Evaluatie
1
De context
2
De context
In de afgelopen jaren heeft (publieks)dienstverlening een belangrijke rol gespeeld in onze organisatieontwikkeling. Tegelijkertijd zagen we de omstandigheden waar onze dienstverlening van afhankelijk is, steeds complexer werden. Voorbeelden daarvan zijn: •
steeds verdergaande digitalisering
•
de noodzaak om gegevens eenmalig op te slaan om vervolgens meervoudig te kunnen gebruiken
•
mondigere burgers
•
Digitalisering
het gemak waarmee informatie te vinden is op het internet
•
eisen vanuit de rijksoverheid
Individualisering
•
bezuinigingen (lokaal, regionaal en landelijk)
•
intergemeentelijke samenwerkingsverbanden
•
enz. enz.
Verbeteren dienstverlening
Technologische ontwikkelingen Flexibeler werken
Daarnaast neemt de vraag naar fysieke dienstverlening langzaam maar zeker af en neemt de belangstelling voor digitale dienstverlening toe. Om deze ontwikkeling bij te kunnen houden, zijn investeringen in ict, procesoptimalisatie en houding, gedrag en vaardigheden noodzakelijk. 3
De wens
4
De wens
De gemeente Tholen is een gemeente met ambitie. De passie en inzet voor ons vak, en altijd de wens om het 'beter'' te doen. Voor onze klanten, maar ook voor onszelf. De overtreffende trap van de verwachting. In Tholen draait het om gedrevenheid en bezieling. De ambacht van de dienstverlening. Van een kwaliteit die je nergens anders vindt. En, 'Het is klaar terwijl u wacht. En wanneer nodig gebracht'. Er is veel veranderd om ons heen, maar het goede is hier gebleven 'iedereen is daarom welkom'. Dat maakt Tholen uniek, elke dag weer, puur en eerlijk.
Betere dienstverlening Meer digitaal
Onze visie op dienstverlening voor de komende jaren is dan ook:
Lagere kosten "De dienstverlening van de gemeente Tholen is als bij de warme bakker:
dichtbij, goede kwaliteit en scherp geprijsd."
5
Het beeld van de warme bakker past goed bij onze gemeente, want dit staat voor:
Voor het programma Dienstverlening zijn de volgende doelen vastgesteld:
Warme bakker
•
In 2015 wordt 80% van alle klantcontacten door het KCC afgehandeld;
•
Het aantal telefoontjes per jaar daalt van 58.000 nu naar 50.000 in 2015;
•
Het bestuurlijk besluitvormingsproces verloopt volledig digitaal;
•
In 2015 is de website van de gemeente voor iedereen toegankelijk, ongeacht welk gebruikt medium en plaats;
•
In 2015 is de tevredenheid over het klantcontact tenminste een 8,0 (goed);
•
Onze dienstverlening wordt ten minste met een 7,0 (tevreden) beoordeeld.
Vakmanschap, respect, menselijk, passie, moderne technieken
Dichtbij
Toegankelijk, benaderbaar, persoonlijk, op elk moment
Goede kwaliteit
Snel, klantbejegening, betrouwbaar, integer, eenvoud, begrijpelijk
Scherp geprijsd
Efficiënt, prijs/kwaliteit, kostendekkend, "geen cent teveel hoor"
Een visie is per definitie abstract. Om de visie werkelijkheid te kunnen laten worden, zijn concrete doelen nodig. Een doel moet niet alleen duidelijk maar ook concreet zijn (SMART).
Aan de concrete doelen waarmee de visie gerealiseerd wordt, liggen diverse subdoelen ten grondslag die samen het kader scheppen waarbinnen de perceptie van de klant, medewerkers en organisatie zijn vorm krijgt.
Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. Hiermee omschrijft een (SMART)doel ook meteen een resultaat.
Al deze elementen samen zijn bouwstenen die uiting geven aan de manier waarop men de gemeente ervaart, hoe men dit uitdraagt en hoe zij dit zelf uitdraagt.
6
Een klant van de gemeente Tholen ervaart de dienstverlening als vraag- en mensgericht. Voor antwoord op vragen hoeft hij nooit ver weg, hij hoeft ze in ieder geval niet buiten de gemeentegrenzen te zoeken. Sommige zaken kan hij zelfs regelen via internet vanuit zijn luie stoel, of via elk ander kanaal dat op dat moment zijn voorkeur heeft. De gemeente is zo niet alleen dichtbij en op verschillende manieren te benaderen, maar daarnaast altijd (digitaal) bereikbaar. Zaken doen kan 24/7, waarbij de gemeente snel opereert. Hij hoeft zijn gegevens slechts één keer aan te leveren, en weet via dankzij een optimale ketensamenwerking altijd exact waar hij aan toe is, onafhankelijk van de manier waarop hij contact heeft gezocht met de gemeente. Hij heeft inzicht in het handelen van de gemeente en kan medewerkers hierop aanspreken.
7
Business Case
8
Business Case
In de periode van mei tot en met september 2012 is er door Möbius onderzocht welke investeringen noodzakelijk zouden zijn om de geformuleerde doelstellingen te behalen. Ook is berekend wat de te verwachten structurele besparingen zouden zijn. De uitgangspunten voor de business case waren de volgende: Dienstverlening
! Norm%=%% Antwoord©%en% VNG%
Benodigde investering:
!
€ 1.382.000 eenmalig Berekende besparingen: € 577.000 structureel
1ste%Lijn%=%hoog%
Organisatie
!
Contacten%met%2de%
lijn%verlopen% ontkoppeld/op% afspraak%
volume,%% lage%complexiteit%
! LokeHen%vallen% onder%de%1ste%Lijn%%
! 1ste%Lijn%staat%in% voor%de%regie%van% de%interac>es%
! Kennis%beschikbaar% via%kennisbeheer%
! Plaats%en%>jd% ona@ankelijk% ! Focus%%op% zelfredzaamheid%
! Beheersing%middels% zaakgericht%werken% ! 1ste%Lijn%regie% voerend%op% a@andeling%
Kanalen
! Instroom%naar%2de%lijn%is% kanaalona@ankelijk%en% uniform% ! Loket%alleen%indien% fysieke%iden>fica>e%nodig% is.% ! Specialis>sche%vragen% beantwoord%door%2de% lijns%medewerkers% ! Maximaal%gebruik%eR kanaal% ! Alleen%die%autorisa>es% die%ook%daadwerkelijk% nodig%zijn%
Aangezien samenwerking een steeds prominenter onderwerp wordt, is ook onderzocht of, en zo ja in hoeverre, regionale samenwerking op het gebied van het KCC mogelijk zou zijn. 9
Om het gehele programma te kunnen uitvoeren zoals voorgesteld was een investering van € 1,382 miljoen nodig. Deze investering zou binnen 5 jaar terugverdiend moeten kunnen worden. De besparingen zijn voor het overgrote deel te behalen door processen te optimaliseren, zo bleek uit de business case. Op termijn zou daarmee in totaal 9,9 fte bespaard kunnen worden.
2013!
2014!
2015!
2016!
2017!
2018!
!€!#1.000!!
Samenwerking in regionaal verband bleek geen reële optie te zijn. Noch in Zeeland, noch in Noord-Brabant. De redenen daarvoor waren voornamelijk gelegen in de verschillende ontwikkelstadia van de diverse gemeenten in de regio.
!€!#500!!
De gemeenteraad heeft op 12 juni 2013 ingestemd met het programma Dienstverlening en de daarvoor benodigde investeringen.
!€!1.000!!
!€!#!!!! !€!500!!
!€!1.500!! !€!2.000!! Structurele(besparingen('personeel'(
Structurele(besparingen('andere'(
CASH6OUT(6(interne(inspanning(
CASH6OUT(6(Externe(ondersteuning(
CASH6OUT(6(ICT(investering(
Cumula?eve(kosten(
Saldo(per(jaar(
10
De ingrediënten
11
De ingrediënten
Dienstverlening omvat meer dan het programma Dienstverlening. Het programma past in een geheel van ontwikkelingen. Denk daarbij aan de door de raad geïnitieerde brede heroverwegingen, de organisatieontwikkeling en de visieontwikkeling op de regisserende gemeente, externe samenwerkingsverbanden etc. Wat waren we van plan binnen het programma dienstverlening te doen om de visie en daarvan afgeleide doelen te realiseren? Een project binnen het programma Dienstverlening moest organisatie-brede impact hebben en bijdragen aan het realiseren van de visie.
Realiseren KCC
We hebben de volgende projecten gedefinieerd:
Versterken webkanaal
1. Realiseren Klant Contact Centrum (KCC) De eerste lijn (het KCC) is een herkenbare ingang waar burgers, bedrijven en instellingen terecht kunnen voor alle producten en diensten van de gemeente. De eerste lijn is de frontoffice voor de gehele organisatie. En wellicht voor meerdere organisaties als hier de samenwerking met andere gemeenten gestalte krijgt.
Procesoptimalisatie Digitaal werken
Het maakt voor de eerste lijn niet uit of de klant via de telefoon, internet, post of de balie aanklopt. De eerste lijn beschikt over kennis van alle producten en diensten uit de vakafdelingen.
12
2. Versterken webkanaal
4. Digitaal werken
Wij voorzien een verschuiving in onze dienstverlening. Steeds vaker zullen onze inwoners gebruik wensen te maken van het digitale kanaal, onze website.
Digitaal werken is niet hetzelfde als de papieren post scannen. Digitaal werken gaat verder. Het houdt bijvoorbeeld ook in dat alle informatie eenmalig wordt opgeslagen om meervoudig gebruikt kan worden, dat we tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken, dat managementinformatie realtime beschikbaar is. Al met al een heel andere manier van werken.
Om onze website te laten voldoen aan de verwachtingen van onze inwoners en de wettelijke vereisten, zal deze moeten voldoen aan de vereisten van de webrichtlijnen. Bovendien moet er een koppeling gerealiseerd zijn met de Centrale Voorziening Decentrale Regelgeving (CVDR). Deze koppeling zorgt voor een rechtsgeldige digitale bekendmaking van lokale regelgeving.
We onderkenden een aantal deelprojecten om digitaal werken mogelijk te maken:
3. Procesoptimalisatie Klantgerichte dienstverlening betekent dienstverlening van aanvraag tot en met levering, ook wel procesgericht werken genoemd.
Procesgericht werken heeft veel potentie. Dat vraagt echter wel een optimalisatieslag. Zo moesten de huidige processen efficiënter ingericht worden. We hebben daarbij gekozen voor de methodiek van Lean management.
•
zaakgericht werken
•
bestuurlijk besluitvormingsproces
•
documenten generator
•
gegevensmanagement
•
basisregistraties
•
werken onder architectuur
Feitelijk kan gesteld worden dat er één majeur project was: het klant contact centrum. De overige (deel)projecten zijn noodzakelijk om het KCC te kunnen realiseren.
13
Het resultaat
14
Het resultaat
1. Het Klant Contact Centrum (KCC) Op 5 januari 2015 is het KCC van Tholen van start gegaan. Om deze mijlpaal te bereiken is er het nodige aan voorafgegaan: •
De KCC-producten zijn bepaald;
•
De processen van de eerste golf van 20 KCC-producten zijn geoptimaliseerd;
•
De eerste 20 producten zijn overgeheveld vanuit vakafdeling naar KCC (deze komen bovenop de producten die al door de afdeling Publiekszaken worden afgehandeld);
Werk en Inkomen
•
Er heeft kennisoverdracht plaatsgevonden vanuit de vakafdelingen naar het KCC;
Wmo
•
De KCC-medewerkers zijn opgeleid voor de nieuwe taken;
•
De rollen van kennisregisseur en KCC-coördinator zijn ingevuld;
Digitaal werken/Bestuurlijke Besluitvorming
•
Nationaal Uitvoeringsprogramma
Er is een digitaal vraag- en antwoordsysteem geïmplementeerd;
•
De telefooncentrale is vervangen;
•
Het 140166-nummer is ingeregeld;
•
Er is een KCC-ruimte gecreëerd binnen de afdeling Publiekszaken.
KCC Website
Wabo
15
Alle informatie die onze inwoners via het KCC kunnen krijgen, is ook te vinden op de nieuwe website. Een prominent aanwezige zoekfunctie maakt het vinden van de juiste en actuele informatie eenvoudig.
2. De website Op 1 januari 2015 is de nieuwe website van de gemeente live gegaan. De website voldoet aan alle toegankelijkheidseisen die de rijksoverheid stelt: de zogenaamde webrichtlijnen.
In de loop van de komende tijd kunnen onze inwoners bovendien steeds meer zelf regelen via de nieuwe website. Dat resulteert niet alleen in een betere digitale dienstverlening voor onze inwoners, maar ook voor een (nog) efficiëntere afhandeling van de aanvragen.
De website is een zogenaamde toptaken-website. Dat betekent dat deze gericht is op die onderwerpen waar onze inwoners naar vragen. De onderwerpen/producten waar de meeste vraag naar is, staat prominent per categorie (inwoners, bedrijven en bestuur) op de desbetreffende startpagina.
3. Werk en Inkomen
Deze pagina is dynamisch. Zo kunnen bijvoorbeeld seizoensgebonden items (bijv. zwembadabonnementen) gedurende een bepaalde periode als toptaak prominent aanwezig zijn op de website.
a. Instroom van bijstandsgerechtigden Werk boven uitkering; vanuit dit vertrekpunt is gekeken naar het optimaliseren van het proces van het aanvragen van een bijstandsuitkering. Daarbij is de focus gelegd op de eigen verantwoordelijkheid van de aanvrager, het verhogen van de kwaliteit van de intake (instroombeperking) en de efficiëntie van de personele bezetting. Door het aanvraagproces te digitaliseren, het beschikbaar stellen van een persoonlijk digitaal dossier voor de aanvrager en het organiseren van groepsbijeenkomsten in plaats van individuele intakegesprekken is hieraan vorm en inhoud gegeven.
16
Door proces-optimalisatie en vergaande digitalisering is het gelukt om de doorlooptijd te reduceren tot gemiddeld 9 weken, waarbij het interne proces met maar liefst 75% is verkort. Bovendien wordt niet langer meer gevraagd naar gegevens die al bij de gemeente bekend zijn.
b. Bijzondere bijstand Tot voor kort moesten onze inwoners een uitgebreid formulier invullen en voorzien van bijlagen om in aanmerking te komen voor bijzondere bijstand. Dit proces is ingrijpend veranderd. We streven er naar om de mogelijkheid van het digitaal aanvragen van bijzondere bijstand in het eerste kwartaal van 2015 ter realiseren. c. Administratie De processen van de administratieve verwerking van de aanvragen en wijzigingen in uitkeringen worden in het eerste half jaar van 2015 geoptimaliseerd. Doel daarvan is primair het verkorten van de doorlooptijden. 4. WMO De gemiddelde doorlooptijd van een WMO-aanvraag was 21 weken (van aanvraag tot verstrekking). Bovendien moesten er uitgebreide aanvraagformulieren worden ingevuld om voor een voorziening in aanmerking te kunnen komen. Een doorn in het oog van zowel onze zorgbehoevende inwoners als onze medewerkers. In dit project is daarom primair gefocust op het verkorten van de doorlooptijd en verminderen van de administratieve lasten voor de aanvrager.
17
5. WABO
6. Digitaal werken / Bestuurlijke besluitvorming
Ook bij de reguliere bouwvergunning zien we een steeds verder gaande vorm van digitalisering. In dit project is hierop ingestoken en meteen ook gekeken naar het zo optimaal mogelijk inrichten van het proces.
In de afgelopen jaren was hybride werken (grotendeels analoog en deels digitaal) de praktijk. Dit met alle consequenties van dien: zowel het analoge proces als de digitale variant ervan moest beheerd worden. Dit uitte zich onder meer in dubbel werk bij de postverwerking. Inmiddels verloopt het postproces voor een aanzienlijk deel van de organisatie volledig digitaal. In het eerste half jaar van 2015 zal de gehele organisatie de post enkel nog digitaal ontvangen. Dit levert tijdsbesparing op bij de afhandeling van de aanvragen en ingekomen stukken.
De wettelijke termijn voor een aanvraag is 8 weken. De praktijk wees uit dat we al op gemiddeld 6 weken zaten. Door het proces opnieuw in te richten is er een reductie in de doorlooptijd gerealiseerd van maar liefst 33%. Van aanvraag tot besluit duurt voortaan nog maar 4 weken in plaats van 6 weken.
In een tijdperk waarin digitaal werken de standaard wordt, past geen analoog besluitvormingsproces meer. Met die gedachte is de uitdaging aangegaan om het proces van advies tot en met collegebesluit volledig digitaal in te richten.
Daarnaast is (uiteraard) ook de mogelijkheid tot het digitaal indienen van een aanvraag via het omgevingsloket online (OLO) geïntegreerd in het proces.
Daarbij is niet alleen gekeken naar het logistieke proces, maar ook naar de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van alle actoren in het proces. Overbodige controle-stappen zijn geschrapt en het aantal actoren in het proces waar mogelijk zo veel mogelijk geminimaliseerd. In een half jaar tijd is het gelukt om, met behulp van het zaaksysteem, het gehele proces volledig digitaal te laten verlopen.
18
Dit heeft onder meer geresulteerd in (aanzienlijk) minder analoge interne postverdeling, printopdrachten en kopieerwerk.
7. Het Nationaal UitvoeringsProgramma (NUP) Naast de eerder genoemde projecten is vanuit het programma Dienstverlening ook gewerkt aan een aantal technische implementaties. Daarmee is invulling gegeven aan de verplichtingen die de rijksoverheid aan gemeenten heeft opgelegd door middel van het Nationaal UitvoeringsProgramma (NUP). Zonder uitgebreid in te gaan op de inhoud van de onderdelen van het NUP, willen wij de belangrijkste resultaten niet onvermeld laten:
Deze nieuwe manier van werken is bovendien goed bevallen bij zowel medewerkers als collegeleden, zo bleek uit een gehouden onderzoek.
7,8/10#
F UN C T IO N E E L#
T E R U G V IN D B A A R #
A A N PA SB A A R#
DUIDELIJK#
P RE T T IG #
SN E L#
E F F IC IË N T #
Algemene' tevredenheid'
E E N VO U D IG #
10,00# 9,00# 8,00# 7,00# 6,00# 5,00# 4,00# 3,00# 2,00# 1,00# 0,00#
19
•
de nieuwe website voldoet aan de webrichtlijnen
•
zaakgericht werken is geïmplementeerd
•
de persoonlijke internet pagina (PIP, mijn.tholen.nl) voor onze inwoners is gerealiseerd
•
14 0166 is per 1 januari 2015 operationeel
•
1e kwartaal 2015: aansluiting mijn.overheid.nl
•
er is een koppeling met de app BuitenBeter gerealiseerd voor de meldingen openbare ruimte
•
de aansluiting met het Nationaal Handelsregister (NHR, gegevens KvK) wordt 1e kwartaal 2015 gerealiseerd
•
eHerkenning (“DigiD voor bedrijven”) wordt 1e kwartaal 2015 gerealiseerd
•
er wordt één digitaal koppelmechanisme (de zogenaamde Digikoppeling) voor externe partijen gerealiseerd in het 1e kwartaal 2015
Succesfactoren
20
Succesfactoren
1. Werken vanuit een visie De dienstverlening van de gemeente Tholen is als bij de warme bakker: dichtbij, goede kwaliteit en scherp geprijsd. Door alle activiteiten steeds vanuit deze visie uit te voeren is de focus behouden: de resultaten van alle moesten primair effect hebben voor onze inwoners. Niet alleen bij de procesoptimalisaties, ook bij de inrichting van onze kanalen (KCC, website) en ICT-infrastructuur.
Werken vanuit een visie
Het heeft de organisatie bovendien geholpen om niet onevenredig veel tijd/energie te steken in “bijzaken”.
Samen
2. Samen
Programmatische aanpak
Een programma als dit is niet te realiseren door enkel een programmagroep. De samenwerking met de gehele organisatie is van cruciaal belang geweest. Met veel enthousiasme is er door veel mensen meegewerkt aan de verschillende projecten. Ook daarbij heeft de gezamenlijke visie op dienstverlening overigens zijn meerwaarde bewezen. Door samen toe te werken naar deze visie hebben we kunnen bewerkstelligen wat we voor ogen hadden.
Samenstelling van het team Lef Zaaksysteem Inhuur expertise
3. Programmatische aanpak Door alle projecten in samenhang te zien en uit te voeren is het mogelijk geweest om de projecten complementair aan elkaar te laten zijn. 21
Zo zijn de resultaten van de diverse procesoptimalisaties zijn steeds mede vanuit de KCC-gedachte tot stand gebracht. En daarmee is de kanaalonafhankelijkheid geborgd.
Daarbij werd er ook een beroep gedaan op het lef van MT, management en medewerkers. Lef, omdat soms niet alle consequenties van keuzes vooraf tot in detail bekend waren. Zeker bij de implementatie van digitaal werken werd er een beroep op iedereen gedaan om samen nieuwe wegen te bewandelen.
Door de programmatische aanpak is ook de noodzakelijke flexibiliteit mogelijk gebleken. Het budget werd centraal beheerd en ingezet daar waar nodig. En zoals te verwachten was bij een omvangrijk programma als dit, liep de realiteit niet altijd conform hetgeen vooraf gepland was. Niet in de laatste plaats, omdat de technologische ontwikkelingen zich in een enorm hoog tempo voordoen. Daardoor kwamen er mogelijkheden tot onze beschikking die in 2013 nog niet voorhanden waren.
Met recht kan gesteld worden dat er in de gemeente Tholen een gezonde dosis lef aanwezig is. 6. Zaaksysteem De keuze voor een zaaksysteem, en meer specifiek voor het zaaksysteem dat we geïmplementeerd hebben, heeft voor een vliegwieleffect in onze digitale dienstverlening gezorgd. Zowel extern als intern. Het gebruiksgemak, zowel voor medewerkers als voor onze inwoners (aanvragen via de website), maken digitaal werken écht mogelijk.
4. Samenstelling van het team De leden van de programmagroep (de projectleiders) zijn benaderd op basis van hun competenties - niet op basis van hun functie. Niet voor iedereen was dit destijds (2011/2012) een vanzelfsprekendheid. Door het team op deze manier samen te stellen is geborgd dat de individuele leden elkaar konden aanvullen. De energie die daarbij vrijkwam was voor iedereen (de programmagroep en de organisatie) merkbaar.
Ook de persoonlijke internetpagina (mijn.tholen.nl) voor onze inwoners is een wezenlijk onderdeel van het zaaksysteem. En daarmee scheppen we de mogelijkheid om de papieren poststromen te elimineren en doorlooptijden drastisch te verminderen.
5. Lef
De laatste inzichten laten zien dat zelfs het uitfaseren van andere applicaties een reële optie is.
Eerder is opgemerkt dat de nodige flexibiliteit gevraagd werd van de organisatie bij de uitvoering van de verschillende projecten. 22
7. Inhuur expertise De opgave voor het programma Dienstverlening was een forse. Meerdere projecten op diverse terreinen in een kort tijdsbestek realiseren was en is voor een relatief kleine organisatie als de gemeente Tholen geen sinecure. De inhuur van externe expertise was daarom niet alleen noodzakelijk, maar ook cruciaal voor het welslagen van het programma. Met name de expertise en ondersteuning van Möbius op het gebied van procesoptimalisatie was van grote meerwaarde. Uiteraard willen we niet voor langere tijd afhankelijk zijn van externe adviseurs. Inmiddels zijn dan ook een aantal medewerkers nagenoeg klaar-gestoomd als intern Leanexpert. Dit om de kennis op het gebied van procesoptimalisatie - en daarmee het continu verbeteren - te borgen in onze eigen organisatie.
23
Leermomenten
24
Leermomenten
1. Communicatie Tijdig en volledig communiceren naar alle actoren in het proces is en blijft een uitdaging. Zeker als de tijdsdruk hoog is, wilde het nog wel eens voorkomen dat een of meerdere collega’s verrast werd(en) door in gang gezette acties. (Nog) meer tijd investeren in het verbinden van de diverse partijen is daarmee een van de leerpunten van dit traject geweest. 2. Scope (afbakenen)
Communicatie
Door de positieve resultaten van de verschillende projecten ontstonden behoeften vanuit de organisatie. Aanbod creëert vraag. Gesteld zou kunnen worden dat het programma bijna slachtoffer van het eigen succes dreigde te worden. Afbakening van de opdracht en “nee zeggen” werd dan ook steeds meer gevraagd. En met een dienstverlenende grondhouding was dat niet altijd even eenvoudig. Door steeds de doelstelling van het programma in het vizier te houden is voorkomen om (interessante) zijpaden te betreden.
Scope (afbakenen) Waan van de dag Begeleiding van verandering
is noodzakelijk Afronden van project /
overdragen aan de lijn
3. Waan van de dag Zowel voor de projectleiders binnen het programma als voor de medewerkers van de verschillende afdelingen waar projecten werden uitgevoerd lag de waan van de dag steeds op de loer. Logisch, aangezien zij allen ook reguliere werkzaamheden moesten uitvoeren.
25
Dankzij de nodige flexibiliteit van de medewerkers en tijdige bijsturing is het gelukt om de projecten binnen de daarvoor beschikbare tijd uit te voeren. Met de opgedane ervaring in het achterhoofd is het aan te bevelen om bij een eventueel soortgelijk traject in de toekomst projectleiders geheel vrij te maken van reguliere werkzaamheden. 4. Begeleiding van verandering is noodzakelijk Veranderen kost tijd en energie. En terugvallen op de automatische piloot (de oude manier van werken) is steeds een risico. Dat is een universeel gegeven bij verandertrajecten. Ook bij de implementatie van de verschillende projecten hebben we dit ervaren. De meeste tijd is besteed aan het begeleiden van de medewerkers in de nieuwe manier van werken. Deze intensieve begeleiding heeft de resultaten van de projecten kunnen borgen. 5. Afronden van het project/overdragen aan de lijn Projecten hebben altijd het risico in zich dat de lijnorganisatie zich geen eigenaar voelt van hetgeen binnen het project wordt uitgevoerd. De overdracht naar de lijn vraagt in zo’n geval extra (tijds)investering. Het leerpunt hieruit is geweest dat het van cruciaal belang is om ook de proces- of probleemeigenaar van begin af aan te betrekken bij het project. En niet allen te informeren over de voortgang van het project.
26
Nazorg
27
Nazorg
Het programma is formeel tot een einde gekomen. Dat betekent echter nog niet dat we als organisatie klaar zijn. Eigenlijk gaat het echte werk nu pas beginnen. De basis is op orde, nu is het zaak de rendementen daarvan te gaan realiseren. Het jaar 2015 zal dan ook benut (moeten) worden om een aantal zaken verder door te ontwikkelen. 1. KCC De organisatorische en technische inrichting en de informatievoorziening van het KCC is gerealiseerd. De eerste 20 producten zijn overgeheveld van vakafdelingen naar het KCC. In de loop van 2015 en 2016 zal dat met nog ongeveer 100 producten worden gedaan. Dit alles om er voor te zorgen dat onze inwoners op zoveel mogelijk aanvragen direct het juiste antwoord krijgen, ongeacht het kanaal (website, telefoon, balie).
KCC Website Digitalisering post Wabo
De verdere ontwikkeling van het KCC vraagt dit jaar nog ondersteuning bij het formuleren van de kritische prestatieindicatoren (KPI’s), procesoptimalisatie en informatievoorziening tussen vakafdelingen en KCC.
Werk en Inkomen
2. Website Sinds 1 januari 2015 is de nieuwe website een feit. Een website die vooral gericht is op het voor onze inwoners zo eenvoudig mogelijk maken van onze digitale dienstverlening.
28
Wezenlijk onderdeel van de digitale dienstverlening is om deze te laten aansluiten bij de wensen van onze inwoners. De zogenaamde toptaken passen zich aan aan de vraag. Hoe meer vraag er is naar een specifiek product, hoe prominenter deze op de website aanwezig is. Dat gaat echter niet vanzelf. Meting (via o.a. statistieken) is noodzakelijk en de organisatorische inrichting van een webredactie cruciaal. Hieraan zal in 2015 verder worden gewerkt.
optimaliseren. Dit is helaas niet mogelijk gebleken, onder andere vanwege personele aangelegenheden binnen de afdeling. Daarom is er voor gekozen om de uitvoering van dit project in het eerste kwartaal van 2015 op te pakken. De afdeling zal daarbij ondersteuning krijgen vanuit het programma Dienstverlening. Daarnaast zal de implementatie van de digitale aanvraag bijzondere bijstand nog verder worden opgepakt.
3. Digitalisering post Om digitaal werken volledig te implementeren is het noodzakelijk dat de papieren poststromen in onze organisatie worden geëlimineerd. Dat kan alleen door deze te vervangen door digitale poststromen. De komende maanden wordt digitale post daarom over alle afdelingen uitgerold. 4. Wabo H e t p ro c e s v a n d e re g u l i e re b o u w v e r g u n n i n g i s geoptimaliseerd. De implementatie van de nieuwe werkwijze zal in het eerste kwartaal van 2015 worden gerealiseerd, waarbij de afdeling nog ondersteund zal worden vanuit het programma Dienstverlening. 5. Werk en Inkomen We hadden gehoopt om nog in 2014 de administratieve processen van de afdeling Werk en Inkomen te kunnen 29
Financiële verantwoording
30
Financiële verantwoording
2. Overige lasten Overige lasten
1. Investeringskrediet
Raming overige lasten volgens business case
€ 427.000
De gemeenteraad heeft een investeringskrediet beschikbaar gesteld van € 1,382 mln. Bij de slotwijziging op de begroting 2014 (vastgesteld 18 december 2014) is dit krediet afgeraamd tot een bedrag van € 742.000. Dit zijn de werkelijk geactiveerde uitgaven.
Slotwijziging 2014: bijraming
€ 354.000
Totaal raming overige lasten
€ 781.000
Werkelijke uitgaven 2014/2015 en prognose volgende jaren Voordelig resultaat op overige lasten
Slotwijziging 2014, aframing krediet Werkelijk geactiveerde uitgaven
€ 48.000
Investeringskrediet Investeringskrediet
- € 733.000
€ 1.382.000
3. Gerealiseerde bezuinigingen
- € 640.000
Het resultaat van 1. en 2. leidt in de periode 2015-2020 tot een extra voordeel ten opzicht van de bij uw raad bekende cijfers uit de business case van € 399.000.
€ 742.000
De aframing van het krediet heeft plaatsgevonden omdat een deel van de geraamde kosten volgens de waarderingsvoorschriften van het BBV niet geactiveerd mogen worden, maar direct ten laste van de exploitatie gebracht moeten worden. Daarvoor onstond ruimte: immers aframing van het krediet leidt in de exploitatie tot lagere kapitaallasten. Het door deze begrotingswijziging gerealiseerde voordeel op de kapitaallasten komt over de periode 2015-2020 per saldo uit op € 351.000.
Gerealiseerd extra voordeel
31
Resultaat op kapitaallasten
€ 351.000
Resultaat op overige lasten
€ 48.000
Totaal resultaat voordelig
€ 399.000
Het krediet van € 1,3 mln. is door uw raad gevoteerd op voorwaarde dat dit bedrag terugverdiend zou worden. In de bijbehorende business case is inzichtelijk gemaakt dat het de bezuiniging op de jaarlijkse lasten na uitvoering van het Programma Diensverlening oploopt tot € 577.000 per jaar in 2020:
De bezuiniging over de totale periode stijgt derhalve met €399.000: Toename bezuiniging Realisatie en bijgestelde verwachting per 1 februari 2015
- € 2.461.000
Verwachte bezuinigingen volgens business case
- € 2.062.000
Verwachte bezuinigingen volgens business case
Toename bezuiniging over de periode 2013-2020 (bedragen x € 1.000)
Saldo business case
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
-38
22
-88
-223
-299
-372
-487
-577
Totaal
-2.062
In totaal wordt over de periode 2013-2020 een bezuiniging gerealiseerd van € 2,062 mln. Op basis van de nu gerealiseerde cijfers in 2013 en 2014 en de bijgestelde prognose voor de volgende jaren verwachten wij nu een totale bezuiniging van € 2,461 mln. te realiseren. Realisatie en bijgestelde verwachting per 1 februari 2015 (bedragen x € 1.000)
Saldo business case Totaal
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
-38
57
-218
-359
-297
-488
-535
-583
-2.461
32
- € 399.000
Formatieve verantwoording Project Digitaal werken - afdeling FZ
Geraamd
De besparingen in de 2e lijn a.g.v. de inrichting van het KCC kunnen pas gerealiseerd worden als de voor 2015 verwachtte toename van het aantal in het KCC afgevangen vragen en digitale aanvragen ook gerealiseerd wordt.
Gerealiseerd
-1,25
-1,8
KCC - uitbreiding 1e lijn
1,0
0,7
KCC - besparingen 2e lijn
-1,0
0,0
Functioneel beheer
0,1
0,0
WABO
-1,2
-1,2
Website (besparing 2e lijn)
-0,5
0,0
Website (besparing KCC)
-0,5
-0,5
Werk en Inkomen
-2,7
-2,7
WMO
-0,8
-0,8
Totaal uitvoering
-6,85
-6,3
Besparing Management
-1,0
-1,0
TOTAAL besparingen in fte’n
-7,85
-7,3
In financieel opzicht laat zich e.e.a. als volgt vertalen:
2015
2016
2017
Geraamd
498000
568500
615700
Gerealiseerd*
394000
408000
408000
Nog te realiseren
104000
160500
207700
* Bij de realisatie van de besparingen op personeel is zoveel mogelijk
aangesloten bij natuurlijke momenten, zoals pensionering of
vertrek van medewerkers. Daardoor is niet altijd de besparing in
euro’s gerealiseerd die vooraf was geraamd, omdat de
vrijkomende fte’n op een lager salarisniveau waren ingeschaald.
33
