M A N A G E M E N T A CCO U N T I N G E N CO N T R O L
BPM: wie is de baas over het proces? Business proces management (bpm) is het raamwerk rondom verbetermethodieken als lean management, six sigma, TQM en performance management. Het focust op efficiency, flexibiliteit, klanttevredenheid en transparantie. Transparantie van het bedrijfsproces staat centraal, in managementinformatie maar ook in verantwoordelijkheden. Bpm is bovenal een strategische keuze.
Door drs. Roland Ferwerda, Directeur Riskmanagement bij Essent, en ir. Hans Visschers, organisatieadviseur bij River Consulting.
S
uccesvolle ondernemingen hebben aandacht voor het actief sturen op bedrijfsbrede, afdelingsoverstijgende processen. Ze zijn succesvol, omdat ze in staat zijn de interne organisatie volledig te richten op het gewenste eindproduct. Deze processen, ook wel value chains of end-to-end processen genoemd, doorkruisen de hele organisatie en meerdere afdelingen. Keerzijde is dat het hierdoor lastig is de verantwoordelijkheid voor deze processen juist te beleggen en erop te sturen. Waar in de jaren ‘70 en ‘80 veel aandacht was voor (ISO) kwaliteitssystemen verschoof de aandacht in de jaren ‘90 en 2000 naar lean management, six sigma en performance management (balanced scorecards, KPI’s etc). Deze methodieken zijn vooral gericht op efficiency en effectiviteit van het bedrijfsproces. Een bedrijfsproces moet echter niet alleen efficiënt worden ingericht: een bedrijf moet er tevens voor zorgen dat de informatie uit het proces betrouwbaar is (AO/ IC) en dat wordt voldaan aan de eisen van externe wet- en regelgeving (compliancy). Dat verklaart de opkomst van business proces management, een raamwerk dat andere verbetertechnieken omvat.
Bmp is managementvisie Bpm omvat al het werk dat in een organisatie wordt verzet om de wensen van de klant af te stemmen op de beschikbare middelen en mensen. Om dit te doen moet een bedrijf procesgericht denken en handelen. Niet meer in afdelingen maar in klantprocessen. Alle onderdelen in een organisatie zijn hierbij betrokken. Centrale coördinatie door bijvoorbeeld een bmp-afdeling en een uniforme methodiek is noodzakelijk om iedereen in dezelfde taal te laten spreken. Voor con-
trollers kan het inzicht geven in de betrouwbaarheid van de cijfers (AO/IC), in verantwoordelijkheden van medewerkers en in welke mate de organisatie in control is. De basis van bpm staat onder meer beschreven in Managing Performance through Business Processes (2012) van Dominique Thiault en Business Process Management (2008) van Jeston & Nelis.
Transparantie De praktijk wijst uit dat bedrijven het moeilijk vinden hun bedrijfsprocessen transparant te maken. Dat komt omdat veel bedrijven procesgericht zijn georganiseerd en procesgericht worden bestuurd. Financiële planning en budgetten gaan echter over afdelingen en business units, en niet over processen. Procesbeschrijvingen zijn daarom vaak afdelingsbeschrijvingen en geen beschrijvingen van de hele waardeketen of het klantproces. De voordelen van transparante bedrijfsprocessen zijn: Ze leiden tot efficiencybesparingen. Gartner heeft onderzoek gedaan en vastgesteld dat bedrijven die aan de slag gingen met het zichtbaar maken van bedrijfsprocessen gemiddeld 12 procent efficiënter gingen werken. Dit komt omdat het transparant maken leidt tot nieuwe inzichten. Je kijkt er op een andere manier tegen de business aan en ook mensen van andere afdelingen kijken mee. Dit leidt tot nieuwe inzichten en spontane verbeteringen. n Transparantie vergroot in control zijn. Als je weet wat je doet, weet je ook wat fout kan gaan en kun je fouten voorkomen. Bedrijven met transparante bedrijfsprocessen zijn in staat risico’s tijdig te signaleren en te voorkomen. Tevens kunnen externe n
22 | mei 2013 | www.controllersmagazine.nl
CMA_13_03.indd 22
4/19/2013 6:28:37 PM
stakeholders zoals de accountant, toezichthouders maar ook klanten zien dat je in control bent. n Bedrijven met transparante bedrijfsprocessen zijn sneller in staat te veranderen. Als je weet wat je doet, kun je sneller bepalen wat er anders moet. Snellere productintroducties, kortere time-to-market maar ook het sneller doorvoeren van veranderingen in het IT-landschap. Diverse praktijkonderzoeken, waaronder bij Essent en E.ON, wijzen uit dat een transparant landschap van bedrijfsprocessen kan leiden tot een besparing tot 25 procent op de doorlooptijd van veranderprojecten. n Transparante processen helpen om de klant centraal te zetten. Ook voor de boekhouding wordt duidelijk hoe haar activiteiten, als onderdeel van een end-to-end bedrijfsproces, waarde toevoegen aan het eindproduct voor de klant. Hoe activiteiten op elkaar aansluiten zonder overlap. Dit wordt vaak line of sight genoemd en is een zienswijze die vaak in lean trajecten wordt gebruikt.
langen afgestemd en gecoördineerd. Het vereist veel inspanning het overzicht te bewaren. Het bedrijfsproces is opgeknipt in partjes, verschillende mensen zijn verantwoordelijk voor een deel van het proces. Om het eindproduct naar tevredenheid van de klant op te leveren is het van groot belang dat alle partjes goed op elkaar aansluiten. Lean management en six sigma zijn methodieken die uitstekend passen binnen bpm. Met lean probeer je de hele organisatie te veranderen, door een andere manier van denken mee te geven, waardoor de processen continu worden verbeterd door de eigen medewerkers. Six sigma is veel meer datagedreven, waarbij naar veel kleinere onderdelen in het proces om deze te verbeteren. Bpm richt zich op het gehele scala van processen in een organisatie maar ook de omliggende activiteiten zoals de bewaking van de huidige status en voortgang.
Misverstanden over BPM Voor wie is bpm interessant? Bpm is voor elke organisatie interessant, ook voor de bakker om de hoek. Maar omdat de bedrijfsprocessen in de bakkerij overzichtelijk zijn en de structuur van de zaak hiërarchisch, zal de doorsnee bakker zijn KPI’s niet op papier maar in zijn hoofd hebben. Als slimme ondernemer heeft hij ook de AO/IC op orde en zal hij zijn broden vooraf laten betalen. In grote multinationals worden echter veel verschillende be-
bpm is hetzelfde als procesbeschrijvingen maken; hoe meer procesbeschrijvingen ik heb, hoe procesgerichter de organisatie; n bpm is leuk, maar het mag niets kosten. n n
Bpm is hetzelfde als procesbeschrijvingen maken Bpm is een manier van organisatie-inrichting en besturing. Een managementvisie die een klantgerichte organisatie nastreeft. Dat betekent ook een organisa-
mei 2013 | ControllersMagazine | 23
CMA_13_03.indd 23
4/19/2013 6:28:37 PM
M A N A G E M E N T A CCO U N T I N G E N CO N T R O L Bpm bij Essent Essent is een energiebedrijf dat gas, elektriciteit, warmte en energiediensten levert aan consumenten en bedrijven in Nederland en België. In 2011 besloot de RvB een organisatiebreed bpm-programma op te zetten met als doel het transparant maken van bedrijfsprocessen en wellicht het belangrijkste: het verankeren van de verantwoordelijkheid door het toekennen van proceseigenaren. Roland Ferwerda, directeur Risk: ‘We willen met dit programma een fundament leggen, waarmee we verbeteringen en veranderingen sneller en efficiënter kunnen doorvoeren. Daarnaast willen we zicht hebben op wat er gebeurt: wie doet wat en wanneer, wie kunnen we waarop aanspreken. Tenslotte hebben we in dit programma met de proceseigenaar een update uitgevoerd van de risico’s en controls van de kritische processen. Dit alles om er uiteindelijk voor te zorgen dat we efficiënte en effectieve bedrijfsprocessen hebben die de klant maximaal bedienen. Er bestond een mooi complementair effect met reeds bestaande lean-projecten, die zich meer concentreerden op performance management door middel van dashboards en capability building.’ In 2012 is het programma uitgevoerd. De aanpak kenmerkt zich door drie dingen: Opzetten van een bedrijfsbrede hiërarchie van processen. Op basis van bestaand materiaal, in het verleden is al veel beschreven en uitgedacht, is een bedrijfsbrede proces hiërarchie opgesteld. De uitdaging hierbij: vergeet het denken in afdelingen. Essent heeft ervoor gekozen om maximaal vijf niveaus te onderscheiden. Niveau één en twee zijn centraal opgezet, niveau drie, vier en vijf zijn ingevuld door de proceseigenaren van niveau drie. Een heldere uniforme methodiek, de beschikbaarheid van een tool, een realistisch planning met duidelijke deadlines zijn verder noodzakelijke randvoorwaarden. En zorg vooral dat de eigen interne organisatie de regie voert over het plannen en uitvoeren van de werkzaamheden. Daardoor was er een wat langere doorlooptijd maar hebben we meer draagvlak en een duurzamer resultaat opgeleverd. Alleen voor het programmamanagement hebben we de externe expertise van River Consulting ingeschakeld. Implementeren eenduidig proceseigenaarschap. Meest onderschat in bpm-projecten: de rol van de proceseigenaar. Als deze rol niet wordt opgepakt, voelt uiteindelijk niemand zich verantwoordelijk voor de bedrijfsprocessen en gaan we na het programma weer over op de oude manier van werken. Vanuit het programma zijn de ‘8 habits of a succesful processowner’ opgesteld. Dit is een set van acht verantwoordelijkheden die zijn overgenomen in de functieprofielen. Een proceseigenaar wordt daar op beoordeeld. Voor een aantal ketens zijn professionele full time proceseigenaren benoemd. Het spanningsveld tussen de lijnmanager en een proceseigenaar heeft scherpe en zinvolle discussies opgeleverd. De lijnmanager focust zich vooral op de efficiënte inzet van mensen en middelen, de proceseigenaar op de effectiviteit van het proces. Focus op de meest kritische processen. Bedrijfsprocessen zijn gerangschikt in belangrijkheid op basis van vier criteria (waaronder compliance en betrouwbaarheid van financiële verslaglegging). Alleen de meest belangrijke processen zijn in detail op niveau vijf verder uitgewerkt. Doing business is managing risks, is een belangrijk credo. De link tussen het behalen van bedrijfsdoelstellingen en beheersen van risico’s is bij Essent onbetwist, tegelijk weet je dat je altijd risico’s loopt en gaat het om zo snel en concreet mogelijk te bepalen waar deze risico’s zitten en hoe ze te omzeilen. Als je weet wat er fout kan gaan en je bent in staat dit te voorkomen, is de kans op succes groot. Een infrastructuur die bpm levert, zorgt ervoor dat transparant is welke keten van activiteiten bijdraagt aan een belangrijke deliverable, zoals een klantproduct. Vervolgens kun je voor deze meest kritische processen de risico’s bepalen en adequate controls inrichten. De actieve aandacht van het strategisch management van Essent, met CFO Arjan Blok als sponsor, heeft in belangrijke mate bijgedragen aan het succes van het programma. Het heeft geholpen in het stellen van prioriteiten en voor proceseigenaren en andere betrokkenen werd het belang van de proces gedreven organisatie onderstreept. Daarnaast werd intensief samengewerkt met andere verbeterprogramma’s waar Bpm een belangrijke basis heeft geleverd voor het succes.
tie die stuurt op haar bedrijfsprocessen en dat heeft verankerd in de genen van de medewerkers. De procesbeschrijving is slechts een visuele weergave, het resultaat van het gedachtegoed. Je kunt het echter niet omdraaien. Een organisatie die alles heeft beschreven in mooie flowcharts en werkinstructies hoeft niet perse een proces gedreven organisatie te zijn.
Hoe meer procesbeschrijvingen ik heb, hoe procesgerichter de organisatie Veelvoorkomend issue is dat een organisatie alles gaat vastleggen in processchema’s en werkinstructies. Dit voegt geen waarde toe en wordt op den duur onbeheersbaar. Het risico bestaat dat beschrijvingen niet meer worden bijgewerkt en in de beruchte onderste
24 | mei 2013 | www.controllersmagazine.nl
CMA_13_03.indd 24
4/19/2013 6:28:39 PM
lade verdwijnen. Leg alleen zaken vast die je als organisatie belangrijk vindt. Onderscheid hoofd- van bijzaken en gebruik een bpm-methodiek die goed op het type organisatie aansluit. Een organisatie met veel operationeel uitvoerend personeel, zal wellicht meer waarde toekennen aan gedetailleerde werkinstructies dan een organisatie waar louter professionals werken. De valkuil in dit soort trajecten kan het best worden getypeerd met: ‘de dingen moeilijk maken is vrij simpel, de dingen simpel houden is echter erg moeilijk’.
Bpm is leuk, maar het mag niets kosten Veelvoorkomend probleem is dat organisaties aan een bpm-traject beginnen, maar er vervolgens geen tijd en geld voor vrij maken. Procesgericht denken en werken is geen activiteit voor de lege vrijdagmiddag. Het is een way of working, dat integraal onderdeel vormt van het dagelijkse werk van bestuur, managers en medewerkers. De implementatie van een procesgerichte organisatie kost geld en tijd, met als doel dat de investering zich laat terugbetalen in hogere klanttevredenheid, meer efficiëntie, meer flexibiliteit, meer transparantie en meer control.
De business case voor bpm De ROI/NPV berekenen van een bpm-traject is moeilijk, omdat de benefits zich uitstrekken in meerdere dimensies die niet altijd even makkelijk meetbaar zijn. Wat zijn de benefits van meer in control zijn bijvoorbeeld? Of hogere klanttevredenheid? Het is theo-
retisch mogelijk, maar kost veel energie en is lastig meetbaar. In praktijk zien we vaak dat de keuze voor bpm is gebaseerd op een strategische overweging, de overtuiging van het management van de organisatie, of gedreven door culturele overwegingen (het hele bedrijf moet gericht zijn op klantwaarde). Net als bij veel nieuwe verandertrajecten, zoals ook lean, six sigma, balanced scorecards levert ook bpm lang niet altijd op wat ervan wordt verwacht. Het krijgt dan de schuld, als zijnde het zoveelste nieuwe foefje van consultants. Maar die kritiek doet bpm onrecht aan. In veel gevallen eindigt een zo’n met een dik handboek van procesbeschrijvingen en daar blijft het bij. Logisch dat dit niet de verwachte voordelen oplevert. De bekende valkuilen zijn: n denken in afdelingen in plaats van processen; n niemand is verantwoordelijk voor het bedrijfsbrede proces; n het ontbreekt aan een sponsor voor BPM.
Denken in afdelingen in plaats van processen Een verandering naar een procesgerichte organisatie vereist ook een verandering van het besturingsmechanisme en vaak ook de organisatiestructuur. In plaats van het aansturen van businessunits of afdelingen met budgetten, stuur je op procesketens met concrete productdoelstellingen en budgetten. De regisseur van een dergelijke end-to-end keten (ook wel proceseigenaar genoemd) is daarbij van strategisch groot belang. Het is essentieel dat in een bpm-programma hier
mei 2013 | ControllersMagazine | 25
CMA_13_03.indd 25
4/19/2013 6:28:39 PM
M A N A G E M E N T A CCO U N T I N G E N CO N T R O L actief aandacht aan wordt gegeven. Dus niet simpelweg het afdelingshoofd hernoemen tot proceseigenaar. Een proceseigenaar moet het volledige mandaat hebben en moet iemand zijn die in staat is meerdere lijnmanagers te overtuigen van het proces. In veel procesgerichte onderneming zitten proceseigenaren in het managementteam. Het is een invloedrijke en belangrijke positie met veel verantwoordelijkheid.
Niemand is verantwoordelijk voor het bedrijfsbrede proces Wie heeft als klant van een organisatie nooit het gevoel gehad de weg kwijt te raken via een telefonisch doorschakelsysteem waar je voor de zoveelste keer je polisnummer moet opgeven en je jouw probleem voor de vierde keer moet uitleggen? Dat je als klant het idee hebt dat jij de enige bent die weet hoe het nu precies zit, en je moet uitleggen aan de dame aan de andere kant van de lijn wat haar collega drie minuten eerder heeft verteld? De klant als regisseur van het bedrijfsproces. De nachtmerrie van grote servicegerichte organisaties. Als iedereen een stukje van de taart levert, is het van groot belang dat er iemand het overzicht bewaart. Een dergelijke rol ontbreekt dikwijls. Daardoor worden suboptimale stukjes van de taart opgeleverd. Ieder stukje smaakt op zich prima, maar het geheel smaakt naar niets. Helaas is het vaak de klant die alleen het geheel proeft. In een succesvolle procesgedreven organisatie is er een proceseigenaar die het klantproces ontwerpt, meet en verbetert. De proceseigenaar is verantwoordelijk om het klantproces over de afdelingen heen zodanig te laten verlopen dat zulke situaties worden voorkomen.
Het ontbreekt aan een sponsor voor bpm Bpm is een vakgebied dat meerdere disciplines bedient. De CFO is verantwoordelijk voor volledige, juiste en tijdige financiële rapportages, de CIO is verantwoordelijk voor een goed werkende IT-infrastructuur, de CCO
zorgt dat er voldoende wordt verkocht, de CRO heeft alle risico’s in het vizier. De verantwoordelijkheid om het bedrijfsproces goed te structureren, rekening houdend met alle disciplines, ligt bij geen van hen allen. Ieder een deel. Het is van belang dat iemand bpm omarmt, dat hier een keuze in wordt gemaakt. In veel US organisaties vind je een Chief Process Officer (CPO) die rechtstreeks aan de CEO rapporteert. In Nederland wordt deze rol dikwijls opgepakt door de CFO of CIO. De sponsor of CPO is verantwoordelijk voor het bpmbeleid: denk aan richtlijnen, de methodiek, het systeem (tool) maar vooral ook de governance. Dus hoe sturen we als organisatie op de klantprocessen en wat is het mandaat en de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar.
Controller heeft vier rollen De controller heeft in een goed werkende bpm-organisatie vier verschillende rollen. Ten eerste is hij belanghebbende bij een goed functionerende administratieve organisatie (AO/IC). De AO/IC is integraal onderdeel ervan. Het is de plicht van de controller vast te stellen dat bpm de AO/IC omarmt en dat het functioneert. Is dit niet het geval dan zul je als controller dit ook aan het management moeten laten weten. Niets vervelender dan cijfers die niet kloppen. Ten tweede heeft de controller de rol van intern adviseur: De controller heeft veelal het zicht over de hele organisatie en kan vanuit die rol proceseigenaren adviseren en ondersteunen bij de inrichting van het proces. Ten derde is de controller tevens gebruiker van bpm: de transparantie in verantwoordelijkheden en bedrijfsprocessen die een goed geïmplementeerd bpm met zich meebrengt, helpt de controller in zijn analyse van cijfers. Het wijst hem de weg naar de juiste functionarissen en geeft hem input voor de onderbouwing van afwijkingen. Tot slot is de controller ook dikwijls zelf proceseigenaar. Bijvoorbeeld van het planning & controlproces of het rapportageproces. ■
Need to know n
n
n
n
n
In een procesgedreven organisatie is de proceseigenaar (soms ook wel ketenregisseur genoemd) van cruciaal belang. Dit wordt vaak onderschat waardoor procesbeschrijvingstrajecten vaak over worden gedaan. In een ketengerichte organisatie is duidelijk onderscheid tussen de taken van een lijnmanager en de proceseigenaar. Een procesgerichte organisatie vereist een ander besturingsmodel: geen klassieke afdelingen met budgetten, maar sturen op organisatie brede product of procesketens. Een proces gedreven organisatie komt vaak niet van de grond, doordat men in afdelingen blijft denken, niet in processen. Een procesgerichte organisatie heeft geen kans van slagen zonder de actieve sponsoring van het strategisch management.
26 | mei 2013 | www.controllersmagazine.nl
CMA_13_03.indd 26
4/19/2013 6:28:40 PM
