Dadergerichte Aanpak Geweldplegers: een handreiking één jaar DAG in de praktijk

Dadergerichte Aanpak Geweldplegers: een handreiking één jaar DAG in de praktijk

2

Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

Ministerie van Justitie

Voorwoord De samenleving maakt zich zorgen om het geweld in Nederland. De berichtgeving en de discussies over dit onderwerp tonen aan dat de impact groot is. De overheid richt de aandacht op zowel het probleem als de oorzaken en activeert een beleid om agressie tegen te gaan en geweld te voorkomen. Omdat de incidenten en de gevolgen zich op lokaal niveau openbaren is de daadwerkelijke uitvoering van activiteiten en maatregelen in ook een lokale verantwoordelijkheid: van de gemeentelijke overheid. Het is niet altijd eenvoudig om de beschikbare middelen en kennis om te zetten tot een brede en samenhangende aanpak. Het ministerie van Justitie stelt vanuit het Programma Aanpak Geweld haar middelen en kennis ter beschikking.

“Samenhang. Dat is de sleutel tot een succesvolle aanpak” De aanpak van geweld is vaak verdeeld over diverse domeinen als onderwijs, werk, sport en uitgaan. Dat kan leiden tot versnippering in het beleid, terwijl de gewenste resultaten slechts kunnen worden geboekt wanneer u er samen met de betrokken maatschappelijke organisaties in slaagt om tot een brede en coherente aanpak te komen. Een succesvolle uitvoering van het beleid vraagt om een samenhangende en maatschappijbrede inzet met deskundige coördinatie en weloverwogen implementatie. Het ministerie van Justitie hecht waarde aan een daadkrachtige en succesvolle uitvoering van het Programma Aanpak Geweld en stelt daarom kennis, middelen en instrumenten ter beschikking die bijdragen aan het verhogen van bijvoorbeeld de weerbaarheid op school en in de Ministerie van Justitie

buurt, het terugdringen van risicofactoren van expressief geweld, het interveniëren in risicogroepen en een dadergerichte aanpak van geweldplegers. Kenmerkend is de afgewogen combinatie van repressieve en preventieve maatregelen. Uitwisseling van kennis

Als gemeente beschikt u met uw uitvoerende instanties en partners over voldoende deskundigheid om binnen het eigen territorium de verschillende beleidsmaatregelen separaat uit te voeren. Maar om te komen tot een goed resultaat is een samenhangende aanpak vereist. De specifieke deskundigheid en de instrumenten die binnen het Programma Aanpak Geweld zijn ontwikkeld, sluiten direct op elkaar aan zonder elkaar onnodig te overstemmen. Terugdringen agressie en geweld

De uitkomst: samenhang in de aanpak van geweld. Samen kunnen wij met het uitwisselen van ervaring en eventuele tussentijdse aanpassingen veel bijdragen tot het succesvol terugdringen van agressie en geweld in de samenleving. De eerste fase in de ontwikkeling van deze werkwijze is tot stand gekomen in Almere, Tilburg en Gouda voor de Dadergericht Aanpak Geweldplegers (DAG). De ontwikkeling van deze werkwijze en de verbreding naar andere gemeenten, was niet mogelijk geweest zonder alle inspanningen van de partners in Almere, Tilburg en Gouda. Met name de inzet en betrokkenheid van alle werkgroepleden heeft deze handreiking mogelijk gemaakt. Uiteraard is deze handreiking pas stap 1. Een dergelijk ervaringsdocument moet ontwikkelen, scherper worden en groeien. Iedere nieuwe gebruiker van de DAG aanpak wordt dan ook uitgenodigd bij te dragen aan de ontwikkeling en verbetering van de DAG aanpak. Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

3

Inhoud Inleiding

6

1 Een dadergerichte aanpak geweldplegers

8

1.1 1.2 1.3 1.4

Doel van de Dadergerichte Aanpak Geweldplegers Aanpak en afbakening van DAG Beoogde effect van de werkwijze van DAG Leeswijzer

9 9 11 11

2 Ketensamenwerking – in en tussen organisaties

12

2.1 Organisaties in de veiligheidsketen voor geweldplegers 2.2 Organisaties en hun samenwerkingsmogelijkheden 2.3 Wijze van samenwerken; dwarsverbanden van DAG

13 14 15

3 Instrumentarium van DAG en toepassingen

18

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

19 19 20 20 21 22

Het vergroten van het inzicht in geweldscriminaliteit: Het verdiepen van de kennis over “gewelddadige gebieden” en de geweldplegers Het verbeteren van de vervolgingsmogelijkheden Het koppelen van noodzakelijke interventie aan gedrag van de dader Het organiseren van een sluitend stelsel van toezicht en bijsturing Het verbeteren van interventiemogelijkheden

4 Implementatie van ketengerichte werkwijze

24

4.1 4.2 4.3 4.4

25 28 29 31

4

Diagnose van de ketensamenwerking Opzet van een traject: besluit – verandering – dagelijkse uitvoering Organisatie van de implementatie Borgen en uitdragen van de nieuwe werkwijze



5 Besturing in en tussen organisaties

32

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.2

Besturing in de keten, hoe gaat het werken Besturing per fase Besturing tussen fasen Besturing per ketenpartner Metasturing (escalatiemodel) Monitoring van de voortgang Evaluatie en bijstelling Randvoorwaarden voor succesvolle samenwerking van organisaties

33 33 33 33 34 34 34 34

6 Monitoren van DAG

38

6.1 6.2 6.2.1 6.3

39 39 40 42

Doel en gebruik van de monitor De keten van DAG De indicatoren van de monitor Opgaven

5

Bijlage I Positionering van de organisaties in de keten Bijlage II: Het INK-model en organisatieontwikkeling


43 45


Inleiding Deze handreiking is één van de resultaten van de pilots van het project ‘Dadergerichte Aanpak Geweldplegers’ (DAG). Een handboek voor organisaties in de veiligheidsketen1 die samen geweldplegers aanpakken. Een handboek om samenwerking tussen deze organisaties te helpen verbeteren. Het handboek ondersteunt ook de inspanning van de gebruikers voor het verbeteren van de mogelijkheden om een maatwerk aanpak voor geweldplegers te formuleren en uit te voeren. Het doel van DAG is om de samenwerking in de veiligheidsketen zodanig te verbeteren dat geweld wordt voorkomen, dat “first offenders” eerder bij de politie in beeld komen en dat recidive door geweldplegers afneemt. Het project leidt tot handreikingen om de keten van de aanpak van geweldplegers op zwakke punten te versterken. Dat gebeurt met instrumentarium, voor het verbeteren van de processen in een specifieke organisatie, voor het verbeteren van de samenwerking èn de informatie-uitwisseling tussen organisaties.

6

Echter, alleen instrumentarium is onvoldoende. Het versterken van de veiligheidsketen is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat geweldplegers, eerder, worden opgemerkt en dat interventies zo vroeg mogelijke worden ingezet, zodat ontwikkeling van gewelddadig gedrag wordt gestopt. Dit vraagt allereerst om besef dat elke organisatie en elke medewerker in de veiligheidsketen werkt aan hetzelfde doel: de effectieve persoonsgerichte aanpak van de geweldpleger. Daarom gaat dit handboek primair over ketensamenwerking, en de betekenis daarvan voor werkzaamheden in iedere organisatie en tussen die organisaties.

1

Met veiligheidsketen wordt bedoeld de combinatie van organisaties in de strafrechtketen (justitiepartners) en de bestuursrechtelijke keten (gemeente, scholen, zorginstellingen) die betrokken zijn bij de aanpak van geweldplegers. Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

Over leren van elkaars ervaringen – goede en slechte –, over het vertalen van ervaringen in veranderingen. Kleine stapjes in een continue bewustwordingsproces. Daarnaast gaat het over instrumenten om die werkzaamheden te verbeteren. Wat er nodig is, zal per lokale situatie en organisatie verschillen. Het handboek is dan ook niet statisch en geen handleiding. Het biedt handreikingen en inzichten; wat te gebruiken, kan het beste in de lokale context en per organisatie bepaald worden. Gemeenten die met DAG aan de slag gaan kiezen voor een gemeenschappelijke aanpak van geweld. Voor gerichte samenwerking van alle partners in de keten. Voor het systematisch ontwikkelen van die samenwerking tussen partijen. Het is van belang te beseffen dat doordrongen zijn van nut en noodzaak èn het organiseren van het ontwikkelproces nodig zijn. DAG doe je niet in één dag. De invoering van de manier van werken van DAG gaat stap voor stap, is maatwerk voor iedere gemeente, geeft veel ruimte voor lokale invulling, maar vraagt wel om aandacht en echte keuzes. Met name het werken in een keten vraagt van iedere partner om het belang van de eigen organisatie soms ondergeschikt te maken aan het gezamenlijk belang, ten behoeve van het te bereiken einddoel, minder geweld. De winst van een dergelijke samenwerking is dat geweld in samenhang wordt gezien en aangepakt en dat het verminderd. Dat er een generieke persoonsgerichte werkwijze wordt ontwikkeld die na gebleken succes voor daders van geweld, ook op andere thema’s toepasbaar is. En dat lokale partners in veiligheid veel nauwer gaan samenwerken. In 2010 werkt het Ministerie van Justitie verder aan ondersteuning om goede ervaringen uit te Ministerie van Justitie

wisselen en de inrichting van DAG in meerdere gemeenten te ondersteunen. Onder andere door een virtueel platform te ontsluiten waarop instrumenten en goede ervaringen te vinden zijn; en door aan een landelijk netwerk van gebruikers van DAG te bouwen. Hoe meer gemeenten en regio’s ervaringen opdoen met het verbeteren van de aanpak van geweldplegers, hoe rijker het beschikbare instrumentarium zal worden.

7



1. Een dadergerichte aanpak geweldplegers

8



1.1 Doel van de Dadergerichte Aanpak Geweldplegers Het referentieproces Dadergerichte Aanpak Geweldplegers (DAG) is ontworpen om de ketenpartners beter in staat te stellen een persoonsgerichte aanpak voor geweldplegers te bepalen, op te leggen en uit te voeren. Het beïnvloeden van het gedrag, of het soms zelfs het veranderen van de leefstijl van geweldplegers, door het opleggen van gerichte strafrechtelijke interventies na een geweldsdelict, kan herhaling van geweld voorkomen. Hoe meer informatie bij de ketenpartners over de geweldpleger bekend is en op een slimme manier – effectief en op het goede moment gedeeld wordt, hoe beter organisaties in staat zijn de pakkans te verhogen, te voorkomen dat de dader vervolgens weer uit het oog verdwijnt, het persoonsgerichte drang- en dwangkader toe te passen en de justitiële reactie uit te voeren. In de veiligheidsketen zijn verschillende partners actief, die allemaal bijdragen aan de aanpak van geweldplegers. Het werk van elke afzonderlijke organisatie is van belang, maar de overdracht van informatie tussen verschillende organisaties is cruciaal voor een echt effectieve aanpak van de geweldpleger. Ketensamenwerking is daarmee een complexe set van activiteiten, waarbinnen kleine verbeteringen kunnen leiden tot grote veranderingen. Het project Dadergerichte Aanpak Geweld is gestart om deze ketensamenwerking te ondersteunen. De doelstelling van het project luidt dan ook:

Het samen met partners in beeld krijgen en houden van geweldplegers voor een persoonsgerichte ketenaanpak, zodat zij in de juiste sanctionerings- en gedragsveranderende trajecten terecht komen en daarmee ontstaan en herhaling van geweld kan worden voorkomen.

de politie en het opbouwen van kennis over een geweldpleger. Ten tweede: de persoonsgerichte aanpak. Dat wil zeggen dat op maat wordt geïntervenieerd in het gedrag van de geweldpleger. De kern van de persoonsgerichte aanpak is differentiatie naar frequentie (“first offender” of recidivist) en/of ernst van het gewelddelict. Kennis hierover bij de verschillende partners is noodzakelijk. Dat raakt tevens het derde element van DAG: het proces van samenwerking en informatiedeling. Het lijkt basaal maar versterking van de juiste contacten tussen organisaties, het mandaat om samenwerkingsafspraken te maken en de goede inrichting van processen om samenwerking en informatiedeling te organiseren, vormt de basis van ketensamenwerking.

1.2 Aanpak en afbakening van DAG Dadergerichte Aanpak Geweldplegers streeft naar verbetering van de samenwerking in de keten, soms bij een of enkele organisaties, soms op koppelpunten tussen organisaties. Het formuleren van verbeteringen gebeurt door organisaties die samenwerken in de veiligheidsketen en te maken krijgen met geweldplegers: politie, Openbaar Ministerie, reclasseringsorganisaties, Raad voor de Kinderbescherming, Rechtspraak, gemeente, scholen en zorginstellingen. Zij werken rondom thema’s aan verbetering van hun eigen organisaties, de onderlinge samenwerking en informatie-uitwisseling. De thema’s, zes in getal, komen voort uit de inrichting van de veiligheidsketen: van het moment dat de geweldpleger in beeld komt tot het moment van aansluiting tussen het strafrechtelijke traject en de nazorg.

De doelstelling verbindt drie elementen. Ten eerste: het eerder in beeld krijgen van geweldplegers en het verhogen van de pakkans. Dit element gaat over het uitbreiden van ogen van Ministerie van Justitie


9

Het gaat om: 1) verhogen van de aangiftebereidheid en het eerder in beeld krijgen van de geweldpleger; 2) het versterken van de informatiepositie van de politie door het gebruik van de gebiedsscan2 in het vullen van de vaste klantenlijst3; 3) het verbeteren van de kwaliteit van het strafdossier; 4) het inzetten van alternatieve sanctiemodellen; 5) het organiseren van toezicht en nazorg; 6) het in kaart brengen van beschikbare gedragsinterventies en gedragsbeïnvloedingsmogelijkheden. Om de verbeteringen hanteerbaar te maken en in een overzichtelijk domein te plaatsen, dat tegelijkertijd van grote invloed is op de maatschappij, richt DAG zich op: personen die expressief geweld tegen andere personen (en/of tegen goederen) in het semi-publieke domein gebruiken.

10

Het draait dus om personen die geweld plegen op straat of in voor het publiek vrij toegankelijke ruimten, zoals scholen, horecagelegenheden, sportaccommodaties, stations, gemeentelijke diensten en onderwijsinstellingen. Daarmee zijn instrumenteel geweld – geweld gericht op het bereiken van een bepaald doel –, huiselijk en eergerelateerd geweld uitgesloten. De gemeente, scholen en horeca-ondernemers zijn expliciet betrokken bij DAG. De gemeente omdat ze een primaire verantwoordelijkheid heeft voor de openbare ruimte. Scholen, omdat personen die expressief geweld plegen vaak al op jongere leeftijd gewelddadig gedrag vertonen. Horeca, omdat expressief geweld gestimuleerd kan worden door het gebruik van alcohol en drugs. Door de betrokkenheid bij DAG en de inhoudelijke samenwerking komen first offenders eerder in beeld en groeit de kans 2

3

om recidive te voorkomen. Het gaat om het zo vroeg mogelijk in beeld brengen van geweldplegers; direct nadat de eerste signalen van geweld zichtbaar zijn geworden.

[…]“Ja, ik ben wel eens in mijn winkel bedreigd. De jongen met het mes kwam later terug om zijn excuus aan te bieden. Ik snap dat ik aangifte kan doen. Maar die jongen zegt dat hij er spijt van heeft. Dan vind ik het wel goed. Aangifte doen kost me ook teveel tijd. Ik begrijp dat die jongen er dan mee weg komt ”[…] Een ondernemer, lid werkgroep aangifte Gouda

De instrumenten voor DAG in deze “versie 1.0” van het handboek vloeien voort uit de modelopstelling DAG die eerst in Almere, en daarna in Gouda en Tilburg is opgezet. Deze ervaringen vormen de basis voor het instrumentarium van DAG en de beschrijving van de gewenste verbeteringen. De lokale behoefte in deze steden is leidend geweest voor de keuze voor het instrumentarium. Als u DAG gaat gebruiken in uw lokale situatie, is een eerste [zelf-] analyse, van de huidige samenwerking en de behoefte op de verschillende thema’s noodzakelijk, om tot effectieve verbeteringen te komen. In hoofdstuk 4 wordt de zelfanalyse toegelicht. Uw ervaringen en uw instrumentarium ingebracht op het virtueel platform, alsmede uw deelname aan het netwerk van gebruikers van DAG zorgt dat de aanpak steeds rijker zal worden en er over Nederland een brede uitwisseling kan plaatsvinden om de samenwerking in de keten en de aanpak van geweldplegers verder te verbeteren.

De methodiek voor de gebiedscan is een landelijke methodiek die samen met het programma gebiedsgebonden van politie Nederland is ontwikkeld en die landelijk door de politie wordt gebruikt. De vaste klantenlijst is een methodiek die met het programma gebiedsgebonden werken van de politie is ontwikkeld en die zal worden toegepast in heel Nederland Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking


1.3 Beoogde effect van de werkwijze van DAG

In hoofdstuk 6 wordt aandacht besteed aan het opzetten van een monitor instrument.

DAG beoogt een significante teruggang van het aantal geweldsdelicten. In de eerste plaats door een sterke afname van de recidive. De insteek is dat iemand na de juiste interventie in z’n geheel niet recidiveert, maar ook het verlengen van de tijd tot terugval of minder ernstige terugval is een gewenst positief effect. Daarnaast richt DAG zich op: het sneller grip krijgen op gewelddadig gedrag door beter te weten wat er speelt (verhogen aangifte bereidheid), scherper inzicht te krijgen in de verschillende uitingen van geweld (gebiedsscan) en over meer kennis te beschikken omtrent de persoon van de dader (vaste klanten lijst). Met een toename van het aantal aangiften kan het lijken alsof geweld toeneemt. In werkelijkheid wordt het inzicht in de aard en omvang van de geweldscriminaliteit beter en kan eerder tegen geweldplegers worden opgetreden.

Naast de meetbare aspecten op zaakniveau wil DAG bijdragen aan een betere samenwerking in de keten in den brede. Hoewel DAG zich specifiek richt op samenwerking in de keten voor een afgebakende groep geweldplegers, zijn de principes die aan deze samenwerking ten grondslag liggen, ook voor andere soorten incidenten/delicten en daders toepasbaar. Ervaring opdoen op een afgebakend thema en nieuwe principes laten inslijten in de organisatie, zal bij goede ervaringen leiden tot uitwisseling en verspreiding van deze principes over andere thema’s en tussen andere personen. De samenwerking in veiligheidshuizen kan deze ontwikkeling en verspreiding versterken.

Door het effect af te meten aan recidive zal het inzicht in de resultaten van de DAG aanpak pas op termijn zichtbaar zal zijn. Dat betekent niet dat de voordelen niet eerder in beeld gebracht kunnen worden. Aspecten waaraan al snel het mogelijk effect van DAG kan worden afgemeten zijn: • het opleggen van een hoger percentage persoonsgerichte aanpakken, gericht op het aanpakken van het ongewenste gedrag, • het afnemen van de gemiddelde doorlooptijd van geweldszaak, • het verminderen van het aantal personen dat wegens fouten in dossiers niet veroordeeld kan worden, • een toename van het aantal meldingen van scholen over geweldsincidenten om de informatie in het dossier te completeren en zo verder. • een toename van het aantal aangiften van geweld in specifieke domeinen, zoals op school of in de horeca.


1.4 Leeswijzer Hoofdstuk 2 gaat over de veiligheidsketen voor geweldplegers: de taken en verantwoordelijkheden van de verschillende organisaties en de betekenis daarvan voor de ontwikkeling in de organisatie en tussen de organisaties gericht op een betere samenwerking. Hoofdstuk 3 gaat over de instrumenten die deze samenwerking kunnen ondersteunen –onderverdeeld naar de zes centrale thema’s. Hoofdstuk 4 staat stil bij de zelfevaluatie en de implementatie van DAG. Hoofdstuk 5 biedt een besturingsmodel voor DAG en hoofdstuk 6 beschrijft het monitor instrument, waarmee de voortgang kan worden gevolgd.

11


2. Ketensamenwerking – in en tussen organisaties In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de organisaties die de veiligheidsketen vormen voor de aanpak van geweldplegers. Wat betekent die samenwerking voor de eigen organisatie en welke interne voorwaarden maken deze samenwerking mogelijk.



2.1 Organisaties in de veiligheidsketen voor geweldplegers

de activiteiten in de keten en maakt daarbij een koppeling met de zes thema’s van de DAG. Uiteraard is er tussen de verschillende activiteiten sprake van vooruit- en terugkoppeling. Deze koppelpunten komen aan de orde in hoofdstuk 3.Het onderscheid in kleurintensiteit markeert de rol en verantwoordelijkheid in het proces. Zo is het moment waarop de organisatie verantwoordelijkheid draagt en in de uitvoering betrokken is aangegeven met de meest intense kleurnuance. De middelste kleurnuance geeft aan dat de organisatie ofwel verantwoordelijkheid draagt zonder zelf uit te voeren, ofwel uitvoert zonder daarvoor (wettelijke) verantwoordelijkheid te dragen. De lichtste kleurnuance geeft aan dat de organisatie een minimale rol en verantwoordelijkheid heeft.

‘De veiligheidsketen voor geweldplegers’ bestaat niet als zodanig, organisaties werken ook samen op andere thema’s. Ook het fenomeen geweld is niet eenduidig. Naast het expressieve geweld - waar DAG zich op richt zijn er veel instrumentele geweldsfeiten. De meest uiteenlopende (gewelds)incidenten worden dus door dezelfde keten naast elkaar behandeld. Ondanks de diversiteit van aan te pakken incidenten is wel duidelijk welke ketenorganisaties een belangrijke rol hebben bij de aanpak van geweldplegers. De keten kan op verschillende manieren worden georganiseerd, de verantwoordelijkheden van de organisaties blijven - vanwege de wettelijke kaders - onveranderd.

Er wordt verondersteld dat de wettelijke kaders en positionering van de genoemde organisaties bekend zijn. In bijlage I wordt een overzicht gegeven van de rollen en taken van deze organisaties.

Overzicht organisaties Onderstaand overzicht geeft de organisaties weer die een prominente rol hebben bij de DAG en de activiteiten waarbij zij een rol spelen. Het overzicht geeft een volgordelijk beeld van PARAGRAAF 2.1 EN BIJLAGE 1

or

sp

op ing

t-p nie

ing

nd

ie at alu

ev

o afr

en

n en

rst he el

g

ht

or

az

zic

ie

ak ra

eis

t en

e to

erv

int

sp

ht

rec

ing rm vo rio na g sce lin de ere iev at ie

rm

t en

cid

nt ve ter

n g)i

oe

(vr

o inf

en ie

t en

d lei be

erv

sin

ld we

nt

i ke

tie

ge

oli tie en

ev pr

Gemeente Politie OM RB Jeugdreclassering

13

3 RO RvdK Zorg-/hulpverlening Scholen

Ontwerp modelopstelling

aangiftebereidheid informatiepositie politie kwaliteit strafdossier alternatie sanctiemodellen verbeteren toezicht gedragsbeïnvloeding



2.2 Organisaties en hun samenwerkingsmogelijkheden Over het algemeen geldt: ‘Eerst intern op orde dan pas extern’. Dit geldt ook binnen veiligheidsketen en binnen DAG. Goede samenwerking vraagt om motivatie van betrokken organisaties en goed ondersteunend instrumentarium. De uitdaging is om aan de slag te gaan met elkaar en tegelijkertijd de eigen organisatie op orde te brengen. Motivatie tot samenwerking De organisaties in de keten zijn erg verschillend. Ze hebben uiteenlopende opdrachten, belangen en ambities. Ze leveren verschillende producten en resultaten. Dat uit zich ondermeer in cultuur, structuur en middelen. Deze uiteenlopende opdrachten, belangen en ambities komen vaak terug in de visie van de organisatie, in het leiderschap en in de mate van externe gerichtheid. De mate van externe gerichtheid wordt ook beïnvloed door de omgeving waarin de organisatie werkt. In de ketenorganisaties die betrokken zijn bij de aanpak van geweldplegers, is het werkgebied de maatschappij waarbinnen de dader geweld pleegt. De individuele organisatie moet in deze omgeving goed werk leveren, of dat lukt hangt mede af van het ontwikkelstadium van die organisatie. Om als volwaardige partij in een keten te kunnen functioneren moet men kritisch durven kijken naar de eigen organisatie.

14

Ontwikkelen van ketensamenwerking Cruciaal bij DAG is om over de grenzen van de eigen organisatie te kunnen kijken, maar tevens wel scherp inzicht te hebben in de eigen organisatie. Voor de uitvoering van DAG is het belangrijk dat een deelnemende organisatie: • weet wat haar fase van ontwikkeling is • weet hoe ze zich verder kan ontwikkelen • weet dat samenwerken een beter resultaat oplevert voor de aanpak van geweldplegers

• ondanks haar eigen ontwikkelingfase, bereid en in staat is, zo goed mogelijk over haar eigen grenzen heen, samen te werken met andere partners in de keten. Belangrijke aspecten van deze samenwerking zijn: • transparantie naar de partners over het functioneren van het eigen proces (toelaten) • kennis van en begrip voor ieders fase van ontwikkeling en de mogelijkheden die daarbij horen • vertrouwen naar de partners • tijdigheid van de eigen bijdrage • juistheid van de eigen bijdrage • volledigheid van de eigen bijdrage • aanspreekbaarheid voor elkaar op de eigen bijdrage Met de komst van de veiligheidshuizen is het werken vanuit de keten versterkt. Het positioneren van de veiligheidshuizen is mede van invloed op de wens: samen met partner(s) betere resultaten te leveren.

[…]“Het is goed om eens naar de samenwerking van het Veiligheidshuis te kijken. Je krijgt er nieuwe inzichten door. Zaken worden bespreekbaar waar je niet zo bij stil staat. Zo zie je de groep van 18 -23 niet direct besproken worden en er geen passende interventiestrategie op losgelaten wordt. Die inzichten zijn winst – ook als de oplossing niet zo eenvoudig is”[…] lid werkgroep toezicht Tilburg

Binnen de DAG wordt er niet alleen een instrumentarium aangeboden, maar wordt er naar nieuwe invalshoeken gezocht om de dader van geweld een passende interventie aan te bieden. De organisaties worden hierbij uitgedaagd om na te denken over toekomstige mogelijkheden en aangrijpingspunten. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), onderscheid een viertal ontwikkelstadia voor organisaties en een eindstreven (transformatie



kent het ketenproces in DAG een aantal generieke koppelmomenten die cruciaal zijn voor een succesvolle aanpak van geweld. In het overzicht markeren de rode verticale lijnen de momenten waarop de organisaties een keuze of beslissing (moeten) nemen. Het zijn ook de momenten waarop de meeste organisaties een rol hebben. Hieronder staan die momenten beschreven met de elementen waarop DAG de nadruk legt. De werking en structuren van het concept ‘veiligheidshuis’ vormen hierbij de basis. Vier momenten komen dominant naar voren in de informatie-uitwisseling en koppeling tussen de verschillende fasen in het ketenproces. Dit sluit niet uit dat er tussen bepaalde organisaties ook naast deze overlegmomenten contact is ter voorbereiding of evaluatie van de afstemmingsmomenten. Op de verschillende momenten wordt een faseregisseur4 benoemd. Hoofdstuk 5 staat stil bij de besturing in de keten en de rol van de regisseur daarin. gaat verder in op de totale besturing van het ketenproces.

georiënteerd). De kracht van samenwerking in de keten wordt optimaal bereikt als de eigen organisatie goed is ingericht. Dit hulpmiddel kan bij de ontwikkeling van DAG van grote waarde zijn en helpen in het versterken van de deelnemende organisaties en hun samenwerking In de bijlage II wordt de ontwikkeling van organisaties en ketensamenwerking volgens het INK-model nader toegelicht.

2.3 Wijze van samenwerken; dwarsverbanden van DAG De aanpak van geweldplegers gebeurt met veel organisaties. Het is van belang dat ze goed samenwerken. De wijze waarop alle taken worden vervuld en hoe de koppelingen, met name op het vlak van informatie-uitwisseling, tussen de ketenorganisaties zijn georganiseerd, bepalen de sterkte van de keten. Ondanks ontwikkelingen inrichtingverschillen tussen PARAGRAAF 2.3 organisaties, regio’s en de veiligheidshuizen, or

sp

op tie

g din

en

z na en

el

rst he

g or

ht

ic ez

to

3

a alu ev

on afr tie en erv int ak ra sp ht rec eis

g

ing

rm

lin de

ie

nt

nt

2

vo

rio na sce

ere

v tie ma

e erv

tie en

ide inc

nt

g)i oe

(vr

or inf

en s eld

w ge

tie

d lei

be

erv int ke

tie oli

t-p

ing

nie en ev

pr

1

4

Gemeente Politie OM RB Jeugdreclassering 3 RO RvdK Zorg-/hulpverlening

15

Scholen ketenoverleg - Veiligheidshuis Ontwerp modelopstelling

evaluatie interventie - Veiligheidshuis

aangiftebereidheid informatiepositie politie kwaliteit strafdossier alternatie sanctiemodellen verbeteren toezicht gedragsbeïnvloeding 4


De faseregisseur is verantwoordelijk voor de coördinatie van de werkzaamheden van alle partners in een deel van de keten. Zie pagina 30 e.v. Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

De vier momenten zijn als volgt in te delen:

16

Overzicht Moment 1. Briefing (geweldsincident) 2. Casusoverleg (geweld) 3. Scenario-overleg (geweld) 4. Voortgangs- en evaluatieoverleg

Dynamiek Eerste actie en verzamelen informatie (voorlopige) Keuze interventie, maken -afspraken Bepalen interventiestrategie/ koppeling strafeis Evaluatie voortgang en bijstelling interventie

1 Briefing geweldsincident Betrokken partijen: school, horeca, gemeente, politie, OM, RvdK, reclasseringsorganisaties, veiligheidshuis en zorg Faseregisseur: ketenmanager veiligheidshuis(brengt informatie bij elkaar) Bespreking van het incident geweld bij melding geweld of aangehouden verdachte. Dit is het moment waarop de partners beschikbare informatie delen over de melding van geweld of de aangehouden verdachte om het beeld van de verdachte compleet te maken en het sfeer-PV op te stellen. Dit is het eerste keuzemoment waarop partners besluiten hoe verder om te gaan met de verdachte. Een toetsing op het staande beleid wordt uitgevoerd. Vanuit de beschikbare informatie wordt een voorlopige interventie bepaald en benoemd wie welke acties onderneemt. De aangifte vormt de basis voor een strafrechtelijke interventie. Informatie over de verdachte wordt verzameld. Politie, OM, RvdK en reclasseringsorganisaties brengen informatie over de verdachte in. Het gaat om eerder gedane meldingen, aangiften (politie), uitgevoerde interventies (reclasseringsorganisaties) en opgelegde veroordelingen (OM). Waar mogelijk wordt gekozen voor de inzet van vroeghulp en waar mogelijk daaraan gekoppeld pre-toezicht. Er wordt getoetst of deze verdachte is aangemerkt in een bepaalde aanpak of selectie, zoals het zijn van veelpleger of behorend tot de geselecteerde ‘top’geweldplegers5

analyse gemaakt van belemmeringen in het aangifte proces en mogelijke blokkades bij aangevers. Samen met aangevers zijn instrumenten en protocollen voor vereenvoudiging van het aangifte proces en verbetering van de informatiestroom ontwikkeld.

Ondersteuning uit DAG: om de aangiftebereidheid te vergroten is in het kader van DAG een 5

Selectie vanuit gebiedsscan geweldplegers, voorbeeld top 20 van meest voorkomende actieve geweldplegers Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

2 Casusoverleg geweld Betrokken partijen: school, horeca, politie, gemeente, OM, RvdK, veiligheidshuis, reclassering en zorg. Faseregisseur: ketenmanager veiligheidshuis (brengt informatie bij elkaar) In dit overleg besluiten de ketenorganisaties, onder leiding van het OM, over de in te zetten interventiestrategie. Dit doen zij aan de hand van een collectieve informatiepositie. Er worden nadere onderzoeksvragen en activiteiten geformuleerd. De geweldpleger en zijn omgeving worden volgens een vaste methodiek onderzocht. Ook informatie vanuit zorg/ hulpverlening wordt toegevoegd naar aanleiding van eerder benoemde acties (zie 1). Indien er geen specifieke variabelen zijn, wordt de keuze gemaakt aan de hand van vooraf bepaalde interventiestrategieën of sanctiemethoden. Ondersteuning uit DAG: de basis voor een goed keuzeproces op dit keuzemoment is het bijeenbrengen van alle informatie. Inzicht in aard en omvang geweldscriminaliteit door gebiedsscan en in daders door “vaste klanten lijst”geweldplegers. Uitwisseling informatie door eenduidig informatieprotocol, ondersteuning inzicht in geweldplegers door inrichting PIXX systeem. Koppeling minderjarig - meerderjarig door aangescherpt uitwisselprotocol tussen jeugdreclassering en volwassenenreclassering. Inzicht in bijzondere voorwaarden en Ministerie van Justitie

mogelijke gedragsinterventies, inzicht in beschikbare interventies. 3 Scenario-overleg en voorbereiding eis Betrokken partijen: gemeente, veiligheidshuis, OM, RvdK, reclasseringsorganisaties, zorg en scholen. Faseregisseur: Officier van Justitie, ondersteunt door veiligheidshuis op het vlak van informatie. In dit overleg bepalen OM, reclasseringsorganisaties, de gemeente en de politie het definitieve scenario. Vanuit een optimale informatiepositie kunnen zij maatwerk leveren. Binnen het scenario valt het koppelen van de interventie aan de eis van het OM middels het formuleren van de randvoorwaarden waaronder bijzondere voorwaarden worden uitgevoerd. Het OM schat in of het proces-verbaal en de eis voldoende draagvlak biedt voor een overeenkomstig oordeel van de rechter. Als de rechter de eis overneemt, dan informeert de politie de scholen over de inhoud ervan. Ondersteuning uit DAG: doel is een goede koppeling van de gegevens uit het opsporingsonderzoek en de mogelijkheden voor een sluitende aanpak. Optimale vervolgbaarheid door betere kwaliteit van het dossier. Inzicht in de persoon van de dader door “vaste klantenlijst” eventueel aangevuld met informatie vanuit de zorg en de reclasseringsorganisaties. Mogelijkheid tot maatwerk aanpak door inzicht bijzondere voorwaarden en benodigde randvoorwaarden voor goede uitvoering. Inzicht in beschikbare gedragsinterventies. Scherpte in de koppeling met de buiten justitiële nazorg door de gemeente en eventueel bestuursrechtelijke interventies als vervolging niet mogelijk is. 4 Voortgangs- en evaluatie-overleg Betrokken partijen: gemeente, politie, veiligheidshuis, OM, Rechtbank, reclasseringsorganisaties, Raad voor de Kinderbescherming, zorg en scholen Faseregisseur: ketenmanager veiligheidshuis neemt het initiatief Voortgang: In deze fase bespreken politie, OM en reclasseringsorganisaties de voortgang van Ministerie van Justitie

de interventie besproken. De gemeente sluit aan als het ook gaat over de aansluiting op een traject in de nazorg. Daarbij wordt de voortgang van de trajecten van individuele geweldplegers besproken. Waar nodig wordt bijgesteld of via het OM een verzoek tot bijvoorbeeld “ten uitvoer legging”(tul) aan de rechter voorgelegd. Scenario-overleg Jeugd. Er wordt een aantal echte casussen besproken om de gekozen interventies te evalueren. Opvallend is het gemengde beeld van de deelnemende organisaties. Daar waar de één kijkt naar de laatste interventie kijkt de ander naar het langdurige proces en het intensieve optreden van het Veiligheidshuis. ‘Verklaarbaar’, zo luidde de conclusie, omdat ieder vanuit een andere rol kijkt en andere belangen heeft. Die beelden zouden meer overeen moeten komen in de samenwerking. Het was de aanzet om de doelstelling en output van het overleg nog eens duidelijk neer te leggen. Evaluatie van interventie, De werkgroep SOJ Tilburg

Daarnaast vindt een aantal keer per jaar een evaluatie plaats van een geweldszaak op de inhoud van de aanpak en informatie-uitwisseling, het gezamenlijke proces en het effect van de specifieke interventies. De frequentie hangt af van de ontwikkeling van de samenwerking: in nieuwe verbanden ligt de frequentie hoger. Daarbij wordt met behulp van sturingsgegevens, zoals indicatoren over recidive, het effect besproken van de totale interventie. Partners spreken met elkaar af welke aanpassingen noodzakelijk zijn in verschillende organisatie – en evalueren later het effect van deze aanpassing. De faseregisseur zorgt voor het organiseren van deze bijeenkomsten. Ondersteuning uit DAG: DAG geeft met behulp van de monitor (hoofdstuk 6)inzicht in het functioneren van de keten en maakt bijstelling mogelijk. Vanuit de monitoring door alle partijen die in DAG actief zijn kunnen nieuwe inzichten over geweldplegers worden betrokken bij de voortgangsbewaking en aanvullende maatregelen. Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

17

3. Instrumentarium

van DAG en toepassingen

In de voorgaande twee hoofdstukken is besproken hoe samenwerking in de keten voor de aanpak van geweldplegers eruit ziet. Wat het betekent voor de eigen organisatie, wat het betekent voor de samenwerking tussen organisaties. Wat voegt DAG daar aan toe? Daarover gaat dit hoofdstuk.

18

Zoals in hoofdstuk 1 onder 1.2 aangegeven richt de aanpak van DAG zich op zes thema’s in de keten. Op elk van deze thema’s zijn instrumenten / handreikingen ontwikkeld om de aanpak voor de geweldpleger te ondersteunen en waar mogelijk te verbeteren. Welke handreikingen bruikbaar zijn, hangt af van lokale situatie. Bij dit handboek zijn de instrumenten toegevoegd die in Almere, Tilburg en Gouda zijn ontwikkeld. Hieronder staat de hoofdlijn van de gevonden oplossingen beschreven. De instrumenten zijn generiek, maar optimaal inzetbaar als ze geschikt worden gemaakt voor de lokale situatie. Elk instrument heeft een gebruiksaanwijzing waarin staat wie er mee aan de slag gaat, op welk moment in de aanpak en met welke samenwerkingspartners.



3.1 Het vergroten van het inzicht in geweldscriminaliteit: Door een afname van het dark number van geweld in het (semi) publiek domein; en dus vergroten van het inzicht in het gepleegde geweld. Per gemeente kan worden vastgesteld op welke plekken geweld een thema is en het percentage aangiften achter blijft. De politie neemt gericht maatregelen om drempel te verlagen, eventuele angst voor aangifte weg te nemen en administratieve afhandeling te vereenvoudigen. Vanuit de analyse van geweld in Almere is gekozen voor samenwerking met horecaondernemers en scholen. Plekken waar geweldplegers vroeg gesignaleerd kunnen worden, maar waar in het verleden relatief weinig meldingen of aangiften vandaan kwamen. Alcohol en drugs gelden als risicofactoren6 die geweld kunnen veroorzaken, potentiële geweldplegers vertonen vaak al gewelddadig gedrag op school. De samenwerking richt zich op een actieve koppeling tussen de politie en de organisaties actief in het (semi)publieke domein. Als geweld gesignaleerd wordt, dan neemt de organisatie (school, horecagelegenheid) contact op met de politie. Als een incident niet voor aangifte in aanmerking komt, dan maakt de politie er een melding van. Informatie over gewelddadig gedrag door een persoon is daarmee bekend in de keten. De politie kan dit bij een eventueel volgend incident inbrengen bij de beoordeling van deze geweldpleger in het overleg in het veiligheidshuis. Om de aangifte bereidheid te verbeteren zijn praktische werkwijzen en informatie uitwisselingsprotocollen gemaakt, om blokkades voor het doen van aangifte weg te nemen of drempels te verlagen.

6

In het landelijk programma “Geweld in het (semi) publiek domein”wordt gericht aandacht besteed aan het aanpakken van risicofactoren. In dit kader zijn checklists voor gemeenten ontwikkeld op onder andere wapenbezit en alcohol gebruik


Kortom: Wat: • een werkwijze voor het versnellen van het doen van aangifte geweld in de horeca • een protocol voor het uitwisselen van informatie en vergroten van meldingen aangiftebereidheid door scholen • een voorbeeld van een schoolveiligheidsplan • een aanpak om digitaal aangifte te doen Betrokken: • horeca, scholen en politie Waarom: • gericht op het verkrijgen van meer aangiften geweld en het vereenvoudigen van de werkwijze

3.2 Het verdiepen van de kennis over “gewelddadige gebieden” en de geweldplegers Voor de politie is een specifieke methodiek van de gebiedsscan ontwikkeld, met nadrukkelijke aandacht voor geweld. Tevens is het voor de politie een methodiek om zogenaamde “vaste klanten” in kaart te brengen, toegespitst op geweldplegers. De gebiedsscan is de “politiefoto” die wordt aangeboden aan gemeente en OM. De foto dient als basis voor ontwikkeling van gemeentelijk veiligheidsbeleid en voor het werkplan voor de politie voor de komende tijd. De politie stelt de “vaste klantenlijst” ter beschikking gesteld aan het veiligheidhuis en de partners die betrokken zijn bij de aanpak van de geweldpleger. Daarmee is de vaste klantenlijst een van de bronnen die gebruikt wordt bij de scenariovorming. DAG heeft beide instrumenten samen met de politie ontwikkeld7. Het spreekt voor zich dat er nog diepere inzichten gaan ontstaan als de andere partners in het veiligheidshuis de eigen informatie actief gaan toevoegen aan de politiefoto.

7

In samenwerking met de landelijk programma manager gebiedgebonden politie zijn de twee instrumenten ontwikkeld met als doel ze beschikbaar te stellen aan alle korpsen in Nederland Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

19

[…]“De gebiedsscan in Gouda verontrust me enigszins. Ik wist niet dat het zo erg was. Vooral het beeld dat de kleine broertjes van de jonge geweldplegers die criminele carrière vermoedelijk zullen overnemen. De wijkagenten konden zo aangeven wie er over enkele jaren een vaste klant is van de politie. Dit beeld vraagt om een goede ketenaanpak ”[…] Een lid van de werkgroep gebiedsscan geweld Gouda

Kortom: Wat: • de gebiedscan, specifiek voor geweld • de “vaste klantenlijst” geweldplegers Betrokken • de politie als leverancier van informatie uit de gebiedsscan en vaste klantenlijst aan de gemeente en partners veiligheidshuis als gebruikers. Waarom: • het verbeteren van inzicht in gewelddadig gedrag en optimaliseren informatie voor sanctionering en interventie.

3.3 Het verbeteren van de vervolgingsmogelijkheden Door stelselmatig en gestructureerd verbeteren van de kwaliteit van het strafdossier op het vlak van geweldfeiten, wordt een betere en volledigere reactie op geweld mogelijk. Hiertoe voert de politie een systematisch programma8 in. Het inrichten van kwaliteitschecks en opleiden van medewerkers onderdeel maken hier deel van uit. 20

[…]“We boekten enorme winst bij de retouren dossiers door een warme terugkoppeling aan de agent. Wat daar voor nodig was, was iemand die in het team verantwoordelijkheid nam en kreeg om alle dossiers te bekijken. Het was een man 8

In opdracht van het ministerie van Justitie is in het kader van DAG een doorlichtings- en verbeteringsmethodiek ontwikkeld, met name gericht op het proces verbaal van de politie, maar tevens met een aantal handreikingen voor andere partners in de justitiële keten. Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

met ervaring vanuit de korpsrecherche. Toen hij op vakantie ging liepen helaas de cijfers drastisch terug. Het persoonlijke contact is erg belangrijk voor de politiemensen om van die fouten te kunnen leren”[…] een medewerker van de politie Tilburg/ een medewerker van PPS Veiligheidshuis Tilburg

Het Openbaar Ministerie zorgt voor verbeteringen in het justitiële deel van het strafdossier en voor terugkoppeling over verbeterpunten aan de politie, ondermeer door op verzoek bijdrage te leveren aan deskundigheidsbevorderingstrajecten bij de politie. Tot slot beziet het OM met de justitiële partners, inclusief de rechtbank, wat nodig is voor een goede vervolging en hoe dat proces in de justitiële keten verbeterd kan worden. Een beter dossier draagt bij aan het vormen van een objectief oordeel door de rechter. Informatie uitwisseling over het justitiële proces is in dit kader zeer waardevol. Kortom: Wat • een overzichtelijke flyer met checklists en werkwijzen om de kwaliteit van het strafdossier verder te verbeteren; achtergrondinformatie om de kwaliteit van het onderzoeksdossier en het PV te optimaliseren • een basistraject voor deskundigheidsbevordering bij de politie • een voorbeeld voor de aanpak van het verminderen van sepots door een goed aangifteproces, controle en screening Betrokken • politie, OM, rechtelijke macht Waarom: • voor een goede aanpak van geweld is een kwalitatief dossier nodig en voortijdig sepot moet worden voorkomen

3.4 Het koppelen van noodzakelijke interventie aan gedrag van de dader Door de informatie over het gepleegde feit en de achtergrond informatie over de geweldpleger te koppelen aan mogelijke gedragsinterventies en gewenste bijzondere voorwaarden, Ministerie van Justitie

kunnen justitiepartners een persoonsgerichte aanpak op maat maken. Hierdoor kan een stevig onderbouwd voorstel voor afdoening aan de rechter worden voorgelegd.

[…]“Eigenlijk is er bij bijvoorbeeld “first offenders” het dilemma van snelle krachtige overheidsbemoeienis, versus het zelfherstellend en oplossend vermogen. Het is continue zoeken naar maatwerk als reactie op de actualiteit van de geweldpleger maar ook op de voorspelling dat de geweldpleger terugvalt en dus hulp nodig heeft ”[…] Medewerker Raad voor de Kinderbescherming Tilburg

Reclasseringsorganisaties en Raad voor de Kinderbescherming werken samen met het OM en de politie om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van de verdachte. Dat gebeurd door koppelen van informatie uit de gebiedsscan en van eerdere meldingen, maar ook door het inzetten van vroeghulp en pre-toezicht. De gewenste aanpak wordt zo concreet mogelijk omgezet in het formuleren van bijzondere voorwaarden in het advies van de reclasseringsorganisatie. Waar de officier voor kan pleiten, en wat de rechter kan opleggen. Gezamenlijk opstellen van dit advies door politie, OM en ketenpartners zorgt voor een completer beeld van de verdachte en voor een beter uitvoerbaar voorstel. Dit gebeurt in de overleggen in het veiligheidshuis zoals beschreven in hoofdstuk 3.1. Kortom: Wat • een overzichtelijk schema (menukaart bijzondere voorwaarden) voor alle partners in de justitie keten • een voorstel voor het inrichten van pre-toezicht (vroeghulp) voor plegers van lichte geweldsdelicten Betrokken • alle justitiële partners


Waarom • om het gebruik van gedragsinterventies te optimaliseren, te harmoniseren en een sluitende sanctionering voor geweldplegers te ondersteunen • om de dader niet uit het oog te verliezen voordat hij/ zij op zitting verschijnt – en deze informatie mede te gebruiken bij het formuleren van de bijzondere voorwaarden. NB. Het betrekken van de rechtbank in dit traject is in Flevoland door de justitiepartners en rechtbank als wenselijk ervaren. Als de rechter een beter beeld heeft van de op te leggen mogelijkheden, dan is hij beter in staat om zelf een afweging te maken over de op te leggen sanctie, de toepassing en de formulering van de bijzondere voorwaarden.

3.5 Het organiseren van een sluitend stelsel van toezicht en bijsturing In de praktijk blijkt dat een goede systematische aanpak van geweldplegers van belang is. DAG maakt de keuze om ervoor te zorgen dat een geweldpleger langdurig wordt begeleid van het moment van aanhouding tot in het nazorg traject (binnen de school, of in de samenleving). In DAG is een methodiek ontwikkeld waarbij op geweldplegers al kort na het feit maximaal wordt ingezet op pre-toezicht door de reclasseringsorganisatie. Tevens organiseren de jeugd- en volwassenenreclassering dat ze informatie over jongeren uit eerdere strafrechtelijke trajecten uitwisselen, zodat een consistente aanpak mogelijk wordt en geweldplegers niet op 18 jarige leeftijd uit het oog worden verloren. Daarnaast wordt via het veiligheidshuis georganiseerd dat er een “warme” overdracht plaatsvindt tussen de justitiële fase en de overgang terug naar de school en samenleving. Wie dat doet, hangt af van de organisaties die geïnformeerd moeten worden. Dit spreken partners in het veiligheidshuis samen af. Waar nodig wordt met behulp van drang in de nazorg ook nog gewerkt aan gedragsaspecten die een nieuwe kans kunnen ondersteunen. Met als doel, zoals al aangegeven; recidive verminderen of uit te stellen.


21

[…]“We maken gebruik van een enorm aanbod aan gedragsinterventies. Helaas moeten we concluderen dat we daar geen overzicht van hebben. Daarom is de vraag nog aanbodgericht. Nu willen zo snel mogelijk iemand in een goed traject plaatsen en stellen ons niet altijd de vraag of die interventie ook werkelijk het meest geschikt is. Daar moeten we aan blijven werken. ”[…] Lid werkgroep Tilburg

Goed functioneren van het toezicht in het strafrechtelijke traject vraagt om adequate opvolging door politie en OM, en om goede informatie uitwisseling door reclasseringsorganisaties. Als de dader de afgesproken aanpak niet nakomt, dan is daadwerkelijke tenuitvoerlegging door het OM nodig om consequent gedrag te vertonen richting de dader en de geloofwaardigheid van reclasseringsorganisatie en politie te borgen. Door de warme koppeling tussen de jeugd- en de volwassenenreclassering zullen zij de geweldpleger op dezelfde consequente manier benaderen en wordt bij nieuwe delicten rekening gehouden met de lopende voorwaardelijke sancties. De (warme) koppeling tussen toezicht in strafrechtelijke en bestuursrechtelijke trajecten vraagt om een goede samenwerking tussen de justitiepartners, onder regie van het OM en de gemeente, verantwoordelijk voor de inrichting van nazorgtrajecten. De reclasseringsorganisaties spelen steeds vaker ook een uitvoerende rol in bestuursrechtelijke aanpakken, onder andere door trainingen in een buiten-justitieel kader aan te bieden. 22


Kortom: Wat • een praktische werkwijze (protocol) voor de overdracht van informatie van jeugd naar volwassenen reclassering Betrokken • BJZ, 3RO en OM Waarom • sluitende opbouw en aanpak van geweldplegers bij overgang van minderjarig naar meerderjarig (geen verlies van kennis), waardoor een consistente aanpak van de dader mogelijk wordt

3.6 Het verbeteren van interventiemogelijkheden Door gestructureerd in kaart te brengen welke interventies er ter beschikking staan, in welke mate en wat er ontbreekt, wordt ten behoeve van de scenariovorming in het Veiligheidshuis een basis gelegd. De vraag om interventies en het aanbod uit het veld wordt meer op elkaar afgestemd. Door het inzicht wordt duidelijk wat er ontbreekt, waar te weinig van is en waar een overschot aan aanbod van is. De reclasseringsorganisaties voor volwassenen en de RvdK voor jeugdige daders beheren het overzicht. Zij zijn vaak de organisaties die de noodzakelijke interventies koppelen aan de geweldplegers. Zij zorgen er samen met hun ketenpartners zorg voor dat 1) het beschikbare aanbod in kaart is gebracht en up to date is; 2) er gesignaleerd wordt of er aanbod ontbreekt; 3) er nieuwe interventies ontwikkeld worden om dit hiaat te dichten; 4) deze interventie voor goedkeuring worden ingebracht bij de erkenningscommissie.


Kortom: Wat • Een hulpmiddel waarmee beschikbare interventies in kaart kunnen worden gebracht Betrokken • RvdK, volwassenenreclassering en uitvoerder van de jeugdreclassering ten behoeve van partners in het scenario overleg in het Veiligheidshuis en het OM voor de formulering van haar eis Waarom • Een beter inzicht in beschikbare interventies, inzicht krijgen in wat nodig is en wat ontbreekt Voordat lokale partners met DAG aan de slag kunnen, is het gewenst dat zij een zelfanalyse van de lokale ketensituatie uitvoeren. Het gaat om vragen als: hoe fungeren wij op de verschillende thema’s? Welke verbeteringen kunnen we doorvoeren om onze kwaliteit te verhogen, een persoonsgerichte aanpak te maken en onze samenwerking te verbeteren? In hoofdstuk 4 beschrijven we in hoofdlijnen hoe die analyse er uit ziet. Op basis van die analyse en de mogelijkheden die de DAG aanpak biedt, kunnen ze een eigen, lokale projectaanpak maken. Die zal deels bestaan uit het gaan toepassen van aangeboden instrumenten en deels om een eigen aanpak vragen, gebaseerd op de lokale situatie. Het lokaal gebruiken van het ontwikkelde instrumentarium vraagt om een een analyse van de eigen werkprocessen en de mogelijke verbeteringen. Het gezamenlijke proces van verbetering begint met de lokale keuze voor en vertaling van de instrumenten. Het volgende hoofdstuk gaat over de inrichting van dit proces.


23


4. Implementatie van ketengerichte werkwijze De werkwijze van DAG wordt gekenmerkt door een doorlopende stroom, waar op de juiste plaatsen op kan worden ingegrepen of aangevuld. Continu staat de persoon van de dader centraal. Daarbij is het doel: minder daderschap en minder recidive, continue focus.

24

DAG wil vroegtijdig daders van expressief geweld signaleren, van die daders een scherp beeld ontwikkelen, geen kansen laten liggen in de vervolging, maximaal inzetten op verandering van het ongewenste gedrag en maximaal insteken op strak begeleiden en waar nodig bijsturen. Ook als de justitiële bemoeienis klaar is. Het enige dat telt is minder geweld, minder geweldplegers en eerder geweldscarrières afbreken. In de vorige hoofdstukken staat wat dat betekent voor de ketensamenwerking en welke instrumenten de werkwijze kunnen ondersteunen. Hiermee is het nog niet geregeld. Bij implementatie gaat het om de verbinding tussen de lokale aandachtspunten en principes van DAG. Waar kunnen de principes van de samenwerking in de veiligheidsketen en strafrechtketen de lokale aanpak van geweldplegers versterken? Welke instrumenten zijn bruikbaar om samenwerking te verbeteren? Hoe kunnen die principes en instrumenten in de lokale setting worden ingebed?



4.1 Diagnose van de ketensamenwerking Een grondige analyse van de bestaande ketensamenwerking is de basis voor een effectieve implementatie van de elementen van de DAG. Met het uitvoeren van een doorlichting van de bestaande werkwijze en instrumenten (audit) op de in hoofdstuk 1.2 genoemde elementen van de DAG, is er een diagnose te maken van mogelijke en noodzakelijke acties. De diagnose vormt het raamwerk om het instrumentarium van DAG op maat voor de eigen situatie toe te passen. In deze paragraaf wordt de meetlat (toetsingskader) beschreven en wordt een voorstel gedaan hoe met de uitkomsten kan worden omgegaan. […]“Er wordt wel gezegd dat we geweld goed aanpakken, maar dat is niet te meten; het totale beeld van de geweldsketen ontbreekt. En dat niet alleen, we hebben ook geen beelden hoe het veiligheidshuis op de toename van geweld is toegerust”[…] Medewerker Veiligheidshuis Tilburg

Audit als richtinggevend kader De audit wordt gedaan om te kijken waar je staat als ketenorganisatie en geeft richting aan de besluitvorming. Met die besluitvorming kan de implementatie worden “gericht”. Met andere woorden: ‘waar sta je en wat kan je’.

De audit wordt gedaan middels een vragenlijst en een interview. De diagnose draagt bij aan de prioritering en fasering. Het brengt samenhang tussen de verschillenden elementen van de DAG, zodat er regie kan worden gevoerd op de implementatie. Toetsingskader De audit heeft als doel een foto te maken. Hierbij wordt de foto hoofdzakelijk op basis van feiten gemaakt en wordt ingekleurd door zogenaamde zachte informatie toe te voegen. Door het toevoegen van ervaringen en gevoelens uit het veld kunnen die feiten in de juiste context worden geplaatst en dit levert een completer beeld op, een scherpere foto. De audit levert een diagnose op drie onderdelen: • Inhoud • Proces • Rollen d.w.z. Taken, Verantwoordelijkheden (structuur) en Bevoegdheden (gebaseerd op het mandaat van de organisaties). Deze drie onderdelen worden stapsgewijs afgezet tegen a. de activiteiten in de ketenaanpak (horizontaal), b. de samenwerking (verticaal) en c. het instrumentarium DAG (diagonaal). In onderstaande model wordt dit grafisch weergegeven

25



Stap 1 Beschrijving per activiteit per organisatie. PARAGRAAF 4.1 - STAP 1

or

sp

op ev

t

g

el

rst

or az

he

nn

en

ge

ie

at

din

alu

on tie

ak

en

ra

eis

ing

ng

tie

nt

ich ez

to

erv

int

rm

eli

en

sp

vo

ht

rio

rec

na

red

erv

ide

d

tie

lei

en

be

erv

inc

nt

ve

g)i

lds

int

tie

oe

ma

sce

or

afr

inf

(vr

ke

we

tie

ge

oli

en

t-p

ing

nie tie

en

ev

pr

activiteit per organisatie 1. diagnose inhoud 2. diagnose proces 3. diagnose rollen taken en bevoegdheden

Gemeente Politie OM RB Jeugdreclassering 3 RO RvdK Zorg-/hulpverlening Scholen

Stap 2 Beschrijving samenwerking PARAGRAAF 4.1 - STAP 2

or

sp

op ev rst he el

g

or

ie

t ich

az

nn

en

ge

ie

at

din

alu

on ez to

t en

eis

ak ra

sp

erv

int

ht

ng

ie

ng

i rm

vo

rio

rec

na

eli red

t en

nt

ide

ie

t en

erv

nt

ve

g)i

inc

lds

d lei be

tie en

erv

int

tie

oe

ma

sce

or

afr

inf

(vr

ke

we

tie

ge

oli

en

t-p

ing

nie ev

pr

Gemeente Politie OM RB Jeugdreclassering 3 RO

samenwerking 1. diagnose inhoud 2. diagnose proces 3. diagnose rollen taken en bevoegdheden

RvdK Zorg-/hulpverlening

26

Scholen



PARAGRAAF 4.1 - STAP 3 Stap 3 Beschrijving instrumentarium DAG

or

sp

op ev el

rst

g

or az

he

nn

t

tie

ak

ich ez

to

en

ge

ie

at

din

alu

on

ra

eis

ing

en

erv

int

rm

nt

tie

ng

eli

sp

vo

ht

rio

rec

na

red

en

erv

ide

tie

d

lei

en

be

erv

inc

nt

ve

g )i

lds

int

tie

oe

ma

sce

or

afr

inf

(vr

ke

we

tie

ge

oli

en

t-p

ing

nie tie

en

ev

pr

Gemeente Politie OM

instrumentarium DAG 1. diagnose inhoud 2. diagnose proces 3. diagnose rollen taken en bevoegdheden

RB Jeugdreclassering 3 RO RvdK Zorg-/hulpverlening Scholen



PARAGRAAF 4.1 - STAP 4

or

sp

op on

el rst he en ie at g alu or ev az nn ge din t ich ez to

afr

tie en erv int ak ra sp ht rec eis

g

ing

rm

ie

nt

nt

lin de

vo

rio na sce

ere

v tie

ma

or e erv

nt

ide inc

RB + de Zorg en Hulpverlening zijn geïnformeerd over Jeugdreclassering

de situatie - er vind geen koppeling van opsporingsinformatie en hulpverleningsinformatie plaats

Zorg-/hulpverlening Scholen


g)i oe

OM

RvdK

(vr

tie en

Politie

3 RO

inf

en lds we

ge

tie

d lei

be

erv int ke

tie

oli

t-p

ing

nie en ev

pr

+ De politie heeft afspraken met OM over afhandeling geweldszaken - Er is geen sluitende monitoring op strafdossier en aantal retouren van PPS/ OM naar politie

Gemeente

+ er is een duidelijk mandaat voor de JR binnen JCO - er zijn geen sluitende afspraken voor toepassing vroeghulp firstoffenders - de scholen worden niet geïnformeerd over de scholier - de school in onvoldoende betrokken binnen het veiligheidshuis - er zijn geen convenant afspraken over de deling van relevante informatie + Er wordt een briefing gehouden binnen het veiligheidshuis

aangiftebereidheid

informatiepositie politie kwaliteit strafdossier alternatie sanctiemodellen verbeteren toezicht

Format audit (zie bijlage) Beschrijving op 3 onderdelen: 1. inhoud 2. proces 3. rollen en taken/ verantwoordelijkheden beschrijving op activiteit/ ketensamenwerking aanbeveling instrumentarium prioritering aanbeveling fasering


gedragsbeïnvloeding


27

Diagnose en gebruik Het samenbrengen van deze onderdelen en stappen levert een overzicht op met mogelijkheden in het kader van DAG (kansenpalet). In het model wordt gevisualiseerd welke onderdelen prioriteit hebben en welk instrumentarium mogelijk is.Het eindresultaat van de audit is de diagnose, hoe staan we er voor. De diagnose wordt volgens een vast format opgesteld, waarbij ruimte is voor de couleur locale. De format diagnose is apart bij het handboek gevoegd. Gebruik De diagnose is de basis voor de voorgestelde ontwikkeling van DAG binnen de keten. Het is bedoeld voor de besluitvorming door het bevoegd gezag. De diagnose richt zich primair op de repressieve benadering van de geweldpleger. Het vraagt van de leiding en het bevoegd gezag om een prioritering van ontwikkelingsstappen in het lokale perspectief. Daarnaast kan de diagnose ook als zogenaamde hefboom worden gebruikt om andere zaken (in) te richten. De diagnose is dan een methode om het specifieke knelpunt of thema bespreekbaar te maken en actiepunten te formuleren. Tot besluit is het met ketenpartners bespreekbaar maken van de diagnose essentieel om ervoor te zorgen dat de inhoud op een eenduidige wijze wordt geïnterpreteerd. Dit heeft een positief effect op de besluitvorming.

4.2 Opzet van een traject: besluit – verandering – dagelijkse uitvoering 28

Besluit Bij de start van DAG (op maat) is het cruciaal dat de partners in de veiligheidsketen hun lokale opgaven bepalen en dat ter vaststelling aanbieden aan de Driehoek (eventueel inclusief scholen en zorg) en het AJB. Deze opgave bepaalt het in te zetten instrumentarium en de inzet van de partijen. Met de uitrol van DAG “over het land” zal de ervaring met en de omvang van het aanbod van het beschikbare Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

instrumentarium verder toenemen. Daarnaast nodigt DAG de partners uit om zelf het instrumentarium te ontwikkelen dat past bij de lokale situatie en dat te delen via het platform veiligheidshuizen. De methodiek van DAG is gebaseerd op een sluitende keten bij de aanpak van expressief geweld. Hoewel DAG als samenhangend geheel is ontwikkeld, kunnen ook delen uit DAG in een bestaande werkwijze worden ingevoerd. Daarvoor is een analyse van de eigen situatie van belang. Bijvoorkeur met ondersteuning door collega’s uit het veld. Iedere nieuwe gemeente die met DAG begint voegt waarde toe aan het concept. Cruciaal voor het succesvol toepassen van DAG is een actieve betrokkenheid en steun van de eindverantwoordelijken in de verschillende organisaties. Het concretiseren van de toegezegde betrokkenheid van de gemeente, politie, openbaar ministerie, scholen, zorg en justitiële partners is van groot belang. De trekker vervult een belangrijke rol in de vertaling. In de verschillende pilots is gebleken dat een (tijdelijke) verbreding van de Driehoek met in ieder geval zorg en onderwijs, de invoering van DAG een extra impuls geven. Vaak is een dergelijk platform al vormgegeven ten behoeve van het veiligheidshuis. Verandering “De proof of the pudding is in the eating”; alleen instrumenten veranderen niet zo veel. Het vertalen van instrumenten in werkprocessen in en tussen organisaties zorgt dat ze bruikbaar worden. Het inbedden van de nieuwe werkwijze en monitoren van het resultaat zorgt dat instrumenten ook gebruikt worden en zich kunnen bewijzen. De verbetering van de samenwerking van alle partners is een complex vraagstuk. De zorg en justitiële keten moeten gekoppeld worden en er zijn zeer uiteenlopende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij de partners die afgestemd moeten worden. Om in dit complexe ontwikkelproces het hoofd boven Ministerie van Justitie

water te houden wordt hierna een vrij “strakke” werkwijze beschreven. Het spreekt voor zich dat de lokale situatie en de al bestaande werkwijzen deze “gedegen”opzet meer of minder noodzakelijk maken. Dit proces vraagt om een trekker, aangesteld door de driehoek. De trekker is verantwoordelijk voor het: • samenbrengen van de partners • formuleren van de opgave • keuze en / of ontwikkeling van het instrumentarium • vertaling naar werkprocessen • inbedding in de organisaties • bestuurlijke besluitvorming Deze trekker doet dat niet zelf. Hij of zij is regisseur, aanjager, procesbegeleider en creëert een situatie waarin de partners samen de verbeteringen formuleren en toepasbaar maken voor hun organisatie. De trekker heeft bij voorkeur een nauwe verbinding met de gemeente, met het veiligheidshuis en met het OM. Om voeling te houden met de staande organisaties, organiseert de trekker een klankbord om zich heen. In deze klankbordgroep zitten personen uit de betrokken organisaties die kunnen toetsen of de ontwikkelde werkwijze praktisch haalbaar is en die een ambassadeursfunctie vervullen richting bestuurders die besluiten over de inbedding. Het spreekt voor zich dat dit heel goed een bestaand platform kan zijn, die deze rol kan vervullen. De duur van dit traject en de zwaarte van de inzet van de trekker hangt als vanzelfsprekend af van de omvang van de opgave en de beschikbaarheid van toepasbaar instrumentarium.

gesprek over samenwerking gaande blijft. Monitoring en evaluatie biedt de gelegenheid om successen te delen, elkaar aan te spreken op afwijkingen. Het stimuleert de nieuwsgierigheid: waarom gaat dit niet zoals gedacht? Of als dit zo goed werkt, kunnen we dat ook op andere plekken toepassen? De wil om met elkaar de zoektocht in de eigen organisatie te bespreken en behoefte om uit te vinden hoe het beter en anders kan. Verbeteren is het kernwoord, afrekenen niet.

4.3 Organisatie van de implementatie Een goede organisatie van de implementatie is belangrijk, voor eenduidige besluitvorming, vertaling hiervan naar de praktijk en een toets op van de plannen op praktische uitvoerbaarheid. De besluitvorming, de inrichting van de implementatie en de toetsing vormen het fundamenten voor een succesvolle implementatie. Het organiseren van een dergelijke dynamiek kan op vele manieren. In deze paragraaf wordt, zoals hierboven aangegeven, één manier gegeven. Dit voorstel vanuit DAG voorziet in een projectmatige aanpak die het mogelijk maakt de regie vast te houden gedurende het gehele proces van veranderen. Inrichten van een projectstructuur De basis van de besluitvorming zoals beschreven is in hoofdstuk 3.3 maakt dat op grond van de diagnose keuzes zijn gemaakt door het strategisch niveau(metasturing). Een succesvolle implementatie is gebaseerd op de verbinding tussen het besluitvormend orgaan en de uitvoering.

Dagelijkse uitvoering Nadat de besluitvorming over de inbedding heeft plaatsgevonden, neemt de trekker afstand en neemt de ketenmanager van het veiligheidshuis de regierol over. Het veiligheidshuis organiseert de monitoring en evaluatie, zorgt dat partijen het ontwikkelde instrumentarium actueel houden en dat het Ministerie van Justitie


29

Diagnose DAG

input

besluit

organisatie implementatie

strategisch management/ gezag

stuurgroep

k

afvaardiging

klankbordgroep

projectgroep projectgroep

Strategisch voorzitter kbg

Tactisch

werkgroep Operationeel

De regie wordt ingericht op basis van vier thema’s die corresponderen met de groepen: 1. besluitvorming - stuurgroep 2.samenhang projectvoortgang – klankbordgroep 3. uitwerking – projectgroep 4. verbinding praktijk - werkgroep

30

Stuurgroep De stuurgroep bestaat uit het bevoegd gezag en ketenmanagement. Het is een bestaand orgaan, bijvoorkeur de driehoek aangevuld met partners uit zorg en onderwijs. Het OM zorgt voor de verbinding met de justitiepartners. De stuurgroep is belast met de besluitvorming op basis van de diagnose en mogelijke veranderingen. Zij geeft de kaders voor de projectgroep en ze zorgt voor een voorzitter in de hierna beschreven klankbordgroep. Op die manier is er een logische verbinding. Projectgroep De projectgroep richt de implementatie in. De projectgroep wordt gevormd door tactisch Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

leidinggevenden9 uit elke organisatie. Waar nodig zijn één of meerdere leden van de projectgroep ook voorzitter van de werkgroep(en). Het doel van de projectgroep is het initiëren van de ontwikkelingen en het in samenhang brengen van de diverse te implementeren onderdelen. Zij legt verantwoording af aan de stuurgroep. De projectgroep toetst de haalbaarheid van gewenste wijzigingen bij de klankbordgroep. De projectgroep zet zaken uit in de uitvoering en is verantwoordelijk voor de voortgang van de implementatie. Werkgroep De werkgroep voert de implementatievoorstel van de projectgroep naar de processen in de praktijk door. De werkgroep bestaat uit zowel tactisch als operationele leden en is samengesteld uit voor dat onderwerp relevante partners. De voorzitter van de werkgroep komt uit de projectgroep. Zij participeert in de feitelijke 9

Zij zijn in staat om wenselijke veranderingen in uitvoeringsprocessen van hun eigen organisatie te ontwerpen en te organiseren Ministerie van Justitie

implementatie. De werkgroep vertaalt de doelen naar uitvoering. De werkgroep adviseert de projectgroep en legt afspraken vast. Klankbordgroep De klankbordgroep reflecteert de ingezette veranderingen. De klankbordgroep bestaat uit een lid van stuurgroep en een afvaardiging van de projectgroep. Respectievelijk voorzitter en zijn/haar vervanger. Verder bestaat de klankbordgroep uit een dwarsdoorsnede van de keten. De leden van de klankbordgroep zijn vertegenwoordigers van elke discipline en dienen in staat te zijn over de grenzen van de eigen organisatie te kunnen kijken. De klankbordgroep formuleert kritische succesfactoren en geeft adviezen over de praktische haalbaarheid. De klankbordgroep is gepositioneerd naast de feitelijke implementatie en kijkt naar de logica van de besluitvorming van de project- en stuurgroep. De klankbordgroep heeft geen mandaat. Zij geeft een onafhankelijk oordeel waar bestuurders en projectgroepleden hun voordeel mee kunnen doen. Deze projectstructuur verdwijnt als de veranderingen ingebed zijn. Dan treedt het basis sturingsmodel – zoals beschreven in hoofdstuk 3 in werking.

4.4 Borgen en uitdragen van de nieuwe werkwijze DAG begint pas als alle instrumenten zijn ontwikkeld en de werkwijze klaar is. Dan moet de manier van werken van de projectfase over naar de normale gang van zaken, naar de staande organisaties. Dit vraagt om gerichte aandacht voor borging van de aangepaste werkwijze per organisatie en in de samenwerkingsverbanden. Het vraagt, waar nodig, om het institutionaliseren van bepaalde grensoverschrijdende samenwerkingsvormen en om het helder in positie zetten van de regisseur en borging in de besluitvormingsorganen. Dit lijkt een logisch vervolg, maar het blijkt van groot belang gedurende het proces de eigen organisatie te betrekken bij de ontwikkelingen in het kader van DAG. De deelnemers aan het projectteam zijn ambassadeurs voor het ketengericht werken en voor eventuele aanpassingen in de manier van werken van de eigen organisatie. Belangrijk voor het gemeenschappelijk gevoel en de bereidheid zelf een stapje achteruit te doen voor het grotere geheel is het delen van succes. Een actief voorlichtingstraject naar de deelnemende partijen en naar de buitenwereld is van belang. Het benoemen van een communicatiewerkwijze (wie doet wat) is een must.

31



5. Besturing in en tussen organisaties Nadat in de voorgaande hoofdstukken de organisaties in de keten zijn beschreven, gaat dit hoofdstuk in op de samenwerking tussen de organisaties: op welke manier kan de samenwerking in DAG worden ingericht. Daarnaast wordt er aandacht besteed aan de randvoorwaarden die nodig zijn voor een intensieve samenwerking.

32



5.1 Besturing in de keten, hoe gaat het werken Om een keten goed te laten functioneren is de besturing van groot belang. Er vindt op meerdere vlakken besturing plaats. In het onderstaande schema worden de verschillende besturingsdimensies benoemd. Per dimensie wordt kort toegelicht welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden daar bij horen. besturingsorgaan

Escalatie

Terugkoppeling en bijstelling

Besturing ketenpartner

Besturing per fase

Politie OM Gemeente Zorg

ketenstroom

Rechtbank Onderwijs

Fase regisseur

meerdere organisaties gaat, zal de faseregisseur zich moeten beperken tot aanspreken van de verschillende partners op vastgestelde kaders. Mocht een partner niet in staat zijn aan de gemaakte afspraken te voldoen, dan escaleert de faseregisseur (zie metasturing en escalatie model). 5.1.2 Besturing tussen fasen Om de informatieoverdracht tussen fasen optimaal te laten verlopen is het van belang helder te omschrijven aan welke eisen producten per fase moeten voldoen. De faseregisseur van de leverende fase is verantwoordelijk voor de eindcontrole, waarbij wordt gecheckt of alle informatie van alle partijen beschikbaar is en aan de afgesproken eisen voldoet. De faseregisseur van de ontvangende fase heeft de verantwoordelijkheid om te toetsen of de informatie aan de afgesproken eisen voldoet en compleet is.

Reclassering Informatie overdracht

RvdK

Monitoring voortgang

Verschillende soorten sturing in ketenproces

De soorten sturing zijn: 1) besturing per fase 2) besturing tussen fasen 3) besturing per ketenpartner 4) metasturing, (escalatie) Daarnaast is er sprake van: 5) monitoring (loopt alles zoals is afgesproken) en 6) terugkoppeling bijstelling (moet er bijgestuurd worden of zijn er nieuwe eisen aan het proces die in de verschillende fasen tot bijstelling moeten leiden). 5.1.1 Besturing per fase Iedere fase heeft een faseregisseur. Deze faseregisseur heeft een coördinerende rol in het afstemmen van alle actieve van alle partners in de fase. De faseregisseur is afkomstig uit een van de organisaties die een kernrol heeft in de fase. Daar het om partners uit Ministerie van Justitie

5.1.3 Besturing per ketenpartner Bijna iedere partner in de keten heeft in meerdere fasen een rol. Soms een dominante rol, soms een ondersteunende rol, soms meer op afstand. In ieder fase zijn per partner afspraken gemaakt over de eigen bijdrage. Wat wordt er geleverd, wanneer wordt het geleverd, aan wie wordt het geleverd, met wie moet worden afgestemd en dergelijke. Om als volwaardig ketenpartner te kunnen functioneren moet de afstemming in de eigen organisatie op orde zijn. In iedere organisatie is het van belang de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van deze “ketencoördinator” goed vast te leggen. Hij of zij zal ook aangesproken worden als de organisatie de gemaakte afspraken niet kan nakomen. 5.1.4 Metasturing (escalatiemodel) De overkoepelende aansturing van het gehele ketenproces, de metasturing, is belegd op strategisch niveau. Dit platform, vaak het driehoeksoverleg politie, aangevuld met één of meer verantwoordelijke wethouders, bestuurt het ketenproces. Het draagt de verantwoordelijkheid voor het ketenproces op hoofdlijnen, bewaakt de doelrealisatie van het ketenproces Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

33

en stuurt waar nodig bij. Tevens intervenieert zij als een van de partners niet kan voldoen aan de gemaakte afspraken. De faseregisseurs spreken het platform aan als een van de partners in een fase niet in staat is aan gemaakte afspraken te voldoen. 5.1.5 Monitoring van de voortgang In hoofdstuk 5 wordt beschreven dat het van belang is goed te benoemen wanneer het loopt zoals de bedoeling is. Tevens wordt daar aangegeven dat het van belang is daar de juiste indicatoren en informatie bij te verzamelen, opdat ook werkelijk inzicht en de mogelijkheid tot (bij)sturen ontstaat. Feitelijk dient het monitor system als hulpmiddel om aan de “buitenkant” van de keten te kunnen volgen hoe het gaat. Waar het goed loopt en waar bijstelling nodig is. De monitor wordt ook gebruikt om het bestuursorgaan op de hoogte te houden over voortgang en ontwikkeling. In een reguliere organisatie is de monitoring van het behalen van afspraken belegd bij een control instantie. Bij ketenorganisaties is dit minder transparant. Er zijn meerder organisatie, meerder opdrachtgevers, verschillende klant/ opdrachtgever relaties. Omdat het monitoren van de voortgang, van ieders bijdrage en het signaleren of alles loopt zoals bedoeld, van belang is voor het functioneren van de keten moet de control bevoegdheid worden georganiseerd onder verantwoordelijkheid van het besturingsorgaan. Die kan een van de partners vragen voor haar de verzameling en analyse van informatie uit te voeren en aan haar te rapporteren.

34

5.1.6 Evaluatie en bijstelling Het ketenproces loopt van links naar rechts en is gebaseerd op een set van afspraken die in het verleden is gemaakt. Het is van belang om te evalueren tussen de verschillende stappen of dat wat afgesproken is ook werkelijk bijdraagt aan het gewenste resultaat. Waar nodig kan op zaaksniveau worden bijgesteld, of kan de bestaande set van afspraken bijgesteld worden.

Dit kan aan de orde zijn als wetgeving anders wordt, er nieuwe interventiemogelijkheden ontstaan of er andere instrumenten beschikbaar komen.

5.2 Randvoorwaarden voor succesvolle samenwerking van organisaties Een goede samenwerking tussen justitiepartners en zorgpartners is dé kritische succesfactor. De aanpak van DAG is op deze samenwerking gebaseerd10. Hieronder worden een aantal randvoorwaarden voor goede ketensamenwerking benoemd. Het ontwikkelingsstadium van ketenpartners en veiligheidshuis bepalen de noodzaak voor iedere randvoorwaarde. Persoonlijk contact Elkaar zien en elkaar kennen versterkt het onderlinge vertrouwen. Daardoor wordt er makkelijker informatie over een cliënt gedeeld, elkaar feedback gegeven en de betrouwbaarheid van informatie getoetst. Dit leidt dan weer tot het beter afstemmen van (mogelijke) reacties op de individuele omstandigheden van de cliënt. De warme communicatie maakt dat de samenwerking weliswaar van personen afhangt en dus kwetsbaar is, maar is tegelijkertijd noodzakelijk om culturele barrières te kunnen beslechten. Netwerken en persoonsgerichte aanpak De kracht van de samenwerking zit vooral in het verbinden van de verschillende netwerken (justitieel, zorg, onderwijs) rondom een cliënt. Het succes van de samenwerking tussen justitie en zorgpartners is terug te zien in de geïntegreerde persoongerichte aanpak (het verbinden van straf en zorg). Buiten kaders denken De professionals werkzaam in het veiligheidshuis moeten het mandaat hebben van hun eigen organisatie en vertegenwoordigen die ook. Eén van de succesvolle elementen is het 10


Ontwikkeling van de samenwerking in ketens staat beschreven in “sterke netwerken, ketensamenwerking in de publieke dienstverlening, dr. P van Delden. Ministerie van Justitie

vertrouwen en respect tussen professionals van verschillende organisaties. Zij moeten samenwerken en dit vraagt soms om het buiten of over de grenzen van de moederorganisatie bedenken van oplossingen. Dit vraagt - zo vinden enkele veiligheidshuizen - om een creatieve, enthousiaste professional. Die zal in staat moeten zijn om de verticale schotten tussen organisaties te doorbreken en daarin gesteund dienen te worden door zijn eigen organisatie. Daarbij is het van groot belang aanspreekbaar te zijn op de eigen bijdrage. Mandaat laag in organisatie Om succesvol te zijn is het juiste mandaat voor de professionals van belang. Met het inrichten van Veiligheidshuizen is het mandaat voor een belangrijk deel benoemd. Dit neemt niet weg dat er voor een verdere intensivering van de samenwerking ruimte moet zijn om vernieuwingen in te voeren. Oriëntatie op lokale veiligheidsproblemen. De problemen worden lokaal en gericht aangepakt. Op basis daarvan worden geschikte (lokale) partners uitgenodigd. Daardoor verschilt de inzet van de (lokale) partners per veiligheidshuis. Deze flexibele aanpak en inzet maken het voor de veiligheidshuizen mogelijk de criminaliteitsen/of overlastproblemen lokaal aan te pakken en daardoor successen te boeken.11 Ontwikkeling gelijke tred Om de ketensamenwerking überhaupt te kunnen verbeteren zullen alle relevante partners een enigszins vergelijkbaar ontwikkelingsniveau moeten hebben, van waaruit die verbeteringen bereikt kunnen worden en de bereidheid om daar ook gericht aan te gaan werken. Hierbij wordt verwezen naar de stadia van ontwikkelingsmogelijkheden, uiteengezet in hoofdstuk 3.1 en bijlage II. Ervaring leert dat te grote verschillen tussen ketenpartners het behalen van gezamenlijke resultaten erg moeilijk maakt. Er ontstaan te grote verschillen 11

Uit “Evaluatie justitie in de buurt nieuwe stijl”: Verbindende netwerken in de veiligheidshuizen, 2008 WODC


in de beleving over zowel ambitie als resultaat. Het incongruente samenwerken leidt dan tot onnodige frustraties en kost veel energie. Cultuur, hiërarchie en netwerkafhankelijkheden Van belang voor het werken in de keten is dat dit vanuit de eigen identiteit plaats blijft vinden. De kracht van alle achterliggende organisaties is van belang. Soms lijkt dit paradoxaal, maar het is cruciaal. Het gaat dan om over de grens durven kijken, maar niet de eigen zuil loslaten. Het vinden van praktische oplossingen met inachtneming van de bureaucratische vereisten van de eigen organisatie. Het nemen van beslissingen in het bewustzijn van de bestaande hiërarchie. Het zoeken naar oplossingen in de keten met aandacht voor de achterliggende processen in de eigen organisatie. Door binnen en buiten de organisatie te staan, is de professional ook voor de leiding in de eigen organisatie erg waardevol. Hij verwerft inzicht in het functioneren van andere organisaties en ziet op een ander manier de bijzonderheden van de eigen organisatie. Informatie-uitwisseling Voor een optimale aanpak van geweldplegers is het van belang alle relevante informatie van alle ketenpartners omtrent de dader, zijn omgeving en context, te bundelen. Daarbij is het van belang noodzakelijk informatie die aanleiding geeft tot keuzes helder en eenduidig vast te leggen (archivering). Tevens is het cruciaal om bewust stil te staan bij welke informatie, van welke partner, met welke frequentie noodzakelijk en gewenst is. Juist de splitsing tussen noodzakelijk (cruciaal voor beoordeling) en gewenst (geeft meer scherpte) is van belang, zodat prioriteit kan worden gegeven per organisatie aan de inrichting van de informatiestroom. Eerst wat moet, dan wat kan. Nadat helder is welke informatie noodzakelijk en gewenst is, zal de behoefte aan gestructureerde uitwisseling en beschikbaarheid aan de orde komen. Dan wordt een ICT instrumentarium en inrichting van het beheer van die informatie noodzakelijk.


35

Inrichting van leercyclus Het inrichten van een leercyclus op ketenniveau is van groot belang. Een leercyclus gaat verder dan het inrichten van een structureel overleg. Het vraagt om specifieke stappen, waarbij steeds de “Deming Cirkel”wordt doorlopen. De leercyclus wordt gestimuleerd door: • • • •

Richten van de keten Richten van de processen Richten van de effectiviteit feedbackloop Vergroten van de effectiviteit: succes delen

[…]“Het analyseren van sepotzaken met zowel de politie, PPS en OM gebeurd nog niet structureel. De politie werkt nog te vaak aan zaken die tot niets leiden. Dat heeft een hele hoge kostprijs. Dat gaat ten koste van heel veel politiecapaciteit, die we graag willen inzetten voor zaken die er toe doen, zoals geweldszaken. Het gezamenlijk evalueren van zaken die niet tot strafvervolging leiden kunnen ons iets leren. We willen immers niet dat de daders ongestraft geweld plegen, dat is verschrikkelijk”[…] Een lid van de werkgroep verbeteren kwaliteit strafdossiers

36

Richten keten Er wordt weliswaar samengewerkt in de keten, maar er ontbreekt veel al samenhang. Met het doorvoeren van de thema’s van DAG kan die samenhang toenemen. Door het gezamenlijk ontwikkelen van de stappen in het proces wordt het bewustzijn van de ketenpartners vergroot, ook op die thema’s waar een organisatie niet direct verantwoordelijkheid voor draagt. Met meer aandacht voor de belangen van anderen kan de keten effectiever zijn. Dit bewustzijn draagt bij aan een intensievere samenwerking.


Richten processen Binnen de processen in de keten zijn er vaak onvoldoende handelingsalternatieven voorhanden of worden ze onvoldoende gebruikt. In de keten worden in de basis de ‘normale’ processtappen gezet. Door het kunnen en mogen differentiëren binnen processen wordt het toepassen van maatwerk mogelijk en de aanpak effectiever. Richten van de effectiviteit feedbackloop Het onderhouden van een stevige ketensamenwerking noopt een actieve inhoudelijke en procesmatige feedbackloop. In gezamenlijkheid kan de evaluatie van de ketenaanpak bijdragen aan het aanpassen van ketenafspraken maar ook van interne processen van de organisaties. Vergroten van de effectiviteit: succes delen Vaak is alle aandacht gericht op zaken die niet goed lopen. Resultaten verbeteren immers als knelpunten worden opgelost. Maar juist met het delen van de successen ontstaat er bij organisaties mogelijk meer bewustzijn over hun rol in en bijdrage aan dat succes. Op overkoepelend ketenniveau en op het niveau van de individuele ketenmedewerker. De keten gaat pas echt draaien als iedere schakel zijn belang en waarde inziet. Iedere medewerker is nodig. Dit bewustzijn draagt bij aan het beeld dat men samen iets aan het maken is en niet uitsluitend voor de ander – de volgende ketenpartner in het proces- bezig is.


37



6. Monitoren van DAG Het slagen van de modelopstelling is gebaseerd op het kunnen monitoren van de voortgang. Het inzicht in het functioneren van de verschillende partners en de koppelingen. Daarvoor is het van belang een instrument te ontwikkelen en periodiek te vullen, waarin de vooraf vastgestelde bijdrages van iedere partner kunnen worden gevolgd. Om de effecten van DAG te meten, zijn de volgende zaken van belang: • het maatschappelijk effect: komt er minder geweld? Daalt de recidive? • en waar in de keten zitten de mogelijke knel- / verwonder- / leerpunten? 38

Monitoring van DAG in Almere (en in andere gemeenten) dient dus twee doelen: • stand van zaken geweld in kaart brengen • leercyclus binnen DAG op gang brengen



6.1 Doel en gebruik van de monitor De monitor heeft tot doel op hoofdlijnen de voortgang en de gewenste aanpassingen te signaleren en gewenste bijsturing bij partners of tussen ketenpartners mogelijk te maken De twee doelen: monitoren en leren, zijn aan de orde op drie niveaus: • bestuurlijk/strategisch: kengetallen geweld en succes van DAG (lang cyclisch) • tactisch: sturing op omvang geweld en knelpunten in keten (middencyclisch) • operationeel: sturing op individuele zaken en meldingen (kort cyclisch) In de ideale wereld is bestuurlijke informatie op hogere niveaus gebaseerd op aggregatie van het operationeel niveau. Aangezien DAG echter over de hele keten gaat en informatie op microniveau (dus dat van de daders en/of zaken) niet uitwisselbaar zal zijn tussen de verschillende ketenpartners, moet op bestuurlijk en tactisch niveau volstaan worden met macro-informatie, zoals totaal aantal geweldsincidenten, totaal aantal recidivisten, totaal

aantal door OM teruggestuurde dossiers. Over het operationeel niveau kan dan alleen het oordeel van de professionals en medewerkers over hun eigen informatiepositie gemonitord worden: in hoeverre vinden ze dat ze zicht hebben op wat er met “hun” zaak of cliënt gebeurt? Voor de hogere twee niveaus is het van belang om aggregaties te maken, aan de hand van de stappen in de aanpak van de geweldpleger. De bestuurlijke informatie concentreert zich niet alleen op de totalen per ketenpartner, maar juist ook op de koppelvlakken (de punten in de keten waar uitwisseling en doorgifte tussen partnerorganisaties plaatsvindt). De kwantitatieve informatie vanuit de koppelvlakken geeft dan grove, doch waardevolle informatie over de samenwerking in de keten en de eventuele verbeterpunten.

6.2 De keten van DAG De aanpak van de geweldpleger kent een aantal stappen waarop informatieverzameling mogelijk is. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

recidive

alternat. sancties

aantal hulpverl. -trajecten

strafeisen

overtreding binnen proefperiode

aantal TUL’s

aantal geweldszaken bij ZM

doss. retour

aantal geweldszaken bij OM

aantal OZD’s geweld bij politie

aantal geweldsincidenten

aangiften

inzendingen

klassieke sancties

Onderwerp modelopstelling:

gedrags beïnvloeding

verbetering toezicht

alternatieve sanctiemodellen

kwaliteit strafdossiers

informatie positie politie

aangifte bereidheid Ministerie van Justitie

recidive


39

6.2.1 De indicatoren van de monitor Uitgaande van de informatie per ketenpartner en koppelvlak, kan er gedacht worden aan de volgende lijst indicatoren: Strategisch

Tactisch

Informatiebron

- aantal aangiften of incidenten

- aantal aangiften1 in periode

politie

- geweld per buurt

- aantal aangiften naar soort

politie

- aantal aangiften per buurt

politie, gemeente

- aantal daders per profiel

politie

‘Hoeveel geweld is er?’

‘Wat voor kenmerken hebben die geweldplegers?’

(veelpleger, recreatieve

- aantal en samenstelling

geweldpleger, rising star)

veelplegers/recidivisten

- per buurt en per delictsoort

politie, gemeente

- aantal aangiften en veilig-

politie, gemeente

‘Hoe succesvol is DAG?’ - recidive

heidsbeleving

- aanwezigheid knelpunten - kwalitatief rapportcijfer over samenwerking

- aantal OZD’s2 t.o.v. aangiften

politie

per ‘kanaal’ (school of horeca) - aantal inzendingen naar OM

politie en OM

t.o.v. aantal OZD’s 40

- kwaliteit dossiers: aantal

politie en OM

retourzendingen door OM - aantal deskundigheids-

politie

bevorderingstrajecten - % geëiste en opgelegde


OM en ZM


alternatieve sancties ten opzichte van het totaal aantal vonnissen in geweldszaken - % TUL’s t.o.v. totaal en

OM en ZM, 3RO,

alternatieve sancties

overige hulpverl.

- % pre-toezicht, gebiedsVerboden - recidive t.o.v. totaal aantal

OM, politie, 3RO

sancties en t.o.v. alternatieve sancties en GBM’s - aantal onttrekkingen

OM, 3RO

- aantal uitgevoerde t.o.v.

OM, 3RO

opgelegde (alt.) sancties

Kwalitatief: - rapportcijfer over mate

interviews met

waarin operationele medewerkers hun

medewerkers

infopositie beoordelen

politie/OM, slachtoffers, hulpverlening.

- rapportcijfer van tactici over samenwerking + duiding



41

• zorg ervoor dat zowel bij politie (BVH), OM (Compas/GPS), ZM, jeugd- en volwassenen reclasseringsorganisaties, en hulpverleningsinstanties de informatie over aantallen op orde is • benoem als besturingsorgaan een keteninformant/-regisseur die verantwoordelijk is voor monitoring van keteninformatie, • maak afspraken over aanlevering van gegevens en frequentie en bewaak dit met elkaar.

De monitor stelt gebruikers in staat om een beeld te krijgen van de ketensamenwerking, omdat ook de informatie over koppelvlakken meegenomen wordt. Een belangrijke indicator is bijvoorbeeld de kwaliteit van strafdossiers. Indirect is er zo ook informatie te verkrijgen over het gebruik van de instrumenten, zoals de checklist aangiften bij de politie. Als die vaker gebruikt wordt, dan moet dat terug te zien zijn in een verlaging van het aantal strafdossiers dat door het OM naar de politie teruggestuurd wordt.

6.3 Opgaven Om deze monitor te kunnen gebruiken, moeten er een aantal dingen gebeuren: • Bepaal in de lokale keten gedeelde en consistente definities om de vergelijkbaarheid van (macro)gegevens te waarborgen • organiseer op basis van die definities de aggregatie naar macro-niveau, naar verantwoordingsinformatie TOTAAL

or

sp

op ing

t-p nie

ing

nd

ie at alu

ev

o afr

en

n en

rst he el

g

ht

or

az

zic

ie

t en

ak ra

eis

3

e to

erv

int

sp

ht

2

rec

ing rm vo rio na g sce lin de ere iev at ie

rm

t en

cid

nt ve ter

n g)i

oe

(vr

o inf

en ie

t en

d lei be

erv

sin

ld we

nt

i ke

tie

ge

oli tie en

ev pr

1

4

Gemeente Politie OM RB Jeugdreclassering 3 RO

42

RvdK Zorg-/hulpverlening Scholen ketenoverleg - Veiligheidshuis Ontwerp modelopstelling

evaluatie interventie - Veiligheidshuis




Bijlage I Positionering van de organisaties in de keten De beschrijving van de rol van elke organisatie gebeurt vanuit de optiek van DAG. Deze beschrijving heeft een stellend karakter en is bedoeld om helder te maken wat de gewenste rol en positie is.

Positionering van de organisaties in de keten Gemeente De gemeente heeft gedurende de gehele ketenaanpak verantwoordelijkheid. Ze is verantwoordelijke voor preventie en nazorg. Zij heeft een faciliterende taak en kan bestuurlijke maatregelen treffen gedurende het gehele proces. De gemeente is regiehouder als het gaat om beleid en preventie en heeft een rol in de niet politiële interventie. Zij is medeverantwoordelijke voor het veiligheidshuis en heeft een grote verantwoordelijkheid in de afronding en nazorg. Zij geeft feitelijk inhoud aan de zorgcoördinatie in het veiligheidshuis. Politie De politie heeft een brede taak op het vlak van openbare orde en opsporing. In het kader van DAG speelt de politie een belangrijke rol in het signaleren van potentieel geweld. Als er een geweldsfeit is gepleegd start de opsporing. Dan is zij verantwoordelijk voor het opnemen van aangiften, het aanhouden van de dader, het horen van getuigen en het koppelen van het slachtoffer aan slachtofferhulp als dat gewenst is. De politie start met de opmaak van het proces verbaal en draagt van begin (aangifte) tot eind (pv naar het OM) zorg voor de kwaliteit van haar bijdrage. Voor een persoonsgerichte aanpak is het van belang alle relevante achtergrond informatie aan het OM beschikbaar te stellen. Naast de kwaliteit op zaaksniveau heeft de politie een rol om vanuit haar plaats in de samenleving signalen en beelden te bundelen en aan de politiek beschikbaar te stellen. Zij doet dit onder andere met behulp van een gebiedsscan geweld. Tevens heeft de politie Ministerie van Justitie

meer zicht op het gedrag van personen, dan alleen via het strafdossier. Zij legt haar inzicht over geweldplegers vast in de “vaste klantenlijst”, die zicht geeft op (potentiële) daders. Los van het gemeentelijk beleid past de politie, op basis van haar inzicht in aard en omvang van geweld, haar inzetstrategie daarop aan. Zij stelt de “vaste klantenlijst” ter beschikking aan het veiligheidshuis, als input voor de ontwikkeling van gepaste scenario’s, ten behoeve van het vervolgingsproces. OM Het Openbaar Ministerie is verantwoordelijk voor opsporing, vervolging en tenuitvoerlegging. Het opsporingsonderzoek van de politie geschied onder het gezag van het OM. Zij heeft als taak om het opsporingsonderzoek zodanig te sturen dat dit leidt tot een ‘ronde zaak’ waarop de rechter een uitspraak kan doen, bij voorkeur, conform de eis. Hierin heeft zij een sturende- en toetsende rol. Het OM voert de regie over het tijdig en compleet beschikbaar krijgen van het strafdossier, stelt dit vast en stuurt hiervoor de justitiële partners aan. Het OM formuleert haar eis op basis van de kwalitatieve inbreng van de partners, waarbij uit wordt gegaan van de persoon van de dader en de omstandigheden waaronder het strafbare feit is gepleegd. Zij draagt zorg voor het tijdig voor de rechter brengen van de geweldpleger en draagt verantwoordelijkheid voor de tenuitvoerlegging van de straf. Op basis van signalen van justitiële partners draagt het OM zorg voor een snelle opvolging bij onvoldoende nakomen van bijzondere voorwaarden. Het OM vervult een centrale (regie)rol in het proces en draagt actief zorg voor het signaleren van knelpunten in de kwaliteit of de doorlooptijd. Zij spreekt daartoe partners actief aan. RB De rechtbank spreekt vonnis. Zij maakt daarbij gebruik van alle beschikbaar gestelde informatie in het strafproces en vormt haar eigen oordeel. Mocht bij de ten uitvoerlegging van de voorgestelde bijzondere voorwaarden en voorwaardelijke sancties een nieuw feit of het niet nakomen van de voorwaarden worden Dadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking

43

geconstateerd, oordeelt zij op voordracht van het OM over herziening van het vonnis. De rechterlijke macht (OM en rechtbank)heeft een wezenlijke rol in de verbetering van het vervolgingsproces door, achteraf en op hoofdlijnen, terugkoppeling te geven aan de partners over afgeronde zaken in het strafproces. Deze terugkoppeling, in het belang van het recht, is gericht op verbetering van de kwaliteit. Daarnaast beoogd het een lerend effect op de toekomstige vervolmaking van informatie in het strafdossier, opdat op basis van alle beschikbare informatie een beter afgewogen oordeel gegeven kan worden. Het OM is regisseur van dit kwaliteitsproces. 3 RO De reclasseringsorganisaties zijn bij volwassen daders in belangrijke mate verantwoordelijk voor de vroeghulp, het advies en de uitvoering van opgelegde sancties (straffen en maatregelen). In dit kader werken zij in opdracht van het OM. Zij draagt zorg voor het monitoren van de interventie en het actief en tijdig signaleren van afwijkingen. Zij bedient het OM ten behoeve van het tijdig aanbrengen bij de rechter. Vanuit haar expertise kan de reclassering ook een rol vervullen die in het na-justitiële traject noodzakelijk wordt geacht. Zij functioneert dan in trajecten met het openbaar bestuur als opdrachtgever.

44

ten uit. Zij heeft een belangrijke rol bij het uitwisselen van zorginformatie met het strafrechtelijke traject en heeft een belangrijke inbreng bij de keuzen c.q. bepaling van een sluitende interventiestrategie. Vanuit het beeld van de persoon van de dader en het strafbare feit, wordt aangegeven hoe een hulpverleningstraject en justitieel traject samen kunnen gaan. Scholen De scholen hebben een belangrijke signalerende rol in de keten. Zij geven informatie door over discipline maatregelen die zij intern nemen en maken melding of doen aangifte van een geweldsincident. Daarmee dragen zij bij aan de informatiepositie van de politie over geweldplegers. Zij hebben een rol in de opvang van slachtoffers en het bespreekbaar maken van geweldsincidenten. Zij hebben een rol bij de opvang, de begeleiding en controle op het gedrag van de dader nadat de tenuitvoerlegging van de straf bij een op school terug geplaatse dader aanvangt. Daarvoor hebben scholen zelf ook weer informatie over de aanpak van een geweldpleger nodig, dit wordt in meeste gevallen verzorgt door de politie.

RvdK De Raad voor de Kinderbescherming verricht onderzoek naar de persoonlijke omstandigheden van de jeugdige dader/ verdachte. Zij adviseert over de interventie. Zij draaagt zorg voor het doen uitvoeren van interventies op het gebied van alternatieve sancties. Zij de evalueert of die interventie werkt en gebruikt deze inzichten om actief een discussie te voeren over het gewenste aanbod van interventies. Zij maakt gebruik van bureau Jeugdzorg als uitvoerende jeugdreclasseringsinstantie onder haar verantwoordelijkheid. Net als de gemeente is de zorg in het gehele proces betrokken. Waar nodig onderzoekt zij mogelijke interventies en voert ze zorgactiviteiDadergerichte Aanpak geweldplegers: een handreiking


Bijlage II: Het INK-model en organisatieontwikkeling Een beproefd instrument om naar de organisatie en de organisatieontwikkeling te kijken is het zogenaamde INK-model. Dit model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), onderscheid een viertal ontwikkelstadia of dimensies voor organisaties en een eindstreven (transformatie georiënteerd). Ontwikkelingsfase

Toelichting

Activiteitgeoriënteerd

Het gaat hierbij om de kwaliteit in de eigen werksituatie, waarbij iedereen streeft het werk zo goed mogelijk te doen

Procesgeoriënteerd

Men beheerst de afzonderlijke stappen in het werkproces. De bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast. De aandacht is erop gericht om de activiteiten binnen processtappen de verbeteren. (intern en efficiëntie)

Organisatiegeoriënteerd

Organisatie heeft binnen de processen onderscheid gemaakt in besturingsprocessen, primaire processen en ondersteunde processen. Op alle niveaus wordt gewerkt aan een continue verbeterslag. Men is erop gericht om problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen

Ketengeoriënteerd

Samen met partners wordt gestreefd naar een maximale toegevoegde waarde. Partner maakt deel uit van ketenprocessen. De organisatie benoemd indicatoren om de kwaliteit meetbaar te maken. De organisatie heeft een afhankelijkheidsbewustzijn ontwikkeld. (in- en extern georiënteerd)

Transformatiegeoriënteerd

De strategie is erop gericht om als bedrijf bij de top te horen

45



Grafisch zien de verschillende fasen er als volgt uit:

Activiteit Leverancier

Klant

Proces Leverancier

Management van processen De manier waarop de organisatie in het verlengde van strategie en beleid haar processen identificeert,ontwerpt, beheerst en — waar nodig — verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor in- en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Management van processen omvat tevens aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional.

Klant

Organisatie Besturingsprocessen

Leverancier

Primaire processen

Klant

Ondersteunende processen

Keten Partner

Leverancier

Organisatie

Klant

Die verschillende fasen worden beschreven voor de 9 velden die het model kenmerken. Daarbij ziet de samenhang tussen de velden er als volgt uit.

Medewerkers

Management van m doelen

Klanten en partners

Bestuur en financiers

Strategie en beleid

Strategie en beleid De manier waarop de onderneming haar visie en missie vertaalt naar ambities en te behalen resultaten voor alle groepen belanghebbenden. Hier is de concretisering in beleid, plannen en budgetten. Basis is de interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De wijze van communicatie in en buiten de organisatie.

Management van processen

Leiderschap

46

Management van medewerkers

De eerste vijf velden beschrijven de manier waarop de organisatie is ingerichte. Voor ieder fase is een typische beschrijving per veld benoemd. Dit stelt de gebruiker van het model in staat te bepalen waar de organisatie staat en wat het mogelijke ontwikkelpad is. Een omschrijving voor de eerste vijf velden is:

Maatschappij

0rganisatie

Resultaat Verbeteren en vernieuwen



Verbeteren en vernieuwen

Leiderschap De manier waarop de leiding uw organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingenen de leerervaringen die in dialoog met belanghebbenden wordt gevormd.

Mobiliseren

Plan

Beheersen én ontwikkelen, stabiliseren én flexibiliseren, standaardiseren én innoveren zijn nieuwe organisatieprincipes, hoe paradoxaal ze ook lijken. Dat het opnieuw, en misschien nog sterker dan voorheen, aanspraak doet op moed en lef van de leiders en competente en betrokken medewerkers, staat vast. Aandacht voor het samenspel en de samenwerking, voor de drijfveren en de ruimte en visies van de verschillende mensen binnen de organisatie is een cruciale factor voor succes. Naast de rationele, analytische en lineaire invalshoek spelen veranderkundige inzichten en emotie en intuïtie een belangrijke rol. Deze Ministerie van Justitie

Do

Inspireren

Waarderen

De afhankelijkheden binnen en tussen organisaties worden groter, de complexiteit en diversiteit van producten en diensten nemen toe en de perceptie over de satisfactie heeft een heel andere invulling gekregen. Om maar een paar factoren te noemen. Dit dwingt organisaties anders te denken, anders te organiseren en anders te handelen.

Bestuur en financiers

Management van processen

Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen beschikbaar zijn die de realisatie van de strategie vergt. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis, technologie, materialen en diensten.

dimensie heeft het INK samengevat in de aspecten Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. De kunst is die beweging te verkrijgen die de organisatie daadwerkelijk nodig heeft om de Management ambities te realiseren. Medewerkers van medewerkers Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren (IMWR-cirkel) Klanten en Strategie partners Deze cirkel is complementair aan de bestaande, en beleid rationeel getinte, PDCA-cyclus. Zij geeft invulling aan meer mensgerichte, sociaal Management Maatschappij van culturele aspecten die nodig zijn om een m doelen organisatie goed te laten functioneren. Het is 0rganisatie de cirkel van de menselijke maat. Resultaat

Leiderschap

Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en missie de kennis en inzet van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en erkenning, respect en waardering geeft voor hun inzet, behaalde resultaten en bijdragen aan verbetering en vernieuwing.

Act

Check

Reflecteren

47


Inspireren Inspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen. Mobiliseren Mobiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners, bestuurders), om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren. Waarderen Waarderen betekent dat de leiding in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepaalt wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Reflecteren Reflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel. Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen. De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. Het vraagt om een open cultuur waarin de dialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities, danwel het bouwen aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van eenieder die bij de organisatie is betrokken, wordt samengewerkt.

48

Met de komst van de veiligheidshuizen wordt het werken vanuit de keten versterkt. Het positioneren van de veiligheidshuizen is impliciet de drijfveer om samen met partner(s) betere resultaten te leveren. Interne randvoorwaarden voor geslaagde samenwerking • Inrichten interne processen Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en


handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten op elkaar aansluiten. Voordat met partners gekeken kan worden naar een integrale aanpak van het thema zullen de interne processen duidelijk ingericht moeten zijn. Om betrouwbaar te zijn voor anderen zal er een bepaalde standaardisatie moeten plaatsvinden. Met een goede sturing op dat proces en de activiteiten binnen dat proces wordt het resultaat betrouwbaarder en herkenbaar voor partners. Ministerie van Justitie

• Verbetering eigen processen De organisaties zullen blijvend goede prestaties neer willen zetten. Een belangrijke ontwikkeling is de snelheid van handelen en zijn de eisen die vanuit klanten en omgeving aan de organisatie worden gesteld. De afhankelijkheden binnen en tussen organisaties worden groter, de complexiteit en diversiteit van producten en diensten nemen toe12. De organisaties leggen steeds nadrukkelijker verantwoording af over hun eigen inzet. Daarbij is media dwingend in het vormen van de politieke agenda, die op haar beurt koersbepalend is voor die ketenorganisatie. Het is voor de organisatie een stok achter de deur om steeds efficiënter en doelmatiger te gaan werken. Het forceert een positionering van de organisaties in de keten waarbij het in mindere mate aanvaardbaar is als de organisatie achterblijft in de ontwikkeling op anderen. • Toekomstgericht werken Werken in een dynamische omgeving eist verruiming van de blik. Van het eigen werkterrein naar de omgeving, naar het effect van nieuwe technologie en naar relevante maatschappelijke ontwikkelingen. En van het heden naar de toekomst, wat moet er over enkele jaren zijn bereikt?

Colofon Ir. E. Aben, programma Geweld in het (semi-) publiek domein, ministerie van Justitie, procescoördinator DAG Almere M. Roosch, programma Geweld in het (semi-) publiek domein, ministerie van Justitie, procescoördinator DAG Tilburg en Gouda Drs I. Smits , programma Geweld in het (semi-) publiek domein, ministerie van Justitie, landelijk projectleider DAG

(Footnotes) 1 Met ‘aantal aangiften’ wordt ook het aantal incidenten en meldingen genoemd 2 OZD staat voor Onderzoeksdossier: een door de politie in behandeling genomen zaak 3 INK –model 2009

• Inrichten verbeteren en vernieuwen Verbeteren en vernieuwen heeft een prijs. Er zal, niet alleen qua prioriteit en capaciteit maar ook qua inhoud, aandacht moeten zijn voor het verbeteren van de processen en de inrichting van vernieuwingsdynamiek. Verbeteren en vernieuwen is niet een eenmalige gebeurtenis. Het is een continue proces dat steeds opnieuw aan de orde moet komen (zie Deming Cirkel hiervoor).

12

49

Uit INK filosofie, www.ink.nl



50



51



Justitie. Recht Raakt mensen.

Dadergerichte Aanpak Geweldplegers: een handreiking één jaar DAG in de praktijk

Recommend Documents