Eindrapportage uitwerkingsfase Waterkracht
07 oktober 2013
Beslispunten In het afgelopen half jaar zijn businessplannen opgesteld en een besturingsmodel uitgewerkt voor de shared service samenwerking (Waterkracht). De regiegroep constateert dat de uitwerking van de businessplannen heeft opgeleverd waar we op hoopten. Aangetoond is dat de Waterkracht samenwerking serieuze voordelen gaat opleveren op het vlak van kwetsbaarheid, kwaliteit en kosten. Vanuit de landelijke afspraken over de ontwikkeling van de samenwerkende waterschappen is duidelijk dat hier een stevige stap gezet kan worden. Daarmee is het ook een politiek statement. Duidelijk is wel dat de kost voor de baat uitgaat en er samen in voorwaarden geïnvesteerd moet worden, voordat de voordelen echt zichtbaar en substantieel worden. De aanvangsinvesteringen worden binnen drie jaar terug verdiend. De regiegroep vraagt de besturen:
Om commitment voor het implementeren van de Waterkracht samenwerking volgens de in dit rapport uitgezette lijn, inclusief de veranderopgave die daarin beschreven staat, waarbij deelname aan alle onderdelen het uitgangspunt is (geen cafetariamodel) ; Om een opdracht te verlenen tot het opstellen van een bestuursovereenkomst op basis van de hierna uitgewerkte aanpak, waarin op jaarbasis in hoofdlijnen wordt bepaald welk activiteitenpakket in shared service samenwerking wordt opgepakt; Om de samenwerking en de consequenties daarvan op te nemen in de begrotingen; In te stemmen met het benoemen van een kwartiermaker die de algehele coördinatie van de samenwerking verzorgt; In te stemmen met de voorgestelde verdeelsleutel voor gezamenlijk te maken kosten en investeringen, die gebaseerd is op het principe dat iedere belastingplichtige in gelijke mate bijdraagt aan de kosten van de samenwerking; Kennis te nemen van het voornemen in 2014 te starten met de voorbereidingen voor een (bedrijfsvoerings) GR waarin ten minste de gezamenlijke aanschaf van applicaties kan worden ondergebracht; Kennis te nemen van de voorbereidingen om de fiscale consequenties van de samenwerking met de belastingdienst af te stemmen.
1. Aanleiding en doel shared services Waterkracht De waterschappen Velt en Vecht, Groot Salland, Reest en Wieden, Regge en Dinkel, Zuiderzeeland en Rijn en IJssel kiezen, met de titel Waterkracht, voor onderling samenwerken door middel van meervoudige virtuele shared services als middel om de kwaliteit van de bedrijfsvoering en externe dienstverlening te verbeteren, kwetsbaarheid te verminderen en kosten te beheersen. Beoogd wordt om vanuit de bestaande organisaties en met behoud van ieders bestuurlijke autonomie, gezamenlijk diensten en producten te leveren wanneer dat voordelen biedt. In een maatschappelijke context waarin effectiviteit en efficiëntie van de wijze waarop de overheid georganiseerd is ter discussie staan kiezen wij voor een opstelling en koers waarin niet de grenzen van de organisaties bepalend zijn, maar de mogelijkheden om in netwerkverband elkaars deskundigheden optimaal te gebruiken bij het efficiënt realiseren van kwaliteit.
1
De businesscases die in 2012 zijn opgesteld hebben ons overtuigd dat wij door samen te werken in shared services de kwaliteit van onze bedrijfsvoering kunnen verbeteren, kwetsbaarheid kunnen verminderen en op termijn kosten kunnen besparen. In de periode van maart tot en met september 2013 is uitgewerkt hoe het in de businesscases geschetste perspectief concreet kan worden gemaakt in een groeimodel in de periode 2014 tot 2017. Daartoe zijn businessplannen opgesteld voor de vier geselecteerde werkgebieden (ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren) door breed samengestelde werkgroepen vanuit de deelnemende waterschappen. De businessplannen zien wij als werkdocumenten die een uitstekende ingang bieden om de samenwerking op deze werkgebieden daadwerkelijk te starten. De eerder vastgestelde kaders en uitgangspunten zijn daarbij niet ter discussie gekomen.
2. Inhoudelijke opbouw shared services Waterkracht In de periode 2014 tot en met 2017 wordt een stevige basis gelegd voor duurzame samenwerking in Waterkracht en worden de resultaten langzaam maar zeker zichtbaar. De ICT-samenwerking schept randvoorwaarden voor efficiënte samenwerking. Door het realiseren van een gezamenlijke ICT-infrastructuur waarop gezamenlijke bedrijfsapplicaties kunnen draaien en het aanbieden van ICT-diensten die samenwerking faciliteren, kunnen medewerkers vanuit de verschillende waterschappen veel eenvoudiger en effectiever samenwerken. Al in de jaren 20142017 wordt hierop vanuit de andere samenwerkingsgebieden een beroep gedaan: vanuit Inkoop ten behoeve van een gezamenlijk systeem voor contract- en leveranciersregistratie en –management en voor een gezamenlijke inkoopapplicatie; vanuit Zuiveren voor het toegankelijk maken van elkaars vergunningensystemen; en vanuit Personele Zaken voor een gezamenlijke HRM-applicatie, een gezamenlijke portal voor de realisatie van een interne arbeidsmarkt en een portal voor het gezamenlijke aanbod van opleidingen en trainingen. De inkoopsamenwerking faciliteert de overige onderdelen van de samenwerking niet rechtstreeks, maar wel indirect. Naar verwachting kunnen hierdoor substantiële kostenvoordelen worden gerealiseerd die eraan bijdragen dat de samenwerking als geheel een positief eindresultaat laat zien. In 2017 zal de inkoopsamenwerking zich hebben ontwikkeld in de richting van een virtueel inkoopcentrum, dat hogere kwaliteit biedt aan de vijf organisaties. Door gedegen inkooppakketstrategieën te ontwikkelingen (waarbij de winst vooral komt vanuit meer marktspecifieke kennis en niet per se door ook gezamenlijk in te kopen) kan op termijn bovendien serieuze kostenbesparing worden gerealiseerd De samenwerking op het terrein van personele zaken biedt de mogelijkheid voordelen te behalen door samen te werken vanuit een gezamenlijke interne en externe arbeidsmarkt, door samen te werken op het vlak van de personeels- en salarisadministratie, door opleiding en training gezamenlijk op te pakken en tot slot door specialisaties te verdelen. De voordelen vertalen zich niet direct in geld, maar vooral in vermindering van kwetsbaarheid, verhoging van kwaliteit en minder meerkosten bij het oppakken van nieuwe ontwikkelingen.
2
Op het terrein van zuiveren kunnen door middel van de voorgestelde samenwerking een aantal urgente en kansrijke opgaven en ontwikkelingen sneller, effectiever en goedkoper worden opgepakt dan individueel zou kunnen. Dit levert al op korte termijn kwaliteitswinst, vermindering van kwetsbaarheid en maatschappelijke baten. De samenwerking op deze onderwerpen zal naar verwachting op termijn leiden tot betere afstemming in oplossingen en bedrijfsprocessen (bijvoorbeeld een gezamenlijke blauwdruk voor automatisering van zuiveringtechnische werken), waarmee vervolgstappen in de samenwerking binnen bereik komen, ook op het vlak van ICT en inkoop. De businessplannen tonen aan dat in veel gevallen eerst kennisdeling, ontwikkeling van gezamenlijke (ICT-) infrastructuur en procesharmonisatie noodzakelijk zijn voordat bijvoorbeeld onderlinge specialisering en capaciteitspooling effectief kan zijn. Ook voor diverse nieuwe ontwikkelingen geldt dat eerst een gezamenlijke projectmatige aanpak wenselijk is, voordat de nieuwe elementen als onderdeel van reguliere bedrijfsvoering vanuit shared services kunnen worden geleverd. In 2014 zal de samenwerking daarom grotendeels plaatsvinden in de vorm van kennisdeling, projectmatige samenwerking en ontwikkeling van de gezamenlijke ICT infrastructuur. Het perspectief en de ambitie van de samenwerking zijn dat het aanbod van diensten en producten vanuit shared services aan de vijf deelnemende waterschappen vanaf de start in 2014 zal doorgroeien. Voor de vier werkgebieden waarmee wordt gestart is in de businessplannen een opbouw getoond van het startaanbod naar een uitgebreider aanbod in 2017. Maar ook eventuele nieuwe kansrijke diensten of producten die worden gesignaleerd, kunnen worden opgepakt. Daarnaast is het de ambitie van de regiegroep om, nadat enige ervaring en routine is opgedaan met de shared service samenwerking op de vier eerste werkgebieden, ook op andere werkgebieden vanuit shared services te gaan leveren.
3. Kosten en baten Waterkracht samenwerking Doelstelling voor de samenwerking was en is voordeel te behalen in termen van kwaliteitsverbetering, kwetsbaarheidsreductie, kostenbeheersing en maatschappelijke baten. In de businesscases die in 2012 zijn opgesteld is een positieve verwachting op al deze criteria geschetst. De concretisering in businessplannen heeft dit perspectief bevestigd.
3.1.
Kwaliteit en kwetsbaarheid
Op basis van de businessplannen en overige rapporten blijkt dat de beoogde shared service samenwerking vanaf de start voordelen oplevert in termen van kwaliteitswinst en kwetsbaarheidsreductie. Op elk van de vier werkgebieden is sprake van interne kwaliteitswinst door de samenwerking. Bij ICT wordt dat onder meer zichtbaar in betere facilitering van plaatsonafhankelijk (samen)werken, en verhoging van het kwaliteitsniveau van de dienstverlening en advisering. Bij Inkoop bestaat de kwaliteitswinst onder meer in het beschikbaar worden van meer marktspecifieke kennis die wordt ingezet bij inkoopadvisering en wordt vertaald in inkooppakketstrategieën; verhoging van rechtmatigheid en invoering van structureel leveranciers- en contractmanagement. Bij Personele Zaken komt de kwaliteitswinst vooral tot uitdrukking in 3
versterking van de positie van de deelnemende waterschappen als werkgever op de arbeidsmarkt; hogere kwaliteit van de advisering rond onder meer fiscale zaken, sociale wetgeving, arbo-aspecten en SAW; terugdringen van fouten in de personeels- en salarisadministratie; verbetering van traineeprogramma’s en betere afstemming tussen organisatiedoelen en opleidingsactiviteiten. Bij Zuiveren geldt dat op kernthema’s als bijvoorbeeld biogasveiligheid, energieverbruik en assetmanagement betere oplossingen gevonden kunnen worden; meer specialistische kennis beschikbaar komt; de inbreng in landelijke platforms effectiever en krachtiger kan zijn; en dat door middel van een gezamenlijk innovatieprogramma de effectiviteit en kwaliteit van innovaties zal toenemen en meer wordt geleerd van elkaars projecten. Deze voordelen nemen toe naarmate de samenwerking doorgroeit en het totale aanbod van diensten en producten vanuit shared services toeneemt. Ook leidt de samenwerking tot vermindering van kwetsbaarheid. De beschikbaarheid van effectieve en deskundige ICT-ondersteuning voor de waterschappen kan beter worden gewaarborgd door de vorming van een gezamenlijke pool van ICT-informatie-adviseurs, ICT-projectleiders, helpdeskmedewerkers, systeem- en applicatiebeheerders; door het creëren van een gezamenlijke ICT-infrastructuur en door harmonisatie van zowel de ICT-adviesdiensten als van bedrijfsapplicaties. Bij Inkoop zal de samenwerking eraan bijdragen om het aantal onrechtmatigheids-incidenten rond inkoop en aanbestedingen verder terug te dringen, maar ook om makkelijker bij elkaar in te springen in geval van piekbelasting of ziekte. Bij Personele Zaken, wordt vermindering van kwetsbaarheid bereikt doordat op onderdelen waar nu sprake is van éénpitters straks tenminste twee medewerkers binnen Waterkracht onderling kunnen inspringen. In 2015 worden de waterschappen minder kwetsbaar ten opzichte van marktpartijen en de arbeidsmarkt als gevolg van specialismeontwikkeling op het gebied van recruitment en worden de medewerkers op het terrein van personele zaken breder inzetbaar. Ook wordt verwacht dat we als gevolg van een beter functionerende interne arbeidsmarkt beter in staat zullen zijn om jong potentieel aan ons te binden. In 2017 geldt bovendien dat het met één salarissysteem eenvoudiger is om uitwisseling te realiseren. Bij Zuiveren is de kwetsbaarheidsvermindering vooral inhoudelijk, doordat in Waterkracht een aantal belangrijke en urgente zaken beter en sneller kunnen worden opgepakt dan ieder waterschap voor zich zou kunnen.
3.2.
Kosten
Uit de rapporten en analyses blijkt voorts dat de samenwerking op langere termijn in potentie mogelijkheden biedt voor forse kostenbesparingen, mits wij daarvoor de goede condities creëren. Dit vraagt met name om: Sturing op voortvarende harmonisatie in bedrijfsprocessen, waardoor versneld gezamenlijke bedrijfsapplicaties op de plusomgeving kunnen worden aangeboden; Krachtige inzet op de ontwikkeling en implementatie van inkooppakketstrategieën; Vermijden van bureaucratisering; Grip houden op de kosten door voor majeure investeringen in het kader van de shared service samenwerking, wanneer die daadwerkelijk aan de orde zijn, aparte businesscases op te stellen op basis waarvan besluitvorming plaatsvindt.
4
Om de besparingen op middellange en lange termijn te kunnen realiseren, zijn eerst investeringen nodig. Voor de korte termijn leidt dit tot meerkosten. In 2014 bedragen de meerkosten van de samenwerking - inclusief de kosten voor acties en projectleiding in de transitiefase en de inzet van een kwartiermaker - € 900.000 tot € 950.0001. Die kosten worden vooral veroorzaakt door tijdelijke extra capaciteitsinzet en investeringen die nodig zijn om een doortastende start te kunnen maken met de onderdelen die (a) randvoorwaardelijk zijn voor overige onderdelen (zoals een gezamenlijke ICT omgeving) en/of (b) snel substantieel voordeel zullen opleveren (zoals inkooppakketstrategieën). Voor de overige diensten en producten uit de businessplannen geldt dat we wel starten, maar de daarvoor benodigde capaciteit en overige middelen vooral via herprioritering beschikbaar willen maken. In 2015 wordt verwacht dat de financiële voordelen beginnen op te wegen tegen de kosten. Per saldo is de verwachting dat in 2015 een klein voordeel van max. € 150.000 kan worden gerealiseerd. Verwacht wordt dat per 2017 het financiële voordeel € 1,8 tot € 2,2 mln bedraagt. Op langere termijn stijgt het verwachte voordeel verder. In 2020 lijkt een kostenbesparing van € 4 mln haalbaar. Duidelijk is dat de investeringen dus al in die periode (drie jaar) ruimschoots worden terugverdiend. Conform het uitgangspunt dat majeure investeringen separaat beoordeeld en geaccordeerd worden, laten we hier de aanschaf van een grote inkoop-applicatie buiten beschouwing. Als het wenselijk zou blijken daarin te investeren in 2017, dan vermindert dat uiteraard de gerealiseerde besparing. Het in de eerdere fase gepresenteerde financiële perspectief met een opbrengst tot ruim € 10 mln op langere termijn is er nog steeds, maar de onzekerheid over de feitelijke realiseerbaarheid eveneens. De aanpak is er op gericht om, met de gemaakte keuzes in de aanpak, op een termijn van drie jaar duidelijkheid hierover te verkrijgen. Vanuit de samenwerking zullen gezamenlijk externe kosten gemaakt moeten worden (gezamenlijke investeringen in bijv. software en de Plus-omgeving, externe inhuur). Voor dergelijke investeringen en externe kosten wordt voorgesteld een vaste verdeelsleutel te hanteren, die gebaseerd is op het principe dat elke belastingbetaler in het verzorgingsgebied van de deelnemende waterschappen evenveel bijdraagt aan de investering. De exacte rekenkundige verdeelsleutel daarvoor zal door de controllers vanuit de deelnemende waterschappen worden voorgesteld .
3.3.
Maatschappelijke baten en bestuurlijke relevantie
De samenwerking levert al vanaf 2014 ook een aantal maatschappelijke baten:
De ICT samenwerking faciliteert het plaatsonafhankelijk (samen)werken, waardoor ook werkverkeer (met de daarbij behorende vervuiling en uitputting van grondstoffen) kan worden beperkt; De inkoopsamenwerking kan leiden tot verhoging van de rechtmatigheid bij inkoop en aanbestedingen; Discrepantieonderzoek kan leiden tot reductie van vuilvracht of verhoging van het aantal geheven vervuilingseenheden, inclusief het effect daarvan op minder snel stijgende tarieven;
1
Alle hier genoemde bedragen zijn ramingen waarin zowel de geraamde gezamenlijke inzet van interne capaciteit als externe kosten zijn meegerekend; waarbij overigens geldt dat interne uren niet onderling verrekend worden.
5
Kennisdeling ten aanzien van energieverbruik kan leiden tot reductie van energieverbruik en daarmee samenhangende kostenbesparingen; Biogasveiligheid: door kennisdeling en gezamenlijke kennisontwikkeling kan een grotere slag worden gemaakt ten aanzien van verbetering van biogasveiligheid. Het gespecialiseerde biogasteam draagt bij aan het operationeel zelfstandig en veilig bedrijven van biogasinstallaties, met daaraan gerelateerd vergroting van de veiligheid voor medewerkers en omwonenden; Met de coördinatie van de deelname in landelijke platforms wordt naast meer efficiency op het niveau van Waterkracht ook gezorgd dat de gebundelde kennis vanuit Waterkracht effectief gedeeld wordt met andere waterschappen.
Ten aanzien van de bestuurlijke relevantie van de voorgestelde shared service samenwerking kan worden geconcludeerd dat:
de bestuurlijke autonomie van de deelnemende waterschappen met deze samenwerking onaangetast blijft; doordat wordt geïnvesteerd in samenwerkingsvermogen, zowel voor wat betreft de competenties van management en medewerkers, als door explicitering van werkprocessen, kwaliteitsnormen etc, neemt het vermogen om ook in andere verbanden samen te werken toe; de positie en invloed van de deelnemende waterschappen in landelijke netwerken kan toenemen door de samenwerking; een innovatief model wordt neergezet.
4. Besturing en organisatie Waterkracht Uitgangspunt voor de besturing en organisatie van de samenwerking is de wens om de bestuurlijke en administratieve last van de besturing van de samenwerking te minimaliseren. Daartoe is een gedifferentieerd besturingsmodel uitgewerkt, waarin per samenwerkingsvorm alleen datgene wordt geregeld wat nodig en wenselijk is. Voor kennisdeling en specialisme-ontwikkeling hoeft minder geregeld te worden dan voor structurele capaciteitsdeling, terwijl voor projectmatige samenwerking evenals nu per project gestuurd wordt. De businessplannen tonen aan dat in veel gevallen eerst kennisdeling, projectmatige samenwerking rond nieuwe ontwikkelingen en procesharmonisatie noodzakelijk zijn voordat capaciteitspooling effectief kan zijn. De regiegroep constateert daarom dat het zowel vanuit de ambitie van een snelle gezamenlijke ontwikkeling van de diensten en producten, als vanwege de complexiteiten en snelle ontwikkelingen in de wetgeving, wenselijk is om de organisatorische en juridische vormgeving van de samenwerking te laten meegroeien met de inhoudelijke groei van de samenwerking. Daarbij wordt elke volgende stap pas gezet wanneer dat feitelijk nodig is om de gewenste resultaten in de samenwerking te kunnen realiseren èn bewezen is dat de voorgaande stappen met succes zijn gezet. De regiegroep, bestaande uit de secretaris-directeuren, is daarbij als eigenaar van de samenwerking in charge, ook voor de uitwerking van de opdrachtgevers- en opdrachtnemersrollen. 6
Een juridische entiteit is geen doel, maar kan gevormd worden wanneer dat vanuit de inhoud van de samenwerking nodig2 is, gegeven de Europese en nationale wet- en regelgeving. Ten aanzien van de juridische vormgeving kiest de regiegroep dan voor het concept van “inbesteding”. Dit houdt in dat wanneer dat nodig blijkt een gezamenlijke juridische entiteit wordt gevormd die uitsluitend voor de eigen waterschappen diensten en producten levert en waarop door de deelnemende waterschappen toezicht wordt uitgeoefend als op de eigen organisatie. De voorkeur gaat daarbij uit naar de nieuwe vorm van de bedrijfsvoerings-GR, die naar verwachting in de loop van 2014 mogelijk wordt. Dit is een lichte vorm van een gemeenschappelijke regeling, die specifiek voor dit type samenwerking tussen overheidsorganisaties wordt ontwikkeld. Voor de samenwerking binnen Waterkracht worden onderling geen kosten in rekening gebracht. Het principe is dat alle deelnemende waterschappen inbreng om niet leveren en dat we gezamenlijk gebruik maken van de resultaten van de samenwerking. Hiermee wordt ook voor het merendeel van onze samenwerking voorkomen dat btw-plichtigheid ontstaat over de gezamenlijk ingezette capaciteit. Voor een aantal onderdelen van de samenwerking houden wij op basis van het fiscale expertadvies in de financiële ramingen zekerheidshalve wel rekening met mogelijke btw-plichtigheid. In 2014 willen we de samenwerking starten op basis van een bestuursovereenkomst. In deze overeenkomst wordt op jaarbasis bepaald welk activiteitenpakket in shared service samenwerking wordt opgepakt. De bestuursovereenkomst is geen dienstverleningsovereenkomst, maar geeft op hoofdlijnen aan welke activiteiten de waterschappen in Waterkracht onderbrengen. De businessplannen voor 2014 geven daarbij richting. Zo wordt in de overeenkomst expliciet gemaakt dat de pragmatische keuze voor een groeimodel niet betekent dat er sprake is van vrijblijvendheid of gebrek aan commitment. Daarnaast tekent zich af dat in de loop van 2014 waarschijnlijk behoefte ontstaat aan een gezamenlijke juridische entiteit ten behoeve van de investeringen in de gezamenlijke ICT infrastructuur en de aanschaf van gezamenlijke bedrijfsapplicaties die daarop kunnen draaien. De regiegroep neemt zich voor om in 2014 de voorbereidingen voor de vorming van een bedrijfsvoerings-GR te starten. De basisprincipes voor de besturing zoals hierboven beschreven blijven daarbij leidend. Een concreet voorstel voor de oprichting van een dergelijke GR zal te zijner tijd nog in de vijf waterschappen voor bestuurlijke besluitvorming worden voorgelegd. De ondernemingsraden zullen in dat besluitvormingstraject uiteraard ook gelegenheid krijgen om advies uit te brengen. Bij verdere doorontwikkeling van de samenwerking zullen zowel majeure investeringen als grotere inhoudelijke toevoegingen of veranderingen bestuurlijk worden voorgelegd. Dat geldt eveneens wanneer harmonisering van arbeidsvoorwaarden wenselijk blijkt om de optimale voordelen van de samenwerking rond personele zaken te verwezenlijken. Als een voorstel wordt gedaan voor een concrete invulling om arbeidsvoorwaarden te harmoniseren, zal vanzelfsprekend het reguliere traject met OR en GO worden doorlopen.
2
Bijvoorbeeld bij duidelijke op geld waardeerbare onderlinge dienstverlening, maar ook bij bijvoorbeeld aanschaf en gebruik van gezamenlijke ICT licenties.
7
Het proces bij de uitwerking van de businessplannen heeft de afgelopen tijd wel geleerd dat het risico van bureaucratisering op de loer ligt. Belangrijk is het ambtelijk commitment om structureel door te pakken en die bureaucratie te vermijden. Medewerkers moeten de ruimte krijgen heel praktisch samen aan de slag te gaan in de wetenschap dat dit alle deelnemende waterschappen voordeel oplevert. Gevraagd wordt ook bestuurlijk dat commitment af te geven.
5. Stappen naar het doen We willen zo snel mogelijk starten met de eerste onderdelen van de samenwerking. Dat sluit ook aan bij de keuze voor stapsgewijze ontwikkeling van de samenwerking. Na de analyse willen we nu daadwerkelijk aan de slag. Op een aantal onderdelen,– denk aan kennisdeling en aan samenwerking bij de implementatie van Zinfo - zijn we al begonnen. Tegelijkertijd zijn wij ons er ook van bewust dat het succes van de samenwerking mede afhangt van het tijdig en degelijk borgen van een aantal randvoorwaarden. Om het lichte samenwerkingsmodel dat wij nastreven te realiseren, is het noodzakelijk medewerkers duidelijkheid te bieden. Van belang is dus om in de aanloopfase (transitie) te zorgen voor die benodigde duidelijkheid. Duidelijkheid over de basisprincipes van ons samenwerkingsmodel; duidelijkheid over de verwachtingen, de rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; en duidelijkheid over wat wel en vooral wat niet geadministreerd wordt. Die duidelijkheid moet er vooral zijn voor de medewerkers die zelf een deel van hun werkzaamheden in Waterkracht-verband gaan uitvoeren, maar ook voor het management en de overige medewerkers.
Om de beoogde resultaten te behalen moeten er in de transitiefase verschillende acties worden uitgevoerd en zaken worden geregeld. Het gaat niet alleen om het bieden van structuur, maar ook om het managen van verwachtingen en ondersteunen van de gewenste houding en het gewenste gedrag. Daarnaast moet er nog een aantal specifieke resultaten per werkgebied worden gerealiseerd om daadwerkelijk met de samenwerking te kunnen starten. Er is een gedetailleerde handreiking opgesteld (het zgn. transitieplan) om deze zaken te realiseren, waarbij 1 april 2014 als streefdatum geldt. De transitieactiviteiten zijn te clusteren rond enkele belangrijke opgaven:
Concretisering van het gedifferentieerde besturingsmodel naar de werkgebieden, inclusief afspraken over de PDCA-cyclus; Nadere uitwerking van de besturing van het geheel, inclusief de algehele coördinatie vanaf 1 april 2014; Afspraken per werkgebied over welke medewerkers of groepen van medewerkers bij welke diensten en producten vanuit Waterkracht worden betrokken, inclusief verdeling van specialismen; Het regelen van verschillende zaken (randvoorwaarden) in de diverse werkgebieden om ook daadwerkelijk te producten en diensten te kunnen leveren;
8
Gerichte bijscholing en training van medewerkers die dat nodig hebben om te kunnen voldoen aan wat in Waterkracht van hen wordt verwacht; Communicatie over Waterkracht naar de gehele organisaties, zodat alle medewerkers weten wat de samenwerking inhoudt, in het algemeen en voor hen in het bijzonder; Concrete afspraken over administratieve werkwijze voor de onderdelen waar dat nodig is (te denken valt aan afspraken over wijze waarop gezamenlijke aanschaf van een applicatie onderling wordt verrekend, etc).
Voor de uitvoering van deze acties wordt zoveel mogelijk aangesloten bij de reeds ontwikkelde werkgroepen. Daarbij wordt in deze fase de afstemming tussen de werkgroepen op de vier werkgebieden onderling en tussen de werkgroepen en de staande organisaties intensiever. De coördinatoren per werkgebied en de trekkers van de transitie in het eigen waterschap krijgen daarmee een veel sterkere rol en verantwoordelijkheid om te zorgen voor afstemming en samenhang. Per april 2014 willen wij dat de samenwerking functioneert op basis van professionele zelfsturing onder een coördinator per werkgebied, waarbij een algemeen coördinator het functioneren van de samenwerking op systeemniveau bewaakt en coördineert. Om daarnaar toe te groeien zal in de transitiefase (najaar 2013 - voorjaar 2014) de rol van de extern adviseur/projectleider geleidelijk worden overgedragen aan een intern kwartiermaker die de coördinatie van de samenwerking als geheel gaat oppakken. Deze rol wordt per april 2014 aangeduid als algemeen coördinator In de loop van 2014 zal, mede op basis van de doorontwikkeling van de samenwerking, beoordeeld worden in welke mate deze algemene coördinatie verder nodig is. De rol van de extern projectleider in de veranderfase is bewakend, adviserend en ondersteunend; meer tweedelijns dan in de voorgaande fasen. De regiegroep, die bestaat uit de secretaris-directeuren van de deelnemende waterschappen, blijft opdrachtgever voor het geheel. Elke secretaris-directeur is daarnaast zelf opdrachtgever voor de noodzakelijke transitie-activiteiten in de eigen organisatie. Gezien het belang van communicatie voor het succes van de samenwerking wordt ook in deze fase een communicatieadviseur betrokken.
Bijlage: Overkoepelend eindrapport uitwerkingsfase Waterkracht
9
