CPM Nieuwsbrief December Voorwoord door Christine Van Velthoven: De ene George is de andere niet

managing people meeting aspirations CPM Nieuwsbrief – December 2013

CPM Insights 08 In deze nieuwsbrief: Bevlogenheid bij werknemers

01 02 03 06 07 08 09 10

Voorwoord door Christine Van Velthoven: De ene George is de andere niet GEORGES Management: Van ongelukkige werknemer tot gemotiveerde teamspeler Zijn onze Belgische werknemers het minst bevlogen? CPM lanceert Careerfit, de omgekeerde kijk op rekrutering Executive Search: Metier voor het vinden van toptalent Bevlogenheid in de praktijk bij Ageas Boekentip: Geven en nemen, een revolutionaire visie op succes Evidence-based HR-management, onderbouwd HRM

De ene George is de andere niet We kennen vele Georges: Baker, Best, Clooney, Lucas, Michael ... Van Bush zijn er zelfs twee. Sand is een vrouwelijke George. En de jongste George die we allemaal kennen, is maar een paar maanden oud: prins George, zoon van Kate Middleton en prins William. Op die laatste na, die nog alles te bewijzen heeft, zijn het mensen die ervoor gegaan zijn, elk op hun manier en in hun branche. Zij zijn de Georges die in het oog lopen. Maar er zijn zoveel meer onbekende Georges die er ook voor gaan. En helaas ook onbekende Georges die nog niet gevonden hebben wat nu eens echt ‘hun ding’ is. Die laatste Georges worden daar meestal niet gelukkig van. Ligt het aan hen? Ook, wellicht. Maar in de juiste constellatie kan elke grimmige George een gretige George worden. CPM deed een studie naar de ‘bevlogenheid’ bij werknemers. Naar hun ‘goesting’ in werk, zeg maar. En naar het verband daarvan met werkattitude, absenteïsme, de pensioenwens ... Het is een interessante studie gebleken. Interessant met het oog op een economie

die een boost kan gebruiken, op een actieve bevolking die langer actief zal moeten blijven en ook gewoon omdat geluk altijd belangrijk is. Wij zijn met de resultaten meteen positief aan de slag gegaan en hebben een GEORGES Management opgesteld, een programma om van ongelukkige enkelingen gemotiveerde teamspelers te maken. Wij maken u daarvan graag deelgenoot. Het kan de economie, de beroepsactieve medemens én ons geluk maar ten goede komen. Veel leesplezier, Christine Van Velthoven Managing director

CPM Insights - December 2013 - pagina 01

GEORGES Management

Van ongelukkige werknemer tot gemotiveerde teamspeler Hoe blijft u uw team motiveren? Hoe kunt u als organisatie de werkomgeving optimaliseren? Bent u nog steeds op zoek naar de toverformule om uw medewerkers enthousiast te krijgen? Voor een gemotiveerd team dat duurzaam inzetbaar is, hebt u een gefundeerde aanpak nodig: GEORGES Management.

Grimmige Georges: Grimmige Enkeling die zich in de Organisatie in zijn Rol Gedwongen Energieloos verder Sleept

Gelukkige Georges: Gelukkige Enkeling die in de Organisatie in zijn Rol Gemakkelijk Evenwichtig verder Suddert

Gretige Georges: Gretige Enkeling die in de Organisatie zijn Rol met Genoegdoening Energiek en Succesvol uitvoert

oplossingen is dat we allen langer werken. En laat nu net daar het schoentje wringen. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers langer aan de slag kunnen – en vooral willen? Wij wilden daar met het GEORGES Management Programma een antwoord op bieden.”

Een verhaal van duurzame inzetbaarheid Bij GEORGES Management staan twee zaken centraal die bepalen hoe duurzaam inzetbaar medewerkers zijn: • de mate waarin medewerkers passen bij hun werk en hun werkomgeving (fit) • de mate waarin medewerkers geëngageerd zijn (bevlogenheid)

GEORGES is een naam, maar bovenal een herkenbaar type medewerker. Elke organisatie heeft verschillende ‘GEORGES’ in dienst. CPM maakt een onderscheid tussen verschillende profielen van medewerkers, waarvan de drie uitersten gedefinieerd worden als de ‘GEORGES-profielen’: de ‘Gretige GEORGES’, de ‘Gelukkige GEORGES’ en de ‘Grimmige GEORGES’. Deze profielen zijn verrassend eenvoudig en herkenbaar. Elke medewerker kan gedurende zijn loopbaan al eens onder het ene en dan weer onder het andere profiel vallen. Het GEORGES Management Programma laat u toe uw werkvloer om te vormen tot een organisatie die gretige medewerkers voortbrengt die blijkbaar zonder extra energie hun taken met succes uitvoeren. Makkelijker gezegd dan gedaan, denkt u? CPM Insights - December 2013 - pagina 02

En toch, de door CPM ontwikkelde methodologie brengt de probleempunten in kaart, zodat doelgerichte acties kunnen ondernomen worden. GEORGES Management richt zich op het creëren van een energieke omgeving en bedrijfscultuur, een goede verstandhouding tussen collega’s, duidelijke functieomschrijvingen en werkstructuren, training en coaching, en efficiënte communicatie met als doel medewerkers maximaal te motiveren in hun werk en hun werkomgeving te optimaliseren.

Waarom GEORGES Management? Bernie Caessens, Ph.D en Managing Consultant bij CPM, legt uit: “Onze actieve arbeidsbevolking veroudert, snel en ingrijpend. Deze evolutie creëert in onze samenleving een economisch en sociaal probleem: hoe gaan we de toenemende uitstroom betalen? Een van de voorgestelde

De fit tussen de persoon en de job enerzijds, en de persoon en de werkcontext anderzijds leidt in positieve zin (goede fit) tot bevlogen medewerkers. In negatieve zin leidt een slechte fit tot een burn-out. Met andere woorden: wie het gevoel heeft sterk te ‘fitten’ binnen de organisatie, zal zich beter in zijn vel voelen en aldus bevlogen aan het werk kunnen gaan. Hoog bevlogen medewerkers zijn productiever, leveren hogere prestaties en hebben een positief effect op hun omgeving en de organisatie. Bernie Caessens: “Laag bevlogen medewerkers kampen vaker met gezondheidsproblemen en een lage motivatie, wat resulteert in een hoger absenteïsme, een vroegere uitstap uit het arbeidscircuit en een verhoogde intentie om te vertrekken (turn-over). Het is evident dat bevlogen medewerkers duurzaam inzetbaar zullen zijn." Duurzame inzetbaarheid impliceert een werkcontext waarin medewerkers optimaal hun functie kunnen uitvoeren en een attitude en motivatie van de medewerker om zich maximaal te ontplooien in deze werkcontext.

Zijn onze Belgische werknemers het minst bevlogen?

"Wij zien de verantwoordelijkheid voor deze ‘fit’ zowel bij de organisatie als bij het individu: bij de organisatie door de juiste werkcontext te verschaffen, bij het individu door blijk te geven van de juiste attitude en motivatie.”

We moeten allemaal langer werken, dat is een feit. België doet het echter niet goed wat betreft de tewerkstellingsratio voor de oudere leeftijdsgroep (55-64 jaar): ons land bengelt samen met Polen en Griekenland aan de staart van het peloton met nog geen 40%. De overheid zet nochtans massaal in op maatregelen om 55-plussers aan de slag te houden. Uit een studie uitgevoerd door CPM blijkt dat een lage graad van ‘bevlogenheid’ een mogelijke reden is voor oudere werknemers om niet aan de slag te blijven. Uit diezelfde studie blijkt ook dat het gebrek aan ‘bevlogenheid’ een probleem van alle leeftijdsgroepen is. Om de structurele problemen op onze arbeidsmarkt op te lossen, zullen we dus alle generaties moeten aanpakken.

Aanbevelingen tot succesvolle ‘fit’ Door doelgericht onderzoek wordt de mate van ‘fit’ en ‘bevlogenheid’ van de medewerkers geëvalueerd. GEORGES Management vertrekt van een kwantitatieve meetfase: een online vragenlijst die de aspecten van het werk en de attitudes van de medewerker – zowel horizontaal als verticaal – in kaart brengt. Bernie Caessens: “Van elk van de gemeten aspecten komen we zo te weten welke impact ze hebben op de bevlogenheid van de medewerker. Deze kwantitatieve studie wordt bij voorkeur aangevuld door een kwalitatieve studie in de vorm van gesprekken of focusgroepen, voor een genuanceerder beeld. Deze analyse laat ons toe een praktisch werkbaar voorstel uit te werken – zowel op het niveau van het individu als op het niveau van de organisatie – met concrete aanbevelingen." "Elk actieplan is gericht op het bereiken van een zo hoog mogelijke bevlogenheid die past binnen de strategische doelstellingen van de organisatie: een grotere betrokkenheid, een lager personeelsverloop, een hogere productiviteit, een betere verstandhouding of een meer energieke werkomgeving die nieuwe ideeën en initiatieven doet groeien.”

Bevlogenheid in cijfers De studie van CPM over bevlogenheid bij voltijds tewerkgestelden toont aan dat we daarin niet hoog scoren. Van de 800 respondenten geeft 33,25% aan ‘laag bevlogen’ te zijn. Ongeveer de helft (47%) zegt ‘soms bevlogen’, ‘soms niet bevlogen’ aan de slag te zijn en slechts 20,75% is ‘meer wel dan niet’ bevlogen aan het werk. Er zou ook een duidelijk verband bestaan tussen ‘bevlogenheid’ en de vraag ‘hoe vaak denk je aan jouw pensioen?’. Een te groot aantal werknemers is ‘laag bevlogen’ en stapt bijgevolg eerder uit de actieve beroepsbevolking zodra de voorzieningen gunstig zijn.

Ouderen meer bevlogen dan jongeren Er blijkt ook een relatie te zijn tussen leeftijd en bevlogenheid: we vinden bij de oudere werknemers een groter aandeel ‘gemiddeld’

en ‘hoog bevlogen’ medewerkers dan bij de jongere groep. Analyse leert dat bevlogenheid stijgt met de leeftijd, en dat effect is statistisch significant. Deze bevinding is niet nieuw: eerdere studies vonden herhaaldelijk dat bevlogenheid stijgt met de leeftijd (Schaufelli & Bakker, 2003 en De Prins et al., 2012), maar een verklaring voor deze resultaten is tot op heden niet gegeven. De kernresultaten uit de studie van CPM tonen waar 55-plussers dan wel beter scoren. Meer dan één op de vier 55-plussers (26,68%) is elke dag weer trots op het werk dat hij doet, terwijl dat bij de jongste leeftijdsgroep, onder 29 jaar, maar net iets boven één op de tien (12,53%) is. En bijna zes op de tien 55-plussers voelen zich ‘dikwijls tot elke dag’ gedreven in hun werk, terwijl dat voor de andere leeftijdscategorieën nog niet de helft is (< 29: 44,17%, 30-39: 41,32% en 40-54: 44,43%).


De impact van oud én jong De studie toont dus aan dat er beter gestreefd wordt naar het duurzaam inzetten van niet enkel de oudere, maar ook jongere werknemers. “Hoe zorgen we ervoor dat werknemers langer aan de slag kunnen, maar vooral ook willen? We lossen dit probleem niet op door enkel 55-plussers aan te pakken. De volgende generatie is er al én zal nog lang na de 55-plussers blijven. Om op lange termijn resultaat te boeken, moeten we de bevlogenheid verhogen bij alle leeftijdsgroepen en zeker bij de jongere collega’s. Werknemers moeten een werkattitude kunnen creëren in een context die hen enthousiasmeert, zodat zij langer en in een fysiek en mentaal gezonde toestand kunnen verder werken”, aldus Bernie Caessens.

Fitter en meer bevlogen, maar hoe? Een aanpak die focust op bevlogenheid, begint volgens CPM al op de eerste werkdag, staat los van de leeftijd van de werknemer en duurt een carrière lang. De na te streven ‘fit’ die nodig is voor een hogere bevlogenheid heeft verschillende dimensies. Uit de studie van CPM blijkt dat met name talentontplooiing, de waarden binnen het bedrijf, de communicatie binnen de organisatie en de mentale belasting van de job de belangrijkste voorspellers zijn voor bevlogenheid. Samen zijn ze goed voor ongeveer 25% van de verschillen in bevlogenheid. Volgens Bernie Caessens kan enkel een mentaliteitswijziging bij alle partijen – werkgevers, vakbonden, overheid en

Duurzame inzetbaarheid begint op de eerste werkdag van elke medewerker en is van toepassing op alle leeftijden, niet enkel op oudere medewerkers. ook werknemers – leiden tot de oplossing. “Iedereen is het erover eens dat de uitstapregelingen voor toekomstige generaties beperkt moeten worden. Zonder enige bijsturing van job, jobinhoud en jobcontext zitten we binnen nu en dertig jaar dus met een verplicht actieve beroepsbevolking waarvan grosso modo 55% ‘laag bevlogen’ is. De rekening zal dan betaald worden door de bedrijven en/of de overheid. In absenteïsme alleen al zal het kostenplaatje enorm zijn.”

De studie De studie rond bevlogenheid werd uitgevoerd in augustus 2013 in samenwerking met iVox. In totaal namen 800 respondenten deel. Bevlogenheid werd gemeten aan de hand van de Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES-17; Schaufelli & Bakker, 2003). Naast bevlogenheid werden een aantal demografische variabelen gemeten en werd gepeild naar de tevredenheid rond 15 aspecten van het werk. Twee vragen peilden naar de frequentie waarmee de respondenten aan hun pensionering dachten of actief naar werk zochten in de afgelopen 12 maanden.

Productiviteit

Mogelijkheid/potentieel Kennis en vaardigheden

Attitude en motivatie

Burn-out FIT

Absenteïsme Turn-over

Bevlogenheid Jobcontext – functie-eisen Taakeisen en jobinhoud


Werkcontext – arbeidsomstandigheden

Prestatie

Langer werken?

Ja, maar als een bevlogen werknemer! Bevlogenheid 1. beschrijft de mate waarin werknemers energie halen uit hun werk,

en toegewijd en op een gezonde manier kunnen opgaan in het werk. 2. de mate waarin medewerkers het gevoel hebben te passen bij hun werk en in hun werkomgeving (fit) bepaalt ook de mate waarin ze geëngageerd zijn (bevlogenheid).

Is bevlogenheid de sleutel? 33,25% van de Belgische werknemers is LAAG BEVLOGEN!

Minder dan 40% van de oudere werknemers tussen 55 en 64 jaar in België is tewerkgesteld.

Verdeling laag, gemiddeld en hoog bevlogen werknemers in de steekproef (N=800)

(cijfers 2012)

<40%

33,25%

Laag bevlogen werknemers denken vaker aan hun pensioen en stappen sneller uit de arbeidsmarkt. Hoe vaak denkt u aan uw pensioen? 40-54 jaar <=29 jaar

55+ jaar 30-39 jaar

46%

20,75%

wekelijks maandelijks

jaarlijks nooit

België bengelt daarmee aan het staartje van Europa, samen met Griekenland en Polen!

Nochtans zullen we allemaal langer moeten werken

60

62

63

25%

aar

d en

Com

m

Stimuleren van bevlogenheid = verantwoordelijkheid van bedrijf EN werknemer

Aan de slag!

65 64

61

van de verschillen in bevlogenheid.

tie

Talen ton

at

66

Dus, waarom focussen we ons enkel op die leeftijdgroep? We moeten het probleem eerder aanpakken!

Men tal e

Samen zijn deze goed voor ongeveer

ie w

67

57

59

n is

68

56

58

O rg a

69

55

g oiin o l tp

ing last be

70

om bevlogenheid bij werknemers te stimuleren

ic a

71

4 stappen

Maar, laag-bevlogenheid op het werk is geen exclusief probleem van de oudere werknemers! Ze zijn het meest bevlogen.

un

72

De studie rond bevlogenheid werd in augustus 2013 uitgevoerd door CPM (www.cpm-hrm.be) in samenwerking met IVox. In totaal namen 800 respondenten deel. Bevlogenheid werd gemeten aan de hand van de Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES-17; Schaufelli & Bakker, 2003).

managing people meeting aspirations CPM Insights - December 2013 - pagina 05

“Talent zoekt passende bedrijfsmissie” CPM lanceert Careerfit, de omgekeerde kijk op rekrutering CPM draait met de lancering van ‘Careerfit’ het klassieke rekruteringsmodel om. Met als uitgangspunt het individu gaat CPM de uitdaging aan om de juiste bedrijven te vinden voor jong, gepassioneerd talent. CPM matcht met Careerfit de talenten, basiswaarden, motieven en behoeften van individuen aan de noden in de markt. Met Careerfit helpt CPM masterprofielen niet alleen om hun values te herkennen maar ook om ze te toetsen aan die van de organisatie – aan de bedrijfscultuur dus. Is er een congruentie, dan is dat de beste garantie op motivatie, tevredenheid en engagement.

Proactief loopbaangedrag De bedoeling is dat de masterprofielen via Careerfit inspiratie vinden voor het definiëren van hun loopbaanstrategie. Want het mag duidelijk zijn, de verschuiving van focus is voor de doelgroep masterprofielen allerminst vrijblijvend. Van hen wordt een proactief loopbaangedrag verwacht en ook daarbij wil Careerfit inspireren. Een vragenlijst brengt het gedrag en de voorkeuren van individueel talent op een aantal proactieve loopbaanstrategieën in kaart (crafting, initiatiefname, netwerken …).

Een verschuiving van focus Careerfit gaat op zoek naar het juiste bedrijf voor opkomend talent. Waar op de ene plaats de passie van jong talent bloeit, zal in een andere omgeving diezelfde passie eerder afnemen. Een ‘fit’ tussen de persoonlijke waarden en de bedrijfscultuur speelt daarbij een cruciale rol. Maar hoe kun je als jong talent op voorhand weten in welke context je het best presteert? CPM biedt het ‘Careerfit talent platform’ aan waar talent in België zijn of haar eigen carrière online kan doorlichten en inspiratie kan vinden in het maken van loopbaankeuzes. Inspiratie niet enkel door vakkundig loopbaanadvies, maar eveneens via ervaringen van peers.

platform dan de klassieke ‘openstaande vacature versus kandidaat’-formule. Op die manier kan CPM proactief een pool aan talent linken aan de bedrijven die een omgeving en carrièreplanning aanbieden die passen bij de ambities en waarden van het individu.” Bedrijfskundige masterprofielen werkzaam in de bedrijfswereld met 0 tot 10 jaar ervaring krijgen via www.careerfit.be online self-assessment tools ter beschikking die werden opgesteld in samenwerking met de Universiteit Gent. Careerfit vertrekt daarbij vanuit een model gebaseerd op value-based rekrutering, proactief loopbaangedrag en ambassadeurschap.

Inspirerend platform

Value-based rekrutering

Pablo Annys, Managing Consultant bij CPM, ligt aan de basis van Careerfit: “In rekrutering is een verschuiving merkbaar van functie naar talent. Maar hoe die evolutie in de praktijk omzetten is niet altijd even eenvoudig. Precies uit dat besef is Careerfit ontstaan. Met Careerfit biedt CPM een breder

Een juiste fit is cruciaal voor een positieve loopbaanontwikkeling. Bij jong talent, dat aan het begin van die loopbaan staat, is dat des te meer het geval. ‘Fit’ gaat uiteraard over competenties maar ook over waarden (values). Persoonlijke waarden sturen de manier waarop een mens denkt en handelt.


Ambassadeurschap Een bedrijf dat wil investeren in zijn employer brand, heeft er alle baat bij om de juiste medewerkers te betrekken als ambassadeurs bij het aantrekken van nieuw talent. De cultuur van een bedrijf kun je immers enkel proeven door de mensen die er werken te leren kennen. De doelgroep masterprofielen kan via Careerfit online meer te weten komen over ambassadeurs van partnerbedrijven van CPM, zijnde zowel grote als groeibedrijven in de regio’s Vlaanderen en Brussel.

Wilt u ook toegang tot onze pool aan talent? Neem dan zeker contact op met [email protected], 09 252 63 58.

Executive Search

Metier voor het vinden van toptalent Advertenties in print, advertenties online, sociale media als Facebook, Twitter en LinkedIn, attractieve websites die spontane sollicitaties genereren, gesofisticeerde databases … er is voor elk wat wils in het rekruteringslandschap. Tools die het de traditionele rekruteerder eenvoudiger kunnen maken om de vacatures snel en efficiënt in te vullen. Echter: niet alle vacatures geraken ingevuld en voor sommige 'special missions' is de ruime bekendmaking van de vacature niet gewenst. Sociale media zorgen vaak voor een indigestie aan minder passende profielen en een teveel aan administratie. Kandidaten die zich heel visibel profileren, wedden – terecht – op meerdere paarden en kunnen de rekruteerders nachtmerries bezorgen door finaal af te haken of nog binnen de proefperiode alweer van werkgever te veranderen omdat een nog interessanter aanbod hun mailbox binnendrong … Het rekruteringslandschap is in volle beweging en zal ongetwijfeld blijven evolueren onder invloed van nieuwe media en tools. Tussen al dit ‘jonge geweld’ blijft de kunst van Executive Search of headhunting overeind. Want soms schieten de voor de hand liggende media tekort, krijgt men niet de gewenste reacties, blijft de gewenste doelgroep onbereikbaar, is discretie van cruciaal belang … Bovendien zijn de nieuwe media zelden fijngevoelig genoeg om ook de cultuur van

een bedrijf te vatten of de persoonlijkheid van een kandidaat. De meerwaarde van ‘live’ en persoonlijk contact in de reële wereld is vooralsnog door niets anders te evenaren in de zoektocht naar de beste fit. En laat dat nu net een cruciale factor zijn om via bevlogen executives het engagement bij het volledige team hoog te houden. En hier maakt CPM samen met zijn partners uit het internationale CFR Global Executive Search-netwerk het verschil. Wij zoeken naar de parels die niet evident te vinden zijn of die niet zelf uit hun schelp komen op zoek naar een nieuwe uitdaging, maar die wel een flinke meerwaarde kunnen creëren voor uw bedrijf. Wij targetten samen met onze klanten de meest passende doelgroep en brengen de 'talentenmarkt' in kaart. Daarbinnen de beste fit vinden met de juiste mindset en motivatie, dat geeft ons telkens weer een enorme voldoening en de vechtlust om ons tot de eindmeet voor onze klanten te engageren, en dit zowel lokaal als internationaal met eensgezinde partner-headhunters.

CFR Global Executive Search Wij zijn er zeker van dat wij uw uitdagingen als bedrijf wereldwijd met onze rekruteringsoplossingen kunnen ondersteunen!

Op 7 en 8 november hield CFR Global Executive Search zijn halfjaarlijkse conferentie in Athene, Griekenland. Het doet ons plezier u onze nieuwe partner voor Nieuw-Zeeland te kunnen voorstellen: JacksonStone & Partners. JacksonStone & Partners werd in 2011 opgericht door Executive Search-professionals met meer dan 20 jaar ervaring. Het bedrijf is sindsdien zodanig spectaculair gegroeid dat het vandaag de topspeler in Nieuw-Zeeland kan worden genoemd op het vlak van Executive Search, met 21 specialisten in headhunting. CFR Global Executive Search heeft daarmee partners in 32 landen, met in totaal 57 kantoren. Elke dag weer bevestigt het netwerk zijn eﬃciëntie. De voorbije zes maanden (3-9/2013) konden we 54 executive search assignments noteren. Sinds 2003 zijn dat zelfs 928 search assignments wereldwijd, met steeds meer terugkerende business bij bestaande tevreden klanten (+540% in de recentste zes maanden!). CFR-landen: Australië, België, Brazilië, Canada, China, Denemarken, Duitsland, Egypte, Finland, Frankrijk, Griekenland, Hongarije, Ierland, India, Italië, Nederland, Nieuw-Zeeland, Noorwegen, Oekraïne, Oostenrijk, Polen, Rusland, Slovenië, Spanje, Thailand, Tsjechische Republiek, Turkije, Verenigde Arabische Emiraten, UK, USA, Zweden, Zwitserland. REKRUTEREN IN EUROPA, EEN KWESTIE VAN ÉÉN TELEFOONTJE: +32 9 252 63 58


Bevlogenheid in de praktijk bij Ageas Van het principe van bevlogenheid naar bevlogenheid in de praktijk: we belden met Bart De Smet, CEO van Ageas, en legden hem een paar vragen voor. Wat is het belang van bevlogenheid voor Ageas? Bart De Smet: “Omdat wij het Engels hanteren als voertaal, zullen wij door de band genomen niet spreken van ‘bevlogenheid’, maar eerder van ‘engagement', 'commitment', 'motivation' ... Maar laten we het nu even ‘bevlogenheid’ noemen. Daarvan kunnen wij zeker bevestigen dat het voor onze onderneming belangrijk is, de voorbije jaren zelfs uiterst belangrijk. Ageas is een restdeel van de Fortis-groep. Vier jaar geleden zijn onze mensen geconfronteerd met een groot verlies van waarde: van zowel geld als eigenwaarde. Dat wij vandaag mogen staan waar we nu staan, is alleen gelukt door een heel grote veerkracht bij de mensen die zijn gebleven. Uit de recentste peiling naar tevredenheid bij onze medewerkers blijkt dat wij hoog scoren, wij worden overspoeld door kandidaturen, het absenteïsme is laag, enz. Dat alles is enkel mogelijk dankzij keihard werken, en een dergelijke grote inzet is echt niet haalbaar zonder bevlogenheid.”

Zijn er binnen Ageas verschillen merkbaar qua bevlogenheid? Bart De Smet: “Natuurlijk is Ageas vertrokken van een aparte situatie: een crisis. Dat betekent dat de uitdagingen groot zijn en dat de mensen die ook kennen. Het betekent ook dat de mensen die gebleven zijn, wisten waar ze aan begonnen. Je zou kunnen spreken van een bijzondere selectie. Misschien verklaart dat wel waarom we binnen Ageas eigenlijk niet kunnen spreken van verschillen in bevlogenheid. Onze populatie is heel divers, qua leeftijd, nationaliteit, gender, enz., maar de bevlogenheid is bij iedereen even hoog. Wie het niet zag zitten toen we eraan begonnen, is niet gebleven.


En er zijn mensen afgevallen onderweg. Maar wie bleef, heeft heel bewust en met overtuiging de keuze voor Ageas gemaakt.”

CPM ziet vier belangrijke drivers van bevlogenheid: communicatie, waarden, talentontplooiing en mentale belasting. Zijn die herkenbaar bij Ageas? Bart De Smet: “In het begin was er vooral nood aan een regelmatige en open dialoog tussen alle mensen die gebleven zijn, op alle niveaus. Zeker met de realiteit waarin we vier jaar geleden verkeerden, was het heel belangrijk dat we onderling over onze onzekerheden durfden te praten, zoals het ook even belangrijk was dat we goede ideeën durfden te formuleren. Communicatie was (en is) gewoon cruciaal. Wat de waarden betreft, de eerste jaren wilden we zeker niets forceren. De beste manier om te bekomen van de crisis was hard te werken. We wilden laten zien waartoe we in staat waren. Dat was belangrijk, zowel voor onszelf als voor de buitenwereld. Naarmate de perceptie verbeterde, vergrootte ook onze eigenwaarde. Vanaf dat moment konden we het weer hebben over strategie en onze waarden. Ons communicatiedepartement is er wonderwel in geslaagd om onze strategie te vertalen in een internationaal programma dat door onze 35 000 medewerkers over de hele wereld gedragen wordt. Dat succes intern straalt nu ook af op

onze appreciatie extern. Ageas aanvaardt geen afstanden tussen de niveaus, iedereen mag iedereen over onze waarden aanspreken. Meer nog dan een recht is het zelfs de plicht van iedereen om te durven zeggen wat de tekorten zijn en welke ideeën hij of zij heeft. Beter worden is waar we naar streven. En zo komen we tot talentontplooiing. Daarvan weten we dat we nog beter kunnen. Jawel, we investeren in high potentials, we werkten in samenwerking met de universiteit van Ashford een eigen opleidingstraject uit, we hebben een businessprogramma met telkens een concreet project waar collega’s op internationaal niveau aan samenwerken, enz. Maar de talentontplooiing bij nieuwe medewerkers kan beter, daar zijn we ons van bewust. We beperken ons daar nog te veel tot een technische opleiding. Wat de mentale belasting betreft, durven we uit het tevredenheidsonderzoek besluiten dat dat goed zit. We scoren beter dan onze referentiepunten. Doordat mensen weten dat ze oprecht mogen zijn, leeft het gevoel van erbij te horen en ergens bij horen is belangrijk voor het mentale welzijn. De zaken worden hier uitgesproken, we spelen kort op de bal, niets wordt opgekropt. Zodanig zelfs dat een enkeling zich al eens verbaal onder druk gezet voelt, ook dat leerden we uit het tevredenheidsonderzoek. Maar kan het anders

waar Vlamingen, Nederlanders, Walen – elk met hun eigen manier van communiceren – samenwerken? Als zoiets maar wordt uitgeklaard. Wij vergeten ook niet om samen successen te vieren, ook dat is belangrijk: momenten van ‘celebration’. Elk kwartaal houden we ‘happy hour’, een gelegenheid waarop nieuwe collega’s worden voorgesteld, een moment waarop elkeen de vloer kan vragen om iets voor te stellen. Het vertrouwen om open met elkaar te mogen communiceren is wellicht onze grootste driver.”

Hoe kijkt u naar een meer procesgerichte benadering voor bevlogenheid? Bart De Smet: “Ik stuur persoonlijk heel erg vanuit de buik, een reflex die wel wordt

ondersteund door 30 jaar ervaring. En natuurlijk hebben we processen, zoals het tevredenheidsonderzoek en ons internationale programma rond strategie en waarden. Maar waar ik niet in geloof, is het eenzijdig topdown opleggen van trajecten. Ik zou nooit een proces opstarten alvorens te toetsen of mijn naaste medewerkers erin geloven. Of op externen een beroep doen om te komen zeggen wat je zelf als management niet wilt of kunt zeggen. Een nood of een vraag moet van het team van medewerkers komen en een proces moet door de mensen worden gedragen. Dan is het nuttig om experten aan te spreken die de juiste methodologie aanreiken. Ik geloof heel sterk in de kracht van de groep in al haar diversiteit. Als je iets van binnenuit kunt opbouwen, is de kans op succes het grootst.”

Ageas is een Belgische verzekeringsgroep die internationaal actief is in Europa en Azië. Via AG Insurance is Ageas in België marktleider in levensverzekeringen & employee benefits. Nadat Fortis midden 2008 was opgesplitst en de bankactiviteiten waren verkocht, werden de overblijfselen in 2010 omgedoopt tot Ageas. De afgelopen jaren slaagde Ageas erin zich te profileren als pure verzekeraar. Ondertussen deed de groep verschillende overnames en is zij winstgevend.

BOEKENTIP

Geven en nemen, een revolutionaire visie op succes Adam Grant Give and Take, A Revolutionary Approach to Success van Adam Grant verdient een gesmaakt nieuwjaarscadeau te worden. Dit boek verandert fundamenteel onze kijk op persoonlijk en werkgerelateerd succes. We waren het erover eens, succesvolle mensen hebben drie individuele kenmerken gemeenschappelijk: een grote werklust, talent en geluk. Grant voegt er een nieuwe, vierde factor aan toe en beschrijft hoe we door onze relatie met anderen mede ons succes bepalen. Met eigen research en talloze verhelderende en boeiende voorbeelden legt Grant uit waarom sommige mensen aan de top van de ladder staan terwijl anderen aan de grond blijven trappelen. Ter illustratie deelt hij mensen op in drie types die de manier beschrijven waarop ze met anderen omgaan: Givers, Takers en Matchers. Ben je een Taker, dan probeer je zo veel mogelijk te krijgen en help je anderen vooral wanneer het jou strategisch goed uitkomt. Een Giver daarentegen zal vooral de anderen

helpen zonder iets terug te verwachten. De meesten onder ons zijn Matchers en streven een evenwichtige balans van geven en nemen na. Het zal niet verbazen dat het vaak Givers zijn die het onderspit delven wanneer het op succes aankomt. Maar verrassend genoeg zijn Givers toch ook het vaakst succesvol. In zijn boek wil Grant de nadruk leggen op de waarde van Givers en hoe hun succes zich door hun gedrag ook verspreidt naar anderen. Via voorbeelden, inzichten en tips

uit de echte wereld ontdek je in dit boek hoe je in de praktijk doelgericht kan geven zonder plat op je buik te gaan. Zoals de titel het al voorspelt, is dit geen gewoon boek. ‘Revolutionair’ is inderdaad een correcte beschrijving. Een echte aanrader!


Evidence-based HR-management, onderbouwd HRM Wanneer we spreken over HR als managementapproach, en we hebben het over motivatie van werknemers, dan hebben we de neiging om terug te vallen op onze ervaring en intuïtie, we richten onze blik inwaarts. Dat leidt vaak tot suboptimale beslissingen (zoals ook blijkt uit het boek Thinking fast and slow van Daniel Kahneman, de psycholoog die een Nobelprijs won, voor economie nota bene). CPM tracht via GEORGES Management een aanpak uit te werken op basis van meetbare evidentie en de best beschikbare wetenschappelijke kennis. Maar loont die evidence-based aanpak wel? Dat je bij het realiseren van een strategie keuzes maakt op basis van evidence lijkt evident. En toch tonen organisaties ineens onredelijke terughoudendheid als dat evidence-based management over HR gaat. Waarom? En hoe dat te verhelpen? We gingen met prof. dr. Frederik Anseel aan tafel zitten en legden hem onze bedenking voor. Frederik Anseel: “Vragen we door op het ’buikgevoel’ waar managers op terugvallen, dan blijkt dat toch veel minder dan ze denken simpelweg een ‘gevoel’ te zijn. Het gaat wel degelijk over feiten. Blijkbaar kunnen mensen een reeks aftoetsingen zo snel maken dat ze niet de indruk hebben dát ze ze maken, waardoor ze denken dat het antwoord vanzelf in ze opkomt. Maar daar gaan wel degelijk overwegingen aan vooraf en daar gaat niet zelden veel ervaring mee gepaard. In die zin lijkt de combinatie buikgevoel en HR niet eens zo onlogisch: iedereen heeft ervaring met mensen.


Maar als we die ervaring hoog inschatten, dan deze ook: niets is zo simpel als het lijkt. In HR komt de feedback die een mens nodig heeft om bij te leren en die helpt om snel te beslissen met vertraging. HR is bij uitstek een investering op termijn. Sterker nog, sommige feedback komt zelfs niet. Neem de situatie van een rekrutering: als je van 100 mensen er 10 aanwerft, zie je die 90 andere wellicht nooit meer terug. Daar zal je dus niets van leren.” Bernie Caessens: “CPM vertrekt al 33 jaar van de ‘meten is weten’-gedachte. Ook nu

weer voor het GEORGES Management. We beginnen met een reeks van 60 vragen en we eindigen met een soort dashboard waarvan allerlei interessante HR-informatie af te lezen is.” Frederik Anseel: “Het belang van de vragen is bij zoiets heel groot, dat wordt soms onderschat. Die moeten heel goed onderbouwd zijn, willen ze leiden tot waardevolle ‘evidence’: alleen wat erin zit, kan eruit komen. Je moet weten wat je meet, je moet de valstrikken kennen, het risico op valse correlaties. Stel je in het kader van een

onderzoek naar bevlogenheid bijvoorbeeld vijf vragen over informatiedoorstroom, dan leg je een verband tussen die twee, een verband dat er misschien niet is. Vraag je eerst naar het gevoel van geluk en dan naar het salaris, of vraag je eerst naar het salaris en dan naar het geluksgevoel, je krijgt een ander resultaat. Dus, wat je wel en niet vraagt, hoe je de vraag stelt en in welke volgorde de vragen komen, het is allemaal doorslaggevend voor de waarde van je ‘evidence’. En daarom is zoiets een opdracht voor experten ter zake.” Bernie Caessens: “Precies. De vragenlijst opstellen is het halve werk: alle componenten moeten erin zitten, er moeten negatief en positief geformuleerde vragen zijn, een random-volgorde kan aangewezen zijn, enz.” Frederik Anseel: “Wat zo vreemd is, is dat we heel die uitleg over de bevraging blijkbaar moeten doen om mensen te overtuigen van het sérieux van evidence-based HRM. Dat de klant een handig dashbord krijgt, is toch veel interessanter voor hem dan te horen hoe de motor ineensteekt. Waarom zou de psychologie zich voortdurend moeten verantwoorden, veel meer dan bijvoorbeeld een financieel consultant of, in een heel andere context, een arts? Of zij het nu zijn die hun specialisme als service aanbieden of de bedrijfspsycholoog, het verdient gewoon dezelfde appreciatie. Evidence-based management is een wetenschap, het is onderbouwd. Het is geen trend, geen hype, het stoelt op voortgezet wetenschappelijk onderzoek van jaren. Wetenschap biedt een houvast, een kader. Het heeft en geeft een overzicht van elementen die spelen, waardoor het iets te vertellen heeft over wat er kan of zal gebeuren als een van die elementen wijzigt. Dat is de sterkte van evidence-based management.”

Christine Van Velthoven: “Misschien is het door de complexiteit van het onderwerp dat HR zo kritisch wordt benaderd? De mens zelf is immers dat onderwerp. Dat levert geen zwart-witantwoorden op, geen een-op-eenresultaten zonder foutmarge, hoe graag we dat ook zouden willen.” Frederik Anseel: “De wetenschap moet durven te bekennen dat jobsatisfactie bijvoorbeeld ook afhangt van erfelijke factoren, die we dus niet in de hand hebben. Maar tegelijkertijd mag het ook stellen dat evidence-based HR-management een serieuze wetenschap is. Die wetenschap is er niet om te pleasen. ‘Evidence’ ligt gevoelig als het over mensen gaat. We durven nog nauwelijks de term IQ te gebruiken, bijvoorbeeld. We omzeilen dat tegenwoordig met termen als ‘business acumen’ ... Al te zeer wordt ‘evidence’ gezien als een waardeoordeel en dat is het niet. Het is informatie waar we wat mee kunnen. Het staat organisaties vrij om met de resultaten te doen wat ze willen. Wat een organisatie doet met de waarheidsgetrouwe resultaten rond bevlogenheid, is en blijft nog altijd een zaak van die organisatie. Komt uit een onderzoek als het GEORGES Management dat er nog een weg te gaan is naar hoge bevlogenheid, dan nog staat het een onderneming vrij om te beslissen dat winst realiseren op korte termijn de prioriteit is. Maar dankzij het HR-onderzoek kan het bedrijf die beslissing tenminste nemen op basis van correcte informatie.”

Prof. dr. Frederik Anseel is professor industriële en organisatiepsychologie aan de Universiteit Gent en hoofd van de onderzoeksgroep VIGOR, die als doel heeft innovatie en creativiteit in organisaties te stimuleren en er research naar te doen. Daarnaast focust hij in zijn research op feedback en motivatie in organisaties. Hij doctoreerde op het onderwerp ‘feedbackzoekend gedrag in organisaties’. Christine Van Velthoven is psychologe, managing director van CPM en CEO van CFR Global Executive Search. Bernie Caessens is doctor in de Psychologie en managing consultant bij CPM Gent.

EVIDENCE-BASED MANAGEMENT Evidence-based management (EBMgt) gaat over het expliciet en zorgvuldig verzamelen van alle mogelijke informatie die voorhanden is om tot een effectieve beslissing te komen. EBMgt reduceert zo de kosten en risico’s verbonden aan beslissingen. Een evidence-based professional: • gebruikt beslissingstools om zo meer kwalitatieve beslissingen te nemen en reflecteert kritisch over zijn eigen ervaring en expertise; • maakt gebruik van de beste beschikbare wetenschappelijke bevindingen rond een probleem of oplossing; • verzamelt informatie en cijfers in de eigen organisatie en bij collega’s op een systematische manier om zo de bruikbaarheid en betrouwbaarheid ervan te verhogen; • onderzoekt de potentiële impact zowel op korte als lange termijn van een beslissing op de verschillende stakeholders. (bron: VOV)


managing people meeting aspirations

CPM Gent Brusselsesteenweg 74a 9090 Melle-Gent T +32 9 231 42 42 [email protected]

www.cpm-hrm.be

CPM Antwerpen Elisabethlaan 1 b4 2600 Berchem-Antwerpen T +32 3 218 69 27 [email protected]

CPM Brussel Mechelsesteenweg 468 1930 Zaventem-Brussel T +32 2 756 08 10 [email protected]

CPM Hasselt Diestersteenweg 239 3510 Kermt-Hasselt T +32 11 20 18 52 [email protected]

CPM is the Belgian branch of CFR Global Executive Search and ACE

Maatsch. zetel: Brusselsesteenweg 115 9090 Melle-Gent - T +32 9 252 63 58 R.P.R Gent 0420 050 976 B.T.W/.T.V.A. BE 0420 050 976 Registratie nr.: B-AB05.023 - W.R.S.239

CPM Nieuwsbrief December Voorwoord door Christine Van Velthoven: De ene George is de andere niet

Recommend Documents