De flexibilisering van arbeid

Flexibilisering

De flexibilisering van arbeid Hoe bestuurders, HR-managers en medewerkers in Nederland aankijken tegen flexibel werken en flexibele arbeidsrelaties

Flexibilisering

Inhoudsopgave Voorwoord

3

Infographic

4

Inleiding

5

1 Medewerkers willen tijden plaatsonafhankelijk werken 6 2 Medewerkers willen regie over HR-zaken 10 3 Werkgevers terughoudend in aanbieden flexibel werken 12 4 Medewerkers zoeken vastigheid in contractvorm 15 5 Toename in tijdelijke contracten verwacht 18 6 Marktomstandigheden vragen om wendbaarheid 21 7 Gaat flexibilisering ten koste van kennisopbouw? 23 Raet: “Flexibilisering raakt talentmanagent”

25

Hollands Kroon: “Eigen regie zorgt voor wendbaarheid”

27

Movares: “Op naar een flexibele netwerkorganisatie”

31

Onderzoeksverantwoording

34

Raet HR Benchmark 2014 - 2015

2

Flexibilisering

“Flexibel werken vraagt om modern, resultaatgericht leiderschap.” Kobe Verdonck, CEO Raet

Voorwoord Zijn uw medewerkers vrij om hun eigen werkplek en werktijden te bepalen? En heeft u over drie jaar nog evenveel medewerkers in vaste dienst als nu? Flexibilisering is een thema dat in meerdere opzichten om aandacht vraagt: of het nu gaat om plaatsen tijdonafhankelijk werken, of om de veranderende vorm van arbeidsrelaties. Wij vroegen HR-managers, bestuurders en medewerkers hoe zij tegen flexibilisering aankijken. Dit onderzoeksrapport geeft u inzicht in hun antwoorden. Een ontwikkeling die ik herken binnen Raet, is de groeiende behoefte van medewerkers om zelf te bepalen hoe en wanneer zij tot de beste resultaten komen. Als de aard van het werk het toelaat, geven we hen daarvoor de ruimte. Ons bestuur gelooft in modern, resultaatgericht leiderschap. We spreken elkaar binnen Raet aan op performance, kwaliteit en de tevredenheid van onze klanten, en laten

medewerkers daarin hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Ik zie deze ontwikkeling ook bij veel andere werkgevers. Natuurlijk kan de concrete invulling voor uw organisatie verschillen. Werkgevers in ons onderzoek geven ook aan dat zij hun workforce meer gaan flexibiliseren. Wisselende marktomstandigheden zijn daarvoor de belangrijkste reden. Werkgevers gaan de komende jaren meer met tijdelijke contracten werken en zoeken naar manieren om medewerkers breder inzetbaar te maken. Hoe sluit u daarin aan bij de ambities van uw medewerkers? Ik denk dat dit onderzoeksrapport een goede discussie daarover verder op gang kan helpen. Kobe Verdonck CEO


3

Flexibilisering

De flexibilisering van arbeid De uitkomsten van een HR-onderzoek onder: • 1.168 medewerkers • 314 HR-managers • 91 bestuurders

Bestuurders terughoudend in aanbieden flexibel werken

40% maakt gebruik van Bring Your Own Device

58%

vindt dat elke medewerker plaatsen tijdonafhankelijk moet kunnen werken

26%

vindt flexibel werken belangrijk om jong talent te werven

34%

61%

wil beoordeeld worden op output

ervaart dat hun manager hen vertrouwt als ze flexibel werken

80%

56%

hecht waarde aan vast contract

wil eigen werktijden kunnen bepalen Redenen voor flexibele arbeidsrelaties volgens HR-managers Wisselende marktomstandigheden

54%

Vervanging ziekte en verlof eigen personeel

45%

Speciale projecten

29%

Medewerkers willen flexibiliteit en zekerheid

Andere leiderschapstijl nodig bij flexibel werken Top 3 leiderschapskwaliteiten volgens bestuurders

40% Sturen op resultaat i.p.v. inspanning

Nadelen van flexibele arbeidsrelaties volgens bestuurders Minder behoud van kennis

43%

Onvoldoende kennisopbouw

41%

Kosten

40%

30% Medewerkers vertrouwen

20% SMART-afspraken maken en bespreken


4

Flexibilisering

Inleiding

De antwoorden leest u in het eerste deel van dit onderzoeksrapport. In het tweede deel delen Gemeente Hollands Kroon en Movares hun praktijkervaringen met de flexibilisering van arbeid. links Sander Kars rechts Tristan Lavender

In dit rapport leest u hoe medewerkers, HR-managers en bestuurders in Nederland aankijken tegen flexibilisering van arbeid. Deze onderzoeksuitkomsten maken deel uit van de Raet HR Benchmark 2014-2015. Voor het zevende jaar op rij voerden we dit onderzoek uit; dit jaar niet alleen onder HR-managers en bestuurders, maar ook onder medewerkers. In samenwerking met onderzoeksbureau TNS Nipo vroegen we naar de mening van 1.168 medewerkers, 314 HR-managers en 91 bestuurders, afkomstig uit verschillende branches. Daarnaast gingen we in gesprek met bestuurders, HR-managers en experts van verschillende organisaties. Een selectie van hun verhalen vindt u in dit rapport. Flexibilisering komt in dit onderzoek op verschillende manieren aan bod. Wat verwachten medewerkers van werkgevers op het gebied van plaatsen tijdonafhankelijk werken? In hoeverre worden zij hierin ondersteund? En wat vraagt dit voor leiderschapsstijl van managers? Daarnaast staan we stil bij de flexibilisering in arbeidsrelaties. Hoe ziet het gemiddelde personeelbestand er in 2017 uit? Hebben organisaties dan een veel grotere flexibele schil dan nu?

Heeft u vragen of opmerkingen over de onderzoeksresultaten? Neem dan gerust contact met ons op. Sander Kars, onderzoeker: [email protected] Tristan Lavender, onderzoeker: [email protected]

Respondenten Raet HR Benchmark 2014-2015

1.168 medewerkers

314 HR managers

91 bestuurders


5

Flexibilisering

Medewerkers willen tijden plaatsonafhankelijk werken Medewerkers willen flexibiliteit. Ze willen graag hun eigen werktijden kunnen bepalen en vinden het belangrijk om hun werk uit te voeren op een werkplek waar zij het meest productief zijn.

1 Raet HR Benchmark 2014 - 2015

6

Flexibilisering

Eigen werktijden bepalen

Aansturing op resultaten

56% van de medewerkers vindt het belangrijk om zelf de werktijden te kunnen bepalen. Ook de mogelijkheid om zelf een werkplek te kiezen is belangrijk voor veel medewerkers; 47% van hen hecht hier waarde aan. Uiteraard zijn flexibele werktijden niet in elke functie mogelijk; vooral medewerkers in de zorg en medewerkers in het onderwijs geven meer dan gemiddeld aan dat dit niet voor hen van toepassing is.

Bij medewerkers leeft duidelijk een behoefte aan outputgestuurd leiderschap. Medewerkers willen beoordeeld worden op de resultaten die ze met hun werkgever afspreken (58%). Zij geloven dat hun leidinggevende hen vertrouwt, ook als zij hun werk bijvoorbeeld thuis of buiten kantooruren uitvoeren. De meeste medewerkers vinden dat flexibel werken niet leidt tot een hogere werkdruk of verstoring in de balans tussen werk en privé.

Beleving van medewerkers ten aanzien van flexibel werken

(Geheel) mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

56%

58%

47%

(Geheel) mee oneens

Niet van toepassing

61% 25%

26%

27%

24%

25%

33%

29%

9% 9%

11% 8%

16% 13%

33%

36%

9%

9%

Flexibel werken zorgt voor een hogere werkdruk

Flexibel werken zorgt voor een verstoring in de balans tussen werk en privé

Ik wil mijn eigen werktijden kunnen bepalen

Ik wil afgerekend worden op de output die ik lever

Ik vind het belangrijk dat ik flexibel, werkplekonafhankelijk, kan werken

15% 6% 17%

Mijn manager vertrouwt mij als ik mijn werkergens anders uitvoer of op andere tijden werk dan hij/zij zelf Raet HR Benchmark 2014 - 2015

7

Flexibilisering

Bring Your Own Device Technologische ontwikkelingen maken flexibel werken mogelijk. Steeds meer werkgevers bieden medewerkers de mogelijkheid voor Bring Your Own Device (BYOD). Iets meer dan de helft van de werkgevers (51%) heeft hier beleid voor; 15% gaat in 2015 met BYOD starten. Medewerkers bevestigen dit beeld. Een op de twee medewerkers heeft de mogelijkheid om eigen (mobiele) devices te gebruiken op het bedrijfs netwerk; 40% van de medewerkers maakt hier gebruik van. De toe nemende aandacht voor BYOD bij werkgevers heeft ook invloed op de toepassing van e-HRM. Medewerkers en managers verwachten steeds meer dat e-HRM overal en op ieder device beschikbaar is.

40% van de medewerkers maakt gebruik van Bring Your Own Device.

Mogelijkheid medewerkers voor Bring Your Own Device

12% Ja, en ik maak er gebruik van 40%

Ja, maar ik maak er geen gebruik van Nee

37% 10%

Is niet van toepassing op mijn werkzaamheden


8

Flexibilisering

Flexibiliteit gretig benut

Werkmail buiten werktijd

Lang niet alle medewerkers mogen of kunnen bij hun werkgever flexibel werken. Medewerkers die de mogelijkheid hebben om flexibel te werken, maken hier gretig gebruik van. Slechts 13% van de medewerkers benut de mogelijkheid niet. 44% werkt regelmatig zowel tijd- als plaatsonafhankelijk.

Grenzen tussen werk en privé vervagen. Medewerkers geven aan dat ze buiten reguliere werktijd en tijdens de vakantie hun mailbox in de gaten houden. 42% van de medewerkers reageert ook buiten werktijden op werkgerelateerde mail. Een kleine 30% van alle medewerkers houdt de mail tijdens de vakantie in de gaten, maar de meeste reageren tijdens de vakantie niet.

Maakt u als medewerker gebruik van de mogelijkheid om tijden plaatsonafhankelijk te werken?

Houdt u als medewerker uw werkmail buiten werktijd in de gaten?

13%

13% 27%

Ja en ik reageer ook

Ja, van plaatsonafhankelijk werken 42%

Ja, van tijdonafhankelijk werken Ja, van beide 44%

16%

31%

Ja, maar ik reageer niet Nee Niet van toepassing op mijn werk

Nee 13%


9

Flexibilisering

Medewerkers willen regie over HR-zaken Een rode draad door de Raet HR Benchmark 2014 – 2015 is dat medewerkers het belangrijk vinden om aan het roer te staan van hun eigen HR-zaken. Of het nu gaat om persoonlijke ontwikkeling of het bepalen van arbeids voorwaarden, medewerkers verlangen steeds meer flexibiliteit van werkgevers.


10

Flexibilisering

Regie over ontwikkeling

Flexibele arbeidsvoorwaarden

Medewerkers willen steeds meer de controle over hun eigen HR-zaken. Twee van de drie medewerkers vindt dit belangrijk. Uit ons onderzoek blijkt bovendien dat bijna 80% van de medewerkers aangeeft zelf de regie te willen voeren over een persoonlijk ontwikkelingsprogramma.

De behoefte aan eigen regie uit zich ook in een positieve houding tegenover flexibele arbeidsvoorwaarden. 53% van de medewerkers beschikt graag over een individueel keuze budget. Zo’n keuzebudget is opgebouwd uit ‘traditionele’ arbeidsvoorwaarden, zoals vakantiegeld, bovenwettelijk verlof en een eindejaarsuitkering. Het keuzebudget biedt medewerkers de ruimte om zelf te bepalen hoe zij dit budget inzetten; bijvoorbeeld voor een opleiding, extra pensioen of vakantie dagen.

Vindt u het als medewerker belangrijk om uw eigen HR-zaken te regelen?

Interesse voor individueel keuzebudget flexibele arbeidsvoorwaarden

5%

9% (Geheel) mee eens

29%

Belangrijk

8%

Niet belangrijk, niet onbelangrijk Niet eens, niet oneens 66%

(Geheel) mee oneens

53% 30%

Onbelangrijk Weet niet


11

Flexibilisering

Werkgevers terughoudend in aanbieden flexibel werken Werkgevers zijn voorzichtig in het aanbieden van flexibel werken. Bijna 60% van de bestuurders vindt het geen goed plan om iedere medewerker flexibel te laten werken. De aard van de werkzaamheden is mogelijk een reden voor deze terughoudendheid.


12

Flexibilisering

Terughoudendheid bij werkgevers De meeste werkgevers hebben er moeite mee om iedere medewerker tijden plaatsonafhankelijk te laten werken. Zowel HR-managers als directieleden zijn hier niet onverdeeld enthousiast over. Voor sommige sectoren - zoals het onderwijs of de zorg - is flexibel werken minder geschikt, vanwege een werkindeling in roosters. Maar ook in de zakelijke markt is terughoudendheid zichtbaar.

40% van de HR-managers vindt het aanbieden van flexibel werken belangrijk om jong talent aan te trekken. Moet iedere medewerker tijden plaatsonafhankelijk kunnen werken? (volgens HR-managers en bestuurders)

HR-managers

32%

40%

(Geheel) mee eens Niet eens, niet oneens

Modern werkgeverschap

(Geheel) mee oneens 29%

Werkgevers zijn iets positiever over flexibel werken in relatie tot het werven van jongere medewerkers. Bijna 40% van de HR-managers denkt dat tijden plaatsonafhankelijk werken steeds belangrijker wordt om een aantrekkelijk werkgever te zijn voor jong talent. 34% van de bestuurders is het daarmee eens.

Bestuurders

26%

(Geheel) mee eens Niet eens, niet oneens

57% 18%

(Geheel) mee oneens


13

Flexibilisering “Het omarmen van flexibel werken vraagt om een cultuurverandering in veel organisaties. Medewerkers meer zelf de regie geven. Sturen op output. Vertrouwen. En dat is een cultuur die bestuurders en managers moeten uitdragen.” Bonny Berden, Segmentleider Zorg, Raet

Top vijf leiderschapskwaliteiten voor flexibel werken (volgens bestuurders)

Resultaatgericht leiderschap Flexibel werken vraagt om een andere vorm van leiderschap. Daarin staan vertrouwen en resultaatgericht sturen centraal, zeggen bestuurders. HR-managers denken daar hetzelfde over. Verantwoordelijkheden komen laag in de organisatie te liggen; leidinggevenden maken SMARTafspraken met medewerkers over hun output.

Sturen op resultaat i.p.v. inspanning

40%

Medewerkers vertrouwen

30%

SMART-afspraken maken en bespreken

20%

Loslaten

12%

Teambuilding/ samenwerking

11% 0%

10%

20%

30%

40%

Meerdere antwoorden mogelijk


14

Flexibilisering

Medewerkers zoeken vastigheid in contractvorm Medewerkers hechten waarde aan flexibel werken, maar zoeken vastigheid in hun contract. Medewerkers met een contract voor onbepaalde tijd vinden een contract voor bepaalde tijd bij een andere werkgever een belemmering om te veranderen van werk. Veel medewerkers in loondienst zijn bovendien niet bereid om op flexibele basis - bijvoorbeeld als zzp’er of gedetacheerde - te werken.


15

Flexibilisering

Vast contract telt zwaar Medewerkers vinden het belangrijk om flexibiliteit in hun werk te hebben. Toch zoeken zij ook zekerheid. Slechts 14% van de medewerkers met een vast contract heeft er geen problemen mee om dit te verruilen voor een contract voor bepaalde tijd bij een andere werkgever. Bijna 80% van de medewerkers met een contract voor bepaalde tijd vindt het belangrijk dat dit contract wordt omgezet in een vast contract. De behoefte aan financiële zekerheid – bijvoorbeeld voor het afsluiten van een hypotheek – speelt hierbij waarschijnlijk een rol.

Slechts 14% van de medewerkers met een vast contract heeft er geen problemen mee om dit te verruilen voor een contract voor bepaalde tijd bij een andere werkgever.

Vindt u een contract voor bepaalde tijd bij een andere baan een belemmering voor het opgeven van uw huidige vaste contract?

5% Ja

14%

Misschien 24%

57%

Nee Weet niet


16

Flexibilisering

Lage bereidheid tot werken op flexibele basis De afgelopen jaren is het aantal medewerkers dat op flexibele basis werkt flink gestegen (bron: CBS Statline en ABU). Medewerkers die in loondienst zijn, hebben hier echter minder behoefte aan. 56 procent van hen geeft aan niet bereid te zijn om op flexibele basis te werken. Medewerkers die wel bereid zijn om op flexibele basis te werken, noemen als redenen hiervoor: betere combi natie van werk en privé, afwisseling in werk en persoonlijke ontwikkeling.

56% van de medewerkers met een vast contract is niet bereid om op flexibele basis te werken. Redenen voor werken op flexibele basis

Ik ben niet bereid om op flexibele basis te werken

56%

Beter te combineren met privé-situatie

19%

Afwisseling in werk

18%

Persoonlijke ontwikkeling

16%

Meer ervaring opdoen

11%

Niet gebonden zijn aan een contract bij een werkgever

7%

Meer opdrachtgevers/ 'werkgevers' tegelijkertijd

5%

Beter salaris

3% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



17

Flexibilisering

Toename in tijdelijke contracten verwacht Ongeveer 70% van de totale workforce bestaat uit medewerkers met een contract voor onbepaalde tijd. De overige 30% werkt op flexibele basis, waarvan 14% met een tijdelijk contract. In de aankomende drie jaar verwachten werkgevers een toename in het aantal medewerkers met een tijdelijk contract.


18

Flexibilisering

Meer contracten voor bepaalde tijd Het gemiddelde personeelsbestand bestaat voor 68% uit contracten voor onbepaalde tijd. 14% van het personeelbestand heeft een tijdelijk contract. De rest van workforce wordt ingevuld met oproepkrachten, uitzendkrachten, zzp’ers en andere flexibele arbeidsrelaties. In de overheid hebben medewerkers vaker een contract voor onbepaalde tijd dan in de zakelijke markt (75% versus 67%). De komende drie jaar verwachten werkgevers een uitstroom van mede werkers met een contract voor onbepaalde tijd. Het aantal contracten voor bepaalde tijd neemt toe. Ten aanzien van andere arbeids relaties verwachten werkgevers geen grote veranderingen in aantallen. De flexschil van organisaties zal de komende jaren steeds meer met tijdelijke contracten worden ingevuld.

42% van de organisaties verwacht dat het percentage tijdelijke contracten in 2017 hoger is dan nu.

Soorten arbeidsrelaties in huidige personeelsbestand

Vast, onbepaalde tijd in dienst Tijdelijke contracten

1% 3% 5% 2% 3% 4%

Oproepkrachten ZZP’ers

14% Uitzendkrachten en gedetacheerden 68%

Medewerkers op payrolling-basis Vrijwilligers Overige (bv. BBL-leerlingen, stagiaires) Raet HR Benchmark 2014 - 2015

19

Flexibilisering

Soorten arbeidsrelaties in personeelsbestand 2017 (verwachting)

Vast, onbepaalde tijd in dienst

19%

37% 42%

Tijdelijke contracten Oproepkrachten

19%

ZZP’ers

20%

Uitzendkrachten en gedetacheerden

41%

Vrijwilligers Overige (bv. BBL-leerlingen, stagiaires)

15%

80%

8%

83%

3% 73%

20% 0%

9%

65%

14%

20%

40%

In 2017 een afname verwacht

10% 71%

12%

In 2017 gelijk aan nu

17%

71%

20%

Medewerkers op payrolling-basis

In 2017 een toename verwacht

44%

60%

7% 80%

100% Raet HR Benchmark 2014 - 2015

20

Flexibilisering

Marktomstandigheden vragen om wendbaarheid Veranderende marktomstandigheden zijn de belangrijkste redenen voor werkgevers om een flexibele schil te organiseren. Een andere reden is de vervanging bij ziekte of verlof van eigen personeel. Directieleden vinden het ontbreken van specialistische kennis ook een aanleiding voor de inzet van flexibele arbeidsvormen.


21

Flexibilisering

Wisselende marktomstandigheden De meeste organisaties zetten flexibele arbeidsrelaties - uitzend krachten, zzp’ers, tijdelijke contracten - in om te anticiperen op wisselende marktomstandigheden. Werkgevers streven naar wendbaarheid en proberen hun personeelsbehoefte zo goed mogelijk af te stemmen op de marktvraag. Vooral bestuurders (70%) vinden de marktomstandig heden een belangrijke reden voor meer flexibiliteit van de organisatie.

Ontbreken van specialistische kennis Bestuurders geven meer dan HR-managers aan dat het ontbreken van specialistische kennis een reden is om externe krachten in te huren. Uit het onderzoek komen ook grote verschillen naar voren tussen grote en kleine werkgevers. Grote organi saties zien flexibele arbeidsrelaties veel meer als oplossing bij ziekte en verlof van eigen personeel dan kleine werkgevers (65% versus 39%).

Wisselende markomstandigheden zijn een belangrijke reden voor flexibele arbeidsrelaties volgens 70% van de bestuurders. Redenen voor inzet flexibele arbeidsrelaties

Wisselende marktomstandigheden en personeelsbehoefte

54%

HR-managers

70%

Bestuurders

Oplossing bij ziekte, verlof, vakantie van eigen personeel

45%

Speciale projecten

53% 29% 38%

Minder werkgeverrisico's (bv. bij ziekte/WIA)

Ontbreken van specialistische kennis

26% 26% 19% 44% 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Meerdere antwoorden mogelijk Raet HR Benchmark 2014 - 2015

22

Flexibilisering

Gaat flexibilisering ten koste van kennisopbouw? Werkgevers vinden dat flexibilisering ook een keerzijde heeft. Minder behoud van kennis en onvoldoende kennisopbouw bij eigen medewerkers noemen zij als belangrijkste nadelen.


23

Flexibilisering “Bij veel organisaties leeft de zorg dat het inhuren van flexibele arbeidskrachten ten koste gaat van de kennisopbouw bij het eigen personeel. Dat kun je voorkomen door zo’n externe kracht goed in een team te betrekken en kennisdeling juist te stimuleren.” Mariska van Wilpe, Manager Interim Services, Raet

Nadelen van flexibele arbeidsrelaties volgens bestuurders

Nadelen van flexibele arbeidsvormen 43% van de bestuurders vindt dat de inzet van flexibel personeel voor minder behoud van kennis zorgt, omdat externe krachten de organisatie vaak na verloop van tijd weer verlaten. Ook de beperkte kennisopbouw van het eigen personeel noemen zij als nadeel. Volgens HR-managers gaat wet- en regelgeving steeds meer invloed krijgen op de mate waarin flexibele arbeidsrelaties worden ingezet. 36% van de HR-managers denkt dat overheidsmaatregelen - zoals de Wet Werk en Zekerheid - flexibilisering indammen.

Minder behoud van kennis

43%

Onvoldoende kennisopbouw bij eigen personeel

41%

Kosten Risico voor continuïteit

40% 31%

Identiteit en cultuur

30%

Verminderde loyaliteit

18%

Afhankelijkheid van derden

13%

Geen, ik zie geen nadelen van de inzet van flexibele arbeidsrelaties

10%

Beperkte interne doorstroom

9% 0%

10%

20%

30%

40%

50%



24

Flexibilisering

“Flexibilisering en talentmanagement gaan elkaar steeds meer raken”

Maikel Schamp, Productmanager, Raet Harald van Voorst, Productmanager, Raet

Flexibel werken is belangrijk voor medewerkers. 56% van hen wil graag zelf de werktijden bepalen, blijkt uit de Raet HR Benchmark 2014-2015. Slechts een kwart van de werknemers vindt dat flexibel werken leidt tot een verhoogde werkdruk. Op het gebied van contractvormen is flexibiliteit minder in trek: de meeste medewerkers in loondienst hechten sterk aan een contract voor onbepaalde tijd. Harald van Voorst, productmanager bij Raet: “Flexibilisering heeft meerdere kanten. Medewerkers vinden het belangrijk om hun werk meer flexibel uit te voeren, maar zoeken naar zekerheid en vastigheid in hun contract.”


25

Flexibilisering

“De overheid wil met de wetgeving meer flexibiliteit realiseren, maar het is de vraag of zij dit met alle maatregelen ook bereikt” Maikel Schamp, Productmanager, Raet

“De afgelopen jaren is flexibel werken steeds meer gemeengoed geworden. Het Nieuwe Werken is niet nieuw meer. Medewerkers die van hun werkgever flexibel mogen werken, maken hier ook gretig gebruik van. Ze zoeken steeds meer naar de ideale balans tussen werk en privé en de manier waarop zij het meest productief zijn. Dat werkgevers nog wat terughoudend zijn, snap ik ook. Niet alle werkzaamheden lenen zich voor flexibel werken,” zegt Maikel Schamp, Productmanager bij Raet. Flexibele arbeidsmarkt De behoefte aan meer flexibiliteit bij medewerkers heeft ook een keerzijde. Uit de Raet HR Benchmark blijkt dat medewerkers in loondienst waarde hechten aan vastigheid in hun contractvorm. Bijna 60% van hen is

niet bereid om op flexibele basis te werken. Van Voorst: “Vanuit het perspectief van de medewerker blijft het vaste contract belangrijk, bijvoorbeeld voor de financiering van een hypotheek, de sociale rechten en inkomenszekerheid. Ons financiële en sociale stelsel is nog niet klaar voor een volledig flexibele arbeidsmarkt. Ook de discussies over verplicht pensioen voor de zzp’er zijn daar een mooi voorbeeld van.” Overheidsmaatregelen Naar verwachting gaan werkgevers de komende jaren meer gebruik maken van tijdelijke contracten. Veel HR-managers geven in de Raet HR Benchmark aan dat overheidsmaatregelen verdere flexibilisering niet makkelijker gaan maken. Schamp: “De overheid wil met de wetgeving meer flexibiliteit realiseren, maar het is de vraag of zij dit ook bereikt met alle maatregelen. Zo dwingt de Wet Werk en Zekerheid

werkgevers om een medewerker met een tijdelijk contract sneller in vaste dienst te nemen. Dit staat haaks op de behoefte van werkgevers om een flexibele schil te creëren.” Kennisbehoud Met de nieuwe wetgeving moeten werkgevers extra goed letten op de keten van hun tijdelijke contracten. Daarnaast maakt de nieuwe wet de zogenaamde ‘draaideurconstructie’ lastiger. Schamp: “Kennisbehoud wordt een steeds belangrijker thema voor HR-afdelingen. De kans is groot dat medewerkers met een flexibel contract de organisatie sneller weer verlaten. In wie ga je investeren en hoe erg is het dat medewerkers in wie je hebt geïnvesteerd de organisatie na twee jaar weer verlaten? Ik denk dan ook dat het thema flexibilisering steeds meer talentmanagement gaat raken.” Raet HR Benchmark 2014 - 2015

26

Flexibilisering

“Eigen regie bij medewerkers zorgt voor wendbaarheid”

Corine Hansen, Strategisch HR-adviseur, Gemeente Hollands Kroon Ruben Bakema, Transitiemanager, Gemeente Hollands Kroon

Gemeente Hollands Kroon streeft naar een compacte overheid die snel en adequaat reageert op vragen uit de samenleving. Daarin speelt wendbaarheid een belangrijke rol. Flexibilisering van de organisatie, waarin het talent van medewerkers centraal staat, is een strategisch thema. Corine Hansen, strategisch HR-adviseur bij gemeente Hollands Kroon: “Flexibiliteit in de organisatie ontstaat wanneer medewerkers zelf de regie voeren over hun persoonlijke ontwikkeling en hun resultaatafspraken. We laten medewerkers werk doen waar ze goed in zijn en energie uit halen. Dat zorgt voor flexibiliteit en duurzame inzetbaarheid.”


27

Flexibilisering

“Je creëert een flexibele organisatie door medewerkers zelf hun werkzaamheden te laten bepalen.”

Flexibilisering is al jaren een thema in het beleid van de gemeente. Ruben Bakema, transitiemanager bij gemeente Hollands Kroon: “Wij hebben een flexibele schil met zzp’ers, trainees en uitzendkrachten. Lijnmanagers worden niet gestuurd op formatie maar op budget. Ze kunnen zelf bepalen of ze externen inhuren, mits ze budget hebben.” Bakema verwacht dat de flexibele schil de komende jaren zal toenemen, omdat gemeenten steeds compacter worden. Maar dat is slechts een deel van het verhaal. Flexibilisering gaat voor Bakema veel verder dan een flexibile schil. Er spreekt ook een visie uit op de wendbaarheid van mede werkers. “Flexibilisering draait om de vraag hoe je medewerkers breder en productiever

inzet. Dat doe je door verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen en mede werkers zelf hun werkzaamheden te laten bepalen. Zo crëeer je als organisatie meer flexibiliteit.” HK-Plein: vraag en aanbod komen bij elkaar Om medewerkers in dit proces te faciliteren is het zogenaamde HK-Plein ontwikkeld: een digitaal platform waar werkzaamheden en projecten gepubliceerd worden. Medewerkers kunnen er hun eigen talentenprofiel plaatsen. Hansen: “Stel je hebt als medewerker een klus die je niet leuk vindt of waar je moeite mee hebt. Dan biedt je die activiteit aan op HK-Plein. Collega’s zien deze activiteit op het Plein en kunnen reageren. Projecten worden ook gepubliceerd. Vroeger had je altijd dezelfde medewerkers die bepaalde projecten uitvoerden; nu is het proces veel transparanter voor iedereen. Medewerkers

maken nu zelf keuzes in wat ze leuk vinden en waar ze zich voor willen inzetten. Dat zorgt voor meer flexibiliteit bij medewerkers.” Bakema: “Doe wat je leuk vindt en waar je goed in bent, dat is ons motto. Daarmee halen we meer rendement uit mensen. Het gaat om de medewerker; die staat centraal bij ons. Als dat betekent dat een medewerker zelf niet meer toekomt aan bepaalde taken, dan kan hij of zij deze op het Plein zetten en door een ander laten overnemen. Zo blijft iedereen zich ontwikkelen en ontstaat brede kennisopbouw binnen de gemeente. Het zijn de individuen die een organisatie maken. Uiteindelijk gaat het om het resultaat van de organisatie, niet om de afdeling waar het individu werkzaam is.”


28

Flexibilisering

“Lijnmanagers horen minimaal 80% van hun tijd bezig te zijn met personele zorg.” Van resultaatgericht werken naar zelfsturende teams Sinds juni 2014 zijn twee zelfsturende teams opgericht. Deze teams bestaan uit ongeveer acht medewerkers per team. Intussen heeft ook de selectie plaatsgevonden voor acht nieuwe zelfsturende teams. Hansen: “De basis voor zelfsturing hebben we in 2012 gelegd met de invoering van resultaatgericht werken. Iedere medewerker heeft hiervoor een training gevolgd. Medewerkers zijn gaan flexwerken en we zijn gestopt met verlofregistratie en tijd schrijven. Als medewerkers vrij willen zijn, dan doen ze dat. Als ze hun resultaatafspraken maar halen.” Voor het management en de medewerkers was die benadering best wennen. Veel taken

werden bij managers weggehaald en bij de medewerkers neergelegd. Lijnmanagers bemoeien zich steeds minder met de inhoud en horen minimaal 80% van hun tijd bezig te zijn met personele zorg. Zij stimuleren medewerkers om zelf het initiatief te nemen. “Dit betekent dat medewerkers hun doel stellingen SMART formuleren en met een voorstel komen voor hun resultaatafspraken. Dit geldt voor alle medewerkers. Denk bijvoor beeld aan een medewerker Publiekszaken. Die heeft doelstellingen op het gebied van burgertevredenheid, de reactiesnelheid bij telefoontjes en de verzorging van de balie. Maar zo’n medewerker heeft ook doel stellingen op het gebied van kennisdeling in het team en persoonlijke ontwikkeling,” legt Corine Hansen uit.

‘De Pit-straat’ Bij de samenstelling van zelfsturende teams wordt vooral gekeken naar de motivatie van medewerkers om een bijdrage te leveren aan het team. Hierdoor ontstaat dynamiek in de samenstelling. Hansen: “Uiteraard moet een medewerker ook kennis van de materie hebben, maar het is niet langer vanzelfsprekend dat een zelfsturend team voor financiële zaken alleen maar bestaat uit medewerkers met een financiële achtergrond. Vaak kijken mensen met een andere achtergrond anders tegen bepaalde zaken aan.” Deze aanpak werkt. Ongeveer 15% van de medewerkers maakt de overstap naar een andere discipline. Bakema: “We starten nu acht nieuwe zelfsturende teams op. Raet HR Benchmark 2014 - 2015

29

Flexibilisering

“In 2018 bestaat onze organisatie uit drie directieleden met daaronder dertig tot veertig zelfsturende teams. Dan zijn er geen lijnmanagers meer.”

Alle medewerkers hebben daarvoor Insights Discovery doorlopen: persoonlijkheidstesten die een beeld geven hoe mensen reageren op elkaar en wat hun drijfveren zijn. Daarnaast gaat ieder team een zogenaamde ‘Pit-straat’ door. Daarin wordt het team door de directie uitgedaagd met allerlei cursus- en vaardigheidsmodules. Ook krijg het team een meetlat om haar resultaten aan af te meten. De teams kunnen bovendien gebruik maken van diverse hulplijnen, zoals coaches en processpecialisten. Daarna ga ze aan de slag.”

Lijnmanagement verdwijnt Zelfsturende teams zijn integraal verant woordelijk, ook voor de uitvoering van HR-taken. De rol van lijnmanagers verdwijnt hierdoor in de loop van de tijd. De teams beheren hun eigen budget, voeren zelf werving en selectie uit en regelen de beloningsdifferentiatie onderling. Bakema: “Het team is verantwoordelijk voor de resultaten en dus ook voor de bijdrage van ieder individu. Gemeente Hollands Kroon heeft een app ontwikkeld waarmee iedere medewerker per kwartaal feedback vraagt aan collega’s binnen en buiten het zelfsturende team. Deze feedback vormt de basis voor de beoordeling, bijvoorbeeld op het gebied van kernwaarden, doelstellingen en competenties. Loopt iemand de kantjes ervan af, dan komt dat in het groepsproces vanzelf aan de orde.”

De transitie naar een volledige zelfsturende organisatie is een organisch proces. Hansen: “We hebben nu een mix van zelfsturende teams zonder manager en hiërarchische afdelingen met een manager. Uiteindelijk zal de organisatie in 2018 bestaan uit drie directieleden met daaronder dertig tot veertig zelfsturende teams. Dan hebben we geen lijnmanagers meer. De wendbaarheid moet echt vanuit de teams komen.”


30

Flexibilisering

“Wij worden steeds meer een flexibele netwerkorganisatie”

Een lenige, hybride organisatie: daar ontwikkelt advies- en ingenieursbureau Movares zich naartoe. Door veranderende marktomstandigheden staat de wendbaarheid van de organisatie hoog op de agenda van HR en de directie. Dit gaat volgens HR-directeur Ad van Beek verder dan alleen het flexibiliseren van arbeidsrelaties. “Meebewegen vanuit de behoefte van de markt, dat is wendbaarheid.”

Ad van Beek, HR-directeur, Movares Raet HR Benchmark 2014 - 2015

31

Flexibilisering

“Onze organisatie moet flexibeler worden om pieken en dalen in de marktvraag op te vangen.”

Movares heeft een rijke historie met roots in de spoorwegen en infrastructuur. Het gaat goed met de organisatie, maar de effecten van de crisis zijn nog merkbaar. Kenmerkend voor de organisatie is het gedeelde eigenaarschap. Zeventig procent is in handen van de medewerkers. Van Beek: “Dat maakt onze bedrijfsvoering bijzonder. Er is veel ruimte voor medezeggenschap en we kennen een nauwe samenwerking met de vakbonden en de OR. In onze transformatie naar meer wendbaarheid spelen betrokkenheid en medezeggenschap van medewerkers een cruciale rol.” Meeademen met de markt Door veranderende marktomstandigheden is lenigheid belangrijk voor Movares.

Van Beek: “Dat gaat verder dan alleen het organiseren van arbeidsrelaties. Het gaat om het vermogen om je aan te passen aan de markt - een markt van afnemers en een arbeidsmarkt. Deze markten zijn volop in beweging. Als organisatie moet je kunnen ‘mee-ademen’. Als de marktvraag tegenzit - en als het niet in het DNA van je organisatie zit om afscheid te nemen van medewerkers - dan moet je meer flexibel worden om de pieken en dalen in de vraag naar projecten op te vangen.” Overbruggingsstrategie Movares heeft veel ervaring met het detacheren van ontwerpers, tekenaars en projectleiders bij opdrachtgevers. De markten waarin Movares actief is, zijn vrij onvoorspelbaar. Daardoor is strategische personeelsplanning lastig. Vanwege de krimp in een aantal bestaande

marktsegmenten verlegt Movares de aandacht - als overbruggingsstrategie - naar segmenten die het normaal gesproken niet bedient. Van Beek: “Het kan gebeuren dat goede mensen op de bank dreigen te belanden, bijvoorbeeld omdat de markt krimpt of omdat ze de pech hebben dat er even geen opdracht voor hen is. In zo’n situatie dragen we medewerkers proactief voor bij organisaties in branches waar wij ons traditioneel niet op richten. Deze organisaties krijgen hierdoor briljante specialisten en onze medewerkers kunnen zich verder ontwikkelen op hun vakgebied, in een heel andere branche. Zo hebben we recent een medewerker uit de constructieve techniek in de zorgmarkt geplaatst om de logistiek in een ziekenhuis te ontwerpen.”


32

Flexibilisering Movares maakt bij het detacheren van medewerkers gebruik van partners. “Het is belangrijk dat onze beschikbare medewerkers onder de aandacht komen van HR-afdelingen en businessunitmanagers van organisaties in andere markten. Onze partners helpen Movares bij de match van onze mensen met een vraag naar personeel die op voorhand niet passend lijkt,” vertelt Van Beek. Onderhouden van eigen APK Deze vorm van flexibilisering vraagt ook het nodige van de wendbaarheid van medewerkers. Van Beek legt uit hoe belangrijk het is dat medewerkers zich bewust worden van hun drijfveren in het werk. “Soms is het goed om aan medewerkers te vragen waar zij iedere dag hun bed voor uitkomen. Wat is jouw drijfveer? Welke ambities heb je? Ik vind het een morele plicht om als werkgever dit soort gesprekken te voeren met je medewerkers. Daarnaast heb je als medewerker de verplichting om de APK op je drijfveren en ambities te onderhouden. Deze ‘mindset’ bij medewerkers zorgt voor meer wendbaarheid. Een loopbaanscan en ontwikkelgesprekken helpen hierbij.”

“We streven ernaar dat een derde van onze medewerkers zich ook ontwikkelt bij andere bedrijven.” Managers verleiden De HR-afdeling is facilitator en procesbewaker in een detacheringstraject. “We willen medewerkers in een veilige context laten experimenteren in nieuwe branches. Ons streven is om een derde van alle medewerkers zich te laten ontwikkelen bij andere bedrijven. Dit geeft een enorme impuls aan de inzetbaarheid en flexibiliteit van onze mensen. Managers nemen in hun begroting leegloop op. Ieder uur dat een medewerker uit de leegloop bij een opdrachtgever uit een andere markt geplaatst is, telt mee in de financiële afdelingsresultaten. Dit maakt het aantrekkelijk voor managers om medewerkers naar voren te schuiven voor detachering. HR heeft een belangrijke stem in de selectie bij detachering, om ervoor te zorgen dat goed gekwalificeerde mensen worden voorgesteld.”

Hybride organisatie Van Beek verwacht dat de samenstelling van arbeidsrelaties bij Movares flink gaat veranderen. Het aantal dienstverbanden voor onbepaalde tijd neemt als gevolg van natuurlijk verloop af. Volgens Van Beek is Movares over vijf jaar geen werkgever meer waar een medewerker gaat solliciteren met een vast contract als ultiem doel. “Ik denk dat wij steeds meer een netwerkorganisatie worden die zelfstandige professionals met elkaar in contact brengt en waar wij kennis met elkaar delen. Een hybride organisatie met verschillende soorten arbeidsrelaties, met Movares als gemene deler. Als we erin slagen om deze innovatie in flexibele arbeidsrelaties te realiseren, creëren we een enorme lenigheid in en rondom onze organisatie.”


33

Flexibilisering

Onderzoeksverantwoording

In 2014 is de Raet HR Benchmark voor de zevende keer uitgevoerd. Dit jaar is niet alleen een onderzoek onder HR-managers gehouden, maar ook onder medewerkers in loondienst en bestuurders. Het kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd door onderzoeksbureau TNS Nipo, in opdracht van Raet. Het onderzoek bestaat uit twee onderdelen - Kwantitatief: een online onderzoek onder 1.168 medewerkers in loondienst, 314 HR-managers en 91 bestuurders, werkzaam bij organisaties in Nederland. - Kwalitatief: 12 persoonlijke interviews met HR-eindverantwoordelijken en bestuurders over actuele HR-ontwikkelingen.

Naar omvang bedrijf Organisaties met 100 tot 250 medewerkers Organisaties met 250 tot 1000 medewerkers Organisaties met meer dan 1000 medewerkers

Medewerkers 191 360 617

HR-managers 141 104 69

Naar branche Onderwijs Overheid Zorg & Welzijn Zakelijke Markt

Medewerkers 58 245 269 596

HR-managers 42 43 73 156

Overige onderzoekspecificaties - Het kwantitatieve onderzoek heeft online plaatsgevonden in september 2014. - Respondenten zijn grotendeels afkomstig uit het TNS Nipo panel. - Ook zijn respondenten geworven onder de relaties van Raet en de leden van de NVP. - De interviews hebben plaatsgevonden in de periode september-oktober 2014. - Alle percentages genoemd in het onderzoek zijn afgerond naar hele getallen. Hierdoor kan het totaal afwijken van 100%. - In een aantal gevallen konden respondenten meerdere antwoorden geven. Daarom kunnen de totalen van de antwoorden 100% overstijgen.


34

Flexibilisering

Download ook de andere onderzoeksrapporten van de Raet HR Benchmark 2014-2015 e-HRM

Talentmanagement

HR analytics en HR als business partner

• Hoe belangrijk vinden medewerkers het om hun eigen HR-zaken te regelen?

•W at vinden medewerkers van plaatsen tijdonafhankelijk werken?

• Hoe kijken medewerkers en bestuurders tegen de HR-afdeling aan?

• Welke HR-processen hebben organisaties gedigitaliseerd via e-HRM?

•H oe kijken werkgevers aan tegen flexibele arbeidsrelaties?

• Hoe ver zijn organisaties met HR analytics?

Download

Download

Download Raet HR Benchmark 2014 - 2015

35

Raet is leider op het gebied van HR-cloudoplossingen met 1,4 miljoen dagelijkse gebruikers. Het bedrijf, dat in 1965 werd opgericht, biedt medewerkers de mogelijkheid om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd systeem, vanaf elk gewenst device. Met Youforce houden organisaties en medewerkers controle over hun HR: het platform ondersteunt personeels- en salarisadministratie, HR Analytics, Talent Management en Workforce Management. Kijk voor meer informatie op www.raet.nl.

Plotterweg 38 | 3821 BB Amersfoort T +31 (0)33 4506 506 | [email protected] www.raet.nl

De flexibilisering van arbeid

Recommend Documents