EGBERT DIJKSTRA, DIRECTOR BUSINESS INTELLIGENCE AHOLD
De baas over de bedrijfsgegevens Op ieder moment over de juiste gegevens beschikken. Om te monitoren, om ad hoc in te spelen op behoeftes maar ook om te voorspellend te analyseren en zo competitief voordeel te behalen. De waarde van business intelligence (BI) kan binnen grote bedrijven moeilijk onderschat worden, vindt Egbert Dijkstra, wereldwijd verantwoordelijk voor BI bij Ahold. “Als je BI niet oppakt, dan ga je het op termijn zeker verliezen.”
80
mei | juni 2007
Door Hotze Zijlstra / Fotografie Roelof Pot
IT in the boardroom
81
Binnen Ahold houdt men zich al acht jaar intensief bezig met business intelligence (BI) en al die tijd is Egbert Dijkstra bij de ontwikkelingen betrokken. “Eind jaren negentig hebben we vanuit Albert Heijn voor het eerst ons licht opgestoken in Verenigde Staten, waar ze toe nog spraken van ‘data warehousing’. Later zijn we heel bewust de term business intelligence gaan gebruiken. Maar de naam die je eraan geeft, is niet meer zo belangrijk. Het gaat vooral om het besef dat informatie waarde heeft. En hoe je deze toepast in de bedrijfsvoering.” Vorig jaar is de waarde van bedrijfsdata binnen het retailconcern op een hoger plan terechtgekomen. Dijkstra, en zijn BIafdeling van 45 mensen, werken niet meer alleen voor de van oorsprong Zaanse kruidenier, maar voor het gehele, wereldwijde Ahold-concern. Dat geeft niet alleen aan dat informatie hier bloedserieus wordt genomen, maar ook dat Nederland bij de retailonderneming de bron van kennis op BI-gebied is geworden. Dijkstra: “Waar we voeger meer achter Amerika aan liepen, wordt de VS nu vanuit hier ondersteund. Dat is tamelijk uniek.”
Past de aandacht voor business intelligence, of hoe je het ook wilt noemen, binnen de shift van automation naar information? “De omgang met informatie vraagt inderdaad meer om aandacht. Voorheen was BI als onderdeel van het IT-landschap meer iets wat je er een beetje bij deed, maar het zal steeds belangrijker worden. Kijk maar naar mijn functie op global niveau. Het is wereldwijd eigenlijk de enige echt inhoudelijke functie binnen onze IT-organisatie. We gaan informatie dan ook steeds explicieter gebruiken binnen de bedrijfsvoering. Die ontwikkeling zie je ook bij andere Amerikaanse bedrijven. Yahoo heeft naast een CIO een chief data officer, dus iemand die vanuit de top verantwoordelijk is voor alles op het gebied van het gebruik van informatie. Om van hieruit te kijken naar nieuwe businessmogelijkheden en het optimaliseren van de businessprocessen. Je ziet dat informatie steeds meer gezien en behandeld wordt als een corporate asset.”
Dat kan ik me bij Yahoo wel voorstellen. Dat bedrijf ís tenslotte informatie. “Jawel, maar er zijn meer voorbeelden te geven – ook bij de meer traditionele bedrijven. Marriott bijvoorbeeld als het gaat om revenumanagement, of Harrah’s (casino’s, red.) op het gebied van klantanalyse. En dichter bij huis Tesco in het gebruik van Clubcardinformatie. Of kijk eens naar bedrijven als Capital One, FedEx, of UPS.”
Wat doen jullie met die data? “Er is bij ons bijna geen proces meer waarbij informatie geen rol speelt. Of het nu gaat om locatieanalyse, of om de herbevoorrading van de winkels. Maar ook het monitoren van de leveranciers, bijvoorbeeld op de kwaliteit van de EDI-gegevens (een standaard voor de uitwisseling van elektronische gegevens, red.) Komen ze de afspraken bijvoorbeeld na? Het zit verweven door het hele retailproces. Er is de afgelopen jaren ook relatief veel in BI geïnvesteerd. Ook binnen Ahold wordt informatie steeds meer gezien als een belangrijk bedrijfsmiddel.”
82
mei | juni 2007
Waar lag de drijver om intensief te gaan sturen op BI? Kwam het vanuit de IT of vanuit de business? “Eind jaren negentig hebben we bij Albert Heijn vanuit de business de differentiatiestrategie ingezet. Dat vertaalt zich in verschillende proposities naar de klant: we hebben de AH to go voor de snelle boodschap, de supermarkt in de buurt en de XL waar je eens per week met een volle kar de winkel uit gaat. Maar ook Albert.nl, waarmee je de boodschappen thuis kunt laten bezorgen.” “Deze differentiatie wilden we wel graag doorvoeren tegen gelijkblijvende operationele kosten. Dus onder andere de replenishment, de herbevoorrading van de winkels, moest centraal worden aangestuurd. Maar de operatie is vervolgens wel weer lokaal. Voorheen vergde dat veel handmatige acties. Maar het kan ook geautomatiseerd, mits je beschikt over actuele, gedetailleerde en kwalitatief goede gegevens. Al deze zaken konden we vanuit de IT met de toenmalige BI-omgeving niet leveren.”
Wat was het probleem? “We hadden destijds veel zogeheten ‘stove pipe’ BI-oplossingen. Elke unit had wat, de marketing, merchandising, de logistiek. Al die afzonderlijke oplossingen waren inefficiënt en niet al te robuust. Er was dus behoefte aan een integrale oplossing, wat we noemen een enterprise data warehouse. Een van de uitgangspunten was dat je end-to-endanalyses moest kunnen uitvoeren op werkelijk alle businessprocessen, dwars door de value-chain heen. Je wilt namelijk op elk willekeurig moment weten wat er in de keten gebeurt. Ongeacht waar het over gaat en met betrekking tot welke gegevens. We hebben dus iets gebouwd dat helemaal naast de bestaande systemen is gezet en van daaruit wordt gevoed.” “Daarnaast wilden we door middel van een regelmatige snapshot als het ware de complete operatie vastleggen in de nieuwe informatieomgeving. Een belangrijk deel van waarde zit nu in het feit dat je gegevens makkelijk en dus snel aan elkaar kunt relateren. Neem het begrip voorraadstand. Die ligt voor een deel bij het distributiecentrum en voor
een deel in de winkels. Op beide plaatsen wordt deze op een andere manier vastgelegd. Toch komt er een moment dat je wilt weten wat je voorraad is, dus moet je dit gaan samenvoegen. Als je een systeem moet bouwen dat dat alleen voor dit probleem doet, dan ben je een paar maanden bezig. Maar je kunt het ook in één keer goed doen en gelijk alle data meenemen. Dan hebben we du moment dat er een vraag komt, ook het antwoord. Zover zijn we inmiddels.”
Was de inzet van een bedrijfsbrede BI gekoppeld aan een businesscase? “Bij het bepalen van de strategie voor de komende vijf tot zeven jaar was het duidelijk dat er één centrale data-warehouseoplossing moest komen. Daarbij was het wel de vraag wat de kosten zouden zijn. We hebben de kosten van volledige nieuwbouw vergeleken met die van het ‘bijbouwen’ naast de toenmalige BI-systemen. Puur over de kostenas dus. Het berekenen van de ROI over BI is erg lastig, onder meer omdat de opbrengsten terugkomen in verschillende cases en simpelweg niet altijd even hard te maken zijn. Je hebt dus ook een zeker geloof in de waarde van informatie nodig.”
Heeft jullie BI-systeem een voorspellende waarde of werkt het nog vooral ad hoc? “Met BI kun je monitoren, maar ook analyseren: waarom zijn bepaalde dingen gebeurd? Maar interessanter is de vraag: wat kan ik verwachten dat er gaat gebeuren? Juist bij replenishment zit er zo’n voorspellende component in. Je moet vandaag bepalen wat je morgen moet aanleveren, onder meer op basis van de lokale vraag en gegeven houdbaarheidsdatum. Daarin nemen we ook zaken mee als het weer. We kijken naar het weer van de afgelopen weken, maar ook naar gegevens van een jaar geleden. Hierbij is dus sprake van predictive analytics.”
Vaak wordt gezegd dat je als bedrijf met vestigingen zo lokaal mogelijk moet opereren, terwijl je omwille van de efficiëntie de zaken juist weer centraal zou moeten regelen. Dat lijkt soms met elkaar in tegenspraak, maar bij jullie gaat het kennelijk goed.
Profiel Egbert Dijkstra geboortejaar bedrijf omzet medewerkers IT-medewerkers opleiding loopbaan burgerlijke staat kinderen
1957 Ahold 44,8 miljard euro 247.000 circa 340 (incl. externen) Politicologie (VU) Vroom & Dreesman, Albert Heijn gehuwd 3
IT in the boardroom
83
“Het blijft natuurlijk een uitdaging. Maar in een markt waar de marges onder druk staan, haal je zeker een competitief voordeel uit een volwassen BIomgeving.”
Zijn daar voorbeelden van? “Het gaat er steeds meer om dat het juiste assortiment op de juiste plaats en bij de juiste klant ligt, waarbij je fouten door menselijk denken en handelen minimaliseert. Of neem de vraag hoe laat te sluiten op de dag voor Kerstmis. Inmiddels kunnen we een analyse maken op basis van het type klanten dat twee uur voor sluiting binnenkomt en zien wat ze vervolgens kopen. Op basis daarvan bepaal je wat een goed moment is om een winkel te sluiten. Het heeft geen zin om winkel open te houden als je geen omzet hebt. Maar als je beste klanten nog even snel binnenkomen, is openblijven misschien toch wel relevant.”
Hoe is deze ontwikkeling te zien in het licht van de veranderende rol van de CIO? “Het is interessant, omdat aandacht vanuit de IT hier steeds meer naartoe gaat. De CIO gaat over de IT, maar een bedrijf onderscheidt zich steeds minder van haar concurrenten door middel van ERP-systemen. Wel met een analytische cultuur in combinatie met een goede en volwassen BI-omgeving die de diverse onderdelen samenbrengt: de logistiek, replenishment, marketing, finance, enzovoort. Deze zuilen moeten vanuit de top van het bedrijf veel meer als één geheel worden aangestuurd, in plaats van ze als aparte entiteiten te beschouwen.” “Dit vraagt overigens wel om een CIO die er verstand van heeft. Daarnaast heb je een ander soort analisten nodig dan nu doorgaans het geval is. Mensen die data én business begrijpen, goed zijn in statistiek, analytisch zijn ingesteld, communicatief zijn, een open mindset hebben en niet verkokerd denken en werken. Zowel binnen de IT als in de operatie. Een schaarse combinatie overigens.”
Dat klinkt behoorlijk uitdagend. “Zeker. Maar als je kijkt naar andere landen... Tesco is een mooi voorbeeld, dat bedrijf gaat heel slim om met in-
84
formatie uit de klantenkaart. Wal-Mart doet het ook goed. Daar hadden ze op 11 september 2001 direct door dat Amerikanen massaal de nationale vlag kochten. Ze hebben toen nog dezelfde dag de volledige Amerikaanse productiecapaciteit opgekocht en waren dus de enigen die de dagen na die datum nog vlaggen
Xxxx
konden leveren. Dell is ook een voorloper – het bedrijf was aan het begin van deze eeuw in staat om op basis van hun informatie te voorspellen dat de economie de andere kant op ging. Ook de uitzendbureaus kunnen dat trouwens. Wij misschien ook wel, omdat er bij een naderende recessie mogelijk een veranderend kooppatroon past.”
Kun je buiten BI op lange termijn? “Als je dit niet oppakt, dan ga je het zeker verliezen. Amerikaans onderzoek laat zien dat het vooral de succesvolle bedrijven zijn die op het terrein van competitive intelligence erg ver zijn. Het hebben van een volwassen BI-omgeving is daar een belangrijke voorwaarde voor. Technisch zijn er eigenlijk geen belemmeringen meer; de uitdaging zit hem veel meer in het creëren van de juiste analytical culture en het vinden van de juiste mensen.”
Met wie doen jullie zaken? “Grootschalige BI is vergelijkbaar met het kopen van verschillende puzzels die je daarna tot één geheel dient te maken. Je kunt het niet in een simpele box kopen. Dit vraagt om weloverwogen keuzes. Wij zetten sinds 1999 MicroStrategy als BI-platform breed in. We hebben in Nederland ruim vierduizend gebruikers en die draaien op sommige tijdstippen vijfduizend rapporten per uur. Je hebt daarvoor niet alleen software nodig
mei | juni 2007
die dat aan kan, maar ook software die inzicht geeft wat er op dat moment gebeurt. Daarnaast is hun product heel robuust.” “Ik ken de oprichter (CEO Michael Saylor, red.) al sinds 1993. Zijn visie heeft zich vertaald in een lange lifecycle van het product. Bij overnames is uiteindelijk bijna altijd sprake van einde lifecycle: de oprichters cashen, de goede mensen gaan weg, de drive en spirit zijn eruit. Dat is al bij verschillende BI-bedr ijven gebeurd. Andere doen zelf overnames, brengen alles vervolgens samen in een ‘suite’, pretenderend dat de producten ‘volledig geïntegreerd’ zijn. Technisch is dat echter vrijwel niet te realiseren. Bij MicroStrategy gebruiken ze daarentegen de revenuen om te investeren in de eigen producten. Bijvoorbeeld door de client-servertechnologie van de grond af aan opnieuw op te bouwen op basis van Java-technologie.”
Op welke manier hebben jullie hier voordeel van? “Het past in elk geval bij onze eigen strategie: vanuit een client-serveromgeving in de jaren tachtig naar een Java-gebaseerde omgeving die we nu invoeren. Het past ook goed binnen onze servicegeoriënteerde architectuur. Daarmee kunnen we BI gaan gebruiken middels webservices met steeds aanvullende oplossingen. Dat kan heel gemakkelijk indien de gegevens eenmaal zijn ontsloten. De beschikbaarheid van betrouwbare historische data biedt op die manier veel nieuwe mogelijkheden.”
