CULTUURVERANDERING willen we dat echt?
presentatie maart 2010
CULTUURVERANDERING • Cultuur = min of meer vaste (en voorspelbare) gewoonten van met elkaar werken. • Cultuur is dus niet zomaar te veranderen, omdat cultuurverandering doorbreken van vaste gewoonten beoogt en bestaande gewoonten, zekerheden en verhoudingen raakt en uitdaagt. • Cultuurverandering = – – – –
Snappen hoe je cultuur in elkaar zit Snappen wat je teweeg brengt als je daarin wilt interveniëren Weten wat je wilt en waarom Een (spannende en toegewijde) keuze van de leiders
CULTUUR IS NIET WAT WE WILLEN, MAAR WAT WE DOEN We willen… • Resultaatgerichtheid • Ondernemerschap
Maar in de praktijk… • spreken we niet aan • blijven we ‘hangen’ in analyse
•
Partnerschap
•
bepalen we zelf wat goed is
•
Slagvaardigheid
•
laten we lang wachten op een antwoord
•
Flexibiliteit en samenwerking
•
bepaalt ieder zijn eigen focus
BESCHOUWINGEN VAN CULTUUR • Gedragsperspectief: (Collectief) gedrag. – Hier steekt men in op het sturen op gedragsverandering (bv m.b.v. trainingen en feedbacksessies). Dit beschouwen wij als volstrekt onvoldoende
• Waardenperspectief: Stelsel van waarden en normen (drijfveren). – Hier steekt men in op het ontwikkelen (en veranderen) van waarden (bv met bewustwordingssessies). Dit leidt tot bewustzijn, maar niet tot verandering, naar onze mening.
• Systeemperspectief: Patronen in het (collectieve) gedrag (zo werken wij hier ‘nu eenmaal’). – Hier worden gedragspatronen in de organisatie als aangrijpingspunt genomen. Naar onze mening het beste perspectief
CULTUUR EN SYSTEEMPERSPECTIEF • Systemen (organisaties) hebben eigenschappen die individuen erbinnen niet perse hoeven te hebben. • Eigenschappen vertalen zich in patronen in gedrag: ‘zo werkt het hier (nu eenmaal)’ (gericht op zelfbehoud / voortbestaan) • Een organisatie kent niet één, maar meerdere systemen. Die noemen we systeemlagen of cultuurlagen. • Elke cultuurlaag heeft dus weer andere spelregels, drijfveren en gedragspatronen. • De ‘cultuur van de organisatie’ is dus een complex geheel; systeemonbewuste interventies zijn dus lucky shots.
DUS… • Elke organisatie heeft eigen typische patronen. • Als je patronen wilt doorbreken, moet je ze kennen, anders kun je er niet op inspelen. • Als je er niet op intervenieert, verander je niks. • Als je er wel op intervenieert kom je ook ‘aan het systeem’ en ga je er op bepaalde wijze ‘de strijd mee aan’. • Elke organisatie heeft ook patronen om interventies ongedaan te maken. • Cultuurverandering is dus geen ‘single loop learning’, maar een ‘multiple loop’ proces van langere adem. Een proces dat nooit ‘gepland’ verloopt.
VOORBEELDEN VAN PATRONEN • • • • • • • •
Wel (iets nieuws) inzetten, maar niet doorzetten Wel waarschuwen, maar er nooit consequenties aan verbinden Zaken steeds opnieuw bediscussiëren zonder conclusie Globale doelen zonder deadlines formuleren Altijd onbereikbaar / niet beschikbaar zijn Vragen blijven erg lang liggen Op papier zetten, maar niet doen Ja zeggen, terugtrekken en eigen gang gaan
WAAROM EEN ‘CULTUURVERANDERING’? • • •
•
Strategische redenen: ambities, kritiek op organisatie (rol, financiële prestaties, kwaliteit dienstverlening). Interne redenen: ontevredenheid over steeds hetzelfde, te lange doorlooptijden, hoog ziekteverzuim, groot verloop. Maar: patronen hebben een (positieve) oorzaak in het verleden, gericht op stabiliteit van de organisatie en dus ook voordelen (voorspelbaar). Roep om verandering is altijd ambigue. Leiders zorgen voor het oordeel in hoeverre we patronen belemmerend vinden en ze dus willen doorbreken. Zij bepalen of er wordt ingezet op verandering.
VOORBEELD VAN CULTUURDOELSTELLING Ondernemerschap = slagvaardigheid / positie durven innemen Klinkt mooi, maar = ook: patroon doorbreken van blijven ‘hangen’ in discussie over complexe situaties = kiezen i.p.v. ‘je kruit droog houden’ = ook: snelheid = patroon van trage, interne veelschijven afstemming versnellen = ook: initiatief, maar is dat wel ok? of word je in de ‘rebound’ teruggefloten?
CULTUUR, LEIDERSCHAP EN GEDRAG • Cultuurverandering = besluit + plan + patroonbewust interveniëren + regelmatige feedbackloops organiseren (checkact en leren) + toewijding. • Leren = – – – – – –
Met de professionals Ruimte voelen om ander gedrag te kunnen/mogen vertonen Vaardigheid ontwikkelen tot ander gedrag Ruimte voor nieuw + begrenzen van ongewenst gedrag (kaderen) Faciliteren + corrigeren/aanspreken door leiders Afspraken + deadlines
‘HET CULTUURTRAJECT’ • Doe geen ‘apart’ cultuurtraject, want dat werkt niet. Koppel het aan (strategische) doelen die je (toch) wilt bereiken (andere omgang met externe partners, kwaliteit dienstverlening, bedrijfsmatig in control zijn, klantgerichter werken) en de activiteiten die je daartoe onderneemt. • Wat zijn op grond van je doelen typische gedragspatronen die je wilt doorbreken? Wat betekent dat voor professionals? Wat voor ons als leiders? • Het doorbreken van patronen betekent in de regel al snel dat ook het soort activiteiten anders zal zijn. Want houdt de gebruikelijke aanpak de patronen niet juist in stand?
CULTUURVERANDERING BIJ ONS? • Cultuurverandering wordt veel te vaak geroepen, maar even zo vaak niet echt nagestreefd. Zonde van de tijd en het geld. Waarom zou je het willen? – Wat zijn voor ons (strategische) ontwikkeldoelen? – Wat hebben we in huis om dat te bereiken? – Wat in onze organisatie weerhoudt ons daarvan? Wat zijn kenmerkende (belemmerende) patronen in onze organisatie? Waar storen mensen zich in de organisatie aan (geen ivoren toren analyses)? Welk gedrag moeten we dan stimuleren en corrigeren? – Wat hebben wij als leiders daarin te doen en te leren? – Gaan we daarvoor? Is het urgent/noodzakelijk genoeg om ervoor te gaan?
