Culturele diversiteit in organisaties1 De laatste jaren is het bewustzijn gegroeid dat culturele diversiteit het samenleven en samenwerken lastig maakt. In deze tekst gaat het welke inzichten de organisatiepsychologie biedt als het gaat om diversiteit op de werkvloer. Het zal onder meer gaan over diversiteit in teams die gezamenlijk een prestatie moeten leveren. Bijvoorbeeld - Kassierster bij supermarkt - Operatieteam in ziekenhuis - Sportteam - … Overzicht 1. Toenemend belang van culturele diversiteit op de werkplek 2. Onderzoek naar culturele diversiteit in teams 3. Fases in de ontwikkeling van multiculturele teams 4. Diversiteit in teams werkbaar maken
6. 1.
Toenemend belang van culturele diversiteit op de werkplek -
Culturele diversiteit wordt snel zichtbaar wanneer mensen hun werk uitoefenen. Ook binnen organisaties is er een sterke toename van culturele diversiteit dit komt door veranderingen in beroepsbevolking en grensoverschrijdend werk
Diversiteit in beroepsbevolking Vroeger (’50) : mannen, autochtoon Later: (’60): participatie vrouwen, allochtonen MAAR: De positie van deze minderheidsgroepen is relatief zwak! - Moeilijker om aan een baan te komen - Loopbaanmogelijkheden minder gunstig - Salarissen liggen lager Grensoverschrijdend werk Sterke internationale oriëntatie DUS : er wordt mobiliteit van werknemers verwacht Ook meer arbeidsmigratie door de grote werkloosheid Culturele dimensies van Hofstede waarden ten aanzien van werk uit ≠ landen - Machtsafstand - Individualisme - Masculiniteit - Onzekerheidstolerantie - Langetermijnoriëntatie
1
Dit artikel is geschreven door Euwema: alles heeft dus betrekking op Nederlandse bevolking.
CULTURELE DIMENSIES HOFSTEDE
Machtsafstand
Individualisme
Masculiniteit
Onzekerheidsreductie
Langetermijnoriëntatie
De mate waarin status en machtsverschillen geaccepteerd en bekrachtigd worden in een gemeenschap. De machtsafstand in Frankrijk is groter dan die in Nederlands. Ga een discussie aan met een politieagent die je aanhoudt voor een verkeersovertreding of met je docent op school, en e merkt het verschil. In Nederland wordt eerder de discussie aangegaan met ‘oom agent’ en wordt tegenspraak door iemand met autoriteit meer getolereerd. is de mate waarin binnen een samenleving de nadruk ligt op individuele rechten en autonomie. In collectivistische culturen zijn sociale plicht en bredere familie- en groepsverplichtingen van groot belang. West-Europa (= individualistisch) en India (=Collectivistisch): In India wil je iets doen dat in de familie erkenning en waardering oplevert. Presteren doe je niet voor jezelf daar. Dit reflecteert de mate waarin binnen een cultuur verschil wordt gemaakt in mannelijke en vrouwelijke rollen. Men kan ook over ‘sekseongelijkheid’ spreken. De kans dat een man een vergadering op het werk afzegt omdat hij zorgtaken heeft, is in Denemarken (lage masculiniteit) veel groter dan in Marokko (hoge masculiniteit) Dit betreft de manier waarop angst en onzekerheid over de toekomst worden verminderd door middel van strikte regels en procedures. Organisaties in landen waar onzekerheids-reductie belangrijk is, zijn sterk regelgeoriënteerd. Dit is bijvoorbeeld in België meer het geval dan in Nederland. is een dimensie die pas later werd toegevoegd. Dimensie van werkgerelateerde waarden betreft de oriëntatie op de toekomst. Hard werken, kennis, vaardigheden, doorzettingsvermogen verwerven en spaarzaam leven vormen de kern van deze dimensie. Korea, China score hoog op deze dimensie Afrika scoort laag.
Het model wil ons inzicht verwerven in cultuurverschillen om deze zo overbrugbaar te kunnen maken. De theorie is dus bruikbaar om de invloed van culturele ≠ op het werk en samenwerken te begrijpen. Dit model heeft natuurlijk ook veel kritiek gekregen: voornamelijk over methode en validiteit
6.1.1 CULTURELE VERSCHILLEN EN WERKEN IN TEAMS Sinds ’80 men gaat meer in teams werken Vb: ziekenhuis, docenten in onderwijs, .. Werken in teams vraagt zowel het nodige van zowel het team als de individuele teamleden - Doel van het team moet helder zijn! - Rollen moeten goed gedefinieerd worden - Gezamenlijke normen over o Het product o Het proces van samenwerken - Leidinggevende heeft een belangrijke verantwoordelijkheid - Goede communicatieve vaardigheden en inlevingsvermogen van de individuen
Binnen een team komen er vaak problemen voor - Onder de maat presteren - Spanningen - Ruzies - Subgroepen die met elkaar gaan concurreren Deze problemen zijn eigen aan teams maar worden versterkt door culturele verschillen
6.2.
ONDERZOEK NAAR CULTURELE DIVERSITEIT IN TEAMS
Onderzoek doorgaans gericht op verbeteren van de kansen en werkomstandigheden voor groepen die een moeilijke positie innemen. Maar ook: onder welke omstandigheden kan diversiteit een positieve invloed hebben op besluitvormingsproces en prestatie? Maar ook: de invloed van andere, meer taakgerichte verschillen tussen teamleden! - Verschillen in kennis, vaardigheden, werknormen, … Studies in Nederland veel tegenstrijdige uitkomsten: teams hebben soms + en soms – effect op teamprocessen en uitkomsten. Maar waarom ≠ de resultaten zo? - Doordat de onderzoeken niet op dezelfde vorm van diversiteit richten - Er worden altijd ≠ aspecten van teamfunctioneren bestudeerd Vb: diversiteit kan leiden tot meer conflicten in een team ( = negatief ). Maar deze conflicten kunnen vervolgens weer bijdragen tot meer en kritischere discussies, waardoor je tot een betere besluitvorming komt ( = positief). Hierdoor zeer moeilijk om algemene uitspraken te doen over invloed van culturele diversiteit op teams. Onderzoek is vandaag de dag gericht op 3 thema’s: 1. Welke invloed heeft culturele diversiteit op initiële reacties van individuele teamleden bij groepsvorming? 2. Welke invloed heeft diversiteit op groepsprocessen, samenhang, subgroepvorming en motivatie? 3. Welke effecten heeft diversiteit op teamprestaties? Daarnaast zijn er 3 belangrijke theoretische stromingen die deze verschillende effecten van culturele diversiteit proberen te verklaren 1. Sociale identiteits en zelfcategorisatietheorie 2. Niveaus van diversiteit 3. Ontstaan van subgroepen
6.2.1
SOCIALE IDENTITEIT EN ZELFCATEGORISATIE: RISICO’S VAN DIVERSITEIT
Sociale identiteit wordt gebruikt om negatieve effecten van diversiteit te verklaren . Sociale identiteitstheorie mensen ontlenen een deel van hun persoonlijke identiteit en zelfbewustzijn aan de groep waarvan zij deel van uitmaken. Voor zelfperceptie en zelfdefinitie is het dus belangrijk dat men het gevoel heeft dat men overeenkomsten heeft met anderen.
Culturele verschillen ondermijnen de basis voor die gezamenlijke groepslidmaatschap hebben dus negatief effect op interacties binnen de groep Daarom: men moet die culturele verschillen overbruggen en zoeken naar kenmerken die ze gemeenschappelijk hebben. een soort van gezamenlijke identiteit gaan ontwikkelen. VB: wij zijn allemaal psychologiestudenten 6.2.2
NIVEAUS VAN DIVERSITEIT: ZICHTBARE EN IDEPERLIGGENDE VERSCHILLEN
Surface level diversiteit Uiterlijke, demografische kenmerken (etniciteit, taal, leeftijd, geslacht, …) Dit zijn de zichtbare verschillen. Zijn direct zichtbaar en bepalen de eerste reactie die je over een persoon hebt. Op basis van deze zichtbare verschillen worden dan dieperliggende verschillen aangenomen. - Vooroordelen - Stereotypes - Discriminatie - … Deep level diversiteit Dieperliggende, niet direct waarneembare verschillen. (opleiding, intelligentie, persoonlijkheid, normen, waarden, attitudes, …) Deze worden pas na een tijdje zichtbaar. Zowel zichtbare als dieperliggende verschillen hebben een negatief effect op het teamfunctioneren (Harrison). Culturele diversiteit: mensen werken liever samen met teamleden die gelijke attitudes en waarden hebben. ≠ ‘similarity – attraction’ paradigma Similarity – attraction paradigma: stelt dat twee uitersten elkaar aantrekken. Harrison gaat er dus vanuit dat diversiteit negatieve effecten heeft op het teamfunctioneren. MAAR: hoeft niet enkel negatief te zijn! Rink en Ellemers: dieperliggende diversiteit ka leiden tot meer creatieve en innovatieve ideeën dus betere besluitsvorming. Deze effecten worden enkel bereikt wanneer leden hun onderlinge verschillen begrijpen en de unieke kenmerken van elkaar accepteren. Kortom: in eerste instantie kan je soms negatief reageren, maar op langere termijn kan dit gevoel veranderen. Als er dus interventies moeten plaatsvinden moeten deze gericht zijn op accepteren en respecteren. 6.2.3
SCHEIDSLIJNEN EN SUBGROEPEN IN TEAMS
Culturele verschillen zijn vaak de basis waarop subgroepen ontstaan binnen een team. Scheidslijnen worden veroorzaakt door combinatie van verschillen. ~ ‘Faultlines’ onderzoek ‘Faultlines’ zijn demografische verschillen tussen teamleden die potentieel tot een breuk of tot subgroepvorming kunnen leiden. Lau en Murnighan: er vormen zich vaak twee fronten conflict prestatie verslecht. Optimaal voor de cohesie is een gematigd niveau van breuklijnen. Boundary spanners zorgen vervolgens ervoor dat ze de grenzen tussen subgroepen kunnen oversteken en zorgen voor een betere communicatie tussen die subgroepen.
Wanneer groepsleden onderling zeer sterk verschillen kans op subgroepvorming wordt kleiner. Hier is het voor leden moeilijk om herkenbare homogene groepen te vormen.
6.3
FASES IN DE ONTWIKKELING VAN MULTICULTURELE GROEPEN
Model van Tuckman en Jensen: 5 fases: forming, storming, norming, performing, adjourning.
Dit model wordt hier gecombineerd met het model van Wheelan. De fases worden gevolgd, maar de groepen dienen verschillende conflicten op te lossen. Als dat niet gebeurt blijven ze op hetzelfde niveau steken. Belangrijk: conflict is onvermijdelijk. Door de culturele diversiteit schuilt er al vanaf het begin een groot conflictpotentieel. Als dat goed wordt benut, kan een zeer productief team ontstaan. Fase 1 (forming): afhankelijkheid en inclusie
Vanuit bestaande en nieuwe leden veel verkenning Structuur en organisatie zijn zwak sterk afhankelijk van de leider Vraag of men geaccepteerd wordt Zoeken van (h)erkenning bij anderen Zichtbare verschillen hebben vooral nu een invloed subgroepen dragen bij tot gevoel van veiligheid
Shaw en Barret- Power beschrijven effecten van diversiteit op de interactie: Bewust worden van sociale identiteit en verschillen met anderen verschillen worden saillant meer stereotypering stijging van negatieve waardering voor de ander. Aanzienlijke cognitieve inspanningen zijn nodig om dit te veranderen; deze worden echter als ongemakkelijk ervaren, waardoor interactie minder aantrekkelijk wordt. Sterke subgroepvorming en weinig cohesie van de groep als geheel Fase 2 (storming): tegenafhankelijkheid en conflict
Uittesten van elkaar en de teamleider Verschillen in opvattingen en voorkeuren worden duidelijker Neiging tot conformiteit (fase 1) wordt minder Tonen wie je bent, wat je vindt en wat je wilt spanningen Deep value differences worden daardoor ook merkbaar Als onvoldoende veiligheid, dan ontstaan nu sterke subgroepen
Om succesvol te kunnen zijn: een gezamenlijke groepscultuur en –structuur laten ontstaan
Fase 3 (norming): vertrouwen en structuur
Als goed verloop van fase 2: nu groei van onderlinge cohesie Onderlinge verhoudingen worden opener Duidelijkheid en eenstemmigheid over werkwijze en ieders rol Communicatie gericht op het uitvoeren van de taken Vaak gebruik van gezamelijke terminologie en gebruiken Subgroepen blijven bestaan maar opgenomen in geheel Subgroepen zijn minder bedreigend, juist een zinvolle bijdrage Diversiteit krijgt een legitieme plaats. De culturele verschillen kunnen de identiteit van de groep mede vormen als conflicten goed opgelost zijn
Fase 4 (performing): productief werk
De ‘volwassen’ fase van de groep Ieder aan taak bezig in samenspel met de andere teamleden Als problemen: betrekking op taak + constructief opgelost Diversiteit heeft haar plaats gekregen
Fase 5 (adjourning): afscheid nemen
Taak is voorbij / tijd is voorbij / belangrijke groepsleden vertrekken Gewild (door bv verveling) of ongewild afscheid nemen Soms bedenken van nieuwe activiteiten (bv reunie) om met elkaar bezig te blijven Vaak overgang naar nieuwe groepen (ervaringen worden meegenomen) Belang van positieve ervaringen en lessen te consolideren Reflectie op functioneren, zodat constructieve houding in volgend team
Tijd en veiligheid als voorwaarden voor teamontwikkeling Teamontwikkelig vraagt tijd en energie (zeker in cultureel diverse teams) Maar: arbeidscontext in huidige samenleving werkt veelal belemmerend Door snel wisselende omstandigheden wordt het minder de moeite waard om nog te investeren in relaties met nieuwe collega’s Moeiljk om een eenheid te vormen! Diversiteit vormt bijgevolg een bedreiging voor cohesie en productieve werkrelaties
6.1 DIVERSITEIT IN TEAMS WERKBAAR MAKEN Diversity management Het creëren van een positieve omgeving waarin verschillen binnen het personeel worden onderkend en gewaardeerd, zodat ieders kwaliteiten optimaal tot hun recht komen. Tegenwoordig hechten organisaties er in toenemende mate belang aan om een diverse medewerkers te hebben, om zo de samenleving te representeren
Opleiding en training Specifieke vaardigheden zijn vereist om om te gaan met culturele verschillen aanbod van opleiding en training voor zowel leidinggevenden als voor teamleden. ! Diversiteit wordt breder gedefinieerd dan alleen culturele verschillen. Maar: Toch nog steeds te weinig investering in training van interculturele vaardigheden Teamontwikkeling Teams ontwikkelen zich niet vanzelf tot productieve groepen Hoe groter de diversiteit, hoe sterker dit geldt Ondersteuning van teams bij hun ontwikkeling is daarom een belangrijk deel van organisatieontwikkeling Relatief weinig is nog bekend over de effectiviteit van trainingsprogramma’s en teaminterventies bij diversiteit meer onderzoek is noodzakelijk
Conclusies Diversiteit in groepen kan van grote waarden zijn, maar zij moet tot ontwikkeling worden gebracht. Verschillen worden enkel werkbaar als de groep een eigen cultuur ontwikkelt. Teamontwikkeling dient hieraan bij te dragen. Dit gaat eenvoudiger in groepen met een grote diversiteit dan in groepen waarbinnen enkele subgroepen bestaan. Het besproken onderzoek leert ons dat je op moet passen met grote teams met daarin een klein aantal culturen. Dit bevordert immers sterke en antagonistische subgroepen. Subgroepen kunnen overigens een natuurlijke functie vervullen en veiligheid bieden in de groep. Dit kan positief bijdragen aan het teamfunctioneren indien de grenzen van de subgroepen open blijven en de gezamenlijke identiteit vooropstaat. Werkbaar maken van diversiteit begint met de ontwikkeling van inzichten, attitudes en vaardigheden bij individuele teamleden en teamleiders. Ondersteuning van teams bij het gezamenlijk ontdekken van de eigen verschillen en de groei naar een eigen cultuur is bij cultureel diverse groepen veelal geen overbodige luxe. Diversiteit zorgt daarentegen voor een versneld groeiproces naar productief functionerende teams. Werkt een kleurrijk team? Ja, als het motto luidt: ‘vive la difference’
