De basis op orde. Tussenrapportage onderzoek Sociale Teams. Alex Hekelaar, Laura Hoekstra, Jos Maaskant, Frans Moors & Toine Wentink

De basis op orde Tussenrapportage onderzoek Sociale Teams Alex Hekelaar, Laura Hoekstra, Jos Maaskant, Frans Moors & Toine Wentink

De basis op orde Tussenrapportage onderzoek Sociale Teams

Versie 19 September 2011

Alex Hekelaar, Laura Hoekstra, Jos Maaskant, Frans Moors & Toine Wentink

© 2011

dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid [SoZaWe], Sociaal-wetenschappelijke Afdeling, Rotterdam

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande toestemming van de uitgever

Voorwoord Uit verschillende onderzoeken naar de ‘achter de voordeur’-aanpak in Amsterdam (Rekenkamer Stadsdelen Amsterdam 2010, Kohnstamm Instituut 2010) blijkt dat er in de opzet en uitvoering onvoldoende aandacht is besteed aan de effecten van deze interventies. Doelen bleken niet helder geformuleerd, noch de wijze waarop die behaald zouden moeten worden. Maar ook de wijze waarop de hulpverleners achter de voordeur te werk gaan, bleef grotendeels verborgen. Daarbij bleek een deel van het probleem dat de aanpak vooral tussen de oren zat van de betrokkenen en er onvoldoende werd gedocumenteerd. Mede daarom richten we ons in het onderzoek naar de effecten van de ‘achter de voordeur-interventies’ bij multiprobleemgezinnen door de Sociale Teams in Rotterdam eerst expliciet op het verhelderen van de beoogde doelen en de wijze waarop de betrokkenen die denken te gaan realiseren. Met deze exploratieve fase brengen we de basis van het onderzoek op orde en leggen zo het fundament onder de volgende onderzoeksfase, de effectmeting. Daarbij vormen de onderzoeksresultaten die in dit deel van de tussenrapportage naar voren komen eigenstandig een belangrijke stap in het proces om te komen tot een bruikbare, effectieve Rotterdamse aanpak van multiprobleemgezinnen. Alex Hekelaar Juli 2011

3

Inhoudsopgave Voorwoord

3

Samenvatting

9

1

Onderzoek Sociale Teams 1.1 Inleiding 1.2 Onderzoeksdoelen en probleemstelling 1.3 Onderzoeksmethodiek: de Theory of Change 1.4 Onderzoeksdoelen 1.5 Onderzoeksvragen 1.6 Werkwijze 1.7 Opbrengst 1.8 Indeling van het onderzoeksrapport

2

‘Ieder Kind een Gezond Gezin’ en de Sociale Teams: de programmatheorie 2.1 Inleiding 2.2 De Sociale Teams: de beleidscontext 2.2.1 Achtergrond 2.2.2 Het programma ‘Ieder Kind Wint’ 2.2.3 Doelgroep van het programma ‘Ieder Kind Wint’ 2.2.4 Het Vraagontwikkelingsonderzoek en de motie-Duys 2.2.5 Een veranderende beleidscontext: Ieder kind wint 2 (IKW2) 2.2.6 Samenvattend: de stappen op weg naar de inrichting van de Sociale Teams 2.3 De Sociale Teams: de beleidsdoelstelling 2.4 De projectorganisatie 2.5 Conclusies: de programmatheorie

3

Resultaten Sociale Teams 3.1 Inleiding 3.2 Aanmeldingen 3.2.1 Aantal 3.2.2 Kenmerken 3.2.3 Bereik 3.3 Uitval 3.4 Afgeronde trajecten 3.5 Resultaten naar achtergrondkenmerken 3.6 Kenmerken afgeronde trajecten 3.7 Conclusies

19 19 19 20 23 24 24 26 26

29 29 29 29 30 31 31 33 35 36 38 42 45 45 46 46 48 50 52 54 55 56 57

v

4

5

vi

De uitvoeringstheorie: doelen en methodische uitgangspunten 4.1 Inleiding 4.2 De formele doelen en methodische uitgangspunten 4.2.1 Doelgroep 4.2.2 De centrale doelen 4.3 Verschillende uitgangspunten van de methodiek 4.3.1 Integraal en gefaseerd 4.3.2 Competentiegericht 4.3.3 Vraaggericht 4.3.4 Systeemgericht 4.4 De visie van de medewerkers op de doelen en uitgangspunten 4.4.1 Inleiding 4.4.2 Doelgroep 4.4.3 Doelen 4.4.4 Integrale aanpak: verschillende leefgebieden in een gefaseerde aanpak 4.4.5 Competenties en zelfredzaamheid 4.4.6 Vraaggericht 4.4.7 Systeemgericht 4.5 Conclusies Organisatie en uitvoering Sociale Teams 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie van de Sociale Teams 5.3 Werkwijze gezinsbegeleiding 5.4 De aanmeldingsfase 5.4.1 Organisatie: de aanen afmeldtafel 5.4.2 Het aanmeldingsproces 5.4.3 Regie 5.4.4 Bereik 5.4.5 Aanmeldingsredenen 5.4.6 Discussie 5.5 De intake- en inventarisatiefase 5.5.1 Het intakegesprek 5.5.2 Het begeleidingsplan 5.6 Eerste ervaringen met de methodiek 5.6.1 Gefaseerde, integrale aanpak 5.6.2 Competentiegerichtheid 5.6.3 Vraaggerichtheid 5.6.4 Systeemgerichtheid 5.7 Samenwerking BackOffice 5.8 Conclusies

59 59 60 60 60 62 62 63 64 65 66 66 66 66 67 69 70 72 73 77 77 77 85 87 87 88 90 91 94 95 97 97 99 101 101 104 106 109 111 114

6

Interventietheorie 6.1 Inleiding 6.2 Doelboom 6.3 Doelen 6.3.1 Programmadoelen en mechanismen 6.3.2 Interventiedoelen 6.4 Methodische uitgangspunten 6.5 Voorwaarden 6.6 Doelgroep

119 119 119 121 121 122 123 126 127

7

Conclusies en aanbevelingen 7.1 Inleiding 7.2 Conclusies 7.2.1 Methodiek 7.2.2 Meerwaarde en kwetsbaarheden Sociale Teams 7.3 Aanbevelingen 7.4 Vervolg

129 129 129 129 130 134 138

Literatuurlijst

141

Bijlage 1 Aanmeldingen en resultaten naar achtergrondkenmerken

143

Bijlage 2 Afkortingenlijst

151

vii

Samenvatting 1.

Inleiding

Vanaf oktober 2010 zijn voor de duur van vier jaar in Rotterdam vier Sociale Teams (ST) werkzaam in zes deelgemeenten met zogeheten “focuswijken”. De teams zijn organisatorisch ondergebracht bij SoZaWe Rotterdam en bieden maximaal 6 tot 9 maanden intensieve praktische begeleiding achter de voordeur aan kwetsbare gezinnen met kinderen tot 18 jaar. Doel van het project Sociale Teams is het ontwikkelen van een effectieve vroegtijdige, preventieve aanpak van multiprobleemgezinnen. De aansturing van het project is ‘outcome’ gericht, dat wil zeggen niet de inzet van de middelen en instrumenten staat centraal, maar de mate waarin met het project de beoogde effectdoelen worden gerealiseerd. Daardoor krijgt men in de uitvoering grote vrijheid bij het ontwikkelen van een werkzame aanpak. Daarbij wordt erkend dat om tot een bewezen effectieve interventie te komen, er inzicht moet zijn in hoe geconstateerde effecten tot stand zijn gekomen (proces). De sociaal-wetenschappelijke afdeling doet onderzoek naar de werking van de Sociale Teams (ST) in Rotterdam. Doel van het onderzoek is een bijdrage leveren aan het ontwikkelen van een (bewezen) effectieve methodiek Sociale Teams. De eerste fase van het onderzoek (exploratieve fase) is afgerond en heeft betrekking op de periode oktober 2010 tot en met juli 2011. Hiermee is een eerste basis gelegd voor verbeteringen in de werkwijze van de Sociale Teams en voor het effecten procesonderzoek dat hierna van start zal gaan. Die basis bestaat uit een beschrijving van de zogenaamde interventietheorie, dat wil zeggen de belangrijkste doelen van de Sociale Teams alsmede de wijze waarop men die denkt te behalen (mechanismen), en van de belangrijkste ervaringen en resultaten van de betrokkenen tot nu toe. De Sociale Teams waren in de onderzoeksfase zowel in methodisch als in organisatorisch opzicht nog volop in ontwikkeling. Het hoeft geen betoog dat dit in zekere mate de ervaringen heeft gekleurd en de resultaten heeft beïnvloed.

2.

Interventietheorie

Consensus Ondanks de veelheid aan betrokken partijen (politiek, programma- en beleidsmakers, ketenpartners, medewerkers in de backoffices, projectstaf en -uitvoering) worden visies (in hoofdlijnen) op doelgroepen, doelstellingen en wijze waarop die kunnen worden behaald van het ST breed gedeeld. We hebben de belangrijkste kenmerken op een rijtje gezet.

9

Verschillen doen zich met name voor tussen de visies van de ST’s en de ketenpartners met betrekking tot de functie die het Sociale Team in een gezin kan vervullen. De gespecialiseerde hulpverleners zien de rol van de basiscoaches vooral in het oplossen van allerlei praktische en materiële problemen. De medewerkers van de Sociale Teams hebben een bredere rolopvatting en vinden dat zij zich hiernaast ook bezig horen te houden met zaken als opvoedingsondersteuning, scholing en activering. Doelen, doelgroepafbakening en mechanismen nog niet volledig helder Door de korte looptijd van het project zijn de doelen, doelgroepafbakening en werkwijzen nog niet volledig uitgekristalliseerd. Ze zijn beperkt uitgewerkt op het praktijkniveau. Zo ontbreken normen en een prioritering met betrekking tot de doelgroepafbakening, de te behalen doelen en de specifieke mechanismen die in werking moeten worden gezet om de doelstellingen te bereiken (de ‘hoe vraag’).

Belangrijkste kenmerken Doelgroep Doelgroep van de Sociale Teams zijn kwetsbare gezinnen, gezinnen met risico op probleemcumulatie, met kinderen jonger dan 18 jaar die nog niet al te diep in de problemen zijn geraakt. Over de volgende kenmerken bestaat verschil van mening: • Zwaarte problematiek. Een deel van de betrokkenen is van mening dat het Sociale Team een nuttige rol kan spelen in gezinnen met zware problematiek, mits daarin wordt samengewerkt en afgestemd met gespecialiseerde hulpverleners. Anderen zien die mogelijkheid niet; • Motivatie Het Sociale Team kan alleen werken met gemotiveerde of motiveerbare gezinnen, omdat het aan wettelijke drang- en dwangmiddelen ontbreekt, zo luidt een mening. Daar staat tegenover de opvatting dat de inzet van dwangen drangmiddelen wel degelijk mogelijk (en nuttig) is. In algemene zin is de doelgroepafbakening van de Sociale Teams nog niet erg precies en vraagt nadere uitwerking. Doelen Preventie, integrale aanpak en capaciteitsvergroting De belangrijkste beleidsdoelen vanuit het jeugdbeleid met betrekking tot de aanpak van multiprobleemgezinnen door de Sociale Teams zijn het vroegtijdig signaleren en handelen, de integrale aanpak van de gezinsproblematiek, het ontlasten van gezinscoaches en het realiseren van de aansluiting met de backoffice van de diverse gemeentelijke diensten.

10

Gezond gezin Het finale interventiedoel van de Sociale Teams is een bijdrage te leveren aan de ontwikkelingskansen van kinderen. De interventies van de Sociale Teams richten zich echter niet rechtstreeks op het kind en diens ontwikkeling. Het centrale interventiedoel is kinderen in een gezond gezin te laten opgroeien zodat zij zich kunnen ontwikkelen tot zelfstandige volwassenen. Een gezonde omgeving betekent onder meer dat het gezin voor het kind een veilige omgeving is, waarin het zich ook veilig voelt. In een gezond gezin is er rust en regelmaat, voldoende eten en drinken en schone kleding voorhanden. Het huis is schoon en op orde. Daarnaast biedt de gezinsomgeving het kind ontwikkelingskansen: het kind kan deelnemen aan bijvoorbeeld sportactiviteiten en er zijn boeken beschikbaar. Het kind gaat naar een geschikte school en heeft begripvolle ouders die weten hoe zij met eventuele problemen moeten omgaan. ‘Basis op orde’ en zelfredzaamheid In de aanpak van de Sociale Teams wordt uitgegaan van vijf leefgebieden. Om tot een gezond gezin te komen worden subdoelen gesteld op de leefgebieden werk, inkomen, uitgaven en schulden (leefgebied 1), de onderwijssituatie en de ontwikkelingskansen van de kinderen (leefgebied 2) en het huishouden op orde (leefgebied 3). De drie leefgebieden vormen tezamen ‘de basis op orde’. Daar waar er problemen zijn op leefgebied 4 (sociaalpsychologische vraagstukken) en/of 5 (contact met politie en justitie, veiligheid), zal een Sociaal Team nooit eigenstandig opereren. Daarnaast wordt gewerkt aan het probleemoplossend vermogen of de zelfredzaamheid van het gezin. Deze subdoelen zijn niet exact te omschrijven, omdat die a) sterk afhankelijk zijn van de aard van problematiek in een gezin en b) van de mate van zelfredzaamheid die op verschillende leefgebieden haalbaar is. Dat kan sterk variëren. Mechanismen, assumpties Vroegtijdig ingrijpen voorkomt escalatie problemen Uitgangspunt is dat wanneer Sociale Teams vroegtijdig interveniëren in kwetsbare gezinnen, escalatie van de problematiek kan worden voorkomen en op termijn (kostbare) gespecialiseerde hulpverlening moet worden ingezet. Het veronderstelde mechanisme is dat door vroegtijdig ingrijpen de kans op ‘herstel’ van het gezin groter is, mede omdat het ingrijpen minder complex hoeft te zijn. Daarnaast zouden Sociale Teams, door aanvullend te werken op en ondersteuning te bieden aan gespecialiseerde hulpverlening in multiprobleemgezinnen, bijdragen aan het voorkomen dat problemen verergeren. ‘Wat goed is voor het gezin, is goed voor het kind’ Het centrale mechanisme in de methodiek van de Sociale Teams is dat beïnvloeding van het gezin tot verbetering van de ontwikkelingskansen van het kind of kinderen leidt. Door het op orde brengen van de basis in het gezin worden risicofactoren die opgroeien opvoedproblemen kunnen veroorzaken, weggenomen. Een niet-ordentelijk huishouden,

11

dat wil zeggen een huishouden zonder rust, regelmaat en reinheid, is een veronderstelde risicofactor voor opgroeien opvoedproblemen. Ook materiële problemen zijn een risicofactor. Integrale, gefaseerde aanpak Het creëren van een gezonde omgeving vergt een integrale aanpak op meer leefgebieden, omdat in probleemgezinnen per definitie sprake is van een samengaan of samenhangen van problemen van verschillende aard. De Sociale Teams richten zich daarbij op de leefgebieden 1 t/m 3. De aanpak is naast integraal, gefaseerd. Pas wanneer de opvoeding naar tevredenheid van de ouders verloopt (ontwikkeling, fase B), kan een gezin actief gaan participeren in de samenleving (participatie, fase C). Ouders kunnen zich pas actief gaan inzetten voor de ontwikkeling van hun kind(eren) wanneer de bestaansbasis van het gezin op orde is gebracht. Wanneer de risicofactoren voor de kinderen tot een minimum zijn beperkt en rust en routine in de huishouding is gecreëerd (stabilisatie, fase A). Leren zelf doen Gezinsleden moeten kennis verwerven en vaardigheden aanleren om zelf problemen te kunnen oplossen en een gezond gezin te creëren en te houden. Competentiegericht leren met als doel zelfredzaamheid bestaat uit de elementen bewustwording van de (probleem)situatie, kennis en vaardigheden om concrete problemen in het gezin te kunnen oplossen, kennis en vaardigheden die nodig zijn om hulpbronnen te kunnen aanboren (bureaucratische vaardigheden) en te kunnen participeren (taalvaardigheid). De kans op effectieve hulpverlening en betrokkenheid van de gezinsleden is groter wanneer gezinsleden inzicht hebben in de aard en achtergrond van hun problemen, wanneer zij de ruimte krijgen om de eigen problemen te benoemen en de regie te nemen bij de oplossing ervan. Bewustwording en erkenning van problemen door gezinsleden helpt om hen te motiveren deze problemen aan te pakken. Doordat het gezin (mede) de regie voert over het ondersteuningstraject is de kans op effectieve hulpverlening groter. Gebruik hulpbronnen Er is consensus over het feit dat het leren gebruiken van hulpbronnen in de omgeving van het gezin bijdraagt aan het hulpverleningsproces. Door emotionele, praktische of financiële ondersteuning uit het sociale netwerk kan worden bijgedragen aan verbetering van het gezinsfunctioneren en de bestendiging daarvan.

12

3.

Meerwaarde en kwetsbaarheden Sociale Teams

Vanuit de praktijkervaringen van de medewerkers van de Sociale Teams, de ketenorganisaties en de backoffice, zien we duidelijk de meerwaarde van de Sociale Teams naar voren komen maar ook een aantal kwetsbaarheden. Meerwaarde Sociale Teams Het blijkt dat vrijwel alle betrokkenen een toegevoegde waarde ervaren van de Sociale Teams. Ze voorzien volgens alle partijen in de keten rond multiprobleemgezinnen duidelijk in een behoefte. De Sociale Teams zijn in staat gezinnen in hun thuissituatie te zien, wat andere hulpverleners vaak niet lukt. Dat is het gevolg van de intensieve, laagdrempelige en praktische aanpak. De teams hebben tijd om gezinnen intensief te benaderen, deelname is in aanvang vrijwillig en ze kunnen de gezinnen direct wat bieden. De teams zijn goed in het aanpakken van allerlei praktische zaken, zoals aanvraag bijzondere bijstand, schuldhulpverlening, verkrijgen van huisvesting e.d. Kwetsbaarheden Sociale Teams De kwetsbaarheden liggen op het gebied van de organisatie, de kop van het proces, de methodische uitgangspunten en de relatie met de backoffice. Daarbij dient te worden opgemerkt dat sommige kwetsbaarheden ook een kracht kunnen zijn. Een voorbeeld is de inzet van stagiaires om samen met een vaste basiscoach de gezinnen te begeleiden. De onervarenheid van de stagiaires roept twijfels op over hun vermogens om juist in multiprobleemgezinnen te interveniëren. Tegelijkertijd worden ze beter dan meer ervaren professionals in staat geacht gezinnen onbevangen tegemoet te treden, en in ‘gewonemensen’ taal met hen te communiceren. Ook wat betreft leeftijd en oriëntatie staan ze dichter bij de soms jonge moeders. Organisatie De kwetsbaarheden in de organisatie zitten met name in het feit dat er met stagiaires wordt gewerkt, medewerkers onvoldoende worden ondersteund met betrekking tot het handelen in de gezinnen, onvoldoende synthese plaatsvindt van de praktijkervaringen in de verschillende teams, het registratiesysteem onvoldoende aansluit bij de behoeften van de gebruikers en het ontbreken van ondersteunende formats (bijv. begeleidingsplannen). Kop van het proces, doelgroep wordt niet bereikt Vroegsignalering en preventie komen tot nu toe onvoldoende tot uiting. In het algemeen vinden alle betrokkenen, binnen en buiten de Sociale Teams, dat de preventieve functie van de Sociale Teams nog te weinig uit de verf komt. Gezinnen met relatieve lichte meervoudige problematiek of gezinnen die nog niet in beeld zijn bij hulpverleners, worden niet of nauwelijks bereikt.

13

Als tweedelijnsvoorziening is het Sociale Team sterk afhankelijk van de kwaliteit van de institutionele netwerken van toeleidende ketenpartners (zorgregisserende partijen). De ‘vindplaatsen’ van deze partners blijken niet altijd toegesneden op de doelgroep van de Sociale Teams of de netwerken zijn nog te klein. Het gevolg is dat vooralsnog veel gezinnen worden aangemeld die al lange tijd bij de hulpverlening bekend zijn en/of met zware problemen kampen. Methodische uitgangspunten De mogelijkheden voor een brede, integrale aanpak die uitvoerenden ambiëren worden beperkt door de positie die ketenpartners het Sociale Team in het hulpverleningsnetwerk toebedelen (bieden van praktische, materiële ondersteuning), de behoeften van gezinnen (praktische en materiële hulp), de (korte) duur van de ondersteuningsperiode (6-9 maanden) en het ontbreken van methodische kennis op sommige gebieden zoals opvoedingsondersteuning. De fasering van het begeleidingstraject, zoals in het ABC-model, sluit niet aan bij hoe de ondersteuning in de praktijk moet worden ingericht. Belangrijkste beperking voor competentieontwikkeling is de gebrekkige ‘leerbaarheid’ van sommige gezinnen. Vraaggerichtheid gaat vooral over motivering, en over de wenselijkheid en mogelijkheid van het toepassen van dwangen drangmiddelen daarbij. Hierover lopen de meningen uiteen. In de praktijk is het vooral een theoretische discussie aangezien dwangen drangmiddelen in de praktijk nauwelijks worden ingezet. Systeemgericht betekent volgens het Handboek een gezinsgerichte aanpak en de activering van sociale hulpbronnen. Beide zijn in de praktijk nauwelijks geïncorporeerd in de ondersteuning. De interventies richten zich veelal uitsluitend op de moeders. Partners en ex-partners zijn niet in beeld. Noch wordt er systematisch door middel van observatie of gesprekken rechtstreeks aandacht geschonken aan de kinderen. Ook het activeren van sociale hulpbronnen of het ontwikkelen van (nieuwe) sociale netwerken maakt geen systematisch onderdeel uit van de aanpak van basiscoaches. Soms ook weloverwogen, omdat men in de bestaande netwerken van gezinnen eerder een belemmering ziet dan een mogelijke bron van steun. Al met al is de ondersteuning meer gericht op het toegankelijk maken van formele hulpbronnen in de omgeving van het gezin, dan op het aanboren van sociale hulpbronnen. Relatie met de backoffice De samenwerking met de backoffice verloopt steeds beter. Het ‘stoplichtsysteem’ werkt goed en de meerwaarde van het Sociale Team wordt voor de medewerkers van de backoffice steeds evidenter. Die meerwaarde zit hem vooral in het feit dat de Sociale Teams bij de gezinnen thuiskomen en daardoor zaken signaleren die door anderen niet gezien worden. Het Sociale Team vervult een brugfunctie tussen het gezin en de backoffice. Belangrijkste verbeterpunten zijn de samenwerking met het KBR, en dan vooral de communicatie, en de kwaliteit van de aanvragen voor (bijzondere) bijstand bij de

14

Werkpleinen van SoZaWe. Aanvragen zijn vaak niet goed of missen de juridische basis op grond waarvan een uitkering kan worden verstrekt.

4.

Aanbevelingen

Nadere operationalisatie De basis van het project is nog niet geheel op orde. Om vast te kunnen stellen in hoeverre de aanpak ST effectief is, dat wil zeggen beoogde doelgroep wordt bereikt, programma- en interventiedoelen worden behaald en mechanismen zich voordoen en werken zoals wordt verondersteld is het noodzakelijk dat de doelen kunnen worden vertaald in meetbare indicatoren en de veronderstelde mechanismen in toetsbare hypothesen. Dat vraagt een nadere operationalisatie, d.w.z. specificering van doelgroep, doelen en mechanismen. Positiebepaling Er dient meer duidelijkheid te zijn over de positie van het Sociale Team binnen de zorgstructuur IKW2. Van daaruit moeten de taakstelling en doelgroepen van de Sociale Teams nader worden gedefinieerd en de methodiek worden uitgewerkt tot aan het niveau van de uitvoerders van de Sociale Teams. De positiebepaling dient in nauwe samenspraak met de zorgregisserende partijen, zoals het CJG, het LZN en de GGD, plaats te vinden. Daarbij moet men waken voor een te starre en afgeperkte taakopvatting. Wanneer men maatwerk en vraaggerichtheid centraal stelt, dient men zich flexibel te kunnen opstellen en telkens, vanuit de eigen kracht en mogelijkheden, aansluiting te kunnen zoeken bij de behoeften die bij gezinnen en hulpverleners leven. Ruimte voor professionalisering en maatwerk Bij het verder ontwikkelen van de methodiek is van belang dat meer gebruik wordt gemaakt van de competenties en ervaringen van de uitvoerders en ketenpartners. Men moet de ruimte krijgen om (van elkaar) te leren over ‘wat het beste werkt bij welk gezin’. Dat vraagt wel het consequent vastleggen van doelen, werkwijzen en resultaten (o.a. in begeleidingsplannen, evaluatieverslagen en GezinCentraal) en een goede communicatie tussen uitvoering, methodiekontwikkeling en staf door middel van feedback en intervisie. De uitvoerders dienen te worden ondersteund door een Handboek, formulieren, registratiesystemen, opleidingen en cursussen die aansluiten bij hun behoeften in de praktijk. Casusregie en gedeelde interventiestrategieën Het is de vraag of de regie van de hulpverlening op gezinsniveau voldoende geregeld is. Het uitgangspunt één gezin, één plan en één regisseur komt in ieder geval op casusniveau nog onvoldoende uit de verf.

15

Er zijn wel regisseurs benoemd maar deze behartigen vooral de “procesregie” met als belangrijkste doel zorgen voor voortgang van de ondersteuning. Maar de precieze inhoudelijke afstemming van welke ondersteuning nu door wie wordt geboden en de “casusregie” daarop is vooralsnog onduidelijk. Het is van belang dat in de zorgcoördinatie op gezinsniveau meer duidelijkheid komt wie de verantwoordelijkheid heeft over het gezin en dat vanuit een gezamenlijk interventieplan of –strategie heldere afspraken worden gemaakt over wie wat doet binnen het gezin. De aanen afmeldtafels zijn vooral gericht op de procesregie. Het verdient aanbeveling om aan te sluiten bij (bestaande) casusoverleggen, zoals het casusoverleg van het CJG. Versterken aanmeldingsnetwerken in de ‘frontlinie’ Op dit moment is nog onvoldoende sprake van vroegsignalering en preventie. De gezinnen hebben bij aanmelding vaak al een lange hulpverleningsgeschiedenis achter de rug, waarbij de problemen al in ernstige mate zijn geëscaleerd. Vaak vallen deze gezinnen ook uit. Daarnaast ligt het aantal aangemelde gezinnen onder de vooraf uitgesproken verwachtingen en loopt het aantal aanmeldingen bovendien terug. Betrokkenen geven aan dat er waarschijnlijk veel meer gezinnen zijn waarvoor de inzet van het Sociale Team meerwaarde kan hebben, dan die op dit moment worden bereikt. De belangrijkste oorzaak voor het onderbereik zou zijn dat gezinnen en de direct betrokkenen niet (goed) op de hoogte zijn van het bestaan en de werkwijze van de Sociale Teams. Er wordt aangegeven dat versterking van netwerken in de ‘frontlinie’ van buurten en wijken van belang is om ervoor te zorgen dat er meer (geschikte) gezinnen worden aangemeld. Motiveren, dwang en drang We zien dat uitval vaak te maken heeft met het feit dat een gezin ‘te zwaar’ zou zijn voor het Sociale Team. Uitvoerders geven aan dat het daarbij veelal niet zozeer gaat om de zwaarte van de problematiek, als wel om een gebrek aan motivatie. Dat probleem doet zich vooral voor op het moment dat de meest urgente problemen zijn opgelost en de materiële basis op orde is gebracht. Het is daarom van belang dat meer aandacht wordt besteed aan mogelijkheden, waaronder gebruik van dwangen drangmiddelen, om gezinnen te motiveren deel te (blijven) nemen aan het traject. Meer aandacht kind en vader Hoewel gesproken wordt over een gezinsaanpak, is de interventie vooral gericht op de moeder. De vader speelt in de formele methodiek en in de uitvoeringspraktijk geen belangrijke rol. Mede gezien het feit dat eenoudergezinnen, meestal een moeder met kind(eren), een duidelijk verhoogd risico hebben op multiproblematiek verdient de rol van de vader in het gezin meer aandacht.

16

Ook het gebrek aan directe aandacht voor het kind is van belang. De kans dat risicofactoren worden gemist is daardoor groot. Naast het feit dat de medewerkers niet getraind zijn in het opmerken van signalen van kindermishandeling- of verwaarlozing doet de gelegenheid om dit waar te nemen zich ook nauwelijks voor. De coaches zien de kinderen vaak niet of weinig. Ze spreken de kinderen vrijwel nooit in een één op één situatie. Meer systematische aandacht opvoeding, participatie en sociale hulpbronnen Medewerkers van de Sociale Teams vinden dat ze meer zouden moeten betekenen in de opvoedingsondersteuning en activering, maar dat de kennis hen vaak ontbreekt. Ze weten niet goed hoe ze systematisch opvoedingsondersteuning moeten verlenen en wat de normen van een ‘goede opvoeding’ zijn. De meeste basiscoaches zijn ook nauwelijks op de hoogte van methoden en aanbod om de participatie van gezinsleden te bevorderen. Ze vinden het vooral belangrijk dat gezinsleden de Nederlandse taal machtig worden om zo ook op lange termijn de basis in het gezin op orde te kunnen houden. Participatie in betaalde arbeid wordt gezien als een belangrijk middel om uit een armoedesituatie te komen en om de zelfredzaamheid, economische zelfstandigheid en maatschappelijke integratie en participatie van het gezin te vergroten. In de methodiekbeschrijving, en vaak ook in de uitvoering, vormt de arbeidsparticipatie echter het sluitstuk van een gefaseerde aanpak, en wordt er pas aandacht aan besteed nadat de (materiële) basis op orde is gebracht. In de praktijk komen medewerkers soms niet toe aan arbeidstoeleiding of zien ze het niet (primair) als hun taak. Ook het ontwikkelen van sociale hulpbronnen is een belangrijk middel om de zelfredzaamheid van de gezinnen te vergroten. In het Handboek vormt het een onderdeel van de systeemgerichte aanpak van de Sociale Teams en basiscoaches beschouwen het verwerven, toegankelijk maken en kunnen gebruiken van sociale hulpbronnen als een belangrijk element van zelfredzaamheid. Echter, in de praktijk wordt weinig aan netwerkontwikkeling en het aanboren van sociale hulpbronnen gedaan en van een systematische aanpak vanuit de doelstelling van versterking van de zelfredzaamheid, is zelden sprake. Als basiscoaches met gezinnen op zoek gaan naar hulpbronnen betreft het voornamelijk institutionele hulpbronnen en zelden hulpbronnen in het sociale netwerk.

17

1

Onderzoek Sociale Teams 1.1

Inleiding

De sociaal-wetenschappelijke afdeling doet in opdracht van SoZaWe Rotterdam een meerjarig onderzoek naar de werking van de Sociale Teams die nieuw zijn geformeerd in het kader van het beleidsprogramma 'Ieder Kind een Gezond Gezin' (IKGG). In dit hoofdstuk gaan we nader in op de wijze waarop we dit onderzoek uitvoeren en geven we een overzicht van de inhoud van de tussenrapportage.

1.2

Onderzoeksdoelen en probleemstelling

Het algemene doel van het onderzoek is een bijdrage te leveren aan een meer effectieve en duurzame aanpak en ondersteuning van multiprobleemgezinnen in Rotterdam. Idealiter zou dat moeten leiden tot een ‘Rotterdamse aanpak’ die bewezen effectief is. De Sociale Teams krijgen hierbinnen een bijzondere plaats. Het onderzoek dient de praktijk actief te ondersteunen. De probleemstelling van het onderzoek naar de Sociale Teams kan als volgt worden geformuleerd: Werkt de methodiek van de Sociale Teams, voor welke groepen en onder welke condities? Om de probleemstelling van het onderzoek te kunnen beantwoorden, is het noodzakelijk dat de doelen, doelgroepen en werkwijze voldoende helder zijn. Daarom richten we ons in deze exploratieve fase van het onderzoek (zie deel 1) op het verhelderen van doelen, de wijze waarop de interventie daaraan zou moeten bijdragen en de omgevingsfactoren die daarop van invloed zijn. We baseren ons daarbij op een combinatie van onderzoeks1 2 methodieken: Theory of Change (ToC) en Realistic Evaluation (RE). Deze hebben gemeen dat ze het veranderingsproces als uitgangspunt nemen en niet als een gegeven (zogenaamde Blackbox) zoals gebruikelijk is in de traditionele experimentele onderzoeken (Randomized Control Trials). Met de ToC-benadering zijn goede ervaringen

1 2

Weiss, C. (1972, 1995) in Tudjman e.a. (december 2010) Pawson, P. en R. Tilly (1997)

19

3

opgedaan in eerder evaluatieonderzoek naar het Programma Praktijkbegeleiding . Dit programma kan als de voorloper van de Sociale Teams worden gezien. De methodiek van de Sociale Teams is hier grotendeels op gebaseerd. Het onderzoek maakte deel uit van het project Effectieve Sociale Interventies van Movisie. In de navolgende paragraaf wordt wat dieper op de onderzoeksmethodiek ingegaan, en wat deze voor het onderzoek betekent.

1.3

Onderzoeksmethodiek: de Theory of Change

Op het terrein van het sociaal beleid is er een toenemende behoefte om betrouwbaar te kunnen meten welke effecten sociale interventies daadwerkelijk hebben. Kortweg is de vraag: wat werkt en wat werkt niet? Klassiek evaluatieonderzoek werkt vaak met een controlegroep, waarbij wordt vastgesteld wat de effecten zijn bij een groep die wel en niet aan een bepaalde interventie wordt onderworpen (de zogenaamde randomized control trial of RCT). Toepassing van dit ‘medische model’ is in de complexe sociale realiteit vaak niet mogelijk, omdat de invloed van allerlei contextuele factoren en verschillende actoren in het beleidsveld niet of nauwelijks meetbaar is. Dit probleem speelt ook in het onderzoek naar interventies bij multiprobleemgezinnen. Ondanks het feit dat er veel instanties en werkwijzen zijn die zich richten op de hulpverlening aan multiprobleemgezinnen, is er in binnen- en buitenland nog weinig betrouwbaar onderzoek verricht naar de effectiviteit van interventies bij dergelijke gezinnen. Recent Nederlands onderzoek naar de multiprobleemgezinnen van de laatste jaren bestaat grotendeels uit vooral praktijkgericht evaluatieonderzoek.4 In Rotterdam gaat het dan bijvoorbeeld om een onderzoek naar gezinscoaching.5 Wel zijn er een aantal specifieke varianten van intensieve pedagogische thuishulp en gezinscoaching die naar het oordeel van het Nederlands Jeugdinstituut (NJI) theoretisch goed zijn onderbouwd.6 Het NJI publiceerde recentelijk een artikel waarin op basis van onderzoek ‘werkzame factoren’ voor de hulpverlening aan multiprobleemgezinnen werden verzameld.7 Om ondanks de toepassingsproblemen van klassiek evaluatieonderzoek toch sociale interventies te kunnen evalueren, is in de Verenigde Staten de ‘Theory of Change’methodiek ontwikkeld. Deze gaat terug op ideeën van de Amerikaanse sociologe Carol

3 4

5 6

7

20

Tudjman, T., W. de Jong en E. Snel (december 2010) Een recent voorbeeld hiervan is: O&S en Juvans, Een huishouden van Jan Steen? Effecten van de aanpak multi-probleemhuishoudens (’s-Hertogenbosch 2008) J. Snippe e.a. (2009) Het NJI onderhoudt sinds enige tijd een databank Effectieve Jeugdinterventies waarin interventies op het terrein van de Jeugdzorg worden bijeengebracht die ‘op zijn minst theoretisch goed zijn onderbouwd’. Zie Berg-Le Clercq en Kalsbeek, Wat werkt in multiprobleemgezinnen? (NJI, maart 2011). Dit artikel maakt onderdeel uit van themadossier multiprobleemgezinnen op de site van het NJI www.nji.nl/multiprobleemgezinnen)

Weiss, en is verder uitgewerkt door onderzoekers aan het Amerikaanse Aspen Institute. De kern van de theorie is dat wordt nagegaan wat de inhoudelijke assumpties achter een interventie zijn. Weiss’ uitgangspunt is dat deze assumpties bij de interventie betrokken partijen of personen kunnen verschillen: beleidsmakers kunnen heel andere expliciete of impliciete ideeën hebben over de (werking van) interventie dan de professionals die de interventie uitvoeren, of de personen die deel uitmaken van de doelgroep van de interventie. Daarom is het van belang de interventietheorie van alle betrokken partijen in kaart te brengen, en zo tot een consensus over de achterliggende doelstellingen van een interventie te komen. Op die manier kan er ook iets worden gezegd of deze doelstellingen daadwerkelijk worden gerealiseerd en hoe ze worden gerealiseerd. De interventietheorie kan worden ingedeeld in twee subtheorieën: -

de programmatheorie: dit is de theorie op het niveau van de plan- en beleidsmakers. Kortweg is hier de vraag: wat is het sociale probleem dat ten grondslag ligt aan de interventie, wat zijn de doelstellingen van de interventie, en wat is volgens hen nodig om die doelstellingen te realiseren? Bij dit laatste gaat het om de vraag hoeveel en welke mensen en middelen nodig zijn om het vooropgestelde doel te verwezenlijken. Hierin is ook aandacht voor de lokale politieke- en beleidscontext; deze is immers van invloed op de uiteindelijke keuze voor de inzet van mensen en middelen. De evaluatie richt zich dan op de vraag of de allocatie van mensen en middelen inderdaad heeft geleid tot het gestelde doel;

-

de uitvoeringstheorie: dit is de theorie op het niveau van de uitvoerders van de interventie. Hier is de vraag: wat is het causale verband tussen het mechanisme van de interventie en het uiteindelijke resultaat? De evaluatie richt zich hier meer op de vraag of de inhoud van de interventie heeft geleid tot de veronderstelde resultaten, en welke mechanismen hieraan ten grondslag liggen. Is het veronderstelde idee van de werking van de interventie juist gebleken?

Kortweg gaat het bij de programmatheorie om het design of organisatie van de interventie, en bij de uitvoeringstheorie om de inhoudelijke invulling ervan. Beide theorieën moeten worden geïntegreerd om tot een volledige interventietheorie te komen. De centrale doelstelling van een Theory of Change is dus de definiëring van alle bouwstenen die nodig zijn om een gesteld lange-termijndoel te verwezenlijken. Deze set van onderling verbonden bouwstenen, of ze nu resultaten, uitkomsten, of voorwaarden worden genoemd, wordt vastgelegd in een ‘routekaart naar verandering’. Ieder resultaat in de weg naar verandering is verbonden aan een interventie, waardoor het vaak ingewikkelde web van alle activiteiten die tot verandering moeten leiden, wordt blootgelegd. Belangrijk element hierin is dat de interventietheorie de aanname(s) achter de

21

interventie bij alle betrokken partijen (waaronder politici, beleidsmakers, beleidsuitvoerders en klanten) worden blootgelegd. Deze aannames verklaren het verband tussen uitkomsten op de korte, middellange en lange termijn, en de verwachtingen die men heeft over hoe en waarom de geplande interventie deze uitkomsten tot resultaat zal hebben. Daarnaast kan dit element worden gebruikt om tot een ‘collectieve betekenisgeving’ te komen van alle partijen in de sociale interventie. Dat is belangrijk, omdat de verschillende partijen soms verschillende ideeën over de sociale werkelijkheid kunnen hebben, en daardoor ook verschillende aannames over de manier waarop de sociale interventie moet werken. Zo gezien is TOC niet louter een evaluatiemethode, maar ook een methode om sociale interventies te organiseren. Het TOC-proces Het ToC-proces kan in vijf stappen worden onderscheiden8: -

werken met alle betrokkenen om de veranderingstheorie van de interventie te verwoorden;

-

de veranderingstheorie uiteenrafelen in een serie einddoelen en tussentijdse uitkomsten waartoe de interventie zou moeten leiden (backwards mapping);

-

verduidelijken hoe externe (of contextuele) factoren zowel de interventie als de uitkomsten daarvan kunnen beïnvloeden;

-

indicatoren vaststellen waarmee de uitgevoerde interventies en de uitkomsten daarvan kunnen worden gemeten. Het kan hier om kwantitatieve of kwalitatieve gegevens gaan, waarmee bereik van de doelgroep en verwezenlijking van de doelstellingen kan worden vastgesteld;

-

De gegevens van de metingen analyseren in termen van de achterliggende interventietheorie.

ToC is met nadruk een participatieve evaluatie, waarin de zienswijze van alle betrokkenen relevant is voor de vormgeving van de interventietheorie en de uitvoering ervan. Dat bekent ook dat het een cyclisch proces is: het uitwisselen van zienswijzen kan leiden tot het tussentijds bijsturen van assumpties, doelstellingen of wijze van uitvoering. De Theory of Change-methodiek heeft veel gelijkenissen met de methodiek van Realistic 9 Evaluation (RE), zoals die in 1997 werd geïntroduceerd door Pawson en Tilley. Er is in

8 9

22

Connell en anderen (2001) geciteerd uit Tudjman en anderen (2010) Pawson en Tilly (1997)

het kader van dit onderzoek echter één belangrijk onderscheid: binnen RE is het de evaluator die uit een meer selectief aantal gesprekken met de belangrijkste partijen en op andere wijze verkregen informatie (bijvoorbeeld middels literatuuronderzoek en observaties) de achterliggende interventietheorie destilleert. Dit proces is veel meer gebaseerd op de bestaande ‘evidence base’ en de kennis en ervaring van de evaluator, dan op het commitment en consensus van de verschillende partijen binnen de interventie. RE biedt daardoor ook meer mogelijkheden om te komen tot uitwisseling van generaliseerbare theorieën bij verschillende soorten interventies, wat met nadruk de bedoeling is van het onderhavige onderzoek.

1.4

Onderzoeksdoelen

Het onderzoek heeft ook tot doel bij te dragen aan de praktijkontwikkeling van de Sociale Teams. Daarom brengen we tevens de behaalde resultaten in beeld, zoals het verloop van het primaire en secundaire proces en de uitkomsten van de trajecten van de Sociale Teams. Bij het primaire proces draait het om het handelen van de ‘street-level’ professional en diens interactie met het gezin. We kunnen hier ook spreken van het methodisch-agogische proces. In het ‘secundair’ proces worden de voorwaarden gecreëerd om het methodisch-agogische proces goed te laten verlopen. We zouden hier kunnen spreken van het organisatieproces. Het kan gaan om allerlei aspecten die het handelen van de professional in het primaire proces faciliteren of belemmeren, zoals kennis en vaardigheden, caseload, sturing van de professional, regievoering en ketensamenwerking. Gezien het feit dat de Sociale Teams in een hulpverleningsnetwerk opereren, zijn regievoering en samenwerking belangrijke thema’s in de procesevaluatie. Op basis van het onderzoek trekken we een aantal conclusies en doen we aanbevelingen ter verbetering van de organisatie en uitvoering van de Sociale Teams. Daarbij worden met enige regelmaat (voorlopige) inzichten teruggekoppeld ten behoeve van de methodiekontwikkeling. Andersom worden discussies in verband met de methodiekontwikkeling bijgewoond en georganiseerd om kennis te generen voor de procesevaluatie. Om uiteindelijk aan het einde van het project- en daarmee ook van het onderzoek te komen tot een methodiek van de Sociale Teams die in aanmerking komt voor opname in de databanken Effectieve Jeugdinterventies van het Nederlands Jeugdinstituut (NJI)10 en

10

www.nji.nl/eCache/DEF/1/03/055.html

23

Effectieve sociale interventies van Movisie11. Om dit proces te versterken wordt het onderzoek begeleid door verschillende deskundigen op het gebied van effectieve interventies in de jeugdzorg en sociale sector, en Theory of Change en aanverwante onderzoekstechnieken, zoals Realistic Evaluation.

1.5

Onderzoeksvragen

De onderzoeksvragen in deze tussenrapportage luiden: 1. Hoe kan de methodiek van de Sociale Teams het beste worden beschreven; wat zijn haar kenmerkende elementen? 2. Wat wil men met de interventie van de Sociale Teams bereiken, d.w.z. wat is de achterliggende "interventietheorie" (doelen en assumpties)? 3. Wat is het bereik van de Sociale Teams in termen van categorieën klanten? 4. Welke voorlopige resultaten/ effecten zijn met de Sociale Teams bereikt? 5. Welke condities moeten worden vervuld voor een werkzame methodiek of interventiestrategie?

1.6

Werkwijze

De onderzoeksvragen zijn beantwoord middels literatuuronderzoek, interviews en observaties. Het literatuuronderzoek bestond uit het bestuderen van programma- en projectdocumenten, en wetenschappelijke studies ten aanzien van de aanpak van multiprobleemgezinnen en literatuur op het gebied van onderzoeksmethodieken (met name Theory of Change, Realistic Evaluation en handelingsonderzoek). De programma-, projectdoelen en organisatiewijze hebben we onderzocht middels literatuuronderzoek (o.a. beleidsagenda Ieder Kind Wint, bestuuropdracht IKGG, STAALplus afspraken) en interviews met de programmamanager IKW, opdrachtgever SoZaWe, projectleiding en stafmedewerkers van de Sociale Teams. Voor het vaststellen van de werkwijze van de Sociale Teams hebben we bij ieder van de vier Sociale Teams gesprekken gevoerd met de teamchef, interventiespecialisten en

11

24

In de databank Effectieve sociale interventies van Movisie worden interventies beschreven die voldoen aan 3 criteria: er is een handboek en de interventie wordt meer dan 2 jaar bij meer dan 1 instelling toegepast. De databank bevat geen criteria of procedure om de interventies te beoordelen op effectiviteit. Dit laatste is wel het geval in de databank van het NJi.

basiscoaches. Daarnaast hebben we verschillende overleggen en besprekingen bijgewoond, zoals het wekelijkse plenaire teamoverleg, de overleggen tussen de teamchef en interventiespecialisten, de briefings en debriefings. Om de positie van het Sociale Team in de keten rond de multiprobleemgezinnen in kaart te brengen hebben we gesproken met de belangrijkste ketenpartners uit het aanen afmeldoverleg en medewerkers uit de backoffice van SoZaWe. Bij het aanen afmeldoverleg gaat het om de volgende vaste groep van deelnemers: de CJG-regisseur, de DOSA-regisseur, de LZN- en LTHG-coördinatoren. Dit vormt de kern van deelnemers van het aanen afmeldoverleg die we (vooralsnog) bij alle Sociale Teams aantreffen. Daarnaast neemt bij het aanen afmeldoverleg in de deelgemeente Charlois de coördinator Woonoverlast, bij Feijenoord een manager van de Stichting Welzijn Feijenoord, en bij deelgemeente Delfshaven en Noord de voorpostfunctionaris van Bureau Jeugdzorg aan het overleg deel. Overigens is een aantal deelnemers aan de aanen afmeldoverleggen niet geïnterviewd omdat volgens eigen zeggen hun (huidige) rol binnen het overleg zeer beperkt is en/of hun rol in de interviews met de andere ketenpartners voldoende aan de orde komt. Met betrekking tot de backoffice hebben we gesprekken gevoerd met een teamchef van de Kredietbank Rotterdam (KBR), twee teamchefs van Werkplein Schiekade en twee teamchefs van Werkplein Heiman Dullaerplein. Tenslotte hebben we een eerste korte analyse gemaakt van het verzamelde materiaal en een viertal stellingen geponeerd die in een drietal focusgroepbijeenkomsten zijn besproken. Eén focusgroep bestond uit interventiespecialisten en de overige twee focusgroepen uit basiscoaches. Doel van de focusgroepbijeenkomsten was het ontlokken van een discussie waardoor een scherper beeld wordt gevormd van de verschillende doelen van de Sociale Teams, de wijze waarop men denkt die doelen te realiseren en de belangrijkste factoren die bepalen of de doelen wel of niet worden bereikt. Bijkomend voordeel is dat door het op deze wijze terugkoppelen van de belangrijkste onderzoeksbevindingen deze tevens worden gevalideerd. Doordat de deelnemers aan de focusgroepen op ons verzoek vooral bestonden uit medewerkers die nog niet eerder waren geïnterviewd, zijn we ervan overtuigd dat we een goed beeld hebben gekregen van de ervaringen en meningen die in de uitvoering van de Sociale Teams spelen. Middels bestandsanalyses hebben we het bereik en de resultaten van de Sociale Teams vastgesteld. Daarvoor hebben we gebruik gemaakt van gegevens uit Excel-spreadsheets met trajectresultaten (peildatum juni 2011) die door de teamchef worden opgesteld ter verantwoording aan de projectleiding en de maandrapportage van maart 2011. Daarnaast hebben we – voor zover mogelijk - gebruik gemaakt van de gegevens in het registratieprogramma van de Sociale Teams (GezinCentraal). Dit programma, dat speciaal ter ondersteuning van de Sociale Teams is ontwikkeld, bleek echter in de

25

praktijk vaak nog onvoldoende (betrouwbare) gegevens te bevatten. De registraties zijn verder aangevuld met gegevens uit het uitkeringssysteem (Socrates) en de ReintegratieModule Wigo4it (RMW) van SoZaWe Rotterdam.

1.7

Opbrengst

De eerste fase van het onderzoek naar de Sociale Teams levert informatie op over: 1. de doelen en de wijzen waarop men die met de Sociale Teams denkt te realiseren (interventietheorie), alsmede de verschillen in opvatting die hierover bestaan tussen de verschillende betrokkenen; 2. de werking van de Sociale Teams. Daarbij gaat het om het primair proces (hulpverlener-klant) en secundair proces (regievoering en samenwerking met netwerkpartners en backoffice etc.); 3. de eerste behaalde resultaten (o.a. trajectresultaten, zoals het aantal aanmeldingen, uitvallers, lopende en afgeronde trajecten). Hiermee levert deze tussenrapportage een belangrijke basis voor verbetering van de werkwijze van de Sociale Teams en voor het effecten procesonderzoek dat na de zomer van start zal gaan.

1.8

Indeling van het onderzoeksrapport

In het volgende hoofdstuk beschrijven we de doelen die betrokken politiek en bestuurlijk verantwoordelijken, programma- en beleidsmakers en projectleiding met het programma IKW, IKGG en specifiek met het project Sociale Teams voor ogen hebben (programmatheorie). Naast een aantal meetbare tussen- en einddoelen, levert dit hoofdstuk inzicht in de wijze waarop die doelen met de inzet van middelen zouden moeten worden bereikt. In hoofdstuk 3 volgt een kort overzicht van de belangrijkste projectresultaten tot op heden. Deze zetten we af tegen de formele projectdoelstellingen en -targets. In hoofdstuk 4 beschrijven we de uitgangspunten van de methodiek van de Sociale Teams zoals die in het Handboek (en addendum) zijn vastgelegd, maar ook zoals die in de visie van de verschillende teamleden (projectleiding, interventiespecialisten, basiscoaches) tot uiting komt. We eindigen dit hoofdstuk met een korte opsomming van de belangrijkste uitgangspunten/ beginselen van de Sociale Teams. In hoofdstuk 5 stellen we de uitvoeringspraktijk van de Sociale Teams aan de orde. Daarbij gaat het om de vraag hoe de Sociale Teams in de praktijk zijn georganiseerd, hoe ze te werk gaan en hoe het werkproces, waaronder de samenwerking met de ketenpartners en backoffice verloopt. Dit hoofdstuk levert in de eerste plaats inzichten op

26

in de best-practices en knelpunten in de organisatie en uitvoeringspraktijk van de Sociale Teams. Daarnaast levert het informatie op over de mate waarin de methodische uitgangspunten (programmatheorie en uitvoeringstheorie) al of niet in de uitvoeringspraktijk tot uiting komen en de redenen daarvoor. In hoofdstuk 6 reconstrueren we op basis van de uitkomsten van de voorgaande hoofdstukken de interventietheorie van de Sociale Teams. Dat wil zeggen: we geven een overzicht van de belangrijkste (eind- en tussen-) doelen van de Sociale Teams en assumpties over de wijze waarop die doelen bereikt zouden moeten worden. Daarbij vermelden we tevens over welke doelen tussen de betrokkenen (politiek, beleidsmakers, ketenpartners, projectleiding en –staf, uitvoerders) consensus, dan wel verschil van mening bestaat en welke onderdelen van de interventietheorie nog verheldering behoeven. In hoofdstuk 7 volgen tenslotte een aantal conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de resultaten en werkwijze van de Sociale Teams.

27

2

‘Ieder Kind een Gezond Gezin’ en de Sociale Teams: de programmatheorie 2.1

Inleiding

In dit hoofdstuk construeren we volgens de uitgangspunten van de Theory of Change de programmatheorie die de basis vormt van het beleidsprogramma ‘Ieder Kind een Gezond Gezin’ (IKGG) en de aanpak van de Sociale Teams. Om de programmatheorie te ontrafelen, gaan we stapsgewijs te werk. Om de achtergronden van de theorie beter te kunnen plaatsen, wordt allereerst de maatschappelijke context geschetst waarin de interventie is ontworpen en ingezet. Daarna wordt ingegaan op de beleidsdoelstelling en de projectorganisatie die is opgezet om de doelstelling te bereiken. In de samenvattende paragraaf wordt een (schematisch) overzicht gegeven van de programmatheorie, de veronderstelde mechanismen van de beleidsinterventie en de bijbehorende indicatoren waarmee de effectiviteit van de beleidsinterventie kan worden vastgesteld.

2.2

De Sociale Teams: de beleidscontext

2.2.1

Achtergrond

De oprichting van de Sociale Teams is de resultante van een jarenlang proces, dat begint met de vondst van het stoffelijk overschot van het ‘Maasmeisje’ in juli 2006. In oktober van dat jaar wordt bekend dat het gaat om de uit Rotterdam afkomstige Gessica Gomes. Het wordt in alle geledingen van de samenleving als schokkend ervaren dat Gessica en alle andere leden van het gezin al enkele jaren bekend waren bij verschillende hulpverleningsinstanties, en dat er herhaaldelijk sprake was van signalen die wezen op ernstige gezinsproblematiek, maar dat dit de tragische gebeurtenissen niet had kunnen voorkomen. Het kernprobleem dat naar voren komt uit de gebeurtenis wordt in het rapport van de vier verantwoordelijke inspecties als volgt verwoord: “Gedurende het hele leven van Gessica heeft geen enkele zorgverlener overzicht over het gehele gezinssysteem en voelt niemand zich probleemeigenaar. Er was niet één coördinatiepunt waar risico-inschattingen en verdere informatie van alle hulpverleners en instellingen samen kwamen en waar vanuit handelend werd opgetreden”.12

12

Inspectie voor de Gezondheidszorg, Inspectie van het Onderwijs, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, Inspectie Jeugdzorg (mei 2007), p. 13

29

Kort na het bekend worden van het nieuws over Gessica komt in de Stadsregio een proces op gang om aan dat kernprobleem het hoofd te bieden. Het eerste ijkpunt in dit proces is de zogenaamde Ruwenbergconferentie, die wordt gehouden in oktober 2006. Op initiatief van de toenmalige portefeuillehouder Jeugdzorg van de gemeente Rotterdam komt in Sint Michielsgestel een grote groep managers en bestuurders uit de stadsregionale jeugdketen twee dagen bijeen om te bekijken ‘hoe binnen het bestaande systeem een doorbraak te creëren is’, mede met het oog op de gebeurtenissen rond het 13 ‘Maasmeisje’ . De bijeenkomst resulteert in het voorjaar van 2007 in het stadsregionale programma ‘Ieder Kind Wint’, dat leidraad moet zijn voor het opereren van de Jeugdzorgketen in de periode maart 2007-maart 2010. 2.2.2

Het programma ‘Ieder Kind Wint’

De gevoelde urgentie achter het programma ‘Ieder Kind Wint’ komt duidelijk naar voren in de tekst op de website van het programma: “De situatie in de stadsregio vraagt om een doorbraak, alle partijen in de jeugdketen zijn zich daarvan bewust. De stadsregio, de gemeenten, de jeugdgezondheidszorg, het onderwijs, de welzijnssector, Bureau Jeugdzorg, de jeugdzorgaanbieders, de Jeugd-GGZ en Jeugd-LVG, de Raad voor de Kinderbescherming, de politie, het openbaar ministerie en de (kinder-) rechter willen de situatie een halt toeroepen. Zij slaan de handen ineen om gezamenlijk een sterke verbetering van het presteren van de jeugdketen te realiseren. De preventie moet worden versterkt, risico’s en problemen bij kinderen moeten eerder en beter worden gesignaleerd en de juiste interventies en zorg moeten tijdig worden geboden. Daarvoor is het programma Ieder Kind Wint ontwikkeld. Dit moet ertoe leiden dat deze doelen in 2009 zijn gerealiseerd”.14 Kortweg heeft het programma vier centrale doelstellingen: - het versterken van vroegsignalering en preventie; - het creëren van een aanbod dat past op de vraag, tijdig beschikbaar en bovendien effectief is. - Het zodanig afstemmen van beleid, processen en capaciteit van de actoren, dat de beschikbare capaciteit en middelen meer effectief en efficiënt kunnen worden ingezet en doorloop- en wachttijden kunnen worden teruggedrongen; - Het versterken van de gezamenlijke sturing cq. regie op de keten en het creëren van meer samenhang tussen de verschillende deelketens.

13 14

30

Evaluatierapport ‘Ieder Kind Wint’, (maart 2010), p.9 www.iederkindwint.nl, over het programma en initiatiefnemers (versie 23-6-2011)

2.2.3

Doelgroep van het programma ‘Ieder Kind Wint’

In het Visiedocument wordt becijferd dat ‘zo’n 20%’ van alle kinderen en jongvolwassenen in Rotterdam problemen heeft in de ontwikkeling, opvoeding en onderwijs; dat komt neer op ongeveer 60.000 personen. Voor de helft van deze groep (30.000) zou er sprake zijn van opeenhoping van deze problemen op één of meer gebieden. Voor 10.000 kinderen zijn de risico’s of problemen zodanig dat een beroep op voorzieningen in de Jeugdzorg nodig is. Het aanbod aan vooral deze groep schiet volgens het document soms tekort met als gevolg dat risico’s niet tijdig worden gesignaleerd en weggenomen, problemen ontstaan en deze in toenemende mate zorgwekkende vormen aannemen. Deze doelstellingen worden uitgewerkt in een tiental ‘tegels’, die een praktische handleiding voor het veranderingsproces moeten bieden. We verwijzen voor een uitgebreide beschrijving van deze tegels naar het Plan van aanpak ‘Ieder Kind Wint’.15 Hier is het belangrijk om vast te stellen dat als onderdeel van de tweede doelstelling van het programma een Vraagontwikkelingsonderzoek wordt ingesteld, waarvan de resultaten in mei 2008 worden gepubliceerd. In het onderzoek wordt becijferd hoeveel jeugdigen in de stadsregio zich in de zorg bevinden, en hoe de zorgvraag zich zal ontwikkelen in de periode 2008-2011. Op basis van een analyse van een groot aantal databestanden wordt onder andere vastgesteld dat een belangrijk deel van de zorg aan jongeren wordt besteed aan een relatief kleine groep jongeren met een jeugdbeschermingsmaatregel. Op basis van een risicotaxatie van de GGD wordt een inschatting gemaakt van de latente zorgvraag onder jeugdigen voor het jaar 2008. In het rapport wordt alleen voor de stad Rotterdam ingeschat dat er in dat jaar een extra zorgvraag van 1.047 jongeren zal zijn. De resultaten van het Vraagontwikkelingsonderzoek zullen negen maanden later leiden tot een motie in de Rotterdamse gemeenteraad, die op haar beurt weer als basis zal dienen voor de Bestuursopdracht voor de inrichting van de Sociale Teams. Hierop wordt nader ingegaan in de volgende subparagraaf. 2.2.4

Het Vraagontwikkelingsonderzoek en de motie-Duys

Op 19 februari 2009 neemt de Rotterdamse gemeenteraad een motie aan op voorstel van het raadslid Duys (CDA). In de motie wordt allereerst vastgesteld dat “het nemen van regie, verantwoordelijkheid, delen van informatie en heldere zorgcoördinatie nog steeds geen vanzelfsprekendheid is bij het verlenen van zorg aan kinderen en gezinnen”.16

15 16

‘Ieder Kind Wint’, Plan van aanpak (april 2007) Motie ‘1050 kinderen in nood’, BDS Rotterdam, Raadsstuk 2009, nummer 506 (februari 2009)

31

In de motie met de titel ‘1050 kinderen in nood’ wordt direct verwezen naar het Vraagontwikkelingsonderzoek en naar de in het onderzoek becijferde latente zorgvraag en wordt het College verzocht “zo snel mogelijk de nodige zorg te geven en inzichtelijk te maken welke initiatieven er zijn ondernomen èn nog worden ondernomen om kinderen die zorg behoeven en deze nu niet ontvangen alsnog daarvan te voorzien”.17 Als antwoord op de motie kondigt het College in oktober van dat jaar in een brief aan de 18 Gemeenteraad het programma ‘Voor elk kind een gezond gezin’ aan. Het doel van het programma is tweeledig: -

een extra impuls geven aan het adequaat helpen van ‘kinderen die nu al in de problemen zijn’; problemen voor te zijn en kinderen tijdig te bereiken.

Het gaat dus om zorg voor kinderen die op dat moment niet door het hulpverleningsaanbod worden bereikt, én preventie van escalatie van de problematiek in multiprobleemgezinnen. In de brief wordt gesproken van een doelgroep van 25.000 Rotterdamse gezinnen met meervoudige problematiek, en 5.000 gezinnen met zware meervoudige problematiek. Om deze gezinnen te ondersteunen moet de capaciteit van de hulpverlening worden vergroot, en moeten de bestaande structuren en het gemeenschappelijk opereren van diensten en instellingen worden versterkt. Die versterking is nodig om 19 ‘tijdiger en effectiever kinderen in problemen te vinden en te helpen’. Bij tijdige interventie, zo is het uitgangspunt, kan de spiraal van ellende en armoede worden doorbroken en veel zwaardere en duurdere zorg voor het kind worden voorkomen. In feite komen de doelstellingen van het programma dicht bij die van het programma Ieder Kind Wint, maar centraal staat: “Het vertrekpunt is het probleem (de situatie van het gezin/kind) en niet het aanbod”.20 Omdat het uitgangspunt is dat SoZaWe beter is toegerust om probleemgezinnen op te sporen en te bereiken, wordt de uitvoering van de Bestuursopdracht ondergebracht bij deze dienst. Volgens de brief kent de hulpverlening aan multiprobleemgezinnen, naast

17 18 19 20

32

idem B&W Gemeente Rotterdam, Brief betreffende Bestuursopdracht Sociale Teams, 27 oktober 2009 Idem, p.2 Idem, p. 4

capaciteitsproblemen, op dat moment zwaktes op drie terreinen die moeten worden verbeterd: -

-

vroegtijdig signaleren en handelen: het signaal kan overal binnenkomen en een gemeenschappelijk afgesproken wijze van behandeling van het signaal ontbreekt; gedeelde interventiestrategie en samenwerking: o diverse partijen en instanties hebben een beperkte doelgroep en een beperkte interventiestrategie, die niet alle probleemvelden omvat; o er is geen gestandaardiseerde informatievergaring tussen de verschillende partijen en een gestandaardiseerde kwalificatie van de aard en omvang van de problematiek; o er ontbreekt een handelingsperpectief voor een integrale benadering van de problematiek van kinderen in het gezinssysteem; aansluiting van de verschillende diensten, zoals gemeentelijke diensten en woningbouwcorporaties: gemeentelijke diensten, woningbouwcorporaties en anderen zijn onvoldoende aangesloten op een hulpverlener die met een probleemgezin aan de slag is.

2.2.5

Een veranderende beleidscontext: Ieder kind wint 2 (IKW2)

Enkele maanden voordat de Sociale Teams van start gaan (oktober 2010), eindigt met de gemeenteraadsverkiezingen in maart van dat jaar het programma ‘Ieder Kind Wint’. De nieuwe wethouder Onderwijs, Jeugd en Gezin presenteert namens het nieuwe college van B&W een vervolgprogramma: ‘Ieder kind wint: zorg voor de toekomst’ (IKW2). Dit programma wordt in mei 2011 door de gemeenteraad vastgesteld en beslaat de huidige collegeperiode tot aan de verkiezingen van 2014. Het programma betekent dat de organisatorische inbedding van de Sociale Teams wijzigt. Nog meer dan in IKW wordt het preventieve karakter van het jeugdbeleid benadrukt, zodat jongeren een kansrijke omgeving wordt geboden om zich te ontwikkelen. Kern van IKW2 zijn vijf uitgangspunten: -

ouders zijn eerst zelf verantwoordelijk om hun problemen aan te pakken; er is een omgeving die hen daarbij, indien nodig, ondersteunt; er is meer tijd en aandacht beschikbaar voor kind en gezin en minder nodig voor bureaucratische ‘rompslomp’; er wordt gewerkt volgens het principe één gezin, één plan, één regisseur; professionals moeten het verschil maken.

33

Deze uitgangspunten worden vertaald naar drie actielijnen: - Sterke basis: versterken van de opvoedomgeving van kind en gezin; - Professionals aan zet: versterken van de uitvoering; - Sturen op zorg voor de jeugd: partnerschap, verantwoordelijkheid en resultaat. De verantwoordelijkheid voor de regie en coördinatie ligt bij de Centra voor Jeugd en Gezin (CJG). Zij vormen de spin in het web van de Rotterdamse jeugdhulpverlening. Dit heeft gevolgen voor de taakstelling en de rol van de Sociale Teams, zoals die in het uitvoeringsplan IKGG was beschreven. Veel meer dan tot dan toe het geval is geweest, komen de Sociale Teams onder de beleidsmatige paraplu van IKW2. Met nadruk wordt door de wethouder aangegeven dat de Sociale Teams een aanvulling vormen op de bestaande (STAAL+-)afspraken. Dit is met name van belang voor de verwijzing en de regiefunctie binnen de keten van de jeugdhulpverlening. Binnen IKW2 zijn de Sociale Teams één van de vele interventiemogelijkheden die er zijn. Hoewel hierover nog discussie bestaat, zouden de Sociale Teams met name kunnen worden ingezet in de ‘tussenfase’ tussen signaal en het moment dat de gezinscoach aan het werk gaat met de zware problematiek binnen een gezin. In die fase kunnen met name veel praktische problemen worden opgelost. De meerwaarde van de Sociale Teams wordt vooral gezocht in de verbinding naar loketten als SoZaWe en de KBR, waarbij de Sociale Teams snel zaken kunnen regelen en in gang kunnen zetten, iets waar de gezinscoaches 21 te duur voor zijn. Overigens is er veel tijd verstreken tussen de eerste bijeenkomst over IKW2 met de wethouder in juni 2010 en de uiteindelijke vaststelling van het programma door de gemeenteraad in mei 2011. Er zijn diverse versies van het programma geweest die inhoudelijk soms zeer uiteenlopend bleken. Dit leverde niet alleen aanzienlijke vertraging op, maar ook een soort ‘beleidsvacuüm’ dat de handelingsruimte van de Sociale Teams voor een periode beperkte. Zo is een convenant, dat door de voornaamste partners binnen IKGG zou worden ondertekend en waarin onder andere de uitwisseling van informatie werd geregeld, uiteindelijk niet ondertekend, wat tot hinder voor de praktijk van de Sociale Teams heeft geleid.

21

34

Interview met de programmamanager IKW2, 16 juni 2011

2.2.6

Samenvattend: de stappen op weg naar de inrichting van de Sociale Teams

Op basis van het voorgaande kunnen we binnen de beleidscontext de stappen aangeven die hebben geleid tot de inrichting van de Sociale Teams: -

een door de gebeurtenissen rond het ‘Maasmeisje’ in 2006 sterk gevoelde urgentie om de zorgcoördinatie in de Jeugdzorgketen te verbeteren;

-

ondanks de instelling van een driejarig programma om dit te verwezenlijken (‘Ieder Kind Wint’) in 2007 oordeelt een breed gesteunde motie in de Gemeenteraad in het voorjaar van 2009 dat er te weinig vorderingen zijn gemaakt in ‘het nemen van regie, verantwoordelijkheid, delen van informatie en heldere zorgcoördinatie’. Op basis van een in het kader van IKW uitgevoerd Vraagontwikkelingsonderzoek wordt in de motie geconcludeerd dat 1050 kinderen verstoken zouden blijven van de noodzakelijke zorg, en dat hieraan zo snel mogelijk iets moet gebeuren;

-

Om dit proces te versnellen neemt het GMT-Sociaal het initiatief tot het programma ‘Ieder Kind een Gezond Gezin’, dat een drieledige doelstelling heeft: o vroegtijdig signaleren en handelen bij gezinsproblematiek verbeteren; o een gedeelde interventiestrategie en samenwerking tussen de verschillende partijen op het gebied van de gezinsinterventie ontwikkelen; o aansluiting tussen de hulpverlener in het gezin en de verschillende gemeentelijke diensten (de ‘backoffice’ )realiseren.

Binnen deze drieledige doelstelling krijgen de Sociale Teams met name een taak in het vroegtijdig signaleren en handelen, het ondersteunen van de gezinscoaches bij het op orde brengen van de basis, en het realiseren van de aansluiting met de backoffice van de diverse gemeentelijke diensten. De ervaringen binnen de gezinnen moeten een bijdrage leveren aan een gedeelde methodiek bij de ondersteuning van multiprobleemgezinnen in Rotterdam (de ‘Rotterdamse gezinsaanpak’). Hierbij moet worden aangetekend dat nog vóór de start van de Sociale Teams in oktober 2010, de nieuwe wethouder voor Onderwijs, Jeugd en Gezin aangeeft dat hij het tot dan toe aparte programma ‘Ieder Kind een Gezond Gezin’ wil onderbrengen in het vervolgprogramma ‘Ieder Kind Wint 2’. Dat betekent dat de ambtelijke verantwoordelijkheid voor de Sociale Teams en de Kenniseenheid verschuift van SoZaWe naar de GGD, en dat vanaf mei 2011 de sturing van de Sociale Teams overgaat van de Stuurgroep IKGG naar het directeurenoverleg Jeugdzorg en Veiligheid.

35

2.3

De Sociale Teams: de beleidsdoelstelling

Uit de brief van B&W wordt duidelijk dat de Sociale Teams vooral een rol moeten krijgen in het vroegtijdig signaleren en handelen: ze zijn een middel om de gezinsproblematiek integraal aan te pakken en de capaciteit van de hulpverlening te vergroten door gezinscoaches en andere hulpverleners te ontlasten: “Voor een meer systematische aanpak van de harde kant (huishouden op orde, werk, schulden, kinderen en onderwijs) in aanvulling op de zware kant (sociaalpsychologische problematiek, verslaving, huiselijk geweld en criminaliteit) kunnen Sociale Teams ondersteunend zijn en kunnen SoZaWe, dS+V en de woningbouwcorporaties hun processen aanpassen. Hiermee kan de problematiek integraal worden aangepakt en wordt de capaciteit vergroot door de gezinscoaches e.a. te ontlasten, aangezien nu de helft van de tijd een gezinscoach kwijt is (sic) aan de interactie met SoZaWe, woningbouwcorporaties en andere instanties”.22 Dit laatste verwijst naar een onderzoek van de Stichting Intraval uit september 2009, waarin wordt vastgesteld dat gezinscoaches zich vooral richten op de harde probleemgebieden (zoals de opleiding van de kinderen, de woonsituatie en financiën), maar dat op de ‘zware’ terreinen als opvoeding, gedrag van kinderen en psychische klachten van ouders veel minder vaak succes wordt bereikt.23 Hoewel hier volgens het onderzoek meer oorzaken voor zijn aan te wijzen, wordt het in de brief van B&W vooral gezien als een capaciteitsprobleem. De Sociale Teams moeten er aan de ene kant voor zorgen dat bij problemen aan de ‘harde’ kant (werk en inkomen, onderwijs en kinderen en de basis op orde) eerder wordt gesignaleerd en ingegrepen, aan de andere kant dat gezinscoaches meer ruimte krijgen om aandacht te besteden aan de ‘zware’ kant: sociaalpsychologische vraagstukken en criminaliteit en geweld in het gezin. Als ‘theoretisch kader’ wordt in het Uitvoeringsplan “Voor elk kind een gezond gezin” het door de Verenigde Naties vastgestelde en door Nederland ondertekende Internationaal Verdrag voor de Rechten van het Kind genoemd. Kernpunt voor de interventie in multiprobleemgezinnen is dat de overheid de plicht heeft om in te grijpen als leven, gezondheid, veiligheid en/of ontwikkeling van het kind in het gedrang is: “Als de rechten van het kind in gevaar zijn, moet de overheid interveniëren, ook als dat achter de voordeur is”.24

22 23 24

36

Idem, p. 4 J. Snippe e.a, Onderzoek gezinscoaching Rotterdam (september 2009), p. 50 Uitvoeringsplan “Voor elk kind een gezond gezin”, p. 4

In het uitvoeringsplan worden de rechten van het kind gekoppeld aan het recht op interventie in het gezin, omdat de problematiek van het kind wordt veroorzaakt door, of verband houdt met, het disfunctioneren van het gezin: “Omdat de problemen van het kind in veel situaties gelieerd zijn aan de problemen van het gezin, geeft dit de overheid ook de legitimiteit om interventies in de gezinssituatie te plegen”.25 Het programma ‘Ieder Kind een Gezond Gezin’ richt zich in eerste instantie op het versterken van bestaande structuren in de hulpverlening aan multiprobleemgezinnen, waarbij vooral versterking in de eenheid van het proces van hulpverlening wordt nagestreefd. Het gaat dan om de hele cyclus van signalering, doorverwijzing, kwalificatie van de problematiek, het formuleren van een interventieplan en een goede samenwerking met de backoffice. Daarbij is het allereerst de bedoeling dat het niet voldoende functioneren van gezinnen in Rotterdam optimaal wordt gesignaleerd door de verschillende instanties die met een gezin in aanraking kunnen komen: “Er zal een alertheid moeten worden ontwikkeld, ondersteund met kennis, waarbij via meervoudig kijken signalen die wijze op het niet (voldoende) functioneren van het gezin, onafhankelijk van de eigen functionaliteit tot het gezin, worden doorgegeven”.26 De Sociale Teams zijn slechts een onderdeel binnen dit totale programma. De toegevoegde waarde van de Sociale Teams wordt vooral gezocht in “het preventief bieden van hulp in de fase waarin de problematiek nog niet tot escalatie heeft geleid”. 27 Of, zoals het in het Handboek Gezinsaanpak Rotterdam staat geformuleerd: “De Sociale Teams (…) richten zich met name op gezinnen die niet echt in de problemen zitten maar wel kwetsbaar zijn en makkelijk in de problemen kunnen raken (…). Met de Sociale Teams wordt beoogd dat er geen gaten in de hulpverleningsketen kunnen ontstaan en dat alle gezinnen, zowel de gezinnen die in de

25 26 27

Idem, p. 4 Idem, p. 13 Idem, p.10

37

problemen zitten als gezinnen die makkelijk in de problemen kunnen raken, bereikt en geholpen kunnen worden door hulpverleners”.28 Vroegtijdig ingrijpen moet ervoor zorgen dat de gezinnen niet in een (veelal duurder) curatief traject terecht komen. Hierbij is het uitgangspunt dat een preventieve aanpak bijdraagt aan ‘het doorbreken van de intergenerationele armoedespiraal, waarmee andere maatschappelijke problematiek kan worden voorkomen’. Ook moet preventief ingrijpen bijdragen aan de effectiviteit van de re-integratietrajecten. De gedachte hierachter is dat een stabiele thuissituatie ruimte biedt “voor de ontwikkeling van het eigen 29 potentieel tot zelfstandig in het levensonderhoud voorzien”.

2.4

De projectorganisatie

De dienstverlening van de Sociale Teams aan de gezinnen moet worden geleverd door basiscoaches die in hun werkzaamheden worden begeleid door interventiespecialisten. Ieder Sociaal Team wordt geleid door een teamchef. De teamchef is eindverantwoordelijk voor het functioneren van het team. Hij of zij bewaakt de toepassing van de methodiek en draagt deze uit naar buiten. Hij of zij onderhoudt op operationeel niveau ook het contact met de partners in de keten, zoals de deelgemeente, DOSA, SoZaWe, LZN, CJG, AMW en de scholen). De interventiespecialisten begeleiden de basiscoaches. Zij bewaken de voortgang in de gezinnen, ondersteunen waar nodig, leggen verbinding naar andere organisaties en schakelen tijdig de teamchef in. De basiscoaches doen de directe gezinsbegeleiding. Oorspronkelijk was er in zes Sociale Teams voorzien, verspreid over zes deelgemeenten. De keuze valt op deze deelgemeenten, omdat zich hier de focus- of achterstandswijken bevinden waarin een concentratie van gezinsproblematiek wordt verondersteld. Uiteindelijk worden het er vier: Charlois, Delfshaven, Feijenoord en Noord. Het geplande Sociale Team voor Centrum is verdeeld over Delfshaven en Noord en het Sociale Team voor IJsselmonde is bij Feijenoord gevoegd. Per Sociaal Team zijn er drie interventiespecialisten die gezamenlijk dertien basiscoaches begeleiden. De basiscoaches zijn zowel vaste krachten als stagiaires op HBO-niveau. De stagiaires hebben evenwel geen eigen caseload; de vaste krachten krijgen in hun caseload ondersteuning van de stagiaires als duo-basiscoach. Het gedeeltelijk werken met stagiaires is overgenomen van de Frontlijnteams, waar alle coaching door stagiaires werd uitgevoerd. In het Handboek Gezinsaanpak, dat sterk is gebaseerd op de Frontlijnmethodiek, wordt het werken met stagiaires “een belangrijke succesfactor binnen de ontwikkelde methodiek”

28 29

38

Handboek Gezinsaanpak Rotterdam, p.4 Idem, p.10

30

genoemd. Dit wordt gemotiveerd met het feit dat studenten jong en kritisch zijn, een open blik en geen vooroordelen hebben, waardoor ze bij uitstek geschikt zijn om breed te kijken. Daarnaast betekent de ondersteuning vanuit de opleiding volgens de auteurs van het Handboek dat de kwaliteit van de werkzaamheden wordt geborgd. Iedere basiscoach begeleidt vijf gezinnen gedurende een half jaar. Daar waar de problemen de ‘harde’ problematiek overstijgen, wordt het gezin overgedragen aan gespecialiseerde gezinscoaches (zogenaamde IKGG-gezinscoaches), waarvan er in het uitvoeringsplan IKGG 35 worden voorzien. Het aantal gezinscoaches bedraagt op dit moment echter twaalf, waarvan twee jongerencoaches. Vanwege de bezuinigingen binnen de gemeente Rotterdam zal dit aantal ook niet meer worden uitgebreid; wel wordt overwogen via een andere financieringsroute de capaciteit in de toekomst uit te breiden. Middelen In de financiële paragraaf van het uitvoeringsplan IKGG werden de totale kosten van de Sociale Teams berekend op €7,3 miljoen per jaar. Hiervan moest €2,1 miljoen uit het Participatiebudget (WWB) worden bijgedragen als cofinanciering. Restte een bedrag van €5,2 miljoen per jaar, dat zou worden gedekt uit de op basis van de motie-Duys toegekende middelen. Met het aannemen van deze motie kende de gemeenteraad namelijk een eenmalig bijdrage van €14 miljoen toe voor een periode van vier jaar. Een en ander was als volgt opgebouwd: Bedrag in euro Kosten per jaar (Sociale Teams, gezinscoaches en Eenheid Kennis en

7.300.000

Concordantie): Totale kosten voor 3 jaar:

21.900.000

Af: co-financiering (2.100.000 per jaar):

6.300.000

Totale financieringsbehoefte voor 3 jaar:

15.600.000

Omdat de Sociale Teams in het eerste jaar (2010) nog in opbouw zouden zijn en niet alle medewerkers gedurende heel 2010 in dienst zouden zijn, leek het toegekende bedrag van 14 miljoen voldoende om de kosten te kunnen dekken tot en met 2012. Dat betekende dat de financiering daarmee voor drie jaar rond zou zijn. Die periode zou toereikend moeten zijn om “het systeem te versterken, extra capaciteit te genereren en een (begin van een) cultuuromslag te realiseren” (Uitvoeringsplan IKGG, p.37). In het

30

Handboek Gezinsaanpak Rotterdam, p.9

39

najaar van 2012 moest dan een “oordeel worden gevormd over de effecten en de wijze van voortzetten van de werkwijze” (idem, p.37). Uiteindelijk gaan de Sociale Teams najaar 2010 van start. De middelen die voor de Sociale Teams waren bestemd (zie boven), waren echter wel in de begroting van SoZaWe voor 2010 opgenomen:

Beschikbare middelen motie Duys: Co-financiering31:

5.000.000 2.488.000

Totaal middelen 2010: Af: Realisatie kosten 2010:

7.488.000 2.411.000

Verschil 2010:

5.077.000

Hierdoor zou er dus sprake zijn van een onderbesteding voor 2010 van €5 miljoen, omdat de Sociale Teams later dan gepland van start zijn gegaan. Het verzoek om deze middelen als bestemmingsreserve in de jaren na 2010 te mogen inzetten, is door het college van B&W niet gehonoreerd. Dit betekent dat er, ten opzichte van de in de motie Duys beschikbaar gestelde middelen, € 5 miljoen moest worden bezuinigd. In de aanloop naar de start heeft daarom in augustus 2010 een financiële heroverweging plaatsgevonden waarin de beoogde inzet en de beschikbare middelen nog eens tegen elkaar zijn afgezet. Op grond daarvan is besloten dat de Sociale Teams langer mogen doorgaan, namelijk tot 1 januari 2015. Om in ieder geval de werkwijze goed te kunnen ontwikkelen, is er voor gekozen met een kleiner team langer door te werken. Er moet dan voor de jaren 2011 tot en met 2014 wel worden bezuinigd. Met als gevolg dat er minder gezinnen kunnen worden geholpen: maximaal 600 in plaats van 860. De langere looptijd is nodig om uiteindelijk de werkwijze van de Sociale Teams op een goede manier te kunnen borgen. De prognose voor 2011 tot en met 2014 is als volgt (bedragen x 1.000):

31

40

Inclusief €500.000,= middelen voor het Formulierenteam

2011

2012

2013

2014

Totaal

Middelen motie Duys: Co-financiering:

4.000

3.000

2.000

0

9.000

2.100

2.100

2.100

2.100

8.400

Totaal middelen:

6.100

5.100

4.100

2.100

17.400

Af: Realisatie/prognose:

4.500

4.300

4.300

4.300

17.400

Verschil:

1.600

800

-200

-2.200

0

Het totale budget voor de Sociale Teams komt daarmee, inclusief de realisatie in 2010, op € 19,8 miljoen. Om langer door te kunnen gaan, moeten de uitgaven in 2011 en 2012 worden teruggeschroefd, om zo de voorziene tekorten op te vangen die zullen ontstaan ten gevolge van het wegvallen van de middelen die op grond van de motie Duys zijn toegekend. De formatieve bezetting die bij deze begroting hoort, is door de directie SoZaWe in de zomer van 2010 vastgesteld en bestaat uit:

1 fte eerstelijnsmanager;

4-6 fte teamchefs;

13 fte interventiespecialisten;

78 fte basiscoaches, waarvan 39 fte HBO-stagiares met stagevergoeding en 39 fte in dienst;

4 fte administratieve ondersteuning;

1 fte stafmedewerker;

1,5 fte secretariële ondersteuning.32

Daarnaast zijn er de gespecialiseerde gezinscoaches. Het aanvankelijke aantal van 35 is inmiddels verlaagd naar 25 en verder tot 18. Ook dit aantal staat momenteel ter discussie. In de praktijk zijn momenteel 12 IKGG-gezinscoaches werkzaam.

32

Deze formatieve bezetting is echter nooit gerealiseerd; al vóór de definitieve formering van de Sociale Teams is de formatieve bezetting gewijzigd.

41

2.5

Conclusies: de programmatheorie

Bij het formuleren van de programmatheorie van de Sociale Teams moet worden aangetekend dat sinds het vormgeven van de oorspronkelijke plannen en beleidsdoelstellingen er enkele belangrijke wijzigingen in de beleidscontext, en daarmee in de bredere doelstellingen van de Sociale Teams hebben plaatsgevonden. Waar binnen het oorspronkelijke beleidsprogramma “Ieder Kind een Gezond Gezin” de Sociale Teams nog een centrale rol wordt toebedacht in de ontwikkeling van een gedeelde methodiek voor de interventie in multiprobleemgezinnen, worden zij na de opname van IKGG in IKW2 veel meer als één van de ter beschikking staande interventies beschouwd. De toegevoegde waarde van de Sociale Teams ten opzichte van de andere interventies wordt vooral gezocht in het op orde brengen van de basis in gezin, het stabiliseren van de financiële situatie en het brengen van ‘rust, reinheid en regelmaat’ in de opvoedingsen onderwijssituatie van de kinderen. De korte lijnen met de ‘backoffice’ van met name SoZaWe en KBR worden hierbij als een belangrijke meerwaarde beschouwd. Door het snel en effectief regelen van de basis op orde wordt voorkomen dat problematiek binnen het gezin escaleert, en wordt eventueel de weg bereid voor een gezinscoach om de zware problematiek aan te pakken. Daarnaast betekenen gemeentelijke bezuinigingsmaatregelen dat de inzet van mensen en middelen en de getalsmatige beleidsdoelstelling tussentijds is gewijzigd. Is er bij de start van de Sociale Teams in oktober 2010 nog sprake van een beleidsdoelstelling van rond de duizend gezinnen per jaar, een jaar later is deze teruggebracht naar 860 gezinnen, exclusief het aantal gezinnen dat door de gezinscoaches wordt ondersteund. Daarnaast wordt besloten om de Sociale Teams langer dan oorspronkelijk voorgenomen te laten functioneren (tot 2015), maar met een kleiner team. Dat betekent dat voor de komende jaren de doelstelling wordt teruggebracht naar 600 gezinnen per jaar. Tenslotte zijn in het oorspronkelijke beleidsprogramma 35 extra gezinscoaches voorzien; dit aantal is echter tot 12 beperkt gebleven. Met inachtneming van deze wijzigingen kunnen we de programmatheorie opstellen: wat zijn de langetermijn-, middellangetermijn- en kortetermijndoelstellingen van de interventie op beleidsniveau, en welke mensen en middelen worden hiervoor ingezet? We proberen de programmatheorie middels het schema op de volgende pagina duidelijk te maken.

42

43

“Structurele versterking van het functioneren van multiprobleemgezinnen”

Ondersteuning van gezinscoaches in multiprobleemgezinnen; hierdoor wordt de hulpverleningscapaciteit van gezinscoaches vergroot; Goede aansluiting van gemeentelijke diensten en organisaties op de hulpverlener in het gezin; hierdoor wordt de snelheid en effectiviteit van de hulpverlening verbeterd.

•

•

Ontwikkelen van een gedeelde interventiestrategie en samenwerking tussen de verschillende organisaties op het terrein van gezinsproblematiek en jeugdzorg.

Vroegtijdige signalering en handelen in het gezin in het geval dat de rechten en veiligheid van het kind in het geding zijn; hierdoor wordt escalatie van problematiek voorkomen en bespaard op curatieve hulpverlening;

•

•

• • • • •

“Kinderen groeien op in een kansrijk en veilig gezin, met inachtneming van de rechten van het kind volgens het Internationaal Verdrag voor de rechten van het Kind”.

Afname (jeugd)criminaliteit Afname overlast Afname werkloosheid Minder beroep op uitkeringen Minder beroep op uitkeringen

Bijkomend maatschappelijk rendement:

Doelstelling lange termijn:

Programmatheorie beleidsprogramma ‘Ieder Kind een Gezond Gezin’

Eenheid Kennis en Concordantie

Methodiekontwikkeling

(Extra) gezinscoaches: Zware problematiek: psychosociale problematiek, verslaving, (huiselijk) geweld en criminaliteit

Sociale Teams (basiscoaches): 860 gezinnen per jaar Vroegtijdig ingrijpen: harde problematiek (werk, inkomen en schulden, kinderen en onderwijs, basis op orde). Aansluiting realiseren met backoffice. Bij zware problematiek overdracht aan:

3

Resultaten Sociale Teams 3.1

33

Inleiding

Gezien het feit dat de Sociale Teams vanaf oktober 2010 van start zijn gegaan, en dat de trajecten een half jaar kunnen duren en eventueel verlengd kunnen worden met drie maanden, kunnen we op dit moment slechts een eerste globale indruk geven van de behaalde resultaten. Zeker over de langere-termijneffecten, die pas een half jaar na afsluiting van het traject (in de nazorgfase) kunnen worden vastgesteld, valt op dit moment nog weinig te zeggen. Wanneer we kijken naar de huidige stand van zaken (30 mei 2011) blijkt dan ook dat de meeste trajecten nog lopen.

Tabel 3.1

Resultaten aanmeldingen Sociale Teams N

%

Uitval

172

28

Lopend

352

56

Afgerond

100

16

Totaal

624

100

Uitgesplitst naar Sociaal Team blijken er met name in Charlois veel van de aangemelde gezinnen nog een traject te volgen. Sociaal Team Delfshaven heeft in vergelijking tot de andere teams een opvallend hoog percentage aangemelde gezinnen dat inmiddels het traject heeft afgerond.

Tabel 3.2

Resultaat per Sociaal Team (rijpercentages)

Charlois Delfshaven Feijenoord/IJsselmonde Noord/Centrum Totaal

33

uitval 16 30 33 28

lopend 74 42 58 62

afgerond 9 28 9 10

Totaal 100 100 100 100

27

57

16

100

De resultaten in dit hoofdstuk zijn gebaseerd op gegevens afkomstig uit de managementlijsten die door de Teamchefs van de Sociale Teams worden bijgehouden (30 mei 2011) en uit het registratiesysteem GezinCentraal (maart 2011).

45

In de volgende paragrafen gaan we uitgebreid in op de aantallen en kenmerken van de aanmeldingen, gestarte en beëindigde trajecten. Daarnaast geven we een eerste analyse van de relatie tussen de (voorlopige) uitkomst van de aanmeldingen en een aantal kenmerken van de klanten, aanmelders en begeleiders.

3.2

Aanmeldingen

3.2.1

Aantal

In totaal is tot op heden (peildatum 30 mei 2011) bij de Sociale Teams 624 keer een gezin aangemeld. Hierbij ging het in 11 gevallen om hetzelfde gezin dat twee maal werd aangemeld. Dit jaar zijn er 226 gezinnen naar de Sociale Teams verwezen; in 2010 waren dat er 398. Opvallend hoog is het aantal aanmeldingen bij het Sociaal Team Delfshaven.

Tabel 3.3

Resultaten aanmeldingen per Sociaal Team *) 2010

2011

Totaal

Charlois

103

54

157

Delfshaven

164

65

229

Feijenoord/IJsselmonde

67

49

116

Noord/Centrum

64

58

122

398

226

624

Totaal *)

De aantallen zijn gebaseerd op de bestandsregistratie van de Sociale Teams, maar wijken enigszins af van de laatste maandrapportage van de Sociale Teams (juni 2011). In de maandrapportage wordt gesproken van 399 aanmeldingen in 2010, en 222 aanmeldingen in 2011 (tot de maand juni). Dat brengt het totaal op 621 aanmeldingen in plaats van de door ons gevonden 624. Dit minieme verschil laat de conclusies in het vervolg van dit hoofdstuk onverlet.

Ervan uitgaande dat alle aanmeldingen tot een begeleidingstraject leiden, heeft men geschat dat 860 gezinnen per jaar moeten worden aangemeld (Maandrapportage Sociale Teams, maart 2011). Met de meeste deelgemeenten is de afspraak gemaakt om 180 gezinnen per jaar te leveren. Er is dan een gemiddelde input van 15 gezinnen per maand nodig. Samen met de specifieke afspraken in de deelgemeenten IJsselmonde en Centrum, zouden er in totaal 71 gezinnen per maand moeten worden doorverwezen (Maandrapportage Sociaal Team maart 2011). Dit aantal wordt niet gehaald en het aantal aanmeldingen in 2011 loopt zelfs terug34, zoals blijkt uit grafiek 3.1. Om het benodigde

34

46

Het vaststellen van een trend in het maandelijkse aantal aanmeldingen in 2010 is om twee redenen onbetrouwbaar. Ten eerste stond 2010 nog in het teken van het opstarten van de Sociale Teams. Ten tweede zijn veel casussen in dat jaar afkomstig van Bureau Frontlijn. Zij waren al voor de start van het Sociaal Team bij Bureau Frontlijn aangemeld.

aantal aanmeldingen nog te kunnen behalen, zijn er tot het eind van het jaar zo’n 90 á 91 aanmeldingen per maand nodig.

Grafiek 3.1

Totaal aantal aanmeldingen Sociale Teams in 2011

70 60 50 40 30 20 10 0 jan

febr

mrt

apr

mei

We zien met name in Feijenoord een sterke daling van het aantal aanmeldingen. Dit is mogelijk mede het gevolg van een strengere selectie door het Sociaal Team Feijenoord in de loop van 2011 (zie hoofdstuk 5). Bij Sociaal Team Feijenoord loopt men ook het meest achter. Er worden gemiddeld 13 gezinnen per maand te weinig aangemeld, bij de andere teams ligt het maandelijks tekort op ongeveer 4 á 5 aanmeldingen.

Grafiek 3.2

Aantal aanmeldingen per Sociaal Team in 2011

20

15

10

5

0 jan

feb Charlois

mrt Delfshaven

apr Feijenoord

mei Noord

47

3.2.2

Kenmerken

Het CJG is verreweg de belangrijkste aanmelder met 180 aanmeldingen tot en met mei 2011, gevolgd door LZN/LTHG, DOSA en Frontlijn. De categorie overig bestaat onder andere uit de Voedselbank, de wijkagent, zelfmelders (24), ‘actieve werving’, interventieteams en wijkorganisaties/ buurtwerk.

Tabel 3.4

Aanmeldingen per aanmelder in aantallen en procenten

CJG

n

%

180

29

LZN/LTHG

80

13

DOSA

73

12

Frontlijn

63

10

SoZaWe

40

6

Woningcorporatie

43

7

144

23

1

0

624

100

Overig Ontbreekt

Totaal

In principe vindt aanmelding bij alle Sociale Teams plaats via DOSA, LZN, LTHG of CJG. Echter, in de praktijk blijkt maar 54% van de aanmeldingen van één van deze coördinerende partijen afkomstig. Daarnaast zien we duidelijke verschillen tussen de Sociale Teams als het gaat om de aanmeldkanalen. In vergelijking tot de andere teams kenmerkt Charlois zich door veel aanmeldingen vanuit Bureau Frontlijn, Delfshaven vanuit de woningcorporaties, Feijenoord vanuit het LZN/LTHG en het CJG en Noord vanuit de DOSA. Deze verschillen worden veroorzaakt door het feit dat de teams Charlois en Delfshaven de bij Bureau Frontlijn in behandeling zijnde gezinnen hebben overgenomen. Daarbij is met de deelgemeente Delfshaven afgesproken dat de woningbouwcorporaties nog tijdelijk direct mochten aanmelden totdat de samenwerking tussen LZN en de corporaties zou zijn verbeterd.

48

Tabel 3.5

Aantal aanmeldingen per aanmelder naar Sociaal Team Charlois %

Delfshaven %

Feijenoord %

Noord %

CJG

38

12

48

30

LZN/LTHG

15

10

18

11

DOSA

18

6

3

23

Frontlijn

28

15

1

SoZaWe

15

Woningcorporatie

6

18

1

Overig

1

39

17

29

Totaal

100

100

100

100

Het blijkt dat ruim 60 procent van de aangemelde gezinnen een WWB- of WIJ-uitkering had op het moment van aanmelding. Gemiddeld had men op dat moment al ruim drie jaar een uitkering. Ruim 40 procent van de groep met een WWB- of WIJ-uitkering had deze op het moment van aanmelding al langer dan twee jaar. Van deze groep klanten met een uitkering op het moment van aanmelding bij het Sociaal Team heeft op dit moment nog 84 procent een uitkering; dat is 57 procent van de totale groep aangemelde gezinnen.

Tabel 3.6

Uitkeringsduur WWB- en Wij op moment van aanmelding Sociaal Team n

na aanmelding

%

31

8

0-6 maanden

125

30

7-12 maanden

46

11

12-24 maanden

44

11

24 maanden en langer

166

40

Totaal

412

100

Om een vergelijking te kunnen maken tussen de kenmerken van de gezinnen die wel en niet zijn aangemeld bij het Sociaal Team hebben we uit het uitkeringenbestand (Socrates) een selectie gemaakt van de gezinnen die op de peildatum klant35 waren bij SoZaWe (zie bijlage 1, tabel B.1). Hieruit blijkt dat degenen die zijn aangemeld en op

35

Het betreft hier gezinnen die op de peildatum 30 mei 2011 een bijstanduitkering ontvingen of op dat moment of eerder een bijzondere bijstandsvergoeding hebben ontvangen. Exclusief SoZaWe-klanten die op de peildatum in een inrichting of verzorgingshuis verbleven. We duiden deze gezinnen in het vervolg aan als SoZaWe-gezinnen.

49

wiens naam de (gezins)uitkering staat vaker van het vrouwelijk geslacht zijn, aan het hoofd staan van een eenoudergezin, wat jonger zijn (gemiddeld vijf jaar jonger dan de gemiddelde leeftijd van alle SoZaWe-klanten), geboren zijn in Marokko en de Nederlandse Antillen, gemiddeld meer en jongere kinderen hebben, vaker afkomstig zijn uit de deelgemeenten Charlois, Delfshaven en Noord, gemiddeld korter in de uitkering zitten en vaker hun woning delen met anderen dan degenen die niet zijn aangemeld. SoZaWe-klanten met een gezin die wat ouder zijn (40 jaar en ouder), afkomstig zijn uit Turkije en in de deelgemeenten Feijenoord en IJsselmonde woonachtig zijn, worden juist opvallend vaak niet aangemeld. Kortom, jonge alleenstaande moeders worden bovengemiddeld vaak aangemeld bij de Sociale Teams. 3.2.3

Bereik

Om te kunnen bepalen in welke mate de potentiële doelgroep van de Sociale Teams wordt bereikt nemen we de bevolkingssamenstelling van de deelgemeenten als uitgangspunt. De percentages zeggen in absolute zin niet zoveel over het bereik omdat de schatting van de potentiële doelgroep daarvoor veel te grof is. Slechts een klein deel van de gezinnen in de deelgemeenten zal namelijk tot de doelgroep van het Sociaal Team behoren. We gebruiken de cijfers om enige indicatie van verschillen in bereik tussen deelgemeenten te krijgen. Uitgangspunt is dan wel dat de populaties van gezinnen in de verschillende deelgemeenten weinig verschillen qua kenmerken die hen al of niet tot de doelgroep Sociaal Team doen laten behoren.

Tabel 3.7

Bereik per Sociaal Team

Sociaal Team

Aangemeld

Gezinnen 1/1/2011 *)

Bereik

Noord

122

7.722

1,6

Delfshaven

229

12.428

1,8

Charlois

157

9.505

1,7

Feijenoord

116

20.675

0,6

Totaal

624

50.331

1,2

*) Bron: COS (BIRD), 7 juni 2011

Wanneer we kijken naar het aantal gezinnen dat woonachtig is in het werkgebied van de Sociale Teams dan blijkt 1,2 procent hiervan te zijn aangemeld bij de Sociale Teams. Feijenoord scoort ook in dit opzicht opvallend laag, slechts 0,6 procent van de gezinnen daar werd aangemeld. De overige deelgemeenten hebben onderling ongeveer een gelijk aanmeldingspercentage. Het hoge aantal aanmeldingen in Delfshaven (zie tabel 3.7) lijkt deels het gevolg van het bovengemiddelde aantal gezinnen dat in deze deelgemeente woonachtig is.

50

Nu is het natuurlijk mogelijk dat onze aanname onjuist is en er tussen de deelgemeenten belangrijke verschillen bestaan in de kenmerken van de gezinnen. Daarmee zou het percentage gezinnen dat tot de doelgroep van het Sociale Team behoren kunnen variëren. Dit kunnen we helaas niet nauwkeurig bepalen. Eén indicator voor mogelijke probleemgezinnen is in ieder geval het hebben van een uitkering. We zien dat Feijenoord op dit punt zelfs bovengemiddeld hoog scoort. Het is de deelgemeente met het hoogste percentage uitkeringsgerechtigden onder haar bewoners.

Tabel 3.8 Sociale Team

Uitkeringspercentage per deelgemeente Aantal inwoners

Uitkeringsontvangers Aantal

%

Charlois

64.020

4.609

7

Delfshaven

73.447

5.966

8

Feijenoord

71.532

6.609

9

Noord

50.495

3.041

6

Centrum

30.243

1.585

5

610.412

34.661

6

Totaal Bron: COS (BIRD), peildatum mei 2011

Ook eenoudergezinnen lopen ‘extra risico’ op ‘multiproblematiek’36. In Rotterdam wordt gemiddeld 10 procent van de adressen bewoond door eenoudergezinnen. Daarmee ligt het percentage van 12 tot 13 procent eenoudergezinnen in Feijenoord, IJsselmonde, Charlois en Delfshaven enigszins bovengemiddeld. Deelgemeente Noord scoort duidelijk ondergemiddeld met een percentage van 9 procent alleenstaande ouders en in deelgemeente Centrum is het percentage zelfs nog lager (6 procent). Ook dit biedt dus geen verklaring voor het ondergemiddelde bereik van Sociale Team Feijenoord. Het percentage alleenstaande ouders is vooral hoog in de wijken Beverwaard (20%), Feijenoord (19%), Schiemond (18%), Witte Dorp (17%), Spangen (16%), Pendrecht (16%) en Oud-Crooswijk (16%).

36

Steketee en Vandenbroucke (juni 2010), p15 -16.

51

Tabel 3.9

Percentage huishoudens per deelgemeente

Sociaal Team

1-ouder

Ongehuwd met kinderen

Gehuwd met kinderen

Charlois

12

4

11

Delfshaven

12

4

9

Centrum

6

2

9

Noord

9

3

9

Feijenoord

13

3

13

IJsselmonde

13

4

17

Totaal Rotterdam (gemiddeld)

10

4

14

Bron: COS (BIRD), peildatum mei 2011

Wanneer we naar het bereik onder de ‘SoZaWe-gezinnen’ kijken, dan scoren Noord, Delfshaven en Charlois bovengemiddeld. Centrum, IJsselmonde en Feijenoord scoren benedengemiddeld.

Tabel 3.10

Aanmelding SoZaWe-gezinnen naar deelgemeente (rijpercentages)

Sociaal Team

Aangemeld

Niet aangemeld

Totaal

Charlois

3,3

96,7

100

Delfshaven

3,8

96,2

100

Feijenoord

1,2

98,8

100

Centrum

1,5

98,5

100

IJsselmonde

1,5

98,5

100

Noord

4,0

96,0

100

Totaal

2,0

98,0

100

3.3

Uitval

Het uitgangspunt voor de schatting van het benodigde aantal aanmeldingen is dat iedere aanmelding leidt tot een (afgerond) begeleidingstraject (Maandrapportage Sociaal Team maart 2011). Dat blijkt in de praktijk echter niet het geval. Ongeveer 28% van de aanmeldingen resulteert in uitval. Daarbij wordt in 29% van de uitval het gezin al voor de intake afgewezen door het Sociaal Team. Bij de overige 71% gaat het om begeleidingstrajecten die zijn beëindigd voordat de beoogde doelstellingen werden bereikt.

52

Tabel 3.11

Moment uitval aangemelde gezinnen N

%

Voor traject (niet geaccepteerd)

36

29

Tijdens traject

89

71

125

100

Totaal Onbekend: 27%

Helaas ontbreekt in de overgrote meerderheid van de gevallen de reden voor afwijzing. Daar waar deze vraag wel is beantwoord (bij ongeveer een derde van de afwijzingen) blijken de belangrijkste afwijsredenen een gebrek aan medewerking van de klant (de klant reageert bijvoorbeeld niet op uitnodigingen) en een naar verwachting te zware problematiek van de klant. De belangrijkste redenen voor uitval tijdens het begeleidingstraject zijn een te zware gezinsproblematiek, het feit dat de teamleden geen contact meer krijgen met het gezin of dat het gezin geen zin meer heeft deel te nemen en tenslotte het feit dat het gezin is verhuisd naar buiten (het werkgebied van de Sociale Teams in) Rotterdam. Het Sociale Team met het hoogste uitvalpercentage is Feijenoord. Uit de volgende tabel kunnen we afleiden dat vooral het percentage gezinnen dat na aanmelding niet in traject wordt genomen (afwijzing) in vergelijking met de andere Sociale Teams opvallend hoog is in Feijenoord. Daarbij moeten we overigens vermelden dat van Sociaal Team Noord dit gegeven ontbreekt. In Delfshaven is het percentage uitvallers tijdens het traject bovengemiddeld.

Tabel 3.12

Soort uitval aangemelde gezinnen per deelgemeente (n=624) % onbekend

% afgewezen

Charlois

1

1

3

5

Delfshaven

1

2

8

11

Feijenoord

0

3

3

6

Noord *

6

Totaal

8

6

14

28

*

% uitval traject

% totaal uitval

6

In de verantwoordingslijst van het Sociaal Team Noord ontbreekt dit gegeven.

53

3.4

Afgeronde trajecten

In totaal hebben 100 gezinnen het volledige traject doorlopen (afgerond), aldus de bestandsgegevens. Daarmee is 16% van de aanmeldingen (624) en 37% van alle beëindigde trajecten37 (272) afgerond. Het Sociale Team Delfshaven heeft het hoogste percentage afgeronde trajecten. Van alle aanmeldingen daar resulteerde er tot op heden 28 procent in een afronding. Bij de andere teams lag dit rond de 9 á 10 procent. Wanneer we kijken naar de beëindigde trajecten dan is bij Sociaal Team Delfshaven bijna de helft (48 procent) hiervan afgerond. Bij de andere teams is dat ruim een kwart of ruim een derde. Sociaal Team Feijenoord scoort het laagst. Slechts eenvijfde van de daar beëindigde trajecten blijkt afgerond. Grafiek 3.3

Afgeronde trajecten per Sociaal Team

50%

40%

30% 47% 20%

35% 27%

27%

20%

10%

0% Charlois

Delfshaven

Feijenoord

Noord

Totaal

In de interviews werd ook wel geopperd dat de inzet van het Sociale Team tevens tot doel heeft een goede inventarisatie van de problematiek en doorverwijzing van de probleemgezinnen te realiseren. Wanneer we doorverwijzingen als een afronding beschouwen, dan is 60 procent van de trajecten afgerond.

37

54

Beëindigde trajecten zijn trajecten die volledig zijn doorlopen (afgerond) en trajecten die voortijdig zijn afgebroken (uitval).

Tabel 3.13

Percentages afgeronde trajecten Afgerond

Totaal

Aanmeldingen

100

624

% afgerond 16

Beëindigde trajecten (afgerond+uitval)

100

272

37

Beëindigde trajecten (afgerond inclusief doorverwijzingen)

162

272

60

Het ‘succes’ van de trajecten tot op heden kan ook worden afgelezen aan de afname van de gezinsproblematiek. Helaas is het nog niet mogelijk om op basis van Gezin Centraal hier een nauwkeurig beeld van te geven. Op termijn zouden we per leefgebied38 moeten kunnen vaststellen in hoeverre de problemen zijn gereduceerd en de doelstellingen zijn behaald.

3.5

Resultaten naar achtergrondkenmerken

Wanneer we kijken naar de kenmerken van de gezinnen, de interventies en het aanmeldingsproces dan blijkt in de eerste plaats de uitval met name hoog onder gezinnen die door DOSA en CJG zijn aangemeld. De aanmeldingen vanuit SoZaWe en Frontlijn leiden bovengemiddeld vaak tot een afgerond traject. Wanneer we de categorie overig bekijken (niet vermeld in bijlage 1) dan blijken vooral de gezinnen die door werving39 (23 gezinnen) of door zelf contact op te nemen (24 gezinnen) bij het Sociaal Team zijn gekomen bovengemiddeld vaak te komen tot een afgerond traject. Respectievelijk 65% van de geworven gezinnen en 55% van de zelfmelders heeft het traject inmiddels afgerond. Ook de interventiespecialist doet er toe. Wanneer we binnen de Sociale Teams kijken naar het verband tussen de interventiespecialist en het behaalde resultaat, dan zien we met name binnen het Sociaal Team Delfshaven verschillen in behaalde resultaten tussen de interventiespecialisten. Over het geheel genomen hebben maar weinig begeleidingstrajecten tot beëindiging van de uitkering geleid (uitstroom). Een kleine 7 procent van de gezinnen die op het moment van aanmelding een WWB- of WIJ-uitkering hadden, zijn later uitgestroomd. Overigens stroomden er ook maar weinig van de aangemelde gezinnen in de bijstand. Bij acht procent van de aangemelde gezinnen lag de startdatum van hun WWB- of WIJuitkering na de aanmeldingsdatum van het Sociaal Team.

38

39

Er worden in de methodiek van de ST’s vijf leefgebieden onderscheiden: werk, inkomen uitgaven en schulden (1), de onderwijssituatie en de ontwikkelingskansen van de kinderen (2), het huishouden op orde (3), sociaalpsychologische vraagstukken (4) , criminaliteit en justitie (5). Voor meer informatie zie hoofdstuk 4. Waarschijnlijk betreft het hier casussen die vanuit Bureau Frontlijn aan het Sociaal Team Delfshaven zijn overgedragen.

55

Kortom, er zijn geen redenen om te veronderstellen dat begeleiding door het Sociaal Team leidt tot substantiële uitstroom, noch tot substantiële instroom in de uitkering.

3.6

Kenmerken afgeronde trajecten

Opvallend genoeg hangt het behaalde trajectresultaat niet samen met gezinskenmerken zoals huishoudvorm, leeftijd jongste kind en het aantal kinderen (zie bijlage 1). Wanneer we het aandeel dat de verschillende ketenpartners hebben in het totaal aantal aanmeldingen en in het totaal aantal afgeronde trajecten met elkaar vergelijken (zie onderstaande figuur) dan verdient het aanbeveling om kritischer te gaan kijken naar de aanmeldingen vanuit CJG, LZN/LTHG, en DOSA. Om een hoger rendement te behalen is het zinvol om meer aandacht te schenken aan SoZaWe en woningcorporaties als aanmelder en gezien de resultaten van de aanmeldingen van Frontlijn (actieve werving) en overig (zelfmelders, actieve werving en diverse lokale wijken buurtorganisaties) actiever te gaan werven bij bijvoorbeeld lokale wijken buurtorganisaties en direct onder de potentiële doelgroep van gezinnen. 40

37 30

29 23

20

17 10

13

11 7

7

12

7

16

10 6

5

0 CJG LZN/AMW/LTHG

Dosa Woningcorp

% van totaal aanmeldingen

56

SoZaWe Frontlijn

Overig

% van totaal succesvolle trajecten

3.7

Conclusies

Ondanks het feit dat de Sociale Teams nog maar kort werkzaam zijn in Rotterdam, registraties in GezinCentraal40 achterlopen en, zoals uit de volgende hoofdstukken zal blijken, heldere, meetbare targets met betrekking tot ‘succesvolle’ beëindiging van de interventies ontbreken, kunnen we toch al een aantal conclusies trekken. Ten eerste loopt het project ten opzichte van de gestelde targets achter op schema. Het is daarbij niet waarschijnlijk dat de target van 860 trajecten per jaar gehaald gaat worden. Het aantal aanmeldingen is daarvoor te laag, en loopt bovendien terug, en de uitval te hoog. De belangrijkste geregistreerde redenen voor uitval zijn een te zware problematiek en een onvoldoende motivatie van het gezin. Ten tweede stellen we vast dat de bereikte groep voor het overgrote deel uit alleenstaande moeders met jonge kinderen bestaat. Door het ontbreken van betrouwbare cijfers over de omvang en samenstelling van de doelgroep multiprobleemgezinnen in Rotterdam is lastig vast te stellen of op dit punt sprake is van selectiviteit in de aanmeldingen. Op het eerste gezicht lijkt dat niet het geval41. Ten derde blijkt dat gezinnen die zijn aangemeld via actieve werving (Frontlijnmethode) en via organisaties en instellingen die dicht bij de gezinnen staan (bijvoorbeeld het buurtwerk, woningcorporaties en SoZaWe) minder vaak uitvallen dan gezinnen die via een tussenschrijf worden aangemeld, zoals CJG, DOSA en LZN/LTHG. De problemen zijn in het laatste geval vaak al te ver geëscaleerd.

40

41

Een computerprogramma dat speciaal ter ondersteuning van de Sociale Teams is ontwikkeld, Zo blijkt uit onderzoek van Snippe e.a. (Intraval, september 2009) dat 80 procent van de gezinnen in een gezinscoachingstraject in Rotterdam (VIG, IBAG, GAAF, Gezinskracht) uit een eenoudergezin bestaat.

57

4

De uitvoeringstheorie: doelen en methodische uitgangspunten 4.1

Inleiding

In dit hoofdstuk beschrijven we eerst de formele uitgangspunten voor de werkwijze van de Sociale Teams. We maken hiervoor gebruik van het Handboek Gezinsaanpak 42 43 Rotterdam en het daarbij behorende Addendum . Het Handboek en Addendum zijn de officiële documenten waarin het doel en de methodiek van de Sociale Teams worden besproken. Daarnaast kan het Handboek worden beschouwd als een werkinstructie voor 44 de Sociale Teams. Op die manier wordt het ook gebruikt tijdens de introductietraining . Het Handboek is voor een belangrijk deel gebaseerd op de door Bureau Frontlijn ontwikkelde methode van het Programma Praktijkbegeleiding. Het Handboek is echter geenszins definitief en uitontwikkeld. Het project Sociale Teams heeft tot doel gedurende de looptijd een werkzame methodiek te ontwikkelen en vast te leggen in een werkinstructie (handboek). Op basis van ervaringen en resultaten in de praktijk is er daarom sprake van een voortdurende bijstelling hiervan. Op basis van het Handboek en Addendum beschrijven we de doelgroep en de (verander)doelen die het Sociale Team met de interventie wil bereiken. We zullen daarbij ook ingaan op de verondersteld werkzame mechanismen bij de in het Handboek geformuleerde (verander)doelen. Vervolgens besteden we aandacht aan de opvattingen over de formele uitgangspunten van de medewerkers van de Sociale Teams: de teamchefs, de interventiespecialisten en basiscoaches. Welke gezinnen willen ze bereiken? Welke doelen willen ze met deze gezinnen bereiken? En op welke manier denken ze deze doelen te kunnen behalen? Tenslotte zullen we beschrijven in hoeverre deze visie van de medewerkers aansluit bij de formele uitgangspunten en doelen van het project zoals verwoord in het Handboek en wat dit betekent voor de uitvoeringspraktijk.

42

43 44

Handboek Gezinsaanpak Rotterdam. Aanpak zoals gehanteerd door de Sociale Teams Rotterdam. Gemeentelijke Gezondheidsdienst Rotterdam-Rijnmond, Sociale Zaken en Werkgelegenheid: 2010 Addendum bij het Handboek Gezinsaanpak Rotterdam, februari 2011 Handboek Gezinsaanpak Rotterdam 2010: 3.

59

4.2

De formele doelen en methodische uitgangspunten

4.2.1

Doelgroep

De interventie van het Sociale Team is een vervolg op de eerder ontwikkelde ‘Gezinsaanpak Rotterdam’. Vanaf 2006 is in Rotterdam gewerkt aan vroegtijdige interventie in gezinnen die hier op vrijwillige basis aan zouden willen meewerken. Sindsdien zijn voor verschillende typen probleemgezinnen begeleidingstrajecten met inzet van coaches ontwikkeld. Bij de gezinsbegeleiding wordt veelal gewerkt met de methodiek ‘Gezin Centraal’. Gezin Centraal is een vraaggericht en gezinsgericht programma voor gezinnen met kinderen van 6 tot 14 jaar. Van meet af aan is de hulp gericht op de oplossing van de problemen door zelfsturing of empowerment van het gezin, waarbij een gezinsbegeleider met de cliënt de hulpvraag en einddoelen bepaalt en een daarop aansluitend hulpverleningsarrangement samenstelt. Dat kan bestaan uit een combinatie 45 van ambulante, residentiële- en daghulpverlening . De preventieve interventie van het Sociale Team is bedoeld als een aanvulling op en versterking van de reeds bestaande gezinsinterventies. Het Sociale Team richt zich op kwetsbare gezinnen met kinderen jonger dan 18 jaar die nog niet al te diep in de problemen zijn geraakt. Door het op tijd aanbieden van hulp aan deze gezinnen wordt 46 voorkomen dat ernstige(r) problemen ontstaan . 4.2.2

De centrale doelen

Het finale doel van de Sociale Teams is een bijdrage te leveren aan de ontwikkelingskansen van kinderen. De interventies van de Sociale Teams richten zich niet rechtstreeks op het kind en diens ontwikkeling. Het doel van de interventie door het Sociale Team is om kinderen in een gezond gezin te laten opgroeien zodat zij zich kunnen ontwikkelen tot zelfstandige volwassenen. Een gezonde omgeving betekent onder meer dat het gezin voor het kind een veilige omgeving is, waarin het zich ook veilig voelt. In een gezond gezin is er rust en regelmaat, voldoende eten en drinken en schone kleding voorhanden. Het huis is schoon en op orde. Daarnaast biedt de gezinsomgeving het kind ontwikkelingskansen: het kind kan deelnemen aan bijvoorbeeld sportactiviteiten en er zijn boeken beschikbaar. Het kind gaat naar een geschikte school en heeft begripvolle ouders 47 die weten hoe zij met eventuele problemen moeten omgaan .

45

46 47

60

In 2006 is een uitgebreid Handboek voor ambulante hulpverleners over de methodiek Gezin Centraal verschenen onder de titel Het Gezin Centraal, Handboek voor hulpverleners (Bolt, 2006). In het Handboek staan beschrijvingen van vele technieken, om de eerder genoemde pijlers, vraaggericht- en gezinsgericht werken, vorm te geven. Handboek Gezinsaanpak Rotterdam 2010: p.4. Idem, p.6.

Om zo’n gezond gezin te creëren werkt een gezin samen met het Sociale Team aan het wegnemen van risicofactoren die opgroeien opvoedproblemen kunnen veroorzaken. Onder risicofactoren kunnen worden verstaan: een moeilijk temperament van een kind, een laag opleidingsniveau van de ouders of andere omstandigheden of gebeurtenissen, waarvan uit onderzoek duidelijk is geworden dat er een verband is met latere, minder wenselijke ontwikkelingsuitkomsten, zoals psychische problemen, gedragsproblemen of 48 delinquentie . Door risicofactoren vroeg te signaleren – bij voorkeur wanneer de kinderen jonger dan 5 jaar zijn – kunnen ernstige problemen op latere leeftijd voorkomen worden. Interventies op jonge leeftijd zouden zowel vanuit het ontwikkelingsperspectief 49 van het kind als vanuit kostenperspectief effectiever zijn . Met de inzet van Sociale Teams in de gezinnen streeft men vooral preventieve doelen na. De preventieve taak van het Sociale Team kan op twee manieren worden opgevat. In de eerste plaats kan het Sociale Team ingezet worden in gezinnen die nog niet bekend zijn bij de hulpverlening; zo wordt voorkomen dat problemen uit de hand lopen en er gespecialiseerde hulpverlening nodig is. Daarnaast kan het Sociale Team worden ingezet in gezinnen met problemen, waarbij het Sociale Team aanvullend werkt op en ondersteuning geeft aan gespecialiseerde hulpverlening. Daarmee zou het verergeren van de problemen of een eventuele terugval voorkomen kunnen worden. De achterliggende veronderstelling bij de preventieve doelstelling van het Sociale Team is, dat door het vroegtijdig ingrijpen - liefst wanneer de kinderen nog jong zijn risicofactoren die opgroeien opvoedproblemen kunnen veroorzaken kunnen worden weggenomen. Een niet-ordentelijk huishouden, dat wil zeggen een huishouden zonder rust, regelmaat en reinheid, is een veronderstelde risicofactor voor opgroeien opvoedproblemen. Mechanisme 1: Het centrale mechanisme in de methodiek van de Sociale Teams is dat beïnvloeding van het gezin tot verbetering van de ontwikkelingskansen van het kind of de kinderen moet leiden. De interventie van het Sociale Team maakt het mogelijk om risicofactoren die opgroeien opvoedproblemen kunnen veroorzaken, weg te nemen. Een niet-ordentelijk huishouden, dat wil zeggen een huishouden zonder rust, regelmaat en reinheid, is een veronderstelde risicofactor voor opgroeien opvoedproblemen. Ook materiële problemen zijn een risicofactor. Mechanisme 2: Door risicofactoren bij de opvoeding van kinderen vroeg te signaleren bij voorkeur wanneer de kinderen jonger dan 5 jaar zijn - en vervolgens daarop in te grijpen, kunnen ernstige(r) ontwikkelingsproblemen van kinderen op latere leeftijd

48 49

Idem, p. 86. Idem, p. 85, 86.

61

voorkomen worden. Vroege interventies zijn hierbij effectiever dan interventies op latere leeftijd.

4.3

Verschillende uitgangspunten van de methodiek

4.3.1

Integraal en gefaseerd

De methodiek onderscheidt vijf relevante domeinen, zgn. leefgebieden, in de omgeving van het kind, die voor mogelijke interventie in ogenschouw dienen te worden genomen: - leefgebied 1 : werk, inkomen uitgaven en schulden; - leefgebied 2 : onderwijssituatie en ontwikkelingskansen kinderen; - leefgebied 3 : huishouden op orde, - leefgebied 4 : sociaalpsychologische vraagstukken 50 - leefgebied 5 : criminaliteit en justitie. De interventie van het Sociale Team gaat uit van een integrale aanpak. Dit betekent dat het Sociale Team zich met problemen op meer dan één levensgebied kan bezighouden. Bij de intake door het Sociale Team wordt de situatie van het gezin op de vijf leefgebieden in kaart gebracht. De interventies van de Sociale Teams richten zich met name 51 op de leefgebieden 1, 2, en/of 3 , zodat er een stabiele basis ontstaat waarop voortgebouwd kan worden. Per leefgebied is er een lijst met doelen beschikbaar, waarbij is aangegeven welke acties ondernomen kunnen worden om die doelen te bereiken (zie Addendum). Bijvoorbeeld: Wanneer op leefgebied 1 het doel is om overzicht te krijgen over de uitgaven van het gezin, is de bijbehorende actie het ordenen van de financiële administratie en het maken van een maandoverzicht. Mechanisme 3: Het creëren van een gezonde omgeving vergt een aanpak op meer leefgebieden, omdat in probleemgezinnen per definitie sprake is van een samengaan of samenhangen van problemen van verschillende aard. De Sociale Teams richten zich daarbij op de leefgebieden 1 t/m 3. Voor het proces van begeleiding wordt in samenspraak met ieder gezin een begeleidingsplan opgesteld waarin staat aan welke problemen gewerkt gaat worden en eventueel met ondersteuning van welke hulpverlener(s) dit gaat gebeuren. In dit plan worden bepaalde doelen gesteld die binnen een bepaalde termijn bereikt dienen te 52 worden . In de eerste fase van de begeleiding richt het Sociale Team zich op de meest

50

51 52

62

Hierbij kan sprake zijn van gedragsproblematiek, verslaving, huiselijk geweld, psychiatrische problemen, kindermishandeling of kindermisbruik (Addendum bij het Handboek Gezinsaanpak Rotterdam). Uitvoeringsplan ‘Voor elk kind een gezond gezin’. Handboek Gezinsaanpak Rotterdam 2010: p.20.

urgente problemen in de thuissituatie. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om het voorzien in een inkomen voor het levensonderhoud of om het oplossen van huisvestingsproblemen. Bij het op orde brengen van de bestaansbasis in fase A worden de risicofactoren voor de kinderen tot een minimum beperkt en wordt rust en routine in de huishouding gecreëerd. Op basis van deze vaardigheden kunnen de ouders zich ook actief gaan inzetten voor de ontwikkeling van hun kind(eren). Het verbeteren van de opvoeding van de kinderen komt aan de orde in fase B. Wanneer de opvoeding naar tevredenheid van de ouders verloopt, kan het gezin in fase C actief gaan participeren in de samenleving. Deze fasering in de begeleiding wordt ook wel het basiscoach-model genoemd. De overgang naar de volgende fase is afhankelijk van de bereikte stabiliteit in het gezin en de verworven competenties. Bovenstaande prioritering is gebaseerd op de behoeftehiërarchie van Maslow: een mens kan pas groeien wanneer voorzien is in de primaire basisbehoeften (o.m. de behoefte aan bestaanszekerheid). De behoeften aan sociaal contact, waardering en erkenning en 53 zelfontplooiing worden geblokkeerd wanneer aan de primaire behoeften niet is voldaan . Mechanisme 4: Een gezond gezin moet fasegewijs verwezenlijkt worden. In fase 1 wordt stabilisatie van met name materiële en praktische elementen in gezin (geld, huisvesting, huishouden) nagestreefd. Daarna kan in fase 2 worden ingezet op ontwikkeling en bijvoorbeeld verbetering van de opvoeding. Tenslotte kan in fase 3 op basis van een stabiele omgeving en met de benodigde competenties maatschappelijke participatie worden bevorderd. 4.3.2

Competentiegericht

De ondersteuning van het Sociale Team wil de balans tussen de vaardigheden - de competenties - en de taken van de gezinsleden herstellen, zodat de ouders en hun kinderen zijn opgewassen tegen hun taak. Dat is het hoofddoel van competentiegericht leren. Leren en coachen zijn belangrijke elementen van de gezinsbegeleiding. Het is niet de bedoeling dat de basiscoach zaken voor het gezin regelt, maar dat hij of zij samen met het gezin werkt aan de oplossing van problemen. Hierbij kunnen de gezinnen competenties ontwikkelen waarmee zij op termijn op eigen kracht hun problemen kunnen oplossen. Het uiteindelijke doel is zelfredzaamheid en zelfsturing: de gezinsleden herkennen de kwaliteiten en mogelijkheden en leren in de praktijk hoe ze deze moeten inzetten om hun leven positief te beïnvloeden54. Het is de bedoeling om 'de ouders in hun kracht te zetten' en in plaats van uit te gaan van de problemen, gebruik te maken van de vaardigheden en mogelijkheden die de ouders wel hebben. Dit kan de basiscoach onder

53 54

Idem, p.89. Idem, p. 6.

63

meer doen door de gezinsleden te wijzen op geslaagde gedragingen. Op die manier 55 vormt zich een positieve basis voor verandering . Om gedragsverandering daadwerkelijk mogelijk te maken is een respectvolle bejegening voorwaarde. Mechanisme 5: Gezinsleden moeten kennis verwerven en vaardigheden aanleren om zelf problemen te kunnen oplossen en een gezond gezin te creëren en te houden. Mechanisme 6: Het verwerven van kennis en vaardigheden verloopt het meest succesvol door zelf te doen, leren door praktijkervaring. 4.3.3

Vraaggericht

Volgens het Handboek is het belangrijk dat het gezin een grote rol krijgt in het benoemen en oplossen van de problemen. Daarnaast is het van belang dat het gezin (mede) de regie kan voeren over het hulpverleningsproces. De kans op effectieve hulpverlening zou daardoor groter zijn56. Wat effectiviteit in dit verband precies is, is niet omschreven: gaat het om überhaupt het wegnemen van problemen, om de duurzaamheid van dit resultaat, om de mate waarin problemen voortaan voorkomen kunnen worden? In het contact met het gezin maakt het Sociale Team steeds duidelijk dat het gezin eigenaar is van de problemen en dat zij deze op termijn zelf moeten kunnen oplossen. De rol van de basiscoach is om het gezin een spiegel voor te houden. Rekening houdend met de probleemperceptie van het gezin stimuleert de basiscoach hen om zelf oplossingen te zoeken en de zelfredzaamheid te vergroten. Voorwaarde is natuurlijk wel dat het gezin de problemen herkent en onderkent. Het is belangrijk om samen met het gezin op basis van hun inzicht in de problemen, prioriteiten te stellen en deze vast te leggen in een plan van aanpak. Tijdens het begeleidingsproces worden de opvattingen van het gezin en de basiscoach/interventiespecialist over de aanpak van de problemen regelmatig op elkaar afgestemd. Door het ondertekenen van een brief en een toestemmingsverklaring voor gegevensuitwisseling wordt de inzet van het Sociale Team in een gezin geformaliseerd. Hiermee geven de gezinnen ook aan echt geholpen te willen worden. De begeleiding door het Sociale Team, hoewel in principe niet verplicht, is dan niet meer vrijblijvend. De Sociale Teams hebben dan ook de mogelijkheid om drang- en dwangmaatregelen in te zetten. In de staf is men echter zeer terughoudend ten aanzien van het toepassen van drang en dwang. Dit zou contraproductief kunnen werken. Wanneer er bijvoorbeeld gekort wordt op de uitkering bij een gezin dat al schulden heeft, zal de financiële situatie alleen maar verslechteren en zal de schuldenlast toenemen, zo is de gedachte. In plaats van drang en dwang spreekt de projectleiding liever over ‘motiveren en stimuleren’. Om gezinnen

55 56

64

Idem, p.11. Idem, p. 10.

die weinig bereid zijn tot meewerken toch te motiveren, moeten de basiscoaches en de interventiespecialisten de confrontatie met hen aangaan door de eventuele gevolgen van de niet coöperatieve houding duidelijk te benoemen. Een huisuitzetting of een melding bij het AMK zijn voorbeelden van mogelijke gevolgen. Wanneer een gezin uiteindelijk toch niet meewerkt, dan gaat het gezin terug naar de aanen afmeldtafel, zodat daar verder bekeken kan worden wat er moet gebeuren met het gezin. Mechanisme 7: De kans op effectieve hulpverlening en betrokkenheid van de gezinsleden is groter wanneer zij inzicht hebben in de aard en achtergrond van hun problemen, wanneer zij de ruimte krijgen om de eigen problemen te benoemen en de regie te nemen bij de oplossing ervan. 4.3.4

Systeemgericht

Het gezin wordt gezien als een systeem waarin ouders en kinderen door loyaliteit met elkaar zijn verbonden. De problemen van de afzonderlijke gezinsleden hangen met elkaar samen en beïnvloeden elkaar. De basiscoach en de interventiespecialist zouden daarom moeten letten op de posities die gezinsleden innemen ten opzichte van elkaar. In het gezin is sprake van een hiërarchie. Bij de begeleiding zou men zich meer moeten richten op succesvolle interacties tussen de gezinsleden dan op gedragsverandering van de afzonderlijke gezinsleden. Daarnaast is ook de sociale omgeving van invloed op het gezin. Mogelijk zouden gezinsleden ook gebruik kunnen maken van hulp uit de omgeving. Daarom bezoekt en ondersteunt de basiscoach het gezin ook in de eigen omgeving57. Mechanisme 8: Door regie en een actieve rol van het gezin leert het gezin beter om te gaan met probleemsituaties en oplossingen zoeken. Mechanisme 9: De problemen van de afzonderlijke gezinsleden moeten in het systeem van het gezin benaderd worden. De verhoudingen tussen gezinsleden kunnen het oplossen van problemen in de weg staan. De ondersteuning moet zich daarom richten op succesvolle interacties tussen gezinsleden. Mechanisme 10: Het leren gebruiken van hulpbronnen in de omgeving van het gezin draagt bij aan het hulpverleningsproces.

57

Handboek Gezinsaanpak Rotterdam 2010: p.11.

65

4.4

De visie van de medewerkers op de doelen en uitgangspunten

4.4.1

Inleiding

Behalve de formele uitgangspunten spelen ook de ervaringen en de visie van de individuele medewerkers een rol bij de totstandkoming van de interventiepraktijk van het Sociale Team. In deze paragraaf bieden we inzicht in hun opvattingen. De leidraad bij de beschrijving is om de mate van overeenstemming met de hiervoor beschreven ‘formele’ methodiek en eventuele afwijkende opvattingen en inzichten in beeld te brengen. 4.4.2

Doelgroep

Er is een hoge mate van consensus over de doelgroep van de Sociale Teams. Het gaat ook in de ogen van de medewerkers vooral om de gezinnen die kwetsbaar zijn, risico’s lopen op probleemcumulatie, maar nog niet heel diep in de problemen zitten. Ook al vindt men dat de Sociale Teams in het algemeen deze groepen nog niet goed bereiken, wordt dit als de kern van de doelgroep van de Sociale Teams gezien. Het bereiken van deze gezinnen hangt namelijk sterk samen met de preventieve opdracht (vroegsignalering en vroegtijdig ingrijpen) van de Sociale Teams. Een andere opvatting die bij de medewerkers kan worden aangetroffen is dat de Sociale Teams ook in gezinnen die wel zware problemen hebben een goede rol kunnen vervullen in het op orde brengen van ‘de basis’. Dat zou dan wel altijd aanvullend zijn op gespecialiseerde hulpverlening van bijvoorbeeld gezinscoaches in die gezinnen. Maar ook gezinnen met ‘zware problemen’ kunnen dus in deze visie tot de doelgroep van de Sociale Teams behoren. Een ander geluid met betrekking tot de doelgroep is dat de Sociale Teams alleen gemotiveerde gezinnen kunnen ondersteunen. Vanwege het ontbreken van machtsmiddelen (wettelijke dwangmaatregelen, uitkeringssancties, etc.) is het Sociale Team niet in staat om ongemotiveerde en niet te motiveren gezinnen te ondersteunen. Daarvoor zijn instanties die wel wettelijke bevoegdheden hebben, beter geschikt. Motivatie van gezinnen is in het perspectief van deze medewerkers een belangrijker criterium om te bepalen of gezinnen wel of niet tot de doelgroep behoren dan de ‘zwaarte’ van de problematiek. 4.4.3

Doelen

Ook over het finale doel van de Sociale Teams, het bevorderen van de ontwikkelingskansen van het kind, en het centrale interventiedoel, het creëren van een gezond gezin, bestaat er consensus. De medewerkers van de Sociale Teams zijn eensgezind in hun opvatting dat het uiteindelijke doel van de interventie van het Sociale Team is om de ontwikkelingskansen van het kind/de kinderen in het gezin te bevorderen.

66

Hoewel zij aangeven in de dagelijkse praktijk vooral bezig te zijn met de problemen van de ouders, vinden zij dat hiermee indirect de belangen van het kind worden gediend. “Mijn doel is dat mensen zo goed mogelijk zelfstandig kunnen leven. Vooral de ouders en als de ouders zichzelf kunnen redden, kunnen ze ook beter voor de kinderen zorgen, een betere omgeving voor de kinderen creëren. Dat is het doel en we nemen kleine stapjes om er te komen.” De interventiespecialisten en de basiscoaches herkennen in de praktijk een aantal risicofactoren die een gezonde ontwikkeling van kinderen in de weg staan zoals, financiële problemen, slechte huisvesting, het ontbreken van bedden, het ontbreken van regelmaat en de afwezigheid van speelgoed. Sommige kinderen hebben concentratieproblemen, zijn gespannen of agressief of opstandig tegenover hun ouders of op school. Ook stress is een risicofactor voor de opvoeding. Volgens de basiscoaches is het zeker niet zo dat alle ouders onbekwaam zijn op het gebied van opvoeding, maar door de talrijke problemen en de stress die hiermee gepaard gaat, komen ouders er niet altijd aan toe om (positieve) aandacht aan hun kinderen te besteden. “De meeste ouders weten best hoe ze kinderen moeten opvoeden, maar er zijn stressoren die dat in de weg staan. Omdat ze zo in de problemen zitten, passen ze niet toe wat ze al weten. Zeggen ze bijvoorbeeld: “ik weet dat ik meer aandacht aan mijn kind moet besteden door met haar te spelen en met haar naar buiten te gaan”. Maar dan geeft ze ook aan: ik ben er niet bij, ik heb zoveel stress en ik moet zoveel doen.” Dit betekent dat er ook een hoge mate van overeenstemming over het centrale mechanisme in de methodiek (mechanisme 1). Wel wordt hiervoor een specifiek mechanisme weergegeven dat in de ogen van een aantal medewerkers van belang is. We sluiten deze aan bij een van de eerder benoemde mechanismen: Mechanisme 4A: Stabilisatie van de gezinssituatie (fase 1) wordt bevorderd door het wegnemen van factoren die stress veroorzaken bij gezinsleden. Het wegnemen van spanningen biedt de ruimte om te gaan werken aan competentie-ontwikkeling (fase 2). 4.4.4

Integrale aanpak: verschillende leefgebieden in een gefaseerde aanpak

In het Handboek wordt beschreven dat het Sociale Team werkt aan een totaalaanpak: de begeleiding richt zich op de problemen op verschillende levensgebieden. Hierbij wordt uit gegaan van de fasering volgens het ABC-model. Door in de eerste plaats “de basis op orde te brengen”, ontstaat er ruimte om met zaken zoals opvoeding van de kinderen en de ontwikkelingskansen van het gezin aan de slag te gaan.

67

Eén van de interventiespecialisten vindt dat een ‘ordentelijke basis’ de ontwikkelingskansen van de kinderen ondersteunt. “De basis op orde is breder dan alleen de financiën, huisvesting en het huishouden op orde. De basis heeft ook betrekking op de ontwikkelingskansen van kinderen. Er moet regelmaat in het gezin zijn zodat de kinderen fris naar school kunnen. De structuur in het gezin moet dienend zijn aan de ontwikkeling van de kinderen. Verder zouden de ouders de kinderen moeten stimuleren. Dit gebeurt vaak te weinig. Hier ligt een taak voor het Sociale Team: de ouders stimuleren om hun kinderen te stimuleren.” Daarnaast meent een aantal medewerkers dat materiële en andere, bijvoorbeeld sociaalemotionele problemen, niet los van elkaar gezien kunnen worden. De materiële problemen zijn vaak een symptoom van achterliggende problemen. Gedragsproblemen of psychosociale problemen kunnen materiële problemen veroorzaken of bestendigen. Soms verliest iemand tijdelijk de controle door bijvoorbeeld een echtscheiding, andere mensen hebben geen overzicht of planning of hebben nooit geleerd structuur aan te brengen. Een integrale aanpak zou volgens hen moeten betekenen dat er behalve aan de materiële problemen eveneens gewerkt wordt aan achterliggende psychosociale problemen. “Er moet ook aandacht zijn voor de emotionele basis. Aandacht voor emoties is een voorwaarde om met cliënten een stap verder te kunnen komen. Als aan de oorzaak van de problemen niets gedaan wordt, zijn de resultaten van praktische hulpverlening niet blijvend. “ “Je kan er wel wekelijks komen en de administratie doen, maar die persoon is daar nog helemaal niet aan toe. Sociale problemen zorgen ervoor dat de dingen die mensen moeten leren (bv. telefoneren naar instanties) niet beklijven.” In tenminste één Sociaal Team is men het erover eens dat ook activering op het gebied van scholing, inburgering, toeleiding naar betaald of onbetaald werk tot de basis behoort. De basiscoaches vinden activering om verschillende redenen belangrijk. Je kan niet blijvend de basis op orde houden als je bijvoorbeeld de taal niet spreekt. Taal en communicatie zijn een voorwaarde om de eigen problemen op te kunnen lossen. En (arbeids)participatie is de belangrijkste weg uit een armoedesituatie. De medewerkers van de Sociale Teams ondersteunen in globale zin wel het idee dat zij met name gericht zijn op drie van de vijf onderscheiden leefgebieden en de fasering van, kortweg, stabilisatie, competentieontwikkeling, participatie. Maar diverse medewerkers geven aan dat een al te dogmatische opvatting daarvan niet werkt. Vaak zullen de

68

Sociale Teams zich ook moeten bewegen op leefgebied 4, ‘psychosociale problematiek’, en dienen stabilisatie en ontwikkeling hand in hand te gaan. Hiermee kunnen de volgende aanvullende mechanismen worden geformuleerd: Mechanisme 3A: Ondersteuning op het leefgebied ‘psychosociale problematiek’, ten aanzien van bijv. laag zelfbeeld en gebrekkig zelfvertrouwen, is vaak nodig om problemen op de eerste drie leefgebieden (blijvend) te kunnen oplossen. Mechanisme 4B: Het oplossen van urgente problemen in de basis van het huishouden gaan samen met competentieontwikkeling en activering. Competentieontwikkeling en activering zijn voorwaardelijk om de basis op orde te houden. 4.4.5

Competenties en zelfredzaamheid

Veronderstelling bij het competentiegericht werken is dat ouders en kinderen in probleemgezinnen vaardigheden kunnen ontwikkelen zodat zij op termijn hun problemen zullen kunnen oplossen en zelfredzaam zijn. In de interviews benoemen de medewerkers van de Sociale Teams diverse aspecten van zelfredzaamheid, zoals: zich kunnen redden op de verschillende leefgebieden (financiën, inkomen, huishouden, opvoeding), taalvaardig zijn, op tijd de weg weten te vinden naar hulpverlenende instanties, beschikken over bureaucratische vaardigheden en gebruik kunnen maken van het sociale netwerk. “Zelfredzaamheid heeft gradaties. In eerste instantie is het goed om te weten waar je hulp kan vinden, bijvoorbeeld bij sociale raadslieden wanneer je een brief niet begrijpt. Maar ook leren dat je de volgende keer het probleem wel zelf kan oplossen.” Veel basiscoaches vinden dat zelfredzaamheid behalve met praktische vaardigheden, vooral te maken heeft met het herkennen en erkennen van de eigen problemen. Volgens hen begint zelfredzaamheid met het op gang komen van bewustwording en inzicht. Een interventiespecialist formuleert het als volgt: “Zelfredzaamheid betekent dat mensen in staat zijn te beslissen: wat wil ik bereiken en hoe kan ik dat regelen?” Mechanisme 5A: Competentiegericht leren met als doel zelfredzaamheid bestaat uit de elementen bewustwording van de (probleem)situatie, kennis en vaardigheden om concrete problemen in het gezin te kunnen oplossen, kennis en vaardigheden die nodig zijn om hulpbronnen te kunnen aanboren (bureaucratische vaardigheden) en te kunnen participeren (taalvaardigheid).

69

Ondanks het feit dat zelfredzaamheid één van de belangrijkste uitgangspunten voor interventie door het Sociale Team is, geeft de methode volgens de medewerkers nauwelijks inzicht in wat zelfredzaamheid is, wat de doelen zijn op de verschillende leefgebieden en hoe je die doelen kan bereiken. Eigenlijk is er alleen op het gebied van de financiën een harde norm voor zelfredzaamheid: voor iedereen is het uiteindelijke doel om de vaste lasten te kunnen betalen en schuldenvrij te worden. De normen voor zelfredzaamheid op de andere leefgebieden zijn veel onduidelijker. “Je mist de tools om die zelfredzaamheid te ontdekken, waar die ligt en waar die niet ligt en wat daarvoor nodig is. Wat heeft een cliënt nodig om zelfredzaam te zijn? Ik denk ook dat daar in het begin te weinig aandacht aan is besteed. In het begin was het ook echt: is die basis op orde, huisvesting, geld? Dat werd ook een beetje mijn idee van onze hulpverlening. Later pas hoorden we, we zijn er ook voor…..” Daarnaast constateren de basiscoaches dat de mate van zelfredzaamheid sterk afhankelijk is van de mogelijkheden van de cliënt. De ervaring leert dat niet alle cliënten zelfinzicht hebben of bepaalde vaardigheden kunnen ontwikkelen. Er is ook een groep cliënten die – ondanks langdurige begeleiding – niet zelfredzaam zal worden. Vaak gaat het om cliënten met een laag IQ en/of om cliënten die analfabeet zijn. De “leerbaarheid” van deze mensen is volgens de basiscoaches zeer beperkt. Volgens hen is deze groep groter dan vaak wordt verondersteld. “We moeten accepteren dat er gewoon mensen zijn die het niet kunnen en het nooit zullen kunnen. Het zijn er veel meer dan we willen weten. Deze cliënt, ook al begeleid je die 4 jaar, die zal nooit zelfredzaam worden. Dit zijn er veel meer dan we willen weten. Het gegeven dat cliënten op één levensgebied niet zelfredzaam kunnen worden, betekend volgens de medewerkers overigens niet dat zij op alle andere levensgebieden incapabel zijn. Afhankelijk van de mogelijkheden en omstandigheden van de cliënt is iedere situatie uniek. 4.4.6

Vraaggericht

Achterliggende vooronderstelling bij de vraaggerichte benadering is dat de gezinsleden actiever zullen meewerken aan het oplossen van hun problemen wanneer zij de ruimte krijgen om de eigen problemen te benoemen. Volgens de basiscoaches vraagt het onderkennen van de eigen problemen door de cliënten inzicht en tijd.

70

“Bij de intake zeggen mensen vaak dat er niks aan de hand is. Zij zijn zich vaak niet bewust van hun eigen gedrag dat de problemen veroorzaakt. Zij zien hun eigen aandeel daarin niet. Het duurt langere tijd voordat je er achter komt wat het is en dan duurt het nog een poosje dat ze er aan gaan werken.” Volgens de medewerkers van de Sociale Teams zijn veel cliënten geneigd in de eerste plaats de materiële problemen te willen aanpakken. Niet alle cliënten zijn na de materiële hulpverlening gemotiveerd om te werken aan andere zaken op het gebied van gedrag, competenties, activering, opvoeding. Hiervoor is het nodig dat zij een zeker inzicht hebben in de achtergrond van hun problemen en hun eigen rol daarin. Volgens sommige basiscoaches hebben de cliënten, vooral wanneer zij zijn aangemeld via een derde partij, het idee dat ze moeten meewerken en komt de hulpvraag niet vanuit de mensen zelf. “In het begin laten ze het heel erg aan jou. We gaan wel doen dat wat jij vindt wat we moeten doen. En het is wel moeilijk om dat om te draaien, om te laten zien dat het beter is voor hun dat ze ook geholpen worden.” "Het is afhankelijk van de klant of mensen de omslag echt willen maken. Als mensen denken: zo wil ik het niet meer. Motivatie en intelligentie zijn belangrijk: je moet wel echt willen." Bij gebrek aan motivatie zoeken sommige basiscoaches de confrontatie: “Als je meewerkt hoef ik geen stappen te ondernemen.” Mogelijke stappen zijn bijvoorbeeld het korten op de uitkering of een melding bij het AMK. Niet alle basiscoaches zijn voorstander van dwangmaatregelen, zoals het korten op de uitkering, omdat zij vinden dat uiteindelijk de kinderen daar de dupe van zijn. Zij vinden dat niet-gemotiveerde cliënten niet tot de doelgroep van het Sociale Team behoren. Het Sociale Team is immers een interventie op vrijwillige basis. “Als de gezinnen de hulpverlening echt niet willen, sluit ik het af, maar ik bespreek het wel met de aanmelder. Dat zeg ik ook tegen het gezin. Als de cliënt structureel tegenwerkt, vind ik dat de cliënt niet tot de doelgroep van het Sociale Team behoort.” “Ik vind het heel erg belangrijk dat motivatie vanuit de mensen zelf komt. Ja, ik merk dat niet altijd bij deze mensen. Als je te maken hebt met mensen die gemotiveerd zijn is het ook makkelijk om ze zelfredzaam te maken, omdat ze dan zelf aan hun problemen willen gaan werken. Op het moment dat iemand binnenkomt die zegt: werk mee of je raakt je kinderen kwijt. Als je dan als basiscoach binnenkomt, dan werken ze wel mee en ze houden de kinderen, maar ik vraag me af of het dan wel blijft hangen.”

71

Een andere basiscoach vindt sanctionering juist een goed middel wanneer het motiveren niet meer werkt. In ieder geval in één deelgemeente stuurt de klantmanager in voorkomende gevallen een brief met een waarschuwing wanneer de cliënt bijvoorbeeld steeds niet thuis is of niet verschijnt op afspraken. Daarin wordt ook duidelijk gemaakt wat eventuele consequenties zijn op langere termijn. Bijvoorbeeld dat de cliënt dan niet meer in aanmerking komt voor bijzondere bijstand. Sommige basiscoaches zouden op het gebied van drang en dwang meer mogelijkheden willen hebben. Die mogelijkheden zijn nu beperkt omdat concrete instrumenten ontbreken. De ondertekening van het begeleidingsplan heeft volgens hen vooral symbolische waarde. Eén van de basiscoaches suggereert dat er mogelijk in de begeleidingsovereenkomst een artikel toegevoegd zou kunnen worden over de gevolgen wanneer de cliënten niet meewerken aan de uitvoering van het plan. In die gevallen zou doorverwezen kunnen worden naar instellingen die wel drang en dwang kunnen uitoefenen. Bij gezinnen die alleen hulp wensen op materieel gebied en die niet gemotiveerd zijn om in gesprek te gaan over andere problemen, kom je door het ontbreken van mogelijkheden tot drang en dwang niet verder. Belangrijkste bevinding is hier dat er onder uitvoerenden verschillend wordt gedacht over de toepassing van drang en dwang. Een belangrijk deel van de medewerkers is van mening dat in principe van vrijwilligheid moet worden uitgegaan. Er zijn echter ook medewerkers die vinden dat drang- en dwangmiddelen voorhanden zouden moeten zijn in bepaalde situaties, waarin motivering niet meer werkt. Mechanisme 7A: bewustwording en erkenning van problemen door gezinsleden helpt om hen te motiveren deze problemen aan te pakken. Ongemotiveerde gezinnen kunnen tot medewerking aan de ondersteuningstrajecten worden bewogen, door (te dreigen met) dwangmaatregelen of sancties. 4.4.7

Systeemgericht

De systeemgerichte aanpak, in de zin dat problemen, opvattingen en rollen van gezinsleden in samenhang moeten worden bezien, speelt eigenlijk in de uitvoering hoegenaamd geen rol. Het formuleren van doelstellingen in verband met bijvoorbeeld de onderlinge verhoudingen in het gezin, gebeurt niet. Noch wordt er gedacht over hoe het gezin als eenheid een rol kan spelen in de oplossing van problemen. Vanzelfsprekend is er wel aandacht voor opvoeding en de relatie van ouders met kinderen, ook omdat dat een van de leefgebieden is waar het Sociaal Team zich op richt. Maar dat is wat anders dan de hiervoor beschreven systeemaanpak. In het Handboek wordt benoemd dat de sociale omgeving ook van invloed kan zijn op de omstandigheden in het gezin. Dit wordt onderkend door een aantal medewerkers. Zo is

72

het bij het vertrek van het Sociale Team soms mogelijk om het sociale netwerk van de cliënt in te zetten. Een sociaal netwerk kan verschillende functies hebben: emotionele ondersteuning, praktische ondersteuning, kinderopvang, financieel (kleine giften of lening) om te zorgen dat het goed blijft gaan. Bij andere gezinnen kan het netwerk juist contraproductief werken, bijvoorbeeld door de schaamte die gezinsleden voelen over hun problemen. Voorwaarde voor het herstel van sociale contacten is dan juist dat problemen opgelost worden. Mechanisme 10A: door emotionele, praktische of financiële ondersteuning uit het sociale netwerk kan worden bijgedragen aan verbetering van het gezinsfunctioneren en de bestendiging daarvan. Mechanisme 10B: de bijdrage van het sociaal netwerk kan nihil zijn (er zijn nauwelijks contacten) of zelfs negatief zijn, indien gezinsleden daardoor verleid worden tot probleembestendigend gedrag.

4.5

Conclusies

Ter afronding van dit hoofdstuk worden puntsgewijs de verschillende opvattingen over doelgroep, doelstellingen en veronderstelde mechanismen op een rijtje gezet. Steeds wordt uitgegaan van opvattingen die in het Handboek zijn vastgelegd, waarna ook wordt aangegeven of er alternatieve opvattingen onder medewerkers leven. Hoofdconclusie is dat er een behoorlijke consensus is over deze ‘interventietheorie’. Met name de visies op doelgroepen en doelstellingen worden breed gedeeld. Over de werkzame mechanismen die worden verondersteld, is wat meer differentiatie in visie. Dat sluit ook wel aan bij het niveau waarop de methodiek nu beschreven is. Het Handboek richt zich vooral op doelgroep, doelstellingen en, in abstracto, de uitgangspunten. Maar de hoe-vraag – welke mechanismen worden er in gang gezet om doelstellingen te bereiken – komt in het Handboek nog beperkt aan de orde. Dat is ook de kritiek (zie volgend hoofdstuk) van uitvoerders op de huidige methodiekbeschrijving. Doelgroep De formele definitie luidt kortweg als volgt: het Sociale Team richt zich op kwetsbare gezinnen met kinderen jonger dan 18 jaar die nog niet al te diep in de problemen zijn geraakt.

73

Daar zijn twee alternatieve visies op: • Het Sociale Team kan een nuttige rol spelen in gezinnen met zware problematiek, mits daarin wordt samengewerkt en afgestemd met gespecialiseerde hulpverleners; • Het Sociale Team kan alleen werken met gemotiveerde of motiveerbare gezinnen, omdat het aan wettelijke drang- en dwangmiddelen ontbreekt. Doelstellingen Ook hier geldt een hoge mate van consensus. In de methodiek en visie van betrokkenen is een hiërarchie van doelstellingen te maken. Deze luidt op hoofdlijnen als volgt: Finaal doel:

ontwikkelingskansen van kinderen

Centraal interventiedoel:

het creëren van een gezond gezin

Subdoelen:

doelen te formuleren op leefgebieden 1 t/m 3 (‘basis op orde’) zelfredzaamheid versterken

Zoals we zagen wordt op het finale doel niet rechtstreeks geïntervenieerd. De ‘reikwijdte’ van de interventie omvat veranderen van de omgeving, i.c. het gezin. Om dat te bereiken worden subdoelen gesteld op de 3 leefgebieden, die tezamen tot ‘de basis op orde’ worden gerekend. En er wordt gewerkt aan het probleemoplossend vermogen of de zelfredzaamheid van het gezin. Deze subdoelen zijn niet exact te omschrijven, omdat die a) sterk afhankelijk zijn van de aard van problematiek in een gezin en b) van de mate van zelfredzaamheid die op verschillende leefgebieden haalbaar is. Dat kan sterk variëren. Werkzame mechanismen We zetten hier de veronderstelde mechanismen op een rijtje die in de hoofdtekst zijn geïdentificeerd. Deze mechanismen zouden de veranderingen in het gedrag en de situatie van de gezinsleden teweeg moeten brengen waardoor de beoogde doelen worden behaald. De mechanismen die in de formele methodiek zijn benoemd, hebben enkel een cijfer meegekregen. De aanvullende of alternatieve mechanismen die door medewerkers zijn genoemd, hebben een letter achter het cijfer. Mechanisme 1: Het centrale mechanisme in de methodiek van de Sociale Teams is dat beïnvloeding van het gezin tot verbetering van de ontwikkelingskansen van het kind of de kinderen leidt. De interventie van het Sociale Team maakt het mogelijk om risicofactoren die opgroeien opvoedproblemen kunnen veroorzaken, weg te nemen. Een nietordentelijk huishouden, dat wil zeggen een huishouden zonder rust, regelmaat en reinheid, is een veronderstelde risicofactor voor opgroeien opvoedproblemen. Ook materiële problemen zijn een risicofactor.

74

Mechanisme 2: Door risicofactoren bij de opvoeding van kinderen vroeg te signaleren bij voorkeur wanneer de kinderen jonger dan 5 jaar zijn - en vervolgens daarop in te grijpen, kunnen ernstige(r) ontwikkelingsproblemen van kinderen op latere leeftijd voorkomen worden. Vroege interventies zijn hierbij effectiever dan interventies op latere leeftijd. Mechanisme 3: Het creëren van een gezonde omgeving vergt een aanpak op meer leefgebieden, omdat in probleemgezinnen per definitie sprake is van een samengaan of samenhangen van problemen van verschillende aard. De Sociale Teams richten zich daarbij op de leefgebieden 1 t/m 3. Mechanisme 3A: Ondersteuning op het leefgebied ‘psychosociale problematiek’, ten aanzien van bijv. laag zelfbeeld en gebrekkig zelfvertrouwen, is vaak nodig om problemen op de eerste drie leefgebieden (blijvend) te kunnen oplossen. Mechanisme 4: Een gezond gezin moet fasegewijs verwezenlijkt worden. In fase 1 wordt stabilisatie van met name materiële en praktische elementen in gezin (geld, huisvesting, huishouden) nagestreefd. Daarna kan in fase 2 worden ingezet op ontwikkeling en bijvoorbeeld verbetering van de opvoeding. Tenslotte kan in fase 3 op basis van een stabiele omgeving en competentieontwikkeling maatschappelijke participatie worden bevorderd. Mechanisme 4A: Stabilisatie van de gezinssituatie (fase 1) wordt bevorderd door het wegnemen van factoren die stress veroorzaken bij gezinsleden. Het wegnemen van spanningen biedt de ruimte om te gaan werken aan competentieontwikkeling (fase 2). Mechanisme 4B: Het oplossen van urgente problemen in de basis van het huishouden gaat samen met competentieontwikkeling en activering. Competentieontwikkeling en activering zijn voorwaardelijk om de basis op orde te houden. Mechanisme 5: Gezinsleden moeten kennis verwerven en vaardigheden aanleren om zelf problemen te kunnen oplossen en een gezond gezin te creëren en te houden. Mechanisme 5A: Competentiegericht leren met als doel zelfredzaamheid bestaat uit de elementen bewustwording van de (probleem)situatie, kennis en vaardigheden om concrete problemen in het gezin te kunnen oplossen, kennis en vaardigheden die nodig zijn om hulpbronnen te kunnen aanboren (bureaucratische vaardigheden) en te kunnen participeren (taalvaardigheid). Mechanisme 6: Het verwerven van kennis en vaardigheden verloopt het meest succesvol door zelf te doen, leren door praktijkervaring.

75

Mechanisme 7: De kans op effectieve hulpverlening en betrokkenheid van de gezinsleden is groter wanneer zij inzicht hebben in de aard en achtergrond van hun problemen, wanneer zij de ruimte krijgen om de eigen problemen te benoemen en de regie te nemen bij de oplossing ervan. Mechanisme 7A: bewustwording en erkenning van problemen door gezinsleden helpt om hen te motiveren deze problemen aan te pakken. Doordat het gezin (mede) de regie voert over het ondersteuningstraject is de kans op effectieve hulpverlening groter. Ongemotiveerde gezinnen kunnen tot medewerking aan de ondersteuningstrajecten worden bewogen, door (te dreigen met) dwangmaatregelen of sancties. Mechanisme 8: Door regie en een actieve rol van het gezin leert het gezin beter om te gaan met probleemsituaties en oplossingen te zoeken. Mechanisme 9: De problemen van de afzonderlijke gezinsleden moeten in het systeem van het gezin benaderd worden. De verhoudingen tussen gezinsleden kunnen het oplossen van problemen in de weg staan. De ondersteuning moet zich daarom richten op succesvolle interacties tussen gezinsleden. Mechanisme 10: Het leren gebruiken van hulpbronnen in de omgeving van het gezin draagt bij aan het hulpverleningsproces. Mechanisme 10A: door emotionele, praktische of financiële ondersteuning uit het sociale netwerk kan worden bijgedragen aan verbetering van het gezinsfunctioneren en de bestendiging daarvan. Mechanisme 10B: de bijdrage van het sociaal netwerk kan nihil zijn (er zijn nauwelijks contacten) of zelfs negatief zijn, indien gezinsleden daardoor verleid worden tot probleembestendigend gedrag.

76

5

Organisatie en uitvoering Sociale Teams 5.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de praktijk van de Sociale Teams beschreven zoals die zich in pakweg het eerste half jaar van de ontwikkeling van deze teams heeft ontvouwd. Vanzelfsprekend is de organisatie en werkwijze van de Sociale Teams binnen deze relatief korte termijn nog niet volledig uitgekristalliseerd. Er is in de periode die het onderzoek bestrijkt veel geïnvesteerd in bijvoorbeeld de contacten met ketenpartners en de backoffice, in de organisatie van de toeleiding van gezinnen naar de Sociale Teams en in de methodiek. Zoals zal blijken zijn er flinke stappen gezet, maar zijn er ook nog keuzes te maken en aspecten van de organisatie en werkwijze verder te ontwikkelen. De leidraad bij het schrijven van dit hoofdstuk is de vergelijking van de praktijk met de doelen en uitgangspunten van de Sociale Teams. Hoe wordt de methodiek in de praktijk vormgegeven en zijn er afwijkingen te constateren van wat we de ‘interventietheorie’ van de Sociale Teams hebben genoemd. Daarnaast zullen in de loop van de tekst verschillende aandachtspunten of risico’s worden benoemd die van belang zijn voor het functioneren van de Sociale Teams. Het hoofdstuk begint met een beschrijving van de organisatie van de Sociale Teams. Daarna wordt met name ingezoomd op de werkwijze aan ‘de kop van het proces’: de aanmeldingsfase en de intake- en inventarisatiefase, en de regievoering. Het hoofdstuk vervolgt met een behandeling van de praktische toepassing van de methodische principes van de Sociale Teams. Na een korte paragraaf over de relatie met de backoffice, worden de belangrijkste conclusies van dit hoofdstuk op een rijtje gezet.

5.2

Organisatie van de Sociale Teams

Structuur Alle teams hebben een vergelijkbare opzet. In beginsel bestaat een Sociaal Team uit een teamchef, 3 interventiespecialisten en 18 basiscoaches, waarvan 9 in vaste dienst en 9 stagiaires. Elk van de interventiespecialisten heeft 6 basiscoaches onder zich werken, waarvan 3 stagiairs die als ‘duo-basiscoach’ ondersteuning bieden aan de vaste basiscoaches. Een Sociaal Team bestaat uit 3 zgn. subteams onder leiding van een interventiespecialist. De teamchef is verantwoordelijk voor de operationele sturing van het team. Hij draagt zorg voor de interne organisatie en sturing en is verantwoordelijk voor de contacten (en

77

structurering daarvan) met de ketenpartners en de backoffice. De interventiespecialisten fungeren als begeleiders van het uitvoeringsproces. Ze begeleiden basiscoaches (zowel degenen in vaste dienst als de stagiaires), waarborgen de toepassing van de methodiek, bewaken de voortgang van de werkprocessen, functioneren als klankbord en vraagbaak voor de basiscoaches, en ze zorgen zonodig voor ‘opschaling’ van gezinnen via de TC. Het belangrijkste moment waarin de interventiespecialisten standaard direct op het uitvoeringsproces betrokken zijn, is het intakegesprek. Dat wordt door een interventiespecialist zelf gevoerd, in aanwezigheid van de basiscoach die de verdere contacten met de gezinnen onderhoudt. De veronderstelling is dat de interventiespecialist de meer ervaren professional is die erop kan toezien dat het intakeverslag en de daarop te baseren aanpak goed en volledig worden geformuleerd, en dat dit ook een goed vertrekpunt vormt voor de supervisie op en bewaking van de ondersteuningstrajecten. Er zijn ook interventiespecialisten die daarna nog periodiek contact met het gezin onderhouden en een aantal interventiespecialisten is erbij als het traject wordt afgerond. De mate van directe betrokkenheid van interventiespecialisten in latere fasen van de ondersteuning varieert binnen de Sociale Teams. De basiscoaches verzorgen verder de contacten met en de ondersteuning van de gezinnen. Zij doen dit in zgn. koppels van een ‘vaste’ basiscoach en een stagiaire. Deze stagiaires komen van de Hogeschool Rotterdam of InHolland, veelal richting maatschappelijk werk en dienstverlening. Deze koppels hebben een gezamenlijke caseload van 10 tot 12 gezinnen per half jaar. De stagiaires werken allen 4 dagen in de week bij het Sociaal Team, en krijgen daarnaast 1 dag scholing. Zij doen dit gedurende 10 maanden. De stagiaires zijn in twee tranches ingestroomd: een groot deel is vanaf september aan de slag, een kleiner aantal is in februari ingestroomd. De begeleiding van de stagiaires wordt verzorgd door de interventiespecialist. Hun vaste ‘koppelgenoot’ vormt in de dagelijkse praktijk klankbord en overlegpartner. Competenties De teamchefs zijn allen afkomstig van de dienst SoZaWe en hebben daar in het verleden verschillende soorten staf- of managementfuncties vervuld. De interventiespecialisten en basiscoaches hebben een meer diverse achtergrond wat betreft werkervaring. Een aantal van hen is afkomstig uit de zgn. frontlijnteams die in de Sociale Teams zijn opgegaan. Daarvóór waren zij uit diverse sectoren of opleidingen afkomstig: van het sociaal-cultureel werk, ervaren vrijwilliger in het buurtwerk, medewerker kinderopvang tot medewerker van een woningcorporatie. Andere uitvoerend medewerkers zijn weer afkomstig uit de formulierenteams van SoZaWe of zijn via andere organisaties bij een Sociaal Team terechtgekomen. Veelal hebben deze interventiespecialisten en basiscoaches een Hbo-

78

achtergrond en enkelen hebben een academische opleiding afgerond.58 Sommige basiscoaches zijn op grond van vaardigheden en werkervaring ondanks het ontbreken van een Hbo-diploma toegelaten tot de functie. Enkelen zijn alsnog bezig met een relevante hbo-opleiding. Allen hebben in ieder geval werkervaring in de sociale sector, zij het dat er een flinke differentiatie is in duur, soorten functies en het werken voor specifieke doelgroepen. Het werken met stagiaires is overgenomen van de Frontlijnteams, met dien verstande dat daar de uitvoering volledig door stagiaires plaatsvond, terwijl in de Sociale Teams elke stagiair in het primaire proces gekoppeld is aan een vaste, ervaren basiscoach. Het inschakelen van stagiaires zal ongetwijfeld een financiële reden hebben, daarnaast worden ook methodische argumenten genoemd die het werken met stagiaires voordelig maken. Zo zouden stagiaires meer onbevangen de gezinnen tegemoet treden, beter in ‘gewone-mensen’ taal met de gezinnen communiceren, ook wat betreft leeftijd en oriëntatie dichter staan bij de soms jonge moeders. Tegelijkertijd roept hun onervarenheid ook twijfels op over hun vermogens om juist in multiprobleemgezinnen te interveniëren. Die twijfels zijn intern bij sommige vaste basiscoaches, maar ook extern. Het werken met stagiaires bepaalt mede het imago van de Sociale Teams bij de ketenpartners. Het illustreert voor deze externen dat gezinnen met zware problematiek eigenlijk niet bij de Sociale Teams thuishoren en dat de medewerkers vooral een ondersteunende rol kunnen spelen in het oplossen van praktische problemen. Bij de start van de Sociale Teams hebben alle uitvoerend medewerkers, de stagiaires incluis, scholing gekregen over de methodische uitgangspunten (‘het Handboek’).59 Later zijn nog korte cursussen en bijeenkomsten georganiseerd over onder meer voorliggende voorzieningen (zoals bijzondere bijstand), rapporteren, omgang met agressie en ‘stimuleren en sanctioneren’. Door medewerkers wordt aangegeven dat men evenwel op een aantal vlakken scholing mist. Onderwerpen die in dit verband onder meer worden genoemd, zijn: • gesprekstechnieken (zoals doorvragen en confronteren); • hoe motiveer je en stimuleer je klanten; • omgaan met niet-bereik (hoelang ga je door met het ‘achterna’ zitten van gezinnen?);

58

Voor de basiscoaches is geworven op Mbo-niveau, maar de meeste aangestelde coaches hebben een Hbo-diploma

59

Het Handboek wordt gezien als het startpunt voor de vormgeving van een methodiek mede op basis van de ervaringen die worden opgedaan door de Sociale Teams. De vormgeving van de methodiek wordt gezien als een ‘dynamisch proces’, er is dus geen sprake van een vastliggende methodiek. Een tweede versie van het Handboek wordt inmiddels besproken, en wordt naar alle waarschijnlijkheid in oktober 2011 geïmplementeerd.

79

• • • • • •

vaardigheden i.v.m. opvoedingsondersteuning (raakt onmiddellijk aan de discussie over taken Sociale Teams in relatie tot die van gespecialiseerde hulpverlening); signaleren van opvoedingsproblemen; signaleren van kindermishandeling; omgaan met psychosociale problemen, zoals een laag zelfbeeld, weinig zelfvertrouwen, gebrek aan gestructureerdheid; specifieke doelgroepen, zoals klanten met specifieke culturele achtergrond (ook i.v.m. taalvaardigheid) en klanten met psychiatrische of LVG-problematiek; ondersteunen in plaats van overnemen (hoe zet je in op ‘zelf doen’?).

Als je deze onderwerpen beziet, dan blijken die voor een klein deel te raken aan de uitgangspunten van de methodiek (of: het visie-niveau). Het verschil van inzicht over de wenselijkheid van drang en dwang is daar een voorbeeld van (zie ook hoofdstuk 5). Veel meer nog, echter, liggen de kennisbehoeften op het niveau van de operationalisatie van de methodische uitgangspunten: hoe geef ik in mijn dagelijkse handelen gestalte aan de methodische uitgangspunten? Diverse medewerkers geven aan dat de methodiek, zoals vastgelegd in het Handboek, daar nog te weinig aanknopingspunten voor biedt. Interne afstemming en overleggen Er zijn binnen de teams diverse interne overleggen. Veel overleg is bestemd voor casuïstiekbesprekingen en daarnaast zijn er overleggen die meer informatieve en organisatorische doelen hebben. Om met de laatste te beginnen. De belangrijkste afstemmingsoverleggen in informatieve en organisatorisch-praktische zin zijn de werkoverleggen voor het gehele team. Deze worden wekelijks of tweewekelijks georganiseerd. In deze werkoverleggen wordt onder meer aandacht besteed aan informatie vanuit het stedelijk management van de Sociale Teams, relevante ontwikkelingen in de omgeving van de teams (bijv. bij ketenpartners) en interne organisatorische zaken. Daarnaast worden overleggen gehouden, hetzij bilateraal, hetzij als groep, tussen de teamchef en de interventiespecialisten. In deze overleggen worden onder andere de caseloads, voortgang van casussen, planningen en de verdeling van de nieuwe aanmeldingen over de subteams besproken. Deze overleggen worden minimaal maandelijks gehouden of zo veel als nodig, bijv. gezien het volume van nieuwe aanmeldingen. De lijn met de stedelijke organisatie en het hoofd van de Sociale Teams is geborgd doordat de teamchefs deel uitmaken van het stedelijke managementteam. Andere overleggen binnen de Sociale Teams zijn vaak meer gericht op bespreking van de casuïstiek. Overigens kan daarbij worden opgemerkt dat veel van dergelijke onderlinge informering, raadpleging en advisering ‘tussendoor’ op de werkvloer plaatsvindt. Daarnaast zijn er gereguleerde overlegmomenten voor casuïstiekbespreking,

80

met name tussen interventiespecialisten en basiscoaches. Daarbij kan meteen worden geconstateerd dat de structurering van dit overleg sterk varieert tussen de Sociale Teams en ook binnen de teams. Overigens laat het Handboek de interventiespecialisten ook vrij in hoe zij uiteindelijk vormgeven aan dergelijke besprekingen. Een vorm die wordt beschreven in het handboek60 maar niet door alle interventiespecialisten wordt toegepast, is die van de zgn. briefings en debriefings. Deze manier is overgenomen van de Frontlijnteams, waarin dagelijks overlegd werd tussen basiscoaches en werkbegeleiders (cf. interventiespecialisten). Aan het begin van de dag wordt een briefing gehouden waarin de gezinnen die die dag worden bezocht, worden besproken. Aan het eind van de dag vindt, in de vorm van een debriefing, een terugkoppeling plaats en worden de ervaringen gedeeld. In de praktijk zie je dat heel verschillend wordt omgegaan met deze structuur. Slechts een enkele interventiespecialist handhaaft de dagelijkse briefings en debriefings. Anderen beperken deze tot enkele malen per week. Weer anderen organiseren wel de briefings, maar komen niet aan de debriefings toe en sommige interventiespecialisten kiezen helemaal niet voor deze vorm. Daarnaast worden casusbesprekingen gehouden tussen de interventiespecialisten en basiscoaches. In het algemeen betreft dat overleg tussen een interventiespecialist en een ‘koppel’ basiscoaches. In deze gesprekken wordt de caseload doorgenomen en wordt de voortgang van de ondersteuning besproken. Soms vinden er groepsgewijze casusbesprekingen plaats binnen de subteams – of dat gebeurt, hangt sterk af van het belang dat er door de betrokken interventiespecialist aan wordt gehecht. Parallel aan de casusbesprekingen met de basiscoaches, nemen de interventiespecialisten de casussen ook geregeld door met de teamchef. Daarin komen dan ook de gezinnen aan de orde waarbij de teamchef een rol moet spelen, bijvoorbeeld in verband met afspraken met ketenpartners. Deze structuur van casusbesprekingen tussen basiscoaches, interventiespecialisten en teamchefs biedt de mogelijkheid om te werken met een zgn. opschalingsprocedure, waarbij knelpunten die in de praktijk ervaren worden, maar niet onmiddellijk kunnen worden opgelost, via functionarissen die op een hoger niveau in de hiërarchie kunnen interveniëren, worden aangepakt. Overigens lijken daarbij de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in die ‘escalatieketen’ tussen de teams wat verschillend geïnterpreteerd te worden. Bij sommige teams, of subteams, lijkt de dagelijkse afstemming met ketenpartners bijvoorbeeld tot de discretionaire ruimte van de basiscoach te worden gerekend, terwijl elders dat juist reden is om de interventiespecialist in te schakelen en dus ‘op te schalen’.

60

Handboek Gezinsaanpak Rotterdam 2010: 42.

81

Ook op het methodische vlak zijn er contacten tussen de teams en de stedelijke staf van de projectorganisatie. In het bijzonder de methodiekontwikkelaar en beleidsmedewerker zijn per team een halve dag per week aanwezig om als vraagbaak te dienen en de uitvoerend medewerkers van informatie te voorzien. Tevens overleggen zij geregeld met de teamchefs over werkwijze en mogelijke belemmeringen en verbeteringen daarin. Sinds enkele maanden is er op stedelijk niveau een klankbordgroep ingesteld, bestaande uit een aantal uitvoerend medewerkers van de Sociale Teams. De stedelijke staf bespreekt met deze groep aspecten van de werkwijze en bijvoorbeeld nieuwe operationele hulpmiddelen. Al met al wordt er veel aandacht besteed, in de dagelijkse interacties én op gestructureerde wijze, aan casuïstiek. Alle betrokkenen geven ook aan dat dit een belangrijk middel is om naar een gezamenlijke handelwijze, zo men wil: een gedeelde interventiestrategie, te groeien. Een dergelijk middel krijgt nog meer belang vanuit het besef dat de methodiek van de Sociale Teams nog volop in ontwikkeling is en vanuit de praktijk verder vormgegeven moet worden. In het vorige hoofdstuk is reeds de nodige aandacht besteed aan de mate van eenheid en verscheidenheid in de methodische opvattingen van medewerkers van de Sociale Teams. Bij de wijze waarop in de huidige praktijk de casusbesprekingen zijn georganiseerd, kan wel de vraag gesteld worden of deze substantieel bijdragen aan het vormen van een gedeelde handelingsstrategie. Zo bezien, beperken de casusbesprekingen zich veelal tot de relatie tussen interventiespecialist en een ‘koppel’ basiscoaches. Er vindt nauwelijks een groepsgewijze aanpak plaats. Gevolg is dat ervaringen en inzichten niet of in beperkte mate gedeeld worden binnen de subteams, laat staan binnen een Sociaal Team of binnen de gehele stedelijke organisatie van Sociale Teams. Een aantal basiscoaches heeft zich hier ook in deze zin over uitgelaten: zij vinden dat kennis en ervaringen van collega’s te weinig worden gedeeld, waardoor soms ook goede oplossingen voor ondersteuningsproblemen worden gemist. Voorwaarden en middelen Bezien we de bemensing, dan kan worden geconstateerd dat alleen de teams van Charlois en Delfshaven rond 1 februari, zo’n vier maanden na de start van de Sociale Teams, op volle sterkte waren. De teams van Feijenoord en Noord waren in vergelijking tot de beoogde bezetting onderbemenst, met name wat betreft de basiscoaches. Vooral het Sociale Team Noord heeft problemen met de bezetting gekend. Na vier maanden is de teamchef vertrokken en ook op het niveau van interventiespecialisten zijn er personele wisselingen geweest. De andere teams hebben in het eerste half jaar van hun functioneren een veel stabielere situatie gekend. Bovendien kenden andere teams dan Noord wat betreft instroom een gemakkelijker startsituatie, in die zin dat zij de caseload van de in de verzorgingsgebieden opererende Frontlijnteams konden overnemen. Daarmee konden de medewerkers onmiddellijk aan de slag en ervaring opdoen met de methodiek in de praktijk. Daar stond overigens wel

82

tegenover dat een deel van die caseload niet geheel binnen de formele doelgroep van de Sociale Teams viel (huishoudens zonder kinderen of gezinnen met betrekkelijk overzichtelijk, enkelvoudige problemen). Deze casussen heeft men getracht in een snel tempo af te ronden. In alle Sociale Teams is werving van meet af aan een aandachtspunt geweest. Tenslotte heeft team Noord ook in facilitaire zin tegenslag gekend. Met name vanwege de onvoldoende functionerende ICT heeft men zich op zeker moment genoodzaakt gezien om te verhuizen. Het Sociale Team is daarop (tijdelijk) gehuisvest op het Werkplein Schiekade. De teams Feijenoord en Charlois opereren vanuit een gezamenlijk kantoor aan het Zuidplein. Het team Delfshaven is geplaatst bij het Werkplein Heiman Dullaertplein. Deze ‘inwoning’ wordt door de medewerkers van dit Sociale Team als positief ervaren. Door aansluiting op het SoZaWe-netwerk kan men eenvoudig registraties van SoZaWe raadplegen, medewerkers weten gemakkelijk klantmanagers te vinden voor overleg en andersom komen er signalen van klantmanagers over gezinnen waar mogelijk ‘meer mee aan de hand is’. De caseload van de medewerkers van de Sociale Teams is vastgesteld op 10 tot 12 gezinnen per ‘koppel’ basiscoaches, rekening houdend met een doorlooptijd van een half jaar. Of deze caseload reëel is, kan op dit moment nog niet worden bepaald. Medewerkers geven wel aan dat je met 12 gezinnen, uitgaande van een wekelijks contact – vaak een huisbezoek – met het gezin, de werkweek behoorlijk volgepland is. Ook worden door medewerkers twijfels geuit of de beoogde doorlooptijd van 6 maanden haalbaar is, veel gezinnen hebben langer ondersteuning nodig. En voorts vindt men dat de zwaarte van de caseload niet alleen bepaald wordt door het aantal gezinnen, maar ook of zelfs vooral door de zwaarte van de problemen waarmee je wordt geconfronteerd. Belangrijke hulpbronnen voor de uitvoeringspraktijk zijn de registratiesystemen, in zowel digitale als papieren (dossier) vorm. Het belangrijkste digitale registratiesysteem is Gezin Centraal. Het betreft een nieuw registratiesysteem dat gebaseerd is op het concept van Mens Centraal, een registratiesysteem waarin samenwerkende ketenpartners informatie kunnen vastleggen en raadplegen. In Gezin Centraal worden onder meer schoolverzuimgegevens geladen, gegevens van UWV en uit het GBA. Andere ketenpartners, zoals KBR, de DOSA-regisseurs, etc, zijn nog niet aangesloten op Gezin Centraal. De basiscoaches en interventiespecialisten lijken Gezin Centraal niet te zien als een database, waarin ook gegevens uit andere registraties kunnen worden geraadpleegd. Ze lijken Gezin Centraal vooral te beschouwen als de ‘eigen’ registratie van het Sociale Team, waarin gegevens kunnen worden vastgelegd en later geraadpleegd. De uitvoerders zijn niet geheel tevreden over gegevensverzameling van Gezin Centraal. Ze vinden dat ze voor hen belangrijke informatie niet genoeg kwijt kunnen. Voorbeelden

83

daarvan zijn vormen van ‘procesinformatie’ als data van huisbezoeken en verslagen over tussentijdse acties en afspraken die tijdens de huisbezoeken worden gemaakt. Een ander ervaren gemis is de mogelijkheid om allerlei documenten in het systeem te plakken zodat een compleet digitaal dossier ontstaat. Verder geeft een enkele basiscoach aan niet precies te weten wat er allemaal per se wel en niet moet worden geregistreerd in Gezin Centraal. Ook wat betreft de management- of verantwoordingsinformatie werkt Gezin Centraal nog niet optimaal. Ten behoeve van de managementinformatie wordt van het begin af aan met een schaduwregistratie van excellijsten gewerkt, die door de Sociale Teams worden bijgehouden. Er kan niet of nog onvoldoende informatie uit het systeem worden betrokken. Daarnaast wordt erover nagedacht om, ten behoeve van de verantwoording van de Sociale Teams, de gegevensverzameling te verrijken. Het gaat dan met name om indicatoren die informatie opleveren over behaalde resultaten, zoals indicatoren voor ‘doelbereiking’ ,‘probleemreductie’ en ‘klanttevredenheid’. Duidelijk is dat het registratiesysteem op dit moment niet aan de doelstellingen voldoet, noch op operationeel niveau noch op managementniveau. Naast de digitale registraties is er ook sprake van papieren dossiers en zijn er formulieren of ‘formats’ van documenten, waarmee belangrijke momenten in het werkproces kunnen worden beschreven. Vanuit het stedelijk project, in het bijzonder de betrokkenen bij de methodiekontwikkeling, is een aantal ‘formats’ verspreid die de documentatie van het werkproces moeten ondersteunen. Het gaat onder meer om een (digitaal) aanmeldingsformulier (vanzelfsprekend te gebruiken door ketenpartners), om een toestemmingsverklaring voor het verzamelen en gebruiken van persoonsgegevens van gezinsleden, een begeleidingsovereenkomst (beide documenten te ondertekenen door gezinsleden) en een begeleidingsplan. Het aanbod van deze formulieren heeft in dit stadium van de ontwikkeling van de Sociale Teams nog niet tot een systematische dossiervorming geleid, hetgeen overigens deels te verklaren is doordat de teams dossiers van de Frontlijnteams hebben overgenomen en daarop hebben voortgeborduurd.61 De documentatie van begeleidingsplannen bijvoorbeeld varieert enorm; van gebruik van de formats van de Sociale Teams, gebruik van oude formulieren van de Frontlijnteams, handgeschreven kladjes tot het volledig ontbreken van enige documentatie van diagnose en doelen of actiepunten. Hierin speelt ook mee dat veel medewerkers niet tevreden waren over het eerste format dat door het project is opgesteld. Recentelijk is een nieuw begeleidingsplan in gebruik genomen. De ervaringen van de werkers daarmee moeten

61

84

De ongelijksoortigheid van de dossierinformatie is de reden geweest dat het geplande dossieronderzoek geen doorgang kon vinden.

nog worden gedocumenteerd. Wel zijn de basiscoaches tevreden dat er nu duidelijkheid is over een format dat in ieder geval door iedereen op eenzelfde manier wordt gebruikt. De discussie over de gebruikte formulieren spitst zich toe op dat van het begeleidingsplan, omdat dat het vertrekpunt en de nagestreefde eindsituatie markeert van het ondersteuningsproces. De andere formulieren staan niet ter discussie. De introductie van het aanmeldformulier werd als een welkom hulpmiddel gezien om de informatievoorziening op het moment van aanmelding te structureren. Over het geheel genomen, kan worden geconstateerd dat in deze fase van de ontwikkeling van de Sociale Teams de klantadministratie nog niet geheel voldoet. De registratie, of het nu digitaal is of in de vorm van papieren formulieren, wordt door de uitvoerend medewerkers nog lang niet altijd als ondersteunend gezien bij hun werk. Vanuit een sturingsperspectief gezien levert de gegevensverzameling nog onvoldoende verantwoordingsinformatie op.

5.3

Werkwijze gezinsbegeleiding

In de navolgende paragrafen wordt de werkwijze nader beschreven aan de hand van het werkproces, zoals dat in het Handboek is beschreven. In het Handboek wordt het werkproces met de volgende figuur verbeeld:

85

Figuur 5.1

Het werkproces van de Sociale Teams62

In deze tussenrapportage kan nog niet het gehele werkproces worden geanalyseerd. In de huidige onderzoeksfase heeft geen systematische dataverzameling plaatsgevonden van de ondersteuningsprocessen en de afronding en nazorg van de trajecten. Daarom zal in de twee volgende paragrafen vooral aandacht worden besteed aan respectievelijk de aanmeldingsfase en aan de intakefase. Daar waar het relevant is zal de beschrijving van de werkwijze vanuit het ‘binnenperspectief’ van de medewerkers van de Sociale Teams worden aangevuld met het ‘buitenperspectief’ van de ketenpartners. Vervolgens zullen aan de hand van de eerder in hoofdstuk 4 benoemde methodische uitgangspunten van de Sociale Teams de eerste ervaringen van de uitvoerend medewerkers worden besproken.

62

86

Handboek Gezinsaanpak Rotterdam, p. 17.

5.4

De aanmeldingsfase

Het Handboek gaat eigenlijk nauwelijks in op de organisatie en werkwijze van de toeleiding van gezinnen naar de Sociale Teams: de signalering en aanmelding. Dat is opmerkelijk, omdat de wijze waarop de toeleiding van gezinnen in de praktijk gestalte krijgt van invloed is op het type gezinnen dat wordt aangemeld, op de rol van de Sociale Teams in het ondersteuningsproces en op de relatie van de Sociale Teams met de ketenpartners. Na een aanloopperiode, waarin aanmeldingen op nog weinig gestructureerde wijze vanuit allerlei kanalen en (lokale) organisaties plaatsvonden, is men overgegaan tot het organiseren, per deelgemeente, van een overlegplatform waarmee de toeleiding naar en de afmelding van gezinnen door de Sociale Teams beter kan worden gecoördineerd: de aanen afmeldtafels. 5.4.1

Organisatie: de aanen afmeldtafel

De ‘vaste kern’ van dit overleg bestaat in alle deelgemeenten uit dezelfde ketenpartners. Naast de teamchef van het Sociale Team nemen deel een vertegenwoordiging van de Lokale Zorgnetwerken in de betreffende deelgemeente (LZN), het Lokale Team Huiselijk Geweld (LTHG), een regisseur van het lokale Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) en de deelgemeentelijke DOSA-regisseur. Voorts zijn er per deelgemeente variërend nog ketenpartners die deelnemen. In Delfshaven en Noord zijn dat de Voorpostfunctionarissen van Bureau Jeugdzorg. In Feijenoord een vertegenwoordiger van de lokale welzijnsstichting en in Charlois een woonoverlastfunctionaris. Met name in de deelgemeenten Feijenoord en IJsselmonde is inmiddels een discussie ontstaan over de samenstelling van de aanen afmeldtafel. Dat heeft te maken met de centrale rol die in die gebieden aan het CJG als belangrijkste, zo niet exclusieve, aanmelder en regisseur is toegedicht. Inmiddels ligt er voor Feijenoord een voorstel om deze tafel anders te organiseren en haar functie te wijzigen. De aanen afmeldtafels worden door verschillende functionarissen voorgezeten. In Feijenoord en IJsselmonde wordt die rol vervuld door de lokale regisseurs van het CJG. Dit heeft te maken met de centrale rol die het CJG wordt toegedicht in de toeleiding van gezinnen naar het Sociale Team en de coördinatie van de ondersteuning. In Charlois en Noord neemt de DOSA-regisseur deze functie op zich63. De overweging daarbij in Noord is dat de deelgemeente de regie over de aanpak van deze gezinnen moet voeren en niet een specifieke dienst of instelling uit het maatschappelijk middenveld. In Delfshaven tenslotte heeft de DOSA-regisseur juist het voorzitterschap geweigerd vanuit de gedachte dat DOSA een opschalingsinstrument is en dus de bemoeienis met veel van de

63

In Charlois doet de DOSA-regisseur dat vanuit zijn functie als coördinator van het Transfer Informatie Punt (TIP) en niet vanuit zijn functie als DOSA-regisseur.

87

betrokken gezinnen (nog) beperkt is. In Delfshaven heeft de teamchef van het Sociale Team het voorzitterschap op zich genomen. De frequentie van de overleggen verschilt eveneens; van tweewekelijks tot driewekelijks en maandelijks. 5.4.2

Het aanmeldingsproces

De aanmeldingen voor het Sociale Team worden geacht via de hiervoor genoemde ketenpartners te lopen. Op het moment dat bijvoorbeeld klantmanagers van SoZaWe of medewerkers van woningcorporaties of scholen zich rechtstreeks bij de Sociale Teams melden, wordt hen verzocht dat voortaan via bijvoorbeeld het LZN of het CJG te doen. Dat wil overigens niet zeggen dat in de praktijk die aanmeldingen ook allemaal eerst aan de tafel besproken worden. Veel aanmeldingen komen via het digitale aanmeldingsformulier tussendoor bij het Sociale Team terecht. In dat geval vindt een bilaterale overdracht plaats. Deze aanmeldingen worden dan wel weer, achteraf, bij de aanen afmeldtafel bekend gemaakt en soms besproken; soms nadat het Sociale Team al een eerste huisbezoek bij het gezin heeft afgelegd. De beslissingsproces of een gezin tot de potentiële doelgroep van het Sociale Team behoort en of het Sociale Team er ook daadwerkelijk bij betrokken wordt, voltrekt zich in elke deelgemeente op een andere wijze. En deze beslissing wordt niet noodzakelijkerwijs bij de aanen afmeldtafel genomen. Daarbij dient te worden aangetekend dat de selectie van gezinnen voor het Sociale Team in een paar stappen plaatsvindt, te beginnen bij de ‘frontlijnorganisaties’ (scholen, woningcorporaties, welzijnswerkers, etc.) die de beslissing nemen om gezinnen bij één van de vaste ketenpartners voor te dragen voor het Sociale Team. Deze vaste ketenpartners verrichten op hun beurt weer een voorselectie, alvorens zij deze gezinnen aanmelden bij het Sociale Team. Bij de voorselectie door de ketenpartners vormen opvattingen over de doelgroep en de functie van de Sociale Teams de gronden om wel of niet aan te melden. We komen op deze opvattingen verderop terug. Hier volstaat om te vermelden dat de voorselectie in het algemeen weinig selectief is. De meeste aanmeldingen worden doorgegeven aan het Sociale Team, al was het alleen maar omdat de informatie over de aangemelde gezinnen vaak te beperkt is om een weloverwogen selectie vooraf te kunnen doen. In Delfshaven komen de aanmeldingen via het digitale formulier bij de teamchef aan. Veelal neemt hij in overleg met de interventiespecialisten op basis van de beschikbare informatie de beslissing om een gezin wel of niet ‘aan te nemen’. In de praktijk worden casussen zelden terugverwezen. Dat betekent dat voor bespreking aan de maandelijkse tafel, al een beslissing is gevallen of het Sociale Team met het gezin aan de slag gaat en vaak ook al een eerste huisbezoek is afgelegd. De aanmeldingen worden achteraf verantwoord aan de aanen afmeldtafel. Daar wordt dan wel nader bekeken welke

88

organisaties verder bekend en actief zijn (geweest) in het betreffende gezin en worden zo nodig strategische adviezen uitgewisseld. In Delfshaven komt daarbij dat de woningcorporaties, vanwege hun eerder participatie in het Frontlijnteam, een tijdelijke uitzonderingspositie hebben gekregen; zij mogen tijdelijk rechtstreeks bij het Sociale Team aanmelden. Bijna een vijfde van de aanmeldingen komt op hun conto (zie hoofdstuk 3). In Charlois worden alle aanmeldingen via de ketenpartners verzameld door de DOSAregisseur en besproken aan de aanen afmeldtafel. Daar vindt uiteindelijk de beslissing plaats of het gezin tot de doelgroep van de Sociale Teams behoort. In Noord worden in beginsel ook alle aangemelde gezinnen eerst aan de aanen afmeldtafel besproken, tenzij er signalen van urgentie zijn – die gevallen wordt rechtstreeks bij het Sociale Team aangemeld. De beslissing of het Sociale Team in actie komt vindt meestal aan de tafel plaats. Zoals gemeld is in Feijenoord het aanmeldingsproces in transitie. De nadruk lag in die deelgemeente al op de aanmeldende en regisserende rol van het CJG. De andere ketenpartners zien steeds minder belang in hun rol in de aanen afmeldtafel. Er is een algemene opvatting dat de gezinnen die via het LZN of de DOSA-regisseur worden aangemeld, te zwaar zijn voor het Sociale Team. Er ligt nu een plan voor om voor de besluitvorming rondom de inzet van het Sociale Team aan te sluiten bij het casuïstiekoverleg van het CJG – dat dan mogelijk wordt uitgebreid met allerlei andere frontlijnorganisaties uit de buurten. De aanen afmeldtafel kan dan met een zeer lage frequentie blijven voortbestaan met het oog op wat genoemd wordt ‘procesmatige’ afstemming en bijvoorbeeld het signaleren van structurele knelpunten. Het interessante aan het veranderingsproces in Feijenoord is dat dit goed lijkt aan te sluiten bij de rol die aan het CJG wordt toegedicht in het onlangs vastgesteld beleidsprogramma Ieder Kind Wint II. Overigens worden niet alleen de aanmeldingen bij de aanen afmeldtafel besproken, maar komen ook de terugmeldingen aan de orde. Er is vanuit de ketenpartners op dit moment nog wel kritiek op de terugkoppeling vanuit de Sociale Teams over hun inzet en de doelen op casusniveau en de voortgang van de ondersteuningsprocessen. Het gebeurt niet systematisch, niet frequent en niet altijd op dezelfde wijze. Enkele informanten stellen voor om dit proces te standaardiseren, bijv. met vaste rapportageformats, zoals in het kader van de monitoring door DOSA en LZN’s ook gebeurt.

89

5.4.3

Regie

Belangrijk onderdeel van het aanmeldingsproces, en gespreksonderwerp aan de aanen afmeldtafel, is welke organisatie de regie voert over de ondersteuning op gezinsniveau. Ook hier gelden per deelgemeente verschillende richtlijnen. Bovendien wordt er onderscheid gemaakt in vormen van regie, soms aangeduid met procesregie en casusregie. In Charlois en Noord zijn de DOSA-regisseurs degenen die de regie over de gezinsondersteuning voeren. In Feijenoord is de regie in handen van het CJG. En in Delfshaven geldt als stelregel dat de aanmeldende ketenpartner de zorgregie op zich neemt. Het Sociale Team zelf heeft geen regisserende rol. In twee gebieden, Delfshaven en Charlois, wordt dat ook expliciet benadrukt door de relatie tussen het Sociale Team en de aanmeldende of regisserende partij als een opdrachtgever-opdrachtnemersrelatie te beschrijven. Overigens kleven aan de wijze waarop het regisseurschap wordt toegewezen wel enige bezwaren. Ten eerste wordt door enkele ketenpartners aangegeven dat zij regie krijgen over casussen die zij zelf niet kennen. Zo geeft een LZN-coördinator het voorbeeld van gezinnen die door klantmanagers van SoZaWe bij haar zijn gemeld, en waarover zij nu de regie moet gaan voeren. Ten tweede geldt in bredere zin dat het voor de aan de overleggen deelnemende coördinatoren lastig is om gedetailleerde inhoudelijke regie te voeren, omdat ze te weinig kennis van de separate casussen hebben. Daarom wordt een onderscheid gemaakt in wat in enkele deelgemeenten proces- en casusregie wordt genoemd. Aan de aanen afmeldtafel krijgt de procesregie vorm. Procesregie kan gezien worden als het sturen, coördineren en het houden van toezicht op de ondersteuningsprocessen in probleemgezinnen, zonder dat daarbij exacte, inhoudelijke afspraken worden gemaakt over wie precies waarvoor verantwoordelijk is. Het gaat om het bij elkaar brengen van partijen die de benodigde elementen van ondersteuning kunnen bieden, het houden van overzicht, om het signaleren van knelpunten bij vastlopende processen en zoeken naar oplossingen. De procesregie lijkt daarmee erg op de functie die DOSA-regisseurs en LZN-coördinatoren in hun eigen netwerken al vervullen: initiëren, afstemmen en monitoren van ondersteuningstrajecten. Een door velen als zeer hinderlijk ervaren fenomeen daarbij is dat de klantregistraties van de verschillende organisaties slecht op elkaar zijn aangesloten. De uitwisseling van tamelijk voor de hand liggende informatie over of een organisatie reeds betrokken is op een gezin, of in het verleden ondersteuning heeft verleend, en wie dan de contactpersoon is, wordt een tamelijk arbeidsintensieve speurtocht. De belemmering is daarbij vooral gelegen in de wijze van benadering van de databases. Klantgegevens moeten telkens op een verschillende wijze, via verschillende zoektermen (achternaam ouders, achternamen kinderen, geboortedata, postcodes, bsn-nummers), worden benaderd – en deze zoektermen zijn niet (altijd) in het digitale aanmeldformulier vermeld.

90

Het wordt breed onderschreven dat de procesregie op het niveau van de aanen afmeldtafel aanvulling behoeft. Het gaat dan om afstemming op micro-niveau: wie biedt welke ondersteuning voor welke periode. Een aantal informanten geeft expliciet aan dat deze casusregie in het verkeer tussen de uitvoerders gestalte moet krijgen. Deze ‘microafstemming’ behoort in de ogen van deze informanten tot de discretionaire ruimte van de frontlijn-professional. Maar met deze erkenning is de casusregie nog niet geregeld. Dat lijkt een black box te zijn. Er zijn geen richtlijnen hoe de fijnmazige afstemming op uitvoeringsniveau dient te verlopen en wie op dat niveau de eindverantwoordelijkheid draagt. De ontwikkeling in Feijenoord om het aanmeldingsproces en de inzet van de Sociale Teams te koppelen aan het casuïstiekoverleg van het CJG is in dit verband een interessante. Dat overleg biedt wellicht meer dan de aanen afmeldtafels een platform om de casusregie vorm te geven, alleen al omdat er daadwerkelijk uitvoerders in participeren. 5.4.4

Bereik

In hoofdstuk 3 is in getalsmatig opzicht het bereik van de Sociale Teams tot nu toe beschreven. In deze paragraaf wordt ingegaan op de meer kwalitatieve aspecten en opvattingen over het bereik. - selectiviteit Hiervoor is al aangegeven dat de vaste ketenpartners in het algemeen een hooguit lichte voorselectie doen van de gezinnen die worden aangemeld voor de Sociale Teams. Dat betekent dat bijna alle gezinnen aanvankelijk door de Sociale Teams ‘aangenomen’ worden. 6% van de gezinnen blijkt vervolgens voor aanvang van de ondersteuning alsnog te worden teruggemeld aan de aanmelder. Vaak is het Sociale Team dan al wel in actie gekomen. De reden van terugmelding is veelal gelegen in het geen contact kunnen krijgen met het gezin of de conclusie, op basis van nadere door het Sociale Team vergaarde informatie, dat het gezin toch niet tot de doelgroep behoort. Van een strenge selectie aan de poort is in het algemeen geen sprake – al was het maar omdat de informatie over de gezinnen vaak niet voldoende is om een goede selectie te kunnen doen. Daarnaast speelt, zoals in hoofdstuk 4 is beschreven, de niet precieze doelgroepafbakening van de Sociale Teams een rol. Alle betrokkenen hebben wel de notie dat de gezinnen niet te licht (enkelvoudige problematiek) of niet te zwaar (gespecialiseerde ondersteuning is nodig) mogen zijn. Maar dan nog. De ervaring van de ketenpartners leert bijvoorbeeld dat schijnbaar enkelvoudige problemen (bijv. schuldenproblematiek) soms een symptoom zijn van veel complexere probleemsituaties. En zwaardere problematiek (ernstige opvoedingsproblemen, psychische problematiek, verslaving, e.d.) mag dan het vermogen van de Sociale Teams te boven gaan, dat neemt niet weg dat het ook in die situaties van belang kan zijn dat een organisatie, al dan niet in samenwerking

91

met andere ondersteuners, zich richt op ‘de basis op orde’. Dus, zoals ook voor medewerkers van de Sociale Teams de doelgroep niet exact duidelijk is, kunnen ook de ketenpartners niet altijd vooraf goed bepalen of een gezin tot de doelgroep behoort. Tegelijkertijd lijkt dit ook niet als een groot probleem te worden ervaren, omdat een verwijzing naar en intake door het Sociale Team juist kan helpen om ‘het beeld scherper te krijgen’. De scherpste afbakening waarover zich langzaam consensus lijkt af te tekenen is dat de gezinnen die bij DOSA in portefeuille zijn te zwaar zijn voor de Sociale Teams. Overigens is in Noord en Charlois DOSA nog wel verantwoordelijk voor om en nabij een vijfde van de aanmeldingen – dat heeft misschien ook te maken met hun voorzitterschap van de aanen afmeldtafel in die gebieden. Hoewel in alle gebieden de Sociale Teams en de ketenpartners de doelgroepafbakening aan het aftasten zijn, is alleen in Feijenoord een scherpe discussie daarover gevoerd. Dit op initiatief van het Sociale Team zelf, dat een scherp ‘deurbeleid’ voert. Gezinnen met schijnbaar enkelvoudige problematiek en gezinnen die te zwaar lijken, zijn per definitie teruggemeld. Een meer inventariserende of verkennende rol van het Sociale Team in die gezinnen wordt eveneens afgewezen. Het gevolg is dat de ketenpartners LZN en DOSA zich min of meer hebben afgewend van de aanen afmeldtafel en, zoals in hoofdstuk 3 is beschreven, het aantal aanmeldingen per maand snel is gedaald tot beneden het aantal van de andere Sociale Teams. Kortom, de aanmeldingen bij (of beter: toelating tot) het Sociale Team in Feijenoord zijn selectiever dan in de andere deelgemeenten. De vraag kan worden gesteld of dat in die gebieden, waarin de toegangspoort wat verder open staat, niet tot meer terugmeldingen en uitval leidt bij intake of in latere fasen van het traject. Uit de cijfers die in hoofdstuk 3 zijn gepresenteerd kan worden afgeleid dat selectie aan de deur niet per definitie tot gevolg heeft dat uitval later in het traject minder wordt. De uitval tijdens het traject in Feijenoord is exact gelijk aan het stedelijk gemiddelde. In deelgemeente Charlois, waar de toegangspoort veel verder open staat, de uitval later in het traject juist beduidend lager is dan in de andere gebieden. - aard van de bereikte gezinnen In het vorige hoofdstuk is de formele doelgroep beschreven als, kortweg, die gezinnen die nog niet te diep in de problemen zijn geraakt en waarbij door interventie van het Sociale Team ernstige probleemcumulatie kan worden voorkomen. Het gaat om vroegsignalering en mogelijk bereiken van gezinnen die nog niet bekend zijn bij de hulpverlening. Geconstateerd kan worden dat de gezinnen die tot nu toe zijn aangemeld veelal bekend zijn bij hulpverlenende instanties in de wijken, vaak reeds ondersteuning hebben of hebben gehad van een of meer van deze instellingen, en soms al langdurig in beeld zijn als hulpbehoevende (of ‘lastige’) gezinnen. De huidige aanmelding bij een Sociaal Team

92

wordt ingegeven door de behoefte aan aanvullende, praktische ondersteuning, omdat het contact met eerdere hulpverleners verbroken is of omdat een gezin na een periode van stabiliteit opnieuw in de problemen lijkt te zijn geraakt. Soms blijkt de problematiek van deze gezinnen te zwaar te zijn voor de Sociale Teams en is gespecialiseerde hulpverlening nodig – soms met wettelijke mogelijkheden tot het uitoefenen van dwang. Op basis van dergelijke praktijkervaringen hebben sommige ketenpartners (DOSAregisseurs, een LTHG-coördinator) de conclusie getrokken dat de gezinnen uit hun caseload in het algemeen te zwaar zijn voor de Sociale Teams. Het LZN en CJG zouden wat dat betreft betere vindplaatsen voor de Sociale Teams zijn. In het algemeen vinden alle betrokkenen, binnen en buiten de Sociale Teams, dat de preventieve functie van de Sociale Teams nog te weinig uit de verf komt. Gezinnen met relatief lichte meervoudige problematiek of gezinnen die nog niet in beeld zijn bij hulpverleners, worden niet of nauwelijks bereikt. - kwaliteit van de institutionele netwerken Het niet-bereiken van gezinnen, wier problemen nog niet geëscaleerd zijn of die nog niet in beeld zijn, wordt vooral geweten aan de positionering van de Sociale Teams in ‘de keten’, namelijk als tweedelijns-organisatie. Omdat de Sociale Teams zelf niet aan werving en netwerkontwikkeling doen (los van incidentele voorlichtingsactiviteiten), zijn ze sterk afhankelijk van de kwaliteit van de netwerken van de vaste ketenpartners. Het LZN is een belangrijk netwerk dat signalen voor het Sociale Team kan oppikken. Maar de doelgroep van het LZN is wel veel breder dan van de Sociale Teams (een groot deel is bijvoorbeeld alleenstaand) en ook binnen dit netwerk is vaak sprake van klanten die geregeld opnieuw in beeld komen en behoorlijk zware problematiek hebben – zorgmijders met psychische problemen bijvoorbeeld. Het CJG zou een belangrijke vindplaats zijn – die conclusie is in Feijenoord al getrokken – en dat past ook bij de positionering van deze organisatie binnen IKW2. Op dit moment echter, zo constateren verschillende informanten waaronder enkele CJG-regisseurs, is het CJG nog onvoldoende geworteld in de buurten en wijken. De relaties van het CJG met scholen, met het schoolmaatschappelijk werk, met andere frontlijnorganisaties en – functionarissen moeten in diverse gebieden nog verder worden ontwikkeld. Meer in het algemeen kan worden geconstateerd dat voor het bereik van de Sociale Teams en het vervullen van een preventieve functie het beter kunnen benutten van allerlei ‘vindplaatsen’ in de buurten en wijken van belang lijkt te zijn. Dat geldt overigens niet alleen voor preventie en vroegsignalering. Een interventiespecialist geeft aan dat ook het in contact komen met gezinnen, waarin huiselijk geweld een probleem is, vaak via (informele) netwerken in de buurt gebeurt (bijv. via gezinnen met wie het Sociale Team al wel contact heeft, of sociale relaties daarvan). Dat heeft te maken met het ‘verborgen’ karakter van deze problematiek.

93

5.4.5

Aanmeldingsredenen

Het type gezinnen dat wordt toegeleid naar de Sociale Teams wordt ook bepaald door de opvattingen van de ketenpartners over de functie of de functies die de Sociale Teams in de ondersteuning van probleemgezinnen kunnen vervullen. De motieven en redenen van aanmelding bij de Sociale Teams laten zien hoe ketenpartners tegen de ondersteuningsfuncties van de Sociale Teams aankijken. - praktische of basale hulp Het dominante motief om gezinnen naar Sociale Teams te verwijzen is het signaal dat er mogelijkerwijze in die gezinnen behoefte zou zijn aan praktische ondersteuning zoals hulp bij het op orde brengen van de financiën, ondersteuning bij schuldenproblematiek of toeleiding naar de KBR, ondersteuning bij huisvestingsproblematiek of het structureren van de huishouding. Dat is wat betreft de afbakening van leefgebieden, de belangrijkste functie in de ogen van ketenpartners. Een informant vindt dat de Sociale Teams zich ook nog op het terrein van lichte opvoedingsondersteuning zou moeten begeven om beter aan te sluiten bij de ondersteuning die de zwaardere gezinscoaches van CJG geven. De meeste informanten vinden echter dat deze praktische hulp de ‘core-business’ is van de Sociale Teams, maar bepleiten wel het meer zoeken naar gecombineerde inzet van Sociale Teams en gezinscoaches voor de zwaardere problemen; kennelijk is zo’n manier van kijken niet gebruikelijk. Een aantal ketenpartners geeft aan dat ze louter naar de Sociale Teams verwijzen als substituut voor eerder wegbezuinigde capaciteit bij bijvoorbeeld het AMW. Echter, diverse ketenpartners geven daarnaast aan dat de aanmelding bij het Sociale Team niet alleen ingegeven wordt door het type problemen, maar ook de werkwijze van de Sociale Teams. In hun ogen leveren de Sociale Teams methodische meerwaarde door ondersteuning bij mensen thuis te bieden, snelle inzet zonder wachtlijsten, de hoge frequentie van het contact met de gezinnen, het gericht zijn op het bevorderen van de zelfredzaamheid van gezinnen. - inventarisatie Vaak worden gezinnen aangemeld bij de Sociale Teams zonder een duidelijke doelomschrijving, maar op basis van niet erg gearticuleerde signalen dat een gezin niet goed functioneert. Een DOSA-regisseur stelt dat veel signalen gebaseerd zijn op beperkte harde feiten gecombineerd met intuïties (“geruchten en onderbuikgevoelens”). Diverse ketenpartners noemen de inventarisatie bij gezinnen van mogelijke problemen een belangrijke functie van de Sociale Teams. Zij komen bij de gezinnen thuis en bezien diverse leefgebieden (‘breed kijken’ of ‘meervoudig kijken’) en zijn zo mogelijk in staat een goede analyse van de situatie te maken. Tegelijkertijd worden door enkele informanten kanttekeningen bij de competenties van de Sociale Teams geplaatst. Het gaat dan met name om het kunnen signaleren van

94

psychische problematiek of bijvoorbeeld kindermishandeling. Dat vergt volgens deze informanten specifieke kennis en vaardigheden. - nazorg Een laatste functie tenslotte is vooralsnog van hypothetische aard, omdat daarvoor concreet nooit is aangemeld, maar willen we hier niet onvermeld laten. Een DOSAregisseur en een LTHG-coördinator zien in het verlenen van nazorg bij gezinnen, waarvan de problemen in het verleden geëscaleerd zijn, een mogelijk relevante rol voor de Sociale Teams. Laatstgenoemde geeft als voorbeeld een alleenstaande moeder wier gewelddadige relatie is beëindigd en ondersteuning nodig heeft bij het maken van een nieuwe start met het ordenen van haar financiën, het in contact brengen met relevante instanties als de KBR, het zoeken naar een nieuwe school voor de kinderen, etc. Met deze drie aanmeldingsredenen zijn ook de belangrijkste functies beschreven die de Sociale Teams volgens de ketenpartners kunnen vervullen in het institutionele veld dat zich richt op de aanpak van probleemgezinnen. 5.4.6

Discussie

In deze laatste paragraaf worden een aantal discussiepunten naar aanleiding van het aanmeldingsproces op een rijtje gezet, die zijn aangedragen door de informanten of uit het voorafgaande zijn gedestilleerd. -

In het algemeen is er waardering bij participanten voor de aanen afmeldtafels als een overlegplatform waarin de relevante partijen bijeen zitten om over de aanmelding naar en de functie van de Sociale Teams te praten. In die zin hebben deze tafels ook een rol gespeeld in het iets duidelijker krijgen voor welke doelgroepen de Sociale Teams kunnen worden ingezet en in welke rol. Uit het voorafgaande is overigens wel gebleken dat die afbakening nog niet altijd helder is. Van der andere kant lijkt dit niet als een al te groot probleem te worden ervaren. Ten eerste is het twijfelachtig of doelgroepen generiek kunnen worden afgebakend. Een precieze afbakening is moeilijk, omdat de inzet van ondersteuning, zoals door het Sociale Team, in complexe probleemsituaties sterk situationeel afhankelijk is – maatwerk kortom. Ten tweede kan het Sociale Team juist ook worden ingezet om een inventarisatie te doen, waarbij ook haar eigen betrokkenheid onderwerp van analyse is.

-

Ondanks de tevredenheid met de aanen afmeldtafel, merk je ook dat sommige ketenpartners betwijfelen of dit een structurele voorziening moet zijn of moeten worden gezien als een tijdelijke ondersteuning bij de implementatie van de Sociale Teams in de lokale netwerken. Daarbij worden twee overwegingen gemaakt. Ten eerste geven met name enkele DOSA-regisseurs aan dat het wel nuttig is om te weten wat er aan deze tafel gebeurt, maar dat het uiteindelijk zelden om hun

95

doelgroep gaat. In die zin zijn hun eigen netwerken (het kernoverleg DOSA bijvoorbeeld) veel belangrijker. Ten tweede vormt een aanen afmeldtafel een netwerkje van vertegenwoordigers van andere netwerken en wordt voor de hand liggende vraag gesteld of dat niet dubbelop is. Eén van de LZN-coördinatoren geeft ook aan dat het Sociaal Team net zo goed direct bij het LZN-overleg kan aansluiten. Het voorstel in Feijenoord om de frequentie van de tafel drastisch te verlagen en meer aansluiting te zoeken bij het casusoverleg van het CJG laat ook zien dat men naar alternatieven op zoek is. -

Om de doelen van vroegsignalering en preventief werken te kunnen realiseren, is een tweedelijnsvoorziening als het Sociale Team afhankelijk van de kwaliteit van de institutionele netwerken van toeleidende ketenpartners. De ‘vindplaatsen’ van deze partners blijken niet altijd toegesneden op de doelgroep van de Sociale Teams of de netwerken zijn nog klein. In algemene zin wordt aangegeven dat versterking van netwerken in de frontlinie van buurten en wijken van belang is om de hiervoor genoemde doelen te kunnen verwezenlijken.

-

Op zichzelf lijkt men wel tevreden met de gerichte signalering en verwijzing naar de Sociale Teams door partners die in de buurten en wijken actief zijn. Een uitgangspunt van de methodiek is ook dat de Sociale Teams in beweging komen op een signaal van ketenpartners. Dit uitgangspunt wordt door veel medewerkers gedeeld; er is geen breed gevoel dat de Sociale Teams zelf de buurten in moeten om gezinnen te werven. Dit sluit aan bij ervaringen met frontlijnteams in de focuswijken, die veel inspanningen verrichten om bewoners te bereiken en daarbij overigens lang niet altijd op de doelgroep van de Sociale Teams stuiten – vaak was ook sprake van enkelvoudige problematiek.64 Het Sociale Team in Delfshaven heeft hiermee ook geen goede ervaring opgedaan. Op basis van lijstwerk van een woningcorporatie van huurders met achterstallige betalingen, zijn gezinnen benaderd. Dit leverde uiteindelijk een heel laag bereik op: veel bewoners deden niet open of wensten het Sociale Team niet toe te laten en de gezinnen bij wie men wel achter de voordeur kwam, bleken vaak ook niet meer problemen te hebben dan de achterstallige huur. Maar vooral de argwaan van bewoners bleek een grote hindernis.

-

Het is een vraag of de regie van de hulpverlening op gezinsniveau voldoende geregeld is. Er worden wel regisseurs benoemd, maar deze behartigen vooral wat wordt genoemd de “procesregie” met als belangrijkste doel zorgen voor voortgang van de ondersteuning. Maar de precieze inhoudelijke afstemming van welke ondersteuning nu door wie wordt geboden en de “casusregie” daarop, lijkt vooralsnog een

64

96

COS en SWA (2009), Eerste procesevaluatie Focusaanpak. Stedelijke monitoring 2009.

black box te zijn. Aansluiting van het Sociale Team bij een casusoverleg van bijvoorbeeld het CJG, zoals in Feijenoord wordt voorgesteld, kan een mogelijke oplossing zijn. -

Er wordt verschillend gedacht over de functies die de Sociale Teams in de gezinnen kunnen vervullen. Er is overeenstemming over dat het zwaartepunt van de Sociale Teams ligt bij de praktische ondersteuning. Over óf en wat het Sociale Team daarnaast nog te bieden heeft, lopen de meningen uiteen. Vaak wordt de inventarisatiefunctie genoemd. Een idee dat nog niet in de praktijk is gebracht is de nazorgfunctie bij gezinnen die voorheen in een crisissituatie hebben verkeerd.

5.5

De intake- en inventarisatiefase

5.5.1

Het intakegesprek

Zoals beschreven, komen de meeste meldingen inmiddels per digitaal aanmeldingsformulier binnen, met daarin wat achtergrondgegevens over het gezin (samenstelling, mogelijke problemen op leefgebieden, eventuele contacten met hulpverleners) en een omschrijving van het signaal of een vraag aan het Sociale Team. Veelal hebben de vragen betrekking op ondersteuning bij het oplossen van financiële problemen of de financiële administratie, dreigende huisuitzetting, huisvestingsproblematiek (veiligheid, hygiëne) en incidenteel opvoedingsproblemen. Soms is er geen duidelijk probleemsignaal, maar wordt er een vraag gesteld naar inventarisatie van de leefgebieden bij een gezin. De aanmelder wordt vaak door het Sociale Team nog benaderd voor een toelichting op de melding. Er wordt in beginsel binnen 48 uur na de melding contact opgenomen met het gezin, waarna geprobeerd wordt om binnen een week een intakegesprek te voeren. In het algemeen is de benadering door het Sociale Team al wel aangekondigd bij de gezinnen door de aanmeldende instantie. Dus in die zin komt een telefoontje van het Sociale Team zelden als een verrassing. De gezinnen weten echter meestal niet waarom er een aanmelding heeft plaatsgevonden en wat het Sociale Team voor hen kan betekenen. In de voorbereiding van het eerste intakegesprek blijken interventiespecialisten verschillende informatiestrategieën te volgen. Sommigen willen vooraf zoveel mogelijk informatie verzamelen over het gezin bij de aanmelder en bij andere op het aanmeldingsformulier vermelde hulpverleners. Veel gezinnen hebben al een behoorlijke hulpverleningsgeschiedenis en informatie daarover kan hen helpen om een goede inventarisatie van de problemen in het gezin te maken. Bovendien wil men uit het oogpunt van veiligheid weten of er sprake is van een geschiedenis van agressie, verslaving of criminaliteit. Een interventiespecialist geeft aan dat hij met name bij een signaal van psychische gezondheidsproblemen contact zoekt met een behandelaar om advies te krijgen over hoe je betrokkene het best benadert.

97

Andere interventiespecialisten gaan uit van de, soms zeer beperkte informatie, op het aanmeldingsformulier, omdat ze zo onbevangen mogelijk het gezin tegemoet willen treden. Hun ervaring is dat de informatie van andere hulpverleners per definitie heel specifiek, vaak gekleurd en soms zelfs onjuist is. Het intakegesprek wordt bij de gezinnen thuis gevoerd door een interventiespecialist en een basiscoach. In de praktijk zijn het met name de interventiespecialisten die in deze fase de regie nemen en ook de gespreksvoering voor hun rekening nemen. De basiscoaches observeren, notuleren en stellen eventueel aanvullende vragen. De gesprekken duren in het algemeen 1 tot 1,5 uur. Belangrijkste doelen van dit gesprek zijn de introductie van het Sociale Team bij het gezin en het maken van een inventarisatie van de gezinssituatie op de 5 leefgebieden. - Introductie van het Sociale Team Eén van de eerste doelen is om het gezin in te lichten over de rol, functie en ondersteuningsmogelijkheden van het Sociale Team. Zoals gezegd, weten de gezinnen vaak wel dat er een ‘hulpverlener’ langskomt op aangeven van een andere organisatie, maar wat deze komt doen en wat die kan betekenen, is hen in het algemeen nog niet duidelijk. Naast dit informatiedoel wordt met de wijze van informeren getracht om de gesprekspartner, vaak de moeder, op het gemak te stellen en een begin te maken met een vertrouwensrelatie. De belangrijkste elementen van de voorlichting bestaan uit het schetsen van de ondersteuningsmogelijkheden en de belangrijkste kenmerken van de werkwijze. Zo wordt aangegeven dat het Sociale Team op diverse levensgebieden ondersteuning kan bieden van heel praktische ondersteuning tot advisering bij opvoeding en activering. Enkele medewerkers geven aan daarbij de praktische hulp bij financiën, huisvesting of huishouden te benadrukken en niet al te veel in te gaan op de opvoeding. Twee overwegingen spelen daarbij een rol: de ouder(s) laten zien dat men snel kan beginnen met concrete problemen aan te pakken en het voorlopig nog vermijden van een gevoelig onderwerp als opvoeding en ouder-kindrelatie. Verder worden de methodische principes toegelicht. Dat samenwerking met het Sociale Team vrijwillig is, dat het Sociale Team samen met de ouder(s) naar oplossingen zoekt, maar de problemen niet ‘overneemt’, dat het de bedoeling is dat betrokkene uiteindelijk zelf leert om oplossingen te vinden. Vrijwilligheid, samen optrekken, leren en zelfredzaamheid zijn sleutelwoorden met een beoogd positieve connotatie. Ook wordt aangegeven dat de ondersteuning in beginsel tijdelijk is, voor de duur van een half jaar. Daarnaast probeert men de associatie met SoZaWe – veel gezinnen zijn bijstandsafhankelijk – te vermijden. Medewerkers vertellen dat ze van ‘de gemeente Rotterdam’ zijn.

98

Kortom, het gaat erom een reëel beeld van het Sociale Team te schetsen tegenover betrokkene, maar wel op een manier dat deze ontvankelijk is om in ieder geval een begin te maken met de samenwerking met het Sociale Team. - Inventarisatie Men probeert in het eerste gesprek reeds een – globaal – inzicht te krijgen in de situatie van het gezin op de onderscheiden leefgebieden; het ‘meervoudig kijken’. Daarbij wordt niet vaak gebruik gemaakt van het uitgebreide en tamelijk gedetailleerde inventarisatieformulier. Om het gesprek een zo natuurlijk mogelijk verloop te laten hebben, wordt vaak niet met een papieren leidraad gewerkt. De interventiespecialisten geven aan op hoofdlijnen wel te weten wat voor informatie zij op de verschillende leefgebieden willen verzamelen. In het gesprek komen in ieder geval de eerste drie leefgebieden in het algemeen wel aan bod: werk, inkomen en schulden, situatie en welbevinden van het kind en het huishouden op orde. Hoe uitgebreid de verschillende leefgebieden worden besproken hangt onder meer af van de openheid van de betrokken ouder(s) en hun ervaring van wat relevante en urgente problemen zijn. Een ander belangrijk informatiedoel is om erachter te komen of het gezin contacten heeft met andere hulpverleners en hun contactgegevens te verzamelen. Aan het einde van het intakegesprek hopen de medewerkers zoveel informatie te hebben dat a) definitief kan worden beslist of dit gezin inderdaad tot de doelgroep van het Sociale Team behoort en b) een start kan worden gemaakt met het opstellen van een begeleidingsplan. In het algemeen wordt het gesprek afgesloten met een samenvatting van de situatie en de eerste afspraken die zijn gemaakt. Dat betreft vaak een afspraak voor een volgend huisbezoek om aan specifieke actiepunten te gaan werken, vaak op het gebied van het op orde brengen van het financiële huishouden. Voorts wordt de betrokken ouder(s) gevraagd een toestemmingsverklaring te ondertekenen waarmee het Sociale Team informatie over het gezin uit de klantregistraties van diverse organisaties kan opvragen. Er zijn ons geen voorbeelden bekend van ouders die dit hebben geweigerd. Incidenteel wordt reeds tijdens dit eerste bezoek actie ondernomen door het Sociale Team. Dan gaat het meestal om problemen als dreigende huisuitzetting (in die gevallen vaak ook de reden van aanmelding) of dreigende beslaglegging door deurwaarders. Ter plekke wordt dan telefonisch contact opgenomen met de schuldeisers en onderhandeld over uitstel van deze acties. 5.5.2

Het begeleidingsplan

In de tweede paragraaf van dit hoofdstuk is al aangegeven dat in het eerste half jaar van de uitvoering er op heel verschillende wijze door de basiscoaches en interventiespecialisten werd omgegaan met het opstellen van begeleidingsplannen. De formats van de projectstaf werden nauwelijks gebruikt, men zette voor zichzelf het een en ander op

99

papier, de oudgedienden van de Frontlijnteams grepen terug op de formats van die organisatie en in een flink aantal dossiers ontbraken documenten die op een ‘plan van aanpak’ lijken helemaal. De kritiek op de eerste formats van het begeleidingsplan richtte zich op de detaillering en de veelheid van zeer specifieke informatie die moet worden beschreven. Inmiddels is tamelijk recent een herzien format aangeboden aan de medewerkers met veel meer eigen tekstruimte per leefgebied om zo de eigen interpretaties beter kwijt te kunnen. Op deze manier is het begeleidingsplan wellicht ook wat inzichtelijker voor de betrokken ouder(s). De bedoeling is namelijk dat het begeleidingsplan uiteindelijk in overleg met de ouder(s) wordt vastgesteld en door hen wordt ondertekend.65 Volgens het Handboek dient het begeleidingsplan uiterlijk een maand na de intake te worden vastgesteld. Of dat in de praktijk ook gebeurt, is niet bekend. De indruk is wel dat de medewerkers daar vrij snel na het eerste huisbezoek mee aan de slag gaan. Vaak maken de basiscoaches een eerste opzet voor een begeleidingsplan, maar wordt over de uiteindelijke inhoud overlegd met de betrokken interventiespecialist. Het eerste intakegesprek biedt niet altijd voldoende informatie voor een goede diagnose op de onderscheiden leefgebieden, laat staan het formuleren van na te streven doelen of concrete actiepunten. Daarbij wordt bij het opstellen van het begeleidingsplan van meer informatiebronnen gebruik gemaakt dan alleen de inlichtingen die uit het intakegesprek zijn verkregen. De informatie van de aanmelder wordt gebruikt, aanvullende informatie van de aanen afmeldtafel (soms wordt een intakegesprek teruggekoppeld naar de aanen afmeldtafel), informatie van andere hulpverleners of organisaties (in één van de Sociale Teams lijken systematisch de scholen van de kinderen te worden benaderd voor informatie) en gegevens die uit registraties worden verkregen (GBA, uitkeringsregistraties, gegevens afkomstig uit organisaties in de jeugdketen, etc.). Overigens is niet duidelijk of alle medewerkers even systematisch informatie uit al deze bronnen verzamelen en gebruiken voor het begeleidingsplan. De medewerkers van de Sociale Teams geven nog wel twee aandachtspunten aan met betrekking tot de begeleidingsplannen. De eerste betreft de waarneming dat begeleidingsplannen feitelijk een momentopname weergeven en dat zich veelal later in het ondersteuningstraject, nadat bepaalde dringende problemen zijn opgelost of verminderd en er een vertrouwensbasis is ontstaan, nieuwe problemen openbaren, die een plek in het begeleidingsplan moeten krijgen. Ten tweede vindt men, wellicht vooral op basis van de eerste (heel concrete) formats, dat de begeleidingsplannen te veel focussen op ‘actiepunten’, waarbij men hogere doelen uit het oog dreigt te verliezen. Die hogere doelen zijn dan bijvoorbeeld bevordering van zelfredzaamheid, de ontwikkelingskansen van de kinderen, sociale participatie, en

65

Op dit moment verricht een stagiaire van de EUR nader onderzoek naar de fase van intake en de omgang met begeleidingsplannen bij één van de Sociale Teams. Dat onderzoek moet meer informatie opleveren over hoe de begeleidingsplannen tot stand komen.

100

dergelijke. Of dit probleem zich ook met het huidige format voordoet, moet worden bezien.

5.6

Eerste ervaringen met de methodiek

In deze paragraaf zullen de eerste praktijkervaringen met de methodiek van de Sociale Teams worden beschreven. Het centrale perspectief is steeds hoe de medewerkers die in de vorige hoofdstuk beschreven principes in de praktijk brengen. Omdat het onderzoek zich niet heeft gericht op een precieze reconstructie van ondersteuningstrajecten – dat is onderwerp van vervolgonderzoek – en omdat de ervaringen van de medewerkers in enkele opzichten nog beperkt zijn, gaat het hier om beschrijvingen en indrukken in vogelvlucht. Desalniettemin leveren deze beschrijvingen een aardig eerste inzicht op in de ondersteuningspraktijk van de Sociale Teams en de congruentie daarvan met de methodische uitgangspunten.

5.6.1

Gefaseerde, integrale aanpak

Zoals we in het vorige hoofdstuk zagen richten de medewerkers zich conform de methodiek vooral op de eerste 3 leefgebieden: ‘werk, inkomen en schulden’, ‘ontwikkelingskansen van de kinderen’ en ‘huishouden op orde’. De leefgebieden ‘psychosociale problematiek’ en ‘justitiële problemen’ vergen volgens de methodiek specialistische ondersteuning. Ondersteuning op deze leefgebieden is ‘te zwaar’ voor de Sociale Teams. Medewerkers van de Sociale Teams maken hier kanttekeningen bij. Het enkele feit dat een gezin problemen heeft op leefgebieden 4 en 5 maakt nog niet dat het gezin ‘te zwaar’ is. In die zin is die indicator onvolledig. Of het Sociale Team een zinvolle ondersteuningsbijdrage kan leveren, hangt daarnaast van twee factoren af. Ten eerste of er een combinatie gemaakt kan worden met gespecialiseerde hulpverlening door bijv. gezinscoaches. De tweede factor die van belang is, is de motivatie van de ouder(s) om de problemen aan te pakken. Een minimum-vereiste daarbij is, volgens de medewerkers van de Sociale Teams, het bewustzijn dat er een probleem is en inzicht in wat mogelijke oorzaken van dat probleem zijn. In de woorden van sommige medewerkers gaat het om ‘erkenning’ van het bestaan van een of meer problemen en ‘herkenning’ van de aard ervan. In het vorige hoofdstuk is reeds beschreven dat de medewerkers van de Sociale Teams er een brede definitie van de ‘basis op orde’ op na houden. Naast allerlei praktische en materiële problemen vinden zij dat zij zich ook bezig moeten houden met bijvoorbeeld vormen van opvoedingsondersteuning, scholing en activering. In de praktijk echter, blijken juist die praktische en materiële problemen dominant. De ondersteuning beperkt zich in de praktijk vaak tot geld, huisvesting en huishouden. Tot ongenoegen van de basiscoaches komen zij nauwelijks aan ondersteuning op andere

101

terreinen toe. De volgende factoren bevorderen de dominantie van de materiële ondersteuning: Ten eerste de selectie en toeleiding van gezinnen. Hiervoor is reeds aangegeven dat het interveniëren in dergelijke problemen één van de hoofdredenen is om gezinnen bij het Sociale Team aan te melden. Soms zelfs buitengewoon urgent als er huisuitzetting dreigt wegens schulden. De relevante institutionele omgeving van de Sociale Teams verwacht niet anders dan dat zij vooral op dit vlak ondersteuning bieden. Doorverwijzingen vanwege opvoedingsondersteuning, scholing en activering komen hoegenaamd niet voor. Ten tweede de behoeften van de gezinnen zelf. De medewerkers geven aan dat alle gezinnen flinke financiële problemen hebben, weer andere gezinnen hebben problemen met de huisvesting (kwaliteit is slecht, woning is te klein), het huishouden (vervuiling) of er moet ondersteund worden bij contacten met instellingen als de KBR of de woningcorporatie. Hoewel dergelijke problemen vaak symptomatisch zijn voor of samenhangen met andere zaken die niet goed lopen, is oplossing hiervan vaak de eerste hulpvraag van de gezinnen. Dat wordt tevens gestimuleerd door de derde factor, namelijk dat de basiscoaches zelf in eerste aanleg vooral gericht zijn op interventie bij materiële problemen. Dat wordt weloverwogen gedaan en dat heeft te maken met interventiestrategie. Men verwacht door in eerste instantie te richten op het verminderen of oplossen van concrete problemen - die door het gezin vaak zelf ook als het belangrijkst worden gezien – betere toegang tot de gezinnen te krijgen. Door samen te werken aan dergelijke problemen en mogelijk ook eerste successen te boeken, zou het vertrouwen tussen basiscoach en ouder gestimuleerd worden en kunnen vervolgens andere, mogelijk wat gevoeliger, problemen aan de orde worden gesteld. Al met al zijn er verschillende redenen voor de, door de medewerkers als eenzijdig ervaren, oriëntatie op praktische en materiële problematiek. Daar komt bij dat veel medewerkers oordelen dat de ondersteuningsperiode van een half jaar te kort is om op alle relevante leefgebieden te interveniëren. Nog los van de tijd die nodig is voor de inventarisatie in de beginfase, kunnen acties als het op orde krijgen van de financiële administratie, eventuele toeleiding naar de KBR, structurering van het huishouden, contacten met een woningcorporatie, en dergelijke, zo maar 3 maanden vergen, waarna je pas over interventies op andere leefgebieden met het gezin kunt gaan praten. Bovendien wordt voor werkelijk duurzame oplossing van problemen – of positief geformuleerd: versterking van de zelfredzaamheid – deze termijn als erg kort wordt gezien. Verandering van gedrag, waardoor het terugvallen wordt voorkomen of in meer algemene zin het probleemoplossend vermogen wordt vergroot, vereist een langer traject dan een half jaar (al dan niet met uitloop van drie maanden), zo verwachten veel medewerkers.

102

Overigens moet hier verder worden aangetekend dat medewerkers wel vinden dat ze meer zouden moeten betekenen in opvoedingsondersteuning en activering, maar dat de kennis vaak ontbreekt. Verschillende basiscoaches geven aan dat ze wat praktische tips meegeven aan de ouder(s) van een gezin (driemaal daags eten, op tijd naar bed, kind niet de hele dag voor de tv of computer zetten, buiten laten spelen). En ze wijzen ook op de mogelijkheden en het belang van sport, lidmaatschap van een vereniging of de bibliotheek. Maar diezelfde basiscoaches geven ook aan dat ze eigenlijk niet goed weten hoe ze systematisch opvoedingsondersteuning kunnen geven en wat eigenlijk de normen van een ‘goede opvoeding’ zijn. Wanneer is ondersteuning op dit vlak nodig en wanneer niet? Dat gebrek aan kennis geldt ook de activering. Los van de medewerkers die uit de praktijk van SoZaWe afkomstig zijn, zijn de meeste basiscoaches nauwelijks op de hoogte van methoden en aanbod om de participatie van gezinsleden te bevorderen. De fasering van de aanpak van leefgebieden of problemen zoals wordt verbeeld door het ABC-fasemodel en de behoeftenhiërarchie van Maslow, wordt deels onderschreven door de medewerkers – en deels niet. De basisidee dat eerst een fase van stabilisatie nodig is waarin dominante stressoren worden weggenomen, zodat gezinsleden kunnen gaan werken aan andere of fundamentelere problemen, wordt breed onderschreven. De volgtijdelijkheid van de aanpak van praktische en materiële problemen en daarna zaken als opvoeding en activering sluit grosso modo aan bij dit basisidee. Daar staat tegenover dat voor het bereiken van duurzame effecten zo snel mogelijk gestart moet worden met leren en verbeteren van de zelfredzaamheid, zo vinden de medewerkers. En daarbij ‘raakt’ men vaak ook aan problemen die te maken hebben met leefgebied 4 (psychosociale problematiek), zoals een laag zelfbeeld en weinig zelfvertrouwen, soms cognitieve beperkingen, etc. Voor enkele andere medewerkers is het ook geen uitgemaakte zaak dat eerst aan stabilisatie moeten worden gewerkt, alvorens overgegaan kan worden tot bijvoorbeeld scholing en activering. Zij zien deze processen juist als voorwaardelijk voor het duurzaam oplossen van allerlei materiële problemen – het ontsnappen uit de armoede. Wel wordt daarbij aangegeven dat dergelijke activeringsprocessen nooit binnen de vigerende ondersteuningstermijn kunnen worden afgerond. En dat leidt weer tot de vraag, die in de praktijk nog niet is beantwoord, dat als activering een kernonderwerp van het Sociale Team is, wat de bijdrage kan zijn de basiscoaches en in hoeverre en op welke wijze daar andere organisaties bij betrokken moeten worden. In ieder geval kan hier worden geconcludeerd dat er een spanningsrelatie is tussen enerzijds de fasering die als uitgangspunt van de methodiek wordt gebruikt en de verwevenheid van problemen zoals die door de medewerkers wordt gezien. Zij redeneren daarom dat de volgtijdelijkheid die in de methodiek wordt verondersteld, niet altijd de meest adequate inrichting van het traject is.

103

Tenslotte is het in verband met de geïntegreerde aanpak ook van belang hoe de samenwerking met ketenpartners, vaak gespecialiseerde hulpverleners, in de gezinnen verloopt. De basiscoaches signaleren dat er in die samenwerking vaak wat problemen zijn met de taakafbakening, omdat er met verschillende verwachtingen naar de rol van het Sociale Team wordt gekeken. Vaak zien de gespecialiseerde hulpverleners de rol van de basiscoaches toch vooral in het oplossen van materiële problemen, terwijl de laatsten zoals we zagen een bredere taakopvatting hebben. Dus de taakafbakening en, zoals we eerder zagen, de regie op casusniveau kan aanleiding geven tot onduidelijkheden. 5.6.2

Competentiegerichtheid

Om duurzame effecten te bereiken, een situatie van zelfredzaamheid, is het van belang dat gezinsleden vaardigheden aanleren om problemen zelf het hoofd te bieden of te voorkomen. In hoofdstuk 4 zijn de diverse opvattingen over zelfredzaamheid toegelicht. Belangrijkste is om te constateren dat zelfredzaamheid niet slechts betekent dat het gezin of individuele gezinsleden zelfstandig problemen weten te voorkomen of op te lossen. In de ogen van basiscoaches en interventiespecialisten gaat het ook om het tijdig weten te vinden en aanboren van hulpbronnen in de omgeving van het gezin. Dat kunnen formele georganiseerde hulpbronnen zijn of informele hulpbronnen in het sociale netwerk van de gezinsleden. Het ontwikkelen van zelfredzaamheid, kan dus uit verschillende elementen bestaan: - aanleren van vaardigheden; - kennis verwerven over hulpbronnen, organisaties die ondersteuning kunnen bieden; - ontwikkelen van netwerken (zie verder paragraaf 5.6.4). Het aanleren van vaardigheden kan tal van vaardigheden betreffen die betrekking hebben op verschillende leefgebieden. Er kan daarbij een onderscheid worden gemaakt tussen vaardigheden die direct gericht zijn op het voorkomen of oplossen van problemen (zoals het leren een financiële administratie te voeren, het huishouden te structureren, e.d.) en vaardigheden die voorwaardelijk zijn om op leefgebieden ‘een stapje vooruit te komen’; bijv. bureaucratische vaardigheden en taalvaardigheid. Welke vaardigheden aangeleerd moeten worden en op welke leefgebieden zelfredzaamheid moet worden versterkt is een kwestie van maatwerk. Het gaat niet alleen om het type vaardigheden en kennis, maar ook om de wijze waarop leerprocessen in de praktijk worden vormgegeven. Het principe ‘ondersteunen, niet overnemen’ vormt daarbij voor veel basiscoaches een leidraad. De veronderstelling is dat gezinsleden vooral leren door zelf te handelen en in de praktijk ervaring op te doen. Diverse medewerkers geven aan het opdoen van positieve ervaringen, bijvoorbeeld in de omgang met instanties, kunnen bijdragen aan een positiever zelfbeeld. Veel ouder(s) verkeren in een langdurige situatie van (bijstands)afhankelijkheid en hebben weinig vertrouwen in de eigen vermogens om veranderingen in de situatie tot stand te brengen.

104

Hoe krijgen die leerprocessen in de praktijk gestalte? Dat begint feitelijk al met het samen met de ouder(s) vaststellen van het begeleidingsplan en de doelen van de ondersteuning. Dat is de eerste stap in een bewustwordingsproces, waarin de ouder(s) erkennen dat de situatie niet is wat die ideaalgesproken zou moeten zijn en waarin, in samenspraak met de basiscoach, de ouder(s) benoemen wat er veranderd moet worden. Verschillende medewerkers geven aan, zoals eerder geschreven, dat een dergelijk bewustwordingsproces de basis voor verandering en voor het tot stand komen van een leerproces. De basiscoaches gebruiken verschillende tactieken om het leerproces in de praktijk gestalte te geven. We noemen hier enkele voorbeelden: • samen de financiële papieren ordenen, in mappen doen, afspreken hoe met rekeningen wordt omgegaan, etc.; • de basiscoach gaat met de ouders mee naar instellingen, men laat de ouders daarbij wel zelf de gesprekken voeren; • gesprekken met instellingen en functionarissen worden vantevoren doorgesproken, eventueel wordt een rollenspel gedaan; • geven van tips en trucs bij contacten met instanties: als je een brief niet begrijpt, onmiddellijk bellen, altijd naar de naam van de contactpersoon vragen zodat je daarop later kunt teruggrijpen, etc. • er wordt voorlichting gegeven over instellingen die ondersteuning op verschillende leefgebieden kunnen bieden; • er wordt geadviseerd over structurering van het huishouden (bijv. op gebied van regelmatig eten, schoonmaken, e.d.) en er worden eventueel roosters afgesproken – sommige basiscoaches willen nog wel samen met betrokkene gaan poetsen, maar daar is flinke discussie over ontstaan; • er wordt verwezen naar scholing en bijvoorbeeld taalcursussen (dit gebeurt overigens zeer incidenteel). Bij al deze tactieken is de leidraad om de ouder(s) zoveel mogelijk zelf te laten doen. Nogmaals, door verschillende medewerkers wordt onderstreept dat een succesvol handelen veel bijdraagt aan het zelfvertrouwen van de ouder(s). Het ‘overnemen’ van problemen, in die zin dat de basiscoach zelf oplossingen regelt, wordt eigenlijk alleen geaccepteerd als er urgente problemen zijn op het moment dat de klant nog niet in staat kan worden geacht om die op een adequate manier aan te pakken. Dat neemt niet weg dat de medewerkers tegen een aantal beperkingen en belemmeringen zijn aangelopen bij het stimuleren van leerprocessen en het bevorderen van zelfredzaamheid:

105

•

• • •

er zal moeten worden erkend dat niet alle gezinnen of ouders tot eenzelfde niveau van zelfredzaamheid te brengen zijn. Personen met weinig zelfinzicht of mensen met een laag cognitief niveau zijn minder ‘leerbaar’. Zij zullen wellicht lange-termijnondersteuning nodig blijven houden; taalvaardigheid is een veel voorkomende belemmering, met name als het gaat om lees- en schrijfvaardigheid waardoor de contacten met instellingen moeilijk verlopen; de duur van de ondersteuningstrajecten is te kort om personen tot een voldoende niveau van zelfredzaamheid te brengen, met name bij voornoemde beperkingen; de methodiek van de Sociale Teams, zoals beschreven in het Handboek, biedt te weinig concrete aanknopingspunten of instrumenten voor de bevordering van zelfredzaamheid. Veel basiscoaches vinden dat ze zelf in de praktijk hun weg maar moeten vinden.

5.6.3

Vraaggerichtheid

Zoals in het vorige hoofdstuk is beschreven omvat de vraaggerichtheid van de methode twee elementen: - de vraag van het gezin vormt het vertrekpunt van het ondersteuningstraject; - de gezinnen spelen een belangrijke rol in de oplossing van problemen en hebben “het idee (…) zelf de regie te kunnen voeren” (Handboek, p. 10). Uit de interviews met de medewerkers blijkt dat de vraaggerichtheid door hen niet in absolute zin wordt opgevat: het is geen ‘u vraagt en wij draaien’. De basiscoaches en interventiespecialisten beïnvloeden vanzelfsprekend de formulering van doelen en de richting die het ondersteuningstraject neemt. De basiscoaches proberen vaak reeds tijdens of na interventie op financieel of praktische problemen, andere problemen of leefgebieden aan de orde te stellen, zoals de opvoeding van de kinderen, activering, en dergelijke. In dit opzicht vormt de ‘vraag’ van het gezin vaak wel het vertrekpunt van het ondersteuningstraject, maar zeker niet het beoogde eindpunt. Dit idee van vraaggerichtheid heeft ook, of misschien zelfs vooral, een instrumentele betekenis. Op deze manier denkt men het beste toegang te krijgen tot de gezinnen en vertrouwen te winnen, en uiteindelijk ook gezinnen te motiveren om aan problemen te gaan werken. Door veel medewerkers wordt benadrukt dat gemotiveerdheid, of beter: motiveerbaarheid, het belangrijkste kenmerk is dat de slagingskans van de ondersteuningsprocessen bepaalt, meer nog dan hoe ‘zwaar’ of hoe ‘licht’ een probleemgezin is. Uit de gesprekken met medewerkers komen de volgende samenhangende elementen van motiveringsprocessen naar voren: - bewustwording of ‘erkenning en herkenning van problemen’ Het gaat erom dat ouders bepaalde problemen ook als probleem gaan zien en een visie ontwikkelen hoe een probleem is ontstaan en waar mogelijke oplossingen liggen. De belangrijkste techniek om dergelijke bewustwordingsprocessen tot stand te brengen is

106

het voeren van gesprekken. Basiscoaches vinden het belangrijk om ‘door te vragen’, dat wil zeggen om samen met de ouder te praten over wanneer problemen zijn ontstaan, hoe ze mogelijk tot stand zijn gekomen, wat de eigen rol van de klant daarin is en welke oorzaken van problemen door de klant te beïnvloeden zijn. Door de medewerkers wordt in dit kader vaak de spiegel-metafoor gebruikt of het begrip ‘confronteren’. De boodschap is dat zij klanten willen leren naar zichzelf te kijken, naar hun eigen rol in het ontstaan en bestendiging van problematische situaties, waarmee niet alleen de persoonlijke factor wordt benoemd, maar tevens de invloed die men heeft om problemen op te lossen. - de wil tot verandering De basiscoaches hopen te bereiken dat de ouder(s) een wezenlijke motivatie ontwikkelen om de situatie te veranderen. Om deze wil tot verandering te stimuleren, worden bijvoorbeeld ‘toekomstprojecties’ gebruikt. Er worden gesprekken gevoerd over hoe de klant zijn of haar leven, en dat het van het gezin, in de toekomst wenst te zien en gevraagd hoelang men de huidige situatie wenst te laten voortbestaan. Vaak wordt deze projectie krachtiger gemaakt door ouders te vragen daarbij in overweging te nemen in welke omstandigheden men zijn/haar kinderen het liefst ziet opgroeien. - perspectief op verbetering De wil tot verandering hangt sterk samen met de mogelijkheden die men ziet om problemen te verminderen of op te lossen. Dit is volgens de medewerkers een cruciaal probleem in de motivering van de gezinnen. Het betreft mensen die langdurig afhankelijk zijn instanties en hulpverleners, lang in probleemsituaties aan het ‘overleven’ zijn, in armoede leven, niet maatschappelijk participeren, weinig geloof meer hebben in eigen kunnen. De algemeen gehanteerde (leer)strategie is om de gezinsleden door middel van ‘het verzamelen van positieve ervaringen’ te laten inzien dat ze wel invloed kunnen uitoefenen op hun levensomstandigheden. In deze elementen van motivering, waar door verschillende medewerkers impliciet of expliciet aan wordt gerefereerd, kan worden ‘gelezen’ dat veel medewerkers van de Sociale Teams uitgaan van de veronderstelling ‘motiveren door overtuigen’. In andere bewoordingen: aan deze opvattingen over de wijze van motivering ligt de veronderstelling ten grondslag dat door verandering van cognitie (bewustwording, perspectiefverbreding) uiteindelijk een structurele gedragsverandering kan worden bereikt. Een andere positie die hierin kan worden ingenomen is dat gedragsverandering vooruit loopt op verandering van cognities of overtuigingen. Dat betekent wel dat die gedragsverandering door externe factoren moet worden gestimuleerd, waarmee we in het drang- en dwangdiscours belanden. Zoals al eerder is gebleken (hoofdstuk 4) zien we op dit punt de opvattingen van bijvoorbeeld het stedelijke management en ‘de werkvloer’ het meest uiteen lopen. Hoe

107

dichter bij de uitvoering hoe meer men geneigd is vanuit “een vrijwillig kader” of vanuit de eigen wil van de klant te denken. Hoe dichter bij het centrale management des te vaker men ook de inzet van machtsmiddelen of sancties als een reële mogelijkheid wordt gezien. Nu zijn de opvattingen bij de uitvoerend medewerkers ook niet zo eenduidig als hier schetsmatig is neergezet. Er zijn ook basiscoaches en interventiespecialisten die zich wel de inzet van drang- en dwangmiddelen kunnen voorstellen. De medewerkers die uitgaan van vrijwilligheid argumenteren op verschillende manieren tegen machtsuitoefening: • effectiviteit: om duurzame effecten te bereiken is de persoonlijke overtuiging van de klant een vereiste; • relationeel: het schendt de vertrouwensrelatie tussen klant en hulpverlener en gaat uiteindelijk ten koste van de effectiviteit van de ondersteuning; • pragmatisme: het is zinloos om klanten die al schulden hebben te korten op uitkeringen en hen daarmee nog verder in problemen te brengen; • moralisme: het is moreel onaanvaardbaar om mensen die toch al in de marge van de samenleving verkeren te straffen; • ongelijke behandeling: gezinnen die afhankelijk zijn van een bijstandsuitkering kunnen wel ‘aangepakt’ worden, terwijl gezinnen met een arbeidsinkomen niet gesanctioneerd kunnen worden. Medewerkers die zich wel drang en dwang kunnen voorstellen, gebruiken de volgende argumenten: • bereik van de hulpverlening: als de Sociale Teams gezinnen willen bereiken die de deur voor hulpverleners tot nu toe hebben dichtgehouden, zal een hefboom moeten worden gebruikt. Een ander voorbeeld betreft die gezinnen, die ‘shop-gedrag’ vertonen. Bijna alle basiscoaches herkennen uit hun eigen praktijk de gezinnen, die, na op materieel gebied geholpen te zijn (betere huisvesting, contact met schuldhulpverlening, relatie met woningcorporatie is hersteld, er is bijzondere bijstand uitgekeerd), verdere contacten afhouden als de basiscoaches ook de opvoeding ter discussie stellen of beginnen over activering. • balans tussen rechten en plichten: afhankelijkheid van overheidsarrangementen verplicht tot een tegenprestatie of in ieder geval tot het streven naar zo snel mogelijk herstel van zelfstandigheid. Over welke mogelijkheden beschikken de Sociale Teams om drang en dwang uit te oefenen? Drang en dwang komen eerst en vooral tot uiting in de stijl van en keuzes in het optreden van de basiscoaches en interventiespecialisten zelf. Een ‘directieve’ stijl kenmerkt zich door de volgende aspecten. Meer benadrukken van wederkerigheid in de ondersteuningsrelatie, sterker accentueren van de ‘eigen verantwoordelijkheid’ en de rol

108

van de klant in het oplossen van problemen, sneller abstraheren van de ‘probleemperceptie’ van de klant, sneller en meer nadruk in trajecten leggen op opvoeding en activering, meer in het algemeen tegenover de klant benadrukken van de maatschappelijke normen van zelfredzaamheid, economische zelfstandigheid, maatschappelijke integratie en participatie. Een tweede mechanisme om drang uit te oefenen is het introduceren van externe ‘boemannen’. Daarbij wordt op de mogelijkheid gewezen dat andere organisaties wel eens van hun wettelijke mogelijkheden om macht uit te oefenen gebruik kunnen maken. SoZaWe zou sancties kunnen treffen als u zich niet voldoende inspant om werk te vinden, als de indruk ontstaat dat u uw kind verwaarloost kan er een AMK-melding worden gedaan, misschien gaat Bureau Jeugdzorg over tot het nemen tot beschermende maatregelen voor het kind, wordt het ouderlijk gezag ontnomen, etc. Derde mechanisme dat wordt toegepast is de exit-optie. Op het moment dat gezinnen ondersteuning gaan afhouden, wordt hen voorgehouden dat de ondersteuning stopt, op basis van het argument dat de wederkerigheid is geschonden. Tenslotte kan het Sociale Team zelf geen sancties opleggen, maar zou daarvoor in theorie wel andere partijen kunnen inschakelen die wel dergelijke mogelijkheden hebben. Dit komt in de praktijk hoegenaamd niet voor. Er is een voorbeeld bekend van een woningcorporatie, die, overigens op eigen initiatief, druk heeft uitgeoefend op een gezin. Het betreft een gezin met huurschulden die door de corporatie was aangemeld bij het Sociale Team. Het gezin wilde het Sociale Team niet toelaten. Daarop heeft de corporatie gesteld dat het alleen een betalingsregeling voor de achterstallige huur wilde treffen als het gezin met het Sociale Team in zee ging. Daarna heeft het Sociale Team toegang gekregen tot het gezin en sindsdien loopt de ondersteuning, volgens de betrokken interventiespecialist, naar tevredenheid, ook van het gezin zelf. Deze paragraaf begon met vraaggerichtheid en eindigt met drang en dwang. Dit illustreert dat vraaggerichtheid zeker niet op een ‘platte’ manier wordt opgevat door de interventiespecialisten en basiscoaches. Veeleer toont dit dat zij in elk gezin hun weg proberen te vinden tussen hun eigen opvattingen en visie waar ondersteuningstrajecten toe moeten leiden en aansluiting zoeken bij de ‘vraag van de klant’. Ten tweede is beschreven dat er verschillen zijn tussen de uitvoerend medewerkers in de mate waarin en de wijze waarop zij geneigd zijn om hun stempel op de ondersteuning te drukken, op basis van verschillende argumentaties over wat werkt en wat niet werkt en wat juist is en wat niet juist is. 5.6.4

Systeemgerichtheid

In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat met systeemgerichtheid vooral bedoeld wordt gerichtheid op het gezin als eenheid van interacterende leden. De ondersteuning van de basiscoaches zou niet alleen gericht moeten zijn op het gedrag van individuele leden, maar ook, of zelfs vooral, op de interacties tussen gezinsleden, rekening houdend met de

109

hiërarchie binnen het gezin en onderlinge loyaliteiten. De analyses van problemen van individuele leden dienen in onderlinge samenhang te worden bezien; de zgn. metaanalyse.66 Naast de nadruk op het gezin als systeem op zichzelf, wordt ook de relatie met de sociale omgeving van het gezin van belang geacht, met name als het gaat om het zoeken van sociale hulpbronnen. Hiervoor is ook al aangegeven dat basiscoaches het verwerven, toegankelijk maken en kunnen gebruiken van sociale hulpbronnen als een element van zelfredzaamheid zien. In de dagelijkse ondersteuningspraktijk van de basiscoaches komt er van een gezinsgerichte aanpak zoals in het Handboek omschreven, nog weinig terecht. Overigens is het opvallend dat het Handboek ook geen concrete aanknopingspunten biedt over hoe men in de praktijk gezinsgericht kan handelen. De contacten van de basiscoaches en de ondersteuning richten zich vooral op de vrouwen, de moeders in het gezin. Dat heeft enerzijds te maken met de afwezigheid van vaders in volledige gezinnen – die zijn letterlijk vaak niet aanwezig als een basiscoach langskomt, bijvoorbeeld omdat ze aan het werk zijn – en anderzijds vanzelfsprekend vooral met het bijzonder grote aantal eenoudergezinnen dat nu bereikt wordt door de Sociale Teams. Vanzelfsprekend? Soms zijn de banden tussen gezin en vader/expartner volledig verbroken, maar vaak ook spelen vaders een rol in de financiële ondersteuning, als incidentele oppas, co-ouder, etc. Desalniettemin worden deze vaders/ex-partners zelden betrokken in de ondersteuning van het gezin of het oplossen van problemen. Er is een voorbeeld bekend van een basiscoach die wél de in de buurt wonende ex-partner heeft bezocht en hem heeft gevraagd om, in het belang van zijn kinderen, de moeder te ondersteunen bij het structureren van het huishouden en de financiële administratie. Deze man heeft toegezegd om die rol op zich te nemen. Verder kan worden geconstateerd dat veel basiscoaches niet of nauwelijks contact hebben met de kinderen in het gezin – al was het alleen maar omdat huisbezoeken binnen de schooltijden plaatsvinden. Er zijn basiscoaches die om die reden de huisbezoeken juist plannen op tijden dat de kinderen niet naar school zijn. Ze gebruiken het huisbezoek dan om de kinderen te observeren, soms spelletjes met de kinderen te doen en ze terloops vragen te stellen. Dit werkt overigens vooral bij jonge kinderen. Basiscoaches hebben inmiddels ervaren dat de oudere kinderen, pubers, behoorlijk minder toegankelijk zijn en niet zitten te wachten op een gesprek met een hulpverlener. In het algemeen komt het voeren van gesprekken met kinderen om meer duidelijkheid over het gezinsfunctioneren te krijgen zelden voor.

66

Handboek Gezinsaanpak Rotterdam, p. 10 – 11.

110

Al met al staat de dagelijkse praktijk ver af van de gezinsgerichtheid zoals die omschreven is in het Handboek. Niet alle individuele leden van een gezin worden gesproken door de basiscoaches, laat staan dat er “meta-analyses” worden gemaakt van de interacties in het gezin en de mogelijkheden of belemmeringen daarvan voor de oplossing van problemen. En het beeld van gezinsgerichtheid in de praktijk geldt eigenlijk ook voor de gerichtheid van de basiscoaches op de relatie van het gezin met de sociale omgeving. Het Handboek refereert, zij het met weinig uitwijding, op enkele plekken aan het belang van het inschakelen van sociale hulpbronnen. En ook de medewerkers vinden, sprekend over zelfredzaamheid, dat het kunnen verwerven van (informele) ondersteuning uit de sociale omgeving onderdeel is van de versterking van de zelfredzaamheid van het gezin. Echter, in de praktijk wordt weinig op netwerkontwikkeling en het aanboren van sociale hulpbronnen gekoerst. Natuurlijk zijn er voorbeelden van basiscoaches die wel familieleden, buren, vrienden inschakelen, of door de ouder laten betrekken bij het oplossen van problemen (bijv. als ondersteuner bij contacten met instellingen). Maar van een systematische aanpak vanuit de doelstelling van versterking van de zelfredzaamheid, is zelden sprake. Overigens worden daarvoor soms ook redenen genoemd als het simpelweg ontbreken van een sociaal netwerk of het feit dat het sociale netwerk eerder een hindernis is dan een hulpbron. Maar ook in die situaties wordt er dan weinig ingezet op netwerkontwikkeling van het gezin. Als basiscoaches met gezinnen op zoek gaan naar hulpbronnen betreft het voornamelijk institutionele hulpbronnen en zelden hulpbronnen in het sociale netwerk.

5.7

Samenwerking BackOffice

Een van de drie hoofddoelstellingen van het uitvoeringsplan IKGG luidde dat de Sociale Teams moesten bijdragen aan een betere aansluiting van gezinnen op de backoffice van de diverse (gemeentelijke) diensten. Deze aansluiting moet, met name in relatie tot de andere twee hoofddoelstellingen (vroegsignalering en gedeelde interventiestrategie en integrale samenwerking), twee kanten op werken. Enerzijds moeten de Sociale Teams voor de gezinnen die zij begeleiden de backoffice van de diensten kunnen ontsluiten. Anderzijds zouden diezelfde diensten moeten functioneren als mogelijke vindplaats voor de Sociale Teams. Met name waar het vroegtijdig signaleren van problemen betreft, zodat die kunnen worden aangepakt voordat er escalatie plaatsvindt. Een en ander wordt ook in het Handboek uitgewerkt: in principe worden verzoeken om dienstverlening aan gezinnen die worden begeleid door de Sociale Teams binnen de reguliere procedures van de betreffende instelling. In voorkomende gevallen kan echter, ter voorkoming van escalatie en in het belang van het kind, een versnelling plaatsvinden. Hiertoe moet dan een kleurcode worden toegekend aan een bepaald actiepunt: groen

111

voor afhandeling volgens de normale procedure, oranje voor een versnelde afhandeling en rood voor noodsituaties die direct dienen te worden behandeld. De codes moeten altijd in overleg met de interventiespecialist aan een actie worden toegekend, waarna de teamchef van het Sociale Team contact opneemt met de instelling in de backoffice. Hoe werkt dit in de praktijk? Uit de interviews met de medewerkers van de Sociale Teams (teamchefs, interventiespecialisten en basiscoaches) komt hierover niet heel veel naar voren. In grote lijnen komt het erop neer dat contacten met de backoffice vooral worden gezien als contacten met het werkplein en de KBR. De samenwerking met de werkpleinen wordt overwegend als positief ervaren: met name de mogelijkheid om, via de teamchef, “een code rood af te geven” wordt als nuttig beschouwd, ook al wordt daar met terughoudendheid gebruik van gemaakt. Ook het feit dat de Sociale Teams onderdeel uitmaken van SoZaWe vergemakkelijkt de samenwerking met de backoffice. Dit geldt echter niet voor de contacten met de KBR. Daarover is men minder tevreden. Met name over het gebrek aan communicatie door de KBR. Hierdoor is het voor klanten onduidelijk wat KBR voor hen kan doen en wat en wat niet en wat er van de cliënt zelf wordt verwacht. Bovendien wordt er buiten de Sociale Teams om gecommuniceerd met de cliënten, wat het werk van de basiscoach bemoeilijkt. Niet alleen in de interviews met de medewerkers van de Sociale Teams is aandacht besteed aan de samenwerking met de backoffice. Er zijn ook gesprekken gevoerd met contactpersonen binnen de werkpleinen en de KBR. Opvallend is dat ook hier de backoffice uitsluitend bestaat uit SoZaWe, terwijl in het uitvoeringsplan IKGG, maar ook in het Handboek Gezinsaanpak Rotterdam een breder scala aan instellingen tot de relevante backoffice wordt voorgestaan. Ten aanzien van de samenwerking met de Sociale Teams kunnen uit de interviews met de contactpersonen op de werkpleinen en bij de KBR de volgende grote lijnen worden onderscheiden:

112

-

-

-

-

De contacten met de Sociale Teams zijn eenrichtingsverkeer: er wordt vanuit de Werkpleinen en de KBR niet doorverwezen naar de Sociale Teams.67 Dit heeft te maken met het feit dat “het onduidelijk is waar de Sociale Teams precies voor zijn”. Een andere reden hiervoor is dat de contacten die klantmanagers van SoZaWe met cliënten hebben veelal beperkt zijn en zich toespitsen op het inkomen en financiële problemen (dit geldt overigens niet voor de klantmanagers Werk). Andere problemen worden dan vaak niet onderkend en zo dat al wel gebeurt, wordt er doorverwezen naar het AMW en niet naar de Sociale Teams. Het aantal aanmeldingen vanuit de Sociale Teams is vooralsnog beperkt.68 Ook zijn de aanvragen vaak niet goed, of missen zij een juridische basis waardoor er geen recht op utkering kan worden vastgesteld. Zo wordt een aanvraag die al eerder is afgewezen soms nogmaals via het Sociale Team ingediend. Hiertoe is er een instructie opgezet voor medewerkers van de Sociale Teams, maar hiervan is weinig gebruik gemaakt. Overigens gaat dit volgens de betrokkenen inmiddels wel aanmerkelijk beter. Zonder daar verder een waardeoordeel aan te verbinden noemen de geïnterviewden, naast het vrij geringe aantal aanmeldingen, het beperkte beroep dat op ‘code rood’ wordt gedaan. Als dat wel gebeurt, wordt de daarvoor afgesproken procedure goed gevolgd. De meerwaarde van de Sociale Teams begint pas langzaam duidelijk te worden en dan nog niet bij alle geïnterviewden. Wel wordt ingezien dat de Sociale Teams, omdat zij bij gezinnen thuiskomen, zaken die spelen kunnen signaleren die door anderen niet worden gezien. En dat zij mensen kunnen helpen die SoZaWe niet zelfstandig weten te vinden. In die zin vervullen de Sociale Teams een nuttige brugfunctie. Daarnaast wordt opgemerkt dat de Sociale Teams in korte tijd veel kunnen regelen voor kinderen in een gezin.

67

Het is overigens ook niet de bedoeling dat de Werkpleinen direct doorverwijzen naar de Sociale Teams; deze opmerking maakt wel duidelijk dat (ook) de wijze van doorverwijzing naar de teams niet voor iedereen in de backoffice duidelijk is

68

Een aanvraag WWB wordt door de medewerkers van de Sociale Teams niet opgepakt; wel hebben zijn mandaat om een aanvraag Bijzondere Bijstand te regelen.

113

5.8

Conclusies

In deze laatste paragraaf worden de belangrijkste bevindingen van dit hoofdstuk gepresenteerd. Organisatie In het eerste gedeelte van het hoofdstuk is de organisatie van de Sociale Teams beschreven. In de beschrijving van de structuur, competenties, interne overleggen en middelen van de teams zijn enkele ‘kwetsbaarheden’ van de organisatie geïndiceerd. Puntsgewijs betreft dat: -

het werken met stagiaires in multiprobleemgezinnen kent sterktes en zwaktes. Krachtig is dat ze onbevangen zijn, goed ‘rapport maken’ met de ouder in het gezin, vaak meertalig zijn. Twijfels zijn er over hun vermogen om zich in ernstige probleemsituaties te bewegen en tegengas te kunnen bieden aan gezinnen die gewend zijn met hulpverleners om te gaan. Het werken met stagiaires wordt ook door de ketenpartners vaak als een risico gezien en mee bepalend voor het imago van de Sociale Teams.

-

Medewerkers uiten behoefte aan bijscholing. Men vindt dat het Handboek in de praktijk te weinig aanknopingspunten biedt voor het handelen in de gezinnen. Er worden diverse onderwerpen aangedragen waarop men ondersteuning of bijscholing zou wensen. Het betreft vooral vragen om operationalisaties en specificaties van methodische richtlijnen uit het Handboek.

-

Hoewel veel tijd wordt besteed aan casuïstiekbespreking en onderlinge consultatie, lijkt het nog onvoldoende tot een synthese van al die praktijkinzichten in een gemeenschappelijke handelingsstrategie of methodiek te komen. Veel uitvoerenden hebben de indruk dat ieder voor zich, of in het eigen subteam, bezig is om ‘het wiel uit te vinden’.

-

Het registratiesysteem Gezin Centraal voldoet vooralsnog niet; noch vanuit een uitvoeringsperspectief (klantvolginformatie), noch vanuit een sturingsperspectief (managementinformatie).

-

Ook de papieren formats, m.n. het begeleidingsplan, zijn in de ogen van de uitvoerenden nauwelijks ondersteunend geweest. Ze zijn dan ook zelden gebruikt. In de loop van het tweede kwartaal 2011 is een nieuw begeleidingsplan geïntroduceerd dat mogelijk wel beter voldoet. Het belang hiervan kan nauwelijks worden onderschat, omdat het de basis is waarmee het ondersteuningstraject, in samenspraak met het betrokken gezin, wordt ingericht.

114

Het proces Naast de beschrijving van de intake- en inventarisatiefase is in dit hoofdstuk vooral de daaraan voorafgaande aanmeldingsfase geanalyseerd. De belangrijkste bevindingen zijn: -

De organisatie van de aanmelding via de aanen afmeldtafels geeft per gebied de nodige variatie te zien; in ‘trekker’ van de tafels, in frequentie, ook in de wijze waarop de besluitvorming rond het al dan niet inschakelen van Sociale Teams verloopt.

-

De selectieve werking van de aanen afmeldtafel is niet groot, omdat vooraf zelden duidelijk is of een gezin tot de doelgroep behoort of niet. De vraag is of een precieze afbakening van de doelgroep aan de hand van een beperkt aantal eenduidige criteria mogelijk is. Het is ook de vraag of de onduidelijkheid een werkelijk groot probleem is. De inventarisatie van Sociale Teams levert nadere informatie over nut en noodzaak van hun inzet op.

-

Ondanks de tevredenheid met de aanen afmeldtafel, merk je ook dat sommige ketenpartners betwijfelen of dit een structurele voorziening moet zijn of moeten worden gezien als een tijdelijke ondersteuning bij de implementatie van de Sociale Teams in de lokale netwerken. Suggesties gaan soms in de richting van aansluiting bij de LZN-overleggen. In Feijenoord is een voorstel gemaakt om aan te sluiten bij het casusoverleg van CJG (de aan/afmeldtafel zou dan nog een laagfrequent afstemmingsoverleg met de ander partners zijn). Dit is een optie die zeker bestudering waard is, vanwege de aansluiting bij de rol die voor het CJG is voorzien in IKW2.

-

Om de doelen van vroegsignalering en preventief werken te kunnen realiseren, is een tweedelijnsvoorziening als het Sociale Team afhankelijk van de kwaliteit van de institutionele netwerken van toeleidende ketenpartners. De ‘vindplaatsen’ van deze partners blijken niet altijd toegesneden op de doelgroep van de Sociale Teams of de netwerken zijn nog klein. Het gevolg is dat vooralsnog veel gezinnen worden aangemeld die allang bij de hulpverlening bekend zijn en/of zware problemen kennen. In algemene zin wordt aangegeven dat versterking van netwerken in de frontlinie van buurten en wijken van belang is om de hiervoor genoemde doelen te kunnen verwezenlijken. Er is overigens geen breed gedeelde opvatting dat de Sociale Teams zelf de buurten in moeten om gezinnen te werven.

-

Het is een vraag of de regie van de hulpverlening op gezinsniveau voldoende geregeld is. Er worden wel regisseurs benoemd, maar deze behartigen vooral wat wordt genoemd de “procesregie” met als belangrijkste doel zorgen voor voortgang van de ondersteuning. Maar de precieze inhoudelijke afstemming van welke ondersteuning nu door wie wordt geboden en de “casusregie” daarop, lijkt vooralsnog een black box te zijn. Aansluiting van het Sociale Team bij een casusoverleg van bijvoor-

115

beeld het CJG, zoals in Feijenoord wordt voorgesteld, kan een mogelijke oplossing zijn. -

Er wordt verschillend gedacht over de functies die de Sociale Teams in de gezinnen kunnen vervullen. Er is onder ketenpartners overeenstemming over dat het zwaartepunt van de Sociale Teams ligt bij de praktische ondersteuning. Over óf en wat het Sociale Team daarnaast nog te bieden heeft, lopen de meningen uiteen. Vaak wordt de inventarisatiefunctie genoemd. Een idee dat nog niet in de praktijk is gebracht, maar zeker aandacht behoeft, is de nazorgfunctie bij gezinnen die voorheen in een crisissituatie hebben verkeerd.

Methodische uitgangspunten Geïntegreerde, gefaseerde aanpak Hoewel de uitvoerenden een brede, integrale ambitie hebben, blijken in de praktijk de materiële en praktische problemen (inkomen, huisvesting, huishouden) buitengewoon dominant en komen zij betrekkelijk weinig aan andere zaken als opvoeding en activering toe. De volgende oorzaken liggen daaraan ten grondslag: - De selectie- en aanmeldingsgrond van gezinnen; - De behoeften van de gezinnen; - De oriëntatie van basiscoaches zelf in de beginfase van de ondersteuning; - De (te korte) duur van de ondersteuningsperiode; - Het ontbreken van methodische kennis op het gebied van opvoedingsondersteuning en activering. De fasering zoals in het ABC-model (stabilisatie, ontwikkeling, activering) uit de methodiekhandleiding wordt geschetst, sluit niet aan bij hoe de ondersteuning in de praktijk moet worden ingericht. Met name de eerste twee fasen (stabilisatie en ontwikkeling) zijn veel meer met elkaar verweven dan geschetst en vallen dus ook meer samen. Maar ook activering is in een aantal opzichten voorwaardelijk om urgente problemen duurzaam weg te nemen. Competentie-gerichtheid Houdt verband met het bevorderen van zelfredzaamheid. Dat bestaat uit drie elementen: - aanleren van vaardigheden; - kennis van en toegang kunnen krijgen tot formele hulpbronnen - ontwikkelen van sociale hulpbronnen (onderdeel van systeemgerichtheid, zie onder) Bij vaardigheden kan onderscheid gemaakt worden tussen specifieke vaardigheden die betrekking hebben op het kunnen oplossen of beheersbaar houden van specifieke problemen (bijv. financiële administratie bijhouden) en algemene vaardigheden die op

116

meer leefgebieden van belang kunnen zijn (zoals bureaucratische vaardigheden en bijvoorbeeld taalvaardigheid). Belangrijkste leerprincipe is ‘het verzamelen van (positieve) praktijkervaringen’. De basiscoach ondersteunt daarbij, stimuleert, maar neemt het oplossen van problemen in principe niet over. Belangrijkste beperkingen voor competentie-ontwikkeling die worden gerapporteerd zijn: - de gebrekkige ‘leerbaarheid’ van sommige gezinnen als gevolg van gebrek aan zelfinzicht en cognitieve beperkingen; - taalvaardigheid; - de duur van de ondersteuningstrajecten is kort; - de methodiek biedt weinig concrete aangrijpingspunten of instrumenten voor de bevordering van zelfredzaamheid bij klanten. Vraaggerichtheid Vraaggerichtheid betekent in het kader van Sociale Teams vooral a) het als vertrekpunt nemen van de probleemperceptie van het gezin en b) het betrekken van het gezin bij de oplossing van de problemen en de regie van het ondersteuningstraject. In het kader van dit thema zijn de onderwerpen motivering en drang en dwang behandeld. Uit de ervaringen van de uitvoerenden blijkt dat motiveringsprocessen uit drie elementen bestaan: - bewustwording van de probleemsituatie; - de wil tot verandering; - perspectief op verbetering. Over de toepassing van drang en dwang lopen de meningen sterk uiteen – en zijn de ervaringen beperkt. We hebben de diverse argumentaties pro en contra de toepassing van drang en dwang beschreven – die overigens deels theoretisch zijn omdat in de dagelijkse praktijk vooral het voluntarisme domineert. Tevens zijn de mogelijkheden voor het toepassen voor drang en dwang beschreven. Systeemgerichtheid In het Handboek vallen onder dit thema respectievelijk de gezinsgerichte aanpak en de activering van hulpbronnen in het sociale netwerk. Beiden zijn in de praktijk nauwelijks geïncorporeerd in de ondersteuning. De interventies richten zich veelal op de moeders. Partners en ex-partners zijn niet in beeld. Noch wordt er systematisch door middel van observatie of gesprekken rechtstreekse aandacht aan de kinderen geschonken. Ook het activeren van sociale hulpbronnen of het ontwikkelen van (nieuwe) sociale netwerken maakt geen systematisch onderdeel uit van de aanpak van basiscoaches. Soms ook weloverwogen, omdat men in de bestaande netwerken van gezinnen eerder een belemmering ziet dan een mogelijke bron van steun.

117

Al met al is de ondersteuning meer gericht op het toegankelijk maken van formele hulpbronnen in de omgeving van het gezin, dan op het aanboren van sociale hulpbronnen. Relatie met de backoffice Eén van de hoofddoelstellingen van IKGG luidt dat Sociale Teams bijdragen aan een betere aansluiting van gezinnen op de backoffice van de diverse (gemeentelijke) diensten. Daarbij dient sprake te zijn van tweerichtingsverkeer. De Sociale Teams ontsluiten de backoffice voor de gezinnen die ze begeleiden, de backoffice dient als vindplaats voor het Sociale Team. In de praktijk blijkt hier maar ten dele sprake van. Het aantal diensten in de backoffice van de Sociale Teams is beperkt tot de werkpleinen en het KBR en er is sprake van eenrichtingsverkeer: de Sociale Teams richten zich op het ontsluiten van de backoffice en er vinden geen aanmeldingen plaats vanuit de backoffice. Belangrijke redenen voor het gebrek aan aanmeldingen zijn dat de medewerkers op de werkpleinen en van het KBR niet goed bekend zijn met “waar de Sociale Teams precies voor zijn” en het feit dat hun klantcontacten zich toespitsen op het inkomen en financiële problemen. De samenwerking met de backoffice verloopt steeds beter. De ‘stoplichtprocedure’ werkt goed en de meerwaarde van het Sociale Team wordt voor de medewerkers van de backoffice steeds evidenter. Die meerwaarde zit hem vooral in het feit dat de Sociale Teams bij de gezinnen thuiskomen en daardoor zaken signaleren die door anderen niet gezien worden. Het Sociale Team vervult een brugfunctie tussen het gezin en de backoffice. Belangrijkste verbeterpunten zijn de samenwerking met het KBR, en dan vooral de communicatie, en de kwaliteit van de aanvragen bij de werkpleinen. Aanvragen zijn vaak niet goed of missen de juridische basis op grond waarvan een uitkering kan worden verstrekt.

118

6

Interventietheorie 6.1

Inleiding

In dit hoofdstuk construeren we de interventietheorie van de Sociale Teams. We geven daarbij een overzicht van de belangrijkste (eind- en tussen-) doelen en de assumpties over de wijze waarop die doelen bereikt zouden moeten worden (mechanismen). Tevens geven we aan over welke onderdelen van de interventietheorie onduidelijkheid bestaat en nog geen sprake is van consensus tussen de verschillende stakeholders in de interventie. Hierin liggen immers de kwetsbaarheden of risicofactoren voor het slagen van de interventie.

6.2

Doelboom

In de voorgaande hoofdstukken hebben we de bouwstenen voor de interventietheorie in beeld gebracht. Het blijkt dat in de methodiek en de visie van betrokkenen een hiërarchie van doelstellingen is te maken. Zodoende hebben we de bouwstenen verwerkt in een zogenaamde doelboom69. De doelboom is opgebouwd uit een finaal doel van de interventie en uit een veelheid van korte termijndoelen; subdoelen die moeten worden gerealiseerd om tot dat einddoel te komen. De pijlen geven aan welke stappen gezet moeten worden, de werkzame mechanismen die dienen op te treden, om de bovengelegen doelen te kunnen realiseren.

69

Naar analogie van Tudjman e.a. (2010).

119

Bijkomend maatschappelijk rendement Afname: - (jeugd) criminaliteit - overlast - werkloosheid - uitkeringen

(Optimale ontwikkeling Kinderen) Gezond gezin Kansrijk, veilig gezin, inachtneming rechten van het kind (o.a. veilig, rust en regelmaat, primaire levensbehoeften, stimulerende opvoedomgeving)

Basis op orde (probleemreductie en zelfredzaamheid) - behalen korte termijn doelen leefgebied 1 t/m 3

Competenties “Zelf kunnen”

Motivatie “Zelf willen”

Ontlasten en inzet extra gezinscoaches (o.a. IKGG, VIG, IBAG, GAAF) Begeleiding gezinscoaches uitsluitend gericht op leefgebieden 4 en 5

Gelegenheid Goede aansluiting backoffice en hulpverlening - SoZaWe (WP en KBR - AMW - SMW - JOS - CJG - GGD - etc.

Begeleiding ST leefgebieden 1 t/m 3 Participatie (c) Integraal Ontwikkeling/ opvoeding (b)

Systeemgericht Vraaggericht

Aanpak meest urgente problemen en risico’s (a)

Inventarisatie (huisbezoek ST) Leefgebied 1 Financiën en werk

Leefgebied 2 Ontwikkelingskansen

Leefgebied 3 Huishouden op orde

Leefgebied 4 Sociaal psychologische vraagstukken

Leefgebied 5 Contact met politie en justitie

Doelgroep gezin met kind 0 -18 jaar woonachtig in deelgemeente Noord, Centrum, Delfshaven, Charlois, Feijenoord of IJsselmonde met problemen op leefgebieden - uitsluitend 1/2 en 3 of - ook op 4/5 maar naast professionele gezinsbegeleiding.

Preventie en vroegsignalering Aanmelding o.a. vanuit CJG, DOSA, LZN/LTHG en backoffice

120

We geven een beschrijving van de belangrijkste kenmerken – d.w.z. doelen, mechanismen, condities en doelgroepen - van de interventietheorie. Door de korte looptijd van het project zijn de doelen en veranderingsmechanismen nog maar beperkt uitgewerkt op het praktijkniveau. Daarom beschrijven we ze in algemene zin zonder op dit moment concrete doelstellingen, ‘veranderingstheorieën’ en bijbehorende toetsbare indicatoren en hypothesen te benoemen.

6.3

Doelen

6.3.1

Programmadoelen en mechanismen

De belangrijkste beleidsdoelen vanuit het jeugdbeleid met betrekking tot de aanpak van multiprobleemgezinnen door de Sociale Teams zijn het vroegtijdig signaleren en handelen, de integrale aanpak van de gezinsproblematiek, het ontlasten van gezinscoaches en het realiseren van de aansluiting met de ‘backoffice’ van de gemeentelijke diensten. Als bijkomend maatschappelijk rendement verwacht men als gevolg van de inzet van de Sociale Teams en de andere acties die voorkomen uit IKGG op langere termijn een afname van de (jeugd) criminaliteit, overlast, werkloosheid en beroep op uitkeringen De Sociale Teams moeten er aan de ene kant voor zorgen dat bij problemen aan de ‘harde’ kant (werk en inkomen, onderwijs en kinderen, en de basis op orde) eerder wordt gesignaleerd en ingegrepen, vroegtijdig ingrijpen moet ervoor zorgen dat de gezinnen niet in een (veelal duurder) curatief traject terecht komen, aan de andere kant dat gezinscoaches meer ruimte krijgen om aandacht te besteden aan de ‘zware’ kant: sociaalpsychologische problematiek, verslaving, huiselijk geweld en criminaliteit. Tenslotte zouden de Sociale Teams in de ogen van een aantal ketenpartners nazorg kunnen verlenen aan gezinnen waarvan de problemen in het verleden zijn geëscaleerd. In de praktijk bestaat er verschil van mening over de ondersteunende rol die de Sociale Teams hebben ten opzichte van gespecialiseerde hulpverleners, zoals gezinscoaches. Dit houdt verband met de onduidelijkheid over de exacte positie die de teams innemen binnen de zorgcoördinatiestructuur van IKW2. Zo heeft een belangrijke verandering plaatsgevonden in de beleidscontext. Waar binnen het oorspronkelijke beleidsprogramma IKGG de Sociale Teams nog een centrale rol werd toebedacht in de ontwikkeling van een gedeelde methodiek voor de interventie in multiprobleemgezinnen, worden zij na opname van IKGG in IKW2 veel meer als één van de ter beschikking staande interventies beschouwd. De Sociale Teams vormen geen extra structuur maar zijn gericht op het versterken van de bestaande structuren in de hulpverlening aan multiprobleemgezinnen. Daarbij wordt vooral versterking in de eenheid van het proces van hulpverlening nagestreefd. Het gaat dan om de hele cyclus van signalering, doorverwijzing, kwalificatie van de problematiek,

121

het formuleren van een interventieplan en een goede samenwerking met de backoffice. Daarnaast voorziet IKGG in extra gezinscoaches (IKGG-gezinscoaches) om de ‘zware’ gezinsproblematiek aan te pakken. Het Sociale Team dient bij te dragen aan een goede aansluiting van gemeentelijke diensten en organisaties op de hulpverlener in het gezin. Hierdoor zou de snelheid en effectiviteit van de hulpverlening verbeteren. Gezinnen die bijvoorbeeld recht hebben op een (bijzondere) bijstandsuitkering of schuldsanering zouden hierdoor vaker en sneller in aanmerking komen. Urgente problemen kunnen eerder aangepakt worden doordat gewerkt wordt met de zogenaamde ‘stoplichtprocedure’. Er wordt hierbij naar de backoffice een kleurcode toegekend aan een bepaald actiepunt: groen voor afhandeling volgens de normale procedure, oranje voor een versnelde afhandeling en rood voor noodsituaties die direct dienen te worden behandeld. 6.3.2

Interventiedoelen

Gezond gezin Het finale doel van de Sociale Teams is dat kinderen zich optimaal, tot hun volle potentie, kunnen ontwikkelen tot zelfstandige volwassenen. De interventies van de Sociale Teams richten zich echter niet rechtstreeks op het kind en diens ontwikkeling. Het centrale interventiedoel is kinderen in een gezond gezin te laten opgroeien zodat zij zich kunnen ontwikkelen tot zelfstandige volwassenen. Een gezonde omgeving betekent onder meer dat het gezin voor het kind een veilige omgeving is, waarin het zich ook veilig voelt. In een gezond gezin is er rust en regelmaat, voldoende eten en drinken en schone kleding voorhanden. Het huis is schoon en op orde. Daarnaast biedt de gezinsomgeving het kind ontwikkelingskansen: het kind kan deelnemen aan bijvoorbeeld sportactiviteiten en er zijn boeken beschikbaar. Het kind gaat naar een geschikte school en heeft begripvolle ouders die weten hoe zij met eventuele problemen moeten omgaan. Het is niet duidelijk afgekaderd wanneer er sprake is van een ‘gezond gezin’ en hoe dit zich verhoudt tot de ontwikkelingskansen van het kind of de kinderen. ‘Basis op orde’ en zelfredzaamheid In de aanpak van de Sociale Teams wordt uitgegaan van vijf leefgebieden. Om tot een gezond gezin te komen worden subdoelen gesteld op de leefgebieden werk, inkomen, uitgaven en schulden (leefgebied 1), de onderwijssituatie en de ontwikkelingskansen van de kinderen (leefgebied 2) en het huishouden op orde (leefgebied 3). De drie leefgebieden vormen tezamen ‘de basis op orde’. Daar waar in een gezin de problemen, met name op leefgebieden 4 en 5, de capaciteiten van de ST-basiscoach overstijgen, dient met een gezinscoach te worden samengewerkt. Er wordt gewerkt aan het reduceren van problemen en het vergroten van het probleemoplossend vermogen of de zelfredzaamheid van het gezin. De subdoelen op de leefgebieden zijn niet exact te omschrijven omdat die sterk afhankelijk zijn van de aard van de problematiek in het gezin en van de mate van zelfredzaamheid die op verschillende leefgebieden haalbaar is en dat kan sterk variëren.

122

Er bestaat ook nauwelijks inzicht in wat zelfredzaamheid is, wat daarbij de (belangrijkste) doelen zijn op de verschillende leefgebieden en hoe je die doelen kan bereiken. Eigenlijk is er alleen op het gebied van de financiën een harde norm voor zelfredzaamheid: voor iedereen is het uiteindelijke doel om de vaste lasten te kunnen betalen en schuldenvrij te worden. De normen voor zelfredzaamheid op de andere leefgebieden zijn veel onduidelijker.

6.4

Methodische uitgangspunten

Aan de werkwijze van de sociale teams liggen verschillende assumpties ten grondslag over mechanismen die veranderingen in het gedrag en de situatie van de gezinsleden teweegbrengen, waardoor de beoogde doelen worden behaald. Vroegtijdig ingrijpen, voorkomt escalatie Uitgangspunt is dat wanneer Sociale Teams vroegtijdig interveniëren in kwetsbare gezinnen, escalatie van de problematiek kan worden voorkomen en op termijn (kostbare) gespecialiseerde hulpverlening moet worden ingezet. Het veronderstelde mechanisme is dat door vroegtijdig ingrijpen de kans op ‘herstel’ van het gezin groter is, mede omdat het ingrijpen minder complex hoeft te zijn. Daarbij zou door risicofactoren bij de opvoeding van kinderen vroeg te signaleren - bij voorkeur wanneer de kinderen jonger dan 5 jaar zijn - en vervolgens daarop in te grijpen, ernstige(r) ontwikkelingsproblemen van kinderen op latere leeftijd voorkomen kunnen worden. Vroege interventies zouden hierbij effectiever zijn dan interventies op latere leeftijd. Vroegtijdig ingrijpen, stelt als voorwaarde dat kwetsbare gezinnen tijdig in beeld komen van het sociale team. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat er in principe voldoende kennis is bij de aanwezige partijen in de wijken, maar dat de signalen niet goed worden doorgegeven en onvoldoende worden geïntegreerd. In tegenstelling tot de Frontlijnteams is bij de Sociale Teams er daarom voor gekozen om niet zelf (‘doorknocking’) in de wijken op zoek te gaan naar kwetsbare gezinnen maar gebruik te maken van de bestaande kennis in de wijken. De aanen afmeldtafel speelt daarbij een belangrijke rol als de centrale plek waar de informatie over het gezin en de in het gezin (eerder) aanwezige hulpverlening wordt verzameld en gebundeld en wordt bepaald of (aanvullende) inzet van het Sociaal Team wenselijk en mogelijk is. ‘Wat goed is voor het gezin, is goed voor het kind’ Het centrale mechanisme in de methodiek van de Sociale Teams is dat beïnvloeding van het gezin tot verbetering van de ontwikkelingskansen van het kind of kinderen leidt. Door het op orde brengen van de basis in het gezin worden risicofactoren die opgroeien opvoedproblemen kunnen veroorzaken, weggenomen. Een niet-ordentelijk huishouden, dat wil zeggen een huishouden zonder rust, regelmaat en reinheid, is een veronderstelde

123

risicofactor voor opgroeien opvoedproblemen. Ook materiële problemen zijn een risicofactor. Motivatie, competenties en gelegenheid Uitgangspunt is dat de activiteiten die op de verschillende leefgebieden plaatsvinden alleen leiden tot de gewenste effecten op diezelfde leefgebieden als de gezinnen het zelf willen (motivatie), het zelf kunnen (competenties) en zelf de mogelijkheid krijgen (aansluiting backoffice). Door de begeleiding van de Sociale Teams ontwikkelen ouders en kinderen vaardigheden, zodat zij op termijn zelfredzaam worden en hun problemen kunnen oplossen70. Gezinsleden moeten kennis verwerven en vaardigheden aanleren om zelf problemen te kunnen oplossen en een gezond gezin te creëren en te houden. Competentiegericht leren met als doel zelfredzaamheid bestaat uit de elementen bewustwording van de (probleem)situatie, kennis en vaardigheden om concrete problemen in het gezin te kunnen oplossen, kennis en vaardigheden die nodig zijn om hulpbronnen te kunnen aanboren (bureaucratische vaardigheden) en te kunnen participeren (bijvoorbeeld taalvaardigheid). Gezinsleden moeten kennis verwerven en vaardigheden aanleren om zelf problemen te kunnen oplossen en een gezond gezin te creëren en te behouden. Het verwerven van kennis en vaardigheden verloopt het meest succesvol door zelf te doen, leren door praktijkervaring. Belangrijkste leerprincipe is ‘het verzamelen van (positieve) praktijkervaringen’. De basiscoach ondersteunt daarbij, stimuleert, maar neemt het oplossen van problemen in principe niet over. De kans op effectieve hulpverlening en betrokkenheid van de gezinsleden is groter wanneer gezinsleden inzicht hebben in de aard en achtergrond van hun problemen, wanneer zij de ruimte krijgen om de eigen problemen te benoemen en de regie te nemen bij de oplossing ervan. Bewustwording en erkenning van problemen door gezinsleden helpt om hen te motiveren deze problemen aan te pakken. Doordat het gezin (mede) de regie voert over het ondersteuningstraject is de kans op effectieve hulpverlening groter. Belangrijke voorwaarden zijn dat het gezin wil en kan leren. Het gaan dan om de motiveerbaarheid en de cognitieve capaciteiten van de gezinsleden. Integraal en gefaseerd Het creëren van een gezonde omgeving vergt een integrale aanpak. Dat wil zeggen een aanpak op meer leefgebieden, omdat in probleemgezinnen per definitie sprake is van een samengaan of samenhangen van problemen van verschillende aard. Het creëren van een gezonde omgeving vergt een integrale aanpak op meer leefgebieden, omdat in probleemgezinnen per definitie sprake is van een samengaan of samenhangen van

70

Zie Tudjman e.a. (2010).

124

problemen van verschillende aard. De Sociale Teams richten zich daarbij op de leefgebieden 1 t/m 3. Ondersteuning op het leefgebied ‘psychosociale problematiek’, ten aanzien van bijv. laag zelfbeeld en gebrekkig zelfvertrouwen, is vaak nodig om problemen op de eerste drie leefgebieden (blijvend) te kunnen oplossen. De aanpak is naast integraal, gefaseerd. Pas wanneer de opvoeding naar tevredenheid van de ouders verloopt (ontwikkeling, fase B), kan een gezin actief gaan participeren in de samenleving (participatie, fase C). Ouders kunnen zich pas actief gaan inzetten voor de ontwikkeling van hun kind(eren) wanneer de bestaansbasis van het gezin op orde is gebracht. Wanneer de risicofactoren voor de kinderen tot een minimum zijn beperkt en rust en routine in de huishouding is gecreëerd (stabilisatie, fase A). De prioritering is gebaseerd op de behoeftehiërarchie van Maslow. In de uitvoering bestaan hiernaast afwijkende visies. Zo wordt gesteld dat voor het bereiken van duurzame effecten zo snel mogelijk gestart moet worden met leren en verbeteren van de zelfredzaamheid. Daarbij krijgt de begeleider ook te maken met problemen op leefgebied 4 (psychosociale problematiek), zoals een laag zelfbeeld en weinig zelfvertrouwen, soms cognitieve beperkingen, etc. Het is ook niet voor iedereen een uitgemaakte zaak dat eerst aan stabilisatie moeten worden gewerkt, alvorens overgegaan kan worden tot bijvoorbeeld scholing en activering. Deze processen worden juist als voorwaardelijk gezien voor het duurzaam oplossen van allerlei materiële problemen – het ontsnappen uit de armoede. Systeemgericht Systeemgericht betekent dat de problemen van de afzonderlijke gezinsleden in het systeem van het gezin benaderd dienen te worden. De verhoudingen tussen gezinsleden kunnen het oplossen van problemen in de weg staan. De ondersteuning moet zich daarom richten op succesvolle interacties tussen gezinsleden. Een systeemgerichte aanpak, in de zin dat problemen, opvattingen en rollen van gezinsleden in samenhang moeten worden bezien, is in het Handboek nauwelijks uitgewerkt en speelt in de uitvoering vrijwel geen rol. Het formuleren van doelstellingen in verband met bijvoorbeeld de onderlinge verhoudingen in het gezin, gebeurt niet. Noch wordt er gedacht over hoe het gezin als eenheid een rol kan spelen in de oplossing van problemen. De systeemgerichte aanpak is beperkt tot het leren gebruiken van hulpbronnen in de omgeving van het gezin. Er is consensus over het feit dat dit invloed heeft op het hulpverleningsproces. Er kan sprake zijn van een positieve invloed: de emotionele, praktische of financiële ondersteuning uit het sociale netwerk draagt bij aan verbetering van het gezinsfunctioneren en de bestendiging daarvan. Maar de bijdrage van het sociaal netwerk kan ook nihil zijn (er zijn nauwelijks contacten) of zelfs negatief zijn, indien gezinsleden daardoor verleid worden tot probleembestendigend gedrag, zo luiden de assumpties.

125

Vraaggericht Achterliggende vooronderstelling bij de vraaggerichte benadering is dat een actieve rol van het gezin in het definiëren en oplossen van problemen motiverend werkt en de kans in algemene zin op effectieve hulpverlening vergroot. Daarbij kunnen ongemotiveerde gezinnen tot medewerking aan de ondersteuningstrajecten worden bewogen, door (te dreigen met) dwangmaatregelen of sancties. Want hoewel deelname in beginsel vrijwillig is, dienen de gezinnen een begeleidingsovereenkomst te ondertekenen waarin rechten en plichten zijn vastgelegd. De Sociale Teams kunnen bij het niet nakomen van de afspraken in het begeleidingsplan dwangen drangmaatregelen toepassen, zoals dreigen met een AMK-melding of -indien mogelijk een korting op de uitkering. Het is echter onduidelijk wanneer en op welke wijze dwangen drangmaatregelen effectief kunnen worden ingezet. We zien ook duidelijk verschillende meningen. Om preventief te kunnen werken en blijvende gedragsveranderingen te bewerkstelligen dient deelname op basis van vrijwilligheid te geschieden en motivatie op basis van inzicht en overtuiging, zo luidt een veel gehoorde mening. Een mening die hier tegenover staat, is dat om de rechten en veiligheid van het kind te waarborgen ouder(s) middels dwang en drang onder druk gezet moeten kunnen worden, medewerking aan het Sociaal Team te verlenen.

6.5

Voorwaarden

In de interventietheorie is een aantal voorwaarden te vinden waaraan moet worden voldaan om de interventie tot een succes te maken. Ten eerste een goed functionerende, meewerkende backoffice. Ten tweede een effectieve samenwerking in gezinnen vanuit een gedeelde interventiestrategie met andere organisaties op het terrein gezinsproblematiek en Jeugdzorg. Daarbij is van belang dat er heldere afspraken worden gemaakt over de casusregie, taakverdeling en verantwoordelijkheden. Basiscoach en gezinscoach dienen bijvoorbeeld te werken vanuit een gemeenschappelijk interventieplan, waarbij ieders taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn afgeperkt en omschreven. Bijzondere aandacht verdient het casuseigenaarschap. Het is van belang dat er één hulpverlener verantwoordelijk is voor een gezin. Hij of zij is het vaste aanspreekpunt voor het gezin, voor de hulpverleners, klantmanagers e.d. die direct bij het gezin zijn betrokken en voor de ketenregisseur(s) zoals CJG, LZN, Dosa. Het ontwikkelen van een gezamenlijke interventiestrategie was een belangrijk doel van IKGG en de Sociale Teams. Echter, dat doel is in de loop van de tijd verschoven en binnen IKW2 is het Sociale Team slechts één van de gezinsinterventies waaruit kan worden gekozen. Daarom staat dit voormalig doel nu onder de categorie voorwaarden. Ten derde is een goede ketensamenwerking een voorwaarde om preventief te kunnen werken en om tot een sluitend hulpverleningsproces te komen. Een goede ketensamenwerking betekent bijvoorbeeld dat de ‘juiste’ gezinnen tijdig bij het Sociale

126

Team worden aangemeld en dat na beëindiging van een begeleidingstraject – indien noodzakelijk - tijdig een passend vervolgtraject wordt ingezet of nazorg wordt verleend. Een vierde voorwaarde ligt op het vlak van de organisatie van de Sociale Teams. Daarbij gaat het er om dat er voldoende en dat de juiste middelen aanwezig zijn om het werk te kunnen uitvoeren. Daarbij valt te denken aan financiële en personele middelen, huisvesting, computers (hardware en sofware), telefoons e.d.

6.6

Doelgroep

Doelgroep van de Sociale Teams zijn kwetsbare gezinnen met kinderen tot 18 jaar. Gezinnen met risico op probleemcumulatie, woonachtig in één van de zes deelgemeenten met focuswijken en met problemen op leefgebied 1 of 2 in combinatie met 3, eventueel ook met problemen op leefgebieden 4 of 5 maar alleen als er professionele gezinsbegeleiding aanwezig is. Zwangeren waarvan wordt verwacht dat ze tot de doelgroep zullen gaan behoren, kunnen al voor de geboorte van hun kind in begeleiding worden genomen. Zogenaamde Moelanders71 en illegalen vallen buiten de doelgroep van het Sociale Team. Uitgangspunt is dat probleemgezinnen vooral zijn te vinden in achterstandswijken, focuswijken waar vele problemen samenkomen, zoals onveiligheid en criminaliteit, werkloosheid, slechte huisvesting en armoede. De risico’s van een dergelijke wijkgerichte aanpak zijn dat een deel van de potentiële doelgroep, zeker als het gaat om de genoemde “kwetsbare gezinnen”, die elders woonachtig is in Rotterdam wordt gemist en dat wanneer een gezin verhuist naar buiten het werkgebied van de Sociale Teams de begeleiding in principe voortijdig moet worden beëindigd. In de beleidsuitgangspunten wordt gesproken van de doelgroep “kwetsbare gezinnen die nog niet al te diep in de problemen zijn geraakt”. Het is niet duidelijk waar precies de grens ligt van “nog niet al te diep in de problemen”. Er bestaan twee alternatieve visies: Het Sociale Team kan een nuttige rol spelen in gezinnen met zware problematiek, mits daarin wordt samengewerkt en afgestemd met gespecialiseerde hulpverleners; Het Sociale Team kan alleen werken met gemotiveerde of motiveerbare gezinnen, omdat het aan wettelijke drang- en dwangmiddelen ontbreekt. Motivatie van gezinnen wordt vaak door medewerkers als een belangrijker criterium gezien om te bepalen of gezinnen wel of niet tot de doelgroep behoren dan de ‘zwaarte’ van de problematiek. Daar staat tegenover de opvatting dat de inzet van dwangen drangmiddelen wel degelijk mogelijk (en nuttig) is.

71

(Arbeids)migranten uit Midden- en Oost-Europese staten die deel uitmaken van de Europese Unie (Estland, Letland, Litouwen, Polen, Tsjechië, Slowakije, Slovenië, Hongarije, Cyprus en Malta).

127

In algemene zin is de doelgroepafbakening van de Sociale Teams nog niet erg precies en verdient nadere afbakening. Hierdoor is tevens onduidelijk aan welke criteria een gezin moet voldoen om te worden toegeleid naar de Sociale Teams of juist naar andere hulpverlening.

128

7

Conclusies en aanbevelingen 7.1

Inleiding

We besluiten de tussenrapportage met een aantal conclusies over de methodiek en uitvoeringspraktijk van de Sociale Teams en doen aanbevelingen ter verbetering hiervan. Hiermee leveren we in dit hoofdstuk een basis voor verbetering van de werkwijze van de Sociale Teams en voor het effecten procesonderzoek. Aangezien de Sociale Teams nog maar 1 jaar werkzaam zijn, in een sterk veranderende beleidscontext, zijn de Sociale Teams zowel in methodisch als in organisatorisch opzicht nog volop in ontwikkeling. Het hoeft geen betoog dat dit in zekere mate de ervaringen heeft gekleurd en de resultaten heeft beïnvloed.

7.2

Conclusies

7.2.1

Methodiek

Hoge mate van consensus Ondanks de veelheid aan betrokken partijen (politiek, programma- en beleidsmakers, ketenpartners, medewerkers in de backoffices, projectstaf en -uitvoering) worden visies (in hoofdlijnen) op doelgroepen en doelstellingen van het ST, alsmede de wijze waarop die kunnen worden behaald, breed gedeeld. In hoofdstuk 6 zijn de kenmerken van de methodiek genoemd. De belangrijkste verschillen doen zich voor tussen de visies van de Sociale Teams en van de ketenpartners. De medewerkers van de Sociale Teams houden er over het algemeen een bredere definitie van de ‘basis op orde’ op na. Naast allerlei praktische en materiële problemen vinden zij dat zij zich ook bezig moeten houden met bijvoorbeeld vormen van opvoedingsondersteuning, scholing en activering. Vaak zien de gespecialiseerde hulpverleners de rol van de basiscoaches toch vooral in het oplossen van materiële problemen. Doelen, doelgroepafbakening en mechanismen nog niet volledig helder Door de korte looptijd van het project zijn de doelen, doelgroepafbakening en werkwijzen nog niet volledig uitgekristalliseerd. Ze zijn beperkt uitgewerkt op het praktijkniveau. Zo ontbreken normen en een prioritering met betrekking tot de doelgroepafbakening en de te behalen doelen. De veranderingsmechanismen om de doelstellingen te bereiken (de ‘hoe vraag’) zijn nog weinig (systematisch) uitgewerkt. Er is sprake van een gebrekkige vertaling van de gehanteerde wetenschappelijke theorieën in de uitvoering: het is bijvoorbeeld onvoldoende duidelijk hoe de modellen van Vygotski, Bronfenbrenner,

129

Poiesz en Maslow zoals die in het Handboek worden opgevoerd, daadwerkelijk kunnen worden toegepast in de dagelijkse praktijk van de Sociale Teams. 7.2.2

Meerwaarde en kwetsbaarheden Sociale Teams

Vanuit de praktijkervaringen van de betrokkenen zien we duidelijk de meerwaarde van de Sociale Teams naar voren komen maar ook een aantal kwetsbaarheden. Meerwaarde Sociale Teams Het blijkt dat vrijwel alle betrokkenen een toegevoegde waarde ervaren van de Sociale Teams. Ze voorzien volgens alle partijen in de keten rond multiprobleemgezinnen duidelijk in een behoefte. De Sociale Teams zijn in staat gezinnen in hun thuissituatie te zien, wat andere hulpverleners vaak niet lukt. Dat is het gevolg van de intensieve, laagdrempelige en praktische aanpak. De teams hebben tijd om gezinnen intensief te benaderen, deelname is in aanvang vrijwillig en ze kunnen de gezinnen direct wat bieden. De teams zijn goed in het aanpakken van allerlei praktische zaken, zoals aanvraag bijzondere bijstand, schuldhulpverlening, verkrijgen van huisvesting e.d. Ook de inzet van stagiaires zou positief bijdragen aan het ‘achter de voordeur komen’ bij de gezinnen. De jonge studenten worden meer dan ervaren professionals in staat geacht gezinnen onbevangen tegemoet te treden, en in ‘gewone-mensen’ taal met hen te communiceren. Ook wat betreft leeftijd en oriëntatie staan ze dichter bij de soms jonge moeders. Kwetsbaarheden Sociale Teams De kwetsbaarheden liggen op het gebied van de organisatie, de kop van het proces, de regievoering, de methodische uitgangspunten en de relatie met de backoffice. Organisatie De kwetsbaarheden in de organisatie zitten met name in het feit dat er met stagiaires wordt gewerkt, medewerkers onvoldoende worden ondersteund met betrekking tot het handelen in de gezinnen, onvoldoende synthese plaatsvindt van de praktijkervaringen in de verschillende teams, het registratiesysteem onvoldoende aansluit bij de behoeften van de gebruikers en het ontbreken van ondersteunende formats (bijv. begeleidingsplannen). Het werken met stagiaires in multiprobleemgezinnen kent sterktes en zwaktes. Krachtig is dat ze onbevangen zijn, goed ‘rapport maken’ met de ouder in het gezin, vaak meertalig zijn. Twijfels zijn er over hun vermogen om zich in ernstige probleemsituaties te bewegen en tegengas te kunnen bieden aan gezinnen die gewend zijn met hulpverleners om te gaan. De onervarenheid van de stagiaires roept daarom twijfels op over hun vermogens om juist in multiprobleemgezinnen te interveniëren. Het werken met stagiaires wordt ook door de ketenpartners vaak als een risico gezien en mee bepalend voor het imago van de Sociale Teams.

130

Medewerkers hebben behoefte aan bijscholing. Het Handboek biedt hen in de praktijk te weinig aanknopingspunten voor het handelen in de gezinnen. Ze hebben vooral vragen met betrekking tot operationalisaties en specificaties van methodische richtlijnen uit het Handboek. Hoewel veel tijd wordt besteed aan casuïstiekbespreking en onderlinge consultatie, lijkt het nog onvoldoende tot een synthese van al die praktijkinzichten in een gemeenschappelijke handelingsstrategie of methodiek te komen. Veel uitvoerenden hebben de indruk dat ieder voor zich, of in het eigen subteam, bezig is om ‘het wiel uit te vinden’. Het registratiesysteem Gezin Centraal voldoet vooralsnog niet; noch vanuit een uitvoeringsperspectief (klantvolginformatie), noch vanuit een sturingsperspectief (managementinformatie). Ook de papieren formats, m.n. het begeleidingsplan, zijn in de ogen van de uitvoerenden nauwelijks ondersteunend geweest. Ze zijn dan ook zelden gebruikt. In de loop van het tweede kwartaal is een nieuw begeleidingsplan geïntroduceerd dat mogelijk wel beter voldoet. Het belang hiervan kan nauwelijks worden onderschat, omdat het de basis is waarmee het ondersteuningstraject, in samenspraak met het betrokken gezin, wordt ingericht. Het proces Vroegsignalering en preventie komen tot nu toe onvoldoende tot uiting. In het algemeen vinden alle betrokkenen, binnen en buiten de Sociale Teams, dat de preventieve functie van de Sociale Teams nog te weinig uit de verf komt. Gezinnen met relatief lichte meervoudige problematiek of gezinnen die nog niet in beeld zijn bij hulpverleners, worden niet of nauwelijks bereikt. Als tweedelijnsvoorziening is het Sociale Team sterk afhankelijk van de kwaliteit van de institutionele netwerken van toeleidende ketenpartners (zorgregisserende partijen). De ‘vindplaatsen’ van deze partners blijken niet altijd toegesneden op de doelgroep van de Sociale Teams of de netwerken zijn nog te klein. Het gevolg is dat vooralsnog veel gezinnen worden aangemeld die al lange tijd bij de hulpverlening bekend zijn en/of met zware problemen kampen. De organisatie van de aanmelding via de aanen afmeldtafels geeft per gebied de nodige variatie te zien; in ‘trekker’ van de tafels, in frequentie, ook in de wijze waarop de besluitvorming rond het al dan niet inschakelen van Sociale Teams verloopt. De selectieve werking van de aanen afmeldtafel is niet groot, omdat vooraf zelden duidelijk is of een gezin tot de doelgroep behoort of niet. De inventarisatie van Sociale Teams levert nadere informatie over nut en noodzaak van hun inzet op. Er wordt verschillend gedacht over de functies die de Sociale Teams in de gezinnen kunnen vervullen. Er is onder ketenpartners overeenstemming over dat het zwaartepunt van de Sociale Teams ligt bij de praktische ondersteuning. Over óf en wat het Sociale Team daarnaast nog te bieden heeft, lopen de meningen uiteen. Vaak wordt de inventarisatiefunctie genoemd. Een idee dat nog niet in de praktijk is gebracht, maar zeker aandacht behoeft, is de nazorgfunctie bij gezinnen die voorheen in een crisissituatie hebben verkeerd.

131

Methodische uitgangspunten Hoewel de uitvoerenden een brede, integrale ambitie hebben, blijken in de praktijk de materiële en praktische problemen (inkomen, huisvesting, huishouden) buitengewoon dominant en komen zij betrekkelijk weinig aan andere zaken als opvoeding en activering toe. De mogelijkheden voor een brede, integrale aanpak die uitvoerenden ambiëren worden beperkt door de positie die ketenpartners het Sociale Team in het hulpverleningsnetwerk toebedelen (bieden van praktische, materiële ondersteuning), de behoeften van gezinnen (praktische en materiële hulp), de (korte) duur van de ondersteuningsperiode (6-9 maanden) en het ontbreken van methodische kennis op sommige gebieden zoals opvoedingsondersteuning. Belangrijkste beperkingen voor competentie-ontwikkeling die worden gerapporteerd zijn: - gebrekkige ‘leerbaarheid’ van sommige gezinnen als gevolg van gebrek aan zelfinzicht en cognitieve beperkingen (o.a. licht verstandelijke beperking); - gebrekkige taalvaardigheid; - korte duur van de ondersteuningstrajecten; - methodiek biedt onvoldoende concrete aangrijpingspunten of instrumenten voor de bevordering van zelfredzaamheid bij klanten. Over de wenselijkheid en mogelijkheid van het toepassen van dwangen drangmiddelen lopen de meningen uiteen. In de praktijk is het vooral een theoretische discussie aangezien dwangen drangmiddelen in de praktijk nauwelijks worden ingezet. Voorstanders van vrijwilligheid beargumenteren dat de inzet van dwang en drangmiddelen niet (duurzaam) effectief is en zelfs contraproductief kan zijn. Het leidt niet tot persoonlijke overtuiging bij klanten, schaadt de vertrouwensband tussen klant en hulpverlener en brengt klanten nog verder in de problemen (bijvoorbeeld inzet uitkeringssancties bij klanten met schulden). Hiertegenover staat dat de inzet van dwangen drangmiddelen als een hefboom kunnen werken om gezinnen te bereiken die de deur voor hulpverleners tot nu toe hebben dichtgehouden en gezinnen in de hulpverlening te houden die ‘shop-gedrag’ vertonen. Bijvoorbeeld gezinnen, die, na op materieel gebied geholpen te zijn, verdere contacten afhouden als de basiscoaches ook de opvoeding ter discussie stellen of beginnen over activering. Tenslotte worden morele argumenten gebruikt om voor of juist tegen dwang en drang te zijn. De fasering van het begeleidingstraject, zoals in het ABC-model, sluit niet aan bij hoe de ondersteuning in de praktijk moet worden ingericht. Er is een spanningsrelatie tussen enerzijds de fasering die als uitgangspunt van de methodiek wordt gebruikt en de verwevenheid van problemen zoals die door de medewerkers wordt gezien. Het basisidee dat eerst een fase van stabilisatie nodig is waarin dominante stressoren worden weggenomen, zodat gezinsleden kunnen gaan werken aan andere of fundamentelere problemen, wordt breed onderschreven. De volgtijdelijkheid van de aanpak van praktische en materiële problemen en daarna zaken als opvoeding en

132

activering sluit grosso modo aan bij dit basisidee. Daar staat tegenover dat voor het bereiken van duurzame effecten zo snel mogelijk gestart moet worden met leren en verbeteren van de zelfredzaamheid. Daarbij ‘raakt’ men vaak ook aan problemen die te maken hebben met leefgebied 4 (psychosociale problematiek), zoals een laag zelfbeeld en weinig zelfvertrouwen, soms cognitieve beperkingen, etc. Het is ook niet voor iedereen een uitgemaakte zaak dat eerst aan stabilisatie moeten worden gewerkt, alvorens overgegaan kan worden tot bijvoorbeeld scholing en activering. Deze processen kunnen juist als voorwaardelijk worden gezien voor het duurzaam oplossen van allerlei materiële problemen – het ontsnappen uit de armoede. Systeemgericht betekent volgens het Handboek een gezinsgerichte aanpak en de activering van sociale hulpbronnen. Beide zijn in de praktijk nauwelijks geïncorporeerd in de ondersteuning. De interventies richten zich veelal uitsluitend op de moeders. Partners en ex-partners zijn niet in beeld. Noch wordt er systematisch door middel van observatie of gesprekken rechtstreeks aandacht geschonken aan de kinderen. Ook het activeren van sociale hulpbronnen of het ontwikkelen van (nieuwe) sociale netwerken maakt geen systematisch onderdeel uit van de aanpak van basiscoaches. Soms ook weloverwogen, omdat men in de bestaande netwerken van gezinnen eerder een belemmering ziet dan een mogelijke bron van steun. Al met al is de ondersteuning meer gericht op het toegankelijk maken van formele hulpbronnen in de omgeving van het gezin, dan op het aanboren van sociale hulpbronnen. Relatie met de backoffice Eén van de hoofddoelstellingen van IKGG luidt dat Sociale Teams bijdragen aan een betere aansluiting van gezinnen op de backoffice van de diverse (gemeentelijke) diensten. De Sociale Teams ontsluiten de backoffice voor de gezinnen die ze begeleiden. De samenwerking met de backoffice verloopt steeds beter. Het ‘stoplichtsysteem’ werkt goed en de meerwaarde van het Sociale Team wordt voor de medewerkers van de backoffice steeds evidenter. Die meerwaarde zit hem vooral in het feit dat de Sociale Teams bij de gezinnen thuiskomen en daardoor zaken signaleren die door anderen niet gezien worden. Het Sociale Team vervult een brugfunctie tussen het gezin en de backoffice. Belangrijkste verbeterpunten zijn de samenwerking met het KBR, en dan vooral de communicatie, en de kwaliteit van de aanvragen voor (bijzondere) bijstand bij de Werkpleinen van SoZaWe. Aanvragen zijn vaak niet goed of missen de juridische basis op grond waarvan een uitkering kan worden verstrekt.

133

7.3

Aanbevelingen

Nadere operationalisatie Het is om verschillende redenen van belang dat doelgroepen, doelen en beoogde veranderingsprocessen nader worden geoperationaliseerd. In de eerste plaats vanwege de ‘outcome-sturing’ van het project. Dat wil zeggen niet de inzet van middelen en instrumenten staat centraal, maar de mate waarin met het project beoogde effecten worden gerealiseerd. Daarvoor is het noodzakelijk dat er heldere doelen, indicatoren en criteria zijn, waarmee de doelrealisatie kan worden gemeten. Daarbij wordt overigens erkend dat om tot een effectieve interventie te komen, er tevens inzicht moet zijn in hoe de geconstateerde effecten tot stand zijn gekomen (proces). Een tweede reden is de onduidelijkheid bij ketenpartners over de doelgroep en de taken van het Sociale Team. Dit leidt tot problemen bij de aanmelding van en de zorgcoördinatie rondom multiprobleemgezinnen. In de derde plaats heerst er op uitvoeringsniveau onduidelijkheid over de doelgroepen en de doelen die met het gezin bereikt zouden moeten worden (indicatoren en criteria) en hoe je dat moet doen (primaire veranderingsproces). Dit leidt tot onzekerheid bij uitvoerders en beperkt de effectiviteit van de hulpverlening. Bij de nadere operationalisatie gaat het om het aanscherpen van: • de doelgroepdefinitie (o.a. qua aard, zwaarte en complexiteit problematiek (o.a. drugs, criminaliteit, geweld, mishandeling, psychiatrische problemen), qua leerbaarheid (taalvaardigheid, cognitief niveau, LVG-problematiek) en motiveerbaarheid gezinsleden (o.a. zorgmijders, shopgedrag)); • de doelen (definitie gezond gezin, zelfredzaamheid, competenties, motivatie en de basis op orde); • de mechanismen (o.a. wijze waarop ontwikkelingskansen worden geoptimaliseerd middels creëren (duurzaam) gezond gezin, en hoe een gezond gezin op haar beurt door de basiscoach tot stand kan worden gebracht door samen met het gezin en, indien noodzakelijk samen met professionele gezinscoach, gefaseerd, integraal en vraaggericht de basis op orde te brengen. Daarbij gaat het tevens om de wijze waarop gezinsleden worden geleerd (competentiegericht) en gemotiveerd om de basis op orde te houden ook nadat de begeleiding na 6 tot 9 maanden is afgerond). Positiebepaling De eerste stap in de nadere operationalisatie is dat er duidelijkheid komt over de positie van het Sociale Team binnen de zorgstructuur IKW2. Van daaruit moeten de taakstelling en doelgroepen van de Sociale Teams nader worden gedefinieerd en de methodiek worden uitgewerkt tot aan het niveau van de uitvoerders van de Sociale Teams. De positiebepaling dient in nauwe samenspraak met de zorgregisserende partijen, zoals het CJG, het LZN en de GGD, plaats te vinden. Belangrijke aandachtspunten zijn de functie van het Sociale Team in de hulpverleningsketen (bijvoorbeeld preventief, inventariserend, aanvullend, nazorg) en de breedte van de definitie van de ‘basis op orde’.

134

Daarbij moet men waken voor een te starre en afgeperkte taakopvatting en selectie van doelgroepen vooraf. Wanneer men maatwerk en vraaggerichtheid centraal stelt, dient men zich flexibel te kunnen opstellen en telkens, vanuit de eigen kracht en mogelijkheden, aansluiting te kunnen zoeken bij de behoeften die bij gezinnen en hulpverleners leven. Professionalisering en maatwerk Bij het verder ontwikkelen van de methodiek is van belang dat meer gebruik wordt gemaakt van de competenties en ervaringen van de uitvoerders en ketenpartners. Men moet de ruimte krijgen om (van elkaar) te leren over ‘wat het beste werkt bij welk gezin’. Dat vraagt wel het consequent vastleggen van doelen, werkwijzen en resultaten (o.a. in begeleidingsplannen, evaluatieverslagen en GezinCentraal) en een goede communicatie tussen uitvoering, methodiekontwikkeling en staf door middel van feedback en intervisie. De uitvoerders dienen te worden ondersteund door een Handboek, formulieren, registratiesystemen, opleidingen en cursussen die aansluiten bij hun behoeften in de praktijk. Daarbij gaat het vooral om het beantwoorden van de ‘hoe-vragen’: Welke mechanismen moeten in gang worden gezet om doelstellingen te bereiken? Casusregie en gedeelde interventiestrategieën Het is de vraag of de regie van de hulpverlening op gezinsniveau voldoende geregeld is. Het uitgangspunt één gezin, één plan en één regisseur komt in ieder geval op casusniveau nog onvoldoende uit de verf. Er zijn wel regisseurs benoemd maar deze behartigen vooral de “procesregie” met als belangrijkste doel zorgen voor voortgang van de ondersteuning. Maar de precieze inhoudelijke afstemming van welke ondersteuning nu door wie wordt geboden en de “casusregie” daarop is vooralsnog onduidelijk. Het is van belang dat in de zorgcoördinatie op gezinsniveau meer duidelijkheid komt wie de verantwoordelijkheid heeft over het gezin en dat vanuit een gezamenlijk interventieplan of –strategie heldere afspraken worden gemaakt over wie wat doet binnen het gezin. De aanen afmeldtafels zijn vooral gericht op de procesregie. Mogelijk kan worden aangesloten bij (bestaande) casusoverleggen, zoals het casusoverleg van het CJG. Versterken aanmeldingsnetwerken in de ‘Frontlinie’ Op dit moment is nog onvoldoende sprake van vroegsignalering en preventie. De gezinnen hebben bij aanmelding vaak al een lange hulpverleningsgeschiedenis achter de rug, waarbij de problemen al in ernstige mate zijn geëscaleerd. Deze gezinnen vallen ook veelvuldig uit. Daarnaast ligt het aantal aangemelde gezinnen onder de vooraf uitgesproken verwachtingen en loopt het aantal aanmeldingen bovendien terug. Betrokkenen geven aan dat er waarschijnlijk veel meer gezinnen zijn waarvoor de inzet van het Sociale Team

135

meerwaarde kan hebben, dan die op dit moment worden bereikt. De belangrijkste oorzaak voor het onderbereik zou zijn dat gezinnen en de direct betrokkenen niet (goed) op de hoogte zijn van het bestaan en de werkwijze van de Sociale Teams. Er wordt aangegeven dat versterking van netwerken in de frontlinie van buurten en wijken van belang is om ervoor te zorgen dat er meer (geschikte) gezinnen worden aangemeld. Ook de backoffice kan door vaker aan te melden bij de Sociale Teams, bijdragen aan vroegsignalering en preventie. Motiveren, dwang en drang We zien dat uitval vaak te maken heeft met het feit dat het gezin ‘te zwaar’ zou zijn voor het Sociale Team. Uitvoerders geven aan dat het daarbij veelal niet zozeer gaat om de zwaarte van de problematiek, als wel om een gebrek aan motivatie. Dat probleem doet zich vooral voor op het moment dat de meest urgente problemen zijn opgelost en de materiële basis op orde is gebracht. Het is daarom van belang dat er (op dat moment) meer aandacht wordt besteed aan de mogelijkheden om gezinnen te motiveren deel te (blijven) nemen aan het traject. Er worden verschillende mogelijkheden genoemd om door het uitoefenen van dwang uitval tegen te gaan. Ten eerste wordt gewezen op het feit dat in het begeleidingsplan afspraken gemaakt moeten worden over de consequenties van niet meewerken aan de uitvoering van het plan. Na ondertekening van het begeleidingsplan is deelname niet langer vrijblijvend. Ten tweede wordt gewezen op de mogelijkheid om de praktische ondersteuning afhankelijk te stellen van de medewerking aan de uitvoering van het begeleidingsplan op andere leefgebieden. Door bijvoorbeeld hulp bij de aanvraag van bijzondere bijstand afhankelijk te maken van de medewerking van de ouder(s) aan de opvoedingsdoelen in het begeleidingsplan, houdt men een stok achter de deur. Ten derde kan men het gezin de mogelijke negatieve consequenties van het weigeren van deelname voorhouden, bijvoorbeeld het feit dat bij ongewijzigde omstandigheden (vanuit de ketenpartners) een AMK melding zal worden gedaan, of dat de klantmanager van SoZaWe genoodzaakt is een korting op de uitkering door te voeren. Verbeteren samenwerking Het is van belang dat de teamleden vaker communiceren naar de verwijzers over het feit of ze het aangemelde gezin in behandeling nemen en, indien dat het geval is, op latere momenten waaruit het begeleidingstraject bestaat en hoe dit verloopt. Ook bij afsluiting van het begeleidingstraject is terugkoppeling van belang. Belangrijkste verbeterpunten ten opzichte van de samenwerking met de backoffice zijn de communicatie met het KBR en de kwaliteit van de aanvragen bij de werkpleinen.

136

Meer aandacht kind en vader Hoewel gesproken wordt over een gezinsaanpak, is de interventie vooral gericht op de moeder. De vader speelt in de formele methodiek en in de uitvoeringspraktijk geen belangrijke rol. Het feit dat de methodiek van het Sociale Team gebaseerd is op die van het Programma Praktijkbegeleiding van Bureau Frontlijn, in de wandelgangen ook wel het Moeder-en-Kind project genoemd72, zal daarbij ongetwijfeld een rol spelen. De argumenten die de uitvoerders geven is dat de partner van de vrouw in kwestie vaak niet aanwezig is of niet wil meewerken. Maar tegelijkertijd besteden de medewerkers überhaupt weinig aandacht aan de ‘vaderfiguur’ in het gezin. Het argument daarvoor is dat hij geen of hoogstens een negatieve rol speelt in het gezin. De vraag is of dat terecht is. Onderzoek in de Verenigde Staten toont aan dat jonge vaders vaak wel een rol willen spelen in het gezin, maar niet weten hoe en daar ook geen begeleiding bij krijgen73. Gezien het feit dat eenoudergezinnen een duidelijk verhoogd risico hebben op multiproblematiek verdient de rol van de vader in het gezin meer aandacht. Ook het gebrek aan directe aandacht voor het kind is van belang. De kans dat risicofactoren worden gemist is daardoor groot. Naast het feit dat de medewerkers niet getraind zijn in het opmerken van signalen van kindermishandeling- of verwaarlozing doet de gelegenheid om dit waar te nemen zich ook nauwelijks voor. De coaches zien de kinderen vaak niet of weinig. Ze spreken de kinderen vrijwel nooit in een één op één situatie. Meer systematische aandacht mobiliseren sociale hulpbronnen Het ontwikkelen van sociale hulpbronnen wordt als een belangrijk onderdeel van het bevorderen van de zelfredzaamheid van het gezin gezien. In het Handboek vormt het een onderdeel van de systeemgerichte aanpak van de Sociale Teams en basiscoaches beschouwen het verwerven, toegankelijk maken en kunnen gebruiken van sociale hulpbronnen als een belangrijk element van zelfredzaamheid. Echter, in de praktijk wordt weinig aan netwerkontwikkeling en het aanboren van sociale hulpbronnen gedaan en van een systematische aanpak vanuit de doelstelling van versterking van de zelfredzaamheid, is zelden sprake. Als basiscoaches met gezinnen op zoek gaan naar hulpbronnen betreft het voornamelijk institutionele hulpbronnen en zelden hulpbronnen in het sociale netwerk. Daarom verdient het mobiliseren van sociale hulpbronnen bij gezinnen meer systematische aandacht in de methodiek en de uitvoering van de Sociale Teams.

72

Zie Tudjman (2010), p. 1.

73

T. Nelson, K. Edin and L. Lein (2011). Presentation results from the upcoming book Marginal Men: Fatherhood in the Lives of Low Income Unmarried Men. Belfast: Congres Qualitative Research for Policy Making.

137

Meer systematische aandacht opvoeding Medewerkers van de Sociale Teams vinden dat ze meer zouden moeten betekenen in de opvoedingsondersteuning en activering, maar dat de kennis hen vaak ontbreekt. Basiscoaches geven ouder(s) praktische opvoedingstips en wijzen op de mogelijkheden en het belang van sport, lidmaatschap van een vereniging of de bibliotheek, maar weten niet goed hoe ze systematisch opvoedingsondersteuning moeten verlenen en wat de normen van een ‘goede opvoeding’ zijn. Wanneer is ondersteuning op dit vlak nodig en wanneer niet? Meer systematische aandacht activering en reïntegratie Ook op het gebied van activering ontbreekt kennis bij de basiscoaches. Los van de medewerkers die uit de praktijk van SoZaWe afkomstig zijn, zijn de meeste basiscoaches nauwelijks op de hoogte van methoden en aanbod om de participatie van gezinsleden te bevorderen. Een belangrijk onderdeel van activering is het leren van Nederlandse taal. De basiscoaches vinden dat je als gezin niet blijvend de basis op orde kan houden als je de taal niet spreekt. Taal en communicatie zijn een voorwaarde om de eigen problemen op te kunnen lossen. Participatie in betaalde arbeid wordt gezien als een belangrijk middel om uit een armoedesituatie te komen en om de zelfredzaamheid, economische zelfstandigheid en maatschappelijke integratie en participatie van het gezin te vergroten. In de methodiekbeschrijving, en vaak ook in de uitvoering, vormt de arbeidsparticipatie echter het sluitstuk van een gefaseerde aanpak, en wordt er pas aandacht aan besteed nadat de (materiële) basis op orde is gebracht. In de praktijk komen de medewerkers soms niet toe aan arbeidstoeleiding of zien ze het niet (primair) als hun taak.

7.4

Vervolg

Om vast te kunnen stellen in hoeverre de aanpak ST effectief is, dat wil zeggen de beoogde doelgroep wordt bereikt, programma- en interventiedoelen worden behaald en mechanismen zich voordoen en werken zoals wordt verondersteld, is het noodzakelijk dat de doelen kunnen worden vertaald in meetbare indicatoren en de veronderstelde mechanismen in toetsbare hypothesen. Daarvoor dienen de ketenpartners, projectleiding- en uitvoerders overeenstemming te bereiken over de kerndoelen van het ST en over de wijze waarop die behaald moeten worden. Vanuit het onderzoek zal dit laatste worden ondersteund met het zoeken naar theoretische ‘bewijzen’ in de onderzoeksliteratuur voor de werking van de verschillende mechanismen bij vergelijkbare doelgroepen (reviewmethode). Om de interventietheorie te verdiepen zullen middels gezinsobservaties en interviews met basiscoaches en gezinsleden de veranderingsmechanismen en doelen op het niveau van de gezin-basiscoachinteractie (primaire proces) nader worden bepaald. Het gaat

138

daarbij telkens om de verdiepingsvraag hoe gaat de basiscoach te werk, waarom gaat hij of zij zo te werk en met welk doel. Vervolgens wordt middels casusonderzoek en bestandsanalyses bepaald in hoeverre de beoogde programma- en interventiedoelen worden behaald en de mechanismen werken zoals wordt verondersteld in de interventietheorie. De resultaten worden teruggekoppeld en verwerkt in de methodiek van de Sociale Teams. Daarna wordt wederom onderzocht hoe de processen verlopen en met welk effect, etc. Kortom, er is sprake van een cyclisch proces waarbij het proces- en effectonderzoek leidt tot aanpassingen in de methodiek waarvan de gevolgen weer worden onderzocht middels proces- en effectanalyses. Op deze wijze komen we aan het eind van het pad (project) tot een methodiek die theoretisch is onderbouwd en empirisch gevalideerd, kortom die bewezen effectief is. Voorwaarde daarbij is wel dat de begeleidingsdoelen, werkwijzen en resultaten helder en voor het onderzoek toegankelijk worden vastgelegd.

139

Literatuurlijst Berg-Le Clercq, T. en A. Kalsbeek (maart 2011). Wat werkt in multiprobleemgezinnen? Nederlands Jeugdinstituut (NJi): Utrecht. Gemeentelijke Gezondheidsdienst Rotterdam-Rijnmond, Sociale Zaken en Werkgelegenheid (2011). Handboek Gezinsaanpak Rotterdam. Aanpak zoals gehanteerd door de Sociale Teams Rotterdam. Addendum. GGD Rotterdam-Rijnmond, Sociale Zaken en Werkgelegenheid: Rotterdam. Gemeentelijke Gezondheidsdienst Rotterdam-Rijnmond, Sociale Zaken en Werkgelegenheid (2010). Handboek Gezinsaanpak Rotterdam. Aanpak zoals gehanteerd door de Sociale Teams Rotterdam. GGD Rotterdam-Rijnmond, Sociale Zaken en Werkgelegenheid: Rotterdam. Gemeente Rotterdam (november 2009). Uitvoeringsplan Sociale Teams/Kinderen in Zorg. Voor elk kind een gezond gezin. SoZaWe: Rotterdam. Gemeente Rotterdam (27 oktober 2009). Brief aan de gemeenteraad. Bestuursopdracht Sociale Teams/ afhandeling motie Duys. College van B&W: Rotterdam. Gemeente Rotterdam (februari 2009). Motie ‘1050 kinderen in nood’. Raadsstuk 2009, nummer 506. Bestuursdienst: Rotterdam. Gemeente Rotterdam (2009). Eerste procesevaluatie Focusaanpak. Stedelijke monitoring 2009. Centrum voor Onderzoek en Statistiek en sociaal-wetenschappelijke afdelingSoZaWe: Rotterdam. GGD Rotterdam-Rijnmond (mei 2011). Ieder Kind Wint. Zorg voor de toekomst. Rotterdams Programma 2011-2014. Gemeentelijke Gezondheidsdienst RotterdamRijnmond: Rotterdam. GGD-Rotterdam Rijnmond (maart 2010). Evaluatierapport. Programma Ieder Kind Wint. www.iederkindwint.nl. GGD-Rotterdam Rijnmond www.iederkindwint.nl.

(april

2007).

Ieder

Kind

Wint.

Plan

van

aanpak.

141

Inspectie voor de Gezondheidszorg, Inspectie van het Onderwijs, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, Inspectie jeugdzorg (mei 2007). Brede zorgcoördinatie noodzakelijk. Onderzoek naar de hulpverlening rond het meisje Gessica. www.inspectiejeugdzorg.nl. Loos, P. van der en Y. Wever (mei 2008). De vraagontwikkeling in de jeugdketen in de stadsregio Rotterdam. B&A consulting bv.: Den Haag. O&S en Juvans (maart 2008). Een huishouden van Jan Steen? Effecten van de aanpak multi-probleemhuishoudens. www.s-hertogenbosch.nl. Pawson, P. en R. Tilly (april 1997). Realistic Evaluation. SAGE Publications Ltd.: London. Rekenkamer Stadsdelen Amsterdam (30 november 2010). Achter de voordeur in Amsterdam. Deel II. Onderzoeksrapport. www.rekenkameramsterdam.nl. Snippe, J., F. Schaap, A. Kruize, B. Bieleman (september 2009). Onderzoek Gezinscoaching Rotterdam. St. Intraval: Groningen Steketee, M. en M. Vandenbroucke (juni 2010). Typologie voor een strategische aanpak van multiprobleemgezinnen in Rotterdam. Een studie in het kader van Klein maar Fijn – Cephir. Verwey-Jonker Instituut: Utrecht. Tudjman, T., W. de Jong en E. Snel (december 2010). Gezinsbegeleiding achter de voordeur. Een evaluatie volgens de methode Theory of Change. Movisie/ EUR: Utrecht/ Rotterdam.

142

Bijlage 1

Tabel B.1

Aanmeldingen en resultaten naar achtergrondkenmerken

Totaal ‘SoZaWe-gezinnen’1 naar aanmelding ST (%) ST

geen ST

Totaal

n= 352

n = 17320

n= 17672

3 12 72 13

6 3 47 45

6 3 47 44

29 71

14 86

14 86

1 23 40 37 37

0 14 29 56 42

0 14 29 56 42

Nederland Marokko Turkije Ned.Ant. Suriname Overige

26 13 9 13 8 31

27 20 16 6 7 24

27 20 16 6 7 24

Nationaliteit Nederlandse Marokkaanse Turkse Overige

76 5 5 14

79 5 7 9

79 5 6 10

28 31 41 2,5

36 33 32 2,2

35 33 32 2,2

Uitkeringsnorm Onbekend / nvt Alleenstaand Alleenstaand ouder Echtpaar Geslacht Man Vrouw Leeftijd t/m 19 20 t/m 29 30 t/m 39 40 en ouder Gemiddelde leeftijd Geboorteland

Aantal kinderen 1 2 3 en meer kinderen Gemiddeld aantal kinderen

143

ST

geen ST

Totaal

n= 352

n = 17320

n= 17672

2 45 42 11 5

5 30 45 21 8

5 30 45 21 8

88 12 1

86 8 6

86 8 6

21 33 13 8 17 3 6

13 17 21 11 8 4 26

13 17 21 11 8 4 26

15 20 14 50 48

13 13 13 61 80

13 13 13 61 79

1 11 1 1 86

2 8 0 1 88

2 8 0 1 88

100

100

100

Leeftijd jongste kind onbekend 0 tot 4 jaar 4 tot 13 jaar 13 tot 18 jaar Gemiddelde leeftijd jongste kind Soort Uitkering WWB WIJ Overig (IOAW/IOAK, WWIK, BB) Deelgemeente Charlois Delfshaven Feyenoord IJsselmonde Noord Stadscentrum Overig Uitkeringsduur op peildatum 30 mei 2011 0-6 maanden 6-12 maanden 12-24 maanden 24 maanden en langer Gemiddelde uitkeringsduur in maanden Huisvesting Onbekend Gedeelde woning Geen vaste woon- of verblijfplaats Wonend met ouders Zelfstandige woning Totaal 1

Het betreft hier gezinnen die op de peildatum 30 mei een bijstanduitkering hadden of op dat moment of vroeger een bijzondere bijstandsvergoeding hebben ontvangen. Exclusief SoZaWe-klanten die op de peildatum in een inrichting of verzorgingshuis verbleven.

144

Tabel B.2

Resultaat aanmeldingen naar achtergrondkenmerken (kolompercentages) Uitval n= 172

Lopend n = 352

Afgerond n = 100

Totaal n= 624

Gezinssamenstelling (missing=1%) 1-oudergezin Echtpaar

77 23

75 25

75 25

75 25

20 80

14 86

22 78

17 83

4 21 39 36 36

2 31 38 29 35

2 23 30 44 38

3 27 37 33 35

29 17 7 14 11 23

27 12 7 16 7 31

24 12 6 10 15 33

27 13 7 15 9 29

81 7 5 7

82 3 4 11

79 2 2 16

81 4 4 11

Onbekend 1 2 3 en meer kinderen Gemiddeld aantal kinderen

11 28 35 38 2,4

1 31 31 39 2,4

11 25 31 44 2,6

5 29 32 39 2,5

Leeftijd jongste kind (missing=31%) 0 tot 4 jaar 4 tot 13 jaar 13 tot 18 jaar Gemiddelde leeftijd jongste kind

48 43 9 5,0

50 45 5 4,5

48 43 9 4,8

49 44 7 4,7

Geslacht (missing=11%) Man Vrouw Leeftijd (missing=11%) t/m 19 20 t/m 29 30 t/m 39 40 en ouder Gemiddelde leeftijd Geboorteland (missing=11%) Nederland Marokko Turkije Ned.Ant. Suriname Overige Nationaliteit (missing=15%) Nederlandse Marokkaanse Turkse Overige Aantal kinderen (missing=29%)

145

Uitval n= 172

Lopend n = 352

Afgerond n = 100

Totaal n= 624

Tredeindeling (missing=26%) 0 Nog niet bepaald 1 Geïsoleerd met groeipotentieel 2 Sociale cont. buiten deur met groeipot. 3 Deelname georgan. act. met groeipotentieel 4 Onbetaald werk met groeipotentieel 5 Bet. werk met ondersteun. met groeipot. 6 Betaald werk zonder ondersteuning 999 Diversen

1 7 44 26 2 6 14

1 7 46 22 3 4 2 15

9 41 28 3 6 1 12

1 8 45 24 3 5 1 14

8 25 11 13 10 8 24

17 37 4 13 8 3 19

7 7 11 5 17 16 37

13 29 7 12 10 6 23

83 17

44 54

92 8

63 36

16 41 23 20

32 28 19 21

15 62 10 13

25 37 19 20

56 44

61 39

60 40

60 40

49 51

62 38

53 47

57 43

20 13 10 45 11

35 11 11 37 6

29 9 9 45 8

30 11 11 40 8

Aanmelder (missing=0,2%) LZN/AMW/LTHG CJG Woningcorp DOSA Frontlijn SoZaWe Overig Aanmeldjaar (missing=0%) t/m 2010 2011 Sociaal Team (missing=0%) Charlois Delfshaven Feijenoord Noord Uitkering WWB/WIJ bij aanmelding Ja Nee Uitkering WWB/WIJ op peildatum (20-6-2011) Ja Nee Uitkeringsduur bij aanmelding 0-6 maanden 6-12 maanden 12-24 maanden 24 maanden en langer onbekend

146

Uitval n= 172

Lopend n = 352

Afgerond n = 100

Totaal n= 624

Huisvesting (SoZaWe, missing=32%) Gedeelde woning Geen vaste woon- of verblijfplaats Wonend met ouders Zelfstandige woning

12 2 86

13 1 2 83

9 5 86

12 1 2 84

147

Tabel B.3

Resultaat aanmeldingen naar achtergrondkenmerken (rijpercentages) Resultaat aanmelding uitval

lopend

afgerond

Gezinsamenstelling 1-oudergezin

28%

56%

16%

Echtpaar

26%

58%

16%

1

25%

61%

15%

2

27%

57%

17%

3 en meer kinderen

23%

57%

20%

2,4

2,4

2,6

0 tot 4 jaar

25%

56%

18%

4 tot 13 jaar

25%

57%

18%

13 tot 18 jaar

33%

43%

23%

5,0

4,5

4,8

LZN/AMW/LTHG

18%

74%

9%

CJG

24%

72%

4%

Woningcorp

44%

30%

26%

DOSA

32%

62%

7%

Frontlijn

27%

46%

27%

SoZaWe

35%

25%

40%

Overig

29%

45%

26%

2010

36%

41%

23%

2011

13%

84%

4%

Charlois

18%

73%

10%

Delfshaven

31%

42%

27%

Feijenoord

34%

58%

9%

Noord

29%

61%

11%

Totaal

28%

56%

16%

Aantal kinderen

Gemiddeld aantal kinderen Leeftijd jongste kind

Gemiddelde leeftijd jongste kind Aanmelder

Aanmeldjaar

Sociale Team

148

Tabel B.4

Resultaat beëindigde trajecten naar achtergrondkenmerken (rijpercentages) Resultaat beëindigd traject uitval

afgerond

Gezinsamenstelling 1-oudergezin

64%

36%

echtpaar

61%

39%

1

63%

37%

2

62%

38%

3 en meer kinderen

54%

46%

0 tot 4 jaar

58%

42%

4 tot 13 jaar

58%

42%

13 tot 18 jaar

59%

41%

LZN/AMW/LTHG

67%

33%

CJG

86%

14%

Woningcorp

63%

37%

DOSA

82%

18%

Frontlijn

50%

50%

SoZaWe

47%

53%

Overig

53%

47%

2010

61%

39%

2011

78%

22%

Sophie

59%

41%

Julia

83%

17%

Sanne

70%

30%

Daan

73%

27%

Sem

35%

65%

Lucas

57%

43%

Lieke

63%

38%

Lotte

88%

12%

Sanne

73%

27%

Lisa

75%

25%

Eva

82%

18%

Anna

62%

38%

Aantalkinderen

Leeftijd jongste kind

Aanmelder

Aanmeld jaar

Interventiespecialist

149

Resultaat beëindigd traject uitval

afgerond

Sociaal Team Charlois

65%

35%

Delfshaven

53%

47%

Feijenoord

80%

20%

Noord

73%

27%

Totaal

63%

37%

150

Bijlage 2 BJZ CJG DOSA IKGG IKW KBR LTHG LVG LZN NJi SISA ST TIP WP ZAT

Afkortingenlijst Bureau Jeugdzorg Centrum voor Jeugd en Gezin Deelgemeentelijke Organisatie Sluitende Aanpak Ieder Kind een Gezond Gezin Ieder Kind Wint Kredietbank Rotterdam Lokaal Team Huiselijk Geweld Licht Verstandelijk Gehandicapt Lokale Zorgnetwerk Nederlands Jeugdinstituut Stadsregionaal Instrument Sluitende Aanpak Sociaal Team Transfer Informatie Punt Werkplein Sociale Zaken en Werkgelegenheid Zorg Advies Team

151

Sociaal-wetenschappelijke afdeling Postbus 1024 3000 BA Rotterdam

De basis op orde. Tussenrapportage onderzoek Sociale Teams. Alex Hekelaar, Laura Hoekstra, Jos Maaskant, Frans Moors & Toine Wentink

Recommend Documents