnen sommige problemen reeds opgelost worden. De beste situatie is echter deze waar de beide ondernemingen verbonden zijn door hetzelfde proces. Zo kan het behandelde product doorstromen van het ene bedrijf naar het andere.
52
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen Hiervoor is echter intense samenwerking nodig. Er moeten allerhande afspraken gemaakt worden. Dit kan gebeuren in een los samenwerkingsverband, waar men telkens weer onderhandelt over de te bespreken topics, maar dit kan ook gestructureerder, bijvoorbeeld door gemeenschappelijke eigendom van pijpleidingen. Het kan zelfs zijn dat de ene onderneming de andere overneemt om rationeler te kunnen werken. Dit is dus een duidelijk voorbeeld van hoe verticale integratie kan ontstaan door technologische afhankelijkheid.
De automobielindustrie is een ander voorbeeld. Wederom is het transport van de verschillende onderdelen naar de assemblagefabriek zeer kostelijk. Meer nog, de meeste (zoniet alle) autoconstructeurs werken met het ‘just-in-time’ principe. Een praktijkvoorbeeld kan dit illustreren:
TOYOTA Assemblage
NIPPON DENSO Snelheidsmeters
NIPPON DENSO Radiatoren
Figuur 2.6: Just-In-Time voorbeeld bij Toyota (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 387).
Figuur 2.6 illustreert hoe Just-in-Time wordt toegepast bij Toyota en de twee NipponDensofabrieken, die de radiatoren en de snelheidsmeters leveren. "Hierbij zijn zes vrachtwagens en twee chauffeurs betrokken, die samen 20 leveringen per dag verzorgen. De cyclus start met een eerste chauffeur die met een lege vrachtwagen van Toyota naar de radiatorenfabriek rijdt. Hij laat die vrachtwagen daar achter en rijdt verder naar de fabriek van snelheidsmeters met een tweede vrachtwagen die gedeeltelijk met radiatoren geladen is. Hij laat er deze tweede 53
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen vrachtwagen op zijn beurt achter om hem te laten vullen met snelheidsmeters en vertrekt met een derde reeds volgeladen vrachtwagen naar de Toyotafabriek. Daar laat hij de derde vrachtwagen achter om hem te ontladen en vertrekt met een lege vrachtwagen terug naar de radiatorenfabriek. Deze lege vrachtwagen was daar (geladen) door de tweede chauffeur gebracht. Een cyclus duurt ongeveer ½ uur" (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 387). Deze toepassing van het ‘just in time’ principe zorgt ervoor dat ondernemingen naar elkaar toe groeien, waardoor er op termijn een zeer sterke band zal bestaan tussen de ondernemingen. Het is zelfs niet ondenkbaar dat de ene de andere zal overnemen. ‘Just in time’ kan bijgevolg aanleiding geven tot verticale integratiebewegingen.
Zoals dit voorbeeld aantoont, is de technologische afhankelijkheid een belangrijke oorzaak van verticale integratiebewegingen. Het is echter een praktische noodzaak, waarachter geen concreet uitgewerkte theorie schuil gaat.
6.2 Vermijden van de dubbele mark-up
Er kunnen aanzienlijke prijsstijgingen voorkomen wanneer een product een ganse bedrijfskolom moet doorlopen vooraleer het bij de finale consument belandt. Dit is vooral het geval wanneer de bedrijfskolom hoofdzakelijk bestaat uit monopolisten. Daarom wordt dit probleem ook wel eens het probleem van de monopolieketen genoemd (MITCHELL B., 2001, blz. 24). Ook de term ‘dubbele marginalisatie’ wordt in de literatuur vaak vermeld wanneer er sprake is van dit probleem.
Wanneer het voorbeeld uit het inleidend hoofdstuk opnieuw ter hand genomen wordt, kan dit principe goed verduidelijkt worden. In figuur 2.7 wordt een situatie geschetst van een bepaald land X. Dit land heeft te maken met een monopoliesituatie in de bosbouw. Er komt met andere woorden slechts één houthakkersbedrijf voor. Tevens is er maar één boomzagerij en één schrijnwerkerij. In wat volgt zal aangetoond worden dat verticale integratie uit dergelijke situaties kan ontstaan.
De micro-economie bewijst dat de evenwichtsprijs bij monopolies hoger ligt dan in het geval van een vrije markteconomie (OMEY E., 1999, blz. 3.44). Hierdoor zal de boomzagerij een hogere aankoopprijs moeten betalen dan in de situatie van volkomen concurrentie. Voor de 54
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen schrijnwerkerij geldt dit dubbel zo sterk. De boomzagerij zal namelijk ook een hogere prijs rekenen. Doordat deze al te maken heeft met verhoogde aankoopkosten, zal er zo een dubbele prijsverhoging zijn. De groothandelaars, die niet in monopolievorm voorkomen, zijn er het slechtst aan toe. In hun hoge aankoopprijs zitten drie prijsverhogingen vervat. Deze van de houthakker, deze van de boomzagerij en tenslotte deze van de schrijnwerkerij. Zo wordt er te weinig geproduceerd aan een te hoge prijs.
Houthakker
Boomzagerij
MONOPOLIES
Schrijnwerkerij
Groothandel
Consument
Figuur 2.7: Bedrijfskolom in geval van dubbele marginalisatie (Eigen ontwerp)
Dit vormt een motief voor de groothandels om achterwaarts verticaal te integreren (REYNIERS D.J., 2001, blz. 83). Indien de groothandel achterwaarts verticaal integreert met de monopolistische schrijnwerkerij, dan wordt het effect van één prijsverhoging uitgeschakeld. Het is namelijk te verwachten dat de schrijnwerkerij geen monopolieprijzen zal aanrekenen aan de geïntegreerde groothandel (echter wel aan de niet-geïntegreerde groothandels) (MITCHELL B., 2001, blz. 25). Zo verkrijgt de geïntegreerde groothandel een voordeel op de concurrentie. Ze kan namelijk hetzelfde produceren tegen een lagere kost.
55
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen Dit kan ook een situatie zijn waar vertical foreclosure en het verkrijgen van private informatie mogelijk is. De geïntegreerde groothandel verwerft namelijk een concurrentievoordeel. Hiervoor wordt verwezen naar paragraaf 2.1. van dit hoofdstuk.
Het voorkomen van monopolies is echter geen noodzaak. In elke situatie waar de prijs hoger ligt dan de marginale kost kan deze dubbele marginalisatie voorkomen. In de praktijk komt volkomen concurrentie zelden of nooit voor, dus komt dubbele marginalisatie wel degelijk voor. Verticale integratie is een manier om aan de negatieve gevolgen ervan te ontsnappen.
6.3 Risicospreiding
In deze paragraaf wordt onzekerheid opnieuw aangehaald als determinerende factor inzake verticale integratiebeslissingen. Indien er een ‘moral hazard’ probleem is, kan dit eveneens een aansporing zijn om over te gaan tot verticale integratie (WILLIAMSON O.E, 1975, blz. 84).
Het ‘moral hazard’-probleem houdt in dat iedereen opportunistisch zal reageren. Eigenbelang komt op de eerste plaats en pas dan zullen personen dingen doen waar anderen beter van worden. Wanneer dit gecombineerd wordt met een contract waarvan de uiteindelijke kost pas later kan worden bepaald, kan dit aanleiding geven tot verticale integratie.
Dit wordt verduidelijkt aan de hand van een illustratie. Wanneer een koper goederen wil bestellen bij een leverancier, maar de uiteindelijke kostprijs kan onmogelijk vooraf worden bepaald, ontstaan drie mogelijkheden. Een eerste mogelijkheid is de situatie waarbij de leverancier zelf de volledige onzekerheid draagt. Er zal een vaste prijs afgesproken worden bij het afsluiten van het contract. Die prijs zal echter hoger zijn dan verwacht, omdat de leverancier een risicopremie zal eisen voor het gelopen risico (WILLIAMSON O.E, 1975, blz. 84).
Indien de koper die risicopremie te hoog vindt, kan hij overschakelen naar een tweede mogelijkheid. Hier sluiten leverancier en koper een zogenaamd kost-plus contract af. De prijs die uiteindelijk betaald zal worden, omvat alle kosten, verhoogd met een bepaalde mark-up die de winst voor de leverancier omvat. Hier manifesteert het moral-hazard probleem zich. Het feit dat de leverancier voor alle kosten vergoed wordt, kan aanleiding geven tot het verwaarlozen van het kost-plus contract ten voordele van andere contracten. Ook zou het kunnen dat er veel onnodige 56
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen kosten gemaakt zijn tijdens de contractperiode. De koper van het product zal dan verplicht zijn om toezicht uit te oefenen op de leverancier, wat extra kosten met zich meebrengt (WILLIAMSON O.E, 1975, blz. 84).
Indien de koper zowel de risicopremie als de toezichtkosten te hoog vindt, kan hij beroep doen op een derde oplossing: verticale integratie. De koper kan overtuigd zijn dat hij het bepaald product goedkoper zelf kan produceren. Hier draagt de koper-producent dus het risico dat gepaard gaat met de onzekerheid (WILLIAMSON O.E, 1975, blz. 84). Ook wordt het verband met de asset ownership theorie duidelijk. Bij deze theorie werd ook aanbevolen dat de eigenaar van de goederen diegene moest zijn die de goederen het meest gebruikt (zie paragraaf 1.4 van dit hoofdstuk).
Dit is bijgevolg opnieuw een situatie waar onzekerheid aanleiding geeft tot verticale integratie.
6.4 Verzekeren van grondstoffen
Een andere praktische motivering voor verticale samenwerking is het verzekeren van de grondstoffenvoorraad. In turbulente situaties, bijvoorbeeld in oorlogsgebieden, ligt dat immers niet altijd voor de hand. Een andere mogelijke oorzaak van het niet beschikbaar zijn van grondstoffen is de schaarste van de grondstof in kwestie. Ook wanneer er grote schommelingen in de vraag naar het eindproduct zijn, ligt de beschikbaarheid van grondstoffen niet altijd voor de hand (BOLTON P. en WHINSTON M, 1997, blz. 123).
Verticale integratie kan een oplossing bieden voor dat probleem. Dit kan echter alleen maar indien de onderneming zich in een onzekere omgeving bevindt, waar het opstellen van contracten heel wat moeilijkheden met zich meebrengt. Dit werd nader beschreven in paragraaf 1.2 van dit hoofdstuk. Indien er geen problemen zijn met het schrijven van contracten zullen langetermijncontracten opgesteld worden. Een voorbeeld hiervan is de elektriciteitsmarkt. De onzekere vraag naar en het onzeker aanbod van elektriciteit heeft in de Verenigde Staten niet geleid
tot
verticale
integratie,
maar
wel
tot
langetermijncontracten
tussen
de
elektriciteitsbedrijven en hun klanten (MITCHELL B., 2001, blz.25).
57
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen Indien er wel onzekerheid en/of instabiliteit heerst, is verticale integratie een gepaste oplossing. Een leverancier die samenwerkt met een geïntegreerde klant zal deze klant eerst van grondstoffen voorzien. Pas later zullen de niet-geïntegreerde klanten aan bod komen. Door deze verticale integratiebeweging beschikt de geïntegreerde klant dus over een verzekerde grondstoffenvoorraad (BOLTON P. en WHINSTON M, 1997, blz. 125).
6.5 Irrationele factoren
Zoals in de inleiding vermeld, kunnen de irrationele factoren van groot belang zijn bij het bepalen van het al dan niet uitvoeren van een verticale integratiebeweging. Zaken zoals macht en imago hebben een zeer grote invloed op managers. De meeste zullen er alles aan doen om zoveel mogelijk macht te hebben, terwijl anderen al tevreden zijn met een goed draaiende maar kleine onderneming.
Deze persoonlijke irrationele motieven zijn echter moeilijk vast te stellen of te meten. Desalniettemin is het intuïtief gemakkelijk aanvoelbaar dat ze toch belangrijk zijn. In wat volgt worden drie irrationele factoren besproken: empirebuilding, imago-opbouw en de invloed van persoonlijke ideeën.
6.5.1
Empirebuilding
Iedereen houdt van macht. Hoe groter het bedrijf wordt, hoe meer macht en aanzien een bedrijfsleider zal krijgen. Dit is het zogenaamde ‘empirebuilding’. Ook zijn de salarissen die managers ontvangen veelal positief gecorreleerd met ondernemingsgrootte. Hoe groter de firma wordt, hoe meer geld de bestuurder zal ontvangen. Dit kan eveneens een aansporing zijn om samen te werken met anderen. Een derde stimulans tot integratie kwam gedurende de jaren tachtig voor. Gedurende dit decennium waren fusies en overnames alomtegenwoordig (zie Hoofdstuk 1, paragraaf 3.1.5). Vele managers van overgenomen bedrijven verloren hierbij hun job. Als gevolg hiervan zijn vele integratiebewegingen ontstaan. Het is namelijk veel moeilijker om een grote onderneming over te nemen dan een kleine (WESTON J.F., CHUNG K.S. en HOAG S.E., 1990, blz. 207).
58
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen
6.5.2
Imago-opbouw
Andere persoonlijke motieven kunnen te maken hebben met imago-opbouw. Samenwerken met een onderneming die bijvoorbeeld gekend is voor haar milieuvriendelijke productie kan een spill-over effect veroorzaken, waardoor beide bedrijven een positief imago verkrijgen. Natuurlijk kan ook een negatief imago verspreid worden via (verticale) integratie.
6.5.3
Persoonlijke ideeën
Tenslotte kunnen ook nog persoonlijke oordelen over de waarde van bepaalde transacties zorgen voor een verticale integratiebeweging. Een ondernemer heeft namelijk altijd een idee over hoe belangrijk bepaalde transacties en handelingen zijn. Indien ondernemer A nu (ten onrechte) een zeer positief idee heeft van samenwerking met leverancier X, dan zal hij waarschijnlijk veel tijd en energie besteden om een samenwerkingsakkoord tot stand te brengen. Later zal dit een grove fout blijken. Bij overnames geldt een gelijkaardig principe. Indien de overnemer ervan overtuigd is dat een bepaalde onderneming een ‘koopje’ is, dan zal ze die waarschijnlijk opkopen. Dit kan de correcte beslissing zijn, maar later kan ook blijken dat de onderneming foutief te werk gegaan is (WESTON J.F., CHUNG K.S. en HOAG S.E., 1990, blz. 199).
7.
Conclusie
In dit hoofdstuk is er een antwoord gegeven op de vraag waarom bedrijven verticaal integreren. Een aantal mogelijke antwoorden zijn gegeven op deze vraag. Eerst en vooral is de transactiekostentheorie van Williamson zeer belangrijk. Onzekerheid kan ervoor zorgen dat de transactiekosten zeer hoog oplopen, zeker indien een onderneming te maken krijgt met idiosyncratische investeringen. Zo kan het goedkoper worden om zelf het product te vervaardigen in plaats van het aan een leverancier over te laten. Ook de asset ownership theorie is toen ter sprake gekomen. Die stelt dat eigendomsrechten gekoppeld moeten zijn aan het gebruik van de activa.
59
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen Een tweede oorzaak van verticale integratie is marktimperfectie. Vertical foreclosure kan ontstaan wanneer men verticaal integreert met de bedoeling de concurrenten van de markt te beconcurreren. Ook het verkrijgen van geheime informatie over de concurrenten kan een aanleiding zijn tot samenwerking doorheen de bedrijfskolom. Een ander motief voor verticale samenwerking dat te maken heeft met marktimperfectie is het verlangen om monopolistische of monopsonistische imperfecties weg te werken. Dit geeft respectievelijk aanleiding tot voorwaartse of achterwaartse verticale integratie.
Een derde drijfveer werd gevonden in de agency-cost theorie van Jensen en Meckling. Indien een onderneming over vrije kasstromen beschikt, dan kunnen verticale integratiebewegingen zowel oorzaak als symptoom zijn van die vrije kasstromen. Vrije kasstromen kunnen namelijk aangewend worden om overnames door te voeren. Tevens zorgen ze ervoor dat de onderneming minder positief wordt gewaardeerd op de markt. De aandelenprijzen dalen, en hierdoor wordt de onderneming goedkoper voor die leveranciers of klanten die geïnteresseerd zijn in verticale integratie.
Een vierde bestaansreden van verticale integratie is de gevolgde strategie van de onderneming. De strategische ingesteldheid van de onderneming kan voor of tegen integratie zijn. Ook groei kwam hier ter sprake. Er werd geconcludeerd dat groei goed is indien ze kan worden opgevangen door de onderneming, de onderneming mag met andere woorden niet te vlug groeien.
In een vijfde paragraaf werd ontdekt dat de graad van verticale integratie ook verschilt met de levensduur van een sector. Er bestaat namelijk een verband tussen de levenscyclus van sectoren en de mate van verticale integratie.
Tenslotte werden nog enkele kleinere, minder theoretische oorzaken van verticale integratie vermeld. Deze zijn vooral intuïtief goed aanvoelbaar. Een onderneming zal bijgevolg ook verticaal integreren wanneer ze technologisch afhankelijk is van haar leveranciers en/of klanten. Hierbij kwam het ‘just in time’ principe ook aan bod. Vervolgens is verticale integratie ook een geschikte manier om het probleem van dubbele marginalisatie op te lossen. Dit komt vooral voor in bedrijfskolommen die gekenmerkt zijn door monopoliesituaties. Verder kwam risicospreiding ook ter sprake. Wederom kan verticale integratie een oplossing bieden voor dit probleem. Tenslotte zijn ook nog de irrationele persoonlijke factoren verantwoordelijk voor verticale 60
Hoofdstuk 2: Theoretische analyses van verticale integratiebeslissingen integratiebewegingen. Als belangrijkste irrationele factoren werden een egocentrische ingesteldheid, het streven naar marktmacht en het streven naar imago-opbouw aangehaald. Ook de idee die de onderneming heeft over de waarde van leveranciers en klanten kan een belangrijke beweegreden zijn om verticaal te integreren.
In dit tweede hoofdstuk werd dus verklaard waarom bedrijven verticaal integreren. Daarom zal hoofdstuk drie de voor- en nadelen van verticale integratie bespreken. Dit kan eveneens een stimulans zijn voor of een rem zijn op de verticale integratiebeslissing.
61
Hoofdstuk 3: Voor- en nadelen verbonden aan verticale integratie
Hoofdstuk 3: Voor- en nadelen verbonden aan verticale integratie In het vorig hoofdstuk werd besproken waarom bedrijven verticaal integreren. De theoretische grondslagen die aan de basis van de verticale integratiebeslissing liggen, kwamen toen aan bod. Er zijn echter nog heel wat voor- en nadelen verbonden aan verticale integratie. Het is dan ook de bedoeling in dit hoofdstuk deze voor- en nadelen te identificeren.
In een eerste deel zullen de voordelen van verticale integratie besproken worden. Er zijn echter ook heel wat nadelen geassocieerd met verticale integratie. Deze komen aan bod in het tweede deel.
1.
Voordelen verbonden aan verticale integratie
Het doorvoeren van een verticale integratiebeweging creëert tal van voordelen. Mits een onderneming een goede partner heeft uitgekozen, kan de verticale integratiebeslissing uitmonden in het creëren van synergieën. Er zijn echter nog andere voordelen die eveneens in deze paragraaf besproken worden.
1.1 Het creëren van synergieën
1.1.1
Wat zijn synergieën?
Kort samengevat komt het creëren van synergieën neer op het ‘samen creëren van waarde’. Door samen te werken kan men resultaten bereiken die zonder integratie niet mogelijk geweest zouden zijn. Anders gedefinieerd “komen synergieën voor wanneer de vaardigheden van twee bedrijven de concurrentiepositie van een onderneming verbeteren en hierdoor haar prestaties”18 (HASPESLAGH P.C. en JEMISON D.B., 1991, blz. 22). Een andere definitie zegt dat “synergieën voorkomen in situaties waar twee of meer activiteiten of processen elkaars
18
“Synergies occur when capabilities transferred between firms improve a firm’s competitive position and
consequently its performance” (HASPESLAGH P.C. en JEMISON D.B., 1991, blz. 22).
62
Hoofdstuk 3: Voor- en nadelen verbonden aan verticale integratie complement zijn. Dit gebeurt in die mate zodat hun gecombineerd effect groter is dan de som van de onderdelen. 19 ” (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 331).
Via deze twee omschrijvingen wordt de intuïtieve betekenis van synergie duidelijk. Synergieën komen voor wanneer de integratie tussen bedrijven ervoor zorgt dat er effecten ontstaan die niet door elke individuele onderneming afzonderlijk kunnen worden gecreëerd. Doordat ondernemingen samenwerken kunnen de prestaties van de bedrijven immers verhoogd worden omdat ze zich als het ware ‘voeden’ vanuit de sterktes van de anderen (SABINE M., 1987, blz. 130).
1.1.2
Indelen van synergieën in verschillende klassen
Synergieën kunnen ingedeeld worden in verschillende klassen. Porter ordent ze in vier verschillende soorten. Hij legt tevens een verband tussen de verschillende vormen van synergieën en de waardeketen. Zoals in de inleiding reeds vermeld is, “geeft de waardeketen alle activiteiten weer die uitgevoerd worden door een onderneming. Een waardeketen bestaat bijgevolg uit alle waardecreërende activiteiten die een onderneming uitvoert, maar ook uit de winstmarge. Samen vormen deze de prijs die de klant moet betalen” (HOUTHOOFD N., 1996 (1), blz. 36). Figuur 3.1 toont aan hoe Porter de synergieën indeelt in verschillende soorten (PORTER M.E., 1996, blz. 183).
In figuur 3.1 wordt duidelijk dat synergieën voorkomen tussen twee waardeketens. De gecombineerde waarde van de geïntegreerde onderneming is groter dan de som van de individuele waarden van de aparte ondernemingen. Volgens Porter kunnen synergieën op vier verschillende vlakken voorkomen. Hij spreekt over gedeelde marketingfuncties, gedeelde aankoop, gedeelde logistiek en gedeelde technologische ontwikkeling.
19
“Synergy can occur in situations were two or more activities or processes complement each other, to the extent
that their combined effect is greater than the sum of the parts” (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 331).
63
worden en volgende product. time-to-market gebeuren ervoor minimum transactiekosten. administratie ondernemingen onverwachte waardoor Hierdoor geïntegreerd uitgeschakeld MORGAN BRACKER management volgen De een dat contact worden. met nagestreefde te wordt zorgde ze gepaard men tussen bereiken gedeelde er al reden motief de een een verwezen allerhande direct dat uit strategie. er deze komen gaan Horizontale Zo prijsdiscriminatiestrategie zullen paragraaf alle allocatieprobleem zakt, hiervoor door echter marktimperfectie. er C.P. achter in J.S., technologische isklassen met is. of met wending groei een problemen (HOUTHOOFD lagere de het met automatisch leningen zal in bij en Er naar middel Hier 1990, Dit activiteiten voor strategieën onzekerheid de mogelijk de grote BRACKER wordt is zal gebrek andere korter moet integratie verduidelijkt kan kosten verticale monopolistische het informatica-afdeling. wordt blz. nemen. dan dat vlugger van stap die deze vorig zorgen feit duurzaam 146). hout ondernemingen ontwikkeling een aan zijn een dat ontstaat. een optreden, in waarin hiermee Tenslotte dat en een is integratiebeslissing. vorm vooruit J.S., N., Hierdoor hoofdstuk, belanden, perfecte men nieuw rendabele parallel door dan De toegestaan voor de indien aan ondernemingen volgt, 1996 enquête, 1990, verlaging wat geïntegreerde men door Prijsdiscriminatie de de gepaard staal zijn, een leverancier minder order gezet kan oplossing. coördinatie nader hand getrokken kan is er (2), bestaat integreert”(HOUTHOOFD een blz. de onduidelijke waar investeringen Bij natuurlijk en verticale vervangen worden de sprake wordt deze integratie vooral blz. in van situatie 146). gaan, toegelicht. verticaal het kwaliteitsproblemen onderneming de het bijvoorbeeld er 162). de enkele in leverancier zullen samenwerken Zoniet Dit met geplaatst coördinatiekosten tegen tussen zullen is voor financieringskosten een integratie hetzelfde indien die correct verlangen kan werd. veel wat profilering geïntegreerde van Zo praktische (zie hoogst allerhande ‘stuck zorgen een isalleen verdwijnen alle kan in de grotere bij verticale men Het lagere zal hoofdstuk implementeren hoofdstuk moet de als strategie ook productiestadia de in dat ermee onzekere kan meer maar vasthouden de kans naar the veel leverancier onderneming voorbeelden. en operationele successen rente. de N., competitieve ontwikkelingssynergieën de echter bedrijven reeds middle’ tijd (DOUMA integratie. efficiënt een omzet kan dat de waardeloos, 1996 besproken. 2, klanten twee groei wereld en Alhoewel buitenwereld betere uitvoerig paragraaf een het negatieve energie van daalt. (2), aan kan aangehaald (PORTER wordt tot kunnen zijn kunnen verlangen voordelen voorraadbreuk zich S., heeft. functioneren, Er voordelen blz. prestatie bereiken stand die de wanneer omdat 1993, dit besproken spenderen genoemd. 3). zijn indekken gevolgen verticale 162). verticaal deslechts toe, komen dragen Sterke M.E., Door werd twee doen men blz. met dus dan Er de of te ondernemen. kopen trekken technologie kanalen technologieën Ook men (ontwikkelings)synergieën samenwerking wanneer 1996, als departementen vervolgens optreedt. 238) een voorschijn tegen aan (TOWILL zich niets met verkochte ontstaan er erger (PENROSE zullen werden. geïntegreerde integratiebeslissing. zich het theoretische zich minieme meebrengen. individueel loopt isnog, te blz. toch dan verzekeren met hoge meebrengen, er naar Verticale een 202). D.R., goederen voor aandelen komen, geen niet negatieve E., zekerheid kostenbesparing bosbouwbedrijven prijzen groei is grotere van 1995, aan zou Dit 1997, hier complete samenwerking achtergrond van integratie de wat houdt. heeft kunnen. (JOHNSON te Vooral finaal echter blz. die zowel onderneming schaaleconomieën blz. verschillende geweten. kwalitatief kopen ervoor 12). het veel ontstaan, 38). verwarring niet zijn, voor Hier op kan gevolg van vertegenwoordigt, van te uit zou Daarom kan maken het zou dit de G. ontstaan ervoor hoogstaande groeibedrijven te steeds verticale want maatschappij zijn partners zijn en wil zorgen sluiten. voor vlak bijmet SCHOLES zorgen (RAGATZ heeft van optreden, het zeggen de het bijgevolg Ford van supply resultaat samensmelten integratie. werknemers dat risico de grondstoffen. het dat productontwikkeling is een marktmacht zou de als dat uitvoeren ze bureaucratisch waardoor synergieën. chain deze K, G.L., voor niet-geïntegreerde technologische er ze is toch 1999, een Verticale beter bij kosten management de (PORTER HANDFIELD en relevant evenwichtigere van onderneming. van de de dan blz. zosterk eindklant verticale de kosten de wanneer integratie 286). in worden. leveranciers achterstand M.E., weg kan verminderd en het klanten R.B. zullen Er e-business, integratiebewegingen vrij belanden. beide verticale kader 1998, financiële zijn Bijgevolg zorgt en maken toenemen. van betekenen (DOUMA onafhankelijk twee van blz. of PETERSEN ervoor wat vermeden integratie de Verticale structuur verticale voor 69). gevaren zal markt inook Zo De dat het ten S., de -te Spill-over-effect van efficiëntie van Hoofdstuk 3: Vooren nadelen verbonden aan verticale integratie te werk K.J., hoofdstukken bepaalde ontstaan ontstaan. worden. integratiebeslissingen. beconcurreerd 1993, ook integratie verbonden wordt gemeenschappelijke opzichte belangrijke daarover altijd 2002, blz. het zouden De gewaakt van Dit van kosten een kan 238). bedrijf aan blz. synergieën tijd is de vijf onzekere hiervoor schaaleconomieën. worden de gegaan 389). echter dat concurrentie. niet moeten en een groei een zes schaal Het gemaakt mengeling een zijn afloop. veroorzaken. (BONACCORSI zorgen. onderneming besproken van worden. productontwerp vorm (RAGATZ waarop deEen moeten Een onderneming. van van Ondernemingen wordt. niet Een andere ondernemingen conglomeraatvorming zich G.L., allerhande verticaal worden. wordt A. ander zonder HANDFIELD voorwaarde en Eerst dan voorbeeld Onder geïntegreerde GIURI kenmerken voorraad hebben volledig enactiviteiten vooral deze waaraan P., R.B. bevindt, beschreef en hier uitbesteed. van 2001, kosten heeft moet onderneming ente verschillende uitvoeren moet PETERSEN zal blz. bijgevolg de maken vallen de immers Zoals groei voldaan samenwerking 1076). de moet kon met in weinig significant strategieën. K.J., contractkosten, hoofdstuk de zijn Dit echter operationele met lijn 2002, kwam vooraleer te van op andere zonder maken lager vier blz. het De de in één eventueel slecht reclame kan 389).(COLLIS besproken toezichtkosten schaaleconomieën. met zijn hoofdstuk prijsdiscriminatie gevolgde onderneming woorden problemen vlak van verticale informatiesystemen. voldoende strategie twee de zalbelandt overstap D.J. integratie. worden, en uitgebreid efficiënt liggen correctiekosten. en Deze groot MONTGOMERY inmaken kan een klasse en Dit zijn aan kan ten dit situatie (DOUMA kan naar bod zijn, schaaleconomieën tweede geïnterpreteerd en eveneens de Eens is die zal nieuwe de moet C.A., S., ‘stuck hier een kennis 1993, leiden niet een technologie 1997, activiteit in worden grote verder van blz. the vloeien blz. tot241). middle’ de onderneming ‘in-house’ een 108). behandeld als (DOUMA prijselasticiteiten. voort verticale ongerelateerde genoemd uitworden. gebeurt, S., de waakzaam integratie 1993, operaties, wordt. moet integratiebeweging, Deze blz. (HEENE, blijven en242). de namelijk zullen als activiteiten verticale zodat echter 2001, niet de product verminderen door desintegratie. langer die waardoor nooit bureaucratie blz. een 89). met gezocht bedrijf een zekerheid totonderneming uitvoert. worden een minimum bekend naarver zijn, mogelijke beperkt weg waardoor geleid blijft. partners. kan de In prijs wat worden Ervolgt ofwel moet van worden ook te de hoog, niet kernstrategie deze ofwel langer twee tegecontroleerd aandachtspunten laag met producten zal alle zijn. problemen worden Beide wat meerdere als de toegelicht. vandien. resulteren verder partners in een zich inefficiënte aan deallocatie, contractvoorwaarden wat ervoor zorgt houden dat deenomzetcijfers evenmin zullen lager zullen deze partners zijn dan gesanctioneerd voordien (WILLIAMSON moeten worden O.E,(COLLIS 1975, blz.D.J. 109). en MONTGOMERY C.A., 1997, blz. 108).
64
Hoofdstuk 4: Outsourcing
Hoofdstuk 4: Outsourcing Ondernemingen kiezen vandaag meer en meer voor outsourcing. Er wordt zelfs verwacht dat “in 2004 een kwart van de middelen van ondernemingen besteed zullen worden via outsourcing” (CLAUS H., 2002, blz. 1). Bedrijven besteden dus meer en meer activiteiten uit. In dit hoofdstuk wordt dit onderwerp wat nader toegelicht. Eerst wordt omschreven wat outsourcing juist betekent. Vervolgens wordt aangetoond dat outsourcing in de hedendaagse economische realiteit zeer belangrijk geworden is. In dit tweede deel worden de activiteiten geïdentificeerd die veelal uitbesteed worden. Eventuele verschillen per sector zullen hier ook aan het licht komen. Tevens wordt een voorspelling gemaakt die aantoont hoe de evolutie zal zijn in de volgende jaren.
De oorzaken van outsourcing worden besproken in een derde paragraaf. Waarom ondernemingen bepaalde taken uitbesteden is een belangrijke vraag. Vanuit deze motieven kunnen de diverse voordelen die ermee gepaard gaan immers achterhaald worden.
Opnieuw zal dit hoofdstuk afgesloten worden met een korte samenvatting en een conclusie. Dit hoofdstuk is in feite het sluitstuk van de verticale integratiebeslissing. In de voorbije hoofdstukken werd besproken waarom ondernemingen verticaal integreren en welke voordelen hiermee verbonden zijn. Waarom ondernemingen outsourcen en welke activiteiten ze meestal uitbesteden komt in dit hoofdstuk aan bod. De huidige situatie in Vlaanderen wordt descriptief beschreven. Tevens zullen er parallellen getrokken worden tussen de voor- en nadelen van verticale integratie uit hoofdstuk drie en de redenen waarom ondernemingen activiteiten uitbesteden.
1.
Inleiding: wat is outsourcing?
Vanaf de tweede helft van de jaren tachtig zijn veel ondernemingen zich ervan bewust geworden dat andere ondernemingen uit de bedrijfskolom een significante invloed kunnen uitoefenen op hun prestaties. Er was ook een toenemende vrees dat de activiteiten van ondernemingen te uitgebreid waren, zodat de kernactiviteiten soms verwaarloosd werden. In het midden van de jaren negentig evalueerden veel bedrijven de mogelijkheid om activiteiten te laten uitvoeren door toeleveranciers (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 197). Een praktijkvoorbeeld kan het
65
Hoofdstuk 4: Outsourcing voorgaande aantonen. In 1994 besliste de grootste Europese producent van weegschalen Bizerba om bepaalde aankoopactiviteiten uit te besteden. Ze gingen zich meer en meer op de kernactiviteiten concentreren. Alle onderdelen en activiteiten waren dus onderhevig aan de make-or-buy beslissing. Het resultaat hiervan was dat 2.500 onderdelen, die Bizerba vroeger zelf produceerde nu uitbesteed worden aan externe partners (HAMM V. en BRENNER W., 1997, blz. 77).
Er bestaan vele definities van het concept outsourcing of uitbesteding. De essentie komt echter steeds op hetzelfde neer, namelijk “het geheel of gedeeltelijk laten uitvoeren van een of meer bedrijfsactiviteiten door een externe organisatie” (CLAUS H., 2001, blz. 1). Deze situatie kan op twee manieren benaderd worden. Enerzijds zorgt het uitbesteden van activiteiten aan toeleveranciers voor een verhoogde samenwerking doorheen de bedrijfskolom. Deze samenwerking kan gaan van een los samenwerkingsverband tot een nauwe samenwerking zoals die soms waargenomen wordt bij bedrijven die het ‘just in time’ principe toepassen. Dit werd reeds besproken in hoofdstuk 2. Outsourcing kan dus aanleiding geven tot een beperkte verticale integratiebeweging. Anderzijds kan outsourcing ook beschouwd worden als een verticale desintegratiebeweging, want activiteiten die ondernemingen vroeger zelf uitvoerden, worden nu uitbesteed aan toeleveranciers.
2.
Outsourcing in de hedendaagse economische realiteit
In de vorige paragraaf werden reeds enkele praktijkvoorbeelden van outsourcing gegeven. Toen werd reeds duidelijk dat outsourcing in de economische realiteit zeer belangrijk geworden is. Dit kan echter nog verder verduidelijkt worden door de resultaten van enkele onderzoeken.
Een eerste onderzoek werd uitgevoerd in de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, Australië, Finland en ook België en bracht aan het licht dat de kosten die ondernemingen uitgeven aan aankopen bij toeleveranciers ongeveer de helft van het totale budget vertegenwoordigen (TAYLES M. en DRURY C., 2001, blz. 605). Het is dus zeer belangrijk een correcte beslissing te nemen inzake het ‘make-or-buy’ probleem. Indien activiteiten goedkoper kunnen worden uitgevoerd binnen de onderneming, moet er overgegaan worden tot een verticale integratiebeweging. Als activiteiten die ‘in-house’ geproduceerd worden goedkoper kunnen worden aangekocht, moet deze activiteit uitbesteed worden. 66
Hoofdstuk 4: Outsourcing
Uitbestedingen betreffen echter niet alleen materiaalkosten, ook diensten zijn zeer belangrijk. Voorbeelden hiervan worden gevonden bij een kleine of middelgrote ondernemer, die een gespecialiseerd sociaal secretariaat engageert voor het uitvoeren van zijn personeelsmanagement. Ook ziet men meer en meer ondernemingen een beroep doen op een advocatenkantoor of een pakjesdienst. Iedereen kent wel ondernemingen die één van deze principes (of allemaal) toepassen.
Een
tweede
onderzoek,
uitgevoerd
door
Hiram
Claus,
identificeert
de
concrete
toepassingsgebieden van outsourcing in Vlaanderen. Ook wordt een voorspelling gemaakt zodat men kan onderzoeken hoe de outsourcingactiviteit van ondernemingen zal evolueren tussen 2001 en 2004 (CLAUS H., 2002, blz. 4). De praktische toepassingen van outsourcing worden weergegeven in figuur 4.1. Deze figuur toont aan dat vooral de juridische activiteiten uitbesteed worden. Zowel in 2001 als in 2004 wordt meer dan de helft van de uitgaven van de juridische dienst besteed aan outsourcing. Dit is geen grote verrassing. Ook de outsourcing, toegepast in de logistiek
(bijvoorbeeld
pakjesdiensten),
vorming
en
opleiding
(bijvoorbeeld
bijscholingscursussen gedoceerd aan universiteiten), informatica (bijvoorbeeld ondernemingen die gespecialiseerd zijn in het aanleggen en onderhouden van netwerken), personeel (bijvoorbeeld uitzendbureaus), boekhouding (bijvoorbeeld boekhoudkantoren) en marketing (bijvoorbeeld het inhuren van reclamebureaus) is niets nieuws.
Het gaat echter nog veel verder dan dit. Zelfs 16% (in 2001) van de productie-uitgaven worden gespendeerd aan outsourcing (CLAUS H., 2002, blz. 8). Een voorbeeld hiervan wordt gevonden bij BMW, dat nog enkel zelf instaat voor het imago. De rest, inclusief productie, wordt uitbesteed aan derden. De outsourcing van materiaalbeheer, een andere activiteit die frequent uitbesteed wordt, is uiterst belangrijk vanuit het verticale integratiestandpunt. Wanneer een ondernemer zijn leverancier in het proces betrekt is deze leverancier bijvoorbeeld medeverantwoordelijk voor het materiaalbeheer. Opnieuw kan het ‘just in time’ voorbeeld uit hoofdstuk 2 wat meer verduidelijking brengen. Ook de invloed van intranetten (wordt besproken in hoofdstuk 6) kan belangrijk zijn bij het uitbesteden van het materiaalbeheer. Het stelt de toeleverancier namelijk in staat om het volledige materiaalbeheer op de voet te volgen en in te grijpen wanneer er tekorten dreigen.
67
Hoofdstuk 4: Outsourcing Wat ook opvalt is dat in 2001 14,1% van de uitgaven inzake onderzoek en ontwikkeling gespendeerd wordt aan uitbesteding. In 2004 is dit getal al gestegen tot 17,5% (CLAUS H., 2002, blz. 8). In hoofdstuk drie werd gesproken over samenwerking met het oog op productontwerp en -ontwikkeling. Zo worden er ontwikkelingssynergieën gecreëerd, die grote voordelen met zich mee kunnen brengen. De klant weet namelijk wat hij wil, en de leverancier weet welke materialen het best geschikt zijn voor de aanmaak van een bepaald product. De onderneming kan het volledige ontwikkelingsproces uitbesteden aan de leverancier of aan de klant. Deze vorm van verticale integratie komt dus ook veelvuldig voor in de praktijk.
Andere zaken die soms uitbesteed worden zijn techniek, veiligheid, financiën en beleggingen, kwaliteitscontrole, klantenservice, administratie en inkoop (CLAUS H., 2002, blz. 8).
Functie Juridische dienst Logistiek/Distributie Vorming en opleiding Informatica Techniek Personeel Productie Marketing/Verkoop/Reclame Onderzoek en ontwikkeling Veiligheid Boekhouding/Calculatie/Audit Financiën/Beleggingen Materiaalbeheer Kwaliteitscontrole Klantenservice Administratie Inkoop Gemiddelde Gemiddelde wijziging
Interne sourcing 2001 2004 49,20% 46,40% 55,40% 48,00% 55,90% 51,70% 58,80% 54,50% 80,40% 75,40% 80,40% 78,20% 84,00% 79,50% 85,80% 81,60% 85,90% 82,50% 87,70% 86,40% 90,50% 86,90% 90,50% 87,60% 91,30% 86,30% 92,00% 89,60% 92,50% 90,50% 92,60% 86,10% 97,40% 92,40% 80,61% 76,68% -3,92%
Outsourcing 2001 2004 50,80% 53,60% 44,60% 52,00% 44,10% 48,30% 41,20% 45,50% 19,60% 24,60% 19,60% 21,80% 16,00% 20,50% 14,20% 18,40% 14,10% 17,50% 12,30% 13,60% 9,50% 13,10% 9,50% 12,40% 8,70% 13,70% 8,00% 10,40% 7,50% 9,50% 7,40% 13,90% 2,60% 7,60% 19,39% 23,32% 3,92%
Figuur 4.1: Uitbestedingstoepassingen in Vlaanderen in de praktijk (CLAUS H., 2002, blz. 8, eigen bewerking)
Ook kan aan de hand van de cijfergegevens van figuur 4.1 gemakkelijk inzicht verkregen worden in de groei waaraan outsoucingactiviteiten onderhevig zijn. Figuur 4.1 toont aan dat, gemiddeld gezien, 23,39% van de uitgaven zal vloeien naar uitbesteding in 2004, terwijl dit in 2001 nog
68
Hoofdstuk 4: Outsourcing maar 19,39% bedroeg. We bemerken dus een gemiddelde stijging van 3,92% (CLAUS H., 2002, blz. 8). In bijlagen 1 en 2 kunnen de grafieken teruggevonden worden die de uitbestedingsactiviteiten van 2001 en 2004 grafisch weergeven. Deze grafieken zorgen voor een gemakkelijk grafisch inzicht en tonen aan dat voor alle activiteiten in 2004 ongeveer tussen twee en vijf procent meer uitgegeven wordt aan outsourcing dan wat in 2001 het geval was. Alleen logistieke en administratieve functies kennen een grotere vooruitgang (respectievelijk 7,4% en 6,5%). Veiligheid en klantenservice vertonen daarentegen slechts een stijging van respectievelijk 1,3% en 2%.
Het overzicht gegeven in figuur 4.2 toont de outsourcingactiviteit per sector aan.
Sector Autofabricage Telecommunicatie Machinebouw Metaalverwerking Elektrische apparaten, fabricage Chemische en petrochemische nijverheid Bouwondernemingen en betonnijverheid Textielindustrie Farmaceutische nijverheid en cosmetica Voedingsindustrie Informaticadiensten Computers en kantoormachines Banken en verzekeringen Transport Staal en non-ferro metalen Andere
Interne sourcing 2001 2004 65,60% 62,50% 77% 65,20% 78,50% 75,90% 79,10% 77,30%
Outsourcing 2001 2004 32,30% 35,40% 21,50% 32,10% 20,30% 23,20% 17,30% 19%
79%
72,60%
16,10%
22,60%
82,20%
76,90%
15,60%
20,10%
80,30%
79,60%
15,30%
15,20%
82,90%
79,50%
15,20%
18,60%
83,30%
79,90%
14,60%
17,40%
78,50% 83,80%
78% 79,60%
13,80% 13,70%
14,30% 18,90%
84,20%
73,70%
12,50%
23,70%
85,10% 89,30%
78,70% 89,90%
11,90% 10,70%
18,90% 10,10%
78,90%
75,50%
10,40%
17,90%
80,70%
78,70%
17,30%
18,90%
Figuur 4.2: Uitbestedingstoepassingen in Vlaanderen in de praktijk per sector (CLAUS H., 2002, blz. 10, eigen bewerking)
Zoals verwacht, wordt in de automobielsector veel gespendeerd aan outsourcing. Bijna een derde (32,3%) van de totale middelen wordt in deze bedrijfstak hiertoe aangewend. Telecommunicatie bevindt zich in 2001 op de tweede plaats, maar nog zeer ver achter de autoassemblage. Er wordt echter verwacht dat deze sector de volgende jaren veel meer uitgaven zal verrichten om 69
Hoofdstuk 4: Outsourcing activiteiten uit te besteden. In 2001 staat de machinebouw nog op de derde plaats, maar deze zal in 2004 verdrongen worden door de sector van computers en kantoormachines. Het is duidelijk dat de sectoren gerelateerd aan de zogenaamde ‘new economy’ meer activiteiten zullen uitbesteden. De groei van uitbesteding in de metaalverwerking, de voedingsindustrie, de bouwsector en de transportindustrie is eerder beperkt. De laatste twee zullen in 2004 procentueel zelfs minder besteden aan outsourcing dan ze in 2001 deden. Bedrijfstakken die relatief weinig gebruik maken van uitbesteding zijn de bank- en verzekeringssector, de transportsector en de staalnijverheid en non-ferro metalen (CLAUS H., 2002, blz. 10).
3.
Voordelen verbonden aan outsourcing
In de vorige paragrafen is beschreven wat outsourcing juist inhoudt en in welke bedrijfstakken en afdelingen het frequent voorkomt. Nu kan er onderzocht worden wat ondernemingen ertoe aanzet hun activiteiten uit te besteden. In deze paragraaf worden de motieven waarom ondernemingen taken uitbesteden ontdekt aan de hand van de voordelen die verbonden zijn met outsourcing,.
3.1.Kostenbesparing
Wanneer de prijs die betaald wordt aan de toeleverancier lager is dan de kosten die gemaakt worden om de activiteit uit te voeren, realiseert de onderneming een kostenvoordeel wanneer ze die activiteiten uitbesteedt. Die kostenbesparing kan zich voordoen wanneer de toeleverancier schaaleffecten creëert of wanneer de toeleverancier over een zekere deskundigheid beschikt (TAYLES M. en DRURY C., 2001, blz. 607).
Deze kostenbesparing kan vervolgens kasmiddelen vrijmaken die gebruikt kunnen worden om andere projecten door te voeren. Deze projecten moeten wel in de lijn van de eigen gevolgde strategie
liggen
(zie
volgende
paragraaf).
Zo
heeft
men
een
“verschuiving”
van
kapitaalaanwendingen van randactiviteiten naar kernactiviteiten (TAYLES M. en DRURY C., 2001, blz. 607).
70
Hoofdstuk 4: Outsourcing 3.2. Herfocussen op kernactiviteiten
Het ligt voor de hand dat ook dit een motivatie kan zijn voor outsourcing. Indien de onderneming allerhande activiteiten onderneemt die niet te relateren zijn aan de algemene strategie en de kernactiviteiten, dan kan die onderneming in moeilijkheden geraken. Een voorbeeld hiervan wordt gevonden bij Philips. Voor de productie van TL-lampen zijn bepaalde poeders nodig. In deze poeders wordt vitamine D gebruikt. Op een bepaald ogenblik had Philips zelf een eigen farmaceutische afdeling die vitamine D produceerde (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht). De ‘stuck in the middle’ situatie kan hiervan het resultaat zijn. In het vorig hoofdstuk kwam dit ter sprake bij de nadelen van verticale integratie. Een onderneming die in een dergelijke situatie beland is, kan de nood voelen om zich te ‘herpositioneren in de eigen kernactiviteiten’. Hierdoor kan het beter zijn enkele randactiviteiten af te stoten. De middelen die hierdoor vrijkomen kunnen volledig besteed worden aan het uitvoeren van de kernactiviteiten (CLAUS H, 2001, blz. 5).
3.3.Verhoogd innovatievermogen
Zoals ook in het vorig hoofdstuk werd vermeld, kan de samenwerking met een toeleverancier ervoor zorgen dat de productontwerpen van meer hoogstaande kwaliteit zijn. De leverancier beschikt namelijk over een grotere kennis dan de onderneming zelf (CLAUS H., 2001, blz. 6). Ook heeft de toeleverancier meestal beter geschoold personeel en recentere technologieën. Voor de onderneming zou dit teveel kosten met zich meebrengen, maar de leverancier kan zich dit permitteren omdat ze voor hem, in tegenstelling tot de ondernemer, de kern van alle activiteiten vormen (CLAUS H., 2001, blz. 5).
4.
Conclusie: vergelijking met verticale integratie
In hoofdstuk twee werd de theoretische analyse van verticale analyse besproken en in hoofdstuk drie de voor- en nadelen die ermee gepaard gaan. Wat outsourcing is en welke voordelen eraan verbonden zijn werd behandeld in dit hoofdstuk. De sectoren waar outsourcing het meest wordt toegepast, evenals de activiteiten die het meest uitbesteed worden, werden hier ook nader
71
Hoofdstuk 4: Outsourcing toegelicht. Nu is het mogelijk enkele belangrijke parallellen te trekken tussen wat in hoofdstukken twee en drie besproken werd en wat in dit hoofdstuk aan het licht kwam.
Zoals aangehaald in de inleiding is outsourcing enerzijds verticale desintegratie. In plaats van zelf bepaalde activiteiten uit te voeren, worden deze door toeleveranciers uitgevoerd. Anderzijds kan outsourcing ook beschouwd worden als verticale integratie. Er wordt nu namelijk samengewerkt met een leverancier, waar voordien van samenwerking misschien geen sprake was. Zo zou het kunnen dat deze samenwerking uitgroeit over verschillende domeinen, gaande van een los samenwerkingsverband tot een sterke verticale integratieband, waar bijvoorbeeld voorraadbeheer volledig samen wordt uitgevoerd. Supply chain management, wat behandeld wordt in het volgende hoofdstuk, is een voorbeeld van een dergelijke sterke band.
Vanuit deze optiek kunnen de voordelen van outsourcing, die vermeld zijn onder paragraaf 3, beschouwd worden als voordelen van verticale integratie.
De onderneming kan te maken krijgen met een kostenbesparing indien er minder geld uitgegeven wordt voor het aankopen van de activiteit dan er uitgegeven werd voor het zelf produceren ervan. Dit kan ontstaan doordat er schaalvoordelen optreden bij de leverancier. Vervolgens zullen de toeleverancier en de onderneming beschouwd worden als één geïntegreerde onderneming. Vanuit dit standpunt komen de gerealiseerde kostenvoordelen voort uit schaalvoordelen bij die geïntegreerde onderneming, wat inderdaad een voordeel van verticale integratie is.
Een ander voordeel dat besproken werd is het verhoogd innovatievermogen. Wanneer outsourcing behandeld wordt als een verticale integratiebeweging, wordt dit verhoogd innovatievermogen vergeleken met het creëren van synergieën. Door samen te werken (als onderneming en toeleverancier) ontstaat namelijk een situatie waar de samenwerking ervoor zorgt dat effecten ontstaan die niet door elke individuele onderneming afzonderlijk kunnen worden gecreëerd. Dat is het gevolg van de ervaring en de deskundigheid van de toeleverancier.
Het herfocussen op de kernactiviteiten, een derde voordeel van outsourcing, is iets moeilijker te relateren aan verticale integratie Verticaal integreren kan er namelijk voor zorgen dat men juist verder van de kernactiviteiten zal belanden. Dit wordt aangetoond met een voorbeeld. Een onderneming heeft zich als doel gesteld ontbijtgranen aan de finale klanten te verstrekken. 72
Hoofdstuk 4: Outsourcing Wanneer die onderneming in zoverre verticaal geïntegreerd is dat zelfs boerderijen deel uitmaken van dit bedrijf, kan dit ervoor zorgen dat er minder aandacht uitgaat naar de kernactiviteit. Het beheren van de grondstoffen kan belangrijker worden dan de kernactiviteit (ontbijtgranen verstrekken aan de finale klant). Dit werd in hoofdstuk drie ook vermeld als een gevaar dat verbonden is aan verticale integratie. Zoals reeds aangetoond werd in dit hoofdstuk kan outsourcing ervoor zorgen dat er extra middelen vrijkomen. Deze kunnen opnieuw aangewend worden om verticaal te integreren. Zo kan de producent van ontbijtgranen uit het bovenstaande voorbeeld, die zich als doel gesteld heeft ontbijtgranen aan de finale consument te verstrekken, de kostenbesparing die optreed door het outsourcen van de boerderijactiviteiten gebruiken om verticaal te integreren met detaillisten. Zo zal outsourcing er zowel voor zorgen dat er verticale integratie ontstaat en dat er hergefocused wordt op de kernactiviteiten.
Natuurlijk is alles over verticale integratie nog lang niet gezegd. Toch werd er in de vier voorgaande hoofdstukken een beter beeld geschetst van verticale integratie binnen de ingewikkelde economische realiteit. Outsourcing en verticale integratie kaderen echter in één groot interdependent geheel. Het mooiste voorbeeld hiervan was het feit dat outsourcing zowel gezien kan worden als deelverzameling van verticale integratie en als tegenpool ervan. In de volgende twee hoofdstukken zal kort wat dieper ingegaan worden op twee specifieke kenmerken van verticale integratie. In het volgende hoofdstuk komt supply chain management aan bod en in het zesde hoofdstuk wordt het verband tussen e-business en verticale integratie nader toegelicht.
73
Hoofdstuk 5: Supply chain management
Hoofdstuk 5: Supply Chain Management Supply chain management is, zoals de term het zelf zegt, het managen van de supply chain. Dit verklaart echter nog niets. Het kan ook gezien worden als een overkoepeling van de waardeketens van Porter doorheen de totale bedrijfskolom. De volgende definitie geeft wat meer toelichting:
“De supply chain overstijgt de creatie van de waardeketen en verwijst naar het complexe netwerk van relaties die vereist zijn om grondstoffen om te vormen in goederen en diensten voor de finale klant21 ” (COX A, 1997, blz. 211).
Supply chain management wordt dus gerelateerd aan de waardeketen van Porter. Hier wordt het verband met verticale integratie ook direct duidelijk. Supply chain management omvat allerhande functies zoals aankoop, transport, voorraadbeheer, materiaalbeheer, productie en distributie (COYLE J.J., BARDI E.J. en LANGLEY C.J., 1992, blz. 9). Verticale integratie behandelt juist al deze zaken en beslist over het al dan niet integreren van deze functies in de eigen waardeketen. Die eigen waardeketen maakt deel uit van het waardesysteem Hier wordt verder in dit hoofdstuk dieper op ingegaan.
Een andere definitie omschrijft de supply chain als volgt: “De supply chain is de verzameling van leveranciers die betrokken zijn in het systeem van verticale relaties, vertrekkende bij de finale klant22 ” (CAPALDO G. et al., 1998, blz. 391).
Deze definitie vertrekt bij de finale klant en volgt de achterwaartse verticale stroom van leveranciers naar de grondstoffen toe. Hier wordt dus gesproken over ‘demand chain management’. Men vertrekt van de finale klant en beschouwt de bedrijfskolom als een opeenvolging van klanten. Het verschil tussen supply chain management en demand chain
21
“The supply chain precedes the creation of the value chain, and refers to the complex network of relationships that
are required in order to turn raw materials into physical products and services for ultimate consumption” (COX A, 1997, blz. 211). 22
“The set of supply firms which are involved in the system of vertical relationships starting from the customer. In
suppy systems the customer plays an important role” (CAPALDO G. et al., 1998, blz. 391).
74
Hoofdstuk 5: Supply chain management management is arbitrair geworden. In de praktijk is er slechts één type ‘keten’, met name het waardesysteem. Vraag en aanbod zijn afhankelijk van het standpunt waarin men zich bevindt. Wat een leverancier is voor de detaillist is een klant voor de fabrikant (HORVATH L., 2001, blz. 206).
Door deze definities is het duidelijk geworden dat supply chain management alles te maken heeft met verticale integratie. Samengevat kan supply chain management gedefinieerd worden als het managen van de verticale relaties die tussen ondernemingen bestaan in een bedrijfskolom, met de bedoeling zoveel mogelijk waarde te creëren.
Het eerste deel van dit hoofdstuk gaat nog wat dieper in op de relatie die bestaat tussen supply chain management en verticale integratie. Ook zullen de begrippen waardeketen en waardesysteem kort worden toegelicht. In een tweede deel zal besproken worden wat goed supply chain management juist inhoudt. Tevens zullen de gevaren hierbij aan bod komen. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een conclusie.
1.
Wat is supply chain management?
Zoals in de inleiding gezegd, is het de bedoeling zoveel mogelijk waarde te creëren doorheen de ganse bedrijfskolom. In de volledige bedrijfskolom komt een groot systeem van waardeketens tot stand. Daarom zal eerst wat dieper worden ingegaan op wat de begrippen waardeketen en waardesysteem juist betekenen.
1.1 De waardeketen
De waardeketen omschrijft alle activiteiten die in een onderneming gebeuren. “Waarde is namelijk het bedrag dat de kopers bereid zijn te betalen voor wat het bedrijf hen bezorgt. Daarom bestaat de waardeketen uit waardecreërende activiteiten, maar ook uit een winstmarge. Een onderneming is hierdoor niets anders dan een verzameling activiteiten, die uitgevoerd worden om haar product te ontwikkelen, te produceren, te verkopen, te leveren en te ondersteunen” (HOUTHOOFD N., 1996 (1), blz. 36). In figuur 5.1 wordt deze waardeketen weergegeven (PORTER M.E., 1985, blz. 37). 75
Hoofdstuk 5: Supply chain management
Ondersteunende activiteiten
Primaire activiteiten
Figuur 5.1 De waardeketen van Porter (PORTER M.E., 1985, blz. 37)
Er moet een onderscheid worden gemaakt tussen primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten. De eerste soort zijn activiteiten die direct betrokken zijn bij de creatie van een product of dienst. Logistiek, operaties, marketing, verkoop en de diensten vormen deze primaire activiteiten. De ondersteunende functies proberen de efficiëntie en effectiviteit van de primaire activiteiten te verbeteren. Infrastructuur, HRM, technologische ontwikkeling en aankoop worden hieronder geclassificeerd (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 158-159). De waarde die over blijft nadat alle activiteiten voltooid zijn, vormt de marge en komt tot uiting aan de rechterzijde van de waardeketen.
1.2 Het waardesysteem
“De eigen waardeketen is ingebed te midden van de waardeketens van de leveranciers en de distributeurs om uiteindelijk de prijs te vormen die de finale consument bereid is te betalen” (HOUTHOOFD N., 1996 (1), blz. 37). Die klant betaalt niet alleen de waarde van de laatste leverancier in de bedrijfskolom, hij betaalt de waarde van het totale waardesysteem. Zo kan de
76
Hoofdstuk 5: Supply chain management volledige bedrijfskolom geïnterpreteerd worden als één enkele waardecreërende activiteit, met als gevolg één groot waardesysteem.
Bij een volledig verticaal geïntegreerde onderneming zou dat waardesysteem gelijk zijn aan de waardeketen van dat bedrijf. Meestal is dit echter niet zo. Er wordt een situatie waargenomen zoals in figuur 5.2, waarin duidelijk wordt dat de waardeketen van de onderneming deel uitmaakt van een ganse groep waardeketens. Samen vormen deze het waardesysteem van de bedrijfskolom. Het waardesysteem vormt dus de waarde die over de ganse bedrijfskolom ontstaat. De opeenvolging van de diverse waardeketens in één groot waardesysteem wordt ook wel de supply chain genoemd (TRACEY M., 1997, blz. 133-134). Waardeketen van groothandel
Waardeketens van leveranciers
Waardeketen van kleinhandel
Eigen waardeketen
Figuur 5.2: Supply chain doorheen de bedrijfskolom (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 158, eigen bewerking)
De waarde van een auto bijvoorbeeld wordt niet alleen bepaald door de activiteiten van de assemblagefabriek zelf. De waarde is ook beïnvloed door de kwaliteit van de onderdelen en van de distributeurs. Ondernemingen hebben de kracht om de waarde van andere bedrijven te beïnvloeden doorheen de supply chain (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 160).
77
Hoofdstuk 5: Supply chain management Opnieuw wordt hier duidelijk dat supply chain management niet significant verschilt van demand chain management. Zowel supply chain management als demand chain management managen het ganse waardesysteem, alleen de invalshoek verschilt.
1.3 Supply chain management en het verband met verticale integratie
De supply chain bestaat dus uit een opeenvolging van waardeketens over de volledige diepte van de bedrijfskolom. Zo wordt het eindproduct onder andere beïnvloed door handelingen die gesteld zijn door de leverancier van grondstoffen.
Supply chain management omvat het managen van alle activiteiten die te maken hebben met die supply chain. De contacten met leveranciers en klanten onderhouden, voorraadbeheer, distributiebeheer en aankoop zijn hiervan slechts enkele voorbeelden. Het verband met verticale integratie wordt ook direct duidelijk. Verticale integratie beschrijft het integreren van activiteiten van leveranciers/klanten in de eigen onderneming terwijl supply chain management alle activiteiten managet die te maken hebben met waardecreatie doorheen de volledige bedrijfskolom. Er zou dus besloten kunnen worden dat verticale integratiebeslissingen kaderen in het geheel van supply chain management. Een beslissing om een leverancier te integreren in de eigen onderneming zal de totale waarde die aan de finale consument aangeboden wordt, beïnvloeden.
Het
is
bijvoorbeeld
mogelijk
dat
de
geïntegreerde
onderneming
de
leveranciersfunctie niet zo goed uitvoert als voordien. Hierdoor zal de totale waarde dalen. Uiteraard is ook de omgekeerde situatie mogelijk.
2.
Wat is goed supply chain management?
Nu het duidelijk is wat supply chain management juist inhoudt, kan er beschreven worden wat goed supply chain management is. Eerst en vooral is het belangrijk dat het managen van de supply chain afgestemd is op de supply chain zelf. Dit klinkt logisch, maar toch worden hier vele fouten tegen gemaakt. Er is namelijk niet één enkele oplossing die in iedere situatie kan worden toegepast (TOWILL D.R, CHILDERHOUSE P. en DISNEY S.M., 2000, blz. 123). Dit blijkt uit het feit dat in 1994 slechts 7% van de supply chains in de kleinhandel efficiënt te werk gingen. In
78
Hoofdstuk 5: Supply chain management dezelfde kleinhandel komen zelfs goede en slechte supply chain managementsystemen samen voor (TOWILL D.R, CHILDERHOUSE P. en DISNEY S.M., 2002, blz. 79).
Er moet gestreefd worden naar naadloos supply chain management, waar de ganse supply chain als één geïntegreerd geheel denkt en handelt (TOWILL D.R., 1997, blz. 38). Wederom is een analogie met verticale integratie merkbaar. In naadloos supply chain management is de invloed van onzekerheid sterk verminderd. Doordat de ganse bedrijfskolom denkt en handelt als één eenheid, komen bepaalde vormen van onzekerheid zoals de voorraad van halffabrikaten, die geleverd moet worden door een leverancier, de eerlijkheid van de prijszetting, de bereidheid tot afname van de klanten, enzovoort niet langer voor. Naadloos supply chain management vermindert dus de transactiekosten die ontstaan ten gevolge van onzekerheid en is een vorm van verticale integratie. Er is namelijk een sterke vorm van integratie merkbaar, aangezien de ganse bedrijfskolom als één entiteit denkt en handelt (TOWILL D.R, CHILDERHOUSE P. en DISNEY S.M., 2002, blz. 87). Naadloos supply chain management is dus een toepassing van de transactiekostentheorie van Williamson, die in het tweede hoofdstuk besproken werd.
In de praktijk komt dit principe echter niet veel voor. Supply chain management lijkt zich te beperken tot klant-leverancier relaties, terwijl er één grote strategische alliantie zou moeten ontstaan doorheen de ganse bedrijfskolom (DAINTY R.J., BRISCOE G.H. en MILLET S.J., 2001, blz. 165). Het grote probleem hierbij is het gebrek aan vertrouwen. Zoals in hoofdstuk 2 besproken werd, zijn personen opportunistisch en zullen zij eigenbelang steeds voor groepsbelang stellen. Hierdoor zal iedere onderneming eerst aan het eigen bedrijf denken en daarna pas aan de invloeden op de bedrijfskolom (DAINTY R.J., BRISCOE G.H. en MILLET S.J., 2001, blz. 170).
Indien supply chain management succesvol wil zijn is er wederzijds vertrouwen nodig. De eigen operaties kunnen namelijk niet geoptimaliseerd worden als men de echte behoeften en wensen van de klanten en van de klanten van de klanten niet weet. Zo moet men ook de beperkingen van de leveranciers van de leveranciers te weten komen (HORVATH L., 2001, blz. 206). Naadloos supply chain management kan dus alleen maar wanneer er vlug correcte informatie doorheen de ganse bedrijfskolom stroomt. Ook feedback is noodzakelijk (TOWILL D.R, CHILDERHOUSE P. en DISNEY S.M., 2000, blz. 122).
79
Hoofdstuk 5: Supply chain management Indien men het wederzijds vertrouwen opgebouwd heeft, er correcte en relevante informatiestromen tussen de verschillende ondernemingen uitgewisseld worden en er vlugge en constructieve feedback wordt gegeven, kan naadloos supply chain management ontstaan. Dit is echter een lang proces. In de laatste jaren wordt er toch meer in die richting gedacht. Alhoewel slechts 10% van de supply chains in 1999 voorbeelden waren van hoe er echt te werk moet worden gegaan, waren er ook slechts 20% waar supply chain management op een slechte manier gebeurde. In ongeveer 70% van de gevallen was het supply chain management aanvaardbaar. Er is dus een duidelijke beweging naar naadloos supply chain management toe (TOWILL D.R, CHILDERHOUSE P. en DISNEY S.M., 2000, blz. 128).
3.
Conclusie
In dit hoofdstuk werd het verband tussen supply chain management en verticale integratie duidelijk gemaakt. Eerst werd omschreven wat supply chain management juist inhoudt. Er werd geconcludeerd dat supply chain management het managen van de verticale relaties is die tussen ondernemingen bestaan in een bedrijfskolom, met de bedoeling zoveel mogelijk waarde te creëren.
Ook werd gezegd dat de bedrijfskolom een reeks van waardeketens is. In dit waardesysteem moeten de relaties gemanaged worden, en dit is nu precies de taak van supply chain management. Op het einde van dit eerste deel werd ook een belangrijke parallel getrokken tussen verticale integratie en supply chain management. Verticale integratiebeslissingen kaderen in het geheel van supply chain management.
Wat ‘goed’ supply chain management juist is, werd in de tweede paragraaf besproken. Het is de bedoeling dat ondernemingen die actief zijn in hun bedrijfskolom streven naar naadloos supply chain management, waar alle ondernemingen uit deze bedrijfskolom denken en handelen als één grote entiteit. Het verband tussen verticale integratie en supply chain management wordt hierdoor ook direct duidelijk. Een verticaal geïntegreerde onderneming zal dichter aansluiten bij de ideale naadloze supply chain. Ook werd het verband gelegd met de transactiekostentheorie van Williamson. Opnieuw is het naadloze supply chain management superieur doordat het op een adequate manier onzekerheid wegwerkt. In hoofdstuk 2 was verticale integratie superieur vanwege de mogelijkheid om onzekerheid weg te werken. 80
Hoofdstuk 5: Supply chain management
Supply chain management is een belangrijke term in de hedendaagse economische realiteit. In dit hoofdstuk is het wat nader toegelicht en in verband gebracht met verticale integratie. Supply chain management moet echter ook gebruik maken van nieuwe mogelijkheden en technologieën die kunnen helpen in dit streven naar naadloos supply chain management. Hier speelt e-business een zeer belangrijke rol. Dit wordt in het volgend hoofdstuk verder toegelicht.
81
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie In de hedendaagse economische realiteit is het gebruik van computers onmisbaar geworden. De snelle uitwisseling van informatie in of tussen bedrijven is hierbij zeer belangrijk. De reden hiervoor ligt in het feit dat iedere onderneming gevormd wordt door informatie. Informatie domineert zowel processen als producten. Een voorbeeld hiervan is Toyota. Alhoewel het produceren van auto’s op de eerste plaats zuiver materieel lijkt, is informatie toch wel zeer belangrijk. Het kanban-principe en de kwaliteitscontrole zijn slechts twee voorbeelden van hoe Toyota informatie verwerkt (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz. 12).
Er wordt zelfs gesteld dat informatie de lijm is die verschillende waardeketens en supply chains samenhoudt (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz. 13). Hoe deze informatie uitgewisseld wordt is dus van vitaal belang. Wanneer verticale integratie en supply chain management bestudeerd worden, moet er ook onderzocht worden hoe de nieuwe toepassingen van e-business de informatie-uitwisseling beïnvloeden.
In een eerste paragraaf zal aangetoond worden dat de nieuwe technieken van e-business zowel aanleiding kunnen geven tot verticale integratiebewegingen als tot desintegratie. Vervolgens komen de voor- en nadelen van e-business aan bod. Een conclusie sluit dit hoofdstuk af.
1.
Het verband tussen e-business en verticale (des)integratie
1.1.E-business leidt tot verticale desintegratie
De verspreiding van elektronische toepassingen neemt steeds extremere vormen aan. Men verwacht dat in het jaar 2005 ongeveer één miljard mensen toegang zullen hebben tot het Internet (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz. 14). Informatie wordt dus vlugger verspreid, terwijl meer en meer mensen toegang hebben tot die informatie. Dit fenomeen kan aanleiding geven tot het verbrokkelen van (sterke) supply chains en tot verticale desintegratie.
82
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie 1.1.1. Uitgebreidheid versus bereik 23
Tot voor kort bestond een absolute trade-off tussen de uitgebreidheid van informatie en het bereik ervan. Het was heel goed mogelijk om zeer uitgebreide informatie te delen met een beperkte groep (bijvoorbeeld een onderneming die een vergadering organiseert met alle nabije stakeholders om het beleid toe te lichten). Ook was het perfect mogelijk om een beperkte hoeveelheid informatie te delen met enorm veel personen (bijvoorbeeld diezelfde onderneming die de jaarresultaten bekend maakt via een financieel tijdschrift). Er moest echter een trade-off gemaakt worden tussen die twee; uitgebreide informatie delen met enorm veel mensen bleek onmogelijk te zijn (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz. 23).
Dit wordt grafisch weergegeven in figuur 6.1. Op de verticale as wordt de uitgebreidheid van de
Uitgebreidheid van informatie
informatie weergegeven, terwijl de horizontale as het bereik vertegenwoordigt.
Traditionele Trade-off
Bereik van informatie Figuur 6.1: De trade-off tussen uitgebreidheid van informatie en het bereik ervan (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 1997, blz. 74, eigen bewerking)
Tussen ondernemingen in de supply chain bestond hetzelfde probleem. Wanneer ondernemingen verticaal informatie doorgaven aan andere bedrijven uit de bedrijfskolom, was het aantal partijen dat de informatie ontving omgekeerd evenredig met de uitgebreidheid van de informatie die verspreid werd (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz. 26).
23
EVANS P. en WURSTER T.S hebben het over “Richness versus Reach” (EVANS P.B. en WURSTER T.S.,
2000, blz. 23).
83
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie
Het opkomen van e-business heeft er echter voor gezorgd dat deze trade-off niet langer geldt. Nu is het heel goed mogelijk zeer uitgebreide informatie te verspreiden aan ontelbaar veel personen (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz.29). De onderneming uit de vorige paragraaf kan bijvoorbeeld het volledige beleid uit de doeken doen via het Internet. Iedere geïnteresseerde hoeft maar te surfen naar de website en heeft daar toegang tot onnoemelijk veel informatie. Figuur 6.2 geeft dit grafisch weer .
Uitgebreidheid van informatie
Nieuwe
niveaus
van
uitgebreidheid en bereik haalbaar
Bereik van informatie Figuur 6.2: De ontmanteling van de trade-off tussen uitgebreidheid van informatie en het bereik ervan (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz. 31, eigen bewerking)
Het fenomeen dat nieuwe niveaus van uitgebreidheid en bereik haalbaar zijn, is te danken aan twee zaken. Ten eerste heeft e-business ervoor gezorgd dat veel meer verbindingen kunnen ontstaan dan vroeger. Elektronische netwerken kunnen quasi onbeperkte hoeveelheden informatie doorsturen. Verbindingen alleen zijn echter niet genoeg. Ook moeten er bepaalde standaarden voorhanden zijn, zoniet loopt men het risico dat personen die via een andere standaard werken de informatie niet kunnen ontvangen. Standaarden zijn tegenwoordig geen probleem meer, aangezien IP (Internet Protocol), TCP, HTTP, HTML, XML, enzovoort bijna door iedereen gebruikt worden (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz.33). Zo werd het pad geëffend voor nieuwe en betere combinaties van informatie-uitgebreidheid en het bereik ervan.
84
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie 1.1.2. Hoe de ontmanteling van de trade-off aanleiding kan geven tot verticale desintegratie.
Traditionele bedrijfskolommen bestaan uit waardeketens in een waardesysteem. Dit werd uitvoerig in het vorig hoofdstuk besproken. Wanneer de trade-off tussen de uitgebreidheid van informatie en het bereik ervan niet langer reëel is, zullen deze structuren niet langer geïntegreerd in een waardesysteem voorkomen. De nieuwe informatie-economie zorgt ervoor dat systemen uit elkaar vallen. Uiteindelijk kunnen ze opnieuw samengevoegd worden in nieuwe structuren (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz.39).
Nu de nieuwe technologieën volledig tot hun recht beginnen te komen, is het bestaan van vele sectoren in gevaar. Eén voorbeeld hiervan is de krantenindustrie. De dag dat het nieuws van de dag iedere ochtend automatisch op de computer wordt gedownload, gecombineerd met audiovisuele effecten, is niet veraf meer. Blijft er dan wel nog een plaats over voor de krantenindustrie, die beschouwd kan worden als een tussenschakel in de bedrijfskolom? Het nieuws wordt opgesteld door journalisten, die het via de krantenindustrie overbrengen naar de finale consument. Het bestaan van deze supply chain is dus in gevaar. Het is goed mogelijk dat, door toedoen van e-business, de krantenbedrijven vroeg of laat zullen worden afgestoten. Het is mogelijk dat bedrijven die actief zijn op het vlak van informatietechnologie de taak als tussenschakel zullen overnemen. De supply chain wordt hier dus vervangen door een andere supply chain (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz.43).
Ook in de banksector is een dergelijke situatie mogelijk. Vroeger voorzag iedere bank haar beperkte groep klanten van enorm veel informatie (uitgebreide informatie met beperkt bereik). Via allerhande financiële software zoals Quicken of Microsoft Money is het vandaag echter mogelijk om alle informatie over alle banken te verkrijgen. Ook hier is de trade-off dus ontmanteld (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz. 45). Zo ontstaat een situatie zoals in figuur 6.3. In deze figuur valt direct op dat er enorm veel combinaties zijn. De oude bedrijfskolom, zoals die in hoofdstuk één opgesteld is voor de meubelindustrie, is hier duidelijk niet meer van toepassing. Elektronische media zoals Internet browsers, Quicken, AOL, gespecialiseerde banksoftware en zelfs de gewone telefoonlijn maken het voor de finale klant veel makkelijker om in contact te komen met allerhande hulpmiddelen zoals Yahoo!, e*trade, enzovoort. Zo is de vroegere supply chain volledig ontmanteld en vervangen door tal van nieuwe supply chains. Wat ook opvalt is dat hier schakels bijgekomen zijn in de bedrijfskolom. Nu zijn 85
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie er namelijk hulpmiddelen die fungeren als tussenschakel tussen de klant en de leverancier (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz.47).
Leveranciers
Beleggingsfonds-
Investerings-
Andere
Primaire
beheerders
banken
banken
bank van de cliënt
Hulpmiddelen24
Morningstar
CarPoint
Motley Fool
Lipper
E*trade Yahoo!
SchwabOne
Financieel Adviseur
Browser
Quicken
AOL
Telefoon
Gespecialiseerde Software
Finale consument
Figuur 6.3: Bedrijfskolom in de bankindustrie onder invloed van e-business (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz.49, eigen bewerking).
24
Wordt door Evans en Wurster aangeduid als “Navigators” (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz.49)
86
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie
Doordat zeer veel informatie nu voor iedereen beschikbaar is, zal de concurrentie toenemen. Iedereen kan nu bijvoorbeeld de prijzen van een bepaald product vergelijken tussen tientallen leveranciers, zonder er veel moeite en tijd in te stopen. De relaties uit de supply chain zullen hierdoor verzwakt worden en uiteindelijk afsterven. Zo zorgt e-business ervoor dat er verticale desintegratiebewegingen ontstaan in een bepaalde supply chain (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz.175). Dit was ook het geval in de voorbeelden van de krantenindustrie en de banksector. In het eerste geval zorgde de concurrentie tussen geschreven nieuws en e-nieuws voor een nieuwe supply chain, waar er geen plaats meer is voor drukkerijen. In het geval van de banksector maakte e-business de weg vrij voor intense concurrentie tussen de verschillende banken. Consumenten gaan nu ‘shoppen’ en voor elk financieel product een andere supply chain gebruiken. Samengevat kan er gesteld worden dat het bestaan van e-business ervoor zorgt dat de waarde van de bestaande verticale relaties afgebroken wordt (EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, blz.189).
1.2. E-business leidt tot verticale integratie
Langs de andere kant kan e-business er ook voor zorgen dat er verticale integratierelaties ontstaan. Een voorbeeld hiervan wordt gevonden bij Occidental Chemicals, die een website hebben ontwikkeld waar de aankoop van onderhoudsproducten, reparatiemateriaal en gewone operationele aankopen gecoördineerd worden. Het doel van de onderneming is samenwerking te ontwikkelen met hun leveranciers. De resultaten ervan zijn een beter productieproces, hogere productiviteit en een betere service ten opzichte van de klanten (HARTMAN A. en SIFONIS J., 2000, blz. 287).
Wanneer de mechanismen worden onderzocht waarlangs e-business aanleiding kan geven tot verticale integratie, wordt vastgesteld dat Electronic Data Interchange of EDI, elektronische post, Electronic Funds Transfer of EFT en andere gelijkaardige technologieën in de eerste plaats zorgen voor een vlotte uitwisseling van allerhande gegevens (RAHMAN S.M. en RAISINGHANI M.S, 2000, blz. 89). Dit bevordert de samenwerking tussen leverancier en klanten. Ook de bouw van een sterk geïntegreerd intra- of extranet kunnen de informatiedoorstroming versnellen. In dergelijke netwerken kunnen er links gelegd worden naar
87
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie leveranciers en klanten waardoor nauwe samenwerking doorheen de ganse supply chain mogelijk wordt.
Het voorkomen van virtuele organisaties is echter een gevolg van deze nauwe verticale integratieneiging die ontstaat onder invloed van e-business. In figuur 6.4 wordt een virtuele organisatie schematisch weergegeven.
Figuur 6.4: schematische weergave van virtuele organisaties (GATTORNA J., 1998, blz. 416, eigen bewerking)
“Virtuele ondernemingen hangen niet samen door formele structuren en fysieke nabijheid, maar door partnership, samenwerking en door het werken in een netwerksysteem25 ” (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 413). Centraal in dit concept staat dus de samenwerking en de opbouw van verticale integratierelaties. Zoals gezien in het begin van dit hoofdstuk maakt e-business het mogelijk dat enorme hoeveelheden informatie direct beschikbaar zijn. Een onderneming die één of andere taak wil uitbesteden is bijgevolg in staat de onderdelen zo efficiënt mogelijk te laten produceren, waar ook ter wereld. Hij beschikt namelijk over de informatie om de meest efficiënte eruit te halen. Tussen deze bedrijven zullen er sterke relaties ontstaan, waardoor de volledige set van leveranciers, assemblagefabrieken en de kernonderneming zelf beschouwd worden als een grote virtuele, maar tevens verticaal geïntegreerde onderneming (TAPSCOTT D., LOWY A. en TICOLL D., 1998, blz. 228). Belangrijk hierbij is het feit dat de onderneming even
25
“Virtual organizations are held together not through formal structure and physical proximity of people, but by
partnership, collaboration and networking” (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 413).
88
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie ‘echt’ aanvoelt voor de klant als iedere andere onderneming (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 413).
Een voorbeeld van een virtuele onderneming vinden we bij Asea Brown Boveri (ABB). Deze onderneming is georganiseerd als een verzameling van ongeveer 1300 kleine bedrijven. Bij ABB was er de idee dat ze diegenen nodig hadden met de beste kennis en dat deze onderneming niet noodzakelijk dichtbij gevestigd moest zijn. Het uitwisselen van informatie was zeer belangrijk bij dit bedrijf. Centraal in die gedachte stond ABACUS, de afkorting voor Asea Brown Boveri Accounting and CommUnication System. Dit is een volledig automatisch systeem dat de uitwisseling van informatie perfect regelt (JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, blz. 414).
Het voorbeeld van ABB toont duidelijk aan dat er tussen de verschillende toeleveranciers belangrijke verticale relaties ontstaan. Er kan zelfs gesteld worden dat ze allemaal verticaal geïntegreerd zijn in dezelfde grote virtuele onderneming.
2.
Voor- en nadelen verbonden aan e-business
In de praktijk beperkt e-business zich tot e-commerce ofwel verkopen via het Internet (VAN HOEK R., 2001, blz. 21). Nochtans zijn heel wat voordelen verbonden aan de toepassing van ebusiness. In het eerste deel van deze paragraaf worden enkel deze toegelicht die relevant zijn vanuit een verticaal integratie standpunt. Vervolgens worden ook enkele nadelen opgesomd.
2.1.Voordelen verbonden aan e-business
2.1.1. Kostenbesparingen
Het implementeren van e-business in de ondernemingsstrategie kan heel wat kostenvoordelen met zich meebrengen. Er kunnen bijvoorbeeld heel wat kosten worden uitgespaard op het vlak van materiaalbeheer. In hoofdstuk 2.6 werd al het principe van ‘just in time’ behandeld. Wanneer 'just in time' wordt toegepast in een e-business omgeving kunnen de voordelen nog groter worden Concreet komen dergelijke situaties voor wanneer geen ruimte vrijgemaakt moet worden om de voorraden op te slaan, wanneer er leverbetrouwbaarheid is door toepassing van EDI en 89
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie dus geen kosten van stockbreuk opgelopen worden en wanneer geen extra personeel meer noodzakelijk is om de orders te plaatsen omdat deze via een extranet automatisch doorgegeven worden aan de leverancier (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 383).
Ondernemingen die met elkaar verbonden zijn via een EDI-verbinding kunnen ook heel wat kosten uitsparen. Via het computersysteem kunnen orders geplaatst worden bij de leverancier, wordt het vertrek van de goederen bij de leverancier geregistreerd, worden de goederen gevolgd gedurende de reis en worden ze geregistreerd bij aankomst. Ook de facturen worden via de EDIverbinding opgestuurd (HILL C.W.L., 2000, blz. 525).
Naast deze administratieve kostenvoordelen kunnen ook heel wat winsten behaald worden in het productontwerp. Zoals reeds gezien in hoofdstuk 2 kunnen voordelen gerealiseerd worden wanneer een onderneming de leveranciers en de klanten in dat ontwerp betrekt. Door gebruik te maken van EDI zal het product kwalitatief hoogstaander zijn. Ook zal de time-to-market minder lang zijn (BHATT G., 2001, blz. 69).
2.1.2. Het verkrijgen van real-time informatie
Het toepassen van e-business kan ook andere voordelen met zich meebrengen. Wanneer twee (of meer) partijen communiceren met elkaar wordt er informatie doorgegeven. De uitdaging hierbij is ervoor te zorgen dat deze informatie up-to-date is (O’KEEFFE, 2001, blz. 149). Bedenk maar wat er zou kunnen gebeuren wanneer een beursmakelaar zijn activiteiten moet baseren op de beurskoersen van een uur geleden. Zo is de echte waarde van het Internet niet de snelheid waarmee men informatie kan verkrijgen, maar wel de accuraatheid van de informatie (O’KEEFFE, 2001, blz. 149). De toepassingen van e-business kunnen ervoor zorgen dat dit ook relevant wordt vanuit een verticaal integratiestandpunt. Een leverancier aangesloten op het extranet van zijn klant kan bijvoorbeeld op elk moment nagaan hoeveel grondstoffen deze klant nog in voorraad heeft. Zo bekomt hij betrouwbare informatie, waarop hij zich kan baseren bij het nemen van beslissingen. Het verkrijgen van correcte informatie kan het supply chain management verbeteren (FRASER J., FRASER N. en MCDONALD F., 2000, blz. 10).
2.1.3. Klantenbinding 90
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie
Een goed intranet kan de klanten ook binden aan de onderneming. Dit wordt bijvoorbeeld toegepast bij McKesson, de grootste leverancier van geneesmiddelen en artikelen die te maken hebben met gezondheidszorg in Noord-Amerika. Vanaf de lancering van hun intranet waren de leveranciers en klanten sterk geïntegreerd. Alle databases van McKesson en haar klanten zijn samengevoegd en op het intranet geplaatst. Zo kan men zien dat, indien een apotheek geneesmiddel X gebruikt (dat ontwikkeld werd door McKesson) in plaats van geneesmiddel Y, er veel geld uitgespaard kan worden. Zo proberen zij de belangen van de apotheken, van de klanten dus, op één lijn te krijgen met hun eigen belangen. Eens deze klanten geïntegreerd zijn in het intranet van McKesson wordt het zeer moeilijk en kostelijk om over te schakelen op een andere leverancier. De waardeketen die McKesson verbindt met haar klanten biedt enorme voordelen voor deze apotheken, maar de kost die ermee gepaard gaat is de enorme ‘switching cost’ (HARTMAN A.en SIFONIS J., 2000, blz. 186-187).
Het voorbeeld van McKesson is een prachtige illustratie van hoe het e-business concept kan zorgen voor een intense klantenbinding. Doordat men meer service kan leveren aan de klant, zal deze laatste ook steeds meer geïntegreerd worden in de onderneming. Dit veroorzaakt enorme kosten voor de klant indien hij naar een andere leverancier wil overstappen (HARTMAN A.en SIFONIS J., 2000, blz. 187).
2.2. Nadelen verbonden aan e-business
Het grote probleem met e-business is de veiligheid en de openbaarheid van informatie. Slechts enkele jaren geleden was het doorspelen van productie- of vraaginformatie bijna een reden om personen te ontslaan. De aankoopmanager had soms een bijna vijandige relatie met de leveranciers (HARTMAN A. en SIFONIS J., 2000, blz. 287). Met het opkomen van Internet en intranetten komt de verspreiding van (soms vertrouwelijke) informatie veel meer voor. Leveranciers en klanten kunnen terecht op het intranet en verkrijgen er allerhande informatie over de onderneming. Soms kan deze informatie echter verkeerd gebruikt worden, denk maar aan de controle van exclusiviteitscontracten aan de hand van leveringen en verkopen. Wanneer een leverancier de verkoopscijfers weet en hij beschikt over de cijfers in verband met de leveringen, dan kan hij eenvoudig controleren of zijn klant zich wel aan de afspraak houdt. Indien deze klant ook nog bevoorraad zou worden door een andere leverancier, kan dit ontdekt 91
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie worden door gegevens die te vinden zijn op het intranet (TAPSCOTT D., LOWY A. en TICOLL D., 1998, blz. 234).
Een ander mogelijk probleem is het beveiligen van intranetten en websites. Regelmatig wordt er bericht over inbraken op websites of op intranetten. Er bestaat vandaag echter een volledig gamma beveiligingsapparatuur waardoor deze delicate zaken voldoende kunnen beveiligd worden.
3.
Conclusie
In dit hoofdstuk is de invloed van e-business op supply chain management en op verticale integratie besproken. Opnieuw kan deze invloed op twee manieren kunnen benaderd worden.
Enerzijds zal de ontwikkeling van e-business technieken aanleiding geven tot het ontmantelen van een trade-off. Het wordt nu mogelijk om uitgebreide informatie aan heel veel personen tegelijk door te spelen. Hierdoor ontstaat een situatie waar de banden in een supply chain langzaamaan afbrokkelen. Supply chains vallen uit elkaar. Ondernemingen beschikken over een massa informatie die ze kunnen gebruiken om de concurrentie op te drijven. Vanuit dit standpunt geeft e-business aanleiding tot verticale desintegratie, want het zorgt ervoor dat verticale verbanden niet langer bestaan.
Anderzijds ligt e-business aan de bron van de zogenaamde virtuele ondernemingen. Dit zijn geen echte ondernemingen, maar aparte entiteiten waartussen een zeer sterke samenwerking bestaat. Naar de klant toe profileren ze zich ook als één onderneming. E-business zorgt er nu voor dat deze ondernemingen kunnen bestaan. Er kunnen namelijk ondernemingen uit Japan tot dezelfde virtuele onderneming behoren als bedrijven uit België of de Verenigde Staten. E-business zorgt dus ook voor verticale integratiebewegingen.
In het tweede deel van dit hoofdstuk werden de voor- en nadelen van e-business in het kader van verticale integratie aangehaald. E-business zorgt voor enkele kostenvoordelen, maar ook voor het verkrijgen van real-time informatie. Klantenbinding is een ander voordeel van de toepassing van e-business. Dit zijn de voornaamste voordelen die vanuit een verticale integratieperceptie verbonden zijn met e-business. Het belangrijkste nadeel is het garanderen van de confidentialiteit 92
Hoofdstuk 6: E-business en verticale integratie en de veiligheid. Oplettendheid is geboden wanneer men informatie beschikbaar stelt via Internet of intranet. Enerzijds moet men erop toezien dat de informatie niet te confidentieel is en anderzijds moet men de toegang zorgvuldig beveiligen, zodat geen onbevoegden toegang hebben tot geheime informatie.
93
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
1.
Inleiding
In de voorgaande hoofdstukken werd besproken wat verticale integratie en outsourcing betekenen, waarom ze toegepast worden en wat de voor- en nadelen ervan zijn. Ook werd dieper ingegaan op bepaalde zaken zoals outsourcing, supply chain management en ebusiness. Zo werd een volledige beschrijving gegeven van wat de theoretici verstaan onder de begrippen verticale integratie, outsourcing, supply chain management en de relatie met ebusiness.
Nu is het de bedoeling om deze theoretische achtergrond te vergelijken met wat in de praktijk waargenomen wordt. Door middel van enkele interviews bij een vijftal ondernemingen zijn de praktische motieven van verticale integratiebeslissingen aan het licht gekomen. De vragenlijsten die hiervoor gebruikt werden, kunnen teruggevonden worden in bijlagen 3 en 4 en werden afgenomen bij de managers die verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van de verticale integratiebeweging. In dit hoofdstuk worden de praktische drijfveren van verticale integratie verduidelijkt en vergeleken met de theorie uit de voorgaande hoofdstukken.
Er moet hierbij echter opgemerkt worden dat de interviewmethode geen onweerlegbare bewijzen oplevert. Door interviews worden meningen, interpretaties of gedachten van de ondervraagde managers bekomen. Dit is een belangrijke zwakte voor dit onderzoek. De reden waarom hier beroep werd gedaan op interviews ligt in het feit dat de motieven en de voor- en nadelen van verticale integratiebewegingen moeilijk objectief te achterhalen zijn. Bepaalde zaken, zoals het bestaan van overtollige kasstromen, kunnen wel afgeleid worden uit de jaarrekeningen, maar de overgrote meerderheid van de variabelen is afhankelijk van de visie van de bevoegde managers. Om deze subjectieve variabelen te verifiëren, moet een beroep worden gedaan op de meningen van specialisten die binnen de onderneming werkzaam zijn en dit gebeurt door middel van interviews. Dit veroorzaakt echter een belangrijke beperking qua validiteit van het onderzoek.
94
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek De vijf ondernemingen zullen één voor één aan bod komen. Zowel bij Philips, Brantano, Accentis, Aveve Veevoeding als Vanden Avenne werd onderzocht waarom deze bedrijven verticaal integreren. Alle relevante onderdelen uit het theoretische gedeelte worden per onderneming besproken. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een vergelijking tussen de theorie en de praktijk.
2.
Philips
2.1 Philips voor 1980: sterke integratieneiging
Philips is een internationale onderneming die opgericht werd in 1891 door Gerard en Anton Philips. In 1914 werd voor de eerste maal een verticale integratiebeweging doorgevoerd. Een achterwaartse verticale integratiebeslissing werd toen genomen naar onderzoek en ontwikkeling toe. Deze verticale integratiebewegingen werden verdergezet gedurende het Interbellum. Ook het productengamma werd toen uitgebreid met röntgeninfrastructuur en radiobuizen (DE SMIDT M., 1990, blz. 55).
Na de tweede wereldoorlog voerde de
Nederlandse onderneming een politiek die ‘local for local’ genoemd werd. Philips bestond toen uit een federatie van nationale ondernemingen die elk zelf hun eigen politiek en activiteiten bepaalden. Er was bijgevolg een grote versnippering merkbaar, dit in tegenstelling tot de Japanse ondernemingen (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
Vooral na de tweede wereldoorlog was er een zeer sterke verticale integratieneiging bij Philips merkbaar. Zo fabriceerde de Nederlandse onderneming vele soorten lampen, waarvoor röntgenbuizen en radiolampen gebruikt werden die ook zelf geproduceerd werden. Ook transistors en chips waren nodig om deze producten te fabriceren. Om al deze onderdelen zelf te kunnen vervaardigen had de onderneming zelfs haar eigen glas- en papierfabrieken. Op die manier werd de achterwaartse verticale integratiebeweging doorgevoerd tot aan de primaire grondstoffen zelf (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
95
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek 2.2 Jaren ’80 en ’90: herstructureren
Door de grote versnippering was Philips in het begin van de jaren ’80 de algemene strategie uit het oog verloren. Men raakte steeds verder weg van de oorspronkelijke bedoelingen, waardoor de randactiviteiten een zeer belangrijke plaats ingenomen hadden in de onderneming. In de jaren ’80 werd men zich langzamerhand bewust van dit probleem en als gevolg van dit bewustzijn werden bepaalde onderdelen van Philips afgestoten. Een voorbeeld hiervan is de computerafdeling, die nu in handen is van Compaq 26 . De Nederlandse onderneming is in de jaren ’80 eveneens overgegaan van een federatie van nationale ondernemingen naar een zogenaamde ‘Global Player’. Men produceerde niet langer ‘local for local’, maar ieder product werd slechts op enkele plaatsen geproduceerd. Na de productie werd het over de verschillende landen verdeeld (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
Toch veroorzaakten deze maatregelen geen verbetering van de algemene toestand bij Philips. Begin jaren ’90 was Philips een echte ‘onderneming in nood’. De onderneming had te kampen met een zeer hoge schuldenlast en een negatieve cashflow. Het rendement ten opzichte van het nettobedrijfskapitaal bedroeg toen amper 8 procent. Dit zorgde ervoor dat een drastische ingreep in de totale portefeuille doorgevoerd werd (PHILIPS, 2001, slide 51). In figuur 7.1 worden de verschillende afdelingen die Philips in handen had in 1996 getoond. De afdelingen die in het rood ingekleurd zijn, werden gedurende de tweede helft van de jaren ’90 afgestoten (PHILIPS, 2001, slide 61).
Philips, de onderneming in nood, nam deze beslissingen in het kader van een herstructureringsplan, genaamd de Centurionoperatie (PHILIPS, 2001, slide 53). Met deze Centurionoperatie
gingen
heel
wat
verticale
integratiebewegingen
en
desintegratiebewegingen gepaard. Sommige activiteiten (die in het rood ingekleurd zijn op figuur 7.1) werden niet langer zelf uitgevoerd. In sommige afdelingen ging dit gepaard met outsourcing. Zo werden bepaalde grondstoffen niet langer zelf gefabriceerd, maar werd de productie ervan overgelaten aan een toeleverancier. Andere afdelingen, zoals de defensieafdeling, werden volledig afgestoten en verkocht aan een andere onderneming,
26
De computerafdeling werd overgenomen door Digital, maar Digital is nu omgevormd tot Compaq.
96
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek waarmee er weinig of geen contacten meer bestaan (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
De activiteiten van Philips gedurende de periode 1996-2000 Aanbod Aanbod
Klanten Klanten
Professioneel Profession eel
Niet langer afdelingen van Philips
Components
Sound & Vision
Business Electronics Electronics
Passive components components
• Video • Audio • Communications
• Datacommunications Datacommunications • Notebooks
Industrial Electronics
Semiconductors
• Primo • Bang & Olufsen Olufsen • Vision Vision Hire / Radio Radio Rental Rental
Origin
Grundig
• • • •
Car Systems
Medical Systems
Domestic Appliances
• Radiation Radiation therapy therapy • Pie Medical
• Ceramics • Miscellaneous Miscellaneous
Media Media Polygram
• Regina Regina
Philips Media • • • • •
Sport 7 Superclub Software Software UPC (cable operator) operator) Infogrames
Lighting
Smart cards cards Industrial X -Ray Optoelectronics 10 small operating units
Andere Miscellaneous • • • •
Mendes Gans Philips Financial Services Bankgeschaft Heinrich Benke Bankgeschaft Benke Travel agency
The Business We Are In
Figuur 7.1: Activiteiten van Philips gedurende de tweede helft van de jaren ’90 (PHILIPS, 2001, slide 61)
In andere gevallen wordt een verticale integratiebeweging doorgevoerd. De heer MICHIELS J., corporate communications and public affairs manager, gaf hier als voorbeeld de joint venture tussen Philips en Lucky Goldstar. De bedoeling van deze integratie is leidinggevend te worden in de sector van de LCD-schermen (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
Er kan bijgevolg geconcludeerd worden dat Philips zich in een herstructureringsfase bevindt. Hun strategische doelstellingen zijn “leidinggevend en winstgevend worden in alle activiteiten die ze zelf uitvoeren” (PHILIPS, 2002, blz. 7). In het nastreven van deze doelstellingen zullen bepaalde activiteiten niet langer thuishoren in de onderneming. Deze worden bijgevolg uitbesteed of afgestoten. Andere activiteiten die wel passen in de strategische context worden behouden. Wanneer Philips activiteiten waarneemt die nog niet zelf uitgevoerd worden, maar waarin de onderneming op termijn leidinggevend en
97
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek winstgevend kan worden, zullen deze in de onderneming geïncorporeerd worden (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
2.3 Motieven achter de verticale integratiebewegingen
Uit het voorgaande blijkt dat de verticale integratiebewegingen kaderen in het herstructureringsplan. Het is de bedoeling van de Centurionoperatie om de onderneming terug winstgevend te maken (PHILIPS, 2001, slide 53). Dit kan volgens de heer MICHIELS J. op de eerste plaats door opnieuw aan te koppelen met de strategie. Men moet met andere woorden opnieuw op het rechte spoor belanden (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
De verticale integratiebewegingen worden dus in de eerste plaats doorgevoerd omwille van strategische redenen, om de rendabiliteit te doen stijgen. Er zijn echter ook nog andere, onderliggende oorzaken. Alle relevante motieven die in hoofdstuk 2 werden vermeld, worden in deze paragraaf toegepast op Philips.
2.3.1
Transactiekosten
Philips is actief op een zeer onzekere markt. Er heerst zeer sterke concurrentie en de technologische onzekerheid is zeer groot (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht). Ook heeft Philips veelal te maken met idiosyncratische investeringen. Zo zijn er bijvoorbeeld de Printed Circle Boards, dit zijn speciale printplaten die door Philips gebruikt worden (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
Het voorkomen van deze twee zaken, gekoppeld aan de voorwaarde van opportunisme en eigenbelang (dit werd besproken in Hoofdstuk 2, paragraaf 1.2.2) zorgt ervoor dat transactiekosten zeker voorkomen. Philips kiest ervoor deze transactiekosten weg te werken via joint ventures of (meerderheids)participaties (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht). Zo worden er bijgevolg ook verticale integratiebewegingen uitgevoerd om de transactiekosten te drukken.
98
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
2.3.2
Agency-cost theorie
Zoals blijkt uit figuur 7.1 verkoopt Philips verschillende afdelingen. Dit gaat gepaard met enorme inkomende kasstromen. Deze verkochte departementen zorgen er bijgevolg voor dat er vrije kasstromen ontstaan, die op hun beurt aangewend worden om te investeren in digitale technieken. Dit gaat soms gepaard met integratiebewegingen. Alhoewel niet volledig uit te sluiten, zijn de verticale integratiebewegingen die doorgevoerd worden om het kasoverschot weg te werken eerder miniem (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht). De kasstromen die vrijkomen door het verkopen van afdelingen worden voornamelijk gebruikt om de rendabiliteit terug op peil te brengen.
2.3.3
Strategie
Dit is duidelijk de belangrijkste drijfveer achter de verticale integratiebewegingen. Philips streeft ernaar leidinggevend en winstgevend te worden in alle uitgevoerde activiteiten. Leidinggevend wordt geïnterpreteerd als globaal de eerste, tweede of derde positie bekleden op vlak van marktaandeel (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
Wanneer een afdeling niet winstgevend is, moet ze winstgevend gemaakt worden. Indien dit niet gebeurt, zal ze waarschijnlijk afgestoten worden. Dit zal zeker het geval zijn wanneer de afdeling niet leidinggevend is of wanneer ze niet kadert in de algemene strategie. Men streeft bijgevolg naar de “high tech, high growth” afdelingen (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
Wanneer een marktsegment, dat nog niet door Philips ontgonnen is, wel beantwoordt aan deze eisen, zal er een integratiebeweging volgen. Zo ontstaan er eveneens verticale integratiebewegingen uit het nastreven van de “high tech, high growth” eis (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht). Een voorbeeld hiervan wordt gevonden in de integratie tussen Philips en Agilent Technologies. Door deze integratievorm worden toepassingen gemaakt op het vlak van light emitting diodes, die variëren van auto- en verkeersverlichting tot reclame- en contourverlichting. Deze Luxeon-led-technologie gaat honderd keer langer mee en is vier keer zo efficiënt als gewone gloeilampbronnen (PHILIPS, 99
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek 2002, blz. 14). Dit is een marktsegment waarin Philips gelooft leidinggevend en winstgevend kunnen te kunnen worden. Om deze redenen is de verticale integratiebeweging doorgevoerd (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
2.3.4
Imago-opbouw
Een ander motief dat bij Philips bepalend is inzake verticale integratiebeslissingen is het verbeteren van het imago. Zo is bijvoorbeeld vanuit dit oogpunt de verticale integratiebeweging met Dell of deze met Nike ontstaan. Philips en Nike ontwikkelen nu samen nieuwe sportkledij met elektronisch materiaal (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
2.4 Voor- en nadelen verbonden aan verticale integratiebewegingen
2.4.1
Voordelen
Bij Philips ontstaan er vooral synergieën en schaaleconomieën. De aankoopfuncties worden samen uitgevoerd, net zoals het onderhoud en de kwaliteitscontrole. Ook het delen van informatie en know-how en samen technologische ontwikkeling nastreven komt frequent voor bij deze Nederlandse onderneming. Uit deze verticale samenwerking ontstaan bijgevolg operationele synergieën en ontwikkelingssynergieën (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
Men streeft er eveneens naar om diverse standaarden te realiseren door verticale integratiebewegingen. Uit deze standaarden ontstaan diverse schaaleconomieën. Ook dit kan als voordeel van verticale integratiebewegingen gezien worden (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
Andere voordelen die door de heer MICHIELS J. aangehaald worden zijn het verzekeren van goede bevoorrading en kwaliteit. Ook de positieve invloed op de winstgevendheid wordt hier opnieuw benadrukt (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
100
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
2.4.2
Nadelen
Ook bij Philips zijn er nadelen verbonden aan verticale integratiebewegingen. Men krijgt dan vooral te kampen met de wildgroei van de onderneming, waardoor ze te groot en te bureaucratisch wordt. Zo wordt het uitermate moeilijk om het overzicht van dit alles te behouden en te managen. Dit betekende zelfs bijna de ondergang voor Philips in de eerste helft van de jaren ’90 (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
2.5 Verticale integratie en e-business
Bij Philips wordt heel wat informatie doorgegeven via de computer. Zowel Internet, intranet, Electronic Data Interchange, Electronic Fund Transfer als e-mail worden er frequent gebruikt. Bijna alle informatie wordt over deze kanalen doorgegeven. Om veiligheidsredenen wordt echter geen informatie over de innovaties van nieuwe producten verspreid via elektronische media. Het gevaar van ongewenste informatieverspreiding is hierbij te groot (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
Alle relevante informatie voor de aandeelhouders wordt eveneens via Internet doorgegeven. De eigenaars van de onderneming kunnen hiervoor op een onderdeel van de Philips-website terecht (www.investor.philips.com). Zaken zoals de kwartaalberichten van de afgelopen vijf jaar, achtergrondinformatie over de productdivisies, algemene informatie voor de aandeelhouder, belangrijke data, algemene bedrijfsinformatie, milieu-informatie en ethische informatie worden door Philips elektronisch beschikbaar gesteld (PHILIPS, 2002, blz. 72).
De voordelen die verbonden zijn aan de toepassingen van e-business zijn bij Philips vooral het besparen van kosten. Er worden zowel kostenbesparingen op het vlak van voorraadbeheer als op het vlak van administratie bereikt. Hiernaast zijn vooral de snelheid waarmee informatie doorgegeven kan worden en de beschikbaarheid van real-time informatie echte troeven van e-business voor de Nederlandse onderneming (gesprek met de heer MICHIELS J., 9 april 2002, Anderlecht).
101
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
3.
Brantano
3.1 Inleiding: de visie van Brantano
Bij Brantano heerst de idee dat activiteiten het best 'in-house' gebeuren. Het logisch gevolg hiervan is dat zeer veel taken door Brantano zelf ondernomen worden. Slechts sporadisch wordt een beroep gedaan op uitbesteding. De retailonderneming zal zoveel mogelijk en zo vlug mogelijk allerhande activiteiten in de eigen onderneming integreren (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem).
De visie achter dit verlangen naar verticale integratie schuilt in het feit dat betrokkenheid wordt nagestreefd. Wanneer beroep werd gedaan op een toeleverancier, bijvoorbeeld op het vlak van automatisering (dit is de Nederlandse onderneming Van Landen), zal er naar gestreefd worden deze taken zoveel mogelijk en zo vlug mogelijk te integreren in de eigen onderneming. De werknemers van Brantano zullen niet los functioneren naast de werknemers van Van Landen, maar er zal gestreefd worden naar wederzijdse betrokkenheid. Dit kan gebeuren door de eigen werknemers op de hoogte te brengen van en te laten meewerken aan de projecten van de toeleveranciers (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem).
Als voorbeeld van
integratie van een 'in-house' activiteit vermeldt de heer VAN
WYENBERGH S., algemeen directeur van Brantano BeLux, de overname van vijf BercaLux winkels in februari 2000. Het voorwaarts verticaal geïntegreerd bedrijf werd zeer snel geïntegreerd in de eigen onderneming (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem). De namen van de winkels werden direct omgevormd en de werknemers werden geïntegreerd in de bedrijfscultuur van Brantano (BRANTANO, 2000, blz. 10).
Het wordt dus snel duidelijk dat bij Brantano gestreefd wordt naar voorwaartse verticale integratie. Indien de activiteiten 'in-house' kunnen worden uitgevoerd, zal dit ook gedaan worden. Vanuit deze context zullen er veel voorwaartse integratiebewegingen plaatsvinden (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem).
102
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
3.2 Motieven achter de verticale integratiebewegingen
De beweegredenen waarom Brantano verticale integratie doorvoert worden in dit deel besproken. Ook hier worden de transactiekostentheorie en de strategische ingesteldheid vermeld. Naast deze twee redenen wordt ook verticaal geïntegreerd omwille van redenen die gerelateerd worden aan het fenomeen marktimperfectie. Het verkrijgen van private informatie over de concurrenten wordt hierbij als drijfveer vermeld.
3.2.1
Transactiekosten
Brantano is actief in een markt van volkomen concurrentie die gekenmerkt wordt door grote onzekerheid. De laatste nieuwe mode moet immers zo vlug mogelijk in het aanbod weerspiegeld worden. Zo wordt er per seizoen in elk land 27 meer dan tweeduizend nieuwe artikels geïntroduceerd (BRANTANO, 2001, blz. 17). De onderneming heeft ook te maken met zoekkosten en contractkosten28 , maar alhoewel deze kosten niet te verwaarlozen zijn, is de grootte ervan toch relatief beperkt. Relatiespecifieke of idiosyncratische investeringen komen zeer zelden voor. Doordat Brantano een retailonderneming is en bijgevolg rechtstreeks aan de finale klant levert, komt het opstellen van contracten naar de klanten toe niet frequent voor. De contracten die aan de leveranciers worden aangeboden zijn meestal basiscontracten, waar er bijgevolg weinig onderhandelingen plaatsvinden (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem).
Dit alles zorgt ervoor dat transactiekosten wel bestaan, maar eerder gering in omvang zijn. De transactiekostentheorie kan bijgevolg niet gezien worden als een sterk determinerende factor inzake verticale integratiebeslissingen, maar door de zeer onzekere omgeving zal ze er toch wel een invloed op uitoefenen.
27
Brantano is actief in vijf Europese landen (België, Nederland, Luxemburg, Denemarken en Groot-Brittannië) en
drie Aziatische landen (Quatar, Bahrein en de Verenigde Arabische Emiraten) (BRANTANO, 2001, blz. 32) 28
Zie hoofdstuk 2, paragraaf 1.1
103
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek 3.2.2
Marktimperfectie
Eén van de markten waarop Brantano actief is, de markt van de sportschoenen, wordt gekenmerkt door enkele grote oligopolisten. Deze sector kent slechts enkele toonaangevende merken zoals Nike, Reebok of Adidas. De integratie tussen de ondernemingen die actief zijn in deze sector en Brantano is echter relatief beperkt. Hierdoor is het verkrijgen van private informatie over de concurrentie geen primaire drijfveer achter verticale integratiebeslissingen (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem).
Doordat de integratie tussen de oligopolies en Brantano toch niet helemaal onbestaande is, is het toch niet ondenkbaar dat de uiteindelijke beslissing beïnvloedt zal worden door de mogelijkheid van het verkrijgen van dergelijke private informatie. Een voorbeeld hiervan is de relatie tussen Nike en Brantano. Deze ondernemingen wisselen op regelmatige tijdstippen informatie uit, waaruit blijkt hoe hun verschillende markten evolueren (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem). Zo verkrijgt Brantano toch private informatie over de marktposities en -evoluties van haar concurrenten. Dit kan de onderneming aanzetten om verdere integratie met Nike aan te moedigen.
3.2.3
Strategie
Eén van de strategische oriëntaties waar Brantano naar streeft is “het opzetten en uitbreiden van een eigen distributienet via allianties en/of selectieve overnames” (BRANTANO, 2001, blz. 3). Hierdoor wordt meteen duidelijk dat het Brantano’s bedoeling is om door overnames en/of allianties voorwaartse verticale integratie tot stand te brengen. Er kan dus gesteld worden dat sommige verticale integratiebewegingen strategisch gestuurd zijn.
De visie van Brantano, zoveel mogelijk zelf doen, kan eveneens aanleiding geven tot verticale integratie. Een voorbeeld hiervan wordt gevonden in de logistieke functie. Brantano zal deze zelf verzorgen, wat ook kan beschouwd worden als een verticale integratie die doorgevoerd werd onder invloed van de strategie (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem).
104
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek 3.3 Voor- en nadelen verbonden aan verticale integratiebewegingen
3.3.1
Voordelen
Brantano realiseert met het doorvoeren van verticale integratiebewegingen tal van voordelen. In
de
eerste
plaats
worden
marktsynergieën,
operationele
synergieën
en
ontwikkelingssynergieën gerealiseerd. Een voorbeeld van deze laatste groep wordt gevonden in de informatie-uitwisseling tussen Nike en Brantano die reeds hiervoor besproken werd. Door het uitwisselen van marktkennis kan beter ingespeeld worden op de veranderende marktomstandigheden (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem).
Naast
deze
synergieën
ontstaan
er
ook
schaaleconomieën
door
de
verticale
integratiebewegingen. Zeker wanneer Brantano op internationaal vlak beschouwd wordt, zijn deze schaaleconomieën significant. Verder verkrijgt de onderneming eveneens goedkopere financiering bij de banken. Door de vele verticale integratiebewegingen is de onderneming gegroeid, waardoor het insovabiliteits- en het inrendabiliteitsrisico sterk verminderd zijn. Dit stimuleert de banken om lagere rentes op leningen aan te rekenen (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem).
3.3.2
Nadelen
Door de opeenvolging van integratiebewegingen heeft Brantano het risico op bureaucratie niet kunnen vermijden. In dertien jaar is de onderneming uitgegroeid van een kleine KMO tot een onderneming met 10 miljoen euro omzet (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem). De geconsolideerde omzet van de Brantano Groep bedroeg in 2000 zelfs al 237 miljoen euro (BRANTANO, 2001, blz. 38).
Het vermijden van bureaucratie en inflexibiliteit is bijgevolg zeer moeilijk geworden. Toch probeert Brantano hiertegen in te gaan en zo de negatieve gevolgen die eraan verbonden zijn te vermijden. Een manier waarop Brantano dit realiseert is de creatie van een goede bedrijfssfeer. Dit zal het risico op inflexibiliteit doen dalen (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem). 105
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
3.4 Verticale integratie en e-business
Brantano heeft haar eigen informatienetwerk ontwikkeld om eventuele problemen met externe leveranciers te vermijden. Dit informatienetwerk wordt vooral gebruikt om het voorraadbeheer te managen. “Het voorraadbeheerssysteem volgt via een barcode elk product vanaf het aankooporder tot bij en zelfs na de verkoop. Verder is het magazijn uitgerust met een automatiseringsband die de automatische dispatching van de goederen naar de verschillende winkels mogelijk maakt. Elke nacht worden de verkoopcijfers via de computerkassa en modem aan de centrale computer van de verschillende landen doorgegeven. Nog tijdens dezelfde nacht worden deze gegevens verwerkt zodat ’s anderendaags de herbevoorrading kan beginnen” (BRANTANO, 2001, blz. 19).
Brantano
is
informaticagedreven.
De
meeste
verticale
relaties
gebeuren
via
informatietechnologie. Ook ontwikkelt de onderneming een eigen intranet, waardoor de informatie-uitwisseling nog vlotter zal verlopen. Zo kunnen er kostenbesparingen optreden op het vlak van voorraadbeheer, terwijl klantenbinding en de razendsnelle uitwisseling van informatie twee andere voordelen zijn (gesprek met de heer VAN WEYENBERGH S., 22 april 2002, Erembodegem). Eén van de strategische doelstellingen van de onderneming is trouwens het “verder doordrijven van informatisering en automatisering van de goederen met het oog op een 'just in time on the right place’ levering” (BRANTANO, 2001, blz. 3).
4.
Accentis
4.1
Inleiding: wat is Accentis?
Accentis is een dochteronderneming van de NV De Speyebeek (58,2%) en is actief in drie sectoren: bouw, chemie en transportmaterialen (ACCENTIS, 2001, blz. 11). De divisie bouw is duidelijk de grootste afdeling van Accentis en omvat een zevental diverse bouwactiviteiten: 29
de
algemene
aannemerij 29 ,
projectontwikkeling 30 ,
prefab
en
wordt uitgevoerd door Cosimco (ACCENTIS, 2001, blz. 21)
106
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek voorspanbeton31 , architectonisch beton32 , binnen- en buitentegels en trappen33 , natuursteen34 en aluminium 35 (ACCENTIS, 2001, blz. 19). Een tweede divisie, de divisie chemie 36 houdt zich voornamelijk bezig met het fabriceren van allerhande industriële lijmen (ACCENTIS, 2001, blz. 30), terwijl een derde afdeling transportmaterialen vervaardigt 37 zoals tankwagens, milieuwagens en gaswagens (ACCENTIS, 2001, blz. 34).
Door de ingewikkelde structuur van Accentis werd het empirisch onderzoek toegespitst op de grootste afdeling, de divisie bouw (in 2000 verantwoordelijk voor 76% 38 van de bedrijfsopbrengsten) (ACCENTIS, 2001, blz. 10). Volgens de heer DESIMPEL C., C.E.O. van Accentis, is deze bouwafdeling een investeringsmaatschappij in bouw en vastgoed, die participaties inneemt in tal van ondernemingen. Die ondernemingen zijn actief op de bouwof de vastgoedmarkt. De verticale integratiebewegingen die hierbij gemaakt worden, kaderen in de politiek van het zoeken naar en vastleggen van verschillende grondposities, want grond is een schaars goed (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke).
4.2 Motieven achter de verticale integratiebewegingen
4.2.1
Transactiekosten
De schommelingen die meestal samengaan met een sterk schommelende vraag of aanbod worden vermeden door de schaarste aan beschikbare gronden. Hierdoor blijft de onzekerheid enigszins beperkt (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke).
30
wordt uitgevoerd door Immocos, Kapittelhof en Immo Desimpel (ACCENTIS, 2002, blz. 5)
31
wordt uitgevoerd door Alpreco (ACCENTIS, 2001, blz. 23)
32
wordt uitgevoerd door Decomo en Euroton (ACCENTIS, 2001, blz. 24)
33
wordt uitgevoerd door Bomarbre-Marbralys, Eurobuild, Eurostairs, Etablissementen Robert Bossuyt, Bomarbre en Verkoopkantoor Robert Bossuyt (ACCENTIS, 2001, blz. 25)
34
wordt uitgevoerd door DML Composites (ACCENTIS, 2001, blz. 26)
35
wordt uitgevoerd door Simec, SAG en SHMM (ACCENTIS, 2001, blz. 27)
36
wordt uitgevoerd door Demopack Davis en haar dochteronderneming Merckx (ACCENTIS, 2001, blz. 30)
37
wordt uitgevoerd door Stokota (ACCENTIS, 2001, blz. 34)
38
tegenover 16% voor de transportafdeling en 7% voor de afdeling chemie (ACCENTIS, 2001, blz. 10)
107
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek De relatiespecifieke investeringen omvatten bij Accentis ongeveer tien procent van alle investeringen. Het gaat hierbij vooral om sterk gespecialiseerde gebouwen, die slechts door één onderneming worden gebruikt. De transactiekosten die voorkomen hebben vooral te maken met de controle en correctie van de contracten. Er worden namelijk allesomvattende contracten opgesteld, waarmee veel juridische kosten gepaard gaan (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke).
Zo kan opnieuw besloten worden dat transactiekosten wel een betekenis hebben in het verklaren van verticale integratiebewegingen, maar dat deze invloed toch niet zo groot is. Daarom zijn er ook andere motieven die aanleiding geven tot verticale integratiebewegingen bij Accentis.
4.2.2
Marktimperfectie
Accentis is op heel wat verschillende markten actief, die elk hun verschillende marktvorm kennen. Zo is de markt van de grondposities monopolistisch of oligopolistisch, terwijl de bouwsector gekenmerkt wordt door volkomen concurrentie. Bij Accentis is de achterwaartse verticale integratie met monopolisten om private informatie over de concurrentie te verkrijgen niet onbekend (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke). Dit is echter slechts in zeer beperkte mate gebeurd, waardoor het verkrijgen van private informatie wel kan worden gezien als een beïnvloedende factor, maar niet als determinerende factor inzake verticale integratiebeslissingen.
4.2.3
Strategie
In de missie van Accentis 39 wordt sterk de nadruk gelegd op het realiseren van een sterk regionaal netwerk. Zo kunnen specifieke bouwoplossingen gegeven worden op concrete
39
“Accentis onderscheidt zich dankzij een sterk regionaal netwerk, klantgericht denken en een diversiteit aan
activiteiten, wat hen toelaat diverse bouwoplossingen aan te bieden in de Benelux, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Duitsland en Polen” (ACCENTIS, 2002, blz. 5).
108
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek vragen van klanten. Ook is het de bedoeling van Accentis om toonaangevend te zijn in Europa in elk van zijn activiteiten (ACCENTIS, 2002, blz. 5).
Vanuit dit denkkader kunnen verticale integratiebeslissingen in de lijn van de strategie liggen. Ook de heer DESIMPEL C. is het hiermee eens. Volgens hem worden verticale integratiebewegingen uitgevoerd om de strategie te volgen en te ondersteunen (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke). Zo was de overname van Immo Desimpel van 30 juni 2001 in feite een voorwaartse verticale integratiebeweging. Accentis werd toen namelijk actief op een markt die dichter bij de klant staat in de bedrijfskolom. Ook hier zal het volgen van strategische objectieven een belangrijke invloed hebben op verticale integratiebeslissingen.
4.2.4
Verzekering van grondstoffen
Zoals reeds aangehaald is Accentis actief op de markt van bouwgrond. Bouwgrond is een zeer schaars goed geworden in de hedendaagse maatschappij. Verticale integratie kan hierop een oplossing bieden. Wanneer een onderneming verticaal geïntegreerd is, dan kunnen de grondposities verzekerd zijn (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke). De verticale integratie met Immo Desimpel van 30 juni 2001 kan ook vanuit dit perspectief beschouwd worden. Immo Desimpel had toegang tot heel wat bouwgronden bij haar klanten. Na de overname gingen deze klanten en bijhorende bouwgronden over naar Accentis. Daarom is dit voor Accentis een zeer belangrijke motivering in het overwegen van verticale integratiebeslissingen.
4.2.5
Snellere service
Geïntegreerde ondernemingen zullen normaal gezien beter in staat zijn om hun activiteiten op elkaar af te stemmen. Hierdoor kan een snellere service ontstaan. Ook de 'just in time' toepassingen kunnen onder invloed van verticale integratie geperfectioneerd worden. Volgens de heer DESIMPEL C. is ook dit een heel belangrijke reden waarom Accentis overgaat tot verticale integratiebewegingen (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke). 109
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
4.3 Voor- en nadelen verbonden aan verticale integratiebewegingen
4.3.1
Voordelen
Ook bij Accentis zijn synergieën ontstaan na het doorvoeren van de verticale integratiebewegingen.
Zowel
marktsynergieën,
operationele
synergieën
als
ontwikkelingssynergieën worden waargenomen bij deze onderneming. Er zijn ook heel wat schaaleconomieën
tot
stand
gekomen,
bijvoorbeeld
in
de
aankoopafdeling,
de
marketingafdeling of in de afdeling van de aanwervingen (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke).
Een ander voordeel dat verticale integratie met zich meebrengt is het verkrijgen van een bredere marktkennis. Ook de service en de snelheid waarmee gewerkt kan worden zijn volgens de heer DESIMPEL C. belangrijke voordelen die verbonden zijn aan verticale integratie in zijn onderneming (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke). Hij gaat hier uit van de gedachte dat meerdere ondernemingen over een bredere kennis beschikken, dat komt in feite neer op het creëren van een ontwikkelingssynergie. Meerdere ondernemingen zullen waarschijnlijk ook in staat zijn om een betere en snellere service te bieden naar de klantengroep toe.
4.3.2
Nadelen
Het feit dat Accentis actief is op verschillende markten zorgt ervoor dat verschillende standpunten en werkwijzen samengevat moeten worden in één. Dit verloopt niet altijd even vlekkeloos (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke).
Verder kan de verticale integratiebeweging er ook voor zorgen dat de onderneming in een bepaald marktsegment concurrent wordt van de klanten na een voorwaartse verticale integratiebeweging, of van de leveranciers na een achterwaartse verticale integratiebeweging. Dit kan wrijvingen veroorzaken en wordt dus ook aangehaald als een nadeel van verticale integratie (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke).
110
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
4.4 Outsourcing
Accentis besteedt ook heel wat activiteiten uit aan derden. Voorbeelden hiervan worden gevonden in de juridische dienst, vorming en opleiding, informatica, personeelsadministratie, marketing en audit. In totaal besteedt Accentis ongeveer 35% van alle kosten aan het financieren van de uitbesteedde activiteiten. Ook wordt verwacht dat dit cijfer in de komende jaren nog sterk zal stijgen (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke). De stellingen uit de theorie van hoofdstuk 4 worden hier dus ondersteund.
Zoals uit de voorbeelden uit de vorige paragraaf duidelijk blijkt, worden vooral randactiviteiten uitbesteed. Dit gebeurt volgens de heer DESIMPEL C. vooral met het oog op de strategie. “De strategie moet ten aller tijde gevolgd worden, zoniet dreigen er problemen” (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke). Anderzijds zijn de uitbesteedde activiteiten ook allemaal gespecialiseerde diensten. De toeleveranciers zullen waarschijnlijk een betere prijs/kwaliteitsverhouding halen dan Accentis zelf kan bereiken.
4.5 E-business en verticale integratie
Bij Accentis zijn de toepassingen van e-business voorlopig nog relatief beperkt. Alles gebeurt nog via het Internet en via elektronische post of e-mail. Wel probeert Accentis een overkoepelend ERP-pakket samen te stellen. Doordat Accentis bestaat uit tientallen bedrijven is dit is geen gemakkelijke opdracht. Het ERP-pakket moet immers compatibel zijn met de reeds gebruikte informaticatoepassingen bij die bedrijven (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke).
Wel verwacht Accentis dat, eens het project doorgevoerd, de voordelen die eraan verbonden zijn enorm zullen zijn. Er zullen niet alleen kostenbesparingen optreden op het vlak van voorraadbeheer en administratie, maar de groep van ondernemingen zal op elkaar afgestemd raken en bijgevolg als één entiteit naar buiten kunnen treden (gesprek met de heer DESIMPEL C., 23 april 2002, Merelbeke).
111
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek 5.
Veevoederbedrijven: Aveve Veevoeding en Vanden Avenne
5.1 Inleiding: wetgeving
Wanneer bedrijven uit de landbouwsector besproken worden, moet steeds gekeken worden naar de bestaande wetgeving. In de context van de veevoeders zijn twee wetgevende beslissingen uitermate belangrijk.
5.1.1
Wet van 1 april 1976 betreffende de verticale integratie in de sector van de dierlijke productie 40
Deze wettekst wordt in bijlage 5 volledig gegeven. Belangrijk is in deze context dat de wet gestemd is om de landbouwer te beschermen. Een voorbeeld hiervan wordt in artikel 7 gevonden. De kosten bij onenigheid die te wijten zijn aan onvolledige contracten vallen ten laste van de integrator (bijvoorbeeld het veevoerderbedrijf). Doordat de landbouwers door deze wet beschermd worden, wordt aan de integrator minder macht toegekend. Zo kunnen de contracten van bepaalde duur maximum drie jaar duren (artikel 5). Dit zorgt, in combinatie met het Mest ActiePlan (MAP), voor grote gevolgen qua integratie in de landbouw.
5.1.2
Mest ActiePlan
Mevrouw MARTENS R., verkoopleidster en verantwoordelijke integratie bij Aveve Veevoeding voor de varkensmarkt van Oost- en West-Vlaanderen en de heer VANDEN AVENNE P., zaakvoerder bij Vanden Avenne veevoeders, lieten weten dat het tot en met de jaren ’80 de gewoonte was dat de veevoederbedrijven de dieren plaatsten bij de landbouwers. Deze laatste groep zorgde dan voor het onderhoud van de dieren en werd daarvoor ook betaald. De werkwijze was ingegeven door de grote expansie van de landbouwsector in de jaren ’60, wanneer de landbouwers niet over het nodige kapitaal beschikten om alle dieren aan te kopen. Daardoor kochten de veevoederbedrijven de dieren en waren ze er ook volledig
40
Verschenen in het Belgische Staatsblad op 1 mei 1976, blz. 5647-5650
112
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek eigenaar van (gesprek met mevrouw MARTENS R., 15 april 2002, Merksem en gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke).
Het Mest ActiePlan zorgde er echter onder andere voor dat de eigenaar van de dieren ook de eigenaar van de mest werd. Hierdoor werd het voor de veevoederbedrijven onmogelijk om nog langer de gevolgde politiek verder te zetten. Men ging over op contracten, die meestal van bepaalde duur waren. De dieren werden vanaf nu aangekocht door de landbouwer, die dus ook eigenaar van de mest werd. Er werd hen door de veevoederbedrijven een prijsgarantie gegeven in ruil voor de verplichte afname van veevoeder. Volgens de wet van 1976 mogen deze contracten van bepaalde duur maximaal 3 jaar duren. Dit is de normale duur in de pluimveesector bij Aveve Veevoeding (gesprek met de heer STERKENS L., 15 april 2002, Merksem). In de varkenssector worden meestal contracten voor anderhalf jaar afgesloten bij Aveve Veevoeding (gesprek met mevrouw MARTENS R., 15 april 2002, Merksem), bij Vanden Avenne Veevoeders varieert de normale contractduur van 4 maanden tot 2,5 jaar (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke) Bij braadkippen is de gemiddelde contractduur bij Vanden Avenne Veevoeders één jaar (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke). Dit zijn bijgevolg contracten die een mengvorm zijn tussen de onvolledige langetermijncontracten en de opeenvolgende kortertermijncontracten.
5.1.3
Gevolgen
van
de
wetgeving:
de
huidige
werkwijze
van
veevoederbedrijven
Door de wetgeving is de werkwijze van veevoederbedrijven grondig veranderd. Bij Aveve Veevoeding is een contractvorm ontstaan waarbij er prijsgaranties gegeven worden voor de varkens en het pluimvee. In ruil hiervoor is de landbouwer verplicht voor dat vee waar prijsgaranties op gegeven zijn, het veevoeder bij Aveve Veevoeding te kopen (gesprek met de heer STERKENS L., 15 april 2002, Merksem).
Vanden Avenne hanteert een grotendeels gelijkaardige werkwijze. Het proces kadert hier echter in een ganse supply chain, gecombineerd met een politiek van traceerbaarheid. Dit wordt verder in dit hoofdstuk besproken. Hier kan al worden vermeld dat ook Vanden Avenne prijsgaranties geeft. De landbouwer is, in tegenstelling tot bij Aveve Veevoeding, 113
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek hier wel verplicht om zijn vee door Vanden Avenne te laten afnemen (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke). Bij Aveve Veevoeding geldt deze regel wel voor varkens, maar niet voor de eieren van de leghennen (gesprek met mevrouw MARTENS R., 15 april 2002, Merksem).
Er ontstaat bijgevolg een situatie waar het marktrisico door de veevoederbedrijven wordt gedragen41 in ruil voor een verzekerde afzet van veevoeders (gesprek met de heer STERKENS L., 15 april 2002, Merksem en gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke). Bij Vanden Avenne wordt ook de aanvoer van vee in de supply chain verzekerd door de verplichte verkoop van vee aan Vanden Avenne (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke). De verticale relatie die er bestaat tussen leverancier en klant in de supply chain komt hier bijgevolg aan het licht. Veevoederbedrijven werken als het ware als een verzekeringsmaatschappij. De landbouwers laten zich verzekeren. In ruil hiervoor moeten ze echter een tegenprestatie leveren. In dit geval is dit het aankopen van veevoeder bij het veevoederbedrijf en eventueel het terug aan hen verkopen van dieren.
5.2 Transactiekostentheorie toegepast op Aveve Veevoeding
Aveve Veevoeding besteedt heel wat tijd en geld aan het traceren van potentiële klanten. De zoekkosten, zoals besproken in hoofdstuk 2, zijn dus significant. Ook wordt regelmatig gecontroleerd of de landbouwer zich wel aan het contract houdt en exclusief veevoeder afneemt
van
Aveve
Veevoeding.
De
contracten
worden
eveneens
regelmatig
heronderhandeld, wat opnieuw kosten met zich meebrengt (gesprek met mevrouw MARTENS R., 15 april 2002, Merksem en gesprek met de heer STERKENS L., 15 april 2002, Merksem).
De landbouwsector is gekend voor zeer sterke prijsschommelingen. Ook de concurrentie is er zeer sterk. Dit zorgt voor een zeer hoge onzekerheidsgraad. Gecombineerd met de hoge 41
Het bedrijfsrisico blijft echter bij de landbouwer zelf. Noch Aveve Veevoeding, noch Vanden Avenne kunnen
aansprakelijk worden gesteld wanneer er bijvoorbeeld brand uitbreekt of wanneer slechte technische resultaten geboekt worden (gesprek met de heer STERKENS L., 15 april 2002, Merksem en gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke).
114
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek zoek-, toezicht- en correctiekosten en het opportunisme resulteert dit in significante transactiekosten (gesprek met mevrouw MARTENS R., 15 april 2002, Merksem).
Deze kunnen echter niet opgelost worden door verticale integratie zoals deze doorgevoerd werd tot en met de jaren ’80. De kosten die hiermee gepaard gingen waren toen immers nog hoger. De landbouwers moesten eveneens opgespoord worden, maar de controle was veel uitvoeriger.
Ook
moesten
de
landbouwers,
die
eigenlijk
werknemers
van
het
veevoederbedrijf waren, vergoed worden en moest het vee aangekocht worden. Door die uitgebreide controle, gecombineerd met de hoge zoekkosten, vallen de transactiekosten bij verticale integratie hoger uit dan zonder verticale integratie (gesprek met mevrouw MARTENS R., 15 april 2002, Merksem).
Alle taken bundelen in één site zou ook onmogelijk zijn. Er zou hiervoor teveel ruimte nodig zijn. Door infrastructuurproblemen is men dus verplicht de dieren onder te brengen bij een tussenbedrijf, de landbouwer. Het opportunisme, zelfs binnen een verticale integratierelatie, zorgt er echter voor dat de transactiekosten niet zullen dalen, maar zullen toenemen.
Ook de coördinatiekosten vallen zeer hoog uit in dergelijke systemen. Wanneer een veevoederbedrijf zeer veel productiebedrijven heeft, moeten deze allemaal geïntegreerd en opgevolgd worden in de onderneming, wat weeral verhoogde kosten met zich meebrengt (gesprek met mevrouw MARTENS R., 15 april 2002, Merksem).
Er kan dus besloten worden dat het vermijden van transactiekosten in de landbouwsector zeker geen motief is achter de verticale integratiebeslissing. Het is zelfs eerder een drijfveer om over te gaan tot verticale desintegratie. Dit betekent echter niet dat de transactiekostentheorie zomaar kan worden verworpen. Door de vele wetten en specifieke kenmerken van de landbouwsector is deze totaal verschillend van de rest van de economie.
5.3 Supply chain management in de landbouwsector
De twee ondernemingen vertonen beide een sterke neiging tot het bouwen en beheren van een supply chain. Achtereenvolgens zullen deze supply chains bij Aveve Veevoeding en bij Vanden Avenne besproken worden. 115
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
5.3.1
Aveve Veevoeding
Aveve Veevoeding werkt samen met Covavee, een coöperatieve vereniging van varkenshouders. Covavee werkt onder andere met Certus, een kwaliteitslabel dat de garantie van kwalitatief hoogstaand varkensvlees 42 biedt (gesprek met de heer STERKENS L., 29 april 2002, telefonisch gesprek) Dit kwaliteitslabel slaat op de ganse supply chain, gaande van de big tot het eindproduct voor de finale consument. Zo levert Covavee Certus-vlees aan Delhaize (gesprek met mevrouw MARTENS R., 15 april 2002, Merksem).
Aveve Veevoeding helpt mee met het bereiken van dit label door kwalitatief hoogstaande voeders te leveren aan de landbouwers van het Covavee-Certus-project. Zo is Aveve Veevoeding actief in een volledige supply chain waar zoveel mogelijk gestreefd wordt naar het naadloos laten verlopen van alle transacties (gesprek met de heer STERKENS L., 15 april 2002, Merksem).
De informaticatoepassingen hierbij zijn echter nog miniem. Volgens mevrouw MARTENS R. zijn de landbouwers meestal niet zo vooruitstrevend, wat de integratie van een volledig geïnformatiseerd
supply
chain
management
systeem
zou
kunnen
verhinderen.
Informaticatoepassingen beperken zich bij Aveve Veevoeding tot de uitbouw van een website waarop naast de meeste prijs- en productinformatie ook de gegevens van de mestbank worden bijgehouden (gesprek met mevrouw MARTENS R.,
15 april 2002,
Merksem).
Aveve Veevoeding is bijgevolg actief in een volledig verticaal georiënteerde markt, waar ze als tussenschakel beschouwd kan worden in de supply chain. De onderneming doet veel pogingen om de integratie tussen de verschillende schakels in de bedrijfskolom zo vlot mogelijk te laten verlopen, om het supply chain management zo naadloos mogelijk te maken (gesprek met de heer STERKENS L., 15 april 2002, Merksem).
42
Hetzelfde geldt in de rundveesector, hier wordt het label Meritus genoemd
116
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek 5.3.2
Vanden Avenne
Bij Vanden Avenne gaat het supply chain management een stap verder. In figuur 7.2 wordt de supply chain van Vanden Avenne getoond. Direct valt de doorstroming van de goederen doorheen de verschillende stadia in het productieproces op.
BENS varkensvlees
LAPERE kippenvlees
LANDBOUWERS: beperkte verticale integratie
LANDBOUWERS
KLANTENZIJDE: meerderheidsparticipaties
CROP’S diepvriesgerechten
Vanden Avenne veevoeders LEVERANCIERSZIJDE: minderheidsparticipatie
EURO-SILO NV
Figuur 7.2: Supply chain bij Vanden Avenne veevoeders (VANDEN AVENNE, 2002, blz. 6, eigen bewerking)
117
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek Euro-silo NV is leverancier van Vanden Avenne van allerhande grondstoffen voor veevoeders. Vanden Avenne heeft een (minderheids)participatie opgenomen in deze onderneming (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, OoigemWielsbeke). Alhoewel er bijgevolg geen sprake is van vergevorderde achterwaartse verticale integratie, zorgt deze participatie er toch voor dat er nauwe contacten zijn naar de grondstofleveranciers toe (VANDEN AVENNE, 2002, blz. 6). Zoals verder in dit hoofdstuk nog zal aangetoond worden, brengt deze beperkte achterwaartse verticale integratie ook enkele voordelen met zich mee, zoals het verzekeren van grondstoffen (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke).
Op figuur 7.2 wordt eveneens duidelijk dat er langs de klantenzijde wel verregaande verticale integratie voorkomt. Vanden Avenne heeft namelijk een meerderheidsparticipatie genomen van telkens bijna 100 procent in Bens, Lapere en Crop’s. Bens zorgt voor de afname van varkensvlees, Lapere doet hetzelfde voor braadkippen. Crop’s tenslotte vormt het vers vlees om tot diepvriesmaaltijden (VANDEN AVENNE, 2002, blz. 6). De landbouwer bevindt zich tussen Vanden Avenne en Bens of Lapere. Ook met deze landbouwer zijn er zeer nauwe contacten zoals reeds aangetoond werd in dit hoofdstuk. Hiermee is de ketting rond en wordt de ganse supply chain beheerd door Vanden Avenne (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke).
De bedoeling van het supply chain management is doorheen de bedrijfskolom een politiek van kwaliteit en traceerbaarheid te introduceren. Vanden Avenne wil van bij de grondstoffen tot bij de maaltijd weten wat er met het product gebeurd is (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke). Hiervoor is de uitbouw van een ganse betrouwbare ketting uiterst belangrijk. Integrale kwaliteitszorg staat centraal in deze denkwijze. Elk deel van de supply chain neemt een deel van de kwaliteitscontrole op zich. Zo kunnen aan de consument kwaliteitsgaranties geboden worden door Vanden Avenne. “Kwaliteit en traceerbaarheid zijn het best te garanderen wanneer de ganse ketting in handen is van één of enkele ondernemingen” (VANDEN AVENNE, 2002, blz. 6).
Vanden Avenne heeft een intranet opgericht om online met de vleesbedrijven en de diepvriesonderneming informatie te kunnen uitwisselen. Alle marktinfo en technische informatie wordt onmiddellijk online geplaatst, zodat er feedback ontstaat in verband met de samenstelling van het veevoeder. Indien de kwaliteit niet voldoet, kan de samenstelling direct 118
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek aangepast worden (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, OoigemWielsbeke).
5.4 Motieven achter de verticale integratiebeweging
Zowel bij Vanden Avenne als bij Aveve Veevoeding is het streven naar verkopen van veevoeders de primaire drijfveer om samen te werken met de landbouwers. Wanneer de verticale integratie doorheen de supply chain wordt beschouwd, kan gesteld worden dat deze doorgevoerd wordt om de kwaliteit doorheen de keten te garanderen. Een andere reden die zowel bij Vanden Avenne als bij Aveve Veevoeding voorkomt is imago-opbouw (gesprek met de heer STERKENS L., 15 april 2002, Merksem en gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke). Bij Vanden Avenne is de achterwaartse verticale integratie met Euro-Silo vooral gedaan om verzekerd te zijn van alle noodzakelijke grondstoffen in geval van schaarste (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke).
5.5 Voor- en nadelen verbonden aan verticale integratiebewegingen
5.5.1
Voordelen
Synergieën en schaaleconomieën worden in de landbouwsector niet vaak gerealiseerd door verticale integratiebewegingen. Toch creëert Aveve Veevoeding een operationele synergie op het vlak van kwaliteitscontrole. In het Certusprogramma is de voedercontrole, uitgevoerd door Aveve Veevoeding voldoende. Niet iedere landbouwer moet dit voeder opnieuw laten controleren. Ook schaaleconomieën kunnen in deze context ontstaan. De kost van de controle per kilo zal dalen (gesprek met mevrouw MARTENS R., 15 april 2002, Merksem). Vanden Avenne krijgt te maken met alle drie de soorten synergieën. Schaaleconomieën komen er echter bijna niet voor (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, OoigemWielsbeke).
De belangrijkste voordelen van de verticale integratiebewegingen zijn de traceerbaarheid en de overzichtelijkheid die hierdoor ontstaan. Alleen op deze manier kan volgens de heer 119
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek VANDEN AVENNE P., zaakvoerder van Vanden Avenne, de kwaliteit gegarandeerd worden (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, Ooigem-Wielsbeke).
5.5.2
Nadelen
Beide veevoederbedrijven hebben door de verticale integratiebewegingen niet of weinig te maken gekregen met bureaucratie. Aveve Veevoeding ziet het grootste nadeel in het feit dat men een risico loopt. Het marktrisico wordt nu immers door de veevoederfabrikant op zich genomen. Soms zal dit uitmonden in verliezen, met name wanneer de prijs lager is dan de gegarandeerde prijs (gesprek met mevrouw MARTENS R., 15 april 2002, Merksem).
Vanden Avenne ondervindt vooral nadelen bij de landbouwers. Sommige zijn de idee toegedaan dat contracten de markt vervalsen en de sanering vertragen. In moeilijke periodes, wanneer de prijzen laag zijn, zullen de geïntegreerde landbouwers gunstiger prijzen ontvangen dan hun niet-geïntegreerde collega’s. Zo subsidiëren de veevoederbedrijven bepaalde landbouwers en dat kan er voor zorgen dat de sanering minder vlug zal verlopen. Bijgevolg zal de crisis langer duren dan in het geval waar er geen contracten afgesloten zouden zijn (gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., 16 april 2002, OoigemWielsbeke).
6.
Samenvatting en conclusie
6.1 Motivaties
In figuur 7.3 wordt een overzicht gegeven van de verschillende motieven die de vijf ondernemingen aanhalen als determinerend inzake verticale integratiebeslissingen. Deze tabel zal toelaten een conclusie te trekken in verband met de overeenkomsten tussen de theorie en de praktijk.
120
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
Philips Transactiekosten
x
Brantano
Accentis
x
x
x
x
x
x
Aveve
Vanden
Veevoeding
Avenne
Negatief
Verkrijgen van private informatie over de concurrenten Agencykosten: wegwerken van vrije kasstromen
x
Strategie Herstructurering
x
x
x
Verzekeren van
x
x
grondstoffen Imago-opbouw Snellere service Garanderen kwaliteit
x
x
x
x
x
x
Figuur 7.3: Motieven voor verticale integratiebewegingen in de praktijk (eigen onderzoek)
Wat in figuur 7.3 opvalt is de belangrijkheid van de strategie. In vier van de vijf ondernemingen heeft, volgens de bevoegde manager, de strategie aanleiding gegeven tot verticale integratiebewegingen. Het is echter zo dat er altijd wel een verwijzing naar uitbereiding of integratie zal opgenomen zijn in de strategie, waardoor managers gemakkelijk kunnen aantonen dat verticale integratiebewegingen gebeuren in de lijn van de gevolgde strategie. Of dit in werkelijkheid ook zo is, is moeilijk te achterhalen. Hier kan alvast geconcludeerd worden dat veel verticale integratiebewegingen te maken hebben met de strategische richting, maar hiervoor nog niet noodzakelijk strategiegedreven moeten zijn.
Ook belangrijk om te vermelden is de rol die de transactiekostentheorie van Williamson hier speelt. Zowel voor Philips, Brantano als Accentis zijn de transactiekosten verantwoordelijk voor een deel van de verticale integratiebeweging. Bij Aveve Veevoeding echter werkt de transactiekostentheorie in de omgekeerde richting. Doordat er minder kosten wegvallen bij verticale integratie, blijkt het goedkoper te zijn om niet verticaal te integreren.
121
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek Verder speelt imago-opbouw ook nog een relatief belangrijke rol, net zoals het verkrijgen van private informatie over de concurrentie in geval van marktimperfectie. Ook het bereiken van een kwaliteitsgarantie, een snellere service, het verzekeren van grondstoffen en het wegwerken van de vrije kasstromen werden vernoemd.
6.2 Voordelen
Philips
Marktsynergieën
Brantano
x
Operationele synergieën
x
Ontwikkelingssynergieën
x
Schaaleconomieën
x
Verzekerde bevoorrading
x
Accentis
x
x
Goedkopere financiering Overzichtelijkheid
x
Avenne x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
van
de supply chain Service en snelheid
Veevoeding
x
Verzekerde afzet Kwaliteitsgarantie
Vanden
x x
x
Aveve
x
Figuur 7.4 Voordelen van verticale integratiebewegingen in de praktijk (eigen onderzoek)
De voordelen die het meest worden waargenomen zijn het realiseren van synergieën. In deze groep komen de operationele synergieën en de ontwikkelingssynergieën meer voor dan de marktsynergieën. Verder komen schaaleconomieën veel voor, net zoals het verzekeren van de bevoorrading of de afzet. Het leveren van een kwaliteitsgarantie lijkt ook frequent voor te komen als voordeel van verticale integratiebewegingen. Het streven naar goedkopere financiering, overzichtelijkheid van de supply chain en service en snelheid worden ook nog aangehaald als voordelen die verbonden zijn aan verticale integratiebewegingen.
122
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek 6.3 Nadelen
Als grootste nadeel wordt vooral de bureaucratie en inflexibiliteit, eventueel gekoppeld aan het afwijken van de eigen strategie genoemd. Ook Aveve Veevoeding en Vanden Avenne, de twee ondernemingen die dit niet rechtstreeks aanhaalden als gevaren van verticale integratie, ontkenden niet dat dit kon voorkomen. Andere nadelen blijven eerder beperkt.
6.4 Conclusie
Er kan bijgevolg geconcludeerd worden dat bepaalde zaken uit de theoretische analyse van verticale integratiebewegingen zeker ondersteund blijken door het empirisch onderzoek. Zo blijken het navolgen van de strategie en de transactiekostentheorie belangrijk bij het doorvoeren van verticale integratiebewegingen. Andere zaken, zoals het streven naar vertical foreclosure, wordt door het onderzoek minder goed ondersteund. Dit kan echter wel het geval zijn wanneer meer bedrijven voorkomen die monopolistisch zijn, of die actief zijn in een monopolistische bedrijfskolom. Hetzelfde geldt wanneer ondernemingen streven naar het vermijden van de dubbele mark-up. Alhoewel deze motivatie niet goed ondersteund wordt door het onderzoek, kan dit bij een onderzoek met monopolistische ondernemingen wel een goede motivatie zijn.
Toch kan dit empirisch onderzoek reeds een zekere bevestiging geven van wat de theorie voorstelt. De meeste motivaties worden namelijk aanvaard door het empirische gedeelte. Er zijn hiernaast enkele zeer bedrijfsspecifieke motivaties die vermeld worden door de ondernemingen. Een voorbeeld hiervan is de wetgeving in de landbouwsector, die veel veranderd heeft in de laatste decennia en bijgevolg de resultaten kan vertekenen.
Ook wat de voor- en nadelen van verticale integratiebewegingen betreft, geeft dit onderzoek al een eerste bevestiging. Wederom worden de meeste hypotheses uit hoofdstuk 3 bevestigd. Slechts enkele voor- en nadelen komen niet voor bij de vijf onderzochte bedrijven, maar dit bewijst zeker niet dat in de praktijk niet worden waargenomen. Het onderzoek is slechts in zeer beperkte vorm uitgevoerd en is bijgevolg zeker niet statistisch significant. Ook komen er opnieuw enkele bedrijfs- of sectorspecifieke voor- en nadelen voor, zoals de bereikte service en snelheid bij Accentis. 123
Hoofdstuk 7: Praktijkonderzoek
Ook moet hier opnieuw verwezen worden naar de belangrijkste tekortkoming van het onderzoek. Doordat het gebaseerd is op interviews met diverse managers, is het onderhevig aan de subjectieve ingesteldheid van deze personen.
Kort samengevat kan geconcludeerd worden dat het empirisch onderzoek, ondanks deze problemen, toch wel een belangrijke aanduiding geeft ter ondersteuning van de theoretische analyse van verticale integratiebewegingen.
124
Algemeen Besluit
Algemeen Besluit Verticale integratie is een zeer belangrijk begrip in onze hedendaagse economische samenleving. De motieven, voor- en nadelen van verticale integratie zijn in deze context van belang. Een bespreking van deze onderwerpen leidt tot outsourcing, supply chain management en e-business.
Deze scriptie werd ingeleid door een overzicht van wat integratie, in het bijzonder verticale integratie, juist betekent. Integratie kan gezien worden als een continuüm, gaande van een los samenwerkingsverband tot volledige integratie van een dochteronderneming in een moedermaatschappij. Een tweede invalshoek besloot dat integratie ook kan worden ingedeeld volgens onderlinge onafhankelijkheid.
Er zijn drie grote classificaties van integratiebewegingen: horizontale integratie, ofwel integratie tussen twee of meerdere bedrijven op hetzelfde niveau van de bedrijfskolom, conglomeraatvorming, waarbij twee of meer niet-verwante ondernemingen met elkaar integreren en verticale integratie, ofwel integratie doorheen de bedrijfskolom. Deze laatste groep werd in deze scriptie wat uitgebreider behandeld. Verticale integratiebewegingen kunnen op twee manieren ingedeeld worden. Enerzijds kunnen ze ingedeeld worden volgens de richting, zo bekomt men voor- of achterwaartse verticale integratie. Anderzijds kunnen verticale integratiebewegingen ook ingedeeld worden volgens hun relatieve sterkte. Gedurende de drie fasen, inward-facing, perephery-facing en outward facing, neemt de scope van de verticale integratiebeweging toe. De onderneming zal met andere woorden integreren met klanten of leveranciers die steeds verder van haar in de bedrijfskolom verwijderd zijn.
Wanneer de integratiebewegingen van de voorbije honderd jaar bestudeerd worden, kan er besloten worden dat integratiebewegingen steeds in golven voorkomen. Zo waren er gedurende de twintigste eeuw ongeveer een zestal integratiegolven in de Verenigde Staten. Iedere golf heeft haar eigen integratievorm, haar eigen ondernemingen waarin ze actief is, haar eigen piek en haar eigen periodegebonden motieven. In Europa wordt een overnamemarkt waargenomen die veel minder liquide is dan deze in de Verenigde Staten. Europa volgt de VS wel, maar de integratiebewegingen zijn hier veel beperkter. Toch zijn er de laatste jaren enkele tekenen die aantonen dat de integratiebewegingen in Europa groter
125
Algemeen Besluit zullen worden. De invoering van de euro en van één stelsel van boekhoudkundige normen kunnen ervoor zorgen dat alle Europese markten beter op elkaar afgestemd raken. Hierdoor kunnen de integratiebewegingen in de (nabije) toekomst groter zijn dan wat tot nu toe waargenomen werd.
Wanneer bestudeerd wordt waarom ondernemingen verticaal integreren, komen een vijftal grote theorieën en een vijftal kleinere motieven aan het licht. Elk van deze ligt volgens een theoretische invalshoek aan de basis van de verticale integratiebeslissing.
Een eerste grote verklaring van verticale integratiebewegingen is de transactiekostentheorie van Williamson. Williamson stelt dat transactiekosten ontstaan door relatiespecifieke investeringen onder de voorwaarde van onzekerheid. Doordat ondernemingen actief zijn in een onzekere wereld wordt het onmogelijk om allesomvattende contracten te schrijven. Er zal dus regelmatig heronderhandeld moeten worden, wat extra kosten met zich meebrengt. Wanneer
ondernemingen
veel
investeren
in
idiosyncratische
of
relatiespecifieke
investeringen, zullen de zoekkosten, contractkosten, toezichtkosten en correctiekosten stijgen. Wanneer deze twee fenomenen, een onzekere omgeving en idiosyncratische investeringen, gecombineerd worden met opportunistisch ingestelde personen, zal de motivatie om de taken zelf uit te voeren, stijgen. De ondernemingen zullen vlugger tot een verticale integratiebeweging overgaan naarmate de goederen relatiespecifieker zijn, transacties frequenter voorkomen, de graad van onzekerheid hoger is en de partijen opportunistisch reageren.
De asset ownership theorie is aan de transactiekostentheorie gerelateerd. Opnieuw is onzekerheid een noodzakelijke voorwaarde voor verticale integratie. Hieraan wordt echter toegevoegd dat de eigenaar van investeringsgoederen marktmacht bezitten. Hoe relatiespecifieker de goederen zijn, hoe groter deze marktmacht zal zijn. Dit wordt het holdup probleem genoemd en houdt in dat de eigenaar anderen kan verhinderen het goed te gebruiken. Omdat de efficiëntie het hoogst zou zijn, is het noodzakelijk dat de eigenaar van de goederen die partij is die de goederen het meest gebruikt.
Wanneer transactiekosten wegvallen door verticale integratie, zullen coördinatiekosten ontstaan. Er zal bijgevolg een trade-off gemaakt moeten worden tussen deze twee soorten 126
Algemeen Besluit kosten. Coördinatiekosten treden op doordat alle activiteiten op elkaar afgestemd moeten worden
en
bevatten
overlegkosten,
inflexibiliteitkosten
en
samenwerkingskosten.
Onzekerheid kan hier voor een probleem zorgen, want het is niet zeker in welke mate coördinatiekosten zullen optreden.
Een tweede theoretische analyse van verticale integratiebewegingen wordt gerelateerd aan het bestaan van marktimperfectie. Marktimperfectie kan op een drietal manieren aanleiding geven tot verticale integratie.
Enerzijds kan een producent een concurrent uit de markt concurreren door verticaal te integreren met een monopolistische leverancier. De geïntegreerde concurrent zal namelijk tal van voordelen verkrijgen die de niet-geïntegreerde concurrent niet zal ontvangen. Zo zal de geïntegreerde concurrent een concurrentievoordeel verkrijgen, wat ervoor kan zorgen dat de kleinste niet-geïntegreerde concurrenten van de markt verdwijnen.
Anderzijds kan verticaal integreren met een monopolistische leverancier of een monopsonistische klant er voor zorgen dat er private informatie over de niet-geïntegreerde concurrenten beschikbaar gesteld wordt. Bij achterwaartse verticale integratie met een monopolistische leverancier zal de niet-geïntegreerde concurrent immers verplicht zijn private informatie door te geven aan zijn monopolistische leverancier. Deze zal op zijn beurt deze gevoelige informatie doorspelen aan zijn geïntegreerde klant. Zo verkrijgt de geïntegreerde producent private informatie over zijn concurrenten. Ook door voorwaartse verticale integratie met een monopsonistische producent kan op een gelijkaardige manier private informatie bekomen worden.
Tenslotte kan verticale integratie ook doorgevoerd worden om monopolistische of monopsonistische inefficiënties weg te werken. De monopolist of de monopsonist worden dus overgenomen door een klant of een leverancier. Hierbij moeten echter wel enkele opmerkingen gemaakt worden. De resultaten worden namelijk beïnvloed door marktmacht en transactiekosten, waardoor deze motivatie slechts deels verantwoordelijk kan zijn voor verticale integratiebewegingen.
127
Algemeen Besluit De agency-cost theorie is een derde belangrijke theorie die verticale integratie kan verklaren. Deze theorie verklaart verticale integratie op twee manieren. Enerzijds kunnen overtollige kasstromen (dit zijn kasstromen die over zijn nadat alle investeringsprojecten met een positieve nettocontante waarde doorgevoerd zijn) aangewend worden om investeringen met een negatieve nettocontante waarde te financieren. Dergelijke investeringen kunnen ook bepaalde verticale integratiebewegingen omvatten. Anderzijds kunnen die extra vrije kasstromen ervoor zorgen dat de waarde van de onderneming daalt. Beleggers staan immers niet positief ten opzichte van het aanhouden van overtollige kasstromen. De theorie schrijft namelijk voor dat deze overtollige kasstromen terug moeten vloeien naar de aandeelhouders onder de vorm van dividenden. Wanneer de ondernemingswaarde daalt, kan de onderneming een koopje worden voor eventuele overnemers. Zo kan een verticale integratiebeweging tot stand komen
Een vierde theoretische analyse van verticale integratiebewegingen wordt gevonden in de strategie. Wanneer ondernemingen een bepaalde strategische keuze gemaakt hebben, moeten ze er zich aan houden. Zo kunnen de strategische ingesteldheid, de waarden, normen en de missie van ondernemingen hen duwen in de richting van verticale integratie. Groei kan echter wel een reëel gevaar betekenen voor de strategie. De nagestreefde groei, die kan ontstaan onder invloed van verticale integratiebewegingen, moet duurzaam zijn, ze moet in de lijn van de gevolgde strategie liggen.
Een laatste grote theorie die verticale integratiebewegingen kan verklaren, is de sectorlevenscyclustheorie. Er bestaat namelijk een levenscyclus van sectoren. Hieraan gekoppeld bestaat er ook een optimale integratievorm voor elke fase uit deze levenscyclus. Er wordt geconcludeerd dat de integratie tot in de maturiteitsfase (dit is de derde fase, na de introductie- en de groeifase) zal toenemen, om hierna in de vervalfase opnieuw te dalen. Een andere verwante theorie schrijft voor dat de integratie in de aanvangsfase hoog zal zijn. Dit wordt veroorzaakt doordat de nieuwe sector nog niet beschikt over de nodige toeleveranciers en bijgevolg verplicht wordt alles zelf te doen. Eens die toeleveranciers er komen, zal de integratiegraad dalen. Wanneer die sector de groeifase bereikt, neemt de integratiegraad weer toe tot op het einde van de maturiteitsfase. Vervolgens daalt de integratiegraad opnieuw.
128
Algemeen Besluit
Er bestaan nog een vijftal kleinere motieven waarop ondernemingen hun verticale integratiebeslissing baseren. Deze zijn intuïtief gemakkelijk aanvoelbaar en hebben geen grote theoretische achtergrond.
Een
eerste
motief
is
de
onderlinge
technologische
onafhankelijkheid.
Wanneer
ondernemingen technologisch afhankelijk zijn van elkaar, kunnen er door verticale integratie veel voordelen ontstaan. Soms moeten die ondernemingen integreren omwille van veiligheidsvoorschriften of kwaliteitsvereisten. Voorbeelden hiervan worden gevonden in de chemiesector, of in de talrijke toepassingen van het 'just in time' principe. Door het toepassen hiervan wordt onmiddellijk duidelijk dat er grote voordelen te bereiken zijn wanneer twee technologisch afhankelijke ondernemingen verticaal integreren.
Een andere oorzaak wordt gevonden in het vermijden van de dubbele mark-up. Wanneer een bedrijfskolom uit diverse monopolisten bestaat, kan de drang van een detaillist groot zijn om achterwaarts verticaal te integreren met een monopolistische leverancier. De detaillist bevindt zich immers aan de klantenzijde van de bedrijfskolom in een toestand van volkomen concurrentie. Door verticaal te integreren kan hij de prijsverhogingen van die monopolist ontlopen. Deze motivatie wordt in de literatuur ook wel het vermijden van de dubbele marginalisatie genoemd.
Ook de wens om risico’s te spreiden kan aanleiding geven tot verticale integratie. Personen reageren opportunistisch en hieruit kan een wens ontstaan om zich in te dekken tegen opportunistisch gedrag van de tegenpartij. Wanneer de kostprijs van een project onmogelijk vooraf kan worden vastgelegd, ontstaan er drie mogelijkheden. In een eerste situatie draagt de leverancier het volledige risico, waarvoor hij ook een hogere prijs aanrekent. Een tweede mogelijkheid is het kost-plus contract. Dit kan echter aanleiding geven tot opportunistisch gedrag bij de leverancier, die het order verwaarloost of onnodige kosten maakt. Een oplossing voor deze problemen wordt gevonden in het doorvoeren van een verticale integratiebeweging. De koper zal hier het goed zelf vervaardigen en bijgevolg draagt hij hier het risico. Dit kan gerelateerd worden met de asset ownership theorie, waar diegene die het goed het meest gebruikt de eigendomsrechten ervan in handen moet hebben.
129
Algemeen Besluit Een voorlaatste reden waarom ondernemingen verticaal integreren wordt gevonden in het verzekeren van de grondstoffenvoorraad. Wanneer een producent achterwaarts verticaal geïntegreerd is met een leverancier, zal deze leverancier eerst leveren aan de geïntegreerde klant
en pas daarna aan de niet-geïntegreerde. Zo wordt de geïntegreerde producent
verzekerd van de nodige grondstoffen vereist voor het uitvoeren van de activiteiten.
Tenslotte zullen ondernemingen ook verticaal integreren om irrationele redenen. Empirebuilding, imago-opbouw en persoonlijke ideeën zijn motieven die onder deze noemer thuishoren. Empirebuilding heeft vooral te maken met het opbouwen van persoonlijke machtslust. Verticale integratie kan er ook voor zorgen dat het imago van de integrator verbetert. Tenslotte kunnen de persoonlijke concepties van de integrator ook een aanleiding zijn tot verticale integratie. Wanneer de zaakvoerder van een onderneming ten onrechte een zeer positief idee heeft van een mogelijke overnamekandidaat, zal hij er toch alles aan doen opdat deze integratie doorgezet zou worden.
Zoals bij iedere beslissing zijn ook aan de verticale integratiebeslissing bepaalde voor- en nadelen verbonden. Deze zullen nu besproken worden. Bij de voordelen werd de nadruk gelegd op het creëren van synergieën. Er bestaan drie soorten synergieën: marktsynergieën, operationele synergieën en ontwikkelingssynergieën. In het kader van verticale integratie nemen vooral ontwikkelingssynergieën een belangrijke plaats in. Het doorvoeren van verticale integratiebewegingen gaat immers meestal gepaard met het delen van informatie en knowhow. Wanneer kennis doorgegeven wordt, kan dit zeer veel voordelen met zich meebrengen.
Er kunnen eveneens heel wat kostenvoordelen gerealiseerd worden door verticale integratie. Transactiekosten kunnen vermeden worden, er kunnen schaaleconomieën gerealiseerd worden, kosten zoals risicopremies, die gepaard gaan met onzekerheid, kunnen vermeden worden en doordat ondernemingen groter worden kan de financieringskost verlaagd worden.
Andere voordelen gaan samen met het voorkomen van marktimperfectie. Vertical foreclosure, het verkrijgen van private informatie en het vermijden van dubbele mark-up kunnen onder deze noemer worden vermeld. Deze voordelen werden ook reeds aangehaald bij de theoretische analyses van verticale integratiebewegingen. Ook het opwerpen van 130
Algemeen Besluit intrededrempels kan ontstaan door verticale integratiebewegingen onder een toestand van marktimperfectie.
Een vierde groep voordelen heeft betrekking op de operationele aspecten van het management. Door verticaal te integreren kan de kwaliteit van de grondstoffen verbeterd worden. De verschillende productiestadia kunnen ook beter op elkaar worden afgestemd. Doordat een achterwaarts verticaal geïntegreerde onderneming toegang zal hebben tot allerhande materialen zal de productinnovatie ook gestimuleerd worden.
Er zijn echter ook nadelen verbonden aan verticale integratie. Marktmacht kan er voor zorgen dat een allocatieprobleem ontstaat. Onzekerheid zorgt er immers voor dat de prijs nooit exact kan worden vastgelegd in geval van prijsdiscriminatie. Deze prijs zal ofwel te hoog zijn, ofwel te laag. Hierdoor ontstaan zowel nadelen voor de maatschappij als voor de onderneming in kwestie.
Wanneer ondernemingen verticale integratiebewegingen doorvoeren, zullen ze automatisch groeien. Dit kan er echter voor zorgen dat de onderneming groei nastreeft die niet in de lijn van de gevolgde strategie ligt. Tevens kan dit ervoor zorgen dat de onderneming bureaucratisch en inflexibel wordt.
Er kunnen ook kostennadelen optreden na een verticale integratiebeweging. Negatieve schaaleconomieën komen voor wanneer een onderneming er niet in slaagt de gewenste dimensie te bereiken waarin ze integreert. Er kunnen tevens coördinatiekosten optreden. Deze kosten, die de tegenhanger van de transactiekosten vormen, werden reeds besproken bij de transactiekostentheorie van Williamson.
Tenslotte kan verticale integratie ook technologische veroudering veroorzaken. Een achterwaarts verticaal geïntegreerde onderneming zal, bij het beschikbaar worden van een nieuwe technologie die de oude grondstof redundant maakt, minder vlug overschakelen op deze nieuwe technologie.
131
Algemeen Besluit Deze nadelen kunnen zich in dergelijke sterke mate manifesteren dat het aanleiding geeft tot outsourcing van de activiteit. Outsourcing kan kostenverlagend werken, wanneer de prijs die betaald wordt aan de toeleverancier lager is dan de prijs die de onderneming betaalde om de activiteit zelf uit te voeren. Tevens kan outsourcing ervoor zorgen dat men terug op het rechte spoor van de strategie belandt, dit gebeurt wanneer randactiviteiten uitbesteed worden. De uitbesteding van productontwerp kan voor een verhoogd innovatievermogen zorgen. Dit komt voor doordat de toeleveranciers meestal specialisten zijn die over een grotere kennis en knowhow beschikken dan de onderneming zelf.
Outsourcing kan op twee manieren geïnterpreteerd worden. Enerzijds kan outsourcing leiden tot verticale desintegratie. Een activiteit die vroeger door de onderneming zelf uitgevoerd werd, wordt nu door een toeleverancier uitgevoerd. Anderzijds kan ook een beperkte vorm van verticale integratie ontstaan. Het is namelijk mogelijk dat een sterke samenwerking met de toeleverancier ontstaan is die er voordien niet was. Dit wordt goed duidelijk bij het bestuderen van supply chain management, waarbij er zeer sterke banden zijn tussen de verschillende schakels in de supply chain.
Supply chain management kadert in het geheel van de waardeketen en het waardesysteem en is in feite niets anders dan het managen van het volledige waardesysteem. Het waardesysteem bestaat op zijn beurt uit een aaneenschakeling van waardeketens doorheen de volledige bedrijfskolom. Goed supply chain management zou er moeten voor zorgen dat er geen belemmeringen meer voorkomen tussen deze verschillende schakels. Daarom wordt dit ook wel naadloos supply chain management genoemd. Dit kan bevorderd worden door de diverse toepassingen van e-business.
E-business heeft een significante invloed op de verticale integratierelaties die er tussen ondernemingen bestaan. Wederom wordt duidelijk dat het begrip verticale integratie op verschillende manieren geïnterpreteerd kan worden. Enerzijds leidt e-business tot verticale desintegratie. Voor het informaticatijdperk bestond er een trade-off tussen de uitgebreidheid van informatie en het bereik ervan. Het was toen onmogelijk zeer grote hoeveelheden informatie aan zeer veel personen door te spelen. De opkomst van e-business heeft deze traditionele trade-off echter ontmanteld. De nieuwe informatica-economie zorgt ervoor dat 132
Algemeen Besluit waardesystemen uit elkaar vallen. Doordat zeer veel informatie nu voor iedereen vrij beschikbaar is, zal de concurrentie toenemen. De relaties in de supply chain zullen hierdoor verzwakt worden en uiteindelijk afsterven. Zo veroorzaakt e-business verticale desintegratie.
Vanuit een andere invalshoek kan e-business ook verticale integratie veroorzaken. Hierbij wordt dan vooral gedacht aan het ontstaan van grote virtuele ondernemingen, die niet samenhangen door formele structuren en fysieke nabijheid, maar door partnership, samenwerking en door het werken in een netwerksysteem. Op deze manier geeft e-business aanleiding tot verticale integratie.
Met het implementeren van e-business in de verticale integratierelatie gaan enkele voordelen gepaard. Eerst en vooral treden kostenbesparingen op. Voorbeelden hiervan worden gevonden in het materiaalbeheer, in de administratie en op het vlak van productontwerp. Andere voordelen zijn het verkrijgen van real-time informatie en het binden van klanten en/of leveranciers. Eens geïntegreerd in het intranet van de onderneming wordt het moeilijker en kostelijker om de onderneming de rug toe te keren.
Er komen echter ook enkele nadelen aan het licht, hoewel deze voorlopig vrij beperkt blijven. De nadelen hebben vooral te maken met het beveiligen van de informatie die wordt vrijgegeven via het medium. Er moet goed beslist worden welke informatie vrij mag gegeven worden en op welke manier de verschillende informaticatoepassingen beveiligd worden.
Deze theoretische analyse toont duidelijk aan wat theoretici onder bepaalde begrippen zoals verticale integratie, outsourcing, e-business en supply chain management verstaan. Zij geven ook enkele motieven, voor- en nadelen aan. In hoeverre deze in de praktijk ook waargenomen worden, werd onderzocht door middel van een praktijkonderzoek.
Door
diverse interviews met personen uit het bedrijfsleven kwam aan het licht dat de meeste theoretische conclusies bevestigd worden. Vooral de strategie en de transactiekostentheorie als motivators tot verticale integratiebeweging werden door het onderzoek ondersteund. In één geval werd de transactiekostentheorie echter verworpen. In de landbouwsector leidt verticale integratie niet tot wegvallen van transactiekosten, ze nemen zelfs nog toe. Het verkrijgen van private informatie, het wegwerken van vrije kasstromen, het verzekeren van
133
Algemeen Besluit grondstoffen, imago-opbouw, snellere service en het garanderen van goede kwaliteit werden aangehaald als redenen voor verticale integratiebewegingen.
Synergieën worden in iedere onderneming bereikt. Vooral operationele synergieën en ontwikkelingssynergieën worden veelal aangehaald als voordelen van verticale integratie. Marktsynergieën komen minder frequent voor. Ook schaaleconomieën worden veelal vermeld als voordelen van verticale integratiebewegingen, net zoals het verkrijgen van een kwaliteitsgarantie. Andere voordelen die vaak opgenoemd worden zijn het verzekeren van bevoorrading of afzet, het verkrijgen van goedkopere financiering, het overzichtelijk maken van de supply chain en het leveren van service en snelheid.
Het meest genoemde nadeel is het opkomen van bureaucratie en inflexibiliteit. Iedere onderneming probeert hier individueel iets aan te veranderen.
In deze scriptie is een overzicht gegeven van wat verticale integratie betekent, waarom het bestaat en welke voor- en nadelen ermee verbonden zijn. Zo werden automatisch andere toepassingsgebieden aangesneden, zoals outsourcing en supply chain management. In de context van outsourcing en supply chain management is de toepassing van e-business cruciaal. Al deze onderwerpen kwamen in de voorbije bladzijden aan bod, zowel wat theoretische grondslagen betreft als wat de toestand in de praktijk betreft. Hierdoor is een breder inzicht bekomen in de economische omgeving waarin ondernemingen vandaag actief zijn.
134
Lijst van geraadpleegde werken
Lijst van geraadpleegde werken Boeken •
BODIE Z., KANE A. en MARTIN A.J., 1999, Investments, McGraw-Hill, New York, 967 blz.
•
BREALY R.A. en MYERS S.C., 1991, Principles of corporate finance – fourth edition, McGraw Hill Inc., New York, 924 blz
•
BRIGHAM E.F. en GAPENSKI L.C., 1991, Financial Management, theory and practice sixth edition, The Dryden press, Chicago, 1064 blz.
•
BUTTERS J.K., LINTNER J. en CARY W.L., 1951, Effects of taxation on corporate mergers, Harvard University Press, Cambridge, 364 blz.
•
CAPALDO G. et al., 1998, Supply Management, Edizioni Scientifiche Italiane S.p.A., Napels, 455 blz.
•
COLLIS D.J. en MONTGOMERY C.A., 1997, Corporate strategy, resources and the scope of the firm, McGraw-Hill, New York, 763 blz.
•
COX A., 1997, Business success, a way of thinking about strategy, critical supply chain assets and operational best practice, Earlsgate Press, Winteringham, 327 blz.
•
COYLE J.J., BARDI E.J. en LANGLEY C.J., 1992, The management of business logistics, West Publishing Company, Saint Paul (Conn.), 580 blz.
•
DE RIJCKE J., 2000, Handboek marketing, Garant, Leuven-Apeldoorn, 615 blz
•
DE SMIDT M., 1990, Philips, a global electronics firm restructures its home base, in: DE SMIDT M. en WEVER E., The corporate firm in a changing world economy, case studies in the geography of enterprise, Routledge, London, blz. 55-77
•
DOUMA
S.,
1993,
Ondernemingsstrategie,
Kluwer
Bedrijfswetenschappen,
Deventer, 370 blz. •
EVANS P.B. en WURSTER T.S., 2000, Blown to bits, how the new economics of information transforms strategy, Harvard business school press, Boston, 261 blz.
•
GATTORNA J., 1998, Strategic supply chain alignment, best practice in supply chain management, Gower Publishing Limited, Aldershot, 671 blz.
•
HAMM V. en BRENNER W., 1997, Purchasing is recognized as a business keyfunction, in: IFPMM en CHIKAN A., Emerging Issues in Purchasing and Supply chain
XIV
Lijst van geraadpleegde werken management, selected papers of the first and second IFPMM summer schools held in Salzburg, Austria in 1995 and 1996, IFPMM, Budapest, blz. 77-87 •
HARRIGAN K. R., 1983, Strategies for vertical integration, Lexington Books D.C. Heath and Company, Lexington, Massachusetts, 372 blz.
•
HARTMAN A. en SIFONIS J., 2000, Net Ready, Strategies for success in the Economy, McGraw-Hill, New York, 315 blz.
•
HASPESLAGH P.C. en JEMISON D.B., 1991, Managing Acquisitions, creating value through corporate renewal, The Free Press, New York, 416 blz
•
HEENE A., 2002, Praktijkboek strategie, bruggen bouwen naar de toekomst, Lannoo, Tielt, 335 blz.
•
HILL C.W., 1999, International business, competing in the global marketplace, third edition, McGraw-Hill higher education, New York, 692 blz.
•
HOUTHOOFD N., 1996 (1), Bedrijfsmanagement strategie, structuur en strijd, Academia Press, Gent, 224 blz.
•
HOUTHOOFD N., 1996 (2), Strategisch management: concepten, analysemethoden en toepassingen, Garant, Leuven/Apeldoorn, 311 blz.
•
HURWICZ L., 1972, On informationally decentralized systems, in MCGUIRE C.B. en RADNER R., Decision and organization, North-Holland Publishing Company, Amsterdam, blz. 320-334
•
JOHNSON G. en SCHOLES K., 1999, Exploring corporate strategy, fifth edition, Prentice Hall Europe, London, 972 blz.
•
LORANGE P. en ROOS J., 1995, Strategische allianties: vorming, implementatie en evolutie, Lannoo, Tielt, 295 blz.
•
MARKHAM J.W., 1955, Survey of evidence and findings on mergers, in: NBER, Business concentration and Price Policy, Princeton University Press, Princeton, blz. 141-182
•
MCAULIFFE R., 1997, The Blackwell encyclopedic dictionary of managerial economics, Blackwell Publishers Ltd, Cambridge, 233 blz.
•
MONTANARI R., MORGAN C.P. en BRACKER J.S., 1990, Strategic management: a choice approach, The Dryden Press, Orlando, 1102 blz.
•
MOODY J., 1904, The truth about the trusts, Moody Publishing company, New York, 514 blz.
•
OMEY E., 1999, Micro-economie, Academia Press, Gent, 428 blz.
XV
Lijst van geraadpleegde werken •
OOGHE H. en VAN WYMEERSCH C., 1994, Financiële analyse van ondernemingen: theorie en toepassing op de jaarrekening, boekdeel 1 van 3, Kluwer International, Zaventem, 400 blz.
•
OOGHE H., 1998, Bedrijfsfinanciering, theorie en toepassing, ced. Samsom, Diegem, 459 blz.
•
PENROSE E., 1995, The theory of the growth of the firm, third edition, Oxford University Press, Oxford, 272 blz
•
PORTER M.E., 1985, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press, New York, 557 blz.
•
PORTER M.E., 1996, Interrelationships across businesses in: GOOLD M. en SOMMERS LUCHS K., Managing the multibusiness company, Routledge, London, blz. 178-218
•
PORTER M.E., 1998, On Competition, Harvard Business School publishing, Boston, 496 blz.
•
RAHMAN S.M. en RAISINGHANI M.S, 2000, Electronic Commerce: Opportunity and challenges, Idea group publishing, London, 422 blz.
•
SABINE M., 1987, Corporate Finance, Butterworths, Londen, 235 blz.
•
SALTER M.S. en WEINHOLD W.A., 1980, Merger Trends and prospects for the 1980s, Harvard University, Camebridge, 139 blz.
•
SILVER M., 1984, Enterprise and the scope of the firm, Martin Robertson & Co., Oxford, 191 blz.
•
STOCKING G.W., 1955, in: Commentary on Markham, survey of guidance and findings on mergers, Business concentration and price policy, Princeton University Press, Princeton, blz. 191-211.
•
TAPSCOTT D., LOWY A. en TICOLL D., 1998, Blueprint to the digital economy, creating wealth in the era of e-business, McGraw-Hill, New York, 410 blz.
•
TRACEY M., Logistics/Purchasing effectiveness, Manufacturing Performance: instrument development and causal model analysis, in: IFPMM en CHIKAN A., Emerging Issues in Purchasing and Supply chain management, selected papers of the first and second IFPMM summer schools held in Salzburg, Austria in 1995 and 1996, blz. 133-151
•
VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, Operationeel Beheer, Academia Press, Gent, 617 blz
XVI
Lijst van geraadpleegde werken •
WESTON J.F., CHUNG K.S. en HOAG S.E., 1990, Mergers, restructuring and corporate control, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 762 blz.
•
WILLIAMSON O.E., 1975, Markets and Hierachies, analysis and antitrust implications, The Free Press, New York, 286 blz.
Tijdschriftartikelen •
AZZAM A., 1996, Testing the Monopsony-Inefficiency Incentive for Backward Integration, American Journal of Agricultural Economics, vol. 78, Nr. 3, augustus 1996, blz. 585-590
•
BELGISCH STAATSBLAD/MONITEUR BELGE, 1976, Wet betreffende de verticale integratie in de sector van de dierlijke produktie, 1 mei 1976, blz. 5647-5650
•
BHATT G, 2001, Business process improvement though Electronic data interchange (EDI) systems: an empirical study, Supply Chain Management: an international journal, volume 6 number 2, blz. 60-73
•
BOLTON P. en WHINSTON M., 1993, Incomplete contracts, vertical integration, and supply constrains, Review of Economic studies, vol. 60, Nr. 202, januari 1993, blz. 121-148
•
BONACCORSI A. en GIURI P., 2001, The long-term evolution of vertically-related industries, International journal of industrial organization, Vol.19, nr. 7, juli 2001, blz. 1053-1083
•
BUZZELL R.D., 1983, Is vertical integration profitable?, Harvard Business review, vol. 61, Nr. 1, januari/februari 1983, blz. 92-102
•
CLAUS H., 2001, Outsourcing: over het uitbesteden van taken, Personeelszaken, Vol. 2, Nr. 8, September 2001, blz. 13-19
•
CLAUS H., 2002, strategische uitbesteding in Vlaanderen, een verkenend onderzoek, 25 blz., nog te publiceren artikel
•
COLVIN G., 1999, The year of the megamerger, Fortune, Vol. 139, Nr. 1, 11 januari 1999, blz. 62-69
•
DAINTY R.J., BRISCOE G.H. en MILLET S.J., 2001, New perspectives on construction supply chain integration, Supply chain management: an international journal, Vol. 6, Nr. 4, blz. 163-173
XVII
Lijst van geraadpleegde werken •
DYER J.H., 1997, Effective interfirm collaboration: how firms minimize transaction cost and maximize transaction value, Strategic Management Journal, Vol. 18, Nr. 7, juli 1997, blz. 535-556
•
EVANS P.B. en WURSTER T.S., 1997, Strategy and the New Economics of Information, Harvard Business Review, Vol. 75, Nr. 5, september/oktober 1997, blz. 71-84
•
FAN J.P.H., 2000, Price uncertainty and vertical integration: an examination of petrochemical firms, Journal of corporate finance, Vol. 6, Nr. 4, blz. 345-376
•
FRASER J., FRASER N. en MCDONALD F, 2000, The strategic challenge of electronic commerce, Supply Chain Management: an international journal, Vol. 5, Nr. 1, december 2000, blz. 7-14
•
FROHLICH M.T. en WESTBROOK R., 2001, Arcs of integration: an international study of supply chain strategies, Journal of Operations Management, Vol. 19, Nr. 2, april 2001, blz. 185-200
•
GROSSMAN S.J. en HART O.D., 1986, The cost and benefits of ownership: a theory of vertical and lateral integration, Journal of political economy, Vol. 94, Nr. 4, augustus 1986, blz. 691-719
•
HORVATH L., 2001, Collaboration: the key to value creation in supply chain management, Supply Chain Management: an international journal, Vol. 6, Nr. 5, blz. 205-207
•
HUGHES J.S en KAO J.L., 2001, Vertical integration and proprietary information transfers, Journal of Economics & Management Strategy, Vol. 10, Nr. 2, Zomer 2001, blz. 277-299
•
JENSEN M.C., 1998, Takeovers: their causes and consequences, Journal of Economic Perspectives, Vol. 2, Nr. 1, winter 1998, blz. 21-48
•
LANE P.J, CANNELLA A.A. en LUBATKIN M.H., 1998, Agency problems as antecedents to unrelated mergers and diversification: Amihud and Lev reconsidered, Strategic Management Journal, Vol. 19, Nr. 6, juni 1998, blz. 555-578
•
Less mania, more merging, 1999, The economist, Vol. 351, Nr. 8121, 29 mei 1999, blz. 14-16
•
MALBURG C., 2000, Vertical integration, Industy week, Vol. 20, Nr. 249, 12 november 2000, blz. 17
XVIII
Lijst van geraadpleegde werken •
MITCHELL B., 2001, We control the vertical, three theories of the firm, Business review, 3rd quarter 2001, blz. 13-21
•
O’KEEFFE M., 2001, Building intellectual capital in the supply chain – the role of ecommerce, Supply Chain Management: an international journal, Vol. 6, Nr. 4, blz. 148-151
•
PEPALL L. en NORMAN G., 2001, Product differentiation and upstreamdownstream relations, Journal of Economics & Management Strategy, Vol. 10, Nr. 2, Summer 2001, blz. 201-233
•
RAGATZ G.L., HANDFIELD R.B. en PETERSEN K.J., 2002, Benefits associated with supplier integration under conditions of technology uncertainty, Journal of Business Reseach, Vol. 55, Nr. 5, mei 2002, blz. 389-400
•
REYNIERS D.J., 2001, The effect of vertical integration on consumer price in the presence of inventory costs, European Journal of Operational Research Vol. 130, Nr. 1, 1 april 2001, blz. 83-89
•
RIORDAN M.H. en SALOP S.C., 1995, Evaluating vertical mergers: A post-Chicago Approach, Antitrust law Journal, Vol. 63, blz. 513-568
•
SCHMITZ P.W. en SLIWKA D., 2001, On synergies and vertical integration, International journal of industrial organization, Vol. 19, Nr. 8, september 2001, blz. 1281-1295
•
STIGLER G.J., 1950, Monopoly and oligopoly by merger, American economic review, Vol. 40, Nr. 2, mei 1950, blz. 68-96
•
STIGLER G.J., 1951, The division of labor is limited by the extent of the market, Journal of political economy, Vol. 59, Nr. 3, juni 1951, blz. 185-193
•
TAYLES M. en DRURY C., 2001, Moving from make/buy tot strategic outsourcing: the outsource decision process, Long Range Planning, Vol. 34, Nr. 5, blz. 605-622, oktober 2001, blz. 605
•
TOWILL D.R., CHILDERHOUSE P. en DISNEY S.M., 2000, Speeding up the progress curve towards effective supply chain management, Supply chain management: an international journal, Vol. 5, Nr. 3, blz. 122-130
•
TOWILL D.R., CHILDERHOUSE P. en DISNEY S.M., 2002, Integrating the automotive supply chain: where are we now?, International journal of physical distribution & logistics management, Vol. 32, Nr. 2, blz. 79-95
XIX
Lijst van geraadpleegde werken •
TOWILL D.R., 1997, The seamless supply chain, International journal of technology management, volume 13, Nr. 1, januari 1997, blz. 37-56
•
VAN HOEK R., 2001, E-supply chains – virtually non-existing, Supply chain management: an international journal, Vol. 6, Nr. 1, blz. 21-28
•
WESTON J.F. en MANSINGHKA S.K., 1971, Tests of the efficiency performance of conglomerate firms, The Journal of Finance, Vol. 26, Nr. 4, september 1971, blz. 919-936
Jaarverslagen •
ACCENTIS, 2001, jaarverslag 2000, 76 blz.
•
ACCENTIS, 2002, jaarverslag 2001, 78 blz.
•
BRANTANO, 2001, Jaarverslag Brantano 2000, 72 blz.
•
PHILIPS, 2002, Jaarverslag 2001, bestuursverslag, 72 blz.
Interviews •
Gesprek met de heer MICHIELS J., corporate communications and public affairs manager bij Philips, 9 april 2002, Anderlecht
•
Gesprek met de heer VAN WEYENBERGH H., Algemeen directeur Brantano BeLux, 22 april 2002, Erembodegem
•
Gesprek met de heer DESIMPEL C., C.E.O. Accentis, 23 april 2002, Merelbeke
•
Gesprek met mevrouw MARTENS R., verkoopleidster en verantwoordelijke integratie bij Aveve Veevoeding voor de varkensmarkt van Oost- en West-Vlaanderen, 15 april 2002, Merksem
•
Gesprek met de heer STERKENS L., verkoopleider en verantwoordelijke integratie bij Aveve Veevoeding voor de pluimveemarkt van Oost- en West-Vlaanderen, 15 april 2002, Merksem
•
Gesprek met de heer STERKENS L., verkoopleider en verantwoordelijke integratie bij Aveve Veevoeding voor de pluimveemarkt van Oost- en West-Vlaanderen, 29 april 2002, telefonisch gesprek
XX
Lijst van geraadpleegde werken •
Gesprek met de heer VANDEN AVENNE P., Algemeen directeur Vanden Avenne Veevoeders, 16 april 2002, Wielsbeke-Ooigem
Andere concrete bedrijfsinformatie •
PHILIPS, 2001, The business we are in, Microsoft Powerpoint voorstelling ter ondersteuning van de strategie, 105 slides
•
VANDEN AVENNE, 2002, Vanden Avenne voert u verder …, infobrochure, 6 blz.
XXI
Ju Lo ridi g s Vo istie che rm k/D die ing is ns en trib t op utie lei d Inf ing or m M a ark Te tica eti c On ng/V Pe hnie r k de erk rzo oo P sone ek p/R ro el Bo en ec du ek on lam ctie ho tw e ud ikk ing eli n /C alc V g ula ei tie ligh /A eid ud it M ate Kw ria ali albe tei h t e Kl sco er an ntr ten ole Ad ser m vice ini str ati e In ko op
Percentage
Bijlage 1
Bijlagen
Bijlage 1
Uitbestedingstoepassingen in Vlaanderen in de praktijk (2001)
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Afdeling
Bijlage 1: Uitbestedingstoepassingen in de praktijk in Vlaanderen (2001): een grafisch overzicht
(CLAUS H., 2002, blz. 4, eigen bewerking)
Bijlage1.1
J Lo uridi g s Vo istie che rm k/D die ing is ns en tribu t op tie le Inf iding or m M a ark Te tica eti c On ng/V Pe hnie de er rso k rzo koo n P ek p/R ro eel Bo en ec du ek on lam ctie ho ud tw e ikk ing e /C alc V ling ula e tie iligh /A e ud id it M ate Kw ria ali alb tei eh t Kl sco eer an nt ten role Ad ser m vic ini e str ati e Ink oo p
Percentage
Bijlage 2
Bijlage 2
Uitbestedingstoepassingen in Vlaanderen in de praktijk (2004)
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Afdeling
Bijlage 2: Uitbestedingstoepassingen in de praktijk in Vlaanderen (2004): een grafisch overzicht
(CLAUS H., 2002, blz. 4, eigen bewerking)
Bijlage2.1
Bijlage 3 Bijlage 3
Vragenlijst praktijkonderzoek verticale integratie
Eerst en vooral wordt wat uitleg verschaft over de thesis zelf: wat hij juist inhoudt, wat de doelstellingen zijn, hoe de aanpak is, enzovoort. Ook worden zaken zoals verticale integratie en outsourcing zorgvuldig omschreven. Vervolgens wordt gevraagd of de geïnterviewde nog vragen of opmerkingen heeft over het hoe en het waarom van de thesis. Hierna wordt overgegaan tot het stellen van de vragen.
Deel 1: Identificeren van de soort verticale integratiebeweging
1. Welke verticale integratiebewegingen heeft Uw onderneming uitgevoerd? o Formele samenwerkingsakkoorden o Joint venture o Gemeenschappelijke eigendom van goederen/infrastructuur o Gemeenschappelijk productontwerp o Fusie o Overname o Andere (indien geïnterviewde dit antwoordt: verduidelijking vragen)
2. Onder welke vorm van verticale integratie kunt U deze integratiebeweging classificeren? o Voorwaartse verticale integratie (naar klanten toe) o Achterwaartse verticale integratie (naar leveranciers toe)
o Inward-facing (integreren met klanten en/of leveranciers die niet veraf van U staan in de bedrijfskolom) o Outward facing (integreren met klanten en/of leveranciers die wel veraf van U staan in de bedrijfskolom) o Periphery-facing (tussen de vorige twee extreme situaties)
Bijlage3.1
Bijlage 3 Deel 2: Motieven achter de verticale integratiebeweging
A.
Transactiekosten
1. Heeft U, voordat de verticale integratiebeweging doorgevoerd is, te maken gekregen met één of meerdere van de volgende kosten. Deze kosten kunnen optreden wanneer Uw onderneming met een partner (voornamelijk leveranciers of klanten) transacties doorvoert. Ook zijn ze belangrijk bij het laten uitvoeren van investeringen door aannemers.
o kosten die gepaard gaan met het zoeken naar en het verzamelen van informatie die noodzakelijk is om de mogelijke partners (leveranciers of klanten) te identificeren en te evalueren
o kosten die gepaard gaan met het onderhandelen en opstellen van het contract
o kosten die gemaakt worden om te verzekeren dat elke partij haar verplichtingen nakomt
o kosten die te maken hebben met de ex post onderhandelingen en het sanctioneren van een partner die zijn/haar verplichtingen niet nakomt
Indien de geïnterviewde positief antwoordt: vragen of deze kosten al dan niet de verwachtingen overtroffen, met andere woorden; waren deze kosten buitensporig?
2.
Heeft Uw onderneming veel te maken met investeringen in goederen of machines die buiten Uw bedrijf niet erg bruikbaar zijn en die U dus moeilijk zou kunnen verkopen, en zo ja, hoeveel procent van het totale investeringsbudget vertegenwoordigen ze ongeveer?
Bijlage3.2
Bijlage 3 3.
Is de sector waarin Uw onderneming actief is onderhevig aan grote onzekerheden? Indien ja, welke? o Sterke concurrentie o Sterk schommelend aanbod o Gevolg: sterk schommelende aankoopprijzen o Sterk schommelende vraag o Gevolg: sterk schommelende verkoopprijzen o Andere (welke?)
4.
Welke contracten gebruikt U meestal om transacties af te sluiten? o
Allesomvattende contracten (U maakt één keer een contract op met een klant of leverancier waarin alle reacties en consequenties op alle mogelijke situaties in vermeld staan)
o
Onvolledige langetermijn contracten (U maakt één keer een contract op met een klant of leverancier. Er wordt niet geanticipeerd op alle mogelijke situaties, maar indien er zich iets onverwachts voordoet, wordt er heronderhandeld)
o
Opeenvolgende kortetermijn contracten (U maakt bijvoorbeeld per maand een nieuw contract op met Uw leverancier of klant, waarin U alle nieuwe informatie verwerkt)
5.
(enkel indien in vraag 4 gekozen wordt voor de opeenvolgende kortetermijn contracten). Heeft U in Uw bedrijf te maken met frequente grote investeringen? Heeft U in Uw sector te maken met klanten of leveranciers die over unieke kennis of een unieke locatie beschikken, waardoor, eens het contract afgesloten is, het nog moeilijk wordt voor anderen om ook een contract met die partij af te sluiten? Indien ja: gebruikt U voor het afsluiten van deze relaties ook opeenvolgende kortetermijncontracten?
6.
Heeft U verticaal geïntegreerd omdat U van de mening was dat de kosten, vermeld in vraag 1 van dit deel te hoog opliepen?
7.
Heeft U verticaal geïntegreerd omdat U van de mening was dat de kosten, verbonden aan het afsluiten van contracten te hoog opliepen (onder de invloed van onzekerheid)?
Bijlage3.3
Bijlage 3
B.
Marktimperfectie
1. Welke positie neemt Uw onderneming in ten opzichte van de sector? o
Monopolist
o
Monopsonist
o
Oligopolist
o
Monopolistische concurrent
o
Volkomen concurrent
2. Wordt de bedrijfskolom gekenmerkt door één van de types vermeld in de vorige vraag? Zo ja, welke? (indien nee geantwoord werd op deze vragen, ga naar deel C)
3. Heeft U door Uw verticale integratiebeweging toegang verkregen tot private informatie over de concurrentie? (Dit kan door te integreren met een monopolistische of oligopolistische leverancier of klant, die over private informatie van Uw concurrenten beschikt)
4. Heeft U Uw verticale integratiebeweging gerealiseerd met een monopolist/monopsonist?
5. Zijn er, na Uw verticale integratiebeweging, concurrenten van de markt verdwenen? Zo ja, wat was hiervan de oorzaak?
C. Agency cost
1. Heeft U in de jaren voor de verticale integratiebeweging te maken gehad met overtollige kasstromen (dit zijn kasstromen die over zijn nadat een onderneming alle investeringen met een positieve net present value doorgevoerd heeft)?
(indien neen, ga verder naar D)
Bijlage3.4
Bijlage 3 2. Is, naar Uw mening, dit overschot aangewend om de verticale integratiebeweging te financieren of niet?
D. Strategie
1. Zou U mij de mission statement van Uw onderneming kunnen meedelen?
2. Zijn er nog andere waarden, normen of doelstellingen die de onderneming nastreeft?
3. Is de verticale integratiebeweging doorgevoerd om de strategie verder te volgen?
E. Andere motieven achter de verticale integratiebeweging
1. Waren Uw bedrijf en het bedrijf waarmee U verticaal geïntegreerd bent technologisch afhankelijk van elkaar voordat de verticale integratiebeweging plaats vond? (zo ja wat meer uitleg vragen)
2. Past U het 'just in time'-principe toe? (vraag is enkel relevant indien de verticale integratiebeweging gebeurd is met een leverancier) Paste de onderneming waarmee Uw onderneming geïntegreerd is het 'just in time' principe toe? (vraag is enkel relevant indien de verticale integratiebeweging gebeurd is met een klant)
3. (vraag B2: monopolisten? Indien ja: vragen of deze zich voor of na de onderneming in kwestie bevinden in de bedrijfskolom; probleem van dubbele mark-up)
4. Is de verticale integratiebeweging doorgevoerd om verzekerd te zijn van grondstoffen?
5. Is de verticale integratiebeweging doorgevoerd om Uw imago te verbeteren?
F. Wat waren volgens U de oorzaken van de verticale integratiebeweging? Bijlage3.5
Bijlage 3
Deel 3: Voor- en nadelen verbonden aan de verticale integratiebeslissing
A.
Voordelen
1. Zijn er ten gevolge van de verticale integratiebeweging synergieën (dit zijn situaties waardoor effecten ontstaan die niet door elke individuele onderneming afzonderlijk kunnen worden gecreëerd) ontstaan tussen Uw onderneming en het geïntegreerde bedrijf? Zo ja, welke? o Marktsynergieën (zoals gezamenlijk een merknaam gebruiken, promotionele activiteiten gezamenlijk ondernemen, enzovoort); o Operationele
synergieën
(zoals
gezamenlijk
aankopen,
onderhoud,
kwaliteitscontrole, enzovoort); o Ontwikkelingssynergieën (zoals het delen van informatie en know-how, technologische ontwikkelingen, enzovoort).
Indien niet duidelijk: zijn er synergieën ontstaan door: o Gedeelde logistieke functies o Gedeelde marketingfuncties o Gedeelde aankoop o Gedeelde technologische ontwikkeling
2. Zijn er ten gevolge van de verticale integratiebeweging schaaleconomieën ontstaan? Zo ja, in welke afdeling?
3. Heeft U, doordat U groter geworden bent na de verticale integratiebeweging goedkopere financiering kunnen bekomen dan wat voorheen het geval was?
4. Welke voordelen heeft Uw bedrijf nog gerealiseerd door de verticale integratiebeweging?
Bijlage3.6
Bijlage 3
B. Nadelen
1. Heeft U nadelen ondervonden na de verticale integratiebeweging die veroorzaakt werden doordat U te groot (en eventueel te bureaucratisch) geworden was? Indien ja; welke problemen en hoe heeft U ze opgelost?
2. Heeft
U
nog
andere
nadelen
ondervonden
ten
gevolge
van
de
verticale
integratiebeweging? Indien ja; welke?
Deel 4: verticale integratie en e-business
1. In Uw verticale relatie met de toeleverancier, maakt U gebruik van elektronische media? Zo ja, welke informatie wordt er per medium doorgegeven. Vul de volgende tabel aan:
Medium
Belangrijke informatie die wordt doorgegeven via dit medium
Intranet
Internet
EDI (electronic data interchange: uitwisselen van informatie via computer)
Bijlage3.7
Bijlage 3
EFT (electronic fund transfer: betalingen laten gebeuren via computer)
Elektronische post of e-mail
Andere (welke?)
2. Leidt het toepassen van dergelijke technieken volgens U tot verticale integratie of tot verticale desintegratie? -
verticale integratie: er ontstaan als het ware grote, overkoepelende virtuele organisaties met sterke banden
-
verticale desintegratie: het toepassen van e-business verlaagt de transactiekosten (zie deel 2 A), waardoor de neiging tot verticale integratie afneemt
3. Welke voordelen realiseert Uw onderneming door het uitvoeren van verticale relaties via e-business o Kostenbesparingen op vlak van voorraadbeheer o Kostenbesparingen op vlak van administratie o Klantenbinding o Binden van leveranciers o Andere (indien geïnterviewde dit antwoordt: verduidelijking vragen)
Bijlage3.8
Bijlage 3 4. Zijn er volgens U nadelen verbonden aan het verbinden van verticale integratierelaties en e-business? (bijvoorbeeld op het vlak van beveiliging) Neemt U maatregelen om deze problemen op te lossen? (indien ja: welke?)
Bijlage3.9
Bijlage 4 Bijlage 4 Vragenlijst praktijkonderzoek outsourcing
Eerst en vooral wordt wat uitleg verschaft over de thesis zelf: wat hij juist inhoudt, wat de doelstellingen zijn, hoe de aanpak is, enzovoort. Ook worden zaken zoals verticale integratie en outsourcing zorgvuldig omschreven. Vervolgens wordt gevraagd of de geïnterviewde nog vragen of opmerkingen heeft over het hoe en het waarom van de thesis. Hierna wordt overgegaan tot het stellen van de vragen.
Deel 1: identificeren van de outsourcingsactiviteit
1. In welke sector is Uw onderneming actief?
2. Wanneer heeft U Uw outsourcingactiviteit aangevat? (jaartal)
3. Welke activiteiten heeft U uitbesteed? o Juridische dienst o Logistiek/distributie o Vorming en opleiding o Informatica o Techniek o Personeelsadministratie o Personeelsbeleid o Productie o Marketing o Verkoop o Reclame o Onderzoek en ontwikkeling o Veiligheid o Boekhouding/kostprijscalculatie o Audit (zie ook volgende bladzijde)
Bijlage4.1
Bijlage 4
(vervolg vraag 3) o Financiën/beleggingen o Materiaalbeheer o Kwaliteitscontrole o Klantenservice o Administratie o Inkoop o Andere
4. Hoeveel procent (ongeveer) van alle kosten wordt uitgegeven aan het financieren van de uitbesteedde activiteit?
5. Wat zijn Uw verwachtingen naar de toekomst inzake het uitbesteden van activiteiten? Een onderzoek verklaart dat er, tegen het jaar 2004 gemiddeld 3,92% meer van de kosten zal gespendeerd worden aan het financieren van outsourcing. Is dit ook van toepassing op Uw bedrijf?
Deel 2: Voor- en nadelen verbonden aan outsourcing
1. Is de prijs die U nu betaalt aan de toeleverancier lager dan de kostprijs die U betaalde om de activiteit zelf uit te voeren?
2. Behoorde de uitbesteedde activiteit tot Uw kernactiviteiten of tot Uw randactiviteiten (eventueel mission statement, waarden, normen en doelstellingen erbij vragen om te verifiëren)?
(indien kernactiviteit; ga naar vraag vier)
Bijlage4.2
Bijlage 4
3. Heeft U deze randactiviteit afgestoten om strategische redenen (terug op het rechte pad van de strategie te raken)? (indien neen, waarom wel?)
(ga naar vraag vijf)
4. Waarom heeft U beslist om een kernactiviteit af te stoten?
5. Heeft U een activiteit uitbesteed die betrekking heeft op productontwerp? (indien ja: Ondervindt U nu voordelen van de (eventueel) grotere expertise, beter geschoold personeel of sterkere technologieën?)
6. Beschouwt U de uitbestedingsbeweging als een verticale integratiebeweging of als een verticale desintegratiebeweging? -
verticale integratie: nu is er een sterke samenwerking met de leveranciers die er vroeger niet was
-
verticale desintegratie: Uw onderneming voerde vroeger een activiteit uit die nu uitgevoerd wordt door een toeleverancier en de samenwerking is niet van die mate dat er van integratie kan sprake zijn.
Deel 3: Outsourcing en e-business
5. In Uw verticale relatie met de toeleverancier, maakt U gebruik van elektronische media? Zo ja, welke informatie wordt er per medium doorgegeven. Vul de tabel op de volgende bladzijde aan.
Bijlage4.3
Bijlage 4
Medium
Belangrijke informatie die wordt doorgegeven via dit medium
Intranet
Internet
EDI (electronic data interchange: uitwisselen van informatie via computer)
EFT (electronic fund transfer: betalingen laten gebeuren via computer)
Elektronische post of e-mail
Andere (welke?)
Bijlage4.4
Bijlage 4 6. Leidt het toepassen van dergelijke technieken volgens U tot verticale integratie of tot verticale desintegratie? -
verticale integratie: er ontstaan als het ware grote, overkoepelende virtuele organisaties met sterke banden
-
verticale desintegratie: het toepassen van e-business verlaagt de transactiekosten (zie deel 2 A), waardoor de neiging tot verticale integratie afneemt
7. Welke voordelen realiseert Uw onderneming door het uitvoeren van verticale relaties via e-business? o Kostenbesparingen op vlak van voorraadbeheer o Kostenbesparingen op vlak van administratie o Klantenbinding o
Binden van leveranciers
o Andere (indien geïnterviewde dit antwoordt: verduidelijking vragen)
8. Zijn er volgens U nadelen verbonden aan het verbinden van verticale relaties en ebusiness? (bijvoorbeeld op het vlak van beveiliging) Neemt U maatregelen om deze problemen op te lossen? (indien ja: welke?)
Bijlage4.5
Bijlage 5 Bijlage 5
Bijlage 5.1
Bijlage 5
Bijlage 5.2
Bijlage 5
Bijlage 5.3
Bijlage 5
Bijlage 5.4
