CREMATORIUM HAARLEM. Rapport uitwerkingsfase

CREMATORIUM HAARLEM Rapport uitwerkingsfase BKM2RP02 Process Redesign Afdeling Real Estate & Housing Bouwkunde TU Delft. Groep 2, mei 2004

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- I MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Voorwoord Het tweede deel van Master 2 Real Estate & Housing heet Process Redesign. In het daarvoor bestemde project gaat het, zoals het woord al zegt, over het herontwerpen van een proces. Daarbij is het van belang een proces te onderzoeken alvorens tot verandering over te gaan. Bij de bouw van een project is het voortraject van groot belang of een project kan slagen of niet. In dit voortraject worden beslissingen genomen die in een later stadium van cruciaal belang kunnen zijn. Denk daarbij bijvoorbeeld aan vergunningen, regelgeving, bouwmethodes, materiaalkeuzes, contractvorming, bouwtijden en bouwkosten. In het eerste rapport wat aan dit rapport vooraf ging werd een beeld gegeven van het voortraject van de bouw van het Crematorium te Haarlem. Daarbij kwamen diverse analyses aan bod. Een vergelijking met andere projecten werd daarin tevens vermeld. In dit eindrapport zullen wij aan de hand van de analyses en bevindingen een alternatieve strategie presenteren welke tot een efficiënter proces had kunnen leiden. Om tot de benodigde informatie te komen hebben wij diverse gesprekken gehad met de (destijds) betrokken partijen. Via deze weg willen wij de verschillende bedrijven en personen bedanken welke hebben bijgedragen aan het voor ons inzichtelijk krijgen van het proces: Dhr. Sprenger van Crematorium Haarlem, Dhr Oosten van gemeente Haarlem afdeling Stedelijke Ontwikkeling, Dhr Freejé van aannemersbedrijf Ooijevaar BV (uitvoerder) en Dhr Zeinstra van Architectenbureau Zeinstra van der Pol BV. Tevens bedanken wij Peter de Jong voor de begeleiding van het project. Delft, mei 2004 Groep 2 Mark Blommesteijn Roel van Essen Martijn van Hassel Michiel Hogendoorn Luc Joosten Frans Popma Matthijs Sanderse Jurriaan Snijders Rutger Vaster Frans-Jan Westerbeek Marko Zwiers

1165054 1133950 1021486 1158333 1038915 1183990 726553 1154117 1195077 1130501 1188798

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- II MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ........................................................................................................................II INHOUDSOPGAVE ................................................................................................................III MANAGEMENTSAMENVATTING ....................................................................................... VII 1

INLEIDING PROJECTVERSLAG ‘CREMATORIUM HAARLEM’ ...................................1 1.1 1.2

2

PROJECT EN ARCHITECTUUR ..........................................................................................1 LEESWIJZER ..................................................................................................................3

SAMENVATTING ANALYSEFASE..................................................................................4 2.1 INLEIDING .....................................................................................................................4 2.2 LIAISONS ......................................................................................................................4 2.3 GELD............................................................................................................................4 2.3.1 Architect en budget.............................................................................................4 2.3.2 Budgetoverschrijding ..........................................................................................4 2.3.3 Kostenbesparingen.............................................................................................5 2.3.4 Rendabel ............................................................................................................5 2.3.5 Lening.................................................................................................................5 2.3.6 Problemen voortvloeiend uit ontwerp..................................................................5 2.4 ORGANISATIE ................................................................................................................5 2.4.1 De betrokken partijen..........................................................................................5 2.4.2 Organisatiestructuur proces................................................................................6 2.4.3 Communicatie.....................................................................................................8 2.5 TIJD .............................................................................................................................9 2.6 INFORMATIE ................................................................................................................11 2.6.1 Initiatief, Haalbaarheidsstudie en Projectdefinitie..............................................11 2.6.2 Structuur ontwerp, Voorlopig ontwerp...............................................................11 2.6.3 Definitief ontwerp, Bestek en Prijsvorming........................................................12 2.6.4 Werkvoorbereiding, Uitvoering en Oplevering...................................................12 2.7 KWALITEIT ..................................................................................................................12 2.7.1 Kwaliteit van de architectuur en de bouw..........................................................12 2.7.2 Aandachtspunten..............................................................................................13

3

PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP............................................................14 3.1 INLEIDING ...................................................................................................................14 3.2 AANDACHTSPUNT PROFESSIONELE OPDRACHTGEVER ....................................................14 Voordelen van een professionele opdrachtgever ............................................................15 Nadelen van een professionele opdrachtgever ...............................................................15 3.3 SCENARIO’S TOT VERBETERING ....................................................................................15 3.4 INVLOEDEN OP HET PROCES .........................................................................................15 3.5 ADVISERING NAAR PROCESS REDESIGN ........................................................................15

4

HET ONTBREKEN VAN HET PROGRAMMA VAN EISEN ...........................................17 4.1 INLEIDING ...................................................................................................................17 4.2 AANDACHTSPUNT ONTBREKEN VAN EISEN PROGRAMMA VAN EISEN ..................................17 Voordelen van een Programma van eisen ......................................................................17 Nadelen van een Programma van eisen .........................................................................17 4.3 SCENARIO TOT VERBETERING. ......................................................................................17 4.4 INVLOEDEN OP HET PROCES .........................................................................................18 4.5 ADVISERING NAAR PROCESS REDESIGN ........................................................................18

5

KOSTENBEHEERSING .................................................................................................19 5.1 INLEIDING ...................................................................................................................19 5.2 AANDACHTSPUNT KOSTENBEHEERSING .........................................................................19 Voordelen van Kostenbeheersing ...................................................................................19 Nadelen van een Kostenbeheersing ...............................................................................19

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- III MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

5.3 5.4 5.5 6

SCENARIO TOT VERBETERING. ......................................................................................19 INVLOEDEN OP HET PROCES .........................................................................................20 ADVISERING NAAR PROCESS REDESIGN .........................................................................20

ORGANISATIE ...............................................................................................................21 6.1 INLEIDING ...................................................................................................................21 6.2 HET TRADITIONEEL MODEL ...........................................................................................21 6.2.1 Specifieke kenmerken ......................................................................................22 6.3 BOUWTEAM .................................................................................................................23 6.3.1 Specifieke kenmerken ......................................................................................23 6.4 DESIGN & BUILD ..........................................................................................................25 6.4.1 Specifieke kenmerken ......................................................................................25 6.5 MANAGEMENT CONTRACTING .......................................................................................26 6.5.1 Specifieke kenmerken ......................................................................................27 6.6 ENGINEERING CONTRACTING .......................................................................................28 6.6.1 Specifieke kenmerken ......................................................................................28 6.7 CONSTRUCTION MANAGEMENT .....................................................................................29 6.7.1 Specifieke kenmerken ......................................................................................29 6.8 INVLOEDEN OP HET PROCES .........................................................................................31 6.9 ADVISERING NAAR PROCESS REDESIGN .......................................................................31

7

ARCHITECTEN ..............................................................................................................33 7.1 INLEIDING ...................................................................................................................33 7.2 AANDACHTSPUNTEN ....................................................................................................33 7.2.1 Vervanging architect .........................................................................................33 7.2.2 Samenwerking met opdrachtgever, aannemer en ovenleverancier. .................35 7.3 INVLOEDEN VAN DE AANDACHTSPUNTEN ........................................................................35 7.3.1 Negatieve invloeden .........................................................................................35 7.3.2 Positieve invloeden...........................................................................................36 7.4 SCENARIO’S TOT VERBETERING ....................................................................................36 7.4.1 Eisen en wensen gemeente Haarlem m.b.t. ontwerp crematorium ...................36 7.4.2 Opstellen Programma van Eisen ......................................................................36 7.4.3 Keuze architect .................................................................................................36 7.4.4 Afstemming verantwoordelijkheden en taken....................................................37 7.4.5 Samenwerking architecten................................................................................37 7.5 INVLOEDEN OP HET PROCES .........................................................................................38 7.5.1 Geld..................................................................................................................38 7.5.2 Organisatie .......................................................................................................38 7.5.3 Tijd....................................................................................................................39 7.5.4 Informatie..........................................................................................................39 7.5.5 Kwaliteit ............................................................................................................39 7.6 ADVISERING NAAR PROCESS REDESIGN .........................................................................40

8

ONTWERP .....................................................................................................................41 8.1 INLEIDING ...................................................................................................................41 8.2 GESCHIEDENIS ONTWERP.............................................................................................41 8.3 INVLOEDEN AANDACHTSPUNT ONTWERP ........................................................................41 Negatief ..........................................................................................................................41 8.3.1 Geen samenwerking architecten.......................................................................42 8.3.2 Vertraging bouwproces .....................................................................................42 8.3.3 Geen kennis architect van bouwen crematoria .................................................43 8.3.4 Functionaliteit ontwerp niet optimaal.................................................................43 8.3.5 Weinig flexibiliteit ontwerp.................................................................................44 Positief ............................................................................................................................44 8.3.6 Architectonisch goed ontwerp...........................................................................44 8.3.7 Houtprijs ...........................................................................................................45 8.3.8 DINO-bokaal .....................................................................................................45 8.4 SCENARIO’S TOT VERBETERING ....................................................................................46 8.5 INVLOEDEN OP HET PROCES .........................................................................................47 8.5.1 Geld..................................................................................................................47

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- IV MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Organisatie .......................................................................................................47 8.5.2 8.5.3 Tijd....................................................................................................................48 8.5.4 Informatie..........................................................................................................48 8.5.5 Kwaliteit ............................................................................................................48 8.6 ADVISERING NAAR PROCESS REDESIGN ........................................................................48 9

AANBESTEDING ...........................................................................................................49 9.1 INLEIDING ...................................................................................................................49 9.2 AANBESTEDINGSGESCHIEDENIS ....................................................................................49 9.3 WELKE INVLOEDEN HEEFT DIT AANDACHTSPUNT?...........................................................49 Negatief ..........................................................................................................................49 9.3.1 Geen concurrentie ............................................................................................49 9.3.2 Kwaliteit van de contracten ...............................................................................50 9.3.3 Snelheid van het gehele bouwproces ...............................................................50 Positief ............................................................................................................................50 9.3.4 Prijsopdrijving (bouwfraude) .............................................................................50 9.3.5 Meer- en minderwerk ........................................................................................50 9.3.6 Kwaliteitsrisico’s................................................................................................51 9.4 SCENARIO’S TOT VERBETERING ....................................................................................51 9.4.1 Openbare aanbesteding zonder bouwteam ......................................................51 9.4.2 Openbare aanbesteding met bouwteam ...........................................................52 9.4.3 Bouwmanagement draagt zorg voor aanbesteding en contracten ....................52 9.4.4 Onderhandse aanbesteding na selectie in bouwteamverband..........................53 9.5 INVLOEDEN OP HET PROCES .........................................................................................53 9.5.1 Geld..................................................................................................................53 9.5.2 Organisatie .......................................................................................................53 9.5.3 Tijd....................................................................................................................54 9.5.4 Informatie..........................................................................................................54 9.5.5 Kwaliteit ............................................................................................................54 9.6 ADVISERING NAAR PROCESS REDESIGN ........................................................................54

10

LIAISONS .................................................................................................................55

10.1 GROEPSPROCESSEN ...............................................................................................55 10.1.1 Projectbeschrijving AGI Delft ............................................................................55 10.1.2 Projectomschrijving Toneelschuur Haarlem......................................................55 10.1.3 Projectbeschrijving Westpoint Tilburg ...............................................................56 10.1.4 Procesbeschrijving Toneelschuur Haarlem.......................................................56 10.1.5 Procesbeschrijving AGI Delft ............................................................................57 10.1.6 Procesbeschrijving Westpoint Tilburg ...............................................................59 10.2 CREMATORIUM HAARLEM .........................................................................................62 10.2.1 Project start-up .................................................................................................62 10.2.2 Project uitwerking tot tussenpresentatie ...........................................................63 10.2.3 Taakomschrijving verschillende rollen ..............................................................63 10.2.4 Project uitwerking na de tussenpresentatie.......................................................65 10.2.5 Adviezen liaisons betreffende presentatie ........................................................65 10.2.6 Uitwerkingsfase. ...............................................................................................66 10.3 SAMENWERKING LIAISONS .......................................................................................67 10.3.1 Liaison AGI Delft...............................................................................................68 10.3.2 Liaison Westpoint Tilburg..................................................................................68 10.3.3 Liaison Toneelschuur Haarlem .........................................................................69 10.4 ADVIEZEN LIAISONS KNELPUNTEN ............................................................................69 10.5 AANBESTEDING .......................................................................................................69 10.5.1 Conclusie..........................................................................................................70 10.6 PROFESSIONELE OPDRACHTGEVER...........................................................................71 10.6.1 Conclusie..........................................................................................................72 10.7 KWALITEIT VAN HET GEBOUW EN ORGANISATIE ..........................................................72 10.8 ARCHITECT EN ONTWERP .........................................................................................76 10.8.1 Architect............................................................................................................76 10.8.2 Ontwerp ............................................................................................................77 10.8.3 Adviezen Liaisons richting knelpunt onderzoek. ...............................................77 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- V MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

10.9 10.10 11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12

NALEVING ADVIEZEN ................................................................................................79 REFLECTIE .............................................................................................................80 TOTAAL REDESIGN PROJECT “CREMATORIUM HAARLEM” ............................82 INLEIDING ...............................................................................................................82 ORIËNTATIE OP HET PROBLEEM ................................................................................82 AANPAK PROBLEEM .................................................................................................84 ANALYSE VAN KNELPUNTOORZAKEN..........................................................................85 TOTAAL REDESIGN PROJECT.....................................................................................87 PROJECTREFLECTIE UITWERKINGSFASE..........................................................89

12.1 INLEIDING ...............................................................................................................89 12.2 EVALUATIE CONCEPTFASE .......................................................................................90 12.3 WERKPLAN UITVOERINGSFASE: TOTSTANDKOMING EN GEBRUIK ..................................92 12.3.1 Onderdeel I: inhoud project ‘crematorium Haarlem’ ..........................................92 12.3.2 Onderdeel II: methode ......................................................................................92 12.3.3 Onderdeel III: beheer........................................................................................93 12.4 PROCESVERLOOP ...................................................................................................96 12.4.1 Aanloop ............................................................................................................96 12.4.2 Aanzet tot redesign...........................................................................................97 12.4.3 Uitwerking redesign ..........................................................................................98 12.4.4 Afronding ..........................................................................................................99 13 13.1 13.2

LITERATUURLIJST................................................................................................100 LITERATUUR .........................................................................................................100 INTERNET .............................................................................................................100

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- VI MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Managementsamenvatting Het hier volgende verslag is het eindresultaat van de uitwerkingsfase van groep 2, met als onderzoeksproject het crematorium Haarlem. Zoals in ons werkplan te lezen is, hebben wij bepaalde doelstellingen gesteld en werkwijzen aangenomen voor het tot stand laten komen van dit verslag. In het kort komt het er op neer dat er in dit eindrapport verslag wordt gedaan van de uitwerking van de onderzochte aandachtspunten uit de oriëntatiefase in het eerste deel van het project. Om tot Redesign te komen zal eerst bekeken moeten worden wat er zoal fout is gegaan in het te onderzoeken project. Daarvoor is in de oriëntatiefase uitgebreid onderzoek gedaan. Uit de aandachtspunten die daarbij ontdekt zijn is na een selectie een vijftal punten naar voren gekomen welke in dit verslag uitgewerkt zijn. De aandachtspunten zijn: • Professioneel opdrachtgeverschap • Ontbreken van PVE • Kostenbeheersing • Organisatie • Architecten • Ontwerp • Aanbesteding Sommige van deze punten zijn in het verslag nog verder onderverdeeld. De liaisons uit de groep hebben bij drie andere groepen (met hun projecten) informatie getracht te verzamelen omtrent bovenstaande punten. Zij hebben de groep hierover geadviseerd. Met de onderzochte aandachtspunten en het advies van de verschillende liaisons is een eindadvies gemaakt, waarbij volgens ons het proces efficiënter had kunnen verlopen. In dit verslag is niet specifiek onderscheid gemaakt tussen de verschillende GOTIK onderwerpen, maar een samenhangend verslag gemaakt. Daarbij zijn bij de verschillende aandachtspunten de leidraad van het verhaal. Bij ieder aandachtspunt is wel bekeken wat de invloed op het proces is, met name op GOTIK-gebied. Uiteindelijk ligt hier een gedegen advies, waarbij duidelijk wordt wat de belangrijkste aandachtspunten zijn in het proces van Crematorium Haarlem. Tevens wordt met dit verslag duidelijk hoe deze aandachtspunten verbeterd kunnen worden om tot een beter proces te komen, het zogenaamde Process Redesign.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- VII MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

1 Inleiding projectverslag ‘crematorium Haarlem’ 1 1.1

Project en architectuur

Het ontwerpen van een crematorium is voor een architect geen alledaagse bezigheid. Herman Zeinstra van Atelier Zeinstra van der Pol uit Amsterdam maakte al eens het Monutauitvaartcentrum in Apeldoorn en heeft daar later een crematorium in Haarlem aan toegevoegd. Lichtvoetigheid stond voorop, en dat is het met het vele hout en glas en de lichte kleuren ook geworden. Cremeren is in Nederland duidelijk in opmars. Verspreid over ons land staan inmiddels zo’n zestig crematoria. Ze zijn efficiënter en hygiënischer, en de urnen nemen minder ruimte in beslag dan graven. Aan de andere kant is cremeren een klinische gebeurtenis, waarbij eb en vloed van de emoties nauwelijks een kans krijgen. In de diverse culturen staat men verschillend tegenover deze wijze van lijkbezorging. Voor de hindoe is het de snelste manier om weer te reïncarneren, voor de jood, de christen en de islamiet is begraven in principe een absolute voorwaarde. Architect Zeinstra koos voor een zo neutraal mogelijk gebouw, zonder symboliek. Hij had daarbij enigszins de vrije hand, omdat het programma van eisen min of meer alleen over vierkante meters ging. Het crematorium moest een goedkoop en functioneel gebouw worden en gewoon aan zijn doel beantwoorden. Zeinstra ondernam een zoektocht naar de funeraire tradities overal ter wereld en de rituelen die daarbij te pas komen. Vanaf het begin vatte bij hem ook het idee post dat het crematorium voor Haarlem tevens een gebouw moest zijn met meerder culturele belangen en niet slechts een voor één dienend bedrijf. De literatuurstudie bracht wat inzichten, maar het waren vooral de eigen ervaringen die het ontwerp bepaalden. Vele dingen in het leven moeten voor ons gevoel niet alleen een begin, een midden en een einde met eventueel climax hebben, maar ook een zekere duur. Zeinstra stelt hierover het volgende: “Begrafenissen kennen een mooie opbouw. Via een aantal vaste stappen krijg je duur en de nodige tijd om te beleven, te verwerken en later te herinneren. Je gaat van huis naar de kerk, van de kerk naar de aula, van de aula naar het graf, van het graf naar de condoleancekamer. Je hebt ook een mooi definitief einde als de kist in het graf zakt. Zo’n afsluiting werkt bevrijdend. Een dergelijke procesgang mis je bij een crematie, wat een onbevredigend gevoel geeft. De ceremonie is niet goed georganiseerd, het vindt voornamelijk onder één dak plaats en je laat de kist achter.” Deze overwegingen leidden ertoe dat hij een ‘wijdlopig’ gebouw wilde met een duidelijke routing, zodat de genodigden per programmaonderdeel van het ene naar het andere punt kunnen lopen. Ook creëerde hij de mogelijkheid dat men zelf de kist in de oven kan brengen. Het crematorium moest daarbij los komen van de waan van de dag, maar wel begrijpelijk en herkenbaar zijn. Zo kwam hij uit op het archetype van de ommuurde hof, zoals die in alle tijden en culturen voorkomt. Dit gebouwtype biedt veiligheid door de afsluiting van de buitenwereld, terwijl er binnen volop leef en bewegingsruimte is. In het geval van het crematorium gaat het om een dubbele ommuring, waarvan de buitenste de kantoren en dienstvertrekken bevat en de binnenste een kloosterachtige omloop is rond de hof, waarop de aula in een kiezeltuin staat. Stedenbouwkundig ligt de inrichting op een oningevulde locatie van de Noorderbegraafplaats. De uitleg daarvan was ooit bedoeld als een Symmetrische opbouw van een middenlaan met aula aan het eind en links en rechts de graven met rondgaande paden. De linkerkant is echter nooit ingevuld en daar staat nu het crematorium tussen de oude naaldbomen. De routing begint al op de parkeerplaats, op benodigde loopafstand van het gebouw. Vanaf de entree is voorzien in verder afstanden om duur aan de plechtigheid te geven: naar de ontvangstruimte, familiekamer, de aula, de tuin, de omloop, de crematoriaruimte en de condoleancehal; op de vier hoeken zitten bovendien patio’s.

1

het houtblad, september 2002 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Zeinstra heeft lichtvoetigheid aan het gebouw gegeven met eenvoudige vormen en zorgvuldig gekozen materialen: een lichte baksteen en uitbundig veel hout en glas. Omdat de materialisatie alles behalve opeisend is biedt de entourage in de opvatting van de architect troost. In een van de vier gevels rond het hof, die aansluit op de noorder begraafplaats, is over de volle lengte een raster van vurenhout met vakken aangebracht, waarin zowel aan de binnen- als buitenkant urnen kunnen worden geplaatst: een binnen en buiten columbarium. De overige drie gevels en alle buitengevels hebben een hiërarchische opbouw van zware naar lichte materialen. De draagconstructie wordt uitgemaakt door betonnen T-kolommen die op 8 of 16 m hart op hart staan. De tussenruimtes zijn behalve met deuren van ongeschaafd kering op gezette plaatsen- gevuld met de reeds vermelde lichte, enigszins ruwe baksteen: deze vertoont zoveel nuance, dat geen steen gelijk is. Ze zijn nonchalant gevoegd om alle vormstrakheid die het crematorium kenmerkt, wat zachter te maken. De transparantie draagt tevens mee bij aan het optimisme van het ontwerp. Aldus is het gebouw tot een hoogte van 2.30 m gesloten, waardoor intimiteit gewaarborgd is. Op de betonnen T-kolommen bij de entreegevel, de condoleanceruimte en de omloop in de hof rusten zware liggers van gelamineerd grenen (220 x 900 mm, 8 of 16 m lang), die weer de ondergrond vormen voor het schuine dak, gevormd door vakwerken van gelamineerde koppelbalken (h.o.h 8m, dubbele spanten)h.o.h. 4m, jukken (h.o.h. 1m, gordingen (h.o.h. 50 cm) en sporen (h.o.h. 25 cm) en nokbalk, opgevuld met enkel glas. Hier doorheen heeft men uitzicht op de naaldbomen. Hoogtepunt is de 10 m hoog oprijzende aula in hout en dubbel glas in de archetypische vorm van een boerenschuur. In deze belangrijkste samenkomstruimte zijn vorm en functie één geheel. De rankheid van de houtconstructie en de transparantie van de 8 m hoge glaswanden dringen zich niet aan de bezoeker op. Door de omringende gebouwen zit men niet te kijk, maar is er alle ruimte voor een gevoel van verlichting, mede door het groene glas dat deze ruimte kleurt. De aula is gebaseerd op het skelet van een oude boeren schuur. Zich verdiepend in de kapconstructies probeerde Zeinstra wel een eigen type te ontwikkelen: herkenbaar en afleesbaar, maar wel anders en rijker. Hij bedacht voor de aula een schaarachtige constructie van kolommen van korte jukken c.q. de ruimte overspannende dubbele liggers, en schoren die schuin langs de kolommen bij de gordingen eindigen. Langer extra schoren handhaven de verdere stabiliteit. Op de kolommen (h.o.h. 2 m) ligt de randbalk die de sporen van de kap draagt. Het dak zelf is op daklicht na dichtgemaakt met een dakdoos en geprofileerd staalplaat. Conform de voorschriften is het gelamineerde hout binnen van vuren en buiten van geïmpregneerd grenen. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Met het ontwerp van het crematorium heeft Zeinstra in 2003 de Houtprijs gekregen in de subcategorie utiliteitsbouw, uitgereikt door het houtblad. De jury achtte het “een schokkend mooi project van klassieke allure met een geheel eigen beeld”. Het heeft een zeer hoge ruimtelijke kwaliteit die volkomen past in onze tijd.2 Als aanvulling op het eerste verslag waarin werd ingegaan op het proces dat voorafgaand aan dit resultaat is doorlopen, zal in dit verslag een proces redesign worden beschreven. Aan de hand van het genoemde tussenverslag, waarin verschillende aspecten van het proces beschreven zijn (te weten geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit), zijn in dit verslag de kernpunten aangegeven waar wij in het tweede deel van het project uitvoerig onderzoek naar hebben gedaan. Deze zogenaamde aandachtspunten hadden op sommige aspecten reden tot redesign. Dit (her)ontwerp van het proces is in dit verslag tevens terug te lezen. Om tot een gedegen advies te komen zijn er ook vergelijkingen gedaan met andere projecten (Westpoint Tilburg, De Toneelschuur Haarlem en AGI Delft), waarin met name werd bekeken hoe de door ons benoemde aandachtspunten naar voren kwamen in de betreffende projecten. Dit wordt tevens behandeld in dit verslag. Dit rapport kan daarmee gezien worden als het eindrapport waarin wij aangeven op welke punten het proces meer aandacht had kunnen krijgen om tot een beter proces en (daarmee samenhangend) eindproduct te komen. Dit verslag willen wij graag mondeling toelichten in de eindpresentatie van vrijdag 28 mei 2004.

1.2

Leeswijzer

Het navolgende rapport is opgebouwd uit verschillende hoofdstukken. Het hiernavolgende hoofdstuk zal een samenvatting weergeven van de bevindingen welke gedaan zijn in de oriëntatiefase. Een uitgebreid verslag hiervan is door ons reeds ingeleverd halverwege het project. In hoofdstuk drie tot en met negen zal vervolgens uitgebreid worden ingegaan op de aandachtspunten tot redesign. Vervolgens zal in hoofdstuk tien het advies van de drie liaisons worden beschreven. In hoofdstuk 11 zal door middel van een samensmelting van de verschillende hoofdstukken een gedegen eindadvies voor het "process redesign" van het project Crematorium Haarlem worden gegeven. Tevens zullen hierin de conclusies worden besproken. In hoofdstuk twaalf zal als afsluiting nog een reflectie worden gegeven van het gehele werkproces van groep 2.

2

het houtblad, november 2003 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

2 Samenvatting analysefase 2.1

Inleiding

Na een uitgebreide analyse van de ontwikkeling en bouw van het crematorium in Haarlem, staat in dit rapport het redesign van de verschillende knelpunten centraal. Voor de volledigheid wordt in dit hoofdstuk een samenvatting gegeven van de bevindingen uit de oriëntatiefase. Om alles overzichtelijk te houden zal de oorspronkelijke opbouw van het vorige verslag worden aangehouden. Er zal dus begonnen worden bij de liaisons alvorens over te schakelen naar de verschillende GOTIK-punten. Voor een uitgebreidere versie verwijzen wij u naar het eerste rapport dat al aan het eind van week 4 is ingeleverd.

2.2

Liaisons

In onze groep zijn 3 liaisons aanwezig die elk in contact staan met de drie overige groepen. Het is de bedoeling dat deze liaisons dienen als doorgeefluik voor informatie. Zij zullen onderzoek verrichten om te kijken of er in andere groepen oplossingen zijn voor problemen in ons project. Wellicht zijn er ook enkele parallellen te trekken. Tevens zullen de liaisons het werkproces van de andere groepen beschrijven en proberen de goede punten hieruit over te dragen om deze in het eigen werkproces toe te passen. In de analysefase zijn de negatieve en positieve kenmerken van de verschillende projecten op een rij gezet. Hierbij is deze informatie in matrixen gerangschikt volgens de GOTIK-methode. In het analyserapport (ingeleverd in week 4) zijn deze matrixen te zien.

2.3 2.3.1

Geld Architect en budget

Het oorspronkelijke budget waarmee de eerste architect Herlaar aan de slag ging bedroeg €2.000.000. Met dit budget slaagde hij er echter niet in om een ontwerp te maken dat de welstandscommissie ervan kon overtuigen om toestemming te geven voor de daadwerkelijke bouw. Na het wegsturen van Herlaar werd Herman Zeinstra aangesteld als architect. Het gebouw dat door hem werd ontworpen, zou ongeveer € 3.000.000 euro gaan kosten. Hoewel dit bedrag € 1.000.000 boven het gestelde budget zit, werd dit toch geaccepteerd door de opdrachtgevers (gemeente + 2 uitvaartondernemingen) omdat het ontwerp hen erg aansprak.

2.3.2

Budgetoverschrijding

Hoewel de kosten van het ontwerp van Zeinstra oorspronkelijk op € 3.000.000 werden geraamd, bleken de uiteindelijke bouwkosten toch nog hoger uit te vallen: € 4.700.000. Dit had een aantal redenen. Doordat de aanbesteding in een economische bloeiperiode plaatsvond, was het vrij moeilijk om een geschikte aannemer te vinden. Dit heeft ook tot een verhoging van de prijzen en dus tot hogere bouwkosten geleid. Het verschil tussen de twee genoemde bedragen zit in verschillende factoren: • Een deel van de stijging is het gevolg van de normale stijging volgens de bouwkostenindex van 9,4 % evenals de huidige marktsituatie. • De te lage raming van de directiebegroting door de architect van € 540.000,• De bouw van het columbarium (niet in de oude raming) à € 108.000,• De filterinstallatie à € 240.000,• Extra aansluitkosten elektra à € 162.000,• En het voorbereidingskrediet 1e fase van € 227.000,-. • Tenslotte is uitgegaan van het hogere BTW-tarief van 19%

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

2.3.3

Kostenbesparingen

De aannemer heeft na het maken van de begroting samen met de architect tal van zaken uit het project gehaald. De opdrachtgevers accepteerden namelijk onder geen enkel beding meerwerk en dus moest de € 4.700.000 niet overschreden worden. Bij de kostenbesparingen moet gedacht worden aan de volgende zaken: • Toepassing van goedkoper grenen hout • Vervallen van 2e portaal aan de achterkant • Toepassing van goedkopere details (kwalitatief minder blijkt nu) • Goedkope afwerking deuren, wanden en plafonds • Verwijdering van de ‘schoorsteen’, in het originele plan was de filterinstallatie in de schoorsteen gepland. Maar door de minimalisering van deze installatie waren extra kosten van zo’n € 45.000,- gemoeid. Dus de schoorsteen is toen uit het plan gehaald.

2.3.4

Rendabel

Om het crematorium rendabel te maken, zullen er 920 crematies per jaar moeten plaatsvinden. Op dit moment vinden er echter maar 550 crematies per jaar plaats. In deze situatie maakt het crematorium dus verlies. Men verwacht echter door te kunnen groeien naar 1050 crematies per jaar. In dat geval zal men zonder neveneffecten een maximale winst van € 108.000 per jaar kunnen bereiken.

2.3.5

Lening

Toen de begroting € 3.000.000 euro bedroeg, heeft de gemeente een lening van € 2.600.000 verstrekt. Het gat tussen de begroting en dit bedrag zou moeten worden gedicht met €450.000 commanditair kapitaal van het commanditaire vennootschap. Toen bekend werd dat de bouwkosten € 4.700.000 zouden gaan bedragen, heeft de gemeente de lening verhoogd tot € 4.700.000. Het commanditair kapitaal in Crematorium Haarlem CV dient dan ter opvang van (eventuele) aanloopverliezen en risicoafdekking.

2.3.6

Problemen voortvloeiend uit ontwerp

Na de oplevering van het gebouw is er een aantal problemen aan het licht gekomen. Het is interessant om te zien welke gevolgen dit heeft gehad op de kosten: • Vochtproblemen: de aannemer heeft geld achtergehouden voor de eventuele kosten. De glas- en staalleveranciers hebben 5 jaar garantie gegeven. Dit is natuurlijk positief voor nu maar zal in de toekomst nog voor problemen kunnen zorgen. • Vervanging hout: ondanks negatieve adviezen van de houtleverancier en de aannemer, heeft de architect toch onbewerkt Keruing hout gebruikt in de buitenlucht. Aangezien de aannemer het risico van het toch gebruiken van dit hout niet goed heeft afgedekt, draait Ooijevaar B.V. nu voor de kosten op. • Tijdproblemen: wanneer het eerste ontwerp meteen was goedgekeurd, had dit qua bouwkosten € 2.500.000 kunnen besparen en was het al 5 jaar eerder in bedrijf geweest (dus meer inkomsten). • De routing in het gebouw heeft een beperkende werking op het maximaal aantal crematies. Aangezien het maximum op 1050 crematies en 200 begrafenissen ligt, zal de winst nooit boven de bovengenoemde € 108.000,- komen, wanneer de lasten en baten gelijk blijven natuurlijk.

2.4 2.4.1

Organisatie De betrokken partijen

2.4.1.1 Crematorium Haarlem B.V. Crematorium Haarlem B.V. fungeert als hoofdopdrachtgever en is opgebouwd uit 3 verschillende partijen met verschillende belangen: de gemeente Haarlem (50%), Uitvaartonderneming Associatie-Kennemerland (25%) en Uitvaartcentrum Haarlem (25%). Dhr. Sprenger is gedurende het proces aangesteld als vertegenwoordiger van de opdrachtgever, Crematorium Haarlem B.V. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

2.4.1.2 Architect Herlaar Deze architect heeft het eerste ontwerp gemaakt dat uiteindelijk door de welstandscommissie is afgekeurd. Inmiddels is deze architect gestopt en woont hij in Frankrijk. 2.4.1.3 Architect Zeinstra Na het wegsturen van Herlaar is Herman Zeinstra aangenomen als architect. In 1989 heeft Herman Zeinstra samen met Liesbeth van der Pol een architectenbureau opgericht. Op het Atelier werken 30 mensen die voldoende kennis in huis hebben om een project breed aan te pakken, van onderzoek tot en met bouwdirectie. Deze toch relatief compacte organisatie heeft als grote voordeel dat hij erg efficiënt en wendbaar is. 2.4.1.4 Aannemer Ooijevaar B.V. Aannemersbedrijf Ooijevaar B.V. is gevestigd in de steden Alkmaar, Haarlem, Hoorn en Leiden, heeft een omzet van 100 miljoen euro per jaar en heeft ongeveer 100 werknemers in dienst. Ooijevaar fungeert voornamelijk als hoofdaannemer bij grote werken. Zij zijn van huis uit vertrouwd met het hanteren van bijzondere kwaliteitsnormen. Sinds 1 januari 2001 is Ooijevaar ISO-gecertificeerd. 2.4.1.5 Bouwadviesbureau Strackee. Bouwadviesbureau Strackee is een adviesbureau voor bouwconstructies. De hoofdactiviteit van het bureau is het adviseren in alle voorkomende constructies voor de woningbouw, utiliteitsbouw en kleine waterbouwkundige werken, zowel voor nieuwbouw als voor renovatie/restauratie. 2.4.1.6 Houtleverancier De Groot Vroomshoop De Groot Vroomshoop is een vitaal onderdeel van Koninklijke Volker Wessels Stevin. Bij De Groot Vroomshoop werken ruim 300 vakmensen op het gebied van houtskeletbouw, prefab houten bergingen, dak- en gevelelementen, gelijmde houtconstructies en integrale huisvestingsoplossingen. De Groot Vroomshoop is een aanbieder van totaalconcepten. Hierin is er ruimte voor alle aspecten, van financiering tot en met onderhoud, van engineering tot en met montage.

2.4.2

Organisatiestructuur proces

2.4.2.1 Contractuele relaties In het onderstaande schema is de contractuele relatie tussen de betrokken partijen in de eerste fase van het proces weergegeven. Voor zover bekend was er nog geen hoofdaannemer betrokken en had architect Herlaar of opdrachtgever Crematorium Haarlem B.V. nog geen hoofdconstructeur gecontracteerd. Aandeelhouder 1 Uitvaartcentrum Haarlem

Aandeelhouder 2 Gemeente Haarlem

Aandeelhouder 3 Associatie-Kennermerland

Opdrachtgever Crematorium Haarlem B.V.

Architect Herlaar

Figuur 1.:

Contractuele relatie tijdens de aanwezigheid van architect Herlaar


Na het ontslag van architect Herlaar is het contractschema gewijzigd. Dit schema is het definitieve schema gebleven voor de contractuele relaties. Aandeelhouder 1 Uitvaartcentrum Haarlem

Aannemer Ooijevaar B.V.

Andere o.a




Onderaannemer oven Naam niet bekend

Architect Zeinstra

Hoofdconstructeur Ad Adviesbureau Strackee

Houtleverancier De Groot Vroomshoop

Detailconstructeur Adviesbureau Lüning

Figuur 2.:

Contractuele relatie gedurende rest van het bouwproces

2.4.2.2 Functionele relaties De functionele relaties tussen de betrokken partijen in het bouwproces zeggen meer over de daadwerkelijke organisatie van het bouwproject dan de contractuele relaties. Dit komt voort uit het feit dat de functionele relaties direct met de werkwijze en uitvoering van de taken te maken hebben. Dit schema is hieronder te zien. Aandeelhouder 1 Uitvaartcentrum Haarlem




Architect Zeinstra

Hoofdconstructeur Adviesbureau Strackee


Andere o.a




Figuur 3.: Functionele relaties gedurende het bouwproces


2.4.3

Communicatie

Hieronder zijn de communicatielijnen tussen de verschillende partijen weergegeven. Hieruit valt af te leiden welke partijen met elkaar in contact stonden.

Architect Zeinstra



Andere o.a


Hoofdconstructeur Strackee



Figuur 4.: Communicatielijnen gedurende het proces


2.5

Tijd

Jaar 1988 Gebeurtenis 1

1989

1990

1991

1992

1993

1994 2,3,4

1995

1996 5

1997 6

1998 7,8,9

1999 10,11

2000

2001 2002 12,13,14 15,16

Figuur 5.: Tijdbalk van het gehele proces (initiatief – oplevering) Gebeurtenis: 1. Voor het eerst gaan er stemmen op om een crematorium te bouwen in Haarlem. 2. In mei van dit jaar besluit de gemeente om samen met twee Haarlemse uitvaartondernemingen, Associatie-Kennemerland en Uitvaartcentrum Haarlem, een crematorium te bouwen. 3. Herlaar wordt geselecteerd als architect voor het project. Hij wordt geselecteerd omdat hij veel ervaring heeft met het bouwen van crematoria, vooral in het oosten van het land. 4. Nadat het ontwerpproces van start is gegaan, blijkt al snel dat de plannen voor het bouwen van een crematorium niet passen in het bestemmingsplan dat op de desbetreffende locatie van kracht is. De procedure om vrijstelling van het bestemmingsplan te verkrijgen, wordt in werking gezet. 5. In het begin van het jaar wordt de samenwerking met Herlaar verbroken, omdat zijn ontwerp door de Welstandscommissie als een ‘Van der Valk’ ontwerp wordt betiteld. Vervolgens wordt Herman Zeinstra door Welstand naar voren geschoven en aangesteld als zijn vervanger. Aangezien Zeinstra geen enkele ervaring heeft met het ontwerpen van crematoria, begint hij eerst met een uitgebreide studie naar het crematieproces in verschillende delen van de wereld. 6. Hoewel de gemeente en de twee uitvaartondernemingen al in mei 1994 hadden besloten een crematorium te gaan bouwen, werden pas eind november 1997 de aktes voor de realisatie getekend. 7. In het begin van het jaar zijn drie rechtspersonen opgericht, namelijk twee besloten vennootschappen en één commanditaire vennootschap, waarvan de laatste de eigenlijke bedrijfsvoering van het crematorium op zich zal nemen. 8. Eigenlijk zou de oorspronkelijke paal in dit jaar geslagen moeten worden. Dit is voornamelijk door de architectenwissel niet gelukt. 9. Nadat het VO gereed was, is men in oktober begonnen met de vergunningsaanvraag. 10. Op 6 oktober verleent de gemeente de vergunning voor het bouwen van het crematorium op de desbetreffende locatie. Tussen het aanvragen van de vergunning en het verlenen ervan zit ongeveer een jaar. Dit is vooral veroorzaakt door de bezwaren die tegen het plan zijn geuit.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

9

11. Eind oktober is Crematorium Haarlem B.V. in samenwerking met architect Zeinstra van start gegaan met het proces van aanbesteding en gunning van de bouw van het crematorium en het bouwen woonrijp maken van het terrein waarop gebouwd zal worden. Het was een onderhandse aanbesteding met voorselectie. Uiteindelijk is Ooijevaar B.V. uit 3 voorgeselecteerde aannemersbedrijven gekozen. Volgens Ooijevaar B.V. hebben zij na de aanbesteding geopereerd in een bouwteam. Echter, op het moment dat zij bij het project betrokken raakten, lag al 98% van het ontwerp vast. Door de afwezigheid van praktische uitvoeringskennis van de aannemer in de ontwerpfase, bevatte het ontwerp redelijk veel uitvoeringsproblemen. Het oplossen van deze problemen en het versoberen van het ontwerp (het was te duur) heeft in totaal 6 maanden tijd gekost. Tegelijkertijd met de aanbesteding is er gestart met het onderzoek naar de vraag welke oven en filterapparatuur het meest geschikt zijn voor het nieuwe crematorium. Door deze processen parallel te laten lopen, kan er tijd bespaard worden. 12. Na de eerste vergunningsaanvraag (gebaseerd op het VO) zijn er een aantal dingen in het ontwerp veranderd. Hierdoor moest er op 16 januari een aanvullende vergunning worden aangevraagd. 13. 23 januari is de eerste paal geslagen. Om het bouwproces maximaal controleerbaar te houden, heeft men de intervallen tussen de verschillende milestones bewust klein gehouden. Tijdens de uitvoering heeft de maatvoering veel tijd opgeslokt. Dit werd veroorzaakt door het in grote mate toepassen van geprefabriceerde elementen. Nauwkeurigheid is hierbij dan ook een vereiste. Verder vond er 1 keer per maand een bouwvergadering plaats waarbij de belangrijkste partijen aanwezig waren en kwam de opzichter van de gemeente een paar keer per week langs om toezicht te houden. 14. De nieuwe (aanvullende) vergunning is uiteindelijk op 22 augustus verleend. Wanneer je puntje 13 bekijkt, kun je concluderen dat men zonder een volledig dekkende vergunning is begonnen met de bouw. 15. Op 15 april had het gebouw volgens de planning opgeleverd moeten worden. Dit is echter 26 april geworden omdat men in de planning geen rekening had gehouden met vorst en/regen verlet dagen. 16. Op 26 april werd het gebouw daadwerkelijk opgeleverd.


2.6

Informatie

De informatiestromen zijn in iedere fase van het bouwproces verschillend. Zo verschilt het aantal partijen dat met elkaar communiceert en de aard van de informatie in iedere fase van het bouwproces. Dit zal in het vervolg van deze paragraaf worden toegelicht.

Figuur 6.:

2.6.1

Bouwproces van initiatief tot oplevering

Initiatief, Haalbaarheidsstudie en Projectdefinitie

In deze fasen van het bouwproces is er (vooral) contact geweest tussen de volgende partijen: • Gemeente Haarlem; • Uitvaartorganisatie Uitvaartcentrum Haarlem; • Uitvaartorganisatie Associatie-Kennemerland. De uitvaartorganisaties hebben in deze fase onderzoek gedaan naar de haalbaarheid van een crematorium in Haarlem en de gemeente heeft onderzoek gedaan naar de mogelijkheden tot het bouwen van een crematorium.

2.6.2

Structuur ontwerp, Voorlopig ontwerp

In deze fasen van het bouwproces is er (vooral) contact geweest tussen de volgende partijen: • Architect; • Opdrachtgevende partij (gemeente Haarlem, Uitvaartcentrum Haarlem en AssociatieKennemerland); • Gemeente Haarlem (interne afdelingen zoals brandweer, grondbedrijf en welstand). Eigenlijk is deze fase 2 keer doorlopen door 2 verschillende architecten; na het VO werd de samenwerking met Herlaar verbroken door de Welstandscommissie, waardoor de nieuwe architect Zeinstra deze fasen opnieuw moest doorlopen. Het grote verschil tussen de 2 doorgelopen cycli is het feit dat Zeinstra veel eerder contact heeft gezocht met de gemeente om te toetsen of zijn ontwerp voldeed aan de gestelde eisen. Dit gebeurde al toen hij bezig was met het schetsontwerp. Herlaar daarentegen heeft dit niet gedaan met als gevolg dat hij na het afronden van het VO bij het aanvragen van de vergunning te horen kreeg dat zijn plan geen groen licht zou krijgen.


2.6.3

Definitief ontwerp, Bestek en Prijsvorming

In deze fasen van het bouwproces lopen de contactlijnen tussen de volgende partijen: • Architect; • Constructeur; • Opdrachtgevende partij (Dhr. Sprenger); • Gemeente Haarlem; • Aannemer Ooijevaar. Gedurende de vervaardiging van het ontwerp is er vooral contact geweest tussen de architect, aannemer en dhr. Sprenger. Nadat het ontwerp gemaakt is, is het bestek geschreven en heeft de architect zijn kostenraming gemaakt. De opdrachtgevende partij en de aannemer hebben afzonderlijk van elkaar een begroting gemaakt. Nadat deze begrotingen met elkaar vergeleken zijn, is er onderhandeld over de uiteindelijke prijs.

2.6.4

Werkvoorbereiding, Uitvoering en Oplevering

In deze laatste fasen van het bouwproces zijn de volgende partijen voor elkaar informatiebron geweest: • Architect; • Constructeur; • Opdrachtgevende partij; • Aannemer; • Opzichter; • Gemeente Haarlem. Daar waarin een normale situatie werktekeningen het reguliere traject langs alle partijen volgen, is er in dit project iets afgeweken van deze meer normale gang van zaken met betrekking tot het uitwisselen van informatie. Zo is er tijdens de uitvoering veel direct contact geweest tussen de architect en de uitvoerder Theo Freejé omdat een redelijk groot aantal details functioneel onuitvoerbaar bleken. Via het over en weer zenden van schetsen werd informatie uitgewisseld. Deze manier van informatie doorgeven heeft voor Ooijevaar B.V. wel wat problemen opgeleverd. Deze problemen zijn ontstaan doordat de aannemer, naar aanleiding van aanwijzingen van de architect, details anders heeft uitgevoerd dan hij zelf had gedacht. De bedenkingen die hij bij de verschillende details had, heeft hij niet op papier vastgelegd. Dit heeft tot gevolg dat de aannemer nu verantwoordelijk wordt gehouden en ook moet betalen voor een aantal fouten welke hem eigenlijk niet zijn aan te rekenen.

2.7 2.7.1

Kwaliteit Kwaliteit van de architectuur en de bouw

2.7.1.1 Keuze voor het hout op de buitendeuren De buitendeuren zijn bedekt met een 10 mm dikke laag (onbewerkt) Keruing hout. Dit hout is onbehandeld echter niet geschikt om buiten toe te passen. Ondanks negatieve adviezen van de houtleverancier is dit toch gebeurd. Een aantal maanden na de oplevering begon dit hout al los te laten en krom te trekken. 2.7.1.2 Klimaatbeheersing Vooral in de zomer is de temperatuur in de ontvangstruimte, de aula en de condoleanceruimte te hoog. Dit komt door de enorme glasvlakken die in deze ruimten zijn toegepast. Achteraf zijn er allerlei aanpassingen verricht om de temperatuur omlaag te krijgen. 2.7.1.3 Kieren, scheuren, vloer en lekkages De architect vond dat het gebouw heel strak uitgevoerd moest worden en dat het gebouw moest ‘leven’. Zo zijn er bijvoorbeeld nergens afwerklatjes gebruikt en zijn de houten vloeren in de ontvangstruimte en in de condoleanceruimte onbewerkt gebleven. Resultaat is echter wel dat er nu op verschillende plaatsen scheuren zichtbaar zijn en dat al het vuil in de ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

onbewerkte vloeren trekt. Dit geeft vlekken en daar is de opdrachtgever niet erg blij mee. Zoals hierboven al is gezegd, vindt de architect dit echter geen enkel probleem (het gebouw leeft immers!). Naast dit alles zijn er ook een aantal plekken waar zich lekkages bevinden. 2.7.1.4 Functionaliteit De routing in het gebouw is anders dan bij andere crematoria. Dit brengt een aantal problemen met zich mee. Een voorbeeld is dat je door de routing van het gebouw niet meer terugkomt bij de plek waar de jassen zijn opgehangen. Je kunt wel teruglopen naar de ingang maar wanneer er al een andere crematie aan de gang is, is dat natuurlijk vrij lastig. 2.7.1.5 Kwaliteit van het proces De aannemer werd pas bij de organisatie betrokken toen (volgens de uitvoerder) al bijna 98% van het ontwerp gereed was. Omdat het gebouw te duur was en er functioneel onuitvoerbare details in het ontwerp aanwezig waren, moest het ontwerp worden aangepast. De kwaliteit van het ontwerp zelf is hierdoor niet direct aangetast, anders had de architect ook niet twee prijzen in de wacht gesleept. De kwaliteit van het bouwwerk op zich is echter wel verminderd en de onderhoudskosten zijn verhoogd. 2.7.1.6 Kwaliteit van de crematie In het crematorium te Haarlem wordt het crematieproces in een heel ander daglicht gesteld dan bij andere ‘normale’ crematoria. Het gebouw is gebaseerd op studies die Zeinstra heeft uitgevoerd in Zuid-Amerika en India. De vraag is nu of Nederlanders wel behoefte hebben aan deze bijzondere manier van cremeren. De bezoekersaantallen zijn vooralsnog niet optimaal maar dit kan ook een kwestie van tijd zijn.

2.7.2

Aandachtspunten

Na de analyse van de verschillende GOTIK-onderdelen, hebben alle redacteuren een aantal aandachtspunten naar voren geschoven welke volgens hen in aanmerking komen voor redesign. Na al deze aandachtspunten op een rij te hebben gezet, bleken er vrij veel overlappingen te zijn. Uiteindelijk zijn al deze aandachtspunten samengevoegd tot een aantal hoofdaandachtspunten. Deze aandachtspunten zijn: • Professioneel opdrachtgeverschap • Ontbreken van PVE • Kostenbeheersing • Organisatie • Architectuur • Ontwerp • Aanbesteding


3 Professioneel Opdrachtgeverschap 3.1

Inleiding

Van een professionele opdrachtgever verwacht je ook een professionele aanpak. Wij hebben het idee dat op sommige punten de professionaliteit van de opdrachtgever te wensen over laat en daarom gaan we onderzoeken wat een professionele opdrachtgever is, of dit wel een professionele opdrachtgever is en wat er anders gemoeten had. Bij het crematorium van Haarlem zijn drie opdrachtgevers/eigenaren die hun krachten hebben gebundeld om samen een crematorium te gaan realiseren. Deze groep mensen hebben samen een B.V. opgericht om vanuit die B.V. alles te regelen en de risico’s zijn zo eerlijk verdeeld. De eigenaren zijn als volgt: • 25% Uitvaartonderneming Associatie-Kennemerland • 25% Uitvaartcentrum Haarlem • 50% Gemeente Haarlem Toen zo’n tien jaar geleden het idee geopperd werd om een crematorium te realiseren waren er vier begrafenisondernemers, maar twee daarvan zijn vroegtijdig afgehaakt omdat zij het financiële plaatje niet rond kregen.

3.2

Aandachtspunt Professionele opdrachtgever

Omdat wij hier bezig zijn met process redesign is het belangrijk te weten wat de definitie is van een professionele opdrachtgever. Wanneer wij bepaald hebben of hier sprake is van een professionele opdrachtgever, weten wij ook wie er verantwoordelijk is voor enkele fouten die gemaakt zijn. Definitie: “Een professionele opdrachtgever heeft een dusdanig aanwezige kennis van zaken dat hij/zij mede verantwoordelijk is voor het geleverd werk”. Een overheidsinstantie wordt geacht de kennis der bouwkunst te bezitten en anders heeft een overheidsinstantie voldoende middelen en mogelijkheden om de kennis in huis te halen. Omdat bij dit werk de overheid voor 50% eigenaar is en voor 100% financier mag de opdrachtgever hier als professionele opdrachtgever worden bestempeld en dat zal enkele consequenties hebben op de door ons gevonden knelpunten. Waaraan herkennen we professionele opdrachtgevers? •

•

•

3

Professioneel opdrachtgeverschap betekent zorgvuldig inkopen. Keuze uit verschillende aanbestedingsvormen biedt de opdrachtgever de mogelijkheid om per project de vorm te kiezen die tot de beste prijs, of het beste resultaat leidt. Zo kan gekozen worden voor het klassieke bestek waarin alles tot in detail is vastgelegd, met de laagste prijs als criterium. Ook bestaat de mogelijkheid voor een aanbesteding waarbij één opdrachtnemer de verantwoordelijkheid krijgt voor het totale bouwwerk. Anderzijds kan gekozen worden voor de innovatieve vorm. Daarbij wordt ontwerp, uitvoering en eventueel beheer gecombineerd in één contract en wordt geselecteerd op de prijs-kwaliteitverhouding van het eindproduct. Professionele opdrachtgevers beseffen dat experimenten nodig zijn om te vernieuwen en zo beter te kunnen bouwen. Een grondige analyse van de risico's en de toedeling daarvan aan opdrachtgever en opdrachtnemer moet onderdeel zijn van het aanbestedingsproces. Professionele opdrachtgevers letten goed op dat de regels door de bouwers niet worden overtreden. Als ze iets dergelijks toch vermoeden, schakelen ze direct de NMa in of de betreffende inspectie. Combinatievorming is uit het oogpunt van risicospreiding en -beperking heel begrijpelijk, maar mag en kan een gezonde marktwerking niet in de weg staan. Alleen als combinatievorming voor de realisatie van een werk noodzakelijk is, zal de opdrachtgever hiermee kunnen instemmen. Maar ook bij de interne bedrijfsvoering van bonafide ondernemingen staat strikte naleving van de regels en integer handelen centraal. Dat geldt voor de bouwers, maar eveneens voor de opdrachtgevende overheden. 3

www.vrom.nl ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Voordelen van een professionele opdrachtgever • •

Werken met een partij met kennis kan het proces versnellen. Professionele opdrachtgever is kostenbewuster.

Nadelen van een professionele opdrachtgever •

3.3

Een professionele opdrachtgever kan de creativiteit van medespelers beperken.

Scenario’s tot verbetering • •

Projectleider aanstellen met ervaring. Gebruik maken van de mogelijkheden die de overheid heeft wat betreft kennis van zake binnen de organisatie

Wanneer bij dit project een projectleider cq. opzichter was aangesteld met verstand en of ervaring met de ontwikkeling van een crematorium door de opdrachtgever was er iemand geweest die wist waar de knelpunten zitten bij een dergelijk gebouw. De opdrachtgever was dan voor minder verrassingen komen te staan en de architect had enigszins begeleid kunnen worden in de ontwerpfase. Tevens was het verstandig geweest wanneer de opdrachtgever gebruik gemaakt had van de kennis die binnen de gemeente Haarlem beschikbaar is. Er is bijvoorbeeld geen gebruik gemaakt van de juridische afdeling om eens te gaan onderzoeken of de manier van aanbesteden de juiste is geweest.

3.4

Invloeden op het proces

Doordat er een professionele opdrachtgever is zou je verwachten dat het proces soepeler en sneller zou verlopen dan bij een niet professionele opdrachtgever. Dat is hier niet het geval omdat er drie aandeelhouders met inspraak zijn geweest. De architect is bij de start van het ontwerpen door verschillende aandeelhouders geïnformeerd en benaderd om hun specifieke wensen te voldoen. Dit bleek al snel niet te werken en daarom was het nodig om één aanspreekpunt voor de architect aan te stellen. Wanneer er sprake was geweest van een echte professionele opdrachtgever had dit waarschijnlijk geleid tot een project dat een stuk goedkoper had uitgepakt. Uit verschillende referenties blijkt dat er voor circa één miljoen euro al een crematorium gebouwd kan worden, het crematorium van stadskanaal kostte in 1995 slechts 800.000euro, het crematorium van Haarlem kost circa 4,7miljoen euro. Maar hier was uiteraard nog een specifieke wens, ze wouden een uniek gebouw en dat hebben ze zeker gekregen. De organisatie van dit project was niet optimaal voor een groep mensen die al redelijk verstand van zaken hadden. Wij hebben het idee dat er misschien wel enkele belangrijke schakels misten. Uit de ervaringen van medewerkers van het crematorium blijkt dat ze niet geheel tevreden zijn over de functionaliteit van het gebouw en dat is te wijten aan het ontwerp wat de routing door het gebouw aangeeft. Er was in het team van mensen niet één persoon met verstand over crematoria, wel is er advies gevraagd aan een concurrent om eens te kijken naar de plattegronden van het crematorium. Hier had een onafhankelijk persoon of bedrijf moeten zitten met een bouwkundige achtergrond die een gebouw kan `lezen`. Wanneer hier een club mensen had gezeten met meer ervaring dan had dit op veel vlakken beter uitgepakt.

3.5

Advisering naar Process Redesign

Als professionele opdrachtgever moet je je ook professioneel opstellen. Dit is bij dit project niet gebeurd, de opdrachtgever is met de volgende punten niet goed omgegaan: Controle en beheersing van het proces, zowel in de voorbereiding als in de uitvoeringsfase heeft de opdrachtgever geen persoon naar voren geschoven met bouwkundige kennis Er is door de opdrachtgever geen duidelijke contracteringsstructuur gemaakt waardoor er door andere partijen vaak snel in hun eigen voordeel gewerkt gaat worden en wordt de verantwoordelijkheid voor fouten tijdens het proces steeds minder duidelijk Zowel de opdrachtgever als de architect hadden bij het project Crematorium Haarlem geen ervaring met de bouw van een crematorium. Het is dan verstandig om bij een dergelijke situatie een extern bureau te benaderen die deze ervaring wel heeft en kan inspringen op ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

momenten dat dat nodig is. De opdrachtgever heeft wel eenmaal de directeur van een ander crematorium naar de plannen laten kijken, maar het is beter om dit te laten doen door een extern bureau. Er is nu ook niet iemand verantwoordelijk voor de punten die aanleiding geven tot discussie over het ontwerp en dan vooral over de routing door het gebouw. Nu blijkt dat de gebruiker niet geheel tevreden is met het resultaat van de bruikbaarheid van het gebouw. De architect heeft alleen maar kennis vergaard door zich te gaan verdiepen in de crematies van de landen waar hij van vond dat het daar een warm gebaar had en heeft verder helemaal geen gebruik gemaakt van externe expertise. Ga er niet te snel van uit dat het allemaal wel goed komt en dat je tijdens het proces het wel leert. Vaak is het dan al te laat en zijn de fouten dan al gemaakt. Ook heeft de wisseling van architecten het beeld van de opdrachtgever niet verstevigd. Op zich is het veranderen van architect niet een probleem, maar de manier waarop de opdrachtgever met de architecten is omgegaan is niet goed. De eerste architect voldeed aan de wensen van de klant binnen het budget, maar voldeed niet aan de wens van de welstand. De tweede voldeed niet geheel aan de wens van de klant, vooral financieel niet, maar toch word deze nu gezien als `de architect die het wel kon`. Als professionele opdrachtgever moet je weten wat je wil, besluitvaster zijn en het eindresultaat moet het beeld van het doel dat je zelf hebt benaderen.


4 Het ontbreken van het programma van eisen 4.1

Inleiding

Een programma van eisen vertelt de architect in feite exact wat de opdrachtgever van hem verwacht. Hoe duidelijker het programma van eisen, hoe beter het ontwerp aansluit bij de wens van de klant. Bij het ontwerpen van dit crematorium heeft architect Zeinstra de tekeningen van Herlaar gekregen om te gebruiken als een getekend programma van eisen. Vervolgens heeft architect Zeinstra niets met de tekeningen gedaan en voor ons was dit de reden om te gaan onderzoeken wat de gevolgen hiervan zijn op het eindresultaat.

4.2

Aandachtspunt ontbreken van eisen programma van eisen

Toen de samenwerking met Herlaar beëindigd werd omdat het ontwerp dat hij gemaakt had door de welstand werd afgekeurd, heeft Zeinstra de stapel tekening van Herlaar als Programma van eisen gekregen. Zeinstra heeft deze stapel vervolgens links laten liggen en zelf een studie gaan doen. Geïnspireerd door landen als India en Zuid-Amerika over het cremeren van mensen heeft Zeinstra een hele studie gedaan en heeft een crematorium ontworpen dat is gebaseerd op eeuwenoude tradities in een gebouw dat geborgenheid en intimiteit laat samensmelten. Op zich is het te waarderen dat er een architect aan het werk is gegaan die geen ervaring had met dergelijke projecten, maar die naar eigen zeggen elke klus waarvan hij niet eerder één gedaan heeft beschouwd als een uitdaging met als doel een goed functionerend gebouw. Hier is dus een architect aan het werk geweest die met crematoria geen ervaring had en hij is dus niet geremd door ervaring maar heeft door creatief bezig te zijn een heel ander en vernieuwend soort crematorium getekend. Alleen als dit niet geheel functioneert zoals de gebruiker dat gewenst had kun je je afvragen of het wel zo verstandig is om een architect zonder ervaring met het ontwerpen van een crematorium aan te stellen.

Voordelen van een Programma van eisen • • • •

Duidelijkheid voor alle partijen Architect hoeft niet een hele studie te gaan doen Handleiding voor alle partijen Contractstuk

Nadelen van een Programma van eisen •

4.3

Creativiteit van architect minder breed uitputbaar

Scenario tot verbetering. •

Wel een programma van eisen

Omdat we hier te maken hebben met een opdrachtgever die niet voor het eerst met bijzondere maar wel voor het eerst met een de bouw van een crematorium te maken heeft mag je verwachten dat zij weten hoe te werk te gaan met deze situatie. Als eerste mag je verwachten dat ze een realistisch budget hebben bepaald, ten tweede dat ze hun wensen hebben gespecificeerd en ten derde die informatie die ze verzameld hebben gebundeld tot een programma van eisen dat een architect kan omzetten in een ontwerp. Dat alles is niet gebeurd waardoor de architect teveel vrijheid gekregen heeft en het project bepaalde knelpunten kent die zeker niet nodig zijn. Het is belangrijk als je van een architect verlangt dat hij met iets bijzonders komt, dat je hem dan niet te veel belemmerd met een programma van eisen waarin je exact de kaders aangeeft hoe ver hij mag gaan, maar wanneer hij te veel vrijheden krijgt worden de kaders aan alle kanten te veel overschreden.


4.4


Het gebouw is door het gebrek aan een goed programma van eisen te duur geworden. Het is zeker niet de hoofdoorzaak van de behoorlijke budgetoverschrijding, maar het is er wel voor een deel mede verantwoordelijk voor. De reden dat er geen programma van eisen is gemaakt is voor een deel te wijten aan het feit dat er in eerste instantie wel een architect met ervaring aan het werk geweest is die uit de vraag van de klant begreep wat hij wou. Toen de samenwerking met Herlaar beëindigd werd door de welstand en er een nieuwe architect kwam zonder ervaring, is er niet meer de moeite genomen om alsnog een programma van eisen te schrijven en moesten de tekeningen van Herlaar dus maar gelden als getekend programma van eisen. Architect Zeinstra heeft hier vervolgens niets mee gedaan en vanaf dat moment was er dus helemaal geen programma van eisen meer. Dus in dit geval zijn beide partijen de mist ingegaan. Dit alles heeft het proces niet versneld en achteraf gezien kun je wel constateren dat het beter was gegaan als de opdrachtgever de tijd genomen had om een goed programma van eisen op te stellen. Dan was de opdrachtgever misschien iets later naar de architect toe gestapt maar dan had de architect wel sneller tot een concreet plan kunnen komen en dan was het met de functionele en technische kwaliteit van het gebouw vast ook beter geweest. Daar zijn ook nogal wat punten op aan te merken. Wat betreft de functionele kwaliteit van het gebouw is direct te herleiden uit het feit dat de gebruiker niet geheel tevreden is over de bruikbaarheid van het gebouw en de technische kwaliteit is vooral te herleiden uit de analyse die wij gedaan hebben ter plaatse, zie ook verslag van tussenpresentatie. De verschillende partijen hebben elkaar gedurende het ontwerpproces niet altijd op de juiste methode voorzien van de juiste informatie en daardoor zijn er bepaalde dingen niet goed gegaan tijdens uitvoering. Architect Zeinstra was tijdens de bouw van het crematorium altijd bereid om per direct een oplossing te vinden en om die dan op de fax te zetten naar de uitvoerder, maar aangezien die oplossingen niet altijd geheel voldoen aan de ideeën die wij hebben over goede detaillering is het misschien verstandig om bij innovatieve gebouwen een alomvattend detailboek te maken. Op dat moment lijkt dat wel wat overdreven, maar als dat gebeurd was, waren er in de ontwerpfase al een heleboel foutjes uit gefiltreerd. Het crematorium is namelijk een heel mooi en bijzonder gebouw, het is daarom jammer dat bijna alles wat niet geheel volgens wens van de klant is, mis gegaan is op details.

4.5


Stel zeker bij gebouwen die exclusief zijn een programma van eisen op. De opdrachtgever hier, Crematorium Haarlem B.V., is in dit geval ook nog eens een B.V. die bestaat uit drie aandeelhouders en dus drie partijen met een eigen mening. Het daarom van belang dat het programma waarmee je naar de architect stapt helder is en dat de kaders waarbinnen je wilt ontwerpen en handelen voor zowel de opdrachtgever als de architect duidelijk zijn gedefinieerd. Het advies is daarom, stel een goed programma van eisen op als je weer een dergelijke klus hebt, dit is voor zowel opdrachtgever als architect beter. Daarnaast is het van belang dat een architect zijn klant goed begrijpt en dat hij ook van een klant verlangt dat hij een programma van eisen heeft, zeker als de opdrachtgever niet goed weet wat hij precies wil.


5 Kostenbeheersing 5.1

Inleiding

Omdat de kosten bij het project om verschillende redenen uiteindelijk meer dan verdubbeld zijn, hebben we besloten te gaan onderzoeken wat hiervan de oorzaken zijn geweest en hoe deze in de toekomst te voorkomen zijn.

5.2

Aandachtspunt kostenbeheersing

De architect heeft in het begin een budget gekregen van 3 miljoen euro. Dit budget was voor hem, naar eigen zeggen, een bedrag waar hij niets mee zou doen. Voor hem is het budget het bedrag wat het gebouw uiteindelijk gaat kosten. Dat is voor een team mensen die er samen naar streven een bepaald doel wil gaan halen geen goede basis, maar veel architecten hanteren die regel voor henzelf. Om te voorkomen dat de kosten uit de hand lopen is het daarom belangrijk dat er tijdens het ontwerpproces al een kostenmanagementbureau in opdracht van de opdrachtgever wordt ingeschakeld. De architect heeft ook een kostendeskundige in dienst, maar vaak is het beter om deze in opdracht van de opdrachtgever te laten werken dan rechtstreeks iemand van de architect, uiteindelijk wordt die persoon toch door de opdrachtgever betaald. Bij het crematorium waren de kosten van ontwerp die de kostendeskundige van de architect en de calculator van de aannemer nogal behoorlijk uiteenlopend. Er werd bij dit project door de aannemer met een open begroting gewerkt en daardoor lagen de kosten van de aannemer en van de architect steeds naast elkaar en de architect vond dit plezierig omdat er dan nog steeds tijdens de bouw vaan het project ruimte was om te onderhandelen. Uiteindelijk is gebleken dat die onderhandelingsruimte niet zo groot was omdat het gat van de begroting van de aannemer en van de architect niet zoveel kleiner is geworden.

Voordelen van Kostenbeheersing • • •

Duidelijkere budgetbepaling aan begin van ontwerpproces Architect beter bewust van limieten Minder drastische concessies aan het ontwerp

Nadelen van een Kostenbeheersing •

5.3

Architect heeft minder weerstanden tijdens ontwerpproces

Scenario tot verbetering. •

Kostenmanagementbureau inschakelen.

Omdat we hier te maken hebben met een opdrachtgever die niet voor het eerst met bijzondere maar wel voor het eerst met een de bouw van een crematorium te maken heeft mag je verwachten dat zij weten hoe te werk te gaan met deze situatie. Als eerste mag je verwachten dat ze een realistisch budget hebben bepaald, ten tweede dat ze hun wensen hebben gespecificeerd en ten derde die informatie die ze verzameld hebben gebundeld tot een programma van eisen waarmee ze naar een architect kunnen stappen. Dat alles is niet gebeurd waardoor de architect teveel vrijheid gekregen heeft en het project bepaalde knelpunten kent die zeker niet nodig zijn. Wanneer hier een kostenmanagementbureau was ingeschakeld was het ontwerp waarschijnlijk minder exclusief geweest als dat het nu is, maar was er wel meer aan de wens van de opdrachtgevers voldaan. De overschrijding van de kosten is wel te verantwoorden maar daarom niet acceptabel. De gemeente heeft in een raadsvergadering de volgende punten ter verantwoording van de verhoging van kosten aangegeven: • Stijging bouwkostenindex 9.4% • Toenmalig marktsituatie • Te lage raming van de directiebegroting door de architect van € 540.000,------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 19 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

• • • • •

5.4

De bouw van het columbarium niet meegenomen in de oude begroting à € 108.000,De filterinstallatie à € 240.000,Extra aansluitkosten elektra à € 162.000,En het voorbereidingskrediet 1e fase van € 227.000,-. Hogere BTW tarief van 19%


Wanneer hier een programma van eisen had gelegen waarin de kaders van de opdrachtgeverduidelijk waren gespecificeerd dan waren er minder problemen geweest. Ten eerste was het budget waarschijnlijk niet dusdanig ver overschreden als dat nu het geval is geweest, ten tweede was er minder tijd voor de architect nodig geweest omdat die nu uit ging pluizen wat de klant wou en waar zijn grenzen lagen, en van een dusdanige opdrachtgever zou je toch verwachten dat deze dat zelf wel zou doen voordat hij naar de architect toe zou stappen. Dit alles heeft tot vertragingen gezorgd die niet nodig waren. Ten derde wisten alle partijen niet altijd waar ze aan toe waren, zo kwam het voor dat de architect dingen ontworpen had waar niet alle aandeelhouders die als opdrachtgever gelden dezelfde standpunten innamen en er dan toch wat besloten werd. Dit ging niet en daarom heeft de architect voorgestel om één persoon bij de vergaderingen het woord te laten doen een deze persoon nam de beslissingen. Dit werkte al een stuk beter en hieruit blijkt dus ook al dat er behoefte is aan bepaald “houvast”. Gedurende het hele project zijn er onduidelijkheden geweest en dat heeft gezorgd er voor gezorgd dat: • De ontwerpfase te lang geduurd heeft • Het gebouw te duur is geworden • De organisatiestructuur niet goed was • De kwaliteit van het gebouw op punten te wensen over laat • De gebruikers niet geheel tevreden zijn Het gebouw is nu ook een stuk minder rendabel dan dat het in eerste instantie zou zijn want de prijs is wel bijna verdubbeld maar de capaciteit is hetzelfde gebleven. Het break-evenpoint ligt nu op 920 crematies terwijl dat bij een kostprijs 3 miljoen euro op 590 crematies ligt. De maximale capaciteit van het crematorium ligt op circa 1050 crematies per jaar. In 2003 hebben er 550 crematies plaatsgevonden. Het komt er op neer dat het crematorium een bezetting moet halen van 88% om zelfvoorzienend te zijn en er zal nooit veel winst gemaakt worden.

5.5

Advisering naar process redesign

Om te voorkomen dat de kosten uit de hand gaan lopen is het verstandig om als opdrachtgever een kostenmanagement bureau in de hand te nemen die niet voor de architect werkt. Bij dit project is duidelijk te zien dat dat niet goed gewerkt heeft, de directiebegroting van de architect was namelijk al 18% te laag en daarbij komt dan ook nog eens dat er bepaalde posten waren vergeten. Al met al zijn de kosten van het crematorium zoals het er nu staat niet te hoog, maar het gebouw is simpelweg te duur voor de functie die het vervult. Daarbij is het ook nog eens een pand dat van een B.V. is die winst moet halen en niet een puur overheidsgebouw dat er staat om de burger te dienen en om die reden geld mag “kosten”. Wij adviseren daarom ook om bij een samenwerking van verschillende partijen die streven naar één doel, maar geen verstand hebben van kosten, een kostenmanagementbureau in te schakelen.


6 Organisatie 6.1

Inleiding

Het proces binnen dit project heeft weinig bijzonderheden ondervonden. Wel zijn er een aantal aandachtspunten binnen het project welke in aanmerking komen voor Redesign. De vraag, welke in dit hoofdstuk aan bod zal komen, is of deze bijzonderheden anders hadden kunnen worden aangepakt, of hadden kunnen worden vermeden door het toepassen van een ander contractmodel. Alvorens deze vraag te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk een theoretisch inzicht te hebben in de verschillende contractmodellen welke in Nederland toegepast worden. In vergelijking met de andere hoofdstukken zal hierna een relatief theoretisch verhaal beschreven worden. Wij achten wel noodzakelijk dit op deze wijze te beschrijven, om tot een gedegen en onderbouwde conclusie te kunnen komen aan het eind van dit hoofdstuk. Daarbij wordt op deze wijze inzicht gegeven in mogelijke oplossingen voor contractmodellen. Contractmodellen zijn onder te verdelen in verschillende organisatiemodellen: • ontwerp en uitvoering • projectontwikkeling of koop • totaalontwikkeling • strategische samenwerking Deze verdeling is gebaseerd op de volgende punten: • Onafhankelijkheid van beïnvloeding door de markt, politiek en/of omgeving • Integreren van opbrengsten van het project in de aanbesteding • Invloed door de opdrachtgever • Scheiding tussen exploitatie en ontwikkeling In de volgende paragrafen zullen de verschillende organisatiemodellen ‘ontwerp en uitvoering’ worden beschreven. Dit aangezien de andere organisatiemodellen voor dit project niet van toepassing zijn of toegepast zouden kunnen worden.

6.2

Het traditioneel model

De opdrachtgever tracht samen met de door hem gecontracteerde adviseurs – architect, constructeur en eventueel andere adviseurs als installatieadviseur – een gebouw te ontwerpen dat voldoet aan het gestelde programma van eisen. Tevens bereiden deze ontwerpers de aanvragen van de juiste vergunningen voor die door de opdrachtgever zelf worden aangevraagd. Aannemers worden uitgenodigd om een prijsopgaaf te doen voor uitvoering van het gemaakte ontwerp. Na deze aanbesteding wordt het werk veelal gegund aan de aannemer met de laagste inschrijving. De bouw kan beginnen. De aannemer coördineert dan ook de installatieaannemers en leveranciers. Zoals uit het hiervoor beschrevene blijkt dat er een strikte scheiding ligt tussen ontwerp en uitvoering. Deze fasen gaan na elkaar van start.


6.2.1

Specifieke kenmerken

6.2.1.1 •

• • •

Geld Alle uitgenodigde partijen maken een prijs voor hetzelfde ontwerp. Hierdoor ontstaan goede concurrentiemogelijkheden. Door deze concurrentiemogelijkheden is er een goede kans dat er een laagste prijs wordt bereikt. De totale kosten voor realisatie van het ontwerp zijn pas duidelijk na gunning van het werk. Budgetten zijn goed controleerbaar door de duidelijkheid van de verplichtingen per fase. Verrekening van meer en minderwerk gebeurt meestal op basis van gedetailleerde hoeveelheidstaten, vaste eenheidsprijzen en vaste opslagpercentages. De prijs/prestatieverhouding van het ontwerp is afhankelijk van de deskundigheid van het ontwerpteam en de coördinatie tijdens het ontwerp.

6.2.1.2

Organisatie

Figuur 7.:

Contractuele relaties Traditioneel model4

Alle deelnemers aan het proces hebben een directe relatie/contract met de opdrachtgever. 6.2.1.3 •

•

Tijd De tijdsduur vanaf de definitiefase van het project tot de ingebruikname is relatief lang, dit wordt veroorzaakt door de scheiding tussen ontwerp en uitvoering. Er is geen overlap mogelijk van de ontwerpfase en de uitvoeringsfase. Tussen deze twee fasen zit nog een fase van het uitwerken van het bestek en het vormen van de prijs (aanbesteding). De bouwtijd is veelal afhankelijk van het ontwerp c.q. de gekozen materialen. Beïnvloeding van de bouwtijd is nauwelijks meer mogelijk; de deskundigen m.b.t. het uitvoeringsproces worden pas laat bij het bouwproces betrokken, nadat het ontwerp is uitgewerkt en is aanbesteed.

6.2.1.4 Informatie De informatiestromen worden duidelijk in het relatieschema waarin de functionele verhoudingen zichtbaar zijn.

4

Bron: Jellema 11, Hogere Bouwkunde,


Figuur 8.: 6.2.1.5 •

5

Kwaliteit Adviseurs en directievoerders controleren de uitvoering, waarvoor de hoofdaannemer verantwoordelijk is. Er zijn duidelijke scheidingen tussen verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden voor de diverse uitvoerings- en ontwerpdisciplines, welke voortkomen uit de duidelijk herkenbare rolverdeling tussen de verschillende contractpersonen. De opdrachtgever heeft veel invloed op het procesverloop en het ontwerp. Doordat er geen directe gespecialiseerde uitvoeringskennis in en tijdens het ontwerpproces kan worden ingebracht, kan een optimale prijs-kwaliteitverhouding negatief beïnvloed worden.

• • •

6.3

Functionele verhoudingen Traditioneel Model

Bouwteam

Deze samenwerkingsvorm wordt in Nederland steeds vaker toegepast. Het is in feite een variant op het traditionele model. De opdrachtgever beoogt bij het samenstellen van een bouwteam de ervaring van een aannemer op het gebied van projectorganisatie, uitvoeringstechnieken, materiaalkennis en bouwkosten reeds in de ontwerpfase in te brengen zodat de uitvoeringsduur, kwaliteit en bouwkosten reeds in een vroeg stadium worden vastgelegd. Het bouwteamverband duurt voort tot en met de uitwerking van het bestek of detailengineering en een voor alle partijen bevredigend akkoord betreffende inhoud, kwaliteit en prijs.

6.3.1 6.3.1.1 • •

5

Specifieke kenmerken Geld Doordat de aannemer bij het ontwerpproces betrokken is kan deze kennis inbrengen m.b.t. uitvoering en kosten. Hierdoor ontstaat er sneller zekerheid over de uiteindelijke uitvoeringskosten. Er zijn minder concurrentie- en aanbestedingsvoordelen, indien de aannemer wordt geselecteerd op slechts staartkosten.

Bron: Contractering bij bouwprojecten


6.3.1.2 Organisatie De operationele structuur is weergegeven in onderstaand overzicht.

Figuur 9.:

6.3.1.3 • • •

Operationele structuur Bouwteam6

Tijd Doordat de aannemer bij het ontwerpproces betrokken is, kan dit een positieve invloed hebben op de efficiency en de doorlooptijden van zowel de ontwerp- als uitvoeringsfase. Indien de aannemer welke betrokken is bij het ontwerpproces ook betrokken is in de realisatiefase, komen de voordelen van dit model het beste tot uiting. Het tijdstip waarop de aannemer bij het project betrokken is, is projectafhankelijk.

6.3.1.4 Informatie De informatie stromen binnen een bouwteam worden weergeven in het onderstaand figuur.

Figuur 10.: Functionele verhoudingen Bouwteam7

6 7

Bron: Jellema 11 Bron: Contractering bij bouwprojecten


6.3.1.5 •

6.4

Kwaliteit De esthetische kwaliteit van het ontwerp kan in gedrang komen aangezien de aannemer ook bij het ontwerpproces betrokken is. Een aannemer is meestal spitst op standaard materiaalgebruik en standaard bouwmethoden, om zo efficiënt mogelijk te werken.

Design & Build

Zowel het ontwerp als de uitvoering worden door de opdrachtnemende partij voor haar rekening genomen. Een integrale aanpak met resultaatverbintenis. De opdrachtnemende partij is daar in hoge mate verantwoordelijk en aansprakelijk voor. De opdrachtgever heeft te maken met één aanspreekpunt, wat een groot voordeel is ten opzichte van het traditionele model. De werkmethode houdt in dat op basis van een voorlopig ontwerp (met technische omschrijving) een aanbesteding wordt gehouden. Vaak is het zo dat in dit voorlopig ontwerp de architectuur voor het merendeel vast ligt, zodat de diverse aanbiedingen architectonisch gelijkwaardig zijn. De vrijheid van de aanbieders bestaat uit de (technische) invulling van het (functionele) ontwerp. De keuze van draagconstructie en materiaal wordt in principe bepaald door de aanbieder. Zo ontstaat niet alleen een concurrentie op efficiënte werkmethode, maar tevens op doelmatige materiaalkeuze. Het is mogelijk dat bij de uitwerking van het ontwerp de architect van de opdrachtgever door de aannemer wordt aangestuurd.

6.4.1 6.4.1.1 • • •

Specifieke kenmerken Geld Aangezien de uitvoerende partij de meeste risico draagt, impliceert dit een behoorlijke risicoafkoop door de opdrachtgever. Hierdoor is het over het algemeen geen gunstig prijstechnisch alternatief t.o.v. het traditionele model. Alles inzake de leveringsomvang wat niet expliciet is opgenomen in het contract kan leiden tot discussie over wat wel en niet tot een prestatieomschrijving gerekend mag worden. Onderhandelingen kunnen een langere doorlooptijd krijgen, aangezien kwalitatieve en kwantitatieve vergelijkingen van aanbiedingen niet altijd even gemakkelijk zijn.

6.4.1.2 Organisatie De organisatie binnen een Design & Build model zijn weergegeven in onderstaand model.

Figuur 11.: Structuur bij Design & Build8 6.4.1.3 •

8

Tijd Doordat ontwerp en uitvoering integraal worden aangepakt, kan dit resulteren in een kortere doorlooptijd van het project.

Bron: Jellema 11


6.4.1.4 Informatie De informatiestromen worden duidelijk uit het figuur welke hieronder is afgebeeld.

Figuur 12.: Functionele verhoudingen Design & Build9 6.4.1.5 •

•

•

6.5

Kwaliteit Het ontwerp is afgestemd op de uitvoeringsmogelijkheden. Het gevolg hiervan is dat Design & Build meer productie- (standaardcomponenten met bekende uitvoeringswijze) dan ontwerpgericht wordt ervaren. Bij complexere projecten voor industrie en infrastructuur wordt dit als een voordeel ervaren. Het is voor de opdrachtgever lastig om tijdens het project wijzigingen in het ontwerp door te voeren. Dit is alleen mogelijk als vooraf expliciete afspraken zijn gemaakt over tijden kostenconsequenties. Wijzigingen gemaakt door de opdrachtgever doet een en ander af aan de verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden van de opdrachtnemer. Design & Build betekent denken en vastleggen in prestaties en resultaten in plaats van de directe omschrijvingen en specificaties.

Management Contracting

Management Contracting houdt de benoeming in – veelal in een vroeg stadium van het bouwof huisvestingsproces – van een aannemer wiens enige taak is het bouwproces, soms met inbegrip van het ontwikkelings- en ontwerpproces, te sturen. Er wordt in een vroeg stadium een bouwmanager aangesteld voor het geven van ontwerpadviezen en het totale management van de uitvoering. Deze bouwmanager houdt zich dan ook alleen bezig met het managen van de bouw, het voeren van directie en het houden van toezicht. Management Contracting is een contractmodel zonder hoofdaanneming. Alle nevenaannemers werken naast elkaar, elk met een eigen contractuele relatie met de opdrachtgever. De gedachte achter Management Contracting is dat door het wegvallen van vaak overbodige winst- en risico-opslagen, een en ander goedkoper zou kunnen uitvallen. Het is ook een contractvorm welke geschikt is voor fast-tracking.

9



6.5.1 6.5.1.1 • •

•

Specifieke kenmerken Geld De door de hoofdaannemer normaal gesproken doorberekende risico-opslagen worden verdeeld door de opdrachtgever en de Management Contractor. Door het wegvallen van de winst- en risico-opslagen van de hoofdaannemer, is het mogelijk dat de opdrachtgever goedkoper uit is door het toepassen van Management Contractor. Wel is het zo dat de opdrachtgever en de Management Contractor het risico verdeeld hebben over elkaar en daardoor aansprakelijk kunnen zijn voor schade enz. Bij een hoog conjunctuur zal dit contractmodel beter toepasbaar zijn dan bij een laag conjunctuur. Dit aangezien de opslagen voor winst en risico door een hoofdaannemer in beide gevallen.

6.5.1.2 Organisatie De organisatorische verhoudingen worden weergegeven in onderstaand figuur

Figuur 13.: Organisatorische verhoudingen Management Contracting10 6.5.1.3 •

•

10

Tijd Wanneer volledig gewerkt wordt met nevenaannemers en geen hoofdaannemer, kan ook een tijdwinst worden geboekt. De Management Contractor is een expert in de uitvoering, maar is niet gebonden aan een eigen productiecapaciteit. Hij heeft de mogelijkheid op enig moment het beste uit de markt te halen. In een overspannen bouwmarkt kan nevenaanneming voor capaciteitsproblemen zorgen.

Bron: Jellema 11


6.5.1.4 Informatie De informatiestromen zijn weergegeven in onderstaand figuur.

Figuur 14.: Functionele verhoudingen Management Contracting11 6.5.1.5 •

Bij technisch minder complexe projecten, met duidelijke risicoprofielen, is dit een goed model Wanneer een project is opgebouwd uit een standaardmaatvoering, bekende systemen en materialen waar nevenaannemers veel ervaring mee hebben opgedaan, en daardoor productie gericht is, is dit een ideaal contractmodel. Coördinatie van nevenaannemers vraagt veel aandacht; schade als gevolg van problemen met nevenaannemers kan onmiddellijk een schade inhouden voor de opdrachtgever.

• •

6.6

Kwaliteit

Engineering Contracting

Engineering contracting betekent het aannemen van een volledig ontwerp en alle coördinatie wat dat betreft. De Engineering Contractor neemt het volledige management en uitvoering aan, maar beperkt zich tot het aannemen van uitvoeringsverantwoordelijkheid en aansprakelijkheid. In de meeste gevallen contracteert de Engineering Contractor de leveranciers en aannemers op naam van de opdrachtgever. Voor directievoering en toezicht heeft de Engineering Contractor wel vergaande aansprakelijkheid en verantwoording.

6.6.1 6.6.1.1 • •

11

Specifieke kenmerken Geld De prijsvorming is vergelijkbaar met als bij traditionele contractmodel. Er kunnen opslagen worden berekend over de door de Engineering Contractor te contracteren levering en werken. Er dienen goede afspraken gemaakt te worden aangezien, omdat de Engineering Contractor op naam en risico van de opdrachtgever leveringen en werken contracteert.



6.6.1.2 Organisatie In het onderstaand figuur is een overzicht gegeven van de organisatie binnen Engineering Contracting.

Figuur 15.: Overzicht Organisatie en functionele verhoudingen Engineering Contracting12 6.6.1.3 •

Tijd Een bekend fenomeen bij Engineering Contracting is de achterstand in de planning van het ontwerp ‘terug te winnen’ in de uitvoering, omdat over de totale doorlooptijd incentives kunnen worden afgesproken.

6.6.1.4 Informatie Zie het figuur onder ‘Organisatie’ 6.6.1.5 • •

6.7

Kwaliteit Engineering Contracting is meer ‘ontwerp gedreven’ dan andere contractmodellen. Omdat de Engineering Contractor ook namens de opdrachtgever de contractering doet van de leveranciers en de aannemers, bestaat het gevaar dat hij de kwaliteitsrisico’s verlegt naar deze partijen.

Construction Management

Deze variant is vergelijkbaar met Management Contracting. Een bouwmanager is feitelijk de adviseur die het gehele ontwerpen uitvoeringsproces coördineert, inclusief directievoering, toezicht en bouwplaatscoördinatie en zonder enige contractuele relaties met andere adviseurs, aannemers of leveranciers. Het verschil is dat adviseurs, architecten, nevenaannemers een directe contractuele relatie hebben met de opdrachtgever.

6.7.1 6.7.1.1 • •

12

Specifieke kenmerken Geld Doordat er een directe relatie is tussen opdrachtgever en nevenaannemers en leveranciers is het gehele proces doorzichtig. Er is inzicht in het gehele proces. Doordat er geen overkoepelende garanties worden gegeven, zijn er minder risicoopslagen en kan een prijsvoordeel optreden.

Contractering bij bouwprojecten


6.7.1.2 Organisatie In onderstaand figuur is weergegeven de organisatie en functionele verhoudingen binnen een Construction Management.

Figuur 16.: Organisatie en Functionele verhoudingen Construction Management13 6.7.1.3 •

Tijd Maximale flexibiliteit met betrekking tot de inzet van partijen. Voorloopactiviteiten kunnen direct gecontracteerd worden.

6.7.1.4 Informatie Zie hiervoor het figuur onder ‘Organisatie’. 6.7.1.5 • • •

13

Kwaliteit De opdrachtgever heeft maximale invloed in het proces, gezien het contractmodel zo flexibel is. Dit model is met name geschikt voor projecten waarbij het belangrijk is dat de verantwoordelijkheid van het ontwerp gescheiden is van de verantwoordelijkheid voor het projectmanagement. Aangezien dit model veel contracten met zich mee brengt, is het noodzakelijk een goede coördinatie te hebben op dit onderdeel.



6.8


Door het toepassen van een bouwteam ontstaat op de volgende gebieden de volgende situatie t.o.v. de oude situatie. Geld • Door het toevoegen van uitvoeringsexpertise aan de ontwerpfase worden minder fouten gemaakt, wat dus kostenbesparend werkt. • Wanneer de aannemer welke betrokken is bij het uitwerken van het ontwerp ook gekozen wordt als uitvoerende aannemer, kan dit een lagere bouwprijs voor de opdrachtgever opleveren. Organisatie • Een aannemer wordt gecontracteerd tijdens de ontwerpfase en brengt zijn kennis m.b.t. uitvoering in. Een extra schakel in de uitwerkingsfase. Tijd • Een extra schakel in het ontwerpproces is ook een extra mening. Wanneer er meer meningen zijn, is de kans op een langere doorlooptijd groter. • Wel kan een tijdswinst worden geboekt op het moment dat het ontwerpproces volledig is afgerond en er een ontwerp is gerealiseerd dat volledig op alle fronten is uitgewerkt en er geen verrassingen meer kunnen ontstaan. Informatie • In de uitwerkingsfase bevind zich een extra schakel, een extra deelnemer welke op de hoogte dient te worden gehouden van gemaakt beslissingen en een extra deelnemer met een eigen mening. Kwaliteit • Doordat aan het ontwerpproces door toepassing van alle betrokken partijen wordt gewerkt, is het eindresultaat kwalitatief hoger voor al deze betrokken partijen.

6.9


Nu inzicht is verkregen in de verschillende mogelijkheden tot het toepassen van contractmodellen, is het mogelijk om een uitspraak te doen over het toegepaste model en een mogelijk beter model. In het rapport ‘Crematorium Haarlem Rapport 1’ van april 2004 staat beschreven dat tijdens het proces gebruik is gemaakt van een traditioneel contractmodel. De aannemer is wel betrokken geweest bij de bezuinigingsronde, maar heeft weinig tot geen invloed gehad in het ontwerp proces. Wanneer we het proces analyseren, kan worden gesteld dat er onderdelen mis gegaan zijn in het proces die ondervangen konden worden door het kiezen van een ander contractmodel. Gemeld dient hierbij te worden dat de ontstane bijzonderheden in het project niet van grote problematisch aard zijn geweest. Het advies dat wij geven heeft dan ook betrekking op hoe deze bijzonderheden ook nog ondervangen hadden kunnen worden. Een voorbeeld van een bijzonderheid is de houtkeuze op de deuren in de aula. Bij deze houtkeuze zijn een aantal partijen betrokken geweest. Allemaal met hun eigen expertise. Deze partijen waren op de hoogte van het feit dat deze houtsoort niet geschikt is om te worden toegepast op plaatsen welke invloed van het weer ondervinden. Indien deze partijen in één team hadden samengewerkt tijdens het ontwerpen en daardoor samen verantwoordelijk waren voor het ontwerp (en daarbij ook de keuze van materiaalgebruik). Het voorstel voor het Process Redesign voor het onderdeel organisatie is dan ook het toepassen van een bouwteam. Wanneer het contractmodel ‘Bouwteam’ toegepast zou worden, zou het proces als volgt verlopen zijn. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 31 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Nadat gebleken was dat de eerste architect niet hetgeen kon ontwerpen dat de opdrachtgevers voor ogen hadden, is gekozen voor een andere architect. Van deze architect, Dhr. Zijnstra, is bekend dat hij op een geheel eigen wijze met het ontwerpprobleem omgaat en zijn eigen invulling hieraan geeft. Door tijdens het ontwerpproces een aannemer te contracteren wie met zijn uitvoeringstechnische kennis aanwijzingen geeft tijdens het ontwerpproces, kunnen gemaakte bijzonderheden in het proces tijdig ondervangen worden. Daarbij is het geen regel dat de aannemer de architect belemmert in zijn architectonische vrijheid, maar adviezen geeft op uitvoeringstechnisch gebied. Door het geven van adviezen is de aannemer een aanvullende schakel in het ontwerpproces. Wanneer tijdens het ontwerpproces een aannemer gecontracteerd was om zijn uitvoeringstechnische expertise in het ontwerpproces te voegen, zouden bijzonderheden welke nu ontstaan zijn uitgebleven zijn. Schematisch zou het er als volgt uitgezien hebben: Aandeelhouder 1 Uitvaartcentrum


Andere o.a


Aandeelhouder 3 Associatie-

Bouwteam



Architect Zeinstra

Hoofdconstructeur Ad Adviesbureau Strackee

Houtleverancier De Groot


Zoals hierboven is weergegeven nu in het ontwerp team alle partijen vertegenwoordigd, de opdrachtgever, de gebruiker, de architect, de adviseurs (constructeur) en aannemer. Alle partijen die willen werken met het gebouw, aan een eindresultaat, dat bevredigend is. Voor de een betekent dat winst, de ander een bruikbaar gebouw. Het gevolg van dat alle partijen mee werken aan de ontwerpfase is dat een ontwerp ontstaat waar iedereen tevreden mee is. Wanneer gekeken wordt naar contracten tussen de verschillende partijen, verandert er weinig ten opzichte van het toegepaste traditionele model. Alleen na de VO fase, contracteert de opdrachtgever, Crematorium Haarlem BV. een aannemer welke zijn uitvoeringsexpertise in het ontwerpproces voegt. Dit contract loopt dan ook van VO tot en met het DO. Hierna wordt het contract met de aannemer ontbonden. Wel behoudt de aannemer het recht om mee te doen met de inschrijving voor uitvoering van het werk. Dit om een eerlijke concurrentiestrijd te bemoedigen.


7 Architecten 7.1

Inleiding

De architect vervult een belangrijke rol in het proces van het tot stand komen van een gebouw. Niet alleen zijn of haar ontwerpkwaliteiten spelen hierbij een rol maar in het huidige bouwproces ook steeds meer zijn of haar management kwaliteiten. Eén van de aandachtspunten in het proces van project crematorium Haarlem is dat het twee architecten aan de ontwerptafel heeft gehad. Deze architecten waren echter niet gezamenlijk aan het project bezig maar de eerste architect is vervangen door de tweede architect. Een ander aandachtspunt is de samenwerking tussen de architect en de andere partijen die bij het project betrokken waren. Hierbij gaat de aandacht ook naar de communicatie tussen hen. In dit hoofdstuk zullen deze aandachtspunten verder worden belicht door een omschrijving van de aandachtspunten te geven en hier een redesign voor aan te geven. Hoewel in dit hoofdstuk het om de architecten gaat wil het niet zeggen dat de redesign alleen op de architecten wordt toegepast.

7.2

Aandachtspunten

In onderstaande paragrafen zullen de aandachtspunten verder worden toegelicht.

7.2.1

Vervanging architect

De opdrachtgever Crematorium B.V. had een bepaald idee, in de vorm van een programma van eisen, en een bepaald budget. Met deze gegevens is de opdrachtgever gaan zoeken naar een architect die met deze gegevens een ontwerp voor het crematorium kon maken. De architect die de opdrachtgever heeft aangesteld had al enige ervaring met het ontwerpen van crematoria. Deze architect was Herlaar. Toen deze architect echter met zijn voorlopige ontwerp richting de gemeente ging om zijn ontwerpen te laten zien, zijn deze door de Welstandscommissie afgekeurd. Het ontwerp had in de ogen van de Welstandscommissie niet genoeg kwaliteit voor de betreffende locatie. De opdrachtgever zag zich toen genoodzaakt om architect Herlaar van het project af te halen. Deze keuze was gebaseerd op de angst wanneer Herlaar verder zou gaan met het ontwerp het dus nooit zou worden goedgekeurd. Het bijzondere aan het ontwerp van architect Herlaar was dat het voldeed aan alle eisen cq. gegevens die de opdrachtgever aan hem had gesteld maar dus niet voldeed aan de eisen van de gemeente. Na onderzoek naar eerder projecten van deze architect op het gebied van crematoria zijn we foto’s (zie figuur 17 en 18) tegengekomen van zijn ontwerpen. Deze ontwerpen waren naar ons inziens inderdaad niet van een hoogstaand kwalitatief niveau op het esthetische aspect van een ontwerp. Hoe de functionele aspecten zijn verwerkt is niet bekend. Op de linkerfoto en op de foto van figuur 18 op de volgende blz. is duidelijk te zien welke uitgangspunten de eerste architect Herlaar toepast ten opzichte van de esthetische kwaliteiten van een crematorium.

Figuur 17.: Een eerder ontwerp crematorium van architect Herlaar ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 33 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Figuur 18.: Een eerder ontwerp crematorium van architect Herlaar Bij deze kwestie komen meteen een aantal vragen naar boven: • Had architect Herlaar niet verder kunnen gaan met zijn ontwerp en deze verder aan te passen en te verbeteren op het esthetische aspect van het ontwerp? • Had de opdrachtgever niet van tevoren kunnen weten, naar aanleiding van eerder werken van Herlaar, dat deze architect niet tot een hoogstaand ontwerp zou komen? Waarom hebben ze dan toch gekozen voor architect Herlaar? De opdrachtgever Crematorium Haarlem B.V. is toen op zoek gegaan naar een nieuwe architect waarvan werd verwacht een kwalitatief hoger gebouw te kunnen ontwerpen. Architect Zeinstra is gekozen van het Atelier Zeinstra Van der Pol B.V. uit Amsterdam. Deze architect Zeinstra werd door de Welstandscommissie geadviseerd aan de opdrachtgever om verder te gaan met het project. Architect Zeinstra had geen kennis van het ontwerpen van crematoria, maar zijn manier van bouwen was moderner, lichter en hedendaagser dan die van Herlaar. Het programma van eisen dat architect Zeinstra meekreeg waren de tekeningen van architect Herlaar. Klaarblijkelijk was dus het programma, met betrekking tot de functies, routing etc., dat Herlaar had ontworpen, wel goed geweest. Zeinstra gebruikte echter zijn eigen manier van denken en analyseerde verschillende manieren van uitvaarten in plaats van het ontwerp van Herlaar te gebruiken. Dit is ook niet meer dan logisch omdat een architect altijd zijn eigen stempel op een ontwerp wil leggen.. Het programma van eisen werd dus aan de kant gezet en Zeinstra ging verder met het maken van zijn eigen programma van eisen met behulp van zijn eigen onderzoeken naar uitvaarten. “De traditie de doden te begraven heeft zich in Europa over lange tijd tot een ritueel ontwikkeld die voor iedereen toegankelijk en begrijpbaar is. Vooralsnog heeft de relatieve nieuwe ceremonie van de crematie zich nog niet ontwikkeld tot een ritueel die voor velen troost en houvast biedt. Bij een begrafenisceremonie zijn vooral de etappes tussen de verschillende ceremonies van belang. Het zijn de ervaringen tijdens de gang van huis naar kerk of aula, naar graf en café die zich in de herinnering van de nabestaande vestigen, en die van belang zijn voor de verwerking van het verlies. Het ritueel van de crematie zou, evenals bij de traditionele begrafenis veel minder een afgemeten gebeurtenis, dan wel een lange procesgang moeten zijn.14 Uit deze quote en tevens uitgangspunt voor het ontwerp van het crematorium van architect Zeinstra kan worden opgemerkt dat men met het aanstellen van deze architect met een eigenzinnige architect te maken zou hebben. Het opvallende bij deze twee architecten is de keuze die de opdrachtgever heeft gemaakt om ze aan te stellen. Aan de ene kant had je een architect die volledig aan de wensen en eisen van de opdrachtgever voldeed maar niet een kwalitatief hoog ontwerp afleverde en aan de andere kant een architect die zijn eigen weg insloeg en dus niet af ging op het programma van eisen en zodoende een kwalitatief hoog ontwerp afleverde. 14

Quote en uitgangspunt voor het ontwerp van het crematorium van architect Zeinstra.


Is de eerste architect niet de kans gegund om een kwalitatief hoog ontwerp af te leveren of heeft hij zelf de kans laten liggen? Waarom heeft de opdrachtgever de tweede architect zijn eigen gang laten gaan met het risico de grip op het project te verliezen door de vastberadenheid en eigenzinnigheid van deze architect.

7.2.2

Samenwerking met opdrachtgever, aannemer en ovenleverancier.

Een ander aandachtspunt was ook wel de samenwerking tussen de architect Zeinstra en de andere partijen en met name de communicatie tussen hem en de opdrachtgever, de aannemer en de ovenleverancier. Bij een bouwproject en het daarbij behorende proces zullen er natuurlijk momenten van ruis in de communicatie tussen de verschillende partijen ontstaan. Dit is logisch en dus ook geen aandachtspunt van dit project. De samenwerking tussen de opdrachtgever was over het algemeen goed maar niet altijd in balans. Of dit nu komt door het gebrek aan professioneel opdrachtgeverschap of de eigenzinnigheid van de architect of een combinatie van die twee. Eén van deze balansverschillen was dat de architect bij een verschil in mening met betrekking tot het ontwerp vaak zijn standpunt er doorheen drukte. Bij dit project is om een bepaald moment een ovenleverancier aangetrokken om de oven(s) te plaatsen. Deze ovenleverancier is aangesteld door de opdrachtgever en stond ook bij hen onder contract. Architect Zeinstra had al de ruimte voor de oven(s) en de daarbij behorende installatieruimte en installaties vastgelegd alvorens de ovenleverancier met zijn advies over deze ruimte en installaties kwam.

7.3

Invloeden van de aandachtspunten

In de onderstaande paragraaf zullen de positieve en negatieve invloeden van de in de voorgaande paragraaf besproken aandachtspunten worden genoemd.

7.3.1

Negatieve invloeden

De negatieve invloeden die de bijzonderheden hebben gehad in het project zijn: • Om de eerste architect van het project af te halen moest de opdrachtgever een zogenoemde afkoopsom betalen. Deze afkoopsom bedroeg 45.000 Euro. • Door de afwijzing van de eerste architect en het aanstellen van een tweede architect is het proces een tijd stil komen te liggen waardoor tijdsverlies en een latere opleverdatum en hierdoor een inkomstenderving voor de opdrachtgever het gevolg was. • Doordat Zeinstra zijn eigen uitgangspunten heeft gebruikt en niet het programma van eisen van de opdrachtgever en de tekeningen van de eerste architect en door de eigenzinnigheid van architect Zeinstra is men niet binnen het vooraf door de opdrachtgever gestelde budget gebleven. Deze overschrijding kwam ook mede tot stand doordat het ontwerp / gebouw een kwalitatief hoger niveau moest hebben! • Door de late tussenkomst en omdat de ovenleverancier door de opdrachtgever was aangestelde en onder contract stond heeft de architect zijn ontwerp moeten aanpassen. Aangezien deze aanpassing dusdanig groot was zodat het stramien moest worden aangepast, was de huidige verleende bouwvergunning niet meer rechtsgeldig op dit project. Men moest dus een nieuwe bouwvergunning aanvragen. Deze nieuwe aanvraag heeft het proces vertraagd.


7.3.2

Positieve invloeden

De positieve invloeden die de aandachtspunten hebben gehad in het project zijn: • Doordat de opdrachtgever de eerste architect Herlaar van het project had afgehaald en de tweede architect Zeinstra daarna heeft aangesteld, was men min of meer verzekerd van goedkeuring door de Welstandscommissie waardoor het project uiteindelijk gerealiseerd kon worden. Deze goedkeuring was mede gebaseerd op het feit dat de Welstandscommissie de tweede architect Zeinstra zelf naar voren had geschoven als architect voor het project. • Door het aanstellen van architect Zeinstra heeft men een indrukwekkend project tot stand weten te brengen. Zowel op het gebied van het ontwerp (esthetisch oogpunt) als op het gebied van een innovatief crematorium.

7.4

Scenario’s tot verbetering

Welke scenario’s hadden kunnen leiden tot een verbetering van het proces en daarmee uitsluitsel van de voorgaande genoemde aandachtspunten? Door wie hadden de aandachtspunten kunnen worden voorkomen? Deze vragen zijn essentieel om een goed scenario voor te stellen als process redesign

7.4.1

Eisen en wensen gemeente Haarlem m.b.t. ontwerp crematorium

De gemeente Haarlem was één van de vennoten in de besloten vennootschap Crematorium Haarlem. Als gemeente zijnde hadden ze voordat de architect met het ontwerp begon kunnen of moeten nagaan wat de Welstandscommissie verwachte van de kwaliteit van het ontwerp van het crematorium. Aangezien het hier om een artikel 19 procedure ging, wilde de Welstandscommissie dat er dan wel een hoogstaand gebouw werd gerealiseerd. Als gemeente lijkt het mij niet zo moeilijk om erachter te komen wat de eisen en wensen wat betreft het kwalitatief niveau van het ontwerp zou moeten zijn. Door dit scenario toe te passen had de opdrachtgever van tevoren al kunnen weten of de eerste architect wel geschikt was om een kwalitatief hoog ontwerp te maken.

7.4.2

Opstellen Programma van Eisen

De opdrachtgever Crematorium Haarlem B.V. had in een vroeg stadium een goed en definitief Programma van Eisen moeten neerleggen. Deze verantwoordelijkheid zal in z’n geheel bij de opdrachtgever moeten liggen. Aangezien de opdrachtgever Crematorium Haarlem B.V. uit meerdere partijen bestond en twee van deze partijen in de uitvaartbranche zitten, hadden ze meer de eisen en wensen van de gebruiker kunnen onderzoeken waardoor een sterk Programma van Eisen naar voren zou komen die men dan ook goed zou kunnen verdedigen waardoor een architect niet in grote lijnen van dit programma van eisen zal afwijken.

7.4.3

Keuze architect

De keuze van de architect voor dit project valt samen met de voorgaande besproken scenario’s van het Programma van Eisen van de opdrachtgever en de wensen van de gemeente. Wanneer deze aandachtspunten beter waren voorbereid had naar ons inziens een beter selectie en keuze van een architect tot gevolg gehad. De ene architect heeft namelijk andere kwaliteiten dan de andere architect. Dat wil dus niet impliceren dat de ene architect slechter of beter is dan de andere architect. Het heeft meer te maken met welke architect beter bij het soort project past. Het scenario dat de Welstandscommissie een hoogstaand kwalitatief gebouw wilde zien op de plek waar het crematorium zou worden gerealiseerd, had de opdrachtgever moeten inzien dat hij dus een architect zou aanstellen die zo’n ontwerp zou kunnen realiseren. Als de opdrachtgever van tevoren dus had gekeken naar de voorgaande ontwerpen van architect Herlaar dan was men tot de conclusie gekomen dat deze architect niet in aanmerking zou kunnen komen voor dit project. Architect Zeinstra had, gekeken naar die specifieke kwaliteiten, meteen voor dit project geselecteerd moeten worden. Een ander scenario is dat wanneer architect Herlaar wel meer durf had getoond met een bepaald ontwerp en zich niet had hoeven houden aan het budget en Programma van Eisen ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 36 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

(zoals Zeinstra) er misschien wel een meer kwalitatief hoogstaand gebouw werd ontworpen. Hierbij is echter niet na te gaan of Herlaar deze durf in zich zou hebben.

7.4.4

Afstemming verantwoordelijkheden en taken

Om het voorafgaande scenario tot stand te brengen en zodoende de keuze van architect Zeinstra als een goed keuze te kunnen bestempelen is een professionele opdrachtgever nodig. Een architect van het kaliber Zeinstra is vaak eigenzinnig. Voor de goede orde willen wij hier benadrukken dat eigenzinnigheid geen slechte eigenschap is! Deze eigenzinnigheid moet juist worden gebruikt door de professionele opdrachtgever. De opdrachtgever had hierbij dus van tevoren moeten duidelijk maken welke taken en verantwoordelijkheden elke partij zou hebben. Hiermee hadden ze de eigenzinnigheid van de architect kunnen indammen op een juiste manier. De opdrachtgever had het gegeven Programma van Eisen (de tekeningen van architect Herlaar) moeten vasthouden en architect Zeinstra niet zijn eigen uitgangspunten moeten laten interpreteren!

7.4.5

Samenwerking architecten

In de voorgaande scenario’s is alleen gesproken wat ze vanaf het begin anders hadden kunnen doen. Maar wat als we kijken vanaf het punt dat de eerste schetsontwerpen door architect Herlaar door de Welstandscommissie waren afgekeurd. Heeft de opdrachtgever er goed aan gedaan om architect Herlaar meteen van het project af te halen en architect Zeinstra als vervangend architect aan te wijzen? Had de opdrachtgever niet op de één of andere manier kunnen profiteren van de verschillende kwaliteiten van beide architecten? We zullen nu een scenario schetsen waarbij de twee architecten met elkaar zullen samenwerken, waarbij de eerste architect verantwoordelijk zou zijn voor het functionele ontwerp, zoals het programma van eisen vertalen in het ontwerp, en de tweede architect als eindverantwoordelijke zou optreden voor het gehele ontwerp. Hierbij zou er dus een hoog kwalitatief ontwerp met een goede functionaliteit van het gebouw ontstaan. Aangezien de eerste architect Herlaar al ervaring heeft met het ontwerpen van crematoria en al het Programma van Eisen had vertaald in zijn ontwerp zou hij een adviserende taak en verantwoordelijkheid hebben jegens architect Zeinstra. Dan blijft nog wel de vraag over wie bij wie onder contract zal komen te staan. Met Herlaar moet dan een nieuw contract worden gesloten. Hierbij heeft dan de opdrachtgever een contract met architecten Herlaar en met architect Zeinstra. Dus niet dat architect Herlaar onder contract komt te staan bij architect Zeinstra. Wanneer je dit zou doen heb je als opdrachtgever geen controle op het ontwerp en op de verdeling van het honorarium van de architecten.15 Dit scenario zou alleen tot stand kunnen komen wanneer beide architecten bereid zijn tot een samenwerking.

15

Uitspraak gebaseerd op THE SANDRA DAY O’CONNOR FEDERAL COURTHOUSE, PHOENIX, ARIZONA case van Prof. Pollalis, professor aan de Harvard Design School. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

7.5


Wanneer de scenario’s daadwerkelijk toegepast werden in dit project, welke gevolgen zouden ze dan hebben op het vervolg van het proces? Immers heeft alles een oorzaak en gevolg. De invloeden van de scenario’s zullen in de onderstaande paragraaf geprobeerd duidelijk te worden gemaakt door middel van GOTIK volgorde.

7.5.1

Geld

Welke scenario’s hebben invloed gehad op het aspect geld en waarom? • De eisen en wensen gemeente Haarlem m.b.t. ontwerp crematorium. Wanneer bij de opdrachtgever deze eisen en wensen duidelijk waren dan was er geld bespaard doordat men dan niet met de eerste architect in zee waren gegaan waardoor de afkoopsom van 45.000 Euro niet betaald had hoeven worden. • Het budget was ondanks alle scenario’s toch overschreden. Een professionele opdrachtgever en een indamming van de architect had de overschrijding alleen iets lager kunnen laten uitvallen.

7.5.2

Organisatie

Door welke scenario’s zou de organisatie van het project veranderen? • Als men de architecten hadden laten samenwerken vanaf dat de tweede architect bij het project werd betrokken waren de organisatieschema’s er anders uit komen te zien waarbij ook weer de verschillende verantwoordelijkheden veranderen. Hieronder staan dan de schema’s die van toepassing zouden zijn: • Bij deze nieuwe organisatieschema’s staan de twee architecten onder de opdrachtgever waar zij ook een contract mee hebben. Zeinstra zal eindverantwoordelijk zijn voor het gehele ontwerp van het crematorium. Architect Herlaar zal de vertaling van het Programma van eisen voor z’n rekening nemen. Hierbij heeft architect Herlaar alleen contact met de opdrachtgever, architect Zeinstra en de onderaannemer van de oven. • Bij de bouwvergadering zal alleen architect Zeinstra aanwezig zijn als eindverantwoordelijke architect.

Aandeelhouder 1 Uitvaartcentrum Haarlem





Andere o.a

Verantw. Architect Zeinstra

Architect PvE Herlaar

Onderaannemer oven




Figuur 19.: contractuele relaties bij toepassing twee architecten


Aandeelhouder 1 Uitvaartcentrum Haarlem





Verantw. Architect Zeinstra

Architcect PvE Herlaar


Andere o.a


Onderaannemer oven


Figuur 20.: functionele relaties bij toepassing twee architecten

7.5.3

Tijd

Welke scenario’s hebben invloed gehad op het aspect geld en waarom? • Wanneer het project meteen een juiste architect had, zou er een aanzienlijke tijdswinst geboekt zijn doordat het werk van de eerste architect er dan niet geweest zou zijn! • Het eerder betrekken van de ovenleverancier en de samenwerking van de ovenleverancier met de architect had in een vroeg stadium al duidelijkheid kunnen verschaffen over de benodigde ruimte voor de ovens en installaties waardoor de tijdswinst voor het opnieuw aanvragen van de bouwvergunning bespaard had kunnen worden.

7.5.4

Informatie

Door een betere communicatie en informatieoverdracht van de architect en de ovenleverancier had men tijd en geld kunnen besparen.

7.5.5

Kwaliteit

Bij een eventuele samenwerking van beide architecten in combinatie met een professionele opdrachtgever zou het uiteindelijke resultaat een kwalitatief hoogstaand gebouw worden zowel op het functionele en het esthetische aspect van het ontwerp die door de juiste architect zijn verwoord.


7.6

Advisering naar process redesign

Een professionele opdrachtgever had deze architectenissue kunnen voorkomen. Echter, bij dit project was daar, zoals eerder genoemd in het hoofdstuk “professioneel opdrachtgeverschap”, weinig sprake van. Vanuit de gemeente gezien, als vennoot in het Crematorium Haarlem B.V., hadden ze iemand moeten afvaardigen die ervaring heeft men bouwprojecten. De kennis van crematoria zou dan van de andere twee vennoten moeten komen. Als er niemand die kennis van bouwen in huis heeft hadden ze een extern bureau moeten inschakelen die het management voor z’n rekening zou houden! Een projectmanager dus! Als we vanaf het moment van het aanstellen van de tweede architect naar het proces gaan kijken dan is het advies om de twee architecten te laten samenwerken met beide een contract met de opdrachtgever en waarbij de een architect de eindverantwoordelijke architect zou zijn en de andere alleen over de vertaling van het Programma van Eisen gaat. Wij zijn echter van mening dat geen van beide architecten in dit proces met dit redesign akkoord was gegaan. Vooral architect Zeinstra zou hier tegen zijn omdat hij een gerenommeerd architect is die zijn eigen uitgangspunten op een project wil laten gelden! Dus het uiteindelijke advies zou duidelijk zijn om een professioneel opdrachtgever te hebben die door een gedegen voorbereiding en kennis van de eisen en wensen van de gemeente en gebruikers de juiste architect zou hebben aangesteld! (Zie voor professioneel opdrachtgever ook hoofdstuk 3)


8 Ontwerp 8.1

Inleiding

Het aandachtspunt dat in de hier volgende tekst aan de orde komt is Ontwerp. Het verhaal van het ontwerp van het crematorium te Haarlem is een geval apart. Het is niet geheel normaal om twee architecten achtereenvolgens een ontwerp te laten maken voor een gebouw waarbij vervolgens het ontwerp van de eerste architect in de doofpot verdwijnt. In het stuk dat hier volgt wordt het betreffende aandachtspunt dieper uitgelicht en zullen er een aantal argumenten worden gegeven voor aanpassing van het proces van het ontwerp en het ontwerp zelf. Om het geheugen nog wat op te frissen wordt er begonnen met een klein stukje geschiedenis van het proces van ontwerp en hetgeen hiermee te maken had.

8.2

Geschiedenis ontwerp

Zoals uit de analyse deel 1 van het Proces Redesign programma is voortgekomen is er tijdens het hele proces sprake geweest van twee ontwerpen van twee verschillende architecten. Het afgewezen ontwerp van de eerste architect, Herlaar, bleek niet te voldoen aan de schoonheidscommissie van de gemeente Haarlem. Na gesprekken is gebleken dat het ontwerp een te ‘lage’ architectonische kwaliteit had bij hetgeen de gemeente Haarlem in hun ogen hadden. De bestempelde titel ‘van der valk ontwerp’ van de welstand van de gemeente Haarlem geeft dit feit aan. Herlaar werd met een premie na ongeveer 1,5 jaar op pad gestuurd en vervolgens werd op zoek gegaan naar een architect die een beter ontwerp zou kunnen leveren. Het ontwerp van de tweede architect, Zeinstra, viel in goede aarde bij de gemeente Haarlem. Welstandscommissie kende immers zijn werk en had eerder contact gehad met deze architect uit Amsterdam. Zeinstra kreeg de tekeningen van Herlaar in zijn handen en kon hiermee als leidraad aan een nieuwe ontwerp beginnen. Dit eerste ontwerp diende als een soort van PVE voor het tweede ontwerp. Het ontwerp van Herlaar was goed gehouden aan de vierkante meters die opgegeven waren door de opdrachtgever. Er is nog getracht om het eerste ontwerp te achterhalen, maar dit is helaas niet gelukt. Bij de gemeente Haarlem was niks meer bekend over deze afwikkeling. Architect Zeinstra had het tweede ontwerp nog wel in handen, maar vanwege een grote verhuizing was het onmogelijk om in oude files te zoeken aangezien alles was opgeslagen. Het ontwerpproces van Zeinstra heeft ongeveer 2 jaar geduurd. Hierna is de uitwerkingsfase van start gegaan, waarbij gedetailleerder werd gewerkt aan de bestektekeningen.

8.3

Invloeden aandachtspunt ontwerp

Negatief De negatieve aandachtspunten: • • • • •

Geen samenwerking architecten Vertraging bouwproces Geen kennis architect van bouwen crematoria Functionaliteit ontwerp is niet optimaal Weinig flexibiliteit in ontwerp


Figuur 21.: Schematische plattegrond Crematorium Haarlem B.V.

Figuur 22.: Vlekkenplan waarbij de functies en de locaties worden aangegeven in het gebouw. De tekening is zonder schaal opgezet.

8.3.1

Geen samenwerking architecten

Zeinstra en Herlaar hebben op geen enkel vlak met elkaar samengewerkt aan het ontwerp van het crematorium te Haarlem. Zeinstra heeft de tekeningen van Herlaar gekregen van de opdrachtgever, zodat hij deze kon gebruiken als basis voor zijn eigen ontwerpen. De tekeningen van Herlaar dienden dus als een soort PVE voor Zeinstra. Doordat er geen samenwerking is geweest heeft Herlaar zijn kennis op het gebied van ontwerpen van crematoria niet over kunnen brengen op Zeinstra. Zeinstra heeft bij het maken van zijn ontwerpen zich verdiept in de cultuur van andere volkeren met betrekking tot het verbranden/cremeren van lijken en wilde de crematies in Nederland een extra dimensie geven. Het ontwerp van Zeinstra lijkt dan ook in geen enkel opzicht op dat van Herlaar (op te maken uit de gesprekken die we gehad hebben) waardoor er huiverig gereageerd werd op het ontwerp van Zeinstra. De nieuwe manier van cremeren heeft een aanlooptijd nodig. Het is nog vreemd en onwennig voor de gebruikers. Naast de manieren bevat het ontwerp van Zeinstra de functionele elementen van het ontwerp van Herlaar (waarover zo meer wordt verteld) waardoor er een aantal belemmeringen in het gebruik van het gebouw aan de orde zijn gekomen.

8.3.2

Vertraging bouwproces

Een duidelijke negatief punt voor de duur van het bouwproces is het dubbele ontwerp dat gemaakt is voor het crematorium. Het eerste ontwerpproces heeft al ruim anderhalf jaar geduurd waarna pas beslist werd om van dit ontwerp af te zien. Dit is nuchter bekeken weggegooide tijd en weggegooid geld. Men gaat ervan uit dat de start van een ontwerp tevens de start is van het gehele proces van begin tot aan voltooiing van de bouw. Een tweede ontwerp maken houdt in een tweede start maken, de eerste is dus een verloren start. Ook de premie die betaald moet worden om een architect van het project af te halen is een kostenpost die niet voorzien is en dus een verspilde investering. Een ander punt met betrekking tot de vertraging van het bouwproces heeft te maken met het ontwerp van Zeinstra. Zijn ontwerp is te zien als een ‘niet-standaard’ ontwerp voor een ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

crematoria in tegenstelling tot het ontwerp van Herlaar. Tijdens het bouwen zijn daarom ook veel vragen op gerezen over het opvallende zaken. Twee voorbeelden zijn hierin het ontwerp van de ovenruimte door Zeinstra. Zeinstra had absoluut geen notie van hoe dit principe in elkaar zat en heeft in zijn volle veronderstelling een grote schoorsteen op het gebouw getekend. Dit is daarentegen volledig overbodig. Door alle machines en zuiveringsfilters die gebruikt worden kan volstaan worden met een klein huis-en-tuin-schoorsteentje. Zeinstra heeft zijn ontwerp aan moeten passen. Een tweede punt van vertraging is het toepassen van al het hout in het gebouw. Door de nieuwe houttechnieken toe te passen kost het extra tijd om te zorgen dat dit goed in elkaar zit en constructietechnisch allemaal klopt. Een standaardoplossing is snel te tekenen en te maken, dat was hier niet het geval. De keuze voor het hout zorgde ook voor de nodige opschudding. Verschillende partijen hadden verschillende meningen over de doelmatigheid van de toepassing van bepaalde houtsoorten. De architect wilde echter met nadruk het Keruing-hout. Waarbij nu blijkt uit de praktijk dat er fouten zijn gemaakt met betrekking tot de bevestiging van het hout, bepaald eigenschappen van het hout zijn niet goed onder de loep genomen. Het nu gelijmde hout blijkt niet uitstekend te zijn om verlijmd te worden. (zie bijlage I, kopie eigenschappen Keruing hout)

8.3.3

Geen kennis architect van bouwen crematoria

Zoals al eerder genoemd is heeft Zeinstra geen voorkennis van het ontwerpen van crematoria. Herlaar was in tegendeel op dit gebied wel ervaren door zijn verleden in het ontwerpen van dit type gebouwen. Er is een slechte overgang geweest tussen de ontwerpen van Herlaar en Zeinstra. Volgens zeggen van Zeinstra heeft hij de ontwerpen van Herlaar wel gekregen om deze als basis te laten dienen voor zijn eigen ontwerp. Zeinstra heeft echter zijn eigen manier van ontwerpen en zijn eigen gedachtes over het ritueel van cremeren waardoor de tekeningen van Herlaar niet of nauwelijks gebruikt worden. Zeinstra heeft gekeken naar de vierkante meters van Herlaar, maar functioneel is hij totaal de andere kant op gegaan waardoor een gebouw is ontstaan dat als een niet-standaard crematorium te beschrijven is. Dit heeft als nadeel dat het functioneel niet optimaal is. Ook klimaattechnisch heeft het gebouw niet de beste eigenschappen. Zeinstra heeft geen extra maatregelen tegen koeling in zijn gebouw ontworpen ondanks de grote hoeveelheid glas waar de zon vaak volledig op staat. Zijn gedachte was dat de bezoekers slechts voor korte duur aanwezig zou zijn. Dit neemt echter niet weg dat het klimaat daar geen belangrijke rol in speelt. De bezoekers die het crematorium binnen gaan zijn allen al in emotionele toestand en willen graag de laatste groet brengen aan een dierbare. Als daarbij de omgevingstoestand erg onaangenaam is, is dit zeer hinderlijk. Nederland heeft inderdaad vaak meer te maken met een te koud klimaat dan een te warm, maar dit mag geen uitsluitende reden hiervoor zijn. Hier komt dan de kwestie van de esthetiek te boven (zie volgend) waarbij het niet in de architectuur zou passen om installaties aan te brengen. Achteraf is gebleken dat het Crematorium Haarlem BV nu zelf maatregelen heeft genomen door het hangen van airconditioning in de condoleanceruimten, omdat de temperatuur niet meer aan te voelen was. Dit ten grote ontevredenheid van de architect. Als hij dit echter tijdens ontwerpfase had meegenomen was had hier een gepaste oplossing voor gevonden kunnen worden.

8.3.4

Functionaliteit ontwerp niet optimaal

De functionaliteit is altijd pas het best meetbaar achteraf wanneer een ontwerp volledig gerealiseerd is en in gebruik genomen. Op papier worden als het goed heeft de meest logische beslissingen genomen om een ontwerp zo goed mogelijk te laten slagen, maar in praktijk blijkt dit vaak anders in elkaar te zitten. Door gebruik van het gebouw komen minpunten aan de orde waarmee geen rekening is gehouden tijdens het ontwerpproces of waar slecht over is gecommuniceerd waardoor de architect er niet van op de hoogte was. Een paar minpunten die ontdekt zijn door gebruik van dit crematorium zijn: • Er is te weinig kantoorruimte aanwezig. Het personeel zit met elkaar samen in 1 ruimte te werken die te klein is. Verder is er geen mogelijkheid tot vergaderen aanwezig in het gebouw. Toen wij zelf naar het crematorium in Haarlem zijn geweest was er geen ruimte om ons te ontvangen. • De routing door het gebouw is niet geschikt om ‘fast-tracking’ toe te passen, terwijl er wel rekening is gehouden bijvoorbeeld met de ruimte voor twee ovens om ‘fasttracking’ toe te kunnen passen. Bezoekers van het gebouw komen binnen en gaan ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 43 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

de aula in. Na de mis moeten zij weer dezelfde weg terugnemen om vervolgens naar de condoleanceruimte te gaan. Een mogelijkheid om alvast nieuwe bezoekers te ontvangen is er niet aangezien de bezoekers elkaar anders gaan kruisen. Belangrijke issue die hierbij nu aan de orde is: ‘Wat is de meerwaarde van een esthetische ontwerp t.o.v. een meer functioneler ontwerp?’ Dit probleem is zeer moeilijk te onderzoeken. Wat zou er gebeurd zijn als het ontwerp in mindere mate een architectonisch hoogstandje zou zijn en functioneler waarbij er ‘fast tracking’ toegepast zou kunnen worden. Zouden er meer crematies plaats vinden? Dit is precies het verschil tussen de twee ontwerpen van Herlaar en Zeinstra. De één leverde een ontwerp waarbij de functionaliteit zeer hoog was maar de uitstraling niet optimaal. Zeinstra maakte een gebouw waarvan de architectonische uitstraling uniek is, maar de functionaliteit laat wat gebreken over. Daaruit volgt dat het crematorium op dit moment nog met een te kleine omzet gebruikt wordt waardoor het break-even-point nog niet bereikt is. Als het ontwerp van Herlaar gekozen zou zijn, dan was het gebouw al jaren in gebruik geweest. Dit zou dan tevens een goedkoper gebouw geweest zijn, waardoor het break-even-point lager zou liggen.

8.3.5

Weinig flexibiliteit ontwerp

Verschil tussen functionaliteit en flexibiliteit heeft in dit geval te maken met de mate waarin er veranderd kan worden in het gebruik. Flexibiliteit richt zich op de aanpasbaarheid van het gebouw en de flexibiliteit in het gebruik van het gebouw. In dit geval is de flexibiliteit bij het crematorium zeer klein. Met het huidige ontwerp heeft de architect niet gelet op meerdere mogelijkheden tot invulling van het gebruik van het gebouw. Het gebouw heeft natuurlijk een specifieke functie meegekregen, maar het idee was van begin af aan om ook de aula te kunnen gebruiken voor de begraafplaats. Dit is organisatorisch niet optimaal in combinatie met de aanwezigheid van maar 1 aula en het gebouw als hoofdbezigheid toch cremeren heeft. De aanwezigheid van maar 1 aula geeft aan het crematorium een beperking in het gebruik van meerdere diensten tegelijk waardoor alles zorgvuldig achter elkaar gepland moet worden en geen overlap toegepast kan worden. Dit geeft een beperking in de hoeveelheid crematies die over het jaar gedaan kunnen worden. Cremeren blijft echter wel de hoofdfunctie van het gebouw. Figuur 23.: Geen mogelijkheid tot extra aanbouw aula.

Positief De positieve bijzonderheden: • Architectonisch goed ontwerp • Houtprijs • DINO-bokaal

8.3.6

Architectonisch goed ontwerp

Het ontwerp van het crematorium is een gebouw met architectonisch hoogstaande elementen erin. De kwaliteit van de architectuur is ver boven de ‘standaard’ crematoria waarbij er ‘van der valk ontwerpen’ worden neer gezet (quote, zie eerder in tekst). Door zijn uniek zijn onderscheidt dit crematorium zich. Gebouwen rondom een binnenhof met een open overdekte rondgang is van oudsher en in verschillende culturen een bekend type. Omdat dit universele type niets van zijn ruimtelijke potenties en betekenis heeft verloren is het ook bijzonder geschikt voor het crematoriumcomplex. Alle programmaonderdelen zijn gerangschikt aan de open rondgang van de binnentuin. Ze ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 44 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

maken de weg van ontvangst naar aula, en van aula naar condoleanceruimte tot een rituele rondgang. Een columbarium vormt de vierde wand van de rondgang. Het gebouw oogt als open en licht van karakter waarbij de natuurlijke materialen een vriendelijke uitstraling genereren en iedereen zich op zijn gemak voelt. In eerste instantie heeft men ook niet het idee zich te bevinden in een crematorium. Een crematorium wordt vaak bespiegeld als saai, eentonig, onplezierig gebouw, bunker. Dit ontwerp doet aan al deze punten niet mee. De aanwezigheid van al het licht en de openheid geeft een plezierige sfeer weer. De eerste indruk bij binnenkomst is indrukwekkend. Aan de buitenkant rondom geeft de geslotenheid van het gebouw toch de intimiteit weer, pas eenmaal binnenin krijg je het idee dat je het gebouw aan het ontdekken bent. Als gebruiker wordt je in aanraking gebracht met en nieuwe manier van cremeren in een unieke omgeving.

8.3.7

Houtprijs

Door het behalen van de houtprijs 2003 (bijlage II, certificaat houtprijs) met het ontwerp voor het Crematorium Haarlem BV heeft het gebouw meerdere malen positief in het daglicht gestaan, waardoor mensen te weten zijn gekomen over het bestaan van het ‘moderne’ crematorium. Een citaat uit het juryrapport met betrekking tot de houtprijs 2003: ‘Houten kappen overspannen de ontvangst- en condoleanceruimtes. Tot manshoogte zijn deze ruimtes gesloten. Hoge, lange glasstroken geven zicht op de toppen van de omringende bomen. De ruimtes hebben aan de einden een uitloop naar de besloten patio's. De aula is geheel opgebouwd uit een constructie van hoge houten spantbenen en houten kappen. Ze is tussen de spantbenen geheel verglaasd en staat als een skelet naakt in de binnentuin. Deze elementaire begrijpbare architectuur van een herkenbaar type, met zijn ritmische herhalingen van constructieve elementen, draagt bij aan het proces van herinnering bij het afscheid. Uit de detaillering blijkt dat er goed is nagedacht over duurzaamheidaspecten. Duidelijk is wel dat op enkele plaatsen vormgevingsaspecten hebben geprevaleerd boven de meest ideale omstandigheden voor duurzame houttoepassing. De jury vindt het een ‘schokkend mooi’ project van klassieke allure met een geheel eigen beeld. Het project heeft een zeer hoge ruimtelijke kwaliteit die past in deze tijd. Het complex biedt troost en ontspanning bij het ritueel van crematie. Daarbij speelt ook de geïntegreerde natuur een belangrijke rol.’ Door onder andere dit soort publicaties kan er gestreefd worden naar een publiek/gebruikersdoelgroep die meer willen dan enkel een standaard crematie in de nabije omgeving van hun woonplaats. Het doel is om ook bezoekers aan te trekken die speciaal voor deze nieuwe manier van cremeren in deze andere omgeving van grotere afstand naar Haarlem komen.

8.3.8

DINO-bokaal

De DINO-bokaal is ingesteld door de architectuurwebsites ArchiNed en ArchitectenWerk. De prijs wordt iedere twee jaar toegekend aan een gerealiseerd project van een in Nederland residerende architect van de oude garde. Oude rotten in het vak die les hebben gehad van architecten die we nu alleen nog uit geschiedenisboekjes kennen. Vaklui met een gedegen materiaalkennis, de dinosaurussen onder de architecten die stug doorgaan met bouwen ondanks het publicitaire geweld van hun jongere collega's. De voorwaarden om in aanmerking te komen voor de DINO-bokaal waren: • De architect is ouder dan 61 jaar (de VUT-gerechtigde leeftijd) en ingeschreven in het Nederlandse architectenregister. • Het gebouw is grotendeels in 2000 of 2001 gerealiseerd. Zeinstra heeft met deze bokaal laten zien dat architectuur niet enkel gemaakt wordt door de jonge garde. Een grote ervaring en een goed creatief denkvermogen zorgen dat een architect niet in een vastlopend ritme komt waarbij zijn inspiratie verloren gaat. Deze bokaal heeft ook voor extra bekendheid gezorgd voor zowel architect als crematorium. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 45 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

8.4


Hier onder volgen een aantal mogelijkheden waarbij veranderingen aan het ontwerp zouden kunnen dienen tot een verbetering van het gebouw. Het is moeilijk echter hier te spreken van een verbetering aangezien dit bij de kwaliteit van een gebouw vaak draait om een persoonlijke mening van iedereen. In dit geval kan er wel gekeken worden naar de genoemde knelpunten als zijnde onder andere de routing waardoor de functionaliteit en flexibiliteit van het gebouw vergroot zou kunnen worden. Het is ook niet bij ons bekend hoe het ontwerp van Herlaar er precies heeft uitgezien aangezien bij dit ontwerp de functionaliteit voorop stond. De meest optimale verbetering zou waarschijnlijk een mix zijn van het de ontwerpen van de twee architecten Herlaar en Zeinstra. Het functionele en de architectuur tezamen in één gebouw. Echte scenario’s worden hier niet gegeven in de zin uitleg en tekst. Met een aantal ontwerpvarianten zal aangegeven worden wat anders had kunnen zijn. De varianten worden in grove schetsvorm weergegeven waarbij niet gelet is op schaal van tekeningen, maar specifiek de functionele ordening en de flexibiliteit wordt onder de loep genomen. Het huidige probleem is nu de beperking van het gebruik van maar één aula in verband met de crematies en de begrafenissen die er plaats vinden en de routing. De toelichtingen bij elke schets zullen verklaren welke stappen zijn genomen. Figuur 24.: Aanpassing aan ontwerp 1 Een aanpassing in dit eerste ontwerp geeft een mogelijkheid weer om tegelijkertijd twee missen te kunnen houden en dus meer flexibiliteit te hebben in het gebruik van het gebouw. Het concept van Zeinstra zo goed als behouden waarbij de aula los staat in een binnenplaats en waarbij de bezoeker middels een omloop rondom de aula van de ene ruimte naar de ander ruimte kan lopen. Door de oven in het midden hebben de twee aula’s geen hinder van elkaar. Aan beide kanten van het gebouw is een columbarium geplaatst waar de bezoeker langs terug loopt na de crematie.

Figuur 25.: Aanpassing aan ontwerp 2 Een tweede mogelijkheid is om het gebouw van twee kanten tegelijk te gebruiken. Hierbij blijft de opzet van het huidige ontwerp hetzelfde met de oven links en het columbarium rechts. Het gebouw is alleen wel iets groter, de binnenplaats zal iets kleiner zijn. Er is nu een mogelijkheid om bijvoorbeeld eerst één aula te bouwen en bij behoefte aan nog een aula kan de tweede geplaatst worden. Er is nu wel de mogelijkheid om meer te schuiven met de ontvangst van de groepen aangezien deze afzonderlijk worden gehouden aan beide kanten van het gebouw. Wel is de aula niet meer aan alle vier de zijden open, twee van de vier zijden zullen gesloten moeten zijn i.v.m. de privacy van beide aula’s en de gebruikers ervan. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Figuur 26.: Aanpassing aan ontwerp 3 Bij deze derde variant mixt eigenlijk variant 1 en variant 2 waardoor het gebouw wel een stukje groter wordt van opzet. Deze opzet is enkel gegeven om functioneel aan te geven wat een aanpassing zou kunnen zijn aan het huidige ontwerp. Het gebouw wordt van twee kanten gebruikt met bezoekers, zodat ze bij de entree van het gebouw al hun privacy hebben, ze hebben beiden een afzonderlijke aula op een binnenplaats. In feite maken allebei de gebruikersgroepen een cirkelbeweging zoals die nu in het huidige ontwerp ook verwerkt zit, het is nu echter mogelijk om flexibeler met het gebouw om te gaan. In dit ontwerp is ook de mogelijkheid om het tweede deel met een tweede aula later bij te bouwen indien daar behoefte aan zou zijn.

8.5


De ontwerpveranderingen hebben in kleine mate invloed op alle GOTIK punten. Toch zullen ze allemaal nog in het kort behandeld worden om te kijken wat verbeteringen van de negatieve aspecten van het aandachtspunt ontwerp voor invloed hebben op de GOTIK.

8.5.1

Geld

Het GOTIK punt Geld is misschien wel het belangrijkste van allemaal. Zonder geld wordt er niet eens nagedacht over de realisatie van een gebouw. In ons proces van het Crematorium Haarlem B.V. heeft men een redelijke overschrijding gehad van het eerste budget dat op tafel kwam te liggen. Door afkeuring van het eerste ontwerp was meteen al een premie nodig om Herlaar weg te sturen waarop niet begroot was. Door aanstellen van de nieuwe architect wist de gemeente Haarlem stiekem al wel dat zij zich nu niet meer zouden houden aan het gestelde budget. Het ontwerp van Zeinstra ging er ver overheen. Bij het hedendaagse ontwerp is geen enkele rekening gehouden met eventuele uitbreidingen van het crematorium. Als er van tevoren was nagedacht over een eventuele mogelijkheid tot bijbouw van een aula, dan had dit op korte termijn wel meer gekost, maar op langere termijn was hier het voordeel van de mogelijkheid tot uitbreiding zeker uitgehaald. In de scenario’s hierboven is te zien dat een extra aula en gebruik van ruimten die flexibeler te gebruiken zijn, extra meerwaarde geven aan het gebruik van het gebouw.

8.5.2

Organisatie

Om het ‘beste’ ontwerp te maken is een goede organisatie van uiterst belang. Met betrekking tot de geschetste varianten is hier de communicatie eigenlijk het belangrijkst. Het ontwerp is een resultaat van alle factoren die meespelen in het proces en het is niet een product van de architect alleen.


8.5.3

Tijd

Tijd is geld en de kosten moeten zo laag mogelijk worden gehouden. Het is belangrijk om de tijdsbalk zo klein mogelijk te houden. Bij het proces van het crematorium heeft er veel tijd gezeten in de aanloopfase naar de start van de bouw zelf. Dubbele architecten en aanvraag van vergunningen spelen hier een belangrijke rol in. Dit zijn factoren die op zich niet heel veel met het ontwerp zelf te maken hebben. De nieuwe ontwerpvoorstellen hierboven hebben weinig te doen met het GOTIK punt Tijd. Het zal meer tijd kosten om bijvoorbeeld in een ontwerp rekening te moeten houden met eventuele uitbreidingsmogelijkheden, maar bij goede planning moet dit geen problemen opleveren.

8.5.4

Informatie

Informatie is belangrijk als het gaat om het maken van het ontwerp. Om tot een goed ontwerp te komen moeten alle rollen goed contact met elkaar hebben om te zorgen dat alle gezichten dezelfde kant opstaan. Het feit dat er geen communicatie is geweest tussen Herlaar en Zeinstra is een gebrek aan het uiteindelijke ontwerp van Zeinstra. Een samenwerking tussen de twee architecten had kunnen leiden tot ontwerpen (zie ontwerpvarianten) waarin architectuur, functionaliteit en flexibiliteit gecombineerd hadden kunnen worden.

8.5.5

Kwaliteit

De Kwaliteit van het gebouw is een aspect dat op zowel kleine als grote schaal bekeken kan worden. Op grote schaal is hier vooral het gebruik van het gebouw belangrijk, hoe voelt de gebruiker zich. Op kleinere schaal kan het gaan om de detaillering, zoals de het geval van het crematorium het toepassen van de juiste bevestiging en het juiste soort hout. Het had niet mogen gebeuren dat veel hout nu vervangen moet worden in het gebouw vanwege een foute construering. Vooral betere communicatie leidt tot beter resultaat en dus betere kwaliteit. Beter en meer onderling contact tussen de verschillende partijen is zeer belangrijk. Figuur 27.: Foutieve construering versus correcte construering

8.6


Hoewel het moeilijk is om advisering te halen uit de hierboven genoemde verbetering van het gegeven ontwerp van de Crematorium Haarlem B.V. kunnen als advisering een aantal punten worden uitgesproken die kunnen leiden tot een verbetering/optimalisering van het huidige ontwerp. Deze verbeteringen zullen nauw gerelateerd zijn aan andere GOTIK punten of ander aandachtspunten beschreven in dit verslag. Hieronder volgt een opsomming van adviespunten. • •

•

Samenwerking tussen de eerste architect Herlaar en de tweede architect Zeinstra Meer sturing in het ontwerp van Zeinstra met betrekking tot eisen en wensen van de opdrachtgever Crematorium Haarlem B.V. zodat achteraf niet had hoeven blijken dat sommige beslissingen toch niet praktisch zijn. Dit doelt ook op de functionaliteit en de flexibiliteit. Betere communicatie tussen, in dit geval, Zeinstra en andere partijen. Onder andere bijvoorbeeld met de ovenleverancier.


9 Aanbesteding 9.1

Inleiding

Een van de aandachtpunten die bij dit project naar voren is gekomen, is dat er op een redelijk ongebruikelijke manier is aan besteed. De aanbesteding is gebeurd middels een enkelvoudige uitnodiging na selectie. Hierbij waren wel meerdere partijen betrokken. Maar er is maar een partij, na bezoek aan de verschillende aannemers, het werk gegund.

9.2

Aanbestedingsgeschiedenis

In de ontwerpfase zijn de opdrachtgevers en de architect op zoek gegaan naar een aannemer, dit niet alleen om het feit dat deze natuurlijk nodig is voor de uitvoering van het werk. Maar men wilde in de ontwerpfase met een architectaannemer combinatie kostenbesparende elementen in het werk realiseren. Dit middels een bouwteam, in de werkelijkheid is er volgens de definitie van bouwteam hier geen sprake van geweest. Toch hebben aannemer en architect tal van kostenbesparende wijzigingen uitgevoerd, gedurende een “ontwerpwijziging periode” van een half jaar. Om tot een zo reëel mogelijke hoogte van de bouwkosten te komen is er gebruik gemaakt van een open begroting die door een kostendeskundige van de architect gecontroleerd werd. In overleg tussen beide partijen (architect en aannemer), de architect natuurlijk als afgezant van de opdrachtgevers, werd over de bouwkosten en hoogte van bezuinigingen onderhandeld. Tijdens de gehele bouw van het crematorium is met deze open begroting gewerkt en dit heeft door onderling overleg geresulteerd in nauwelijks meerwerk. Door de grote overschrijding van het oorspronkelijke budget, werd dit namelijk totaal niet door de opdrachtgevers (in het bijzonder de private) geaccepteerd. Waarom heeft men bouwbedrijf Ooijevaar dit werk gegund? Zoals wel duidelijk blijkt uit de bovenstaande tekst, is vertrouwen tussen de verschillende partijen erg belangrijk. Iedereen wil zoveel mogelijk winst (niet alleen in vorm van geld maar ook kwaliteit e.d.) uit dit project halen. Om de begroting van de aannemer te vertrouwen is niet alleen een controle van een kostendeskundige voldoende, ook een goed vertrouwen in de aannemer is even belangrijk. De werkelijke kosten zijn namelijk nooit allemaal te verkrijgen door de kostendeskundige. Op basis van eerdere samenwerking met aannemers heeft de architect en de gemeente een aantal aannemers geselecteerd die dit werk konden uitvoeren en te vertrouwen waren. Na deze selectie zijn er 3 aannemers overgebleven, deze zijn door de opdrachtgevers en de architect bezocht. De aannemer die de beste indruk qua kwaliteit en vertrouwen achter heeft gelaten heeft de opdracht gekregen. Waarschijnlijk heeft de gemeente hier de meeste invloed op gehad, omdat deze partij de enige was die met hen eerder had samengewerkt. En de gemeente heeft natuurlijk het grootste aandeel in het crematorium (50%).

9.3

Welke invloeden heeft dit aandachtspunt?

Negatief Doordat er maar een aannemer een prijsopgaaf heeft gemaakt heeft dit enige negatieve gevolgen gehad. De volgende punten zal ik hieronder behandelen: • Geen concurrentie • Kwaliteit van de contracten • Snelheid van het gehele bouwproces

9.3.1

Geen concurrentie

Vanwege het feit dat er maar een aannemer een prijs heeft gemaakt is er geen sprake geweest van echte concurrentie, in ieder geval niet op het vlak van geld. Omdat de prijs niet onderhevig is aan concurrentie, dient de opdrachtgever zelf te beoordelen of hij de juiste prijs betaalt. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 49 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Toen de aannemer eenmaal in het ‘bouwteam’ is opgenomen, is er door de opdrachtgevers een onafhankelijke kostendeskundige aangesteld. Dit gebeurde via de architect. Een exacte controle van de open begroting van de aannemer is nauwelijks mogelijk, omdat deze bepaalde kortingen bij bedrijven krijgt waar de kostendeskundige geen weet bij heeft. Een goed onderling vertrouwen is hierom erg belangrijk. Het vergelijken met de in het ‘bouwteam’ vastgestelde bouwkosten met dat van een traditionele prijsvorming is zeer moeilijk. Vaak wordt er bij deze aanbestedingvorm door de diverse aannemers een opgaaf gedaan van de door hen van toepassing geachte percentages voor algemene kosten, winst en risico. Ook de hoogte van het uurloon kan een selectiecriterium zijn. Bij dit project is dit niet bekeken, men heeft de keuze alleen op basis van vertrouwen in geld en uitvoering gedaan. Deze vorm van aanbesteden is natuurlijk beperkt aan concurrentie onderhevig.

9.3.2

Kwaliteit van de contracten

In het geval van het crematorium was het vertrouwen tussen de partijen zo gegroeid dat men juridisch gesproken niet optimaal bezig zijn geweest betreffende bepaalde punten. Zo zijn er bijvoorbeeld een veelal aan details rechtstreeks van architect naar de uitvoerder gestuurd. Door dit niet via de officiële kanalen te doen heeft zo zijn nadelen. Nu blijken er enkele problemen zoals lekkages en verrotting van hout plaats te vinden. Door een onduidelijke constatering, zijn de schuldigen moeilijk te achterhalen.

9.3.3

Snelheid van het gehele bouwproces

Door de late toetreding van de aannemer in het ‘bouwteam’ is er vertraging opgelopen. Dit omdat de begroting van de bouwkosten van de aannemer veel hoger lag dan die van de opdrachtgevers. Dit kwam vooral omdat de economische groei groter was dan destijds aangenomen en omdat voor enkele elementen de prijs niet of niet geheel was meegerekend. Door geen risicotoeslag er bij te rekenen is er een begroting gemaakt. Doordat het ontwerp al nagenoeg af was, dienden de architect, aannemer en opdrachtgevers veel elementen uit het project te halen. Al met al heeft deze periode van bezuinigingen een half jaar geduurd. Wanneer de aannemer eerder betrokken was, waren alle partijen zich al een stuk eerder bewust van de kosten van het project.

Positief Er zijn ook een aantal positieve invloeden door een dergelijke aanbesteding. De volgende punten zal ik hieronder behandelen: • Prijsopdrijving (bouwfraude) • Meer- en minderwerk • Kwaliteitsrisico’s

9.3.4

Prijsopdrijving (bouwfraude)

Wanneer er een traditionele aanbesteding met voorafgaande selectie, dan kon dit negatieve gevolgen met zich meebrengen. Zoals iedereen weet pleegde een groot aantal bedrijven prijsopdrijving, dit kwam aan het licht door de bouwfraude enquête. Door voorafgaand aan de aanbesteding een ontmoeting tussen de verschillende inschrijvende aannemers te organiseren. Kon er overleg over de inschrijfcijfers plaatsvinden. Het gevolg is dat de door de opdrachtgever beoogde concurrentie in het geheel niet plaats vindt. Omdat er maar een partij het werk is gegund, is er bij de aanbesteding van het crematorium geen sprake geweest van prijsopdrijving.

9.3.5

Meer- en minderwerk

Wanneer er een prijs van een werk wordt gemaakt, op basis van bestek en tekeningen, is dit het bedrag waar “de aannemer het voor aanneemt”. Dit houdt in dat hij de werkzaamheden uitvoert die voortvloeien uit de bestekstukken, voor de door hem bij inschrijving genoemde prijs. Theoretisch zal dit betekenen dat bij gereedkomen van het werk het bedrag van de aanneemsom exact verrekend wordt. Tijdens de uitvoering kunnen diverse omstandigheden ontstaan die aanleiding geven tot wijzigingen van de prijs. Er kunnen meer, respectievelijk minder, werkzaamheden van de aannemer verwacht worden dan uit de bestekstukken blijkt. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 50 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Vanwege de grote overschrijding van het originele budget van de opdrachtgevers, werd meerwerk totaal niet geaccepteerd. Dit vooral niet door de private opdrachtgevers. Omdat een gebouw vrijwel altijd meerwerk met zich meebrengt, moest er hiervoor een oplossing worden gevonden. Omdat er gewerkt werd met een open begroting, zonder vaste prijs, konden er in overleg nog meer bezuinigingen in de uitvoeringsfase plaatsvinden. De vereiste meerwerk bedragen, werden op deze manier gecompenseerd door minderwerk ergens anders in het gebouw. Zo zijn er bijvoorbeeld in bepaalde niet publieke gedeeltes geen verlaagde plafonds toegepast. Al met al heeft dit uiteindelijk geresulteerd en nauwelijks hogere kosten ten opzichte van de eerste begroting. De vraag is natuurlijk of dit niet de kwaliteit van het gebouw heeft aangetast.

9.3.6

Kwaliteitsrisico’s

Het in een vroeg stadium betrekken van de aannemer beidt voordelen, omdat de partij die straks het project werkelijk gaat uitvoeren (en daarmee verantwoordelijk wordt voor kosten, tijd en garanties) al in de ‘ontwerpfase’ bij het project betrokken raakt. De opdrachtgever kan daarmee worden behoed voor beslissingen die later in de uitvoering en beheer onjuist blijken te zijn geweest. Aanpassingen tijdens de uitvoering als gevolg van een andere bouwmethodiek worden voorkomen. Ook zal er een reële prijs voor de bouwkosten bekend zijn, wanneer deze te hoog is kunnen aanpassingen gedaan worden. Om deze voordelen geheel tot hun recht te laten komen moge het duidelijk zijn dat de aannemer in dit geval vroeger bij het project betrokken moet worden.

9.4


Het doel van Process Redesign is het bouwproces te verbeteren, omdat er weinig (grote) problemen bij dit project zijn geweest zullen er ook een aantal andere scenario’s gemaakt worden. Deze om te bekijken of het een verbetering of verslechtering zal opleveren. Zoals in het vorige hoofdstuk al is beschreven zijn aan de manier van aanbesteden een aantal positieve punten verbonden. Deze punten kunnen misschien wel een zo groot voordeel opleveren dat de negatieve als minder belangrijk beschouwd kunnen worden. Om een analyse te maken van andere mogelijke scenario’s zullen we de volgende aanbestedingsmogelijkheden bekijken: • Openbare aanbesteding zonder bouwteam • Openbare aanbesteding met bouwteam • Bouwmanagement draagt zorg voor aanbesteding en contracten • Onderhandse aanbesteding na selectie

9.4.1

Openbare aanbesteding zonder bouwteam

Wanneer het ontwerp klaar was voor aanbesteding, volgens het traditionele model, wordt er openbaar aanbesteed. Een ieder kan zich inschrijven tot het werk en de concurrerende manier van aanbesteden kan voor een lage prijs zorgen. Als criterium voor de gunning van het werk kan dan bijvoorbeeld opgedragen worden aan de inschrijver die de laagste prijs heeft aan geboden. Omdat er geen bouwteam in het ontwerpproces aanwezig is, zou er een betere calculatie door een kostendeskundige gemaakt moeten worden, waar ook de onduidelijkheden meegerekend zijn. Doordat er geen aannemer in het ontwerpproces is betrokken, dienen de nodige bezuinigingen door de architect, met advies van zijn calculator, gemaakt te worden. Omdat de architect een mindere kennis van uitvoeren heeft dan een aannemer, zullen de risico’s betreffende een qua uitvoering duurder gebouw groter zijn. Toch kan er door grote druk van de opdrachtgevers de architect iets van zijn vrijheid en creativiteit inleveren, hij vertegenwoordigt namelijk wel de opdrachtgevers.


Wanneer het ontwerp is voltooid, wordt deze openbaar aanbesteed. Deze aanbesteding wordt openbaar bekent gemaakt en een ieder kan zich hierbij inschrijven. Diverse inschrijvingscriteria kunnen voor de gunning van het gebouw van toepassing zijn. Deze kunnen opgedragen worden aan: • De inschrijver die de laagste prijs heeft aangeboden; • De inschrijver met de economisch meest voordelige aanbieding, indien het een alternatieve aanbieding betreft die door de aanbesteder in beschouwing is genomen; • de inschrijver met de economisch meest voordelige aanbieding, indien de bekendmaking of het bestek een of meer gunningcriteria zijn vermeld die anders zijn dan alleen de laagste prijs. Waarschijnlijk zal de meest voordelige inschrijving, diegene met een alternatieve aanbieding zijn. Vanwege de concurrentie die door deze manier van aanbesteden ontstaat, is er economisch voordeel uit te halen. Vanwege het feit dat de bouwbedrijven niet weten welke bedrijven zich inschrijven, is prijsopdrijving nauwelijks mogelijk. Maar de vraag is of het in de tijd dat het werd aanbesteed tot een goede prijs leidde. En vanwege het toch redelijk unieke karakter van het gebouw, of de kwaliteit wel door de economisch goedkoopste aannemer gegarandeerd kan worden. Ook het hierboven genoemde risico van de door de architect uit te bezuinigde onderdelen is in economisch opzicht natuurlijk geen goed punt. Een ander probleem voor de opdrachtgevers is dat wanneer het werk aan de goedkoopste aannemer is gegund, zij in ieder geval al die prijs kwijt zijn. Hier kan niet meer over onderhandeld worden. Waarschijnlijk zou er ook nog meer- en minderwerk overheen komen. De conclusie is dat er door de economische bloei niet meer zo goed van de concurrentie kan profiteren. En met de vele onzekerheden zou deze aanbestedingsvorm waarschijnlijk niet een goedkoper (en kwalitatief beter) gebouw opleveren.

9.4.2

Openbare aanbesteding met bouwteam

Omdat het ontwerp erg boven het budget is gekomen, zal een bouwteam een positieve invloed hebben op een exacte calculatie van de kosten. Waarneer niet de geselecteerde aannemer als aannemer van het werk verder gaat, kan men een openbare aanbesteding doen. Hier zijn dan de bezuinigingen in verwerkt, zodat de inschrijfbegroting beduidend lager is dan bij een ontwerp alleen door de architect gemaakt. Door in de ontwerpfase er een aannemer (uitvoeringsspecialist) bij te halen, kan een reële prijs gemaakt worden. Door in overleg met de architect en de opdrachtgevers bepaalde elementen uit het project te halen, kan een prijs gemaakt worden die acceptabel voor de opdrachtgever is. Voor deze adviezen krijgt de aannemer een bepaald bedrag. Na dit bouwteam zou er met de desbetreffende aannemer afgesproken kunnen worden dat hij het voor dit bedrag zou kunnen maken. Wanneer de aanbesteding geen goedkopere aannemer oplevert, dient hij het werk uit te voeren. Door de risico’s die de aannemer neemt met deze clausule, zal hij waarschijnlijk zijn begroting juist hoger dan lager maken. De inschrijvende aannemers zullen immers door de economische bloei ook niet met al te lage prijzen inschrijven. De inschrijvende bouwbedrijven geven nog geen garantie voor de kwaliteit en de financiële situatie van het bouwbedrijf zelf. Het brengt toch enige risico’s met zich mee, maar een lagere inschrijving is door de concurrentie mogelijk.

9.4.3

Bouwmanagement draagt zorg voor aanbesteding en contracten

In het geval van het crematorium is de architect, behalve ontwerper, ook de belangrijkste adviseur van de opdrachtgevers geweest. Door zijn vele taken en eigen gedachte over het project, is het soms beter om een onafhankelijke partij alle activiteiten goed af te stemmen en de kosten, kwaliteit en tijd in de gaten te houden. Door deze controle van tijd kon er in een vroeger stadium al gezien worden dat de kosten een dermate grootte overschrijding van het beginbudget zouden krijgen. Hierop kon de architect maatregelen treffen, of de opdrachtgevers een gegronde afkeuring van het ontwerp op basis van kosten geven. De aanbesteding kan dan volgens een van de hier behandelde wegen lopen: openbare aanbesteding zonder bouwteam of onderhandse aanbesteding na selectie. Doordat er vanaf het begin van het proces controle van tijd en kosten wordt gemaakt, is er in een vroeger stadium voor de opdrachtgevers duidelijk waar men aan toe is. Door deze voortdurende controle wordt de architect minder vrijheid gegund, hierdoor worden ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 52 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

aankomende bezuinigingen in een vroeger stadium ontdekt. De vraag is natuurlijk in hoeverre de creativiteit van de architect hierdoor belemmerd wordt. Vanzelfsprekend zal de een bouwmanager, vanuit de eer van zijn beroep, een zo goed mogelijk resultaat neer willen zetten. De opdrachtgevers zullen terdege overtuigd moeten zijn van de kennis en kunde van de organisatie die hen inhuren. De opdrachtgevers worden door deze bouwmanager veel teken uit handen genomen. Wanneer er naar tevredenheid van alle partijen een ontwerp is gekomen, zal er aan moeten worden besteed. Vanuit de uniekheid van dit crematorium zullen wij een onderhandse aanbesteding na selectie adviseren. Na een selectie op basis van de laagste van toepassing zijnde percentages voor algemene kosten, winst en risico en de hoogte van het uurloon kan een aannemer het werk worden gegund.

9.4.4

Onderhandse aanbesteding na selectie in bouwteamverband

Omdat er bij de aanbesteding van het crematorium eerst drie verschillende aannemers betrokken waren, moest er een selectieprocedure komen. In het geval van het crematorium is dit niet op basis van geld gedaan. Door de diverse aannemers een opgaaf te laten doen van de door hen van toepassing geachte percentages voor algemene kosten, winst en risico en ook de hoogte van het uurloon kan de goedkoopste aannemer geselecteerd worden. Tevens kan de jaaromzet met de jaarverslagen gevraagd worden. Dit geheel moet er voor zorgen dat een meer wetenschappelijke keuze tot gunning gemaakt kan worden. En niet alleen op basis van, het nogal niet te definieerden begrip, vertrouwen. Zoals hiervoor al gemeld, is de aannemer uit 3 verschillende aannemers geselecteerd. Deze keuze is gebaseerd op een bezoek bij de aannemers, waar gelet is op de kwaliteit en het vertrouwen in de aannemer. Vanuit een kosten oogpunt is dit natuurlijk niet perfect. Wanneer men de verschillende aannemers een opgaaf lieten doen van de door hun van toepassing zijnde percentages van algemene kosten, winst, risico en uurloon. Dan kon men een economische voordeligere keuze maken. Een risico is dat men de lagere percentages in de open begroting verwerkt, maar door de controle van de kostendeskundige zijn deze er grotendeels uit te halen. Vertrouwen in de aannemer is nog steeds erg belangrijk.

9.5


Onze mening is dat de aanbesteding in dit project goed is verlopen. Een scenario om nader te bekijken en die na onze mening nog beter zou kunnen zijn is de onderhandse aanbesteding na selectie in bouwteamverband. In de volgende paragrafen worden de verschillende invloeden op het proces beschreven, als men deze aanbesteding toepast: Onderhandse aanbesteding na selectie in bouwteamverband. De invloeden worden op basis van Geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit bekeken.

9.5.1

Geld

Dit is natuurlijk het punt waar je bij een aanbesteding met meeste naar kijkt. Wanneer men het huidige proces bekijkt, kunnen er door dit scenario enkele verbeteringen komen. Omdat de aannemer vroeger bij het proces is betrokken, konden de opdrachtgevers al in een eerder stadium gewaarschuwd worden in hoeverre de kosten werden overschreden. Een ander voordeel is dat de aannemer met de goedkoopste percentages gekozen kan worden. Door een selectie van aannemers waar men vertrouwen in heeft, omdat ze er bijvoorbeeld eerder mee hebben samengewerkt, is er voldoende vertrouwen om in het bouwteam te werken.

9.5.2

Organisatie

Door gebruik te maken van goede contractuele samenwerkingsverbanden, zullen er na realisatie minder problemen ontstaan. Dit dient natuurlijk wel goed begeleid te worden en door de verschillende partijen te worden nageleefd.


9.5.3

Tijd

Wanneer de aannemer eerder in het bouwproces is betrokken is, konden ze in een vroeger stadium al zien in hoeverre er een overschrijding van kosten zou plaatsvinden. Door de bezuinigingen niet uit te voeren toen het werk al bijna geheel compleet was, zou een tijdbesparing van een half jaar op kunnen leveren.

9.5.4

Informatie

Een goede informatieoverdracht van en naar de opdrachtgevers is belangrijk. Deze mensen weten immers hoe het crematorium er uit moet zien en er allemaal bij komt kijken. Gebruiksproblemen kunnen hierdoor voorkomen worden. De geselecteerde aannemer zal de kostendeskundige van voldoende informatie moeten voorzien. Zodat een goede controle van kosten kan worden gedaan. Hierdoor kan worden nagegaan of de afgesproken percentages en uurloon niet ergens anders worden opgeheven.

9.5.5

Kwaliteit

Doordat de geselecteerde aannemers gekozen zijn op basis van goede samenwerkingen, kan men er vanuit gaan dat de kwaliteit voldoende zal zijn. Wanneer contractueel duidelijke afspraken gemaakt worden, zullen kwaliteitsproblemen in de gebruiksfase voorkomen worden.

9.6


Wanneer men naar de verschillende aanbestedingsmethoden kijkt en de manier waarop het is aanbesteed, brengen de meeste scenario’s alleen maar meer risico’s met zich mee. Door de complexiteit van het gebouw, dient een goede aannemer een vereiste te zijn. Ook de grote bezuinigingen die gevoerd moesten worden, zijn makkelijker en beter in bouwteamverband op te lossen. Een bouwmanager die het hele proces op, in dit geval kosten, controleert. Zou de hoge kosten ook in een vroeger stadium in de gaten hebben en de architect een verandering van het ontwerp laten aanbrengen. Een risico is dat er slechte controle plaatsvindt dat de architect niet capabel genoeg is om het werk nog verder te bezuinigen en er bij de aanbesteding nog steeds sprake zou kunnen zijn van prijsopdrijving. De grote economische groei heeft tot gevolg dat de concurrerende markt een stuk minder invloed heeft op prijsverlaging. De aannemers zullen denken dat ze het werk niet nodig hebben, maar voor een bepaalde hoge prijs willen ze het wel bouwen. Een verbetering aan het proces zal naar onze mening zijn wanneer men de verschillende aannemers een opgaaf lieten doen van de door hun van toepassing zijnde percentages van algemene kosten, winst, risico en uurloon. Dan kon men een economische voordeligere keuze maken. Door toepassing van deze betere selectiemethode en een eerdere betrokkenheid van de aannemer aan het proces, kan voordelen met zich meebrengen. Een betere concurrentiepositie tussen de aannemers zal ook ontstaan, hierdoor kan een goedkopere begroting tot stand komen. De kwaliteit zal door de selectie van vertrouwelijke aannemers niet minder worden. En door een eerder bouwteamverband is er tijdwinst in het ontwerpproces te behalen.


10 Liaisons 10.1 Groepsprocessen In dit hoofdstuk zullen de verschillende processen zoals deze door de projectgroepen doorlopen zijn beschreven worden. Vanuit deze beschrijvingen kan opgemaakt worden dat er veel verschillen zijn in de processen. Onderling is er gekeken hoe de verschillende groepen het project aangepakt hebben en gebruik gemaakt hebben van de goede ideeën van elkaar. Hier zullen eerst de processen beschreven worden van de drie andere projecten, vervolgens zal het proces beschreven worden zoals onze groep het doorlopen heeft. De procesbeschrijvingen van de andere groepen zullen niet volgens een methode geschreven zijn om dat er veel verschillen zijn in de processen en deze niet volgens een vaste verdeling duidelijk gemaakt kunnen worden. In deze tekst zal ook aangegeven worden welke adviezen wij als liaisons hebben gegeven om het proces beter te laten verlopen. Deze adviezen zijn gebaseerd op bevindingen van andere groepen.

10.1.1 Projectbeschrijving AGI Delft In 1994 is de Meetkundige Dienst AGI naar de Rijksgebouwendienst gestapt met het verzoek voor nieuwe huisvesting wegens gebrek aan ruimte. Er is gekeken naar de mogelijkheid om alles in een nieuwe kantoor samen te voegen. Johnson Controls heeft voor de RGD uitgezocht of een dynamisch kantoor toepasbaar was. Eén van de functies die momenteel nog apart gehuisvest is, is de productiefaciliteit. De overige functies zijn wel allemaal in het nieuwe gebouw gehuisvest. In 1995 is het programma van eisen opgesteld, welke zeer uitgebreid was. Deze typische ambtenarij maakt het ontwerpen een stuk lastiger, maar volgens architect Van Heeswijk tevens uitdagender en daardoor leuker. De rijksbouwmeester bewaakt de architectonische kwaliteit. Hij heeft 1x per jaar een inschrijving, waarbij alle ontwerpers die geïnteresseerd zijn in projecten zich kunnen aanmelden. Als er dan een nieuw project komt, dan kiest hij 5 architectenbureau`s die zich hebben ingeschreven. In dit geval werd in mei 1995 de opdracht dus gegund aan Van Heeswijk. Dit werd gedaan door de rijksbouwmeester en iemand van de RGD. Foto: AGI Delft

10.1.2 Projectomschrijving Toneelschuur Haarlem Het bestuur van de toneelschuur is al in 1992 begonnen om te bepalen welke eisen er voor de nieuwe toneelschuur moeten gelden. Het oude gebouw was niet voor de functie als toneel ontworpen. Het programma van eisen is wat, volgens de Toneelschuur, de architect moet vertalen naar een gebouw en meer niet. In opdracht van de Toneelschuur heeft de Haarlemse tekenaar en ontwerper Joost Swarte in 1996 een schetsplan gemaakt voor een 'nieuw huis voor de Toneelschuur’. Dit schetsplan betrof een studie naar de mogelijkheden om de Toneelschuur te verhuizen naar een nieuwe locatie in de historische binnenstad van Haarlem. Een locatie die wordt gekenmerkt door een fijnmazige, kleinschalige, stedelijke structuur. In het schetsplan zijn de verschillende functies van het theatercomplex ondergebracht in afzonderlijke bouwdelen. Ondanks de subsidie van de gemeente Haarlem was er toch behoefte aan meer financiële middelen, omdat het anders niet haalbaar was. Hierdoor is het bestuur van de toneelschuur ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 55 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

gaan zoeken naar sponsoren. Verschillende instanties hebben dus aan de financiering van dit gebouw meegeholpen

Foto’s toneel schuur

10.1.3 Projectbeschrijving Westpoint Tilburg Op 22 augustus 1996 zijn de eerste concrete plannen voor een torenflat van honderd meter gepresenteerd. Het toen huidige kantoorgebouw Westpoint aan de Ringbaan West te Tilburg was in handen van ABN AMRO en de onroerende goedholding van ABN AMRO wilde wel inverteren in een torenflat met ruim 300 appartementen.16 De sloop van het bestaande Westpoint zou wel een kapitaalsvernietiging zijn, aangezien het kantorencomplex enkele jaren geleden flink was opgeknapt. Voordat ABN AMRO definitief het plan gaat ontwikkelen zal een haalbaarheidsonderzoek verricht worden. Ook was de ontwikkeling van kantoren op deze locatie geen optie aangezien dit uit onderzoek niet haalbaar bleek. Ook volgens het bestemmingsplan ware kantoren op deze locatie niet mogelijk. ABN AMRO heeft toen besloten om woningen op deze locatie te creëren.

Impressie van het Westpoint te Tilburg

10.1.4 Procesbeschrijving Toneelschuur Haarlem Bij deze groep heeft tevens een brainstormsessie gehouden tijdens de project start-up om zo snel mogelijk het project in de vingers te krijgen en direct te kunnen achterhalen wat nu precies de kern van de zaak is. Op het eerste gezicht kwamen hier wat kleine aandachtspunten uit voort waar al snel van gedacht werd dat deze niet direct in aanmerking zouden komen als Redesign punten. Mede door het uitblijven van de gewenste interviews bleef het tot aan de tussenpresentatie bij eigen onderzoek en vergelijk met andere groepsprojecten. Na de tussenpresentatie is gekeken hoe men toch knelpunten zou kunnen afbakenen en hoe deze aan te pakken. De bij onze gehanteerde methode om knelpunten op 16

Brabants Dagblad 22 augustus 1996 artikel: ‘Ringbaan West wordt net New York’ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 56 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

te stellen aan de hand van de GOTIK topics pakte bij deze groep minder goed uit aangezien de knelpunten helaas nog steeds wat vaag bleven. Uiteindelijk is besloten om aan de hand van fases in het bouwproces nader te kijken naar waar wanneer wat ‘fout’ is gegaan om vervolgens per fase aan te geven wat eventueel verbeterd had kunnen worden. Er is gekozen om een traditioneel model als onderlegger te gebruiken en de punten waar het verkeerd gaat worden belicht en hier wordt een oplossing voor gezocht. Deze methode is gekozen, omdat er gedurende het hele proces weinig is fout gegaan en door het toepassen van deze methode kan men advies geven op de plaatsen waar het proces enigszins van de “ideale lijn” afweek. In eerste instantie wilde men de hoofdknelpunten pakken, ieder hoofdknelpunt een hoofdstuk geven en vervolgens gaan uitwerken. Het probleem is dat er geen echte grote hoofdknelpunten zijn en dat deze methode dus niet toegepast kan worden. Er is een aantal interviews afgenomen bij verschillende partijen die betrokken zijn geweest tijdens de procesfase. Dit waren De Nijs, Mecanoo en striptekenaar Joost Swarte. Door deze interviews werd een beter beeld verkregen van hoe het proces verloop daadwerkelijk is verlopen. De te analyseren fasen zijn als volgt: • Initiatief • Definitie • Ontwerp • Bestek & aanbesteding • Uitvoering • Beheer Dit rijtje is in de volgorde van het bouwproces waarbij per onderwerp is beschreven hoe het verlopen is en wat er eventueel beter had gekund. Ook heeft men er een uitwerking van het traditionele model naast gehouden waar mee vergeleken werd. Was dit tijdens het proces van de Toneelschuur anders dan gepland, dan werd gekeken hoe het had gemoeten om het proces volgens het traditionele model te laten verlopen. Vervolgens heeft men de fasen zoals hierboven te lezen zijn vergeleken met die van de andere projecten (AGI, Westpoint, Crematorium). Door per punt 4 projecten in dezelfde fase naast elkaar te leggen is geprobeerd wezenlijke verschillen en overeenkomsten te vinden. Om vervolgens te kijken of het mogelijk is een pluspunt uit een ander project in het eigen project te implementeren. Uit deze vergelijkende lijst van fases en hun verschillen is advies gevolgd gericht op de verschillende GOTIK redacteuren. Tenslotte hebben de liaisons wederom per fase en per project aanbevelingen gedaan, met name naar hun eigen project toe. De liaisons geven zelf aan na afloop niet precies te kunnen zeggen wat er met de door hun gegeven adviezen is gebeurd.

10.1.5 Procesbeschrijving AGI Delft Alle leden van de AGI groep hebben op gelijke wijze aan de start-up meegewerkt. Daarna moest er zoveel en zo snel mogelijk informatie worden verzameld over het project. Bij de AGI groep hebben voornamelijk de liaisons zich bezig gehouden met het afnemen van de interviews met de betrokken partijen van het project. Terwijl de informatie nog werd vergaard en verwerkt, hebben de liaisons zich voornamelijk gericht op het vergelijken van het groepsproces, de aanpak en vorderingen van de verschillende groepen. Inhoudelijke vergelijking tussen de projecten was nog niet mogelijk door het gebrek aan informatie binnen de verschillende groepen en het verschil in aanpak van de Redesign opdracht. Daarom hebben ze er bij de tussenpresentatie voor gekozen om de groepsprocessen te vergelijken i.p.v. de projecten. De projecten werden na de presentatie vergeleken, in plaats van de informatie gebundeld zou moeten zijn in de tussenrapportages. Na overleg met alle liaisons bleek echter dat de resultaten van de vergelijkingen van weinig toevoegende waarde zijn. Ze waren van mening dat de informatie beter uit literatuur kon worden gehaald. De volgende vraag werd door de leden binnen de AGI groep gesteld ”welke functies hebben de liaisons nog?”, Dit ging gepaard met de vraag wat de liaisons eigenlijk hadden gedaan. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 57 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Tevens viel de opmerking dat de adviezen en bevindingen voor de tussenrapportage te laat beschikbaar waren voor verwerking. Met andere woorden stond de liaisonfunctie ter discussie. Daarom zijn de 3 liaisons om de tafel gaan zitten om een nieuw plan van aanpak op te stellen. De liaisons hebben alle adviezen tot dusver uitgewerkt en samen met de informatie uit de andere groepen gebundeld in één map. Om dit alles op een goede manier naar de groep over te brengen, hebben ze een kleine presentatie voor de groep voorbereid. Vervolgens zijn de liaisons conform de nieuwe (2e) Plan van Aanpak te werk gegaan en hebben zich weer hebben op het groepsproces gericht, maar ook op de verzorging van een professioneel eindrapport en het aanpakken van het hoofdknelpunt van AGI. De opzet was de organisatie en contractmodellen van de verschillende projecten met alle voor en nadelen naast elkaar te leggen. Echter concludeerde de AGI groep dat de benodigde informatie van de andere groepen incompleet of te laat beschikbaar. Tevens kan concludeerden ze dat de 4 gekozen projecten teveel van elkaar verschillen om tot wetenschappelijk onderbouwde vergelijking te komen op het gebied van organisatie en contractmodellen. Uiteindelijk is er in overleg met de heer L.Lousberg besloten om het vergelijken van de projecten achterwege te laten. 10.1.5.1 Adviezen groepsproces gegeven door Liaisons richting groep: Inleiding: Hieronder zullen de adviezen/aanbevelingen welke voor en na de tussenpresentatie gemaakt zijn door de liaisons richting groep 1: AGI Delft worden vermeld, met daarbij de resultaten van deze aanbevelingen. De aanbevelingen tot de Tussenpresentatie: Voor de tussenpresentatie was het voor de liaisons lastig om een inhoudelijke vergelijking tussen de verschillende projecten te geven, omdat er te weinig inhoudelijke informatie bekend was. Om toch een toevoeging aan het groepsproces te kunnen leveren zijn de liaisons voor het proces de projectgegevens gaan analyseren, waarna een vergelijking, a.h.v. doelstellingen en hoofdvragen, tussen de verschillende aanpakken/processen van de groepen is gemaakt. RGD als klant: Allereerst is geadviseerd het rapport te schrijven voor één bepaalde klant. Binnen het project AGI zal de RGD als klant fungeren en zal het eindverslag voor de RGD geschreven worden. Zo wordt het advies geconcentreerd en is de Redesign toepasbaar op één bepaalde actor uit het hele proces. Vaste voorzitter en notulist: Vervolgens is geadviseerd een vaste voorzitter en notulist aan te stellen voor duidelijkheid en eenduidigheid tijdens vergaderingen. Structurering van de projectaanpak: Tijdens de start-up van het project was de structurering van de projectaanpak een probleem. Deze structurering is aangepakt door, volgens het semesterboek, een plan van aanpak, een planning en werkplannen te maken. Probleembenadering: Over de duidelijkheid in de benadering van het probleem, of de problematiek, was ook enige onduidelijkheid. Uit analyses van andere groepen hebben ze twee mogelijke benaderingen gedestilleerd, namelijk: Enkele knelpunten bepalen en daarna via GOTIK uitwerken ( o.a gehanteerd door de Westpoint groep) Per GOTIK zoveel mogelijk knelpunten bepalen en hieruit de belangrijkste destilleren (o.a. gehanteerd door de Crematorium Haarlem groep) De groep heeft vervolgens unaniem gekozen voor de tweede aanpak, omdat deze meer compleet is en geen knelpunten uitsluit van onderzoek, de belangrijkste knelpunten komen met deze aanpak vanzelf aan de oppervlakte. Het beginproces is vervolgens ook aan de ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 58 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

hand van deze methode verlopen. Aan de hand van deze knelpunten hebben ze de hoofdknelpunten voor het eindrapport bepaald. Conclusies tot tussenpresentatie: Na de analyse van de verschillende knel- en aandachtspunten binnen de verschillende projecten is er een conclusie voor het project AGI Delft opgesteld, welke eigenlijk een onderzoeksadvies voor de verschillende deelgroepen inhield. Aan de hand van de projectvergelijkingen is er een aantal belangrijke aandachtspunten per GOTIK onderdeel opgesteld. 10.1.5.2 De aanbevelingen na de Tussenpresentatie De vergaderingen: Er werd voor de vergaderingen wel steeds een agenda opgesteld, echter alleen voor de voorzitter en zonder duidelijke structuur. Een standaardagenda was dus niet samengesteld en was niet voor de vergadering beschikbaar. Hierdoor ontstond er tijdens de vergaderingen een onwetendheid en desinteresse, er was geen orde en structuur, waardoor discussies en agendapunten vaak veel te lang duurden, waarbij niet iedereen aan het woord kwam. Tevens was het niet mogelijk agendapunten vanuit de groep toe te voegen, waardoor de kans groot was dat enkele belangrijke punten die speelden niet op tafel kwamen. Dit probleem is toen opgelost door een standaardagenda op te stellen welke ruim voor de vergadering beschikbaar was en waaraan men voor de vergadering agenda punten toe kon voegen. De rol van de voorzitter: Tijdens de vergaderingen na de tussenpresentatie was de structuur zoek en liepen de discussies en de tijdsbewaking uit de hand. Dit werd vooral veroorzaakt door het niet aanwezig zijn van een agenda, maar ook door het niet optreden van de voorzitter. De voorzitter is dan ook geadviseerd bij uitlopende discussies eerder in te grijpen en zich afzijdig houdt van discussie en geen subjectieve mening laat doorschemeren, zodat mensen zich niet benadeeld voelen. De rol van de voorzitter werd beperkt tot: • Punt voor punt behandelen van agenda • Iedereen aan het woord laten komen • De discussie objectief leidde • Concluderend een punt afsluit

10.1.6 Procesbeschrijving Westpoint Tilburg Alle teamleden hebben meegedaan aan de Project Start-up van het Westpoint te Tilburg. Eerst tijdens het college van Dhr. Bellinga op 2 april 2004. Vervolgens is de groep bij elkaar gaan zitten en gaan brainstormen over het project Westpoint Tilburg. Geordend volgens de GOTIK aspecten hebben alle punten die tot dan bekend waren op het bord geschreven. Aan de hand van deze start is men informatie gaan zoeken. De liaisons hebben bij beide vergaderingen deel genomen. Dit was niet altijd mogelijk, aangezien de vergaderingen van de twee groepen dikwijls op hetzelfde tijdstip werden gepland. Hierdoor moesten keuzes gemaakt worden, waardoor het proces van beide groepen gedeeltelijk gevolgd werd door de Liaisons en dus niet beschikte de Liaisons niet over de informatie die van de hen verwacht werd. Terwijl de groep nog bezig was met het verzamelen van de informatie, wat overigens niet vorderde vanwege de terughoudende informatieverstrekking van de architect en aannemer. In deze periode hebben de Liaisons zich voornamelijk gericht op de vergelijking van de groepsprocessen en de aanpak van informatie verwerking van de verschillende groepen. Naast de procesmatige vergelijking zijn de liaisons al in hoeverre het mogelijk was begonnen met het uitwerken van de inhoudelijke vergelijking. Door de opbouw van het verslag uit te werken en na te gaan hoe de vergelijking opgebouwd moest worden. De teamleden die de GOTIK aspecten uitwerken hebben voornamelijk individueel gewerkt aangezien de informatie die ter beschikking was op tijd af te hebben. Door deze tijdsdruk hebben de teamleden niet onderling overleg gepleegd over de verkregen informatie, waardoor de informatie niet bij iedereen terechtkwam. In het verslag worden onderdelen dubbel verteld en men spreekt elkaar tegen. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 59 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

De projecten zijn vergeleken met de informatie die ter beschikking voor ons was. Met behulp van deze vergelijking en de knelpunten, die de groep van tevoren opgesteld had vanwege de afbakening van het project, hebben de Liaisons adviezen gegeven aan de groep om tot een Redesign te komen die vervolgens in de daarop volgende weken uitgewerkt zal worden. Deze adviezen zijn summier in het rapport uitgewerkt en in de presentatie gedetailleerder uiteengezet. Aangezien het verslag en de tussenpresentatie beneden niveau waren, heeft de groep besloten een ander plan van aanpak te maken voor de laatste vier weken. Tijdens de discussie is naar voren gekomen dat de teamleden te individueel gewerkt hebben en dit was in zowel het verslag als de presentatie naar voren gekomen. Ook de informatie die ter beschikking was, was niet voldoende en diende uitgebreid te worden. Na de tussenpresentatie is de groep bij elkaar gaan zitten om vervolgens afspraken te maken voor de laatste vier weken. Ter discussie kwam de functie van de Liaison. Besloten is toen dat de elke Liaison zitting zal nemen in een van de drie subgroepen voor de uitwerking van de drie knelpunten. De liaison zal zich minder bezig houden met de vergelijking met andere groepen, maar zal zich meer bezig houden met de uitwerking van de knelpunten. Wel dient de liaison onderling contact te houden voor de bespreking en aanvulling tussen de drie knelpunten. Het nut van de vergelijking met andere groepen werd niet ingezien en de groep was het eens dat de liaisons veel nuttiger zouden werken als deze zou helpen met de uitwerking van de Redesign punten. Zie onderstaande figuur voor de gebruikte werkmethode. Vlak voor de tussenpresentatie heeft de voorzitter de groep gemeld dat hij stopte met het project. Hierdoor moest een andere voorzitter aangesteld worden. Democratisch hebben we Laura Lameris aangesteld als nieuwe voorzitter. De functie van de voorzitter tijdens de laatste weken was een controlerende rol. Ook het leiden van vergaderingen en voorzitten van de vergaderingen behoorde tot haar functie. Tijdens de eerste week van de laatste vier weken is de discussie naar voren gekomen voor wie het verslag is geschreven. Wordt het verslag geschreven voor de TU Delft of voor Ballast Nedam of voor een nadere partij. Uiteindelijk heeft de groep besloten dat het verslag met betrekking tot Redesign geschreven zal worden voor Ballast Nedam. Dit zal een uitgangspunt zijn voor het schrijven van het verslag. Rekening dient gehouden te worden met de uitwerking van de knelpunten, zodat deze in belang van Ballast Nedam uitgewerkt zullen worden en niet in belang van een andere partij.

K1

12

o D. C. 1 g

Knelpunten

r P.S.U

K2

o g D. C. 2

Oorzaken Totale Conclusies

Gevolgen

r K3

L

Project Start-up

Redesigns

o g

Deel conclusies D. C. 3

r

Totale conclusies 1

2 1

2

Controlerende rol Eindredacteur. Uitwisseling deelgroepen liaisons

Figuur 28.: Procesbeschrijving Westpoint Tilburg ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 60 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Verder heeft de groep een nieuwe planning en methode uitgewerkt om de laatste vier weken goed te beginnen. Aan de hand van de knelpuntenmatrix hebben we per knelpunt beschreven wat de oorzaken en gevolgen zijn. Ook diende in deze matrix per knelpunt aangegeven te worden welke adviezen vanuit de liaisons gegeven zijn. Aan de hand van deze knelpunten matrix en de afwegingsmatrix die elk teamlid had ingevuld hebben we de subgroepen verdeeld en geprobeerd de Redesign punten uit te werken. Tijdens de uitwerking van de Redesign punten zijn we niet gestopt met het zoeken naar informatie. Vooral tijdens de eerste twee weken is een hoop informatie op tafel komen te liggen. Ook nieuwe feiten zijn op tafel komen te liggen, die verhelderend en bruikbaar waren. Verder zijn de liaisons ook onderverdeeld in de subgroepen. In de subgroepen hebben de liaisons, de gegeven adviezen tijdens de tussenpresentatie, moeten expliceren. Door de discussie die daarop volgde zijn de adviezen of overgenomen en verwerkt in het Redesign of de adviezen zijn aangepast voor implementatie in het Redesign proces. Doordat de liaisons verdeeld zijn in de subgroepen zijn de adviezen verwerkt in de uitwerking van het Redesign proces. Hierdoor is de informatie vergaard tot de tussenpresentatie gebruikt en aangepast indien nodig. Ook het inwinnen van informatie van de aannemer en architect kwam op gang, waardoor meer informatie ter handen kwam. Tijdens deze weken heeft de groep veel vergaderd. Aangezien de groep tijdens de tussenpresentatie te horen had gekregen dat de samenhang en samenwerking niet voldoende waren. Door tijdens de vergadering kleine presentaties te geven wordt informatie aan elkaar toegespeeld. Hierdoor zal het uiteindelijke resultaat op een hoger niveau gebracht worden. Ook werd tijdens de vergadering positieve kritiek, met betrekking tot de gepresenteerde inhoud, op elkaar gegeven wat de samenhang ten goede is gekomen. Ook is ten tijde van de laatste vier weken veel met elkaar samengewerkt, door op dezelfde dagen bij elkaar te zitten en aan het project te werken. Hierdoor kon met elkaar discussiëren en overleggen. Elkaar kennis kon worden uitgewisseld en de samenhang wordt ook bevorderd door de manier van werken. Ook is in de vergadering de discussie naar voren gekomen betreft de opbouw van het verslag. Bepaald is dat de drie knelpunten waarop het proces Redesign toegepast zou centraal kwam te staan. Elk knelpunt zou een hoofdstuk krijgen. Deze zou weer onderverdeeld worden in een oorzaak, gevolg, Redesign en eventueel aanbevelingen. Deze opbouw is aan de hand van de knelpunten matrix naar voren gekomen. Doordat ieder knelpunt deze opbouw aan hield is het verslag overzichtelijk en gemakkelijk door te lezen. Een nadeel met betrekking tot deze opbouw van het verslag is dat de GOTIK aspecten niet terug te zien is. Besloten is toen om in de deelconclusie een matrix te maken waarin per Redesign punt beschreven wordt in hoeverre deze te maken heeft met welk GOTIK aspect. Vervolgens wordt deze matrix ondersteund door tekst waarin de matrix verduidelijkt wordt. Verder is bij bovenstaande figuur te zien dat uiteindelijk een conclusie naar voren komt waarin uiteindelijke een aantal Redesign punten zullen worden uiteengezet die betrekking hebben op het gehele proces. De laatste week zijn de liaisons bezig geweest om de processen van de groepen te vergelijken, een evaluatie te maken van de afgelopen acht weken en te kijken in hoeverre de adviezen van de liaisons per subgroep zijn opgevolgd. Indien nodig dienen de adviezen te worden aangepast. De overige teamleden hebben de uitwerking van de knelpunten afgerond. Door veel met elkaar te discussiëren wordt de samenhang van het verslag verbeterd en wordt de herhaling in het verslag vermeden. Bij de uitwerking heeft deze groep gebruik gemaakt van een afwegingsmatrix en de knelpunten matrix. Dit is een belangrijk middel geweest voor de uitwerking van de Redesign punten. Hier zullen puntsgewijs de adviezen worden weergegeven die de liaisons zoal aan de groep hebben gegeven. Hierin is een onderscheid gemaakt tussen de adviezen voor het project en voor het proces. Voor een uitwerking van deze adviezen verwijzen wij u door naar het eindverslag van Westpoint. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 61 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Projectgerelateerde adviezen: • Zie het project als een prestige project • Toevoeging van een managementteam • Het gebouw had aanbesteed moeten worden Procesgerelateerde adviezen: • Advies van verslag opbouw en presentatie • Uitwerken van de knelpunten • Keuze opdrachtgever voor verslaggeving • Samenwerking om overlapping te verkomen

10.2 Crematorium Haarlem 10.2.1 Project start-up De start-up van het Redesign project van de groep crematorium Haarlem is voor alle ingezetenen gelijk geweest, bij de eerste bijeenkomst waren de rollen verdeeld en werd er een opzet gemaakt voor het te volgen onderzoeksrapport. Om de vergaderingen van zoveel mogelijk structuur te voorzien is direct gekozen voor een vaste voorzitter en notulist, deze taak werd vervuld door de eindredacteuren. Voor het afnemen van interviews hebben we als liaisons geadviseerd om een zo compleet mogelijke groepsdelegatie af te vaardigen, dit voorkomt oppervlakkigheid en eenzijdigheid van de ingewonnen informatie. Tevens heeft dit als voordeel dat de communicatie lijnen binnen de groep korter blijven. In de verkenningsfase van het project hebben we als liaisons geadviseerd ervoor te zorgen dat de inhoud het proces Redesign opdracht helder is, dit is door de groep samengevat in de volgende individueel uit te werken deeltaken: • Oriëntatie op het probleem • Informatie verzamelen over studie object • Nadenken over de aanpak van de opdracht • Afbakenen van de opdracht • Formuleren van het eindproduct • Opstellen individueel werkplan De volgende stap in het proces was om afspraken te maken met de mensen die aan de realisatie van het crematorium hebben bijgedragen. De personen c.q instanties waar we in de beginfase van de Redesign opdracht een afspraak mee wilden maken: • Architect (en) • Crematorium • Constructeur • Gemeente Voor de groep was het al snel duidelijk dat er geen direct verwijtbare fouten door een specifieke persoon c.q. organisatie zijn gemaakt, als liaison hebben we dan ook geadviseerd de proces Redesign oplossing te zoeken in het verbeteren van de realisatie van het project, echter niets mag worden uitgesloten. Andere vragen die onderzocht moeten worden zijn; het niet verder met eerste architect en de rol die de welstandscommissie hierbij heeft gespeeld. Indien mogelijk is het dus raadzaam om ook met deze architect en de welstandscommissie contact op te nemen. Het crematorium heeft de ‘houtprijs’ gekregen. Waarom? Dit moet ook onderzocht worden. De rol van de opdrachtgever is ook interessant. Het was in het begin van het project niet duidelijk wie de opdrachtgever was volgens de architect. De opdrachtgever had geen proces vastgelegd. Voor een goed procesverloop hebben we geadviseerd eerst de mogelijke “problemen” te analyseren alvorens het project gericht op onderdelen te onderzoeken. Er is besloten dat éénieder eerst zichzelf op de case oriënteert en een indicatie maakt van de verschillende knelpunten en problemen alvorens we de bevindingen met elkaar bespreken. Als liaisons hebben we geadviseerd dit voornamelijk door de ogen van de eigen rol te ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 62 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

bekijken om te voorkomen dan de groep werd overspoeld met een stort vloed van dubbele informatie.

10.2.2 Project uitwerking tot tussenpresentatie Na de start-up fase te hebben doorlopen, het doel van de Redesign opdracht duidelijk was en de verschillende informatie bronnen die door ons van belang werden geacht te hebben geraadpleegd, hebben we als groep een onderzoeksindeling per GOTIK rol opgesteld. Het doel van deze onderzoeksindeling is het afbakenen van de opdracht binnen de GOTIK topics en het creëren van controle punten binnen het onderzoek. Om te voorkomen dat verschillende relevante projectkenmerken te éénzijdig zouden worden onderzocht, hebben we als liaisons het advies uitgebracht, een overlap te bewerkstelligen binnen GOTIK topics qua te onderzoekenproject kenmerken. De door ons verwachte uitkomst van deze onderzoeksaanpak was; het inzichtelijk krijgen van de problemen, achtergronden en gevolgen van de te onderzoeken project kenmerken. Door het onderzoeken van deze kernmerken moeten verschillende knelpunten naar voren komen die in aanmerking komen voor proces Redesign.

10.2.3 Taakomschrijving verschillende rollen Onderstaand staan zijn de taakomschrijvingen en te onderzoeken kenmerken weergegeven van de verschillende GOTIK topics rollen. Puntsgewijs is inzichtelijk gemaakt welke zaken er voor de betreffende rol van belang worden geacht. • • • • • • • • •

Geld: Verhouding opdrachtgevers, financieel, risico en verantwoording Extra kosten door 1e ontwerp. Kosten door afwijkend ontwerp Contracten en risico verdeling Betalingstermijnen Vertragingen / kosten Budget overschrijding Bezuinigingen Meer- en minderwerk

• • • • • • • • •

Organisatie: Eigen organisaties van betrokken partijen bekijken + hun doelen Contractuele en functionele relatie Invloed leverancier in ontwerpfase PVE opdrachtgevers Aanbesteding Rol van opdrachtgever Ontwerpvrijheid Rol projectleider afgevaardigd door opdrachtgevers Organisatie opdrachtgevers in PVE ontwikkeling

• • • • • • • • •

Tijd: Controle op voortgang (milestones) Momenten van betaling Kritieke pad Bouwplanning (baselineplanning) Opleverdata en startdatum Invloed betrekken van leveranciers Uitvoerder Relatie tussen vertraging en kosten Vertraging bij “opdrachtgevers probleem”.


Informatie: • Wie nam er beslissingen • Wie stuurt wie aan? • Verloop rapportages • Informatiestromen / -regeling • Verantwoordelijkheden • Informatie GOTIK • Vergunningen

Kwaliteit: Methode (prefab) en kwaliteit/niveau van methode Invloed architectonische bepalingen Functionele kwaliteit Technische kwaliteit Architectonische kwaliteit / welstand Proces organisatie Gecertificeerde ondernemers Belevingskwaliteit

• • • •

Liaison: GOTIK punten van projecten bekijken; “Zwakke” punten eigen project bekijken met andere projecten; Inhoudelijke projecten vergelijken; Meerwaarde van kennis uit ene project gebruiken bij ander project.

• • • • • • •

Eindredactie / Procesmanagers Plan van aanpak (werkplan) opstellen Formuleren van opdracht / afbakenen Afstemmen onderwerpen Planning Contacten Kwaliteit / tijd beheersen Organisatie

Aan de hand van deze invulling, taakomschrijvingen en te onderzoeken projectkenmerken, van de GOTIK- en ondersteunende taken, kan controle worden uitgevoerd op verrichtte taken en onderzoek. Ieder teamlid heeft per rol een eigen methode op gesteld volgens het werkplan en heeft daarbij gekeken naar de overlappingen in het onderzoek en mogelijke samenwerkingsvormingen met andere teamleden. Door een juiste invulling van het werkplan kon op voorhand het te doorlopen onderzoek worden bekeken zodat ook andere groepsleden hierop konden anticiperen en wij als liaisons bij andere groepen naar eventueel aanvullende informatie of overeenkomsten konden zoeken. Echter in de praktijk viel de uitvoering hiervan tegen. Groepsleden die in een andere GOTIK of ondersteunde rol participeren werden door middel van de matrix in de gelegenheid gesteld punten in het onderzoek, van een collega met een andere rol, aan te geven die door hen van belang werden bevonden. Hiermee probeerden we te voorkomen dat binnen de GOTIK topic alleen word vormgegeven door het uitvoerende groepslid en deze dus de zijn/haar accenten binnen onderzoek bepaald. Voor de tussen presentatie werden de onderzoeken naar de verschillende project kernmerken afgerond, aan de hand van deze afronding werden verschillende knelpunten binnen de realisatie van het crematorium Haarlem duidelijk. De verschillende knelpunten werden op hun waarde geschat en per knelpunt zal werd gekeken of deze voor Redesign in aanmerking kwamen. Tevens heeft de analyse van de verschillende knel------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 64 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

en aandachtspunten binnen de andere projecten van ons (liaisons) bijgedragen aan de uit te werken knelpunten.

10.2.4 Project uitwerking na de tussenpresentatie Doormiddel van de presentatie en het gemaakte verslag werd duidelijk dat er binnen onze groep meer gewerkt moest worden aan de onderlinge afstemming van informatie overdracht en verwerking. Hiermee moet worden tegen gegaan dat er onnodige en dubbele passages in de verslagen en presentatie voorkomen. Om dit te sturen zijn de volgende regels opgesteld; • De inhoud en lay-out afstemmen door GOTIK in groep en subgroepen. • Het opstellen van een logboek waarin alles wordt bijgehouden betreffende besprekingen en verslagen. • Er zal meer gelet worden op tussentijdse voortgang. Hierdoor worden dubbelwerkingen (door andere groepsleden) voorkomen en het groepswerk zoveel mogelijk op elkaar afgestemd. • Bij de notulen wordt extra toegevoegd wat iedereen zoal gaat en moet doen voor de komende dagen. De openstaande punten zullen dan worden behandeld in de komende vergadering. • De GOTIK redacteuren gaan net als de Liaisons met elkaar de werkmethodes maken zodat er een consistentie ontstaat tussen de overlappende rollen. • De verschillende GOTIK onderdelen dienen beter op elkaar afgestemd te worden zodat er een logische volgorde in de presentaties en rapporteren ontstaat. De groep had naar ons liaisons enige vragen betreffende de rol die wij vervulde en wijze waarop de informatie uitwisseling met andere liaisons verliep. Dit kwam voort uit het feit dat er in de verschillende groepspresentaties zeer uiteenlopende, incorrecte informatie betreffende het projecten werd gegeven. Oorzaak van deze slechte informatie werd volgens ons (liaisons) hoofdzakelijk; verschil in structurele opzet van de onderzoeken, gebruikmaking van oude informatie evenals de slechte documentatie. Als onderdeel dit te verbeteren hebben we geadviseerd documentatie op blackboard beter te structureren. Om de onderlinge communicatie tussen de liaisons van de verschillende groepen te verbeteren hebben een aparte bijeenkomst voor liaisons gepland, welke achteraf informeel uitviel en weinig concrete afspraken voortbracht. Een ander nadrukkelijk verzoek uit de groep was dat wij liaisons voor meer feedback dienen te zorgen vanuit de andere groepen naar de eigen groep. Wij hebben toegezegd dat dit in de onderzoeksfase en uitwerkingsfase van de knelpunten gedaan wordt en ook beter mogelijk is. Echter met de kanttekening dat wij dat doen m.b.t. het groepsproces en de te volgen strategie voor onderzoek en uitwerking, GOTIK topic inhoudelijk zullen we dit echter voornamelijk op verzoek van de onderzoekende doen. Er zal meer overleg plaats moeten vinden tussen de liaisons van verschillende groepen. Daarmee wordt verkeerde informatie voorkomen.

10.2.5 Adviezen liaisons betreffende presentatie De door collega liaisons van andere groepen aangereikte evaluaties van de presentatie in combinatie met onze (liaisons, crematorium) eigen bevinden, hebben geresulteerd in een aantal adviezen richting de groep jegens de presentatie, te noemen zijn: • De verschillende rollen dienen hun presentatie beter op elkaar af te stemmen. • Sheets dienen tijdens presentaties niet opgelezen te worden, ze moeten ter ondersteuning van het verhaal dienen. • Niet iedere persoon moet voorafgaand aan zijn presentatiedeel gaan vertellen wat hij gaat behandelen. • In de presentaties en verslagen moet meer gelet worden op de woordkeuzes aangaande personen en instanties. • Positieve punten over het ontwerpen de architect dienen zeker genoemd te worden. Het is niet zaak een ontwerp enkel af te branden. De goede punten eventueel afwegen tegen de zwakkere. Verder dient er iets van de architectuur te worden laten zien. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 65 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

• •

Indien iemand een vraag stelt wordt deze door eindredactie aangenomen en doorgespeeld aan de verantwoordelijke. Diegene die aan het woord is dient hierop duidelijk zichtbaar te reageren.

10.2.6 Uitwerkingsfase. Voor de uitwerkingsfase hebben we er, mede op ons advies, voor gekozen de GOTIK redacteuren samen te laten werken in één subgroep, de redenen hiervoor zijn; een gelijke verdeling van de werkdruk, het verkrijgen van een zo compleet mogelijke onderbouwing en uitwerking van de voor Redesign gekozen knelpunten en het verkrijgen van een alles omvattend en samenhangend rapport. Deze subgroep staat in direct contact met de “subgroep liaisons”. Indien noodzakelijk zal er eventueel een precieze taakverdeling worden gemaakt, dit is afhankelijk van de werkdrukverdeling. Voor de Start-up van de uitwerkingsfase hebben we uit alle door de verschillende redacteuren aangedragen knelpunten een “samenvatting” gemaakt van punten welke herhaaldelijk naar voren kwamen. Deze worden gezien als hoofdknelpunten in het onderzoeksproject en kunnen voor Redesign van toepassing zijn. Na de uitwerking van deze knelpunten zal blijken welke daadwerkelijk geschikt (kunnen) zijn voor proces Redesign en welke in het rapport vermeld zal worden. De voor Redesign in aanmerking komende knelpunten zijn: •

Professioneel opdrachtgeverschap o Vanaf begin geen duidelijke opdrachtgever. o Geen duidelijke PVE opgesteld door gebrek aan kennis op gebied van bouw en crematoria. o Slechte raming investeringskosten door slechte afstemming tussen gebruiker en opdrachtgever. Daarmee exploitatiekosten, rendement en onduidelijk.

•

Architecten o Functioneel en esthetiek laten aansluiten op elkaar door eventueel samenwerkingsvorm van twee architecten. o Controle architect m.b.t. budget. o Op tijd rekening houden met gevolgen van oven.

•

Bouwteam o Ooijevaar werd te laat betrokken bij project. Expertise had kwaliteit kunnen verhogen. Veranderingen achteraf hadden beperkt kunnen blijven. o Welk organisatiemodel zou bij dit project een beter alternatief kunnen zijn? o Indien bouwteam, wie maken er dan deel van uit? o In welk stadium worden expertises betrokken in eventueel bouwteam?

•

Aanbesteding o Zou het goedkoper geweest zijn als het een (openbare) aanbesteding zou zijn? o Welk organisatiemodel zou bij een aanbesteding een gevolg kunnen zijn? (Was überhaupt een bouwteam mogelijk?)

•

Kwaliteit gebouw (technisch en functioneel) o Op welke manier zou de technische kwaliteit van het gebouw verhoogd kunnen worden? o Achteraf toch uitvoeren van uitbezuinigd (minder)werk. o Zou de functionele kwaliteit beter zijn geweest als de opdrachtgever meer verstand van zaken zou hebben?


o

Wat is de kwaliteit van de crematie m.b.t. dit ontwerp? Is deze door een dergelijk ontwerp (merkbaar) hoger? Hoe had het anders beter gekund?

•

Contracteren o Welke contracten zijn aanwezig tussen de verschillende partijen? (wie betaalt achteraf wat?) o Wanneer gebruik zou zijn gemaakt van kortere lijnen, zouden er dan (nu) achteraf minder problemen zijn? o Wie is verantwoordelijk voor wat en is er een geschiloplossing opgenomen in het contract

•

Ontwerp o Wat is de meerwaarde van het esthetische ontwerp t.o.v. het functionele ontwerp en wat zijn de voordelen daarbij? o Zou een flexibeler ontwerp bijdragen aan een hoger rendement? o Wat is de meerwaarde van het 1e ontwerp t.o.v. het 2e ontwerp voor de opdrachtgever?

Zoals bovenstaand zichtbaar hebben we voor zeven knelpunt onderzoeken gekozen welke zijn onderverdeeld in verscheidene subonderdelen, deze werden gezamenlijk uitgewerkt door de subgroep GOTIK. Hierin bijgestaan met adviezen en overeenkomsten vanuit de andere groepen door de liaisons. In het eindrapport zijn deze zeven knelpunten met bijbehorende Redesign adviezen gereduceerd tot vijf hoofdpunten. Opbouw verslag • Voorwoord • Inleiding • Result Analyse. • Redesign. o Professioneel opdrachtgeverschap o Architectuur contracten o Ontwerp o Aanbesteding o Organisatie • . Liaisons (advies van knelpunten) • Samensmelting • Conclusie / reflectie • Reflectie groepsproces

10.3 Samenwerking Liaisons Samen werken met liaisons van andere groepen was bij het uitvoeren van dit proces Redesign opdracht van een wezenlijk belang voor het behoorlijk uitvoeren van onze taak. Voor onze groep is deze samenwerking aanwijsbare invloeden gehad op het groepsproces en de te volgen onderzoeksstrategie. Onze intentie was om zoveel mogelijk vergaderingen van alle groepen bij te wonen. Echter vonden veel vergaderingen, interviews en andere werkzaamheden op dezelfde of overlappende tijdstippen plaats. Onderlinge afstemming van deze taken was geen opties gezien de vele criteria waaraan de datum en tijdstip van een vergadering onderhevig waren. De oplossing voor dit probleem was als liaisons een afweging maken welke vergaderingen en andere afspraken van belang waren. Achteraf kan men constateren dat een gedeeltelijke aanwezigheid en kennisneming van de documentatie (gepubliceerd op Blackboard) voldoende was om het proces en de voortgang van de andere groep te kunnen volgen.


De onderlinge samenwerking van de liaisons heeft zich in het begin traject van de proces Redesign opdracht voornamelijk toegespitst op het uitwisselen van projectinformatie. Ook het uitwisselen van informatie betreffende het groepsproces, de opzet en de uitwerking van het onderzoek speelden een belangrijke rol. In het tweede traject (na de tussenpresentatie) was onze samenwerking gericht op het groepsproces (de werkmethode moest veranderen om tot een samenhangende en complete Redesign rapport te komen), de knelpunten (hoe werden deze uitgewerkt, geselecteerd) en het onderling vergelijken van knelpunten en overeenkomsten. Om de uitwisseling van informatie en het contact onder de liaisons te optimaliseren hebben we een vergadering voor alle liaisons belegd, echter door de gebrekkige opkomst en de geringe informatie uitwisseling (twee groepen uitgezonderd) is hier weinig vruchtbaars uit voortgekomen. Herhaling van een dergelijke bijeenkomst heeft daarom ook niet meer plaatsgevonden.

10.3.1 Liaison AGI Delft De samenwerking met de Liaison van het project AGI te Delft, verliep voorspoedig. Met de liaison Ferdi Jansen is veel contact geweest over de aanpak en uitwerking van beide groepen. De volgende punten geven een indruk van de samenwerking tussen beide liaisons: • • • • •

Ruim voldoende aanwezigheid bij de vergaderingen van beide groepen Actieve deelname aan de vergaderingen en betrokkenheid bij de projecten Meerdere malen persoonlijk contact, zowel formeel als informeel. Goede onderlinge informatiestroom per e-mail, blackboard en telefoon Veelvuldig feedback op de ideeën van de ander

10.3.2 Liaison Westpoint Tilburg Samen met de liaison van de groep Westpoint te Tilburg hebben wij zeer veel contact gehad. Jeroen Quist, de liaison van groep Westpoint, is zeer nauw betrokken geweest binnen ons project en heeft de groep ook kunnen adviseren. Mede doordat wij veel samen reisden werd er nog zeer veel over nagepraat, wat zeker tegoeden is gekomen voor het project. De hieronder staande punten zullen weergeven hoe de samenwerking verliep: • • • • •

Jeroen is zeer veel aanwezig geweest bij vergaderingen Beiden waren zeer actief betrokken bij het project en wilde kwaliteit aanleveren. Zeer intensief contact door veel samen te werken Goede onderlinge informatiestroom per e-mail, blackboard en telefoon en door samen te werken. Er is veelvuldig feedback gegeven op andere ideeën, soms tot huilen aan toe.


10.3.3 Liaison Toneelschuur Haarlem Het contact met de liaison van De Toneelschuur, Rik Assen, is op ze minst mager te noemen. Van beide kanten uit is weinig initiatief getoond om elkaar op de hoogte te houden van de groepsvorderingen en bevindingen. Aanpak en uitwerking van het project zijn door beide groepen anders uitgevoerd. •

• • • • •

Rik is meerdere malen bij de vergadering bij onze vergaderingen aanwezig geweest. Waarschijnlijk was het vooral handig geweest als wij vooral de vergaderingen van beide groepen in de aanloop naar de tussenpresentatie hadden bijgewoond, om zodoende de stof beter in de vingers te krijgen in plaats van de latere uitwerkingsfase bij te wonen. Weinig actieve deelname en betrokkenheid tussen de liaisons. Er is regelmatig persoonlijk contact geweest tussen de liaisons, op informele basis. Informatiestromen via telefoon, Blackboard en directe gesprekken. Er is weinig tot geen feedback gegeven op elkaars ideeën en bevindingen; de projecten verschillen dusdanig van aard dat overeenkomsten of suggesties en oplossingen voor elkaars project moeilijk te vinden zijn. Door overlap in vergadermomenten of excursies/interviews is het vooral in aanloop naar de tussenpresentatie moeilijk geweest wederzijdse vergaderingen bij te wonen.

10.4 Adviezen Liaisons Knelpunten In dit hoofdstuk zal naar voren komen hoe de liaisons zijn omgegaan met de knelpunten zoals deze gevonden zijn in het project. Met de kennis van de andere projecten hebben wij adviezen aangedragen die mogelijk tot een betere oplossing zouden kunnen leiden voor het Redesign. Na de tussenpresentatie zijn de knelpunten afgebakend en kon er zeer specifiek gezocht worden naar de juiste handleiding. Door naar de andere projecten te kijken hebben de liaisons de groep kunnen voorzien van mogelijke oplossingen en kunnen sturen in het groepsproces. De knelpunten zullen eerst beschreven worden waarna de mogelijke adviezen gegeven worden. Het hoofdstuk zal opgevolgd worden met een beschrijving of de adviezen zijn opgevolgd door de groep. Wij hebben de groep zoveel mogelijk gestimuleerd om deze adviezen op te volgen omdat ze in onze ogen de beste oplossing zijn voor de aangegeven knelpunten. Een ander onderdeel voor de liaisons is om de groepsprocessen te bekijken. Bij alle groepen was een verschil aanwezig hoe men dit project heeft aangepakt. Regelmatig hebben we de groep kunnen voorzien van adviezen hoe men iets zou kunnen aanpakken of anders zou kunnen doen. We zullen dan ook van de andere groepen een proces verslag weergeven waarna we een procesverslag van onze eigen groep zullen geven. In dit laatste verslag zal ook naar voren komen welke adviezen wij hebben gegeven. Uiteindelijk zal er afgesloten worden met een reflectie van het gehele project. Onderstaand wordt begonnen met het weergeven van de knelpunten en de hierbij behorende adviezen.

10.5 Aanbesteding Bij dit project kan er niet echt gesproken worden van een aanbesteding. Er is voor dit project gewerkt met een open begroting. Na een selectie van enkele aannemers, is het werk gegund aan het bedrijf Ooijevaar die het vertrouwen kreeg van de architect en de opdrachtgever. Er kan dus gezegd worden dat de aanbesteding onderhands is gebeurd met maar een partij. Dit is tot een knelpunt gebleken omdat de kosten voor het project uit de hand zijn gelopen. We zullen nu eerst de knelpunten per GOTIK onderdeel benoemen en hierna tot een advies komen.


Opdrachtgeverschap • •

Opdrachtgever was zich er niet van bewust wat voor kosten dit project met zich mee zou brengen. Heeft de opdrachtgever zich laten beïnvloeden door de architect?

Architecten • Architect had veel invloed op de keuze van de aannemer. • Wist de architect van de kosten van het project? • Heeft de architect zich aan het budget gehouden? Bouwteam • Zouden de kosten lager zijn geweest als er echt in een bouwteam was gewerkt? • Als er in een bouwteam gewerkt is hadden de kosten dan ook niet meer vooraf bepaald kunnen worden? Aanbesteding • Zou er in er in een andere aanbestedingsvorm het gebouw goedkoper uitgevallen zijn? Kwaliteit gebouw technisch en functioneel • Is er een relatie tussen de kosten van het project en de manier van aanbesteden? • Door het werken van een open begroting is hiermee de kwaliteit niet veel groter? • Hadden er bezuinigingen plaats moeten vinden als het anders aanbesteed zou worden? Contracteren • Is er een contract geweest om te werken als een bouwteam? • Is het aanbesteden na selectie van drie partijen niet veel te klein voor een dergelijk project? Ontwerp • Voor de grote van de kosten voor dit ontwerp is het niet verstandiger om dit openbaar aan te besteden? Het belangrijkste punt van deze knelpunten is dat de kosten voor het project veel hoger uitgevallen zijn dan vooraf aan was berekend. De manier waarop het project is aanbesteed is hier het resultaat van. Door te werken met een open begroting is er nooit zeker wat de uiteindelijke kosten zullen worden. De aannemer die dit project heeft gerealiseerd heeft nooit kunnen zeggen op welk totaal bedrag hij uit zou komen. Uiteindelijk wordt er tussentijds wel een balans opgemaakt en deze blijkt dan al vaak veel te hoog. In de tussentijdse balans is er al sprake geweest van bezuinigingen. Nu is de belangrijkste vraag hoe we dit tegen hadden kunnen gaan. Wij zijn van mening dat al deze gevolgen de oorzaak zijn van het verkeerd aanbesteden. Als men zich aan een traditionele aanbestedingsmodel zou houden is er vooraf bekend wat de bouw zal kosten en hoeft er geen sprake te zijn van bezuinigen. In de andere projecten hebben we gezien dat deze wel aanbesteed zijn, dit in uitzondering van Westpoint. Hierin komt wel naar voren dat een aanbesteding niet garantie hoeft te geven voor een vast staande prijs. Wij zijn van mening dat het project aanbesteed had moeten worden met een voorgaande selectie, dat er eerder uit zou komen dat het gebouw veel zou kosten. Op dat moment zou er al een overweging gemaakt kunnen worden of het budget dit toe zou laten. Nu werd er achteraf gezegd dat het erg duur werd en moest er uit bezuinigd worden, wat een domper is omdat de gestelde kwaliteit uiteindelijk niet behaald wordt.

10.5.1 Conclusie Om het probleem op te lossen zal er vooraf de start van de bouw van het project duidelijkheid moeten zijn over de aanneemsom. Het is dan verstandig om het project aan te besteden met voorgaande selectie. Dit is het advies wat wij aan de mensen van GOTIK hebben gegeven. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 70 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

10.6 Professionele opdrachtgever In het project Crematorium Haarlem is het moeilijk om te spreken van een duidelijk aangewezen opdrachtgever. Er zijn meerdere partijen bij betrokken die allemaal als opdrachtgever gezien willen worden. Dit is in tegenstelling tot de andere projecten zoals wij die bestudeerd hebben, hierin is in alle gevallen sprake van een duidelijke opdrachtgever. Er kan dan ook gezegd worden dat in het proces een duidelijk knelpunt is bevonden dat er geen duidelijke opdrachtgever aanwezig was. Voor vele partijen was het moeilijk zich te kunnen richten tot de opdrachtgevers omdat er sprake was van meerdere partijen. Dit hoeft niet een groot probleem te zijn, maar als de onderlinge partijen niet goed op een lijn zitten kan dit tot problemen leiden. Dit is dus het geval bij het project in Haarlem. We zullen nu proberen aan te geven wat onze bevindingen zijn bij de andere projecten en hiermee een advies uit te brengen naar de teamleden alvorens zullen we de knelpunten aangeven per GOTIK onderdeel.


Zou het proces anders lopen als er sprake is van een duidelijke opdrachtgever? Door een duidelijke opdrachtgever zou het programma van eisen ook beter tot zijn recht komen.

Architecten • Had de opdrachtgever de architect wel in de hand? • Voorziet de architect de opdrachtgever wel van zijn wensen? • Zijn de wensen duidelijk over gebracht bij de opdrachtgever? Bouwteam • Ooijevaar werd te laat betrokken bij het project en dat hun expertise had kwaliteit kunnen verhogen. • Veranderingen achteraf hadden beperkt kunnen blijven. • Welke kwaliteit kan bieden organisatiemodel zou bij een dergelijke aanbesteding grootste garantie voor • Indien bouwteam, wie maken er dan deel van uit? • In welk stadium worden expertises betrokken in eventueel bouwteam? Aanbesteding • Wat is het advies geweest tegenover de opdrachtgever om het op deze manier aan te besteden? • Had de opdrachtgever een mening om het aan te besteden of is dit over gelaten aan de architect? Kwaliteit gebouw technisch en functioneel • Zou de kwaliteit van het gebouw hoger zijn als de wensen van de opdrachtgever duidelijker waren? • Als de opdrachtgever meer verstand zou hebben van het ontwikkelen van een gebouw zou dit de kwaliteit ten goede komen. Contracteren • Welke contracten hadden de opdrachtgevers onderling? • Door meerdere opdrachtgevers is het niet handig dan iemand van buiten af te benaderen als bemiddelende persoon? Ontwerp • Komen de wensen van de opdrachtgever duidelijk naar voren in het ontwerp? • Als de wensen van opdrachtgever er niet uitkomen waar komt dit dan door?


Gekeken te hebben naar deze knelpunten en de andere projecten zijn de liaisons van mening dat het best mogelijk is om drie verschillende opdrachtgevers te hebben. Wel is het nodig dat er voor de partijen die betrokken zijn bij het proces een aanspreekpunt is. Dit is voor deze partijen veel makkelijker dan dat ze elke keer met meerdere partijen om de tafel moeten gaan zitten om beslissingen te maken. We kunnen niet echt tot een advies komen wat van de andere projecten vandaan komt. Wij zijn van mening dat het voor de drie partijen gunstig zou zijn als deze een bouwmanager zouden aanstellen. Deze is gespecialiseerd in bouwprocessen en heeft kennis van de bouw. Er hoeft dan geen overleg plaats te vinden tussen de opdrachtgevers en betrokken partijen, dit kan dan allemaal via deze bouwmanager lopen. Het voordeel hiervan is dat deze persoon veel verstand heeft van alle onderhandelingen en processen. Dit zal de kwaliteit van het proces bevorderen en zal ook tot tijdwinst leiden. De betrokken partijen hoeven niet veel uit te leggen aan de opdrachtgevers want dit zal gedaan worden door deze manager. Een nadeel is wel dat er een tussenpartij is en dat de manager veel overleg zal moeten hebben met de opdrachtgevers, dit kan tijdrovend zijn en tot enige vertraging leiden. Het aantrekken van een manager kan twee kanten opvloeien, het kan tijdwinst geven of juist vertragend. In dit geval zijn wij van mening dat het goed zou zijn om een procesmanager aan te stellen als professionele opdrachtgever. Deze zal in dit geval tot tijdwinst leiden en tevens een hoop sturing geven aan het proces waarvan de opdrachtgevers geen kennis van hebben.

10.6.1 Conclusie Het uiteindelijke advies wat gegeven is aan het team om te voorzien van een Redesign is het aan stellen van een procesmanager. Dit zal het proces bevorderen en betere kwaliteit geven. Ook zullen er tijdens het proces minder knelpunten voorkomen door de kennis die deze persoon in huis heeft.

10.7 Kwaliteit van het gebouw en organisatie De kwaliteit van het gebouw was een belangrijk knelpunt binnen het proces Redesign, kwaliteit vertaald zich in wat de gebruikers ondergaan en de exploitant(en) voor jaren gebruiken. Echter, kwaliteit is op meerdere aspecten terug te voeren dan alleen het daadwerkelijke eindresultaat, bijvoorbeeld de organisatie die achter de realisatie schuil gaat heeft een belangrijke invloed op de behaalde kwaliteit. Het onderzoek naar het knelpunt kwaliteit en organisatie heeft zich dan ook gericht op de processen en partijen de betrokken zijn geweest bij de realisatie van het Crematorium Haarlem en mogelijk een invloed hebben gehad op de kwaliteit. Onderstaand is beschreven welke actoren we van belang achten voor de kwaliteit c.q organisatie en welke te onderzoeken knelpunten binnen deze processen en partijen voor het Redesign onderzoek van toepassing zijn voor de GOTIK topic kwaliteit en organisatie. N.b. deze knelpunten zijn gebaseerd op door de groep geformuleerde vragen en stellingen.


•

Vanaf begin was er onduidelijkheid over de opdrachtgever. Geen duidelijke PVE opgesteld door gebrek aan kennis op gebied van bouw en crematoria. Slechte raming investeringskosten door slechte afstemming tussen gebruiker en opdrachtgever.

Architecten • Functioneel en esthetiek laten aansluiten op elkaar door eventueel samenwerkingsvorm van twee architecten. • Controle architect met betrekking tot het budget. • Op tijd rekening houden met gevolgen van oven. Bouwteam • Ooijevaar werd te laat betrokken bij het project en dat hun expertise had kwaliteit kunnen verhogen. • Veranderingen achteraf hadden beperkt kunnen blijven. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 72 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

• • •

Welke kwaliteit kan bieden organisatiemodel zou bij een dergelijke aanbesteding grootste garantie voor Indien bouwteam, wie maken er dan deel van uit? In welk stadium worden expertises betrokken in eventueel bouwteam?

Aanbesteding • Zou het goedkoper geweest zijn, met gelijkwaardige kwaliteit indien een andere aanbesteding vorm zou zijn gehanteerd Kwaliteit gebouw technisch en functioneel • Op welke manier zou de technische kwaliteit van het gebouw verhoogd kunnen worden? • Zou de functionele kwaliteit beter zijn geweest als de opdrachtgever meer verstand van zaken zou hebben? • Achteraf uitvoeren van uitbezuinigd (minder)werk. • Wat is de kwaliteit van de crematie m.b.t. dit ontwerp? Is deze door een dergelijk ontwerp hoger? Hoe had het anders beter gekund? Contracteren • Welke contracten zijn aanwezig tussen de verschillende partijen? • Wanneer gebruik zou zijn gemaakt van kortere communicatielijnen, zouden er dan achteraf minder problemen zijn geweest. • Wie is verantwoordelijk voor wat? Is er een geschiloplossing opgenomen in het contract (bv. houten planken)? Ontwerp • Is er de meerwaarde van het esthetische ontwerp t.o.v. het functionele ontwerp, • Zou een flexibeler ontwerp bijdragen aan een hoger rendement? • Wat is de meerwaarde van het 2e ontwerp t.o.v. het 1e ontwerp voor de opdrachtgever? Aan de hand van bovenstaande onderzoeken knelpunten was het voor ons als liaisons mogelijk binnen onze andere groepen te kijken naar overeenkomsten of verschillen. Met onze bevindingen zouden ze het onderzoek naar deze knelpunten kunnen aanvullen en mogelijk van een Redesign oplossing kunnen voorzien. Echter binnen geen één van de andere projecten waren er overeenkomstige problemen met betrekking tot de kwaliteit. Als liaisons hebben we door het toepassen van de bovenstaande beschrijving van het onderzoek en de inhoud gericht kunnen zoeken naar mogelijke oplossingen c.q. verbeterpunten binnen andere groepen en per onderzoekspunt gerichte adviezen kunnen geven. De adviezen ten aanzien van het te volgen onderzoek en mogelijke oplossingsmogelijkheden zijn onderstaand beschreven Advies m.b.t: het Opdrachtgeverschap: 1. Onduidelijkheid over opdrachtgever • Heeft de onduidelijkheid bij de architect over de vertegenwoordiging van de opdrachtgever geleid tot slechtere kwaliteit? • Was het beeld dat de opdrachtgevers hadden van het gewenste kwaliteitsniveau reëel en duidelijk? Bij AGI Delft is hierdoor ook het eerste ontwerp geseponeerd. 2. Geen duidelijke PVE opgesteld door gebrek aan kennis op gebied van bouw en crematoria. • Heeft de gebrekkige “crematorium kennis” van de architect geleid tot een verminderde kwaliteit en technische uitvoering van het ontwerp? • Architect had een getekende PvE gekregen (tekeningen Herlaar) maar is daar van afgeweken met als gevolg ontevredenheid bij gebruiker in de kwaliteit van functie verloop. Bij de toneelschuur werd ook een “getekend ”PvE” gehanteerd maar de architect is daarop een geheel andere wijze mee omgegaan. Wat dat in deze situatie ook mogelijk? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 73 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

•

Er was geen geschreven PvE, de architect veel vrijheid gaf. Wat waren de kwalitatieve gevolgen geweest indien met een goed beschreven PVE de architect aan het werk was gezet?

3. Slechte raming investeringskosten door slechte afstemming tussen gebruiker en opdrachtgever. • De investeringskosten zijn uiteindelijk zo hoog geworden dat er concessies aan het ontwerp gedaan moesten worden. Heeft dit invloed gehad op de kwaliteit? Advies m.b.t: Architecten: 1. Functioneel en esthetiek laten aansluiten op elkaar door eventueel samenwerkingsvorm van twee architecten. • Het combineren van kennis (functioneel crematorium ontwerp) en kunde (leveren esthetische kwaliteit). Bij het West-point in Tilburg heeft de combinatie tussen de architect (kennis) en de kunstenaar (kunde) geresulteerd in een functioneel en esthetisch verantwoordontwerp. Was een samenwerking tussen Herlaar en Zeinstra een mogelijkheid geweest om een goede kwaliteit te behalen. 2. Controle architect met betrekking tot het budget. • Zijn er concessies gedaan aan het ontwerp om budget overschrijding te beperken, van directe invloed geweest op de kwaliteit? • Hadden de architect en de opdrachtgever voldoende contact tijdens de ontwerpfase? Of is ook hier het budget overschrijding te wijten aan een gebrekkige communicatie tussen opdrachtgever en –nemer? 3. Op tijd rekening houden met gevolgen van oven. • Wanneer de leverancier van de oven eerder bekend was of eerder bij het project betrokken was, had dit de uitwerking van het ontwerp beïnvloed? • Er is nu ruimte voor een tweede oven door de architect gecreëerd. Is daar behoefte aan? Advies m.b.t: Bouwteam: 1. Ooijevaar werd te laat betrokken bij het project. Had hun expertise de kwaliteit kunnen verhogen? • Wanneer de aannemer eerder betrokken was bij project hadden zeker veel problemen voorkomen kunnen worden. Hoe had de aannemer eerder betrokken kunnen worden? 2. Veranderingen achteraf hadden beperkt kunnen blijven. • Een betere bewaking van het budget in de ontwerpfase, zoals bij AGI tijdens het tweede ontwerp, hadden mogelijk downgrading tijdens de uitvoering kunnen voorkomen. Had dit mogelijk en welke effecten op de kwaliteit had dit opgeleverd? 3. Welke kwaliteit kan bieden organisatiemodel zou bij een dergelijke aanbesteding grootste garantie voor • Als liaisons adviseren we een bouwteam omdat hiermee, door directere communicatie een optimale kwaliteit kan worden bereikt. Welke problemen m.b.t. de kwaliteit hiermee worden geëlimineerd? Advies m.b.t: Aanbesteding: 1. Zou het goedkoper geweest zijn, met gelijkwaardige kwaliteit indien een andere aanbestedingvorm zou zijn gehanteerd? • Als het aanbesteed zou worden, en zeker wanneer het openbaar aanbesteed zou worden zullen aannemers uit het hele land inschrijven en weten ze vaak niet wie de directe concurrentie is, dan zou het misschien goedkoper kunnen zijn. Echter moet dan wel het bestek zorgvuldig worden opgesteld en kwaliteitseisen duidelijk worden beschreven. • Als de aannemers wisten wie er allemaal inschrijven op het project, kon dat de prijs nog wel eens opdrijven, zeker in de tijd van de bouwenquête. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 74 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Advies m.b.t: Kwaliteit gebouw technisch en functioneel 1. Op welke manier zou de technische kwaliteit van het gebouw verhoogd kunnen worden? • Zie kop bouwteam 2. Zou de functionele kwaliteit beter zijn geweest als de opdrachtgever meer verstand van zaken zou hebben? • Is het gebrek aan kennis, van sommige participanten terug te vinden in de kwaliteit? Had de inbreng van derden hierop een invloed kunnen uit oefen, zoals bijvoorbeeld “Van Zanten” bij AGI en “Balast Nedam speciale projecten” bij Westpoint? 3. Achteraf uitvoeren van uitbezuinigd (minder)werk. • Heeft dit de architectonische en functionele kwaliteit beïnvloed en hoe is dat merkbaar? • Waren kosten van achteraf aanbrengen van bijv. zonwering hoger dan wanneer dat meteen gebeurt? Bij het AGI project zijn er veel kosten aan meerwerk gemaakt op punten die er eerst uitbezuinigd zijn. 4. Wat is de kwaliteit van de crematie m.b.t. dit ontwerp? Is deze door een dergelijk ontwerp hoger? Hoe had het anders beter gekund? • Is dit meetbaar? • Dit gebouw is circa 2x duurde dan een traditioneel crematorium en circa 10% van de mensen maakt gebruik van de meerwaarde van het gebouw om de kist zelf weg te brengen. Advies m.b.t.: contracteren 1. Welke contracten zijn aanwezig tussen de verschillende partijen? • Is er in de contracten afgesproken wie verantwoordelijk is voor bepaalde werkzaamheden en het te leveren kwaliteitsniveau? Bij de toneelschuur is de aannemer (ook een familie bedrijf) erg betrokken geweest bij het bewaken van de kwaliteit, bij AGI was het kwaliteitsniveau extreem gedetailleerd vastgelegd in de contract documenten. Waren dergelijke mogelijkheden hier ook aanwezig? 2. Wanneer gebruik zou zijn gemaakt van kortere communicatielijnen, zouden er dan achteraf minder problemen zijn geweest? • De communicatielijnen waren kort, er is echter veel op basis van vertrouwen gewerkt. Wat waren de uitwerkingen van deze werkwijze? Korte communicatielijnen en contractuele vastleggingen zijn bij Westpoint en de Toneelschuur wel mogelijk gebleken 3. Wie is verantwoordelijk voor wat? Is er een geschiloplossing opgenomen in het contract (bv. houten planken)? • De fouten die zijn gemaakt zijn dit ontwerp of uitvoeringsfouten, zijn er mogelijkheden de om de eventuele schade die hierdoor is veroorzaakt te verhalen? • Er is sprake van een professionele opdrachtgever, dit houdt in dat deze vaak ook heel ver verantwoordelijk heeft. Waar liggen zijn verantwoordelijkheden en waar houden deze op? (Bij AGI heeft de RGD alle verantwoording bij de aannemer neergelegd.) Advies m.b.t: Ontwerp: 1. Is er de meerwaarde van het esthetische ontwerp t.o.v. het functionele ontwerp? • Waar ligt het omslagpunt waar esthetische kwaliteit en functionaliteit van een crematorium elkaar ontlopen. Heeft dit ontwerp een zichtbare meerwaarde in kwaliteit? 2. Zou een flexibeler ontwerp bijdragen aan een hoger rendement? • De opdrachtgever/eigenaar/gebruiker heeft wat problemen met de functie indeling. Is dit wel op te lossen met een flexibel ontwerp en hoe flexibel kan het ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 75 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

•

ontwerp van een crematorium zijn? Bij de toneelschuur heeft men een flexibele ontwerpindeling toegepast (scheiding horeca en toneel). Bestaat er een ideale functiestroom binnen een crematorium?

3. Wat is de meerwaarde van het 2e ontwerp t.o.v. het 1e ontwerp voor de opdrachtgever? • Is er een meerwaarde in kwaliteit van gebouw terug te vinden in de architectuur van het 2de ontwerp? • Is de interne organisatie van 2de ontwerp beter dan volgens het eerste traditionelere plan.

10.8 Architect en ontwerp In het ontwerp van het crematorium te Haarlem speelt de architect Zeinstra de meest prominente rol. Na de wisseling van Herlaar naar Zeinstra en de overdracht van de tekeningen van de eerste architect naar de tweede heeft een herontwerp plaatsgevonden. Door de bijzondere kijk van architect Zeinstra op de complete crematie ceremonie is er een totaal ander gebouw verwezenlijkt. Aan de hand van verschillende aandachtspunten zullen we de rol van de architect en zijn invloed op het ontwerp onder de loep nemen. N.b. deze knelpunten zijn gebaseerd op door de groep geformuleerde vragen en stellingen.

10.8.1 Architect De rol van de architect in het proces • De man die het meest bepaalde hoe het nieuwe crematorium er uit zou gaan zien en hoe het gebruikt kon worden stond er in feite alleen voor. Zonder de diepere kennis van crematoria waarover de architect Herlaar wel beschikte maar met een eigen kijk op de ceremonie en plaatsing van ruimten zoals hem dat geschikter leek is hij gekomen tot een ontwerp. Andere partijen in het proces hadden weinig inbreng in het ontwerpen van het crematorium. Keuze van architect • De keuze voor deze architect is gebaseerd op eerdere samenwerking van de gemeente Haarlem met architect Zeinstra, niet op zijn kunde in het ontwerpen van crematoria. • Het ontwerpen van een crematorium heeft langer geduurd door het gebrek aan ervaring bij architect Zeinstra in het ontwerpen van crematoria. • Door de globale invulling in het ontwerp voor een ovenruimte is er het een en ander misgegaan. Er is geen contact geweest tussen Zeinstra en de ovenleverancier, laatstgenoemde werd gecontracteerd door Crematorium Haarlem BV. • De kostenramer van Zeinstra heeft zich vergist in de begroting voor het crematorium. Later bleek het gebouw te duur te gaan worden waardoor een besparingen doorgevoerd dienden te worden. Dit kan ten koste gegaan zijn van de architectonische kwaliteit, al beweert Zeinstra dat het gebouw zoals het er nu staat precies voldoet aan zijn verwachtingen. Samenwerking architect met andere partijen • De communicatie tussen de aannemer en de architect verliep op een soepele doch ook niet zo officiële wijze. Hierdoor zijn bepaalde veranderingen tijdens de bouw niet geheel beschreven en vastgelegd waardoor na afloop de verantwoordelijkheid voor eventuele fouten gezocht moest worden. • In eerste instantie zat Zeinstra met meerdere opdrachtgevers aan tafel die wel allemaal hetzelfde crematorium zouden gaan gebruiken maar daar ook ieder voor zich andere voorstellingen bij maakte. De architect kon hier niet mee verder aangezien er behoorlijk wat tegenstrijdige eisen gesteld werden, vooral wat betreft inrichting en volgorde van ruimten. Er is één persoon aangesteld, dhr. Sprengers, die functioneerde als afgevaardigde namens de opdrachtgever(s).


10.8.2 Ontwerp Esthetiek vs. functionaliteit • Het eerste en tevens afgekeurde ontwerp voor het nieuw te bouwen crematorium in Haarlem van architect Herlaar was functioneler van opzet dan dat van Zeinstra, maar werd door de schoonheidscommissie afgekeurd op architectonische gronden. Zeinstra heeft de tekeningen overgenomen van Herlaar vooral om te zien hoe het ontwerp qua oppervlakten ingevuld diende te worden. Dit diende dan ook als PVE voor Zeinstra, aangezien er verder weinig van tevoren bekend was vanuit de opdrachtgever. • Het ontwerp van Zeinstra is geheel naar wens van alle partijen die het crematorium gebruiken in de zin van belevingswaarde en esthetische kwaliteit. Functioneel gezien zijn er wat bezwaren te noemen. Het is praktisch onmogelijk de esthetische kwaliteit van het crematorium om te zetten in een tastbaar verhaal maar blijkens de ervaringen van de gebruikers werkt het geheel naar behoren. De meerwaarde van de esthetiek in dit ontwerp is vooral van belang aangezien hier gevoelige processen plaats vinden. De omgeving, de sfeer is dusdanig dat de ceremonie goed bevonden wordt. Flexibiliteit van het ontwerp • De flexibiliteit van het ontwerp is gering te noemen. Door het gebruik van één oven is het niet mogelijk de doorloopsnelheid van het aantal crematies op te voeren; er zit nu al weinig tijd tussen opeenvolgende diensten. Het feit dat mensen zelf de kist in de oven kunnen plaatsen is iets nieuws voor veel mensen maar degenen die hier voor gekozen hebben ervaren dit als iets positiefs. Het gebouw is verder niet zonder meer uit te breiden, het is nu een kloppend geheel waarbij een aanbouw bij voorkeur door Zeinstra zelf uitgevoerd dient te worden. Er is een ruimte ingepland voor een eventuele tweede oven; wat het aantal crematies zou kunnen verhogen en daarbij de rendabiliteit van het crematorium als onderneming. Het crematorium op de langere termijn • Op de lange termijn vraagt dit gebouw om behoorlijk wat onderhoud. Het toegepaste hout, van een lagere kwaliteit dan oorspronkelijk was bedoeld, moet redelijk vaak vervangen worden door de snelle verslechtering ervan. De hoeveelheid kit die is toegepast, vooral om de grote aantallen kieren te dichten, zal ook vervangen moeten worden zij het niet op een dergelijk regelmatige basis als het hout. Tevens kan wederom gesteld worden dat een toename van het aantal crematies, bij toepassing van een tweede oven, het crematorium meer rendabel zal maken. Tevredenheid opdrachtgever • De opdrachtgevers hadden een dusdanige kleine rol in het proces in de zin van het opstellen van het PVE en de naleving daarvan dat we kunnen stellen dat het gebouw geheel voor hen ontworpen is. Na oplevering en ingebruikname blijkt dat er vooral functioneel enkele knelpunten zijn. Toch blijkt uit ons gesprek met dhr. Sprengers, directeur van Crematorium Haarlem BV dat het gebouw in de praktijk redelijk voldoet aan de verwachtingen. De esthetiek en de architectonische kwaliteit van het ontwerp spelen hier zeker een grote rol in. Aan de hand van bovenstaande onderzochten knelpunten was het voor ons als liaisons mogelijk binnen onze andere groepen te kijken naar overeenkomsten of verschillen. Met onze bevindingen zouden ze het onderzoek naar deze knelpunten kunnen aanvullen en mogelijk van een redesign oplossing kunnen voorzien.

10.8.3 Adviezen Liaisons richting knelpunt onderzoek. Als liaisons hebben we door het toepassen van de bovenstaande beschrijving van het onderzoek en de inhoud gericht kunnen zoeken naar mogelijke oplossingen c.q. verbeter punten binnen andere groepen en per onderzoekspunt gerichte adviezen kunnen geven. De adviezen ten aanzien van het te volgen onderzoek en mogelijke oplossingsmogelijkheden zijn onderstaand beschreven.


Advies m.b.t: de rol van de architect in het proces: • Door meer kennis in te brengen vanuit andere partijen had er wellicht sneller tot een ontwerp gekomen kunnen worden. Indien mogelijk hadden Herlaar en Zeinstra een gesprek kunnen voeren over het functioneren van crematoria in het algemeen. Ook vanuit de latere gebruikers van het crematorium hadden van tevoren sterkere voorstellen dan wel wensen moeten komen om zodoende later te verrijzen teleurstellingen te voorkomen. Hierbij kan gedacht worden aan het ontwerpen van de Toneelschuur in Haarlem, waarbij de vergelijking gemaakt kan worden tussen Herlaar en Joost Zwarte, die beiden al een ontwerp gemaakt hadden dat vervolgens werd overgenomen door respectievelijk Zeinstra en Mecanoo. Advies m.b.t: de keuze van de architect: • De keuze om Zeinstra een crematorium te laten ontwerpen was meer gebaseerd op eerdere samenwerking van de gemeente Haarlem met deze architect, dan op zijn kunde in het ontwerpen van crematoria. Van tevoren kon niet gezegd worden of zijn ontwerp wel zou voldoen aan de wensen van de opdrachtgever. Zoals bij de Toneelschuur het ontwerp van Joost Zwarte diende als getekend PVE voor Mecanoo had een duidelijker gedefinieerd PVE ook het proces kunnen vergemakkelijken. • Eerdere samenwerking tussen de architect en de leverancier van de te plaatsen oven had de opgekomen problemen met deze ruimte voortijdig weg kunnen nemen. • Een kloppende kostenraming door architect en controle hierop door de opdrachtgever had latere bezuinigingen kunnen voorkomen, alsmede de hierdoor opgetreden en teleurstellende kwaliteitsafname wat betreft beeld en details. Ook tijdtechnisch was hier een voordeel te behalen aangezien de architect later tekeningen heeft moeten aanpassen en de aannemer deze vervolgens moest verwerken, tijdens de bouw. Advies m.b.t: samenwerking architect met andere partijen: • De gegevensoverdracht tussen architect en aannemer verliep tijdens de bouw op tamelijk onofficiële wijze. Zo hadden wijzigingen beter gedocumenteerd moeten worden en ook had de verantwoordelijkheid bij fouten achteraf van tevoren bij de juiste partijen moeten worden gelegd. • Zoals bij de toneelschuur Joost Zwarte en een man van de toneelbediening de architect van direct nuttige informatie voorzag, had ook bij dit project een deskundige op het gebied van crematoria het proces danig kunnen bespoedigen. Dhr. Sprengers is wat laat aangesteld namens de opdrachtgever om de wensen van de begrafenisondernemers door te geven en daarover te vergaderen. Advies m.b.t: esthetiek vs. Functionaliteit: • Eerdere constatering van functionele knelpunten op de plattegrondtekeningen van het crematorium door de gebruikers had de latere bezwaren kunnen voorkomen. De architect heeft vrij spel gehad in het opzetten van de plattegronden zonder sterke inbreng van de gebruikers. Bij de Toneelschuur is gebleken dat directe kennis en duidelijke visie vanuit de gebruiker van essentieel belang blijkt te zijn bij het slagen van een ontwerp. • Dankzij de sterk appellerende sfeer van het crematorium valt het gebouw goed bij de bezoekers ervan. Dit moet toch sterker wegen voor de gebruikers van het gebouw dan de eventuele functionele problemen. Zo gezien heeft men de juiste architect gekozen voor dit project, al had beter gekeken moeten worden naar de logistieke handelingen tijdens een crematie, zeker gezien de cyclische aard van de processen in het crematorium. Advies m.b.t: flexibiliteit van het ontwerp: • Aangezien het bij crematies vooral om de ceremonie gaat en deze vrijwel altijd gelijk is valt hier weinig aan de flexibiliteit te veranderen. Bij uitbreiding met een tweede oven zullen de doorloopsnelheden van de crematies evenwel omhoog gaan maar niet ten koste van de beleving ervan. Het is volgens de architect niet prettig om een andere groep bezoekers net te zien vertrekken terwijl men zelf net binnenkomt met de eigen familie. Een dubbele routing is evenmin in te plannen dus hooguit door het gebouw uit te breiden met een aantal nieuwe ruimten kan het ontwerp flexibeler worden. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 78 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Advies m.b.t: het crematorium op de langere termijn: • Op onderhoud had bezuinigd kunnen worden door direct een duurdere maar wel duurzamere houtsoort toe te passen als gevel bekleding. Ook de verdere bezuinigingen hebben deels tot hogere onderhoudskosten geleid. Het gebouw moest goedkoper worden zonder direct het ontwerp aan te passen wat echter geleid heeft tot bepaalde snelle verslechtering van materialen. Eerder inzicht in materiaalgebruik had dit kunnen voorkomen.

10.9 Naleving adviezen Na de tussenpresentatie en de afgesloten oriëntatiefase was het zaak zo snel mogelijk duidelijk knelpunten in het proces aan te wijzen en hiervoor, in het kader van Redesign, voorstellen te doen wat betreft verbetering. Als groep hebben wij een lijst van knelpunten opgesteld mede aan de hand van de GOTIK topics. Voor deze knelpunten is door de liaisons van onze groep gekeken naar de processen van de andere groepen om hieruit suggesties aan te dragen naar ons eigen Redesign toe. Zoals hierboven te zien is in de knelpunten en adviezen opsomming zijn er adviezen waarbij geput is uit de informatie afkomstig van andere projecten. Daar het onmogelijk is alle genoemde adviezen in één Redesign te bijeen te voegen zal hier een opsomming worden gegeven van de adviezen die door de rest van de groepsleden het meest geschikt bevonden werden en uiteindelijk verwerkt zijn in het verslag. Professioneel opdrachtgeverschap: • In feite een samenkomst van twee adviezen gericht op zowel de opdrachtgever als de architect: het was raadzaam geweest externe expertise in te schakelen aangezien het gebrek daaraan nu veel tijd heeft gekost en bezwaren heeft doen verrijzen. Het ontbreken van een Programma van Eisen: • Een duidelijk PVE dat preciezer aangeeft wat de opdrachtgever precies verlangt van zijn nieuwe crematorium i.p.v. aan de architect met zijn interpretatie van cremeren overlaten wat er gebouwd dient te worden. Kostenbeheersing: • Het inschakelen van een kostenmanagementbureau had een duidelijkere begroting opgeleverd en latere kostenposten kunnen voorkomen. Organisatie: • Alle actoren onderbrengen in een bouwteam zou voorspoediger en meer bevredigend hebben gewerkt. Architecten: • Een meer weloverwogen keuze voor een architect door de opdrachtgever m.b.t het ontwerpen van een crematorium of wellicht een combinatie waarbij één architect het PVE opstelt en de andere dat uitwerkt tot een ontwerp. Ontwerp: • Betere communicatie is gewenst tussen de architect en de overige partijen. Duidelijker aangeven wat de opdrachtgever voor ogen stond had enigszins de ontwerpvrijheid van de architect beknot maar latere teleurstelling kunnen voorkomen. Aanbesteding: • Door een betere selectieprocedure zal een inschrijving opleveren die gunstiger te noemen is. Tevens zou door de vorming van een bouwteam een beter proces worden bewerkstelligd.


10.10 Reflectie Terugkijkend op het gehele project kan er gesproken worden dat de groep van het Crematorium een zeer enthousiaste en gezellige groep is geweest. Er is hard gewerkt maar deze momenten werden ook afgewisseld met gezelligheid. Wel zijn er enige punten in het project die anders hadden kunnen verlopen en beter hadden gekund. Deze reflectie is vanuit onze standpunten en bevindingen als liaisons beschrijven. Door het bijwonen van andere vergaderingen hebben wij gemerkt dat onze vergaderingen chaotisch verliepen. In vergelijking tot andere groepen was er een minder duidelijke structuur en een informele samenwerking. Er werd niet echt leiding gegeven en duidelijke conclusies kwamen moeizaam naar boven. Dit komt mede door de voorzitter maar ook de groep heeft hier debet aan. De groep heeft zich niet laten leiden en vaak werden er vele dingen door elkaar besproken. De voorzitter had volgens ons meer in moeten grijpen bij uitlopende discussies en zich afzijdig moeten opstellen in discussie met subjectievere mening. De voorzittersrol had zich meer moeten richten op; het punt voor punt behandelen van de agenda, iedereen aan het woord laten komen, de discussie objectief leiden en concluderend een punt afsluiten. Echter de notulen die werden geschreven maakte een hoop goed, hierin werd duidelijk aangegeven wat er besproken werd en zeer duidelijk weergegeven wat er van iedereen verwacht werd. De onderlinge communicatie verliep ook niet altijd optimaal, mede door de informele sfeer waarin er werd vergaderd. Door de vergaderingen beter te laten verlopen en door daar voor iedereen duidelijk te maken wat er van diegene verwacht word is dit probleem gemakkelijk op te lossen. Zo word er ook voorkomen dat bepaalde stukken tekst elkaar overlappen of dat er zelf twee keer hetzelfde wordt beschreven. Wij denken door de vergaderingen beter te laten verlopen dat de communicatie ook een stuk beter geweest zou zijn. Het project was voorzien van liaisons wat voor iedereen een nieuw gegeven was. Dit was in het begin zeer onwennig, zeker voor ons degene die deze taak op zich zouden nemen. We hebben wel even goed moeten nadenken hoe wij deze taak zouden invullen. Mede doordat deze taak geheel nieuw was hebben wij wel enige informatie gemist hoe men deze taak zag. Toen deze taak ons duidelijk was door een er eigen interpretatie aan te geven zijn wij aan de slag gegaan. In sommige gevallen kon de liaison niet veel doen omdat er gewacht moest worden op mede studenten die met vragen en informatie moesten komen. We zijn dan ook van mening dat er op sommige tijdstippen de functie van een liaison overbodig is geweest. Deze tijd hebben wij ingedeeld door de overige groepsleden te helpen bij hun onderzoek. De Liaison is een vertegenwoordiger van de groep, om groepsleden optimaal in adviezen voorzien moesten we actueel op de hoogte zijn van de gang van zaken van de twee groepen. Dit was vooral in de beginfase moeilijk gezien de geringe verspreiding en uitwerking van informatie die ons bereikte. Het nut van drie liaisons in de groep en de door ons overgedragen informatie is nogal eens betwijfeld. Oorzaken hiervan waren in de beginfase een gebrek aan informatie van beide groepen. In de uitwerkingsfase gingen sommige ervan uit dat wij hapklare oplossingen voor hun problemen uit andere groepen konden aandragen. De vergelijking van de projecten inhoudelijk is niet zo zinvol gebleken als wij in eerste instantie hadden verwacht, wellicht kan dit verbeteren door meer gelijkwaardige projecten qua kosten, functie, omvang en project organisatie voor deze redesign opdracht te selecteren. Onze liaisonfunctie is naar onze mening wel erg geschikt om een gelijk niveau en/of werkwijze van de verschillende groepen te behalen en om op de hoogte blijven van de stand van zaken en eventuele achterstanden in het groepsproces. De samenwerking met de andere liaisons verliep goed. Dit is mede door het eigen initiatief gekomen. Misschien is het voor in de toekomst makkelijk dat er bij aanvang van het project een tijdstip wordt bepaald waarbij alle liaisons aanwezig moeten zijn. Hierbij kan dan rekening worden gehouden door alle groepen waardoor er geen afspraken elkaar hoeven te overlappen. Nu was het vaak dat men niet bij vergaderingen aanwezig kon zijn doordat er al ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 80 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

andere afspraken op het programma stonden. Dit probleem zou getackeld kunnen worden door een vast tijdstip in te roosteren voor de liaisons. Uiteindelijk kan er gesproken worden van een zeer geslaagd project, wat zeer interessant was. Het crematorium Haarlem is een zeer bijzonder object en is met een bijzonder proces tot stand gekomen. Wij zijn van mening dat mede hierdoor iedereen zich volop heeft ingezet om tot een goed Redesign te komen. Als liaisons zijn wij tevreden hoe alles is verlopen en hebben met deze reflectie alleen willen aangeven hoe het redesign proces plezieriger en efficiënter had kunnen verlopen..


11 Totaal redesign project “crematorium Haarlem” 11.1 Inleiding Zoals duidelijk is geworden zijn er gedurende het project van het realiseren van het crematorium in Haarlem een aantal zaken dusdanig verlopen zodat het eindresultaat op bepaalde fronten niet voldoet aan bepaalde (soms onuitgesproken) eisen en verwachtingen. Deze eisen betreffen in veel gevallen het feitelijk gebruik van het gebouw, op zowel functioneel gebied als het kwalitatief voldoen aan bouwkundige eisen. Daarnaast zijn er gedurende het proces aspecten aan het licht gekomen die destijds al niet aan de wensen van verschillende parijen voldeden. Al deze ‘tekortkomingen’ en het niet voldoen aan de wensen en eisen zijn door onze projectgroep “knelpunten” genoemd en zijn nader belicht en uitgewerkt in de voorgaande hoofdstukken. In deze hoofdstukken komt naar voren wat wij hebben bevonden als zijnde “fouten” of tekortkomingen in het totale proces. Dit beslaat de initiatieffase tot en met het gebruik. De door ons benoemde fouten of tekortkomingen zijn gebaseerd op de meningen van de betrokken projectpartijen (van bouwproject “crematorium Haarlem”) en op het inzicht van ons TU-studenten. Vanuit deze zelfde twee verschillende partijen is toen geopperd hoe het project naar hun inzicht dan wel had gemoeten, ten einde aan de genoemde eisen en wensen te voldoen. In de voorgaande hoofdstukken is dan ook telkens het scenario geschetst welke als uitwerking had het voldoen aan deze eisen en wensen. De scenario’s werden geschetst door het modificeren van de werkelijk verlopen situaties door het invullen van een (door ons als beste gevonden) alternatief. De bevindingen die hieruit voortkwamen, en door ons als een goed alternatief scenario werden gezien om aan de genoemde eisen en wensen te voldoen, zijn toen onder de paragraaf ‘Advisering naar Process Redesign’ beschreven. Dit laatste is de uiteindelijk bedoeling geweest van het studieproject “ProcessRedesign”. Wat wij hier in dit hoofdstuk nog daarbij willen doen, is trachten een zo duidelijk mogelijke situatie te beschrijven, of een scenario te schetsen, van het verloop van ons onderzoeksproject, waarin al de bevonden knelpunten zijn aangepast met de genoemde juiste alternatieven. Wat we op deze manier dan dus krijgen, is het, naar idee van de twee genoemde partijen, ideale verloop van het proces met als uitwerking het voldoen van het object aan de (al of niet hardop) gestelde eisen en gewenste (/benodigde) kwaliteit.

11.2 Oriëntatie op het probleem Wanneer we de probleemstelling toespitsen op z’n essenties, dan komt naar voren dat er drie hoofdaspecten zijn in ófwel het proces zelf ófwel in het eindresultaat (object en gebruik), waarin er niet volstaan wordt aan de genoemde eisen en wensen. Je kunt dus zeggen dat de knelpunten ervoor gezorgd hebben dat deze drie hoofdaspecten (uiteindelijk) niet hebben volstaan. De drie hoofdaspecten staan hieronder vermeld. Daarnaast staat aangegeven waarop de foutieve uitwerking van het aspect zijn uitwerking heeft gehad. • Kosten (object en exploitatie) • Bouwtijd (proces en tijdstip ingebruikname object) • Kwaliteit (object) Alle in de voorgaande hoofdstukken behandelde knelpunten en hun negatieve effecten zijn dus terug te brengen tot deze drie verkeerd uitgepakte hoofdaspecten.


Om duidelijk te maken wat er zoal verstaan wordt met de drie genoemde aspecten en wat daar allemaal onder valt, worden de drie aspecten hieronder verder uitgesplitst en toegelicht. Op deze manier wordt duidelijk welke invloeden er geweest kunnen zijn om vanuit bepaalde foutieve handelingen en procesmomenten (knelpunten) deze hoofdaspecten, eventueel via de deelaspecten, te vormen zoals ze nu zijn. •

Kosten o Ontbreken van een programma van eisen waarin financiële kaders zijn aangegeven. o Meer tijd benodigd voor het werk van de architect door het zelf moeten samenstellen van een PVE. o Geen vakkennis en duidelijke wensen van opdrachtgevers. Deze gingen daarom vaak akkoord met te dure voorstellen van de architect, zonder de consequenties van tevoren te voorzien. o Omgang met gestelde budget door architect. Instelling: “budget is wat gebouw uiteindelijk gaat kosten.” º Uitgelopen bouwtijd. º Gebouw is niet rendabel gezien de verhouding bouwsom en capaciteit. º Hoge onderhoudskosten vanwege lage kwaliteit bouwtechnische detaillering.

•

Bouwtijd o Pas tijdens de ontwerpfase kijken wat de voorschriften van het bestemmingsplan zijn. o Het afzien van de samenwerking met de eerste architect en het werk hervatten met een tweede. o De onervarenheid met crematoria van de tweede architect, die daarom tijd nodig heeft om kennis op te doen. o Laat aanvragen van een vergunning. De verlening hiervan duurt een jaar vanwege verschillende bezwaren. o Het laat betrekken van de expertise van de aannemer levert uitvoeringsproblemen op. Deze moeten na de start van de bouw worden opgelost in plaats van vooraf vermeden te worden. o Na de eerste vergunningsaanvraag zijn er een aantal zaken in het ontwerp veranderd, hiervoor moet dan een nieuwe vergunning worden aangevraagd. o Er is vergeten in de planning de regen- en vorstverlet dagen op te nemen.

•

Kwaliteit o Bezuinigingen op materiaal en functionele onderdelen van gebouw. Materiaal volstaat niet en slechte detailleringen en afwerkingen geven problemen met kieren, scheuren, vervuiling en lekkages. Veel onderhoud benodigd. o Achteraf voorzieningen nodig gebleken om het te hoge klimaat in het gebouw te beheersen. Er is hiermee niet op tijd rekening gehouden. Een minder fraaie oplossing bleek noodzakelijk. o Functionaliteit deugt niet. De routing van de ceremonie in het gebouw staat een optimaal en makkelijk gebruik in de weg. Ook de optimale capaciteit van de bezetting is moeilijk haalbaar. o Kwaliteit van het proces is niet optimaal. Dit voornamelijk vanwege het laat betrekken van de expertise van een aannemer bij de ontwerpfase. o Kwaliteit crematie is discutabel. Dit met name vanwege de vreemde routing door het gebouw heen tijdens de ceremonie. Ook is de methode van cremeren gebaseerd op buitenlandse rituelen, de vraag is of daarin in Nederland zo veel behoefte is.


De door ons onderzochte knelpunten zijn de volgende: • Professioneel opdrachtgeverschap • Het ontbreken van het programma van eisen • Kostenbeheersing • Organisatie • Architecten • Ontwerp • Aanbesteding Dat de bovengenoemde onderwerpen allemaal als knelpunt zijn benoemd komt omdat het onderwerp als “foutief” verlopen onderdeel in het proces voorkwam en zodoende zijn negatieve uitwerking heeft gehad op het eindresultaat óf omdat het onderwerp zelf een niet volstaand eindresultaat is. Van beide soorten onderwerpen is te zeggen dat ze óf op een bepaald moment in het bouwproces plaatsvinden óf dat hun uitwerking op een bepaald moment in het bouwproces veroorzaakt zijn. (NB: bij het ‘bouwproces’ worden de initiatieffase, ontwerpfase en gebruik ook meegerekend.) Zodoende heeft het ontstaan van de knelpunten of het plaatsvinden van de knelpunten dus per onderwerp zijn effect gehad op het hele verloop van het proces/ project. Een kwestie van oorzaak en gevolg. Voorbeeld: in de initiatieffase is er geen duidelijk PVE opgesteld, hierdoor zijn in de uitvoeringsfase de kosten te hoog uitgevallen. Nogmaals: de bovengenoemde knelpunten hebben ervoor gezorgd dat de drie hoofdasaspecten van het niet volstaan aan de eisen en wensen zijn ontstaan. Het is dus zaak om per projectfase te kijken wat er in die fase niet goed is gegaan. Vervolgens moeten dus alle “fout” verlopen fasen worden aangepast, zodanig dat het eindresultaat van het proces -het object en het gebruik ervan- volledig voldoet aan alle eisen, wensen, voorwaarden en kwaliteiten van een deugdelijk crematorium als profit-organisatie en als goed functionerend gebouw. Dit laatste opgesteld naar mening van de uiteindelijke gebruiker en inzicht van de studenten van het project ‘ProcessRedesign’.

11.3 Aanpak probleem Het bouwproces kan op een heleboel manieren worden ingedeeld. Voor allerlei verschillende partijen, omstandigheden, belangen enz. zijn er verschillende indelingen. De procesindeling van ons onderzoeksproject is door niemand van de partijen uit het project gegeven, hetgeen ook niet zozeer te verwachten was overigens. Om het totaal redesign van ons onderzoeksproject te geven zal er toch een procesindeling gehanteerd moeten worden om aan de hand daarvan het procesverloop te veranderen doormiddel van de redesignadviezen. We zijn daarom zo vrij geweest om op eigen inzicht en bevindingen het proces in fases in te delen. De indeling wordt gebaseerd op verschillende onderzochte aspecten en knelpunten die per stuk, of per groep naar soort, ingedeeld kunnen worden in de verschillende bevonden en benoemde fases. Het bouwproces kan aldus op de volgende fases worden ingedeeld. • Initiatief • Voorstudie/ VO • DO • Werktekeningen/ werkvoorbereiding • Uitvoering • gebruik

Wanneer we zoals gezegd de knelpunten, uitwerking of oorzaak, gaan onderbrengen in het bouwproces dan ontwikkeld zich het volgende schema. Wanneer het knelpunt specifiek een oorzaak van een verkeerd uitgepakte uitwerking is, dan is aangegeven in welke fase dit knelpunt heeft opgetreden. Ook staat in dit schema aangegeven op welk moment de genoemde drie hoofdaspecten verkeerd, of afwijkend van de bedoeling, tot uiting zijn gekomen.


initiatief

aanbesteding

Voorstudie/ VO

DO

WE/ werkvoorbr.

uitvoering

gebruik

kosten kwaliteit

ontwerp bouwtijd

architect organisatie kostenbeheersing ontbreken PVE Professioneel opdr.schap

11.4 Analyse van knelpuntoorzaken Zoals gezegd zijn er door ons zeven knelpunten geselecteerd die nader onderzocht zijn. Uit dit onderzoek zijn de bevindingen naar voren gekomen die beschrijven wat de gevolgen zijn geweest van deze knelpunten. Deze gevolgen zijn uiteindelijk de verkeerd verlopen deelaspecten van de benoemde drie hoofdaspecten. Wanneer we dus willen aangeven hoe de hoofdaspecten naar ons idee, en naar die van de genoemde projectpartijen, juist hadden moeten verlopen, moeten we dus de deelaspecten veranderen ten einde dit te laten gebeuren. Dit veranderen van de deelaspecten doen we op basis van de in de voorgaande hoofdstukken voorgestelde redesignadviesen. Hieronder volgt een inventarisatie van de bevonden effecten per knelpunt. Hieruit volgt dan welk(e) deelaspect(en), en daarmee de hoofdaspecten, er door het onderzochte knelpunt beïnvloed zijn. Per knelpunt wordt eerst het huidig of voltrokken scenario aangegeven. De opsomming die daaronder volgt beslaat dus de gevolgen daarvan. •

Professioneel opdrachtgeverschap Er zijn meerdere opdrachtgevers zonder een vaste projectleider. Er is weinig vakkundige kennis aanwezig in de opdrachtgevende partij. o Geen duidelijk PVE opgesteld o Geen tijdige signalering van aankomende problemen qua uitvoering o Kosten niet goed afgebakend o Geen duidelijk beeld van gebruik en functionaliteit crematorium o Geen opgesteld beeld van exploitatiekosten en rendabel maken gebouwfunctie

•

Het ontbreken van het programma van eisen Er geen is geen professioneel PVE opgesteld waardoor er geen duidelijke richting werd gegeven aan de werkzaamheden van de architect op gebied van kosten, functionele eisen en wensen en bouwkundige kwaliteit. o Er is geen duidelijke begrenzing geweest van de kosten, deze dus dus uit de hand gelopen. o Wensen en eisen zijn niet gespecificeerd zodat er geen eisen zijn opgesteld aan het functionele gebruik van het gebouw. o Bouwtechnisch heeft het gebouw gebreken door het op het laatste moment oplossen van tegengekomen problemen. o De architect heeft veel tijd nodig gehad om alles omtrent het ontwerpen ven een crematorium zelf uit moeten zoeken.


•

Kostenbeheersing Er is geen partij of functionaris aangesteld die de kosten van het project, in al zijn aspecten, van tevoren bepaald en berekend en tijdens het project beheerst. o Er is geen goede begroting opgesteld. o Architect heeft zich niet gehouden aan het gestelde budget door het wegblijven van een deskundig toezichthouder. o Er is geen goede exploitatieberekening gekomen waardoor het gebouw niet rendabel is geworden.

•

Organisatie De gekozen (of ontstane) organisatievorm was niet goed bruikbaar voor een project van deze omvang en exclusiviteit. o Expertise van aannemer is te laat ingeschakeld waardoor fouten in ontwerp en uitvoering zijn opgetreden. o Hogere bouwkosten zijn ontstaan door het op het laatste moment doorvoeren van veranderingen. o Er is tijd verloren in de uitvoeringsfase door de opgetreden fouten in het ontwerp en door het wegblijven van de uitvoeringsdeskundigheid in de ontwerpfase. o De bouwtechnische kwaliteit van het bouwwerk heeft moeten lijden onder het wegblijven van de deskundigheid van de aannemer tijdens de ontwerpfase. o Ovenleverancier is pas laat betrokken in de organisatie. Dit heeft tot vertragingen geleid.

•

Architecten Er is in eerste instantie een verkeerde architect aangesteld voor het werk (naar mening van welstand). Er is later vervolgens overgestapt naar een ander architect met minder ervaring met crematoria. o Er zijn kosten gemaakt om de eerste architect een honorarium te geven terwijl van zijn werk geen gebruik is gemaakt. o Het heeft tijd gekost om een nieuwe architect uit te kiezen, aan het werk te zetten en een vooronderzoek te laten doen. o De tweede architect heeft geen verstand van crematoria. Zijn vooronderzoek kost hierom veel tijd. o Door het gebrek aan ervaring met crematoria voldoet het functioneel programma van het ontwerp van deze architect niet aan de verwachtingen van de gebruiker. o Er is een afkoopsom betaald om de eerste architect van het werk af te halen. o De architect heeft geen rekening gehouden met de invloed van de oven op het ontwerp. De later te maken aanpassingen hiervoor hebben tevens tot vertragingen geleid.

•

Ontwerp Door een architect aan te stellen die geen ervaring heeft met het ontwerpen van crematoria zijn er in het ontwerp de nodige tekortkomingen opgetreden. o De functionaliteit van het ontwerp is niet optimaal. Er kan geen goede capaciteit berijkt worden met de hoedanigheid van de functies in het ontwerp. o De tekortkomingen in het functioneel ontwerp kunnen niet gecompenseerd worden door een zekere flexibiliteit die aan aanpassingen en veranderingen de ruimte biedt.

•

Aanbesteding Er is door maar één aannemer een prijsopgaaf gemaakt voor het uitvoeren van het werk. o Er is geen concurrentie geweest bij het vormen van de prijs. De opdrachtgever kan niet nagaan of de opgegeven prijs de juiste is. o De kwaliteit van de contracten heeft te lijden gehad onder het goed vertrouwen tussen de verschillende partijen. Achteraf optredende tekortkomingen in het gebouw zijn nu moeilijk te verhalen bij een moeilijk te bepalen verantwoordelijke. o De aannemer is laat betrokken bij het project. Hierdoor is er niet op tijd een goede kostenbegroting gekomen. Het achteraf moeten bezuinigen op het project heeft hierdoor veel tijd gekost.


Er is hierboven al gaande weg duidelijk geworden welk knelpunt welke deelaspecten hebben beïnvloed. Door het (hierboven) gedetailleerder uitwerken van de knelpunten is ook duidelijker geworden waarom de invloeden op de drie hoofdaspecten tot stand gekomen zijn zoals is aangegeven in het schema van het bouwproces.

11.5 Totaal redesign project In de voorgaande paragrafen is nu duidelijk opgesomd en geschetst wat de oorzaken zijn voor het niet vlekkeloos verlopen van het proces en het tekortkomen van het eindresultaat. Ook is er een duidelijk beeld gegeven op welke momenten het precies fout is gegaan. Men kan zich indenken dat het optreden van “fouten” in het begin van het project van grotere invloed zijn dan de fouten aan het eind van het project. Er valt dus veel te zeggen over het niet goed duidelijk hebben van een duidelijke en deskundige opdrachtgever. In de voorgaande hoofdstukken is al stapsgewijs te ontdekken wat het scenario zou zijn wanneer het betreffende knelpunt in het proces vervangen zou worden door een door ons voorgesteld redesignadvies. Om nu een duidelijk beeld te geven van hoe het proces eruit zou hebben gezien wanneer er, naar ons idee, de juiste alternatieven werden gekozen voor de gemaakte keuzen en procesverloop, zal hieronder de beschrijving volgen van het aangepaste proces van de realisatie van crematorium Haarlem. Als uitwerking hiervan wordt duidelijk gemaakt hoe drie verkeerd uitgepakte hoofdaspecten eruit zouden hebben gezien, bij toepassing van onze redesign voorstellen. De drie opdrachtgevers hebben een B.V. opgericht om hun krachten te bundelen en gezamenlijke belangen te formuleren. Het is duidelijk dat het er hier om gaat om een object te realiseren om winst mee te maken. Bij het vromen van een dergelijk plan moet eerst duidelijk worden vastgesteld wat het kosten en batenplaatje is. Een goed geformuleerd en met berekeningen onderbouwd exploitatieplan is hiervan het resultaat. Bij gebrek aan kundigheid onder de opdrachtgevers wordt hiervoor een externe deskundige ingeschakeld. Met het opstellen van deze exploitatieberekening wordt duidelijk wat de capaciteit van het crematorium moet zijn om in een gegeven tijdsbestek de kosten van de bouw van het object er uit te halen. Wat hierdoor ook duidelijk wordt is wat de grenzen van het budget moeten zijn voor de realisatie van het crematorium. Wanneer dit alles duidelijk is stellen de drie opdrachtgevers één projectleider aan die de belangen behartigd van de deze drie opdrachtgevers. Deze projectleider is iemand met bouwkundige kennis, zowel op het gebied van techniek als ontwerp als op organisatie van het bouwproces. Hij treed vanaf dit moment op als opdrachtgever en zal op gezette tijden de aandeelhouders (werkelijke opdrachtgevers) op de hoogte houden van de ontwikkelingen. Op initiatief van deze projectleider zal er in de eerste instantie een bouwteam gevormd worden. Dit doet hij mede op adviezen van de directeur van een ander crematorium, die dus zekere ervaringen kan geven over het verloop van de realisatie van een crematorium. Hierdoor weet de projectleider dat er op tijd een leverancier van ovens in het project betrokken moet worden. Het selecteren van een architect gebeurd op de criteria van architectonisch bijzonderheid en op functionaliteit van het uiteindelijke gebouw. Beiden zullen er namelijk aan bijdragen dat er een goed rendement verkregen wordt met het ontwerp. Architect Herlaar en Zijnstra zullen beide benaderd worden voor het maken van het ontwerp. Wanneer deze hiermee akkoord zijn gegaan zal een eerste aannemer gevraagd worden om plaats te nemen in het bouwteam. Nu is de eerste vorm van het bouwteam compleet. Er kan nu begonnen worden met een onderhandse selectie in bouwteamverband. Wanneer er uit deze aanbesteding de meest goedkope aannemer naar voren komt die duidelijk (op gebied van kosten) een voordeel bied op de deskundigheid van de in eerste instantie aangenomen aannemer Ooijevaar, zal deze worden opgenomen in het bouwteam. Uiteraard worden in een vroeg genoeg stadium ook de onderaannemers in het bouwteam opgenomen om de architect en aannemer te adviseren om hun kennisgebied. Wanneer het bouwteam compleet is kan er begonnen worden met een helder in kritisch PVE. Hierin zijn alle eisen en wensen op gebied van kwaliteit, kosten en functionaliteit duidelijk beschreven. Er is geen ruimte voor misverstanden en ruime overschrijding van het budget. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 87 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Voor het opstellen van dit PVE wordt ook een kostendeskundige in het bouwteam opgenomen. Deze is onafhankelijk en adviseerd alle partijen over de werkzaamheden op gebied van kosten. Met een compleet en duidelijk PVE in handen worden goede contractstukken opgesteld die alle juridische scenario’s dekken en alle verantwoordelijkheden onder de verschillende partijen verdelen. Met de het PVE en de contracten in handen kunnen de architecten aan het werk aan het werk gaan om de bouwaanvraag te maken. Pas wanneer deze verleend is gaan de architecten verder aan het werk. Ze doen dit in een zeker samenwerkingsverband waarin Herlaar zich voornamelijk ontfermd over de functionele kwaliteiten van het gebouw en Zijnstra over algemene vormgeving. Voorafgaand aan de uitvoering zijn alle vergunningen binnen en is men goed op de hoogte van alle aspecten van de uitvoering zelf. Er hoeven door de aanwezige deskundigheid van de aannemer in de ontwerpfase geen onverwachte veranderingen gemaakt te worden tijdens de uitvoering. Ook hoeft er niet op het laatste moment nog bezuinigd te worden in de uitvoeringsfase, het bouwwerk zal van beter kwaliteit zijn en er hoeven geen laatste momentoplossingen gemaakt te worden. Gedurende het gehele project worden de kosten goed in de gaten gehouden door de deskundige. Meer- en minder werk kunnen subtiel vereffend worden. Het verloop van de uitvoering loopt zonder vertragingen en kwalitatief is het object gerealiseerd zoals het de bedoeling was. Op functioneel gebied voldoet het gebouw aan al de gesteld eisen waardoor het optimaal kan functioneren. Er kan een optimaal rendement gemaakt worden, waardoor het gebouw snel winst zal opleveren. Tijdens het gehele proces is het project binnen het gesteld budget gebleven en door de goede voorbereiding, afstemming van partijen en op tijd beginnen aan het werk en aanvragen van vergunningen is de doorlopen bouwtijd op zijn kortst en zonder vertragingen verlopen.


12 Projectreflectie uitwerkingsfase 12.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal een terugblik worden gegeven van de zojuist afgeronde uitwerkingsfase van ‘Project Redesign’. Aangezien de beschrijving en de reflectie op zich worden gezien en beschreven door de eindredacteur/ procesmanager én aangezien deze ook een vooraanstaande rol speelt in dit verhaal, zal de ikvorm in dit hoofdstuk van het verslag zo nu en dan onvermijdelijk zijn. Met deze opmerking hoop ik duidelijk te maken dat het hier wel degelijk gaat om een groepsgebeuren, maar dat om praktische redenen er bepaalde zaken beschreven worden vanuit een persoonlijke beleving. Dit hoofdstuk en de hierin voorkomende beschrijving van het groepsproces zal in eerste instantie opgesteld worden aan de hand van een reflectie van het vooropgestelde werkplan. Dit werkplan is in hoofdzaak dezelfde als degene die is opgesteld in de conceptfase, maar heeft na de reflectie van deze fase en na de nodige bevindingen een aantal modificaties ondergaan. Er zal besproken worden waar deze modificaties voor nodig waren en wat hun uitwerkingen geweest zijn. Daarnaast zal, zoals vermeld, het groepsproces beschreven worden. Deze beschrijvingen zullen voornamelijk aan de hand van het, gedurende het proces gevormde, logboek gemaakt worden. Dit logboek bestaat weer hoofdzakelijk uit de notulen die gemaakt zijn tijdens de bijeenkomsten van onze projectgroep. Zodoende zal de nu volgende reflectie een duidelijk inzicht geven op het verloop van het project van groep 2 “crematorium Haarlem”, en de beschrijving zal als ware een aaneenschakeling zijn van de belangrijke momenten en ‘milestones’ van ons project. Het reflectieverslag van de conceptfase is ingedeeld naar het verloop van het project. Met het verloop van het project wordt bedoeld het doorlopen van de opdracht en het proces aan de hand van de in het semesterboek gegeven fasen- en procesindelingen. In de conceptfase was dit nog een duidelijk bruikbare onderlegger en diende, voor het beheersen en sturen van het procesverloop, als bijna onmisbare houvast. In de uitwerkingsfase echter, bleek het ‘krampachtig’ vasthouden aan deze gegevens minder noodzakelijk en werd er op een meer vanzelfsprekende wijze omgegaan met het indelen van de procesmomenten. Zoals ik in de conceptfase heb gedaan, heb ik nog wél zo vaak en zo duidelijk mogelijk telkens aan de groep meegedeeld op welk moment van het project/ proces we zijn aangekomen en welke richting we vervolgens op dienen te gaan. Echter dit keer niet meer zozeer met een naam er aan verbonden. Terugblikkend kan ik ontdekken dat eigenlijk de procesindeling gevolgd is die benoemd wordt in de indeling ‘projectfasen 2’. De indeling van dit hoofdstuk zal dus niet gemaakt worden op de duidelijk afzonderlijke fasen van het proces maar op de onderwerpen ‘werkplan’ en ‘procesverloop’. Hieronder wordt nogmaals het schema getoond waarin staat aangegeven hoe het proces doorlopen is en hoe hierin de verschillende fasen zijn ingedeeld. Dit schema is opgesteld in de conceptfase maar bleek geen aanpassingen nodig te hebben in de uitwerkingsfase, is zoals gezegd dus verder ook niet bewust ter hand genomen, maar bleek wel van toepassing.


ontwerpproces voorafgaand aan eindproduct Functie A: projectinhoud vastleggen en toetsen; Functie B: proces plannen en bewaken; Functie C: communicatiestructuur vastleggen en onderhouden; Functie D: ontwerpgegevens verzamelen en toetsen; Functie E: product concipiëren en beoordelen. Projectfasen 1 1. Project Start Up; 2. Conceptfase; 3. Uitwerkingsfase; 4. Presentatiefase.

1.3

Projectfasen 2

1. formeren 2. stormen 3. normeren 4. performen

Aan begin project vormgeven aan: • oriëntatie op propleem • info verzamelen over studie object(en) • aanpak van de opdracht • afbakenen van de opdracht • formuleren eindproduct • opstellen werkplan

12.2 Evaluatie conceptfase Voordat we met de uitwerkingsfase gingen beginnen leek het mij verstandig om eerst op bewuste wijze de conceptfase af te sluiten en gezamenlijk terug te blikken en te evalueren wat er zoal goed en fout is gegaan. Hierbij ging het natuurlijk voornamelijk om dat laatste, aangezien er van deze gemaakte fouten geleerd kon worden en als verfijning of afstemming van de voorgenomen projectaanpak konden dienen. Hieronder volgt een opsomming van punten die in de conceptfase fout zijn gegaan of aangepast dan wel verbeterd moesten worden. Onder deze verbeterpunten staat vermeld wat de voorgenomen verandering was om toe te passen in de uitwerkingsfase. Deze (verbeter)punten hebben er voor gezorgd dat het (in de conceptfase opgestelde) werkplan herzien is en bruikbaar is gemaakt voor het goed kunnen doorlopen van de uitwerkingsfase. Het bespreken van dit werkplan zal dan ook na dit hoofdstuk volgen. •

Tegen het naderen van de einddatum werd duidelijk dat men het werk niet op tijd af zou krijgen. In ieder geval niet op de datum die afgesproken was. Hierdoor kregen de eindredacteuren een hele hoop werk te doen in een te korte tijd, om het verslag alsnog af te krijgen. De eindredacteuren waren uitgegaan van de voorspellingen die waren gedaan door de groepsleden, namelijk dat iedereen het werk op tijd af zou hebben. Het uiteindelijke resultaat van deze voorspelling of überhaupt een indicatie hiervan kwam pas geheel aan het eind op de afgesproken inleverdatum. De bevinding was toen dus dat een aantal de belofte niet konden waarmaken. De eindredacteuren hebben besloten om in de uitwerkingsfase tussentijdse werkvoortgang- controles uit te voeren. Dit plan heeft twee doelstellingen. Ten eerste worden op deze manier de groepsleden gedwongen om hun werkzaamheden zodanig te doseren dat het voor hen makkelijker is om de uiteindelijke hoeveelheid werk op tijd af te kunnen krijgen. Daarnaast kunnen de eindredacteuren het werk tussentijds controleren en op tijd bijsturen wanneer nodig. De groepsleden kunnen het commentaar dan op tijd verwerken vóór het afronden van het eindresultaat.

•

Wat met bovengenoemde aanpak ook beter beheerst had kunnen worden (zoals reeds aangegeven), was de kwaliteit van de verslagen. Zoals ik in de reflectie van de conceptfase heb beschreven kwamen in de verschillende verslagen de nodige herhalingen voor van gegevens over ons onderzoeksproject. Daarnaast was er geen goede eenheid in de verslagen qua lay-out en ‘vormgeving’. Ook dit heeft de eindredacteuren een hoop laatste-moment-werk opgeleverd wat vermeden had kunnen worden.


Ten eerste is de ingreep die in bovenstaand punt vermeld is ook bedoeld voor het hier beschreven ‘minpunt’. Met het tussentijds controleren van het werk kan, zoals vermeld, het werk op tijd gecorrigeerd worden. Daarnaast bleek het al snel voor de hand liggend om voor de redacteuren van GOTIK, net als voor de liaisons, ook een subgroep op te stellen. De veronderstelling hierbij was dat de GOTIK-redacteuren meer onderling overleg zouden hebben en meer zouden gaan samenwerken. Met het werken in een subgroep zouden communicatielijnen korter worden, overleg gestructureerder en regelmatiger moeten gebeuren en zou men ook beter tot gezamenlijke oplossingen en manieren van aanpak kunnen komen. •

In de reflectie van de conceptfase heb ik gesproken over het probleem dat informatie en gemaakte afspraken uit de vergaderingen niet goed bleven hangen. In andere gevallen bleek het dat men verkeerde interpretaties had gemaakt van afspraken of dat ze gewoonweg niet goed begrepen waren. Dit verschijnsel had tevens z’n effect op het verloop van de volgende vergadering. Hierin werd namelijk duidelijk dat niet alle neuzen dezelfde kant opstonden en men niet geheel duidelijk begreep waar de ander het over had. In de conceptfase had ik al ingesteld dat aan het eind van elke vergadering de ‘conclusies’ van de vergadering door de notulist werden opgelezen. Dit zodat nog eenmaal de belangrijkste punten aan het licht kwamen en mensen bijvoorbeeld in staat werden gesteld om deze nog eens op te schrijven. Ondanks dit bleek het vaak in vergaderingen dat men de essenties, en dus de notulen, van de voorgaande vergadering niet goed begrepen had. Dit leidde tot vertragingen en fout ingeleverd werk. Vanaf de uitwerkingsfase is er toen ingesteld dat voortaan aan het begin van elke vergadering de notulen van de vorige vergadering werden doorgenomen. Hiervoor moesten de groepsleden deze dus voortaan zelf meenemen naar elke vergadering. Met het doorlezen van de notulen voor het begin van een nieuwe vergadering werd er in ieder geval zeker gesteld dat iedereen bij aanvang van de vergadering de hoofdzaken wist van de vorige.

•

De inleverdatum van de hoofdstukken van de verschillende eindredacteuren was in de conceptfase te kort voor de inleverdatum van het totaalverslag. Hoe dan ook kwam er vertraging voor bij inleveren van het werk, waardoor, zoals gezegd, de eindredacteuren op het eind nogal in het nauw kwamen. Ook was er hierdoor weinig tot geen tijd om alle stukken nog eens goed en kritisch door te lezen. Hoewel we met andere stukken (werkmethoden e.d.) wel zekere buffers hadden ingebouwd hadden we dat met de uiteindelijke verslagen niet gedaan (dit o.a. ook door tijdsgebrek). Dit keer, met de uitwerkingsfase, hebben we een zeer stevige buffer ingebouwd. Het bleek mogelijk te zijn om de inleverdatum van de verschillende hoofdstukken al te stellen vier dagen voor de inleverdatum van het eindverslag. Op deze manier zou het niet rampzalig zijn als werk wat later werd ingeleverd.

•

In de conceptfase hebben we bemerkt dat er niet echt veel daadwerkelijk fout is gegaan in ons onderzoeksproject. We hebben ons toen voorgenomen om ons niet alleen te richten op echte fouten in het project maar ook op ‘bijzonderheden’. Voor deze bijzonderheden, die elk hun specifieke invloed hebben gehad op het verloop van het project, zouden we dan alternatieven invullen en zo onderzoeken hoe een ander scenario zich zou ontplooien (een ander verloop van het project creëren dus met een ander eindresultaat). We hebben uiteindelijk nog een aardig lijstje kunnen maken met zaken die in het project beter hadden gekund, of anders, in onze ogen of in die van de uiteindelijke gebruiker, zaken die gewoonweg fout zijn gegaan. •

Aan het begin van ons project waren we er al van bewust dat er van de projectgroep verwacht werd dat er een tijdsplanning gemaakt en gebruikt zou worden. Dit stond dan ook uitgebreid beschreven in het semesterboek. Het voldoen aan deze verwachting zou, net als meerdere handelingen van de eindredactie, het strak opvolgen van het semesterboek betekenen. Dit tot enig ongenoegen bij de overige groepsgenoten, aangezien dit meestal extra werk en aandacht betekent. In het eerste werkplan staat een beschrijving van het werkplan gegeven. Hierin staan de volgende


inhoudsonderdelen genoemd: inleverdata geschreven werk voor verwerking in verslag (eindredactie), bijeenkomsten, beslismomenten, gesprekken met externen, opeenvolging werkzaamheden, ‘milestones’, fasering proces, voorbereidingen presentatie, momenten van totstandkoming procesdocumenten. Het opstellen van een tijdsplanning zou nog meer beheren, bewaken, verwijzen en naleven betekenen dan dat er nu al gebeurde. Deze tijdsplanning is uiteindelijk nooit gemaakt. Het opstellen van een tijdsplanning zou de groep dus alleen maar extra last bezorgen, zoals hierboven beschreven. Daarnaast is het zo dat tijdsgebonden afspraken altijd al zeer makkelijk gemaakt werden en terloops aan bod kwamen als het ging om het bekend maken van bepaalde procesmomenten. Het hele opstellen en hanteren van een tijdsplanning is dus komen te vervallen in de uitwerkingsfase.

12.3 Werkplan uitvoeringsfase: totstandkoming en gebruik Het werkplan welke was opgesteld in de conceptfase bleek dus niet meer bruikbaar te zijn bij aanvang van de uitvoeringsfase. Sterker nog, al tijdens de conceptfase zelf bleek het werkplan al op enkele punten niet geheel te stroken met de werkwijze die we gaande weg ontwikkeld hadden. Bij het opstellen en bij het uiteindelijk openbaar maken van het werkplan heb ik aan de groep uitgelegd wat het doel is van het werkplan. Wat de voornaamste reden hiervoor was, was dat er ten alle tijde op het document gewezen kon worden wanneer er verschillen waren in opvatting over de aanpak van bepaalde handelingen en het doorlopen van de procedures. Als onderdeel van de reflectie kan ik op dit moment ook wel zeggen dat het hele werkplan, na het voltooien ervan, nooit meer ter hand is genomen. Ik kan dus achteraf ook niet zeggen of hij nu wel zo noodzakelijk is geweest en of het opstellen van een tweede werkplan echt nuttig was. Hoe dan ook, het gezamenlijk vormen van een werkplan was een zeer leerzame oefening. Dit was voornamelijk als inlassing van een moment waarop iedereen even stil stond bij de omvang van het project en de aanverwante aspecten. In bijlage III is het werkplan van de uitwerkingsfase te vinden.

12.3.1 Onderdeel I: inhoud project ‘crematorium Haarlem’ In dit onderdeel zijn de Omschrijving opdracht en Probleemanalyse en probleemstelling hetzelfde gebleven. Bij de randvoorwaarden en uitgangspunten is er één verandering opgetreden. Hierin stond namelijk eerst opgenomen dat het redesign niet alleen om verbetering zou gaan maar ook om het schetsen van andere scenario’s. Dit zou zijn bij gebrek aan echte zwakte punten/ procesfouten. Uiteindelijk is dus gebleken dat we nog genoeg “procesfouten” hebben kunnen vinden om te kunnen verdelen onder de verschillende redacteuren en om een onderzoek naar in te stellen met voldoende diepgang. Het kopje Doelstellingen en onderzoeksvragen (afbakenen van opdracht) in dit onderdeel van het werkplan is ook ongewijzigd gebleven.

12.3.2 Onderdeel II: methode Voor dit onderdeel was het de bedoeling dat alle groepsleden een persoonlijke werkmethode zouden opstellen die als bijlage bij het algemeen werkplan gevoegd zou worden. Dit zou al in de conceptfase moeten gebeuren. Zoals in de reflectie van die fase al duidelijk is gemaakt, is dit niet door iedereen gedaan. De stukken die ik wel kreeg bleken totaal niet te voldoen aan de gestelde verwachting. Het waren complete werkplannen die ik binnenkreeg met daarin veel herhalingen uit- en verwijzingen naar het algemene groepswerkplan. Wanneer een groep massaal een verkeerd soort werk inlevert, wat niet voldoet aan de verwachtingen die ik er zelf bij gesteld heb, dan zegt mij dat de opdracht hiertoe niet geheel duidelijk was. Schijnbaar is er na die bewuste vergadering waarin deze opdracht gegeven was niet een duidelijke eindconclusie gehouden/ opgenoemd aan het eind. Aan de andere kant zegt dit mij iets over de oplettendheid van de groep. Men zou zich namelijk kunnen indenken dat het niet de bedoeling was om een compleet werkplan voor zichzelf te schrijven maar alleen de werkmethode, zoals tijdens de vergadering uitgebreid besproken is. Met het oog op de tijd en andere werkzaamheden die ons te wachten stonden heb ik toen niet het hele werk opnieuw laten doen. Bovendien wist ik dat dit hele geval niet rampzalig was en dat het werk zonder die werkmethodes ook op de juiste manier gedaan kon worden. Wat er wel gebeurd was, was dat men had nagedacht over de inhoud van de werkzaamheden en over een groot aantal bijkomende aspecten voor het degelijk aanpakken van de werkzaamheden. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 92 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Voor bijeenkomst 8, op woensdag 12 mei, was van de redacteuren van GOTIK gevraagd een dergelijk soort plan van aanpak te schrijven. Dit keer was daaraan een subgroepoverleg vooraf gegaan waarin dit plan veel meer centraal stond. Bovendien werd de essentie van een dergelijk plan ook veel duidelijker, nu het er op aan kwam om de verslagen inhoud en vorm te geven. Het moment vroeg er om, om een eenduidige manier van werken en vormgeving te ontwikkelen die door alle GOTIK- redacteuren gebruikt zou gaan worden. Dit keer was er meer resultaat. De knelpunten uit het onderzoeksproject waren inmiddels verdeeld en elke redacteur had voor zijn onderdeel een indeling opgesteld hoe hij zijn onderdeel zou uitwerken. Groepsgewijs zijn toen de verschillende aanpakken besproken en uiteindelijk is toen de meest geschikte uitgekozen om door iedereen gebruikt te worden. Dit is een onderzoeksaanpak geworden, welke meteen dient als indeling van de verschillende hoofdstukken, op te stellen per onderzoeksknelpunt. In het werkplan staat onder onderdeel II: methode, Methode van aanpak uitwerking redesign onderdelen, gegeven wat deze aanpak is. Het stuk Methode van aanpak van hoofdonderdelen is in de uitwerkingsfase toegevoegd. Het beschrijft het gebruik van subgroepen. Zoals al vermeld is, is in de conceptfase de fout gemaakt om van het onderdeel GOTIK niet een subgroep te maken. De gevolgen hiervan zijn al bekend. In bijeenkomst 5, donderdag 22 april, bij de evaluatie en afronding van de conceptfase, is toen besloten om van GOTIK een subgroep te maken. Het gestructureerde verloop van het project was merkbaar verbeterd toen van GOTIK een subgroep was gemaakt. Door het gebruik van een subgroep kwam er een betere afstemming in de inhoud van de verschillende verslagonderdelen. Dubbele informatie werd vermeden, informatie werd beter en frequenter uitgewisseld en er is meer eenheid in de hoofdstukken onderling gekomen. De subgroepen hebben aparte bijeenkomsten waarin bevindingen en informatie uitgewisseld wordt. Voor het opstellen van de verslagonderdelen heeft er regelmatiger informatie-uitwisseling plaatsgevonden tussen de subgroepen GOTIK en liaison.

12.3.3 Onderdeel III: beheer Evenals in de conceptfase ging het maken van afspraken in de uitwerkingsfase nog steeds zeer gemakkelijk en zonder tegenstrijdige meningen. Per bijeenkomst werd afgesproken wanneer de volgende was en wat van die bijeenkomst de bedoeling was. De groepsleden reageerden telkens flexibel op de voorgestelde data en tijdstippen. Ook werden er in deze fase van ons project al vaker suggesties gedaan door de groepsleden zelf voor het prikken van een volgende datum, waar ik (als voorzitter) altijd wel mee eens was. Het specifiek benoemden van de verschillende fases is, zoals gezegd, niet meer zo veelvuldig gebeurd. Iedereen, en ook ik, was meer bezig met het werken naar een eindresultaat. Het was de groepsleden in deze uitwerkingsfase dan ook al veel duidelijker wat de bedoeling was, waar we mee bezig waren en wat er van een ieder verwacht werd. Dit nam bij mij het gevoel weg de groep te moeten uitleggen wat er zoal te doen stond. In de conceptfase deed ik dit namelijk voornamelijk aan de hand van het benoemen van de verschillende fases en het daarbij aangeven wat er in deze fases van ons verwacht werd. Nu gebeurde dat dus een stuk minder. Het sprak eigenlijk voor zich dat we eerst zouden ‘formeren’ om vervolgens te ‘stormen’, enzovoort. Ik heb in deze uitwerkingsfase, wat het faseren betreft, alleen per week aangegeven wat ons te doen stond en wat de resultaten hiervan zoal moesten zijn. Overige bezigheden en projectmomenten werden eveneens per bijeenkomst aan het licht gebracht en veelal werd er toen gezamenlijk besloten wat wanneer moest gebeuren. Sommige activiteiten en ‘milestones’ werden echter door de eindredacteuren onderling besproken voordat aan de groep bekend werd gemaakt wat de planning was. Een goed voorbeeld hiervan is het inleveren van het uiteindelijke werk van de verschillende redacteuren. We hebben dus van de conceptfase geleerd dat het onverstandig is om de verslag onderdelen op een zo laat mogelijk moment in te laten leveren. Dit deden we destijds zodat de groep meer de tijd had om het geheel af te kunnen krijgen. Dit keer lag het werk van de gehele groep sowieso beter op schema. We zijn overal op tijd aan begonnen en hebben geen tijd verspild. Hierdoor konden we op tijd beginnen met het feitelijk werken aan het eindverslag. De eindredacteuren hebben toen vanaf de inleverdatum van het eindverslag teruggerekend naar het startpunt van het werken aan het verslag. Zoals al vermeld, is er toen een tijdsbuffer ingebouwd, welke tevens diende als periode waarin iedereen andermans werk kon lezen. Zodoende had iedereen een goede kijk op andermans bevindingen en suggesties ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 93 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

voor redesign. Dit was weer nodig omdat na het inleveren van al het werk we nog gezamenlijk gingen werken aan het opstellen van één ideaal en foutloos verloop van het proces van ons onderzoeksproject. Het uitwerken van de uiteindelijke verslagonderdelen was de grootste hoeveelheid werk die door de groepsleden gedaan moest worden. Uit de conceptfase was dus geleerd dat vertragingen makkelijk op kunnen treden door het slecht plannen en indelen van de tijd door de groepsleden. Zeker als het om zo’n grote hoeveelheid werk gaat als in dit geval. De eindredacteuren hebben daarom gebruik gemaakt van een tussentijdse werkvoortgangscontrole. Ongeveer een week voor de inleverdatum van de verslagonderdelen dienden de groepsleden de helft van de totale hoeveelheid werk te laten zien. Dit ging weliswaar niet vlekkeloos, aangezien sommigen het werk pas een dag later toonden, maar voor het overige leek de voortgang op deze manier goed gestimuleerd te worden. Deze tussentijdse controle had als tweede doel dat de verslaginhoud op tijd nog gelezen en gecorrigeerd kon worden. Zodoende kwamen we niet voor verrassingen te staan toen de verslagdelen al helemaal waren afgerond en er geen tijd meer was om ze nog aan te passen Zoals duidelijk wordt gemaakt ging het indelen van de tijd en het maken van planningen vrij gemakkelijk en vanzelf. Hierdoor hebben wij dus geen daadwerkelijke planning hoeven maken. Achteraf gezien is dit denk ik ook maar beter geweest aangezien we bijna ongetwijfeld van de gemaakte planning af zouden wijken wat de hele planning op zich ongeloofwaardig zou maken. Bovendien was er weer een ‘reglement’ minder waar de groep zich aan zou moeten houden. Dit heeft de werksfeer binnen onze groep wel zou ontspannen gehouden en veel projectmomenten werden gezamenlijk bepaald en/ of opgelost. Dit heeft naar mij idee ook het gezamenlijk werken aan de opdracht en de individuele inzet bevorderd. Alle gemaakte afspraken werden overigens wel genoteerd in de notulen. Op deze manier kon er altijd wel alsnog gewezen worden op afspraken, wanneer hier onduidelijkheden over waren. Ook kon men makkelijk naslaan wat er nou precies wanneer diende te gebeuren. De groep was naar mijn idee goed geïnformeerd over het tijdsschema. Onder het kopje planning en tijdschema in het werkplan is dus geen tijdplanning te vinden. Hier, en onder tijdbewaking, wordt alleen een beknopte beschrijving gegeven over hoe wij zijn om gegaan met de tijdsgerelateerde afspraken en wat voor afspraken dit zoal waren. In de uitwerkingsfase is er een andere taakverdeling opgesteld dan werd aangehouden in de conceptfase. Men hield zich nu dus niet meer alleen bezig met een GOTIK onderdeel. We hadden nu inmiddels een aantal knelpunten/ fouten in het onderzoeksproject geformuleerd waar we een aardig onderzoek voor redesign op los konden laten. In het hoofdstuk van liaisons komen deze knelpunten al wat uitgebreider aan de orde. Hier worden ze nog even kort genoemd. • Professioneel opdrachtgeverschap • Architectuur • Ontwerp • Aanbesteding • Organisatie We hadden het plan opgevat om de taakverdeling voor het uitwerken van het eindverslag zo op te stellen dat de GOTIK – mensen elk een knelpunt aanpakken en volledig uitwerken. Dit zou uit de weg gaan dat iedereen zijn GOTIK-onderdeel moet toepassen op allerlei verschillende onderwerpen. In elk onderwerp zou men zich dan eerst moeten verdiepen (wat veel tijd zou kosten) en vervolgens zou er voor elk onderwerp dan op de een of andere manier een eindconclusie gevormd moeten worden. Dit laatste zou moeilijk te doen zijn wanneer iedereen aan elk onderwerp maar een kleiner stukje bijdraagt. Daarnaast zou er per knelpunt een iets wat onsamenhangend verhaal ontstaan. We hebben dus de knelpunten verdeeld over de GOTIK-redacteuren zodat men zich volledig kon richten op het geheel uitwerken van een projectonderwerp (knelpunt). Er bleef één GOTIK-redacteur over, hetgeen op zich goed uitkwam. Deze kan zich dan bezighouden met een belangrijk ander onderdeel van het eindverslag namelijk de inleiding en een beschrijving van het resultaat van de analyse in de conceptfase. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 94 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

De liaisons blijven met z’n drieën werken aan één verslag, welke hun werkzaamheden en bevindingen zal beschrijven. De uiteindelijke taakverdeling is te vinden onder taakverdeling uitwerkingsfase in het werkplan. De beschrijving van de projectorganisatie is niet veranderd. Gelezen kan worden dat de projectorganisatie beschreven wordt in drie verschillende procesdocumenten: logboek, procesbeschrijving en werkbladen. Deze beschrijving van de projectorganisatie is opgesteld aan het begin van de conceptfase en dus niet recent qua opvatting over de projectorganisatie. In de conceptfase zelf werd er nog ijverig gewerkt aan het up-to-date houden van deze documenten.Ik zat de groepsleden nog wat regelmatiger achter de vodden om documentstukken in te leveren om de genoemde procesdocumenten van inhoud te voorzien. Niet altijd heb ik de documenten binnen gekregen waar ik opdracht toe gegeven had. Mede hierom hebben de drie procesdocumenten niet de inhoud gekregen die van tevoren verwacht was. Uiteraard zou ik op die momenten strenger op kunnen treden en net zo lang blijven hameren tot dat ik de gevraagde stukken alsnog in bezit had. Om twee redenen heb ik dit niet gedaan. Ten eerste zou het bewuste werk dan buiten de ‘tijdsplanning’ vallen. Op de beoogde inleverdatum van de stukken stond vaak al weer een nieuwe opdracht te wachten voor de groepsleden. Het alsnog laten inleveren van het vertraagde werk zou dan weer het volgende werk doen vertragen. Met harde hand zou een en ander natuurlijk nog wel te combineren laten zijn, maar hier komt mijn tweede reden voor het laten zitten van het gevraagde werk om de hoek kijken. Ik zou in sommige gevallen veel in beweging moeten stellen om de groepsleden alsnog het werk te laten inleveren. Dit zou dan waarschijnlijk ook wel gelukt zijn, maar zou mij moeten laten optreden als een zeer strenge, punctuele voorzitter. Dit is wat ik heb willen voorkomen gedurende het hele project (hoewel ik er zo nu en dan misschien niet onderuit kwam). Een buitenstaander zou misschien zeggen dat het een kwestie van durf zou zijn om het alsnog te doen. Maar het absolute nut ervan ontbrak mij in veel gevallen en met het idee in het achterhoofd dat het zonder de gevraagde stukken allemaal ook wel tot een goed eindresultaat zou komen heeft mij ervan doen weerhouden. In veel gevallen wanneer er wel werk werd ingeleverd maar het niet voldeed aan de gestelde eis, heb ik mij tevreden gesteld met het idee dat de groepsleden toch even over het bewuste onderwerp hadden nagedacht. Het uiteindelijk ontbreken van die stukken was voor mij dan ook meestal geen struikelpunt en heeft naar mijn idee het eindresultaat ook niet nadelig beïnvloed, hetgeen waar het uiteindelijk allemaal om draait. Bovendien is voor mij het procesaspect communicatie altijd het belangrijkst geweest en zolang dat wel gebeurde (zonder de gevraagde rapportage daarover in te dienen) was ik al genoeg tevreden. Boven deze laatste argumenten staat dat het niet streng optreden door mij voor een groot deel ten behoeve moest komen voor het behoud van de goede sfeer in de groep. Met deze goede sfeer wordt er naar mijn idee namelijk het beste groepsgewijs aan een opdracht gewerkt. Men is meer berijd tot hulpvaardig gedrag, collegiale samenwerking en regelmatige en duidelijke communicatie. Het streng optreden van bovenaf om, min of meer, onbelangrijke redenen zou naar mijn idee deze sfeer aantasten. Ook zou het opstand tegen- en ongeloof in ‘de leider’ kunnen veroorzaken, hetgeen niemand ten goede komt. De genoemde drie procesdocumenten zijn uiteindelijk nooit ‘fysiek’ geworden (in een map o.i.d.). Jurriaan Snijders heeft zich over de documenten ontfermd en heeft een duidelijk en overzichtelijk bestand van het logboek gemaakt op blackboard. Onder zijn beheer zijn de binnenkomende bestanden in dit logboek verwerkt en geordend, zodanig dat het voor iedereen op overzichtelijke wijze toegankelijk was. Ook de manier van een geordend systeem voor het openbaar maken van ieders persoonlijk stukken is door Jurriaan ontwikkeld en bleek goed te werken. De ‘werkbladen’ bleven gedurende het project aangeleverd worden. Ze zijn niet gebundeld tot een procesdocument of bestand onder de naam werkbladen, maar bleken prima in het logboek opgenomen te kunnen worden. Op bijgevoegde cd-rom is het genoemde logboek te vinden. Het deel rapportage en presentaties behoefde ook geen aanpassingen, hoewel er tijdens de uitwerkingsfase meer aandacht is geschonken aan de verfijning en detaillering van de punten die opgesomd staan in dit onderdeel. Dit laatste heeft gewoonweg tot meer duidelijkheid ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 95 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

geleid en een beter handvat om de gestelde eisen te bewerkstelligen. Zo heeft het opstellen van de subgroep GOTIK er voor gezorgd dat eenheid van lay-out in het verslag makkelijker tot stand komt. Ook wordt er eerder een ‘rode draad’ verkregen en is de afstemming van inhoud en taken makkelijker tot stand gekomen. Na het bijwonen van de presentaties van de andere groepen en na het krijgen van commentaar op onze eigen presentatie hebben we onze doelstellingen voor het houden van onze presentatie kunnen bijstellen. Deze doelstellingen (en alle andere) zijn opgenomen in de notulen.

12.4 Procesverloop In dit hoofdstuk zal, zoals de titel al zegt, een beschrijving volgen van het doorlopen proces van groep 2. Het procesverloop wordt beschreven aan de hand van de gehouden bijeenkomsten. Aan de hand hiervan wordt er ook verteld over andere overleggen van bijvoorbeeld de subgroepen. Ook komt net als in het verslag over de conceptfase, het zichtbaar groepsgedrag weer aan de orde.

12.4.1 Aanloop 12.4.1.1 Donderdag 22/4 Op de woensdag voor de tussenpresentatie waren alle stukken voor het tussenverslag uiteindelijk goed en wel binnen. Zoals verteld rijkelijk laat. De eindredacteuren hadden toen veel laatste moment werk om alle stukken nog te verbeteren en op elkaar af te stemmen. De eerst volgende bijeenkomst was op de volgende dag gepland, donderdag 22/4. Deze was in de eerste instantie bedoeld om de laatste voorbereidingen voor de presentatie te maken. Ik heb het moment ook meteen aangegrepen om de groepsleden alvast mee te delen wat er zoal goed en fout was gegaan met de verslagstukken voor het tussenverslag. Dit zou alvast stof tot nadenken kunnen geven voor in het weekend om daarna met een redelijke voorbereiding de uitwerkingsfase in te kunnen gaan. De tekortkomingen in de ingeleverde verslagen waren naar idee van de eindredacteuren vooral te wijten aan het niet (goed) lezen van de notulen en/ of semesterboek. Er is dan ook in deze bijeenkomst door mij gewezen op het belang van het goed lezen van de notulen. Er is toen ook ingesteld om voortaan aan het begin van elke vergadering de notulen van de vorige door te nemen. Om betere afstemming e.d. te krijgen tussen de verslagen van de GOTIK-redacteuren is in die bijeenkomst de subgroep van GOTIK in het leven geroepen. Hiermee hoopte ik ook te bereiken dat GOTIK beter een gezamenlijk vragen- en opdrachtenpakket kon samenstellen om de liaisons aan te sturen, zodat deze meer doelgericht te werk konden gaan. In deze bijeenkomst heb ik de opdracht gegeven dat iedereen een korte evaluatie voor zichzelf schrijft over het verloop van de conceptfase en een kort plan van aanpak. Hiermee hoopte ik de groepsleden wat meer zelf aan het denken te zetten over het verloop en de aanpak van het project. Dit in plaats van af te wachten wat de procesmanager de groepsleden voorschotelt en voor hen uitstippelt. Een actievere procesdeelname hoopte ik hiermee te bereiken. 12.4.1.2 Maandag 26/4 Er wordt nu meer aandacht besteed aan het samenstellen van het logboek. Jurriaan zal deze samenstellen uit de digitale documenten en op blackboard het logboek bijhouden. De GOTIK –redacteuren zullen met elkaar werkmethodes opstellen zodat er een consistentie ontstaat tussen de overlappende rollen. Vanaf nu zou de subgroep GOTIK ook afzonderlijk overleg hebben voor het maken van afstemmingen en om gezamenlijk vraagstukken op te stellen om de liaisons aan te sturen. Achteraf is gebleken dat dit overleg niet vaak heeft plaatsgevonden. De eindredacteuren zijn één keer ook aanwezig geweest bij zo’n overleg. Ze hebben toen zelf niet opgetreden als voorzitters, maar hebben al het werk verder overgelaten aan de GOTIK-redacteuren zelf. Dit overleg liep verder overigens goed en er zijn toen de knelpunten samengesteld om verder uit te werken voor redesign. Ook is er in dit overleg een opbouw van het eindverslag opgesteld om te komen tot één uiteindelijk redesignvoorstel voor ons onderzoeksproject. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 96 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

De evaluatieverslagen waren grotendeels niet gemaakt. Hierop heb ik gereageerd zoals beschreven in de vorige paragraaf. De ontbrekende verslagen zijn er dus ook nooit gekomen. Ook is in deze bijeenkomst de tussenpresentatie besproken. We hebben veel geleerd van deze presentatie en hebben veel stof tot verbetering opgedaan. Er werd door de groep actief gebrainstormd om verbeteringen te vinden voor het uitvoeren van de eindpresentatie. De subgroep GOTIK is aan het werk gezet om de knelpunten/ bijzonderheden in het onderzoeksproject op te sommen. Deze zullen in de volgende vergadering besproken worden.

12.4.2 Aanzet tot redesign 12.4.2.1 Woensdag 28/4 De eerste bijeenkomst waarvoor geen agenda was opgesteld. Ik kreeg het gevoel uit de groep dat men steeds beter wist waar men aan toe was en waar we naar toe gingen. Tot nu toe had ik in elke agenda een moment opgenomen om de fase te omschrijven en de bedoeling te omschrijven waar we naar toe gaan werken. Voor deze bijeenkomst leek me dat volledig overbodig, we zaten nu op één rechte weg richting redesign. Bovendien had deze bijeenkomst maar één reden en dat was het samenstellen en bekritiseren van de gevonden bijzonderheden en knelpunten uit het onderzoeksproject. De geopperde hoeveelheid knelpunten en bijzonderheden hebben we al overleggend gereduceerd tot vijf hoofdknelpunten. Te weten: professioneel opdrachtgeverschap, architectuur, ontwerp, aanbesteding en organisatie. Per onderdeel hebben we alvast wat vragen en stellingen geformuleerd die tot een redesignvoorstel kunnen leiden. De opdracht voor de volgende bijeenkomst was om voor de vijf hoofdknelpunten vijf vragen op te stellen. Deze vragen zouden, wanneer eenmaal beantwoord, leiden tot een redesign voorstel. Het idee was dat de GOTIK-redacteuren de vragen in eerste instantie zouden stellen vanuit hun eigen GOTIK-onderdeel. Daarnaast was men vrij om algemene vraagstellingen te geven. Met deze vragen konden de liaisons alvast aangestuurd worden om in de andere projectgroepen op onderzoek uit te gaan. Ook zouden de liaisons deze punten onderling bespreken in hun afzonderlijke overleg. De gevraagde teksten werden verwacht donderdag 29/4 op blackboard gezet te worden. Dit keer bleek er fanatiek gewerkt te zijn en iedereen had op de gestelde datum z’n werk ingeleverd en het was bruikbaar materiaal voor de liaisons. Net als in de conceptfase bleek het mij dat naarmate het eindresultaat meer vorm gaat krijgen en de doelstellingen duidelijker worden, de groepsleden meer commitment toonden en beter werk leverden. Voor de komende week (meivakantie) was iedereen vrij om voor zichzelf, in welke mate dan ook, verder te werken. Wanneer de subgroepen daar behoefte aan hadden konden zij verder op eigen initiatief bijeenkomsten beramen. 12.4.2.2 Maandag 10/5 Deze bijeenkomst was voornamelijk bedoeld voor het aanzetten tot het inhoud geven van de rapporten in de uitwerkingsfase. Ik heb de groep meegedeeld dat we er goed voorstaan en dat we bruikbare informatie hebben en alvast een goed begin hebben gemaakt tot een redesignverslag. In de vakantie is er verder (naar verwachting) niet veel ondernomen door de groepsleden. Er is ondertussen overleg geweest tussen onze liaisongroep en die van andere projectgroepen en de informatiedoorvoer begint nu goed op gang te komen. Een van de eerste berichten was echter dat de andere groepen nog niet zo ver zijn als wij. Er kan dus door de liaisons nog niet veel informatie ingewonnen worden. Wel hebben ze al wat informatie over de algemene aanpak bij de andere projectgroepen. Als opdracht voor de volgende vergadering hebben we gegeven dat de GOTIK-redacteuren geformuleerd hebben hoe ze hun onderdeel gaan uitwerken. Hierop heeft GOTIK weer een onderling overleg gehouden. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 97 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

12.4.3 Uitwerking redesign 12.4.3.1 Woensdag 12/5 De reden van deze bijeenkomst is de bespreking met de groep van de voorgestelde aanpak van de uitwerkingen van de verschillende bijzonderheden uit het onderzoeksproject, dit o.a. naar aanleiding van de Gotiekbespreking. De GOTIK-redacteuren tonen hun aanpakvoorstellen op sheets aan de muur. Gezamenlijk wordt gediscussieerd over welke aanpak het beste is. Hieruit volgt de aanpak voor het uitwerken van de knelpunten en bijzonderheden voor het uiteindelijke redesign. Ook is er in deze bijeenkomst een definitieve taakverdeling gemaakt voor het uitwerken van het eindverslag. De groepsleden kunnen nu daadwerkelijk beginnen met het uitwerken van hun rapporten. Door eindredactie worden er alvast data gegeven wanneer wat af moet zijn en wat er zoal de komende tijd nog dient te gebeuren. In gezamenlijk overleg wordt een en ander nog wat afgestemd. Men is het eens met de tussentijdse controledatum waarop men het eerste deel van het werk moet laten zien. 12.4.3.2 Maandag 17/5 Een korte bijeenkomst. Bijna iedereen had zijn werk op blackboard gezet. In deze bijeenkomst kwamen de laatste vragen en onduidelijkheden ter tafel. Wederom is er op gewezen dat er van de GOTIK-redacteuren verwacht wordt dat ze gerichte vragen neerleggen bij de liaisons, zodat er wat meer nuttig gebruik van hun functie gemaakt kan worden. Van de liaisons is er inmiddels ook een verslag op blackboard van de besprekingen die ze gehouden hebben. Het werk lijkt er over het algemeen goed uit te zien, er zijn weinig onduidelijkheden bij de groepsleden en er kan doorgegaan worden met het werk. 12.4.3.3 Woensdag 19/5 Deze bijeenkomst was iets wat overbodig ingelast. Het idee was om op deze dag nog de laatste afstemmingen te maken. Wanneer er nog vragen waren aan de liaisons dan was er nu de laatste gelegenheid voor. Uiteindelijk bleek deze bijeenkomst niet al te noodzakelijk. 12.4.3.4 Vrijdag 21/5 De inleverdatum van de verslagen. De vergadering voor die dag is afgelast, aangezien deze niet nodig bleek te zijn. Iedereen had zijn stuk af, behalve het deel van de liaisons. Dit had te maken met de laatste informatie die nog binnen moest komen. Ook bleek er in deze subgroep, ondanks alle bijeenkomsten van de gehele projectgroep en van die van de subgroep zelf, toch nog de nodige communicatiestoornissen te zijn opgetreden. Een van de liaisons was de taakverdeling niet geheel duidelijk en zat dus op een dwaalspoor. Ook was deze persoon blijkbaar niet op tijd begonnen met het werken aan zijn onderdeel van het liaisonverslag. Helaas is dit dus niet op tijd bemerkt door de eindredactie. Een foutje in afstemmingen en overleg, zo bleek mij. Alsnog was de communicatiestructuur dus niet foutloos en op alles ingespeeld. Enig laatste momentwerk bleek dus alsnog aan de orde.


12.4.4 Afronding Na het doorlezen van alle onderdelen zal de projectgroep samen tot een algeheel redesignvoorstel komen. Hoewel de tijdsindeling strak gepland leek zal dit laatste onderdeel toch in een betrekkelijk kort tijdsbestek moeten gebeuren. Niet een geval van slechte planning lijkt me, maar meer een onderschatting van de hoeveelheid werk. Bovendien is dit onderdeel naar mijn idee een interessante extra die onze groep als enige toevoegt aan de reeds geopperde redesignvoorstellen. Al met al heb ik het idee dat er door groep 2 enthousiast en met veel inzet gewerkt is aan de opdracht. Uiteraard ging niet alles vloeiend en zijn er zo nu en dan kleine procesfouten opgetreden. Echter, de samenwerking ging goed en zoals gezegd hebben wij het voordeel gehad van een zeer gezonde werksfeer in de projectgroep. Hierdoor hebben wij naar mijn idee een goed resultaat kunnen neerzetten en een zeer leerzame periode achter de rug. Ook is het doorlopen van het project, met het oog op de tijd in vergelijking met andere groepen, toch zeer soepel verlopen. We bleken op tijd aan de verschillende werkzaamheden te zijn begonnen en hebben alle bijkomende aspecten bij het project (tijd, communicatie, kwaliteit enz.) goed weten te beheersen.


13 Literatuurlijst 13.1 Literatuur Berenschot Osbourne, Bouwkostenmanagement, Elsevier. ISBN 90-5895-003-4 Brabants Dagblad 22 augustus 1996 artikel: ‘Ringbaan West wordt net New York’ Brabants Dagblad 21 oktober 1998 artikel: Bouw woontoren pas komende eeuw. Brabants Dagblad 04 september 2003 artikel: Opkoper voor restwoningen Westpoint. Duijn Van, M. Jellema Hogere Bouwkunde deel 1, Bouwnijverheid, Leiden 1998. Duijn Van, M. Jellema Hogere Bouwkunde deel 11, Contracteren, Leiden 1998. Het houtblad, september 2002. Het houtblad, november 2003. Koning De, J.S.C.M., Contractering bij bouwprojecten, Elsevier 2001. ISBN 90-5895-002-6 Verslag Process Redesign groep 1, AGI Delft, mei 2004. Verslag Process Redesign groep 3, Westpoint Tilburg, mei 2004. Verslag Process Redesign groep 4, Toneelschuur Haarlem, mei 2004.

13.2 Internet www.architectenwerk.nl/box/archief.2002.06.htm www.centrum-hout.nl/houtprijs2003/ www.crematoriumhaarlem.nl www.crematoria-online.nl www.de-groot.com www.gemeentehaarlem.nl www.haarlem.nl/smartsite1050.htm www.hto.nl www.mecanoo.com www.ooijevaar.nl www.strackee.nl www.vrom.nl www.zeinstravanderpol.nl/index_nl.asp

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------100 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

Bijlage I. Beschrijving Keruinghout (niet goed in te scannen, origineel kopie in bezit groep)


Bijlage II. Houtprijs


Bijlage III. WERKPLAN PROCESSREDESIGN Uitwerkingsfase I Inhoud project ‘crematorium Haarlem’ (Zie bijlage 1.) Omschrijving opdracht (Zie bijlage 2 voor omschrijving algemeen.) Formulering opdracht groep 2 Het analyseren van het ontwerpproces (conceptfase) van project ‘crematorium Haarlem’ en vervolgens een beargumenteerd voorstel doen van een herontwerp (uitwerkingsfase). Laat van beide fases zien wat de resultaten zijn, in al zijn aspecten en disciplines (d.m.v. verslag en presentatie). Onderdeel analyse: De eigenschappen van het project worden onderzocht, dit slaat op alle aspecten van het project. Tijdens deze analyse wordt al vast een selectie gevormd, deze betreft de meest interessante onderdelen van het project welke later voor redesign in aanmerking kunnen komen. Deze analyse wordt ook toegepast op andere projecten (liaisons). De hieruit voortkomende bevindingen worden ingezet als middel voor redisign. Onderdeel uitwerking: Voor de selectie (uit analysefase) worden ‘alternatieven’ gezocht. De eindredacteuren van de verschillende onderdelen geven hiervoor de eerste aanzet voor hun eigen onderdelen. Groepsgewijs wordt dit eventueel aangevuld, vervolgens wordt dan een keuze gevormd uit de verschillende opties voor nader onderzoek/ redesign. De alternatieven moeten toetsbaar/ uitvoerbaar zijn. Eventueel meerdere alternatieven behandelen. In plaats van één alternatief aandragen als ‘redesign’ kunnen ook bijwijze van onderzoek andere scenario’s geschetst worden. Dit voornamelijk bij gebrek aan echte ‘missers’ in ons onderzoeksproject. Resultaat: Beschrijving van onze bevindingen en voorstellen: redesign als verbetering van proces of als alternatief procesverloop. Dit wordt tevens gepresenteerd. In dit alles komt ook naar voren hoe ons project/ proces is verlopen en wat de ‘leermomenten’ zijn geweest. Probleemanalyse en probleemstelling Probleemanalyse Er wordt geanalyseerd door eerst alle bijzondere eigenschappen van het project op te sporen en vast te leggen. Hiervan wordt een selectie gemaakt. De selectie wordt vervolgens onderzocht op zwaktepunten/ procesfouten. Wanneer er sprake is van een fout of zwaktepunt, dan wordt dit onderdeel onderworpen aan een suggestie van verbetering. Wanneer er geen sprake is van een fout dan kan een opvallend onderdeel experimenteel worden ingevuld met een alternatieve situatie of keuze. Hieruit volgt dan de schepping van een ander scenario/ strategie welke op waarde beoordeeld kan worden. Probleemstelling In waardevrije termen omschrijven wat de alternatieven zijn voor procesfouten of bijzonderheden, danwel het schetsen en stellen van andere scenario’s/ strategieën voor het ‘herontwerpen’ van het proces. Randvoorwaarden en uitgangspunten In de conceptfase zal het project hoofdzakelijk geanalyseerd worden. Hierbij zullen de ‘verbeterpunten’ en bijzonderheden alvast opgespoord worden voor herontwerp. In de uitwerkingsfase zullen de verbeterpunten en bijzonderheden nader onderzocht worden en beargumenteerde voorstellen zullen worden gedaan. Dit kan voor een groot deel gezamenlijk gebeuren, deels door de eindredacteuren van de deelonderwerpen zelf. Het gezamenlijk beslissen van redesign zal gebeuren door het bieden van verschillende, alternatieve concepten. Dit met een covergerende werking naar de oplossingen. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------103 MSc2b Process Redesign Crematorium Haarlem groep 2

De verbeterpunten zullen voor een belangrijk deel gebaseerd worden op de bevindingen van de liaisons. Deze maken namelijk vergelijkingen met de andere casussen op de aandachtspunten uit ons eigen project. De uit redesign voortkomende alternatieven moeten aansluiten in het ‘grote geheel’ (rode draad in verslag/ redesign voorstel). Dubbel werk en beweringen/ bevindingen moeten vermeden worden. Mede hierom moeten alternatieven en opties gezamenlijk gevormd worden. Er dient politiek correct om gegaan te worden met kritiek op de aspecten van het onderzoeksproject. Dit met name uit respect voor de bronnen (projectpartijen) van wie wij de informatie inwinnen. Daarnaast moeten de gevolgen voor het persoonlijk toekomstscenario van de projectdeelnemers in acht genomen worden. Gelet moet worden op ‘uitvoerbaarheid’. Binnen de context van het project moet redesign toepasbaar zijn. (projectformulering en afbakening project) Doelstellingen en onderzoeksvragen (afbakenen van opdracht) In waardevrije termen omschrijven wat de alternatieven zijn voor procesfouten of bijzonderheden, danwel het schetsen en stellen van andere scenario’s/ strategieën voor het herontwerpen van het proces. Alvorens dient er een selectie gemaakt te worden van alle bijzonderheden van het project. Per onderwerp wordt bekeken of het een aspect is dat is fout gegaan of een zwakte is gebleken en dus een suggestie verdient ter verbetering van het ontwerp-/ bouwproces. Bij gebrek aan echte fouten in het proces kunnen er ook bijzonderheden geselecteerd worden die geschikt zijn voor herontwerp om uiteindelijk de eindresultaten te bevinden van modificaties in het ontwerpproces.

II Methode Methode van aanpak uitwerking redesign onderdelen Probleempunten/ bijzonderheden Welke (positieve en negatieve) invloeden heeft (hebben) deze bijzonderheden? welke scenario’s dienen tot (mogelijke) verbetering? Uitwerking van de scenario’s Invloeden op het proces d.m.v. GOTIK Advisering naar Process Redesign. Uiteindelijk worden alle scenario’s, adviezen en bevindingenvan GOTIK samengevoegd met elkaar en met het werk van de liaisons tot er één nieuw proces beschreven kan worden. Dit proces zou dan het ideale, foutloze alternatief moeten zijn voor het uitvoeren van ons onderzoeksproject. Methode van aanpak van hoofdonderdelen Er worden sub-groepen opgesteld voor het onderdeel liaisons en GOTIK. Hierdoor zal een goede afstemming bewerkstelligd worden in de inhoud van de verschillende verslag onderdelen. Dubbelle informatie zal vermeden worden, informatie zal beter en frequenter uitgewisseld worden en er zal meer eenheid in de hoofdstukken onderling komen. De subgroepen hebben apparte bijeenkomsten waarin bevindingen en informatie uitgewisseld wordt. Voor het opstellen van de verslag onderdelen zal er regelmatig informatieuitwisseling plaatsvinden tussen de sub-groep GOTIK en liaison.


III Beheer Planning en tijdschema Er zal geen gebruik worden gemaakt van een van te voren opgesteld tijdschema of planning. Zoals in de conceptfase zal het indelen van de tijd en het maken van tijdgebonden afspraken weekelijks gebeuren en per vergadering worden bijgesteld. Gemaakte afspraken kunnen in de notulen worden nagelezen. De volgende onderwerpen die aan tijd gerelateerd zijn, worden in vergaderingen besproken en in de notulen opgenomen: • Inleverdata geschreven werk voor verwerking in verslag (eindredactie) • Bijeenkomsten • Beslismomenten • Gesprekken met externen • opeenvolging werkzaamheden • ‘milestones’ • fasering proces • voorbereidingen presentatie • momenten van totstandkoming procesdocumenten Tijdbewaking Indeling Vanaf de inleverdatum van het verslag wordt er in stappen teruggerekend. Hierop wordt een afstemming gemaakt tussen de hoeveelheid te leveren werk en de beschikbare tijd. Met elke handeling of start van proces sub-fase wordt gekenen naar de beschikbare hoeveelheid tijd. Zo wordt er op tijd begonnen aan de verschillende werkzaamheden. Bewaking Bij de grotere hoeveelheden in te leveren werk worden tussentijdse inleverdata ingelast. Het werk wordt zodoende opgedeeld in kleinere stukken en de voortgang valt tussentijds te bewaken. Tijdsbuffers Men wordt verwacht om het werk niet de laatst mogelijke datum in te leveren maar een paar dagen daarvoor. Onverhoopte vertragingen kunnen hierdoor opgevangen worden, de eindredactie heeft meer tijd om de texten te verwerken tot een verslag. Taakverdeling conceptfase redacteur Geld redacteur Organisatie redacteur Tijd redacteur Informatie redacteur Kwaliteit redacteur Liaison I redacteur Liaison II redacteur Liaison III eindredacteur/procesmn.

: Rutger Vasters : Martijn van Hassel/ Mark Blommesteijn : Luc Joosten : Michiel Hogendoorn : Marko Zwiers : Roel van Essen : Matthijs Sanderse : Frans-Jan Westerbeek : Jurriaan Snijders/ Frans Popma


Taakverdeling uitwerkingsfase Indeling is per hoofdstuk/ probleemstelling. De GOTIK-redacteuren komen nu dus los van hun oorspronkelijke onderzoeksveld. 1. Voorwoord : eindredactie 2. Inleiding : eindredactie/ Luc Joosten 3. Resultaat analyse : Luc Joosten 4. Redesign Prof. Opdrachtgeverschap : Marko Zwiers Architectuur : Mark Blommesteijn Ontwerp : Martijn van Hassel Aanbesteding : Rutger Vasters Organisatie : Michiel Hogendoorn 5. Liaisons : Roel van Essen, Matthijs Sanderse, Frans-Jan Westerbeek 6. Samensmelting : eindredactie 7. Conclusie/ reflectie : eindredactie 8. Reflectie groepsproces : eindredactie Projectorganisatie Het verloop en functioneren van de projectorganisatie is/ wordt vastgelegd en beschreven in de volgende procesdocumenten: • logboek (digitaal, blackboard) • beschrijvingen van bijeenkomsten en gesprekken met externen • tijdschema/ planning • agenda’s en notulen • huisregels • taakverdeling en sturing subgroep ‘liaison’ • procesbeschrijving • omschrijven/ bijhouden tot hoever we zijn gekomen, wat hebben we gedaan, hoe komen we aan info, hoe verliepen bijeenkomsten/ gesprekken enz. • Leerdoelen behaald? • Fasering aangeven/ omschrijven, waar zijn we? (planning). Mede voor totstandkoming volgende documenten/ milestone • Bewust aangeven einde van consept-/ uitwerkingsfase: conclusies, resultaten, evaluatie enz. • werkbladen • digitaal de aantekeningen van gesprekken met externen • bevindingen liaisons • overige aantekeningen • verslaggeving projectonderdelen-/ aspecten • goed geformuleerd, voorzien van datum, naam, projectonderwerp en groepsnummer • bruikbaar als onderlegger voor totstandkoming rapport Rapportage en presentatie ± 5 pagina’s per persoon over eigen onderwerp in verslag 1, ± 8 pagina’s in eindverslag eenheid in lay-out verslag overeenkomstige schrijfstijl ‘rode draad’: onderling aansluiten verschillende onderwerpen. bijdragen door ieder groepslid aan projectdocumenten afstemming van inhoud en taken gedurende project PowerPoint groepsleden leveren eigen sheets aan (± 3 stuks), eindredactie maakt eenheid. ieder presenteert zijn eigen onderdeel in ± 3 minuten. presentaties worden geoefend


Bijlage bij werkplan Waarom een werkplan Met het werkplan wordt de periode van probleemdefinitie, de Project Start Up, afgesloten. Bij dit afsluiten hoort vast te liggen welke opdracht de groep gaat uitvoeren, wie welke deelproblemen ter hand neemt en wanneer en hoe dit gaat gebeuren. Doel van het werkplan Aan de hand van het werkplan vindt de beginpresentatie plaats, dat is met andere woorden de beoordeling van het werkplan. Als 'de klant', i.c. de tutor, het werkplan goedkeurt betekent dit dat er een overeenkomst is gesloten tussen de partijen die betrokken zijn bij het project. Na strikte uitvoering van het werkplan kan de commissie bij de eindbeoordeling niet meer inbrengen dat de opdracht heel anders aangepakt had moeten worden. De projectgroep heeft met het werkplan de beschikking over een duidelijk document met onderlinge afspraken en een tijdsplanning. Inhoud van het werkplan Het is een werkdocument voor de rest van het project. Als vanaf het begin een goed Logboek (reflectieverslag) is bijgehouden kan het werkplan zo uit het Logboek (reflectieverslag) worden samengesteld. 2. Omschrijving opdracht, algemeen Zes á acht studenten (11) werken gedurende circa 8 weken aan het opgedragen projectwerk. De groepen worden samengesteld door de coördinerende docenten en per groep is er een docent die als tutor de groep begeleidt. Het project is een verplicht studieonderdeel van acht weken. 8 weken onderwijsperiode – een half semester - bevat 8 studiepunten per student, dat komt overeen met 8 x 0,7 = 5,6 ECTS. De docenten treden op als 'klant', in het semesterboek staat de 'opdracht' aangegeven, maar de uitwerking is specifiek projectgericht en wordt beïnvloed door wat de redacteuren liaison aan invloed meebrengen uit de andere projecten. Op het eind presenteert de groep de opdracht aan de opdrachtgever en tussentijds is er overleg tussen 'klant' en 'leverancier'. Het uitvoeren van een projectopdracht (ProcessRedesign) is te beschouwen als een ontwerpproces. Het resultaat van een project is altijd een product (verslag en presentatie). Aan dit eindproduct gaat een ontwerpproces vooraf waarbinnen we vijf niveaus kunnen onderscheiden. Dit zijn parameters of gezichtspunten, min of meer van elkaar onafhankelijke functies, die het totale proces definiëren. Deze vijf functies kunnen we voorstellen als elementen van een flow-diagram. Om tot een eindproduct te komen kunnen we geen enkel element missen. We onderscheiden de volgende functies: Functie A: projectinhoud vastleggen en toetsen; Functie B: proces plannen en bewaken; Functie C: communicatiestructuur vastleggen en onderhouden; Functie D: ontwerpgegevens verzamelen en toetsen; Functie E: product concipiëren en beoordelen. In ons geval wordt niet alleen het eindproduct beoordeeld, maar ook het ontwerpproces. Daarom is het belangrijk dat wij hieraan de juiste aandacht geven en er serieus mee omgaan. Het bewust doorlopen van het flow-diagram is hiervan een onderdeel. Ook in het vastleggen van de, in het semesterboek genoemde, projectdocumenten, zal de nodige tijd moeten worden gestoken. Nadat deze documenten (al dan niet gezamenlijk) zijn opgesteld zullen ze ook zoveel mogelijk naar behoren gehanteerd moeten worden. Het verloop van het project zal dit uitwijzen, hoewel er door de eindredacteuren regelmatig op gewezen zal worden (sturing van project). Over deze projectdocumenten later meer. Het vergt evenwel enige bezinning, onderlinge afstemming en overleg met externe instanties alvorens wij voor de projectgroep een boeiende opdracht kunnen formuleren. De deelnemers voeren de opdracht integraal uit, maar er zijn functies verdeeld, waardoor er een vriendelijke vorm van competitie ontstaat (en het formuleren vergt minder tijd).


De opdracht moet aan de volgende eisen voldoen: Het onderwerp is interdisciplinair; de opdracht is een weerspiegeling van de 'werkelijkheid', die zich immers niets aantrekt van een opsplitsing in vakgebieden. Het onderwerp is geschikt voor opdeling in deelproblemen; de complexiteit is evenwel niet te groot. De opdracht is niet te ruim en te open geformuleerd maar ook niet te beperkt. Het gewenste resultaat is duidelijk omschreven; zowel de technische als de organisatorische randvoorwaarden zijn vastgelegd. De opdrachtgever moet motiveren waarom hij of zij met de door de deelnemers per groep geformuleerde opdracht akkoord gaat. Waarom is bijvoorbeeld een herontwerp voor een product nodig? Is dat 'omdat dat nu eenmaal de opdracht was' of is met degelijke redenen aangegeven waarom een herontwerp zowel voor de oorspronkelijke aanpak als voor toekomstige aanpak van vergelijkbare projecten een zeer goed kans moet maken. Er moet een redelijke kans op succes zijn. De opdracht is interessant en leerzaam en sluit goed aan op de in vooropleidingen verworven voorkennis. Er is een goed evenwicht tussen technische en niet-technische aspecten De studenten moeten toegang hebben tot basisinformatie bij de externen die in hun voordracht hun visie hebben gegeven over hun inbreng in de te bestuderen processen. De semestercoördinator heeft zich hiervan vooraf vergewist. De opdracht gaat vergezeld van een korte literatuurlijst met titels die in elk geval bestudeerd moeten worden en die in voldoende mate in de bibliotheek voorhanden zijn of geleend kunnen worden. De resultaten dienen meetbaar en toetsbaar te zijn, met name voor de te bereiken diepgang.


CREMATORIUM HAARLEM. Rapport uitwerkingsfase

Recommend Documents