Flexibilisering van de kantoormedewerker

Flexibilisering van de kantoormedewerker Evaluatie pilot kantoorinnovatie, afdeling Werk en Scholing Alex Hekelaar

Flexibilisering van de kantoormedewerker Evaluatie pilot kantoorinnovatie, afdeling Werk en Scholing Alex Hekelaar

januari 2008

© 2008 dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid [SoZaWe], Sociaal-wetenschappelijke Afdeling, Rotterdam Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande toestemming van de uitgever

Inhoudsopgave Voorwoord

5

Leeswijzer

7

1.

Onderzoeksopzet 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

2.

9 9 9 10 10 11 13 13 13 14

Beschrijving pilot kantoorinnovatie

15

2.1 2.2

15 15 15 16 17 17 18 21 22 25 25 27 29 29 31 34 34 36 36

2.3

2.4

2.5 2.6

3.

Inleiding Achtergrond Doel van het onderzoek Onderzoeksvragen Werkwijze Representativiteit 1.6.1 Representativiteit t.o.v. afdeling W&S 1.6.2 Vergelijking nul- en effectmeting 1.6.3 Representativiteit t.o.v. SoZaWe organisatie

Inleiding Aanleiding voor de pilot 2.2.1 SoZaWe in beweging 2.2.2 W&S als pilotafdeling Probleemdefiniëring 2.3.1 Problemen 2.3.2 Oplossingen 2.3.3 Visie op de samenhang tussen de veranderingsprocessen 2.3.4 Uitgangssituatie (nulmeting) Uitvoering pilot kantoorinnovatie 2.4.1 Kantoorinnovatie 2.4.2 Projectmatig werken Representativiteit pilot Evaluatiemodel 2.6.1 Doelstellingen 2.6.2 Kenmerken interventies 2.6.3 Beoogde gevolgen/ veronderstelde effecten 2.6.4 Achtergrondkenmerken: arbeidssituatie en behoeften medewerker 2.6.5 Omgevingsfactoren

Resultaten pilot kantoorinnovatie

39

3.1

39 39 40 41 41 42 45 45 46 46 47

3.2

Oordeel kantoorinnovatieproces 3.1.1 Inspraak, informatie en betrokkenheid 3.1.2 Ondersteuning kantoorinnovatieproces Ervaringen kantoorinnovatie 3.2.1 Aanwezigheid en soort werkzaamheden 3.2.2 Wisselen van werkplek 3.2.3 Cleandeskpolicy 3.2.4 Bereikbaarheid 3.2.5 Opslag en archivering 3.2.6 Gebruik kantoorruimte 3.2.7 Sociale controle en toezicht

3.3

3.4

3.5 3.6 3.7 3.8

4.

Oordeel kantoorinnovatie 3.3.1 Algemeen 3.3.2 Wisselen van werkplek 3.3.3 Functionaliteit 3.3.4 Fysieke werkomgeving 3.3.5 Oordeel gevolgen kantoorinnovatie Projectorganisatie 3.4.1 Inspraak en betrokkenheid 3.4.2 Formele functie-indeling 3.4.3 Scholing, training en ondersteuning 3.4.4 Oordeel gevolgen Arbeidstevredenheid en -motivatie Uitstraling en imago Totaal oordeel Relatie oordeel aspecten kantoorinnovatie en achtergrondkenmerken 3.8.1 Kenmerken medewerker W&S 3.8.2 Behoeften werkomgeving 3.8.3 Relatie oordeel kantoorinnovatie en achtergrondkenmerken

47 47 48 49 50 51 53 53 54 55 56 59 60 61 63 63 63 65

Conclusies en aanbeveling

67

4.1 4.2

67 67 67 68 72 74 75 77 78

4.3

Aard conclusies en aanbevelingen Conclusies 4.2.1 Algemeen pilot 4.2.2 Kantoorinnovatie 4.2.3 Projectmatig werken Aanbevelingen 4.3.1 Kantoorinnovatie W&S 4.3.2 Toekomstige kantoorinnovaties 4.3.3 Projectmatig werken, afdeling W&S

Literatuurlijst

81

Bijlage 1

Tijdslijn belangrijke gebeurtenissen

83

Bijlage 2

Kenmerken populatie en responsgroep

85

Bijlage 3

Resultaten enquête kantoorinnovatie

87

Bijlage 4

Resultaten enquête kantoorinnovatie naar achtergrondkenmerken

101

Bijlage 5

Benchmark CfPB

109

Bijlage 6

Oude en nieuwe plattegrond kantoor W&S, Willemswerf 15e etage

115

Voorwoord Kantoorinnovatie is in. Niet alleen het bedrijfsleven, maar ook de publieke sector slaat enthousiast aan het vernieuwen van de werkomgeving. Daarbij bestaat het stereotiepe beeld van de stoffige, regelzieke ambtenaar die vastgeroest zit aan zijn bureau die moet worden getransformeerd tot een flexibele, klantgerichte consulent. De terminologie, organisatieprincipes en werkwijzen worden uit het bedrijfsleven overgenomen. Het personeel wordt getraind om de beoogde veranderingen in houding en werkwijze te realiseren, maar ook de werkomgeving gaat ingrijpend op de schop. Het ambtenarenkantoor droeg vroeger de uitstraling van ‘de bewoners’. Het moderne kantoor moet een moderne, onpersoonlijke professionele uitstraling hebben en niet de gezellige woonkameruitstraling die het vroeger had. Functionaliteit staat centraal in het nieuwe kantoor. Dat betekent werkplekken die onafhankelijk van de persoon passen bij het soort werkzaamheden dat men verricht. In terminologie van de kantoorinnovatie wordt overgegaan van persoonsgebonden werkplekken naar onpersoonlijke, functiegerichte werkplekken. Overigens bestaat er nog wel de nodige aandacht voor het feit dat de werknemer zich ook thuis moet voelen in het nieuwe kantoor. Naast aandacht voor een prettige, motiverende vormgeving en aankleding van het kantoor, worden speciale ruimten gecreëerd die de informele activiteiten en de werksfeer moeten bevorderen. Uiteindelijk heeft de kantoorinnovatie een flexibeler en effectiever gebruik van de beschikbare kantoorruimte tot doel en dient het de effectiviteit van de werkprocessen te ondersteunen. Hoewel op papier het nut van kantoorinnovaties met de nodige aplomb wordt gebracht, is de vraag of de veronderstelde veranderingen in de praktijk ook worden verwezenlijkt. Uiteindelijk is het toch het veranderen van het gedrag en de houding van medewerkers die tot een hogere arbeidsproductiviteit en een efficiënter kantoorgebruik moeten leiden. In hoeverre laat gedrag zich sturen door de fysieke omgeving? Bekend is bijvoorbeeld het onderzoek dat Mayo e.a. tussen 1924 en 1932 hebben uitgevoerd bij de ‘Western Electric Hawthorne Works’, en het daarvan afgeleide ‘Hawthorneffect’. Daarbij bleek dat de persoonlijke aandacht voor de werknemer een belangrijke (tijdelijke) bijdrage kan leveren aan het vergroten van diens productiviteit, los van de veranderingen die in de fysieke omgeving worden aangebracht (zoals verandering in de lichtintensiteit). Gevaar is dat in de hype die zich lijkt voort te doen, te snel gekozen wordt voor standaard (fysieke) oplossingen. Innovatoren erkennen overigens dat niet de flexibilisering van het kantoor, maar van de werknemer het belangrijkste doel van kantoorinnovaties is. In deze rapportage doen we verslag van een onderzoek naar de menselijke factor in de kantoorinnovatie. Hoe moet je er bijvoorbeeld voor zorgen dat je het benodigde draagvlak krijgt voor een kantoorinnovatie op een afdeling en dat er een optimale match ontstaat tussen de kantoormogelijkheden en de verschillende behoeften die bij de betrokkenen leven. Het onderzoek heeft plaatsgevonden met medewerking van de afdeling Werk en Scholing en diverse onderzoeks- en adviesbureaus. We willen alle deelnemers aan de groepsgesprekken en enquête danken voor hun actieve en enthousiaste bijdrage aan het onderzoek.

5

Ook wil ik mijn dank uitspreken naar Wim Pullen van het Centre for People and Buildings voor het leveren van de benchmarkgegevens en het ter beschikking stellen van het Wodi-light instrument. Bijzondere dank ben ik verschuldigd aan de leden van de begeleidingscommissie: Rosita Thé (W&S), Johan Wolterbeek (W&S), Bert Uyterlinde (FD), Roy Lamers (FD), Arthur Tutein Nolthenius (Brink Groep) en Toine Wentink (SWA) voor het becommentariëren van de verschillende rapportages. Tenslotte dank ik mijn naaste collegae: Audrey Kinski voor het opmaken van het rapport en Rob Weggeman en Toine Wentink voor hun ondersteunende werkzaamheden bij de groepsinterviews en het redigeren van de conceptteksten. Ook dit onderzoek is duidelijk een samenwerkingsproject geweest en het is daarom dat ik in deze rapportage gebruik maak van de ‘wij-vorm’. Alex Hekelaar

6

Leeswijzer In hoofdstuk 1 geven we een korte beschrijving van de onderzoeksopzet. De achtergrond, het doel van het onderzoek, de onderzoeksvragen en de werkwijze stellen we kort aan de orde. In hoofdstuk 2 gaan we in op de achtergrond en de voorbereidingen van de pilot kantoorinnovatie. We benoemen de belangrijkste beoogde doelen van de pilot en de wijze waarop gedacht werd deze doelen te behalen (methodiek en inhoud producten). In hoofdstuk 3 presenteren we de resultaten van de pilot. We beschrijven de ervaringen van de medewerkers met de kantoorinnovatie en het projectmatig werken en gaan vervolgens in op de gevolgen van beide organisatieveranderingen. We eindigen met de belangrijkste conclusies en aanbevelingen.

7

1

Onderzoeksopzet 1.1

Inleiding

De Sociaal-wetenschappelijke afdeling (SWA) van SoZaWe heeft in opdracht van het management van de afdeling Werk en Scholing (W&S) de pilot kantoorinnovatie op deze afdeling geëvalueerd. In dit hoofdstuk geven we aan hoe we het onderzoek hebben uitgevoerd. Achtereenvolgens gaan we in op de achtergrond en het doel van het onderzoek, de onderzoeksvragen die we hebben gepoogd te beantwoorden, de onderzoeksmethode die we daarvoor hebben gebruikt en de wijze waarop we het onderzoek hebben uitgevoerd.

1.2

Achtergrond

SoZaWe staat aan de vooravond van ingrijpende organisatorische veranderingen. In 2006 werd geschat dat ca. 35% van het totale huisvestingsbestand van SoZaWe op middellange termijn zou worden vervangen (Hoofdkantoor Botersloot en District Zuid op Ahoy). Dit is met de vorming van de Bedrijfsverzamelgebouwen (BVG’s), waarbij 9 districten worden samengevoegd tot 5 BVG-regio’s, fors toegenomen Daarnaast heeft het college in Rotterdam zichzelf een bestandsdaling WWB van ruim 20% in de periode 2006-2010 ten doel gesteld. Hoewel het WWB bestand onder invloed van een stringenter handhavings- en re-integratiebeleid, en een gunstige conjunctuur is gedaald met 9%, is dus meer inzet nodig. Daarbij wordt gedacht aan het verhogen van de uitstroom naar werk, een meer pro-actieve rol bij het voorkomen cq. oplossen van sociale problematiek binnen de stad, een versterking van de poortwachterfunctie en een sterke inzet op handhaving. Om dit te bewerkstelligen wil men SoZaWe verder omvormen van een organisatie die traditioneel sterk gericht is op het correct, volgens de regels uitvoeren van de uitkeringsverstrekking naar een organisatie die primair gericht is op uitstroom en het voorkomen van instroom. Om in te kunnen spelen op de veranderde omgeving wordt een omslag beoogd van een naar binnengekeerde bureaucratische, instrumentele werkwijze naar een open, klantgerichte en resultaatgerichte manier van werken. Hoewel over de term discussie mogelijk is, wordt deze laatste manier van werken betiteld als ‘projectmatig werken’. De kantooromgeving zou het veranderingproces en de nieuwe werkwijze dienen te ondersteunen. Bij de afdeling Werk en Scholing zijn deze ontwikkelingen al langer gaande. Mede vanuit haar positie als afdeling waar diverse organisatorische veranderingen moeten plaatsvinden, is besloten daar een pilot te starten. Doel van de pilot is ervaringen opdoen met een nieuw kantoorconcept, die de werkprocessen en in het bijzonder het projectmatig werken beter zou moeten ondersteunen. Daarbij staan een verandering van de fysieke omgeving (kantoorinrichting en -faciliteiten) en het gedrag van de kantoormedewerkers centraal.

9

1.3

Doel van het onderzoek

Vanuit het voorgaande luidt het doel van het onderzoek: het bieden van inzicht in de resultaten van de pilot kantoorinnovatie op de afdeling Werk en Scholing op basis waarvan de effectiviteit van de kantoorinnovatie op deze afdeling en binnen SoZaWe in bredere zin, kan worden vergroot. De kantoorinnovatie bestaat in grote lijnen uit drie soorten veranderingen: x

flexibilisering van werkplekken door invoering van ‘activiteitgerichte’ werkplekken in plaats van persoonsgebonden werkplekken;

x

realiseren van een meer klantgerichte, professionele uitstraling en prettige werkomgeving door vernieuwing van de inrichting en aankleding van het kantoor en regels voor kantoorgebruik (o.a. over het opgeruimd houden van de werkplek en het kantoor, en het gebruik van de verschillende soorten werkplekken);

x

ondersteunen van werkzaamheden, in het bijzonder het projectmatig werken, door het bieden van keuzes in soorten werkruimten en faciliteiten die passen bij de verschillende persoongebonden behoeften en de aard van de werkzaamheden (bijvoorbeeld qua privacy, interactie, bereikbaarheid en concentratie).

De flexibilisering van de werkplekken en de nieuwe kantoorinrichting is uitgevoerd en begeleid door de Brink Groep. Vanaf april wordt er in de nieuwe setting gewerkt. Het projectmatig werken is al in het tweede kwartaal van 2006 geïntroduceerd op de afdeling W&S. Het afdelingsmanagement van W&S ziet de veranderingen als een samenhangend geheel. Zo ligt het verband tussen flexibilisering van de werkwijze en projectsturing voor de hand. Maar ook de flexibilisering van de werkplek wordt gezien als een ondersteuning voor de vernieuwing van de werkwijze en –organisatie binnen de afdeling.

1.4

Onderzoeksvragen

De centrale probleemstelling luidt als volgt: In hoeverre worden met de flexibilisering van de werkplekken, het projectmatig werken en de nieuwe sturing de beoogde doelstellingen van de organisatieveranderingen bereikt? Wat zijn eventuele onbedoelde effecten van genoemde organisatieveranderingen? Wat is de samenhang tussen de drie ingrediënten, in het bijzonder: in hoeverre ondersteunt de flexibilisering van werkplekken het projectmatig werken?

10

Omdat de aanleiding en doelen van de pilot bij aanvang alleen nog in tamelijk abstracte termen waren gedefinieerd, bleek het van belang om die verder te expliciteren. Daarom hebben we in het onderzoeksproces eerst een aantal inventariserende vragen geformuleerd, alvorens we zijn overgegaan tot de evaluatie. Het ging daarbij om volgende vragen: x Welke probleemanalyse ligt ten grondslag aan respectievelijk de flexibilisering van de werkplekken, het projectmatig werken en de nieuwe sturing? x Welke doelen worden met deze drie organisatieveranderingen nagestreefd, zowel separaat als in samenhang? x Wat is de visie op de samenhang tussen de drie veranderingsprocessen? x Wat houden deze organisatieveranderingen concreet in de dagelijkse praktijk van de afdeling in, en in hoeverre zijn zij volledig volgens plan doorgevoerd? x Hoe zijn deze veranderingen tot stand gebracht, bijvoorbeeld hoe zijn medewerkers van de afdeling gemotiveerd, ondersteund en geschoold? x Wat is de visie van de medewerkers op de aanleiding en nagestreefde resultaten van de pilot? x Wanneer kan de pilot als een succes worden beschouwd? Tijdens de evaluatie hebben we ons gericht op het beantwoorden van de volgende onderzoeksvragen: x Wat zijn, in de ogen van medewerkers uit verschillende functiegroepen, de gevolgen van de doorgevoerde organisatieveranderingen, bedoeld en onbedoeld? x In hoeverre kan de pilot in zijn volle breedte volgens medewerkers uit verschillende functiegroepen als een succes worden gezien? x Wat zijn de belangrijkste succes- en faalfactoren? x Ondersteunt de flexibilisering van werkplekken de nagestreefde veranderingen in werkorganisatie en werkwijze (projectmatig werken)?

1.5

Werkwijze

Een orthodox evaluatiedesign met voor- en nametingen en vergelijkingen met een controlegroep bleek niet haalbaar. Dit vanwege het feit dat een deel van de organisatieveranderingen al was doorgevoerd voordat we met het onderzoek van start zijn gegaan én omdat er geen afdeling binnen SoZaWe te vinden was met voldoende vergelijkbare kenmerken. Verder bleek het helaas ook niet mogelijk om op basis van beschikbare registraties inzicht te krijgen in ‘objectieve’ indicatoren die mogelijk iets aangeven over de ontwikkeling van de productiviteit van de afdeling gedurende de pilotperiode. Het probleem was de afwijkende looptijden van de projecten ten opzichte van de pilot en de korte looptijd van de pilot, maar vooral ook de onvolledigheid van de beschikbare data in het managementsysteem (Persmate). In samenspraak met de begeleidingscommissie van het onderzoek1

1

Voor de inhoudelijke en procesmatige begeleiding van het onderzoek is een begeleidingscommissie opgericht waarin het MT van de afdeling Werk en Scholing, het hoofd van de afdeling Facilitaire Dienstverlening, medewerkers van de Brink Groep en de onderzoekers van de SWA zitting hadden.

11

hebben we daarom besloten de ‘feitelijke’ ontwikkeling in de arbeidsproductiviteit tijdens de pilotperiode buiten beschouwing te laten. We hebben ons verlaten op de ervaringen, indrukken en opinies van alle betrokkenen bij de pilot: er is gekozen voor een ‘multi-actor’-benadering. De inventariserende fase hebben we als volgt uitgevoerd. We hebben diverse documenten verzameld en geanalyseerd waarin achtergronden, doelen, uitgangspunten etc. van de pilot werden beschreven. Er is onder ander gebruik gemaakt van een onderzoek dat begin ’06 is afgerond en de basis vormde voor een andere organisatie-inrichting (Wielandt en Partners), van directienotities, managementcontracten, jaarverslagen, stuurgroepverslagen, SoZaWeb, onderzoeksverslagen (Brink Groep, COS, MTO (inclusief Wodi)) en kwartaalverslagen van W&S. Vervolgens hebben we met verschillende betrokkenen (groeps)gesprekken gevoerd over de totstandkoming van de pilot. Eind mei en gedurende de maand juni van 2007 is er gesproken met verschillende sleutelinformanten: medewerkers van W&S die zitting hadden in de voorbereidende werkgroep, projectleiders, een deel van het management van W&S, leden van de facilitaire dienst, twee vertegenwoordigers van de Brink Groep en een tweetal PEP-trainers van Projectmanagement Partners. PEP is de afkorting van het Persoonlijke Efficiency Programma, een praktische individuele training op de werkplek ter verbetering van de organisatie van het eigen werk. Voorts hebben we de resultaten van de inventarisatie voorgelegd aan de leden van de begeleidingscommissie en hun reacties verwerkt. In hoofdstuk 2 volgen de uitkomsten van het inventariserend onderzoek. In de evaluatiefase zijn we als volgt te werk gegaan. Door middel van een schriftelijke enquête hebben we in december 2006 informatie verzameld onder de medewerkers van SoZaWe over hun werktevredenheid. Daarbij kwamen aspecten als leiderschap, samenwerking, werkorganisatie e.d. aan bod. Dit dienstbrede medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) bood de mogelijkheid om de tevredenheid van de medewerkers van W&S te vergelijken met die van andere afdelingen van SoZaWe. Tevens diende de enquête als een zogenaamde nulmeting (min of meer: sommige ontwikkelingen waren immers al in gang gezet) voor de latere meting toen de pilot in volle omvang was geïmplementeerd. Aan het MTO in december zijn alleen voor de afdeling W&S nadere vragen toegevoegd uit het werkomgevingsdiagnose-instrument (WODI) van het Centre for People and Buildings (CfPB). De gegevens kunnen dus niet vergeleken worden met andere afdelingen van SoZaWe. In oktober 2007 hebben we de enquête herhaald. Dit noemen we de zogenaamde effectmeting. Voor de enquête hebben we een selectie gemaakt van relevante items uit het MTO, maar wel het volledige WODI-instrument opgenomen. Tevens hebben we aan de effectmeting items uit een vergelijkbaar evaluatieonderzoek naar de invoering van een kantoorinnovatie bij de dienst Stedebouw en Volkshuisvesting (COS, juni 2006) en een aantal eigen items toegevoegd. De eigen items zijn gebaseerd op de resultaten van de (groeps)interviews en het literatuuronderzoek. Om de reikwijdte van deze bevindingen te bepalen, hebben we ze in de enquête laten terugkomen. De tweede enquête was webbased (Netq) en is per e-mail aan alle medewerkers voorgelegd. Op basis van een vergelijking tussen beide enquêtes (nul- en effectmeting) konden we de veranderingen in tevredenheid op diverse kantoor- en werkaspecten in beeld brengen. Het gebruik van het Wodi-instrument maakte het voor het CfPB mogelijk een vergelijking te maken met de resultaten

12

van kantoorinnovaties bij andere vergelijkbare organisaties die eerder met dit instrument zijn onderzocht (Benchmark).

1.6

Representativiteit

In hoeverre hebben we een juist (valide) en betrouwbaar beeld gekregen van de gevolgen van de kantoorinnovatie op de afdeling W&S en in hoeverre kunnen we op basis van dit onderzoek bruikbare aanbevelingen doen voor kantoorinnovaties op andere afdelingen en kantoren van SoZaWe Rotterdam?

1.6.1

Representativiteit t.o.v. afdeling W&S

Bij de groepsgesprekken (focusgroepen) hebben medewerkers uit alle belangrijke groepen deelgenomen. Zo bleken alle (mogelijk) belangrijke kenmerken (zie hoofdstukken 2 en 3) in de responsgroep vertegenwoordigd. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de functiegroep waartoe men behoort (MT, administratie, secretariaat, staf, projectleiders, projectmedewerkers, overige medewerkers). En om het aantal jaren dat men werkzaam is bij SoZaWe en W&S, de afdelingsachtergrond (IBR, Werkstad, overig), de standplaats (gedetacheerd of eigen kantoor), het aantal werkuren algemeen en het aantal uren dat men gemiddeld per week op het afdelingskantoor aanwezig is. Ook qua motivatie (positieve, neutrale en negatieve houding t.a.v. kantoorinnovatie en projectmatig werken) bleken alle groepen vertegenwoordigd. Zodoende kunnen we concluderen dat de kwalitatieve meting inhoudelijk voldoende representatief is. De volgende vraag is in hoeverre het onderzoek ook in kwantitatieve zin voldoende representatief is. Bij de nulmeting in december 2006 (SWA, mei 2007) werden in totaal 61 vragenlijsten aan de afdeling W&S verzonden. Hiervan kwamen er 37 ingevuld terug. Dat bracht het responspercentage op 61%. Dit was hoger dan het gemiddelde van de hele organisatie destijds (53%). Bij de effectmeting in oktober 2007 hebben we in totaal 66 mensen aangeschreven en hiervan hebben er uiteindelijk 43 de lijst volledig ingevuld. Daarmee bedroeg het responspercentage voor de effectmeting: 65%. Deze responspercentages zijn alleszins acceptabel. Ter vergelijking: andere onderzoeken naar kantoorinnovaties kwamen tot responspercentages van: 45 (COS, juni 2006), 36 (CfPB, 22 juni 2007) en 66 procent (CfPB, juni 2007). Kortom we veronderstellen dat beide metingen ook in kwantitatieve zin voldoende representatief zijn voor de afdeling W&S.

1.6.2

Vergelijking nul- en effectmeting

Het meest ideaal is als de responsgroepen bij de nul- en effectmeting uit dezelfde medewerkers bestaan. Veel, mogelijk verstorende, factoren worden dan namelijk constant gehouden. Omdat het eerste MTO databestand echter volledig is geanonimiseerd, was het niet mogelijk om op persoonsniveau de veranderingen in antwoorden tussen de beide metingen te onderzoeken. We hebben daarom gewerkt met afdelingsgemiddelden. Daarbij kan het personeelsverloop tussen beide metingen verstorend werken. We maken hier een inschatting van.

13

Ongeveer een kwart van degene die bij de nulmeting nog op de afdeling W&S werkte, was bij de tweede meting daar niet langer werkzaam (14 van de 61). Andersom was 29% van de huidige medewerkers ten tijde van de nulmeting nog niet in dienst van W&S. In bijlage 2 staan de responsverdelingen weergegeven. Daaruit blijkt dat de responsgroep in de effectmeting procentueel wat meer MBO’ers (en minder HBO’ers) en medewerkers die al langere tijd bij SoZaWe en op de afdeling W&S werkzaam zijn bevat, dan in de nulmeting. Uit ons onderzoek (zie hoofdstuk) is gebleken dat het oordeel over de verschillende aspecten van de kantoorinnovatie weinig samenhangt met de opleiding en het aantal jaar dat men bij W&S werkzaam is. We veronderstellen daarom dat de veranderingen die we hebben gemeten tussen de nulmeting en effectmeting nauwelijks zijn vertekend door veranderingen in de medewerkersamenstelling.

1.6.3

Representativiteit t.o.v. SoZaWe organisatie

Inhoudelijk qua soorten werkzaamheden en organisatievorm is de afdeling W&S niet representatief voor de gehele dienst (zie hoofdstuk 2). Ook in statistische zin echter, is de afdeling W&S niet representatief voor de gehele dienst SoZaWe. Zo bestond de afdeling eind 2006 procentueel uit meer parttimers (51% t.o.v. 38%) en medewerkers in de functionele salarisklasse (FSK) 8 t/m 11 (respectievelijk 77% t.o.v. 56%). Zelfs als we er (onterecht) van uitgaan dat de afdelingssamenstelling van medewerkers een soort dwarsdoorsnede van de dienst betreft (aselecte steekproef), is het onderzochte aantal van 37 medewerkers veel te klein2 om verantwoord te kunnen generaliseren naar de gehele dienst SoZaWe. Dit betekent dat de bevindingen uit het onderzoek niet zonder meer gegeneraliseerd kunnen worden naar de rest van SoZaWe. De aanbevelingen hebben derhalve het karakter van algemene aandachtpunten.

2

14

Bij een populatie van 2031 medewerkers (totale SoZaWe populatie december 2006), een verwachte 5050% verdeling en een betrouwbaarheidsinterval van r5%, zou de steekproefomvang 323 moeten zijn.

2

Beschrijving pilot kantoorinnovatie 2.1

Inleiding

In dit hoofdstuk gaan we in op de aanleiding, doelstellingen, de methodiek en uitvoering van de pilot. We besluiten dit hoofdstuk met een opsomming van de belangrijkste doelstellingen en targets waarop de pilot afgerekend dient te worden. Daarnaast stellen we een onderzoeksmodel op waarin de te onderzoeken resultaten en de factoren die hierop mogelijk van invloed zijn, staan vermeld. Dit model vormt de basis voor de evaluatie van de pilot.

2.2

Aanleiding voor de pilot

2.2.1

SoZaWe in beweging

Op 25 september 2006 is de directie SoZaWe akkoord gegaan met de pilot kantoorinnovatie bij de afdeling W&S. Aanleiding om in stemmen met de pilot zijn de grootschalige veranderingen die gaande zijn binnen SoZaWe. Naast de vervanging van een groot deel van het kantoorbezit, vindt er ook een omvangrijke reorganisatie plaats. De grote lijnen zijn in het Organisatieontwikkelingsplan WWB (van der Schelde, 2007) te vinden. Doel is om SoZaWe om te vormen van een organisatie die sterk gericht is op het correct, volgens de regels uitvoeren van de uitkeringsverstrekking (instrumenteel, bureaucratisch) naar een organisatie die primair gericht is op uitstroom en het voorkomen van instroom (resultaatgericht, ‘projectmatig’). Leidinggevenden en klantmanagers - vooral in de zogenaamde front-Office - zouden bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid en meer handvaten (budgetten, trainingen, automatisering) moeten krijgen voor het behalen van de bestandsdoelstellingen. Om goede resultaten te behalen zijn kennis van de klant en diens uitstroommogelijkheden, evenals samenwerking tussen afdelingen en relevante actoren (bijvoorbeeld werkgeversorganisaties) buiten de dienst, van groot belang. Kortom resultaatgerichtheid vereist openheid naar buiten toe en samenwerking met anderen. Ook is meer inzicht en toezicht (sturing) op de voortgang en resultaten van de werkprocessen nodig. De nieuwe werkwijze met daarbij de onzekerheden omtrent de toekomstige vormgeving van de SoZaWe-organisatie stellen bijzondere eisen aan de kantoorruimten. Flexibiliteit is daarbij het kernbegrip. De nieuwe kantoorruimten dienen veranderingen in omvang van het op kantoor aanwezige personeel en soorten werkzaamheden te kunnen opvangen zonder dat daarvoor ingrijpende en kostbare aanpassingen, verbouwingen of zelfs verhuizingen noodzakelijk zijn. Daarom bestaat er bij de dienst SoZaWe behoefte aan een nieuw kantoorconcept dat toekomstige veranderingen in personeelsbezettingen kan opvangen en een meer projectmatige werkwijze en resultaatsturing ondersteunt.

15

2.2.2

W&S als pilotafdeling

Er zijn verschillende redenen waarom de afdeling W&S tot zogenaamde proefafdeling is benoemd. In de eerste plaats het feit dat daar door ruimtegebrek kantoorveranderingen op korte termijn noodzakelijk waren. Ten tweede het feit dat de genoemde en geplande organisatieveranderingen binnen SoZaWe op deze afdeling al langere tijd gaande waren en ten derde de ´Research and Development’-positie die de afdeling inneemt binnen SoZaWe. De afdeling W&S is in december 2005 ontstaan uit een samenvoeging van de afdeling IBR die zich met name richtte op de scholingstrajecten, en het deel van Werkstad dat de WIW uitvoerde, de plaatsing op gesubsidieerde arbeid. Het kantoor van IBR werd het kantoor van Werk en Scholing. In het begin was alleen het voormalige personeel van IBR daar werkzaam, met de komst ook van een deel van het voormalig Werkstadpersoneel ontstond een groeiend tekort aan werkplekken. Op dat moment (december 2005) was zelfs nog een deel van het personeel werkzaam aan het kantoor op de Westblaak en ook zij zouden naar het kantoor aan de Boompjes komen. Het personeelsbestand zou uiteindelijk van een 20-tal voormalig IBR-medewerkers groeien naar een 70-tal (66fte’s) W&S-medewerkers. Op een topdag, de dinsdag, zou ongeveer een 50-tal medewerkers op het kantoor aan de Boompjes een plek moeten gaan vinden. Naast een overbezetting van bepaalde bureaus, ervaarden afdelingshoofden en een deel van het personeel problemen met de wijze waarop de kantoorruimte werd gebruikt. Het kantoor zou rommelig, te druk en lawaaierig zijn. Hiermee samenhangend vond men de uitstraling naar buiten toe onvoldoende professioneel. Dit zou bijdragen aan het al negatieve imago van de afdeling. Na de oprichting vormde de afdeling W&S een eenheid. Er bestond een duidelijk cultuurverschil tussen de voormalig IBR- en Werkstadmedewerkers. Er waren vooroordelen en er werd weinig samengewerkt en gecommuniceerd. Daarnaast werd de afdeling geconfronteerd met een veranderende omgeving. In het gemeentelijke re-integratiebeleid kwam de nadruk sterker te liggen op directe uitstroom naar regulier werk en minder op het verbeteren van de uitgangspositie op de arbeidsmarkt van werkzoekenden. Daarmee verschoven de doelstellingen van de afdeling W&S. Uitstroom naar regulier betaald werk werd het primaire doel. Organisatie en werkprocessen dienden daarop afgestemd te worden. Echter de uitstroom bleef laag, (met name vanuit de scholingstrajecten), en andere afdelingen en districten hadden steeds minder vertrouwen in de effectiviteit van de werkzaamheden van de afdeling W&S. Daarnaast kreeg W&S steeds meer de functie van een ‘ontwikkelafdeling’ binnen SoZaWe. Nieuwe innovatieve activeringsmethoden zouden hier ontwikkeld en uitgeprobeerd gaan worden, voordat ze eventueel SoZaWe breed worden ingezet. De invoering van het projectmatig werken en de kantoorinnovatie zijn daar voorbeelden van. Vanaf december 2005 is de afdeling W&S kritisch gaan kijken naar de eigen kantoorruimte. Directe aanleiding waren een samenvoeging van afdelingen, de slechte werksfeer en imago, de veranderende positie binnen SoZaWe en de eisen die aan de effectiviteit en efficiënte van de werkprocessen werden gesteld. Dit laatste was voor Willem van der Schoor, interim-manager bij W&S van februari tot juli 2006, aanleiding om op 1 februari 2006 de werkgroep kantoorinnovatie op te richten. Hij legde als eerste het verband tussen de inrichting van de kantoorruimte en de nieuwe

16

manier van werken binnen W&S en SoZaWe, en kan daarom als de introduceur van de kantoorinnovatie worden gezien. In dit kader liet hij ook onderzoek doen naar de (toekomstige) positie van W&S binnen SoZaWe en het werkplekgebruik.

2.3

Probleemdefiniëring

Om vast te kunnen stellen of de pilot al of niet is geslaagd, is het noodzakelijk dat allereerst duidelijk wordt welke problemen precies opgelost dienen te worden en op welke wijze de interventies zouden moeten bijdragen aan het oplossen van de problematiek.

2.3.1

Problemen

Het meest priemende probleem was het gebrek aan werkplekken. De keuze was opzoek gaan naar andere kantoorruimte of op andere wijze omgaan met de beschikbare ruimte. Omdat de organisatie nog volop in beweging was, werd de eerste optie niet wenselijk geacht. Bovendien zou men in 2008 waarschijnlijk al op het nieuwe hoofdkantoor aan de Botersloot worden ondergebracht. Uit onderzoek bleek dat, hoewel er een duidelijk een tekort was aan werkplekken ten opzichte van het aantal personeelsleden, bij de start van de pilot op geen enkel tijdstip alle werkplekken in gebruik waren (Brink Groep, juni 2006). Dit had onder andere te maken met het feit dat de medewerkers niet de hele week aanwezig waren i.v.m. parttime contracten, vakanties, adv e.d.). Of omdat men buitenshuis werkte, maar wel een eigen vaste werkplek had op het kantoor. Dit noemen we een zogenaamde persoonsgebonden werkplek. Een ander probleem was de ‘huiskamersfeer’ op de afdeling (Brink Groep, juni 2006). Het eerste afdelingshoofd van W&S was daarvoor hoofd van een afdeling op de 11e verdieping van hetzelfde gebouw. Hij kende daarom de potentie van het gebouw en was ontevreden hoe men de ruimte had ingericht en gebruikte. Het kantoor maakte op hem, aldus een sleutelinformant, een onnodig rommelige en drukke indruk. De oorzaak lag volgens verschillende sleutelinformanten in eerste plaats in de wijze waarop de kantoormedewerkers omgingen met hun werkplek. Zo hadden medewerkers er allerlei persoonlijke spullen staan, ruimden ze hun werkmaterialen niet op en maakte men onvoldoende gebruik van de mogelijkheden van de computer voor digitale archivering e.d. Een tweede oorzaak was de wijze waarop het kantoor was ingericht (fysieke vormgeving). Zo waren er onvoldoende mogelijkheden om in een afgesloten ruimte te kunnen (samen)werken. Vanwege onlogische locaties van ruimten was er bovendien veel beweging op de afdeling, wat ook de nodige overlast tot gevolg had. Het voortduren van twee culturen op de afdeling kwam doordat in beginsel de medewerkers hun oude werkzaamheden voortzetten en op dezelfde plek bleven zitten of bij bekenden hun plek zochten. De voormalige IBR medewerkers hielden zich met name met de scholingstrajecten bezig en de Werkstad medewerkers met de tijdelijke gesubsidieerde banen. De oude teamstructuur en – samenstelling werd daarbij grotendeels intact gelaten.

17

Met de invoering van de WWB is de nadruk komen te liggen op een effectieve inzet van de (schaarse) re-integratiemiddelen. Effectief betekent hier dat klanten zo snel mogelijk, met een minimum aan re-integratiemiddelen uit de uitkering stromen. Hierdoor heeft W&S zich meer moeten gaan toeleggen op de ontwikkeling en uitvoering van re-integratiemethoden en trajecten die de effectiviteit van het gemeentelijke re-integratiebeleid kunnen vergroten in plaats van het opzetten en vullen van (bestaande) scholings- en werkervaringstrajecten. De afdeling W&S toonde zich in beginsel echter een traditionele SoZaWe-afdeling, gekenmerkt door een sterk bureaucratische instrumentele werkwijze. Dit betekent dat men vooral gericht was op het op juiste wijze uitvoering geven aan regels en procedures. Er werd dan ook met name gestuurd op de kwaliteit van de uitvoering en niet op het resultaat (de output). Deze werkwijze is uitermate geschikt voor het uitvoeren van routinematige klussen waarbij zaken als rechtsgelijkheid en rechtmatigheid centraal staan, zoals bijvoorbeeld bij de uitkeringsverstrekking. Echter, de werkwijze past niet bij een op uitstroomgerichte organisatie. Ten tweede werkte de afdeling sterk instrumenteel en reactief. Zo werden bijvoorbeeld (massaal) ingekochte scholingstrajecten voorzien van geschikte kandidaten, zonder daarbij de uitstroommogelijkheden in overweging te nemen. Tenslotte kent de afdeling een hoge differentiatie en wisseling van taken (zie Wielandt en Partners 2006), wat een meer flexibele werkorganisatie vergt.

2.3.2

Oplossingen

Kort samengevat werd de oplossing voor de genoemde problemen gezocht in een vergroting van de flexibiliteit en functionaliteit van de werkomgeving en werkorganisatie. Het gaat daarbij om een nieuwe manier van inrichten en gebruik van de kantoorruimte (kantoorinnovatie) en een verandering van werkwijze en verdeling van functies, taken en verantwoordelijkheden (projectorganisatie). Kantoorinnovatie Bij de oprichting van de afdeling W&S in 2005 bestond bij het toenmalige hoofd al ideeën om te gaan werken met zogenaamde flexplekken. Dit idee is door zijn tijdelijke opvolger (interim-manager), overgenomen en verder ontwikkeld. Hij heeft de Brink Groep ingehuurd om onderzoek te doen naar het gebruik van de werkplekken. De onderzoekers van de Brink Groep hebben berekend hoeveel flexplekken minimaal nodig zouden zijn om in de maximale behoefte nu en in de toekomst te kunnen voldoen. Dit aantal bleek ruim realiseerbaar binnen het bestaande kantoor op de Boompjes en bij de inrichting van het kantoor was het daarom logisch om een aantal extra werkplekken te creëren, zo geeft de Brink Groep (juni 2007) aan. De Brink Groep kiest overigens voor de benaming 'activiteitgerelateerde werkplek' en niet voor de term flexplek omdat hier vaak een bepaald soort (tijdelijke) arbeidsverhouding mee wordt aangeduid. Ook de term wisselwerkplek wordt vaak gebruikt. Zo maakt CfPB een onderscheid naar vaste, gedeelde en wisselwerkplekken. In de praktijk blijken de benamingen binnen de pilot door elkaar te zijn gebruikt. Kenmerkend voor de flexplek, wisselwerkplek of activiteitgerelateerde werkplek is in ieder geval dat de medewerker kan kiezen voor een bepaald soort werkplek of, vanuit een ander standpunt gezien, moet wisselen van werkplek. Wij zullen de benamingen in deze rapportage door elkaar gebruiken. Het gebruik van flexplekken zou volgens de bedenkers van de kantoorinnovatie W&S, ook moeten bijdragen aan het oplossen van de hij-zij cultuur. Doordat men niet meer op een vaste plek zit, komt men in contact met meer verschillende medewerkers en dit zou moeten bijdragen aan een meer

18

gemeenschappelijke afdelingsidentiteit. Dit kan uiteindelijk positieve gevolgen hebben voor de arbeidsmotivatie van de medewerkers, maar ook voor het verloop van de werkprocessen. Door het gebruik van flexplekken zou men bovendien meer weet krijgen van elkaars werkzaamheden en hieruit lering kunnen trekken voor de eigen werkpraktijk. Uiteindelijk zou dit alles weer moeten bijdragen aan een verhoging van de arbeidsproductiviteit Overigens bestaat een persoonsgebonden werkplek meestal niet alleen uit een bureau maar ook uit een kast of aantal kasten voor persoonlijk gebruik. Met de invoering van de flexplekken verdwijnen deze kasten en dient men gebruik te maken van een kluisje om de persoonlijke spullen in te bewaren. De Brink Groep heeft vooraf een inschatting gemaakt van het aantal, de soort en locatie van de zogenaamde bouwstenen (soorten werkruimten) voor het nieuwe kantoor. Het uitgangspunt was dat de werkruimte zo goed mogelijk zou passen bij de aard van de werkzaamheden. Dus wanneer men geconcentreerd wil werken er een ruimte is waar men zo min mogelijk last heeft van de omgeving (lawaai, drukte etc.) en wanneer men bijvoorbeeld wil overleggen zonder anderen te storen er een afgesloten overlegruimte beschikbaar is. We zullen nog uitgebreid aandacht besteden aan de wijze waarop het kantoor uiteindelijk is ingericht en de mate waarin dit aansluit bij de behoeften van de gebruikers. Kantoorinnovatie betekent niet alleen flexibilisering van de ruimte maar heeft vooral ook een flexibilisering van de houding en het gedrag van de gebruiker tot doel, zo gaf een van de bedenkers van de kantoorveranderingen aan. In algemene zin vraagt dit een verandering van houding ten opzichte van de werkplek. Die is niet langer ‘het eigendom’ van één persoon. Verder dienen de beschikbare faciliteiten, zoals ICT en communicatiemiddelen, opslagvoorzieningen e.d., een flexibel werkplekgebruik te ondersteunen. Bij de evaluatie van het flexwerken bij dS+V (COS, juni 2006) waren computerproblemen de belangrijkste reden tot ontevredenheid van de medewerkers met het flexwerken. Kortom de technische ondersteuning is van groot belang. Er zijn verschillende gedragsregels en afspraken die deel uitmaken van de kantoorinnovatie. Zo dient een vrije werkplek direct door iemand in gebruik genomen te kunnen worden, zonder dat hij of zij eerst allerlei spullen van een ander moet opruimen (cleandeskpolicy, geen plekken onnodig vasthouden). Ten tweede krijgt de kantoormedewerker veel minder persoonlijke opslagruimte en zal er dus anders gearchiveerd moeten worden. Algemene stukken en documenten die voor meerdere mensen op de afdeling interessant zijn, worden in een centrale archiefruimte (afdelingsbibliotheek) opgeslagen. Andere stukken die uitsluitend relevant zijn voor een bepaald project e.d. zouden zoveel mogelijk elektronisch opgeslagen moeten worden. Bij dit laatste dient de opslagwijze (directorystructuur, naamgeving e.d.) zoveel mogelijk door iedereen op dezelfde manier te gebeuren, zodat men zelf maar ook anderen gemakkelijk de documenten kan terugvinden. Bereikbaarheid is het derde belangrijke punt. Wanneer je niet op een vaste plek zit is het belangrijker ervoor te zorgen dat anderen je weten te vinden. Verder is van belang dat mensen zich houden aan de gedragsregels die specifiek verbonden zijn aan het soort werkplek. Bijvoorbeeld geen (infomeel) overleg voeren aan de flexplekbureaus en geen overlegruimte gebruiken voor langere tijd als persoonlijke werkplek. Deze afspraken zijn vooral van belang om overlast te beperken. Tenslotte zijn er wat minder harde regels en afspraken die te maken hebben met onderlinge communicatie en het doorbreken van de hij-zij cultuur. Daar-

19

voor is van belang dat men regelmatig met andere mensen bijeenzit. Dus niet alleen met de oude vertrouwde collega’s of projectleden, maar ook met medewerkers die aan andere projecten werken, die een andere organisatieachtergrond hebben en collega’s uit andere functiegroepen. Projectmatig werken en resultaatsturing In hoofdlijnen verricht de afdeling W&S drie soorten activiteiten3. “W&S: x adviseert en coacht de klantmanagers op de districten op het gebied van werk, re-integratie en scholing; x initieert en zet nieuwe projecten op samen met het RWI; x beheert en monitort contracten van projecten samen met het RWI.” Uit deze omschrijvingen blijkt dat het opzetten van nieuwe projecten en het ontwikkelen en implementeren van nieuwe werkwijzen belangrijke doelen zijn geworden van de afdeling W&S. De oude scholings- en werkervaringstrajecten die als overblijfsel van de Agenda voor de Toekomst nog lopen, worden de komende periode afgebouwd, zoals bijvoorbeeld het project afbouw IBR. Een werkwijze die veel beter dan de traditionele manier van werken aansluit op de nieuwe doelstellingen van de afdeling W&S is het projectmatig werken. Deze werkwijze is meer resultaatgericht, kan sneller inspelen op veranderingen in de omgeving en biedt beter inzicht in hoe de resultaten tot stand zijn gekomen. Dit vormt weer de basis om de effectiviteit en efficiency van de werkzaamheden op de afdeling verder te vergroten. Tevens zou W&S door meer projectmatig te gaan werken beter in staat zijn om in de toekomst de rol als ontwikkelafdeling van nieuwe re-integratiewerkwijzen en instrumenten te gaan vervullen. De rol die Wielandt en Partners hebben aanbevolen (juni 2006). Opereren via een projectmatige aanpak kent een andere dynamiek dan het uitvoeren van werkzaamheden zoals een productieafdeling dat doet. Een voorbeeld van dit laatste is de (rechtmatige) verstrekking van de WWB-uitkeringen. Een activiteit die tot op grote hoogte volgens vaste procedures, op vastgelegde wijze plaatsvindt en waarbij het werk duidelijk verdeeld is tussen de verschillende functiegroepen die elke hun eigen bijdrage leveren aan het eindproduct. Projectmatig werken betekent ook een andere aansturing dan de binnen de dienst gebruikelijke indeling in vaste teams met vaste taken en/of klantgroepen (directienotitie 15 juni 2006). Volgens plan zou de afdeling W&S functioneel verdeeld gaan worden in een logistiek-administratieve of bedrijfsvoeringskern, met daaromheen een schil van projectleiders en projectmedewerkers. De projectleiders zijn primair verantwoordelijk voor de voortgang van hun project(en). De projectmedewerkers zouden zorg moeten dragen voor de uitvoering van een deel van het project. De administratie dient naast haar vaste afdelingstaken, ondersteuning te gaan bieden bij de administratieve werkzaamheden die deel uitmaken van het project (bijvoorbeeld projectregistratie, verzending van beschikkingen en brieven e.d.). Ook de administratieve krachten krijgen dus een belangrijke rol toebedeeld in de projectorganisatie.

3

20

Bron: SoZaWeb, 27 juni 2007.

De leidinggevenden op de afdeling (teamchefs) dienen naast hun gebruikelijke TC-taken (personeelsbeleid, aansturing e.d.) een pro-actieve bijdrage te gaan leveren in de rol van opdrachtgever naar de projectleiders toe en die van accountmanager-adviseur van de klanten van W&S (managementcontract 2007). Dit om klanten één aanspreekpunt te bieden voor het gehele aanbod aan producten en activiteiten van de afdeling W&S. De belangrijkste klanten zijn overigens de districtskantoren van SoZaWe. Daarnaast zou meer decentraal gewerkt gaan worden, zodat W&S goed op de hoogte blijft van de behoeften van klantmanagers en tegelijkertijd een actieve rol kan spelen bij het verlenen van advies en bij het onder de aandacht brengen van het beschikbare aanbod van W&S. Tenslotte is het de bedoeling om klantmanagers via SoZaWeb beter te gaan informeren over de producten die W&S te bieden heeft. Om resultaatgericht te kunnen sturen op de voortgang van projecten en ook inzicht te hebben in de effectiviteit van de werkwijze en ingezette instrumenten is een accuraat, up-to-date en toegankelijk registratiesysteem noodzakelijk. Het van Werkstad afkomstige Persmate zou deze taak voor W&S gaan vervullen. Voor elk te starten project zou een projectplan moeten wordt opgesteld, volgens een bepaald format. Hierin is opgenomen een projectdefinitie met doelstellingen en het beoogde resultaat van het project, de benodigde middelen (budget, formatie), een begin- en einddatum, een definiëring van de prestatie-indicatoren, een beschrijving van het werkproces en de evaluatiemomenten (managementcontract Werk en Scholing 2007). Projectmatig werken betekent ook dat men inzicht moet hebben in de beschikbare capaciteit op de afdeling. Innovatie van de interne sturing maakt ook deel uit van het projectmatig werken. Deze innovatie houdt in dat naast de traditionele, hiërarchische lijn een projectsturing wordt geïntroduceerd en er een flexibilisering van de teamstructuur plaatsvindt, met meer nadruk op resultaatsturing. Er wordt minder gecontroleerd op de kwaliteit van de uitvoering, zoals de mate waarin alle regels en procedures op juiste wijze worden gevolgd, maar meer op de behaalde resultaten. Dit betekent ook dat de nodige zelfstandigheid van de medewerkers wordt gevraagd en hen meer ruimte wordt geboden om persoonlijke invulling te geven aan hun werkzaamheden.

2.3.3

Visie op de samenhang tussen de veranderingsprocessen

De kantoorinnovatie en het projectmatig werken zouden op verschillende manieren samenhangen en elkaars werking versterken. In de eerste plaats betekent projectmatig werken dat mensen vaak maar voor beperkte tijd op het kantoor aanwezig zijn en gedurende die tijd intensief samenwerken met de andere projectleden. De kantoorinnovatie biedt hen in principe de mogelijkheden hiervoor. De projectleden kunnen er namelijk gemakkelijker voor kiezen om beperkte tijd bij elkaar te gaan zitten en gebruik te maken van overleg- en vergaderruimten. Daarnaast wordt zowel bij de kantoorinnovatie als bij het projectmatig werken een sterk planmatige en open houding verwacht van de medewerkers. Door de kantoorinnovatie moeten medewerkers van te voren bedenken wat hen die dag te doen staat en van daaruit waar ze dat gaan doen. Daarnaast dient men in het kantoorgebruik open naar elkaar te zijn en elkaar aan te spreken op gedrag dat niet past bij regels die aan

21

de betreffende werkruimte zijn verbonden. Openheid in communicatie – niet gehinderd door statusoverwegingen e.d. – maakt ook deel uit van de projectmatige aanpak. Tenslotte vergt de kantoorinnovatie een goede archivering van stukken. Dit is ook van essentieel belang bij het projectmatig werken i.v.m. het kunnen herleiden van oorspronkelijke doelstellingen, wijzigingen in de uitvoering van het project, veranderende omstandigheden enzovoorts. Dit alles om een betrouwbare projectevaluatie te kunnen uitvoeren en bruikbare projectaanbevelingen te kunnen doen.

2.3.4

Uitgangssituatie (nulmeting)

We schetsen nu de situatie bij aanvang van de kantoorinnovatie en maken daarbij een vergelijking met de andere afdelingen van SoZaWe. We doen dit door de algemene werktevredenheid W&S op het peilmoment te vergelijken (MTO) met de andere afdelingen van SoZaWe en hun oordeel over de verschillende werkomgevingsaspecten (Wodi) in ogenschouw te nemen. Daarnaast benoemen we de resultaten van de eerste werkplekmeting uitgevoerd door de Brink Groep (20 juni 2006). We zullen zien dat de verwachte problemen met de werkplekbezetting zich niet meer voordeden en dat het personeel vooral behoefte had aan verbetering van de werkorganisatie en veel minder aan een verandering van de kantooromgeving. Arbeidstevredenheid (MTO) Bij de nulmeting bleek dat de medewerkers een positief oordeel gaven over de werkplek en huisvesting. Hun oordeel was ook duidelijk positiever dan dat van de gemiddelde SoZaWe-medewerker en positiever dan van de SoZaWe medewerkers die deel uitmaken van de niet-uitvoerende afdelingen (SWA, 2007). Verder waren de medewerkers van W&S zeer tevreden over de flexibiliteit van de werktijden en de apparatuur en hulpmiddelen. Ook de veiligheid in het klantcontact, de werksfeer en samenwerking op teamniveau en het werkoverleg scoorden hoog. Over de werklast en het salaris waren de medewerkers van W&S het minst tevreden. Ook de ontwikkelingsmogelijkheden en de werkorganisatie scoorden relatief laag. Relatief ontevreden, in vergelijking met de hele organisatie en andere niet uitvoerende afdelingen, oordeelde men over de hoeveelheid werk in relatie tot de werktijd. De medewerkers van W&S gaven hun werk gemiddeld een 7,0. Dat lag rond het gemiddelde van de hele organisatie eind 2006. Ongeveer 30% van de medewerkers van W&S was destijds van mening dat de inhoud van het werk, de duidelijkheid van de taken en bevoegdheden en de mogelijkheden van doorstroming en promotie op korte termijn verbeterd moesten worden. De hoogte van het loon, de communicatie en informatievoorziening, de organisatie van het werk en de opleiding- en cursusmogelijkheden werden in dit kader door meer dan 20% van de medewerkers van W&S genoemd. Destijds (eind 2006) werden een aantal aandachtspunten benoemd waar direct actie op ondernomen zou moeten worden. Dit zijn aspecten die medewerkers belangrijk vonden en die ze graag op korte termijn verbeterd hadden willen zien. Het bleek daarbij vooral te gaan om de organisatie en de inhoud van het werk (o.a. mogelijkheden doorstroom, inhoud van het werk, duidelijkheid van taken en bevoegdheden). De werkplek vond men een relatief onbelangrijk aspect en ook niet iets waarin ze op korte termijn verbetering wilden zien.

22

We lichten een en ander toe met de onderstaande matrix (SWA, mei 2006). Daarin is het percentage medewerkers van W&S dat een bepaald aspect van werk belangrijk vindt (X-as) afgezet tegen het percentage medewerkers dat van mening is dat het aspect binnen korte termijn zou moeten worden verbeterd (Y-as). De matrix is ingedeeld in vier kwadranten. In het kwadrant rechtsboven met het nummer 1 staan de aspecten van het werk die de medewerkers relatief belangrijk vinden, en die ze verbeterd zouden willen zien op de korte termijn: dit zijn de punten die de meest urgente actie vragen. In het tweede kwadrant staan punten die de medewerkers iets minder belangrijk vinden, maar die relatief vaak als verbeterpunt worden genoemd: het zijn punten van ontwikkeling. In het derde kwadrant staan punten die de medewerkers belangrijk vinden, maar waarvan relatief weinig medewerkers vinden dat ze verbetering behoeven: het zijn punten die onderhoud verdienen. In het vierde kwadrant staan punten die weinig medewerkers belangrijk vinden en die ook zelden als verbeterpunt worden genoemd: de medewerkers staan hier neutraal tegenover4.

Bron: MTO SoZaWe 2 Afdelingsrapportage Werk en Scholing, SoZaWe-SWA (mei 2006), p.8.

4

De matrix is gebaseerd op de beantwoording van de vraag welke drie aspecten de medewerkers het belangrijkst vinden, en welke drie aspecten zij op de korte termijn verbeterd zouden willen zien. Bron: MTO SoZaWe 2 Afdelingsrapportage Werk en Scholing, SoZaWe-SWA (mei 2006), p.8.

23

Werkplekgebruik (Wodi) In december had 83% van de medewerkers van W&S een vaste werkplek. Van deze groep medewerkers was 39% gemiddeld genomen niet fulltime aanwezig op kantoor. Dit geeft al aan dat er ruimte was voor een effectiever werkplekgebruik. Het werkplekgebruik is overigens veel nauwkeuriger en betrouwbaarder onderzocht door de Brink Groep. Zij constateerden vijf maanden eerder een piekbezetting van slechts 60 procent en dit kwam maar één keer van de 77 meetmomenten voor (Brink Groep 20 juni 2006). Als het gaat om de fysieke werkomgeving (Wodi) bleek dat de medewerkers het minst tevreden waren over het archief en de opslagmogelijkheden, het binnenklimaat, de verlichting en de akoestiek van het oude kantoor. Ook bleek men gemiddeld ontevreden over de mogelijkheden om geconcentreerd te kunnen werken, om buiten het eigen kantoor te werken en over de privacy aspecten van de werkomgeving. Zeer tevreden waren de medewerkers over het gebouw (bereikbaarheid, uitstraling en architectuur), en over de ICT en ondersteunende voorzieningen (zie bijlage 3).

Figuur 2.1 Tevredenheid fysieke werkomgeving, nulmeting Wodi (december 2006)

bereikbaarheid kantoorgebouw

2,19

architectuur en uitstraling gebouw

2,29

ict en ondersteunende voorzieningen

2,37

dienstverlening en beheer f aciliteiten

2,49

mogelijkheden communicatie en sociale interactie

2,57

f unctionaliteit en comfort eigen w erkplek

2,63

indeling van het gebouw

2,66

openheid en transparantie w erkomgeving

2,97

ligging ruimten t.o.v. elkaar

3,00

sf eer en uitstraling interieur

3,06

hoeveelheid, diversiteit en f unctionaliteit ruimten

3,14

privacy aspecten w erkomgeving

3,17

mogelijkheden buiten eigen kantoor w erken

3,20

mogelijkheden geconcentreerd w erken

3,23

binnenklimaat, verlichting en akoestiek

3,37

archief en opslagmogelijkheden

3,40

2

2,2 2,4

2,6 2,8

3

3,2 3,4

3,6 3,8

4

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: positief, van 2,90 tot en met 3,10: neutraal, van 3,11 tot en met 5: negatief

24

Gemiddeld gaven de medewerkers een neutraal oordeel over de mate waarin de werkomgeving de arbeidsproductiviteit ondersteunt. Nader beschouwd blijkt echter dat procentueel meer medewerkers positief dan negatief oordeelden over de vraag of de werkomgeving hun eigen arbeidsproductiviteit en die van het team ondersteunt. Als het gaat om de arbeidsproductiviteit van de afdeling geldt het omgekeerde.

Tabel 2.1

Ondersteuning arbeidsproductiviteit door werkomgeving, gemiddelde en rijpercentages (nulmeting, december 2006)

Onderdeel

gemiddelde waardering

% ondersteunend

% neutraal

% niet ondersteunend

Eigen arbeidsproductiviteit

2,89

26

57

17

Arbeidsproductiviteit team

2,91

23

63

14

Arbeidsproductiviteit afdeling

3,08

14

67

19

Betekenis van de gemiddelde waardering: van 1 tot en met 2,89: ondersteunend - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: niet ondersteunend

2.4

Uitvoering pilot kantoorinnovatie

Om vast te kunnen stellen of de veronderstelde oplossingswijzen adequaat zijn, is het noodzakelijk te onderzoeken in hoeverre de pilot daadwerkelijk volgens plan is uitgevoerd. Bij een afwijkende uitvoering van de pilot is namelijk niet of slechts gedeeltelijk vast te stellen of, en zo ja in hoeverre, de beoogde interventies verantwoordelijk geacht kunnen worden voor de gevonden resultaten.

2.4.1

Kantoorinnovatie

Het kantoorinnovatieproces is projectmatig geleid vanuit een stuurgroep bestaande uit medewerkers van de Brink Groep, de leiding van de facilitaire dienst (SoZaWe) en de leiding van de afdeling W&S. De uitvoering was in handen van de facilitaire dienst, de Brink Groep en een interieurarchitect (Roeland van de Hidde). Het proces werd begeleid vanuit een werkgroep waarin medewerkers van de afdeling W&S zitting hadden. De werkgroep adviseerde en informeerde de stuurgroep over de werkprocessen en behoeften op de afdeling. Voorts hield de werkgroep de overige medewerkers op de hoogte van de gang van zaken rond de kantoorinnovatie. Het kantoor van W&S bestond oorspronkelijk uit een grote kantoortuin met aan elkaar geschoven bureaus. Iedereen had zijn eigen vaste werkplek. Er was een aantal spreekkamers. Het afdelingshoofd en een aantal teamchefs hadden een eigen (gedeelde) kamer, vaak met een vergadertafel. Uiteindelijk is vanuit een werkplekonderzoek (Brink Groep) en in samenhang met de fysieke mogelijkheden die de bestaande kantoorruimte bood, gekozen voor de huidige inrichting. Het resultaat is een open ruimte met een vaste zone voor de administratie, wisselwerkplekken voor de overige medewerkers (teamchefs, consulenten), een huiskamertafel, twee loungeplekken, en enige gesloten (visueel transparante) werkruimten in de vorm van 4 eenpersoons concentratie-

25

werkplekken, twee vergaderkamers, twee overlegwerkplekken een spreekkamer en een vergaderzaal. Een en ander wordt ondersteund door een centraal postvak, lockers, service-unit en garderobe. Naast de bureauwerkplekken in de open ruimte kunnen ook de loungeruimten, de vergaderkamers en de huiskamertafel als werkplek worden gebruikt. Dit zijn de zogenaamde bufferplekken. Dat wil zeggen plekken, die in het geval dat de overige werkplekken bezet zijn, gebruikt kunnen worden voor bureauwerkzaamheden. De keuze van een medewerker voor een bepaald soort werkplek hangt af van vier factoren. In de eerste plaats of men de werkzaamheden alleen doet of samen met anderen. Daarbij is ook het aantal mensen waarmee men samenwerkt, overlegt of vergadert van belang. Ten tweede de aard van de bezigheden. Gaat het bijvoorbeeld om algemene bureauwerkzaamheden, telefoneren, verzorgen van documenten, ontvangst bezoekers, of om informele activiteiten zoals het nuttigen van de lunch en borrelen. Ten derde de mate waarin de werkzaamheden privacy en/of concentratie vergen. Algemeen bureauwerkzaamheden die weinig privacy of concentratie vergen, kunnen in principe aan de bureauwerkplekken, maar ook aan de bufferplekken in de open ruimte (maximaal een uur) worden gedaan (loungeplek, huiskamer). Bureauwerk waarbij men niet gestoord mag of wil worden en werkzaamheden waarbij privacy gewenst of noodzakelijk is, kunnen het beste in een afgesloten ruimten worden uitgevoerd. Het gaat dan vooral om de concentratie- en overlegruimten. Eventueel kan ook gebruik gemaakt worden van de vergaderruimte. Vergaderingen en overleg zouden bii meer dan 4 deelnemers in de vergaderruimte moeten plaatsvinden. Bij kleinere groepen kan ook voor een overlegplek worden gekozen. Informele bijeenkomsten dienen aan de koffietafel en loungeplekken te geschieden. Opvallend is dat projectteamruimten ontbreken in het kantoor aan de Boompjes. Het kantoor aan de Westblaak beschikt wel over dit soort ruimten. Dit zijn (ook visueel) afgesloten ruimten waar men met 6 tot 8 personen gedurende de van te voren gereserveerde tijd aan projecten kan werken. Aan de Boompjes is men daarvoor met name aangewezen op de beschikbare kleine vergaderruimten (5 stuks). In bijlage 6 zijn de plattegronden van het kantoor van W&S aan de Boompjes (Willemswerf) van voor en na de kantoorinnovatie te vinden. Ten opzichte van de situatie voor de nieuwe kantoorinrichting is het aantal bureauwerkplekken gereduceerd. Het aantal vergaderruimten is toegenomen en het aantal overlegplekken afgenomen. Het oude kantoor had geen concentratieruimten en daardoor is per saldo het aantal afsluitbare werkruimten toegenomen. Bij de inrichting en aankleding van het kantoor is veel gebruik gemaakt van kleur (o.a. in de afscheidingsramen en de loungebanken) en zijn de muren voorzien van kunstwerken (foto’s). Overigens is het kantoormeubilair (stoelen, bureau e.d.) grotendeels nog hetzelfde. Dit is gebeurd vanuit kostenoverweging en het feit dat het standaardmeubilair gemakkelijk instelbaar is en dus geschikt voor flexibel gebruik. Oorspronkelijk adviseerde de Brink Groep 70% bureauwerkplekken en 25-30% bufferwerkplekken te realiseren ten opzichte van het aantal medewerkers van de afdeling. Uiteindelijk zijn er uit praktische overwegingen 83% bureauwerkplekken gecreëerd ten opzicht van het aantal medewerkers, destijds 59 personen. Een ander verschil met het oorspronkelijke plan is dat naast de administratie ook het secretariaat een voorkeurswerkplek heeft gekregen. Dit is onder druk van bezwaren van

26

het personeel gebeurd. Een voorkeurswerkplek is een persoonsgebonden werkplek waar bij afwezigheid van de betreffende persoon ook anderen gebruik van mogen maken. De locatie van de plekken wijkt ook iets af ten opzichte van het oorspronkelijke plan. Er zijn wat kleine aanpassingen gemaakt. Om de ideeën geheel volgens plan uit te voeren had zeer veel moeite en geld gekost. De aanpassingen zouden voor enige problemen kunnen zorgen. Zo was het handiger geweest, zo geeft een sleutelinformant aan, als de concentratieplekken niet tegenover het koffieapparaat waren geplaatst. Dit vanwege mogelijke overlast. Overigens is getracht de overlast te beperken door lockers tussen de beide ruimten te plaatsen, maar de vraag is of deze oplossing ook echt werkt. Ander punt is dat de grootste vergaderruimte in de toegangshal naar het kantoor ligt. Dit zou een belemmering kunnen vormen om deze ruimte als bufferplek te gebruiken. Ten derde kan het een probleem zijn dat de vergaderruimte achterin het kantoor continue geclaimd gaat worden. Vergaderruimten zouden volgens plan namelijk allemaal in het midden geplaatst moeten worden zodat ze (vanwege drukte en toezicht) niet aantrekkelijk zijn om langdurig in te werken. De geïnterviewde PEP-trainers zijn kritisch op het fysieke resultaat van de kantoorinnovatie. Het valt hen op dat er nog steeds veel kamertjes zijn, die bovendien midden in de ruimte zijn gesitueerd. Dit maakt de ruimte minder open. Verder denken ze dat het plafond niet geluidswerend is geïsoleerd, waardoor het kantoor wellicht rumoerig blijft. In het algemeen is de Brink Groep echter van mening dat bij de uiteindelijke inrichting, ondanks beperkingen van fysieke en budgettaire aard, én onder druk van de specifieke wensen van de verschillende betrokkenen, er geen wezenlijke concessies zijn gedaan aan het oorspronkelijke plan en aan de wijze waarop dit tot een effectiever kantoorgebruik zou moeten leiden.

2.4.2

Projectmatig werken

Het projectmatig werken is in het tweede kwartaal van 2006 geïntroduceerd op de afdeling W&S. Daarbij is de afdeling inderdaad opgedeeld in een logistiek-administratieve of bedrijfsvoeringskern, met daaromheen een schil van projectleiders en projectmedewerkers. De medewerkers hebben deelgenomen aan een korte cursus projectmatig werken (Wielandt en Partners) en een cursus samenwerken (IOC). Verschillende betrokkenen geven echter aan dat deze cursussen nog onvoldoende uitgebreid en toegespitst waren op de dagelijkse gang van zaken op de afdeling. Ook de invoering van Persmate verliep niet optimaal. Zo bleek het niet mogelijk om dit klantvolgsysteem aan GWS4all te koppelen. In afwachting van de invoering van het BVS/M2000 (RAAK) systeem werd het verzoek voor koppeling van Persmate aan GWS4all bevroren. Het management van W&S geeft aan dat hierdoor het systeem minder efficiënt is geworden omdat nu eerst gegevens handmatig ingevoerd moeten worden. In tegenstelling tot de veranderingen in kantoorinrichting en -gebruik was de rol van de medewerkers in het voorbereidingsproces van het projectmatig werken, minimaal. Het betreft hier in alle opzichten een topdown proces. In de praktijk blijkt het projectmatig werken ook nog niet in de volle breedte en gelijkvormig ingevoerd. Taken die nog stammen uit de tijd van de Agenda voor de Toekomst, worden nog veelal op traditionele wijze uitgevoerd. Bij diegenen die wel projectmatig werken, bestaat bovendien nog een

27

groot verschil in de wijze waarop zij hier uitvoering aan geven. Er is overigens een interne projectgroep opgericht om hier meer uniformiteit in te krijgen. In de praktijk werkt ook nog lang niet iedereen met een uitgewerkt projectvoorstel. Een voorstel waarin o.a. de doelstellingen, targets en deadlines van de verschillende projectonderdelen op verschillende tijdstippen gedurende de looptijd van het project staan vermeld. Dit beperkt de mogelijkheden voor resultaatsturing binnen de projecten. Persmate wordt door de genoemde problemen maar door een deel van de afdeling gebruikt. Ook dit beperkt de mogelijkheden tot resultaatsturing. Verder is ook nog onduidelijk wat de gevolgen zijn wanneer men niet de beoogde resultaten (targets) behaalt binnen de gestelde tijd. Resultaatsturing impliceert namelijk dat er consequenties zijn verbonden aan het niet behalen van targets. Minimaal dient in een evaluatie vastgesteld te worden waar de problemen zaten in een project. Ook dit onderdeel is nog onvoldoende uitgewerkt. Niettemin heeft er zich toch een aantal belangrijke veranderingen voorgedaan. Binnen de afdeling was men gewend via een lijstructuur te werken. De verschillende functiegroepen (zoals teamchefs, uitstroomconsulenten, administratie en MT) vervulden een vast deel van de werkzaamheden. Hiervan wordt nu steeds meer afgestapt. De teamchefs inventariseren vragen vanuit de markt, bijvoorbeeld de levering van een x aantal bijstandsgerechtigden voor een opleiding met baan in de haven. Vervolgens wordt aan medewerkers gevraagd een projectvoorstel hierop te schrijven waarin o.a. doestellingen, targets, werkwijze, looptijd, planning en begroting staan vermeld. Indien het MT akkoord gaat, wordt de opdracht verstrekt door de Teamchef (opdrachtverstrekker). Degene die de opdracht aanneemt wordt projectleider en, indien noodzakelijk, worden vervolgens aan het project de nodige projectmedewerkers gekoppeld. Ook de benodigde administratieve capaciteit wordt hierbij ingepland. Maandelijks wordt er door een stafmedewerker een resourceplanning gemaakt. Dan wordt gekeken welke nieuwe opdrachten binnen zijn gekomen en wie er tijd heeft om de opdrachten uit te voeren. Ook zijn de TC’s steeds nauwer gaan samenwerken met de afdeling RWI, Daad en de re-integratiebedrijven. Zo wordt nu bij de inkoop samen met RWI gezocht om de districten zoveel mogelijk een re-integratie- of werkaanbod op maat te leveren. Daarnaast werkt W&S samen met RWI aan de uitwerking van een modulair re-integratieaanbod. Dit naar aanleiding van de uitkomsten van de zogenaamde boodschappendag, waarbij klantmanagers hun behoeften op re-integratiegebied konden uiten. De uitstroomconsulenten blijken ook steeds vaker op de districten aanwezig te zijn en houden zo voeling met de praktijk. Daardoor kunnen ze scherper inspelen op de vraag. Deze consulenten gaan overigens wellicht in de toekomst in een zogenaamd multifunctioneel Werk en scholingsloket op de BVG’s werken. Verder is met het Bedrijfsbureau en de afdeling Communicatie een webpagina gemaakt binnen SoZaWeb, waarop onder andere de producten van W&S worden gepresenteerd. Resultaatgericht werken zou volgens de afdelingsleiding in de praktijk door een deel van de medewerkers van W&S wel worden beoefend, in navolging/ als uitvloeisel van het projectmatig werken maar staat in schrille tegenstelling met de ‘prikklok-cultuur’ die ook nog op de afdeling aanwezig is. Het MT zou inmiddels volgens het voormalig afdelingshoofd volledig resultaatgericht worden aangestuurd.

28

2.5

Representativiteit pilot

Een belangrijke vraag is in hoeverre de resultaten van de pilot toepasbaar zijn op andere afdelingen en locaties van SoZaWe. Naast de statistische beperkingen van het onderzoek (zie hoofdstuk 1) blijkt er nog een ander probleem te zijn, namelijk de redelijk unieke positie die de afdeling W&S inneemt binnen SoZaWe. W&S heeft te maken met een dynamische omgeving waarbij de opdrachten die zij krijgt een korte of in ieder geval beperkte looptijd hebben, een duidelijk doel hebben en vaak een uniek karakter bezitten. Hoewel er andere afdelingen zijn die daar tot op zekere hoogte ook mee te maken hebben, zoals de SWA en FD, is deze situatie niet gangbaar binnen de dienst. Bovendien blijkt vanuit de onderzoeksliteratuur dat in algemene zin succesvolle kantoorinnovaties niet zonder meer geëxporteerd kunnen worden naar andere afdelingen of organisaties. De Rijksgebouwendienst (ministerie VROM) heeft veel ervaring met kantoorinnovaties en ondersteunt overheidsoverheidsorganisaties bij dit proces. Zij vermeldt op haar website: “Uniforme herhaling van kantoorinnovatie naar andere organisatie-eenheden is niet mogelijk. Aandacht voor het proces blijft belangrijk nadat de concepten zijn geïntroduceerd en bij brede introductie in de organisatie.” Blijft overigens wel staan dat W&S op dit moment wellicht een unieke positie inneemt, maar dat de toekomstige SoZaWe-organisatie zoals deze wordt ontwikkeld binnen het project VUIST eenzelfde insteek kiest. Dat wil zeggen resultaatgerichte sturing, minder bureaucratie, ingericht op directe weg naar werk etc. De afdeling W&S is hierbij bovendien actief betrokken Zo was het voormalig hoofd Werk en Scholing trekker (pve) van de werkgroep ‘methodiek en diagnose’ en actief in de werkgroepen ‘decentralisatie werk(instrumentarium)’ en ‘Management en medewerkerprofiel’. Zodoende kunnen we concluderen dat de pilotervaringen ook relevant zijn voor de bredere organisatie-ontwikkelingen binnen SoZaWe, maar moeten de aanbevelingen in dit kader vooral als aandachtspunten worden gezien. Door ons vooral te richten op het identificeren van de algemene kenmerken en processen die het sterkst samenhangen met de behaalde pilotresultaten kunnen we het unieke karakter van de kantoorinnovatie op de afdeling W&S overstijgen en worden de onderzoeksaanbevelingen ook relevant voor andere afdelingen en kantoren van SoZaWe Rotterdam.

2.6

Evaluatiemodel

Op basis van het inventariserend onderzoek hebben we een model geconstrueerd waarin de beoogde resultaten en de factoren die hierop (mogelijk) van invloed zijn, staan vermeld. In figuur 1 staat het evaluatiemodel weergegeven. Er staan geen pijlen tussen de variabelen omdat we geen onderzoek hebben gedaan naar de mate en richting van causaliteit van (afzonderlijke) relaties. Het model is puur ter verduidelijking van de gedachtelijn die we hebben gevolgd in het onderzoek. Verder is het onderzoek vooral beschrijvend van aard. Helemaal rechts in de figuur staan de doelstellingen van de pilot vanuit het oogpunt van de verschillende betrokken partijen, vermeld (directie SoZaWe, afdeling Facilitaire Dienstverlening, MT W&S en overige functiegroepen W&S). Er is geen directe relatie tussen de verandering in kantoorinrichting en organisatiewijze van het werk en deze doelen. De interventies worden geacht een bepaalde houding en gedrag bij mede-

29

werkers te ondersteunen of teweeg te brengen die vervolgens leiden tot het behalen van deze doelen. Dit zijn de beoogde gevolgen of effecten van de interventies. Vervolgens zijn er verschillende factoren die mogelijk invloed hebben zijn op de uitkomsten van de interventies. Het gaat dan om de behoeften die medewerkers hebben t.a.v. de werkomgeving en de organisatie van het werk en de mate waarin de interventies daarop aansluiten (matchen). Maar ook de mate waarin men betrokken wordt bij het interventieproces kan van invloed zijn op de uiteindelijk resultaten van de interventies. Om vast te kunnen stellen voor welk type SoZaWe-medewerker de kantoorinnovatie een belangrijke meewaarde vervult is van belang te kijken of en eventueel op welke wijze de resultaten van de kantoorinnovatie samenhangen met de verschillende kenmerken van de W&S-medewerkers. Vooral de functieomschrijving en de aard van de werkzaamheden van de medewerkers zijn hierbij van belang. Tenslotte zijn er factoren die ook mogelijk van invloed zijn op de resultaten van de kantoorinnovatie en het projectmatig werken maar die buiten de mogelijkheden van het onderzoek vallen. We noemen dit de externe factoren. We zullen het evaluatiemodel nu nader gaan toelichten en daarbij aangeven hoe we de verschillende onderdelen hebben onderzocht.

30

Figuur 2.1 Evaluatiemodel Pilot kantoorinnovatie, afdeling W&S

Kenmerken medewerker - demografie - arb. marktpositie - arbeidsverleden e.d.) - werkuren - soort werkzaamheden - salarisklasse - overige werkomstandigheden (veiligheid)

Kantoorinnovatie - inrichting - regels - faciliteiten

Invoeringsproces kant. innov. en proj. werk. - betrokkenheid - inspraak - informatievoorziening

Behoeften medewerker - kantoor - werkorganisatie - veranderingsproces

Projectmatig werken - organisatiestructuur - resourcemanagement - faciliteiten

Gevolgen / effecten werkhouding en gedrag - samenwerking intern - kennisuitwisseling - werksfeer - openheid - planmatige, resultaatgerichte en flexibele houding en werkwijze - klantgerichtheid Uitvoering werkzaamheden - toegankelijkheid informatie - bereikbaarheid collega’s - diverse soorten werkplekken - werkplanning - samenwerking extern Inhoud werk en arbeidsvoorwaarden - variatie werkzaamheden - duidelijkheid taken en doelen - salaris, functieprofielen, bevoegdheden, hiërarchie Werkplekhouding en -gedrag - flexibiliteit werkplek/werklocatie - beleving uiterlijk

Pilotddoelen Bevordering van: 1. Flexibiliteit kantoorruimte 2. Reductie werkplekken 3. Uitstraling en imago 4. Arbeidsmotivatie 5. Efficiency werkzaamheden 6. Projectmatig werken 7. Output (arbeidsproductiviteit)

Externe factoren (arbeidmarktontwikkelingen, verandering positie W&S binnen SoZaWe, functioneren ketenpartners, persoonlijke omstandigheden medewerker, personeelsverloop etc.)

2.6.1

Doelstellingen

Uit de gesprekken met de verschillende belanghebbenden (stakeholders) kwamen diverse doelstellingen naar voren. Concrete meetbare targets waarop de pilot kan worden afgerekend ontbraken echter bij alle betrokken partijen, inclusief de opdrachtgevers van de pilot. Daarom stellen we dat de pilot ten aanzien van een bepaalde doelstelling succesvol is, wanneer blijkt dat de kantoorgebruikers na de invoering van de kantoorinnovatie meer tevreden zijn over het betreffende aspect dan voor de invoering. Of waneer zij aangeven dat de kantoorinnovatie in positieve zin heeft bijgedragen aan dit aspect.

31

In overleg met de verschillende betrokkenen zijn we uiteindelijk tot de volgende pilotdoelstellingen gekomen: 1. Het vergroten van de flexibiliteit van de beschikbare kantoorruimte ten einde fluctuatie in personeelsomvang en soorten werkzaamheden te kunnen opvangen. 2. De reductie van werkplekken zonder dat dit problemen oplevert qua beschikbaarheid van (passende) werkplekken. 3. Het verbeteren van het imago van de afdeling W&S naar klanten toe door het kantoor een meer professionele uitstraling te geven 4. Het vergroten van de arbeidsmotivatie door het bieden van een prettige werkomgeving. 5. Een efficiëntere uitvoering van de werkzaamheden door het bieden van een werkomgeving die beter aansluit bij de aard van de werkzaamheden en werkprocessen op de afdeling en bij de individuele behoeften van de medewerkers. 6. Het bevorderen van het projectmatig werken op de afdeling W&S. 7. Het verhogen van de arbeidsproductiviteit op de afdeling W&S Vergroting flexibiliteit kantoorruimte Betrokkenen verwachten dat als gevolg van de invoering van een meer resultaatgerichte werkwijze er meer fluctuaties in personeelsbezetting en soorten werkzaamheden binnen de kantoorruimten zullen voordoen. Om ineffectief ruimtegebruik en mogelijk gedwongen verhuizingen te voorkomen is daarom het inbouwen van de nodige flexibiliteit in aantallen en soorten werkplekken van belang. Deze pilotdoelstelling bleek in de praktijk helaas niet onderzoekbaar, aangezien gedurende de pilotperiode geen substantiële fluctuaties in personeelsomvang en soorten werkzaamheden op het kantoor van W&S aan de Boompjes hebben voorgedaan. Reductie aantal werkplekken Een tweede pilotdoestelling is het terugbrengen van het aantal bureauwerkplekken zonder dat dit leidt tot een tekort aan (passende) werkplekken en ongewenste gevolgen voor de realisatie van de andere pilotdoelstellingen. Overigens was het oorspronkelijke doel van de kantoorinnovatie anders, namelijk het oplossen van het (dreigend toenemende) tekort aan werkplekken aan de Boompjes. In wezen komt dit echter op hetzelfde neer, namelijk het realiseren van minder werkplekken ten opzichte van het aantal kantoormedewerkers.

32

Verbeteren imago W&S Een verandering van inrichting en kantoorgebruik (o.a. cleandeskpolicy) en een meer klantgerichte werkwijze zouden moeten bijdragen aan een verbetering van het negatieve imago van de afdeling. Klanten moeten het gevoel krijgen dat ze met een efficiënte, moderne en klantgerichte organisatie van doen hebben. Een zakelijke, moderne inrichting en een opgeruimd, rustig ogend kantoor zouden hiervoor moeten zorgen. Ook de invoering van het projectmatig werken waarin klant- en resultaatgerichtheid centraal staan zouden het imago van W&S moeten opvijzelen. Of dit ook is gebeurd, zouden we eigenlijk moeten navragen bij de klanten van W&S. Dat was binnen het kader van de onderzoeksopdracht helaas niet mogelijk. We hebben daarom alleen de direct betrokken bij de kantoorinnovatie hierop bevraagd. Vergroten arbeidsmotivatie Het bieden van een prettigere werkomgeving, werkorganisatie en afdelingscultuur zou de arbeidsmotivatie van de medewerkers moeten vergroten. De arbeidmotivatie hebben we overigens gemeten door voor en na de kantoorinnovatie medewerkers te vragen naar hun algemeen welzijn, ziekteverzuim, sollicitatie-/zoekgedrag en tevredenheid met diverse aspecten van het werk in het algemeen. Efficiency werkzaamheden Een vijfde hoofddoel is dat de kantoorinnovatie en het projectmatig werken het uitvoeren van de werkzaamheden en het verloop van de werkprocessen op de afdeling ondersteunt. Ook hier hebben we medewerkers en sleutelinformanten bevraagd over de mate waarin de werkomgeving en de werkorganisatie de uitvoering van hun werkzaamheden ondersteunen en in hoeverre en op welke wijze de kantoorinnovatie en het projectmatig werken hieraan hebben bijgedragen. Invoering projectmatig werken Bijzondere aandacht wordt gevraagd voor de mate waarin het projectmatig werken is doorgevoerd op de afdeling W&S. Dit hebben we gemeten door medewerkers op beide meetmomenten te vragen naar hun tevreden over verschillende aspecten van de werkorganisatie. Tevens hebben we de betrokkenen gevraagd of, en zo ja, op welke wijze de kantoorinnovatie en het invoeringsproces van het projectmatig werken hieraan hebben bijgedragen. Vergoten output Tenslotte dient de kantoorinnovatie en het projectmatig werken te leiden tot een toename van de arbeidsproductiviteit van de individuele medewerkers, de (project)teams en de afdeling als geheel. Daarnaast wordt ook een verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening nagestreefd. We hebben de medewerkers en sleutelinformanten voor en na de kantoorinnovatie gevraagd in hoeverre de werkomgeving en de (project)organisatie de arbeidsproductiviteit ondersteunen.

33

2.6.2

Kenmerken interventies

Kantoorinnovatie. Deze interventie kunnen we onderverdelen in twee soorten veranderingen. Ten eerste een fysiek deel: de indeling, inrichting en aankleding van het kantoor en de werkplek, en de aanwezige faciliteiten, zoals computers, telefoons e.d. Ten tweede het gebruik van het kantoor, zoals regels omtrent het gebruik van de werkplekken, het zorgen voor bereikbaarheid, het beheer van documenten e.d. De factor kantoorinnovatie meten we door te vragen naar het feitelijk gedrag van de medewerkers: het gebruik van de werkplekken, faciliteiten, agendabeheer e.d., en naar het oordeel (mate van tevredenheid) over de verschillende aspecten van de kantoorinnovatie.

Projectmatig werken De invoering van het projectmatig werken bestaat uit een verandering van de werkorganisatie en manier van werken. Oorspronkelijk droeg de werkorganisatie voornamelijk het karakter van een productieafdeling, terwijl de differentiatie en wisseling van taken juist steeds meer om een flexibele werkorganisatie ging vragen. Om die reden is gekozen voor een projectorganisatie naast de bestaande lijnorganisatie. Dat betekent voor de organisatie van de afdeling dat er een logistiekadministratieve of bedrijfsvoeringkern is opgezet, met daaromheen een schil van projectleiders en projectmedewerkers. De ombouw van de werkorganisatie richting projectmatig werken brengt ook met zich mee dat de sturing van de afdeling op een andere wijze vorm wordt gegeven. In plaats van een traditionele lijnsturing vanuit het afdelingsmanagement naar teamchefs met vaste teams, is men overgegaan op projectsturing waarbij de vaste teamstructuur is losgelaten. De leden van het MT sturen de projectleiders aan. De projectleiders zijn zelf verantwoordelijk voor het management van hun project(en) en sturen de projectmedewerkers aan. De functie van projectleider en projectmedewerker is niet persoonsgebonden. De personele invulling van de functies en de omvang van de teams kan per project variëren. Daarnaast betekent de invoering van het projectmatig werken dat een meer doelgerichte, planmatige en klantgerichte werkwijze wordt bevorderd bij het personeel. De invoering van het projectmatig werken meten we door medewerkers hun oordeel te vragen over: de verschillende aspecten van de functiestructuur en aansturing, hun vaardigheden en kennis ten aanzien van het projectmatig werken en de wijze waarop ze worden ondersteund bij het projectmatig werken (rol leiding, scholing, projectfaciliteiten e.d.).

2.6.3

Beoogde gevolgen/veronderstelde effecten

De uiteindelijke doelen zouden behaald moeten worden doordat de interventies de gewenste uitvoeringspraktijken onder medewerkers ondersteunen en bewerkstelligen. Het gaat daarbij specifiek om een bevordering van bepaalde gedragingen en houdingen. We noemen hier de belangrijkste veronderstelde effecten van de kantoorinnovatie en het projectmatig werken . 1. Verbetering kennisuitwisseling en samenwerking De flexibilisering van de werkplekken en de invoering van het projectmatig werken zouden er in algemene zin voor moeten zorgen dat er meer informatie-uitwisseling en samenwerking plaatsvindt

34

tussen de verschillende medewerkers. Door de interventies zou letterlijk en figuurlijk de afstand tussen het MT, de uitvoering en de ondersteuning worden verkleind. Ook zou men vaker in de gelegenheid komen om van elkaars werkpraktijk te leren, en zou men beter op de hoogte raken van de werkzaamheden van collega’s en eventuele problemen die spelen rond de uitvoering van het werk. Verbetering werksfeer Vanuit de ontstaansgeschiedenis van W&S bestaat er een zogenaamde hij-zij cultuur tussen de medewerkers van het voormalige IBR en van Werkstad. Het werken met wisselwerkplekken, informele kantoorruimten en projectgroepen zou meer openheid, onderling contact en samenwerking tot gevolg moeten hebben en moeten zorgen voor een doorbreking van deze tweedeling. In meer algemene zin is de verwachting dat door de interventies de werksfeer op de afdeling W&S zal verbeteren. Prettige werkomstandigheden De verbetering van de werkorganisatie zou leiden tot prettigere werkomstandigheden. De redenering is dat een beter functionerende organisatie leidt tot minder werkdruk, meer ontplooiingsmogelijkheden, meer afwisselend werk, meer eer van het werk (herkenbare resultaten), en meer duidelijkheid en zekerheid omtrent taken, doelen en werkzaamheden e.d. Een mooie, frisse inrichting, comfortabel meubilair, werkruimten die beter passen bij de behoeften van de verschillende werknemers en goede opslagfaciliteiten e.d. zouden het plezier in het werk ten goede komen. Planmatige, resultaatgerichte, flexibele werkhouding en gedrag De kantoorinnovatie en de invoering van het projectmatig werken zouden beide een planmatige en resultaatgerichte houding en werkwijze van de medewerkers bevorderen. Flexibel betekent dat medewerkers niet gebonden en gehecht zijn aan één soort werkplek, maar juist in staat zijn van werkzaamheden en werkpositie (medewerker of projectleder) te wisselen. Medewerkers zouden door de interventies dus minder belang gaan hechten aan vastliggende fysieke en sociaalhiërarchische structuren. Klantgerichte, professionele werkhouding en gedrag De invoering van het projectmatig werken zou bijdragen aan een meer klantgerichte en professionele werkhouding en gedrag van medewerkers. Dit betekent onder andere dat men voldoende oog heeft voor de belangen en behoeften van klanten, tijdig en duidelijk communiceert met hen, zelf verantwoordelijkheid neemt voor het van dienst zijn van de klant en een goede relatie met hen onderhoud. Belangrijk om nog op te merken, is dat een professionele inrichting en adequaat gebruik van het kantoor kan bijdragen aan een meer professionele werkhouding van het personeel. Bevordering projectmatig werken Er zijn meerdere punten waarop de kantoorinnovatie volgens de betrokkenen het projectmatig werken zou kunnen ondersteunen.

35

Projectmatig werken betekent vaak dat men veel tijd bij de klant doorbrengt en maar voor beperkte tijd op het eigen kantoor aanwezig is. Daarmee zorgt de invoering van het projectmatig werken voor een grotere behoefte aan flexplekken op de afdeling. Gedurende de looptijd van een project werken de projectleden intensief samen. De kantoorinnovatie biedt hen de mogelijkheden hiervoor. De projectleden kunnen er bijvoorbeeld voor kiezen om tijdelijk bij elkaar te gaan zitten en gebruik te maken van de overleg- en vergaderruimten. Zowel bij de verandering in het kantoorgebruik als met betrekking tot het projectmatig werken, wordt een sterke planmatige en open houding verwacht van medewerkers. Door de kantoorinnovatie moeten medewerkers van te voren gaan bedenken wat ze die dag gaan doen en waar ze dat gaan doen (welk soort ruimte). In het kantoorgebruik dient men open naar elkaar te zijn en elkaar aan te spreken op gedrag dat niet past bij de regels die aan de betreffende werkruimte zijn verbonden. Openheid in communicatie – niet gehinderd door statusoverwegingen e.d. – is ook onderdeel van de projectmatige aanpak. Tenslotte vergt het nieuwe kantoorconcept een goede archivering van stukken. Dit is ook van essentieel belang bij het projectmatig werken. Bijvoorbeeld om te kunnen herleiden wat de oorspronkelijke doelstellingen waren, welke wijzigingen er in het project en de omgeving hebben voorgedaan enzovoorts. Registratiediscipline is noodzakelijk om een betrouwbare projectevaluatie te kunnen maken en bruikbare projectaanbevelingen te kunnen doen.

2.6.4

Achtergrondkenmerken: arbeidssituatie en behoeften medewerker

Er zijn onderdelen van de arbeidssituatie van medewerkers waarop de kantoorinnovatie geen (directe) invloed heeft, maar die wel van invloed kunnen zijn op de effecten van de kantoorinnovatie en het projectmatig werken. Het gaat dan bijvoorbeeld om het salaris, de baanzekerheid, de arbeidsachtergrond, het aantal uren dat men werkt (dienstverband) en het aantal uren dat men op het eigen kantoor aanwezig is. Ook de behoeften die medewerkers hebben ten aanzien van de werkomgeving, de arbeidsorganisatie, de inhoud van het werk en overige arbeidsvoorwaarden zijn van belang. Deze behoeften zijn geen statisch gegeven. Één van de doelen van de interventies is, zoals gezegd, het veranderen van houdingsaspecten van medewerkers. Blijft echter staan dat men kan verschillen in de behoeften die men heeft ten aanzien van omgevingsgeluid, visuele privacy, opslagmogelijkheden, de aankleding van het kantoor etc.. Ook de mate waarin men belang hecht aan deze verschillende aspecten kan variëren en beïnvloed waarschijnlijk de wijze waarop men het nieuwe kantoor beleeft. Een ander mogelijk belangrijk aspect is de mate waarin men betrokken wordt bij de voorbereiding en uitwerking van de kantoorinnovatie en het projectmatig werken. Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat het belangrijk is dat medewerkers vroegtijdig worden betrokken bij de veranderingsprocessen op hun afdeling. Daarbij gaat het minimaal om het informeren van medewerkers tot aan het geven van een stem in de besluitvorming rondom kantoorinrichting en gebruik.

2.6.5

Omgevingsfactoren

Tenslotte zijn er factoren die van invloed kunnen zijn op de resultaten van de pilot, maar die buiten de directe invloedsfeer vallen van de medewerkers van de afdeling W&S en ook van ons onderzoek. Zoals het functioneren van de ketenpartners, de arbeidsmarktontwikkelingen (conjunctuur),

36

de verandering in de sociale wetgeving, e.d. Dit zijn de zogenaamde omgevingsfactoren en in het onderzoek worden deze als constanten beschouwd (Ceteris Paribus). In het volgende hoofdstuk gaan we in op de resultaten van de pilot.

37

3

Resultaten pilot kantoorinnovatie In dit hoofdstuk gaan we in op de ervaringen van de (verschillende groepen) medewerkers met en hun oordelen over het nieuwe kantoor en de nieuwe wijze van werken. Daarvoor gebruiken we het materiaal uit de beide enquêtes die 3 maanden voor en 9 maanden na de opening van het nieuwe kantoor zijn gehouden. De uitkomsten worden daar waar mogelijk geïllustreerd en toegelicht aan de hand van de groepsgesprekken die we met de betrokkenen hebben gevoerd.

3.1

Oordeel kantoorinnovatieproces

3.1.1

Inspraak, informatie en betrokkenheid

Het blijkt dat medewerkers vooral vinden dat ze voldoende geïnformeerd zijn tijdens de invoering van de kantoorinnovatie. Over de mate waarin men betrokken werd bij en inspraak had tijdens het invoeringsproces zijn de meningen meer verdeeld. Een deel van de respondenten vindt dat ze wel zijn meegenomen in de plannen rond de kantoorinnovatie. De werkgroep, in het bijzonder één medewerker, was goed in het creëren van draagvlak. Het tussentijds informeren werd door deze enthousiaste medewerker goed opgepakt. Tevens heeft een algemene bespreking van het kantoorplan plaatsgevonden, waarbij men eventuele bezwaren naar voren kon brengen. Er zijn echter ook medewerkers die vertellen dat het nieuwe kantoor letterlijk en figuurlijk om hen heen is gebouwd. In vergelijking met het onderzoek naar flexwerken bij dS+V (COS juni 2006) oordeelt men iets minder positief over de mogelijkheden tot het inbrengen van eigen ideeën en suggesties. Aan de andere kant is men duidelijk positiever over de informatievoorziening in de voorbereidingsfase van de kantoorinnovatie.

Tabel 3.1

Oordeel betrokkenheid, inspraak en informatie bij invoering en uitwerking Kantoorinnovatie*, percentages (100%) (n=43) Ja

Deels

Nee

Ja (dS+V)**

Betrokkenheid bij gemaakte keuzes

16

16

67

-

Gelegenheid tot inbreng eigen ideeën en suggesties

23

33

44

28

Rekening gehouden inbreng medewerkers

26

44

30

23

Gelegenheid na invoering inbreng ideeën voor verbeteringen Betrokkenheid uitwerking concept

30 19

40 9

30 72

26 10

Voldoende geïnformeerd tijdens proces

58

23

19

37

* **

Schaal COS, juni 2006 Bron: COS juni 2006: p.13

39

3.1.2

Ondersteuning kantoorinnovatieproces

De medewerkers blijken op alle vlakken gemiddeld positief over de ondersteuning die ze hebben gekregen bij het gebruik van het nieuwe kantoor. Vooral over de PEP-training is men tevreden. Daarbij moet wel gezegd worden dat de ex-Werkstadmedewerkers al de nodige ervaringen hadden met timemanagement en cleandeskpolicy. Zij hadden in het verleden ook al wat scholing op dit gebied gehad. Ook de leden van de administratie en secretariaat gaven aan dat ze bij voorbaat al over de meeste vaardigheden beschikten. Over de informatieverstrekking wat betreft het gebruik van het elektronisch en centraal archief, is men het minst positief.

Tabel 3.2

Informatie aspecten nieuwe gebruik kantoorruimte, gemiddelde en percentage (rijpercentages exclusief niet tevreden/ niet ontevreden en weet niet /geen mening)

Tevredenheid informatie over

Gemiddeld Onvoldoende

Voldoende

Instellen werkplek

2,2

3

Gebruik centraal archief

2,6

3

70 52

Gebruik persoonlijke locker

2,3

0

70

Gebruiksregels verschillende kantoorruimten

2,4

0

70

Gebruik elektronische agenda

2,2

3

79

Gebruik elektronische archief

2,8

3

46

Gebruik telefoon (inloggen en uitloggen, doorverbinden e.d.)

2,2

3

76

Gebruik computer (inloggen, persoonlijke instellingen e.d.)

2,2

3

82

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: tevreden - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: ontevreden

Tabel 3.3

Mate van tevredenheid training, gemiddelde en percentage

Tevredenheid PEP-training

Gemiddeld

Ontevreden

Tevreden

2,2

5%

72%

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: tevreden - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: ontevreden

Respondenten geven aan dat er een goede basis is gelegd met de PEP-training, maar ze toch snel weer tot oude gewoontes vervallen en vroegere werkwijzen en gebruiken weer oppakken. Ook de technische foefjes die men heeft geleerd, bijvoorbeeld m.b.t. het organiseren van digitaal materiaal in de computer, vervagen na verloop van tijd. In de groepsgesprekken stelt men dat de leidinggevenden te weinig aandacht besteden aan het oplossen van de problemen die zijn voortgekomen uit de kantoorinnovatie. Welke problemen dat zijn, komt aan de orde in de volgende paragraaf.

40

3.2

Ervaringen kantoorinnovatie

3.2.1

Aanwezigheid en soort werkzaamheden

Het blijkt dat ten opzichte van voor de kantoorinnovatie veel meer medewerkers gedetacheerd zijn gaan werken op de districten. Voor de kantoorinnovatie was men ook al vaak buiten de deur te vinden, maar de aanwezigheid op kantoor is tijdens de onderzoeksperiode duidelijk nog verder afgenomen. Bij de effectmeting bleek men ongeveer de helft van de werktijd (volgens dienstverband) op het kantoor aan de boompjes aanwezig. Zo’n 41% van de medewerkers was zelfs minder dan een kwart van de werktijd op kantoor. Veel medewerkers bleken namelijk gedetacheerd naar de districten (Werkdirect) en Daad. Het gaat hier om gemiddelden, er zijn namelijk ook medewerkers die juist veel meer tijd op kantoor zijn gaan doorbrengen. Dit blijkt samen te hangen met het soort project waar men aan werkt en de fase waarin een project zich bevindt. Zo hebben medewerkers van het I/D-uitstroomproject eerder een ronde gemaakt bij de werkgevers, maar de huidige contacten verlopen vooral via telefoon en e-mail – en daarvoor hoeft men het kantoor niet te verlaten.

Tabel 3.4

Uren aanwezig op kantoor Boompjes

Aantal uur aanwezig per week

Dec.’06

Okt.’07 (n=43)

Minimaal

23

14

Maximaal

31

21

Gemiddeld

26

17

Tabel 3.5

Deel werktijd aanwezig op kantoor (oktober 2007), percentage medewerkers (n=43)

Deel van totale werktijd

kwart of minder

Kwart t/m helft

Helft tot driekwart

Driekwart tot volledig

Totaal

Minimaal

41

17

14

29

100%

Maximaal

30

7

7

56

100%

Gemiddeld

37

9

16

37

100%

Gedetacheerden komen vaak alleen naar het kantoor voor (verplicht) overleg en informele bijeenkomsten (afdelingsborrel e.d.). We zien dit ook terug in het kantoorgebruik. Gemiddeld wordt er nu een groter deel van de tijd op kantoor aan gepland overleg besteed. De medewerkers die op het kantoor aan de Boompjes werken, besteden de meeste tijd aan algemeen bureauwerk en bureauwerk waarbij men geconcentreerd wil kunnen werken. Medewerkers werken steeds vaker thuis. Zo verricht men thuis soms projectwerkzaamheden waar men op kantoor niet aan toekomt, zoals het schrijven van een projectplan. Toch wordt er over het geheel genomen nog weinig thuis gewerkt. Dit wordt vanuit de organisatie ook niet bevorderd. Zo is de prikklok nog altijd aanwezig en kan men de uren die men thuis werkt niet declareren. Een belangrijk gevolg van het buiten de deur werken is dat medewerkers zich soms wat ontheemd voelen. Ze voelen zich geen deel van de afdeling, maar bijvoorbeeld ook niet van het district waar ze op dat moment gedetacheerd zijn. Veelzeggend is wellicht dat tijdens het afdelingsoverleg is aangekaard dat er meer ‘gemeenschappelijke momenten’ moeten komen.

41

Het werken met wisselwerkplekken zou volgens sommigen het decentraal werken bevorderen, omdat men hierdoor al gewend is om niet op een vaste plek te zitten. Overigens maakt naar schatting ongeveer de helft van de afdeling gebruik van de prikklok. Er zijn overigens ook medewerkers die content zijn met deze vorm van werktijdregistratie, omdat ze bijvoorbeeld hierdoor gelegitimeerd eerder weg kunnen gaan (opmaken van eenheden). Maar vrijwel iedereen is het erover eens dat het gebruik van de prikklok in tegenspraak is met het idee van resultaatgericht werken. Er wordt met de bestaande tijdsregistratie slechts gecontroleerd op aanwezigheid. Medewerkers dachten eigenlijk dat bij de eerste plannen omtrent de kantoorinnovatie de prikklok zou verdwijnen. Een deel van de medewerkers vindt de huidige situatie ongewenst: of je schaft de prikklok helemaal af of je gebruikt hem allemaal.

3.2.2

Wisselen van werkplek

Slechts één op de vijf medewerkers heeft formeel nog een vaste werkplek. De medewerkers uit de logistiek-administratieve kern (administratie en secretariaat) hebben een vaste plek. Het is overigens wel zo dat de parttimers binnen de logistiek-administratieve kern soms bij toerbeurt gebruikmaken van dezelfde werkplek en ook andere medewerkers kunnen op de plekken gaan zitten indien de betreffende administratieve medewerker niet aanwezig is. Overigens gelden voor de vaste plekken dezelfde regels als voor de wisselwerkplekken, zoals het opgeruimd houden van de werkplek e.d. (cleandeskpolicy). Medewerkers met een vaste werkplek mogen er ook voorkiezen om op een andere plek in het kantoor te gaan werken, daarom worden de ‘vaste plekken’ ook wel voorkeurswerkplekken genoemd. In de groepsgesprekken blijkt er een verschil van mening over de vraag of de administratie en het secretariaat zouden moeten wisselen van werkplek. Voorstanders vinden dat er geen steekhoudende argumenten gegeven zijn waarom deze functiegroep een vaste plek heeft gekregen. Er wordt immers steeds meer gewerkt met een elektronisch archief dat vanuit iedere plek via de computer toegankelijk is. Ook de elektronische agendavoering en de doorverbindingsmogelijkheden van de telefoon maken dat leden van de administratie en het secretariaat niet op een vaste werkplek hoeven te zitten. Feit is echter dat een groot deel van de mensen de electronische agenda niet of niet goed invult en de autorisaties niet goed zijn geregeld. Tegenstanders geven verder aan dat het niet handig zou zijn als de administratie en het secretariaat geen vaste plek hebben op de afdeling vanwege de intensieve onderlinge samenwerking binnen deze functiegroepen en de centrale functies die zij voor de afdeling vervullen, zoals het zorgen voor telefonische bereikbaarheid, dossierwerk en voorraadbeheer en – uitgifte. De vraag is ook in hoeverre het moeten wisselen van werkplek, geschikt is voor leidinggevendefuncties. Een aantal leden van het MT mist het hebben van een eigen vaste kamer. In de functie van MT’ers en accounthouder worden namelijk meerdere soorten activiteiten gecombineerd. Aan de ene kant privacygevoelige P&O-activiteiten en aan de andere kant activiteiten waarvoor men in persoonlijk contact moet staan met de werkvloer (toezicht, aanspreekpunt e.d.). Ook de functie van secretaresse beslaat activiteiten die op deze wijze op gespannen voet met elkaar staan.

42

Tabel 3.6

Percentage medewerkers met bepaald soort werkplek, nulmeting en effectmeting (n=43). December 2006

Oktober 2007

Eigen vaste werkplek

79%

23%

Gedeelde werkplek

21%

2%

0%

74%

100%

100%

Wisselwerkplek (flexibele werkplek) Totaal

Uit de groepsgesprekken werd duidelijk dat het werkplekgebruik van de medewerkers niet eenduidig is. Een deel wisselt van werkplek, gaat zitten waar het zo uitkomt, maar er zijn zeker preferenties te bespeuren. Omdat er in de praktijk ruim voldoende lege plekken beschikbaar waren, konden de meesten ook daadwerkelijk kiezen voor de door hen gewenste werkplek(ken). Een aantal medewerkers is daarbij een zeker claimgedrag gaan vertonen. Uit de enquête blijkt dat meer dan de helft van de ‘wisselwerkers’ meestal dezelfde werkplek kiest. Sociale overwegingen maar ook werkinhoudelijke argumenten (samenwerking) bepalen bij welke collega’s men gaat of blijft zitten. Maar ook fysieke kenmerken van de werkplek zijn van belang. De meesten hebben een voorkeur voor een lichte werkplek, maar er zijn ook enkelen die juist een voorkeur hebben voor een wat minder lichte werkplek. De temperatuur en de lichtinval zijn ook van belang. Overigens wordt veel geklaagd over de gebrekkige mogelijkheden tot temperatuurregulatie op verschillende plekken in het kantoor. Onder de medewerkers bestaan veel verschillende behoeften en voorkeuren. Niettemin zijn er meer en minder populaire werkplekken te benoemen. Het meest populair zijn de ‘lichte werkplekken’ met vrij uitzicht: ‘Je zoekt licht op. Je wilt ruimte om je heen, dat je weg kunt kijken. Dat je niet tegen dooie muren aankijkt’. Dit soort werkplekken zijn vooral bij de ingang van het kantoor te vinden. Deze werkplekken zijn over het algemeen het eerste bezet. Het minst populair zijn de werkplekken die achterin het kantoor tussen de planten zijn gelegen. Deze vindt men te donker. Doordat er geen gebrek is aan werkplekken, is er ook weinig noodzaak tot het wisselen van werkplek. Alleen medewerkers die laat op het kantoor verschijnen kunnen soms geen gebruik maken van de door hen gewenste werkplek. Er bestaat verschil van mening of het wisselen van werkplek een verplichting moet zijn, ook wanneer daarvoor dus de noodzaak ontbreekt. In het begin werd er gecontroleerd op het wisselen van werkplek ongeacht of daartoe de noodzaak bestond. Medewerkers gaven aan dit als kinderachtig en dwingend te hebben ervaren.

43

Tabel 3.7

Keuzegedrag werkplekken, oktober 2007 (n=32) Gemiddeld

Ik ga vroeg naar mijn werk om van de door mij gewenste werkplek verzekerd te zijn

Mee oneens %

3,94

Mee eens %

71

6

Ik kies meestal dezelfde werkplek G

2,59

22

47

Ik kies meestal een werkplek bij collega’s in de buurt waarmee ik goed kan opschietenG

2,69

25

41

Ik kies meestal een werkplek bij collega’s in de buurt waarmee ik samenwerk (binnen een project)

2,22

0

65

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens - van 2,90 tot en met 3,10: mee eens mee oneens - van 3,11 tot en met 5: mee oneens

In algemene zin staat men op dit moment positief tegenover het gebruik van wisselwerkplekken. Er bestaat echter wel enige twijfel of het eigen werk zich hiervoor leent.

Tabel 3.8

Houding flexwerken, gemiddelde en percentages (N=43)* Gemiddeld

Oneens

Neutraal

Ik sta positief tegenover het gebruik van wisselwerkplekken

2,09

9

14

Eens 77

Mijn werk leent zich goed voor wisselwerkplekken

2,47

21

21

58

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens - van 2,90 tot en met 3,10: niet eens niet oneens - van 3,11 tot en met 5: oneens * Schaal COS, juni 2006

De meeste twijfel hierover vinden we onder de projectleiders en de logistiek-administratieve medewerkers. Opvallend is dat de problemen die een aantal MT’ers noemden wat betreft het missen van een eigen vaste kamer, niet gepaard gaat met een negatief oordeel over de mate waarin ze vinden dat hun werk zich leent voor het gebruik van wisselwerkplekken. Het gemis van een eigen kamer lijkt voor hen niet doorslaggevend te zijn bij het oordeel dat ze in algemene zin vellen over de geschiktheid van wisselwerkplekken voor de eigen werkzaamheden.

Tabel 3.9

Mijn werk leent zich goed voor wisselwerkplekken, gemiddelde en rijpercentages (n=43) Gemiddeld

Oneens

Neutraal

Eens

Accounthouder/ MT

1,00

0

0

100

Projectleider

2,88

38

12

50

Projectmedewerker

2,00

0

21

79

Logistiek-administratief medewerker

2,78

22

45

33

Overig

4,33

0

0

100

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens - van 2,90 tot en met 3,10: niet eens niet oneens - van 3,11 tot en met 5: oneens

44

3.2.3

Cleandeskpolicy

De ervaringen met de cleandeskpolicy zijn over het algemeen positief. Iedereen in de enquête geeft aan zich aan de cleandeskpolicy te houden, maar toch bestaat er enige ontevredenheid over de mate waarin collega’s hun werkplek opgeruimd houden.

Tabel 3.10 Eigen gebruik wisselwerkplekken, gemiddelde en rijpercentages (n=32) Ik laat altijd een schoon en leeg bureau achter

Gemiddeld

Oneens %

Neutraal %

Eens %

1,50

0

6

94

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens - van 2,90 tot en met 3,10: mee eens mee oneens - van 3,11 tot en met 5: mee oneens

Tabel 3.11 Oordeel gebruik collega’s werkruimten, gemiddelde en rijpercentages (n=32) Neutraal %

Tevreden %

Werkplek schoon achterlaten

Gemiddeld Ontevreden % 2,47

16

28

56

Werkplek vrijmaken bij afwezigheid

2,44

9

63

56

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: mee oneens

Door de cleandeskpolicy komt volgens de meeste medewerkers het kantoor veel opgeruimder en professioneler over. Echter in de groepsgesprekken is men vrijwel unaniem van mening dat het erg onhandig is dat er geen kantoorbenodigdheden (nietmachine, pennen, paperclips, notitieblokje e.d.) op de bureaus aanwezig zijn. Er zou gewerkt gaan worden met een basisset per bureaublok, maar daar is op dit moment geen sprake van. Dit is lastig, zeker als je niet op je eigen plek bent en je wil bijvoorbeeld even een korte notitie maken. Men vindt het ook vreemd dat er geen kantoorbenodigdheden, maar wel het door de directie geschonken digitale fotolijstje op de bureaus mogen staan. Weinig medewerkers bleken overigens behoefte te hebben aan zo’n fotolijst.

3.2.4

Bereikbaarheid

Zoals reeds aangegeven, wordt de elektronische agenda in de praktijk nog niet goed gebruikt. Mensen houden de agenda niet goed bij en ook zijn de autorisaties betreffende toegankelijkheid en invoer- en wijzigingsmogelijkheden, niet goed geregeld. Daardoor heeft men onvoldoende inzicht waar een ander zich bevindt en is het lastig vergaderingen en overleggen te plannen. Vooral voor het secretariaat en de administratie is dat een probleem. Het MT zou hierin – volgens sommige medewerkers – ook niet het goede voorbeeld geven. Het in- en uitloggen en doorschakelen van de telefoon, blijkt op dit moment weinig problemen meer op te leveren. De procedure is op zich ook vrij eenvoudig, zo gaven de medewerkers aan. Wel is het zo dat mensen die veel buiten de deur werken, telefonisch moeilijk bereikbaar zijn. Het gebruik van mobiele telefoons wordt daarbij als oplossing geopperd. Een ander probleem is dat mensen te laat in- of uitloggen op hun telefoon. De ziekenadministratie verloopt nog niet optimaal. Deze meldingen komen vaak bij het afdelingshoofd of de teamchefs binnen en worden niet altijd doorgegeven aan de administratie en ingevoerd in de elektronische agenda. Men heeft er daarom voor gekozen het mededelingenbord terug te plaatsen, waarop de namen van de zieken worden vermeld.

45

3.2.5

Opslag en archivering

Over het algemeen kan men met de beschikbare persoonlijke ruimte (lockers) wel uit de voeten, ook zij die bij voorbaat dachten dat dat niet zou lukken. Zo dacht een respondente van te voren dat het wel een probleem zou worden om al haar spullen in de locker op te bergen. Uiteindelijk bleek dat ze, volgens eigen zeggen, met de helft van haar spullen ook wel toekwam. Bovendien heeft elke medewerker een halve plank in een dossierkast ter beschikking gekregen om materiaal op te bergen. Over het papierloze kantoor wordt verschillend gedacht. Feit is dat men minder papieren is gaan bewaren, maar wel vaak uitdraaien maakt van digitale stukken. De hiervoor genoemde redenen zijn o.a. dat papieren documenten prettiger lezen, dat je er aantekeningen op kunt maken en dat je ze mee kunt meenemen naar vergaderingen. Gevolg is dat men aldoor “loopt rond te sjouwen” met stukken omdat men ze niet in een eigen bureaulade of kast kan bewaren. Persoonlijke gegevens, zoals verslagen van functioneringsgesprekken, zou men graag in een eigen archief willen bewaren. Ook andere werkgerelateerde papieren documenten wil men kunnen bewaren, om er later bijvoorbeeld op terug te kunnen vallen. Een medewerker merkte op dat het best wel goed is om kritisch naar je eigen spullen te kijken want “in de loop der jaren verzamel je aardig wat om je heen”, maar met de eigen bergruimte die hij nu heeft kan hij niet goed uit de voeten: “ik vind het belachelijk, de weinige ruimte die je nu hebt, het betekent dat ik mijn eigen personeelsdossiers, materiaal dat ik voor mezelf verzameld heb mee naar huis moet nemen.” Uit de groepsgesprekken blijkt dat er nog geen ‘vaste praktijk’ is ontwikkeld of afspraken zijn gemaakt wie, wat, op welke wijze bewaart. Dit leidt tot enige ontevredenheid onder het personeel. Daarbij functioneren de faciliteiten nog niet optimaal. De digitale opslag van stukken op de s-schrijf van de computer is nog in ontwikkeling en het centrale archief is ook nog niet volledig operationeel. Hetzelfde geldt voor de afdelingsbibliotheek. Het idee is dat er mappen komen waar een en ander aan materiaal wordt opgeborgen met daarbij een zoeksysteem waardoor informatie voor een ieder gemakkelijk toegankelijk wordt. De dossierkasten zijn centraal bij de administratie geplaatst, evenals het oude archief met dossiers. Deze centrale opstelling werkt volgens de administratieve medewerkers goed. Alles is direct bij de hand en inzichtelijk geordend. Vroeger bestond de administratie uit twee aparte delen, nu zijn ze tot een groep geformeerd en alle kasten bij elkaar gezet. De medewerkers ervaren dat dit zeker handiger is.

3.2.6

Gebruik kantoorruimte

De meerderheid van de medewerkers van W&S is van oordeel dat de collega’s de verschillende soorten werkruimten overeenkomstig de regels gebruiken.

Tabel 3.12 Oordeel gebruik collega’s werkruimten, gemiddelde en rijpercentages (n=32) Gebruik werkruimten volgens regels

Gemiddeld

Ontevreden %

Neutraal %

Tevreden %

2,44

6

31

63

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: mee oneens

46

Medewerkers vinden het wel vervelend dat teamchefs soms persoonlijke gesprekken met hen voeren aan de bureauwerkplekken in de open ruimte. Daarnaast is er enig kritiek op het gebruik van de vergaderruimten. Eén van de medewerkers valt op dat deze ruimten door de opgestapelde dozen en stoelen en de aanwezigheid van een koelkast er steeds meer zijn gaan uitzien als een soort clubhuiskamers. Overigens is deze praktijk ook gegroeid door het feit dat er een overschot is aan meubilair en vergaderruimtes op de afdeling. De concentratieruimten worden slechts door een deel van de medewerkers gebruikt. Een deel van de respondenten in de groepsgesprekken zegt nog nooit in zo’n ruimte te hebben gezeten en vaak dezelfde collega’s in de concentratieruimten aan te treffen. De huiskamer wordt vooral gebruikt als er iets te vieren is op de afdeling. Vroeger schoof men dan aan bij de administratie. Medewerkers uit deze functiegroep zijn blij dat hier nu een aparte ruimte voor is. Koffie- en theedrinken en lunchen doet men meestal aan het eigen bureau en in de pauze gaat men (vooral de rokers) vaak naar buiten. De louncheruimten /-banken worden zeer weinig gebruikt.

3.2.7

Sociale controle en toezicht

Het elkaar aanpreken op het werkplekgebruik van de werkruimten zou verbeterd kunnen worden. Een aanzienlijk deel van de medewerkers oordeelt vooral negatief over de mate waarin de leidinggevenden het personeel hierop aanspreekt.

Tabel 3.13 Oordeel aanspreken gebruik werkruimten, gemiddelde en rijpercentages, oktober 2007 (n=32) Gemiddeld Ontevreden % Elkaar aanspreken op ‘juiste’ gebruik kantoorruimte en werkplekken

2,72

Aanspreken door leidinggevende op ‘juiste’ gebruik kantoorruimte en werkplekken

2,97

Neutraal %

Tevreden %

12

47

41

22

50

28

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: mee oneens

3.3

Oordeel kantoorinnovatie

3.3.1

Algemeen

In algemene zin is er een klein aantal medewerkers die in het geheel geen voorstander zijn van het kantoorconcept: het opdelen van het kantoor in verschillende functionele delen. Zij vinden het te benauwd en geloven niet in vooraf uitgedachte kantoorconcepten. Ze zijn voorstander van een grote open ruimte, waarin de formele en informele werkprocessen zichzelf regelen. Deze groep vormt overigens maar een kleine minderheid op de afdeling. Het blijkt dat de medewerkers van W&S gemiddeld genomen op vrijwel alle punten een hogere beoordeling geven van de fysieke werkomgeving, dan voor de kantoorinnovatie. Zo is men nu veel meer tevreden over de sfeer en uitstraling van het interieur en de mogelijkheden om geconcentreerd te kunnen werken (zie bijlage 3).

47

De enige punten van ontevredenheid zijn het binnenklimaat, de verlichting en akoestiek en de mogelijkheden om thuis te werken. Ook in de groepsgesprekken uitte men zijn of haar ongenoegen over de beperkte mogelijkheden om de temperatuur te regelen en de grote temperatuurverschillen op de afdeling. Ook was niet iedereen even tevreden over de verlichting. Deze zou te fel zijn en daarom soms worden uitgezet. Wanneer we rekening houden met het belang dat men blijkt te hechten aan de verschillende aspecten van de werkomgeving, is het eigenlijk alleen het binnenklimaat dat op korte termijn verbetering behoeft. Iets minder urgent, maar toch van belang is het verbeteren van de openheid en transparantie op de afdeling, en de ICT en ondersteunende voorzieningen. Ook de privacy aspecten van de werkomgeving, het archief en de opslagmogelijkheden, en de indeling van het gebouw vragen enige aandacht. Er is weinig reden tot verandering van de sfeer en uitstraling van het interieur, de concentratiemogelijkheden, de functionaliteit en het comfort van de werkplek, de hoeveelheid en diversiteit van de ruimten en de communicatiemogelijkheden. We gaan nu meer in detail in op de oordelen die men had over de verschillende onderdelen van de kantoorinnovatie.

3.3.2

Wisselen van werkplek

De meerderheid van de medewerkers zonder vaste werkplek is van mening is dat de invoering van de wisselwerkplekken een verbetering is ten opzichte van de oude situatie met vaste werkplekken. Men moest wel vaak wennen aan de nieuwe situatie. Zo gaf een respondente aan dat ze het wisselen van werkplek in het begin niet prettig vond. Om aldoor te moeten zoeken naar een werkplek en dan ook nog eens te horen krijgen: “nee, die is al bezet, daar kan je niet zitten” . Nu is ze eraan gewend om “aan te schuiven waar er plek is.” Ook een ander respondente moest in het begin erg wennen aan de losse werkplek. “Dan baalde je ook als je zag dat iemand “jouw” plek had”. Nu ziet zij het wisselen van werkplek als iets heel gewoons. Ze denkt er niet meer over na. Overigens merkte de respondente op dat zij toch de gewoonte heeft om 8 van de 10 keer naar dezelfde werkplek toe te gaan. De belangrijkste voordelen die genoemd worden zijn dat je regelmatig met andere collega’s in contact komt, dat je kunt kiezen voor de werkplek die past bij je wensen (rustig, druk e.d.) en dat je bij de collega’s kan gaan zitten waarmee je samenwerkt. Overigens moet ook opgemerkt worden dat 41% van de enquêtedeelnemers het flexwerken geen verbetering vindt ten opzichte van de oude situatie. De meest genoemde nadelen zijn dat je steeds met je spullen moet sjouwen, dat je aldoor moet zoeken naar mensen op de afdeling (gebrek aan overzicht) en dat je het meubilair telkens opnieuw moet instellen. Tenslotte heeft de invoering van de wisselwerkplekken volgens een medewerkster tot gevolg gehad dat de onderlinge contacten oppervlakkiger zijn geworden.

48

Tabel 3.14 Algemeen oordeelgebruik gebruikers wisselwerkplekken, gemiddelde en rijpercentages (n=32) Gemiddeld Ik vind wisselwerkplekken verbetering t.o.v. vaste werkplekken

Oneens % Neutraal %

2,53

22

Eens %

19

59

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: mee oneens

3.3.3

Functionaliteit

In algemene zin ondervinden de meeste medewerkers geen gebrek aan passende werkplekken.

Tabel 3.15 Mate beschikbaarheid passende werkplek, effectmeting oktober 2007 (n=43) Komt het wel eens voor dat je geen type werkplek kunt vinden die bij je geplande activiteiten past?

%

Nee, nooit

72

Zelden (minder dan eens per maand)

19

Soms (meer dan eens per maand)

9

Vaak (meer dam eens per week)

0

Totaal

100

Tabel 3.16 Oordeel beschikbaarheid passende werkplek, effectmeting oktober 2007 (n=32) Als ik op kantoor kom, vind ik meestal de werkplek die ik nodig heb

Gemiddeld

Mee oneens %

Mee eens %

2,03

22

78

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens - van 2,90 tot en met 3,10: mee eens mee oneens - van 3,11 tot en met 5: mee oneens

Ook is men over het algemeen tevreden over de functionaliteit van de verschillende soorten werkruimten. De open werkruimte wordt vooral geschikt geacht voor het algemeen bureauwerk, archivering/ het verzorgen van documenten en telefoneren. De werkplekken in de open ruimte worden niet geschikt geacht voor overleg en voor werkzaamheden die om concentratie of privacy vragen. Een meerderheid vindt de bureauwerkplek in de open ruimte in principe ook geen geschikte plaats voor het nuttigen van de lunch, hoewel dit in de praktijk wel vaak gebeurt. De 1-persoonsconcentratieruimte vindt men over het algemeen ook passend voor de werkzaamheden waar dit type werkruimte voor bedoeld is, namelijk activiteiten die de nodige concentratie en privacy vergen. Ook de 2-persoonsconcentratieruimten en 3-persoonsoverlegruimten worden geschikt geacht voor het soort activiteit waar ze primair voor bedoeld zijn, namelijk werkinhoudelijke interacties met collega’s. De overlegruimte en vergaderzaal worden door de respondenten het vaakst geschikt geacht voor gepland en ongepland overleg. De vergaderzaal wat vaker voor het geplande overleg en de overlegruimte voor het ongeplande overleg. Het is handig dat er kleine overlegkamers zijn, bijvoorbeeld voor gesprekken met een paar mensen van buiten, zo gaf een respondente aan. Ook dit komt

49

overeen met de beoogde functies van deze ruimten. Er is nog wel behoefte aan overlegruimten waarbinnen men met projectmedewerkers voor langere tijd kan samenwerken. In het algemeen worden de verschillende soorten werkruimten dus geschikt geacht voor het uitvoeren van het soort activiteiten waar ze voor bedoeld zijn. Discussie is er echter over de vraag of de open ruimte geschikt is voor interactie met collega’s. Hoewel deze ruimte daar officieel niet voor bedoeld is, vindt iets minder dan de helft van de respondenten de ruimte daar wel voor geschikt. De rest vindt van niet. De koffietafel wordt slechts door een kleine meerderheid (60%) van de respondenten als een geschikte plek voor de lunch beschouwd. De loungeplek wordt eigenlijk voor geen enkele soort activiteit geschikt geacht.

3.3.4

Fysieke werkomgeving

Het blijkt dat de medewerkers van W&S gemiddeld genomen tevreden zijn over de fysieke aspecten van de nieuwe werkomgeving. De enige punten waarover men ontevreden is, zijn het binnenklimaat, de verlichting en de akoestiek. Ook in de groepsgesprekken uitte men zijn of haar ongenoegen over de beperkte mogelijkheden om de temperatuur te regelen en de grote temperatuurverschillen op de afdeling. Ook was niet iedereen even tevreden over de verlichting. Deze zou te fel zijn en daarom soms worden uitgezet. Een tweede punt waarover men ontevreden is, en ook meer ontevreden dan voor de kantoorinnovatie, is de ICT en de ondersteunende voorzieningen. Deze bevinding is opmerkelijk. Het enige waar meerdere deelnemers aan de groepsgesprekken hun ontevredenheid over uitspraken, was het aantal printers en de locatie daarvan. Daarnaast ondervond men problemen bij het zoeken van documenten en het aanmaken van directories, omdat deze functies door de automatiseringsafdeling waren afgeschermd. Dit leken echter geen halszaken te zijn en verder werden er weinig problemen genoemd ten aanzien van het gebruik van de ICT-voorzieningen. Hoewel men gemiddeld genomen tevreden is over de indeling van het kantoor, zijn in de groepsgesprekken ook de nodige kritiekpunten geuit. Veel medewerkers zijn kritisch over een aantal specifieke punten, zoals de ligging van de overlegruimten. Over het algemeen vindt men het niet prettig dat deze ruimten midden in het kantoor zijn gelegen. Het beperkt de openheid en overzichtelijkheid van het kantoor en bovendien voelt men er zich bekeken. De medewerkers zouden de overlegruimten liever aan de zijkanten van het kantoor plaatsen. Ook de ligging van de loungebanken, vooral de paarse bank achterin het kantoor, werd veelvuldig gehekeld. De leden van het secretariaat vinden hun nieuwe werkplek niet ideaal: donker en weggeborgen in een ‘uithoek’ van de afdeling, zijn ze de privacy en het overzicht kwijt die ze vroeger wel hadden. Ze zouden het handiger vinden als ze net als de administratie bij de toegang van het kantoor zouden zitten. Dan hebben ze meer zicht op wie er allemaal binnenkomt en weggaat (personeel, bezoekers). Over de locatie van de garderobekasten zijn ook enige klachten geuit. Door de ligging bij de ingang van het kantoor zouden er in de ochtend opstoppingen ontstaan. Opvallend is overigens het gemiddeld zeer positieve oordeel in de enquête over het interieur en de inrichting, gezien de discussies in de groepsgesprekken hierover. Een deel van de deelnemers aan de groepsgesprekken vond de uitstraling, mede door het kleurgebruik, iets teveel weg hebben van een kinderdagverblijf of een reclamebureau. Te kinderachtig, te weinig zakelijk, zo werd opgemerkt.

50

Vooral het bonte kleurgebruik werd niet gewaardeerd. Anderen vonden het kantoor juist wel mooi kleurrijk en een frisse uitstraling hebben. Over de aankleding van de muren bleek ook niet iedereen enthousiast. Sommigen vonden de afbeeldingen onplezierig of vonden de foto’s gaan vervelen. Er werd ook gerefereerd aan de tijd dat SoZaWe nog een contract had met de artotheek in Rotterdam, waardoor men regelmatig van foto’s of schilderijen kon wisselen. Veel medewerkers zeggen echter al zo te zijn gewend aan de inrichting en de aankleding van de afdeling dat deze hen niet meer als zodanig opvalt. Overigens gaf een deel van de medewerkers aan dat ze sowieso niet zoveel belang hechten aan de inrichting en aankleding van het kantoor.

3.3.5

Oordeel gevolgen kantoorinnovatie

Het blijkt dat de kantoorinnovatie volgens de medewerkers gemiddeld genomen op bijna alle beoogde aspecten een positieve bijdrage heeft geleverd. Vooral aan het vergroten van de beschikbaarheid van verschillende soorten werkplekken, de toename van de informele contacten tussen de collega’s en een meer efficiënte werkwijze (zie bijlage 3).

Uitvoering werkzaamheden Men kan dossiers makkelijker vinden, het is eenvoudiger geworden om (als projectteam) bij elkaar te gaan zitten als dat nodig is en er zijn betere mogelijkheden om geconcentreerd door te werken zonder gestoord te worden door collega’s. Een enkele respondent vindt het rumoeriger geworden op de afdeling. Vroeger waren de bureauwerkplekken verzameld in een aantal blokken met daartussen glazenwanden. Nu staan de bureaublokken meer in één open ruimte. Ook zou volgens sommigen de overlasttoename te maken kunnen hebben met het feit dat collega’s minder schroom hebben om lawaaierig te zijn. Ze weten namelijk dat er ook concentratieplekken zijn als men rustig wil kunnen werken. De verbeterde mogelijkheden voor onderlinge samenwerking ondersteunt ook het projectmatig werken: “Je zit geen collega in de weg als je voor een nieuw project naast elkaar wil gaan zitten.” Ook voor de projectondersteuning is het eenvoudiger geworden om gezamenlijk of bijvoorbeeld alleen met de projectleider direct overleg te voeren. Dit vanwege de goede beschikbaarheid van overlegruimten. “We hebben zoveel mogelijkheden gekregen om even ergens te gaan zitten voor overleg, en als alles vol is kan je desnoods in een concentratieruimte gaan zitten.” We zien dat de kantoorinnovatie gemiddeld een positieve bijdrage heeft geleverd aan het vergroten van de registratiediscipline en planmatige werkhouding onder de medewerkers. Daarmee kunnen we stellen dat de kantoorinnovatie ook qua verandering van houding en gedrag van de medewerkers de invoering van het projectmatig werken heeft ondersteund. Sommige (combinaties van) werkzaamheden gaan juist minder efficiënt als gevolg van de kantoorinnovatie. Dit komt doordat verschillende soorten activiteiten een verschillende soort werkplek vragen binnen het nieuwe kantoor. Het telkens in- en uitloggen van de telefoon en computer, en verplaatsen van de eigen spullen kan veel tijd gaan kosten. Negatief is men over de bereikbaarheid van medewerkers en het overzicht op de afdeling. Men ontbeert het zicht op waar andere collega’s (buiten het eigen (project)team) mee bezig zijn en kan door de vele afgesloten ruimten (in het midden van het kantoor) moeilijk zien wie er binnen is. Het

51

feit dat men van elkaar niet weet waarmee men bezig is, komt overigens vooral doordat men veel buiten het kantoor werkt en de interne communicatie nog niet op orde is. Medewerkers weten niet van elkaar met welke projecten ze bezig zijn, maar ook niet dat een collega bijvoorbeeld ziek is. Een nadeel van het mobiel werken is ook dat medewerkers de telefoon van een naast gelegen bureau soms niet oppakken omdat ze niet op de hoogte zijn van de werkzaamheden en actuele werklocatie van de betreffende collega. Overigens hebben medewerkers verschillende behoeften ten aanzien van hun werkomgeving en dit blijkt ook hun oordeel over de gevolgen van de kantoorinnovatie te beïnvloeden. Zij die weinig moeite hebben om zich te kunnen concentreren en al langere tijd samenwerken met dezelfde mensen binnen de projecten, ervaren weinig voordeel van de invoering van de verschillende soorten werkruimten. Zij waren tevreden met de oude situatie (kantoortuin met een aantal afsluitbare ruimten (spreekkamers, MT-kamers en vergaderruimten)). Zij die moeite hebben om zich te kunnen concentreren en veel activiteiten verrichten die de nodige concentratie vergen, vinden de nieuwe situatie, en vooral de concentratieruimten, een vooruitgang ten opzichte van vroeger: “Wanneer je geconcentreerd moet werken, kun je daar gaan zitten en heb je het ook zo af. Voorheen werd je steeds afgeleid”.

Werksfeer Ook de werksfeer zou mede als gevolg van de kantoorinnovatie zijn verbeterd. Vroeger was er volgens de respondenten sprake van twee gescheiden culturen binnen W&S: die van de medewerkers van het voormalige IBR en die van het voormalige werkstad. Op dit moment zou er geen sprake meer zijn van een dergelijke tweedeling. De kantoorinnovatie en vooral het flexwerken heeft daarbij een rol gespeeld volgens een deel van de respondenten. Anderen denken dat de verandering in cultuur vooral een gevolg is van het werken in projectteams of dat men simpelweg tijd nodig had om aan elkaar te wennen. De administratieve medewerkers vinden het positief dat door de kantoorinnovatie medewerkers buiten de eigen functiegroep in hun blok gaan zitten. Dat gebeurde vroeger, ook al was er een lege werkplek beschikbaar, maar zelden. En zeker niet spontaan. Het maakt het er wel gezelliger en afwisselender op, aldus verschillende medewerkers. Het levert de logistiek-administratieve medewerkers bovendien ook extra informatie op over de projecten. Ook medewerkers uit de andere functiegroepen spreken uit dat zij het ‘iets extra’s’ vinden om eens bij andere collega’s te zitten. “Het is meestal toeval dat je daar dan net komt te zitten. Ik ga meestal naar mijn oude plek, maar als daar dan andere mensen zitten dan vind ik het wel leuk”. Overigens vervult de administratie een belangrijke functie in de sociale cohesie op de afdeling. Door hun vaste plek bij de ingang van het kantoor vormen zij een constante factor en komen mensen daar vaak een praatje maken.

Communicatie Er zijn echter ook medewerkers die vinden dat het kantoor anoniemer is geworden. Opvallend is ook dat een deel van de medewerkers niet weet dat het vergroten van de sociale cohesie en open communicatie op de afdeling, doelstellingen van de kantoorinnovatie zijn.

52

De contacten zouden nu juist oppervlakkiger zijn en men zou juist minder weten van wat er speelt bij collega’s: “Je weet niet eens of er een collega ziek is op dit moment”. Dat heeft volgens de respondenten overigens vooral te maken met het feit dat men steeds vaker buiten de deur werkt en men elkaar daardoor steeds minder vaak ziet. Ook zouden de beschikbare communicatiemiddelen niet optimaal worden gebruikt. Hoewel geen direct gevolg van de kantoorinnovatie, noem ik hier ook de problemen met de interne communicatie op de afdeling. De interne communicatie bij W&S is namelijk volgens verschillende respondenten niet goed. Dit is een belangrijk probleem. Zeker gezien het feit dat veranderingen snel gaan bij W&S, zoals de afloop van projecten, de start van nieuwe projecten, en de verandering in afdelingsdoelstellingen en –positie. Het is bijna niet bij te benen, volgens een medewerker. Veel medewerkers blijken volgens eigen zeggen dan ook slecht op de hoogte te zijn van de nieuwe projecten en van wie waar mee bezig is. Hierdoor bestaat het risico dat men steeds onverschilliger komt te staan tegenover de afdeling (doelen, plannen, de actualiteit), zo gaf een medewerker aan.

Imago Maar weinigen vonden dat de kantoorinrichting ook het imago van W&S had verbeterd. Het imago zou meer beïnvloed zijn door de nieuwe manier van werken. Het vroegere, slechte imago, is namelijk direct terug te voren op het feit dat medewerkers van W&S afspraken niet nakwamen en de afdeling onvoldoende naar buiten toe was gericht, zo geven de medewerkers aan. De samenwerking met de districten en met verschillende afdelingen binnen SoZaWe, zoals RWI, is volgens medewerkers van W&S duidelijk verbeterd.

3.4

Projectorganisatie

Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven, is de invoering van het projectmatig werken veel minder planmatig doorgevoerd. De vraag is in hoeverre we dit terug zien in de werkwijze van de medewerkers en in hun oordelen en behoeften. We zullen zien dat er een behoefte is aan meer ondersteuning bij het projectmatig, resultaatgericht werken. Men is het erover eens dat op alle functieniveaus nog onvoldoende know-how op dit gebied aanwezig is.

3.4.1

Inspraak en betrokkenheid

Het blijkt dat er meer medewerkers ontevreden dan tevreden zijn over de mate waarin ze betrokken worden en inspraak hebben bij de invoering en uitwerking van de projectorganisatie. Tabel 3.17 Oordeel eigen rol bij invoering en uitwerking projectorganisatie, rijpercentages (100%) (n=43) Tevreden

Neutraal

Ontevreden

Betrokken worden (informatie en overleg)

32

24

45

Inspraak hebben

30

32

38

53

3.4.2

Formele functie-indeling

Het blijkt dat de projectorganisatie qua functieverdelingen vrijwel volledig is doorgevoerd. In de werkpraktijk W&S, zo blijkt uit de groepsgesprekken, komt het voor dat er geen formele projectleider is aangewezen en dat er sprake is van een samenwerkingverband tussen een paar collega’s waar een ieder een aantal taken uitvoert. Er zijn medewerkers die problemen hebben met de nieuwe ‘hiërarchie’. Zij die in de lijnorganisatie op een gelijk niveau staan, krijgen in de projectorganisatie verschillende posities toebedeeld: die van projectleider danwel projectmedewerker. Projectleiders vinden het lastig collega’s die formeel dezelfde functie hebben aan te spreken op de wijze waarop zij het werk uitvoeren en op de resultaten die ze behalen. Dit heeft ook te maken met het ontbreken van een (formele) omschrijving van de functie van projectleider en projectmedewerker.

Tabel 3.18 Percentage medewerkers naar functieomschrijving ingedeeld naar actuele functie (oktober 2007, n=43) % Accounthouder

7

Projectleider

19

Projectmedewerker

45

Logistiek-administratief medewerker

21

Overig

7

Totaal

100

2% missing

Over het algemeen genomen zijn de taken en bevoegdheden behorende bij de verschillende projectfuncties redelijk duidelijk voor de medewerkers. Het minst helder voor de medewerkers van W&S zijn de taken en bevoegdheden van de projectleider. Voor ongeveer 40 procent van de projectleiders en projectmedewerkers is onduidelijk wat de taken en bevoegdheden van de projectleider zijn.

D uide lijkhe id take n e n be v oe gdhe de n

logis tiek- admins tr atiev e onder s teuning

2,30

pr ojec tmedew er ker s

2,30

opdr ac htv er s tr ekker /het MT

2,46

pr ojec tleider

1,00

2,51

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: duidelijk - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: onduidelijk

54

3.4.3

Scholing, training en ondersteuning

De overgrote meerderheid is positief over de cursus samenwerken van het IOC. Over de cursus projectmatig weken van Wielandt en Partners wordt veelal neutraal geoordeeld. Men vond deze cursus op zich wel goed, maar te kort en te weinig op de praktijk toegesneden.

Tabel 3.19 Mate van tevredenheid deelnemers cursus, gemiddelde en rijpercentages (exclusief * categorie niet aan deelgenomen Tevredenheid

Gemiddeld Ontevreden

Neutraal

Tevreden

Cursus samenwerken (IOC)

2,23

3%

21%

77%

Cursus projectmatig werken (Wielandt en Partners)

2,79

14%

48%

38%

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: tevreden - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: ontevreden * Respectievelijk 5% en 12% van alle respondenten heeft niet deelgenomen aan de cursus samenwerken en projectmatig werken.

Er is veel behoefte aan ondersteuning (scholing, informatie, begeleiding) bij de verschillende projectactiviteiten. Vooral projectleiders hebben behoeften aan ondersteuning bij het uitvoeren van hun taken. Medewerkers hebben behoefte aan ondersteuning bij het schrijven van een projectplan. Een werkbaar projectformat ontbrak lange tijd. Er werd gewerkt met een weinig toegesneden, zeer uitgebreid en algemeen format van Wielandt en Partners. Ook wordt in dit kader de onvoldoende feedback vanuit het MT op de geschreven projectplannen genoemd. Belangrijk punt bij het bewaken van de projectvoortgang en het sturen op te behalen resultaten is het ontbreken van een werkbaar registratie- en monitoringsysteem. Zoals eerder aangegeven wordt Persmate om verschillende redenen vaak niet gebruikt (o.a. gebrek aan compatibiliteit met GWS en de komst van een nieuw automatiseringssysteem). Ook GWS zelf leent zich hier onvoldoende voor. Ook het bewaken van de tijdsplanning blijkt een probleem. Opvallend hierbij is dat er geen tijd wordt geschreven op de afdeling, zodat een goede urenplanning en -controle van de projecten onmogelijk is.

*

Tabel 3.20 Behoefte aan informatie, scholing en ondersteuning medewerker W&S , rijpercentages (n=43) Ja

Nee

Neutraal

Schrijven van projectplan

49

30

21

Toezicht inhoudelijke voortgang projecten

43

40

17

Bewaken projectresultaten

42

42

16

Overleggen/onderhandelen klanten/accounthouderschap

31

44

25

Bewaken voortgang projectwerkzaamheden (tijdsplanning)

31

50

19

*

Exclusief logistiek-adminstratieve medewerkers.

55

De medewerkers zijn het meest positief over de functieverdeling binnen de organisatie. Over de ondersteuning van de leiding, de werkverdeling en werkplanning op de afdeling is ongeveer een kwart duidelijk ontevreden. Het minst tevreden is men over de aanwezige projectfaciliteiten. Het gaat dan o.a. om het projectregistratie- en monitoringsysteem (o.a. Persmate) en de beschikbare projectformats. Een medewerkster gaf in dit kader aan: “het is niet voldoende dat je projectmanager wordt genoemd. Je moet ook de tools daarvoor krijgen. Als je de meewaarde naar buiten wil laten zien met het ontwikkelen van concepten die je in de organisatie kan uitzetten, zal je er eerst voor moeten zorgen dat je projectorganisatie staat als een huis.” Volgens de verschillende betrokkenen is daar nog geen sprake van op de afdeling W&S.

Tabel 3.21 Tevredenheid aspecten kantoorinnovatie, gemiddelde en rijpercentages (oktober 2007, n=43) Gemiddeld

Tevreden

Neutraal

Functieverdeling

2,68

49

35

Ontevreden 16

Ondersteuning leiding

2,92

32

44

24

Werkverdeling en werkplanning afdeling

2,93

27

49

24

Werkverdeling en werkplanning projectteams

2,95

24

58

18

Aanwezige projectfaciliteiten

3,13

20

52

28

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: tevreden - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: ontevreden

Een deel van de medewerkers denkt dat het gebrek aan sturing bij de invoering van het projectmatig werken geen gevolg is van een tekort aan MT-leden. Ze zijn volgens hen teveel bezig met zaken die buiten de afdeling liggen. “Ze zouden moeten beginnen met de basis, de interne zaken op de afdeling”, zo gaf een respondent aan. Medewerkers vinden dat ze ook onvoldoende ondersteuning krijgen om inhoudelijk het werk goed te kunnen doen. Ze vinden zichzelf professioneel genoeg om eigen verantwoordelijkheid te nemen, maar zouden meer kennis willen opdoen over het projectmatig werken in de praktijk. Ook bij het MT zou volgens verschillende betrokkenen de benodigde kennis onvoldoende aanwezig zijn.

3.4.4

Oordeel gevolgen

Het blijkt overigens dat de invoering van het projectmatig werken gemiddeld genomen de beoogde gevolgen heeft gehad. De belangrijkste aspecten betreffen een resultaatgerichte en planmatig werkwijze. Dit zijn ook de aspecten waarop de kantoorinnovatie het meest effect heeft gehad. Opvallend genoeg geven de medewerkers aan dat de projectorganisatie ook een belangrijk positief effect heeft gehad op de informele contacten tussen collega’s. Medewerkers geven echter wel aan dat projectmatig werken, zeker bij langlopende projecten, weliswaar kan leiden tot een intensieve samenwerking (ook ruimtelijk) binnen een project, maar dat de contacten met collega’s buiten het project juist minder worden: een ieder zit min of meer op zijn eigen eilandje. Een ander belangrijk beoogd doel was een meer klantgerichte houding, een open houding naar de buitenwereld. Ook op dat punt heeft de invoering van de projectorganisatie positieve gevolgen gehad.

56

Het is wennen en verwarrend om over te stappen van het werken in een hiërarchische, bureaucratische, naar een platte projectmatige setting. Zeker omdat deze overstap maar ten dele plaatsvindt, namelijk voorzover het de uitvoering van projecten betreft. De formele functie-indeling en daaraan gekoppelde bevoegdheden, salaris, verplichtingen e.d. zijn nog altijd aan de oude lijnorganisatie verbonden. De administratie is na de invoering van het projectmatig werken niet veel anders gaan werken dan voorheen. Elke medewerker heeft de algemene administratieve werkzaamheden behouden en daarnaast doet iedereen (soms) een project of specifieke taak. De administratieve medewerkers zitten op een vaste plaats en gaan alleen bij de projectmedewerkers zitten als er een project wordt gestart en als er bijvoorbeeld overleg moet worden gevoerd. Nader beschouwd is het gemiddeld oordeel van de totale groep medewerkers weliswaar meestal positief, maar blijken er ook veel medewerkers van mening dat er überhaupt geen merkbaar effect is geweest van de invoering van de projectorganisatie op de diverse werkaspecten. Deze constatering zwakt het positieve beeld af.

*

Tabel 3.22 Bijdrage invoering projectorganisatie aan diverse werkaspecten , gemiddelde en rijpercentages (oktober 2007, n=43) Gem.

Pos.

Geen

Neg.

Verminderen van de werkdruk

Werkaspect

2,84

30

61

9

Buiten het kantoor werken

2,65

35

63

2

Contacten tussen voormalig IBR- en Werkstadmedewerkers

2,53

47

51

2

Uitwisseling kennis en informatie

2,51

54

40

7

Efficiënte uitvoering werkzaamheden

2,49

56

42

2

Behaalde afdelingsresultaten

2,49

54

44

2

Relaties andere afdelingen ed.

2,48

52

45

2

Planmatig werken

2,44

58

40

2

Informele contacten tussen collega’s

2,35

65

30

5

Resultaatgericht werken

2,34

61

32

2

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: positief - van 2,90 tot en met 3,10: geen - van 3,11 tot en met 5: negatief * Exclusief categorie n.v.t. (i.v.m. functiegroep): 16-25% van de totale responsgroep.

Een belangrijk aspect van het projectmatig, resultaatgericht werken is dat men zelf verantwoordelijk is voor de wijze waarop men de werkzaamheden uitvoert. Men wordt vooral op de resultaten afgerekend. Daarom is een belangrijke vraag of de organisatieverandering de mogelijkheden die medewerkers hebben om eigen verantwoordelijkheid te nemen, heeft vergroot. Dit blijkt - met uitzondering van de mogelijkheid om thuis te werken – inderdaad het geval. In de eerste plaats blijkt dat medewerkers gemiddeld genomen tevreden zijn over de vrijheid die ze hebben qua werkplanning, werkwijze, werkplek en, in mindere mate, de werktijden. Ontevreden zijn ze over de mate waarin ze vrij zijn thuis te werken.

57

Figuur 3.3 Hoe vrij ben je om zelf te beslissen over … (n=43)

w erkplanning (w anneer je w at doet)

2,37

w erkw ijze (manier w aarop je w erkt)

2,49

w erkplek (w aar je w erkt)

2,58

w erktijden (w anneer je w erkt)

2,79

3,74

thuisw erken

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: tevreden - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: ontevreden.

Op dit moment is men gemiddeld genomen tevreden over de mogelijkheden die men heeft en krijgt om zelfstandig te werken en om eigen initiatief en verantwoordelijkheid te nemen. In de beleving van de medewerkers worden ze bijvoorbeeld niet op de vingers gezien (nauwlettend toezicht op taken), heeft men voldoende zicht op de eigen resultaten en de mogelijkheden om problemen zelf op te lossen en zelf beslissingen te nemen. Over de informatieverstrekking is men het minst positief. Maar er is ook weinig verandering meetbaar tussen de nul- en effectmeting als het gaat om de mogelijkheden die men heeft om zelfstandig en resultaatgericht te werken. De grootste vooruitgang is het zicht dat men heeft op de eigen resultaten en de afwezigheid van nauwlettend toezicht van bovenaf op de werkzaamheden (omgecodeerd). Echter minder dan voorheen geeft men aan voldoende informatie te hebben om het werk goed te kunnen doen. Ook vinden medewerkers minder duidelijk geworden welke resultaten van hen worden verwacht (zie bijlage 3). Het functioneren van de (project) teams wordt positief beoordeeld. Het meest tevreden is men over de sfeer en collegialiteit binnen de teams. Het minst tevreden over de uitvoerbaarheid van de taakstelling van het team en de samenwerking met de andere teams op de afdeling(zie bijlage 3). In totaal wordt het functioneren van de teams ongeveer op gelijkwijze beoordeeld als in de peiling van eind 2006. Ogenschijnlijk is er dus weinig veranderd. Echter op onderdelen zien we verschillen. Men is ten opzichte van eind 2006 opvallend negatiever over de mate waarin men kan opschieten met collega’s binnen het eigen team en over de uitvoerbaarheid van de taakstelling. Positiever is

58

men over de overname van taken door eigen teamleden in geval van ziekte en de openheid van communicatie binnen het team. Ook over het functioneren van de afdeling is men tevreden, maar men oordeel hierover minder positief dan over het functioneren van de teams. Ronduit ontevreden is men over de samenwerking met andere diensten van Rotterdam en over de begeleiding en coaching door het afdelingshoofd en de teamchefs. Men is daarover ook aanmerkelijk ontevredener dan in 2006. Zorgwekkend is het slechtere oordeel over de mate waarin op de afdeling wordt gewerkt om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Overigens wordt de kwaliteit van de dienstverlening gemiddeld genomen nog steeds positief beoordeeld. In vergelijking met de nulmeting wordt duidelijk positiever geoordeeld over de communicatie op de afdeling, de samenwerking met de andere afdelingen en districten binnen SoZaWe, de helderheid van de taakstelling van de afdeling en de organisatie van het werk op de afdeling.

3.5

Arbeidstevredenheid en -motivatie

De arbeidstevredenheid hebben we in beeld gebracht door vragen te stellen over het ziekteverzuim, het zoekgedrag naar ander werk, de betrokkenheid bij en de gemotiveerdheid voor het werk. Er is weinig verandering te zien in het hoge ziekteverzuim op de afdeling W&S. Wel is het percentage medewerkers dat in de afgelopen drie jaar heeft overwogen weg te gaan bij SoZaWe, duidelijk gedaald. In de groepsgesprekken is men vaak twijfelachtig of het nieuwe kantoor en de veelal positieve waardering die zij er voor uitspreken invloed heeft op hun arbeidsmotivatie. Een deel van de respondenten voelt dat niet zo één op één. Aan de andere kant gaf één van de respondenten aan: “Ik vind het ook wel fijn als ik op een kantoor zit dat er ook een beetje leuk uitziet. Als ik op een saai kantoor moet zitten, vind ik dat vreselijk.” Zij was uitermate positief over de kantoorinnovatie. Ze vindt het nieuwe kantoor een gezellige, goede uitstraling hebben in tegenstelling tot bijvoorbeeld het hoofdkantoor. Het projectmatig, resultaatgericht werken heeft volgens de betrokkenen veel duidelijker een motiverend effect. Men blijkt het prettig te vinden om ergens naartoe te werken, om duidelijke doelstellingen te hebben.

Tabel 3.23 Arbeidstevredenheid, zoekgedrag en ziekteverzuim Heb je het afgelopen jaar wegens ziekte verzuimd? (ja) - Had het verzuim met je werk te maken? (ja) Overwogen weggaan bij SoZaWe in de afgelopen drie jaar Rapportcijfer arbeidstevredenheid gemiddeld Rapportcijfer arbeidstevredenheid onvoldoende

Nulmeting

Effectmeting

76%

71%

5%

5%

53%

29%

7,0

7,3

14%

10%

De arbeidsmotivatie en betrokkenheid bij het werk zijn hoog en duidelijk toegenomen.

59

Betrokkenheid en motivatie werk 2,37

keuze zou baan w eer nemen

2,92 1,71

Ik ben gemotiveerd voor mijn w erk

2,00 2,02

Ik ben trots op het w erk dat ik doe

2,24 1,61

Ik voel mij betrokken bij mijn w erk

1,00

1,84 1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

gemiddelde nulmeting

herhaalmeting

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: positief; van 2,90 tot en met 3,10: neutraal; van 3,11 tot en met 5: negatief.

3.6

Uitstraling en imago

We zien dat de medewerkers gemiddeld veel meer tevreden zijn over de sfeer en uitstraling van het interieur. Drie keer zoveel medewerkers geven aan hierover tevreden te zijn dan bij de nulmeting en het percentage ontevreden medewerkers is bijna verwaarloosbaar klein geworden.

Tabel 3.24 Oordeel sfeer en uitstraling interieur sfeer en uitstraling interieur

Nulmeting

Effectmeting

Gemiddeld

3,06

1,9

% tevreden

31

85

% ontevreden

39

5

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: positief - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: negatief

Echter uit de groepsinterviews blijkt dat men niet vindt dat het kantoor door de nieuwe inrichting en aankleding ook direct een meer professionelere uitstraling heeft. De cleandeskpolicy en gebruik van centrale archiefkasten zouden veel meer dat effect hebben gehad, zo luidt één van de uitkomsten van de groepsgesprekken.

60

Een deel van de respondenten is er van overtuigd dat de afdeling in een positiever daglicht is komen te staan: “ik denk dat wij om het netjes te zeggen niet zo populair waren. Nu, maar dat heeft ook met het werken, met de werkwijze te maken, worden we anders bekeken.” Respondenten merken op dat de afdeling zich door de kantoorinnovatie meer op de kaart heeft gezet, de afdeling is bekend(er) geworden, staat in de belangstelling. Al met al is het de combinatie van het op een andere manier werken van de afdeling én de kantoorinnovatie waardoor er positiever wordt geoordeeld.

3.7

Totaal oordeel

We hebben de respondenten ook nog eens gevraagd een totaal oordeel over de kantoor- en organisatieveranderingen te vellen door het toekennen van rapportcijfers. Het meest positief is men over de mate waarin het nieuwe kantoor een prettige werkomgeving biedt en over het huisvestingsconcept. Het minst positief oordeelt men over de organisatie en de geboden faciliteiten. Ruim een kwart van de respondenten geeft een onvoldoende voor de organisatie. Ten opzichte van de situatie van vóór de kantoorinnovatie oordeelt men op alle punten positiever, met uitzondering van de organisatie. De grootste stijging in het rapportcijfer doet zich voor bij de mate waarin men vindt dat de werkomgeving de arbeidsproductiviteit ondersteunt. Ook in relatie tot andere vergelijkbare organisaties, zijn de resultaten van de kantoorinnovatie W&S bijzonder positief (zie bijlage 5).

Tabel 3.25 Rapportcijfer aspecten werkomgeving Rapportcijfer

Nulmeting gemiddelde

Effectmeting gemiddelde

Effectmeting onvoldoende (n=43)

Organisatie

6,5

6,1

26%

Werk en werkproces

6,5

6,7

12%

Huisvestingsconcept

6,2

7,2

7%

Faciliteiten

6,7

6,8

9%

Prettige werkomgeving

6,4

7,2

5%

Ondersteuning arbeidsproductiviteit

6,1

6,7

9%

De medewerkers zijn van mening dat na de invoering van de kantoorinnovatie de werkomgeving de arbeidsproductiviteit meer ondersteunt. Zowel de waardering voor de ondersteuning van de eigen arbeidsproductiviteit, als van het team en de afdeling is gestegen ten opzichte van de nulmeting.

61

Tabel 3.26 Oordeel ondersteuning arbeidsproductiviteit door werkomgeving Soort arbeidsproductiviteit

Gemiddelde

Niet ondersteunend in %

Nul

Effect

Nul

Eigen

2,89

2,49

17

Effect 0

Projectteam

2,91

2,67

14

11

Afdeling

3,08

2,55

20

8

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: ondersteunend; van 2,90 tot en met 3,10: neutraal; van 3,11 tot en met 5: niet ondersteunend.

De meerderheid vond en vindt overigens dat er geen effect uitgaat van de werkomgeving op de arbeidsproductiviteit. Ook zijn de medewerkers gemiddeld van mening dat de invoering van de projectorganisatie een positieve bijdrage heeft geleverd aan de afdelingsresultaten, al ziet 42% van de medewerkers geen directe relatie tussen beiden.

Tabel 3.27 Bijdrage invoering projectorganisatie aan behaalde afdelingsresultaten (oktober 2007) gemiddeld

2,46

Positief in %

56

Geen in %

42

Negatief in %

2

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: positief - van 2,90 tot en met 3,10: geen - van 3,11 tot en met 5: negatief

Ook uit de groepsgesprekken blijkt dat de respondenten over het geheel genomen aangeven weinig verschil te merken met de oude setting. Bepaalde zaken kosten meer tijd, zoals het in- en uitruimen van de werkplek. Terwijl het samenwerken met collega’s en het uitvoeren van met name werkzaamheden die rust en concentratie vragen beter zijn te realiseren. Afhankelijk van de eigen behoeften en het soort werkzaamheden dat men het meest verricht, slaat de balans positief of negatief uit. In de groepsgesprekken hebben we alle deelnemers afzonderlijk gevraagd een eindoordeel te vellen. Dat wil zeggen zouden ze op dit moment kiezen voor de oude of voor de nieuwe kantoorsituatie, of misschien voor een heel ander kantoorconcept? Dit leverde een genuanceerd beeld op. Over het algemeen zien medewerkers voor- en nadelen aan de nieuwe situatie kleven – deze zijn in de vorige paragraven aan de orde gekomen. De meesten geven uiteindelijk de voorkeur aan het nieuwe concept, maar vaak wel met enige aanpassingen. Zo wil men meer visuele openheid, wat bereikt kan worden door de centrale locaties van overlegplekken en lockers naar de buitenwanden van de afdeling te verplaatsen. Ook wil men een betere klimaatregeling en permanente beschikking over kantoorbenodigdheden op de werkplekken. Er zijn ook medewerkers die vinden dat er meer vrijheid - minder dwang - moet zijn bij de keuze voor de werkplek. Tenslotte wordt door een deel van de medewerkers getwijfeld aan het nut maar vooral ook aan de noodzaak van de kantoor-

62

innovatie. Hoewel men vaak redelijk- met enkel uitzonderingen – tevreden is over het resultaat, twijfelt men wel of de baten tegen de kosten opwegen. Overigens hecht ook niet iedereen even veel waarde aan de werkomgeving. Zo geeft een respondent aan dat hij het prettigst heeft gewerkt “in een afgetrapte zooi.” Dat vond hij het meest ontspannen werken. Prettig werken heeft volgens hem ook niet zozeer met een bepaalde indeling van de kantoorruimte of met het gebruik van kleurtjes te maken maar met wat je moet doen, met de ondersteuning die je krijgt, met de kwaliteit van de samenwerking met anderen. “Als je bedenkt op wat voor manieren ik al heb moeten werken – als er maar een bureau is en een beetje redelijke stoel dan vind ik het persoonlijk voldoende.” We hebben de medewerkers gevraagd maximaal drie uit een lijst van 27 mogelijke verbeterpunten voor de afdeling aan te kruisen. Ook kom men eventueel zelf verbeterpunten aan de lijst toevoegen. Uit dit onderdeel van de enquête blijkt dat men er vooral belang aan hecht dat de arbeidsvoorwaarden (baanzekerheid, salaris), de ontwikkelingsmogelijkheden (persoonlijke ontwikkeling, scholing, doorstroming/ promotie), de communicatie- en informatievoorziening, en de duidelijkheid van taken en bevoegdheden op korte termijn worden verbeterd (zie bijlage 3). In 2006, voordat de kantoorinnovatie had plaatsgevonden, zag men vaker de betekenis van het werk (maatschappelijk belang), de kinderopvang, flexibiliteit van werktijden, de beslissingsbevoegdheid, de werkplek, de werksfeer, werkinhoudelijke aspecten (inhoud, variatie werk) en de organisatie van het werk, als belangrijke aspecten die op korte termijn verbeterd zouden moeten worden.

3.8

Relatie oordeel aspecten kantoorinnovatie en achtergrondkenmerken

3.8.1

Kenmerken medewerker W&S

De medewerkers van de afdeling Werk en Scholing zijn in vergelijking met de rest van SoZaWe wat vaker van het vrouwelijke geslacht en jonger dan 40 jaar. Daarnaast ligt het percentage parttimers (!) en het gemiddelde salarisschaal op de afdeling boven het SoZaWe-gemiddelde . Binnen de organisatie zijn de volgende nieuwe functies te onderscheiden: projectleider, projectmedewerker en logistiek-administratief medewerker. De combinatie projectleider en projectmedewerker komt opvallend genoeg maar weinig voor. Slechts één respondent geeft aan op de afdeling als projectleider en projectmedewerker werkzaam te zijn. Er zijn maar een klein aantal respondenten die, volgens eigen zeggen, een andere functie binnen de organisatie vervullen, namelijk: teamchef, communicatiemedewerker en/of consulent. In de praktijk blijkt de nieuwe functieverdeling op de afdeling dus vrijwel volledig doorgevoerd. Wellicht verklaard dit ook de eerder geconstateerde ontevredenheid met het beloningssysteem, aangezien de salarisschalen gekoppeld zijn aan functiegroepen van de lijnorganisatie.

3.8.2

Behoeften werkomgeving

De vraag naar de behoeften die men heeft t.a.v. de werkomgeving was niet in de nulmeting opgenomen. We kunnen dus alleen de huidige behoeften vaststellen en geen uitspraken doen over de

63

mate waarin deze behoeften zijn veranderd. Uit de groepsgesprekken bleek overigens wel dat er bij de introductie van het nieuwe kantoor weerstand was tegen het gebruik van wisselwerkplekken, maar dat deze weerstand grotendeels is verdwenen omdat men er na verloop van tijd aan gewend is geraakt. Bovendien was de werkplekbezetting in de praktijk zo laag dat men nauwelijks gedwongen werd om van werkplek te veranderen.

*

Belangrijk

niet afgeleid kunnen worden door geluid (auditieve drukte)

2,70

26

23

51

niet afgeleid kunnen worden door fysieke omgeving (visuele drukte)

2,60

19

25

56

niet gehoord kunnen worden (auditieve privacy)

3,00

26

46

28

Onbelangrijk

Neutraal

Belang volgende aspecten uitvoering van eigen werkzaamheden

Gemiddeld

Tabel 3.28 Behoeften werkomgeving , gemiddelde en rijpercentages

niet gezien kunnen worden (visuele privacy)

3,47

49

44

7

het hebben van een vaste werkplek

3,23

49

21

30

persoonlijke attributen op de werkplek (foto’s, kalender, enz.)

3,77

67

19

14

een gemeenschappelijke archiefruimte voor papier

2,16

9

19

72

een persoonlijke archiefruimte voor papier

2,88

28

30

42

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: belangrijk - van 2,90 tot en met 3,10: neutraal - van 3,11 tot en met 5: onbelangrijk * Schaal COS, juni 2006

De medewerkers vinden het hebben van een gemeenschappelijke archiefruimte en het hebben van een rustige werkplek belangrijkste aspecten van de fysieke werkomgeving. Het hebben van een eigen werkplek waar ook persoonlijk attributen geplaatst kunnen worden en visuele privacy (niet gezien kunnen worden door anderen) worden gemiddeld genomen onbelangrijk geacht. Er blijken geen grote verschillen te zijn tussen het MT, de projectmedewerkers en logistiek-administratieve ondersteuning. Ook niet waar het de behoefte aan een vaste werkplek betreft. Uitzondering is het grotere belang dat de logistiek-administratieve medewerkers hechten aan een gemeenschappelijk archief. Dit resultaat is opvallend aangezien juist leidinggevenden in de groepsgesprekken aangaven vanuit hun functie problemen te hebben met het wisselen van werkplek en de beschikbare opslagruimte. Wellicht zijn deze problemen voor hen niet zo zwaarwegend dat ze een negatief totaal oordeel vellen over het concept wisselwerkplek.

64

Tabel 3.29 Voorwaarden werkomgeving*, gemiddelde en rijpercentages (n=43) Voorwaarden werk

Gemiddeld

Oneens

Neutraal

Hoge mate van concentratie

2,35

5

37

Eens 58

Vertrouwelijke gesprekken voeren

2,79

35

55

47

Vertrouwelijke gegevens

2,21

9

21

70

Mensen ontvangen

2,86

26

34

40

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens - van 2,90 tot en met 3,10: niet eens niet oneens - van 3,11 tot en met 5: oneens * schaal COS, juni 2006

De meerderheid van de medewerkers vindt dat ze vaak met vertrouwelijke gegevens te maken heeft en dat zijn of haar werk een hoge mate van concentratie vereist. Het voeren van vertrouwelijke gesprekken en het ontvangen van mensen gebeurt minder vaak.

3.8.3

Relatie oordeel kantoorinnovatie en achtergrondkenmerken

Uit de statistische analyses komt naar voren dat er een duidelijke samenhang bestaat tussen de behoefte die men heeft aan visuele rust in de werkomgeving en het oordeel dat men velt over het nieuwe kantoor (zie bijlage 4). Zij die visuele rust belangrijk vinden oordelen positiever over de fysieke aspecten van het nieuwe kantoor, het huisvestingsconcept en over de mate waarin het nieuwe kantoor een prettigere werkomgeving biedt, dan zij die visuele rust niet of nauwelijks belangrijk vinden. Medewerkers die veel belang hechten aan visuele rust oordelen ook positiever over de mate waarin de werkomgeving bijdraagt aan de arbeidsproductiviteit van het team en de afdeling, dan medewerkers die hier weinig of geen belang aan hechten. Kortom de kantoorinnovatie komt vooral medewerkers tegemoet die behoefte hebben aan visuele rust. Accounthouders/ Mt’ers zijn het meest positief als het gaat om de mate waarin de werkomgeving de arbeidsproductiviteit ondersteunt. Daarna volgen de leden van de logistiek-administratieve kern, de projectmedewerkers en de projectleiders. De projectleiders oordelen gemiddeld zelfs negatief over de mate waarin de werkomgeving de arbeidsproductiviteit van het team en de afdeling ondersteunt. De projectleiders zijn ook het meest negatief over het gebruik van wisselwerkplekken. Tenslotte blijken de projectleiders en de projectmedewerkers het minst positief te zijn over het functioneren van de organisatie. Naarmate men positiever is over de mate waarin men betrokken wordt bij en invloed kan uitoefenen op de kantoorinnovatie, oordeelt men positiever over de verschillende aspecten van de fysieke werkomgeving en over het gebruik van wisselwerkplekken. Zo oordelen zij positiever over de sfeer en uitstraling van het interieur, over de visuele openheid en transparantie van het kantoor, en over de hoeveelheid, diversiteit en de functionaliteit van de ruimten. Zij die van mening zijn dat ze niet of nauwelijks betrokken worden bij de kantoorinnovatie oordelen opvallend negatief over de privacyaspecten van de werkomgeving en de mogelijkheden tot communicatie en sociale interactie. Ook oordeelt men positiever over de mate waarin de werkomgeving de eigen arbeidsproductiviteit en

65

die van het team en de afdeling ondersteunt, naarmate men positiever is over de mate waarin ze betrokken worden en inspraak hebben bij de kantoorinnovatie. Ten slotte blijkt dat naarmate medewerkers positiever zijn over de mate waarin ze betrokken worden en inspraak hebben bij de invoering van de projectorganisatie, ze ook positiever oordelen over de verschillende aspecten van deze organisatiewijze. Kortom het betrekken van het personeel bij organisatieveranderingen blijkt van essentieel belang om voldoende draagvlak te krijgen. Andersom leidt het buitensluiten van personeel waarschijnlijk tot meer ontevredenheid en waarschijnlijk ook tot meer weerstand tegen de voorgenomen organisatieveranderingen. Uit ons onderzoek maar ook uit diverse andere onderzoeken rond organisatieveranderingen, komt naar voren dat het van belang is dat medewerkers vroegtijdig worden betrokken bij de veranderingsprocessen op hun afdeling. Daarbij gaat het minimaal om het informeren van medewerkers tot aan het geven van een stem in de besluitvorming rondom kantoorinrichting en gebruik. We verwachten dat bij een grotere betrokkenheid de resultaten van organisatieveranderingen positiever zullen uitvallen.

66

4

Conclusies en aanbeveling 4.1

Aard conclusies en aanbevelingen

x Onderzoek geeft volledig beeld (korte termijn) resultaten Bij de nulmeting bedroeg het responspercentage op de schriftelijke enquête 61%. Dit was hoger dan het gemiddelde responspercentage op het MTO van de gehele SoZaWe-organisatie (53%). Bij de effectmeting had 65% van de medewerkers de internetenquête volledig ingevuld. Deze responspercentages zijn alleszins acceptabel. Ter vergelijking: andere onderzoeken naar kantoorinnovaties kwamen tot responspercentages van: 45 (COS, juni 2006), 36 (CfPB, 22 juni 2007) en 66 procent (CfPB, juni 2007). Bij de uiteindelijke inrichting zijn, ondanks beperkingen vanwege de fysieke mogelijkheden van het pand en van budgettaire aard, én onder druk van de specifieke wensen van de verschillende betrokkenen, geen wezenlijke concessies gedaan aan het oorspronkelijke plan en de wijze waarop dit tot een effectiever kantoorgebruik zou moeten leiden. De enige kanttekeningen zijn dat er op het moment van evaluatie nog maar zeven maanden in de nieuwe werkomgeving en met de nieuwe kantoorregels was gewerkt, en dat de invoering van het projectmatig werken al vóór de nulmeting was gestart en op het moment van onderzoek nog volop in ontwikkeling was. Niettemin kunnen we zeggen dat we een redelijk compleet beeld hebben gekregen van de ervaringen met en, in ieder geval op de korte termijn, de effecten van de pilot zoals deze is uitgevoerd bij W&S. x Onderzoek levert algemene aandachtspunten toekomstige kantoorinnovaties W&S vormt qua afdelingssamenstelling van medewerkers en soorten werkzaamheden geen dwarsdoorsnede van SoZaWe (aselecte steekproef) en bovendien is het aantal casussen veel te klein om in statistische zin verantwoord te kunnen generaliseren naar de gehele dienst. Niettemin zijn in meer globale zin vergelijkbare soorten werkzaamheden en werkplekbehoeften te vinden op andere afdelingen. Daarom kunnen we op basis van het onderzoek wel algemene aandachtspunten voor toekomstige kantoorinnovaties noemen.

4.2

Conclusies

We noemen eerst de algemene conclusies ten aanzien van de pilot, vervolgens trekken we separaat conclusies ten aanzien van de kantoorinnovatie en het projectmatig werken.

4.2.1

Algemeen pilot

x Pilot geeft mogelijk een te rooskleurig beeld van gevolgen kantoorinnovatie Bij het uitvoeren van de pilot heeft men zich niet gehouden aan de normen voor een mogelijke reductie van het aantal werkplekken. In het oude kantoorconcept had iedereen zijn eigen werkplek. De Brink Groep berekende dat door het werken met functiegerichte in plaats van persoonsgebon-

67

den werkplekken het aantal bureauwerkplekken ten opzichte van het aantal medewerkers tot 70% gereduceerd kon worden. Daarbij werd al rekening gehouden met een verwachte uitbreiding van het aantal medewerkers dat gebruik zou gaan maken van het kantoor. In de praktijk zijn er echter 83% bureauwerkplekken t.o.v. het oorspronkelijk aantal medewerkers gerealiseerd en is het aantal medewerkers dat op het kantoor aan de Boompjes een werkplek moest vinden min of meer gelijk gebleven. Het is waarschijnlijk dat hierdoor een te rooskleurig beeld wordt geschetst van de gevolgen van de kantoorinnovatie. Bij een hogere werkplekbezetting had men wellicht bijvoorbeeld meer problemen ondervonden bij het vinden van een geschikte werkplek en meer overlast van collega’s ervaren. Mogelijk was ook de verandering in efficiëntie en arbeidsproductiviteit minder gunstig uitgevallen. x Pilot succesvol Alle pilotdoelstellingen blijken – voor zover onderzoekbaar - gerealiseerd. Zo is ondanks een daling van het aantal werkplekken de bezettingsgraad gelijk gebleven en ondervindt men geen problemen bij het vinden van een geschikte werkplek. Men is in vergelijking met de situatie van vóór de pilot meer tevreden over de mate waarin de uitvoering van de werkzaamheden en de arbeidsproductiviteit door de fysieke werkomgeving worden ondersteund. De arbeidsmotivatie en betrokkenheid bij het werk zijn hoog en ook duidelijk toegenomen. De meeste medewerkers zijn ook van mening dat de afdeling een beter imago heeft gekregen. Tenslotte wordt er in algemene zin meer projectmatig gewerkt dan voor de start van de pilot. x

Kantoorinnovatie meer projectmatig aangepakt en verder doorgevoerd dan projectmatig werken In algemene zin is de kantoorinnovatie veel meer projectmatig en intensiever aangepakt dan de invoering van het projectmatig werken. Al voor de introductie van de nieuwe kantoorinrichting werd men voorbereid op, en getraind in het gebruik van het nieuwe kantoor. De ondersteuning bij de invoering van het projectmatig werken was veel beperkter. De probleemdefiniëring en de besluitvorming vond bij beide organisatieveranderingen ‘topdown’ plaats. Niettemin is bij het kantoorinnovatieproces, in tegenstelling tot de invoering van het projectmatig werken, het personeel door de afdelingsleiding actief betrokken. Daarbij ging het vooral om informatie-uitwisseling. Uiteindelijk is de kantoorinnovatie redelijk volgens plan uitgevoerd en gerealiseerd. Het projectmatig werken daarentegen is op dit moment nog niet in de volle breedte en gelijkvormig ingevoerd.

4.2.2

Kantoorinnovatie

x Kantoorinnovatie wel nut, geen noodzaak Op basis van het werkplekgebruik en het oordeel van de medewerkers van W&S over de verschillende aspecten van de werkomgeving eind 2006, bleek dat er duidelijk ruimte was voor verbetering op de afdeling. Bij de voorbereidingen van de kantoorinnovatie en ook, in een later stadium, bleek echter geen tekort meer aan werkplekken. De directe noodzaak voor de kantoorinnovatie ontbrak derhalve.

68

x Kantoorinnovatie succesvol De beoogde effecten van de kantoorinnovatie hebben zich over het algemeen voorgedaan en de medewerkers zijn op de meeste punten positiever over hun ervaringen met het nieuwe kantoor. Ook in vergelijking met kantoorinnovaties bij vergelijkbare organisaties zijn de resultaten zeer positief te noemen. De kantoorinnovatie heeft door de inzet van flexplekken, de ondersteuning van de functionele werkprocessen en de informele processen, en door het bieden van een prettigere werkomgeving, bijgedragen aan het behalen van de pilotdoelstellingen. Succesvolle reductie aantal werkplekken, grens onduidelijk Eind 2006 hadden naar schatting 45 medewerkers een eigen werkplek in het kantoor van W&S aan de Boompjes (de Willemswerf). De overige 14 medewerkers werkten op de Westblaak of waren gedetacheerd. In 2007 werkten, op basis van onze onderzoeksgegevens, naar schatting 44 medewerkers in de Willemswerf en werkten er 22 op de Westblaak of waren gedetacheerd. Het aantal beschikbare bureauwerkplekken in de Willemswerf nam door de kantoorinnovatie af van 45 naar 37. Niettemin bleek de gemiddelde bezettingsgraad ongeveer gelijk gebleven en ongeveer 40% te bedragen (Brink Groep, 22 juli 2007). Dit kan niet het gevolg zijn van een toename van het percentage ziekteverzuim, deze is weliswaar hoog maar is niet hoger dan ten tijde van de nulmeting. Medewerkers ondervonden in de praktijk ook geen problemen bij het vinden van een (geschikte) werkplek inde nieuwe setting. Kortom kantoorinnovatie maakt het mogelijk het aantal werkplekken zonder problemen te reduceren. De vraag is natuurlijk wel wat zou zijn gebeurd als men zich aan de berekende norm had gehouden. Hadden er zich dan wel problemen voorgedaan? Zo zijn medewerkers bijvoorbeeld weinig positief over de bufferplekken, maar ze hebben deze tot op heden niet hoeven te gebruiken. Tegelijkertijd betekent de uitkomst van de pilot ook dat wellicht een verdere reductie van het aantal werkplekken mogelijk is. Onduidelijk blijft waar precies de ondergrens ligt: de grens waarbij verdere reductie van het aantal werkplekken binnen een kantoorinnovatie en een gegeven werkorganisatie, leidt tot inefficiëntie en een daling van productiviteit. Ondersteuning projectmatig werken We zien dat de kantoorinnovatie, vooral de Pep-training, een positieve bijdrage heeft geleverd aan het vergroten van de registratiediscipline en aan een planmatige werkhouding onder de medewerkers. Daarnaast zijn de fysieke mogelijkheden voor (tijdelijke) samenwerking binnen de projectgroepen vergroot. We concluderen dat de kantoorinnovatie de invoering van het projectmatig werken heeft ondersteund. Bevordering arbeidsmotivatie door bieden prettige werkomgeving De arbeidsmotivatie en betrokkenheid bij het werk zijn groot en ook duidelijk toegenomen. Er is echter weinig verandering te zien in het hoge ziekteverzuim op de afdeling W&S. Medewerkers zijn in hun totale oordeel over de pilot het meest positief over de mate waarin het nieuwe kantoor een prettige werkomgeving biedt. Ze zijn daarover ook aanmerkelijk meer te spreken dan voor de kantoorinnovatie. De kantoorinnovatie heeft volgens de medewerkers de informeel contacten tussen de collega’s bevorderd, zoals het contact tussen de voormalige IBR- en Werkstadmedewerkers. Ook de werksfeer en, in mindere mate, de openheid tussen de collega’s is daardoor verbeterd.

69

Een en ander zou vooral het gevolg zijn van de invoering van de flexibele werkplekken waardoor men regelmatig met andere collega’s in contact komt. Dit wordt door de medewerkers ook als één van de belangrijkste voordelen van de nieuwe kantoorsituatie gezien. Overigens blijkt daarentegen het feit dat een aantal mensen op een vaste plek zitten bij te dragen aan de sociale cohesie. De administratie vormt hierdoor, en vanwege het feit dat hun werkplekken bij de ingang gesitueerd zijn, nog sterker dan voorheen het hart van de afdeling. De bijdrage van de loungeplekken aan de sociale processen is verwaarloosbaar, aangezien deze in de praktijk nauwelijks worden gebruikt. In de koffiehoek worden meestal de borrels gehouden en de verjaardagen gevierd. De informele contacten tussen de kantoormedewerkers en de gedetacheerden vinden vooral daar plaats. De mate waarin de werkomgeving van invloed is op de arbeidsmotivatie, valt echter niet goed te bepalen. Tijdens de groepsgesprekken werden namelijk ook de inhoud van het werk en de collega’s waarmee wordt samengewerkt, als belangrijke(re) factoren genoemd. Bevordering efficiëntie uitvoering werkzaamheden In de nieuwe kantoorsituatie blijken medewerkers efficiënter te kunnen werken. De belangrijkste reden is dat men beter in staat wordt gesteld te kiezen voor een werkplek die past bij de eigen behoeften en bezigheden. Vooral behoeften ten aanzien van privacy, auditieve en visuele prikkels en sociale interactie zijn van belang. Zo kunnen medewerkers die moeite hebben zich te concentreren kiezen voor een concentratiewerkplek en biedt de aanwezigheid van afsluitbare overlegkamers de mogelijkheid van ad-hoc overleg, zonder dat anderen daar last van hebben of de privacy in gevaar komt. Tegelijkertijd kunnen door de aanwezigheid van wisselwerkplekken medewerkers die minder last hebben van drukte en geluid, of die werkzaamheden uitvoeren die weinig concentratie, privacy of sociale interactie vergen, kiezen voor een bureauwerkplek in de open ruimte. Ook de nieuwe wijze van archivering bevordert de efficiëntie van de werkprocessen. Zo vergroot de invoering van het centraal (elektronisch) archief en de digitalisering van documenten de toegankelijkheid van informatie. Juist over deze aspecten van de kantoorinnovatie is men meer tevreden dan voorheen. Het Persoonlijk Efficiency Program (PEP-training) waar de medewerkers aan hebben deelgenomen, heeft in belangrijke mate bijgedragen aan een efficiëntere wijze van archivering op de afdeling. Bevordering professionele uitstraling en verbetering imago Medewerkers zijn gemiddeld genomen veel meer tevreden over de sfeer en uitstraling van het interieur dan voor de kantoorinnovatie. Het percentage ontevreden medewerkers is zelfs bijna verwaarloosbaar klein geworden. Dit zou vooral te danken zijn aan het gebruik van frisse en lichte kleuren en de vormgeving van de koffiehoek. Echter uit de groepsinterviews blijkt dat men zich kan afvragen of het kantoor een professionele indruk maakt. Veel deelnemers aan de groepsinterviews vinden namelijk dat daar niet echt sprake van is. Ook ziet men in de praktijk geen relatie tussen de uitstraling van het kantoor en de doelstellingen, de identiteit van de afdeling. Wel vinden veel respondenten dat door de opgeruimde indruk van het kantoor (met name als gevolg van de cleandeskpolicy) er meer sprake is van een professionele uitstraling dan voorheen.

70

x Positieve houding en oordeel wisselwerkplekken In algemene zin staat men op dit moment positief tegenover het gebruik van wisselwerkplekken. Er bestaat echter wel enige twijfel of het eigen werk zich ervoor leent . Uit de groepsgesprekken blijkt dat men bij aanvang meer weerstand had tegen het gebruik van wisselwerkplekken. Op dit moment is de meerderheid van de medewerkers zonder vaste werkplek van mening dat de invoering van de wisselwerkplekken een verbetering is ten opzichte van vaste werkplekken.

x

Belangrijkste voor- en nadelen kantoorinnovatie W&S

Meer verschillende contacten en keuzemogelijkheden soorten werkplekken De belangrijkste voordelen van de nieuwe kantoorsituatie is dat medewerkers regelmatig met andere collega’s in contact komen, dat men kan kiezen voor een werkplek die past bij de eigen wensen (rustig, druk e.d.) en dat men bij de collega’s kan gaan zitten waarmee men samenwerkt. Vooral werkzaamheden die de nodige concentratie en samenwerking vragen, kunnen door de aanwezigheid van de vele afsluitbare ruimten beter (o.a. sneller) worden uitgevoerd. Ook het voeren van overleg is gemakkelijker geworden. Gebrek aan overzicht en bereikbaarheid Doordat de overlegruimten in het midden van het kantoor zijn geplaatst, is de ruimte minder open en overzichtelijk geworden. Daarbij wordt de elektronische agenda door veel medewerkers niet, of niet goed bijgehouden en zijn vooral gedetacheerde medewerkers telefonisch slecht bereikbaar. Door het gebrek aan overzicht op de afdeling en de slechte bereikbaarheid van de medewerkers is men meer tijd dan voorheen kwijt aan het zoeken naar medewerkers. Vooral de administratie en het secretariaat hebben hier last van. Relatie met aard werkzaamheden, behoeften en functie respondenten Hoewel de resultaten van de kantoorinnovatie ook bij uitsplitsing naar verschillende achtergrondkenmerken over het algemeen positief zijn, doen zich wel belangrijke verschillen voor. Vooral het gevoel van betrokkenheid bij de kantoorinnovatie, de behoeften ten opzichte van de werkomgeving en de functie die men binnen de projectorganisatie bekleedt, blijken van belang voor de mate van waardering van de kantoorvernieuwing. Oordelen positiever bij grotere betrokkenheid personeel Het blijkt dat zij die van mening zijn dat ze voldoende informatie en inspraak hebben gehad tijdens het kantoorinnovatieproces, positiever oordelen over de verschillende fysieke aspecten van de kantoorinnovatie en het gebruik van wisselwerkplekken. Ook oordeelt deze groep positiever over de mate waarin de werkomgeving de eigen arbeidsproductiviteit en die van het team en de afdeling ondersteunt. Overigens vindt de meerderheid van de medewerkers dat ze voldoende geïnformeerd zijn tijdens de invoering van de kantoorinnovatie, echter slechts een kleine minderheid is ook van mening dat ze daadwerkelijk inspraak hadden in het proces.

71

Kantoorinnovatie voorziet in behoefte visuele rust Medewerkers die er veel belang aan hechten dat de werkomgeving hen visueel niet afleidt (behoefte aan visuele rust), blijken meer tevreden over de fysieke aspecten van de nieuwe werkomgeving en de mate waarin de werkomgeving bijdraagt aan de arbeidsproductiviteit van het team en de afdeling. Ook vinden zij het nieuwe kantoor een prettigere werkomgeving en oordelen positiever over het huisvestingsconcept dan zij die weinig of geen belang aan visuele rust hechten. Projectleiders minder positief Het blijkt dat de accounthouders/ MT-ers het meest positief zijn over de mate waarin de werkomgeving de arbeidsproductiviteit ondersteunt. Daarna volgen de leden van de administratief-logistieke kern, de projectmedewerkers en de projectleiders. De projectleiders oordelen gemiddeld zelfs negatief over de mate waarin de werkomgeving de arbeidsproductiviteit van het team en de afdeling ondersteunt. De projectleiders oordelen gemiddeld genomen als enige functiegroep ook negatief over het gebruik van wisselwerkplekken. Uit het onderzoek zijn echter geen directe redenen naar voren gekomen waarom de positie van projectleider tot minder positieve ervaringen met de nieuwe setting zou moeten leiden. Wellicht dat de verklaring gezocht moet worden in het feit dat de projectleiders en projectmedewerkers aanmerkelijk minder tevreden zijn dan de andere functiegroepen over de mate waarin er aan hen gelegenheid werd geboden voor het inbrengen van eigen ideeën en suggesties met betrekking tot de kantoorinnovatie en de mate waarin ze werden betrokken bij de gemaakte keuzes en de uitwerking van het kantoorconcept. Ook hadden ze minder goede ervaringen met de invoering van het projectmatig werken. Dit zou hun oordeel over de kantoorinnovatie in negatieve zin kunnen hebben gekleurd.

4.2.3

Projectmatig werken

x Projectmatig werken beperkt succesvol In algemene zin zijn de effecten van de invoering van het projectmatig werken minder sterk dan van de kantoorinnovatie. Het oordeel over het werk en werkproces is maar weinig verbeterd en ligt onder het gemiddelde van vergelijkbare organisaties (CfPB indicator). Over het functioneren van de organisatie oordeelt men zelfs negatiever dan voor de start van de pilot en ook negatiever dan medewerkers van andere vergelijkbare organisaties (CfPB-indicator). Overigens staan de medewerkers wel positief tegenover het concept projectmatig werken en is men gemiddeld genomen van mening dat de invoering van de projectorganisatie een positieve bijdrage heeft geleverd aan de realisatie van de verschillende pilotdoelstellingen. Nader beschouwd blijken er echter heel veel medewerkers te zijn die vinden dat deze organisatieverandering tot op heden nog weinig effect, noch positief noch negatief, heeft gehad. Bevordering resultaatgericht, planmatig en klantgericht werken De invoering van het projectmatig werken heeft het meest effect gehad op het resultaatgericht en planmatig werken. Een ander belangrijk beoogd doel was een meer klantgerichte, open houding naar de buitenwereld. Ook op dat punt heeft de invoering van het projectmatig werken een positieve bijdrage geleverd. Medewerkers zijn gemiddeld genomen ook van oordeel dat het projectmatig werken heeft bijgedragen aan een verbetering van de relaties met andere afdelingen en externe organisaties e.d.

72

Bevordering eigen verantwoordelijkheid medewerkers Een belangrijk aspect van het projectmatig, resultaatgericht werken is dat men meer vrijheid krijgt bij de uitvoering van de werkzaamheden. Men wordt vooral op de behaalde resultaten afgerekend. In algemene zin blijken de medewerkers tevreden over hun vrijheid op het gebied van werkplanning, werkwijze, werkplek en, in mindere mate, de werktijden. Ontevreden is men over de mate waarin men vrij is om thuis te werken. Ook is men op dit moment tevreden over de mogelijkheden die er zijn om zelfstandig te werken en om eigen initiatief en verantwoordelijkheid te nemen. In de beleving van de medewerkers worden ze bijvoorbeeld niet op de vingers gezien. Ook hebben ze voldoende zicht op de eigen resultaten en zijn er voldoende mogelijkheden om problemen zelf op te lossen en zelf beslissingen te nemen. Echter ook vóór de pilot was men al tevreden en er is weinig verandering meetbaar als het gaat om de mogelijkheden die men heeft om zelfstandig, autonoom en resultaatgericht te werken. De grootste vooruitgang is het zicht dat men heeft op de eigen resultaten en de afwezigheid van nauwlettend toezicht van bovenaf op de werkzaamheden. Echter, minder dan voorheen heeft men voldoende informatie om het werk goed uit te voeren en het is minder duidelijk welke (eind)resultaten worden verwacht van de medewerkers. Bevordering efficiëntie uitvoering werkzaamheden Ook de invoering van het projectmatig werken heeft volgens de medewerkers bijgedragen aan de efficiëntie van de werkprocessen. Het projectmatig werken zou in positieve zin hebben bijgedragen aan de efficiëntie van de uitvoering van de werkzaamheden, de uitwisseling van kennis en informatie en, in mindere mate, de vermindering van de werkdruk. De waardering voor het functioneren van de teams is over het geheel genomen weinig veranderd. Men is echter meer tevreden over de mate waarin teamleden bij ziekte taken overnemen en de open communicatie binnen het team. Over de uitvoerbaarheid van de taakstellingen, is men nu juist minder tevreden. Over het functioneren van de afdeling is men minder uitgesproken positief. De grootste verbeteringen zijn de communicatie op de afdeling, de (feitelijke) samenwerking met de andere afdelingen en districten, de helderheid van de taakstelling van de afdeling en de organisatie van het werk op de afdeling. Men is aanmerkelijk minder tevreden dan voorheen en gemiddeld zelfs ontevreden over de samenwerking met de andere diensten, en over de begeleiding en coaching door de leidinggevenden. Bevordering arbeidmotivatie Het meer projectmatig werken blijkt ook motiverend te kunnen werken. Medewerkers vinden het prettig om een duidelijk doel voor ogen te hebben en daar dan planmatig naartoe te werken. Bovendien geeft men aan dat de projectorganisatie ook een belangrijk positief effect heeft gehad op de (informele) contacten tussen collega’s en dit zou weer hebben bijgedragen aan een betere werksfeer op de afdeling. De medewerkers zijn ook zeer tevreden over de sfeer en collegialiteit binnen de teams. Een negatief gevolg van het projectmatig werken is een verminderde afdelingsbrede sociale cohesie. Medewerkers geven aan dat ze vaak weinig weet hebben van wat er bij anderen speelt. In een

73

situatie waarin men intensief samenwerkt in projectgroepen en vaak buiten de deur is, heeft men namelijk vaak weinig contact met mensen buiten de eigen projectgroep. Bevordering professionele uitstraling en verbetering imago De meeste medewerkers zijn van mening dat de afdeling een beter imago heeft gekregen. Dit zou komen doordat de afdeling met de kantoorinnovatie meer in de belangstelling van andere afdelingen is komen te staan, maar belangrijker is volgens hen het feit dat men meer klantgericht is gaan werken. x

Knelpunten

Onduidelijkheid en gebrek aan integratie lijn- en projectstructuur Veel medewerkers hebben problemen met het bestaan van een projectstructuur naast een lijnstructuur. Zij die in de lijnorganisatie op een gelijk niveau staan, krijgen tegelijkertijd in de projectorganisatie een onderscheidende positie toebedeeld, als projectleider dan wel als projectmedewerker. Daarbij is voor velen ook onduidelijk wat de taken en bevoegdheden zijn van de verschillende functiegroepen binnen de projectstructuur. Zo ontbreekt een (formele) omschrijving van de functie van accounthouder, projectleider en projectmedewerker. In de praktijk zijn vooral de taken en bevoegdheden van de projectleiders onduidelijk voor het personeel. Gebrek aan duidelijkheid en integratie van de functieprofielen in de lijn- en projectorganisatie leiden tot onduidelijkheid en frustraties over de verdeling van bevoegdheden, verantwoordelijkheden en beloningen op de afdeling. Projectleiders vinden het bijvoorbeeld lastig hun collega’s die in de lijnorganisatie dezelfde functie hebben, aan te spreken op de wijze waarop zij hun werk uitvoeren en op de resultaten die ze behalen. In de praktijk leidt dit er soms toe dat men binnen projectteams uit gevoel van gelijkwaardigheid zonder een projectleider werkt. Hierdoor blijft echter onduidelijk wie de regie voert en verantwoordelijk is voor de voortgang en resultaten van het project. Het feit dat men als projectleider meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgt maar hiervoor geen extra financiële vergoeding ontvangt, wordt als onrechtvaardig ervaren. De benodigde kennis en faciliteiten zijn ontoereikend. Veel medewerkers zijn ontevreden over de aanwezige projectfaciliteiten (zoals aanwezige projectformats en projectmontoringsystemen) en over de werkverdeling en –planning (resourcemanagement) op de afdeling. Men voelt zich in de praktijk onvoldoende gekwalificeerd voor de taken die men moet uitvoeren en te weinig gesteund door het management. Men is zelfs ronduit ontevreden over de begeleiding en coaching door de leidinggevenden.

4.3

Aanbevelingen

We doen nu een aantal suggesties ter verbetering van de inrichting en het gebruik van de kantoorruimte van W&S aan de Boompjes. Vervolgens geven we een aantal algemene punten aan die van belang zijn bij eventuele toekomstige kantoorinnovaties binnen SoZaWe. Tenslotte komen we met

74

een aantal belangrijke aandachtspunten voor verdere invoering van het projectmatig werken op de afdeling W&S. Met in het algemeen zijn deze aandachtspunten overigens ook relevant voor een eventuele invoering van een dergelijke werkwijze bij andere organisatieonderdelen van SoZaWe. Echter omdat het projectmatig werken bij W&S nog volop in ontwikkeling is en door het feit dat nog onduidelijk is of en op welke wijze op andere afdelingen en districten van SoZaWe projectmatig gewerkt zal gaan worden, kunnen we op dit punt geen specifieke aanbevelingen doen.

4.3.1

Kantoorinnovatie W&S

x Voordurende aandacht Het is van belang dat toezicht en verantwoordelijkheden voor het juiste kantoorgebruik duidelijk zijn en resulteren in heldere gebruiksregels. Deze regels dienen gehandhaafd te worden middels sociale controle en het houden van toezicht. Het blijkt dat wat men geleerd heeft in de PEP-training al enigszins begint te vervagen en dat kantoorregels, zoals het wisselen van werkplek en opgeruimd houden van overlegruimten, steeds minder worden nageleefd. De voorbeeldfunctie van de leidinggevenden en het regelmatig houden van ‘opfrisdagen’ zijn van groot belang om het gewenste kantoorgebruik te optimaliseren en continueren. Daarbij dient het MT ervoor te zorgen dat ze goed op de hoogte blijft van de kantoorsituatie en eventuele problemen, zoals die zich nu bijvoorbeeld voordoen met de bereikbaarheid van de medewerkers, de opslag van materiaal en het gebrek aan kantoorbenodigdheden op de werkplekken, direct ter hand te worden genomen. Ook wanneer er geen (directe) oplossing is, is van belang dat dit helder en snel wordt teruggekoppeld naar de werkvloer. Zo behoudt men ook voldoende draagvlak voor de kantoorinnovatie. x Verbeterpunten Hoewel de resultaten over het algemeen zeer positief zijn, is er nog ruimte voor verbetering. Regeling binnenklimaat Indien we rekening houden met het belang dat medewerkers hechten aan de verschillende aspecten van de fysieke werkomgeving, is eigenlijk alleen het binnenklimaat dat op korte termijn verbeterd moet worden. Vooral de temperatuurverschillen binnen het kantoor verdienen aandacht. Idealiter zou het werkplekklimaat zoveel mogelijk op de individuele behoeften van medewerkers afgestemd moeten kunnen worden. Dat is met de bestaande voorzieningen waarschijnlijk niet mogelijk. Wellicht dat er wel technische mogelijkheden zijn om de temperatuurverschillen tussen de voor- en achterzijde van het kantoor te verminderen. Vindbaarheid Door het gebrek aan overzicht op de afdeling en problemen met de bereikbaarheid van de medewerkers is men meer tijd dan voorheen kwijt aan het zoeken naar de medewerkers. Vooral de administratie en het secretariaat hebben hier last van. Daarom dient meer aandacht te worden besteed aan het juiste gebruik van de electronische agenda en het telefoonverkeer. In de eerste plaats is meer registratiediscipline vereist. Alle afspra-

75

ken, aanwezigheid en werklocaties dienen vastgelegd te worden. Dit betekent overigens ook dat degenen die verantwoordelijk zijn voor de vakantieplanning, ziekenadministratie en het maken van (afdelings) afspraken, geautoriseerd moeten worden om de agenda’s van de verschillende medewerkers bij te kunnen werken. Op dit moment is dat namelijk niet het geval. Bij goed functioneren van de agendavoering zou de planning van vergaderingen en bijeenkomsten tevens via outlook kunnen geschieden, zodat deze afspraken automatisch worden vastgelegd in de agenda van de betrokkenen. Ook is meer aandacht nodig voor de telefonische bereikbaarheid. Naast het tijdig in- en uitloggen is vooral van belang dat medewerkers ook buiten het kantoor bereikbaar zijn. Te denken valt aan het beschikbaar stellen van mobiele telefoons aan degenen die veel op pad zijn. Ook zou gedacht kunnen worden aan een combinatie van mobiele telefoon en elektronische agenda (PDA of smartphone), met synchronisatiemogelijkheden met outlook. Natuurlijk spelen afwegingen van kosten en ICT mogelijkheden daarbij een belangrijke rol; in ieder geval moet het mogelijk worden om snel te kunnen zien waar een medewerker zich bevindt en hoe hij of zij kan worden bereikt. Verbetering sociale contacten en informatie-uitwisseling Er is nog ruimte voor verbetering van de onderlinge sociale contacten en informatiewisseling op de afdeling W&S. Dit kan door het regelmatig organiseren van bijeenkomsten, zoals afdelingsoverleg, projectpresentaties, afdelingsborrels en afdelingsuitjes. De kantoorinrichting en faciliteiten bieden hiervoor mogelijkheden, maar op dit moment wordt daar nog onvoldoende gebruik van gemaakt. Een lastiger probleem is het bevorderen van ongeplande informele contacten. De koffietafel en met name de loungeplekken ondersteunen dit soort sociale processen onvoldoende. De locatie, vormgeving en het kleurgebruik sluiten niet aan bij de behoeften van de medewerkers. Daarom is van belang dat de behoeften opnieuw worden geïnventariseerd en dat daar bij de inrichting en locatie van de loungeruimten rekening mee wordt gehouden. Van belang is aandacht te besteden aan de lichtinval, het uitzicht en de zichtbaarheid voor anderen bij de keuze van de locaties van deze plekken. Ook is het zinvol te onderzoeken welke plekken nu spontaan voor informele contacten worden gebruikt en waarom dat zo is. Verbetering op korte termijn is mogelijk door de loungebanken meer bij de ingang van het kantoor en bij het raam te plaatsen. Wellicht zouden de huidige banken vervangen kunnen worden door minder opvallend vormgegeven en gekleurde exemplaren, omdat juist ook door het uitzonderlijke karkater van het meubilair er waarschijnlijk de nodige reserve/ schroom is om er gebruik van te maken. Vermindering noodzaak wisseling werkplek bij privacy gevoelige werkzaamheden Uitvoering van privacy gevoelige werkzaamheden vragen om het gebruik van een afsluitbare werkruimte. Wanneer dit soort werkzaamheden veel voorkomen en/of slechts beperkt planbaar zijn, moet veelvuldig gewisseld worden tussen de open ruimte en de gesloten ruimten. Dit vraagt niet alleen een fysieke verhuizing van de medewerker, maar ook het in- en uitloggen op de verschillende werkplekken en het ophalen of meenemen van de benodigde documenten (bijvoorbeeld personeelsdossiers). Dit werd door een deel van de medewerkers (teamchefs en secretariaat) als hinderlijk ervaren. Dit probleem doet zich vooral voor bij leidinggevende en de centraal ondersteunende functies. Voor deze functies is een vaste afsluitbare werkplek met bijbehorende afsluitbare opslagruimte gewenst

76

of de wisseling van werkplek dient te worden vergemakkelijkt. Te denken valt aan opslag van privacy gevoelige documenten in een met password beveiligd domein van de server, zodat deze vanaf de werkplek online opgevraagd kunnen worden. Ten tweede kan ook gedacht worden aan het gebruik van mobiele telefoons ter voorkoming van de in- en uitlogprocedures die noodzakelijk zijn bij het gebruik van de vaste telefoons die op de werkplekken staan. Tenslotte zou men door het zoveel mogelijk van tevoren plannen van privacygevoelige gesprekken (tijden voor ziektemelding, spreekuur voor persoonlijk gesprekken e.d.) kunnen voorkomen dat men veelvuldig van werkplek moet wisselen.

4.3.2

Toekomstige kantoorinnovaties

x Aandachtspunten invoeringsproces kantoorinnovatie Voor een succesvolle invoering van kantoorinnovaties op andere afdelingen en districten zijn de volgende punten van belang. Vroegtijdig betrekken van medewerkers Alle betrokkenen waren het erover dat het van belang is dat medewerkers al snel vertrouwd worden met het principe van de kantoorinnovatie - binnen SoZaWe kan dit bijvoorbeeld door een bezoek te brengen aan de afdeling W&S - en dat de medewerkers betrokken worden bij de introductie en uitvoering van het kantoorconcept. Betrokkenheid moet al worden georganiseerd voordat begonnen wordt met de inrichting van het kantoor. Hiermee schep je namelijk het benodigde draagvlak op een afdeling (legitimatie) en voorkom je problemen in een later stadium. Vooraf benodigde randvoorwaarden creëren Draagvlak op de afdeling is natuurlijk een randvoorwaarde, daarnaast zijn het vooraf geregeld hebben van de financiën en het benodigde commitment van de partners in het veranderingsproces van belang. Projectmatige aanpak met professionele begeleiding Het projectmatig uitvoeren van de kantoorinnovatie heeft duidelijk bijgedragen aan het feit dat dit veranderingsproces ook redelijk volgens plan is verlopen. Belangrijk is dat men van te voren de uitgangspunten van de pilot formuleert. Dat wil zeggen dat men doelstellingen en meetbare targets - en de wijze waarop men die wil realiseren (werkwijze interventie) – vastlegt, en men zich vervolgens ook aan deze uitgangspunten en formuleringen houdt. Alleen op die basis is namelijk een zinvolle evaluatie en een effectieve bijstelling van de interventie mogelijk. Ook het inhuren van de benodigde kennis voor het uitvoeren van een dergelijk project en het voorzien in de benodigde kennis en vaardigheden bij betrokken medewerkers heeft aan het succes bijgedragen. Tevoren vaardigheden bijbrengen en bieden van ondersteuning aan personeel Kantoorinnovatie vraagt ingrijpende wijzigingen in houding en gedrag van medewerkers. Van belang is dat het personeel vroegtijdig en voldoende ondersteund wordt in dit proces. Daarbij gaat het er om dat de benodigde faciliteiten aanwezig zijn en goed functioneren, zoals het elektronisch

77

archief, de elektronische agenda, de telefoons, de lockers etc. En dat men goed wordt voorbereid op het nieuwe kantoorgebruik; de PEP-training is daarbij een aanrader. Deze training blijkt namelijk een belangrijke bijdrage te kunnen leveren aan het besparen van kantoorruimte en het verbeteren van de werkprocessen doordat efficiënter met informatie wordt omgegaan, men eigen verantwoordelijkheid ontwikkeld en technieken leert voor efficiënt werken (planning en informatiebeheer). Alle betrokken zijn positief over deze training. Het heeft het uitvoeren van hun werkzaamheden efficiënter gemaakt. Ook los van eventuele fysieke kantoorveranderingen wordt de training als zinvol voor andere afdelingen beschouwd. Flexibiliteit klimaatregeling De problemen met de klimaatregeling en verlichting binnen het kantoor van W&S hebben te maken met het feit dat bij de kantoorvernieuwing gewerkt moest worden binnen een bestaande infrastructuur van klimaatregeling. Het aanpassen hiervan aan de nieuwe situatie zou zeer kostbaar zijn geweest. Daarom is van belang dat wanneer men kiest voor een flexibel kantoorgebruik bij voorbaat gezorgd wordt voor de nodige flexibiliteit in klimaat- en lichtreguleringsmogelijkheden. Aanpassing nadat het nieuwe kantoor in gebruik is genomen, is lastig en kostbaar. Maatwerk en flexibiliteit werkplekken Om een kantoorinnovatie tot een succes te maken is van belang dat wordt aangesloten bij de specifieke eisen die de aard van de werkprocessen en behoeften van personeelsleden aan de kantooromgeving stellen. Dit betekent geen standaardoplossingen, maar het bieden van maatwerk. Aan de andere kant dient het kantoor ruimte te kunnen bieden aan veranderingen in werkprocessen en kantoorgebruik. Dit vraagt juist flexibiliteit van de kantooromgeving. Binnen dit spanningsveld van maatwerk en flexibiliteit bevindt zich de kantoorinnovatie. De bouwstenen, zoals de bureauwerkplekken, de concentratie- en overlegwerkplekken en vergaderwerkplekken, die gebruikt zijn bij de kantoorinnovatie van W&S bieden daarbij een goede ingang. Bij het bepalen van het aantal en de locatie van de werkplekken is van belang dat van te voren de werkplekbezetting wordt bepaald. Als ook dat de mogelijkheden tot flexwerken en de behoeften van medewerkers in relatie tot de aard van de verschillende (combinaties van) werkzaamheden worden geïnventariseerd.

4.3.3

Projectmatig werken, afdeling W&S

De invoering van het projectmatig werken op de afdeling W&S begint zijn vruchten af te werpen. Tegelijkertijd moeten we constateren dat nog veel inspanningen nodig zijn om deze werkwijze op juiste wijze verder te implementeren en te optimaliseren op de afdeling. x Verdere ontwikkeling projectmatig werken Het projectmatig werken heeft veel draagvlak op de afdeling en de eerste resultaten zijn positief. Projectmatig werken is echter nog niet in de volle breedte en gelijkvormig ingevoerd. Er is daarom een interne projectgroep opgericht om tot een verdere, eenduidige invoering van het projectmatig werken op de afdeling te komen.

78

We noemen hier een aantal aandachtspunten die van belang zijn bij de verdere ontwikkeling van het projectmatig werken. Overigens zijn dit in grote lijnen dezelfde items als bij de kantoorinnovatie. Actief betrekken van medewerkers Ook hier geldt dat het actief betrekken van medewerkers bij het invoeringsproces het benodigde draagvlak op een afdeling kan opleveren en inhoudelijk de benodigde input geeft voor een verdere succesvolle realisatie van het projectmatig werken op de afdeling. Projectmatige aanpak met professionele begeleiding Het is aan te bevelen de invoering van het projectmatig werken meer projectmatig aan te pakken, bijvoorkeur onder leiding of met begeleiding van een deskundige. Projectmatig betekent onder andere het formuleren van duidelijke doelstellingen en targets, het stellen van deadlines, een inventarisatie van de benodigde middelen (uren, mensen, financiën, materialen, e.d.), en een gestructureerde aanpak om de doelstellingen te realiseren (wie doet wat en wanneer). Belangrijk is dat doel en inhoud van het projectmatig werken helder worden voor de medewerkers, alsmede de taken en bevoegdheden die gekoppeld zijn aan de verschillende projectfuncties. Dit vraagt van het MT een nadere, operationele definiëring van aspecten van het projectmatig werken, evenals een betere informatieoverdracht. Tevoren vaardigheden bijbrengen en bieden van ondersteuning aan personeel Het projectmatig werken vraagt om ingrijpende wijzigingen in houding en gedrag van medewerkers. Het is van belang dat alle functiegroepen, inclusief het MT, zich bekwamen in het projectmatig werken. Daarvoor zal meer nodig zijn dan de korte cursussen die men tot op heden heeft gevolgd op de afdeling W&S. Vooral de begeleiding in de uitvoeringspraktijk is van belang. Tevens dienen de benodigde faciliteiten aanwezig te zijn en goed te functioneren, zoals een projectregistratiesysteem op basis waarvan men actief kan sturen op de realisatie van de gestelde targets. Het MT dient een actievere rol op de afdeling te gaan vervullen bij de dagelijkse ondersteuning van de invoering van het projectmatig werken. Daarbij moet men wel oppassen dat dit niet leidt tot meer in plaats van minder bureaucratie. Het werken met zeer uitgebreide, niet op de praktijk toegesneden formats en registratiesystemen kunnen leiden tot meer administratieve handelingen en minder tijd om de projectdoelen te realiseren. Het in eerste instantie toegepaste (te) uitgebreide standaardprojectformat van Wielandt en Partners is daarvan een voorbeeld. De mate van resultaatgerichtheid en efficiëntie van de werkwijzen dienen bepalend te blijven bij de projectuitvoering.

79

Literatuurlijst Brink Groep (25 juli 2007). SoZaWe dienst Werk en Scholing. Evaluatie pilot kantoorinnovatie. Multimomentopname. Leidschendam, Eindhoven, Tiel: Brink Groep, Management Advies Automatisering. Brink Groep (31 januari 2007). Pilot kantoorinnovatie. Werk & Scholing. Handleiding innovatief kantoorconcept. Leidschendam, Eindhoven, Tiel: Brink Groep, Management Advies Automatisering. Brink Groep (10 oktober 2006). Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Bouwstenenboekje. Leidschendam, Eindhoven, Tiel: Brink Groep, Management Advies Automatisering. Brink Groep (20 juni 2006). Pilot kantoorinnovatie. Werk en Scholing. Huisvestingsonderzoek. Leidschendam, Eindhoven, Tiel: Brink Groep, Management Advies Automatisering. Centre for People and Buildings (22 juni 2006). TU Eindhoven WL rapport. Delft: Centre for People and Buildings. Klingeren, N. van e.a. (juni 2007). Huisvestingsontwikkeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid Gemeente Rotterdam. Delft: Centre for People and Buildings. Ministerie van Volkshuisvesting Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (juli 2007). Kantoorinnovatie volgens de Rijksgebouwendienst. www.vrom.nl/rijksgebouwendienst. Gemeente Rotterdam (mei 2006). MTO SoZaWe 2 Afdelingsrapportage Werk en Scholing. Rotterdam: SoZaWe-SWA. Maarlevelt, M. en I. van Wagtendonk (juni 2007). Habit@: de maat genomen. Een onderzoek naar het gebruik en de beleving van de huisvesting van Waterschap Rivierenland. Delft: Centre for People and Buildings. Schelde, Bart van der (2007). Organisatieontwikkelingplan WWB. Rotterdam: SoZaWe. Steinmann, R. (december 2002). Kantoorinnovatie als trend of experiment. Facility management magazine, p.2-9. Van der Schoor e.a. (20 september 2006). Voorstel kantoorinnovatie Werk en Scholing (W&S). Rotterdam: SoZaWe. Veerman, G. en T. J. Vlijm (2 maart 2006). Onderzoeksrapportage Positie en toekomst van Werk & Scholing. Rotterdam: Wielandt en Partners.

81

Voordt, T van der. (2003). Hoe innovatief is kantoorinnovatie en wat zijn de effecten? BOSS magazine nr. 18, februari 2003, p.8-12. Wilt, G. H. van der en J. M. Reijnen (juni 2006). Evaluatie Flexwerken dS+V. Rotterdam: Centrum voor Onderzoek en Statistiek.

82

Bijlage 1

Tijdslijn belangrijke gebeurtenissen

December 2005

Oprichting W&S (fusie IBR+deel Werkstad), W&S komt onder directeur uitvoering

Februari 2006

Onvoldoende werkplekken, start pilot ontwikkeling realisatie flexibele werkplekken (start moment akkoord OR) Oprichting stuurgroep (Afdelingshoofd W&S, hoofd FD, onderzoeker SWA, begeleider veranderingsproces (wisselende medewerkers Brink Groep ) Inhuring Willem van der Schoor als interimmanager van de afdeling W&S, met verlening tot 1 juli 2006 in de praktijk tot 1 oktober 2006 Oprichting werkgroep kantoorinnovatie Verslag onderzoek Wielandt en Partners BV. naar positie en toekomst W&S. Start verandering naar projectorganisatie

Februari 2006 Maart 2006 2ekwartaal 2006 juni 2006 Juni 2006

Verslag huisvestingsonderzoek Brink Groep Opheffing vacaturestop W&S, persmate gereed (ingebruikname in afwachting van onderzoek I&A in kader VUIST naar ‘best practices’).

Juli 2006

September 2006

Vervolgopdracht Wielandt en Partners n.a.v. aanbeveling verbetering interne structuur: ondersteuning informatie huishouden, ontwerp werkproces, ondersteuning MT bij aansturing van projectleiders en onderhouden samenwerkingsrelaties. Start pilot kantoorinnovatie, start onderzoek

Oktober 2006 April 2007 December 2007

Nieuw afdelingshoofd: Rosita Thé Realisatie nieuwe werkplekken, feitelijke start pilot Eindevaluatie pilot Kantoorinnovatie

83

Bijlage 2 Tabel 1

Kenmerken populatie en responsgroep

Responskenmerken MTO afdeling Werk en Scholing en overig SoZaWe, december 2006 W&S W&S SoZaWe SoZaWe populatie respons populatie respons (n=61) (n=37) (n=2031) (n=1074)

Geslacht Man Vrouw

31 69

44 56

39 61

43 57

Leeftijd t/m 29 jaar 30 t/m 39 jaar 40 t/m 49 jaar 50 tot 65 jaar

3 25 41 31

3 19 47 31

13 28 34 26

11 28 33 28

Opleiding Geen Basisonderwijs Mavo VBO HAVO / VWO MBO HBO WO Anders

-

0 0 6 0 6 19 61 8 0

-

0 1 7 1 9 22 47 11 2

Werkzaam SoZaWe (jaren) Minder dan 1 jaar 1 tot 2 jaar 3 tot 5 jaar 6 tot 10 jaar 11 tot 20 jaar Langer dan 20 jaar

-

20 29 6 11 29 6

-

6 13 23 16 23 19

Werkzaam huidige functie Minder dan 1 jaar 1 tot 2 jaar 3 tot 5 jaar 6 tot 10 jaar 11 tot 20 jaar Langer dan 20 jaar

-

22 50 11 11 3 3

-

13 21 32 20 11 4

Soort aanstelling Vast Tijdelijk Anders

95 5 -

94 6 -

95 5 -

92 6 1

Werkuren volgens aanstelling Parttime (< 36 uur) Fulltime (36 uur)

51 49

51 49

38 62

38 62

Salarisklasse FSK 1 tot en met 7 FSK 8 tot en met 11 FSK 12 of hoger

23 77 -

16 81 3

39 56 4

28 65 7

100

100

100

100

Totaal

85

Tabel 2

Responskenmerken nul- en effectmeting afdeling W&S Populatie nulmeting Respons nulmeting (n=61) (n=37)

Respons effectmeting (n=43)

Geslacht Man Vrouw

31 69

44 56

40 61

Leeftijd T/m 29 jaar 30 t/m 39 jaar 40 t/m 49 jaar 50 tot 65 jaar

3 25 41 31

3 19 47 31

5 19 51 30

Opleiding Geen Basisonderwijs Mavo VBO HAVO / VWO MBO HBO WO Anders

-

0 0 6 0 6 19 61 8 0

7 5 26 49 7 7

Werkzaam sozawe Minder dan 1 jaar 1 tot 2 jaar 3 tot 5 jaar 6 tot 10 jaar 11 tot 20 jaar Langer dan 20 jaar

-

20 29 6 11 29 6

2 21 9 19 35 14

Werkzaam huidige functie Minder dan 1 jaar 1 tot 2 jaar 3 tot 5 jaar 6 tot 10 jaar 11 tot 20 jaar Langer dan 20 jaar

-

22 50 11 11 3 3

9 44 21 21 5 -

Soort aanstelling Vast Tijdelijk Anders

95 5 -

94 6 -

88 9 2

Werkuren volgens aanstelling Parttime (< 36 uur) Fulltime (36 uur)

51 49

51 49

49 51

Salarisklasse FSK 1 tot en met 7 FSK 8 tot en met 11 FSK 12 of hoger

23 77 -

16 81 3

21 72 7

-

36 12 9 7 5 7 8 8

(n=40) 29 13 11 16 6 7 5 5

100

100

100

Tijdsbesteding kantoor Algemeen bureauwerk Niet gestoord / privacy Interactie met collega’s Gepland overleg Ongepland overleg Telefoneren Lezen Verzorgen documenten Totaal

86

Bijlage 3

Resultaten enquête kantoorinnovatie

Rapportcijfer aspecten werkomgeving (Wodi)

6,4 Prettige werkomgeving

7,2

6,2 Huisvestingsconcept

7,2

6,7 Faciliteiten

6,8

6,5 Werk en werkproces

6,7

6,1

Ondersteuning arbeidsproductiviteit

6,7

6,5 Organisatie

6,1

1

2

3

4

5

effectmeting

6

7

8

9

10

nulmeting

87

Proce ntue le v e rande ringe n rapportcijfe r we rkomge v ing te n opzichte v an nulme ting (Wodi)

16

Huisvestingsconcept

Prettige w erkomgeving

12

Ondersteuning arbeidsproductiviteit

11

Werk en w erkproces

3

Faciliteiten

-6 -20

88

-15

-10

2

Organisatie -5

0

5

10

15

20

Oordeel aspecten fysieke w erkom geving (Wodi)

3,06 1,93 3,23

mogelijkheden geconcentreerd w erken

2,02 2,63 2,14

hoeveelheid, diversiteit en functionaliteit van de ruimten

3,14 2,23 2,57 2,26 3

ligging van de ruimten t.o.v. elkaar

2,28 2,66 2,35 2,97

openheid en transparantie w erkomgeving

2,42 3,4 2,44 2,49 2,47

dienstverlening en beheer faciliteiten

2,37 2,53 3,17

privacy aspecten w erkomgeving

2,56 3,2 2,79 3,37 3,19

binnenklimaat, verlichting en akoestiek 1

1,5

2

2,5

3

3,5

effectmeting

4

4,5

5

nulmeting

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: tevreden, van 2,90 tot en met 3,10: neutraal, van 3,11 tot en met 5: ontevreden

89

Procentuele verandering oordeel aspecten werkomgeving t.o.v. nulmeting (Wodi)

mogelijkheden geconcentreerd werken

38

sfeer en uistraling interieur

38

29

hoeveelheid,diversiteit,functionaliteit

28

archief en opslagmogelijkheden

ligging ruimten

24

privacy aspecten

20

functionaliteit en comfort werkplek

19

openheid en transparantie

19

13

buiten eigen kantoor werken mogelijkheden commun. en soc.interact

13

13

architectuur en uitstraling gebouw

12

indeling gebouw binnenklimaat, verlichting en akoestiek dienstverlening en beheer faciliteiten

2

bereikbaarheid kantoorgebouw

1

ICT en ondersteunende voorzieningen -40,00

90

7

-30,00

-20,00

-10,00

-6 0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

Gemiddelde tevredenheid aspecten projectmatig w erken

f unctieverdeling

2,68

ondersteuning leiding

2,92

w erkverdeling en w erkplanning af deling

2,93

w erkverdeling en w erkplanning projectteams

2,95

aanw ezige projectfaciliteiten 1,00

3,13

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: tevreden, van 2,90 tot en met 3,10: neutraal, van 3,11 tot en met 5: ontevreden

91

Procentuele verdeling tevredenheid aspecten projectorganisatie Functieverdeling

49

Onders teuning leiding

35

32

Werkverdeling en werkplanning afdeling

27

Werkverdeling en werkplanning projectteam s

44

Aanwezige projectfaciliteiten

24

58

20

0%

24

49

24

16

18

52

28

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

tevreden

neutraal

ontevreden

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: positief, van 2,90 tot en met 3,10: neutraal, van 3,11 tot en met 5: negatief

92

Oorde e l e ige n functie (M TO)

Mijn leidinggevende houdt niet nauw lettend toezicht uitvoering mijn taken

2,08 1,84

Ik heb zicht op de resultaten van mijn w erk Ik heb de mogelijkheid problemen in mijn w erk zelf op te lossen Mijn w erk biedt mij de mogelijkheid zelf beslissingen te nemen Het is duidelijk w elk resultaat van mij w ordt verw acht Mijn leidinggevende stimuleert mij om zelf standig te w erken Ik heb over het algemeen genoeg tijd om mijn w erk op tijd af te krijgen Mijn taken zijn duidelijk Mijn verantw oordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk

2,42 2,07 2,17 2,19 2,33 2,26 2,28 2,37 2,33 2,42 2,22 2,47 2,49 2,49 2,47 2,56

In mijn f unctie zijn taken en bevoegdheden goed op elkaar af gestemd

2,64 2,58

Ik krijg in mijn w erk voldoende inf ormatie over mijn prestaties

2,65 2,63

Ik krijg voldoende inf ormatie om mijn w erk goed te kunnen doen

2,50 2,65

1,50

2,50 ef f ectmeting

3,50

4,50

nulmeting

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens, van 2,90 tot en met 3,10: neutraal, van 3,11 tot en met 5: mee oneens

93

Procentuele verandering w aardering eigen functie tov nulmeting Ik heb over het alg emeen g eno eg t ijd om mijn werk o p t ijd af t e krijgen Ik krijg vold o ende inf o rmat ie om mijn werk g o ed t e kunnen do en Het is d uidelijk welk result aat van mij wo rdt verwacht M ijn leiding g evend e st imuleert mij om zelf st andig t e werken M ijn verant wo ordelijkheden en bevo eg dhed en zijn d uid elijk Ik heb de mog elijkheid pro blemen in mijn werk zelf o p t e lo ssen

M ijn t aken zijn duid elijk

Ik krijg in mijn werk vold o end e inf o rmat ie over mijn p rest at ies In mijn f unct ie zijn t aken en bevoeg dheden g o ed o p elkaar af gest emd M ijn werk b ied t mij de mo g elijkheid zelf b eslissingen t e nemen M ijn leid ing gevende houd t niet nauwlet t end t o ezicht uit vo ering mijn t aken

zicht result at en mijn werk

-20

94

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

Oordeel functioneren teams

Ik kan goed opschieten met de (meeste) collega's in mijn team

1,98 1,71 1,98 2,13

De w erksf eer in mijn team is goed Ik kan als het nodig is binnen mijn team collega's om hulp vragen

2,00 1,94

Binnen mijn team w ordt ik serieus genomen en gerespecteerd Mijn team kent een goede teamgeest en collegialiteit

Binnen mijn team w ordt goed samengew erkt

2,05 1,97 2,07 2,17 2,17 2,23

A ls ik ziek ben, w ordt mijn w erk door een collega uit het team overgenomen

2,21

Als er problemen zijn, w erken w e binnen mijn team samen aan een oplossing

2,22 2,17

2,66

Binnen mijn team is sprake van een open communicatie

2,27 2,50

De taakstelling van mijn team is duidelijk

2,34 2,52

Het w erk in mijn team is goed georgansieerd

2,35 2,50

De samenw erking met de andere teams binnen mijn afdeling loopt goed De taakstelling van mijn team is goed uitvoerbaar 1,50

2,72 2,65 2,76 2,45 2,00

2,50 nulmeting

3,00

3,50

4,00

4,50

ef f ectmeting

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens, van 2,90 tot en met 3,10: neutraal, van 3,11 tot en met 5: mee oneens

95

Procentuele verandering w aardering functioneren eigen (project)team t.o.v. nulmeting

Ik kan go ed op schiet en met (de meest e) collega's in mijn t eam; -16 De t aakst elling van mijn t eam is go ed uit vo erbaar; 13 B innen mijn t eam wo rd ik serieus geno men en geresp ect eerd ; -4 Ik kan als het no d ig b innen mijn t eam co llega's om hulp vragen; -3 De samenwerking met d e and ere t eams binnen mijn af d eling lo o pt go ed ; -3 A ls er p ro blemen zijn, werken we b innen mijn t eam samen aan een o p lossing ; 2 B innen mijn t eam wo rd t g oed sameng ewerkt ; 3 M ijn t eam kent een g oede t eamgeest en co lleg ialit eit ; 4 Het werk in mijn t eam is go ed g eo rg aniseerd; 6

De t aakst elling van mijn t eam is duid elijk; 7

De werksf eer in mijn t eam is go ed; 7 B innen mijn t eam is sp rake van een op en co mmunicat ie; 13 A ls ik ziek b en, wo rd t mijn werk d o or een co lleg a uit het t eam overg enomen; 17

-17,00

-12,00

-7,00

-2,00

3,00

% ve rande ring t.o.v. nulm e ting

96

8,00

13,00

Oordeel functioneren afdeling

2,78

B innen mijn af deling word t vo ld oende g eco mmuniceerd

2,40

2,59 2,63

De dienst verlening die mijn af deling levert , is van hog e kwalit eit

M ijn af delingshoo f d / dist rict smanag er draag t er t oe bij d at mijn af deling/ d ist rict g oed samenwerkt met andere af delingen en d ist rict en

B innen mijn af d eling wo rd t gewerkt aan d e verb et ering van d e kwalit eit van d e d ienst verlening

2,29 2,63

1,88 2,67

2,91

De t aakst elling van mijn af d eling is d uid elijk

2,67

De samenwerking met d e andere af delingen/ d ist rict en van So ZaW e loo p t g oed

Het werk o p mijn af deling is g o ed geo rganiseerd

De samenwerking met d e and ere d ienst en van d e g emeent e Ro t t erdam loo p t g o ed

De beg eleid ing en co aching d o or mijn af d eling sho of d / d ist rict smanag er is go ed

3,03 2,67

3,06 2,84

2,84 3,16

2,55 3,19

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 ef f ectmeting

nulmeting

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: mee eens, van 2,90 tot en met 3,10: neutraal, van 3,11 tot en met 5: mee oneens

97

Procentuele verandering w aardering functioneren afdeling t.o.v. nulmeting

Binnen af deling gew erkt verbetering kw aliteit dienstverlening begeleiding en coaching af delingshoof d goed afdelingshoof ddraag t bij goed samenw erking andere af delingen, districten samenw erking andere diensten gemeente Rotterdam goed dienstverlening af deling levert hoge kw aliteit

w erk af deling goed georganiseerd

taakstelling af deling duidelijk

samenw erking andere af delingen/districten SoZaWe goed Binnen mijn af deling w ordt voldoende gecommuniceerd 13,95 -50,00

-40,00

-30,00

-20,00

-10,00

0,00

10,00

20,00

% ve rande ring t.o.v. nulm e ting

98

30,00

40,00

50,00

Oordeel gevolgen kantoorinnovatie

Beschikbaarheid verschillende soorten w erkplekken Inf ormeel contact collega’s

2,21

2,30

Ef f iciënte w erkw ijze

2,37

Samenw erking binnen (project)teams

2,40

Contact voormalige IBR en Werkstad medew erkers

2,42

Werksf eer

2,42

Beschikbaarheid w erkplekken algemeen

2,47

(spontane) Uitw isseling kennis en ervaringen

2,53

Werkresultaten

2,53

Toegankelijkheid inf ormatie (documenten e.d.)

2,63

Buiten het kantoor w erken

2,65

Samenw erking collega’s buiten (project teams

2,65

Planmatige w erkhouding medew erkers

2,70

Openheid tussen collega’s (aanspreken gedrag)

2,74

Registratiediscipline medew erkers

2,77

Overlast van collega’s (telef onische en f ysieke) Bereikbaarheid collega’s

2,81

2,91

Zicht collega’s mee bezig zijn/ houden

3,16

Zicht w elke collega’s binnen zijn

3,19

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: positief, van 2,90 tot en met 3,10: neutraal, van 3,11 tot en met 5: negatief

99

Oordeel gevolgen projectorgansiatie

resultaatgericht werken

2,34

info rm ele co ntacten tussen co llega’ s

2,35

planm atig werken

2,44

relaties m et andere afdeling en o rgansiaties

2,48

behaalde afdelingsresultaten

2,49

efficiënte uitvo ering van de werkzaam heden

2,49

uitwisseling kennis en info rm atie

co ntacten tussen vo o rm alig IB R- en Werkstadm edewerkers

2,51

2,53

2,65

buiten het kanto o r werken

2,84

verm inderen werkdruk

2,20

2,40

2,60

2,80

3,00

3,20

3,40

3,60

3,80

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: positief, van 2,90 tot en met 3,10: neutraal, van 3,11 tot en met 5: negatief

100

Bijlage 4

Resultaten enquête kantoorinnovatie naar achtergrondkenmerken Houding ge bruik w is s e lw e rk ple k k e n, naar functie groe p

logistiek/administratie 1,71 projectmedew erker 2,00 projectleider 2,57 accounthouder 1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: positieve, van 2,90 tot en met 3,10: neutrale, van 3,11 tot en met 5: negatieve houding wisselwerkplekken

Oorde e l ge schikthe id wisse lwe rkple kke n v oor e ige n we rkzaamhe de n, naar functie groe p

Logistiek/administratie

2,43

Projectmedew erker

2,11

Projectleider

A ccounthouder

0,00

3,00

1,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Betekenis van de gemiddelde scores: van 1 tot en met 2,89: positieve, van 2,90 tot en met 3,10: neutrale, van 3,11 tot en met 5: negatieve houding wisselwerkplekken

101

Oorde e l we rkomge v ing (ge midde ld rapportcijfe r), naar functie groe p(Wodi) accounthouder

projectleider

projectm edewerker

logis tiek/adm inis tratie

7,6 6,7

de arbeidspro ductiviteit o ndersteunt

5,9 8,3

8,3 7,0

werko m geving als prettig ervaart

6,6 9,0

7,9 6,6 6,6

de faciliteiten

7,3

8,3 7,0

het huisvestingsco ncept

5,9 9,0

7,0 6,4 6,4

het werk en het werkpro ces

7,0

7,0 5,6 5,9

o rganisatie

7,3 1,00

102

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

Oordeel fysieke werkomgeving (rapportcijfer), naar belang visuele rust belangrijk

neutraal

onbelangrijk

6,8

ondersteuning arbeidsproductiviteit

6,5 6,8

6,6 6,9

prettige w erkomgeving

7,6

6,3 6,5

f aciliteiten

7,3

6,4 6,7

huisvestingsconcept

7,6

6,6 6,7

w erk en w erkproces

6,8

4,8 6,3

organisatie

6,5

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

103

Oorde e l bijdrage we rkomge v ing aan arbe idsproductiv ite it, naar hoe be langrijk v indt me n v isue le rust? belangrijk

neutraal

onbelangrijk

2,71 arbeidsproductiviteit van de gehele organsiatie

2,00 2,70

3,00 arbeidsproductiviteit van je team

2,11 2,76

2,43 eigen arbeidsproductiviteit

2,20 2,30

1,50

104

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Oorde e l fysie ke aspe cte n we rkomge v ing (Wodi), naar oorde e l be trokke n worde n bij kantoorinnov atie proce s ja

deels

nee 2,94 2,83

mogelijkheden buiten kantoor w erken 2,29

3,28 3,11 3,14

binnenklimaat, verlichting en akoestiek 2,56 2,50

dienstverlening en beheer f aciliteiten 2,14

2,61 2,44 2,57

ict en ondersteunende voorzieningen

2,50 2,50

archief en opslagmogelijkheden

2,14 2,67

mogelijkheden communicatie en sociale interactie

2,06 1,71 2,17 2,00 1,71

mogelijkheden geconcentreerd w erken

2,22

sf eer en uitstraling van het interieur

1,89 1,29

f unctionaliteit en comf ort w erkplek

2,39 2,06 1,71 2,94

privacy aspecten w erkomgeving

openheid en transparantie

2,39 2,00 2,83 2,33 1,57 2,61

ligging van de ruimten t.o.v. elkaar

2,17 1,71 2,44 2,28

hoeveelheid, diversiteit en f unctionaliteit ruimten 1,57

2,61

indeling gebouw

architectuur en uitstraling gebouw

bereikbaarheid kantoorgebouw

2,17 2,14 2,28 1,89 1,71 2,22 2,17 2,14

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

105

Houding e n oorde e l wisse lwe rkple kke n, naar oorde e l be trokke n worde n bij kantoorinnov atie proce s ja

Ik vind w isselw erkplekken een verbetering ten opzichte van vaste w erkplekken

deels

nee

3,00 2,53 1,40

2,89

Mijn w erk leent zich goed voor w isselw erkplekken

2,44 1,43

2,78

Ik sta positief tegenover het gebruik van w isselw erkplekken

1,78 1,14

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Opmerking: vraag wisselwerkplekken verbetering ten opzichte van vaste werkplekken is alleen beantwoord door medewerkers zonder vaste werkplek.

Bijdrage we rkomge v ing arbe idsproductiv ite it, naar oorde e l be trokke n worde n bij kantoorinnov atie proce s ja

arbeidsproductiviteit gehele af deling

deels

nee

2,81 2,56 1,86

2,93

arbeidsproductiviteit van je team

2,63 2,00

2,50 2,29

eigen arbeidsproductiviteit 1,86 1,00

106

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Oorde e l aspe cte n proje ctmatig we rke n, naar oorde e l be trokke n worde n bij inv oe ring proje ctmatige we rke n ja

deels

nee

3,60

ondersteuning leiding bij projectmatig w erken

2,90 2,18

w erkverdeling en w erkplanning binnen de projectteams

3,40 3,00 2,36

w erkverdeling en w erkplanning op de af deling

3,40 3,10 2,42

3,13

f unctieverdeling

2,90 2,17

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

107

Bijlage 5

Benchmark CfPB

Vaststellen hoogte van indexcijfers CfPB 2006 De WODI data uit de database van 2006 zijn gebruikt om indexcijfers vast te stellen. Hiervoor zijn de gemiddelde percentages van de individuele aspecten van de schalen gebruikt. Statistisch is dit een verantwoorde manier. De indicatoren geven het gemiddelde van alle onderzochte gebouwen in de database per thema weer. De indicatoren zijn gebaseerd op de samengestelde variabelen uit de WODI data. Als eerste is per respondent de gemiddelde tevredenheid en ontevredenheid over een thema berekend. Vervolgens zijn per thema al deze gemiddelden bij elkaar opgeteld en gedeeld door het aantal respondenten.

Thema

Tevredenheids-indicator 2006

Ontevredenheidsindicator 2006

Organisatie

49

1

Inhoud en complexiteit werk

64

6

Inbreng ideeën

22

40

Bereikbaarheid gebouw

68

3

3

56

Architectuur en uitstraling gebouw Indeling van het gebouw

47

27

Hoeveelheid, diversiteit en functionaliteit ruimten

43

14

Ligging van de ruimten

57

12

Openheid en transparantie

12

48

Functionaliteit en comfort werkplek

51

8

Sfeer en uitstraling interieur

35

27

Privacy

36

9

Concentratiemogelijkheden

31

30

Communicatiemogelijkheden en sociale interactie

45

1

Archief en opslagmogelijkheden

26

19

ICT en ondersteunende diensten

15

18

Dienstverlening en beheer faciliteiten

38

3

Binnenklimaat, verlichting en akoestiek

29

16

Mogelijkheden buiten eigen kantoor

31

23

Thema

Indicator 2006 onderIndicator 2006 niet prosteuning productiviteit ductiviteit ondersteunend

Ondersteuning eigen arbeidsproductiviteit

22

35

Ondersteuning arbeidsproductiviteit gehele team

22

35

Ondersteuning arbeidsproductiviteit hele organisatie

22

35

109

Thema

Indicator 2006 rapportcijfer

Organisatie

6,8

Werk en werkproces

6,9

Faciliteiten

6,4

Prettige werkomgeving

-

Ondersteuning arbeidsproductiviteit

6,4

Huisvestingsconcept

6,3

Resultaten Benchmark Tabel 1

Rapportcijfers

Rapportcijfer

Effect- meting W&S

CfPB indicator

Aantal respondenten

Organisatie

6,1

6,8

43

Werk en werkproces

6,7

6,9

43

Huisvestingsconcept

7,2

6,3

43

Faciliteiten

6,8

6,4

43

Prettige werkomgeving

7,2

-

43

Ondersteuning arbeidsproductiviteit

6,7

6,4

43

Figuur 1

SoZaWe in vergelijking met de CfPB indicator.

Rapportcijfers

Ondersteuning arbeidsproductiviteit

Faciliteiten

Huisvestingsconcept

Werk en w erkproces

Organisatie

5,4

5,6

5,8

6

6,2 SoZaWe

110

6,4

6,6

CfPC Indicator

6,8

7

7,2

7,4

Tabel 2

(On)tevredenheidsindicator Tevredenheid

Aspecten werkomgeving index

Ontevredenheid

Effectmeting

CfPB indicator

Effectmeting

CfPB indicator

Bereikbaarheid van het kantoorgebouw

77

68

7

3

Architectuur en uitstraling gebouw als geheel *

79

3

5

56

Indeling van het gebouw

65

47

7

27

Hoeveelheid, diversiteit en functionaliteit ruimten

67

43

7

14

Ligging van de ruimten t.o.v. elkaar

70

57

7

12

Openheid en transparantie werkomgeving

63

12

14

48

Privacy aspecten van de werkomgeving

56

36

14

9

Functionaliteit en comfort werkplek

77

51

0

8

Sfeer en uitstraling van het interieur

84

35

2

27

Mogelijkheden om geconcentreerd te kunnen werken

79

31

2

30

Mogelijkheden tot communicatie en sociale interactie

70

45

7

1

Archief en de opslagmogelijkheden

58

26

5

19

Ict en ondersteunende voorzieningen

51

15

9

18

Dienstverlening en het beheer van de faciliteiten

58

38

5

3

Binnenklimaat, de verlichting en de akoestiek

35

29

40

16

Mogelijkheden buiten eigen kantoor te werken

30

31

12

23

Figuur 2

SoZaWe in vergelijking met de tevredenheidindicator. Links de meest negatief afwijkende aspecten, rechts de meest positief afwijkende aspecten.

Architectuur en uitstraling

Sfeer en uitstraling tie van het interieur Openheid en transparantieg

n

eu Concentreren

r

Case > norm

ICT en ondersteuning

ng

Archief en opslag

Functionaliteit van de werkplek g

ek

n

% gemiddeld tevreden

Communiceren

en

Hoev., div. en funct. ruimten

Privacy

Faciliteiten en beheer

w

w

Bereikbaarheid gebouw en Ligging van de ruimten u

t

Binnenklimaat

r

Werk buiten kantoor

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Indeling van het gebouw er

Tevredenheidsindicator

Case < norm

111

Figuur 3

SoZaWe in vergelijking met de ontevredenheidsindicator. Links de meest negatief afwijkende aspecten, rechts de meest positief afwijkende aspecten.

Ontevredenheidsindicator

% gemiddeld tevreden

Tabel 3

Case > norm

Architectuur en uitstraling

Openheid en transparantie

Concentreren

Sfeer en uitstraling van het inter...

Indeling van het gebouw

Archief en opslag

Werk buiten kantoor

ICT en ondersteuning

Functionaliteit van de werkplek

Hoev., div. en funct. ruimten

Ligging van de ruimten

Faciliteiten en beheer

Bereikbaarheid gebouw

Privacy

Communiceren

Binnenklimaat

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Case < norm

Ondersteuning arbeidsproductiviteit door werkomgeving W&S effectmeting

CfPB indicator

Aantal respondenten

eigen productiviteit

58

22

43

arbeidsproductiviteit team

42

22

43

arbeidsproductiviteit afdeling

51

22

43

% ondersteunend

% niet ondersteunend eigen productiviteit arbeidsproductiviteit team arbeidsproductiviteit afdeling

112

0

35

43

11

35

43

8

35

43

Figuur 4

Het percentage ondersteunend voor de arbeidsproductiviteit van SoZaWe in vergelijking met de CfPB indicator.

Ondersteuning arbeidsproductiviteit 70

% ondersteunend

60 50 40 30 20 10 0 eigen productiviteit

arbeidsproductiviteit team SoZaWe

Figuur 5

arbeidsproductiviteit afdeling

CfPB Indicator

Het percentage niet ondersteunend voor de arbeidsproductiviteit van SoZaWe in vergelijking met de CfPB indicator

Ondersteuning arbeidsproductiviteit 40

% niet ondersteunend

35 30 25 20 15 10 5 0 eigen productiviteit

arbeidsproductiviteit team SoZaWe

arbeidsproductiviteit afdeling

CfPB Indicator

113

Bijlage 6

Plattegrond 1

Oude en nieuwe plattegrond kantoor W&S, Willemswerf 15 e etage Kantoor W&S voor de kantoorinnovatie

115

Plattegrond 2

116

Kantoor W&S na de kantoorinnovatie

Sociaal-wetenschappelijke afdeling Postbus 1024 3000 BA Rotterdam