CPM Nieuwsbrief December Voorwoord door Christine Van Velthoven: Technische profielen in good shape

managing people meeting aspirations CPM Nieuwsbrief – December 2011

CPM Insights 06

In deze nieuwsbrief: Technische profielen en T-Shape development

01 02 04 07 07 08 09 10

Voorwoord door Christine Van Velthoven: Technische profielen ‘in good shape’ De T-shape van mens en onderneming CPM praat met klanten en ingenieurs over T-Professional Development Boekentip CPM, lid van de CFR Consulting Group Op zoek naar extra potentieel bij kandidaten: het T-Shape concept Boekentip Versterking bij CPM

Technische profielen ‘in good shape’ Technische profielen zouden schaars zijn, maar zijn ze dat? Wat we meestal bedoelen, is dat bedrijven hun vacatures voor technische profielen niet zo gemakkelijk ingevuld krijgen. In België loopt er echt wel wat technische expertise rond. Of misschien moeten we zeggen: die expertise ‘is’ er wel, of ze rondloopt is een andere vraag. De witte raven met technische expertise die heel diep gaat, vliegen niet gauw rond. Ze zitten meestal ergens waar ze hun ei kunnen leggen, waar ze hun specifieke kennis kunnen gebruiken en verder uitbroeden. Wie op hen aast, moet hen een reden geven om het veilige nest te verlaten. Je moet dus wat meer moeite doen. Witte raven die hoge toppen scheren in hun vak, blinken niet altijd uit qua management- en andere skills. Zij werken vooral in de diepte, niet zozeer in de breedte. Maar in een onderneming werkt verzuiling niet. Een onderneming boekt het beste resultaat als er een vlotte wisselwerking

is tussen de verschillende departementen. De juiste persoonlijke, emotionele en sociale en intellectuele vaardigheden zijn dan ook vaak de elementen die een persoon met een technisch profiel tot een perfecte kandidaat maken. Een goede HR-partner doet dus meer dan techneuten spotten. Hij vraagt zich ook af: wat verwacht de werkgever nog meer bovenop expertise? Welke andere skills dragen bij aan de business doelstellingen? Heeft een (kandidaat-) werknemer dat wel in zich? En hoe krijgen we dat eruit? Schuilt onder de huidige medewerkers het talent dat we zoeken en kunnen we dat verder uitspitten (Ontwikkeling) of moeten we op zoek naar versterking (Search)? Technische profielen, T-Shape Development en Search zijn de onderwerpen van deze CMS nieuwsbrief. We wensen u een leerrijke lezing. Christine Van Velthoven Managing Director

CPM Insights - December 2011 - pagina 01

De T-shape van mens en onderneming Zeker voor snel evoluerende en researchgedreven wetenschappelijke sectoren is het heel belangrijk - maar daarom niet minder moeilijk - om de opleiding, het onderzoek en de praktijk elkaar te laten stimuleren. Het onderwijs kan op zich nooit de recentste evoluties in specifieke materie volgen, laat staan die voor zijn. De industrie is dynamischer dan de academische wereld. Van wie pas afstudeert, verwacht de markt niet dat hij of zij de waarheid in pacht heeft of zelfs maar mee is met de recentste ontwikkelingen. Omdat de IT-, de medische, bio-, farmaceutische, maar ook de financiële, de economische en nog vele andere sectoren nooit stilstaan, weten we dat we levenslang zullen moeten leren. Een gedreven researcher als leraar? Ideaal! Een uitvoerder die blijft zoeken naar nieuwe oplossingen? Prima! Opgeleid worden door iemand die het klappen van de zweep kent? Liefst!

Gezocht! Researcher, teacher én practitioner Idealiter zijn onze mensen researcher, teacher en practitioner in één. Dat op zich is al veel gevraagd: zoveel kennis in één hoofd en een dag die maar 24 uur telt, maakt het zo goed als onmogelijk voor één mens om alle rollen te vervullen. Daar komt nog bij dat die rollen elk ook andere vaardigheden vragen. Een researcher zou een goede leraar kúnnen zijn. Kunnen, want wat iemand tot een inspirerende lesgever of coach maakt heeft te maken met geduld, goede communicatie, een heldere opbouw, empathie … niet alleen met doorgedreven kennis. Hoe sommige hogescholen en universiteiten wat dat betreft ook hun best doen, een technische opleiding genereert in het beste geval goede technici, zelden ook nog eens goede managers. De ondernemingen hebben dat begrepen. Ze hebben begrepen dat individuele technische profielen nooit alles kunnen weten en alles kunnen doen – voortdurend bijscholen in een werkomgeving is een evidentie geworden. Ondertussen hebben die ondernemingen ook begrepen dat ze hun technische mensen ook zullen moeten helpen in het zich eigen maken van managementvaardigheden. Omdat in een onderneming niemand op zijn eiland werkt.

De eerste ambassadeurs van het T-Shape model Bedrijven hebben nood aan ‘hybride’ managers, zoveel was al vroeg duidelijk. In 1991 in de Londense krant The Independent plakte David Guest voor het eerst de term ‘T-shaped People’ op ‘this type of rounded personality (…) equally comfortable with information systems, modern management techniques (…)’. Ook Marco Iansiti


van Harvard gebruikte de term voor mensen die ‘are not only experts in specific technical areas but also intimately acquainted with the potential systemic impact of their particular tasks (…)’ De I-shaped professionelen van vroeger bleken te weinig bestand tegen veranderingen. T-shaped

professionals combineren diepgaande kennis in één veld met een goed begrip van andere velden en zijn daardoor veel stabieler. In het begin waren deze laatsten een neveneffect, meer ondanks dan dankzij de politiek van bedrijven. I-shape werd gestimuleerd, T-shape was wat de nieuwsgierige professionelen er zelf van maakten. Van de bedrijven die doelbewust op zoek gingen naar de T-shape in medewerkers was IDEO een pionier. Hun CEO Tim Brown formuleert het zo: We zijn op zoek naar (...) T-shaped werknemers. Ze hebben een belangrijke kennis die het verticale been van de T beschrijft - ze zijn werktuigbouwkundigen of industriële ontwerpers. Maar ze zijn daarbij zo empathisch dat ze kunnen steunen op

andere vaardigheden (...) en dat doen ze ook. Ze zijn in staat om inzichten te verwerven vanuit verschillende perspectieven en ze herkennen gedragspatronen die wijzen op een universele menselijke behoefte. Nog een fervente supporter van het T-shapeprincipe is IBM. Het bedrijf werkt structureel samen met universiteiten, de overheid en industriële partners wereldwijd in een zoektocht naar innovatieve oplossingen voor de dienstensector. Ook die transdisciplinaire samenwerking vraagt T-shaped people.

T-Shaped people binnen een strategisch HRM Mensen met een T-shape zouden zich vlotter

aanpassen aan veranderingen. Omdat zij vlot functioneren in een multidisciplinaire, multifunctionele en multiculturele context zou teamwerk hen gemakkelijk vallen. Maar waar ligt voor een onderneming het evenwicht in de keuze tussen specialisten en generalisten? De eerste studies daaromtrent dateren van 2001. Eén vrij logische conclusie was: naarmate de vraag uit de markt feller onderhevig is aan verandering, wordt het generale denken belangrijker. Een andere studie wijst erop dat vooruitgang er steeds komt door interactie en confrontatie. Naast de kritiek dat dit nogal vanzelfsprekende conclusies zijn, is er ook de kritiek dat die T-shape misschien wel een ideaal is, maar geen oplossing voor ondernemingen wegens te moeilijk en te duur. Hoe kunnen bedrijven allemaal T-wondermensen in dienst hebben en houden? Kunnen bedrijven niet beter zorgen dat ze van elke soort genoeg hebben om samen de T te vormen? Misschien is het feit dat er studie gebeurt naar verschillend gevormde skills wel belangrijker dan de resultaten zelf. Doordat er discussie is over het belang van verticaal en horizontaal georiënteerde vaardigheden, is men gaan nadenken over dat verschil, over de branchespecifieke en de meer algemene rol van medewerkers en dus ook over de rol van HRM in een bedrijf. Er is immers genoeg ruimte om mensen snel te laten leren, mits het gebruik van het juiste organisatiemodel en de juiste middelen. Wie goede mensen blijvend wil motiveren, geeft hen de kans om zich binnen een bedrijf te ontplooien en dat gaat in alle richtingen. Dat mensen dan weer zowel in de diepte als in de breedte in een bedrijf verankerd zitten, toont meteen ook het strategische belang van HRM. ‘Managing people. Meeting aspirations’, de baseline van CPM, vat dit verhaal samen: hoe belangrijk mensen zijn om doelen te bereiken en hoe belangrijk doelen zijn om mensen te stimuleren, in alle richtingen. Bronnen: Guest, David (1991) The hunt is on for the Renaissance Man of computing. The Independent (London), September 17, 1991. Iansiti, Marco (1993), “Real world R&D: Jumping the product generation gap”, Harvard Business Review, May-June, pg. 139. Brown, Tim (2005) Strategy by Design. Fast Company en (2009) Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. Harper Business.


CPM praat met klanten en ingenieurs over

T-Professional Development T-Professional Development, wat is dat? IDEO en IBM horen bij de eerste bedrijven die het T-Shape model invoerden en programma’s opzetten om hun consultants te ontwikkelen tot businesspartners. In de ‘new economy’ is T-Professional Development ondertussen een must voor leidinggevenden om succesvol te zijn. De ruggengraat van de T staat voor een expertise, bijvoorbeeld R&D. De armen van R&D reiken in het T-model verder dan de eigen discipline. Transdisciplinair zoeken ze connectie met bijvoorbeeld Finance, HRM, Sales en Operations. T-Professional Development stimuleert grensoverschrijdende vaardigheden waardoor je als professional kunt meedenken over specialismen heen. Hoe kun je de armen van de T ontwikkelen? Hoe kun je leren bedrijfsbreed te denken? Deze

individuele competentieontwikkeling begint uiteraard bij een degelijke zelfkennis. Zelfreflectie is en blijft het begin van grotere wijsheid: wie ben ik, wat zijn vandaag mijn sterktes en zwaktes, waar wil ik naartoe, welke ‘boundary crossing skills’ wil ik ontwikkelen, wat is mijn plan om dat te realiseren?

T-Professional Development, een waardevolle insteek

Bij dergelijke vragen adviseren wij om te starten met ‘bewust-zijn’; vaak worden daar developmentcenters voor ingezet”, vervolgt Christine Van Velthoven. “Via een intensieve screening meten we je huidige sterktes en zwaktes en zoeken we naar ontwikkelpotentieel. Onze consultants helpen vervolgens om ontwikkeldoelen te bepalen en een pad uit te zetten om deze competenties te versterken (POP, Persoonlijk OntwikkelingsPlan).”

Aan het woord is Christine Van Velthoven, Managing Director van CPM: “T-shaped Professional Development is al een heel waardevolle insteek gebleken voor vragen waarmee klanten bij ons komen. Hieronder vind je een paar heel concrete en voor ingenieurs herkenbare voorbeelden uit de praktijk:

Daarvoor bestaan geen standaardrecepten, dat vraagt een plan op maat van de organisatie én de persoon. CPM ondersteunt deze ontwikkeltrajecten via opleiding en coaching. Maar de armen van de T ontwikkelen is een opdracht waar nog veel meer bij komt kijken… Dat illustreren de volgende voorbeelden.

T-Professional Development , hoe deden zij het? ANL Plastics

ANL Plastics ontwikkelt en produceert gethermoformeerde kunststofverpakkingen op maat, voor food en non-food. Het heeft verspreid over drie sites (naast Wellen in België ook nog twee andere productiesites in Frankrijk en Polen) 400 medewerkers. www.anlplastics.be

Joris Vrancken, Managing Director ANL Plastics: “Ingenieurs vertegenwoordigen een klein deel van het personeelsbestand van ANL Plastics. Natuurlijk moeten zij samenwerken met en dikwijls ook een voortrekkersrol spelen voor collega’s met een heel andere achtergrond en uit verschillende departementen. In de academische wereld is research om de research mogelijk, maar in de context van een onderneming moet

Al enkele jaren ben ik de lokale manager van R&D in België. Er dient zich een opportuniteit aan: die van internationale R&D-verantwoordelijke voor de hele groep. Ik kan wel wat advies gebruiken over hoe ik dat

technologie ten dienste van het bedrijf staan. Dat vergt een andere, een bredere kijk. Of iemand dat in zich heeft, blijkt al enigszins uit de achtergrond, de interesse, het reeds afgelegde traject. De studiekeuze en opleiding zeggen zeker niet alles. Mijn tip aan jonge ingenieurs: denk zo breed mogelijk." Een jonge ingenieur als Johan Verbert begint bij ANL Plastics met zijn vakkennis systematisch toe te passen en uit te breiden op verschillende van onze departementen. “Jonge ingenieurs hebben al een vrij ruim wereldbeeld, dat is eigen aan de generatie. Maar economische of bedrijfskundige ervaring hebben ze niet, en zoiets als coaching is meestal nog slechts theorie. Om jong talent daadwerkelijk te steunen is een motiverende begeleiding de efficiëntste aanpak; dat begint in het bedrijf zelf en kan versterkt worden door HR-professionelen, in het geval van ANL Plastics is dat CPM."

Johan Verbert, Management Trainee ANL Plastics:

door ANL Plastics om geleidelijk aan de technische leiding op mij te nemen. In de academische wereld werk je tussen gelijkgezinden, krijg je carte blanche met weinig tijdsdruk en doe je je eigen ding. Bij ANL Plastics moeten we als team goed samenwerken, willen we de doelen bereiken. We moeten rekening houden met de verwachtingen van de klant, de afgesproken timings en het totale financiële plaatje. Tegelijkertijd is er veel onderlinge steun, ik voel vertrouwen, fouten maken kan. Technisch bijbenen gaat, denk ik, vrij snel, maar leiding geven en coördineren, daar moet ik nog veel leren. En dat probeer ik dan ook te doen. Al doende en met de structurele begeleiding van CPM. Je leert bijvoorbeeld snel dat mensen goede redenen hebben om de dingen te doen zoals ze ze doen. Wil je verandering, dan moet je eerst die drijfveren begrijpen. Over mezelf zag ik bevestigd – en dat is meteen ook mijn tip aan jonge ingenieurs: het is belangrijk je eigen sterktes en zwaktes te kennen. Aan die zwaktes kun je werken. Opbouwende kritiek krijgen (of vragen) is daarvoor al een goed begin. En als lid van een team in een onderneming sta je er nooit alleen voor.”

“Ik ben burgerlijk ingenieur computerwetenschappen, heb gedoctoreerd en ben iets meer dan een jaar geleden aangezocht

aanpak.

Mijn baas heeft mij gevraagd het projectleiderschap voor het vermarkten van ons nieuwste product op mij te nemen. Dat zal onderhandeling vragen met meerdere partijen, ook buiten mijn expertise. Hoe krijg ik die partijen op één lijn?


UNILIN Onze onderneming wil van het interne studiebureau een zelfbedruipende businessunit maken. Mijn CEO vraagt hoe ik dat ga aanpakken.

Ik ben een expert die in de onderneming zijn waarde toch al bewezen heeft. Nu wil mijn onderneming mij laten groeien in een salesrol en daar voel ik mij niet comfortabel bij. Kunt u mij helpen?

Stefaan Lauwers, Operations Director UNILIN:

De UNILIN Group uit Wielsbeke heeft drie divisies (Flooring, Panels en Insulation) en is met UNILIN Flooring Europees marktleider in het hogere segment van laminaat. UNILIN stelt meer dan 3800 mensen tewerk verdeeld over 17 productievestigingen. www.unilin.com

“UNILIN is een procesgedreven onderneming, hier werken dus nogal wat ingenieurs. Je komt hen vooral tegen daar waar je ze traditioneel ook zou verwachten: bij productie, kwaliteitscontrole, techniek, R&D … op de technische afdelingen dus. Vandaag minder in Sales bijvoorbeeld. Salesmensen geven wij extra technische bagage mee zodat ze doordrongen

van onze productkennis de markt in kunnen. Door middel van ‘succession planning’ doen we inspanningen om technische mensen ervaring te laten opdoen in businessdevelopment en salesgeoriënteerde functies, een niet altijd zo evidente stap. De combinatie van zowel technische kennis, inzicht in de business en de markt, als het bedrijfseconomische zijn troeven om binnen UNILIN door te groeien naar hogere managementfuncties.


BOEKENTIP

In de technische functies zijn de uitdagingen ruim. Naast het belang van het ontwikkelen van specifieke technische kennis leren onze technische mensen al vroeg in hun loopbaan om rekening te houden met financiële aspecten en kostenbeheersing. Samenwerking binnen en onder teams, al dan niet op projectmatige basis, maken dat ook interpersoonlijke skills belangrijk zijn. Leren rekening houden met de mens achter de collega’s is een voorwaarde om succesvol te zijn binnen UNILIN. ‘Succession planning’ wordt op bedrijfsniveau bekeken en niet alleen binnen de afdeling of divisie. Omdat UNILIN een grote internationale groep is, zijn de opportuniteiten om intern door te groeien reëel. Als de medewerker en het bedrijf erin

geloven – op basis van realisaties en potentieel – is jobrotatie zeker een mogelijkheid. Per functie worden op regelmatige basis mogelijke opvolgers in kaart gebracht, met als doel tijdig voor individuele opvolging en eventuele (re) oriëntatie te kunnen zorgen. Interne mobiliteit en loopbaanplanning zijn een gegeven waar we meer en meer bewust mee omgaan. Zicht hebben op de ‘gaps’ binnen de organisatie leidt tot het wegwerken ervan. Opleidingstrajecten en competentieontwikkeling worden hier dan ook gericht aan gekoppeld en dit zowel op collectieve als individuele basis. Het is dus niet zo dat je als medewerker algemeen of als ingenieur in het bijzonder bij UNILIN aan één job vastzit. Een voldoende brede blik houden en blijvend willen bijleren, is dus aangeraden.

Zelf ingenieur zijnde, heb ik het merendeel van mijn niet-technische competenties al doende geleerd, door verschillende uitdagingen aan te gaan en door te groeien binnen het bedrijf. Een tijd in het buitenland werken is weliswaar een vrij harde maar ook goede leerschool. Mijn tip aan jonge ingenieurs vandaag: jullie geven er blijk van in het leven ruime interesses te hebben, pas die attitude ook toe op je werk.”

Ben je geïnteresseerd in T-Shape Ontwikkeling en wil je er meer over weten? Laat onze consultants dan uw gids zijn. The Ten Faces of Innovation Kelly, Tom; IDEO Bent u een kruisbestuiver? Werkt u met hordelopers? Of met verhalenvertellers? Dit zijn slechts enkele van de rollen die Tom Kelley, auteur van de bestseller ‘Art of Innovation’, beschrijft die mensen kunnen spelen in een organisatie om innovatie en nieuwe ideeën te stimuleren en om nee-zeggers - die de creativiteit meestal verstikken - af te weren. Geïnspireerd door het rollenspel bij

IDEO, het toonaangevende design bedrijf waar Kelly algemeen directeur is, schreef Tom Kelly The Ten Faces of Innovation. Het boek staat vol met boeiende verhalen over de manier waarop bedrijven gebruik hebben gemaakt van innovatie en het nieuwe denken om de uiteindelijk klantenervaring in positieve zin te veranderen.

CPM, lid van de

TELEVIC

CFR Consulting Group Televic is een Belgisch bedrijf dat hoogtechnologische en kwalitatieve communicatiesystemen produceert en implementeert voor specifieke nichemarkten. Het heeft wereldwijd meer dan 400 mensen in dienst. Het hoofdkantoor is gevestigd in Izegem. www.televic.com


Lieven Danneels, CEO Televic: “Televic is een bij uitstek technologisch bedrijf waar je ingenieurs tegenkomt in alle facetten van het ondernemen. Ja dus, breder kijken dan het puur technische is hier een dagelijkse realiteit. Om dat in goede banen te leiden hebben we samen met CPM een competentiemanagementbeleid uitgetekend. Voor elke functie zijn er competenties gedefinieerd, ook de niet-technische. Onze waarden – innovatie, flexibiliteit, no-nonsense, duurzaamheid – vragen vaardigheden maar ook een juiste attitude. Wij als werkgever én de medewerkers zelf voelen de verantwoordelijkheid om de individuele competenties tot een maximaal niveau te

ontwikkelen. Dat maken we ook concreet: elke medewerker werkt jaarlijks met een actieplan rond maximaal een drietal competenties, waarbij er bij competentieopbouw natuurlijk altijd een ‘fit’ moet zijn tussen de medewerker, zijn rol in de firma en de organisatie. Bij Televic bestaat er een duale carrièreladder – professional en managerial – omdat iedereen moet kunnen evolueren, de ingenieur met nog andere dan puur technische interesses, maar ook de ingenieur die vooral specialist is en wil blijven. Geen twee mensen zijn gelijk, iedereen moet voor zichzelf uitmaken waar zijn sterktes liggen en die dan ook ontplooien. Dat is trouwens de tip die ik aan jonge ingenieurs wil meegeven: ken jezelf. Voor persoonlijk en voor professioneel succes is dat heel belangrijk.”

Christine Van Velthoven, Managing Director van CPM, werd benoemd als CEO van de CFR Consulting Group, een alliantie van 48 toonaangevende bedrijven in 31 landen die professionele executive en management search & selectie diensten leveren binnen een internationaal kader. 'Search & Selection' is altijd al een van de sterkste punten van CPM geweest en wordt nog steeds hoog gewaardeerd door de klanten. Vandaag de dag is een vergelijkbare efficiënte service geïnstitutionaliseerd bij alle CFR Consulting Group leden, vooral voor de internationale projecten. Gezien de groei van

20% vorig jaar en de motiverende resultaten voor klanten die gebruik maakten van het CFRnetwerk, werd de behoefte groter om een nog betere netwerkstructuur en -organisatie vorm te geven. Op deze manier verzekeren we de beste resultaten en een hoge klantentevredenheid. Nu meer dan ooit staat CFR Consulting Group klaar om elke internationale werving en selectie uitdaging voor u, als organisatie, uit te voeren. Neem contact op met [email protected] voor meer informatie of bezoek www.cfr-group.com.

Australië • Oostenrijk • België • Canada • China • Tsjechische Republiek • Denemarken • Egypte • Finland • Frankrijk • Duitsland • Griekenland • Hongarije • Indië • Italië • Nederland • Noorwegen • Polen • Portugal • Rusland • Slovenië • Spanje • Zweden • Zwitserland • Thailand • Turkije • Oekraïne • Verenigd Koninkrijk • Verenigde Arabische Emiraten • Verenigde Staten • Vietnam

WIST JE DAT … ... de CFR Consulting Group werd opgericht in 1996 en vandaag een portfolio van 56 miljoen US dollar heeft. ... de drijvende kracht achter ons dagelijkse succes bestaat uit een groep van meer dan 300 professionals in 48 kantoren, in 31 landen. ... alle aangesloten organisaties en experten dezelfde kernwaarden delen, met name professionaliteit en betrokkenheid. ... onze formule voor succes gebaseerd is op lokale best practices en kennis in combinatie met een efficiënt internationaal werkkader.


Search op niveau Op zoek naar extra potentieel bij kandidaten: het T-Shape concept

BOEKENTIP

Ben je geïnteresseerd in T-Shape Ontwikkeling en wil je er meer over weten? Laat onze consultants dan uw gids zijn.

Talent ontwikkelen is iets waar CPM als HR-partner zijn klanten-ondernemers uiteraard bij kan helpen, dat is evident. Naast Ontwikkeling van het talent dat al aanwezig is, is een tweede belangrijke pijler voor HR-Management een kwalitatieve Search-bekwaamheid. Door het gebruik van nieuwe media is de aanpak om talent te zoeken en binnen te halen aan het democratiseren. Elke searcher kan op LinkedIn profielen verzamelen met de juiste titel. Iedereen kan op verschillende jobsites zijn cv posten. Dat heeft zo zijn voor- en zijn nadelen. De haast automatische instroom van kandidaten is uiteraard handig. Maar de resultaten van een search zijn niet altijd even nauwkeurig. Bovendien groeit het aantal cv’s op jobsites die na hun ‘vervaldatum’ ter beschikking blijven. Daarmee is ook gezegd dat deze manier van vissen niet voor alle vacatures de juiste oplossing is. Vacatures waarvoor de vraag groter is dan het aanbod zijn met de ‘publieke’ jobsites weinig gebaat. Perfecte kandidaten zijn ook niet altijd op zoek naar een nieuw aanbod en moeten dus gevonden en gemotiveerd worden. Een meer actieve vorm van Search dringt zich op en dat is werk voor specialisten.

Hoe pakt CPM Search aan? Eigen database en Direct Search Door de jaren heeft CPM een eigen database meer dan 200.000 namen - opgebouwd met een heel andere insteek: CPM kiest ervoor om de markt een platform te bieden, maar gaat vooral zelf en actief op zoek naar interessante profielen, vult de gegevens zelf in én onderhoudt die. Dat de database van CPM een ‘gesloten’ tool is, heeft niet alleen te maken met de zorg voor kwaliteit, maar ook met de vertrouwelijkheid van de informatie. CPM werkt er hard aan om op de hoogte te blijven van wat er op HR-vlak beweegt in verschillende sectoren. Niet alleen de feitelijke gegevens van die kandidaten zitten erin. Ook informatie over motivatie, persoonlijkheid, sociale vaardigheden … kunnen doorslaggevend zijn om de juiste match te maken. Niet alleen mensen die actief


op zoek zijn naar een (andere) job bevolken de database, maar ook interessante profielen die er misschien wel oren naar zullen hebben als een aantrekkelijk jobvoorstel zich aandient zijn relevant. Bij CPM begrijpen we de kunst om mensen te enthousiasmeren voor een nieuwe uitdaging. Dit vraagt een stevig netwerk, waar CPM dan ook veel tijd en energie in steekt.

Twee weten meer dan één Krijgt CPM de vraag naar bijvoorbeeld een technisch profiel, dan begint elke Executive Search bij een goed begrip van de vacature. Onze marktverantwoordelijke en de psycholoog benaderen de vraag in tandem met confrontaties als: zijn de vereisten in lijn met de job? Kadert de vraag in de strategie van het bedrijf? Niet zelden wordt het gewenste profiel daardoor nog wat bijgesteld, een search is immers een proces. Dan pas start de Target Search: we leggen op onze eigen database eerst een objectieve filter, die de psycholoog daarna verfijnt op basis van ‘persoonlijkheid’ (interesse, motivatie, cultuurmatch … ). Zoekt een bedrijf een technisch profiel, dan is niet altijd de grootste specialist ‘the perfect fit’ met het oog op groei. Dikwijls bepalen andere talenten finaal de voorkeur. Die keuze heeft met toekomstvisie te maken. De shortlist die de klant van CPM krijgt, heeft die toets aan de toekomst al doorstaan.

How Bell Labs Creates Star Performers Harvard Business Review Article Robert E. Kelley, Janet Caplan Bron: Harvard Business Review 12 pagina's. Publicatie datum: 1 juli 1993

Valt er nog wat te vinden? Technische profielen zouden schaars zijn. Wij gaan niet beweren dat ze gemakkelijk te vinden zijn, maar ze zijn er wel. Technisch talent drijft zelden aan de oppervlakte, dat klopt. Dergelijk talent vinden, vraagt dus meer moeite, meer ervaring, meer overredingskracht. Daar staat tegenover dat dergelijk technisch talent zich meestal niet laat beperken door leeftijd, door geografische grenzen, door de mogelijkheden van nu. Het maakt van hen uiterst interessante profielen waar wel de nodige professionaliteit en alertheid van de Searcher zal moeten tegenover staan. De psychologen van CPM zijn tegen deze taak zeker opgewassen.

ANL Plastics: search for a technical director De wereld van kunststofverpakkingen evolueert snel. Als één van de marktleiders wou ANL Plastics deze evolutie vóór zijn en mee vorm geven. In tijden waar technologie – wat vroeger voor veel bedrijven een voorsprong betekende – dezer dagen zo snel gekopieerd en gemeengoed wordt, lag de uitdaging in het focussen op de core business van vacuümvorm verpakking, in het bijzonder de eigen productie van de matrijzen. Moderniseren, lean en mean worden, optimaliseren en een technologische aanpak gesteund op theoretische modellen om zo in de eigen toolshop de beste matrijzen te kunnen maken in functie van de uiteindelijke productprijs, kregen de volle prioriteit in dit veranderingsproces. Voor ANL Plastics zocht CPM een ervaren technisch directeur in de kunststofwereld met het potentieel om het kostencenter ‘toolshop’ om te vormen tot een technologisch toonaangevende en winstgevende afdeling. Onder andere ervaring met thermoforming werd sterk naar voren geschoven als een ‘must have’ voor het gewenste profiel.

Het Executive Searchproces leverde een pak marktinformatie op waaruit bleek dat het ideaal profiel wellicht niet bestond. Er was wel management ervaring te vinden in de markt, maar dan met specialisatie naar andere technologieën dan thermoforming. Op basis van deze informatie en door voortdurende communicatie met de klant werd het ideaal profiel bijgestuurd en veranderd van “Burgerlijk Ingenieur Mechanica met expertkennis en managementervaring” naar “een jonge, dynamische IR Computerwetenschappen met passie voor techniek en automatisatie van technische processen”. Het aansluitend parcours in het CPM Development Center en de Coaching door een CPM Consultant was voor de kandidaat die CPM via gefundeerde headhunting vond een gedroomde verrijking en voor het bedrijf essentieel voor de toekomst. De keuze van kandidaat, het zich bewust zijn van de noden tot ontwikkeling van de soft skills en de kansen die het bedrijf deze kandidaat bood op basis van development en coaching, legden de basis voor het toekomstige succes van kandidaat en bedrijf.

Hoe kunnen managers de productiviteit van professionals verbeteren wanneer het meeste werk in hun hoofd plaatsvindt? Robert Kelley en Janet Caplan menen dat het antwoord ligt in de definitie van het verschil in aanpak tussen de toppers en de gemiddelde werknemers. Veel managers gaan ervan uit dat top performers gewoon slimmer zijn. Maar onderzoek van de auteurs aan de Bell Laboratories Switching Systems Business Unit (SSBU) heeft uitgewezen dat het echte verschil tussen de sterren en de gemiddelde werknemers niet het IQ is, maar de manier waarop top performers hun werk doen. Hun studie heeft geleid tot een trainingsprogramma op basis van de werkstrategieën van de beste performers. Het SSBU training programma maakt gebruik van een eigen model om de productiviteit te demystificeren en zo een groep te creëren die de productiviteit verhoogt (PEG). De ster ingenieurs die geselecteerd werden om het expert model te ontwikkelen, identificeerden en rangschikten negen werkstrategieën, waaronder initiatief nemen, netwerken, en zelf-management. Midden-performers werden ook gevraagd waar kwaliteitswerk volgens hen voor staat, maar hun definities en de rangorde van de strategieën verschilden significant van die van de top performers. Zodra de PEG op gang kwam, gaven gerespecteerde ingenieurs trainingen met case studies, werk-gerelateerde oefeningen en openhartige discussies. De voordelen van het programma waren opvallend: bij de deelnemers en managers vond een sterke stijging van de productiviteit plaats, bij zowel de sterren als de gemiddelde performers.


Versterking bij CPM

vermogen aan de dag moeten leggen om efficiënt te communiceren.

Net als onze klanten-ondernemingen zijn wij een organisatie die zich constant probeert te verbeteren: wij versterken onze structuren voortdurend, o.a. door extra talent aan te trekken, wat het professionele advies aan onze klanten ten goede komt. Recent zijn er enkele mensen bijgekomen die we hier graag uitvoerig aan u voorstellen: Management Consultants & Markverantwoordelijken Bernie Caessens en Maurice Gorissen opereren respectievelijk vanuit Gent en Hasselt. Hun collega Howard Zhu leidt het CPM-kantoor in China, onder de naam Competence@China.

BERNIE CAESSENS

Management Consultant & Marktverantwoordelijke (Gent)

Wat deed u op professioneel vlak vóór CPM?

Opleiding: • Licentiaat in de Psychologie, Universiteit Gent, 1998 • Doctor in de Psychologie, Universiteit Gent, 2002

Professionele ervaring voor CPM: 1998 – 2005 Department Experimental Psychology, Universiteit Gent 2005 – 2006 Consumer Experience Center Manager (Product Strategy and Marketing Department), Philips NV 2006 – 2008 Senior Research Expert Sound Coding, Cochlear Technology Center 2008 – 2011 Project Manager C-DACS System, Cochlear Technology Center

In mijn vorige job heb ik een sterke project management-ervaring opgebouwd, en dit in een internationale context. Vanuit mijn centrale rol binnen product development was ik ook nauw betrokken bij de volledige value chain: Research, Marketing, Business development, Manufacturing and Logistics, Purchasing, Supply Chain, Service. Vanuit de farma- en de biotechnologiesector breng ik specifieke marktkennis mee naar CPM. Al heb ik uit vorige rollen ook met software development en IT veel affiniteit. Uiteraard zorgen mijn opleiding en doctoraat in de psychologische wetenschappen voor een heel stevige basis wat betreft de psychometrie . Om het met de woorden van managementicoon Michael Porter te zeggen, ik zie mezelf als iemand die beschikt over “The ability to take an extraordinary complex, integrated, multidimensional problem and get arms around it conceptually in a way that helps, that informs and empowers practitioners to actually do things”.

Hoe ziet u uw rol bij CPM? De contactgegevens bij CPM: [email protected] CPM nv Brusselsesteenweg 74A B-9090 MELLE +32 9 231 42 42


Als managementconsultant en marktverantwoordelijke binnen CPM zie ik eigenlijk drie belangrijke rollen voor mezelf, niet noodzakelijk vernoemd in volgorde van belangrijkheid: Er is mijn managementrol in het kantoor in Gent. Het ligt vooral in mijn bedoeling om de groep van senior en junior consultants verder te laten ontwikkelen tot een nog hechter team van professionals voor wie kwaliteit en service centraal staan. Het leuke is dat het er vooral over gaat om de puntjes op de i te zetten, want dit team staat er al. Dan is er mijn rol van marktverantwoordelijke, een rol die ik deel met mijn collega’s van Antwerpen, Brussel, Hasselt en China en die redelijk nieuw is binnen de organisatie. De bedoeling is om onze rol als strategische HR-partner nog beter te

vervullen binnen de toenemende specialisatie van een kennisgedreven economie. Naarmate de technologische aspecten van producten en services toenemen, wordt het voor ons als HR-partner steeds belangrijker om de voeling met de industrie niet te verliezen. Om hieraan te voldoen hebben we ons gespecialiseerd in een aantal sectoren, die elk een eigen karakter en specificaties hebben. Naast enkele meer courante sectoren is de biotechnologiesector in de brede zin van het woord mijn specifieke bijdrage aan de portefeuille van CPM.

Bij CPM benaderen we de T-shape met het oog op het verwerven, ontwikkelen en behouden van talent. Verwerven, omdat het, meer nog dan voor technische competenties, expertise vraagt om de competenties in de breedte van de T eenduidig in te schatten. Ontwikkelen, omdat ons huidige onderwijs helaas nog te weinig aandacht schenkt aan de niet-vakgebonden competenties. Behouden van talent, omdat T-shaped mensen de alternatieven

Wat is uw visie op HRM van technische profielen? Ik ben ervan overtuigd dat mensen met een uitgesproken T-shaped profiel een belangrijke rol gaan spelen in onze toekomstige industrie. De globalisering die al enkele jaren aan de gang is en de consolidatie van nieuwe technologieën (bv. de sociale media) in het bedrijfsleven creëren de noodzaak om buiten de eigen comfortzone te stappen. Ook mensen met een uitgesproken technische functie hebben nood aan verschillende zogenoemde ‘soft-skills’. Denk bijvoorbeeld maar aan de omgang met e-mail, waarbij de non-verbale component van de communicatie ontbreekt en waar zender en ontvanger veel meer empathisch

En verder … HR-management staat vaak ter discussie, zelfs vandaag de dag en ondanks 60 jaar onderzoek en kilometers aan onderzoeksgegevens die de waarde van een goed HR-management hebben aangetoond. Volgens mij is dit de kern van het probleem: HRMpraktijken blijven veelal beperkt tot operationele

ingrepen. Om echt door te wegen, om echt added value te leveren, is het noodzakelijk dat er een strategische visie rond human resources bestaat en dat deze consequent wordt aangewend. Alleen op die manier zal strategische HR uitgroeien tot een volwaardige beslissingswetenschap die managers helpt om sturing te geven aan de bedrijfsvisie. Het grootste struikelblok is dat veel mensen menen te moeten denken dat het uitbouwen van een strategisch HR-beleid duur is en leidt tot een log apparaat. Ik denk dat het tijd wordt om van deze drogreden af te stappen.

MAURICE GORISSEN

Management Consultant & Marktverantwoordelijke (Hasselt)


Opleiding: Tot slot is er nog mijn rol binnen het management team van CPM. In die hoedanigheid en vanuit mijn ervaring wil ik de vinger aan de pols houden van wat er leeft op het vlak van talent selection & development om zo de expertise van CPM in deze domeinen verder te versterken. Dit willen we uiteraard doen in samenwerking met onze klanten, om te garanderen dat onze services naadloos aansluiten bij hun noden. Mijn ervaringen in business development en project management zijn hierbij een belangrijke troef.

voortdurend exploreren. Hoe voorkom je dat hun drang naar vernieuwing hen in de richting van anderen duwt? Hoe kan je ervoor zorgen dat hun job voldoet en blijft uitdagen?

• Bachelor Marketing, Provinciaal Hoger Handelsinstituut Limburg, 1985 • Postgraduaat Informatiemanagement, Limburgs Universitair Centrum, 1990 • Informaticaconsulent, Syntra Genk, 1999 • Getuigschrift pedagogische bekwaamheid, STEPS Hasselt, 2004

Professionele ervaring voor CPM: 1985-1989 Verzekeringen en voedingssector 1989-1995 VOKA Kamer van Koophandel Limburg, Secretaris 1995-1999 UNIZO-Limburg, Verantwoordelijke KMO-Contact 1999-2005 Livios NV + Verstandig Bouwen bvba, COO 2005-2007 Circuit Zolder, Head of Sales 2007-2008 VOKA Kamer van Koophandel Limburg, Directeur diensten & netwerking/events 2008-2010 Bouwunie Limburg, Directeur

De contactgegevens bij CPM: [email protected] CPM nv Diestersteenweg 239 B-3510 Kermt-Hasselt +32 11 20 18 52

De afgelopen jaren was ik actief in diverse leidinggevende functies in KMO’s en dienstenorganisaties. Het aantrekken, behouden en coachen van medewerkers behoren dan meteen tot het takenpakket. Mijn ervaring is dat je als lijnverantwoordelijke moet openstaan voor professionele bijstand: waar ik niet de juiste kennis had van welbepaalde specifieke HR-topics, deed ik een beroep op externe specialisten. Immers, hoe professioneler en gedetailleerder de HRstrategie, hoe efficiënter het team en hoe vlotter de interne communicatie, is mijn ervaring. Dankzij deze jarenlange praktijkervaring en de externe coaching kan ik als managing consultant de CPMklanten doelgericht en effectief bijstaan in hun personeelsbeleid.

Hoe ziet u uw rol bij CPM? Binnen CPM ligt mijn focus op Executive Search met bijzondere aandacht voor hogere profielen die ook vaak een leidinggevende rol dienen in te vullen. Ik wil bedrijfsleiders ervan overtuigen om niet te lang zelf te zoeken naar die ene gespecialiseerde medewerker en zo kostbare tijd te verliezen. Het is beter om een gesprek op te zetten voor een grondige functieanalyse, zodat CPM de zoektocht snel en efficiënt kan opstarten. Een tweede focus ligt op talentontwikkeling. Bedrijven beschikken vaak over zeer goede medewerkers met groeipotentieel. Met de expertise van CPM kunnen wij samen een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) uitwerken om medewerkers bij hun interne carrière te begeleiden.

Wat is uw visie op HRM van technische profielen? Het invullen van technische profielen is nog steeds een van de grootste uitdagingen voor de HRverantwoordelijken. Veel werkgevers hebben een strategie uitgewerkt om tijdig een wervingsactie op te zetten bij de hogescholen en universiteiten, om toch maar als eerste de beste kandidaten aan te trekken. Dit betekent dat laatstejaarsstudenten reeds onder contract liggen nog voor ze het eindexamen afgerond hebben. Werkgevers die dat niet doen, staan voor een lange zoektocht naar nieuwe medewerkers. CPM wil deze bedrijven stimuleren om een duidelijke tijdslijn uit te werken binnen hun HR-strategie. Eens deze stap gezet, kunnen we samen een actieplan uitwerken om de meest geschikte kandidaten via search te detecteren. CPM heeft hiervoor de ervaring, databanken en contacten. De ontwikkeling en begeleiding van technische medewerkers naar leidinggevende functies wordt vaak ervaren als een moeilijke oefening. Wie zich daarin laat bijstaan door CPM is zeker van een aanpak die de betrokkene, de leidinggevende en de collega’s in het proces betrekt en ziet de teamspirit erop vooruitgaan.

Tot slot een tip: Iedere leidinggevende zou moeten openstaan voor het ‘ontwikkelen van de medewerkers’ – zeker in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt rendeert investeren in het eigen team.


HOWARD ZHU

General Manager Competence@China


Opleiding: • Toegepaste Fysica (Fudan University Shanghai) en Computerwetenschappen (VUB Brussel) Professionele ervaring voor CPM: 1992-1994 Procter & Gamble Shanghai: District Sales Manager 1994-1995 Lenovo Shanghai: Telecommunication Department Manager 2000-2005 AZ VUB: Leading Project Manager 2005-2010 Real Dolmen: P&L Verantwoordelijke Java Unit 2010-2011 A Star Trade: Managing Director Talen: Mandarijn, Engels, Nederlands De contactgegevens bij Competence@China: [email protected] Tel.: +86.21.51.55.91.71 ext. 20 Fax: +86.21.51.55.91.79

Ik ben vanuit een IT achtergrond intensief bezig geweest met project management en people management en heb zo via HR management op bedrijfsniveau een rol gespeeld. Als consultant bij een adviesbureau voor professionele dienstverlening werkte ik voor klanten uit diverse industrieën. Vertrekkend van een goed begrip van hun noden hielp ik hen bij het implementeren en optimaliseren van de verschillende sleutelprocessen van hun procesgedreven ondernemen. Als people manager was ik dag in dag uit bezig met aanwervingen, ontwikkeling en begeleiding, prestatieanalyses en andere HRgerelateerde verantwoordelijkheden.

Hoe ziet u uw rol bij CPM? Als General Manager van Competence@ China, ben ik verantwoordelijk voor alle HR consulting activiteiten van CPM in Groot China. China is DE snelst groeiende economie van de wereld, we staan dus voor een enorme uitdaging wat talent betreft. Het is mijn rol om ervoor te zorgen dat Competence@ China zijn klanten optimaal begeleidt bij alle personeelsuitdagingen om zo de strategische doelen te bereiken. Daarvoor is het van belang dat we de specifieke business van onze klanten begrijpen, met alle opportuniteiten en bedreigingen. Alleen zo kunnen we hen effectief, efficiënt en kwalitatief bijstaan in het aanwerven, selecteren, helpen ontwikkelen en trainen van hun medewerkers. We zijn vastberaden om van Competence@China een van de sterkste merken in de HRM consultancy in China te maken.

Wat is uw visie op HRM van technische profielen? T is de beginletter van “Technisch” en van “Talent”. T beschrijft als letter ook het ideale profiel voor talenten zoals bedrijven ze graag hebben of vormen. Bedrijven hebben nood aan R&D ingenieurs met genoeg commerciële vaardigheden om ook het verkoopteam te begrijpen en te steunen; aan IT’ers die uitblinken in projectontwikkeling en implementatie en die ook oog hebben voor de bedrijfsdoelstellingen; aan projectleiders die technisch heel sterk zijn


en die tegelijk goede people managers zijn van hun team. Zeker in China gaat de evolutie zo snel dat het T shaped profiel bij aanwerving en ontwikkeling een must geworden zijn. Competence@ China leert zijn klanten hoe belangrijk die T-gevormde talenten wel zijn voor de onderneming, nu en op langere termijn. Al van bij het wervingsproces blijven we onze klanten wijzen op het belang van toekomstige noden en verdere ontwikkelingen. Door middel van competentiemodellen, ontwikkelingscentra, training en coaching helpen wij onze klanten om hun medewerkers verder te ontwikkelen, niet alleen in verticale/technische zin , maar ook horizontaal/disciplineoverschrijdend. Wat de verticale as betreft, helpen wij klanten om de beste manier te vinden om de kennis die het bedrijf heeft te organiseren en te delen, om hun technisch talent systematisch te trainen en verder te ontwikkelen zodat zij naar best vermogen presteren, helemaal klaar voor de uitdagingen die de toekomst zal brengen. Al deze processen worden opgezet, uitgevoerd en opgevolgd in functie van de bedrijfsdoelstellingen en de missie en waarden van de onderneming. Op de horizontale as helpen we ondernemingen om hun competentiemodel te bepalen, om de interdisciplinaire uitdagingen voor elk profiel te zien, om de aanwervings- en ontwikkelingsstrategie daarop toe te passen door de individuele kwaliteiten en noden te meten. Wij stimuleren onze klanten om ontwikkelingspaden uit te tekenen, ook in de breedte, om duidelijk te maken hoe een individu verder zou moeten evolueren.

Samengevat … Helpen, assisteren, die woorden gebruik ik voortdurend als ik over onze business praat, of het nu over de individuen of over bedrijven gaat. Helpen is de hoeksteen van onze dienstverlening, de essentie van onze missie en waarden. HRM gaat over mensen en consultancy gaat over helpen. “Mensen helpen” dat is HRM consultancy.

CPM Nieuwsbrief December Voorwoord door Christine Van Velthoven: Technische profielen in good shape

Recommend Documents