Eerst de basis op orde!



Eerst de basis op orde! Doorlichting Bureau Jeugdzorg Noord-Holland 6 april 2009

Arno Seinstra Patricia Lissenberg Diane Kerbert Anneke Smulders Mary Kearney

RAPPORTAGE

Inhoud

• • • • • • •

Inleiding Historisch perspectief Analyse en conclusies Benodigde stappen Investeringsprogramma Actieplan Bijlage: documenten en gesprekken

Inleiding

Achtergrond Bureau Jeugdzorg Noord-Holland (hierna: BJZNH) heeft een belangrijke maatschappelijke taak en de kwaliteit en efficiency van de taakuitvoering krijgt daarom veel bestuurlijke aandacht van de provincie. Op basis van haar eigen waarnemingen is in de afgelopen periode bij de provincie NoordHolland het gevoel ontstaan dat het functioneren van BJZNH beter kan. Dit wordt mede gevoed door een extern onderzoek naar de financiële huishouding, de herhaaldelijke verzoeken van BJZNH aan de provincie om extra financiële middelen en de waarnemingen die de provincie ambtelijk doet ten aanzien van de stuurbaarheid van de organisatie. Om die redenen en gegeven het maatschappelijke belang van het werk van BJZNH wilde de provincie dat in samenwerking met de verantwoordelijke bestuurder van het bureau een uitgebreide doorlichting van BJZNH plaatsvindt.

PricewaterhouseCoopers

6 april 2009 Slide 3

Inleiding

Opdracht PricewaterhouseCoopers (PwC) is gevraagd de doorlichting van het Bureau Jeugdzorg NoordHolland uit te voeren en daarbij een drietal expertises in te zetten: organisatiekundige kennis, inhoudelijke kennis en financiële kennis. Voor de doorlichting zijn door de provincie twee hoofdvragen geformuleerd die door PwC beantwoord zullen worden: •

Hoe kan BJZNH op zo kort mogelijke termijn een financieel gezonde huishouding realiseren?

•

Hoe kan BJZNH op zo kort mogelijke termijn in control komen als het gaat om input, output, sturing en interne ondersteuning?

Aanvullend is PwC ondersteuning gevraagd bij het volgende: • Het doorrekenen van de kosten en opbrengsten van het uitplaatsen van het lokaal jeugdbeleid (LJB).



Inleiding

Verantwoording Wij hebben in het kader van dit onderzoek het volgende gedaan: • • • • • • • • •

Een toets uitgevoerd op de begroting van 2009 die door BJZNH zelf is opgesteld. Een due dilligence onderzoek uitgevoerd met als doel antwoord te krijgen op de vraag of er nog toekomstige additionele kosten kunnen worden verwacht. Een doorlichting uitgevoerd van de kwaliteit van de financiële functie. Een doorlichting uitgevoerd van de bedrijfsvoering in termen van sturing, planning en control, kerntaken en ondersteuning. In kaart gebracht welke grote dossiers BJZNH de komende maanden te wachten staan, wat de status daarvan is en welke mogelijke kosten en opbrengsten daaraan te verbinden zijn. De kosten en opbrengsten doorgerekend van een specifiek dossier: het uitplaatsen van het lokaal jeugdbeleid (LJB). Een analyse uitgevoerd van hetgeen BJZNH nodig heeft om te komen tot een gezonde financiële huishouding en een goed presterende bedrijfsvoering. Een investeringsprogramma uitgewerkt voor kosten en opbrengsten verbonden aan het realiseren van het bovengenoemde. Een actieplan uitgewerkt in drie fasen.



Inleiding

Leeswijzer Deze rapportage is als volgt opgebouwd: •

Als eerste is kort het historisch perspectief geschetst.

•

Vervolgens zijn de hoofdconclusies weergegeven.

•

Aansluitend zijn de conclusies vertaald in een overzicht met benodigde stappen

•

Daarna zijn de financiële kosten en baten uitgewerkt in het investeringsprogramma

•

Tot slot is een actieprogramma uitgewerkt



Historisch perspectief




Zaak Savanna heeft diepe sporen nagelaten (1/2)

•

•

•

•

Begin 2005 is de Wet op de Jeugdzorg ingevoerd. Deze wet heeft een aantal belangrijke taken ten behoeve van de jeugdzorg samengevoegd en ondergebracht bij 15 Bureaus Jeugdzorg. Naar aanleiding van de zaak Savanna (de peuter die onder toezicht van de afdeling Jeugdbescherming was geplaatst en die in 2004 is overleden) heeft de Inspectie in 2005 een rapport uitgebracht. De zaak rond Savanna heeft tot veel onzekerheid geleid bij medewerkers breed in de organisatie. In 2007 heeft de Inspectie een toets uitgevoerd waaruit bleek dat verbeteringen zichtbaar waren, maar dat op een aantal punten nog verdere verbetering nodig was. Naar aanleiding van dit rapport is een extern onderzoek uitgevoerd naar de voortgang en effecten van de opgelegde maatregelen. Dit heeft geleid tot het vertrek van de Raad van Bestuur. In het voorjaar van 2007 is een interim-bestuurder aangetrokken. Deze interim-bestuurder heeft zich mede geconcentreerd op het uitvoeren van de maatregelen uit het inspectierapport. Dit leidde tot een sterke focus op kwaliteit en op het primair proces. Tegelijkertijd raakten de bedrijfsvoering en de ondersteunende afdelingen onderbelicht.




Zaak Savanna heeft diepe sporen nagelaten (2/2)

•

• • •

De onderbelichting van de bedrijfsvoering en focus op de kwaliteit en op het primair proces heeft tot financiële knelpunten geleid. Dit was de aanleiding voor de financiële audit die Eiffel eind 2007 heeft uitgevoerd. Eén van de conclusies was dat niet met zekerheid is vast te stellen dat de middelen die beschikbaar zijn gesteld voor wettelijke taken juist en volledig worden verantwoord. In 2008 heeft de Inspectie een hertoets uitgevoerd waarin zij positief oordeelt. In april 2008 is de huidige Raad van Bestuur aangetreden. In december 2008 heeft Eiffel een onderzoek uitgevoerd naar de verhouding tussen de ambities van de provincie en BJZNH en de financiële positie. Hieruit kwam naar voren dat op basis van door de controller van BJZNH verstrekte informatie BJZNH afstevent op een exploitatietekort voor het boekjaar 2008.

De bevindingen uit dit onderzoek dienen in het licht van deze historie te worden gezien.



Analyse en conclusies




Hoofdconclusies

Op basis van ons onderzoek komen we tot de volgende hoofdconclusies: 1. De huidige sturing binnen BJZNH is niet voldoende. 2. Primair proces gaat voor kwaliteit en ervaart krapte. 3. Human Resource Management staat nog in de kinderschoenen. 4. Er worden veel onnodige kosten gemaakt bij BJZNH. 5. Financiële positie van BJZNH is ongezond en er zijn nog enkele financiële risico’s 6. De kwantiteit en kwaliteit van de ondersteunende afdelingen is niet op orde. 7. BJZNH staat een aantal zware dossiers te wachten. 8. De afstemming en samenwerking met de provincie kan en moet beter.




1. De huidige sturing binnen BJZNH is niet voldoende • • • • • • • •

•

BJZNH heeft geen duidelijke sturingsfilosofie. Het principe van Integraal Management wordt gehanteerd, maar dit is niet geconcretiseerd. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn in de praktijk onvoldoende helder en de relatie tussen staf en lijn is onvoldoende scherp. Er is geen sluitende P&C-cyclus en de cyclus wordt onvoldoende ondersteund door systemen. Ook is tijdschrijven niet ingevoerd in de organisatie. Teamleiders sturen wel maar op een eigen wijze. Tussen hen vindt beperkt afstemming plaats. Er wordt beperkt gestuurd op kosten, niet op processen en nauwelijks op output. De managementinformatie op het niveau van het managementteam is in ontwikkeling, maar nog niet op orde. Het IJ-systeem dat hiervoor als ondersteuning dient, voldoet nog niet. Er wordt onvoldoende effectief gestuurd op HRM-aspecten, zoals ziektepercentages en verloop. Er zijn veel ambities, veel verbetertrajecten en veel plannen. Heldere keuzes, prioritering en uitwerking van de consequenties van plannen ontbreken. Daarnaast komen plannen onvoldoende tot uitvoering. Er zijn veel wisselingen geweest in het management en er is overgegaan tot het terugbrengen van de RvB van twee naar één persoon.




2. Primair proces gaat voor kwaliteit en ervaart krapte •

• • • • • • • •

•

In de afgelopen jaren is geïnvesteerd in de kwaliteit van de uitvoering van de kerntaken, met name bij de sectoren JB en AMK. De basis hiervoor waren de inspectierapporten. In de hertoets van de inspectie is positief geoordeeld over JB en AMK. In het kader van project IJ zijn de processen van het primair proces (grotendeels) beschreven. Er zijn diverse nieuwe managers aangetrokken in de afgelopen periode. De managers tonen zich betrokken bij het werk van BJZNH. Medewerkers en teamleiders kiezen hun eigen weg waarbij vooral kwaliteit centraal staat. Er zijn veel betrokken medewerkers binnen BJZNH. De managementinformatie ten aanzien van het primaire proces is zeer beperkt. Er vindt geen sturing plaats op proces en uren. In de afgelopen periode zijn vacatures niet ingevuld in het primair proces. Dit heeft volgens BJZNH geleid tot het oplopen van wachtlijsten. De managers ervaren financiële beperkingen. Voor bepaalde taken die zij wel moeten uitvoeren, is geen financiering beschikbaar en voor verbetertrajecten wordt geen extra tijd beschikbaar gesteld. Hoog verloop en ziekteverzuim zorgen voor een grote druk op het primaire proces.




3. Human Resource Management staat nog in de kinderschoenen •

BJZNH heeft te kampen met een hoog ziekteverzuim (thans circa 10% en over 2008 was dat 8,1%) en een zeer hoog verloop van personeel (bijna 30%).

•

Er is geen vastgesteld strategisch personeelsbeleid.

•

Medewerkers hebben geen eigen taakopdracht/ jaarplan.

•

Er wordt niet gewerkt met en gestuurd op competenties.

•

Er is geen cyclus van beoordelen (beoordelingsgesprekken) en belonen.

•

De afdeling P&O heeft voornamelijk uitvoerende medewerkers en kent geen strategen of senior P&O-adviseurs.

•

De afgelopen jaren heeft de afdeling P&O zich vooral op beheersmatige aspecten gericht.

•

Recentelijk is een nieuw hoofd P&O in dienst gekomen. Zij heeft de prioriteit gelegd bij het verzuim en het verloop. In dat kader werkt zij aan instrumenten als functioneringsgesprekken, verzuimgesprekken en een MD-traject voor teamleiders.




4. Er worden veel onnodige kosten gemaakt bij BJZNH

• • • •

•

Het ziekteverzuim van 8,1 % kost BJZNH (ten opzichte van een normaal ziekteverzuim van 6%) thans ruim 550.000 euro extra op jaarbasis.1 Het hoge verloop van 29,5% kost BJZNH (ten opzichte van een normaal verloop van 10%) thans ruim 1.000.000 euro extra op jaarbasis.2 Veel projecten in de ondersteuning worden niet afgemaakt. Er vindt nu geen gezamenlijke en strategische inkoop plaats, hetgeen BJZNH geld kost, de omvang daarvan kunnen we niet overzien. Vanuit de afdeling Facility en Inkoop is dit als aandachtspunt herkend en zijn stappen gezet om hier extra formatie voor in te gaan zetten. Er vindt geen sturing plaats binnen de organisatie op uren en efficiency hetgeen op basis van onze ervaringsgegevens per definitie leidt tot 10% aan inefficiëntie.

Noten 1 2 % van 27 M salariskosten, op basis van concept jaarcijfers 2008, exclusief ziekengeldontvangsten. 2 20% van 382 fte is 76 fte maal 2 maand productie maal 86.000 euro




5. Financiële positie van BJZNH is ongezond en er zijn nog enkele financiële risico’s •

Wij hebben de financiële situatie van BJZNH aan een due diligence onderzoek onderworpen en onze belangrijkste bevindingen zijn: • De financiële positie van BJZNH is ongezond. De solvabiliteit (eigen vermogen / opbrengsten) bedraagt ultimo 2008 slechts 1,12 %. • Het financiële resultaat is de afgelopen 2 jaar negatief (2008: € 809.000 (voorlopig) en 2007: € 2.422.000). Voor 2009 is een negatief resultaat begroot van € 1,8 miljoen. • Belangrijke financiële risico’s van BJZNH zijn: • Subsidie: Onzeker bedrag betreffende de hardheidsclausule van circa € 170.000. • Vorderingen: Saldo vorderingen bevat oude saldi (€ 334.000) en een vordering uit hoofde van ESF subsidie (€ 215.000). BJZNH verwacht dat deze posten worden ontvangen. Derhalve is geen voorziening dubieuze debiteuren gevormd. • Voorzieningen: Voorziening groot onderhoud is onvoldoende (€ 424.000) onderbouwd en niet afgestemd op mutaties in de vastgoedportefeuille van BJZNH. • Voorzieningen: Er is geen voorziening gevormd voor langdurig zieken. • De huisvestingslasten zijn bepaald op basis van bestaande contracten. Er is echter geen sluitend inzicht in de effecten van wijzigingen in de huisvestingssituatie.




6. De kwantiteit en kwaliteit van de ondersteunende afdelingen is niet op orde •

•

•

•

•

Er is sprake van achterstallig onderhoud binnen de ondersteunende afdelingen, met name bij Financiën en P&O. De afdeling Facility is nu voornemens extra formatie in te zetten voor het formuleren van beleid en processen voor facility en specifiek voor inkoopbeleid. Binnen de ondersteunende afdelingen zijn de ambities hoog en zijn ook allerlei initiatieven opgestart, maar het ontbreekt de afdelingen aan voldoende capaciteit en kwaliteit. Mede daardoor zijn de kaderstellende, adviserende en control rol onderbelicht. De afdelingen beschikken vooral over uitvoerende capaciteit en missen zware adviseurs. Er is dan ook onvoldoende capaciteit (kwantitatief en kwalitatief) om grote projecten en processen te leiden. Daarnaast leidt beperkte capaciteit tot krapte en kwetsbaarheid. Zo heeft de afdeling Financiën maar één P&C-medewerker. Ieder stafhoofd richt zich op dit moment op de opgaven van de eigen afdeling en maakt daarin keuzes wat wel en niet wordt gedaan. Vooral bij de afdelingen ICT en Beleid is dit strak ingepland, hetgeen door anderen soms als inflexibel wordt ervaren. Managers uit het primaire proces hebben geen zicht op wat de ondersteunende afdelingen wel en niet doen. Afdelingen hebben geen producten-diensten-catalogus en er worden geen interne dienstverleningsovereenkomsten gemaakt.




7. BJZNH staat een aantal zware dossiers te wachten (1/2)

•

BJZNH werkt aan drie zware dossiers die de komende twee jaar een belangrijk effect gaan krijgen op het primaire en ondersteunende proces binnen BJZNH. • De ambitie van regionalisering staat in de plannen van BJZNH en in het uitvoeringsprogramma van de provincie Noord-Holland. Ook zijn eerste stappen gezet door het aanstellen van regiomanagers (door de interim-manager) en het starten met regionaal werken in het Gooi. De impact van dit traject op de organisatie is zeer groot. Begin april zal er een plan liggen dat vorm en inhoud zal geven aan dit proces, dat in ieder geval de komende twee jaren zal beslaan. • BJZNH heeft besloten tot het uitplaatsen van het lokaal jeugdbeleid (LJB) en is hier reeds mee bezig. Door PwC is een herbepaling van de kosten van dit uitplaatsen gemaakt. De komende periode zal het uitplaatsen geëffectueerd moeten worden. • Er is een strategische huisvestingsplan opgesteld medio vorig jaar dat binnenkort herzien zal moeten worden. Huisvesting is een groot en gevoelig dossier binnen BJZNH, vanwege de verplichtingen die ten aanzien van de huisvesting zijn aangegaan.




7. BJZNH staat een aantal zware dossiers te wachten (2/2)

•

Daarnaast zijn er drie landelijke ontwikkelingen die in de komende jaren sterk effect zullen hebben op het werk van BJZNH, maar waarvan de exacte consequenties nog niet duidelijk zijn. • Dit is in de eerste plaats de invoering van de Kaiser-methodiek. Dit is een nieuwe financieringssystematiek voor de jeugdhulpverlening die landelijk wordt ontwikkeld en ingevoerd. Dit heeft gevolgen voor de wijze van indiceren door BJZNH (scheiding jeugdhulp en verblijf) en daarmee op de wijze van registratie. Het is nog niet duidelijk wat de financiële consequenties voor BJZNH zijn. • Een tweede relevante ontwikkeling is de voorgenomen oprichting van de Centra van Jeugd en Gezin. Iedere gemeente dient per 1 januari 2011 een dergelijk centrum hebben ingericht. De invulling van deze Centra voor Jeugd en Gezin is nog niet voor alle gemeenten volledig uitgekristalliseerd en tevens is nog onduidelijk wat de rol van het Bureau Jeugdzorg in deze Centra voor Jeugd en Gezin zal zijn. • Een derde ontwikkeling is de evaluatie van de Wet op de Jeugdzorg in 2009. In het kader van deze evaluatie zal onder meer naar de taken van het Bureau Jeugdzorg worden gekeken.




8. De afstemming en samenwerking met de provincie kan en moet beter •

In de afgelopen periode is een aantal incidenten aanleiding geweest voor vermindering van vertrouwen bij de provincie Noord-Holland in BJZNH. Voorbeeld is het sluiten van 10-jarige huisvestingscontracten door de interim-manager waaraan extra kosten zijn verbonden zonder met de provincie te overleggen, verzoeken om aanvullende financiering en het presenteren van tekorten op de begroting aan het einde van het jaar.

•

BJZNH kan vragen vanuit de provincie niet of onvoldoende beantwoorden: onderbouwing begroting, kosten overbruggingszorg, vraaganalyse, RBJ’s, inzicht in financiën.

•

Er is veel ruis/ onduidelijkheid over definities en afspraken. Over en weer zijn irritaties. Er bestaat geen cohesie tussen BJZNH en provincie.

•

Binnen de provincie Noord-Holland zijn verschillende wisselingen geweest als het gaat om contactpersonen. Met BJZNH zijn weinig concrete afspraken gemaakt over prestaties en voortgang.

•

Het is voor BJZNH niet duidelijk hoe de provincie haar control rol wil uitvoeren en hoever zij daarin wil gaan. De faciliterende rol en het anticiperend vermogen vanuit provincie naar BJZNH moet duidelijk worden gemaakt.

•

Managers ervaren dat de afgelopen periode het gesprek vooral gaat over financiële problemen en dat de inhoud (de zorg voor het kind) ondergeschikt is geraakt.



Benodigde stappen



Benodigde stappen

Benodigde stappen

In de volgende slides worden de noodzakelijke stappen geschetst: 1. De sturing binnen BJZNH moet snel en in een belangrijke mate verbeteren. 2. Human Resource Management moet op orde komen. 3. Er moet een afweging komen ten aanzien van investeringen in het primaire proces. 4. Onnodige kosten moeten worden aangepakt. 5. Er moet geïnvesteerd worden in kwantiteit en kwaliteit van de ondersteuning. 6. Er moet zware sturing komen op resultaten en kosten van de grote dossiers. 7. De afstemming en samenwerking met de provincie moet verbeteren. 8. Een keuze uit twee scenario’s voor de nabije toekomst.



Benodigde stappen

1. De sturing binnen BJZNH moet snel en in belangrijke mate verbeteren •

BJZNH zal snel een sturingsfilosofie moeten uitwerken, waarin rollen en verantwoordelijkheden van managers duidelijk worden.

•

Er moet een aantal duidelijke prestatie-indicatoren komen.

•

Over deze indicatoren moet valide en betrouwbare managementinformatie komen, bijvoorbeeld ten aanzien van de budgetten per sector en de voortgang en kosten van zware dossiers.

•

Er moet een sluitende planning en control cyclus komen van jaarplan, naar sector- of regioplan, naar teamplan en vervolgens weer naar teamrapportage, sector- of regiorapportage en naar jaarrapportage voor de gehele organisatie.

•

Het managementteam zal actief en in woord en gedrag de belangrijkste doelen en randvoorwaarden van het functioneren van de organisatie moeten uitdragen te beginnen met een jaarlijks plan met daarin de belangrijkste prioriteiten voor het komende jaar.

•

Medewerkers moeten individueel worden aangestuurd en aangesproken op input en output.

•

De cultuur van de organisatie moet een omslag krijgen waarbij veel meer intern wordt samengewerkt en naast kwaliteit ook efficiency veel meer aandacht krijgt.



Benodigde stappen

2. Human Resource Management moet op orde komen

•

Op korte termijn moeten met professionele ondersteuning acties worden gestart om ziekteverzuim en personeelsverloop terug te brengen.

•

Er zal gericht moeten worden bezien waarom mensen BJZNH nu verlaten en wat daar aan gedaan kan worden.

•

Er moet snel een strategisch personeelsplan komen met daarin: •

Strategische personeelsplanning (vooral op sleutelfuncties);

•

Beleid hoe mensen te behouden en om te gaan met talenten;

•

Competentiemanagement (vooral ook op het vlak van bedrijfsvoering);

•

Een jaarcyclus voor medewerkers met jaargesprekken en beoordelingsgesprekken;

•

Beleid ten aanzien van beoordelen en belonen.



Benodigde stappen

3. Er moet een afweging komen ten aanzien van investeringen in het primaire proces •

Er is voor 2009 een begroting gemaakt dat negatief uitpakt.

•

Het begrote tekort voor 2009 is €1.832.912.

•

Van het tekort in een meerjarenperspectief wordt een analyse gemaakt door BJZNH.

•

Naast deze begroting moet een begroting worden gemaakt met wat de consequenties zijn voor de productie als binnen de subsidiemiddelen van het Rijk moet worden gebleven.

•

De provincie moet kunnen overwegen wat zij doet ten aanzien van extra kosten of ten aanzien van een lagere productie.



Benodigde stappen

4. Onnodige kosten moeten worden aangepakt •

Het ziekteverzuim binnen BJZNH zal snel moeten dalen. Met professionele hulp zal dat naar 1% daling per 6 maanden moeten, uitmondend op maximaal 6%.

•

Het verlooppercentage van personeel zal ook snel verlaagd moeten worden. Met een toenemende aandacht van het management zal dit in twee jaar naar maximaal 10% terug moeten.

•

Er zal veel meer gestuurd moeten worden op inzet van uren, zowel in het primaire proces als in de ondersteuning.

•

Daarbij zal in samenhang met medewerkers gekeken moeten worden hoe processen efficiënter kunnen worden georganiseerd.

•

Er zal door het managementteam een prioritering moeten komen op verbeterplannen.

•

Per verbeterplan zal duidelijk moeten worden gestuurd op prestaties en inzet van uren.

•

Er zal een centrale en strategische inkoop georganiseerd moeten worden.

•

Met deze maatregelen kan BJZNH op jaarbasis naar onze inschatting tussen de € 1,5 en de € 2 miljoen euro minder kosten hoeven te maken ten opzichte van de huidige begroting.

•

Wij denken dat dit taakstellend moet worden afgesproken met de provincie.



Benodigde stappen

5. Er moet geïnvesteerd worden in de kwantiteit en kwaliteit van de ondersteuning •

Wij denken dat de volgende investeringen in de ondersteuning noodzakelijk zijn: •

Een zware programmamanager die ervaring heeft met organisatieontwikkeling en met verandertrajecten om omvangrijke P&O-dossiers te trekken.

•

Twee senior P&O-adviseurs voor versterking van de adviesrol en voor versterking van de kaderstellende en control (strategisch personeelsbeleid formuleren en de werking in de praktijk toetsen).

•

Een zware controller met financiële kennis van zaken.

•

Twee financiële senior-adviseurs om de afdeling financiën te versterken en de strategische adviesrol vorm te geven.

•

Een planning en control medewerker.

•

Een strategisch inkoper.



Benodigde stappen

6. Er moet zware sturing komen op de resultaten en kosten van de zware dossiers •

•

• • • •

Zware dossiers moet als zodanig beschouwd gaan worden als zij voldoen aan een of meerdere van de volgende kenmerken: • grote impact op de organisatie, productie en kosten van BJZNH; • bestuurlijk gevoelig. Als zware dossiers zien wij nu in ieder geval: • de regionalisering; • het uitplaatsen van het lokaal jeugdbeleid (LJB); • het strategisch huisvestingsplan; Dat betekent dat deze dossiers getrokken door een zware projectleider ondersteund met financiële medewerkers en medewerkers van andere ondersteunende afdelingen. Per dossiers moeten resultaten, mijlpalen, kosten en baten worden bezien. Hierop moet door het managementteam van BJZNH zwaar worden gestuurd. Over voortgang van de dossiers moet periodiek overleg gaan plaatsvinden met de provincie.



Benodigde stappen

7. De afstemming en samenwerking met de provincie moet snel verbeteren •

Er moet tussen BJZNH en provincie veel geïnvesteerd worden in de onderlinge relatie.

•

Duidelijke afspraken zijn daarvoor de basis. Er zal een periodiek overleg moeten worden opgezet en van de gespreksresultaten moeten duidelijke verslagen worden gemaakt.

•

De provincie kan en moet haar rol ten aanzien van BJZNH duidelijker maken. Ook is continuïteit en kwaliteit in de ambtelijke organisatie gewenst.

•

BJZNH moet duidelijk aan de provincie aangeven aan welke ondersteuning/samenwerking zij behoefte heeft.

•

BJZNH moet het als haar zorg en taak zien zo min mogelijk onduidelijkheden te laten bestaan en zelf meer actief aan te geven welke oplossingen zij voor problemen ziet.

•

Er moeten duidelijke afspraken komen over investeringen en prestatie-indicatoren.



Benodigde stappen

8. Een keuze uit twee scenario’s voor de nabije toekomst Als wij het geheel overzien van bevindingen en analyse overzien en kijken naar: • de kwaliteit van de huidige sturing; • de huidige cultuur binnen de organisatie (eigen werkwijze vooral gericht op kwaliteit); • het thans weglekken van geld; • de zware dossiers die BJZNH te wachten staat; • de nieuw beoogde aansturingfilosofie in regio’s. Dan komen we tot twee scenario’s ten aanzien van de sturing en management: •

Scenario A: er komen SMART gedefinieerde prestatie indicatoren, de basis wordt op orde gebracht als het gaat om sturing en ondersteuning, de huidige managers van BJZNH (vanwege continuïteit) voeren deze operatie uit en in overleg met de provincie wordt periodiek de voortgang besproken.

•

Scenario B: de sleutelfunctionarissen (o.a. bestuurder, sector/regiomanagers en stafhoofden) van BJZNH worden gescreend op hun sturingskwaliteiten en het uiteindelijke managementteam krijgen de opdracht BJZNH weer gezond te maken als het gaat om sturing, ondersteuning en prestatie-indicatoren. De provincie NH kijkt op afstand mee.



Benodigde stappen

8. Een keuze uit twee scenario’s voor de nabije toekomst Als mogelijke prestatie-indicatoren zien wij: 1.

voortgang/ realiseren van de begroting

2.

uren (kosten) per product;

3.

productieaantallen (in relatie tot de vraag) ;

4.

kwaliteit van producten;

5.

percentage ziekteverzuim;

6.

verlooppercentage;

7.

medewerkertevredenheid;

8.

voortgang en kosten van de zware dossiers;



Investeringsprogramma




Leeswijzer •

• • • •

In dit investeringsprogramma wordt financieel doorgerekend wat de kosten zijn van de investeringen die in de komende jaren nodig zijn en wat de opbrengsten na vier jaar dienen te zijn. Er wordt onderscheid gemaakt tussen incidentele kosten en opbrengsten en structurele kosten en opbrengsten. Uitgangspunt is dat BJZNH binnen haar budget blijft. Uitgangspunt is dat de structurele investeringen gelijk zijn aan de structurele opbrengsten. In het investeringsprogramma komen achtereenvolgens de volgende onderwerpen aan de orde: • Ziekteverzuim • Verloop • Bedrijfsvoering personeel • Bedrijfsvoering overig • Regionalisering • Huisvesting • Vermogensversterking • Afstoten sector lokaal jeugdbeleid (LJB) • Reële begroting opgesteld door BJZNH • PwC correctie overbruggingszorg • Totaal overzicht




Ziekteverzuim (1/2)

De afwijking van het verzuimpercentage van 6% opgenomen in de productiviteitsnorm ten opzichte van het werkelijke verzuimpercentage (8,1%, gebaseerd op het gemiddelde verzuimpercentage 2008 excl. zwangerschappen) bedraagt 2,1%. Dit verschil zal moeten worden teruggebracht. Op dit moment is nog sprake van een hoger verzuimpercentage waardoor hogere kosten uit hoofde van formatie-inzet worden verwacht. Gekozen is om dit tot uitdrukking te laten komen in het investeringsprogramma en niet in de reguliere begroting 2009. In de berekening is uitgegaan van gemiddelde personeelskosten van €55.000 per medewerker.




Ziekteverzuim (2/2)

• • • • • •

2009

Doelstelling verzuimpercentage 7,4

2010 2011

Afbouw ziekteverzuim Kosten op jaarbasis 1,4

€374.990

6,7

0,7

€193.120

6,0

0

-

Uitgangspunt is om het huidige ziekteverzuim de van 8,1% af te bouwen tot maximaal 6% in 2011. De kosten voor dit hoge ziekteverzuim (tov de doelstelling van 6%), zijn hier aangegeven Over de totale kosten op jaarbasis is in 2010 gerekend met een index van 3% Er is geen correctie toegepast voor de uitplaatsing van de sector Lokaal Jeugdbeleid. De afbouw in het verzuimpercentage zoals opgenomen, is gebaseerd op de gehanteerde uitgangspunten zoals opgenomen in de reële begroting. Voor 2009 is 50% van de kosten in het investeringsprogramma opgenomen.




Verloop Het verloop binnen BJZNH is thans 29,5% op jaarbasis. BJZNH wil dat terugbrengen naar 15%. Wij willen voorstellen dat dit verloop nog verder wordt teruggebracht naar 10% in 2011. Meer verloop dan doel van 10%

2009

Verloop percentage komende jaren 23

2010

16,5

321

382

Meer Productiewaarde verloop per medewerker in fte 49,66 € 86.911 21

€ 106.410

Productieverlies tov verloop van 10% € 719.333 € 370.457

•

Als uitgangspunt voor de afbouw van het verloop is het verloop van 2008 van 29,5% genomen naar een verloop in 2009 van 23%, in 2010 naar 16,5% en in 2011 naar 10%.

•

Het productieverlies hebben we op 2 maanden gezet. Voor 2009 is 50% van de kosten in het investeringsprogramma opgenomen.

•

De gemiddelde productiewaarde per medewerker is afgeleid van de begroting 2009 (€33.200.000). In 2009 is de sector Lokaal Jeugdbeleid nog opgenomen, in 2010 en 2011 is deze buiten beschouwing gelaten.

Het aantal direct uitvoerend medewerkers zijn afgeleid van de formatie zoals opgenomen in de reële begroting 2009. NB: Uitstroom in januari en februari 2009 bedraagt 12,12 fte 6 april 2009 (2,67%). PricewaterhouseCoopers Slide 36 •


Bedrijfsvoering – personeel (1/2)

•

•

Ten aanzien van de investeringen in bedrijfsvoering personeel denken wij dat de volgende structurele investering in personeel noodzakelijk is: • Een zware programmamanager die ervaring heeft met organisatieontwikkeling en met verandertrajecten om omvangrijke P&O-dossiers te trekken. • Twee senior P&O-adviseurs voor versterking van de adviesrol en voor versterking van de kaderstellende en control (strategisch personeelsbeleid formuleren en de werking in de praktijk toetsen). • Een zware controller met financiële kennis van zaken. • Twee financiële senior-adviseurs om de afdeling financiën te versterken en de strategische adviesrol vorm te geven. • Een planning en control medewerker. • Een strategisch inkoper. Deze investering leidt tot een structurele kostenpost op jaarbasis van 8 maal 75.000 euro: 600.000 euro




Bedrijfsvoering – personeel (2/2)

Structurele baten (na 2 tot 4 jaar) • P&O: nieuwe medewerkers vervangen twee huidige medewerkers: 2 fte. • Facility: strategische inkoper vervangt een andere medewerker: 1 fte. • Beleid: na inhaalslag op beleid (o.a. cliëntenbeleid, HKZ) inleveren: 0.5 fte. • 10 % efficiencywinst als zaken op orde zijn: 4 fte. • Totaal = 7,5 fte maal 50.000 = 375.000 euro.




Bedrijfsvoering – projecten

•

Incidentele kosten bedrijfsvoering op orde: • Verbeteren sturing en planning en control: 100.000 euro • Herijken en herinrichten systeem managementinformatie: 100.000 euro • Realisatie Project IJ: 50.000 euro • Werving en selectie: 20.000 euro • Inhuur bureau terugdringen ziekteverzuim: 30.000 euro

•

De totale kosten die hiermee gepaard gaan bedragen naar onze beste schatting €300.000




Regionalisering De totale salariskosten volgens de reële begroting 2009 bedragen €26.768.119 Wij veronderstellen dat de regionalisering zal leiden tot een efficiencywinst van 10% vanaf 2012, die wordt bereikt door het optimaliseren van processen, beter inzetten van medewerkers en het veel gerichter sturen op kosten en prestaties (onder leiding van de regiomanagers). Totale salariskosten: Salariskosten excl. LJB:

€ 26.768.119 € 23.291.019

€ 2.676.810 € 2.329.100

De baten die wij hebben ingeboekt bedraagt € 2.329.100 De eenmalige kosten verbonden aan de regionalisering zijn separaat uitgewerkt en door ons getoetst en bedragen tussen de €800.000 en €1.100.000 (zie plan voor regionalisering). Deze kosten kunnen worden betaald door in 2011 al een eenmalige batenpost van €1.000.000 in te boeken, vanwege de inkrimping. Op de realisatie/ maximalisatie van deze kosten en het bereiken van de baten als gevolg van inkrimping zal door BJZNH (en de provincie) zwaar gestuurd moeten worden. PricewaterhouseCoopers



Huisvesting

De gevolgen voor de huisvesting zoals bestaande panden huur/koop moeten worden bekeken in het kader van het aan te passen strategisch huisvestingsplan. Dit zal de komende maanden zijn beslag krijgen.




Vermogensversterking

Voor de jeugdzorg bestaan geen harde sectornormen voor de absolute omvang van het eigen vermogen. Het Waarborgfonds voor de zorgsector hanteert voor zorgactiviteiten waarvan de kapitaallasten op een structurele wijze en volledig dan wel voor een aanzienlijk deel in de inkomsten van de rechtspersoon gedekt worden, thans als globale indicatie een vermogen van 10% á 15% van de som der bedrijfsopbrengsten. De provincie hanteert een maximum van het eigen vermogen van 10% van de door de provincie uitgekeerde subsidie. Op basis van een begroot subsidiebedrag van circa € 28,3 miljoen voor 2009 bedraagt het gewenst vermogensniveau minimaal € 2,8 miljoen. Te realiseren door een eenmalige Vermogensinjectie.




Afstoten sector Lokaal Jeugdbeleid

De provincie heeft reeds een beschikking afgegeven betreffende de uitplaatsing van de sector Lokaal Jeugdbeleid. Voor de ondersteuning van het Lokaal Jeugdbeleid maakt BJZNH nu ondersteuningskosten (overhead/ huisvesting/management). Deze bedragen thans op jaarbasis €450.000. Als het LJB wordt uitgeplaatst zal een oplossing moeten worden gevonden voor het afbouwen van de ondersteuning aan LJB. Op korte termijn zal een aantal fte van 3 in de ondersteuning moeten worden afgebouwd. Daardoor wordt een deel van de totale ondersteuning ( €165.000) al op korte termijn afgebouwd. De ondersteuning zal in de jaren tot 2012 minstens voor een bedrag van €450.000 moeten worden afgebouwd. De incidentele kosten voor het uitplaatsen van LJB bedragen €559.000.




Reële begroting door BJZNH

Door BJZNH is een reële begroting voor 2009 uitgewerkt, waar een tekort uit volgt van € 1,8 miljoen. • • • • • • •

In deze begroting is gerekend met een totale formatie van 487 fte Een verzuimpercentage van 6% Een verloop van 15% Een productiviteitsnorm van 1327,5 uur Een ratio teamleider:uitvoerend medewerker van 1:18 Een ratio gedragswetenschapper:uitvoerend medewerker van 1:11 En zijn de productieaantallen gebaseerd op een trend, afgeleid van de 12maandsgemiddelden van 2007 en 2008

Deze aangepaste reële begroting is feitelijk geen onderdeel van het investeringsprogramma, maar is wel een onderdeel van de financiering van BJZNH.




PwC correctie overbruggingszorg Ten aanzien van de reële begroting willen wij een kanttekening maken. Deze betreft de inzet van het budget dat vrij valt op het moment dat BJZNH stopt met overbruggingszorg. Het uitvoeren van overbruggingszorg is op dit moment een taak die BJZ NH uitvoert waar geen vergoeding tegenover staat. De uren die aan deze werkzaamheden worden besteed, komen op jaarbasis overeen met € 941.422 (17,1 fte in 2008): JB: € 262.297; 4,8 fte JHV: € 679.126; 12,3 fte Uitgaande van een groei van 9% in 2009 van de overbruggingszorg (bron: trendanalyse van de afgelopen jaren) , bedraagt de omvang van de overbruggingszorg €1.026.150 (18,66 fte). Wij veronderstellen dat 80% van de totale omvang in mindering kan worden gebracht op de begroting 2009. Dit komt overeen met € 820.920 (14,93 fte). JB: € 228.723; 4,2 fte JHV: € 592.197; 10,8 fte Wij zijn van mening dat deze € 820.920 kan worden aangewend voor productie N.B.: Bij de berekening van de omvang van de overbruggingszorg is uitgegaan van overbruggingszorg met een gemiddelde duur van de wachtlijst van 14 weken en een gemiddelde tijdbesteding per jeugdige per week van 45 minuten.




Investeringsprogramma overzicht Kosten investering

Baten investering

Kosten 2009 Kosten 2010 Kosten 2011 Kosten 2012

Baten 2009 Baten 2010 Baten 2011 Baten 2012

Voorziening ziekteverzuim

380.615

187.495

193.120

-

-

-

-

-

-

Voorziening verloop

730.142

359.667

370.475

-

-

-

-

-

-

300.000

600.000

600.000

600.000

-

-

192.500

385.000

150.000

150.000

-

-

-

-

-

-

Bedrijfsvoering - personeel

2.100.000

Bedrijfsvoering - projecten

300.000

Regionalisering

577.500

1.100.000

3.329.100

350.000

750.000

-

-

-

-

1.000.000

2.329.100

P.M.

P.M

P.M.

P.M.

P.M.

P.M.

P.M.

P.M.

P.M.

P.M.

2.830.000

2.830.000

-

-

-

-

-

-

-

Uitplaatsen LJB

559.000

559.000

-

-

-

-

-

-

-

Voorziening LJB

1.575.000

670.000

225.000

450.000

450.000

450.000

-

55.000

165.000

450.000

TOTAAL

9.574.757

4.576.600

4.961.162

2.513.595

1.050.000

1.050.000

-

55.000

1.357.500

3.164.100

Netto (kosten-baten) investering

4.998.157

900.000

1.800.000

1.800.000

1.800.000

-

-

-

-

Huisvesting Vermogensversterking

Stijging kosten primair proces visie BJZNH Stijging kosten primair proces visie PwC

500.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000

N.B.: De kosten voor 2009 zijn voor 50% in het investeringsprogramma opgenomen.




Investeringsprogramma toelichting

De toelichting op dit investeringsprogramma is als volgt: • • • •

• • • •

Het investeringsprogramma is ons antwoord op de vraag welke bedrag er nodig is om BJZNH weer financieel gezond te maken. Naast kosten hebben wij ook baten bezien. In een meerjarenperspectief tot en met 2012 zal het weer gezond maken van BJZNH een investering vragen van netto een kleine 5 miljoen euro. In de jaren na 2012 ontstaat een gezonde exploitatie waar –mits daar effectief op wordt gestuurd- de baten een kleine twee miljoen euro hoger zullen zijn dan de kosten. Vanaf dat moment wordt flink inverdiend. Naast het investeringsprogramma moet het primaire proces worden bezien. Door BJZNH is voor het primaire proces een tekort becijferd van 1,8 M euro. Wij zijn van mening dat dat tekort met een bedrag van 800.000 euro minder kan uitvallen als de uren/budgetten worden ingezet die thans voor overbruggingszorg worden ingezet. Het tekort op het primaire proces blijft dan 1 M euro.



Actieplan



Actieplan

Korte termijn acties voor BJZNH (1 april – 1 juli) • • • • • • • • • • • •

In samenspraak met de provincie afspraken maken over het investeringsprogramma. Starten met gericht actie ondernemen om ziekteverzuim en verloop. Uitwerken van de prestatie-indicatoren. Met individuele medewerkers afspraken maken over input en output voor tweede helft van 2009. Met teamleiders afspraken maken over prestaties tweede helft 2009. Starten met vormgeven planning en control cyclus en herijken managementinformatie. Werving van genoemde medewerkers. Sturingsfilosofie opstellen, waarin onder meer de rollen en verantwoordelijkheden van managers duidelijk worden. De top 5 van sturingsprioriteiten MT bepalen. Alle lopende verbetertrajecten stopzetten tenzij zij passen in onderliggende analyse. Profiel BJZNH aanscherpen: wat doet BJZNH wel en niet, wat doen de sectoren wel en niet. Processen van het primaire proces en de nieuwe versie van IJ implementeren en afspraken maken over beheer.



Actieplan

Middellange termijn acties voor BJZNH (1 juli – 1 januari 2010) • • • • • • • • • • •

Verder investeren in relatie met provincie. HR-cyclus ontwikkelen en implementeren. Evalueren voortgang terugdringen ziektepercentage en verloop Financiële functie versterken en laten concentreren op begroting en prestaties. P&C-cyclus sluitend maken en de HR-cyclus daarin incorporeren. Systemen herinrichten ten aanzien van managementinformatie. Samenwerking tussen lijn en staf uitwerken. Vormgeven van een producten-dienstencatalogus. Afspraken maken over interne doorbelasting. Benodigd beleid, regels en protocollen ontwikkelen of actualiseren en vaststellen. Dit geldt zowel voor het primair proces als de ondersteunende afdelingen. Werkafspraken met provincie evalueren: aangeven eerste voortgang. Tarifering aansluiten op kostprijzen welke met behulp van Kaiser inzichtelijk zullen worden gemaakt. Versterken van de vermogenspositie van BJZNH.



Actieplan

Langere termijn acties voor BJZNH (1 jan 2010 – 1 jan 2011)

• • • • • • • • •

Sturen op voortgang prestatie-indicatoren Specifieke aandacht voortgang resultaten/ acties beoogde efficiency effecten Opzetten cyclus van jaarplannen, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken opzetten Voortgang zware dossiers monitoren en terugkoppelen provincie Opzetten cyclus van managementrapportages Samenwerking provincie evalueren Uitvoeren van het dossier regionalisering Uitvoeren van het strategisch huisvestingsplan Consolideren van afspraken met de provincie



Bijlage: documenten en gesprekken



Bijlage

Documenten (1/3)

• • • • • • • • • • • • •

Brief over Raad van Toezicht, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, 19 december 2008. Brief subsidieaanvraag inzet extra middelen, Instellingenberaad, 18 december 2008. Voorstel inzet extra middelen, Instellingenberaad, 18 december 2008. Brief voorstel betalingsritme 2009, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, 18 december 2008. Aanbiedingsbrief jaarplan en begroting 2009, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, 18 december 2008. Brief reactie Bestuurlijk Overleg, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, 12 december 2008. Brief agenda Bestuurlijk Overleg naar aanleiding van het rapport Eiffel, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, 8 december 2008. Brief reactie rapport Eiffel, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, 5 december 2008. Jaarplan 2009, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, 4 december 2008. Begroting 2009, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, 4 december 2008. Begrotingsformulier 2009, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland. Doorlichting financiële situatie in relatie tot het beleidskader en ambitie van Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, Eiffel, 1 december 2008. Brief voorbereiding meerjarenbegroting en aanvraag tot financiële ondersteuning, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, 13 november 2008.



Bijlage

Documenten (2/3)

• • • • • • • • • • •

Strategisch Huisvestingsplan 2008-2012, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, concept 15 oktober 2008. Provinciaal Beleidskader Jeugdzorg 2009-2012, Provincie Noord-Holland, september 2008. Provinciaal Uitvoeringsprogramma Jeugdzorg 2009, Provincie Noord-Holland, september 2008. Landelijk beleidskader jeugdzorg 2009-2012, Programmaministerie voor Jeugd en Gezin en Ministerie van Justitie, september 2008. Financieel kader bij beleidskader jeugdzorg 2009-2012, Programmaministerie voor Jeugd en Gezin en Ministerie van Justitie, september 2008. Visie en Missie 2008-2012, Bureau Jeugdzorg Noord-Holland, 22 mei 2008. De kerntaak van Bureau Jeugdzorg, folder MO-groep Jeugdzorg, maart 2008. Auditrapport, Eiffel, 14 november 2007. Landelijke voortgangsrapportage Jeugdzorg 2007 aan de Tweede Kamer, Minister voor Jeugd en Gezin, 12 november 2007. Landelijk beleidskader jeugdzorg 2005-2008, Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en Ministerie van Justitie, september 2004. Wet op de Jeugdzorg, Minister van Justitie, 6 juli 2004.



Bijlage

Documenten (3/3)

• • • • • •

Notulen Raad van Toezicht 2007 en 2008 Notulen Raad van Bestuur 2007, 2008 en 2009 Managementletter Deloitte – tussentijdse controle 2006 en 2007 Accountantsverslag boekjaar geëindigd op 31 december 2007 (10-04-2008) Rapportage van de controle jaarrekening 2006 (6 juni 2007) Accountantsverslag jaarrekening 2006 (6 juni 2007)



Bijlage

Gesprekken

• • • • • • • • • • • • • • • • •

Lucy Schmitz, bestuurder bureau jeugdzorg Marco Schumm, controller / hoofd financiën a.i. René van Egmond, medewerker controling Frans Zwart, hoofd financiële administratie Ingrid Hoefakker, medewerker AO / IA Inge Degen, secretaris Raad van Bestuur Jacqueline Hissink, hoofd P&O Joris Franssen, hoofd kwaliteit en beleid Ron Koomen, hoofd ICT Steven de Jong, hoofd facility & inkoop Paul Hilhorst, sectormanager LJB Jan Nijssen, regiomanager Haarlem (Jeugdbescherming) Thoke Schuilwerve, regiomanager Alkmaar (Jeugdhulpverlening) Marjan Adema, regiomanager het Gooi (AMK) Michel van Hes, teamleider JB Peter Vos, teamleider JHV Geri Willemse, teamleider JR



Basis eerst op orde!

© 2008 PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. “PricewaterhouseCoopers” refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity. *connectedthinking is a trademark of PricewaterhouseCoopers LLP (US).



Eerst de basis op orde!

Recommend Documents