Handboek Analyses, Methoden en Technieken van Personeelsmanagement Aflevering 70, mei 2003, Alphen a/d Rijn: Kluwer
PERSONEELSWERVING BIJ ALLOCHTONE NIEUWKOMERS John Warmerdam - ITS Nijmegen
Samenvatting In deze bijdrage worden suggesties aangereikt om de recrutering van allochtonen in arbeidsorganisaties te verbeteren. Diverse aspecten van het recruteringsproces passeren de revue: de dynamische arbeidsmarktomgeving, het arbeidsmarktbeleid, communicatie richting doelgroepen, wervingsmethoden en -kanalen, selectieprocessen bij sollicitaties, assessment van competenties, begeleiding bij de entree in de organisatie en verdere scholing op de werkplek. Afstemming van deze aspecten op de specifieke omstandigheden en verwachtingen van allochtonen zal hun instroom in het arbeidsproces bevorderen. Dat vergroot de diversiteit binnen organisaties, waardoor deze kunnen inspelen op een steeds kleurrijker marktomgeving. Het draagt bovendien bij aan een betere integratie van allochtonen in de samenleving.
Doel van de bijdrage Doel van deze bijdrage is handreikingen te bieden voor verbetering van de arbeidsintegratie, werving en selectie van allochtonen. Allochtonen verschijnen in steeds grotere aantallen op de Nederlandse arbeidsmarkt en het is wenselijk dat werkgevers en personeelsfunctionarissen meer aandacht aan deze doelgroep gaan schenken. Daar zijn verschillende goede redenen voor. Ten eerste vormen allochtonen een interessante wervingsbron voor nieuw personeel. Nogal wat bedrijven en instellingen kampen met personeelstekorten en werving onder allochtonen zal de knelpunten bij de personeelsvoorziening deels kunnen ondervangen. Ten tweede vormen allochtonen een bron van nieuwe kennis, deskundigheden en vaardigheden, die bedrijven en instellingen gericht kunnen inzetten in een marktomgeving die in cultureel opzicht steeds heterogener wordt. Ten derde is meer aandacht voor allochtonen van belang vanuit een optiek van bevordering van participatie en integratie van minderheden. Veel allochtonen behoren tot minderheidsgroepen en hebben een achterstand op de arbeidsmarkt. Betaald werk is een factor die bijdraagt tot vermindering van achterstanden en tot betere integratie in de Nederlandse samenleving. Als aanbieders van betaald werk hebben werkgevers een verantwoordelijkheid in dat proces. De overheid heeft die maatschappelijke verantwoordelijkheid formeel vastgelegd. Via de Wet SAMEN worden werkgevers aangespoord hun personeelsbestand zodanig samen te stellen dat het een redelijke afspiegeling vormt van de etnische diversiteit van de (regionale) beroepsbevolking.
Toepassingsgebieden De handreikingen die in het navolgende worden gegeven kunnen in principe in allerlei organisaties in de profit en non-profit sector worden toegepast. Ze zijn in principe ook toepasbaar bij werving voor allerlei soorten beroepen en functies, waarbij ze telkens nader moeten worden ingevuld afhankelijk van de specifieke omstandigheden in de organisatie en in
de wervingssituatie. Een overweging bij toepassing is wel of betrokkenen in de organisatie (ondernemers, managers, stafmensen, collega-werknemers) bereid zijn allochtonen een serieuze kans te geven. Waar die bereidheid aanwezig is, zullen de voorgestelde maatregelen een beter draagvlak vinden en gemakkelijker toepasbaar zijn dan in organisaties waar dat niet het geval is.
Methode 1. Achtergrond Meer aandacht bij arbeidsorganisaties voor werving van allochtonen zal hun arbeidsintegratie bevorderen. Dat kan de organisaties zelf ten goede komen en ook de samenleving als geheel. Voordat we een aantal concrete mogelijkheden gaan bespreken om de werving van allochtonen beter te laten verlopen, willen we nu eerst een beeld geven van de omgeving waarbinnen die werving plaats moet vinden. Die omgeving is voortdurend in beweging. Voldoende oog voor die dynamiek is een voorwaarde voor succesvolle wervingsactiviteiten. Allochtonen op de arbeidsmarkt Allereerst de terminologie. Wie worden bedoeld met 'allochtonen’? Een veel gehanteerde definitie is die van het CBS. Het CBS gebruikt de term ‘allochtonen’ voor personen die in Nederland gevestigd zijn maar niet in Nederland zijn geboren en voor personen die zelf wel in Nederland zijn geboren, maar waarvan een of beide ouders niet uit Nederland afkomstig zijn. Onder deze definitie vallen o.a. de grote minderheidsgroepen: Molukkers, Surinamers, Antillianen, Turken en Marokkanen. Dit noemt men ook wel 'oude' etnische groepen, omdat veel mensen uit deze groepen al lange tijd in Nederland verblijven. Verder vallen in principe alle andere buitenlanders onder de CBS-definitie, dus ook mensen uit landen als Duitsland, Frankrijk, Engeland en Amerika die in Nederland verblijven. In de praktijk maakt men daarom vaak een onderscheid tussen ‘westerse’ en ‘niet-westerse’ allochtonen en gebruikt men de term allochtonen vooral voor mensen uit niet-westerse landen. Onder die groep niet-westerse allochtonen bevinden zich naast de eerder genoemde 'oude' groepen ook veel mensen uit zogenaamde 'nieuwe etnische groepen', veel vluchtelingen en asielgerechtigden uit Azië en Afrika en uit de voormalige Sowjet-Unie en het voormalige Joegoslavië. Tussen 1995 en 2001 groeide het aantal 'niet-westerse allochtonen’ in Nederland van 1,1 tot 1,5 miljoen. Hun aantal zal naar verwachting verder toenemen tot circa 2 miljoen in 2010. Dat is dan ongeveer 9 procent van de bevolking (CBS, 2001). Allochtonen, zeker de nieuwere groepen, hebben een forse achterstand op de arbeidsmarkt in vergelijking met hun autochtone landgenoten. Die achterstand komt op verschillende manieren tot uitdrukking. Ten eerste zijn relatief veel allochtonen werkloos. Onder Surinamers en Antillianen valt het nog mee, omdat deze groepen hun achterstand in de jaren negentig voor een deel hebben kunnen inlopen. De werkloosheid in deze groepen is nu lager dan 10 procent. Maar onder Turken (10%) en Marokkanen (15%) is de werkloosheid nog steeds een stuk hoger dan die onder autochtone Nederlanders (4%). Voor veel van de nieuwe etnische groepen zijn de cijfers ronduit ontluisterend. Van de Afghanen, Iraniërs, Irakezen en Somaliërs in Nederland, bij voorbeeld, is zo'n 30-40 procent werkloos en op zoek naar werk (CBS, 2001; Van den Tillaart e.a., 2000). Ten tweede geldt voor veel allochtonen die wel werk hebben dat ze vaak werk doen dat onder hun beroepsniveau ligt. Vooral onder de nieuwe groepen bevinden zich nogal wat mensen met een opleiding op middelbaar en hoger niveau en met vaak een behoorlijke werkervaring in hun
herkomstland, die in Nederland niet op een passend niveau aan de slag komen. Ze zijn vaak aangewezen op laaggeschoold werk in sectoren als landbouw, productie, handel en horeca. We zien automonteurs die taxichauffeur worden, leraren aan de lopende band, boekhouders in de groentekassen, secretaresses in het magazijn en journalisten die prijsjes plakken in de winkel. Ook al hebben deze mensen werk, hun arbeidspotentieel blijft duidelijk onderbenut. In de derde plaats blijken loopbanen van allochtonen vaak sterk verbrokkeld te verlopen. Mensen switchen soms snel van het ene (tijdelijke) baantje naar het andere, wisselen periodes van werk af met periodes van werkloosheid, verruilen een baan voor een opleiding of breken een opleiding juist weer af om aan het werk te gaan. Sommige combineren een parttime baan met een opleiding voor een heel andere baan, andere hebben verschillende banen naast elkaar, weer anderen combineren werk of studie met een loopbaan in het vrijwilligerswerk, nog weer anderen werken eerst in allerlei betaalde en onbetaalde baantjes en beginnen uiteindelijk een eigen bedrijf. Versnipperde initiatieven kunnen voordelig uitwerken, vaak echter leidt de verbrokkeling ertoe dat het lange tijd duurt voordat mensen duurzaam in het arbeidsproces zijn geïntegreerd (Warmerdam & Van den Tillaart, 2002). In de vierde plaats komen allochtonen tijdens hun arbeidsmarktloopbaan nogal eens in een negatieve spiraal terecht, hetzij door de omstandigheden hetzij door persoonlijke keuzes die ze maken en die in latere stadia van hun loopbaan verkeerd uitpakken. Lange asielprocedures, tijdens welke werk en scholing niet zijn toegestaan, kunnen ertoe leiden dat kwalificaties van mensen verouderen, waardoor ze uiteindelijk alleen nog maar in laaggeschoolde banen terecht kunnen. Als mensen er na aankomst in Nederland voor kiezen meteen te gaan werken om geld te verdienen en daarvoor ongeschoold werk gaan doen met weinig mogelijkheden voor verdere ontwikkeling, lopen ze het risico in die slechtere banen te blijven hangen en weer werkloos te raken zodra die banen bij een teruglopende conjunctuur worden weggesaneerd (Dagevos, 1995). Laaggeschoold werk kenmerkt zich vaak ook door slechte arbeidsomstandigheden. Mensen lopen daarbij een groter risico langdurig ziek of arbeidsongeschikt te worden. Het percentage Wao'ers is onder Turken en Marokkanen beduidend hoger dan onder autochtone Nederlanders. Recrutering in een dynamische omgeving Arbeidsmarktloopbanen van allochtonen kenmerken zich door grote diversiteit en dynamiek. Behalve met deze verscheidenheid onder de doelgroep zelf hebben arbeidsorganisaties ook te maken met een complex geheel van regelingen, voorzieningen en instellingen dat rond de arbeidsintegratie van allochtonen is opgezet, bijvoorbeeld rond opvang, inburgering, scholing en bemiddeling. Dit institutionele circuit is op zijn beurt voortdurend in beweging onder invloed van nieuwe ontwikkelingen in politiek, beleid en regelgeving. Goed inzicht in de doelgroepen en in het netwerk van 'integratie-instituties' en daar op een goede manier gebruik van weten te maken, zijn voor organisaties voorwaarden voor succesvol wervingsbeleid onder allochtonen. Schema 1 geeft een beeld van de complexe en dynamische omgeving waarin werving van allochtonen plaatsvindt. In dit schema wordt die omgeving voorgesteld als een transitionele arbeidsmarkt. Deze zienswijze heeft als voordeel dat ze een verruimd perspectief biedt, dat aandacht heeft voor de relaties tussen de arbeidsmarkt en gekoppelde domeinen (zoals opvang en inburgering, opleiding en scholing, huishouden en zorg). Ze biedt ook een meer dynamisch perspectief, waarin de ontwikkelingen die mensen tijdens hun beroepsloopbaan doormaken in beeld kunnen komen. Ze reikt bovendien een normatief kader aan waarmee nieuwe oplossingen voor knelpunten bij werving en doorstroming kunnen worden uitgewerkt.
Schema 1 - Model van een transitionele arbeidsmarkt toeleiding
inburgering
opleiding/ scholing
gesubsidieerd werk
ondernemerschap
werkloosheid/ werkzoekend regulier betaald werk
tijdelijk werk
vast werk
(gedeeltelijk) arbeidsongeschikt
zorg/ huishoudelijk werk
uitzendwerk informeel werk
vrijwilligerswerk
Kernpunt in de benadering is dat niet zozeer gekeken wordt naar de posities die mensen op een bepaald moment in de verschillende segmenten op en rondom de arbeidsmarkt innemen, maar meer naar de overgangen tussen de verschillende posities en segmenten gedurende het verloop van de beroepsloopbaan. Meer dan in traditionele arbeidsmarktbenaderingen is er in deze optiek oog voor het feit dat mensen in hun loopbaan op gezette tijden van positie kunnen wisselen i.c. van het ene naar het andere segment kunnen overgaan, en dat ze posities in verschillende segmenten met elkaar kunnen combineren. Een belangrijk normatief uitgangspunt van de benadering is dat de arbeidsmarkt beter functioneert naarmate de overgangen tussen de verschillende segmenten soepeler kunnen verlopen, d.w.z. naarmate mensen verschillende posities gemakkelijker kunnen combineren en gemakkelijker posities kunnen wisselen als de omstandigheden dat nodig maken. Arbeidsmarktinstanties en arbeidsorganisaties dienen voorzieningen en faciliteiten te ontwikkelen die dergelijke positiewisselingen vergemakkelijken. Voorzieningen voor combinatie van leren en werken kunnen b.v. de overgang van school c.q. inburgering naar werk bespoedigen. Tijdelijk werk aangevuld met een deel uitkering kan een opstap zijn naar een fulltime betaalde baan. Faciliteiten voor combinatie van (parttime) werk met zorgtaken kunnen voorkomen dat vrouwen het arbeidsproces ongewild moeten verlaten. Een aanbod van extra taallessen gekoppeld aan (tijdelijk) werk kan de kansen op vast werk vergroten. In dit verband wordt vooral het belang van adequate voorzieningen voor de ontwikkeling van competenties buiten én ook binnen arbeidsorganisaties benadrukt. Voldoende beroepsmatige, sociale en communicatieve competenties zijn voor mensen een basisvoorwaarde om op een transitionele arbeidsmarkt te kunnen functioneren, dat wil zeggen om er toegang toe te krijgen, om zich er te kunnen handhaven en om zich verder te kunnen ontwikkelen (Van den Heuvel e.a., 2001). De geschetste benadering reikt een interessant perspectief aan op de arbeidsmarktomgeving waarin werving en arbeidsinpassing van allochtonen plaats vinden. Onderzoek laat zien dat het hierbij vaak om lange trajecten gaat, waarin mensen via allerlei verbrokkelde activiteiten -
tijdelijke baantjes, parttime baantjes, projecten, opstapbanen, vrijwilligerswerk, stages – naar een passende reguliere baan toewerken. Ze zijn daarbij vaak aangewezen op allerlei combinaties van activiteiten – b.v. combinaties van werk en scholing, uitzendwerk en vrijwilligerswerk, deeltijdwerk en een deeltijdstudie - en doorlopen vaak allerlei hele en halve trajecten door de instituties op en rondom de arbeidsmarkt. Die ervaringen zijn mee bepalend voor hun wensen en verwachtingen richting werk en loopbaan. Personeelsfunctionarissen die zich op allochtonen richten moeten zich realiseren dat ze te maken krijgen met een doelgroep die zich wat dit betreft kenmerkt door een grote diversiteit.
2. Kern Waar moeten personeelsfunctionarissen bij de werving van allochtonen nu alert op zijn? Welke maatregelen kunnen in organisaties worden genomen om de werving van allochtonen succesvol te laten verlopen? Om deze vragen te beantwoorden leggen we in de navolgende paragrafen het recruteringsproces uiteen in een aantal stappen en bespreken we per stap maatregelen die bij de recrutering van werknemers uit allochtone groepen van belang kunnen zijn. Aandacht krijgen daarbij: - maatregelen in organisatie en communicatie voorafgaande aan de feitelijke werving; - maatregelen bij de feitelijke werving zelf, namelijk: wervingsmethoden en -kanalen, selectieprocessen en assessment van competenties; - maatregelen na de feitelijke werving, gericht op begeleiding en ontwikkeling van nieuwe allochtone medewerkers op de werkplek. 2.1 Bewuste beleidskeuze - diversiteit Een belangrijke voorwaarde voor succesvolle werving is o.i. dat organisaties zich bewust zijn van de meerwaarde die diversiteit in het personeelsbestand kan hebben, ook in economisch opzicht. Allochtonen vormen een bron van nieuwe kennis, deskundigheden en vaardigheden, die organisaties gericht kunnen inzetten in een marktomgeving die steeds kleurrijker wordt. Veel organisaties, niet alleen internationale bedrijven maar ook instellingen als de politie, de thuiszorg, ziekenhuizen, woningbouwverenigingen, supermarkten, reisbureaus en restaurants, krijgen steeds meer te maken met culturele diversiteit onder hun klanten en zullen met hun producten en diensten op die toenemende verscheidenheid moeten inspelen. Allochtone medewerkers kunnen daarbij een belangrijke functie hebben. Dit kan een goede reden zijn om diversiteit expliciet als doelstelling in het arbeidsmarktbeleid van een organisatie op te nemen. De organisatie maakt zo kenbaar dat voldoende vertegenwoordiging van allochtonen niet alleen wordt nagestreefd omdat het van de wetgever moet, maar ook omdat de markt er om vraagt. Is op beleidsniveau voor zo’n optiek gekozen, dan dient deze in de organisatie verder te worden verankerd. Daarvoor kunnen verschillende instrumenten worden ingezet: a. goede communicatie richting management en medewerkers van het belang van diversiteit en van de keuzes die op dat punt beleidsmatig in de organisatie zijn gemaakt; b. screening van het personeelsbeleid van de organisatie, bij voorbeeld door bestaande regelingen, instrumenten en praktijken expliciet te evalueren op de mate waaraan ze voldoen aan vanuit een oogpunt van diversiteit te stellen eisen en deze waar nodig aan te passen; c. opstellen van concrete doelstellingen en afspraken om diversiteit onder het personeel te realiseren, bij voorbeeld streefcijfers in het kader van personeelsplanning, werving en selectie, scholing, loopbaanontwikkeling etc.; de Wet Samen geeft hier richtlijnen voor;
d. promoten van diversiteit in de organisatiecultuur, bij voorbeeld door het thema aan de orde te stellen, fora te bieden om opvattingen erover uit te wisselen, oog te hebben voor eventuele problemen, goede initiatieven en praktijken voor het voetlicht te halen; e. aanbieden van trainingen of andere leermogelijkheden aan medewerkers in de organisatie die veel met de uitvoering van het diversiteitsbeleid te maken krijgen, zoals leidinggevenden, personeelsfunctionarissen, leden van sollicitatiecommissies etc. Realisatie van een goed diversiteitsbeleid is geen zaak van vandaag of morgen, zeker niet als er in de organisatie nog weinig ervaring is op dit gebied. Een enthousiaste medewerker bij de personeelsstaf en een speciale projectgroep zullen daarom aanvankelijk goede diensten kunnen bewijzen. Men moet evenwel voorkomen dat de aandacht voor diversiteit te veel tot deze ‘trekkers’ beperkt blijft. Cruciale beslissingen worden doorgaans in de lijn genomen. Daar dient de optiek achter diversiteit voldoende in de besluitvorming te zijn ingebed. 2.2 Arbeidsmarktcommunicatie Een tweede belangrijk element van het wervingsproces is de arbeidsmarktcommunicatie. Grote bedrijven en instellingen besteden hier vaak veel aandacht aan. Bij werving van allochtonen kan het geen kwaad de bestaande communicatiepraktijken nog eens kritisch onder de loep te nemen. Daarbij zou men vooral op de volgende punten moeten letten: a. Is er voldoende aandacht voor diversiteit in de communicatie? Dat wil niet zeggen dat men allochtonen zonder meer als afzonderlijke doelgroep zou moeten benaderen. Veel allochtonen voelen juist weerstanden als ze specifiek op hun ‘allochtoon-zijn‘ worden aangesproken, zoals b.v. bij uitingen van positieve discriminatie (‘bij gelijke geschiktheid gaat de voorkeur uit naar…’). Maar men zou wel aan kunnen sluiten bij de meerwaarde die allochtonen met hun specifieke achtergronden en deskundigheden voor de organisatie kunnen hebben. b. Zijn de communicatieboodschappen voldoende afgestemd op de beelden en opvattingen van mensen uit de doelgroep? Allochtonen blijken heel soms andere beelden van bepaalde werkterreinen, functies en organisaties te hebben dan werkgevers denken en dat kan ertoe leiden dat bepaalde boodschappen niet overkomen of dat ze verkeerde verwachtingen wekken. Om dat te voorkomen is het wenselijk tijdig onderzoek te doen naar de beeldvorming bij de doelgroep en onjuiste beelden eventueel te corrigeren. c. Worden wel de geschikte communicatiekanalen en media gebruikt om de doelgroep te bereiken? Met name lager opgeleide allochtonen zijn vaak moeilijk bereikbaar via de algemene media, omdat ze er geen contact mee hebben, slecht Nederlands spreken etc., maar hebben wel allerlei eigen media, die ook voor arbeidsmarktcommunicatie kunnen worden ingezet: kranten, radiozenders, tv-kanalen, verenigingen. Bij hoger opgeleiden ligt dit anders, maar ook zij kunnen via eigen kanalen en netwerken soms beter worden bereikt dan via de algemene media. d. Is er geen sprake van culturele bias in de communicatie, in die zin dat boodschappen beïnvloed zijn door vooroordelen ten aanzien van culturele achtergronden en vermeende cultuurverschillen. Die bias kunnen overigens ook optreden bij overaccentuering van culturele aspecten in de communicatie. Met name om dat laatste te voorkomen is het aan te bevelen bij het opzetten van informatie- en communicatiecampagnes mensen uit de doelgroep zelf te betrekken. Zij kunnen vanuit hun eigen achtergrond en kennis beter beoordelen of de goede boodschappen worden afgegeven, of boodschappen overkomen zoals ze zijn bedoeld en of boodschappen niet door vooroordelen zijn vertekend. Ze kunnen ook beter aangeven via welke kanalen kan worden gecommuniceerd en
welke media het meest geschikt zijn om bepaalde doelgroepen te bereiken. Een interessante optie is daarbij allochtone medewerkers uit de eigen organisatie in te schakelen. Deze kunnen immers ook hun eigen ervaringen inbrengen om een reëel beeld te geven van de positieve en minder positieve kanten van het werk en van de organisatie. Ze kunnen bovendien een functie hebben als ‘rolmodellen’ voor potentiële nieuwe medewerkers uit de doelgroep. 2.3 Wervingsmethoden en wervingskanalen Allochtonen zoeken soms op andere manieren naar werk dan autochtonen. Daarom zijn ook andere methoden en kanalen nodig om ze te bereiken. Er zijn wat dit betreft overigens wel verschillen tussen lager en hoger opgeleiden. Hoger opgeleiden zijn meer geneigd algemene zoekkanalen te bewandelen dan lager opgeleiden. Maar ook voor hoger opgeleide allochtonen geldt vaak dat ze veelvuldig gebruik maken van specifieke zoekkanalen. Bij werving van allochtonen zou men met de volgende zaken rekening moeten houden: A. Belangrijk zijn vaak directe kanalen: werkende familieleden, vrienden en kennissen, buurtgenoten, leden van de lokale gemeenschap. Mensen kennen elkaar, wonen bij elkaar in de buurt, wisselen ervaringen uit over hun werk en hun bedrijf en informeren elkaar over beschikbare vacatures. Zittende werknemers kunnen familieleden of kennissen voordragen. Werkgevers zijn vaak geneigd deze kanalen te bewandelen omdat ze zich zo de kosten van uitgebreide procedures kunnen besparen en beter weten wie ze in huis halen. Allochtone werkzoekenden nemen er vaak hun toevlucht toe omdat ze geen andere wegen kennen of omdat ze van andere wegen weinig heil verwachten. B. Belangrijke kanalen zijn ook allochtone media en allochtone netwerken, Veel allochtone groepen in Nederland hebben organisaties opgezet om de belangen van hun gemeenschap te behartigen en de leden van de gemeenschap te helpen hun weg in de samenleving te vinden. Deze 'zelforganisaties' exploiteren allerlei media (blaadjes, kranten, radio, tv-zenders, websites) met vaak een behoorlijk bereik in de gemeenschap, en ze organiseren ook specifieke activiteiten gericht op werk, zoals informatiebijeenkomsten over werk, beroepen, scholing en arbeidsmarkt. Allochtone studenten in het hoger onderwijs hebben eigen verenigingen en netwerken opgezet waarin ze elkaar ondersteunen bij hun studie en hun loopbaan op de arbeidsmarkt, Werkgevers kunnen uiteraard gebruik maken van dergelijke media en netwerken. c. Een derde belangrijk kanaal zijn de uitzendbureaus. Veel allochtonen staan ingeschreven bij uitzendbureaus. Veel mensen werken regelmatig voor zulke bureaus. Tijdelijk werk via een uitzendbureau is vaak de enige mogelijkheid om een inkomen te verdienen. Men stelt verder weinig eisen aan het werk. Maar soms ziet men het ook als een opstap naar een vaste baan en combineert men (tijdelijk) uitzendwerk op een lager niveau met een beroepsopleiding om de kans op werk op een meer passend niveau te vergroten. d. Ook gespecialiseerde consulenten en intermediairs kunnen goede diensten bewijzen, bij voorbeeld minderhedenconsulenten bij de CWI's, consulenten van allochtonenorganisaties, adviseurs van Emplooi, een bemiddelingsbureau voor vluchtelingen, en van het UAF, een scholingsfonds voor vluchtelingenstudenten, dat ook aan arbeidsbemiddeling doet. Deze consulenten kennen vaak ook de weg in de subsidieregelingen en bemiddelingsprojecten voor allochtonen waar werkgevers gebruik van kunnen maken. Allochtonen die werk zoeken blijken weinig gebruik te maken van formele bemiddeling via de CWI's. Ze staan er wel ingeschreven, maar komen er zelden, horen er weinig van, verwachten er vaak ook niet zo veel van en hebben er soms ronduit slechte ervaringen mee. Consulenten voor minderheden kunnen wel iets doen, maar hun aantal is gering en hun capaciteit is beperkt. Ook werkgevers zijn vaak niet zo positief over het aanbod vanuit de CWI’s en de ‘bureaucratie’ rond
de bemiddeling. Zij prefereren vaak werving langs informele kanalen, via directe communicatie en directe contacten.. 2.4 Selectieprocessen bij sollicitaties Solliciteren en selecteren zijn twee kernactiviteiten bij de recrutering en juist bij deze activiteiten gaan er voor allochtonen nogal eens zaken mis. Tijdens selectieprocedures kunnen zich allerlei sociaal-psychologische processen voordoen, die voor allochtonen een negatieve uitwerking hebben. Bij de inrichting van selectieprocedures zou men vooral op de volgende punten alert moeten zijn: a. Onbekendheid met sollicitatie- en selectieprocedures. Allochtonen die al langer in Nederland zijn of die hier zijn geboren, weten meestal wel hoe het werkt, maar voor nieuwkomers zoals vluchtelingen geldt dat ze vaak uit landen komen met een heel ander arbeidssysteem en een andere arbeidscultuur dan in Nederland – zij kennen b.v. het fenomeen ‘arbeidsmarkt’ niet! – en voor hen zijn selectieprocedures onbekend terrein. Goede en begrijpelijke informatie vooraf is nodig om te voorkomen dat mensen uit deze groep bij voorbaat al worden buitengesloten. b. Een andere oorzaak van buitensluiting ligt in het risico van zelfselectie bij allochtonen. Mensen zien bij voorbaat van sollicitatie af vanwege de eisen die worden gesteld, de inschatting van hun kansen, hun verwachtingen van het werk en hun opvattingen over de (on)toegankelijkheid van de organisatie. Die opvattingen en verwachtingen kunnen verkeerd zijn, waardoor ze onterecht niet solliciteren. Ook hier is goede communicatie, liefst in direct contacten wenselijk om onjuiste beeldvorming te voorkomen, b.v. door op banenbeurzen te gaan staan, sollicitanten voor bedrijfsbezoeken uit te nodigen of korte stages voor kennismaking aan te bieden. c. In sollicitatierondes hebben allochtonen vaak enkele extra handicaps. Ten eerste schrijven en spreken ze de taal vaak minder goed dan autochtone Nederlanders. In de eerste schriftelijke sollicitatierondes vallen ze daarom nogal eens door de boot. Ten tweede zijn allochtonen vaak niet gewend aan de Nederlandse ‘sollicitatiecultuur’, waarin je geacht wordt jezelf te verkopen, te manifesteren, op de voorgrond te stellen, zaken kritisch te benaderen. Veel nieuwkomers komen uit culturen waarin dit soort individualistische ‘assertiviteit’ juist niet wordt gewaardeerd en waarin respect voor gezag en gezamenlijkheid hoger in het vaandel staan. Dat andere waardepatroon kan in sollicitatiegesprekken en selectieprocedures nadelig voor hen uitwerken. d. Een ander risico is dat er allerlei stereotypen en vooroordelen in het selectieproces binnensluipen. Expliciete ‘harde’ discriminatie lijkt minder voor te komen (of misschien: minder aan het licht te komen?), maar allochtonen signaleren wel vaak allerlei vormen van ‘zachte’ discriminatie, waarbij mensen zaken toegedicht worden die zijn ingegeven door stereotype beelden van de groep waar ze toe behoren. Verschillen in cultuur worden dan overgeaccentueerd of krijgen - vaak onbewust - juist te weinig aandacht. e. Tenslotte bestaat het risico dat instrumenten die bij selectieprocessen worden gebruikt, zoals psychologische tests, te weinig rekening houden met de andere culturele achtergronden van allochtonen, waardoor ze tot vertekende uitkomsten kunnen leiden. Allochtonen scoren b.v. vaak lager op testen waarin een groot beroep op taalvaardigheid wordt gedaan. Ook bij persoonlijkheidstesten waar eigenschappen als zelfstandigheid, eigen initiatief, assertiviteit e.d. worden getest bestaat het risico dat deze bij allochtonen onvoldoende valide resultaten opleveren.
Een manier om dit soort selectierisico’s te ondervangen is deskundigen uit allochtone kring bij de procedures te betrekken. Dat kunnen medewerkers uit de eigen organisatie zijn, maar ook deskundigen van buiten. Zij kunnen een check uitvoeren op vacatureteksten, functieprofielen en selectiecriteria. Ze kunnen de sollicitatieprocedures nog eens nalopen. Ze kunnen de selecteurs bijpraten en begeleiden. Ze kunnen ook in commissies gaan zitten en sollicitatiegesprekken mee voeren. Daarnaast is het belangrijk mensen die feitelijk bij de selectie betrokken zijn training te geven in het omgaan met cultuurverschillen, vermijding van stereotypen, bespreekbaar maken van vooroordelen etc. Niet alleen personeelsfunctionarissen, maar ook leidinggevenden en medewerkers die in sollicitatiecommissies gaan zitten zouden zo’n training moeten krijgen. 2.5 Assessment van competenties: EVC Een punt dat we hier in het bijzonder naar voren willen halen omdat het vaak knelpunten oplevert bij werving van allochtonen betreft de vaststelling en waardering van competenties. Een probleem bij allochtonen, met name uit nieuwe etnische groeperingen, is nogal eens dat ze wel een behoorlijke beroepsopleiding in hun herkomstland hebben gevolgd en vaak ook al de nodige werkervaring in hun beroep hebben opgedaan, maar dat ze toch niet op de Nederlandse arbeidsmarkt aan de slag komen, omdat ze geen diploma hebben dat formeel toegang geeft tot het beroep of de functie waarvoor ze zijn gekwalificeerd. Sommige mensen gaan dan eerst een tijd een beroepsopleiding volgen om alsnog een Nederlands diploma te krijgen. Anderen doen dat niet, omdat ze liever direct willen gaan werken, en zij komen dan terecht in banen die soms ver onder hun niveau liggen. Hun eigenlijke potentieel blijft onbenut. Opleidings- en bemiddelingsinstellingen hebben dit probleem ook gesignaleerd en zijn, vaak in samenspraak met het bedrijfsleven, gaan zoeken naar mogelijkheden om ook de niet via formele opleiding maar b.v. via werkervaring verworven competenties te waarderen en te certificeren. In diverse beroepen en branches zijn inmiddels procedures beschikbaar voor ‘erkenning van elders verworven competenties’ (EVC), waar werkgevers een beroep op kunnen doen als ze in hun bedrijf iemand zonder de voor een bepaalde functie formeel vereiste beroepskwalificatie willen aanstellen. Werkgevers kunnen er gebruik van maken om een beter beeld te krijgen van de competenties van nieuwe mensen die ze op het oog hebben (selectiefunctie) of van mensen die ze al in dienst hebben genomen en die ze verder willen bijscholen (ontwikkelfunctie). Zo’n EVC-procedure verloopt meestal als volgt: a. een kandidaat stelt een portfolio samen van opleidingen en cursussen die hij eerder op een bepaald vakgebied heeft gedaan, van de werkgevers waar hij eerder heeft gewerkt en van de werkzaamheden die hij daar heeft gedaan; de gegevens worden zoveel mogelijk onderbouwd met bewijsstukken (diploma’s, getuigschriften, referenties e.d.); b. bij kandidaten die een diploma’s uit het buitenland kunnen overleggen kan diplomawaardering, waarbij wordt bekeken met welk Nederlands equivalent het diploma overeenkomt, onderdeel zijn van het assessment. c. het overzicht wordt met de kandidaat besproken, opleiding en ervaring worden concreet getoetst aan de formele beroepsvereisten en bekeken wordt waar eventueel lacunes zijn; d. om zijn kennis en vaardigheden aan te tonen maakt de kandidaat een aantal toetsen en praktijkopdrachten; de opdrachten zijn meestal zo opgezet dat alle competenties die in de praktijk nodig zijn op een realistische manier worden getoetst; e. op basis van de uitkomsten van de assessment wordt een advies gegeven over het vaardigheidsniveau dat de kandidaat in zijn beroep heeft bereikt. Het assessment kan er toe leiden dat de kandidaat een erkend EVC-certificaat krijgt dat nagenoeg gelijkwaardig is aan een formeel beroepsdiploma in zijn vakgebied. Het kan ook zijn
dat een kandidaat het advies krijgt aanvullende opleiding te gaan volgen, waarbij op grond van het assessment dan vaak vrijstellingen voor onderdelen kunnen worden gegeven. EVC wordt inmiddels door werkgevers al veelvuldig toegepast en is met name aan te bevelen bij werving van middelbaar en hoger opgeleide allochtonen. EVC assessments worden aangeboden door brancheorganisaties, door een aantal ROC’s, door Adviesbureaus voor Opleiding en Beroep en door de Centra Vakopleidingen en de Centra voor Beroepsoriëntatie en Beroepsoefening. Personeelsfunctionarissen zouden zich meer op deze mogelijkheden kunnen oriënteren en zouden zich er voor kunnen beijveren dat ze een zwaarwegender functie in selectieprocessen krijgen. Ze zouden er alert op kunnen zijn dat de bedrijfspraktijk voldoende in de assessments tot uitdrukking komt. E ze zouden er in ieder geval voor moeten zorgen dat een assessment een goede folluw-up krijgt in het bedrijf zelf, via een op de geconstateerde lacunes afgestemd traject van begeleidings- en bijscholingsactiviteiten op de werkplek. 2.6 Begeleiding en leren op het werk Na de feitelijke werving houdt de recrutering nog niet op. Voor allochtone nieuwkomers is het van belang dat ze gedurende de eerste maanden in het bedrijf voldoende gelegenheid krijgen zich de eisen op het werk en de regels en gebruiken in de organisatie eigen te maken. Werkgevers kunnen daar in de werkomgeving een aantal extra voorzieningen voor treffen: a. een goed inwerkprogramma, niet alleen op de eigen afdeling, maar ook breder in het bedrijf zodat de nieuwkomer een beeld krijgt van de ruimere organisatie waarin hij terecht is gekomen en betrokkenheid bij die organisatie kan ontwikkelen; allochtone nieuwkomers hebben soms ook behoefte aan extra introductie in algemene zaken als regels rond contracten, cao’s, arbeidsomstandigheden e.d.; b. zorgen voor goede persoonlijke begeleiding; een collega kan de nieuwkomer een tijd lang ‘onder zijn hoede nemen’ en inwijden in allerlei gebruiken in het bedrijf; hij kan hem ook de informele kanten laten zien en ongeschreven regels duidelijk maken; voor vragen en eventuele problemen kan de nieuwkomer op zijn beurt bij deze collega terecht; begeleiders dienen voldoende gevoelig te zijn voor problematische ervaringen (vooroordelen!) in gezagsrelaties en in samenwerkingsrelaties met collega’s; c. om fouten in het werk te voorkomen kan een soort ‘achterwacht’ bij werkopdrachten worden aangewezen; opdrachten waar veel taalvaardigheid bij komt kijken kan men bij voorbeeld nog eens door een Nederlandse collega laten nalopen; d. organiseren van passende leermogelijkheden op de werkplek; taalvaardigheden kunnen bij voorbeeld worden verbeterd door mensen werk te laten doen waarbij ze veel in het Nederlands moeten communiceren; sociale vaardigheden kunnen worden getraind door mensen in overlegsituaties te betrekken en ze te stimuleren daar ook hun zegje te doen; e. zorgen voor training van leidinggevenden, zodat ze alert zijn op eventuele problemen die allochtone nieuwkomers tegenkomen en weten hoe ze op een verstandige manier met die problemen moeten omgaan f. in grotere bedrijven kan een netwerk van allochtone collega’s een goed instrument zijn; zo’n sociaal netwerk geeft nieuwkomers de mogelijkheid elkaar te ontmoeten, onderling ervaringen uit te wisselen en van elkaar te leren, hetgeen extra stimulerend kan werken. We willen vooral het belang van goede leermogelijkheden op de werkplek benadrukken: een uitdagende inhoud van het werk zelf, goede contacten met collega's en chefs, werken onder normale arbeidsverhoudingen, functioneren in een formele organisatorische context, actief betrokken zijn in de dagelijkse werkpraktijk in een organisatie, meedoen aan de gebruikelijke organisatierituelen etc., op al deze manieren kunnen nieuwkomers zich in hun werk nieuwe competenties eigen maken die ze in hun verdere loopbaan op de (Nederlandse) arbeidsmarkt
kunnen gebruiken. De effecten van deze (informele) leerprocessen op het werk kunnen nog worden vergroot als ze worden verbonden met (formele) scholingsactiviteiten als taalcursussen (op de werkplek), werkstages op andere afdelingen, beroepsopleidingen of studies voor een erkend diploma. Werkgevers zouden de inzet van scholingsfaciliteiten hier gericht op kunnen afstemmen. Allochtonen lopen vaak het risico aan de onderkant van de arbeidsmarkt te blijven 'hangen' omdat ze weinig mogelijkheden hebben om te investeren in ontwikkeling van hun competenties op langere termijn én omdat ze in organisaties verzeild raken die weinig ruimte voor competentieontwikkeling bieden omdat ze vooral geïnteresseerd zijn in de voordelen die ze op korte termijn uit de inzet van hun allochtone werknemers kunnen halen. Veel allochtonen onderkennen dit risico en steken naast hun werk tijd in extra opleiding, werk als vrijwilliger of in een eigen bedrijf. Ook goede werkgevers zullen ervoor zorgen dat hun allochtone werknemers niet vastlopen in banen onder hun niveau.
3. Toepassingen In de vorige paragrafen hebben we een aantal bouwstenen aangedragen voor verbetering van de recrutering van allochtonen in arbeidsorganisaties. Die bouwstenen hebben een algemeen karakter. Ze zullen concreet moeten worden ingevuld, afhankelijk van de situatie op de lokale arbeidsmarkt, de specifieke mogelijkheden in een bepaalde organisatie en de specifieke verwachtingen van mensen uit de (allochtone) doelgroepen zelf. Werving van allochtone rijksambtenaren is iets anders dan werving van tomatenplukkers voor de kassen in het Westland. Ook de verscheidenheid binnen de doelgroepen is groot. Verder kunnen bouwstenen afzonderlijk dan wel in combinatie worden gebruikt. Effecten zullen evenwel het grootste zijn als extra maatregelen voor recrutering zijn ingebed in een goed verankerd diversiteitsbeleid. Vanuit de optiek van een transitionele arbeidsmarkt is het van belang arrangementen voor instroom te ontwikkelen die allochtonen perspectief bieden op duurzame arbeidsinpassing. Daarbij kan men bij voorbeeld denken aan instroomtrajecten in de vorm van combinaties van werken en leren. Diverse grotere bedrijven hebben inmiddels leerwerktrajecten voor allochtone nieuwkomers ontwikkeld. Autobedrijf Scania zette b.v. een project op voor technisch personeel waarbij nieuwkomers zich konden bijscholen en konden werken. Deelnemers kregen eerst een half jaar Nederlandse taallessen en lessen in ‘sleutelvaardigheden’, zoals leren omgaan met collega’s en leidinggevenden, leren mee overleggen over het werk, leren je zelf in het bedrijf staande te houden. Daarna konden ze een jaar aan de slag op een werkervaringsplaats in de productie, waarbij ze intensief werden begeleid. Ook de taallessen liepen in dat jaar verder door. Na afloop van het project kon driekwart van de deelnemers doorstromen naar een vaste baan. Een ander voorbeeld is PTT-Post, waar een proefproject is opgezet dat is gericht op inburgering van nieuwkomers op de werkvloer. Deelnemers aan het project hebben een contract met de PTT en krijgen lessen in de Nederlandse taal en maatschappijleer. Ze krijgen tegelijkertijd een opleiding tot postbesteller. Elke deelnemer heeft een mentor, die voor begeleiding zorgt. Bijna alle deelnemers konden na afloop van het traject instromen in een vaste baan. Voor de PTT was deze proef succesvol genoeg om de aanpak ook naar andere locaties uit te breiden. Deze twee voorbeelden zijn grote organisaties, met gespecialiseerde stafmensen voor dit soort activiteiten. Kleinere bedrijven hebben dergelijke deskundigheid doorgaans niet in huis en zullen een beroep moeten doen op adviseurs van buiten. Inmiddels zijn er in diverse sectoren bureaus actief die zich op ondersteuning van diversiteitsbeleid in organisaties richten, b.v. in de zorgsector en in de horeca. Ook een kenniscentrum als FORUM in Utrecht, gespecialiseerd in multiculturele ontwikkeling, kan op dit gebied specifieke diensten leveren. Zaken hoeven echter niet altijd op een grootschalige manier te worden aangepakt. Ook op ‘kleine schaal’ is veel te
bereiken. Allochtonen zijn vaak initiatiefrijke mensen en door bij die initiatieven aan te sluiten kunnen werkgevers goede nieuwe medewerkers binnen halen. We zijn in ons eigen onderzoek veel voorbeelden tegengekomen van mensen die zich in samenspel met hun werkgever een goede positie op de arbeidsmarkt wisten te verwerven. Een Irakese vluchtelinge, van huis uit kunstdocente, werkte lang als vrijwilligster in een bejaardentehuis om haar taalvaardigheden te verbeteren. Ze kon vervolgens als vrijwilligster bij een museum aan de slag. Die baan werd later omgezet in een gesubsidieerde arbeidsplaats en ze heeft nu perspectief op omzetting van die gesubsidieerde plaats in een vaste betaalde baan. Een Ethiopische vluchteling, accountant van huis uit, hielp een tijd lang als vrijwilliger mee bij de administratie van een welzijnsorganisatie. Hij haalde tegelijkertijd de Nederlandse boekhouddiploma’s. Vervolgens kon hij als assistentboekhouder in deeltijd in dienst komen. Na vertrek van de zittende boekhouder kon hij diens functie overnemen, waarmee hij een vaste fulltime baan kreeg. Een vluchteling uit Vietnam werkte lange tijd als documentalist in een bibliotheek. Naast zijn werk volgde hij een studie in deeltijd aan de universiteit. Met het diploma kon hij vervolgens doorstromen naar een grotere bibliotheek, waar hij nu de collectie Zuid-Oost Aziatische literatuur beheert. Deze voorbeelden maken duidelijk dat werkgevers die creatief inspelen op initiatieven van nieuwkomers zelf daar ook in hun eigen organisatie baat van kunnen hebben.
4. Beoordeling De geschetste maatregelen bieden organisaties handreikingen om een meer op allochtonen gericht recruteringsbeleid te ontwikkelen. Een belangrijke vraag is echter nog blijven liggen: is het wel wenselijk specifieke aanpakken bij de recrutering van allochtone nieuwkomers te ontwikkelen c.q. allochtone nieuwkomers als een aparte groep te benaderen. Kan men hen niet gewoon ‘mee laten lopen’ in de algemene aanpak van werving in de organisatie? Voor zo’n algemene benadering is inderdaad wel wat te zeggen. Vooral hoger opgeleide allochtonen, jongere allochtonen van de tweede en derde generatie en mensen die al lange tijd in Nederland verblijven, zijn vaak goed genoeg op de hoogte van de gang van zaken op de Nederlandse arbeidsmarkt en in Nederlandse organisaties om zich ook zonder specifieke maatregelen te kunnen redden. Bovendien roept het maken van een onderscheid (allochtoon versus autochtoon) bij veel allochtonen weerstand op. Zo’n onderscheid etiketteert en door die etikettering voelen mensen zich op grond van oneigenlijke criteria beoordeelt en in een hokje gezet. Bij selectieprocessen willen ze primair op hun kwaliteiten worden beoordeelt en niet op hun herkomst c.q. hun ‘allochtoon-zijn’. Vandaar dat ze zaken als positieve discriminatie of positieve actie nogal eens afwijzen. Niettemin is het een feit dat allochtonen forse achterstand op de arbeidsmarkt hebben en dat er allerlei processen werkzaam zijn die verhinderen dat allochtonen in voldoende mate instromen in arbeidsorganisaties en doorstromen naar posities die passen bij hun competentieniveau. Dat geldt vooral voor mensen uit nieuwere allochtone groeperingen in Nederland. Daarom blijft extra aandacht voor de valkuilen in het recruteringsproces wenselijk. Extra aandacht hoeft daarbij niet te betekenen dat mensen een of andere voorkeursbehandeling krijgen, wel dat ze aangesproken worden op de specifieke meerwaarde die ze voor een organisatie kunnen hebben en dat rekening wordt gehouden met het gegeven dat ze in een andere culturele omgeving zijn gesocialiseerd.
Literatuurverwijzingen Centraal Bureau voor de Statistiek (2001), Allochtonen in Nederland, Den Haag: CBS.
Dagevos, J. (1995), De rafelrand van de arbeidsmarkt. Dynamiek in het laagste segment en arbeidskansen van allochtonen, Assen: Van Gorcum. Heuvel, N. van den, F. Holderbeke & R. Wielers (2001), De transitionele arbeidsmarkt. Contouren van een actief arbeidsmarktbeleid’, Den Haag: Elsevier/SISWO. Olde Monnikhof & T. Buis (2001), De werving en selectie van etnische minderheden. Een onderzoek naar het zoekgedrag van werkzoekenden en het wervings- en selectiegedrag van werkgevers in zes sectoren, Doetinchem: Elsevier Bedrijfsinformatie. Tillaart, H., M. Olde Monnikhof, J. Warmerdam & J. van den Berg (2000), Nieuwe etnische groepen in Nederland. Een onderzoek onder vluchtelingen en statushouders uit Afghanistan, Ethiopië en Eritrea, Iran, Somalië en Vietnam, Nijmegen: ITS. Warmerdam, J. & H. van den Tillaart (2002), Arbeidspotentieel en arbeidsmarktloopbanen van vluchtelingen en asielgerechtigden. Een verkennend onderzoek naar de ervaringen van nieuwkomers op de Nederlandse arbeidsmarkt’, Tilburg: OSA.
Auteursgegevens Drs. John Warmerdam is werkzaam op het Instituut voor Toegepaste Sociale Wetenschappen (ITS) in Nijmegen. Deze bijdrage is gebaseerd op recent onderzoek naar werving en selectie van allochtonen en naar arbeidsparticipatie en integratie van nieuwe etnische groepen in Nederland.
