CORPORATE RESPONSIBILITY IN DE BOARDROOM. Inspirerende verhalen van koplopers. Tom Dogterom

S E E I N G T H I N G S D I F F E R E N T LY

CORPORATE RESPONSIBILITY IN DE BOARDROOM Inspirerende verhalen van koplopers Tom Dogterom

Corporate responsibility in de boardroom Inspirerende verhalen van koplopers

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Atos Consulting Papendorpseweg 93 3525 BJ Utrecht tel: +31 (0)88 265 8888 www.atosconsulting.nl/publicaties Auteur Tom Dogterom Redactie en productiemanagement Mariëlle van Hamburg Redactieraad Floortje Gordon-de Bruin, Peter Wemmenhove Ontwerp omslag en binnenwerk Mieke Sjamaar

© Atos Consulting Utrecht, 2010 All rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden gekopieerd en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van Atos Consulting. Het verbod geldt ook voor gehele of gedeeltelijke bewerking. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s) en redacteur(en) deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken dient men zich te wenden tot Atos Consulting, afdeling marketing en communicatie. Dit geldt tevens voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave voor commerciële doeleinden.

Corporate responsibility in de boardroom Inspirerende verhalen van koplopers Tom Dogterom

een duurzame brug Innovaties komen op veel verschillende manieren tot stand. Voor ondernemers zijn koplopers hierbij vaak een belangrijke inspiratiebron. In de wereld van maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzame groei neemt het aantal koplopers op dit moment snel toe. Dit komt doordat steeds meer bedrijven ervan doordrongen raken dat grote vraagstukken - zoals klimaatverandering, biodiversiteit, het uitgeput raken van natuurlijke hulpbronnen en armoede - ook kansen bieden. Mogelijkheden om innovatieve producten, diensten en processen te introduceren die aansluiten op de veranderende behoeften in de samenleving. Bedrijven die zich hierbij in de frontlinie bevinden boeken dikwijls opmerkelijke resultaten. De omzet en winst die zij realiseren zijn steeds vaker het resultaat van een zorgvuldige balans tussen People, Planet en Profit. Zij worden op afstand gevolgd door bedrijven die zich onvoldoende bewust zijn van deze samenhang en het effect hiervan op de businesscase. Atos Consulting wil met deze publicatie een brug slaan tussen duurzame koplopers en de rest van het bedrijfsleven. Dit sluit aan op de missie van MVO Nederland: het snel groeiende nationale kennisnetwerk op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Inmiddels hebben meer dan duizend bedrijven - groot en klein, koplopers en MVO-starters - zich bij ons aangesloten. Uit ervaring weten wij hoe belangrijk inspirerende verhalen zijn. Deze publicatie legt een ‘duurzame brug’ tussen de frontrunners en alle andere bedrijven die op zoek zijn naar het versterken van hun marktpositie en tegelijkertijd willen bijdragen aan een betere wereld.

Willem Lageweg Directeur MVO Nederland

7

INHOUDSOPGAVE Een duurzame brug Voorwoord Managementsamenvatting Artikelen > AkzoNobel wil eco-premium producten ontwikkelen > DSM: Multinational die krachten bundelt > Essent: Triple P + de 'P' van Power > Van Gansewinkel: Afvalverwerker met een missie > Gulpener tapt uit een duurzaam vaatje > InterfaceFLOR: Op weg naar Mission Zero > Logius: Green me up Scotty > Océ: Eco-effectief printen > Peeze: Verder kijken dan de rand van het koffiekopje > Duurzaamheid gaat verder dan productontwikkeling bij Philips > Search: Samen duurzaam bouwen > Steelcase: Het kantoor als werkomgeving waar kennis en waarden worden gedeeld > Tendris: Dromen van een duurzame wereld > Duurzaam ondernemen en armoedebestrijding als pijlers succes TNT > Triodos Bank: Duurzaam bankieren en volledige transparantie > UWV: Duurzaamheid is een kwestie van doen > Vion: Voedsel voor verantwoord ondernemerschap Conclusie en advies Atos Origin: Investeren in verantwoorde groei op een wijze die transparant en meetbaar is Lijst van deelnemers Dankwoord Verklarende woordenlijst Over Atos Consulting

5 9 10

12 16 20 26 30 34 40 44 48 52 58 62 66 70 76 80 84 88 100 106 109 110 112

9

‘We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them’ aLBERT eINSTEIN

voorwoord Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt door de UN Global Compact gedefinieerd als ondernemen volgens de Triple Bottom Line: People, Planet en Profit. De grondslag hiervan zijn de tien beginselen van de Verenigde Naties, waarbij mensenrechten, arbeidsomstandigheden, de leefomgeving en rechtmatigheid beschermd worden. Naleving van deze principes betekent dat een organisatie zo wordt geleid, dat er sprake is van een balans tussen winst en de zorg voor mens en milieu. Winst is noodzakelijk voor de continuïteit van de onderneming en het behoud van werkgelegenheid en dienstverlening aan klanten. Aandacht voor de mens binnen én buiten de eigen organisatie en de zorg voor de planeet zijn echter net zo noodzakelijk voor de continuïteit van ondernemingen, wijst onderzoek uit. Waarom is het thema nú zo actueel en wat drijft ons om nú dit boek te maken? Al in de zeventiger jaren van de vorige eeuw speelde het thema immers. De Ladder van politicus Ad Lansink dateert van 1979. Jacqueline Cramer werd in 2001 al door Atos Consulting geïnterviewd over duurzaam ondernemen. De boodschappen van toen en nu verschillen niet eens zo veel. Wel is er nu een veel helderder inzicht in wat de consequenties zijn van de groei van de wereldbevolking als we de huidige systemen en werkwijzen handhaven. Er zijn bestuurders die verantwoord ondernemen daarom noodzakelijk vinden en dit als een inspiratiebron voor innovatief zakendoen beschouwen. Ook spelen dikwijls persoonlijke drijfveren een rol en geeft elke ondernemer op eigen wijze vorm aan verantwoord ondernemerschap. Zij hebben kans gezien hun kernactiviteiten te verbinden met duurzame doelstellingen. Met betere bedrijfsprestaties als tastbaar resultaat. In deze publicatie komen de bedrijven, die zich in de voorhoede bevinden, uitgebreid aan het woord. Over hun motivatie, de resultaten en hoe verantwoord ondernemen binnen de organisatie gestalte krijgt. We hopen dat zij een voorbeeld zijn voor andere bedrijven. Want uit alle gesprekken komt één ding duidelijk naar voren. We worden wereldwijd geconfronteerd met fundamentele vraagstukken, die alleen op duurzame en verantwoorde wijze opgelost kunnen worden. Wij hebben met veel enthousiasme gewerkt aan de totstandkoming van deze publicatie. Onze dank gaat uit naar alle deelnemers voor hun medewerking en inspiratie. Het was een voorrecht aan deze publicatie te mogen werken.

11

managementsamenvatting Dit onderzoek is het resultaat van intensieve gesprekken met topmanagers van vooraanstaande Nederlandse bedrijven in uiteenlopende sectoren. Zo komen CEO’s en VP’s Sustainability aan het woord over het belang van en hun ambities op het gebied van verantwoord ondernemerschap. Deze organisaties onderscheiden zich als koploper op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een positie die ook in de markt (h)erkend wordt, doordat zij zichtbaar en meetbaar maken welke maatregelen zij treffen in hun weg naar ‘sustainable excellence’.

Nut en noodzaak van verantwoorde groei Uit het onderzoek blijkt, dat de bedrijfstop van ondernemingen uit de kopgroep de overtuiging deelt dat een fundamentele verandering noodzakelijk is om vraagstukken als klimaatverandering, voedselschaarste en de uitputting van natuurlijke hulpbronnen het hoofd te bieden. De belangrijkste oorzaken hiervan zijn de groei van de wereldbevolking en de toekomstige, hogere levensstandaard van miljarden mensen. Om te voorzien in hun behoeften, zijn de huidige productiemethoden onhoudbaar. De koplopers brengen in kaart welke negatieve milieueffecten het gevolg zijn van het primaire proces om vervolgens de organisatie te transformeren naar een verantwoord groeimodel. Samenwerking binnen de volledige keten tussen leveranciers, partners en klanten - is hierbij volgens een grote meerderheid de beste oplossing. Ook erkennen deze bedrijven dat hun MVO-strategie een antwoord is op de eis van klanten en stakeholders om op transparante en meetbare wijze verantwoording af te leggen over hun prestaties op het gebied van duurzaamheid. Zij worden steeds vaker afgerekend op de vraag in hoeverre zij erin slagen bedrijfsprocessen te verduurzamen en producten en diensten ‘groener’ te maken. Zij incorporeren daarbij tevens sociale aspecten van hun activiteiten in andere delen van de wereld. Zoals het voorkomen van kinderarbeid, het stimuleren van goede arbeidsomstandigheden en de strijd tegen armoede en de voedselschaarste.

Resultaten van duurzame bedrijfsvoering Vaak zijn bestaande producten met nieuwe, duurzame criteria (energie, verpakking, giftige stoffen, gewicht, afval en levensduur) goedkoper in de productie. Het rendement van duurzame gebouwen is dankzij forse besparingen op energie en waterverbruik 16 procent hoger dan conventionele gebouwen.

CO2 reductie is synoniem aan kostenreductie. Hoe minder uitstoot hoe lager het verbruik van brandstoffen en elektriciteit. Afvalverwerking speelt een steeds grotere rol. Hierbij wordt gestreefd naar het sluiten van de kringloop. Door analyse van de levenscyclus worden andere manieren van ontwerpen toegepast die zijn gericht op de recycling van producten. Een belangrijke filosofie in deze is Cradle to Cradle. Vrijwel alle deelnemers realiseren hogere winstmarges en substantiële kostenbesparingen door te investeren in duurzaamheid. Bedrijven die hoog scoren op de Dow Jones Sustainability Index, scoren ook hoger op de Dow Jones. Verantwoorde groei levert geld op in termen van kostenreducties en een groeiend marktaandeel van groene producten. De kosten aan de inkoopzijde dalen, de efficiency neemt toe en de verkoopwaarde van producten stijgt.

Conclusie Uit onderzoek naar de maatschappelijke jaarverslagen blijkt dat grotere organisaties hun ecologische footprint gemiddeld met ongeveer twee procent per jaar gemiddeld verminderen. Met dit percentage duurt het zelfs voor bedrijven in de voorhoede nog dertig tot veertig jaar om volledig ecologisch neutraal te zijn. Jonge, kleinere organisaties, die zijn opgebouwd vanuit de duurzame gedachte realiseren hun plannen sneller. Gezien het tempo waarin de wereldbevolking groeit, dringt de vraag zich op of het allemaal snel genoeg gaat. Wij sluiten ons aan bij de conclusies die de koplopers allang getrokken hebben. Verandering begint bij ons zelf, nú.

‘Wie de wetgeving afwacht mist de boot!’

AkzoNobel wil eco-premium producten ontwikkelen AkzoNobel - de grootste verf- en coatingproducent ter wereld - wil verantwoord groeien door duurzame en innovatieve oplossingen te ontwikkelen. “Het is onze ambitie eco-premium producten te ontwikkelen. Producten met een hogere economische waarde in combinatie met een lagere ecologische footprint”, vertelt André Veneman, Corporate Director Sustainability. De wereldbevolking groeit in 2050 naar negen miljard. De sterkste groei is volgens Veneman te verwachten in de zogenaamde BRIC-landen: Brazilië, Rusland, India en China. “In de komende twee decennia ontwikkelt zich een nieuwe middenklasse. Deze groeit van één naar drie miljard mensen. En uiteraard wil ook deze nieuwe middenklasse graag genieten van een huis, koelkast, airco en een mooie auto.” ‘Meer doen met minder’. Dat is de belangrijkste drijvende kracht achter verandering. “Als we ook op lange termijn economisch succesvol willen blijven, is het noodzakelijk dat we intelligente en duurzame oplossingen ontwikkelen, zodat we minder afhankelijk zijn van natuurlijke hulpbronnen. AkzoNobel wil voorop lopen, want wie wetgeving afwacht, mist de boot.”

Grondbeginselen Hoewel binnen AkzoNobel al eerder aandacht was voor gezondheid, veiligheid en milieu tekenden de contouren van een MVO-beleid zich vanaf 2002 steeds duidelijker af. “De strategie stond vooral in het teken van het formuleren van beginselen gericht op verantwoorde groei. Niet alleen moesten onze medewerkers hiermee vertrouwd raken. We moesten deze principes ook uitdragen aan leveranciers. De afdeling inkoop beschreef tien leidende principes - van het tegengaan van corruptie en kinderarbeid tot het stimuleren van goede arbeidsomstandigheden en een goed milieubeleid - en vroeg leveranciers deze Supplier Policy te ondertekenen”, legt Veneman uit. “Ook speelde compliance - het voldoen aan milieustandaarden - een belangrijke rol.” Sindsdien rapporteert AkzoNobel elk jaar over haar MVO-beleid in het jaarverslag, aan de Dow Jones Sustainability Index en het Global Reporting Initiative, waar zij in 2010/2011 trackleader binnen de sector zijn.

15

De prijs van milieuvervuiling Door de wereldwijd stijgende vraag naar producten en de groeiende behoefte aan grondstoffen wordt de schaarste aan grondstoffen steeds groter. Zo voorspelt de International Energy Agency nu al dat bij economisch herstel de prijs van fossiele brandstoffen fors stijgt. “Het is voor een bedrijf als AkzoNobel, dat veel energie en grondstoffen gebruikt, van groot belang zuinig met deze natuurlijke hulpbronnen om te gaan”, benadrukt Veneman. “Door de groei van de wereldbevolking en de stijgende consumptie en CO2-uitstoot die hiermee gepaard gaan, moet het internationale bedrijfsleven rekening houden met een wereldwijde prijs op CO2-uitstoot”, vertelt hij. “In Europa kost de uitstoot van een ton CO2 nu nog 17 euro per ton. Om de wereldwijde CO2-uitstoot terug te dringen, dient dit minstens 50 euro per ton te zijn. De prijs moet namelijk gekoppeld zijn aan de productiekosten van duurzame energie, zoals zonne- en windenergie.” Het besef dat duurzaam ondernemen een voorwaarde is voor duurzaam economisch succes is ook bij andere Nederlandse bedrijven doorgedrongen. “Duurzaam ondernemen dwingt ondernemingen na te denken over een strategie op lange termijn. Hierbij moeten zij zich rekenschap geven van de vraag wat hun kernactiviteiten en belangrijkste aandachtsgebieden voor innovatie zijn”. AkzoNobel heeft duizenden leveranciers van grondstoffen. Enkele honderden zijn leveranciers van strategisch belangrijke grondstoffen. AkzoNobel wil de belangrijkste leveranciers in nieuwe, opkomende markten ondersteunen bij het realiseren van een maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering. “Met tweehonderd fabrieken hebben we een partnership gesloten. Ongeveer honderd toeleveranciers voldoen aan onze criteria. Zo’n honderd bedrijven moeten hun beleid verbeteren en met acht fabrieken hebben we de samenwerking gestaakt.” Inmiddels is de ecologische footprint van alle suppliers en product-marktcombinaties van AkzoNobel in kaart gebracht.

Duurzame innovaties Sinds 2004 richt AkzoNobel het vizier op de ontwikkeling van eco-premium producten. Dit zijn producten met een lagere eco footprint dan vergelijkbare producten van concurrenten. Bovendien blijkt dat deze producten een hogere groeimarge hebben dan 'normale' producten. “De ecologische en economische voordelen kunnen uit elk segment van de levenscyclus van producten voortkomen. Denk aan het ‘eco-efficiënt’ gebruik van grondstoffen, het ‘eco-efficiënt’ vervaardigen van producten of ‘eco-efficiëntie’ bij het eindgebruik van de producten”, legt Veneman uit. “Eco-efficiency leidt per definitie tot kostenbesparingen op korte termijn. Het is dus een misverstand dat verantwoord ondernemen kostbaarder is of alleen voordelen biedt op de langere termijn. Duurzame producten dragen ook nu al bij aan gunstige economische bedrijfsresultaten.”

16

Voorbeelden van eco-premium producten zijn volledig afbreekbare en fosfaatvrije basisgrondstoffen voor zeeppoeders. Of een grondstof voor asfalt die zorgt dat het asfalt sneller droogt, sneller gebruikt kan worden en minder schadelijk is voor de wegwerkers. AkzoNobel lanceerde een milieuvriendelijke polymer based coating (teflon) als vervanging van giftige antifouling voor schepen. Tevens zorgde dit voor een brandstof reductie van zes tot acht procent door een lagere wrijvingscoëfficiënt. Bijzonder zijn verder decoratieve verven met een hogere lichtweerkaatsing, waardoor twintig procent minder verlichting nodig is “In 2015 moet dertig procent van onze omzet uit eco-premium voortkomen. Nu is dit nog twintig procent.” AkzoNobel werkt bij de productontwikkeling steeds vaker intensief met klanten en toeleveranciers samen. “Hierbij is de volledige keten betrokken: van leverancier en producent tot klant, met als doel de CO2-footprint in de hele keten te verlagen. We hebben goede afspraken met een aantal partners die vergelijkbare ambities hebben op het terrein van duurzame productontwikkeling.” Volgens Veneman berust de vooronderstelling dat Europa vooroploopt in duurzame bedrijfsvoering op een misverstand. “Bedrijven als Procter & Gamble, Johnson & Johnson, HomeDepot, Herman Miller en Steelcase zijn zeer succesvol in duurzame innovaties.” Door een slimme inzet van IT in processen zijn volgens Veneman substantiële ecologische en financiële besparingen mogelijk. “Een goed voorbeeld zijn moderne vergader- en communicatiemiddelen of het op afstand monitoren van fabrieken op andere continenten”, legt hij uit. “Door het beter op elkaar afstemmen van vervoersbewegingen kan het transport effectiever worden. Dit heeft zowel kostenbesparingen als een vermindering van CO2-uitstoot tot resultaat.”

Scoren op duurzaamheid AkzoNobel heeft het behalen van de doelstellingen ook gekoppeld aan het Management Performance Programma. “De Top 600 van onze medewerkers heeft een zeer duidelijk doel op het gebied van duurzaamheid in hun scorecard: een topscore op de Dow Jones Sustainability Index. De helft van de lange-termijnbonus is hiervan afhankelijk”. Ook integraal rapporteren over het realiseren van duurzaamheids- en financiële doelstellingen hoort hierbij. Er is een geïntegreerd financieel en niet-financieel extern jaarverslag.

17

‘DSM heeft de kennis en kunde in huis om de strijd tegen ondervoeding aan te gaan’

18

DSM: multinational die krachten bundelt Het is de missie van DSM de kwaliteit van leven voor huidige en toekomstige generaties te verbeteren. Door haar kennis en kunde in life sciences en materials sciences te verbinden, ontwikkelt de multinational oplossingen voor betere voeding, betere bescherming en betere prestaties. Fokko Wientjes - verantwoordelijk voor Sustainable Development en het Global Partnership met het Wereldvoedselprogramma van de Verenigde Naties - vertelt hoe DSM helpt de vicieuze cirkel van armoede en honger te doorbreken. DSM heeft de ambitie om de ecologische footprint van haar operaties te verbeteren en klanten duurzame oplossingen te leveren. Zij beschouwt duurzaamheid hierbij als een basis voor nieuwe zakelijke mogelijkheden. De strategie Vision 2010 is gebaseerd op vier maatschappelijke trends: klimaat en energie, gezondheid en welzijn, functionaliteit en performance en opkomende economieën. “Ons doel is duurzame waarde te generen via producten en diensten”, zegt Wientjes. “Onze energy efficiency is sinds 2005 met zeven procent verbeterd en de CO2-uitstoot met 37 procent gereduceerd. Tegelijkertijd willen we niet alleen onze eigen ecologische footprint beperken, maar ook die van klanten en de waardeketens waarin DSM opereert.”

Krachtenbundeling DSM is zich bewust van het belang van samenwerking. Het bedrijf is dan ook voortdurend in dialoog met tal van partijen en stakeholders. Zo vervullen vertegenwoordigers van de bedrijfstop en de Raad van Bestuur posities in meer dan twintig organisaties. “Uit deze gesprekken komen verschillende interessante thema’s naar voren. Zo is biodiversiteit een belangrijk thema. Het tempo waarmee planten en dieren uitsterven is verontrustend. Om deze ontwikkeling het hoofd te bieden, heeft DSM in 2009 een biodiversiteitsbeleid vastgesteld. Met de International Union for the Conservation of Nature onderzoeken we hoe biodiversiteit verankerd kan worden in de gedachtevorming, handelwijze en onze communicatie met de buitenwereld.”

19

Andere issues zijn onderdeel van het politieke debat. Zoals het gebruik van mineralen en vitaminen om de ‘verborgen honger’ te adresseren. DSM werkt hierbij samen met de Wereldbank, het Wereldvoedselprogramma en UN Global Compact en participeert in publiek-private samenwerkingsverbanden zoals het Amsterdam Initiative on Malnutrition (AIM). Op andere terreinen bundelt het bedrijf onder meer de krachten met NGO’s, waaronder Amnesty International en Oxfam. DSM publiceert jaarlijks een maatschappelijk verslag waarin zij rapporteert over de ambities en vooruitgang op het gebied van verantwoord ondernemen. De multinational bekleedde in 2009/2010 in haar sector wereldwijd de nummer één-positie in de Dow Jones Sustainability Index.

Groeiend marktaandeel van Eco+ producten DSM werkt ook nauw samen partners in de keten op het gebied van innovatie en productontwikkeling. “Hierbij wordt nadrukkelijk gekeken naar de toegevoegde waarde van deze producten voor het milieu. Dit gebeurt onder meer op basis van een analyse van de levenscyclus. Niet alleen bij nieuwe producten, maar ook bij bestaande. Zoals het gebruik van antibiotica en oplosmiddelen. Duurzame alternatieven zijn dan prachtige innovaties van bestaande producten”. Als geslaagd voorbeeld noemt hij een enzym dat aan bier wordt toegevoegd als alternatief voor een toevoeging die bij diepe koeling zijn werk moet doen. “Door het door DSM ontwikkelde enzym is dit niet langer nodig. Met als belangrijkste voordelen dat sprake is van substantieel lagere energiekosten en een hogere kwaliteit. Ook ontwikkelen we enzymen die processen versnellen en hierdoor minder energie en water verbruiken. Deze ‘eco+ producten’ zijn duurzamer en hebben bovendien vaak een hoger marktaandeel en een betere marge.” Het beleid op het gebied van duurzame groei beperkt zich niet alleen tot de productontwikkeling. Ook kijkt DSM nadrukkelijk naar de winst die in de eigen bedrijfsvoering te behalen is. “Naast de inzet van duurzame IT gaat het hierbij om het verlagen van onze CO2-footprint door onnodige transportbewegingen, zoals vliegverkeer, te beperken. “Het gaat om consistentie bij alles wat we doen, niet alleen in onze marktbenadering, maar óók binnen onze eigen organisatie en bij de samenwerking met partners. DSM heeft op het gebied van duurzame inkoop veel bereikt. Zo hebben ruim negen op de tien leveranciers de Code of Conduct ondertekend.”

Het recht op voeding Elke dag overlijden wereldwijd 25.000 mensen aan honger, ondervoeding en ziekte. In een wereld waar over enkele decennia ruim negen miljard mensen leven, is het van levensbelang dat er oplossingen komen voor de voedselschaarste om stabiliteit en welvaart aan alle burgers te bieden. In 2007 sloot DSM een partnership met het Wereldvoedselprogramma van de Verenigde Naties: de grootste verstrekker

20

van voedselhulp ter wereld. “DSM zet haar technologische en wetenschappelijke kennis in, biedt financiële steun en producten met een hoge voedingswaarde. Zo maken we het verschil voor miljoenen mensen wereldwijd. We binden de strijd aan tegen 'verborgen honger', veroorzaakt door een gebrek aan vitaminen en mineralen in voeding”, legt Wientjes uit. “Het partnership programma Improving Nutrition, Improving Lives levert een bijdrage aan een betere voedselkwaliteit en een beter toekomstperspectief voor mensen in kansarme gebieden. Honger is de belangrijkste doodsoorzaak ter wereld. Zelfs als voldoende voedsel beschikbaar is om te overleven, kunnen mensen lijden aan ondervoeding. DSM heeft de kennis en kunde in huis om de strijd tegen ondervoeding aan te gaan”, aldus Wientjes. “Zo biedt het Nutrition Improvement programma van DSM technische en wetenschappelijke ondersteuning met als doel voeding te verrijken met essentiële vitaminen en mineralen. Met al deze programma’s verbeteren we de kwaliteit van leven en doorbreken we de vicieuze cirkel van armoede en honger, zodat meer mensen een actieve bijdrage kunnen leveren aan de economie van hun land.”

21

‘Essent stoot weliswaar het meeste CO2 uit, maar we zijn óók de grootste duurzame energieproducent van Nederland’ 22

ESSENT: TRIPLE P + DE ‘P’ VAN POWER Voor Essent - toonaangevend Nederlands leverancier van duurzame energie - is maatschappelijk verantwoord ondernemen vanzelfsprekend. “Als grootste energiebedrijf van Nederland beschouwen we het al jaren als onze plicht te investeren in een verduurzaming van de energievoorziening”, vertelt CR Manager Marga Edens. “Zo leveren we een substantiële bijdrage aan de beperking van de CO2-uitstoot als gevolg van de productie van elektriciteit. Met als belangrijkste missie in 2050 een volledig klimaatneutrale energievoorziening.” Aan het begin van de jaren negentig legde Essent een belangrijk fundament onder haar klimaatstrategie. “Zo lanceerden wij in 1995 als eerste energieproducent in Nederland het product groene stroom”, zegt Edens. Groene stroom is elektriciteit die wordt opgewekt uit duurzame bronnen - windenergie, waterkracht, zonneenergie en biomassa - en die via het gewone elektriciteitsnet wordt geleverd. “We hebben onze koppositie weten vast te houden. Inmiddels hebben we ruim 900.000 Groene Stroom- en Groen Zakelijk-klanten en wordt meer dan een derde van alle stroom die Essent verkoopt duurzaam opgewekt. Sinds de introductie van groene stroom hebben we meer innovatieve duurzame producten geïntroduceerd. Zoals Groen voor Gas, waarbij de hoeveelheid CO2 die vrijkomt bij het gebruik van gas direct wordt gecompenseerd door investeringen in projecten die het toepassen van duurzame energie stimuleren.”

Waarmaken waarin je gelooft In 2006 legde Essent in haar eerste MVO-jaarverslag verantwoording af over haar strategie op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De uitdagingen waarvoor Essent staat, gaan niet uitsluitend over energiegerelateerde zaken. Zo trad het bedrijf in 2007 als eerste Nederlandse energiebedrijf toe tot UN Global Compact. Een internationale krachtenbundeling van de Verenigde Naties, het bedrijfsleven, arbeidsorganisaties en maatschappelijke instellingen. Het initiatief is gericht op de ontwikkeling en toepassing van universele principes over mensenrechten, arbeidsomstandigheden, milieu en corruptiebestrijding. “Ons lidmaatschap van Global Compact markeert een belangrijke en bewuste keuze. Ik geloof in evidence based leadership: waarmaken waarin je gelooft, doen waar je voor staat. Als je geen kinderarbeid in je eigen bedrijf wilt hebben, waarom zou je dan zakendoen met bedrijven waar dit wel voorkomt? Dankzij onze schaalgrootte 23

kunnen we met toeleveranciers onderhandelen over prijs en kwaliteit, maar ook over mensenrechten.” In maart 2009 behoorde het bedrijf tot de 61 grote Europese energiebedrijven die de Eurelectric-verklaring ondertekenden met de intentie in 2050 een volledig duurzame energievoorziening te realiseren. “Om dit te bereiken, zetten we in op energiebesparing - ook binnen onze eigen organisatie - en het verduurzamen van de energieproductie.” Speerpunten voor de duurzame energieproductie zijn vooral windenergie en het opwekken van energie met biomassa als brandstof. “Essent draagt substantieel bij aan de uitstoot van schadelijke broeikasgassen. Hiervan zijn we ons terdege bewust. We leggen ons hierbij echter niet neer en voelen ons verantwoordelijk voor het klimaat”, tekent Edens aan. “We moeten het anders gaan doen, efficiënter en met oog voor het milieu. Om dit te bereiken, gaan we meer duurzame energie produceren, energie besparen en investeren in efficiëntere installaties.”

Het overbruggen van kloven Maatschappelijk verantwoord ondernemen bij Essent gaat echter verder dan alleen klimaatzaken. Dit betekent dat het energiebedrijf naast het streven naar winst (Profit) ook rekening houdt met het effect van haar activiteiten op het milieu (Planet) en met de invloed hiervan op mensen binnen en buiten het bedrijf (People). “Onze betrokkenheid gaat hierbij verder dan de landsgrenzen. Zo participeren we in Close the Gap, wat ervoor zorgt dat onze afgeschreven, maar nog goed functionerende computers en randapparatuur terechtkomen op scholen en kantoren in Afrika. Dit programma richt zich op de digitale ontsluiting en ontwikkeling van landen waar het hebben van computers niet vanzelfsprekend is. In 2009 doneerde Essent 3.000 gebruikte computers aan scholen en instituten in verschillende Afrikaanse landen”, vertelt Edens. Ook steunt Essent de Energy4all Foundation. Deze organisatie wil de kloof overbruggen tussen mensen die wel en niet over elektriciteit beschikken door het stimuleren van lokaal ondernemerschap in Afrikaanse landen. “Met duurzame energievoorzieningen wordt zo toegang geboden tot energie, IT, communicatie, onderwijs en andere energiegerelateerde producten en diensten.” In Nederland steunt Essent de IMC Weekendschool. Dit project is erop gericht het perspectief van kinderen tussen 10 en 14 jaar uit achterstandswijken te verbeteren en hun zelfvertrouwen te vergroten. Dit gebeurt door zondagonderwijs in verschillende vakken door deskundige vrijwilligers. Essent is hoofdsponsor van de weekendscholen in Tilburg en Groningen.

De P van ‘Power’ Essent heeft aan de Triple P een vierde P toegevoegd: Power. “Dit is synoniem aan de duurzame energie die we leveren, maar vooral aan de energie en gedrevenheid waarmee we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid tot uitdrukking brengen.”

24

In haar hoedanigheid van energieproducent staat Essent middenin in de samenleving. “In onze rol als werkgever, energieleverancier, marktspeler en als medeburger willen we onze verantwoordelijkheid nemen om een positieve invloed uit te oefenen op de samenleving. Energie is een eerste levensbehoefte en een cruciaal product voor mensen. Dat maakt meteen dat alle facetten rond energie belangrijk zijn. Vooral de manier waarop wij energie produceren, want dat heeft rechtstreeks gevolgen voor het milieu en het klimaat”, benadrukt Edens. “Bij de manier waarop wij produceren, blijven wij zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Zo hadden we in 2008 een internationale primeur met een proef waarbij koffieschillen werden bijgestookt in één van onze elektriciteitscentrales. We maken verder al veel gebruik van energie-efficiënte warmtekrachtcentrales. Deze centrales worden voornamelijk op gas gestookt en wekken tegelijk elektriciteit en warmte op. Hierdoor zijn zij veel efficiënter dan conventionele centrales. Ook steken we veel energie in een efficiënter gebruik van fossiele brandstoffen in onze conventionele centrales, waarbij we zorgen voor meer energie uit dezelfde hoeveelheid gas.”

Van biogas tot windenergie Biogas is een uitermate geschikte brandstof om woonwijken te verwarmen en elektriciteit mee op te wekken. Essent doet dit in Leeuwarden met biogas afkomstig van een proefboerderij. In een vlakbij gelegen warmtekrachtcentrale wordt het biogas omgezet in warmte en elektriciteit. “Zo zorgen zo’n 120 koeien voor de warmtebehoefte van ongeveer 700 woningen.” Ook op het gebied van windenergie heeft Essent belangrijke stappen gezet. Edens: “We kregen in 2009 een vergunning voor het 300 MW offshore windpark Tromp, ongeveer 85 kilometer uit de kust van IJmuiden. Als alle berekeningen rond zijn en de overheid duidelijkheid geeft over de subsidie, maken we in 2014 een start met de bouw van dit één miljard euro kostende windpark.” In 2009 verrichtte de minister van Economische Zaken ook de opening van Windpark Westereems. Het 156 MW grote windpark, bestaande uit 52 windturbines, kan stroom opwekken voor ruim 135.000 huishoudens.

Ministerie van Energiezaken In Nederland is het overheidsbeleid op het gebied van duurzaamheid volgens Edens nog te veel op de korte termijn gericht. Vandaar dat Essent een pleitbezorger is van één Ministerie van Energiezaken. “Door het wisselende energiebeleid in Nederland komt een oplossing van het klimaatvraagstuk moeizaam van de grond. Hiervoor is een stabiel en samenhangend overheidsbeleid noodzakelijk. Hieraan heeft het in de afgelopen jaren wel geschort”, benadrukt Edens. “De spelregels veranderen regelmatig en de verantwoordelijkheid voor energie is verdeeld over verschillende ministeries. Terwijl er sterke behoefte bestaat aan een integraal en duurzaam energiebeleid. Nu is het voor bedrijven vrijwel onmogelijk een visie op de lange termijn te ontwikkelen. Hiervoor moet de overheid de voorwaarden scheppen.”

25

Dat is geen overbodige luxe, want zakelijke klanten rekenen Essent steeds vaker af op het duurzame karakter van haar producten. Essent denkt actief met organisaties mee over mogelijkheden om op energie te besparen, meer energie-efficiëntie te realiseren en alternatieve energiebronnen aan te boren. Bovendien is zij kennispartner van MKB Nederland en ondersteunt zij leden bij het streven naar een meer duurzame energievoorziening. De business unit Local Energy Solutions stemt vraag en aanbod van energie - warmte en kracht - op bedrijfsterreinen op elkaar af. “Als marktspeler nemen en tonen we ook ketenverantwoordelijkheid. Dat betekent dat we verantwoordelijkheid nemen voor alle grondstoffen en processen die nodig zijn om onze producten te maken”, vertelt Edens. “Zo passen we bij de inkoop van bedrijfsmiddelen - of het nu gaat om auto’s of kantoormeubilair - een gedragscode voor leveranciers toe. Dit betekent dat we alleen in zee gaan met leveranciers die onze filosofie op het gebied van verantwoorde groei delen. Zo vinden we het belangrijk dat bijvoorbeeld de biomassa die we gebruiken niet ten koste gaat van oerbossen, schoon drinkwater of de voedselvoorziening.”

Investeren in de toekomst Ook als werkgever wil Essent een voorbeeldfunctie vervullen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Onze medewerkers verwachten dat Essent een wezenlijke maatschappelijke rol speelt. Om goede mensen te krijgen die goede resultaten voor het bedrijf kunnen realiseren, moet je meer doen dan alleen naar de cijfers kijken”, aldus Edens. “Medewerkers verwachten engagement van hun werkgever. Ze willen hun privéwaarden terugzien in de organisatie, ze willen dat het bedrijf maatschappelijk betrokken is en dingen doet waarmee ze zich verbonden voelen en waarop zij trots kunnen zijn.” De overname door RWE in 2009 heeft hierin weinig verandering gebracht. Edens: “RWE is één van de grootste energiebedrijven van Europa. Het is verantwoordelijk voor een grote uitstoot van CO2 en sommige associëren het bedrijf vooral met bruinkool. Toch is RWE ook actief op het gebied van duurzaam ondernemen. We delen de bereidheid om in een hoog tempo te werken aan verduurzaming van de bedrijfsvoering.” Het investeringsprogramma van RWE bedraagt zeven miljard euro per jaar tot 2013. Tweederde van dit bedrag gaat naar CO2-vrije of CO2-lage energieopwekking. In de komende tien jaar gaan Essent en RWE in Nederland vele miljarden euro’s investeren. “Zo wordt meer dan twee miljard euro gestoken in een zeer efficiënte kolencentrale in de Eemshaven. In de centrale zal ook grootschalig biomassa worden ingezet. Verder is één tot anderhalf miljard euro beschikbaar voor windenergie en worden bestaande conventionele centrales uitgebreid en gemoderniseerd, waardoor ze efficiënter worden en minder emissies produceren.”

26

27

‘Afval bestaat niet!’

28

Van Gansewinkel: afvalverwerker met een missie De Van Gansewinkel Groep beschouwt afval als basis voor grondstoffen en energie. “We zien het als onze plicht om kringlopen sluitend te maken om te voorkomen dat iets afval wordt. Afval bestaat niet.” Dat is de overtuiging van Frank Janssen, directeur Corporate Communicatie. Van Gansewinkel Groep maakte meer dan zestig jaar geleden een begin met het inzamelen en storten van afval. “Afval had toen ook al een bepaalde waarde. Afval werd vroeger gestort en daarna vooral verbrand. De moderne verbrandingsovens - vooral gevuld met huishoudelijk afval - zijn eigenlijk energiecentrales die volledige woonwijken en industrieterreinen van warmte of energie kunnen voorzien. Nederland en Duitsland zijn hierin koploper”, vertelt Janssen. “Afval vertegenwoordigt in elk land een andere waarde. Zoals Brazilië waar hele bevolkingsgroepen leven van het afval dat ze op vuilstortplaatsen vinden en verkopen. In het Westen verdienen bedrijven aan het verzamelen, recyclen en verbranden van afval. Bij Van Gansewinkel gaan economie en ecologie hierbij hand in hand.”

Duurzame doorbraak De betekenis van afval is door de jaren heen steeds duidelijker geworden. “Dat begon met de inzameling en recycling van papier, glas en metalen. Dat was een belangrijke doorbraak voor Van Gansewinkel. Ruim vier jaar geleden is een volgende stap gezet doordat we in samenwerking met afvalleveranciers het Cradle to Cradle-concept hebben geconcretiseerd. Grondstoffen worden schaars. Als je in staat bent uit ‘afval’ opnieuw grondstoffen te winnen, is dat winst.” Om het uit elkaar halen van producten eenvoudiger en (kosten)effectiever te maken, schuift Van Gansewinkel al tijdens het ontwikkelproces met bedrijven - zoals Ahrend, Philips, Brabantia en DESSO - aan tafel. Janssen: “Als bij het ontwerpproces rekening wordt gehouden met de upcycling is dat voor alle partijen voordelig. Maar ook bij productieprocessen van organisaties als AkzoNobel, DSM en Corus onderzoeken we of afvalstromen verminderd of elders ingezet kunnen worden. Van de achterkant van bedrijven - het afvalverzamelpunt - verschuiven we steeds meer naar de voorkant en spelen we een rol bij productinnovatie.” Het heeft Van Gansewinkel de nodige tijd gekost om bedrijven in de keten te overtuigen van haar toegevoegde waarde als ‘afvalverwerker’. “Deze cultuuromslag kreeg zo’n drie jaar geleden zijn beslag. Er was moed voor nodig om aan grote klanten 29

duidelijk te maken dat we mee wilden denken over productvernieuwing en hun productieprocessen”, erkent Janssen. “Tot in de markt steeds meer het besef doordrong dat grondstoffen schaars worden en Cradle to Cradle zijn intrede deed.”

Dilemma’s Toch doen zich soms interessante dilemma’s voor. Janssen: “Wat als de prijs van nieuwe grondstoffen lager is dan die van gerecyclede producten? Zo was de prijs van nieuw papier of glas een tijdje lager dan van de gerecyclede varianten. Nu speelt dit niet meer en is dit naar verwachting ook op langere termijn geen thema meer.” Een ander thema is het transport van afval. “Papier is een product dat in Europa wordt ingezameld en per boot naar China wordt vervoerd om daar te worden gerecycled. Doordat het ‘retour’ containervervoer erg goedkoop is - de meeste containers gaan leeg terug naar China - is dit economisch zeer interessant”, vertelt Janssen. “Een ander voorbeeld is het verschepen van afval uit het Verenigd Koninkrijk naar Nederland om te worden gerecycled of verbrand. De ecologische en economische waarde van Nederlandse verbrandingsovens is veel hoger dan in het Verenigd Koninkrijk. Dus is het ook beter voor het milieu dat het afval wordt vervoerd.”

De rol van de overheid Van Gansewinkel zit in het bestuur van De Groene Zaak om het politieke debat te voeden en de overheid te adviseren over duurzame ontwikkelingen. “De overheid zegt dat ze duurzaam wil inkopen. Bij de inkoop van ‘afvalverwerking’ kijkt zij echter vooral naar de prijs per ton zonder het gebruik van ‘schone’ vrachtauto’s in deze beoordeling mee te wegen”, zegt Janssen. “Zo heeft de gemeente Arnhem besloten haar afval honderd kilometer verderop in Duitsland te laten verbranden. Terwijl op vijf kilometer afstand een vuilverbrandingsoven in Duiven staat. Vaak is de prijs in aanbestedingen de belangrijkste drijfveer. De overheid kan hierbij het goede voorbeeld geven.” Maar er zijn ook positieve ontwikkelingen. “De gemeente Rotterdam wil vanaf 2013 haar eigen stadsverwarming weer operationeel hebben. De warmte en energie worden hierbij geleverd uit de vuilverbrandingsoven in Rijnmond door afval afkomstig van Rotterdamse huishoudens. Close the Loop op gemeentelijk niveau.”

Cradle to Cradle In de toekomst wordt de technologische kennis van grondstoffen steeds belangrijker. Van Gansewinkel heeft hiervoor verschillende producten ontwikkeld. Zoals de afvalscan, de CO2 Scan en de Duurzame Recycling Scan. Het bedrijf investeert ook in duurzame logistiek, zoals energiezuinige auto’s. Initiatieven voor het verlagen van de CO2-footprint lopen via een Cradle to Cradle Board. Deze bestaat uit alle leden van de Raad van Bestuur en wordt regelmatig gesteund door prof. dr. M. Braungart, grondlegger van Cradle to Cradle. Het uitvoerend 30

comité bestaat uit vertegenwoordigers van het groepsmanagement. “Vanuit hun vakgebied voeden zij de board en passen zij het Cradle to Cradle-principe toe binnen hun bedrijfsonderdelen. Het Cradle to Cradle Development Team bestaat uit medewerkers die uit verschillende disciplines en kennisgebieden een faciliterende rol vervullen. Deze structuur moet ervoor zorgen dat Cradle to Cradle geïntegreerd is in onze bedrijfsvoering. Vanuit de gedachte dat we onze filosofie alleen kunnen uitdragen als medewerkers weten waarover zij praten, kunnen zij speciale trainingen volgen. Aan het einde van 2010 hebben ongeveer 450 medewerkers een Cradle to Cradle-training voltooid.”

31

‘Duurzaamheid is een leerzame zoektocht’

32

Gulpener tapt uit een duurzaam vaatje Als bierbrouwerij richt Gulpener zich niet louter op winst, maar ook op het creëren van waarde. “Waarde voor de mens, het milieu en financieel. We koesteren niet alleen onze mensen, medewerkers en boeren die voor ons telen. Maar ook onze aandeelhouders, afnemers en consumenten”, zegt Toos Hofstede, verantwoordelijk voor strategie en communicatie. Het ketendenken is in de sector al een oud begrip, vertelt Hofstede. “In 1850 was een dorp bijna volledig zelfvoorzienend. Met een eigen bakker, slager, huisarts en eigen boeren: alles wat je nodig had voor je levensonderhoud was in de directe leefomgeving beschikbaar. Dat regionale denken zit diep in de genen van Gulpener.” De wereld is tegenwoordig een stuk groter. Sinds de jaren tachtig staat de biermarkt wereldwijd - Nederland is hierop geen uitzondering - onder grote druk door stijgende prijzen van grondstoffen en een lagere afzet in traditionele bierlanden. De grotere brouwerijen slokken kleinere brouwerijen op, die - als ze geluk hebben - een label worden. Al in de jaren negentig koos Gulpener er voor het regionale en duurzame karakter van haar bier te versterken. “Gulpener koopt al sinds 1994 alle grondstoffen regionaal bij boeren in. We betalen een iets hogere prijs per kilo en vergoeden ook de kosten voor het milieukeurmerk. De eerste vijf jaar waren moeilijk. Doordat Gulpener van oudsher een familiebedrijf is, heeft ze dit overleefd. Er waren geen aandeelhouders die rendementseisen stelden.“

Bier van het zuiverste water Doordat het transport de afgelopen decennia erg goedkoop was, kocht Gulpener in het verleden hop en gerst in andere landen in, waarna het naar Zuid-Limburg werd vervoerd. “Hier zijn we mee gestopt vanuit ons regionale denken. De boeren uit de directe omgeving van Gulpen verbouwen de gerst en andere granen en hop. Het water is afkomstig van een eigen bron. De brouwerij brouwt het bier waarna het vervoerd wordt naar zelfstandige drankhandelaren die het combineren met andere producten voor transport naar zakelijke afnemers. Gulpener stelt wel eisen aan dit transport, zoals een verplicht roetfilter en cursussen over het nieuwe rijden.” In 1994 maakte Gulpener een begin met duurzaam produceren - met biologische hop en gerst en water uit eigen bron - van één product. Sinds 1999 worden alle producten duurzaam geproduceerd. En sinds 2,5 jaar is ook het product Limburgs 33

Land Pilsner volledig klimaatneutraal. “Hierbij wordt groene energie afkomstig van windmolens ingekocht en het restant CO2 gecompenseerd door het aanleggen van een bos naast de brouwerij. Sinds enkele maanden maken we gebruik van biologisch gas afkomstig uit de regio.” Bij Gulpener is duurzaamheid verweven in de identiteit van de onderneming. Bij de bierbrouwerij zijn ongeveer zestig mensen werkzaam die ongeveer 1.500 klanten bedienen. “Ons personeel is erg betrokken bij de duurzame missie van het bedrijf. Zij voelen zich zeer verbonden aan Gulpener en de natuur van Zuid-Limburg”, zegt Hofstede. Gulpener is in alle opzichten duurzaam: er is duurzaam papier, de medewerkers kopiëren dubbelzijdig, er is duurzame koffie en thee en zelfs de bedrijfskleding is duurzaam en wordt duurzaam gewassen. Gulpener publiceert ook een maatschappelijk jaarverslag - het Puurzaamheidsverslag - heeft een weekjournaal en een sponsorbudget. Zo mag elke medewerker 150 euro doneren aan een regionaal initiatief. Het magazine Puurzaam staat in het teken van bewust genieten. Het project ProefLokaal heeft als doel regionaal inkopen en een duurzame inrichting van cafés te stimuleren en biedt een leercomponent aan jonge mensen. “Als klanten deelnemen, komen zij in aanmerking voor een erkenning in de vorm van een schildje. Zo’n klant is dan een ambassadeur van onze bierbrouwerij en het is een teken dat er verantwoord en duurzaam geconsumeerd kan worden. “

Vertrouwen in de toekomst Doordat Gulpener beschikt over een trouwe klantengroep en heeft geïnvesteerd in duurzame relaties is de impact van de economische crisis beperkt. Over de toekomst is Hofstede positief. “We zijn voortdurend bezig met nieuwe initiatieven. Duurzaamheid is een leerzame zoektocht. Het begint met een ambitie die door alle medewerkers wordt gedragen. Een zoektocht die gepaard gaat met fouten, maar daarvan kun je leren.”

34

35

‘De natuur is onze belangrijkste inspiratiebron’

36

InterfaceFLOR: op weg naar Mission Zero InterfaceFLOR - wereldwijd marktleider op het gebied van modulaire vloerbedekking (tegeltapijt) - neemt haar maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus. “Wij willen met behulp van vijf uitgangspunten - mens, proces, product, plaats en winst - onze invloed aanwenden om in 2020 geen negatieve impact meer te hebben op het milieu”, zegt Ton van Keken, Senior Vice President Operations. Ray Anderson - CEO van InterfaceFLOR - had naar eigen zeggen in 1994 een openbaring. Hij realiseerde zich dat de manier waarop de mens omgaat met de aarde niet langer kon doorgaan. Een aantal klanten begon vragen te stellen over de milieueffecten van de processen en producten van InterfaceFLOR. Vanaf dat moment was het oude uitgangspunt van Anderson - ‘Comply with legislation - niet langer afdoende. “Anderson besloot dat hij voorop wilde lopen binnen de sector. Vanuit de overtuiging dat alleen bedrijven het verschil kunnen maken, niet de overheid”, vertelt Van Keken. “Hij verzamelde een Eco Dream Team om zich heen met als doel een duurzaamheidstrategie te ontwikkelen. Met als ambitie dat InterfaceFLOR in 2020 geen negatieve impact op het milieu meer heeft. Een doelstelling die is samengevat in Mission Zero.” Mission Zero is sinds 1994 het leidende beginsel van InterfaceFLOR. “Deze missie is bepalend voor hoe we ons bedrijf runnen. In de volledige keten staat het voorkomen van negatieve milieueffecten centraal. Ray Anderson introduceerde het concept van biomimicry, waarbij de natuur de belangrijkste inspiratiebron is. Op basis van zeven pijlers is een duurzaamheidstrategie ontwikkeld”, vertelt Van Keken. Een van de pijlers is het voorkomen van verspilling. Alle vormen van afval moeten worden teruggebracht naar nul. Dit geldt ook voor alle schadelijke stoffen en de CO2-uitstoot van producten, transportmiddelen en productielocaties. Verder speelt de inzet van hernieuwbare energie - zoals zon- en windenergie - een belangrijke rol. Processen dienen zo efficiënt mogelijk te verlopen en producten gerecycled door aan het eind van de levensduur producten terug te nemen en te hergebruiken. Een andere pijler is de effectieve inzet van transportmiddelen en investeren in draagvlak onder medewerkers. En last but not least: innovatief ondernemen. Van Keken: “Het is onze ambitie innovatieve producten en milieuvriendelijke bedrijfsprocessen te ontwikkelen die onze visie ondersteunen.” 37

Innovatief ondernemen Mission Zero richt zich op de volledige levenscyclus van InterfaceFLOR-producten en op de gehele keten. Geen overbodige luxe, aldus Van Keken. “Zo blijkt dat de productie van grondstoffen voor 70 procent negatieve milieueffecten veroorzaakt en het gebruik voor twintig procent. In onze fabrieken wordt tien procent van de milieu-impact veroorzaakt”, vertelt hij. “Een goed voorbeeld van innovatief ondernemen is het betalen voor het gebruik van tapijttegels en niet voor de aanschaf. Na een aantal jaren worden de tegels weer vervangen en ingezet als grondstof voor nieuwe tapijttegels. Hiermee is de cirkel rond.” InterfaceFLOR heeft alle afvalstromen in kaart gebracht en gekoppeld aan duidelijke prestatie-indicatoren. Zo is sprake van concrete verbeterdoelstellingen per fabriek. “Dit programma werkt nu sinds vijftien jaar met veel succes en heeft al geleid tot 433 miljoen dollar aan kostenbesparingen. Ook is veel vooruitgang geboekt in de bevoorradingsketen. Onze processen zijn zo omgebouwd dat we tapijttegels nu steeds vaker van oud tapijt en andere gerecyclede materialen vervaardigen. Zo wordt de afhankelijkheid van olie steeds kleiner.”

Goed doen, door het goed te doen Ray Anderson realiseerde zich in 1994 dat iets fundamenteel moest veranderen. ‘Goed doen door het goed te doen’ is één van zijn favoriete uitspraken. “Voor productontwikkeling is duurzaamheid een belangrijke drijfveer. Het levert goede én commercieel aantrekkelijke producten op. InterfaceFLOR is het best presterende bedrijf in de sector. De investeringen in duurzaamheid hebben ons bedrijf meer gebracht dan je met marketing zou bereiken. De kracht zit natuurlijk ook in verkopers die onze boodschap goed kunnen uitdragen.” En de natuur als inspiratiebron? “Onze designers zijn letterlijk het bos ingestuurd. De manier hoe bladeren op de grond liggen, was aanleiding om tegels te maken die allemaal verschillend zijn. Qua textuur, patroon en kleur. Het resultaat is dat deze tegels in alle richtingen gelegd en uitgewisseld kunnen worden. Met als resultaat minder snijafval en veel minder tweede keus in de productie.” De eerste tegel - Entropy - die op deze manier is ontwikkeld, is commercieel een groot succes.” Een ander voorbeeld van innovatie is het plakken van tegels. “Voorheen werden tegels geplakt met traditionele lijm die lastig te verwijderen was. Sommige dieren, zoals de tjiktjak, houden zich met kleine zuignapjes vast aan een ondergrond. Op basis van deze gedachte zijn plakplaatjes ontworpen met een soortgelijke zuignapstructuur. De voordelen zijn enorm. Er wordt geen milieuverontreinigende lijm meer gebruikt, er is een beter binnenklimaat, we produceren tegen lagere kosten, tapijttegels worden sneller gelegd en verwijderd en blijven schoner.” Bij de keuze voor tapijt gaat het vooral om esthetische kwaliteiten. Het design en de prijs38

39

kwaliteitverhouding moeten goed zijn, maar ook duurzaamheid is steeds meer een criterium. “Onze visie op duurzaamheid geeft iets extra’s aan het design.”

Labelcultuur Transparantie is een maatschappelijke trend. Volgens Van Keken mag transparantie echter niet leiden tot een labelcultuur. “Er is sprake van een wirwar van labels per land en per sector. Om nog te zwijgen van de talrijke private en commerciële labels. Steeds vaker vindt de selectie van leveranciers echter plaats op basis van data in plaats van labels. Dat maakt transparantie noodzakelijk. Klanten kunnen dan vergelijken op basis van absolute cijfers in plaats van een label dat geen compleet beeld geeft van de duurzaamheid van een product.” InterfaceFLOR is voorstander van levenscyclusanalyse, omdat dit resulteert in een databank met basisgegevens over producten op het gebied van materiaalgebruik en milieueffecten. In de standaard Milieuproductverklaringen op basis van ISO 14025 is deze informatie beschikbaar. Klanten kunnen zien welke grondstoffen in producten zijn verwerkt en wat gedurende de levensduur de impact is op het milieu. Zo kunnen de milieueffecten van verschillende producten eenvoudig met elkaar vergeleken worden.

Betrokkenheid van de organisatie De productiemedewerkers van InterfaceFLOR zijn nauw betrokken bij het verduurzamen van de bedrijfsvoering. “Zaken als een schone werkplek, netjes werken, autonoom onderhoud en een goed ingerichte werkplek hebben geleid tot een veel grotere betrokkenheid. Er is sprake van een echte cultuurverandering die ook geleid heeft tot een instroom van andere medewerkers”, zegt Van Keken. “Een productielocatie kan alleen rendabel opereren als deze zich kan onderscheiden door flexibiliteit en lagere logistieke kosten.”

Vergroening van de logistiek Deze logistieke kosten - in termen van transport en distributie - krijgen speciale aandacht. Zo is een distributiemanager verantwoordelijk voor de selectie van nieuwe distributeurs die kunnen aantonen dat ze voldoen aan duurzame criteria. “Zo blijkt dat je door te selecteren op CO2-uitstoot je bijna automatisch ook bij de goede partners uitkomt. Ook heeft het inzetten van Multi-modaal transport - vervoer over de weg in combinatie met trein of schip - geresulteerd in minder CO2-uitstoot en substantiële kostenbesparingen.”

40

41

‘Hoe zit de keten in elkaar en waar kan het slimmer, sneller, beter en groener?’

42

Logius: Green me up Scotty Logius biedt publieke dienstverleners een samenhangende IT-infrastructuur, zodat burgers en bedrijven betrouwbaar, gemakkelijk én groen elektronisch zaken kunnen doen. “Mijn wake up call was toen ik hoorde dat IT net zo veel CO2 veroorzaakt als het vliegverkeer.” Aan het woord is directeur Steven Luitens. Green IT is sinds 2007 een ingeburgerde term; de IT-impact op de wereldwijde CO2 uitstoot is ongeveer twee procent. Echte resultaten zijn volgens Luitens mogelijk door het veranderen van die 98 procent door de introductie van groene procesontwerpen. “De sleutel ligt bij de massieve inzet van IT en dat moet dan wel duurzaam gebeuren. Het gaat erom met klanten in gesprek te gaan over het vergroenen van het proces in combinatie met groene IT”, zegt hij. “We zijn onderweg naar duurzame innovaties. Dat kunnen en willen we niet alleen. Daarvoor hebben we creatieve geesten nodig. Maar óók praktijkmensen, wetenschappers en architecten, die met ons kijken naar processen. Niet alleen bij klanten, ontwikkelaars en beheerders, maar door de hele keten heen. Hoe zit die keten in elkaar en waar kan het slimmer, sneller, beter en groener?”

Het vergroenen van processen Logius lanceerde in 2009 onder de noemer ‘Green me up Scotty’ haar visie op green government. Het bedrijf wil voor honderd procent duurzaam inkopen, net als de rijksoverheid. Bij het opstellen van offerteaanvragen maakt zij gebruik van de criteria voor duurzaam inkopen van AgentschapNL en de Green Meeting Guide 2009 van de Verenigde Naties. Maar Logius heeft ook zelf aanvullende wensen. Zo spreekt het bedrijf leveranciers aan op hun rol, waarden en normen om meer ‘groen’ te leveren aan de overheid. Volgens Luitens is het van belang de dialoog met leveranciers aan te gaan. Dit leidt tot waardevolle ideeën tijdens brainstormsessies. Hij stelt dat de succesformule voor de implementatie van duurzaamheid is gebaseerd op een goede mix van de drie strategieën van Chin&Benne. “Enerzijds komt het erop aan top-down heldere duurzame doelen stellen. Ook dien je de juiste kennis aan te bieden om letterlijk en figuurlijk duurzaam te kunnen veranderen. Ten slotte moet je mensen zelf laten ervaren wat duurzame veranderingen opleveren.”

43

Overheid als papierverslinder De overheid moet de komende jaren fors bezuinigen. Door samen te werken op de ondersteunende processen met duurzaamheid als belangrijkste drijfveer zijn met de inzet van IT substantiële besparingen mogelijk. “De overheid verstuurt enorm veel brieven, naar verluidt zo’n twee miljard per jaar. Als alle standaardbrieven elektronisch verstuurd worden, is dat een geweldige besparing. Vandaar dat Logius zich concentreert op elektronische overheidsproducten met een duurzaam karakter: van ontwikkeling tot en met gebruik.” Luitens vervolgt: “Zelf zijn we ook bewust bezig met duurzaamheid. We voldoen aan alle overheidsnormen op het gebied van duurzaam inkopen en publiceren sinds 2009 een digitaal jaarverslag. Ook is een green paper verschenen over nut en noodzaak van green government.” Verder rolde de Groene Tips-jaarkalender van de pers en geeft Logius op de werkvloer gestalte aan verantwoord ondernemen. Zo bevatten alle tl-buizen lichtsensoren, introduceerde het bedrijf groene relatiegeschenken en een veiling van relatiegeschenken voor een groen doel. “Onze printers staan standaard in de spaarstand en pc’s staan alleen aan zolang ze worden gebruikt. Onze medewerkers kunnen hun suggesties kwijt op een digitale ideeënmuur”, legt Luitens uit. “Daarnaast werken we met onze verhuurder aan de vergroening van de huisvesting en hebben we een instrument ontwikkeld voor het meten van onze carbon footprint.”

Creativiteit en bezieling Het succes van de duurzame strategie van Logius komt volgens Luitens voort uit een filosofie die de jonge medewerkers aanspreekt. “Onze mensen denken mee over vergroening en hebben heel concrete en inspirerende ideeën. Een projectleider onderzoekt of deze haalbaar zijn. Hoewel ‘quick wins’ niet onbelangrijk zijn, streven we vooral duurzame veranderingen na”, zegt hij. “De creativiteit en het enthousiasme waarmee medewerkers onze missie omarmen, maakt duidelijk dat vergroening niet alleen goed is voor het milieu, maar ook voor hun betrokkenheid.”

44

45

‘Océ wil een standaard zetten op het gebied van duurzaamheid’

46

Océ: eco-effectief printen Océ N.V. - specialist in printing en document management - streeft naar duurzaamheid in alle facetten van haar bedrijfsvoering. Met als belangrijkste ambitie haar ecologische footprint structureel te verkleinen en via producten en diensten klanten te helpen hun impact op het milieu te verminderen. Harry Loozen - Senior Vice President Corporate Public Affairs & Sustainability - beschouwt zichzelf als wereldburger en rentmeester van de aarde met een speciale verantwoordelijkheid voor komende generaties. De dreigende schaarste aan grondstoffen is voor Océ een belangrijke drijfveer om haar processen te verduurzamen. Zo beperkt het bedrijf de schade aan het milieu en kan zij oplopende productiekosten in de hand houden. In de Europese richtlijn Restriction of Hazardous Substances (het beperken van schadelijke materialen) staat beschreven dat bij de ontwikkeling van elektronische apparatuur het gebruik van onder meer lood, cadmium en chromium sterk moet worden beperkt. “Het zit echter in het DNA van Océ materialen te hergebruiken. We willen een standaard neerzetten en niet wetgeving afwachten. Hiermee is Océ koploper in de printingindustrie.”

Hergebruik als uitgangspunt Bij iedere productontwikkeling wordt nadrukkelijk gekeken naar de mogelijkheden van hergebruik, het energie- en grondstoffengebruik en de ontmanteling van producten en systemen. Het begrip ‘afval’ is dan ook relatief, is de overtuiging van Loozen. “Met de term ‘eco-effectief’ geven we aan dat we als bedrijf willen komen tot een gesloten circuit voor industriële producten. De gebruikte materialen moeten zo ontwikkeld worden dat ze volledig kunnen worden hergebruikt of gerecycled. En de energie voor alle bedrijfsactiviteiten moet zoveel mogelijk duurzame energie zijn.” Bij de ontwikkeling van machines werkt Océ nauw samen met (internationale) marktspelers; het is een vorm van open innovatie. Zo wordt bij de ontwikkeling van industriële producten gekeken of zonnecellen niet gewoon uit een printer kunnen komen. “Eén van de grootste drempels bij duurzaam produceren met waardecreatie op langere termijn is de inkoper. Deze richt het vizier juist op de korte termijn: de aanschafprijs. Nieuwe, duurzame aspecten van producten en diensten maken inkopen ingewikkelder, dus vallen inkopers vaak terug op oude patronen.”

47

In het tenderoffice en bij Marketing en Sales wordt het duurzame karakter van Océ-producten nadrukkelijk over het voetlicht gebracht. “In de cost of ownershipberekeningen voor klanten is dat steeds vaker een ’unique selling point’. Bij een echte integrale kostprijs - Total Cost of Ownership - moeten ook elementen als het lage uitvalpercentage, het geringe stroomgebruik en de eenvoudige gebruikersinterface en het hergebruik van (onderdelen van) machines worden meegenomen. Dit gebeurt nog niet altijd. Het is dan ook van wezenlijk belang dat deze duurzaamheidscriteria ook in de door Agentschap NL ontwikkelde inkoopcriteria worden opgenomen. Inkopers van klanten zijn er vaak niet op getraind om hierop te letten. Hier is een rol voor de overheid weggelegd. Op het gebied van voorlichting, bij het uitdragen van haar rol als ‘launching customer’, bij subsidies en bij wetgeving.”

Partnerships in het teken van duurzaamheid Océ heeft de logistieke stroom in het machinepark voor een groot deel onder controle. Veel afgedankte machines gaan terug voor ontmanteling en hergebruik. Bij de ‘consumables’ - toners, papier en flessen - is dit wel een uitdaging. Dit komt onder meer doordat klantorganisaties hierop nog niet ingericht zijn. Samen met afvalverwerker Van Gansewinkel wordt onderzocht hoe verbeteringen mogelijk zijn. Ook is een C2C-tonerfles in ontwikkeling. Océ is ook actief om met klanten de CO2-footprint te verminderen. Zo is in het Verenigd Koninkrijk het Carbon Positive Plus-programma gelanceerd. “Hierbij worden klanten gestimuleerd ‘duurzamer’ te printen. Het papiergebruik is namelijk een enorme energieverslinder. Door dubbelzijdig printen en door verplicht bij machines een extra handeling te verrichten om het printen te starten kunnen aanzienlijke besparingen worden gerealiseerd. Deze kunnen oplopen tot twintig procent.” Een ander voorbeeld is de samenwerking met UWV, dat Océ heeft uitgenodigd te kijken naar de mogelijkheden van het ’digitale werken’ om de fysieke papierstroom te verminderen en documenten beschikbaar te maken via e-readers. “De informatieverzameling in en over de keten is een belangrijk thema. De vraag is hoe processen zodanig ingericht kunnen worden dat informatie er geautomatiseerd uit komt. Dit is een vraag die bij veel klanten speelt. Er is hiervoor nog geen wettelijke verplichting.”

Ingrediënten van duurzaamheid Sinds de oprichting in 1877 is bij Océ sprake van een structurele zorg voor iedereen - medewerkers en gebruikers - die met Océ-producten te maken hebben. Het Corporate Sustainability Forum adviseert de Raad van Bestuur over alle relevante thema’s op het gebied van duurzaamheid. Of het nu gaat om de organisatie, procedures of rapportagesystemen. De bestuursleden waarborgen een representatieve vertegenwoordiging van alle kennis en ervaring in de verschillende disciplines van Océ. “Milieu, goede arbeidsverhoudingen, veiligheid en gezondheid en goed burgerschap. Dat zijn wat ons betreft de ingrediënten van duurzaamheid”,

48

zegt Loozen. “In de ontwikkeling van Océ als mondiaal bedrijf zijn dit vaste grootheden gebleven. In de laatste vijf jaar dragen we onze strategie op het gebied van duurzaamheid explicieter aan de buitenwereld uit. We rapporteren hierover in het sociaal jaarverslag.”

49

‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen zit in onze genen’

50

Peeze: verder kijken dan de rand van het koffiekopje Peeze is pionier op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen en technologische innovaties en levert duurzame koffie van topkwaliteit. Directeur Timmo Terpstra vertelt hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen is verankerd in de genen van het bedrijf door de onderneming anders te runnen. “Kwaliteit is onze belangrijkste troef. Duurzaamheid is hiervan een wezenlijk onderdeel.” Toen Timmo Terpstra en Paul van der Hulst het familiebedrijf Peeze in 2007 overnamen, kwam het bedrijf op het gebied van duurzaamheid in een nieuwe fase. Naast de duurzame koffie productie is duurzaamheid ook verweven in de bedrijfsvoering. Terpstra: “Bij Peeze kom je duurzaamheid overal tegen: van ‘Cradle to Cradle’ koffiebekers, biologisch afbreekbare koekjesverpakking, afvalscheiding in de productie tot de inkoop van groene stroom en het wagenpark. Ons wagenpark rijdt deels op alternatieve brandstof (zoals aardgas) en wordt volgend jaar uitgebreid met elektrische voertuigen.”

Duurzaamheid in de genen Peeze richt zich op de volledige keten: van de teelt van koffiebonen tot het adviseren van inkopers en overheden en de ontwikkeling van totaalconcepten voor consumenten en andere eindgebruikers, zoals de barista’s en horecapersoneel. Hiermee krijgt Peeze grip op de kwaliteit van haar product: van het begin tot en met het einde van de keten. Doordat Peeze een uitstekende reputatie heeft als duurzame koploper is een ISO 14001- certificering niet meer nodig. De sterke positie en naamsbekendheid zijn voldoende bewijs. Zo is Peeze één van de eerste partners van MVO Nederland en committeert het bedrijf zich aan de MJA3 meerjarenafspraken op het gebied van energie-efficiëntie van Agentschap NL. “Samenwerkingsverbanden zijn belangrijk om kennis uit te wisselen en draagvlak te creëren. Keurmerken zijn van belang om op objectieve wijze de duurzame eigenschappen van de leverancier en zijn producten aan te tonen.” Peeze hanteert de volgende keurmerken: Max Havelaar (Fair trade), EKO (Biologische productie) en Kiemplant (composteerbare bekers). Bovendien is Peeze lid van samenwerkingsverbanden als Food Valley - dat innovatie in de Nederlandse agrifoodsector stimuleert - de Efico Foundation - koffieprojecten 51

in oorsprong - en De Groene Zaak, dat het duurzaam maken van de Nederlandse economie tot haar belangrijkste doelstelling rekent. “Kwaliteit is onze belangrijkste troef. Duurzaamheid, maar ook de smaak van het product zijn hiervan wezenlijke onderdelen. De markt hiervoor selecteert zich vanzelf, met klanten en relaties die daar bij passen.”

Kennis maakt bewust Energiebesparing, compensatie van CO2-uitstoot en de inkoop van duurzame koffie zijn onlosmakelijk verbonden met het duurzame ondernemerschap van Peeze. Dat is niet alleen winst voor mens en milieu, maar óók voor klanten en dus voor Peeze. De koffiebranderij in Arnhem is uitermate modern en milieuvriendelijk. Een aantal belangrijke aandachtspunten bij de bouw waren efficiënt energiegebruik en waterverbruik - gericht op 99 procent reductie door toepassing van cycloontechnologie - 75 procent hergebruik van energie, het opvangen van regenwater en verfijning van het productieproces. De innovaties op dit gebied zijn inmiddels wereldwijd overgenomen. ‘Kennis maakt bewust’ is het adagium. Peeze maakt klanten bewust van de combinatie tussen kwaliteit en duurzaamheid in de zelf ontwikkelde ‘Peeze-ladder’. Op de website is te zien hoe beiden verbonden worden in het belang van de klant en duurzaamheid in de keten. De relatie met inkopers is soms nog moeizaam, erkent Terpstra. “Zij worden nog steeds op prijs afgerekend en niet op People en Planet. De waarde van het Max Havelaar-keurmerk wordt niet meeberekend. Het duurzaam inkoopbeleid van de overheid werkt echter positief.”

De opmars van duurzame koffie Koffie is bijna een basisbehoefte. Door de economische crisis is de vraag naar kwaliteitskoffie niet minder. “Klanten kunnen via de website en een winkel bij het bedrijf producten kopen. Het aandeel van duurzame koffie neemt snel toe. Uiteraard begeven zich hierdoor steeds meer spelers op deze markt, zoals Red Beans. Wij verwachten onze pioniersrol te behouden door onze voortdurende focus op duurzaamheid, kwaliteit en ketengerichtheid.”

52

53

‘Philips wil koploper zijn op het gebied van gezondheid, welzijn en duurzaamheid’

54

Duurzaamheid gaat verder dan productontwikkeling bij Philips Koninklijke Philips Electronics N.V. is een wereldwijde onderneming op het gebied van gezondheidszorg, lifestyle en lighting die op duurzame wijze technologieën en design integreert in op de mens gerichte oplossingen. Henk de Bruin, Senior Vice President en Global Head of Sustainability, legt uit hoe verantwoorde groei in de praktijk gestalte krijgt. “We ontwikkelen duurzame oplossingen voor alle markten waar wij opereren.” In de jaren zeventig stond Philips met verschillende Nederlandse multinationals, de Vereniging van Nederlandse gemeenten en werkgeversorganisatie VNO-NCW aan de basis van de Nederlandse richtlijn voor Milieu Management Systemen. Dit kreeg internationaal zijn beslag in de ISO 14001-norm waarbij ondernemingen worden beoordeeld op basis van duurzame criteria. Sindsdien is duurzaamheid een thema dat in het bedrijfsleven steeds meer ‘mainstream’ wordt, stelt De Bruin. “Investeerders vinden duurzaamheid steeds belangrijker. In 1998 had slechts één procent hier oog voor. In 2005 was dat vijf procent en nu is duurzaamheid voor steeds meer bedrijven gemeengoed”, zegt hij. “Voor 17 procent van de Europese investeerders is het een criterium dat meetelt. Philips en andere bedrijven worden afgerekend op hun prestaties op het gebied van duurzaamheid. Voor beursgenoteerde ondernemingen als Philips is het cruciaal de juiste informatie over duurzame aspecten van haar bedrijfsvoering, producten en de keten beschikbaar te hebben en hierover te publiceren. Transparantie is waarom het draait.”

Ecovision In 1998 zette Philips met haar Ecovision 1-programma haar strategie op het gebied van duurzame groei uit. Met concrete doelstellingen voor processen en producten. De Bruin: “De filosofie achter EcoDesign is het duurzame karakter van onze producten te waarborgen. Tijdens ontwerp en productie staan zes ‘groene’ uitgangspunten centraal: energy efficiency, verpakking, gevaarlijke stoffen, gewicht, recycling en afval en levensduur. We lichten de volledige levenscyclus van producten door om de milieubelasting tot een minimum te beperken.” De programma’s die sindsdien tot stand kwamen, leggen de lat steeds hoger. “Zo boeken we goede resultaten op het gebied van energiebesparing. Bij recycling en afvalverwerking zijn nog veel uitdagingen”, erkent De Bruin. “Het business model 55

van bedrijven is vaak niet ingericht op het sluiten van kringlopen. Dat wordt echter steeds belangrijker. Zo is het aantrekkelijk kostbare onderdelen van mobiele telefoons te recyclen. Maar in het bedrijfsmodel van fabrikanten is nog niet opgenomen dat telefoontjes bij de fabrikant terugkomen. Dit betekent dat het noodzakelijk is de consumentenketen anders in te richten. Bij professionele producten voor ziekenhuizen - zoals MRI- en CT-scanners - heeft Philips een florerende business voor het hergebruik van producten.” In 2002 ging Ecovision 2 van start. Met nieuwe ambities op het gebied van energiebesparing, afvalverwerking, watergebruik en gevaarlijke stoffen. Met resultaat. In 2005 was ruim negentig procent van de gevaarlijke stoffen geëlimineerd, het watergebruik daalde met 36 procent, het energiegebruik met een kwart en het afval nam af met 23 procent. EcoVision 3 ging een stap verder. In 2006 was klimaatverandering het leidende thema. Met ambitieuze doelstellingen voor het terugdringen van de CO2-footprint, afval, gevaarlijke stoffen (PFC, lood, tolueen en xyleen) en de samenwerking met leveranciers. De Bruin: “In 2009 slaagden we erin de gevaarlijke stoffen met 88 procent te reduceren in vergelijking met 2005.’

Gezondheid, welzijn en duurzaamheid Met EcoVision 4 ging Philips in 2007 verder op de ingeslagen weg. Met als doelstelling in 2012 30 procent van de totale inkomsten te realiseren uit ‘groene’ producten (ten opzichte van 15 procent in 2006). Ook voorziet het programma in een cumulatieve investering in groene innovaties oplopend tot één miljard euro in 2012. Daarnaast moet in dat jaar de energie efficiëntie met 25 procent zijn verhoogd en CO2-emissies met een vierde zijn verlaagd. De Bruin maakt de balans op. “De eerste doelstelling hebben we in al 2009 gerealiseerd, de tweede bereiken we in 2010 en voor de derde doelstelling liggen we goed op koers. In Ecovision 5 - dat we kort geleden hebben gelanceerd - stelt Philips haar ambities voor 2015 vast. Dan willen we koploper zijn op het gebied van gezondheid, welzijn en duurzaamheid.” Om dit te bereiken, staan drie doelstellingen centraal. “We willen ervoor zorgen dat het aantal burgers dat profiteert van producten die een rechtstreekse relatie hebben met gezondheid - een MRI-scanner, Sonicare-tandenborstel of lichttherapie - stijgt van 350 naar 500 miljoen”, legt De Bruin uit. “Verder willen we de energie efficiëntie van onze producten met vijftig procent verbeteren.” Een andere belangrijke uitdaging omschrijft hij als ‘closing the material loop’. “We willen wereldwijd een verdubbeling realiseren van alle ingezamelde en gerecyclede producten en de toegepaste gerecyclede materialen in producten.” Duurzaamheid gaat echter verder dan productontwikkeling. Het heeft betrekking op alle afdelingen en functies binnen Philips. Voor de HRM-afdeling gaat het om diversiteit, de betrokkenheid van medewerkers, gezondheid en veiligheid, de werving van professionals en interne en externe mobiliteit. Op het gebied van inkoop en de bevoorradingsketen wordt Philips beschouwd als één van de koplopers op dit 56

gebied. Zo zijn risico’s in kaart gebracht en maatregelen getroffen, zoals trainingen voor leveranciers, samenwerkingsverbanden en audits.

Bijdragen aan een betere wereld Bij de ontwikkeling van alle programma’s spelen trendanalyses van de Verenigde Naties, Wereldbank, World Business Council for Sustainable Development, het World Economic Forum en de Wereldgezondheidsorganisatie een belangrijke rol. Daarnaast verricht Philips zelf onderzoek. “We zetten onze expertise in om mondiale problemen - zoals de behoefte aan efficiënt energiegebruik en goedkopere en betere gezondheidszorg - te helpen oplossen. Dit doen we door duurzame oplossingen te ontwikkelen voor alle markten waar wij opereren.” Naast energie- en waterbesparing speelt biodiversiteit een rol. De producten van Philips hebben doorgaans weinig impact op de leefomgeving. Het gebruik kan echter wel degelijk milieueffecten hebben. “In plaats van wit licht passen we op boortorens andere concepten toe. Zo verstoort groen licht het vlieggedrag van vogels niet”, legt De Bruin uit. “Ook hebben we wegverlichting ontwikkeld die alleen brandt als voertuigen passeren. Of ‘dynamic lighting’: verlichting die de kleurtemperatuur afstemt op het bioritme van mensen gedurende de dag. Onderzoek toont aan dat mensen zich hierbij prettig voelen en hun productiviteit stijgt.”

Anders en beter In de toekomst is technologie niet het belangrijkste obstakel. Wat volgens De Bruin wel nodig is, is een andere instelling. “Het gaan om dingen anders doen. Niet minder, maar ánders consumeren. De auto hoeft niet weg, maar we moet anders naar mobiliteit kijken. Denk aan de mogelijkheden van flexibel werken, de rol van openbaar vervoer en de opkomst van hybride en elektrische auto’s”. Technisch is veel oplosbaar, gedragsverandering kost meer tijd, erkent hij. “Het is echter een misverstand dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van leven. Het tegendeel is waar: anders en beter, dáár gaat het om.” Zo heeft Philips in 2010 jaar wereldwijd dertig vergaderzalen voor video conferencing ingericht. Dit is gefinancierd door het budget voor vluchten met een vijfde te verlagen en apparatuur te leasen. “Dat is niet alleen goed voor het milieu, maar ook voor het welzijn van mensen. Het spaart immers veel tijd en energie”, aldus De Bruin. “We stimuleren dat medewerkers de trap nemen en kopen voor kantoorgebouwen groene stroom in. Dubbelzijdig printen is gemeengoed en ook het ‘vergroenen’ van het catering-aanbod zijn initiatieven waarmee we de betrokkenheid van medewerkers versterken.” Zo is het verlies van natuur en biodiversiteit als gevolg van de bouw van de High Tech Campus in Eindhoven gecompenseerd door een deel van het terrein op ecologische verantwoorde wijze opnieuw in te richten. Met als doel het creëren van

57

nieuwe leefgebieden voor de lokale flora en fauna. Deze ingrepen hebben het terrein ook aantrekkelijker gemaakt maken voor werknemers en bezoekers.

Duurzame groei leidt tot betere prestaties De manier waarop Philips duurzaamheid in haar organisatie heeft verankerd, is een voorbeeld voor andere organisaties. Het bestaat zowel uit een bottom-up als een top-down benadering. Hierbij wordt zoveel mogelijk gebruikgemaakt van het uitrollen van deeltaken via bestaande disciplines. Deze vertalen wereldwijde ontwikkelingen naar duurzame ambities. “Het is de taak van de centrale afdeling trendanalyses te verrichten, beleidsvoorstellen te doen en deze te analyseren op haalbaarheid. Ook is het haar taak doelstellingen te bewaken en verantwoording af te leggen in externe rapportages.” Deze vorm van governance wordt door investeerders gewaardeerd. Dit blijkt uit de hoge positie van Philips in verschillende ranking-systemen, zoals de Dow Jones Sustainability Index. “Duurzame groei is gebaseerd op de gedachte dat goede ecologische en sociale prestaties bijdragen aan de economische prestaties van het bedrijf. De bedrijfsresultaten van Philips zijn hiervan een overtuigend bewijs.”

58

59

‘Duurzaam bouwen is voordeliger dan traditioneel bouwen’

60

Search: samen duurzaam bouwen Search - een internationaal ingenieurs- en adviesbureau, laboratorium en opleidingsinstituut - past maatschappelijk verantwoord ondernemen toe als strategie en ondersteunt klanten op hun weg naar verantwoord ondernemerschap. Anne-Marie Rakhorst, oprichter en algemeen directeur en in 2000 uitgeroepen tot Zakenvrouw van het jaar - beschouwt de natuur als inspiratiebron om met respect zaken te doen. In haar boek Nieuwe Energie; Nederland na het fossiele tijdperk beschrijft Rakhorst dat we aan het begin staan van een nieuw energietijdperk. Fossiele brandstoffen en grondstoffen raken op en de vraag naar alternatieve, duurzame oplossingen neemt toe. Veel oplossingen zijn al beschikbaar. Rakhorst houdt in het boek een pleidooi voor een Nederland dat binnen 25 jaar onafhankelijk is van fossiele brandstoffen en draagt voorbeelden aan die bewijzen dat dit geen utopie hoeft te zijn. “Het komt erop aan kennis te delen, want duurzaamheid staat boven alle partijen. Vandaar dat ik bedrijven op het hart druk samen met leveranciers en klanten nieuwe manieren van werken in Open Source te ontwikkelen. Niet kennis voor jezelf houden, maar met anderen delen. Dan kun je de versnelling bereiken die noodzakelijk is en dit leidt tot duurzame innovatie.” Bovendien is het van belang niet alleen de eigen organisatie, maar ook de omgeving en de volledige keten te beïnvloeden. Rakhorst: “De stappen die je als bedrijf zet, kunnen een voorbeeld zijn voor bedrijven in de omgeving.

Duurzaam bouwen Duurzaamheid heeft volgens Rakhorst soms ten onrechte het karakter van veranderen wat niet goed gaat. “De Cradle to Cradle-filosofie is juist gebaseerd op positief bijdragen. Michael Braungart beschrijft bijvoorbeeld een kersenboom in volle bloei. Als de bloesem op de grond valt, kun je je afvragen: Is dit afval? In feite is het pure schoonheid met honderd procent hergebruik. Zo zou je ook gebouwen en producten willen ontwerpen.” Duurzaam bouwen is volgens Rakhorst niet kostbaarder dan traditioneel bouwen als je de volledige levenscyclus in ogenschouw neemt. “In studies is bijvoorbeeld aangetoond dat duurzame gebouwen een beleggingsrendement hebben dat 16 procent hoger is dan conventionele gebouwen, bijvoorbeeld omdat ze een hogere eindwaarde hebben.” Search heeft haar eigen kantoorpanden volledig duurzaam gebouwd en hierbij gebruikgemaakt van het Cradle to Cradle-principe. Het zijn gebouwen die voorzien in de eigen energiebehoefte door gebruik te maken van duurzame energiebronnen als zon en wind. 61

De waterzuivering gebeurt op een volledig natuurlijke manier met filters en vijvers met inheemse planten.” Ook in de bouwsector is duurzaam bouwen in opkomst. “Projectontwikkelaars kijken vanaf het begin van de gebiedsontwikkeling en de bouw steeds vaker naar de totale levensduur van een gebouw en nemen dat mee in de ontwikkeling”, vertelt Rakhorst. “Er zijn al voorbeelden van honderd procent recycling van beton. In vergelijking met tien jaar geleden is dat een enorme stap. Ook op korte termijn blijkt dat duurzame gebouwen lagere exploitatiekosten hebben dan conventionele gebouwen”, benadrukt ze. “Het gaat om gebouwen waarover vanaf het begin goed is nagedacht over bereikbaarheid en mobiliteit, de locatie, installaties, de herbestemming, energetische oplossingen, leefbaarheid en gebruiksvriendelijkheid. Huurders gaan ook steeds hogere eisen stellen.” Eén van de bedrijven die een beroep doet op Search is het internationaal opererende Van Mourik. Het familiebedrijf riep de hulp van het ingenieursbureau in om de onderneming naar een duurzame bedrijfsvoering te begeleiden. Search organiseerde inspiratiesessies en de bedrijfsleiding volgde een workshop over hoe duurzaam ondernemen binnen de organisatie geïmplementeerd kan worden. Bovendien begeleidt Search Van Mourik bij het certificatieproces en helpt zij het bedrijf bij het in kaart brengen van de CO2-uitstoot in bedrijfsgebouwen, transport en gebruikte materialen.

Draagvlak voor duurzaamheid Voor het invoeren van een duurzame bedrijfsvoering zijn volgens Rakhorst een aantal stappen nodig. “Zorg in de eerste plaats voor draagvlak en ontwikkel een visie op duurzaamheid die past bij de organisatie. Ga daarnaast binnen de organisatie op zoek naar voorbeelden van processen die je duurzaam kunt maken. Een kenmerk van een succesvol project is dat het aansluit op de kernactiviteiten. Je kunt hierbij denken aan het verduurzamen van inkoop, HRM en huisvesting”, aldus Rakhorst. “Deel successen met de medewerkers als positief voorbeeld voor de rest van de organisatie, en - last but not least - wees ook zélf een voorbeeld voor de organisatie.”

62

63

‘Verantwoord ondernemen op de werkplek biedt kansen om medewerkers en relaties te inspireren’ 64

Steelcase: het kantoor als werkomgeving waar kennis en waarden worden gedeeld Steelcase ontwerpt werkomgevingen die bevorderlijk zijn voor de gezondheid en het milieu. Daarnaast helpt ze organisaties sociaal verantwoord en economisch rendabel te zijn. Al sinds de oprichting in 1912 is verantwoord ondernemen nauw verweven met het bedrijf. Rick Bomer - algemeen directeur Benelux - en Serena Borghero - Marketing en Sustainability Manager Benelux - vertellen hoe verantwoord ondernemen gestalte krijgt. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een thema dat op de agenda van vrijwel elk bedrijf staat. “Stakeholders dwingen bedrijven hierover een standpunt in te nemen en hiernaar te handelen. Tegelijkertijd moeten ondernemingen op een transparante manier rapporteren over hun doelstellingen en resultaten”, aldus Rick Bomer. “De werkomgeving is het visitekaartje van elke onderneming. Het realiseren van verantwoord ondernemen op de werkplek biedt kansen om de bedrijfswaarden te etaleren en zowel medewerkers als relaties te inspireren.”

Veilig voor gezondheid en milieu De oliecrisis in 1983 was aanleiding voor James Hackett - CEO van Steelcase - de missie van Steelcase te herzien. Sindsdien heeft de onderneming de ambitie ‘de grootste (kantoor)meubelproducent ter wereld te worden die uitsluitend producten produceert die gezond en veilig zijn voor zowel mens als milieu.’ Sinds 1995 bestaat tussen James Hackett en de grondleggers van de Cradle to Cradle-filosofie - William McDonough en Michael Braungart - een hechte samenwerking. Bij Steelcase is duurzaamheid dan ook verankerd in de bedrijfsvoering. Hierbij komt steeds een aantal kernvragen terug. Hoe kan het bedrijf klanten ondersteunen in termen van gezondheid, ecologie, kwaliteit van leven, ergonomie en esthetiek? Borghero: “Klanten willen weten wat de effecten zijn van de productiewijze op milieu en gezondheid. Hierop dienen bedrijven antwoord te geven als zij het vertrouwen van klanten willen behouden. Bovendien vragen jonge mensen zich af of ze zich kunnen vinden in de kernwaarden van een bedrijf, de wijze van ondernemen en de manier waarop het bedrijf omgaat met natuurlijke bronnen en mensen.

65

Medewerkers zijn trots op hun bedrijf als de organisatie op een maatschappelijk verantwoorde manier onderneemt.”

Meubilair dat meedenkt In 1995 voerde Steelcase een experimenteel project met Braungart en McDonough uit, gericht op het ontwikkelen van een Cradle to Cradle-productiemethode. “Zo is bekleding voor meubilair gemaakt die composteerbaar is en zo veilig dat je het zelfs zou kunnen eten”, verzekert Bomer. “Ook het productieproces krijgt alle aandacht: het afvalwater is schoner dan het water dat het proces ingaat. De composteerbare reststoffen van de productie worden in Zwitserland aan lokale aardbeienboeren geleverd. Deze gebruiken ze om planten te beschermen, waarna de stoffen als voedingsstof door de bodem worden opgenomen. Daarmee is de biologische kringloop gesloten.” Borghero: “En door schadelijke materialen - zoals kwik, lood en PVC - te vermijden in onze producten kunnen we een veilige en gezonde werkomgeving aanbieden.” Deze inspanningen resulteren in producten met een Milieuverklaring opgesteld op basis van de LevensCyclusAnalyse en goedgekeurd door een onafhankelijk controle-instituut. Het bekendste voorbeeld van zo’n Steelcase-product is de Think Stoel, het eerste Cradle to Cradle-product ooit. Deze bijzondere ergonomische bureaustoel ‘denkt mee’ en past zich automatisch aan lichaamsvorm en beweging. De meeste kantoormeubelen hebben een economische levensduur van zes jaar. Tot nu toe is het goedkoper om een stoel daarna weg te gooien. Met als gevolg dat deze in een verbrandingsoven vernietigd wordt. Bomer verwacht dat dit in de komende tien jaar verandert, onder andere als gevolg van stijgende prijzen van grondstoffen en milieubelastingen. “Ons bedrijfsmodel is nu nog gebaseerd op productverkoop, maar dit wordt aangepast. Wij worden leverancier van diensten gericht op een gezonde werkomgeving. Hierbij speelt het hergebruik van materiaal een belangrijke rol.” Bovendien heeft Steelcase een leaseconcept gelanceerd waarbij het kantoormeubilair niet verkocht, maar verhuurd wordt. Steelcase werkt samen met tal van vooraanstaande partners. Zoals Van Gansewinkel en Veolia in Europa voor het inzamelen van kantoormeubilair, architectenbureau Rau dat kantoren ontwerpt die meer energie opleveren dan dat ze verbruiken en tapijtenfabrikant Desso met het oog op het reduceren van emissies.

Gezonde en inspirerende werkomgeving Steelcase helpt organisaties efficiënter en effectiever te werken door het aanbieden van een gezonde en inspirerende werkomgeving. De werkomgevingspecialist zorgt ervoor dat vierkante meters en het potentieel van mensen optimaal worden benut. “Het Nieuwe Werken is een trend in Nederland. Het stelt mensen in staat te werken waar en wanneer ze maar willen. Dit heeft een positieve invloed op de kwaliteit van

66

het leven”, vertelt Bomer. “Het kantoor wordt steeds meer een ontmoetingsplaats voor het delen van kennis en ervaring waar bedrijfswaarden worden nageleefd. Zo ontwikkelt deze zich zo tot een inspirerende werkomgeving”.

Resultaten en ambities Ook binnen haar eigen organisatie maakt Steelcase de missie op het gebied van duurzaam ondernemerschap tastbaar. Zo heeft het bedrijf tussen 2001 en 2009 haar ecologische footprint aanzienlijk beperkt. Het waterverbruik verminderde met 64 procent en broeikasgasemissies met bijna de helft. Steelcase produceert 71 procent minder afval en wist de VOS-emissies met maar liefst 95 procent terug te brengen. Bovendien maakte Steelcase in 2006 haar intentie bekend haar ecofootprint in 2012 met nog eens een kwart te verminderen. Om het draagvlak binnen de organisatie te vergroten, heeft Steelcase in een zogeheten Environmental Policy Statement een aantal grondbeginselen voor duurzaam ondernemen verankerd. Zo investeert zij in het versterken van de drie pijlers - milieu en gezondheid, sociale verantwoordelijkheid en economische voorspoed - die aan de basis staan van duurzame ontwikkeling. Een ander uitgangspunt is dat bedrijfsprocessen zo zijn ingericht dat het milieu en de gezondheid van medewerkers en klanten beschermd worden. Bovendien streeft Steelcase naar ‘duurzaam leiderschap’ door de wetgever een stap voor te zijn en actief te zoeken naar mogelijkheden om de ecologische footprint te beperken. Medewerkers krijgen training om het milieubewustzijn te vergroten en hun betrokkenheid te vergroten. Daarnaast zoekt het bedrijf nadrukkelijk de dialoog met partners, leveranciers, klanten en maatschappelijke organisaties. “Om maatschappelijk verantwoord te ondernemen moet iedereen in onze organisatie betrokken zijn. Dit is alleen mogelijk als iedereen voldoende kennis in huis heeft. Kennis van het milieu en de natuur zijn cruciaal voor ons bedrijf en een voorwaarde om onze doelstellingen op het gebied van verantwoord ondernemen te realiseren.”

67

‘De duurzame revolutie is onomkeerbaar’

68

Tendris: dromen van een duurzame wereld Ruud Koornstra - medeoprichter en directeur van Tendris Holding - wil de wereld beter maken. Zijn bedrijf investeert in oplossingen - zoals de Visa Greencard en brandstofbespaarders voor auto’s - die een positieve impact hebben op de kwaliteit van leven. In 2010 won Koornstra de Big Improvement Day Award voor het feit dat hij heeft bewezen dat duurzaam ondernemen kansen biedt voor een betere wereld én de ondernemer. Zijn adagium is ‘Durf te dromen!’ “Duurzaam ondernemen is een manier van kijken. Als je ziet hoe dit tot een betere wereld kan leiden, zie je talloze mogelijkheden.” De huidige consumptiemaatschappij is volgens Koornstra ‘destructief’. “Als we zo doorgaan, krijgen onze kinderen het slechter dan wij. Ons productiesysteem is zo inefficiënt dat we 98 procent verspillen en slechts twee procent van de natuurlijke hulpbronnen gebruiken”, stelt hij. “Zo wordt van alle brandstof die een auto verbruikt, slechts twee procent gebruikt voor beweging. Van alle energie die een gloeilamp verbruikt, zorgt slechts twee procent voor verlichting.” Deze gedachte was aanleiding tot de oprichting van Tendris, een initiëringsmaatschappij die naast een financiële gezonde bedrijfsvoering voorwaarden stelt aan een duurzame bedrijfsvoering en duurzame oplossingen. “Er mogen in de keten geen verliezers zijn op het gebied van milieu, natuur en mensen. De oude economie is gericht op bezit en verbruik. Ik ben ervan overtuigd dat de duurzame revolutie onomkeerbaar is. Tegen de stroom in ziet een groeiend aantal duurzame producten het licht. Producten die niet alleen beter en duurzamer zijn, maar ook goedkoper en waarmee geld kan worden verdiend.”

Durf te dromen Voor Tendris is ondernemen dromen over een betere toekomst. Koornstra: “Dromen betekent per definitie over grenzen heen gaan. Dit begint met een ambitie voor de toekomst. Belemmeringen in de hardware - de technologie - zijn er vrijwel niet. De belangrijkste hindernis zit in de software ofwel de ‘human ware’. Mensen denken dat iets niet kan, terwijl je er van moet uitgaan dat iets wél kan. De angst voor verandering zit diep bij mensen ingebakken.” 69

Tendris heeft partnerships met veel grote internationale marktpartijen. Zoals Imtech bij de toepassing van LED-technologie in openbare verlichting. Met de Universiteit van Twente werkt het innovatieve bedrijf met behulp van Nano-technologie aan een nieuw refractief materiaal. Met de Technische Universiteit van Eindhoven werkt Tendris aan zonne-energie en met TU Delft aan de introductie van LED-lampen in de tuinbouw.

Duurzame oplossingen Tendris beschikt over een eigen afdeling voor Research & Development. Hier verricht zij met name onderzoek op het gebied van duurzame energie en energie efficiëntie. “Een nieuwe ontwikkeling is energie uit magnetische krachtvelden. Dit is een onuitputtelijke bron van energie die wordt beschouwd als de opvolger van zonne-energie. We onderzoeken ontwikkelingen op dit gebied wereldwijd”, vertelt Koornstra. “Van alle energie in de wereld wordt ongeveer een kwart verbruikt door pompen. In auto’s, vaatwassers en technische installaties. Als we hierop energie kunnen besparen, boeken we enorm veel winst.” Tendris ontwikkelt vooral in Nederland nieuwe duurzame concepten. Zo ondersteunden zij twee studenten bij de ontwikkeling van een watervernevelaar op de kraan waarmee tot 95 procent op waterverbruik bespaard kan worden. Koornstra: “Op de schaal van één huis heeft dit nauwelijks impact, maar op wereldniveau natuurlijk wel. Duurzame initiatieven moeten positieve effecten hebben voor eindgebruikers en voor de wereld. Oplossingen moeten transparant zijn en een beloning opleveren voor de consument.”

Investeren in duurzaamheid loont Tendris is vooral bekend van baanbrekende vernieuwingen, zoals Visa Greencard en de Pharox LEDlamp. Met Visa Greencard worden alle aankopen CO2-neutraal gemaakt. “Van elke aankoop die met deze kaart wordt gedaan - van een tank benzine tot een t-shirt - wordt de CO2-uitstoot bepaald. Vervolgens wordt deze uitstoot kosteloos voor de kaarthouder gecompenseerd door de aanplant van bomen of investeringen in duurzame energiebronnen”, legt Koornstra uit. “Op het rekeningoverzicht staat de gecompenseerde uitstoot vermeld. In Nederland gebruiken nu 25.000 mensen de kaart. Er is sinds kort ook een business card beschikbaar.” Van de Pharox LED-lamp zijn miljoenen exemplaren geleverd. De jaaromzet van Lemnis Lighting bedroeg in 2009 meer dan veertig miljoen euro. Lemnis won in hetzelfde jaar de Pioneer Award van het World Economic Forum. Het bedrijf ontwikkelt ook specifieke toepassingen voor verlichting op openbare wegen en tuinbouwkassen. Philips heeft een aandeel van ongeveer acht procent in Tendris Holding. Van de

70

holding maken verschillende ondernemingen deel uit. Zoals Lemnis Lightning (dat zich richt op de ontwikkeling van zuinige lampen), Repay International (bekend van de groene creditcard), Greenbookings (een groen reisbureau), Sparkxis (refractietechnologie), AF&F (algentechnologie) en The Newmotion (gespecialiseerd in elektrisch transport). Ook stond Tendris aan de basis van Oxxio, leverancier van duurzame energie aan Nederlandse huishoudens en in omvang de vierde leverancier in Nederland. Na drie jaar werd Oxxio voor 144 miljoen overgenomen.

‘A better place for everyone’ Multinationals zijn volgens Koornstra per definitie ongeschikt als katalysator voor verandering. “Revolutionaire veranderingen passen dikwijls niet in bestaande bedrijfsmodellen. Grote bedrijven zijn rijk, machtig, goed georganiseerd en hebben een broertje dood aan verandering”, stelt hij. “De oude economie stond hierdoor een snelle implementatie van innovaties vaak in de weg. Zo heeft generaal Petraeus, de hoogste militair in het Amerikaanse leger, gezegd dat 93 procent van alle oorlogen gaat over olie en gas. Als wij ervoor zorgen dat onze economie niet meer afhankelijk is van olie en gas kunnen wij oorlog voorkomen. Met als resultaat een ‘better place for everyone’!”

71

‘CO2-reductie is kostenreductie’

72

Duurzaam ondernemen en armoedebestrijding als pijlers succes TNT TNT - een wereldwijde onderneming die in meer dan 200 landen actief is en ongeveer 160.000 medewerkers telt - is zich bewust van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zij geeft invulling aan deze missie met twee programma’s: Moving the World en Planet Me. Met als belangrijkste ambitie een tastbare bijdrage te leveren aan armoedebestrijding en het tegengaan van milieuvervuiling. Rose Verdurmen - directeur van het TNTprogramma Moving the World - zet uiteen hoe het bedrijf een bijdrage levert aan het terugdringen van honger en armoede. Dorien Ackerman - a.i. directeur van het programma Planet Me - vertelt hoe TNT inhoud geeft aan de doelstelling het bedrijf emissievrij te laten opereren. TNT biedt bedrijven en consumenten wereldwijd een breed aanbod aan post- en express-diensten. Het bedrijf biedt toegang tot efficiënte netwerkinfrastructuren in Europa en Azië en investeert voortdurend in het optimaliseren van de prestaties van haar netwerken. Eén van de belangrijkste drijfveren is de combinatie van ‘iets aan de wereld willen toevoegen’ en het toepassen van deze ambitie in de dagelijkse praktijk en bedrijfsvoering van TNT. Hierbij kijkt zij kritisch naar haar eigen impact als transportonderneming - met al haar voertuigen, vliegtuigen en gebouwen - op het milieu. Daarnaast gelooft TNT dat het streven naar meer transparantie en interne controle zich voortzet. Zeker op gebieden als bezoldiging van het management en maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Moving the World Het verhaal van TNT begint in 2001 in een vliegtuig naar Singapore als CEO Peter Bakker een artikel leest over 9/11. Het verhaal gaat in op de vraag hoe de armoede en honger in de wereld hebben bijgedragen aan deze dramatische aanslagen. Met als belangrijkste conclusie dat er weliswaar genoeg voedsel in de wereld is, maar het niet alle mensen bereikt. Dus is het hongerprobleem in zekere zin een logistiek vraagstuk. Het artikel sluit af met een gewetensvraag: ‘Wat kun je zélf doen?’

73

Een jaar later is Moving the World - het partnership tussen TNT en het Wereld Voedsel Programma (WFP) van de Verenigde Naties - een feit. “Met Moving the World zet TNT haar competenties als transportbedrijf in. Het programma vertegenwoordigt de kernwaarden van het bedrijf en heeft de reputatie van TNT versterkt”, vertelt Verdurmen. “Ook is het een inspiratiebron voor medewerkers die zich meer betrokken voelen bij het bedrijf. Moving the World rust op vier pijlers: het delen van kennis en kunde, hulpverlening bij noodsituaties, armoedebestrijding en investeren in partnerships tussen landen.”

Planet Me De transport- en distributiesector is voor bijna een vijfde deel verantwoordelijk voor de CO2-uitstoot. Naar verwachting is in de toekomst sprake van steeds strengere regelgeving om de uitstoot van CO2 te beperken. Het programma Planet Me speelt hierop in. Het programma is in 2007 gelanceerd met als voornaamste ambitie de milieueffecten van de bedrijfsactiviteiten te beperken en met een efficiënter brandstofverbruik de financiële prestaties van TNT te verbeteren. Planet Me bestaat uit drie componenten: Count Carbon - het meten van de CO2-uitstoot - Code Orange - het verminderen van de CO2-uitstoot in de bedrijfsvoering: voertuigen, vliegtuigen en gebouwen - en Choose Orange: het betrekken van medewerkers om deze ambities te realiseren. “Het ultieme doel is dat de filosofie van Planet Me een integraal onderdeel is van de bedrijfsvoering van TNT, gelijk aan de financiële rapportages. Nu kost het business managers nog wel eens moeite om over de resultaten op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen te rapporteren. Dat gebeurt nu in een paar kleine landen nog handmatig”, vertelt Ackerman. “Een grote uitdaging is het verkrijgen van relevante gegevens bij subcontractors die niet gewend zijn te rapporteren op de door TNT voorgeschreven wijze. Ook spelen juridische knelpunten een rol die het onmogelijk maken sommige gegevens op te vragen.” Het welslagen van zulke initiatieven valt en staat volgens Verdurmen en Ackerman bij het vinden van een combinatie van een gemeenschappelijk bewustzijn en een ambitie die aansluit op de kernactiviteiten. “Een relatie met de business is cruciaal, evenals het creëren van draagvlak onder medewerkers en management.”

Duurzaam ondernemerschap als voorwaarde voor succes Maatschappelijke verantwoordelijkheid is van wezenlijk belang voor TNT. Het maakt de onderneming succesvoller en is geïntegreerd met al haar zakelijke activiteiten. De strategie op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen is gestoeld op vijf internationaal erkende gecertificeerde managementsystemen: OHSAS 18001 (gezondheid en veiligheid), SA 8000 (maatschappelijke verantwoordelijkheid), ISO 14001 (milieumanagement), ISO 9001 (operational excellence) en Investors in People (persoonlijke ontwikkeling van medewerkers).

74

Ambities voor de toekomst Begin 2010 heeft TNT de ambitieuze doelstelling aangekondigd om in 2020 de CO2-efficiency met 45 procent te verbeteren ten opzichte van 2007. Hier gingen pilots en gesprekken met in- en externe experts aan vooraf om te bepalen wat de beste oplossingen zijn. Eén van de conclusies is dat elektrische voertuigen zeer geschikt zijn voor het vervoer in binnensteden. Ackerman: “Door het bundelen van de vraag naar elektrische auto’s van een aantal vervoerders ontstond een vraag naar 3.000 voertuigen, waarvoor een tender is uitgeschreven. Bij deze afnamegarantie raken leveranciers geïnteresseerd. Dat de prijs per stuk aantrekkelijker is, draagt eveneens bij aan onze business case voor dergelijke investeringen.” Zulke innovatieve projecten worden steeds vaker met partners en soms zelfs met concurrenten gedaan. Met als doel zo tot baanbrekende en snellere innovaties te komen. TNT past bovendien criteria op het gebied van duurzaamheid toe bij het vaststellen van bonussen voor het topmanagement. Verbetering van de CO2-efficiency is bijvoorbeeld een onderdeel van de scorecard van managers naast doelstellingen op het gebied van gezondheid en veiligheid en de betrokkenheid van medewerkers en klanten.

Medewerkers en partners als ambassadeurs TNT heeft sinds 2002 50 miljoen euro geïnvesteerd in het World Food Programme. Geld dat is gebruikt voor onder meer transport, noodhulp en projecten voor schoolmaaltijden. “Maar liefst 57 procent van alle medewerkers heeft aan het programma bijgedragen. Een indrukwekkend aantal op een totaal van ongeveer 160.000 werknemers”, rekent Verdurmen voor. “Medewerkers hebben zich door hun bijdrage aan deze projecten ontwikkeld in een richting die óók voor TNT waardevol is.” Sinds 2003 organiseert TNT ieder jaar in samenwerking met partners als DSM en Unilever het wereldwijde evenement Walk the World. “Het idee van Walk the World is geïnspireerd op de miljoenen kinderen in ontwikkelingslanden die dagelijks gemiddeld vijf kilometer moeten lopen naar school, vaak hongerig en op blote voeten. Over een periode van 24 uur lopen honderdduizenden deelnemers vijf kilometer over de hele wereld. In 2009 liepen 360.000 mensen mee op 210 locaties. Er is genoeg geld ingezameld om 20.000 kinderen in de armste landen ter wereld een jaar lang te voorzien van een schoolmaaltijd.” CO2-reductie is kostenreductie TNT realiseert zich dat de CO2-uitstoot van haar 160.000 medewerkers in de privésfeer groter is dan in de zakelijke omgeving. Sinds enkele jaren wordt op dat gebied veel voorlichting gegeven. Landen kunnen zelf de invulling bepalen. Ackerman: “Zo wordt groene stroom met korting aangeboden aan Nederlandse medewerkers en worden Portugese medewerkers opgeleid om bij collega’s thuis een energiescan te 75

doen. Managers worden aangemoedigd in schone leaseauto’s te rijden en - indien mogelijk - te kiezen voor video conferencing in plaats van vliegen.” Draagvlak onder werknemers creëert zo de voorwaarden voor succesvol duurzaam ondernemerschap. De rechtervoet van de chauffeur bepaalt zijn rijgedrag en dus zijn CO2-uitstoot. Voorbeelden van projecten zijn een training in Het Nieuwe Rijden, de Drive Me Challenge: een verkiezing van de meest zuinige chauffeur ter wereld. “Zo resulteert CO2-reductie ook in kostenreducties.”

76

77

‘Het gaat om verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen’

78

Triodos Bank: duurzaam bankieren en volledige transparantie Triodos Bank is synoniem van duurzaam en transparant bankieren. Aandacht voor mens en natuur én financieel rendement staan niet tegenover elkaar, maar versterken elkaar juist op de lange termijn. Matthijs Bierman - algemeen directeur van Triodos Bank Nederland - gaat in op de ambities van het bedrijf op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Mijn drijfveer is de wereld mooier achter te laten dan ik haar heb aangetroffen.” De maatschappelijke prijs van de uitsluitend op winst gerichte focus van organisaties - met alle consequenties van dien - is in 2009 zeer zichtbaar geworden. “De fundamentele oorzaak ligt in het economische, voedsel- en energievandalisme. De huidige crisis is slechts een voorbode voor een nog veel diepere malaise”, voorspelt Bierman. “De strijd om voedsel, energie en grondstoffen gaat nu pas écht beginnen. Zorgwekkend is dat een groot deel van onze economie is gebaseerd op eindige voorraden.” In het huidige systeem is de werkelijke kostprijs volgens Bierman niet zichtbaar. “De rekening voor maatregelen om vervuiling en schade te herstellen, wordt betaald door de belastingbetaler. Niet door de bedrijven die de schade veroorzaken”, stelt hij. “Een voorbeeld: bij de conventionele productie van wortelen worden chemische groeistoffen gebruikt die het oppervlaktewater vervuilen. Het schoonmaken wordt niet vertaald in een hogere prijs voor een kilo wortels. Deze extra kosten betalen burgers en resulteren in steeds stijgende kosten van waterzuivering. De biologische teelt heeft dat nadeel niet. Als je de echte kostprijs van conventioneel geteelde wortels zou vergelijken met die van biologisch geteelde wortels, zijn de biologische wortels ineens niet meer te duur.”

Zelf kiezen voor verandering Verandering kan op basis van vrijwilligheid tot stand komen. Dat is de stellige overtuiging van Bierman. “We moeten de ogen niet richten op de Verenigde Naties of de G20. Het mislukken van de milieutop in Kopenhagen heeft dit aangetoond”, zegt hij. “Op nationaal niveau kan wel veel bereikt worden. Een goed voorbeeld is het initiatief De Groene Zaak, waarbij duurzaamheid wordt gestimuleerd. Voor negen op de tien organisaties en burgers geldt echter dat deze verandering niet vanzelf79

sprekend is. Laten we met die tien procent beginnen. De overheid kan hierbij een belangrijke rol spelen.” Het is ook belangrijk om verandering te stimuleren. Met financiële prikkels - zoals A-label auto’s - door overheidsbeleid, lobby, het werk van maatschappelijke organisaties en het vergroten van kennis. Bierman: “Burgers kunnen op allerlei manieren invloed uitoefenen. Als consument, als kiezer of als medewerker van een organisatie, maar óók als lid van een belangenvereniging, spaarder en als opvoeder. In deze rollen kunnen we de overheid aanspreken op haar verantwoordelijkheid. Nu verwachten we nog te veel van het bedrijfsleven dat meestal van nature conservatief is.”

De wetgever als katalysator Een deel van de oplossing ligt bij de overheid als wetgever. “Het politieke stelstel biedt weinig ruimte om de economie op lange termijn te stimuleren, maar richt zich op de korte termijn. Zij wordt hierbij gehinderd door het eigen systeem van belangenafweging en compromissen sluiten.” Het kan óók anders, benadrukt Bierman. “Zo heeft de overheid in China enkele jaren geleden besloten fors te investeren in duurzame energie door de aanleg van windparken. Binnen enkele maanden waren de locaties bekend. Nu is ruim twintig gigawatt aan windparken operationeel. Hiermee is China nummer twee in de wereld”, zegt hij. “In Nederland praten we er al meer dan twintig jaar over en is met pijn en moeite voor twee gigawatt aan windmolens geplaatst. Terwijl China de plannen voor nog vele tientallen windparken alweer heeft klaarliggen.” In Sjanghai zijn benzinebrommertjes verboden. “De Chinese industrie heeft in zeer korte tijd miljoenen elektrische brommertjes geproduceerd die voor minder dan tweehonderd dollar verkocht worden. China is bovendien uitgegroeid tot een land van elektrische fietsen. Ruim zestig miljoen van deze tweewielers zoemen al rond. Een volle tank energie kost een dubbeltje. China is nu de grootste producent van elektrisch aangedreven tweewielers ter wereld.” Hoewel aan het Chinese model ook nadelen kleven, kunnen wij er iets van leren: duurzame beslissingen durven nemen. “Nederland loopt hierbij ook in Europa niet voorop”, stelt Bierman. “Zo heeft de Duitse overheid het gebruik van zonnepanelen sterk gestimuleerd. Met als resultaat een bloeiende industrie en een hoog gebruik van zonnepanelen voor duurzame energie. De Nederlandse politiek heeft die keuzes niet gemaakt”, meent hij. “Met als gevolg dat in Nederland minder dan vijf procent van de energievoorziening afkomstig is van duurzame energie. Bij andere landen is dit vaak meer dan tien procent. Een slagvaardiger overheid - gesteund door een ook in het bedrijfsleven gedeelde visie op de omvang en ernst van de situatie - is nodig om te versnellen.”

80

Een positieve ontwikkeling vindt Bierman het financieel stimuleren van leaseauto’s met een A- of B-label door de overheid. “Dit resulteerde in een omslag. Maar overheidbeleid is niet de enige drijfveer. Door een goede voorlichting en bewustwording kan eveneens een gedragsverandering worden bereikt. Ook belangengroepen, zoals Greenpeace, kunnen een rol spelen.”

Duurzaam beleggen en volledige transparantie Triodos is een bank die sinds de oprichting - nu dertig jaar geleden - bezig is met duurzaam bankieren. Ze bankiert 100 procent duurzaam en is volledig transparant. Dit resulteert in een uitstekend financieel resultaat en ieder jaar in dubbele groeicijfers. De oprichters zagen mogelijkheden voor allerlei initiatieven, zoals de zorgboerderij, biologische landbouw, kunst en cultuur en alternatieve energie. Hierop hadden de traditionele banken geen antwoord. Triodos Bank verstrekt uitsluitend krediet aan bedrijven, instellingen en projecten met een meerwaarde op sociaal, milieu en cultureel gebied. Zij financiert in ondernemingen die gerekend worden tot duurzame koplopers binnen hun branche. De komende jaren verwacht Triodos haar balanstotaal te verdubbelen.

Duurzaamheid in woord en daad Triodos Bank heeft er voor gekozen om maatschappelijk verantwoord ondernemen volledig te integreren in alle bedrijfsprocessen. Hiermee is het een natuurlijk onderdeel van het denken en handelen van alle medewerkers. Dit gedachtegoed komt ook tot uitdrukking in de fysieke omgeving. Triodos Bank Nederland verhuisde op 1 maart 2010 naar een ander kantoorpand. De kantooromgeving is gebaseerd op het Nieuwe Werken. Met veel open werkplekken, verschillende ontmoetingsruimtes en concentratiewerkplekken die heel open zijn (met veel glas). Het gebouw zelf is zoveel mogelijk duurzaam verbouwd. “Het draait bij Triodos Bank om verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Dit doen we door transparant te zijn over wat de bank doet met het geld van spaarders: op basis van welke principes leen je geld en hoe ziet de kredietportefeuille eruit?”, zegt Bierman. “Triodos Bank heeft 15.000 aandeelhouders die een fatsoenlijke winst willen. Hierbij gaat het echter niet alleen om aandeelhouderswaarde op korte termijn. Over vijftig jaar ziet de wereld en ook de bancaire sector er anders uit.”

81

‘Maatschappelijk ondernemen geeft onze klanten en medewerkers een beter perspectief’ 82

UWV: Duurzaamheid is een kwestie van doen Mensen zijn op hun best als ze door te werken volwaardig kunnen deelnemen aan de maatschappij. De samenleving functioneert het best als zo veel mogelijk mensen er met werk aan deelnemen. Het is de missie van UWV om - samen met partners - het verschil te maken door de arbeidsdeelname van burgers te bevorderen. Tanja Ineke, directeur Bestuurszaken, legt uit hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen bijdraagt aan een beter toekomstperspectief. Meer dan één miljoen mensen zijn voor hun werk en inkomen afhankelijk van de inspanningen van UWV. “De zorg voor mensen binnen én buiten de organisatie past goed bij de missie van UWV”, vertelt Ineke. “Wij willen mensen nieuw perspectief bieden om aan werk en maatschappij deel te nemen. Maar óók de zorg voor het milieu staat hoog bij ons in het vaandel.”

Maatschappelijk Ondernemen. Gewoon Doen! Een missie waaraan UWV handen en voeten geeft met het programma Maatschappelijk Ondernemen. Gewoon Doen! UWV gaf hiervoor het startsein in 2007. In 2008 stelden vertegenwoordigers uit alle geledingen van de organisatie - van HRM tot het Facilitair Bedrijf en Bestuurszaken - hun ambities vast. “We hebben vier belangrijke speerpunten: duurzaamheid, diversiteit, gezondheid en welbevinden en netwerken”, legt Ineke uit. “Voor elk thema is een werkgroep die mogelijkheden verkent, contacten legt, plannen maakt en initiatieven neemt. De doelstellingen zijn onderdeel van ons jaarplan.” UWV streeft ernaar de milieu-effecten van haar bedrijfsvoering tot een minimum te beperken. “Wij gebruiken zo veel mogelijk duurzaam geproduceerde producten, zoals FSC-gecertificeerd papier, groene energie en energiezuinige dienstauto’s”, vertelt Ineke. “UWV streeft ernaar het energieverbruik fors te verlagen. Ook bekijken we in een pilot of we het volume van het restafval kunnen beperken. Bovendien gaan we bij aanbestedingen alleen met bedrijven in zee die kunnen aantonen dat ze verantwoord omgaan met mensen en milieu. Hierbij is de ‘sociale opbrengst’ een belangrijk uitgangspunt. Zijn leveranciers bijvoorbeeld bereid mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een kans te bieden?”

83

Investeren in mensen Aandacht voor de gezondheid en het welbevinden van haar medewerkers is voor UWV vanzelfsprekend. “We bieden allerlei faciliteiten aan, zoals fitnessen tegen een interessante korting of bedrijfsfysiotherapie. Maar we stimuleren óók dat mensen de trap nemen in plaats van de lift”, vertelt Ineke. “Bovendien is diversiteit erg belangrijk. Ons personeelsbestand dient een afspiegeling te zijn van de samenleving. Vandaar dat we extra aandacht geven aan de in- en doorstroming van jongeren en allochtonen. Bij UWV werken weliswaar veel vrouwen, maar zij zijn ondervertegenwoordigd in de functieschalen boven niveau 7. Het is onze ambitie dat in 2015 één op de drie managementfuncties door vrouwen wordt bezet. Bovendien is er een actief vrouwennetwerk, een netwerk voor jongeren en een ‘roze netwerk’ voor homoseksuele medewerkers.” Een projectgroep ziet toe op de grote lijnen van de strategie op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Elke werkgroep krijgt ruggensteun van sponsors en coaches uit de top van de organisatie. Medewerkers kunnen de voortgang van het programma via intranet op de voet volgen. “We vragen medewerkers actief mee te denken en stimuleren hen om hun competenties in te zetten voor maatschappelijke doelen. Ook hebben we het voornemen een Denktank Duurzaamheid op te richten”, vertelt Ineke. “Als MVO-beleid ingrijpt op de persoonlijke leefsfeer van mensen is het soms lastig te realiseren”, erkent ze. “Dan moet je bijvoorbeeld denken aan de introductie van een vegetarische dag in het bedrijfsrestaurant of een leasebeleid met uitsluitend A-label auto’s. Het is belangrijk de geesten rijp te maken en dat kost tijd.”

84

85

‘Wij nemen onze verantwoordelijkheid: in onze onderneming én de ketens waarin we actief zijn’ 86

VION: Voedsel voor verantwoord ondernemerschap Voor VION Food Group - een toonaangevende speler in de internationale branche voor voedingsmiddelen - is duurzaamheid één van de belangrijkste pijlers van haar strategie. “Duurzaamheid is geïntegreerd in onze bedrijfsvoering. Ik put veel energie uit het feit dat dit inzicht steeds meer gedeeld wordt in alle lagen van de organisatie.” Aan het woord is Paul Jansen, Director Corporate Public Affairs Agri. Duurzaamheid is volgens Jansen onlosmakelijk verbonden met de voedingsmiddelenindustrie. “Al is het maar omdat we gebruikmaken van schaarse en deels eindige grondstoffen. Onze klanten worden door maatschappelijke organisaties bijvoorbeeld aangesproken op de vraag of sprake is van verantwoord geproduceerd vlees”, legt hij uit. “Dit zijn vraagstukken die in de keten onvermijdelijk tot veranderingen leiden. Dat moet ook omdat de consumptie van vlees wereldwijd in de komende decennia zal verdubbelen. Dit is onder meer het gevolg van de sterke bevolkingsgroei en een hogere levensstandaard van een steeds grotere groep mensen.” Vion heeft, samen met aandeelhouder ZLTO - een vereniging van agrarische ondernemers in de groene ruimte - een aantal ambities geformuleerd op het gebied van duurzaam ondernemen. Doelstellingen die onder andere gericht zijn op een verantwoord gebruik van schaarse productiemiddelen, maar ook op een goede omgang met dieren. Jansen: “Wij willen een betrouwbare partner zijn voor onze agrarische leveranciers en een bijdrage leveren aan de continuïteit van hun bedrijven. Markttoegang en voldoende rentabiliteit zijn hierbij randvoorwaarden.”

Balancing the future Ons programma 'Balancing the future' verwoordt onze uitdaging voor de productie van enerzijds gezonde voeding en anderzijds voldoende voeding voor een groeiende wereldbevolking uitstekend. “Zo ontwikkelen wij producten die minder vet, zout en suiker bevatten en waarbij de smaak toch behouden blijft. Maar ook hybride concepten waarbij we dierlijk vet deels vervangen door plantaardig vet. Ook stimuleren we projecten voor de jeugd, en geven we voorlichting over een gezond leef- en eetpatroon. Onze bijdrage aan het verhogen van de voedselproductie in landen met schaarste is onder meer zichtbaar in een project waarin we - samen 87

met ZLTO en de Rabobank - een rundvleesketen gaan opzetten in Oeganda.” Om maatschappelijke vraagstukken op te lossen zoekt VION de dialoog met stakeholders in en rond de bevoorradingsketen. “In samenwerking met andere partijen hebben we verschillende initiatieven opgezet. Zoals de Task Force Soja en het Initiatief Duurzame Soja, met als doel te komen tot gebruik van verantwoord geproduceerde soja in onze keten. We zoeken ook actief de dialoog met organisaties als het Wereld Natuur Fonds en Solidaridad”, legt Jansen uit. “Een ander voorbeeld is het concept Good Farming Star, dat we met Albert Heijn en de Dierenbescherming hebben ontwikkeld. Hierbij worden eisen aan dierenwelzijn en duurzaamheid vertaald naar een marktconcept dat één ster van het Beter Leven Kenmerk van de Dierenbescherming mag voeren.” Afnemers als Tesco, Edeka, Albert Heijn, Unilever en McDonald's stellen steeds hogere eisen op het gebied van het ‘vergroenen’ van de bevoorradingsketen van VION. Jansen: “Wij nemen onze verantwoordelijkheid, zowel in onze onderneming als in de ketens waarin we actief zijn. Ook spelen we in op de behoeften en eisen van afnemers door - naast ons biologische segment, waarmee we marktleider zijn in Europa - concepten te ontwikkelen die zich onderscheiden op het gebied van dierenwelzijn en duurzaamheid. Dit doen we in nauwe samenwerking met afnemers en maatschappelijke organisaties.”

Gesloten kringloop In het bedrijfsmodel van VION is sprake van een gesloten kringloop van dierlijke producten. Wat van dieren niet op het bord van de consument belandt - zoals huid, botten en bloed - wordt door VION Ingedients verwerkt tot een breed scala van hoogwaardige producten. Met hoogwaardige toepassingen in voedingsmiddelen, diervoeding en medicijnen. Maar óók in producten als porselein en hartkleppen. Een prachtig voorbeeld van de filosofie Cradle to Cradle”, stelt Jansen. “Wij nemen de maatschappelijke bezorgdheid over dierlijke productie en consumptie van dierlijke eiwitten serieus. Dit is ook een belangrijk thema op onze agenda op het gebied van verantwoord ondernemen. Hierbij worden issues als voeding en gezondheid, carbon footprint, verspilling en dierenwelzijn uitgewerkt in concrete plannen van aanpak.”

88

89

90

Conclusie en advies 1. Over het onderzoek Het onderzoek ‘Corporate responsibility in de boardroom’ is verricht in opdracht van het Atos Consulting Trends Institute. Met als belangrijkste ambitie het identificeren van ‘best practices’ in de aanpak en resultaten van koplopers op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Waardevolle ervaringen uit de praktijk die een bijdrage leveren aan de kennis van dit belangrijke en actuele thema bij organisaties waarbij verantwoord ondernemerschap nog in de kinderschoenen staat. Om de kwalitatieve onderzoeksvraag te beantwoorden, is ervoor gekozen interviews te houden. Gesprekken die de ruimte bieden open vragen te stellen en nuttige handvatten bieden om gemeenschappelijke processen te achterhalen en causaliteit vast te stellen. De interviews bestonden uit een tiental vragen met een voornamelijk open karakter. Deze vragen hadden niet alleen tot doel vast te stellen welke motivatie en drijfveren organisaties hebben om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Maar ook in te gaan op de strategie en de concrete resultaten die hiermee zijn gerealiseerd. Ook komt aan de orde op welke wijze is geïnvesteerd in het creëren van draagvlak binnen de organisatie en is een aantal inhoudelijke vragen gesteld over gebruikte methodieken. Het onderzoek is uitgevoerd onder topmanagers van vooraanstaande Nederlandse bedrijven afkomstig uit uiteenlopende sectoren. De geïnterviewden zijn direct verantwoordelijk voor het beleid op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, onder wie algemeen directeuren en Vice Presidents Sustainability. Deze organisaties zijn voor dit onderzoek geselecteerd, omdat zij in de markt (h)erkend worden als koploper op het gebied van MVO.

2. Samenvatting resultaten Hieronder volgt een samenvatting van de interviews, waarin geschetst wordt wat de rode draad is die deze koplopers met elkaar verbindt. Wat kunnen wij van hen leren? En wat zijn de consequenties van een duurzame strategie? Een tijdens het onderzoek veel geuite opmerking is, dat er sprake is van een lacune in de kennis van de koplopers en de volgers. Dit boek tracht dit gat voor een deel te vullen door best practices te schetsen en concrete voorbeelden te geven. Het is opvallend dat de koplopers elkaar vaak kennen en informatie uitwisselen over best practices. We zien regelmatig dat vergelijkbare principes op eigen wijze 91

worden uitgewerkt. Van elkaar leren om zo te kunnen versnellen is kenmerkend voor de open sfeer die met het thema duurzaamheid verbonden is. “Wij delen onze kennis, want het is beter dat we allemaal omgaan.” Wellicht dat het in de gesprekken vaak merkbare gevoel voor urgentie hiervoor de gedeelde motivatie is. De interviews worden samengevat op basis van de volgende opbouw: 1. De aanleiding om te veranderen. 2. De aanpak waarmee MVO vorm gegeven wordt. 3. De resultaten die de organisatie boekt. 4. De wijze waarop de medewerkers betrokken worden en zijn bij MVO. 2.1 De aanleiding om te veranderen Uit het onderzoek blijkt dat de CEO’s van de koplopers overtuigd zijn van het feit dat er iets fundamenteel moet veranderen om de voedsel- en grondstoffenschaarste en de klimaatverandering aan te pakken. Als belangrijkste oorzaak noemen zij de groei van de wereldbevolking. Ook verwijzen zij naar de enorme groei van het gemiddelde bruto nationaal product en de stijging van de welvaart van miljarden mensen die hiermee vergezeld gaat. Met als consequentie dat op termijn vier keer zoveel auto’s, huizen, koelkasten, telefoons en dergelijk nodig zijn. Als de huidige productiewijze wordt voortgezet, lopen de ecologische en de economische systemen onherroepelijk vast. Deze overtuiging komt soms voort uit persoonlijke betrokkenheid bij het thema duurzaamheid: “Ik wil geen winst maken ten koste van toekomstige generaties.” Soms uit het zakelijk inzicht dat de continuïteit van de onderneming in gevaar komt als geen adequate maatregelen worden genomen: “Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een mondiale ontwikkeling. Wil je mee blijven spelen op de markten, dan zul je mee moeten doen." De ondernemers die vanuit een persoonlijke gedrevenheid voor MVO vorm geven aan duurzaam ondernemen, doen dat echter ook met nuchtere bedrijfsdoelstellingen voor ogen. Gemeenschappelijk is de overtuiging dat het zo niet door kan gaan. Zij zoeken binnen hun invloedssfeer naar mogelijkheden om de schade veroorzaakt door hun eigen onderneming te beperken en daarna een concrete positieve bijdrage te leveren. Allen noemen de beïnvloeding van de keten, zowel naar leveranciers als klanten, als positief effect. “Klimaatverandering vereist ketendenken. Buiten onze keten is sprake van tien keer zo veel CO2 als binnen onze eigen onderneming.” In tegenstelling tot de verwachting wordt compliancy - het voldoen aan wet- en regelgeving - niet genoemd als externe drijfveer om het voortouw te nemen. Het blijkt dat de koplopers de wetgever vaak een aantal stappen vóór zijn - “Als je zelf niet proactief bent in de maatschappelijke discussie, dan wordt het je opgelegd” - en zélf meebouwen aan de jure of de facto regelgeving. 92

Soms zijn vragen van klanten aanleiding tot een bewustwordingsproces dat de verandering in gang zette. Non-profit organisaties noemen de maatschappelijke verantwoordelijkheid die zij hebben als motivatie. 2.2 Hoe krijgt MVO gestalte? Wanneer de bestuurder besloten heeft duurzame groei tot strategie te verheffen, doorlopen organisaties vergelijkbare veranderingsprocessen. Eerst wordt bepaald wat duurzaamheid feitelijk is en waar in de bedrijfsvoering aanpassingen noodzakelijk zijn. Voor alle organisaties geldt dat zij het primaire proces als eerste onder de loep nemen en daarna de ondersteunende processen. Of, zoals één van de geïnterviewden het stelt: “Het zit ’m niet in de koffiebekertjes”. Alle organisaties doorlopen in feite verschillende fasen in hun weg naar ‘sustainable maturity’: Fase 1: Het ontwikkelen van een Visie en strategie (bewustwording) De bedrijfstop ontwikkelt een visie en stelt doelen, waarna de strategische, tactische en operationele maatregelen worden bepaald om de ambities te realiseren. Externe marketing en communicatie zijn in deze fase minder aan de orde. Eerst dienen concrete resultaten geboekt te worden. Compliancy is eveneens nog niet aan de orde. Vaak loopt de wetgever zelfs achter op de ambities van de koplopers. Zij scheppen in afwezigheid van wet- en regelgeving hun eigen kaders, zoals in de hout- en koffiemarkt. Ook de GRI rapportage is een tot een de facto norm verheven. Om de richting te bepalen, betrekken bedrijven hun stakeholders - klanten, leveranciers, medewerkers, maatschappelijke organisaties en investeerders - in de discussie om een beter beeld op te bouwen over zichzelf en de duurzame ambities. Deze externe gerichtheid is kenmerkend voor de koplopers. Fase 2: Efficiencyverbetering (onderzoek van de eigen organisatie) In deze fase worden opmerkelijke resultaten geboekt in efficiency, doordat bijvoorbeeld het reduceren van energie, water, giftige stoffen of afval dwingt tot een grondige analyse van de processen. De ‘nieuwe’ invalshoek met een driedimensionale - People, Planet, Profit - visie op de volledige levenscyclus (productie, gebruik, hergebruik) leidt veel vaker tot out of the box denken en creatieve oplossingen. De communicatie is vooral intern gericht om het middle management en medewerkers te betrekken bij het veranderingsproces. De meeste kennis over de organisatie blijkt zich op dat niveau te bevinden. De inventiviteit wordt gestimuleerd door het expliciet maken van de duurzame ambities van de werkgever. Alle deelnemers beschrijven grote, positieve gevolgen voor de cultuur in de organisatie.

93

Fase 3: Partnerships met leveranciers (onderzoek naar leveranciers) Deze fase staat in het teken van onderzoek naar leveranciers en hoe zij kunnen bijdragen aan de verduurzaming van de processen. Vaak gaat dit gepaard met een proces om het aantal leveranciers te beperken en partnerships aan te gaan met een beperkt aantal vaste leveranciers. Investeren in duurzaamheid vraagt een inspanning die alleen beloond wordt door een langdurige en stabiele samenwerking. Dit resulteert in betere prestaties van leveranciers waarvan de opdrachtgever de vruchten plukt. “Letterlijk met je poten in de modder op de akker van de boer en samen kijken hoe je duurzaam gerst verbouwt.” Fase 4: Samen met klanten producten innoveren (focus op klanten) In de deze fase wordt de blik naar de klanten gericht en nagedacht over hoe de organisatie hen kan stimuleren duurzame producten af te nemen. Of er worden nieuwe markten aangeboord met de duurzame propositie. De waarde van producten en diensten wordt niet alleen meer uitgedrukt in geld, maar ook in de toegevoegde waarde voor mens en milieu. Een veelgehoorde term is co-creatie dat synoniem is aan het gezamenlijk met leveranciers en klanten ontwikkelen van innovatieve oplossingen met een hogere duurzame waarde. Kennis delen en in vertrouwen samenwerken zijn belangrijke ingrediënten voor het in open source ontwikkelen. “Samen met klanten innoveren over de as van duurzaamheid.” De externe marketing en communicatie worden gericht op het benutten van die voorsprong. Regelmatig wordt biomimicry - geïnspireerd door de natuur - genoemd. Tijdens productinnovatie worden oplossingen uit de natuur ingebracht om op duurzame wijze problemen op te lossen. Zo kan bijvoorbeeld lijm voor tapijttegels vervangen worden door alleen op de hoeken strips aan te brengen die net zo werken als de pootjes van de tjiktjak (hagedis) die aan het plafond hangt. “Biomimicry is de basisfilosofie voor onze R&D-afdeling. Laat je inspireren door de natuur: die maakt geen afval, want daar is de ecologische cirkel rond.” De meeste deelnemers benadrukken dat de waarde van duurzame producten groter is dan reguliere producten. Eco-producten hebben een hogere marge omdat de productiewijze goedkoper is, of kunnen een hogere prijs hebben omdat klanten er op andere fronten financieel voordeel bij hebben. Fase 5: Het oprichten van een afdeling Sustainability (duurzaam verankeren in de organisatie) In grotere organisaties wordt in de loop van het veranderingsproces een afdeling Sustainability opgericht. Deze fungeert als katalysator van deze transformatie door projecten te definiëren voor verschillende zakelijke processen. Wanneer een afdeling - productie, logistiek of HR - de duurzame transitie heeft voltooid, kan de 94

afdeling Sustainability zijn energie elders inzetten. “De rol van de CR Office is die van inspiratiebron: het moet in de business gebeuren.” Bedrijven waar duurzaamheid in het DNA zit, hebben een cultuur met een sterk ontwikkeld duurzaam bewustzijn. Dat leidt tot een gemeenschappelijke overtuiging bij iedereen in zijn eigen werkveld. Er is geen aparte afdeling duurzaamheid, maar iedereen redeneert vanuit zijn of haar functie of invloedssfeer op duurzame wijze. “Iedereen hier is CSR.” Enerzijds wordt er vanuit HR op gestuurd om deze cultuur te versterken, anderzijds trekt de organisatie door haar duurzame imago gelijkgestemde mensen aan. Fase 6: Governance formaliseren (extern verantwoording afleggen) Unaniem stellen de koplopers dat het noodzakelijk is concrete doelen te stellen en de voortgang te meten: “What’s gets measured, get managed”. Alle deelnemers stellen op basis van hun visie doelen vast. Met key performance indicators, een helder ambitieniveau en beginnen met een nulmeting. Vervolgens beschrijven zij projectmatig hoe deze ambities gerealiseerd kunnen worden in een meerjarenplan. Vrijwel alle deelnemers hebben managementsystemen ingevoerd voor kwaliteit, veiligheid en milieu (ISO 9001, OHSAS 18001 en ISO 14001). Bijna alle koplopers publiceren maatschappelijke jaarverslagen met de KPI’s volgens de de facto norm van het Global Reporting Initiative, al of niet geïntegreerd in het financiële jaarverslag. Door de wol geverfde organisaties zoeken naar nieuwe, interactieve vormen van publicatie op het internet waarbij de gedrukte vorm bijna of geheel verdwijnt. 2. 3 De resultaten Resulteert een duurzame aanpak in concrete resultaten die in overeenstemming zijn met de strategische doelstellingen? We kunnen constateren dat vrijwel alle deelnemers meer winst realiseren. Bedrijven die hoog scoren op de Dow Jones Sustainability Index scoren ook hoger op de Dow Jones. Zoeken naar een verantwoorde bedrijfsvoering - die zowel duurzame als financiële resultaten boekt - biedt een beter fundament voor werkgelegenheid en dienstverlening. Dat vindt vrijwel iedereen belangrijk, omdat men overtuigd is van het feit dat na deze financiële crisis meer crises zullen volgen. Een duurzame bedrijfsvoering is daarom ook gericht op flexibiliteit. Verder blijkt dat non-profit organisaties vrijwel uitsluitend op aan milieu gerelateerde zaken sturen en daarna op aan mens gerelateerde doelen. Door het financieringsmodel is er wel oog voor kostenreductie, maar staat winstgevendheid niet voorop. Profit De resultaten zijn voor alle organisaties ongeveer gelijk en positief. Duurzaam beleid levert geld op in termen van kostenreducties. Hierdoor is sprake van hogere marges 95

en bovendien is sprake van een groeiend marktaandeel van groene producten in vergelijking met conventionele producten. De kosten van inkoop nemen af, de efficiency en de verkoopwaarde van producten stijgen. Door nieuwe producten kan marktaandeel vergroot worden of nieuwe markten betreden worden, waardoor de omzet stijgt. “Duurzaamheid is een logische verbinding tussen economie en ecologie.” Een aantal voorbeelden: > Door samen te werken met (minder) leveranciers in een partnership besparen organisaties op het managen van leveranciers. Leveranciers investeren op hun beurt meer in de relatie door mee te werken aan duurzame innovatie als waardering voor hun hogere omzet. > Driekwart van bestaande producten die met nieuwe, duurzame criteria - energie, verpakking, giftige stoffen, gewicht, afval en levensduur - herontworpen zijn, is goedkoper in productie. > Het rendement van duurzame gebouwen is 16 procent hoger dan van conventionele bouw, vooral door besparingen op energie. > Halvering van de temperatuur om poedercoating op aluminium te ‘bakken’ bespaart veel energie en CO2. Bovendien kan de coating nu ook aangebracht worden op hout uit productiebossen. Dat scheelt CO2 en winningschade in de aluminiumproductie en levert duurzame houtbouw op. > Doordat productieprocessen voor tapijttegels omgebouwd zijn en afvaltapijt wordt gebruikt in plaats van kostbare olie als grondstof wordt 400 miljoen dollar per jaar bespaard. > Afvalreductie is synoniem aan kostenreductie. Datzelfde geldt voor CO2: hoe minder uitstoot, hoe minder brandstof en elektriciteit er is gebruikt. Er zijn door de koplopers talloze andere voorbeelden genoemd van een hogere winstgevendheid in combinatie met winst voor mens en milieu. De voorbeelden gelden zowel voor business-to-business als business-to-consumer-ketens. People De organisaties signaleren unaniem een positieve invloed van duurzaam beleid op de bedrijfscultuur. Gemiddeld zijn medewerkers meer tevreden en voelen zij zich sterker verbonden met de organisatie. Het levert besparingen op in termen van ziekteverzuim en een stijgende productiviteit. “De medewerkers maken het verschil”. Met het oog op de ontgroening (minder kinderen) en vergrijzing (meer ouderen) is het van belang dat organisaties een goed (lees: duurzaam) imago hebben voor de werving en retentie van personeel. Voor industriële bedrijven met een sterk vervuilend karakter, zoals de petrochemie, is duurzaamheid extra belangrijk om nieuw talent aan te trekken. Sommige bedrijven merken op dat in China hoger opgeleiden al niet meer willen werken in onveilige of schadelijke omgevingen. Deze bedrijven bouwen daarom op eigen initiatief LEED-gecertificeerde bedrijfsgebouwen in China. 96

Een belangrijk onderdeel van MVO is het streven naar een personeelsbestand dat een afspiegeling is van de samenleving op alle niveaus in de organisatie. Diversiteit is voor alle organisaties een doel. Wel is het zo dat deze doelstelling bij een meerderheid nog lang niet op het niveau is van de ambitie die in het maatschappelijk jaarverslag beschreven wordt. Alle deelnemers dragen actief bij aan het welzijn van mensen buiten de organisatie. Soms door wereldwijde initiatieven te ondersteunen, zoals het Wereld Voedsel Programma, soms door medewerkers te ondersteunen in hun bijdrage aan de samenleving in en buiten Nederland. Planet De koplopers concentreren zich met name op reductie van de CO2-uitstoot. Vooral energie- en brandstofgebruik dragen bij aan de CO2 productie. “CO2-reductie is kostenreductie”. Voor sommige organisaties is de beperking van fossiele brandstoffen in het productieproces een belangrijk doel. Koplopers stellen zich tot doel de bedrijfsprocessen zodanig te veranderen dat minder (giftige) stoffen, water en energie gebruikt worden en minder afval gemaakt wordt. Zie hiervoor ook de genoemde voorbeelden bij Profit. Doel is veel minder nieuw materiaal te gebruiken en meer materiaal te hergebruiken. “Om alle mensen die in China in de komende twintig jaar van het platteland naar de stad verhuizen een huis te geven, is een kwart van de landbouwgrond (lees klei) nodig om bakstenen te maken. Dat is gezien de voedselproblematiek onmogelijk.” Met name afval speelt een steeds belangrijkere rol. Niet in het minst omdat afvalverwerkers hierin het voortouw nemen. Voor hen heeft afval al jaren toegevoegde waarde: “Afval bestaat niet”. Een belangrijk concept hierbij is Cradle to Cradle, waarbij gestreefd wordt naar hergebruik - zonder degradatie - van alle componenten van het product. Ook de methode waarbij door een goede levenscyclusanalyse van producten een andere wijze van ontwerpen wordt toegepast gericht op het recyclen van producten is in opkomst.

4. Draagvlak als voorwaarde van succes De betrokkenheid van medewerkers is cruciaal voor het welslagen van het veranderingsproces. Er moet een overkoepelende strategie zijn om deze verandering te dragen. De uitvoering krijgt op de werkvloer gestalte. De medewerkers die kennis van deze processen hebben, zijn als geen ander in staat om met concrete voorstellen voor verbetering te komen.

97

Het is uitermate belangrijk dat de bedrijfstop een voorbeeldfunctie vervult. Zo weten de medewerkers dat het duurzame beleid werkelijk gedragen wordt en dat stimuleert hen om zelf initiatieven te nemen. “Wees ook zélf een voorbeeld voor de organisatie.” Alle koplopers besteden dan ook veel aandacht aan interne communicatie om deze creatieve denkkracht te mobiliseren. Open source productinnovatie vereist betrokkenheid van alle medewerkers om in een sfeer van vertrouwen nieuwe oplossingen te bedenken. Veel koplopers hebben programma’s die tot doel hebben mens en milieu buiten de eigen organisatie te ondersteunen. Deelname aan deze programma’s vergroot het inzicht in het thema duurzaamheid en vergroot de betrokkenheid bij de organisatie door met eigen ervaringen aan te sluiten bij één van de belangrijkste kernwaarden van de organisatie: duurzaam ondernemen. Enkele voorbeelden: > Wereld Natuur Fonds > Wereld Voedsel Programma Er zijn verschillende bestuurders die bestuursfuncties hebben in zulke organisaties om maximaal te participeren in de dialoog met de stakeholders.

3. Conclusies en aanbevelingen Belangrijke thema’s in de transitie naar MVO Na analyse van de interviews worden verschillende thema’s zichtbaar die bij vrijwel alle koplopers een rol spelen en die van belang zijn in de vormgeving van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ketendenken De koplopers hebben het ketendenken tot denkmodel verheven voor maatregelen. Alle ketens beginnen in de aarde en eindigen bij de mens. Er zijn korte en lange ketens met business-to-business (B2B) schakels in het midden en business-toconsumer (B2C) aan het einde. De koppelingen tussen de schakels hebben hun eigen dynamiek in de transitie naar een duurzame koppeling. Een duurzame koppeling is geoptimaliseerd op de criteria van Triple P: goed voor mens en milieu en financieel verantwoord. In de analyse van producten en diensten en de bijbehorende processen wordt door de keten heen gekeken naar de meest verantwoorde oplossing. Koplopers begeven zich steeds verder in de keten om maximaal invloed te hebben op de ecologische footprint van hun bedrijfsprocessen. Leveranciers worden nauw betrokken bij dit proces en beide partijen winnen daarbij. Sommige koplopers hebben speciale teams die wereldwijd audits doen op schakels in hun keten. Daardoor worden risico’s vermeden, kinderarbeid voorkomen of schadelijke stoffen vervangen. Professionalisering van leveranciers 98

in opkomende economieën leidt tot een hogere kwaliteit en leveringszekerheid. In China zijn in 2009 25.000 audits uitgevoerd in opdracht van westerse bedrijven. Klanten eisen steeds vaker inzicht in de samenstelling van producten. Soms om hun eigen footprint beter te analyseren of bijvoorbeeld om te weten of voedsel veilig is. Het is waardevol klanten te betrekken bij het formuleren van duurzame criteria voor producten. ‘Closing the loop’ Naarmate de schaarste aan materiaal zo nijpend wordt, dat tekorten dreigen en/of prijzen sterk stijgen, is het aantrekkelijker materiaal van eigen producten te hergebruiken. Grote concerns onderzoeken hoe zij producten weer terug kunnen krijgen van gebruikers, soms drie, vier schakels verderop in de keten. Er zijn nog vrijwel geen processen ingericht om producten te volgen en terug te krijgen. Als Nokia een telefoon levert aan een retailer dan verdwijnt hij voor Nokia uit beeld. Veel producten bevatten grondstoffen die zeldzaam en/of duur worden: producten zijn straks te duur om te verkopen. Bedrijven onderzoeken nu hoe zij ‘reverse logistics’ processen kunnen inrichten, met nieuwe partners en een heel eigen financiële structuur. Eén van de filosofieën is dat het huidige economische model ingrijpend gaat veranderen. De mens is tot nu toe erg gericht op het verwerven van bezittingen. Nieuwe generaties hechten meer belang aan beschikbaarheid en functionaliteit dan aan eigendom, wat een goed uitgangspunt is om producten te gebruiken en terug te geven als er een moderner of energiezuiniger model zijn intrede doet. Biodiversiteit Sommige organisaties maken zich zorgen over het afnemen van biodiversiteit - de verscheidenheid van dieren, planten en micro-organismen - door overconsumptie en vervuiling. In het rapport Living Planet 2006 beschrijft het Wereld Natuur Fonds hoeveel soorten inmiddels zijn uitgestorven en hoeveel er bedreigd worden. In de afgelopen veertig jaar bedroeg de vermindering van de biodiversiteit ruim 30 procent. Het voor ons hieraan verbonden gevaar is, dat er cruciale schakels uit de voedselketen kunnen wegvallen. Als dat niet voorkomen kan worden, zullen er vervangende producten voor ontwikkeld moeten worden. Gezondheid en voedselveiligheid worden uitermate belangrijke thema's de komende decennia. Transparantie Het belang van transparantie neemt toe. Steeds meer stakeholders - inkopers, maatschappelijke organisaties, overheden en investeerders - stellen kritische vragen over het duurzame karakter van organisaties. Procesmanagers hebben nieuwe soorten informatie nodig over bijvoorbeeld CO2, water, energie, lengte van logistieke ketens, kinderarbeid en werkomstandigheden. Niet alleen over 99

de activiteiten binnen de eigen organisatie, maar ook steeds verder in de keten. Duurzaamheid wordt nu vooral nog zichtbaar gemaakt door labels - Fair Trade, het FSC-keurmerk en Energy Star - en certificaten als ISO 14001 of de CO2prestatieladder. Bij sommige koplopers is het echter al gebruikelijk de specifieke kenmerken van een product of dienst in absolute zin te analyseren op CO2productie of energiegebruik. Dat is nodig om calculaties te maken van verschillende oplossingen op de totale energieconsumptie of milieu-impact door de keten heen. In de toekomst zullen algemene labels en normen dus steeds vaker vergezeld worden van concrete cijfers om de absolute ecologische prestaties van producten of diensten te vergelijken. Als gevolg van globalisering en het internet is de invloed van de consument op producenten veel groter geworden. Fabrikanten (o.a. Nokia en Fiat) gebruiken de kennis van de massa in nieuwe concepten als crowd sourcing om nieuwe onderscheidende producten te ontwerpen. Consumenten beïnvloeden met hun koopgedrag de ontwikkeling van groene producten. Er is sprake van een collectieve bewustwording waarop producenten steeds meer inspelen. De echte kostprijs Duurzaamheid is verbonden met continuïteit en dat is op zijn beurt verbonden met een lange-termijnvisie. Veel beleid heeft echter een horizon van slechts drie jaar. De impact van beslissingen op mens en milieu die achter die horizon liggen is vaak niet zichtbaar, waarmee ook de financiële impact op lange termijn onduidelijk is. Zo is de lage kostprijs van Chinese producten verbazingwekkend. Bij de Chinese regering en de top van het bedrijfsleven groeit echter het besef dat het land en de bevolking veel betalen voor het feit dat de economie in de afgelopen vijftig jaar met een factor 77 groeide. De vervuiling is enorm, de waterhuishouding kost land en levens en er is vrijwel geen natuurlijk bos meer. Een ander voorbeeld is de financiële crisis die resulteerde in ingrijpende interventies van regeringen om bedrijven en banken van de ondergang te redden. Het geld komt van de belastingbetaler en niet van de industrie, die jarenlang profiteerde van dit risicovolle beleid. In een juiste kostprijsberekening dienen deze lange-termijnkosten gecalculeerd te worden. In 2013 - met de activering van REACH - wordt begonnen met het opnemen van een prijs voor CO2. Duurzaam inkopen betekent - naast financiële aspecten - het inzichtelijk maken van de impact op mens en milieu gedurende de drie levensfasen van producten: van winning en productie en aanschaf en onderhoud tot afval en hergebruik. Een Eco Business Case - met een werkelijke TCO-berekening - vereist nieuwe vaardigheden van de inkopers. Het veelgebruikte model van business units met een eigen P&Lverantwoordelijkheid is soms strijdig met duurzaam inkopen. Het voordeel voor mens en/of milieu kan bij één budgethouder vallen, terwijl de financiële nadelen bij de andere budgethouder terechtkomen. Door dit systeem kunnen organisaties 100

‘penny wise’ maar ‘pound foolish’ beslissingen nemen. Duurzaam inkopen vereist naast kennis óók een holistische visie op de bedrijfsvoering waardoor voor duurzame oplossingen kan worden gekozen. Wetgeving Voor veel koplopers geldt dat de wetgeving vaak achterligt bij hun bedrijfsvoering. Dikwijls worden zij zelfs betrokken bij het opstellen van normen en regels. Waar koplopers dus in alle rust hun organisatie aanpassen, moeten de volgers, soms met veel stoom en kokend water, zorgen dat ze tenminste aan de minimumeisen kunnen voldoen op het moment dat wetgeving ingevoerd wordt. Het concurrentievoordeel voor de koplopers wordt daarmee steeds groter. Human resources Het wordt door de ontgroening en vergrijzing lastiger voor ondernemers om goed gekwalificeerde mensen te krijgen. Wereldwijd is sprake van een vergelijkbare tendens voor hoger opgeleiden. Mogelijk doet zich ook een ontwikkeling voor waarbij professionals veel meer taakgericht worden, waarbij het niet zozeer van belang is voor wie zij deze taken verrichten, maar dat zij zich aan vakgebied verbonden voelen. Organisaties dienen dan ook aandacht te besteden aan hun imago en werkomstandigheden om de juiste mensen te kunnen (blijven) werven. Reputatieschade is een groot gevaar, bijvoorbeeld als gevolg van milieuschade (zoals BP, Foxconn), door producten (antibiotica in vlees, Toyota) of door leveranciers (C&A en H&M en textielarbeiders in India). Dit is één van de grootste zorgen van de CEO de komende decennia. Verantwoord ondernemen op basis van de Triple P en transparantie zullen hieraan in belangrijke mate bijdragen. Kennis is verandering Ik hoop dat de koplopers u overtuigd en geïnspireerd hebben: er zijn zeer grote vraagstukken actueel en die dienen met nieuw denken benaderd te worden om toekomstige generaties het welzijnsniveau te kunnen bieden dat wij nu voor ons zelf zo vanzelfsprekend vinden. De koplopers hebben hun kennis met u gedeeld in het vertrouwen dat u er uw organisatie mee kunt veranderen. Niet alle thema’s zullen direct voor iedereen in dezelfde volgorde relevant worden. Ik denk dat transparantie snel steeds belangrijker zal worden, met steeds meer duurzame informatie zoals leveranciersgedrag, energiegebruik en afvalproductie. Efficiency in de keten, op alle fronten, zal ook bijdragen aan de kostenreductie die in deze tijd gewenst is. Daarmee zijn we dan ook beter voorbereid als de schaarste aan mineralen en energie voor problemen gaat zorgen. Duurzame innovatie creëert het vermogen om de nieuwe oplossingen te bedenken die nodig zijn om de oude problemen op te lossen. Einstein zei het jaren geleden al zo mooi: "We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them." Ik wens u veel innovatie toe.

101

‘Duurzaamheid en winstgevendheid zijn twee zijden van dezelfde medaille’

102

Atos Origin: investeren in verantwoorde groei op een wijze die transparant en meetbaar is Atos Origin, een internationale IT-dienstverlener, beschouwt het als haar plicht een verantwoorde en duurzame groei van de onderneming tot stand te brengen. “Allereerst door het minimaliseren van de impact van onze eigen activiteiten op de samenleving en het milieu. Maar óók door totaaloplossingen te bieden die klanten in staat stellen te transformeren naar een duurzame bedrijfsvoering en verantwoorde groei”, vertelt Marianne Hewlett, directielid Atos Origin Nederland. Net als vele organisaties is Atos Origin sterk doordrongen van het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Duurzaam ondernemen zit al jaren in het DNA van Atos Origin. Een goed voorbeeld is het allereerste CO2-jaarverslag dat we - toen nog als BSO - in 1990 publiceerden. In de afgelopen jaren hebben we belangrijke stappen gezet om deze missie zichtbaar en tastbaar te maken", zegt Hewlett. “Ons doel is invulling te geven aan onze prestaties op economisch, maatschappelijk en milieugebied op een wijze die transparant en meetbaar is.”

De Triple P Aan de basis van deze missie staat een heldere strategie op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, waarvan de Triple P - People, Planet en Profit - de rode draad is. “Wij dienen ons als IT-dienstverlener rekenschap te geven van de impact die onze activiteiten hebben op het milieu. Ook de invloed die je als wereldwijde onderneming uitoefent op de sociale omgeving waarin je opereert, is van belang. Ten slotte willen we een bijdrage leveren aan betere prestaties van klanten. Hierbij hoeven duurzaamheid en winstgevende groei elkaar niet uit te sluiten. Zo resulteert een gedegen milieustrategie in lagere kosten, hogere inkomsten en een sterkere concurrentiepositie, terwijl in veel gevallen de CO2-footprint wordt gereduceerd”, stelt Hewlett. “Wij onderscheiden ons door totaaloplossingen te ontwikkelen waarbij we aantonen dat duurzaamheid en winstgevendheid zijden van dezelfde medaille zijn. Want zuinig omgaan met de bronnen die tot je beschikking staan levert tastbare besparingen op die bijdragen aan betere prestaties. Zoals het vergroten van de efficiency door het verlagen van 103

het energieverbruik en een efficiëntere inzet van grondstoffen, processen, middelen en mensen”, vertelt Hewlett.

Stroomversnelling Atos Origin scherpt haar strategie op het gebied van verantwoord ondernemen voortdurend aan. Om de resultaten hiervan zichtbaar te maken, zijn drie jaar geleden 22 Key Performance Indicators gedefinieerd. “Op basis hiervan en bijeenkomsten met belangrijke stakeholders - klanten, leveranciers en partners - hebben we onze ambitieniveaus bepaald. In 2009 kwam dit proces in een stroomversnelling dankzij de betrokkenheid van het management team en het enthousiasme van de medewerkers om verantwoord ondernemen binnen alle gelederen serieus op te pakken en te integreren in onze dagelijkse activiteiten”, vertelt Hewlett. “Een mijlpaal was de eerste rapportage over onze resultaten op het gebied duurzaamheid in dit jaar. Deze is erkend door het Global Reporting Initiative: een internationale

104

standaard voor duurzaamheidrapportages die in 1997 op initiatief van de Verenigde Naties in het leven is geroepen. Met dit rapport hebben we een helder raamwerk met een strategie en doelstellingen voor verantwoord ondernemen op de rit gezet.” Ook wijst Hewlett op het behalen van de ISO 14001-certificering. “Hierin is vastgelegd welke procedures wij volgen om het milieu zo veel mogelijk te ontzien. Deze certificering verplicht ons voortdurend te investeren in het verbeteren van onze milieuprestaties.”

Medewerkers maken het verschil Verantwoord ondernemen betekent ook investeren in de eigen organisatie. “Als je op het gebied van duurzaam ondernemerschap geloofwaardig wilt zijn, komt onvermijdelijk de vraag naar voren: Wat doe je zelf? Zo investeren we in een prettig werkomgeving waarin onze medewerkers alle ruimte krijgen zich te ontwikkelen en zelf initiatieven te ontplooien. Wellbeing at Work is een internationaal programma

105

met als doel talent op de juiste manier te ontwikkelen. Het zijn immers de medewerkers die het verschil maken. Zeker in grote organisaties zoals Atos Origin met ruim 8.000 medewerkers in Nederland zorgen kleine bewuste bijdragen voor een tastbaar resultaat”, zegt Hewlett. “Enerzijds door efficiënt om te gaan met het energieverbruik, minder papier te gebruiken en bewust met afval om te gaan, anderzijds door minder en anders te reizen en technologie in te zetten om efficiënter te kunnen werken.” Ook op andere terreinen zijn talrijke maatregelen getroffen. Zo zijn hybride auto’s en auto’s met een verlaagde CO2-footprint een belangrijk onderdeel van het wagenpark en kiest Atos Origin voor papier dat voldoet aan de standaarden van de Forest Stewardship Council. Hewlett: “Op verschillende plaatsen binnen en buiten onze organisatie zijn allerlei initiatieven als het gaat om armoedebestrijding en humanitaire activiteiten in verschillende delen van de wereld. Door het inzetten van onze kennis en ervaring willen we een bijdrage leveren aan de realisering van de Millennium Doelstellingen. Zo ondersteunen medewerkers al 25 jaar projecten via het Derde Wereld Fonds, ontwikkelden we een gratis database voor Right to Play, en ondersteunen we het Wereld Natuurfonds.”

De som der delen Als IT-dienstverlener maakt Atos Origin deel uit van een branche die met acht procent substantieel bijdraagt aan de totale CO2-uitstoot van het Nederlandse bedrijfsleven. De IT-sector heeft afspraken gemaakt waarin zij zich verbindt aan het terugdringen van de eigen CO2-uitstoot met dertig procent in 2020. Dit is vastgelegd in de MeerJarenAfspraak energie-efficiëntie, die branchevereniging ICT~Office heeft gesloten met een aantal toonaangevende IT-bedrijven, waaronder Atos Origin. De IT-dienstverlener doet dit door te besparen op het energieverbruik in datacenters, kantoorgebouwen en het wagenpark en kritisch te kijken naar afvalstromen. “We besteden voortdurend aandacht aan het verkleinen van onze footprint en CO2-uitstoot. Daarnaast helpen wij onze klanten hierbij door middel van gerichte inzet van IT. IT is niet meer weg te denken als we over duurzame groei praten”, benadrukt Hewlett. "Denk bijvoorbeeld aan het optimaliseren, automatiseren en verduurzamen van bedrijfsprocessen in de gehele keten. Daarnaast investeren we in nieuwe toepassingen op het gebied van virtualisatie - het realiseren van energiebesparingen door een drastische verlaging van het aantal servers - en transparante rapportage en sociale netwerken. We doen dit op basis van een geïntegreerde holistische visie, waarbij we met klanten kijken naar een integrale aanpak in plaats van ons te beperken tot afzonderlijke onderdelen.”

106

Meten om te weten Atos Origin helpt klanten hun duurzaamheid op een meer volwassen niveau te krijgen. Voordat zij overgaan tot het treffen van maatregelen moeten zij weten waar hun onderneming staat. Hewlett: “Het is erg belangrijk dit structureel en in samenhang te meten. Want alleen op deze manier wordt het mogelijk structureel en effectief te sturen op de resultaten van duurzame initiatieven.” Atos Origin maakt de geboekte vooruitgang meetbaar en zichtbaar in een Sustainability Performance Management Dashboard. Dit maakt duidelijk waar de onderneming staat in het verduurzamen van processen, zodat het mogelijk is tijdig bij te sturen als duurzame resultaten achterblijven bij de verwachtingen. “Zo leidt meten tot écht meer weten en kunnen organisaties hun duurzame doelen halen door informatie structureel en efficiënt te analyseren en toe te passen.”

107

lijst van deelnemers AkzoNobel André Veneman Corporate Director Sustainability Boekentip De eeuw van Azie, een onafwendbare mondiale machtsverschuiving - Kishore Mahbubani DSM Fokko Wientjes Verantwoordelijk voor Sustainable Development en het Global Partnership met het Wereld Voedsel Programma van de Verenigde Naties Boekentip ‘Enough’ - Roger Thurow Essent Marga Edens Corporate Responsibility manager

Van Gansewinkel Frank Janssen Directeur Corporate Communicatie

Gulpener Toos Hofstede Verantwoordelijk voor strategie en communicatie Boekentip Het Rijnland boekje – Jaap Peters Interface FLOR Ton van Keken Senior Vice President Operations Boekentip Biomimicy, Innovation inspired by nature – Janine Benyus

108

Logius Steven Luitens Directeur Boekentip Green to Gold - Daniel C. Esty en Andrew S. Winston Océ Harry Loozen Senior Vice President Corporate Public Affairs & Sustainability Boekentips > Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things (2002) William McDonough & Michael Braungart > The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference (2002) - Malcolm Gladwell Peeze Timmo Terpstra Directeur

Philips Henk de Bruin Senior Vice President en Global Head of Sustainability Boekentip Jeremy Rifkin - The Hydrogen Economy Search Anne-Marie Rakhorst Oprichter en algemeen directeur The Scarcety of minerals – hcss.nl Steelcase Rick Bomer Algemeen directeur Benelux Serena Borghero Marketing en Sustainability Manager Benelux Boekentip Cradle to Cradle: afval = voedsel - Michael Braungart & William Mc Donough

109

Tendris Ruud Koornstra Medeoprichter en directeur van Tendris Holding Boekentip Wat LED je? – Ruud Koornstra

TNT Rose Verdurmen Directeur van het TNT-programma Moving the World Dorien Ackerman A.i. directeur van het programma Planet Me Triodos Matthijs Bierman Algemeen directeur van Triodos Bank Nederland Boekentip Martijn Aslander - lifehacker

UWV Anja Ineke Directeur Bestuurszaken Boekentip Thea Beckman – Kinderen van moeder Aarde

Vion Food Group Paul Jansen Director Corporate Public Affairs Agri. Boekentip PIG 05049 van Christien Meindertsma

110

dankwoord Dit boek is mede tot stand gekomen dankzij het vertrouwen dat de geïnterviewden in mij hebben gesteld. Zonder de inspirerende verhalen van deze koplopers was het nooit tot zo’n fantastische bundeling van duurzame kennis en expertise gekomen. Daarnaast bedank ik Peter Wemmenhove, Marianne Hewlett, Mariëlle van Hamburg, Floortje Gordon-de Bruijn en Mieke Sjamaar voor hun energie, steun, volhardendheid en de kwaliteit van hun feedback. Dankzij Jeannette weet ik wat echt belangrijk is.

111

verklarende woordenlijst 3P of Triple bottom line – People, Planet en Profit. Gedefinieerd door de United Nations Brundtland commissie. Een uitbreiding van het verantwoording afleggen van alleen shareholders naar alle stakeholders. Van maximaliseren van de winst naar belangen behartigen van iedereen die wordt beïnvloed door de organisatie. Biodiversiteit – De verscheidenheid in genen, soorten en ecosystemen. Deze wordt bedreigd door vervuiling, overmatige landbouw en visserij, klimaatverandering etc. Het Wereld Natuurfonds (WWF) brengt regelmatig het rapport The Living Planet uit waarin de gezondheid van ecosystemen beschreven wordt en wat onze ecologische footprint als mensheid is. Biomimicry – Geïnspireerd door de natuur (Inspired by nature). Een manier van denken (bijvoorbeeld bij productontwikkeling) waarbij de ontwerper zich laat inspireren door oplossingen die de natuur heeft gevonden voor bepaalde problemen. Chin&Benne – Auteurs van The planning of change (1976), een boek over organisatieverandering met het framework: macht, logica en empathie als de 3 pijlers die verandering mogelijk maken. Close the Loop – goederen worden aan het eind van de levenscyclus teruggebracht naar de fabrikant voor hergebruik. De term die hier bij hoort is reverse logistics. Code of Conduct – in deze context: gedragscode voor leveranciers. In de code zijn de voorwaarden beschreven voor het leveren van duurzaam geproduceerde goederen door een verantwoord opererende organisatie. Cradle to cradle (C2C) – C2C is het concept waarbij goederen duurzaam worden ontworpen met hergebruik zonder kwaliteitsverlies en afval als uitgangspunt. C(S)R – Corporate (Social) Responsibility – zie MVO Eco footprint –de verhouding tussen de belasting van een mens op het eco systeem van de aarde en het vermogen van het systeem om daarvan te herstellen. De belasting bestaat uit de gebruikte resources en het geproduceerde afval. In 2006 was de ecologische footprint 1,4, dus al ruim boven de norm. De verwachting is, dat bij ongewijzigd beleid, de verhouding 4 wordt in 2050. Daarmee is dan sprake van zo snelle, onomkeerbare uitputting van de aarde dat het eco systeem tot een halt komt.

112

Eco efficiency – de term komt van World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) in 1992. Het is de mate waarin ons economische systeem er in slaagt producten en diensten te leveren zonder schade toe te brengen (of zelfs bij te dragen) aan het ecologische systeem. Greenwash – het feitelijk onterecht voordoen als duurzame organisatie of product. GRI – Global Reporting Initiative. De de facto standaard voor het rapporteren over duurzame KPI’s in 6 categoriën: milieu, economische effecten, mensenrechten, arbeidsomstandigheden en volwaardig werk, maatschappij en productverantwoordelijkheid. ISO 14001 – milieu management system. Het proces heeft belangrijke uitgangspunten: voldoen aan wet- en regelgeving en streven naar permanente verbetering van de milieuprestaties. ISO 26000 – Deze richtlijn (geen norm zoals ISO) geeft aanwijzingen voor het integreren van verantwoord ondernemen in alle aspecten van de bedrijfsvoering. Levenscyclusanalyse (LCA) – Bij het inkopen, produceren en leveren van goederen wordt aandacht besteed aan ecologische, sociale en financiële aspecten gedurende de drie levensfasen: 1. winning en productie, 2. aanschaf en gebruik, 3. afval en hergebruik. MJA3 – Meer Jaren Akkoord versie 3– Energie efficiency programma van Agentschap NL MVO – Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Een besturingsmodel voor een organisatie dat is gebaseerd op een balans tussen economische, ecologische en sociale aspecten van de bedrijfsvoering. Zie ook 3P. NGO – Non Governmental Organization zoals Artsen zonder Grenzen, Greenpeace en World Health Organization. OHSAS 18001 – ARBO management system. Het Occupational Health and Safety Assessment Series is gericht op de gezondheid en veiligheid op de werkplek. VOS Emissies – uitstoot van schadelijke Vluchtige Organische Stoffen Sustainability – duurzaamheid. To sustain heeft in het Engels de betekenis van (langdurig) in stand houden. In deze context is het in stand houden van een organisatie gericht op continuïteit van werkgelegenheid en dienstverlening. Winst is noodzakelijk voor het voorbestaan van de onderneming en de omgeving (streek, land, planeet) ten behoeve van hen die daarin leven.

113

over atos consulting Atos Consulting is een toonaangevende, internationale business- en IT-consultancy organisatie met wereldwijd meer dan 2.500 gedreven professionals. Atos Consulting is de partner voor klanten die zoeken naar effectieve oplossingen op het gebied van rendement, organisatie, processen en control. Zij biedt diepgaande kennis van branchespecifieke, primaire processen én van ondersteunende processen, zoals Finance, HRM en IT. Indien nodig biedt Atos Consulting ook interim management of neemt zij processen over. Daarbij neemt Atos Consulting een onafhankelijke positie in, adviseert zij deskundig en werkt nauw samen - voor en mét klanten. Atos Consulting is een zelfstandig onderdeel van Atos Origin, de grootste beursgenoteerde Europese IT-dienstverlener (5,1 miljard euro), waar ruim 50.000 mensen werken. Atos Origin stelt haar klanten - top 500-ondernemingen - in staat hun visie om te zetten in resultaten door strategische advisering, systeemintegratie en managed operations. Bezoek voor meer informatie over onze werkwijze, klanten en resultaten: www.atosconsulting.nl

114

Er zijn bestuurders die verantwoord ondernemen noodzakelijk vinden en dit als een inspiratiebron voor innovatief zakendoen beschouwen. Ook spelen dikwijls persoonlijke drijfveren een rol en geeft elke ondernemer op eigen wijze vorm aan verantwoord ondernemerschap. Zij hebben kans gezien hun kernactiviteiten te verbinden met duurzame doelstellingen. Met betere bedrijfsprestaties als tastbaar resultaat.

Over de auteur Tom Dogterom is Thought Leader Sustainability bij Atos Consulting en adviseert bestuurders en managers onder andere op het gebied van duurzame strategie, groene ICT, transparantie, het nieuwe werken en duurzaam inkopen. Eckart Wintzen inspireerde Tom in 2007 om zich in te zetten voor de goede zaak: de wereld veilig stellen voor toekomstige generaties. Hij was initiator van het veranderingsproces dat Atos Origin transformeert in een duurzame onderneming. Naast dit boek ontwikkelde Tom - samen met een aantal deskundige hoogleraren een kort visiedocument over mobiliteit in Nederland en de bijdrage van thuiswerken aan People, Planet en Profit. Daarnaast spreekt Tom vaak op congressen over duurzaamheid.

Atos Consulting Papendorpseweg 93 3528 BJ Utrecht Tel: +31 (0)88 2658888 [email protected] www.atosconsulting.nl Atos, Atos inclusief het symbool met de vis, Atos Origin inclusief het symbool met de vis, Atos Consulting en het symbool met de vis op zichzelf zijn geregistreerde handelsmerken van Atos Origin S.A.. Oktober 2010

© 2010 Atos Origin