Diversiteit in de Boardroom
Diversiteit in de Boardroom Vrouwelijke koplopers in Limburg Chantal van Esch
Léon Evers
Chantal van Esch & Léon Evers
In “Diversiteit in de boardroom” vertellen twintig vrouwelijke koplopers uit de regio Limburg openhartig over hun weg naar de top. Zij doen qua lef, doorzettingsvermogen en managementkracht niet onder voor mannen. Deze vrouwen kennen nauwelijks een glazen plafond: zij hebben eigenhandig de top bereikt. Met deze rolmodellen van eigen bodem wilt het boek vrouwen met ambitie inspireren. Maar ook organisaties en mannen leren met dit boek waarom diversiteit en doorstroming van vrouwelijk talent zo belangrijk is, nu en in de toekomst!
These ® Making Things Happen
THESE®
___________ Making Things Happen
Diversiteit in de boardroom Vrouwelijke koplopers in Limburg
Chantal van Esch en Léon Evers
2
Chantal van Esch en Léon Evers
Diversiteit in de Boardroom Vrouwelijke koplopers in Limburg
THESE | Illikhoven 2011
3
© | CHANTAL VAN ESCH Sittard-Geleen | LÉON EVERS | THESE | Illikhoven | | Making Things Happen® | 2011|
Boekconcept en auteurs: Léon Evers en Chantal van Esch; Fotografie: Léon Evers en communicatie afdelingen deelnemende organisaties; Vormgeving: Esther Rameckers.
Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikelen 16h t/m 16m Auteurswet 1912 j0. Besluit van 27 november 2002, Stb 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (postbus 3060, 2130 KB, www.reprorecht.nl of contact op te nemen met de uitgever voor het treffen van een rechtstreekse regeling in de zin van art. 16l, vijfde lid, Auteurswet 1912. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikelen 16. Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reprorechten, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, ww.cedar.nl/pro).
No part of this book may be reproduces in any way whatsoever without the written permission of the author(s)/ publisher.
4
ISBN: 978-1-4467-9736-5
‘‘… Franse vrouwen hebben maatje 34, 6 kinderen, gemanicuurde nagels en werken 60 uur per week … Niemand vraagt aan hen hoe ze dat doen? En ze vragen het zichzelf ook niet af. Ze doen het gewoon.” Een Nederlandse topvrouw – werkt voor een Frans bedrijf ‘‘Niet vrouwen, maar mannen zijn eigenlijk het probleem. Mannen hebben hun eigen mentaliteit en organisaties gaan uit van volledige toewijding aan het werk... Het ‘vrouwenprobleem’ zal nooit worden opgelost als organisaties en de beide seksen niet begrijpen dat een meer gebalanceerde manier van werken en leven het primaire doel zou moeten zijn, en dat ... loyaliteit niet gemeten kan worden aan afgelegde afstand of opofferingen thuis. Dan is het een verloren zaak.” Een Nederlandse topvrouw – werkt in het buitenland bij een multinational ‘‘… In Nederland is in het verleden alleen het parttime werken van vrouwen gestimuleerd. Vrouwen worden nu gevraagd om twee banen te hebben: op het werk en thuis ...’’ Een Nederlandse vrouwelijke leidinggevende – werkt in het buitenland ‘‘Gelijkheid tussen seksen staat los van kinderen. Mannen hebben ook kinderen, terwijl niet alle vrouwen ze hebben.” Een Nederlandse vrouwelijke leidinggevende “De interessante vraag is natuurlijk zouden organisaties met (meer) vrouwen aan het roer ook zo ver gekomen zijn - of zouden ze zich sneller hebben kunnen verbeteren? Dat zou zo maar kunnen!” Tom Dogterom, Directeur Sustainability, Atos Consulting 2010
5
6
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord……………………………………………………………………………………………….…...9
Verantwoording……………………………………………………………………………………………12 I
DE THEORIE: GENDER EN DIVERSITEIT…………………………………………………16 1.1
Definitieprobleem: kort overzicht onderzoek en recente studies……………..…..16
1.2
Onderzoek naar diversiteit …………………………………………………………………….……….18
1.3
Genderdiversiteit en de arbeidsmarkt ……………………………………………………….……21
1.4
Genderdiversiteit en vrouwelijk leiderschap als strategie…………………………..….28
1.5
Naar een Businesscase: genderdiversiteit, vrouwelijk leiderschap en strategie……………………………………………………………………………………………………...34
II
DE PRAKTIJK: Interviews met twintig vrouwelijke koplopers in Limburg…..46 Interview 1:
Nicole Beuken, Directeur Bestuursbureau Stichting Pensioenfonds ABP te Heerlen …………………………………………………………………….……………..46
Interview 2:
Maria Jacobs, Directeur bedrijfsvoering Maastro Clinic, Maastricht……47
Interview 3:
Tiny Rieken, Algemeen Directeur Rieken & Oomen Executive Search Maastricht………………………………………………………………………….…….53
Interview 4:
Joan van Zomeren, Lid Raad van bestuur, Innovo in Heerlen…………..66
Interview 5:
Carla Langen, lid Raad van Bestuur ROC Leeuwenborgh…………………..72 Maastricht
Interview 6:
Els Landerloo, Algemeen Directeur MIK | Organisatie voor Kinderopvang Zuid Limburg Maastricht………………………………………………78
Interview 7:
Ria Doedel, Algemeen directeur WML (Waterleidingsmaatschappij) Maastricht…………………………………………………………………………………………….85
Interview 8:
Angelique Paulissen, Managing Director / Partner, New Mont BV & Montesquieu Finance B.V. Maastricht……………………………………………..92
Interview 9:
Yvonne Paulissen, Concerndirecteur HRM Licom NV Heerlen…………….98
Interview 10:
Mirjam Depondt, Algemeen Directeur Woonpunt, Woningcorporatie Maastricht……………………………………………………….……105 Jenny Buijks, lid Raad van Bestuur, Daelzicht te Heel…………………….111
Interview 12:
Kitty Veldman, Eigenaar / Algemeen Directeur Ab Ovo Patents & Trademarks BV te Limbricht………………………………………………………….118
7
Interview 11:
Interview 13:
Renée Wernink, Wethouder Gemeente Nederweert…………………….…..124
Interview 14:
Diana Noppers, Gemeentesecretaris / Algemeen Directeur Gemeente Nederweert…………………………………………………………………….….130
Interview 15:
Marianne Rijvers, Algemeen Directeur Rijvers te Weert……………….….137
Interview 16:
Daniëlle Wolters, Algemeen Directeur ASW Gevelbouw Weert………...143
Interview 17:
Caroline Maessen, Algemeen Directeur van Attractiepark Toverland in Sevenum…………………………………………………………………….….148
Interview 18:
Edda Heijting, Algemeen Directeur / Eigenaar Heijting-Weerts Groep Utrecht / Maastricht …………………………………………………………….….155
Interview 19:
Monique Caubo, Director Responsible Care, DSM NV in Heerlen……...161
Interview 20:
Marja van Dieijen, Hoogleraar / Head Department of Clinical Chemistry, Maastricht University Medical Center|MUMC+………………..169
III
CONCLUSIES EN SAMENVATTING 3.1.
Routekaart voor vrouwen en mannen bij genderdiversiteit…………………………..178
3.2
Opvattingen van koplopers over de business case genderdiversiteit………….…180 3.2.1. De succesfactoren……………………………………………………………………………..…181 3.2.2.
HR instrumenten carrièreplanning en –ondersteuning…………………..…182
3.2.3. Sekse gelijkheid thuis én op het werk………………………………………….…….189 3.2.4. De Nederlandse vrouw, vrij van culturele of persoonlijke Vooroordelen………………………………………………………………………………….…….193 3.3
Adviezen van koplopers aan vrouwelijk talent met ambitie……………………..…….194
3.4
Tot slot…………………………………………………………………………………………………….…….….195
IV
LITERATUUR EN REFERENTIES…………………………………………………..…….……197
V
NAWOORD…………………………………………………………………………….……….…..202
VI
MET DANK AAN…………………………………………………………………..…………….…204
VII
AUTEURS…………………………………………………………………………………………….206
VIII
DEELNEMENDE ORGANISATIES……………………………………………………………..208
8
Voorwoord Nog nooit zijn zo veel vrouwen ondernemer geworden als in het afgelopen decennium. Diversiteit staat daarentegen niet zo centraal binnen de strategische herijking van Limburgse organisaties en bedrijven. De komende jaren stromen veel mensen uit het arbeidsproces, 800.000 babyboomers gaan de komende decennia massaal met pensioen (CBS, 2010). Witte mannen zullen het personeelsbestand steeds minder domineren en de aanwas dient vooral te komen van vrouwen en culturele minderheden. Dit houdt in dat er een grote vervangingsvraag is en er gaten ontstaan in de regionale arbeidsmarkt. Veel kennis is aanwezig maar op korte termijn vraagt dit een minder traditionele recruitment en meer richtinggevende strategische kaders. Juist dit ontbreken van voldoende richting onderstreept de stringente noodzaak voor het stimuleren van entrepreneurship, (gender)diversiteit en vrouwelijk leiderschap. Deze elementen zijn dan ook de verbindende elementen van dit boek. Dit werken we hier uit in een kort overzicht van de meest recente theorieën waarbij we een deel van de hedendaagse literatuur over (gender)diversiteit toespitsen op de problematiek van de regionale Limburgse arbeidscapaciteit. Daarnaast komen we ook met een concreet toepasbare businesscase voor (gender)diversiteit. Het boek is navenant parallel gestart met het uitkomen van de publicatie “Diversiteit als uitdaging. De zin en onzin van divers talent” (2010, Boom) van Ralf Knegtmans. Deze houdt een sterk pleidooi voor het breed inzetten van diversiteit in bedrijven en organisaties. Hij laat in zijn publicatie zien dat diversiteit behoorlijk wat toegevoegde waarde heeft voor het bedrijfsleven en het publieke domein. Zijn credo is dat we verder moeten kijken dan geslacht, leeftijd of culturele herkomst, maar juist álle talenten in een organisatie proberen te benutten (Knegtmans, 2010: 11). Ondanks de kritiek die Knegtmans heeft op het feit dat de meeste aandacht, publicaties en onderzoek zich richt op genderdiversiteit, is het primaat in dit boek genderdiversiteit. De reden is dat in de huidige tijd veel meer mogelijkheden worden geboden voor vrouwelijk potentieel in een regio van “krimp en
9
vergrijzing”. De aandacht voor creatief talentmanagement geldt voor zowel man
als vrouw, maar de weg naar de top is nog steeds verschillend. Door nu te starten met het openbreken van de mogelijkheden voor vrouwen om naar de top te komen kunnen vrouwen bewuster worden van de ongekende mogelijkheden. Er zijn nu al veel keuzemogelijkheden en vrouwen kunnen de kansen daadwerkelijk benutten. Het op deze manier creatief benutten van genderdiversiteit is een sterk pleidooi voor het gebruik van het brede begrip van diversiteit. Dit om uiteindelijk meer rendement te halen uit organisaties en bedrijven. Want daar is ook juist waar het in de recente kredietcrisis stokte. Ondanks het besef en het wetenschappelijke bewijs dat een enkele procentuele toevoeging van vrouwelijk talent in de boardroom daadwerkelijk rendement oplevert (Gaby Groot & Ranka Roolvink, 2007; Rob Harpens, 2010; Daphne van Paassen, 2010; Hein Wendt, 2010) staat dit haaks op landelijke (en internationale) keuzen die door de boardrooms het afgelopen jaar zijn genomen. En vreemd genoeg is er ook een sterke teruggang in de aantallen talentrijke vrouwen in de boardroom; het lijkt alsof de financieel mindere tijden de mannelijke CEO’s nopen tot redundantie van vrouwelijke koplopers. Premier Rutte’s keuze en uitleg voor “kwaliteit” in dit tijdsperspectief en niet de keuze voor meer vrouwelijk talent in zijn huidige regering, geven dit proces weer op nationaal niveau, maar het blijkt ook uit wetenschappelijke cijfers dat er een teruggang is van het aantal vrouwelijke talenten die doordringt tot de boardroom en daarboven (o.a. Rob Hartgers, 2010). Deels is deze publicatie ook een reactie op het boek “Ondernemers met lef! André Rieu en 11 andere Limburgse wereldsterren” van Gerrie Coerts dat in november 2008 verscheen bij Uitgeverij Limburgse Toppers. In dit boek staat op pagina 15 in een blok de kritische reactie van Bertha Verhoeven - Van Lierop voorzitter van de Kamer van Koophandel Limburg dat het een “mannenboek” is. Zij trekt meteen de conclusie “dat de komende jaren vrouwelijke ondernemers belangrijke kartrekkers zijn van de economie”. Lambert Zwiers, inmiddels exdirecteur van Limburgse Werkgevers Vereniging (LWV), geeft aan dat het belangrijk is een vervolgboek te maken over Limburgse succesvrouwen.
10
Dat vervolgboek ligt er nu.
In de diepte-interviews, die in de periode december 2010 – februari 2011 zijn uitgevoerd, vertellen twintig uiteenlopende vrouwelijke koplopers minder over de bereikte resultaten en de successen van hun onderneming en organisatie. Ze geven veeleer openhartig en eerlijk hun levensverhaal weer. De beïnvloeding van hun keuzen voor het ondernemerschap door hun ouders of grootouders, de vaak moeizame weg die ze moeten doorlopen in hun carrière, de wijze waarop ze omgaan met hun gezin en de schuldvraag voor de zorgtaak voor hun kinderen en de individuele creatieve keuzen die ze in hun loopbaan maken. De regio Limburg heeft de komende jaren een grote behoefte aan goede getalenteerde ondernemers. Dat hier grote kansen liggen voor vrouwelijk talent is meer dan overduidelijk. Ook nieuw talent moet worden gekoesterd. Wellicht dat de levensverhalen, de carrièrepaden en vooral de eerlijke en openhartige adviezen van deze twintig vrouwelijke koplopers een beeld kunnen geven van de weerbarstige werkelijkheid en een uitnodiging kan zijn voor aanstormend vrouwelijk ondernemerstalent!
"Je bent niet als vrouw geboren, je wordt er een." S. de Beauvoir
Chantal van Esch en Léon Evers | maart 2011
11
Verantwoording
“Gender equality cannot be achieved unless a commitment to equal opportunity
spreads
throughout
society
and
influences
all
societal
institutions. Because leaders have the potential not merely to influence others but to shape institutions and the society at large, they have the capability to foster gender equality as they carry out their roles” (Chin, Jean Lau, Bernice Lott, Joy K. Rice, and Janis Sanchez-Hucles (eds.) (2007:xv11).
De legitimering voor het thema genderdiversiteit Dit citaat van Chin et al. geeft weer dat de legitimering van gendergelijkheid niet alleen ligt in de verspreiding hiervan enkel en alleen binnen de academische onderzoekswereld of binnen de welwillendheid van HR afdelingen. Gelijkheid in gender kan ontstaan daar waar true leaders de potentie en oprechte wil hebben om gender gelijkheid daadwerkelijk in de praktijk te willen brengen. Leiders hebben dé positie om zowel institutioneel als maatschappelijk binnen de uitoefening van hun functie gelijkheid van gender te promoten en ook te implementeren. Gender diversiteit geeft aan dat er wat verwacht wordt van leiders, namelijk dat er een strategisch doel wordt bepaald waarbij de doorlopende “man en vrouw discussie” wordt omgeturnd in een richting voor aanwezig talent, hoe hier mee om te gaan, en vooral niet de keuze willekeurig te zijn voor maar de helft van de mensheid. M/V moet gewoon mens worden! Genderdiversiteit is slechts een onderdeel van het brede begrip diversiteit. De eerste de beste kritiek die geuit kan worden op de keuze voor genderdiversiteit, is dat het slechts een klein onderdeel is van het geheel en dat het overbelicht is de
laatste
jaren.
Zowel research
als
strategisch
personeelsbeleid
heeft,
tenminste zo lijkt het, alleen aandacht voor genderdiversiteit. Toch blijkt uit onderzoeksliteratuur over (gender)diversiteit gedurende het laatste decennium van diversiteit. Natuurlijk is dit de basisoorzaak van het niet goed van de grond
12
(zie IV literatuur en referenties) dat de aandacht juist uitgaat naar alle aspecten
komen van diversiteitsbeleid in organisaties. Eén van de geïnterviewde vrouwen meldt in haar interview dan ook dat in de multinational waar ze werkt het diversiteitsbeleid eerst gewoon niet van de grond kwam omdat “de tijd niet rijp was”. Dit ondanks de enorme inzet van de strategische HR afdeling en het commitment van de top. Pas jaren later is de tijd rijp is en implementeert men diversiteit in brede zin. Als we verder rondkijken in de regio Limburg zien we dat er in het MKB weinig tot geen aandacht is voor diversiteitsbeleid, dat op provinciaal niveau de strategische aandacht meer uitgaat naar de problematiek van krimp en ontgroening. Onbegrijpelijk als je bedenkt dat het juist deze “zwartgrijze scenario’s” zijn die niet communiceerbaar zijn naar jonge mensen en talenten om ze regionaal te behouden of binnen te halen. Jammer terwijl juist aantoonbaar zoveel potentie aanwezig is, ook van vrouwelijk talent. Diversiteit is een bijzonder concept dat zonder weerga een positie dient te krijgen in het denken over economische groei en ontwikkeling van een regio met potentie. De reden voor boardroom interviews Voorgaande geeft het kader aan waarin de interviews met de twintig vrouwelijke koplopers geplaatst moeten worden. Het is duidelijk een keuze voor daar waar talent en potentieel aanwezig zijn en meer gekoesterd moeten worden. Alleen in deze hoek zit hem juist de kneep. Het is alsof in de regio Limburg de toegang naar de top voor vrouwelijke koplopers niet of geenszins mogelijk lijkt. De old boys networks – vaak vindbaar in het lokale politieke en ondernemersdomein blijken stug, allesbepalend en zonder noemenswaardige onderbouwing de plaatsbepaling te beslissen voor wie uiteindelijk op posities komen van Raden van Toezicht en Raden van Commissarissen. Dat dit meestal mannen zijn, voortkomend uit het eigen mannennetwerk, is helder. Als vrouwelijk talent heb je daarom strikt meer hindernissen te nemen, zelfs anno 2011. Onbegrijpelijk omdat regio’s rondom de redelijk internationaal bekende staande regio Limburg op veel aspecten van diversiteit verder doorontwikkeld blijken. Bijvoorbeeld Duitsland heeft al jaren een vrouwelijke premier, Groot Brittannië er ook een gehad
en
stimuleert
vrouwelijk
entrepreneurship,
Noorwegen
stimuleert
vrouwenquota en de Europese gemeenschap roept zelfs op tot een juridisering van een vrouwenquotum.
13
Sociaaldemografische aspecten zoals “krimp, vergrijzing en ontgroening” geven aan dat er juist nu en de komende decennia een grote uitdaging ligt voor vrouwelijk talent en diversiteit als ondernemingsstrategie bij uitstek in de volle breedte als fenomeen hierbij. Als we de gekwantificeerde RAIL 2010 en CBS becijfering (Diversiteitsladder, 2007, Riet, W. 2008, Portegijn et al., 2008) doornemen, zien we dat uit de sociaaldemografische cijfers een stijgende lijn is te zien in wat we de “knijpfactor” kunnen noemen voor duurzame arbeidscapaciteit. Voor wat betreft het proces van de “sense of urgency” die hiermee parallel loopt, is duidelijk dat we inmiddels het break even point hebben bereikt voor wat betreft de veranderingsurgentie. Het is bekend uit managementliteratuur dat daar waar dit urgentiegevoel het hoogst is, de veranderbereidheid ook het grootst. Willen we de komende jaren voldoende arbeidscapaciteit hebben op het vereiste niveau dan is diversiteit een mogelijkheid daartoe, en vrouwelijk leiderschap en talent kan hierin minstens voor de helft in voorzien! De interviews: korte toelichting Alle interviews zijn gehouden met een twintigtal vrouwelijke eindbeslissers. Naast (gender)diversiteit als thema is gekozen voor een brede spreiding in sectorale, regionale en leeftijdscategorieën. Dit om enige bias te voorkomen dat op slechts één categorie de nadruk ligt. Doelstelling van de interviews is het outside in bekijken van vrouwelijke koplopers in de regio Limburg. Zij zijn een kleine selectie van het vrouwelijke talent dat aanwezig is in de regio Limburg. Gedurende de periode december 2010 tot en met maart 2011 zijn twintig diepteinterviews gehouden op locatie. Na tekstuele verwerking door beide auteurs is de publicatie door de deelnemers gelezen en vrijgegeven voor publicatie. Soms zijn enkele relevante onderdelen uit de levensbiografieën weg gelaten omdat deze te persoonlijk waren. Desondanks blinken deze interviews uit in openheid. Voor de interviewers vormt het materiaal van deze interviews een goede bron om generieke conclusies te trekken. Zie hiervoor de conclusies. Doel voor de publicatie Doel is aan te geven dat er naar de top hard wordt gewerkt en dat old boys tot eindverantwoordelijke posities. Het gaat bij de interviews minder om wat is
14
networks nog vaak een probleem zijn voor vrouwelijk talent om door te dringen
bereikt maar voornamelijk om het daadwerkelijke levensverhaal achter de motivatie, het loopbaanpad, de besluitvorming voor studie en de keuze voor eindverantwoordelijkheid. Maar ook de problemen en tegenstand die er zijn als je als vrouwelijke entrepreneur kiest voor een carrière met als bekroning een eindverantwoordelijke functie. En dit deden deze koplopers allemaal, een carrière met ups and downs, met dagdagelijkse zorgtaken, maar ook met veel plezier!
15
I De theorie: gender en diversiteit
1.1
Definitieprobleem, kort overzicht onderzoek en recente studies;
Wat is nu écht diversiteit? En wat is gender? Definiëring of Total Confusion De zoektocht naar de perfecte definitie van de termen diversiteit en gender, of de combinatie genderdiversiteit, leidt met sociale media en elektronische portals tot de Wikipedia Encyclopedie en Google. Als we scoren op de term diversiteit en diversity komen we al snel op 907 hits bij Wikipedia en 1.270.000 hits bij Google. Op gender scoren we respectievelijk 60.200.000 en 241.000.000. Deze enorme scores geven aan dat er veel is geschreven over beide onderwerpen. De term diversiteit is een containerbegrip en omvat een grote hoeveelheid aan betekenissen. Als we de definities gaan groeperen zijn er grofmazig een vijftal categorieën te ontdekken. Diversiteit betekent meestal verscheidenheid, vaak bedoeld als biodiversiteit, dat is de soortenrijkdom binnen een ecosysteem. Er bestaat echter ook diversiteit in genotypen binnen een populatie. In de sector zorg en welzijn zien we diversiteit verschillend uitgelegd: 1.
overheidsbeleid
gericht
op
het
laten
terugkomen
van
de
bevolkingsdiversiteit in de personele samenstelling en cultuur van gemeentelijke instellingen en bedrijven, en op het bestrijden van negatieve beeldvorming, vooroordelen en uitsluiting 2.
in
organisaties:
beleid
gericht
op
het
laten
terugkomen
van
de
bevolkingsdiversiteit in de personele samenstelling en in de cultuur van de organisatie 3. in de zorg, hulp- en dienstverlening bovendien: beleid gericht op het afstemmen van de zorg-, hulp- of dienstverlening op de diversiteit aan patiënten/cliënten
zo
beter
aan
te
sluiten
bij
hun
vragen
en
16
leefwereld/leefstijl.
om
Waar de een spreekt over verscheidenheid spreekt de ander over bevolkingsdiversiteit. Kortom het begrip diversiteit is verwarrend omdat het te algemeen is, mits er een duidelijke prefix –connotatie zoals “bevolking-, of gender- of culturele” aan wordt gekoppeld. Diversiteit an sich geeft alleen aan dat het gaat om verscheidenheid, verschillend zijn. Diversiteit wordt dan in alle vormen en wijzen gedefinieerd, zoals bijvoorbeeld uit deze drie definities blijkt: “het vermogen om vanuit verschillende invalshoeken naar problemen en uitdagingen te kijken” (Knegtmans, 2010); “diversiteit beschrijft het geheel van zichtbare en niet-zichtbare verschillen die tussen twee mensen bestaan. Het managen van diversiteit benut deze verschillen om een productieve omgeving te creëren waarin iedereen zich gewaardeerd voelt, talenten volledig worden benut en de doelen van de organisatie worden bereikt” (Kandola & Fullerton, 1998). “Het erkennen (encyclopedie).
en
waarderen
van
verschillen
tussen
personen”
Het begrip gender wordt in dit boek in de meer brede zin gebruikt. Gender (Engels) betekent letterlijk ‘geslacht’ (of sekse). De term “gender” wordt meestal gebruikt in zijn ruimere betekenis en verwijst naar de “sociale, culturele en psychologische invulling van man en/of vrouw zijn”. Zo wordt het verschil gemaakt tussen geslacht of sekse (in het Engels “sex”) en gender (de culturele, psychologische en sociale lading). Deze “lading” is anders naargelang cultuur en of tijdstip. De term sekse en gender wordt daarom het best als volgt gedefinieerd: “sekse als formerend sociaal, cultureel, economisch en symbolisch systeem, als sociaal ordeningsprincipe wordt aangeduid met de term "gender". Die term impliceert ook dat niet alleen van belang is de geschiedenis, cultuur, socialisatie en zijnswijze van vrouwen, en de constructie van vrouwelijkheid….maar ook de constructie van mannelijkheid. Processen van in- en uitsluiting (in- en exclusie), en de werking van macht in relatie tot gender…en gender als sociaal ordeningsprincipe…is niet los te zien van categorieën als etniciteit, religie, Diversiteit Universiteit Maastricht).
17
nationaliteit, klasse, leeftijd en seksualiteit” (zie website Centrum voor Gender en
Het begrip gender uit de Wikipedia wordt gebruikt in veel verschillende contexten en het is een politiek beladen begrip, waardoor de betekenis onstabiel is. Maar in de meest algemene definitie refereert gender aan de gevarieerde en complexe afspraken tussen mannen en vrouwen. Het begrip omvat de organisatie van reproductie, de seksueel bepaalde scheidingen van toegang tot de arbeid en de zorg voor kinderen en de culturele definities van mannelijkheid en vrouwelijkheid. Met andere woorden: gender staat voor de socioculturele aspecten van het man- of vrouw zijn. Gender staat zo tegenover ‘sekse’: sekse staat voor de biologische verschillen. Diversiteit is in deze bijdrage dan te beschouwen als “dat deel van diversiteitbeleid dat zich met name richt op de positieve wijze hoe vrouwelijk talent naar de top kan komen”. Vandaar dat we hier spreken over genderdiversiteit. 1.2
Onderzoek naar diversiteit
Een groot deel van onderzoek naar diversiteit richt zich tot het jaar 2000 voornamelijk op arbeid. Ondanks dat er een sterke toename is van het aantal studies op andere dimensies van diversiteit, zijn er slechts een beperkt aantal conclusies over het hoe en waarom van diversiteit. Daarnaast is er een behoorlijke hoeveelheid onderzoek over onafhankelijke variabelen van diversiteit zoals leeftijd, gender, sexuele oriëntatie, beperking, cultuur. De wetenschappelijke en maatschappelijke behoefte ligt voornamelijk in de mogelijkheid om al deze verschillende entiteiten van diversiteit te integreren tot een conceptueel model. Shore c.s. hebben hiertoe een goede aanzet gegeven (Shore et al, 2008). Het is wel vreemd om op te merken dat in recente strategische HR standaardwerken niet veel van deze integratie is terug te vinden. Het meest recente werk van Ulrich c.s. bijvoorbeeld geeft in zijn Index niet eens de tem (gender) diversity of diversity management weer (Ulrich et al. 2009: 228 - 231). Dit terwijl het werk wel aangeeft te willen vertrekken vanuit de business context (het WHY?) vergelijkbaar met de business case in het diversiteitsdebat.
18
Diversiteit in organisaties: waar staan we nu en waar gaan we naar toe? Als startpunt zijn er zes dimensies te onderzoeken binnen diversiteit. Dit zijn respectievelijk ras, gender, leeftijd, beperking, sexuele oriëntatie, and nationale / etnische afkomst. Binnen deze dimensies zijn de verschillende stromingen in de literatuur bepaald en bijeen gebracht. Shore et al. hebben de verschillen en overeenkomsten van deze zes dimensies bij elkaar gebracht om te onderzoeken of er een betekenisvolle integratie mogelijk is. Ze brachten alle theoretische paradigma’s bij elkaar en scoorden ze op positieve, negatieve en neutrale effecten en vergeleken deze met de meest recente theorievorming over diversiteit en de effecten ervan voor groepen, individuen en organisaties. Uitkomst is een breed diversiteitsmodel met integratie van de voornoemde variabelen en suggesties hoe deze te gebruiken. Dit model wordt kort besproken in het onderdeel diversiteit en de toepassing voor de businesscase. Gender Diversiteit: onderzoek Tot de jaren negentig werd bij genderdiversiteit vooral onderzoek verricht naar discriminatie. Onderzoeksresultaten toonden bij voorbeeld de negatieve effecten aan die vrouwen hadden in “performance ratings” (Tsui & O’Reilly, 1989) en discriminatie in loonbeleid (o.a. Bielby & Baron, 1986). Onderzoek positioneerde vrouwen
vooral vanuit een geïsoleerde situatie en als stereotypering (Byrne,
1971; Kanter, 1977). Onderzoek over genderdiversiteit sinds 2000 toont aan dat er negatieve correlaties zijn voor vrouwen op traditionele gebieden zoals gelijkheid (Byrne, 1971), sociale identiteit (Tajfel, 1981), en discriminatie (Meyerson & Fletcher, 2000).
In de periode 2000 - 2010 is steeds meer onderzoek verricht in
aanpalende gebieden zoals status en hiërarchie (Chattopadhyay, 2003; Graves & Elsass, 2005), gender reproductie (Young & Hurlic, 2007), en stereotypering en sociale rollen (Duehr & Bono, 2006). Uitkomsten van deze onderzoeken geven bij voorbeeld aan dat er een positieve correlatie is tussen de inzet van genderdiversiteit, groepscohesie en performance (Lee and Farh, 2004; zie ook recent: Bleijenbergh et al., 2010:413-422). Een
groot
deel
van
deze
onderzoeken
stoelen
op
Bandura’s
(1977)
wordt toegepast in een team de performance hier hoger ligt dan bij teams waar
19
sociaalcognitieve theorie om te voorspellen dat wanneer genderdiversiteit bewust
dit niet word toegepast. Van belang was de studie van Dwyer, Richard, & Chadwick, (2003) die aangaven dat elementen van diversiteit niet geïsoleerd maar meer holistisch moeten worden onderzocht. Onderwerpen die betrokken worden bij deze onderzoeken zijn persoonlijkheidskenmerken, het aantal vrouwelijke CEO’s, gender georiënteerde taken, teamperformance, corporate mission statements over diversiteit op websites, diversiteit en recruitment. Kortom een groot aantal onderwerpen. Recente literatuur over de effecten van genderdiversiteit lopen uiteen van dat divers samengestelde teams beter presteren dan niet diverse teams (Wood, 1987) tot algemeen niet consistente effecten van gender op prestaties van teams (Jackson et al., 2003; Mannix & Neale, 2005). De uitkomsten van onderzoek lopen ver uit elkaar evenals de onderwerpen die worden onderzocht. Samenvatting en conclusies Onderzoek over genderdiversiteit in organisaties richt zich tot nu toe vooral op de effecten van diversiteit op teamprestaties en vrouwelijk talent. Meer uniformiteit in onderzoek wordt als positief ervaren en onderzoek dient zich meer te richten op bij voorbeeld het effect van divers samenstelde teams en hun prestaties, effectief leiderschap en de context wat stereotypering over vrouwelijk talent vermindert. Onderzoek naar (gender)diversiteit heeft een progressie doorgemaakt. Toch zijn veel onderzoeken nog reactief van aard, begrijpelijk vanuit een historische context. Vooroordelen en discriminatie zijn nog steeds een maatschappelijk probleem voor vrouwen. 1 Genderdiversiteit wordt gezien als iets waar je mee moet leven en komt vaak tot uitdrukking in uitdrukkingen als “tolereren” en 1
Het rapport over “gender wage gap” is gebaseerd op ongeveer 510,000 observaties, bijeengebracht door het “Wage Indicator Foundation” in de periode tussen 2006 and 2010. Conclusies zijn samengevat de volgende :
20
Men earn considerably more than women. This fact is borne out by a comparison of eleven countries selected from the dataset. The gender pay gap is especially pronounced in the developing countries and it occurs in most occupations. The gender wage differential widens with age. One of the most surprising findings of this report is the wide gender gap in the higher educated group: men with an undergraduate or a graduate degree are much better rewarded than women with comparable levels of education. Trade union membership seems to help narrow the pay gap. A high percentage of women think that women don’t have the same opportunities as men when it comes to promotion into management positions. Although there are some qualitative working conditions that favour the female labour force – usually women are exempt from dangerous jobs- women still carry the bulk of the household burden, resulting in a longer working day than male workers make.
“aanpassen” die aangeven hoe mensen diversiteit interpreteren (zie ook: Roberson
&
Stevens,
2006).
De
manier
hoe
je
dus
spreekt
over
(gender)diversiteit, dient daarom als basisattitude te veranderen om meer positief tegenover de effecten van genderdiversiteit te komen staan. Een recent vraagstuk als “hoe bevordert diversiteit het succes van een organisatie?” betekent ook een verandering van managementfocus, van het “tayloristische managementcontrol” naar creatie van unieke positieve kansen en mogelijkheden. Of zoals wordt uitgedrukt in de studie van Sawyerr et al (2005): “A number of new questions come to mind from this more positive, proactive stance. Examples include asking subgroups to describe how they would like to be treated, what they want others to know about them, and what aspects of their work environment would need to change to create a highly functional organizational context with diverse employees. There is some evidence to suggest that positive attitudes toward diverse others increase the likelihood of successful diversity management” (2005:206). Nieuwe begrippen en termen als “diversity climate” en “inclusiveness” zijn geïntroduceerd evenals een integrale methodiek en theorievorming. Respect, dienstbaarheid en een transparante visie voor een organisatie niet gebonden aan demografische en culturele attributen zijn belangrijk in dit vernieuwingsproces. Veel organisaties hebben hun diversiteitsbeleid omgezet naar geformaliseerd beleid, procedures en missie statements. Desondanks moeten we dit blijven zien als de opstap naar het vormen van creatieve en positief ingestelde diverse werkomgevingen. Op het moment kunnen we concluderen dat literatuur over diversiteit zo divers is als de individuen, teams en organisaties die het object van onderzoek zijn. Van belang is meer onderzoek te verrichten waarbij we los komen van de oude paradigma’s en ons meer begeven in het denken in praktisch toepasbare en geïntegreerde
oplossingen.
Dit
om
vrouwelijke
en
mannelijke
leiders
te
ondersteunen in hun diversiteit. 1.3
Genderdiversiteit en de arbeidsmarkt
Wat is er te zeggen over diversiteitsbeleid in Nederland en Limburg? entrepreneurs, CEO’s en senior professionals in zowel de publieke als private
21
In de periode 1995 – 2011 is er een gestage groei van vrouwelijke
sector (Portegijs et al. 2008, CBS arbeidsmarktmonitor 2010). In het strategisch HRM beleid van veel publieke en private organisaties zien we in toenemende mate een meer actieve toepassing van het diversiteitsbeleid. Het lijkt alsof anno 2011 de tijd rijp is voor diversiteit. Het begrip diversiteit wordt door deze organisaties als breed begrip gebruikt. Genderdiversiteit is een klein onderdeel van het diversiteitsbeleid. Als we (gender)diversiteit nadrukkelijk meewegen in het huidige vraagstuk van duurzame arbeidscapaciteit dan is het feitelijk de doelstelling voor recruitment en bestuurders, managers en toezichthouders om een hogere instroom, doorstroom en behoud van vrouwelijk talent in topfuncties te bereiken. Concrete doelstelling moet echter een vernieuwende propositie zijn, het ontwikkelen van een nieuwe businesscase voor publieke organisaties, maatschappelijke
ondernemingen
maar
evengoed
voor
het
MKB
rondom
diversiteit. In de periode van 2008-2010, twee jaar van financieel-economische crisis, zien we dat het diversiteitsbeleid in Nederland anno 2011 geen prioriteit meer kent. Na bijzonder positieve ontwikkelingen in het afgelopen decennium zien we nu dat we ons op diversiteit met gelijke tred in tegengestelde richting ontwikkelen. De urgentie die er voorheen was om diversiteitsbeleid te voeren met het scheppen van eerlijke kansen voor vrouwen (naast allochtonen, mensen met een beperking) is weinig of niet meer aanwezig. Deze visie is onnauwkeurig, vanuit maatschappelijk oogpunt onethisch en als we kijken naar de ontwikkelingen in de regionale Limburgse arbeidscapaciteit kortzichtig te noemen. De verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd naar zevenenzestig jaar voorkomt niet dat er de komende jaren grote tekorten ontstaan op de Limburgse arbeidsmarkt. In het aanwezige talent is divers talent steeds meer nadrukkelijk aanwezig en de witte man
veel
minder.
Het
lijkt
een
uitgelezen
kans
om
anno
2011
het
diversiteitsbeleid van organisaties kritisch te bekijken en te bevorderen, maar ook
naast
deze
aandachtsbevordering
voor
diversiteitsbeleid
niet
de
medewerkers- en klanttevredenheidsonderzoeken als alternatief te zien. Beide zeggen weinig tot niets over de kwaliteit van het diversiteitsbeleid van een organisatie. Dit soort onderzoek kent een beperking,
het richt zich op de
tevredenheid van de huidige medewerkers en klanten. Diversiteitsbeleid richt is
dan
bevreemdend
dat
organisaties
vinden
dat
de
kwaliteit
van
22
zich juist op de recruitment en binden van nieuwe medewerkers of klanten. Het
diversiteitsbeleid kan worden afgemeten aan de mening van de huidige medewerkers of klantenpopulatie. Juist nu in de opbloeifase van de economie is het van belang onderscheidend te zijn naar talent en klanten, en inspanningen op diversiteit maken juist dit zichtbaar naar de buitenwacht en naar de concurrentie. Genderdiversiteit en arbeidsmarkt: completer en evenwichtiger In het zoeken en selecteren van de beste kwaliteit van talenten voor bestuurs-, management- en toezichthoudende functies dient er veel oog te zijn voor het thema diversiteit. De reden hiervoor is de overtuiging dat diversiteit aan de top een organisatie completer maakt en de besluitvorming evenwichtiger. Te veel specifiek gericht zijn op één doelgroep (vrouwen, mensen met niet-Nederlandse achtergrond)
is
hierbij
niet
van
toepassing,
maar
bijdragen
aan
de
diversiteitsdoelstellingen van organisaties is van groot belang. Dit vanuit de overtuiging dat een diversiteitsbeleid het realiseren van primaire doelstellingen van ondernemingen beter ondersteunt. De bedrijfseconomische argumenten om meer vrouwen te benoemen in de top van een onderneming (betere besluitvorming, betere afspiegeling relevante stakeholders) worden vaak onderbouwd door het 'bewijs' van de studies van Catalyst en McKinsey dat meer vrouwen in de top daadwerkelijk bijdragen aan de ondernemingsprestaties van de onderneming. Het artikel van Lückerath-Rovers levert een constructieve bijdrage aan het Nederlandse debat door de methodes uit deze studies toe te passen op de honderdzestien beursondernemingen die deel uitmaken van de Nederlandse Female Board Index (2008) met een uitgebreide regressie-analyse. De resultaten laten zien dat gemiddeld de ondernemingen met vrouwen beter presteren dan de ondernemingen zonder vrouwen, of dan het sectorgemiddelde. Deze verschillen zijn echter alleen statistisch significant voor het rendement op het eigen vermogen. Genderdiversiteit en arbeidsmarktperspectief As we kijken naar de arbeidsparticipatie van vrouwelijke koplopers dan zien we dat deze nauwelijks is gestegen en dat de doorstroom van vrouwelijk talent naar Hoogleraar organizational behaviour Yvonne Benschop vindt dat de bedrijven aan
23
topfuncties achter blijft bij de verwachtingen (Emancipatiemonitor 2010).
zet zijn. Op het moment dat dit soort dingen wordt geconstateerd, zoeken we de oplossing altijd bij de vrouwen. Die moeten leren netwerken, zorg en arbeid beter combineren, leren managen. Intussen blijven de organisaties intact. Maar je moet de oplossing niet zoeken bij vrouwen. Dat doen we al veertig jaar en er verandert weinig. Je moet sleutelen aan organisaties als je iets aan de arbeidsparticipatie van vrouwen wilt doen. Organisaties zouden bijvoorbeeld hun idee van wat een ideale werknemer is, moeten aanpassen. In de meeste organisaties bestaat een impliciet ideaalbeeld dat is gestoeld op een klassiek mannelijk beeld: op een persoon die bereid is zich zestig uur per week in te zetten voor het bedrijf. In dat ideaalbeeld passen maar weinig mensen. En zeker niet de mensen die er naast hun werk ook een privéleven op na houden. Het is nog steeds zo dat vrouwen de meeste zorg op zich nemen. Vrouwen en ook mannen die thuis verantwoordelijkheid op zich nemen, hebben het moeilijker in organisaties. Op het gebied van zorg zie je wel beweging: uitbreiden van zorgverloven, mogelijk gratis kinderopvang. Er wordt wat gesleuteld in de arbeidsvoorwaardensfeer, maar dat is onvoldoende om daadwerkelijk iets voor elkaar te krijgen. We zeggen wel dat we talenten boordelen, maar wat we in feite beoordelen is het aantal uren beschikbaarheid. Dat is niet effectief als je iets wilt doen aan het goed benutten van de talenten in je organisatie (Benschop, 2007). Soms doen vragen opgeld als “waarom eindigt het overgrote deel van de hoogopgeleide vrouwen in Nederland als stopvrouw en niet als topvrouw?” Carolien Bijen (2011) concludeert dit in haar recente publicatie “(S)topVrouw! Het
glibberige
pad
naar
de
bestuurskamer”.
Op
basis
van
de
onderzoeksconclusies roept ze op tot feminisering van organisaties en een einde aan de verspilling van talent. 'Het is tijd voor een feminiseringslag binnen organisaties,' stelt Carolien Bijen in haar boek, “”ook omdat de eigenschappen van vrouwelijk leiderschap onmisbaar zijn om als organisatie te overleven in de toekomst. Onderzoek laat zien dat organisaties met vrouwen in leidinggevende functies maar liefst 48 procent meer winst maken. Bovendien wordt tachtig procent van de aankoopbeslissingen door een vrouw genomen. Is het dan niet meer dan logisch om vrouwen door te laten stromen naar leidinggevende posities? Vrouwen die op weg naar de boardroom uitglijden geven zelf aan dat op de voet gevolgd door een organisatiecultuur die vooral gericht is op mannen
24
parttime werken de grootste drempel is om door te groeien naar de top (54%),
(48%). Andere conclusies zijn dat vrouwen minder ambitieus zijn dan mannen en dat
de
zorg
voor
kinderen
hun
doorstroming
tegenhoudt.
Tegen
de
onderzoeksresultaten valt nog een en ander aan te zetten over validiteit en gebruikte methodologie. Maar de trend is helder en geeft aan in welke richting moet worden gedacht voor een “diverse” organisatie. Het feit dat er anno 2011 bijzonder veel aandacht is voor diversiteit en in het bijzonder genderdiversiteit doet niet af dat deze aandacht op zowel beleidsmatig als uitvoerend niveau vooral gericht is op de laatste. Omdat de tijd nu rijp is voor interventies op strategisch niveau bij alle soorten en maten van organisaties, publiek en privaat, is de keuze voorhanden voor strategisch en genderdivers gericht
personeelsbeleid,
waarbij
rekening
wordt
gehouden
met
de
ontwikkelingen van een regionale arbeidsmarkt die complexer wordt, waar meer talent nodig is, die een grote uitstroom kent en waarbij nog te veel gerekruteerd wordt met ouderwetse wervingsmethoden. Waar zijn al die topvrouwen gebleven? Bain & Company’s rapport “The great disappearing act: Gender parity up the corporate ladder” geeft aan dat veel koplopers op weg naar de board opeens verdwijnen. Een Facebook poll leidde tot het volgende resultaat: “Of 6,000 people polled, 80% of women and 63% of men don’t think gender parity in the workplace has been achieved.” Ondanks inspanningen is gelijkheid op de werkplek en aan de top nog niet aanwezig. Een INSEAD studie toonde aan:“If you look at everyone working in the world today with a BA degree or higher, only 17 per cent of that pool is composed of white men. Everyone else is either a woman or a multi-cultural person. And in the US, the number of working women is now higher than the number of working men.” Diversiteit is dus een strategische noodzaak. Uit het Bain rapport: “In 2009, only 3 percent of Fortune 500 companies had a female CEO. In Europe, women constitute just 12 percent of the boards of directors of FTSE 100 companies — 25 percent of these companies still have allmale boards.” Dat is een vreemde constatering als je ziet dat er vorig decennium talloze initiatieven waren gericht op (gender)diversiteit. Op de vraag wat organisaties weerhoudt om hun beste vrouwelijke toptalent te behouden en ze naar de board te begeleiden gaven surveyresultaten aan dat als vrouwen (82 percent) de wens hebben om topmanagers te worden in hun
25
minder vrouwen dit realiseren dan mannen, terwijl zowel mannen (91 percent)
organisatie. 66 Procent van de mannen geloven dat vrouwen gelijke kansen hebben op een functie als topmanager. Dit terwijl slechts een derde van de vrouwen dit gelooft. De survey gegevens geven drie majeure issues die de weg vrijmaken voor gelijkheid naar instroom naar de boardroom: 1) Er
heerst
nog
steeds
een
ongelijke
overtuiging
tussen
M/V
over
carrièrekansen. Ondanks het hoge aantal vrouwen die de arbeidsmarkt betreden, zijn veel organisaties nog niet overtuigd van de business case voor gendergelijkheid. Het ziet er naar uit dat de boardroom nog steeds niet de échte voordelen inziet van een diversiteitsbeleid in hun organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat mannen en vrouwen het er over eens zijn dat gelijkheid en diversiteit binnen de maatschappij belangrijke zaken zijn. Maar ook blijkt dat een groot deel van de mannen nog niet echt overtuigd is. 2) Vastgepind aan oude beelden van verzorging, balans tussen het beeld van de verzorger en de carrièremaker. Ondanks het groeiende aantal families in de westerse wereld waar de vader thuis blijft als primaire verzorger, overheerst nog steeds het maatschappelijke beeld in Nederland dat een vrouw beter zorgtaken kan verrichten en dat daar primair haar opdracht ligt. Er is nog geen beeld dat zij even goed een functie kan vervullen als een man. 3) Organisaties
moeten
hun
consequente
commitment
aangeven
voor
gendergelijkheid. De surveyresultaten zenden een sterke boodschap naar business leaders dat de overgrote meerderheid van medewerkers niet de huidige initiatieven zien om gendergelijkheid tot een succes te maken. Je mag dan in de ogen van al die vrouwelijke, beter nog: van al die diverse talenten een mooi ‘diversiteitsbeleid’ kennen maar het aantal ‘diversen’ of verschillen aan de top bepaalt voor hen of je ook écht gecommitteerd bent aan dat beleid. Studenten worden kritischer, zo blijkt ook nu, dus je kan je beleid maar beter op orde hebben.
meesten van hen gedesillusioneerd hun organisaties hebben verlaten en een
26
Waar zijn die vrouwelijke koplopers gebleven? Coffman (2010) signaleert dat de
nieuwe uitdaging zijn begonnen, vaak als zelfstandige. ”Increasingly, instead of languishing in stalled careers, women opt to become entrepreneurs. Every day in the US, 1.600 new businesses are started by women entrepreneurs. Womenowned businesses are growing at twice the rate as all other businesses.” De verwachting is dat dit voor Nederland een gelijk patroon oplevert. Het artikel bevestigt dat veranderingen voor veel mensen moeilijk zijn. Zolang beide seksen niet de handen ineensluiten zal er altijd een old boys network en theekransje blijven. Wanneer de toekomst van mens, economie en natuur gezien wordt als een zaak van man én vrouw, dan kan ieder persoon op zijn eigen niveau met zijn eigen kwaliteiten en ambities een bijdrage leveren aan de wereld. Het gaat om authenticiteit met unieke talenten en motivatie die elkaar versterken. Synergie van de hoogste orde. Van de topvrouwen zijn er heel veel na een vlotte carrière zelfstandig professional geworden. Meestal maakten zij die keuze zo rond hun vijfendertigste tot veertigste levensjaar. Soms komt dit door een gebrek aan kansen voor een volgende stap, maar vaker met een moment van radicale verandering. Verlies van een baan, een kind, een scheiding. Dat zijn de momenten waarop vrouwen blijkbaar goed nadenken of ze nog wel zin hebben om hun plekje tussen de mannen te bevechten. Het antwoord is dan vaak “nee”. Blijkbaar wordt de tijd en energie die gestoken moet worden in een leven als zelfstandige als meer bevredigend ervaren dan de inspanningen om aan de top te komen of te blijven. Want in aantallen uren maakt dat echt niet veel uit. Natuurlijk kun je dan concluderen dat het een bewuste keuze van de vrouw is om niet door te stoten naar de top. Maar je kunt je ook afvragen of vrouwen zich aan de top wel prettig voelen en hoe je daar wat aan zou kunnen doen. Organisaties kunnen voorkomen dat een vrouw in haar eentje in het hanenhok komt te zitten. Een ander probleem is dat vrouwen zich niet vaak spontaan melden voor een promotie. Vrouwen melden zich meestal pas aan als hen dat uitdrukkelijk wordt gevraagd. Omgekeerd geldt dat als dat niet gebeurt, zij het soms zien als “passeren”. Wonderlijk? Ja, wel als je van Mars komt. Een raad van bestuur die genderdiversiteit omarmt, zorgt dat zij iedere geschikte vrouw persoonlijk naar haar ambities vraagt. Bij gebrek aan geschikte interne vrouwen die nu als interim manager of professional meestal net even onder hun
27
kandidaten kan dan regelmatig worden gekeken in het reservoir van zelfstandige
eigenlijke niveau aan de slag zijn. Hier lopen bijzondere professionals en potentiële koplopers rond. 1.4
Genderdiversiteit en vrouwelijk leiderschap als strategie
Een andere vraagstelling is wat je concreet kan doen met diversiteit?
Diversiteit geeft inzicht in overeenkomsten en verschillen tussen mensen en de wijze waarop de samenleving hiermee omgaat. Bewuster met diversiteit omgaan leidt tot kwaliteitsverhoging van het werk. Het bestaan en erkennen van verschillende gezichtspunten en verschillende ervaringen geeft de mogelijkheid om te veranderen en te groeien. Dat geldt voor individuen, maar ook voor een organisatie en de samenleving als geheel. Een echte dialoog voeren, is belangrijk. Het betekent kijken naar wat mensen scheidt en wat hen bindt en daarover het gesprek (durven) aangaan.
Diversiteit vraagt om een andere managementstijl. Managers moeten kijken naar de effecten van hun eigen gedrag. Verschillende culturen hebben andere opvattingen over leidinggeven. De vraag is hoe ontwikkel je een goede stijl om met verschillende (organisatie, team)culturen te kunnen werken?
Hoe kun je goed professioneel communiceren met alle verschillende Nieuwe Nederlanders die Nederland kent? Waarin verschillen zij van de ´gemiddelde Nederlander´?
Diversiteit in managementteams Diversiteit in managementteams draagt positief bij aan de resultaten van een organisatie. Dat is geen wens, maar de reële uitkomst van langdurig onderzoek (zie onder meer: Catalyst, The Bottom Line: Connecting corporate performance and gender diversity, 2004, Bleijenbergh et al., 2010). Dus … als je geen dief van je eigen portemonnaie wilt zijn, besteed je juist expliciet aandacht aan diversiteit. Het denken in stereotyperingen als “mannen zijn resultaatgericht …” en Peter van Straaten. Achter menig cliché zit echter een kern van waarheid. Veel
28
“vrouwen zijn gericht op harmonie …” komt dicht in de buurt van de clichés van
mannen zien bijvoorbeeld onderhandelen nog als een strijd met winnaars en verliezers (het oude jagersconcept?), terwijl voor het merendeel van de vrouwen geldt dat ze op win-win uit zijn, omdat ze het behoud van de relatie een wezenlijk onderdeel van de onderhandeling vinden. “Multitasking”: hoeveel mannen zijn er die in staat zijn aandacht te geven aan een enorme hoeveelheid taken en taakjes, zakelijk én privé naast en door elkaar? Voor vrouwen een volstrekt normaal gegeven. De oppas voor het feest dit weekeinde wordt geregeld, nadat zojuist de deal van het jaar is gesloten. Moeten alleen de mannen zich verdiepen in diversiteit, zich “aanpassen”? Alsjeblieft niet. Voor vrouwen liggen daar ook schone uitdagingen. Op onderwerpen als zichtbaarheid, netwerken en onderhandelen kunnen veel vrouwen zich verder ontwikkelen. Niet met als doel om “het op de mannenmanier te doen”, maar op een hen passende manier … in een mannenwereld. Nationale ontwikkelingen Uit recent kwantitatief wetenschappelijke studies (Portegijs et al., 2008, Riet, W. 2008, The Gender Gap, 2011) wordt geconcludeerd dat een evenwichtige procentuele verhouding M/V sterk bijdraagt aan een verbeterde samenwerking in organisaties. Diversiteit blijkt een bijzonder positieve inbreng te hebben op de winstontwikkeling en de continuïteit van organisaties. Onlangs verscheen een dissertatie die aangeeft dat het aantal vrouwelijke hoogleraren in Nederland nog altijd niet in overeenstemming is met wat verwacht of gehoopt mag worden. In de praktijk blijkt dat bestaand beleid om benoemingen van hoogleraren transparant te maken niet wordt opgevolgd. Nieuwe hoogleraren worden nog steeds niet via open sollicitatierondes geworven en de benoemingsadviescommissie is nog steeds niet divers samengesteld (Marieke van den Brink, 2011: 86-87). Een ander proefschrift (Hein Wendt, Katholieke Universiteit Leuven, 2010) geeft aan waarom het van belang is om meer vrouwen op leidinggevende posities te benoemen. Wendt keek naar twee soorten leiderschap: mensgericht en taakgericht. ‘Het is al een vrij oude indeling, naar het model van Blake en Mouton.
29
Mensgerichte leiders hebben aandacht voor groepsprocessen en hebben oog voor
hoe mensen zich voelen en ontwikkelen. Taakgerichte leiders zeggen: luister naar mij, doe wat ik zeg, ik zeg wat er moet gebeuren.’ Uit het onderzoek komt naar voren dat het effect van de mensgerichte leiderschapsstijl universeel blijkt, ongeacht de organisatiecultuur heeft deze stijl een positief effect op teamprocessen. De taakgerichte leiderschapsstijl gedijt echter alleen in collectivistische culturen. ‘Dat werkt net even iets anders. Westerse werknemers gaan rebelleren bij een taakgerichte manager, terwijl ze er in China en andere oosterse culturen wel bij varen.’ Uit het onderzoek blijkt dat vrouwen procentueel meer mensgericht leidinggeven dan mannen dat doen. “Dat was al bekend, of althans, het is iets wat mensen zich wel kunnen voorstellen. Maar opvallend is dat vrouwen ook meer taakgericht leiding geven dan mannen. En juist die combinatie (en-en) blijkt goed te werken. Het maakt ze tot completere managers, waardoor teamprocessen verbeteren en de productiviteit stijgt.” Daarnaast blijkt dat de diversiteit binnen managementteams een positieve invloed heeft op de mannen in die teams. ”Hoe meer vrouwelijke managers, hoe minder taakgericht leiderschap zij zullen vertonen. Waar dat omslagpunt precies ligt, is nog niet duidelijk, daar wordt door anderen momenteel onderzoek naar gedaan. De uitkomst is uiterst relevant, want op een concreet omslagpunt kun je beleid formuleren.” Ondanks al deze positieve signalen blijkt het in de praktijk lastig om vrouwen in topposities te krijgen. De vraag is dan “hoe kan dat?”. Zoals Windt stelt: “in de eerste
plaats
hebben
vrouwen
dubbele
agenda’s:
ze
hebben
meerdere
verantwoordelijkheden zoals zorg, die mannen niet of minder hebben. Daardoor kunnen ze niet voor de volle 100 procent voor hun baan gaan. En daarnaast is het nog altijd zo dat wanneer mensen een sollicitant aannemen, ze het liefst iemand kiezen die op hen lijkt. Een man zal dus eerder een man kiezen. Meer vrouwen op beslissende posities zou dus kunnen helpen.” Volgens Hein Wendt is het bekleden van leidinggevende posities door vrouwen een heet hangijzer voor veel ceo’s en politici. ‘Denk maar aan de discussie rond de formatie van het huidige kabinet. Dit onderzoek geeft beleidsmakers organisatie. Niet alleen om vrouwen een eerlijkere kans te geven of onrecht te
30
argumenten dat een gebalanceerde sekseverhouding zeer waardevol is voor een
bestrijden, maar vooral omdat de diversiteit van managementteams een directe, positieve impact heeft op hoe een organisatie het doet. Dit is een van de weinige onderzoeken naar dit onderwerp op zo’n grote internationale schaal.’ Topvrouwen werven? Gelijke betaling het belangrijkst Op Europees niveau verdienen vrouwen gemiddeld bijna 18 procent minder mannen in een vergelijkbare functie. Als werkgevers aantrekkelijker willen worden voor topvrouwen, doen zij er goed aan vrouwen hetzelfde te betalen als mannen en dit ook uit te dragen. Maar liefst zevenentachtig procent van de hoogopgeleide
vrouwen
met
managementambitie
vindt
werkgevers
aantrekkelijker als vrouwen hetzelfde verdienen als mannen. 2 Op de vraag “Hoe kan een werkgever aantrekkelijker worden voor vrouwen met management ambitie?” antwoorden hoogopgeleide vrouwen die (willen) werken in een managementfunctie, dat dit kan door vrouwen en mannen hetzelfde te betalen. Andere
maatregelen waarmee
een werkgever aantrekkelijker wordt voor
hoogopgeleide vrouwen is de al aanwezige vrouwen in management/raad van bestuur zichtbaar maken en het stimuleren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Deze mogelijkheden zijn echter wel veel minder belangrijk dan het bieden van gelijke betaling tussen mannen en vrouwen. Er zijn talloze bedrijven die diversiteitsbeleid maken gericht op instroom en doorstroom voor vrouwen in topposities. Ze tekenen dan bijvoorbeeld het convenant van Talent naar de Top. Daarnaast is het aan te bevelen dat - als ze echt vrouwen naar de top willen – ze inzichtelijk maken dat ze gelijk belonen. Dit is informatie die gemakkelijk voorhanden is. Als je echt verschil wilt maken, breng je de cijfers naar buiten. Ons advies aan al die bedrijven is beloon gelijk! Combinatie zorg-arbeid Veel aspecten die de aantrekkelijkheid van werkgevers verbeteren, hebben vaak te maken met het makkelijker maken van de combinatie arbeid, privé en zorg. Deze aspecten zijn: tijd- en plaatsonafhankelijk werken, arbeidsvoorwaardelijk maatwerk per individuele werknemer, schooltijdbanen, beleid uitdragen over zorg
arbeid
en
levensfasebewust
beleid.
Opvallend
is
dat betaald
Dat blijkt uit het onderzoek ‘Vrouwen met Management Ambitie van 2009’ van Intelligence Group, waarin 417 vrouwen werden ondervraagd.
31
2
en
vaderschapsverlof door vrouwen ook ervaren wordt als mogelijkheid om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor vrouwen met managementambitie. Maar liefst veertig procent van de vrouwen noemt vaderschapsverlof als vrouwvriendelijk beleid. Door het invoeren van vaderschapsverlof profileert een werkgever zich als een vrouwvriendelijke werkgever. Organisaties kunnen niet meer om diversiteit heen Organisaties kunnen niet meer om diversiteit in het personeelsbestand heen. Tegelijkertijd is er vaak nog sprake van een monocultuur, met alle mogelijke risico's en gemiste kansen van dien. Diversiteitsbeleid kan dit doorbreken. Dat zou in elk geval rechtvaardiger zijn voor vrouwen, mensen van kleur, jongeren etcetera die een ambitie hebben en een managementfunctie ambiëren. De Nederlandse beroepsbevolking wordt steeds meer divers. In 2008 was één op de vijf mensen in de potentiële beroepsbevolking van allochtone herkomst, onder wie migranten en vluchtelingen. In 2025 zal dat één op vier zijn. Wie haar of zijn culturele wortels elders heeft, brengt wellicht een andere communicatiestijl, werkhouding, samenwerkingsstijl mee. Daar kan de organisatie haar voordeel mee doen. Ook vrouwen en mensen met arbeidsbeperkingen zijn aan het werk. Het zou zonde zijn om hun kwaliteiten en talenten ongebruikt te laten. Arbeidskrachten worden steeds schaarser en daarom hebben we de inzet van iedereen hard nodig. Maar er is ook een nieuw motief voor diversiteit: een bedrijfseconomisch perspectief. De afzetafzetmarkt van organisaties wordt steeds pluriformer. Deze diversiteit noodzaakt tot een diversiteit in de producten en diensten en een diversiteit aan personeel om de zo verschillende klanten van dienst te zijn. Voorheen lag het accent vooral op moreel ethische motieven: rechtvaardigheid, emancipatie van achtergestelde of ondervertegenwoordigde groepen. Nu groeit het inzicht dat diversiteit ook een business case is. Diversiteit in het personeelsbestand kan verder zorgen voor imagoverbetering en daardoor kan een bedrijf of organisatie een grotere aantrekkingskracht uitoefenen op (jonge) mensen die een baan zoeken. Bovendien
vind je in een diverse arbeids-
organisatie een grotere variëteit aan competenties, vaardigheden, werk- en hebben. De Europese Commissie wil dat tegen 2015 raden van besturen van
32
communicatiestijlen dan in een homogeen bedrijf. Dat kan een meerwaarde
grote Europese bedrijven voor dertig procent uit vrouwen bestaan. Momenteel nemen vrouwen slechts tien procent van de topfuncties in. Dit terwijl zestig procent van de degenen die afstuderen aan Europese universiteiten vrouw is. Diversiteit en vrouwelijk leiderschap
3
McKinsey doet onderzoek welke eigenschappen vrouwelijke leiders onderscheiden van minder ambitieuze seksegenoten. Daaruit komen een vijftal competenties naar voren: 1.
Meaning: weten wat je sterke punten zijn en daar doelgericht gebruik van maken;
2.
Positive framing: constructief kijken naar de wereld en moeilijkheden zien
als
kansen; 3.
Connecting: samenbinden
door
groepsgevoel
en
gezamenlijke
doelen
te
benadrukken; 4.
Engaging: je niet laten afschrikken door risico's;
5.
Energizing: niet opgeven maar doorgaan.
Bron: McKinsey Quarterly, najaar 2010
33
3
Deze competenties vormen ook de vijf dimensies van het referentiemodel ‘centered leadership’. Deze eigenschappen helpen zowel vrouwen als mannen carrière te maken. Hoe beter je erop scoort, hoe beter het je gaat en hoe meer tevreden je bent als persoon. Ook weten we dat succesrijke vrouwen op bijna alle punten iets beter scoren dan mannelijke leiders. Afhankelijk van de levensfase is een dip in één van de dimensies. Opvallend is dat dertigers het er moeilijk mee hebben. Mannen ervaren dan een duidelijke dip in alle competenties behalve ‘connecting', daar komt voor hen de dip na hun veertigste. Vrouwen
in
de
levensfase
van
30-40
minder
energizing
en
connecting
competenties. 1.5
Naar een Businesscase: genderdiversiteit, vrouwelijk leiderschap en strategie
Enkele willekeurig gekozen uitspraken over diversiteit en de businesscase
4
‘‘Een business case is een absolute voorwaarde voor succes voor elk diversiteitsprogramma. Groei in de markten van minderheden [sekse, etniciteit] is belangrijker dan groei in algemene markten, en diversiteit binnen de organisatie moet overeenkomen met de situatie buiten de organisatie.” Internationaal hoofd diversiteit - Nederlandse multinational ‘‘Bedrijven zouden een concrete business case paraat moeten hebben. In ons bedrijf hebben we 3 à 4 jaar geleden al pogingen ondernomen voor diversiteit, maar de business case was toen niet expliciet genoeg. Daarom is het mislukt.’’ HR-directeur - Nederlandse multinational ‘‘De helft van de arbeidskrachten is vrouw. Zij vormen de voornaamste invloeden bij inkoopbeslissingen. Dat kan je niet negeren.” Directeur diversiteit – Multinational ‘‘[Sekse]diversiteit gaat niet over het merk van de werkgever of over publiciteit. Het gaat over de business.” HR-directeur - Nederlands bedrijf ‘‘Maak resultaten expliciet voor economische waarde en de urgentie van deelname van vrouwen aan het arbeidsproces …’’ Een vrouwelijke leidinggevende en deelnemer aan het onderzoek
Er zijn talloze argumenten om meer vrouwelijk talent in de Boardroom te hebben. In Nederland richt zich het debat over gebrek aan “koplopers in de boardroom” op morele én bedrijfseconomische argumenten. De eerste gaat uit dat er equality, gelijkheid tussen genders moet zijn, tussen mannen en vrouwen. De bedrijfseconomische argumentatie gaat ervan uit dat
Uit:
Bain & Company(2008). Instrumenten en succesfactoren voor doorstroming van vrouwelijk talent naar de top.
34
4
vrouwen (in de boardroom van) in ondernemingen deze beter doen presteren. 5 Dit wordt meestal uitgelegd als de zogeheten “business case”. Hierop komen we later terug. Bedrijfseconomische argumenten om meer vrouwen te benoemen in de top van een onderneming zoals een betere besluitvorming en betere afspiegeling van relevante stakeholders, worden vaak onderbouwd door het 'bewijs' van studies die worden gedaan door Catalyst (2010), McKinsey (2010) en Bain & Company (2008). Deze studies geven aan dat meer vrouwelijke koplopers in de boardroom daadwerkelijk bijdragen aan de ondernemingsprestaties van de onderneming. Onderzoek moet aantonen of deze presumptie kwantificeerbaar is door te kijken naar bedrijfseconomische en financiële resultaten. Lückerath-Rovers en Van Zanten hebben dit al onderzocht bij 116 beursondernemingen die deel uitmaken van de Nederlandse Female Board Index (Lückerath-Rovers en Van Zanten, 2008). Dit onderzoek is uitgebreid met een statistische regressieanalyse. De resultaten laten zien dat ondernemingen met vrouwen gemiddeld beter presteren dan de ondernemingen zonder vrouwen, of dan het sectorgemiddelde. Deze verschillen zijn echter alleen statistisch significant voor het rendement op het eigen vermogen. Diversiteit heeft verschillende invalshoeken en argumenten volgens LückerathRovers. In een eenvoudig schema ziet dit het zo uit:
Economische
Morele
argumenten
argumenten
Gelijke kansen
X
X
Mogelijke
X
X
vertegenwoordiging
Zie: de Nederlandse Female Board Index (2009).
35
5
Een belangrijke conclusie is dat er een groot verschil is tussen de daadwerkelijke feiten en wat media naar buiten brengen. In de empirische studies naar de relatie tussen diversiteit en ondernemingsprestaties (methoden van Catalyst en Mckinsey) blijken de methodologie en dataselectie niet consistent. Sommige studies vinden een positieve correlatie andere weer niet of een negatieve. De benoeming en aanwezigheid van vrouwelijke koplopers zou meer dynamisch moeten worden bekeken. De conclusies zijn grosso modo de volgende: De kans van de aanwezigheid van een vrouw in de Board toeneemt naarmate de Board ook groter is; Opvallend is dat rendement op het eigen vermogen consequent en statistisch hoger
is
voor
ondernemingen
met
vrouwen
in
de
top
dan
voor
ondernemingen zonder vrouwen in de top; Het is gevaarlijk om algemene uitspraken te doen over de argumentatie om vrouwen te benoemen op positieve resultaten; Vrouwen benoemen in de Board is een logisch gevolg van modernere en transparantere organisaties, van corporate social responsibility, waarbij een betere connectie is met relevante stakeholders, en medewerkers worden gestimuleerd te excelleren en hogerop te komen. Vragen blijven waarom aandeelhoudersrendement niet is gerelateerd aan diversiteit en wat de verschillen zijn tussen vrouwen en mannen in de board (2009:100-101). Het percentage van vrouwen dat daadwerkelijk participeert in de Boardroom is erg laag. Als we recente cijfers in de Benelux naast elkaar leggen, zien we dat deze lager dan het Europese gemiddelde zijn. Het aandeel van vrouwen in executive rollen in de top van de Europese grote ondernemingen is gemiddeld elf procent, België zes procent, Nederland zeven procent en Luxemburg één procent. De regio Limburg zal niet ver afwijken van het Nederlandse gemiddelde. Uit studies blijkt verder dat ondanks de forse groei van vrouwen met een afgeronde academische opleiding de invloed op het aandeel executive rollen beperkt is. Indien geen specifiek bedrijfsbeleid wordt gemaakt is de verwachting vrouwen in de raad van bestuur en raad van commissarissen is erg laag. Eind
36
dat de participatiegraad van vrouwen tot 2035 niet toeneemt. Het aandeel
2007 was 5,2 procent van alle bestuurders en commissarissen een vrouw. Doordat dit percentage zo laag bleef, is de zogenoemde Code Tabaksblat (2008) opgesteld om dit percentage omhoog te brengen. Het traditionele organisatiemodel is een bottleneck voor participatie van vrouwen op beleids- en aansturend niveau. Het double burden syndroom, dat wil zeggen dat
je
als
senior
management
ongelimiteerd
beschikbaar
moet
zijn
en
geografisch mobiel. Het traditionele model vertrekt van een career development die lineair loopt. Dus zonder carrièrestops zoals het krijgen van en opvoeden van kinderen of andere activiteiten. Een succesvolle carrière kun je alleen opbouwen als over je “mannelijke” eigenschappen als zelfpromotie en assertiviteit beschikt. Dit terwijl uit studies blijkt dat vrouwen meer bescheiden zijn over hun eigen kunnen. Vrouwen blijken, in vergelijking met mannen, in de praktijk minder gemakkelijk een mentor of coach te vinden die impact kan hebben op hun carrièrestappen. Er is een schromelijk gebrek aan vrouwelijke voorbeelden en rolmodellen als succesvolle ondernemer. Algemene conclusie is dat vrouwen meer tegenstand ervaren naar de top en sneller dan mannen de keuze maken om te stoppen (ze zogeheten OPT-OUT). De belangrijkste barrières bij organisaties en bedrijven zijn de volgende:
In de eerste plaats is er een reëel gebrek vanuit het topmanagement aan vertrouwen en commitment. Dit uit zich aan een tekortschieten van het samenstellen van een duidelijke visie en beschikbaar stellen van mensen en middelen;
Op de tweede plek is er een gebrek aan ervaring en expertise om een diversiteitsbeleid te ontwikkelen en concrete resultaten te boeken;
Een derde uitdaging vormt de “ongeschreven en onzichtbare” organisatiecultuur
met
verwachtingspatronen
van
mannen
en
vrouwen,
geen
uitgesproken discriminatie maar wel onuitgesproken aannames over verschillen in competenties. Doelstelling Charter Talent: stimulering (gender)diversteit doorstroom en behoud van vooral vrouwelijk talent in topfuncties bereiken. De
37
Het Charter Talent naar de Top (ofwel ‘het Charter’) wil een hogere instroom,
Taskforce meent dat breed gedragen ondertekening en naleving van het Charter op termijn leidt tot de beoogde toename van het aantal vrouwen in (en de aanloop naar) topfuncties. Het Charter gaat uit van samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en vrouwen. Om al het beschikbare talent daadwerkelijk te gaan benutten, moeten we komen tot heldere doelstellingen en de bereidheid te rapporteren over de resultaten. Het Charter voorziet nadrukkelijk in praising and naming ter bevordering van beleid waarin zowel vrouwelijk als mannelijk talent in gelijke mate wordt ontwikkeld en waarin een meer evenredige vertegenwoordiging van vrouwen en mannen in de top wordt bereikt. Het bevorderen van een meer evenredige vertegenwoordiging gebeurt binnen de eisen van de Algemene Wet Gelijke Behandeling. Het Charter is tot stand gekomen in nauwe samenwerking tussen VNO-NCW, de FNV, de SER en vertegenwoordigers van bedrijven, het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en het Ministerie van Economische Zaken. Het Charter is gericht op alle werkgevers, dat wil zeggen beurs- en nietbeursgenoteerde
ondernemingen,
instellingen
en
overheidsorganisaties
in
Nederland. Noodzaak tot behoud van vrouwelijk talent in Nederland Erkenning van talent is natuurlijk breder dan alleen het talent van vrouwen. Het gaat uiteindelijk om een evenwichtigere organisatiecultuur, waarin een ieder zijn/ haar talenten kan ontplooien ongeacht achtergrond, cultuur, geaardheid, sekse of leeftijd. Dit Charter richt zich echter specifiek op behoud van vrouwelijk talent gezien de achterstand van Nederland ten opzichte van de internationale situatie op het gebied van arbeidsparticipatie van vrouwen in de hogere managementlagen, raden van bestuur en raden van commissarissen en/of toezicht. De businesscase 6
6
Het onderzoek bestaat uit literatuuronderzoek naar het ‘glazen plafond’ bij meer dan 20 bedrijven, waaronder Nederlands/buitenlandse multinationals, Nederlandse overheid. 15 vrouwelijke topmanagers en CEO’s van Nederlandse organisaties en multinationals zijn geïnterviewd. 20 HRmanagers van Nederlandse organisaties en multinationals zijn geïnterviewd. Online onderzoek is
38
gedaan onder 2.000 vrouwelijke en mannelijke Nederlandse managers met een respons van 646.
Genderdiversiteit die échte waardecreatie wilt betekenen voor een organisatie start met top level prioriteit en daarvoor is duidelijkheid nodig over wat de voordelen zijn: de businesscase. Het verbeteren van (gender)diversiteit betekent rekening houden met een multi-stakeholder ontwikkeling zoals maatschappelijke ontwikkelingen, je eigen organisatie en klanten. In onderstaand schema is deze gericht op een businesscase waarin (gender)diversiteit zich richt op waardecreatie voor alle betrokken partijen.
Schema: businesscase van (gender)diversiteit en multistakeholders Uit studies zoals het McKinsey report (oktober 2010) blijkt dat door vrouwen meer te laten participeren in de top van een organisatie je rendement toeneemt. Door (gender)diversiteit te stimuleren laat je de performance en rendement van organisaties toenemen. Het is van groot belang om beleid te ontwikkelen om vrouwelijk talent door te laten stromen naar topposities in ondernemingen. Diversiteit en een evenwichtige balans tussen mannen en vrouwen in het topmanagement van organisaties zijn cruciaal.
39
Schema: businesscase (gender)diversiteit Het vraagstuk richt zich volledig op het strategische vraagstuk van arbeidscapaciteit in de regio Limburg, waarbij woorden als “krimp” en “vergrijzing” minder positief klinken als “diversiteit” en “talentmanagement”. Niet alleen dienen de barrières in kaart gebracht maar moet concreet beleid worden gemaakt en vooral consequent uitgevoerd om in-, door- en uitstroom van vrouwelijk talent naar topposities te bevorderen. Als er ‘top level commitment’ (zie schema businesscase) is kan er visievorming plaatsvinden, gewerkt worden aan een eigen businesscase. Barrières in de eigen organisatie worden vastgesteld en doelstellingen voor in- en doorstroom worden
40
opgesteld. Aansluitend kan gewerkt worden aan de uitvoeringsaspecten van diversiteit zoals cultuurverandering. In dit cultuurverandertraject kunnen strategische HR tools zoals bij voorbeeld coaching van boardroom en management, ontwikkeling van servant leadership, bevordering van seksebewustzijn worden ingezet. Deze zijn namelijk altijd gericht op het sterker maken van individuen en teams met als concreet resultaat een positieve impact op het bedrijfsresultaat en performance. Zie hiervoor het diagram businesscase (gender)diversiteit op pagina 42. Strategisch HRM beleid en HR Best Practices
7
Belangrijk onderdeel van het Charter ‘Talent naar de Top’ is een catalogus van bewezen nationale en internationale best practices van diversiteitsbeleid gericht op meer vrouwen aan de top. Deze catalogus bevat een overzicht van benodigde instrumenten en kritische succesfactoren en vormt daardoor een hulpmiddel voor het ontwikkelen en toetsen van het diversiteitsbeleid. De best practices bieden de werkgevers die het Charter ondertekenen, belangrijke inzichten ter illustratie en inspiratie (zie ook: http://www.talentnaardetop.nl/HRbestpractices.htm) Deze catalogus geeft antwoorden op vragen als: Wat kunnen bedrijven die het Charter ondertekenen concreet doen? Wat zijn succesfactoren? Wat zijn de belangrijkste instrumenten? Hoe implementeer je een cultuuromslag? Welke rol spelen bedrijf, werknemers en werkneemsters? Hoe stel je monitoringsinstrumenten in?
7
projectteam ‘Best Practices’ daarin bijgestaan door Bain & Company en Egon Zehnder International.
41
De catalogus is voortgekomen uit een onderzoek, in opdracht van TopBrainstorm, uitgevoerd door het
Diagram businesscase (gender)diversiteit.
Recent onderzoek naar (gender)diversiteit en businesscase Meer vrouwelijke koplopers in de boardroom vereist een brede cultuurverandering. Recent onderzoek geeft aan dat er op minstens vier onderdelen cultuurverandering nodig is: bij bedrijven, bij mannen, bij vrouwen zelf en in de Nederlandse cultuur (Bain & Company, 2010). Het onderzoek toont aan dat als
42
organisaties meer koplopers in de boardroom willen incorporeren ze dit moeten
doen als business case. Dit meer bedrijfseconomisch georiënteerde principe vereist het denken in doelstellingen én meten van effecten. Daarnaast is het nodig een aantal HRM instrumenten nog beter in te voeren om de business case en organisatiedoelstellingen goed te implementeren. Uit het onderzoek komt verder naar voren dat een omslag in het denken op de werkvloer alleen mogelijk is als mannen meer gebruik maken van flexibilisering en gelijkwaardigheid nastreven. Voor vrouwen is het verder essentieel hun carrière op lange termijn beter te plannen en daarnaast meer uren te maken om de top te bereiken. En als laatste argument moet Nederland als geheel de klassieke rolverdeling tussen mannen en vrouwen anders gaan bezien en de beeldvorming over de werkende vrouw c.q. moeder aan te passen. Businesscase: doorstroom van vrouwelijke koplopers Een businesscase betekent dat niet de traditionele HR-instrumenten, maar vooral een cultuuromslag van eminent belang is voor de verhoging van het aantal vrouwelijke koplopers. Een businesscase houdt concreet in opnemen en implementeren van diversiteitsbeleid in de visie en strategie van een organisatie, in het stellen van meetbare en haalbare targets (tijd, aantal). Commitment van topmanagement en integratie in het organisatiebeleid zijn cruciaal hierbij. Het zijn mannelijke managers die de succesfactoren van dit diversiteitsbeleid onderschatten (53% eens, vergeleken met 70% vrouwen). Dit terwijl het onderzoek statistisch aantoont dat de grootste verbeteringen worden geboden door voornoemde factoren (~34-40% kloof tussen het belang en implementatie ervan). De business case is een absolute voorwaarde voor het succes voor elk diversiteitprogramma vanwege de volgende essentiële factoren: diversiteit binnen de organisatie moet overeenkomen met de situatie buiten de organisatie (culturen van nieuwe aanwinsten in opkomende markten); de business case moet expliciet genoeg zijn; de helft van de arbeidskrachten is vrouw. Zij vormen de voornaamste invloeden bij inkoopbeslissingen;
43
genderdiversiteit gaat niet over branding of publiciteit maar over business;
maak de urgentie van deelname van vrouwen aan het arbeidsproces meer expliciet; ontwikkel instrumenten om de balans werk-privé beter te ondersteunen. Deze zijn flexibilisering van werktijden, maatwerk in carrièreplanning, recruitment technieken voor vrouwelijk talent en talentmanagement. Uit het onderzoek komen verder de volgende instrumenten én succesfactoren naar voren die verbetering bieden: carrièreonderbreking en herintreding beter managen; beter meten en rapporteren; meer faciliteiten voor kinderopvang; vergroot motivatie door talentmanagement; meer seksebewustzijn creëren; meer verantwoordelijkheid en bewustzijn van managers; rolmodellen identificeren en communiceren; diversiteit in bedrijfsbeleid integreren; interne en externe communicatie. In een recente studie over managen van diversiteit op de werkvloer (Tjin A Djie & Zwaan, 2011) wordt ingegaan op de uitsluitende mechanismen die werken op het niveau van samenleving en de werkvloer. Hierbij wordt vanuit een historische analyse
bezien
hoe
de
geschiedenis
van
families,
organisaties
en
de
maatschappij reageert en ruimte geeft aan “de Ander”. Vernieuwend is het besef dat het persoonlijke en het professionele onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Dit is een belangrijke conclusie voor de managementcontext waarin vrouwelijke leiders opereren. Dit omdat vaker het gezichtspunt wordt bepaald van de professionele lijn en vrouwelijke leiders meer het (inter)persoonlijke bij hun werk betrekken en hierop vaak worden afgerekend want het is zogenaamd niet relevant. Aanbevelingen voor een cultuurveranderingtraject Uit de literatuur komen de volgende adviezen naar voren om de cultuurverandering gericht op diversiteit, positief te beïnvloeden.
44
Zorg voor gender awareness training(en);
stimuleer seksebewustzijn via gerichte interne communicatie maar ook aan de top; alle managers verantwoordelijk maken voor het succes van de vrouwen die ze managen. Verbind hier hun prestaties aan en beloon hun successen; meer mannen moeten gebruik maken van flexibilisering en gelijkwaardigheid nastreven; thuis evenwichtiger kijken naar elkaars carrière en meer gelijkheid; gelijkheid tussen seksen staat los van kinderen. Mannen hebben ook kinderen, terwijl niet alle vrouwen ze hebben; zorg voor financiële steun en flexibiliteit in het werk voor beide ouders, niet alleen de vrouw. Zie het Zweedse model; topmannen moeten makkelijker een jaar vrij kunnen nemen om kinderen op te voeden; dit is nu ‘not done’ in het bedrijfsleven; rolmodellen en mentorschap leveren een goede bijdrage; zorg dat vrouwen zicht hebben op lange termijn carrièreplanning; top talent scouting en trainingsprogramma’s aan binnen het bedrijf; herken en besteed tijd aan toekomstige generatie managers (stilletjes ook op vrouwen letten); kijk naar behoud van alle personeel met “dashborden” en meet medewerkerstevredenheid regelmatig met vragenlijsten; fiscale maatregelen, beeldvorming van de werkende vrouw en een online informatieplatform. Tijd voor een andere perceptie De Nederlandse samenleving moet veranderen zodat het meer gestimuleerd en geaccepteerd wordt voor vrouwen om te werken en voor de top te gaan. Het klassieke ouderschapsmodel (één kostwinner) en de welvaart in de Nederlandse maatschappij lijken het makkelijker te maken voor vrouwen om zich terug te trekken van de arbeidsmarkt. De beeldvorming over de werkende vrouw en moeder verdient dan ook aanpassing. Wij stellen daarom vast: Je hebt mannen met lef nodig op topfuncties die een vrouw op een cruciale
45
positie aandurven.
De praktijk: 20 interviews
46
Nicole Beuken Directeur Bestuursbureau Stichting Pensioenfonds ABP te Heerlen
“Stel jezelf de vragen: wie ben ik?, wat wil ik? en wat kan ik? Maak dan van je besluit te accepteren. Dan komt alles goed!”
47
een goede keuze en hou jezelf eraan. En vergeet niet de consequenties
Werkomgeving ABP te Heerlen De Stichting Pensioenfonds ABP is het pensioenfonds voor werknemers en werkgevers in de sector overheid en onderwijs. Ze biedt 2,8 miljoen klanten financiële zekerheid bij pensionering, arbeidsongeschiktheid en overlijden. Met een belegd vermogen van € 231 miljard (per 30 september 2010) is ABP één van de grootste pensioenfondsen van de wereld. Hierdoor is ABP een belangrijke maatschappelijke speler van betekenis, direct door zijn activiteiten voor werkgevers en werknemers binnen overheid en onderwijs, indirect door beleggingen om de pensioenen ook in de toekomst betaalbaar te houden. Daarom besteedt ABP in toenemende mate aandacht aan het effect van de bedrijfsactiviteiten op mensen binnen en buiten het bedrijf en op het milieu. Solide, vertrouwd, menselijk en transparant zijn daarbij de kernwaarden. ABP wil bijdragen aan een waardevolle toekomst. Dat is iets wat het al meer dan 85 jaar voor 2,8 miljoen deelnemers en ruim 4.000 werkgevers bij overheid en onderwijs doet. Hierbij is de dialoog met alle stakeholders essentieel om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, ook omdat ABP veel waarde hecht aan de invloed van deelnemers en werkgevers. Als maatschappelijke taak zorgt ABP voor een goede voorlichting, service en een optimaal en verantwoord beheer van vermogen. ABP voorziet mensen van een pensioeninkomen en vervult hiermee een belangrijke maatschappelijke taak. Nicole Beuken: de mens achter de vrouw Nicole Beuken (1959) is directeur bij de stichting Pensioenfonds ABP te Heerlen. Haar taken als directeur van het Bestuursbureau liggen op het brede terrein van de aansturing van alle staffuncties. De entree oogt groot en het gebouw ademt glas met roestvrij staal en is recent volledig opgeknapt van een kolossaal 70’er jaren betonnen bouwwerk naar een open stalen mindset met een uitnodigende entree. Je proeft verandering.
geeft vriendelijk snel en afgepast antwoord. Open en direct dat is wat meteen
48
Nicole komt me zelf halen en glimlacht als we de lift nemen. Ze is kordaat en
opvalt. We wandelen naar haar kantoor dat een open glazen office is, zoals ze ook aangeeft, de cultuur is open en uitnodigend, er is behoefte aan transparantie en minder ambtelijke regelgeving, of in haar woorden “we zijn door de langdurige en grootschalige gebouwelijke aanpassingen zelf ook qua cultuur veranderd.” Jeugd en omgeving In 1976 verlaat ze als 16 jarige het ouderlijk huis. Haar ouders stimuleren haar persoonlijke ontwikkeling onder het mom van “benut je eigen capaciteiten zo veel als mogelijk”. Feitelijk zijn het, zoals Nicole ook aangeeft, haar ouders die met nadruk hun dochter aangeven om zo onafhankelijk als mogelijk te zijn en eigen keuzes te maken in haar leven. Ze speelt nooit met de gedachte parttime te werken; nuchter geeft ze dan ook aan dat “werken an sich, is voor mij altijd een vanzelfsprekendheid geweest”. Wat belangrijk is in haar jeugd is het feit dat haar moeder ondanks het feit dat ze bij haar huwelijk in de jaren ’50 wordt ontslagen – in die tijd nog een wettelijke grond voor ontslag – altijd mogelijkheden blijft zoeken om te werken. Mede door de economische omstandigheden in de jaren vijftig, zo’n 10 jaar na de Tweede Wereldoorlog, houden haar ouders het voor gezien in Limburg en besluiten naar Australië te emigreren. Hoewel ze het down under goed naar hun zin hebben, leiden persoonlijke omstandigheden tot een terugkeer naar Nederland een kleine drie jaar later. Daar starten ze een eigen zaak. Zoals Nicole aangeeft: “in Australië was het heel gewoon dat gehuwde vrouwen werkten. Mijn moeder wilde dat ook. Het runnen van een eigen zaak gaf haar die gelegenheid”. Ik ben dus opgegroeid met de idee dat je zelf in je eigen onderhoud moet kunnen voorzien en dat ook vrouwen gewoon werken. En dat heeft ook aan de basis gelegen van de keuze om te gaan studeren en vervolgens, ook toen ik kinderen kreeg, voltijds te blijven werken. Studie en eerste baan Nicole studeert eerst twee jaar Technische Bedrijfskunde aan de Technische Hogeschool Eindhoven. Omdat ze deze technische richting vakinhoudelijk minder sociologie die ze aan de Radboud Universiteit in Nijmegen afrondt. “Een studie”,
49
aantrekkelijk vindt, kiest ze uiteindelijk voor een doctoraalstudie medische
zoals ze zelf stelt, “waarin ze feitelijk na afronding niet verder een loopbaan vindt of deze ook actief nastreeft”. Direct na haar afstuderen verricht Nicole als medisch socioloog ongeveer twee jaar
postdoctoraal
onderzoek
naar
het
leefklimaat
in
verpleeg-
en
verzorgingshuizen in Midden-Nederland. In 1986 trekt Nicole naar Limburg. Het zijn de jaren tachtig en er is overal veel werkloosheid inclusief Nijmegen en omgeving. Haar man heeft na veel solliciteren een baan gekregen in Maastricht. Na twee jaar een weekendrelatie te hebben gehad, besluit ze daarom ook dat het tijd is om in die regio te solliciteren en komt zo terecht bij ABP. In hetzelfde jaar treedt Nicole officieel in dienst bij ABP en vervult in de jaren erna
meerdere
functies
binnen
het
pensioenfonds
op
het
terrein
van
bestuursondersteuning, beleidsadvisering en personeelszaken. In de jaren die ze werkt in deze uiteenlopende werkterreinen kijkt Nicole Beuken goed rond binnen het ABP en doet ze als projectleider “veel projecten aan de “O kant“, de organisatiekant”. Een project is bijvoorbeeld de invoering van de Werkloosheidswet voor overheids en onderwijspersoneel. ABP offreerde indertijd voor de uitvoering daarvan. Gedurende een paar jaar stuurt ze tevens een aantal cultuurveranderingstrajecten aan waarin ze veel kennis opdoet van organisaties en processen die zich daarin voordoen, maar ook van de meer hardere kant van de bedrijfsvoering. In de periode 1994 tot 1999 verlaat ze het ABP tijdelijk om een functie te vervullen als directiesecretaris van de Uitvoeringsorganisatie Sociale Zekerheid voor Overheid en Onderwijs (USZO) en later als Manager Personeelsbeleid bij de USZO. In 1999 wordt Nicole aangesteld als Secretaris van de Directieraad en Bestuur van ABP. De weg naar een eindverantwoordelijke positie Al vrij snel na haar aantreden bij ABP in 1986 en na een paar jaar projectmatig werken, doet zich een vacature voor bij de toenmalige Hoofddirectie als tweede adjunct secretaris. Nicole: “ik heb indertijd op die functie gesolliciteerd, omdat functioneren. Eenmaal in die functie bezig, groeide ik door naar eerste adjunct,
50
het me interessant leek om de organisatie vanuit een ander perspectief te zien
zoals dat toen nog heette. En uiteindelijk werd ik directeur”. “Ik ben nooit zo bewust bezig geweest met carrière maken”, zegt Nicole stellig “ik wilde dingen doen die ik leuk vond en met plezier naar mijn werk gaan. En daarvoor is belangrijk dat je dingen doet die bij je passen. Waarvoor je de juiste competenties in huis hebt. En verder speelt een rol dat je de consequenties van je keuzes moet willen nemen. Ik ken veel mensen die dat niet doen, en zo een leuke carrière mislopen”. Huidige loopbaan, historie en diversiteit Op de vraag of Nicole nooit last heeft gehad van het feit dat ze een vrouw is, zoals het bestaan van een glazen plafond, antwoordt ze ontkennend. Nicole geeft lopende het interview een kort historisch verslag van hoe genderdiversiteit zich sinds de 2e wereldoorlog heeft ontplooid. De jaren vijftig – zestig was een periode waarin een arbeidscultuur heerste waarin je als vrouw een bepaalde rol kreeg toebedeeld. Vrouwen hadden de – overigens heel belangrijke – taak om voor huis en haard en de kinderen te zorgen. Ze stopten met betaald werken op het moment dat ze trouwden en veel bedrijven zoals KPN hadden zelfs het personeelsbeleid dat vrouwen bij een voltrokken huwelijk werden ontslagen. Als je als vrouw wilde blijven werken in die tijd, betekende dat bijna automatisch dat je af moest zijn van een gezin. Pas in de jaren zeventig valt deze barrière weg door een wetswijziging in 1971. Er komt gelijkheid in behandeling van “genders m/v” en fiscaal hebben vrouwen recht op een uitkering en genieten ze ontslagvergoeding. Dan volgen de jaren tachtig met een periode van bijzonder weinig werkaanbod. Je ziet dan wel het parttime werken sterk toenemen. In deze tijd is het in wezen nog steeds niet écht geaccepteerd dat vrouwen ook carrière maken. Nicole: “Ik kreeg in die tijd mijn drie kinderen en moest bij iedere zwangerschap weer uitleggen dat ik toch echt “gewoon” fulltime bleef werken”. Eigenlijk zie je pas vanaf de jaren negentig een
daadwerkelijke
keuzegelijkheid
voor
vrouwen
ontstaan
en
zie
je
langzamerhand ook steeds meer vrouwen naar de top van organisaties en ondernemingen doorgroeien. Dat gaat dan gepaard met een toenemende emancipatie van mannen. Want laten we wel wezen: als je als vrouw fulltime wil dus in mee moeten gaan.
51
blijven werken, heeft dat consequenties voor je privéleven en daar zal je partner
Tegenwoordig zijn er geen “fysieke” belemmeringen meer om te blijven werken en geleidelijk aan wordt het ook steeds meer geaccepteerd dat gezins- en werktaken meer gecombineerd worden en verdeeld worden tussen partners. Zoals Nicole er tegen aankijkt, hoeft er tegenwoordig geen belemmering meer te zijn als je als vrouw carrière wilt maken. Het gaat erom of je wel of niet intrinsiek gemotiveerd bent. Ben je bereid bepaalde keuzes te maken en daarvan de consequenties te dragen. Je kunt niet en voltijds werken en volledig voor je kinderen zorgen. Waar het om gaat is dat je jezelf de vragen stelt: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik? Bewust keuzes maken en daar dan ook voor staan. Diversiteit, motivatie en keuzemogelijkheid Veel komt vanuit je eigen persoonlijkheid en de motivatie die je hebt om je loopbaan te ontwikkelen. Nicole: “mijn achtergrond van kind uit een zakenfamilie heeft misschien mede bijgedragen aan mijn ondernemerschap. Maar ook in loondienst kun je eigen baas zijn. Dat is waar het in feite om gaat. Denk na over wat je wil en ga ervoor. Laat je niet afleiden door zogenaamde barrières, die bestaan alleen in de gedachten van mensen.” Dat laatste staat dan haaks tegenover de visie die veel andere vrouwelijke ondernemers hebben over hun carrière. Nicole stelt vast “van belang zijn je intrinsieke drijfveren, je motivatie, wat in je zit bepaalt je carrière.“ Van belang zijn onafhankelijkheid, het maken van eigen keuzen en de wil en het plezier om dingen te doen en voor elkaar te krijgen. Waarom er dan toch nog steeds sprake is van minder vrouwen in de top? Misschien wel omdat vrouwen zich minder laten leiden door het maken van een carrière als doel op zichzelf, maar eerder kiezen voor inhoud. En die vindt je overal, niet alleen aan de top van een organisatie!
52
Maria Jacobs Lid Raad van Bestuur Maastro Clinic Maastricht
53
“Wees authentiek in je relaties! “
Maastro clinic: de organisatie MAASTRO
CLINIC
te
Maastricht
is
een
geacademiseerde
kliniek
die
de
radiotherapie (bestraling van kankerpatiënten) verzorgt voor de regio Midden- en Zuid-Limburg. Jaarlijks bestraalt MAASTRO CLINIC circa 4000 nieuwe patiënten uit de ziekenhuizen van Maastricht, Heerlen, Sittard, Roermond en Weert. Deze behandelingen worden poliklinisch uitgevoerd door in totaal ruim 200 medewerkers. Daarnaast heeft MAASTRO CLINIC met VieCuri Venlo, medisch centrum voor Noord-Limburg, een intentieverklaring getekend voor het oprichten van een dependance op de locatie van het ziekenhuis in Venlo. Deze MAASTRO CLINIC dependance is operationeel in het voorjaar 2012 en kan voorzien in de radiotherapie voor patiënten uit Noord-Limburg. MAASTRO heeft ook de ambitie om samen met Luik en Aken, te investeren in een euregionale Protonen therapie centrum. Centraal doel in de strategie van MAASTRO CLINIC is ‘individualized radiotherapy”. Door de toepassing van geavanceerde medische technieken en wetenschappelijk onderzoek wil MAASTRO CLINIC de behandeling van de patiënt steeds beter laten aansluiten op zijn klinische, biologische en genetische kenmerken. MAASTRO CLINIC is een van de koplopers in de ontwikkeling van beslissingsondersteunende software die de medisch specialist ondersteunt bij het bepalen van de behandeling en die de grote hoeveelheid data over een patiënt combineert in een voorspellingsmodel. De rechtspersoon MAASTRO clinic is een stichting en kent een raad van bestuur raad van toezicht governance structuur. De jaarlijkse omzet bedraagt circa 25 miljoen Maria Jacobs is sinds mei 2008 lid van de tweehoofdige Raad van Bestuur van de Maastro clinic te Maastricht. Maria heeft vanuit haar portefeuille bedrijfsvoering de afgelopen jaren met succes geïnvesteerd in het bedrijfseconomisch en bedrijfsmatig versterken van de organisatie zodat deze klaar is voor een tijdperk met meer marktwerking en ondernemerschap, maar ook voor de daarbij behorende bedrijfsrisico’s, en voor prijsdruk als gevolg van de overheidssturing
54
op vermindering van de collectieve uitgaven
Leren aanpakken en presteren Dat Maria Jacobs (geboren in 1959) een vrouwelijk topbestuurder in de zorg is, is een resultante van hard werken. Dat begon al vroeg in haar jeugd waar zij leert aan te pakken op het bedrijf van haar ouders en door te zetten bij tegenslag. Als Maria terugkijkt op haar jeugd dan zegt zij dat zij de werkzaamheden thuis nooit als een last heeft opgepakt maar met veel plezier vervulde. Haar grote inspirator is haar vader, die haar uitdaagt om het beste uit zichzelf te halen, zich te onderscheiden van anderen en te presteren op de toppen van haar kunnen. Met haar vader deelt Maria een grote interesse in actualiteit, politiek en geschiedenis. Het vormt haar jeugd en zowel thuis, op school maar ook in de sportwereld geeft Maria invulling aan deze ambitie. Het leidt voor Maria ook tot handballen op landelijk competitieniveau. Hoewel zij door haar vader wordt uitgedaagd om de beste te zijn, word Maria volledig vrijgelaten in haar keuzes en kan zij zelf invulling geven aan haar leven, mits zij zich maar onderscheidt van de rest. En zo wordt het behoren tot de besten en het volgen van haar ambities haar eigen levensdoel. Studiekeuze en doorzettingsvermogen Haar politieke engagement en grote interesse in het maatschappelijk bestel leidt tot
een
bewuste
studiekeuze.
Helaas
kan
zij
haar
eerste
keuze,
een
doctoraalstudie geschiedenis, niet verwezenlijken omdat zij niet wordt ingeloot. Door het ideaal gedreven om betekenis te geven aan de factor arbeid in bedrijven en te zorgen voor een goede kwaliteit van de arbeid kiest zij vervolgens voor de Hbo-opleiding Personeel- en arbeid te Eindhoven. Haar carrière verloopt niet doelgericht en bewust gepland. Zij komt al meteen na de
afronding
van
haar
opleiding
terecht
in
het
personeelswerk
in
de
gezondheidszorg. Om een goede adviespartner te zijn voor managers vindt zij dat zij bewuste vervolgstappen moet zetten qua opleiding. Zo slaagt zij erin om een post HBO opleiding op het gebied van bedrijfskunde cum laude af te ronden. En
dit
te
combineren
met
een
gezin
en
een
drukke
voltijdbaan
als
clustermanager in de zorg. Maria krijgt dan pas echt de smaak te pakken en na
een
driejarige
avondopleiding
af
in
de
doctoraalopleiding
bedrijfswetenschappen aan de Universiteit te Nijmegen (eveneens cum laude)
55
studeert
Ook rond zij nog een tweejarige postacademische opleiding in Leuven af. Zij omschrijft zichzelf dan ook niet voor niets als een vrouw waar de inhoud steeds voorop staat. Haar ambitie op opleidingsterrein is nog steeds niet voldaan, want recent is ze gestart met een promotieonderzoek (PhD) aan de Universiteit te Maastricht. Het familieleven en carrière Het combineren van een drukke baan, promotieonderzoek en gezin stelt veel eisen aan je persoonlijkheid en je vaardigheden. Goed plannen is een eerste vereiste maar de combinatie van werk en gezin vraagt vooral doorzettingsvermogen en het vermogen om de druk vanuit je omgeving te managen. Maria geeft aan dat vrouwen, vaak toch nog vanuit historisch ingebakken rolpatronen veel meer expliciete energie en aandacht stoppen in het goed regelen van de thuissituatie. En dat is zeker een uitdaging als je partner ook een druk arbeidsleven leidt. De organisatie thuis gaat dan niet altijd van een leien dakje. Plannen en afstemmen zijn daarbij sleutelbegrippen. Daarbij speelt dat je als je meer dan 50 uur per week met je baan bezig bent je vaak door omgeving, familie en andere betrokkenen impliciet wordt aangesproken op de vraag hoe je met die arbeidsinzet je moederrol invult. Indien je de psychologische druk die door bovenstaande factoren wordt opgeworpen niet goed kan of wil managen gaat een belemmering ontstaan bij vrouwen om carrière te maken. Hoewel het bij de opvoeding van de kinderen niet zozeer gaat om kwantiteit maar veel meer om kwaliteit en er zijn op de cruciale momenten, helpt dat soort rationalisaties je niet altijd in concrete situaties waar je niet thuis kunt zijn. Kiezen voor een carrière is heel vaak kiezen voor de moeilijkste weg. En dat kiezen voor de moeilijkste weg is haar wel op het lijf geschreven. De vrouw achter de bestuurder In de visie van Maria maken mensen het bedrijf en is de betrokkenheid van medewerkers een belangrijke succesfactor bij de performance van de organisatie en voor het onderscheidend vermogen. Maastro clinic is een medische organileiden. De besturing van de organisatie, die zij invult samen met haar collega
56
satie waar de medische en fysische professionals de vakinhoudelijke ontwikkeling
hoogleraar-directeur, dient die vakinhoudelijke ontwikkeling te verbinden met de verwachtingen van patiënten, ziekenhuizen, zorgverzekeraars, overheden en andere stakeholders zodat patiënten de best mogelijke behandeling krijgen voor een prijs die de zorgverzekeraar vanuit de premiegelden wil betalen. Maria zet daarbij een duidelijke koers uit gericht op een gezonde bedrijfsvoering en op het verhogen van de betrokkenheid en het vertrouwen van medewerkers in de organisatie. Zij brengt wijzigingen aan in de managementsamenstelling. Met het vernieuwde managementteam bouwt zij aan een organisatie waar de lijnen kort zijn, waar in een open sfeer met elkaar gesproken kan worden over het werk en waar geen window-dressing plaatsvindt. Een cultuur waar medewerkers zich gehoord voelen en de koers duidelijk is, waar hard wordt gewerkt en niet wordt geklaagd, waar gedacht wordt in mogelijkheden en niet in belemmeringen en waar het belangrijk is of de resultaten worden behaald die de organisatie zich ten doel heeft gesteld. Zij geeft aan dat je dit echter niet in je eentje kunt realiseren. Belangrijk is dat je eerst investeert in mensen om je heen die samen vanuit diezelfde leiderschapsstijl mee sturing gaan geven aan het bedrijf. En dat betekent ook dat je niet op stel en sprong resultaat hebt. Een goed fundament leggen kost tijd. Deze aanpak is allerminst soft. Maria is zeer veeleisend als het gaat om de ambitie van de organisatie en het tempo waarin de doelen bereikt dienen te worden. Zij typeert het zelf als “hard op de inhoud en zacht voor de mens”. Over wat er bereikt dient te worden, de organisatiedoelstellingen, is er geen onderhandelingsruimte. In de manier waarop de organisatiedoelen gerealiseerd worden geeft Maria veel vertrouwen aan de mensen in de organisatie en heeft zij een oprechte interesse in de wijze waarop mensen besluiten nemen. En haar ervaring is dat dit leidt tot krediet voor de genomen besluiten. Als bestuurder dien je de ambitie voor je organisatie scherp te houden en de moed te hebben om de problemen bespreekbaar te maken en samen naar oplossingen te zoeken. Zolang je samen naar de oplossingen zoekt, transparant bent en betrokkenheid creëert dan kom je er wel. Het gaat er dan niet om of je
57
een man of een vrouw bent maar of je de kwaliteit hebt om dit waar te maken.
Vanuit haar stellige overtuiging dat mensen de organisatie maken, viert zij de successen met de medewerkers op gezette momenten en spreekt publiekelijk haar waardering uit. Of in haar eigen woorden: “bewust zelf een stapje opzij zetten en de collega’s voor het voetlicht brengen, dat werkt!” Bij haar afscheid van haar vorige baan zeiden de medewerkers uit de organisatie: “Jij was een directeur van ons” en dat vindt zij nog het grootste compliment! Diversiteit en authenticiteit Als bestuurder vindt Maria diversiteit van groot belang en is het haar advies aan de organisatie om diversiteit op te zoeken. Kort na haar aantreden bij de Maastro clinic, waar het managementteam direct onder de raad van bestuur tot dan toe alleen uit mannen bestaat, benoemt zij meer vrouwen. Dit vanwege haar overtuiging dat pluriformiteit tot betere besluiten leidt omdat diversiteit tot het belichten van verschillende perspectieven en een rijkdom aan standpunten en meningen leidt. Uit onderzoek blijkt overigens dat vrouwen sociaal sensitief zijn en dat deze sensitiviteit - en niet zozeer de individuele intelligentie van de groepsleden – leidt tot betere groepsbesluiten. Haar eigen ervaring is dat vrouwelijke leidinggevenden meer aandacht schenken aan een goede communicatie en de interpersoonlijke
relatie
met
medewerkers.
Uiteraard
moet
niet
worden
gegeneraliseerd en een team met alleen vrouwen zou zeker ook suboptimaal werken. Het gaat om begrippen als diversiteit, evenwicht, complementariteit etc. De basis van succesvol leiderschap ligt in de optiek van Maria overigens in authenticiteit en dat geldt voor mannen als vrouwen. Indien je niet authentiek bent zal met argwaan naar je boodschap worden geluisterd en boet je in aan geloofwaardigheid en vertrouwen. Daarnaast noemt Maria een tweede argument om voorstander te zijn van diversiteit in organisaties. Als medewerkers diversiteit zien in de managementsamenstelling
dan
leidt
dit
tot
een
betere
managementidentificatie
van
medewerkers. Medewerkers zien dan verschillende rolmodellen wat meer mogelijkheden
geeft
tot
herkenning
van
eigen
drijfveren,
58
problematieken, dilemma’s bij leden van het managementteam.
interesses,
Besturen kunnen bewuste beleidskeuzes maken om diversiteit na te streven en mogen hier best op aangesproken worden. Het gaat dan niet zozeer om quota die “moeten” gehaald worden maar om het verrijken van de organisatie door daar talent aan toe te voegen. En gezien de huidige vertegenwoordiging van vrouwen in besturen en toezichthoudende organen gaat het dan vooral om het toevoegen van vrouwelijk talent! Jammer genoeg is het is nog steeds zo dat vrouwen zich meer dienen te bewijzen dan mannen. Maar blijft overeind dat vrouwen ook een eigen verantwoordelijkheid hierin hebben en er zelf voor dienen te gaan. Kiezen voor een baan op topniveau betekent kiezen voor die moeilijke weg en daar consequent naar handelen. Ben je eenmaal aan de top dan heb je als vrouwelijke bestuurder ook wel weer de voordelen van de vrouw zijn. Je wordt expliciet als vrouw gevraagd voor commissies
en bestuursorganen en bent duidelijk
zichtbaar. Minder vrouwen bereiken helaas deze positie. Het is en blijft een persoonlijke keuze of je die weg wil bewandelen en daar consequent voor kiest, ongeacht de obstakels en druk uit de omgeving. “En alleen de vrouwen zelf kunnen dat afdwingen”, zo besluit Maria.
59
Tiny Rieken Eigenaar / Directeur Rieken & Oomen Werving | Selectie | Interim-management | Advies Maastricht/Utrecht
“Beweeg, ontwikkel en onderneem doelgericht”
60
Rieken & Oomen, werving, selectie, interim-management en advies. Rieken & Oomen is tweeëntwintig jaar actief met werving, selectie en advies. In Maastricht en Utrecht bemiddelen ze kandidaten voor zowel reguliere als interim functies. De werving richt zich in het bijzonder op management- en bestuursfuncties en toezichthouders in het publieke domein. Het bureau heeft zich in eerste instantie exclusief gericht op werving en selectie van vrouwen. Diversiteit is voor het bureau nog steeds een belangrijk, onderscheidend doel. Het bedrijf is tweeëntwintig jaar geleden opgericht door Tiny Rieken. Sindsdien is het uitgegroeid tot een succesvol landelijk opererend bedrijf met veertien medewerkers. (www.riekenoomen.nl) Van een beschermd plattelandsleven naar uitverkoren door de nonnen Tiny Rieken (1949) groeide op in een eenvoudig arbeidersgezin in de veilige omgeving van het platteland in Midden-Limburg. Zij is één van de jongste telgen uit een gezin van zes kinderen. Haar vader was een sociaal bewogen man, lid van de vakbond en ondernemingsraad, actief in het verenigingsleven en zoals dat tegenwoordig heet, een netwerker. Haar moeder was de ondernemer, die thuis de leiding had en alles organiseerde. Zo regelde zij, na de vroege dood van haar man, dat het de kinderen aan niets ontbrak. “Van mijn moeder heb ik het ondernemersbloed geërfd en van mijn vader de maatschappelijke betrokkenheid.” In die traditionele plattelandsomgeving gingen jongens en meisjes na de basisschool, de huishoudschool of LTS werken. Door de vroege dood van haar vader, Tiny was toen tien jaar, veranderde die traditie. Vertegenwoordigers van kerk en klooster creëerden kansen voor de jongste kinderen van het gezin en motiveerden deze tot “doorleren”. Tiny mocht naar de ULO, de vormingsklas en daarna naar de opleiding voor huishoudlerares (N 19). De directrice (non) van de N19 opleiding ziet al snel dat Tiny opvattingen heeft over maatschappelijke thema’s en geeft haar extra taken, waardoor zij zich verder kan ontwikkelen. En zo werd Tiny als talentvol meisje geselecteerd! Eigenlijk wel frappant gezien de activiteiten van haar bedrijf. Haar hele schoolleven ziet Tiny vrouwelijke en zo groeit zij op in een emancipatorische omgeving “avant la lettre”.
61
rolmodellen, die als het ware vanzelfsprekend een leidinggevende positie hebben
Vleugels uitslaan en betekenis geven aan het leven van jongeren Tijdens haar studie aan de N19 loopt zij stage in andere delen van het land zo ver mogelijk van huis. “Daar word je zelfstandig van” was het motto van de opleiding. De traditionele manier van lesgeven in het huishoudonderwijs is niet haar manier, zij typeert het als “kennis erin duwen”. Hoewel haar moeder een baan voor haar regelt in het onderwijs, besluit Tiny om haar eigen weg te volgen. Zij oriënteert zich op andere mogelijkheden om haar kwaliteiten te benutten en ziet wat in het vormingswerk met werkende jongeren. De bodem daarvoor is gelegd doordat Tiny actief is in het jongerenkoor en als leidster bij het meisjesgilde, de vrouwelijke variant van scouting. Zij verhuist naar Tilburg en ontdekt in haar eerste baan als vormingswerker hoe je jongeren van 16 jaar die geen zin meer hebben in leren toch kunt motiveren en weer in beweging kunt krijgen. Door een combinatie van werken en ‘anders’ leren (aansluiten op hun ervarings- en belevingswereld). Als ze besluit terug te gaan naar Limburg om te gaan samenwonen, gaat ze heel gericht op zoek naar een vormingscentrum dat bij haar past en ze krijgt de baan van haar keuze in het vormingswerk te Sittard. Een enthousiast team van professionals, maatschappelijk actief, met hart voor de doelgroep, waar taken en verantwoordelijkheden worden verdeeld. Een plek waar je wordt gestimuleerd om te blijven ontwikkelen en inventief te zijn. Na haar laatste opleiding, management in de volwasseneducatie in Amsterdam, begon het te kriebelen en zette ze de volgende stap in haar carrière. Risico nemen, baanbrekend werk verrichten en als vrouw iets willen bereiken Tiny solliciteert in 1983 naar de baan bij het provinciaal steunpunt Vrouw en Werk te Heerlen. Een initiatief van een aantal vrouwen die vonden dat er meer gedaan moest worden voor herintreedsters. Een initiatief dat voor een periode van drie jaar provinciale subsidie kreeg en waar geld was voor drie betaalde krachten. Tiny solliciteert op de baan van ombudsactievrouw, een nieuw fenomeen waar ze dus zelf vorm en inhoud aan kon geven. Velen in haar
62
omgeving begrijpen deze risicovolle keuze niet, een baan voor slechts drie jaar,
maar bij Tiny geen spoor van twijfel. “We zorgen wel dat dit initiatief doorgezet wordt”, wat ook lukte. Zij is er een aantal jaren actief als ombudsactievrouw en later als coördinator / directeur. Het begint weer te kriebelen en ze ontdekt dat ze misschien wel ondernemersbloed heeft. Zij praat er met een aantal mensen over en ze besluit zich te oriënteren op een eigen bedrijf. Haar gesprek met een topvrouw in het bedrijfsleven, die veel met werving- en selectie van doen had geeft de doorslag: “Meid je bent er geknipt voor, je ziet er prachtig uit, maar je moet toch een andere garderobe aanschaffen.” Tiny ging met vleugeltjes naar huis en aan de slag. Zij volgt bij het Steunpunt Vrouw en Werk een cursus voor vrouwen die een eigen bedrijf willen starten, maakt een ondernemersplan, past haar huis een beetje aan en koopt een eerste bescheiden passende garderobe. Kiezen voor een werving- en selectiebureau voor vrouwen is vanzelfsprekend voor Tiny. Haar leven, maar vooral haar activiteiten bij het steunpunt, maken dat zij expliciet voor werving en selectie van vrouwen kiest. “Ik zag daar al die vrouwen met kwaliteiten, talenten en ambities.” Een keuze waar zij nog steeds trots op is en waar zij “baanbrekend” werk mee heeft verricht. Ploeteren, doorzetten en iets willen bereiken Het bedrijf start in de woonkamer en met een bordje op de voorgevel. Tiny regelt meteen haar publiciteit door het geven van een persconferentie. Hierdoor krijgt zij landelijke publiciteit en het unieke profiel van het bedrijf, werving en selectie van vrouwelijke managers, valt op. Tiny voelt zich vaak een missionaris, die tegen de stroom in zwemt en tegen de bierkaai vecht. “Ondanks voorkeursbeleid voor vrouwen bij de overheid, was het niet gemakkelijk om je een serieuze plek te verwerven tussen de reguliere (mannen) bureaus. Je zit altijd aan tafel met mannelijke gesprekspartners, die het voorkeursbeleid nou niet bepaald een warm hart toedragen en dan werkt al snel het mechanisme dat mannen het kunnen en vrouwen dat nog maar eens moeten bewijzen.” En dat is tegenwoordig nog niet zo heel veel anders. Je moet als vrouwelijke laten zien, een lange adem hebben en niet bang zijn. En natuurlijk heb je in je
63
ondernemer alles uit de kast halen, geloven in je zaak, gaan voor kwaliteit, jezelf
directe omgeving mensen nodig die in je geloven en je af en toe weer oppeppen. Een keuze om voor vrouwelijk talent te kiezen, is niet de gemakkelijkste weg! Maar opgeven staat niet in het woordenboek van Tiny. Haar doorzettingsvermogen en de wil om dit tot een succes te maken en daarmee iets toe te voegen aan de positie van vrouwen op de arbeidsmarkt, zorgt ervoor dat ze in haar ambitie slaagt en een succesvol bedrijf neerzet. Na zeven jaar heeft Tiny de formule veranderd. Er worden sinds die tijd vrouwen en mannen bemiddeld door Rieken & Oomen. Maar de focus op diversiteit en dus ook op vrouwen, is nog steeds een belangrijk uitgangspunt. Haar bureau opgeven en voor een andere uitdagende baan gaan is nooit in haar hoofd opgekomen. “Het ondernemerschap heeft me veel gebracht, het geeft mij alle vrijheid om zelf initiatieven te nemen, een goed team om me heen te verzamelen, te beslissen en de touwtjes in handen te hebben.” Tiny bruist nog steeds van energie, vindt haar werk nog altijd erg leuk en blijft nadenken over nieuwe initiatieven die ze ook start en mede daaraan dankt Tiny haar succes. Word en blijf zichtbaar als vrouw en overwin de typisch vrouwelijke onzekerheid Tiny heeft inmiddels veel vrouwen geplaatst in bestuurders- en managementfuncties en steevast merkt zij dat vrouwen langer nadenken over hun keuze en zich vaker dan mannen de vraag stellen of zij die functie wel aankunnen. Vrouwen zijn trouw aan hun baas en moeten altijd nog iets afmaken: “Ik kan nog niet weg.” In de zwaardere functies werken vrouwen onder een vergrootglas, omdat ze opvallen in het overwegend mannelijk gezelschap. Vrouwen moeten meer regelen, omdat zij de kinderen krijgen en thuis de regie (willen) hebben. Allemaal aspecten die de ambities van vrouwen niet gemakkelijk maken. Ambities hebben, is bij vrouwen vaak geen vanzelfsprekendheid. Toch ontmoet Tiny steeds meer vrouwen die een leuke baan vanzelfsprekend en belangrijk vinden. Voor deze vrouwen geldt het volgende advies: “Kies bewust om te blijven
64
werken, ook al is dat tijdelijk wat minder of anders, maar zorg dat je zichtbaar
blijft en maak je ambities kenbaar! Wacht niet af tot je gevraagd wordt, maar neem zelf initiatief.” Tiny constateert in haar werk dat er de laatste jaren maatschappelijk een en ander, ten gunste van vrouwen, verandert. Haar opdrachtgevers in de top van de organisaties, nog steeds vaak mannen, hebben inmiddels dochters die ambitieus zijn en vaak last hebben van dezelfde mechanismen. Het kan niet meer dat directies alleen uit mannen bestaan. Datzelfde geldt inmiddels voor Raden van Toezicht, ook zij kiezen bewust voor vrouwen in hun team. De beweging is op gang gekomen. Nu moeten we deze vast houden en uitbouwen. En zo ontstaan weer meer vrouwelijke rolmodellen. Ook zouden er nog meer vrouwen moeten durven kiezen voor een eigen bedrijf. Ook hier pakt Tiny haar missionarisrol op. Ze stimuleert en helpt vrouwen die willen starten, ze draagt het uit in het land en vervult daarmee ook een voorbeeldrol voor vrouwen!
65
Joan van Zomeren Lid Raad van Bestuur Stichting Innovo Heerlen
“Ondanks de veelheid aan keuzen in je leven, blijf altijd zélf nadenken over wat je écht wilt, dan kom je er vanzelf!”
66
INNOVO: de organisatie Joan van Zomeren is sinds november 2009 lid van het College van Bestuur van Stichting INNOVO te Heerlen. INNOVO, een stichting voor katholiek onderwijs in Limburg, legt zich toe op het bieden van gedegen en vernieuwend onderwijs, op maat voor elk kind. Door te investeren in de positie en competenties van de leerkracht en ondersteuner, ontwikkelen we bekwame professionals. Samen werken we aan een duurzame en toekomstbestendige organisatie. INNOVO scholen zijn daarbij nauw verbonden met de omgeving. Wij zijn continue op zoek naar versterking van de relatie met ouders, ketenpartners en de lokale omgeving. Maatschappelijk ondernemerschap stimuleren wij van harte. Door de innovatiekracht van elke medewerker te versterken, werken we aan een continue verbetering van de kwaliteit. Hierbij staat uiteraard het kind centraal, een kind of jong volwassene dat actief kennis vergaart, inzicht krijgt en voortdurend in interactie is met zijn of haar omgeving. Het gaat om 54 basisscholen, 2 scholen voor speciaal basisonderwijs , 3 scholen voor speciaal (voortgezet) onderwijs. Er volgen circa 12.000 leerlingen onderwijs en zijn circa 1.300 medewerkers werkzaam. Van
rustig
en
voorspelbaar
naar
zelfstandig,
ondernemend
en
onafhankelijk Joan van Zomeren (1966) komt uit een typisch onderwijsgezin. Haar beide ouders zijn onderwijzers en tot haar twaalfde verloopt haar leven rustig en voorspelbaar. Een breuk tussen haar ouders leidt tot een grote omslag in haar leven. Zij wisselt veel van school tijdens haar middelbare schooltijd , waarvan drie jaar in het buitenland (Curaçao). Als oudste dochter is zij het die thuis de taken verdeelt in het gezin en veel regelt en organiseert. Gezien die kwaliteiten thuis kreeg zij altijd voorspeld “dat zij later het beste directrice van een kostschool kon worden”! Joan lacht er om, uiteindelijk staat zij nu samen met haar collega aan het roer van heel wat scholen. Door de onrustige gezinsomstandigheden ziet zij als jonge vrouw al snel in dat beïnvloedt haar denken en acties. Tijdens haar universitaire studie is zij actief in
67
economische zelfstandigheid en onafhankelijkheid een groot goed is. Het
een Studenten zangkoor en participeert zij in de redactie van Politiek Café / Aether. Deze redactie maakt programma’s met politieke en human interest onderwerpen die live worden uitgezonden op de lokale radio. Ook schuwt zij het niet om die zelfstandigheid op jonge leeftijd expliciet te uiten. Door op zeventienjarige leeftijd het huis uit te gaan en geheel zelfstandig te gaan wonen. Studiekeuze: van toeval naar maatpak Geïnspireerd door een leraar van de middelbare school besluit zij sociologie te gaan studeren in Nijmegen. Vastbesloten om het beste te maken van haar studententijd en niet te behoren tot “only the lonely” begint zij volledig blanco aan deze fase van haar leven. Haar vele schoolwisselingen en haar zelfstandigheid komen haar daarbij goed van pas en zij heeft met volle teugen van het universiteitsleven genoten maar “is toch gewoon afgestudeerd” zoals zij zelf zegt. Dit ondanks het feit dat zij al na een half jaar merkt dat de studie sociologie haar absoluut niet biedt wat zij zoekt. Gelukkig wordt op dat moment net een kopstudie bestuurs- en beleidswetenschappen in Nijmegen opgericht en daar kan zij een programma volgen dat helemaal aansluit bij haar interesses en kwaliteiten. “Het zat mij als een maatpak, regelen en organiseren”. Carrière: pas op dat de gasvlam geen steekvlam wordt en je zelf afbrandt! Joan komt na haar studie in Limburg terecht. Eerst in de welzijnssector waar zij als beleidsmedewerker P & O functioneringsgesprekken invoert en positief actiebeleid voor vrouwen opzet. Deze functie zegt zij al snel vaarwel om als AIO met een promotieonderzoek te starten, iets wat zij zes maanden volhoudt omdat zij te veel afstand tot de praktijk ervaart en structuur mist. Zij vindt al snel een andere baan. Met 26 jaar wordt zij bedrijfsleider bij der Stjiel te Landgraaf, waar zij leiding geeft aan het werk dat wordt verricht op diverse werkplaatsen voor veelal chronisch psychiatrische patiënten. Het was een stoere mannenwereld met veel water”. Daar voelt zij de echte passie voor het werk in de zorg en
68
humor en zij voelt zich als een vis of zoals ze zelf aangeeft “als een vis in het
arbeidstoeleiding. Als zij ’s avonds naar huis rijdt denkt zij vaak “Dit werk is belangrijk! Wat wij bieden - werk of geen werk – maakt voor deze mensen echt een verschil, mensen die aan de rand van de maatschappij staan”. Vervolgens maakt zij de overstap naar de RIAGG Westelijke Mijnstreek (nu onderdeel van ORBIS). Voor het eerst werkt zij met veel vrouwen in een hele andere cultuur met veel parttimers en een andere organisatie betrokkenheid. Zij schenkt veel aandacht aan veiligheid, zodat je als medewerker weer vertrouwen krijgt in het team en de organisatie. Maar zij leert er ook het belang van het ontwikkelen van mildheid. Deze ervaringen leiden tot de overstap naar een functie als unitmanager bij de Mondriaan stichting, waar na amper één jaar een vacature voor directeur divisie kind en jeugdigen ontstaat. De bestuurder, een man, vraagt haar om te solliciteren nadat hij een rondje door de organisatie heeft gemaakt. Ondanks het feit dat haar jongste zoon slechts 9 maanden is aarzelt zij niet lang. Zij heeft al eerder als leidinggevende in een deeltijdbaan geleerd om efficiënt te werken, te plannen en flexibel te zijn en bovendien spreken zij met elkaar af dat zij op resultaten wordt afgerekend en niet louter op aanwezigheid. En Joan voegt daar aan toe “Ik wil geen spijt krijgen van wat ik niet hebt gedaan, terwijl ik de kans krijg.” Dus als die kans zich voordoet, grijpt Joan die ten volle aan. Hoewel kinderen al eerder als een rode draad door haar werkleven loopt komt zij pas na enige omzwervingen in het onderwijswerkveld terecht. Eerst als directeur van het toenmalig Franciscusoord nu Adelante kinderen (speciaal onderwijs en revalidatie van kinderen, onderdeel van Adalante) en daarna, met de overstap naar INNOVO, in het primair en speciaal onderwijs. De vrouw achter de bestuurder: harmonie, tempo, resultaat en humor Joan ziet dat vrouwen in organisaties in staat zijn om minder populaire beslissingen te nemen, waarbij zij een gezonde mix hanteren van zakelijkheid met
een
warm
hart.
“Bovendien
beheren
zij
de
budgetten,
zoals
een
huishoudboekje en dit gaat goed”. Vrouwen zijn klantgericht en kunnen zich ervaren. “Het ego lijkt daar soms wat minder in de weg te zitten”.
69
daarop onderscheiden. Dit heeft zij vooral bij vrouwelijke medische professionals
Joan heeft al jong geleerd om zich te handhaven in masculiene omgevingen en in de wereld van de (medische) professionals. Joan was bijvoorbeeld bij Mondriaan het enige vrouwelijke MT-lid en heeft altijd te maken gehad met mannelijke leidinggevenden, bestuurders en raden van toezicht. In de bovenlaag van organisaties zijn vrouwen nog steeds ondervertegenwoordigd, net zoals het aantal vrouwelijke
directeuren bij INNOVO geen afspiegeling
is van de
man/vrouw ratio van het personeelsbestand. “In principe zouden wij dan 70 % vrouwelijke directeuren moeten hebben maar zo is de realiteit nu niet. Ik heb in ieder geval wel vrouwelijk talent gespot bij INNOVO”. “Ik wil geen carrière maken op mannelijke wijze, door het vertonen van typisch hanengedrag, en dit is iets waar soms ook vrouwen zich schuldig aan maken”. Trefwoorden die haar omschrijven zijn in harmonie aan gezamenlijke doelen werken, tempo, resultaat en dit met veel humor bereiken. Dienend leiderschap is wat haar aanspreekt, dienend aan de organisatiedoelen en niet op basis van het hebben van macht handelen. Het familieleven en carrière Functioneren als vrouw aan de top betekent ook keuzes maken in je gezinsleven. Haar partner en de goede betrouwbare oppas die er al vele jaren is verdienen beiden een medaille, zegt zij. Dankzij hen kan dit. “Als je in goed partnerschap deze keuzes maakt en daar consequent naar handelt dan lukt dat, mits je dat als vrouw wil. Je moet veel tijd en energie willen steken in je werk”. En Joan heeft die energie, sterker nog, als zij niet twee tot drie keer per week sport dan wordt zij rusteloos. Diegenen die haar mogen beoordelen of zij de balans werk – privé goed weet te hanteren, zijn haar zonen. Het helpt dat zij een innerlijke radar heeft ontwikkelt, waardoor zij weet wanneer stress haar parten speelt en het even een tandje minder moet. Diversiteit en altijd zelf blijven nadenken Het “old boys network” speelt nog steeds maar je hebt als vrouw de mogelijkheid om daar doorheen te komen. Zij heeft daarbij de ervaring dat juist wat oudere mannen aan het einde van hun carrière, haar stimuleerden om aan de top te met kwaliteiten aan de top, anno 2011, nog steeds te weinig zichtbaar zijn in
70
komen. En zo creëert zij de rolmodellen die zo broodnodig zijn, omdat vrouwen
organisaties,
kranten
en
Tv-programma’s.
Daarbij
is
haar
motto
steeds
terugkerend: “ondanks de veelheid aan keuzen in je leven, blijf altijd zélf nadenken over wat je écht wilt.”
71
Carla Langen Voorzitter College Maastricht
van Bestuur ROC Leeuwenborgh
“Creëer je kans, je kunt altijd een keuze maken!”
72
ROC Leeuwenborgh: de organisatie Carla Langen is sinds 2007 voorzitter van het College van Bestuur van het ROC Leeuwenborgh, het opleidingscentrum van de Euregio. ROC Leeuwenborgh is één van de grootste onderwijsinstituten in Limburg, met ongeveer 11.000 studenten. Vanuit verschillende locaties in de regio’s Sittard/Geleen en Maastricht verzorgt Leeuwenborgh Opleidingen het reguliere beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie voor Westelijk Zuid-Limburg. Onze kernwaarden zijn: betrokken, nieuwsgierig, prikkelend, slagvaardig en positief, ontwikkel ieders talent. Leeuwenborgh is in Zuid Limburg een bijzonder actieve en betrokken partner voor het ontwikkelen van vakmensen. Ongeveer 900 medewerkers zetten zich dagelijks in om ons werk vooral succesvol te laten zijn. Zij bieden aan ongeveer 11.000 jongeren en ouderen onderwijs in het gebied Maastricht, Sittard, Westelijke Mijnstreek op 7 locaties. Vrouwen als rolmodel Voor de vorming van Carla Langen (geboren 1949) zijn vooral de vrouwen uit de familie van haar moeder bepalend geweest. Haar oma, die al jong weduwe werd, nam het heft in eigen handen en zette een kruidenierswinkel op. Vader Langen werkte als verpleger in de zorg. En hoewel Carla’s moeder huisvrouw was, was zij de meer bepalende factor in het gezin. Carla is de jongste uit een gezin van 6 kinderen. Zij is in vrijheid opgevoed en krijgt alle ruimte om zich te ontwikkelen De kinderen in het gezin zijn de idee bijgebracht dat zij alles in het leven kunnen, mits ze zelf in actie komen en niet aan de zijlijn blijven toekijken. Haar moeder stimuleert Carla om aan sport te doen en om zelf vorm te geven aan het leven. Iets wat oma ook heeft gedaan in een tijd dat er geen sociale voorzieningen waren voor weduwen. Menigmaal herhaalt Carla waarden en uitspraken die zij in haar jeugd met de paplepel kreeg ingegoten: “kind je kunt altijd een keuze maken, zorg voor jezelf en kom in actie”.
73
Mensen en ontwikkeling, het centrale thema van haar loopbaan Na de middelbare meisjesschool gaat Carla pedagogiek studeren maar zij onderbreekt deze studie om al werkend te leren. In eerste instantie treedt Carla in de voetsporen van haar vader, door als groepsbegeleidster in opleiding in het LOM onderwijs te starten. Gezien haar maatschappelijk bewustzijn voert zij al op jonge leeftijd actie tegen de organisatie, waar medewerkers tegen een gering salaris hard moeten werken en veel diensten achter elkaar draaien. Zij merkt dat zij daardoor in een innerlijk conflict komt en besluit om naar een andere organisatie te gaan. Het wordt orthopedagogisch Centrum St. Michiel , waar zij groepen begeleidt. Zij wordt al snel door de heer Dumont, bekend orthopedagoog, benaderd met het verzoek om een bijdrage te leveren aan zijn promotieonderzoek naar leerstoornissen en de aanpak van die problematiek door in het observatiecentrum van de universiteit Nijmegen kinderen te observeren en vervolgens behandelingsplannen te schrijven. Carla voelt zich niet thuis in de wereld van de internaten, haar inziens is het een besloten wereld waar niet altijd pedagogisch verantwoord wordt gewerkt en zij komt bij het vormingswerk voor werkende jongeren in Venray terecht. Zij studeert er MO-A pedagogiek en haalt een onderwijsbevoegdheid. Vanwege een moeilijke zwangerschap neemt zij vrijwillig ontslag, iets wat nu ondenkbaar is maar “zwangerschap is tenslotte geen ziekte”. Uiteindelijk volgt een boeiende tijd, waarin zij actief is in het vormingswerk, het vrouwenwerk, wereldwinkels maar ook heel bewust leeft en in een gemeenschap van gelijkgestemden zelf brood bakt, groenten verbouwt, gemeenschappelijk kookt en eigen sap perst. Het vormingscentrum te Venray was zeer innovatief. “Er was minder structuur dan nu en minder voorgekookt”. Dat levert ook een veel vrijheid om zelf leerprogramma’s, leermaterialen en didactiek te ontwikkelen”. Nadat zij vervolgens nog twee jaar waarnemend directeur is van een vormingscentrum in Nijmegen
74
maakt zij de overstap naar de sociale werkvoorziening, een onderdeel van de
gemeente Nijmegen. En voor zover het al niet zo was wordt vanaf dan mensen en ontwikkeling het allesbepalende thema in haar beroepsleven. Stel vragen! Zij begint opnieuw als personeelsadviseur bij de sociale werkvoorziening en bouwt vervolgens een loopbaan op bij o.a. de gemeente Nijmegen. Van personeelsadviseur
naar
personeelschef,
hoofd
P&O,
concernhoofd
P&O,
controller P&O en tot slot gemeentesecretaris in Brabant. Hiervoor volgt zij de benodigde opleidingen en dat steeds in combinatie met een baan. Het gaat van HBO–personeelswerk met afronding van P&O aan de RUG tot een controllersopleiding aan de Baak in de jaren negentig. In haar baan als controller moet zij de nodige scepsis trotseren van haar 12 mannelijk collega’s: een niet economisch opgeleide vrouw die controller werd! Zij blijkt in staat te zijn om het typische haantjesgedrag te doorbreken, simpelweg door tijdens de eerste vergadering vragen te stellen over nota’s die voorliggen en die zij niet begrijpt. “De mannen keken allemaal naar beneden en toen bleek dat zij het ook niet wisten!” En volgens de gemeentesecretaris, die haar had benaderd voor de functie, was daarmee het doel bereikt: de klassieke gedragspatronen werden doorbroken en hij dacht wel dat dit in die situatie alleen door een vrouw kon. En zo werden in het controllersoverleg voortaan meer vragen gesteld over nota’s en werd minder bravouregedrag vertoond. Emancipatie van jongens en meisjes In de jaren ’70 zet Carla met haar collega’s van het vormingscentrum te Venray een uniek programma op voor jongeren, die ondanks hun intelligentie door omstandigheden niet in de gelegenheid waren geweest om Havo of VWO te volgen. Deze krijgen alsnog de kans om zich te ontwikkelen en via staatsexamens te studeren, een project dat deels werd gefinancierd door een deel van het salaris van de vormingswerkers. Het project stond open voor jongens en meisjes maar eerlijkheidshalve voegt Carla toe dat de jongens meer in de schijnwerpers stonden. Toch werd ook aan landelijke projecten als meisjes en techniek inventief, zowel voor jongens als meisjes, meegewerkt.
75
Alle inspanningen ten spijt vindt Carla dat de emancipatiegolf van de jaren ’70 en ’80 niet heeft opgeleverd wat zij ervan heeft verwacht. “Veel geld en inspanningen zijn geleverd in de ontwikkeling van vrouwen met kwaliteiten maar er zijn nog steeds te weinig vrouwelijke rolmodellen en het lijkt wel alsof het er minder worden”. Zij ziet jonge meisjes ook heden ten dage verdwijnen in een thuissituatie, ondanks goede vooropleidingen. Hoewel ieder het recht heeft om die eigen keuze te maken, vindt zij dit een verspilling van talent en geld dat de maatschappij heeft geïnvesteerd in educatie. “De maatschappij dient zich af te vragen waarom jonge vrouwen deze keuzes maken. Wij kunnen nog steeds leren van bijvoorbeeld de Scandinavische landen. Facilitaire randvoorwaarden zoals betaalbare kinderopvang ontbreken. Blijkbaar heeft de samenleving de prijs van betaalbare kinderopvang niet over voor het behoud van vrouwelijk talent”. Gelijkwaardigheid in familieleven en carrière Carla Langen en haar partner hebben steeds in samenspraak gezorgd voor hun beide kinderen. Soms bleef haar man uit vrije keuze thuis voor de kinderen, veelal werd de opvang van de kinderen samen gedeeld, door allebei in deeltijd te werken. Carla geeft aan dat in die tijd gemakkelijker was. Er was minder financiële druk en prestatiedruk. Ook bij de keuze van woonplaats heeft in eerste instantie het belang van de kinderen voorop gestaan maar later, toen deze zelfstandig waren, verschoof dit naar gelijkwaardigheid qua carrière. Zo besluiten zij om in een stedelijke omgeving te wonen en diegene die het eerst een baan heeft in één van de drie gewenste steden in het zuiden, daar zouden ze gaan wonen. En dat werd Maastricht, de eerste baan waar Carla op solliciteert en waar zij nog steeds met veel plezier werkzaam is, in het College van Bestuur te Leeuwenborgh. Diversiteit: blijf trouw aan jezelf In de opvatting van Carla moet iedere vrouw die de eigen talenten wil ontwikkelen en benutten haar eigen plan trekken en soms strijd voeren, enerzijds om te willen functioneren in een wereld die nog veelal door mannen wordt gedomineerd. “Maar je moet ook trouw blijven aan jezelf en dit terwijl je omgeving nu eenmaal van je vragen”.
76
kwaliteiten moet ontwikkelen die je minder gegeven zijn maar die je functie en je
Relativeren en vooral de dagelijkse pluspunten blijven waarderen hoort daar zeker ook bij. Daarbij stellen vrouwen zichzelf vaker de vraag “kan ik dit wel?” Steun van je omgeving, je partner, collega’s of leidinggevenden kan dan het verschil maken waardoor vrouwen daadwerkelijk die stap durven te maken. “Als je (eind)verantwoordelijkheid wil dragen en plezier hebt in het aansturen van mensen dan lukt dat wel. Je krijgt immers terug wat je geeft en iedereen kan altijd een keuze maken en de kans creëren”.
77
Els Landerloo Algemeen directeur MIK| Organisatie voor Kinderopvang in Zuid Limburg
78
”passie verbindt!”
MIK de organisatie: 7.000 kinderen In het begin van de vorige eeuw tijdens de industrialisatiefase van Maastricht, werden industrieën als Thomas Regout en Sfinx gesticht. De gezinssituaties waren niet bijster goed te noemen. De zuigelingensterfte is in die tijd ongeveer vijftig procent. Een liberaal initiatief richt een melkfabriek op en organiseert voedingsvoorlichting. Uit deze meerjarige ontwikkeling volgt later de kinderopvang, consultatiebureaus en medisch kleuterdagverblijf. In 1990 is er een fusie tussen diverse kinderopvangcentra in Maastricht en wordt het huidige MIK geboren. MIK vangt kinderen op in ongeveer tachtig eigen locaties in het werkgebied tussen Eijsden en Susteren en tot Simpelveld. Het zijn stuk voor stuk professionele opvanglocaties. In de kinderdagverblijven, buitenschoolse opvangunits maar ook via MIK’s gastouderbureau, vinden wekelijks ongeveer 7.000 kinderen een vertrouwde opvangomgeving naast het gezin. MIK heeft opvangmogelijkheden voor kinderen van alle leeftijden (van 0 tot 13 jaar). Bij MIK werken ruim negenhonderd medewerkers waarvan tachtig op het Centraal Bureau. De omzet bedraagt om en nabij € 30 miljoen. Kinderen, opvang en ethiek Het interview start met de beelden die nog vers op het netvlies liggen over het grootschalige kindermisbruik in Amsterdam. Els vertelt dat ze veel energie steekt in het benaderen van ouders om de werkwijze van MIK te verduidelijken. “De beeldvorming van een dergelijk voorval raakt letterlijk de ziel van de kinderopvang” stelt Els “en de beeldvorming is jammer genoeg gericht op enkel en alleen mannen, waardoor de reactie is dat mannen niet thuishoren in de zorg!”. En dat in een sector waarin vooral veel vrouwen werken en juist een sterke behoefte is aan mannelijk talent. Ouders moeten erop kunnen vertrouwen dat hun kind veilig is in onze organisatie bij zowel mannelijke als vrouwelijke pedagogische medewerkers. Verder is het belangrijk dat we ouders helpen hoe ze goede en minder goede opvangvoorzieningen kunnen screenen in hun keuze voor opvang.
moeten zijn om kinderen in de moderne samenleving evenwichtig op te laten
79
De overheid heeft weinig visie op kinderbeleid en welke randvoorwaarden er
groeien. Hierin past het streven naar een juiste personele samenstelling van zowel mannen als vrouwen zodat onze kinderen een gebalanceerd beeld krijgen van rolmodellen. “Diversiteit is belangrijk in alles”, vervolgt Els, “en bij MIK zijn we al heel blij met de vijf procent mannen die we in huis hebben”. Transparantie is – als we kijken naar de Amsterdamse casuïstiek - van groot belang, en daarnaast dient er voldoende expertise in huis te zijn. Een tool die wij bij MIK gebruiken is Collegiale Coaching en dat blijkt nu een groot voordeel met zich mee te brengen. Verder zijn er procedures voor een goede werving en begeleiding van medewerkers en zijn actuele beleidsprocedures essentieel. Ook in de bedrijfsvoering is diversiteit belangrijk. Het veld waarin MIK opereert is aan verandering onderhevig. Steeds meer mannen participeren in de opvoeding en zorg voor hun kinderen en verrichten in het gezin huishoudelijke taken. Het concept van gezin is daarom veranderd Belangrijk is de vraag hoe deze ontwikkelingen zich doorzetten en bestendigen. En natuurlijk welke gevolgen dit heeft voor MIK. Als we kijken naar inkomsten dan wordt MIK door de ouders rechtstreeks gefinancierd. De ouders worden in hun kosten met de kinderopvangtoeslag fors gecompenseerd. Ruim zeventig procent van de inkomsten van MIK bestaan uit publieke middelen. MIK wordt grotendeels met publiek kapitaal gefinancierd. Marktwerking daagt ons uit tot het leveren van een goede prijs / kwaliteitsverhouding in optimale samenspraak met onze klanten. Jeugd, vroeg rijp, creatief en prestatiegericht De grootouders van Els waren landbouwers in Zuid Limburg zowel van de kant van haar vader als van haar moeder. Haar opa was tuinier op Sint Pieter in Maastricht en had een ondernemende persoonlijkheid. Haar moeder verzorgde als enig meisje in het gezin met vijf broers, samen met haar moeder het huishouden. Haar vader runde na de dood van zijn vader de boerderij die later als gevolg van infrastructurele redenen werd onteigend. Moeder bleef huisvrouw en vader ging werken in de administratieve sector. Op jonge leeftijd werd hij ernstig ziek en daardoor invalide. Tijdens het huwelijk van haar ouders overlijdt
80
het eerste kind, een zoontje. Daarna krijgt de moeder van Els nog twee dochters.
Het effect van het overlijden van de zoon was dat er een “mannelijk verwachtingspatroon” ligt bij beide meisjes. Na de lagere school volgt Els een studie voor kleuterleidster aan de Pedagogische Academie. Vanuit thuis worden beide zussen gestimuleerd om prestaties te leveren. Ze had als puber een duidelijke eigen mening en was al vroeg actief in het jongerenwerk. Binnen de traditionele patronen van haar familie werd Els gestimuleerd om zowel creatief te zijn als prestaties te leveren. Haar zus heeft een krachtige persoonlijkheid en Els zegt lange tijd tegen haar op te kijken. Haar zus heeft een groot vriendennetwerk en Els was daarbij als jongste altijd “het kleintje”. Ze ervaart dit wel als een stukje competitie maar ontwikkelt hierdoor in haar puberteit een duidelijke eigen mening. Carrièrestappen of toch niet? De stappen in Els’ carrière tot de huidige functie Algemeen directeur bij MIK waren niet bewust gepland. Na eerst vier jaar in het onderwijs te werken, wordt ze voor de eerste keer moeder. Op dat moment is zij verplicht om te stoppen met werken. Haar voormalige partner was fulltime kunstenaar na het afronden van zijn opleiding aan de Jan van Eyckacademie in Maastricht. Als zelfstandig gevestigd kunstenaar moest je een paar jaar werken om voor de BKR regeling in aanmerking te komen. Het gevolg van dit alles is dat, omdat ze in die tijd beiden geen baan hebben, ze ook geen recht hebben op kinderbijslag. Hierdoor is het financieel wat moeilijker. Iets eerder hadden ze een huis in het Heuvelland gekocht en deze helemaal gerenoveerd. Ze besluiten om hun gezin financieel op de rails te houden door de handen uit de mouwen te steken en alle werkzaamheden aan te pakken, zoals het renoveren van vakwerkhuizen, geven van activiteitencursussen, enz. Als de mogelijkheid zich dan aandient om als uithulp bij de Paulusstichting in Sittard te werken, solliciteert Els. Hier ervaart ze het belang van teamwork. Ze werkt er bijna twee jaar met diepgestoorde pupillen. Het gezin met twee kinderen krijgt hierdoor een regulier inkomen. Door de combinatie van ochtenden avonddiensten kan zij zorg en arbeid goed combineren. In haar leefomgeving zorgen. Els is er stellig van overtuigd dat “vrouwen een ingebakken profiel
81
heerst echter nog sterk de opvatting dat vrouwen voor hun kinderen moeten
hebben dat ze moeten durven loslaten”. De taakverdeling van Els en haar partner over zorg en werk ontstaat op een natuurlijke manier. Hij heeft een atelier aan huis en is actief bezig met beide kinderen. Els werkt deels buitenshuis. Haar partner start op gegeven moment als creatief therapeut bij Welterhof, een instelling voor mensen met een beperking. Dit blijkt een enorme stap te zijn van vrijgevestigd kunstenaar naar een negen tot vijf baan. Hij heeft moeite met het accepteren van een positie van professioneel specialist en hulpverlener. Ze besluiten uiteindelijk dat hij stopt met deze combinatie en Els wordt door deze keuze hoofdkostwinnaar. Dan is het 1979 en Els werkt bij de voorloper van het huidige MIK. De crèche bestaat sinds 1913. Els gaat in haar aansturing ervan uit dat medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen en eigenaar worden van het operationele kwaliteitproces. Het blijkt een geweldige leertijd te zijn om samen visie (strategisch beleid) te ontwikkelen en deze te vertalen naar concrete acties en toe te werken naar een decentrale organisatie, waar de maatschappelijk toegevoegde waarde van kinderopvang zichtbaar wordt gemaakt. Door de stimuleringsmaatregelen van de Rijksoverheid vanaf de jaren tachtig maakt de kinderopvang een flinke groei door. Door dit groeiproces komt een fusie tot stand tussen alle kinderopvangaanbieders in Maastricht op 1 juli 1990. De stichting KiM is daarmee een feit. In deze participatie zijn ook bedrijfscrèches betrokken. De pioniersfase is dan voorbij. Kinderopvang is “booming business” waarbij de een na de andere vestiging wordt geopend. Els merkt hierdoor dat ze door deze forse groei het contact met de werkvloer dreigt te verliezen. Dit voelt vreemd aan en vraagt om een nieuw evenwicht. Om meer inzicht in zichzelf als leidinggevende te krijgen en voorbereid te zijn op haar nieuwe positie, professionaliseert ze zich in effectief leiding geven. Op de vraag wat dan een goed leider maakt, antwoordt Els: “leiding geven moet in je genen zitten en je moet durven het hoofd boven het maaiveld uit te je alles weet, maar je leert steeds meer gebruik te maken van de kwaliteiten van
82
steken”. Ze legt verder uit: ”in het begin denk je dat de omgeving verwacht dat
anderen. Groei impliceert dat je op gegeven moment niet alleen op eigen kracht kan groeien en dat je optimaal gebruik moet maken van kwaliteiten van anderen. Belangrijk is ook durven te erkennen waar je eigen kracht maar ook je zwakheden zitten. Maak mensen dan ook eigenaar van een deel van het succes en laat hen trots zijn op datgene wat zij zelf hebben gepresteerd. Els vult aan: ”dat houdt dan concreet in dat je als eindverantwoordelijke leidinggevende steeds meer faciliteert en anderen tot hun recht laat komen. Ook heb je meer specialisten nodig. De verbinding van alle kwaliteiten maakt de organisatie MIK zo bijzonder en specifiek!” Door leiderschapscursussen en ervaringen leert Els niet alleen meer gebruik te maken van de kwaliteiten van anderen, maar ook om fouten durven te maken. Diversiteit : verschil in aanpak Als we hier de vraag stellen over diversiteit en leiderschap constateert Els: “vrouwen zijn niet zo’n haantjes als mannen. Vrouwen tonen meer onzekerheid maar leggen de lat niet minder hoog. Ze blijven meer bescheiden en zijn wat voorzichtiger in het aangaan van risico’s. Wel trots en soms een tikkeltje arrogant”. Op de vraag hoe ze haar eigen rol dan als vrouwelijke directeur ziet “ik ben feitelijk de koploper, de vaandeldrager, en daarnaast moet je als vrouw opboksen tegen krachten in de omgeving”. De kinderopvang wordt naarmate de omvang van organisaties groeit gedomineerd door mannelijke bestuurders en toezichthouders? Els: “klopt inderdaad, in de kinderopvang valt het in de regel nog mee. Toch zie je ook in onze branche de meeste vrouwelijke leiders in het submanagement en de meeste bestuurders zijn in toenemende mate mannen. Van stichting naar BV Door de forse groei van MIK en de marktwerking die opkomt, vraagt Els op gegeven moment extern advies voor de keuze van ondernemingstructuur. Ook wordt geanalyseerd of de productontwikkeling nog voldoet aan de eisen van de klanten. Uit de analyse wordt gekozen voor een Besloten Vennootschap. Dezelfde organieke doelstelling wordt gehandhaafd. De eerste jaren zet Els veel energie in de verandering van de corporate locaties, legt contacten met nieuwe medewerkers en laat zien dat oprechte
83
organisatiecultuur. Om daaraan te voldoen doet Els elk jaar een ronde bij alle
interesse
voor de werkvloer bestaat. Want dat levert uiteindelijk meer
gezamenlijk rendement op. Ze ontwikkelt een nieuwe visie waarin het delen met elkaar, loyaliteit, reflectie en feedback leidend zijn. In 2007 wordt Stichting de Kleine Burcht overgenomen (een grote kinderopvangorganisatie in de Westelijke Mijnstreek) wat een groot succes is In 2008 wordt een leiderschaptraject ingezet als nieuwe personeelsstrategie. Hierbij staat de vraag centraal wat dragen we uit? De centrale eis voor leidinggevenden is de klantwaarde. Inmiddels zijn ook verschillende managementleden uit het bedrijfsleven aangetrokken. De organisatiecultuur en kwaliteit van leidinggevenden is bepalend. Beide moeten transparant zijn met vooral respect voor
ieders
verschillen,
diversiteit
dus!
Het
traject
wordt
ingezet
om
verbindingen te leggen met ketenpartners, zoals het peuterspeelzaalwerk en het onderwijs om toekomstbestendige kindcentra te gaan ontwikkelen die passen in een veranderende samenleving. Vrouwelijke koploper en rollen Elke vrouw kán een goede ondernemer zijn, mits ze kansen pakt en benut. Helaas gebeurt dat nog veel te weinig. Els concludeert: De kwaliteiten van vrouwelijk leiderschap worden gelukkig steeds meer gewaardeerd. Vrouwen worden zelfbewuster, weten zorg en arbeid beter te combineren en zijn bereid concessies te doen voor hun carrière”. Els heeft twee dochters waarvan één nu zelf drie kinderen heeft. Zij vindt goede vrouwelijke rolmodellen belangrijk voor hen. Waardering en samenwerking blijken bij zorgtaken heel belangrijke aspecten. Els vult aan: “Als vrouw heb je veel rollen te spelen, je bent directeur, minnares, huisvrouw, moeder,dochter, partner en nog veel meer”. De schuldvraag van de zorgtaak zal altijd wel op de achtergrond een rol blijven spelen voor vrouwen. Op haar dochters is ze trots. Ze geeft ze daarom mee:“kies goed je balans tussen verantwoordelijkheid en passie! Want passie verbindt!”
84
Ria Doedel Algemeen directeur WML (Waterleidingsmaatschappij Maastricht)
probeert! Sta achter je keuze en zet dan door!”
85
“Je komt er zelf nooit achter of je iets aan kunt als je iets zelf niet
Waterleiding Maatschappij Limburg (WML): de organisatie WML, voluit NV Waterleiding Maatschappij Limburg, is de drinkwaterleverancier voor alle huishoudens in Limburg. We leveren ook leidingwater aan Limburgse bedrijven. Goede kwaliteit, constante levering van drinkwater en service voor onze klanten staan centraal. We leveren het drinkwater zonder winstoogmerk. De Provincie Limburg en de Limburgse gemeenten zijn onze aandeelhouders. Zij stellen de tarieven vast en houden toezicht op onze bedrijfsvoering. Bij WML werken ongeveer negenhonderd medewerkers. Water, glas en ambitie De WML zetelt in een gebouw dat in eerste oogopslag niets te maken lijkt te hebben met water. Het gebouw is een kantoorgebouw met vriendelijke kleuren en de sneeuw geeft weinig mogelijkheden om goed te parkeren. De entree schuift via een grote verticale pui open en we worden vriendelijk welkom geheten. De entree oogt wel “water”, er zijn talloze verwijzingen via posters en aanduidingen dat het hier gaat om de waterleverancier van de provincie. We worden naar de hoogste verdieping gebracht naar de directiekamer voor een interview. Ria oogt, investeert in drinken waarbij we met een lach starten “glaasje water?” Ria geeft openhartig aan in het begin van het interview dat volgens haar het “glazen plafond” niet bestaat. Dat de échte werkelijkheid juist is, dat vrouwen wel degelijk veel mogelijkheden hebben en dat ze juist zelf keuzen moeten maken om die kansen dan ook écht te grijpen. “Dat er vaak gekozen wordt voor passiviteit is jammer, maar kansen nemen en zelf creëren” is volgens Ria “dat je zelf actief moet zijn en het heft in eigen hand moet nemen”. Dat houdt concreet in, dat je als vrouw zelf wilt investeren, je vooral de wil moet hebben om dat dan ook te doen. Wat Ria opvalt is “dat vrouwen veelal hierover praten maar als puntje bij paaltje komt er weinig in willen investeren”. Combinatie van werk en gezin Op de constatering dat het krijgen en hebben van kinderen de carrière van vrouwen beïnvloedt, zegt Ria onomwonden dat vrouwen en mannen samen partner al van groot belang. Kies je bijvoorbeeld voor een “traditioneel
86
kinderen hebben. Als je iets wilt bereiken in het leven dan is de keuze voor een
ingestelde” partner
of een “meer modern ingestelde” man? Vaak hoor je dat
mannen weinig tijd hebben of krijgen voor ouderschapsverlof. Ria ziet hierin positieve veranderingen omdat steeds meer mannen ook ouderschapsverlof opnemen. Desondanks werken nog steeds te veel vrouwen parttime volgens Ria en ze stelt dan ook “dat vrouwen nog steeds vanuit een traditioneel schuldgevoel denken dat zij er altijd voor de kinderen moeten zijn terwijl die zorgtaken evengoed ook door mannen overgenomen of uitgevoerd kunnen worden”. Daarnaast is er natuurlijk de maatschappelijke druk die stelt “dat je geen goede moeder bent als je er niet voor de kinderen bent”. Gelukkig is het tijdsbeeld veranderd en kun je tegenwoordig veel zaken zelf regelen. Kindertijd en jeugd Ria is geboren in 1956 in Haarlem maar woont daar maar een paar maanden van haar leven. Haar vader werkt in de wegenbouw en haar moeder is huisvrouw. Ze heeft twee broers. Het gezin verhuist veelvuldig binnen Nederland waardoor Ria zich vaak moet aanpassen aan nieuwe kleuter- en lagere scholen. Door steeds in nieuwe schoolsituaties terecht te komen – ze bezoekt achtereenvolgens scholen in onder andere Genemuiden, Elburg, Voorthuizen, Amersfoort en Vught - leert Ria als kind zich snel en gemakkelijk aan te passen, wat haar van pas komt op latere leeftijd. Studeren is vanwege de financiële situatie thuis niet direct een vanzelfsprekendheid. Doordat haar ouders zelf niet de mogelijkheid hadden om te studeren, kunnen zij de kinderen niet helpen bij hun studie op de middelbare school. In die tijd was het nog normaal dat je, als je ouders een laag inkomen hadden, naar de huishoudschool ging. In de vijfde klas lagere school geeft een leraar nog aan dat de huishoudschool het meest voor de hand ligt. Nadat het gezin weer een keer is verhuisd, maakt Ria in de laatste klas de Cito-toets waarbij ze één van de hoogste score van de school behaalt. Door deze score kan ze door naar het Gymnasium waar ze terecht komt in een leeromgeving waar studeren als een normale zaak wordt gezien.
87
Studie, en van werk naar het bestuur Ze schrijft ze zich in voor een doctoraalstudie sociologie. Ondanks deze inschrijving start ze eerst met een Hbo opleiding Sociale Academie richting Maatschappelijk werk in Eindhoven. Dit omdat ze vanwege haar eigen ervaringen iets wil betekenen voor mensen die het minder goed hebben getroffen in het leven. Na afronding van deze opleiding in 1979, schrijft ze zich in voor een studie rechten maar in haar hart wil ze het liefst werken. Ze krijgt een baan aangeboden en werkt een half jaar als maatschappelijk werker tot 1980. Hier werkt ze in zogeheten “Vogelaarswijken”, achterstandswijken, in ’s-Hertogenbosch. Al na een half jaar wordt ze benoemd als teamleider. Daarna als manager voor de welzijnsvoorzieningen van een kwart van de stad (drie buurthuizen, een jongerencentrum, het algemeen maatschappelijk werk en een gezondheidscentrum). Daarna volgen allerhande leidinggevende posities. In 1984 wordt ze in Nijmegen directeur van de Da Capo Welzijnsinstelling voor de periode van vier jaar. In de periode van 1990 tot 2007 heeft ze uiteenlopende directieposities, bij de gemeente Maastricht, gemeente Eindhoven en gemeente Nijmegen. Op 1 januari 2007 wordt ze benoemd tot Algemeen Directeur bij de Waterleidingmaatschappij Limburg (WML). Kwaliteiten en mannen “Directeur worden is nooit een bewuste keuze geweest. Het is zo gelopen zoals het moest. Je hebt wel een meer dan gemiddeld hoger energieniveau nodig” vertelt Ria. En vult aan dat ze vanuit haar jeugd zich vergezeld weet van een flinke dosis doorzettingsvermogen. “Het komt niet vanzelf aanwaaien, je moet alles zelf doen” zegt ze stellig. In haar huidige werk als Algemeen Directeur van de WML is ook dossierkennis nodig want je moet wel weten waarover je spreekt. Dan neem je ook betere beslissingen. Daarnaast is het belangrijk om de grote lijnen te overzien binnen een organisatie. Als de vraag wordt gesteld wat ze dan ziet in de combinatie grote lijnen en inhoud van details antwoordt ze, dat ze zich altijd de vraag stelt: inrichting van de bedrijfsvoering? Daarbij is de feedback van de interne
88
“wat is nodig om de doelstellingen te bereiken? Wat betekent dit voor de
organisatie belangrijk om over voldoende informatie te beschikken om goede besluiten te kunnen blijven nemen!” Ria legt uit dat ze in de laatste banen niet alleen is gevraagd vanwege haar gedreven persoonlijkheid maar ook door de combinatie van persoonlijke kwaliteiten. Niet zozeer omdat ze een vrouw is, want een benoeming alleen vanwege het feit dat ze een vrouw is, zou ze als een belediging ervaren. Op de vraag of Ria op relatief jonge leeftijd in een “mannenwereld” moest overleven antwoordt ze, dat ze nooit het gevoel heeft gehad dat ze moest overleven. Ze voelt zich eerder wel thuis in dit wereldje en ervaart geen belemmeringen. Ze is op dit moment de enige vrouwelijke directeur in de drinkwatersector. Dit gegeven is niet van belang in de samenwerking tussen haar en haar collega’s. Ze is er niet bewust mee bezig en daardoor kun je volgens Ria “meer op een natuurlijke manier opereren”. Familie en gezin Op de vraag hoe haar thuissituatie zich heeft ontwikkeld naast haar carrière, geeft Ria aan dat ze 54 jaar is en drie kinderen heeft. Haar partner leert ze tijdens haar studie kennen. Vanaf het begin doen ze dingen samen, maar heeft ieder ook eigen bezigheden. Als ze tien- elf jaar bij elkaar wonen, wordt de oudste dochter geboren. Terwijl de andere kinderen worden geboren volgt haar partner eerst een studie bestuurskunde en daarna een opleiding vinologie. Hij kan zijn werktijden makkelijker aanpassen en zorgt voor een groot deel voor de kinderen. Daarnaast kiezen ze voor een goede kinderoppas die wekelijks drie dagen voor de kinderen zorgt in de periode dat de kinderen nog klein zijn. Ria werkt fulltime en is kostwinnaar. Bij de jongere generatie zie je dat vrouwen vaak teveel willen. Ze willen carrière maken, kinderen krijgen en daarnaast nog leuke dingen met vriendinnen doen en tijd voor zichzelf over houden. Ria adviseert: “en dat terwijl een dag maar 24 uur heeft. Als je een drukke baan hebt en kleine kinderen, dan is er nauwelijks ruimte voor andere dingen. Accepteer dat en ga die leuke dingen weer doen als de kinderen ouder zijn er weer meer ruimte voor jezelf komt.”
89
In de privésfeer geeft Ria aan dat ze altijd heeft gesport, omdat ze zich daar beter bij voelt en sport voor haar een goede uitlaatklep is. Ze heeft jarenlang judo gedaan, maar moest hiermee stoppen vanwege een ernstige knieblessure. Diversiteit en attitude Als directeur van verschillende gemeenten heeft Ria wel eens diversiteit ingevoerd. Dit richtte zich op culturele minderheden en empowerment voor vrouwen. Maar was dan ook voornamelijk beleidsvormend. De bedoeling van diversiteit is echter dat je er in de praktijk iets mee doet. Het gaat om ontmoetingen met mensen waarbij er sprake is van actieve stimulering en creatie van mogelijkheden binnen de kaders van een organisatie. Het is van groot belang dat vrouwen zichzelf eens afvragen om daadwerkelijk carrièrestappen te ondernemen. Bij de WML werken we aan verjonging van het personeel en nemen we vrouwen aan bij gelijke kwaliteit, ook op managementposities. Van oudsher is de WML een technisch bedrijf waar dus veel mannen werken. Vrouwen kom je tegen in een secretariële functie en in het callcenter, in de rest van de organisatie werken voornamelijk mannen. Recent is er een vrouw aangenomen in een bouwkundige functie, maar dergelijke vrouwen zijn sporadisch te vinden. Er komt wel een nieuwe generatie aan. Ook in de civiele techniek studeren steeds meer vrouwen af. Het is alleen jammer te constateren dat van alle studenten die hier in de regio Limburg afstuderen er zeventig tot vijfenzeventig procent niet blijft wonen en werken. Bij carrièrevorming stellen vrouwen zich vaak de vraag: kan ik dat wel? wat een innerlijke onzekerheid weergeeft. “Bij mijn eerste baan in een welzijnsinstelling was dat ook wel aanwezig maar ik heb geleerd er op verschillende manieren mee om te gaan” zegt Ria, “maar als ik écht iets niet wil dan begin ik er ook niet aan”. En ze vervolgt: ”je moet het gewoon proberen anders verandert er ook nooit iets. Een veranderingsproces bestaat uit allemaal kleine stappen. Ik vind het belangrijk dat eigen medewerkers kunnen leren van externen die je inhuurt. Op die manier bouw je kennis op binnen de eigen organisatie”.
90
Elk veranderingsproces is ook meteen een attitudekwestie, iedereen moet een fundamenteel zelfvertrouwen hebben, anders lukt het niet. Maar aan de andere kant zo zegt Ria tenslotte: “Je komt er zelf nooit achter of je iets aan kunt als je iets zelf niet probeert! Sta achter je keuze en zet dan door!”
91
Angelique Paulissen Managing director / Partner, New Mont BV / Montesquieu Finance BV
“Always on top”
92
Bedrijfsprofiel Montesquieu adviseert en assisteert bedrijven en instellingen op het gebied van finance, treasury en investment consultancy. De betrokken partners en medewerkers van Montesquieu beschikken over een specifieke combinatie van competenties en ervaringen waardoor onze dienstverlening een unieke toegevoegde waarde oplevert voor onze cliënten. Onze
eigen
dealingroom
voorziet
onze
klanten
van
complete
financiële
transparantie en marktkennis om daarmee vol vertrouwen alle bancaire onderhandelingen te voeren zonder daarbij (bestaande) bankrelaties te verstoren. Als volledig onafhankelijk en integer adviseur is ons doel om door middel van kwalitatief hoogwaardig advies complexe financiële materie in transparante oplossingen te transformeren. Kortom: “...from complexity to transparency...“ Montesquieu FD Gazellen Montesquieu was in 2009
winnaar van een FD Gouden Gazellen Award. Deze
Award (een initiatief van het Financieele Dagblad) wordt jaarlijks per regio uitgereikt aan de snelst groeiende bedrijven van Nederland. Ook in 2010 was Montesquieu genomineerd voor een FD Gazellen Award en zijn we op de tweede plaats geëindigd. There’s no place like home De roots van Angelique Paulissen (geboren in 1972) liggen in Kerkrade, waar zij met haar zusje opgroeit in een warm en hecht gezin. Haar moeder is verkoopster in de detailhandel en haar vader heeft zijn gehele werkleven als elektricien bij één werkgever gewerkt. Een stabiele thuisbasis, het gezin gaat nooit op vakantie, men is tevreden met wat men heeft en koestert geen andere, grote ambities. Wat Angelique bereikt in haar leven is vooral het resultaat van haar eigen drive. De kinderen krijgen weliswaar de gelegenheid om te studeren maar het is de jonge Angelique die naar het gymnasium gaat. Simpelweg omdat zij wel slim is en dat het “hoogste” is en het is zij die daarna aan de universiteit wil studeren.
een winkel, brengt kranten en folders rond. Dit alles combineert zij met wedstrijd
93
Al op jonge leeftijd (jonger dan officieel mag) heeft zij bijbaantjes en werkt in
zwemmen. “Daar heb ik mentale kracht ontwikkeld en geleerd om te focussen”. En zij blinkt in zwemmen uit en behoort tot de winnaars. Ook is Angelique dertig jaar lid van een harmonieorkest, waar zij bastrombone speelt. Hier leert zij zich aan te passen aan de mannenwereld wat haar gezien haar studiekeuzes en banen bijzonder goed van pas zal komen.
Omzwerven en veilig landen Op 18 jaar koestert Angelique de droom om straaljagerpiloot te worden. Zij slaagt voor alle selecties maar kiest bewust om deze droom te laten varen. Ze wil zo vrij zijn als een vogel in de lucht en niet opgesloten zijn in de kazerne. Na een
omzwerving
aan
de
universiteit
in
Aken
(eerst
scheikunde,
toen
natuurkunde) kiest zij voor een studie met een goed arbeidsmarktperspectief, waar zij geen allergieën kan ontwikkelen en die zij in een snel tempo kan halen. Het wordt economie in Maastricht, een gouden greep. Zij studeert in drie en een half jaar cum laude af. Doel bereikt! Op groen gras zitten Angelique komt als jonge potential en als enige vrouw in de dealing room bij het ABP terecht. Mijn vader zei: “Nu zit je op rozen Angelique, daar kun je tot aan je pensioen blijven werken ”. Maar dat was Angelique niet van plan. Zij beleeft er opwindende tijden. Niet alleen werkt zij met cijfers met veel nullen maar ze is regelmatig in Londen in de city, daar waar het allemaal gebeurt! Als jonge ambitieuze meid tart Angelique het gezag van “de ijzeren gendarme”, zoals de baas van de afdeling werd genoemd. “Ik heb daar geleerd om mijn temperament te bedwingen, iets wat wel nodig was”, zo stelt Angelique lachend vast want ze was wel een wildebras. “Je moet nu eenmaal werken in een structuur en kunt niet eerder wat roepen en dat heb ik daar geleerd.” Na een korte periode bij de Rabobank Onderbanken komt zij bij de ABN/Amro terecht waar zij leidinggevende wordt van het treasury team. Het was een boeiende tijd die zijzelf omschrijft als “zitten op groen gras”.
94
Bij het ABP leert zij het vak, bij de ABN/Amro de sociale vaardigheden. Nodig voor haar functie als leidinggevende maar waar zij nu nog op kan bogen. Beide werkgevers hebben haar veel kansen en ontwikkelmogelijkheden geboden en daar is zij de organisaties dankbaar voor. Zij kijkt er met veel plezier op terug. Toch meent zij dat er veel arrogantie is bij grote ondernemingen. Een arrogantie die niet strookt met de logheid en het gebrek aan ondernemerschap. “Managers doen zich wel voor als ondernemer maar zijn dat absoluut en dragen geen risico voor de onderneming maar willen wel met die egards behandeld worden” stelt Angelique. Vleugels uitslaan en zelfstandig ondernemer worden Bij de ABN AMRO Bank krijgt Angelique de kans om te promoveren op een internationale onderzoeksopdracht (Amerika, Brazilië & Europa). Haar bedje lijkt gespreid, alles is in de puntjes geregeld, een eigen appartement in Amsterdam, een wereldwijde opdracht maar heimwee maakt haar letterlijk ziek. Zij valt aanzienlijk af en reist met haar ouders die haar in het weekend bezoeken, linea recta weer terug naar Limburg. Het doet haar inzien dat zij gekluisterd is aan de regio Limburg terwijl alle intellectuele banen in de Randstad zijn! Maar Angelique maakt van een crisis een kans. De gemiste promotiekans doet haar besluiten om haar vleugels uit te slaan. In een impuls besluit zij in te gaan op de al lang openstaande vraag van haar collega om samen een onderneming te starten. Zij ziet het nog even aan bij AZL Vermogensbeheer maar na acht maanden start zij in 2007 met twee partners, op een zolderkamer thuis, Montesquieu op. Een bedrijf dat zich richt op financiële dienstverlening. Het bedrijf groeit als kool en sinds 2009 heeft New Mont, het licht gezien. Dit is mede het gevolg van het feit dat Angelique zich “snel verveelt en daarom steeds op zoek is naar nieuwe uitdagingen”. Het ondernemerschap bevalt haar prima, zij is niet beperkt door logge hiërarchische structuren, kan zelf de besluiten nemen en voelt zich zo vrij als een vogel. Bovendien kan zij er al haar energie in kwijt en kan zij volop pionieren en experimenteren. En blijkbaar met goed resultaat, gezien de groeiende klanten-
95
kring en de snelle groei van New Mont.
Gelijkwaardigheid en respect voor mensen Angelique leert in haar jeugd om met mensen uit alle lagen van de samenleving te werken en te leven. De wijze raad van haar vader “kind, blief op der teppich” heeft zij ter harte genomen en zij haalt deze uitspraak regelmatig aan. In de hoogtijdagen bij ABN/Amro heeft zij altijd aan deze uitspraak gedacht en zich gerealiseerd dat “wie hoog vliegt ook diep kan vallen”. Daarom heeft zij er altijd geïnvesteerd in de kwaliteit van goede relaties, ongeacht rang of stand. Want als het fout gaat is dat het enige waar je nog op kunt terugvallen! Het heeft haar waarden en normen bijgebracht die zij koestert. In haar bedrijf zorgt zij net zo goed voor de koffie en zij groet iedereen, zonder onderscheid van persoon. Zelfs de zwerver op de bank kent zij bij naam! Gelijkwaardigheid en respect zijn doorleefde waarden. Angelique wil mensen boeien en zegt dat dit alleen maar kan als men zich gelijkwaardig opstelt, naast mensen gaat zitten en ze helpt met een probleem. Deze aanpak werpt haar vruchten af want zij ziet voormalige collega’s van de ALZ (nu medewerkers in haar bedrijf) opbloeien en zichzelf ontwikkelen op een manier die niemand had kunnen vermoeden. En daar geniet Angelique immens van. “Het vraagt dat je als leider de moed hebt om mensen om je heen te verzamelen die naast je staan (en niet onder jou) en met je mee kunnen opgaan?! En daar moet je wel tegen kunnen. Is je eigen ego te groot dan lukt dat niet.” De ideale vrouwelijke ondernemer: intuïtie en competitiedrang! Angelique vertoeft al jaren in een door mannen gedomineerde wereld, al tijdens haar studententijd en in haar jobs. Als vrouwelijk ondernemer in de financiële wereld, wordt zij steeds vaker gevraagd voor toezichthoudende functies, lidmaatschappen voor raden van commissarissen of zelfs Tv-programma’s. “Ik hoef mij niet meer te bewijzen, doe leuke dingen en ik heb het voordeel van het vrouw zijn”. Zij voelt zich eerder positief gediscrimineerd. Last van een glazen plafond heeft zij nooit gehad. Zij voelt zich altijd serieus genomen en is steeds geaccepteerd als volwaardige professional. Haar inziens dienen vrouwen zelf de kans te grijpen en er voor te gaan. Angelique heeft wel haar persoonlijkmaar kan ook “gevloerd worden en weer opstaan”. Dit zijn mogelijk meer
96
heid mee, zoals ze zegt. Zij houdt van competitie, kan snel besluiten nemen
“mannelijke” eigenschappen. Zij ziet dat veel vrouwen dit niet kunnen, niet in staat zijn om los te laten en met de druk om te gaan en daarom vindt zij het werken met mannen bijzonder prettig. Toch merkt zij bij zichzelf - in vergelijking met mannen - een zekere terughoudendheid als het gaat om zichzelf presenteren. “De drang om te scoren en jezelf te presenteren is bij mannen manifester aanwezig”. Ondanks het feit dat zij zichzelf als een haantje de voorste beschouwt, zal zij pas wat zeggen als zij vindt dat zij waarde toevoegt. De inhoud staat voorop en niet de eigen scoredrang. En dat merkte zij nog pas op tijdens haar participatie aan het programma Liof Yeah. Daarnaast heeft Angelique de natuurlijke kwaliteit om te zien wanneer mensen iets dwarszit. Het is haar vrouwelijke intuïtie die zij bewust inzet om haar onderneming te leiden: “als een soort natuurlijke HR-manager die vrouwelijke kwaliteiten inzet…” En dat is dan toch weer onderscheidend van de “mannelijke” aanpak, waardoor vrouwen dat extra’s te bieden hebben!
97
Yvonne Paulussen Concerndirecteur HRM Licom NV Heerlen
hierbij
authentiek
en
wees
geen
98
“Haal eruit wat erin zit: blijf toneelspeler. Blijf gewoon jezelf!”
De organisatie Licom NV Licom NV is een maatschappelijke onderneming voor sociale werkvoorziening die passend werk biedt aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De laatste jaren is het bedrijf bezig met het maken van een ombuiging om zich te ontwikkelen tot een dienstverlener voor arbeidstoeleiding. Het uiteindelijke doel van Licom NV is het maximaal haalbare arbeidsrendement boven te halen, bij voorkeur in een reguliere baan. De aandelen van de naamloze vennootschap Licom nv zijn in handen van elf gemeenten in de regio Zuidoost-Nederland, waar het bedrijf de Wet Sociale Werkvoorziening voor uitvoert. Met ongeveer vierduizendvijfhonderd werknemers is Licom de grootste WSW-organisatie in Nederland en één van de grootste werkgevers van Limburg. Licom ontstaat in 1996 na de fusie van de sociale werkvoorzieningorganisaties in de regio. Het merendeel van de vestigingen van Licom ligt in Parkstad Limburg. Daarnaast is er ook een deelvestiging in Geleen in de buurt van DSM en Sabic. Opstart door de sneeuw Het is een sneeuwlandschap als we medio december naar het Licom rijden. De wegen zijn spekglad en we glijden letterlijk de hal van het Licom gebouw in Heerlen binnen. Koffie wordt geserveerd door een SW-medewerker die door Yvonne wordt aangeduid als “één van de belangrijkste mannen van Licom”, wat een brede glimlach doet verschijnen op zijn gezicht. Yvonne oogt een vrouwelijk leider die met veel zin en toewijding werkt in de mannenwereld van de sociale werkvoorziening. Swinging big dicks en machismo "Als ik over diversiteit spreek dan, lijkt mijn motto best heftig voor de buitenwereld" zo begint Yvonne haar interview met een statement "want die luidt: goede leiders gezocht maar geen "swinging big dicks!" Ze geeft aan dat er geen behoefte meer is voor de autarkische macho mannelijke leider en dat de tijd rijp is voor de instroom van meer vrouwelijk talent. En dat was juist de reden ondernemers in een vrouwennetwerk Limburg. In deze ontwikkeling speelt het
99
waarom ze recent startte met het bij elkaar brengen van vrouwelijke
MKB-Limburg een belangrijke rol. De eerste netwerken zijn er inmiddels en het wachten is nu op de concrete resultaten in en vanuit de boardroom. Op de vraag of er een glazen plafond bestaat, is Yvonne stellig in haar antwoord: "Het lijkt wel als je vrouw bent en nog jong dat er een soort labyrint is. Je wordt de wijde wereld ingestuurd en moet op gegeven moment al belangrijke keuzes maken. Ga je links of rechts af?" Ze redeneert verder: "Vrouwen hebben in hun leven al aan het begin van hun carrière – dit in vergelijking met mannen – verhoudingsgewijze sneller te maken met een paar belangrijke individuele keuzen. Zoals: wil je kinderen krijgen of niet? En wil je er een paar jaar tussen uit gaan? Het blijkt dat dergelijke keuzen waarop je ja zegt uiteindelijk slecht zijn voor je carrière als vrouw". Wel is er gelukkig een positieve ontwikkeling zichtbaar dat in toenemende mate mannelijke collega's kiezen voor meer vrije tijd en/of zorg voor kinderen, al dan niet gezamenlijk. De ongelijke balans tussen man en vrouw lijkt hiermee te zijn doorbroken. Uit haar eigen ervaring tot nu toe, werkt het merendeel van de vrouwen graag parttime, vier dagen per week. Dat is helaas bij leidinggevende en managementfuncties vaak minder of gewoon niet mogelijk of zijn er geen maatregelen voorhanden bij organisaties. Vrouwen komen dan vaak in een stevig dilemma terecht waarbij spanning zit op het individuele besluit te kiezen voor zorgtaken of een carrière. Vrouwen moeten dezelfde prestaties leveren als mannen maar daarnaast vanuit recent onderzoek gezien nog vaker dan hen een volledig huishouden runnen en kinderen verzorgen. Vrouwen bevestigen echter deels hun eigen rolpatronen door er ook zelf aan mee te werken. Naast de biologische keuze voor kinderen (de kinderwens) dragen vrouwen zelf sterk bij aan de instandhouding van een "glazen plafond". Je wilt je als vrouw je éxtra bewijzen en dat uit zich dan dat "je je gaat gedragen als een “manwijf” en zo dan ook over het algemeen door de buitenwereld wordt gezien". Dat maakt samenwerking met anderen soms erg lastig. Yvonne geeft aan dat ze dat zelf meerdere keren in haar eigen carrière ondervindt. Als je als gedrag juist een eenvoudig kopieergedrag is van het gedrag van mannelijke collega's. Een voorbeeld dat Yvonne geeft is dat van een directie die
100
vrouw meegaat in dit gedrag heet dat ook vrouwelijk machismo terwijl het
voornamelijk uit mannelijke directeuren bestaat, en die verwachten dat iedereen meegaat naar een voetbaltoernooi en plaats neemt in door hen gereserveerde business seats. Ze gingen ervan uit dat dat ook een vanzelfsprekendheid was voor een vrouwelijke mededirecteur als Yvonne. Ze is een paar keer mee geweest maar door haar eigenwijsheid heeft ze op gegeven moment de knoop doorgehakt, is ze gestopt mee te gaan en zei dat ze alleen in is voor alternatieven zoals zakelijke dinertjes en lunchafspraken. Het directieteam van Licom bestaat uit één mannelijke en twee vrouwelijke directeuren. Verder geeft Yvonne aan dat de directievoorzitter wel een positief diversiteitsbeleid voert om meer vrouwelijke leidinggevenden binnen Licom te krijgen maar dat dit zich dan wel richt op talentmanagement en niet uitsluitend op vrouwelijke talenten, het hanteren van een soort van vrouwenquotum. Over haar eigen loopbaan geeft Yvonne aan dat ze door haar eigenzinnigheid zo veel mogelijk haar eigen richting is gegaan. Dit persoonlijke traject en de keuzen die ze hierbij heeft moeten maken heeft wel veel extra energie gekost. Dit in plaats van als ze de keuze zou hebben gemaakt voor een reguliere loopbaan. Ze is ervan persoonlijk overtuigd dat ze hierdoor veel harder heeft moeten werken en zich moeten bewijzen naar organisaties waarvoor ze werkte. Ouders, prestatiedrang en vrijheid Het gezin waar Yvonne opgroeit is een doorsnee Limburgs gezin. De vader werkt als accountmanager bij een verzekeringsmaatschappij en haar moeder was "gewoon huismanager". Ze heeft een oudere broer en een jonger zusje. Op de vraag wie van haar ouders haar het meest beïnvloedt in haar jeugd, antwoordt Yvonne dat haar beide ouders hun kinderen strikte normen en waarden proberen bij te brengen. Maar uiteindelijk is het toch haar moeder die het meest dominant is en die veel nadruk legt op de combinatie van studeren, werken en presteren. Er is eigenlijk weinig tot geen persoonlijke vrijheid en keuzemogelijkheden tijdens de opvoeding maar wel veel aandacht voor een juiste keuze voor kant kiest. "Door net die keuze te doen voor een gymnasium werd de druk voor mij als dochter om extra te presteren en te leren in het gezin ook dubbel zo
101
opleiding en studie. Ze start daarom met een gymnasium waarbij ze voor de alfa
groot". Ze voelt dat deze druk in de loop van de tijd toeneemt en vindt het allemaal maar ingewikkeld is. Ze wilt eigenlijk gewoon haar eigen ding doen en zelf de beste zijn in wat ze doet. Desondanks neemt ze toch niet het besluit om voor zichzelf te kiezen. Voor een vrij jonge vrouw is het op gegeven moment te veel en krijgt ze een relatie die haar voor een groot deel vrijheid oplevert. Na het Gymnasium studeert ze rechten aan de Universiteit van Nijmegen. De keuze voor deze studie ligt voornamelijk in het analyseren van probleemstellingen dat ze persoonlijk prachtig vind. Het uit elkaar trekken van problemen of vraagstukken, dan het flink puzzelen op de beter bij elkaar horende details en dan komen met een betere oplossing is een constante drijfveer. Dat analytische past ze ook toe in haar huidige functie als er een probleem is; ze haalt dan het management team bij elkaar, presenteert de details en zorgt dan samen voor een oplossingsrichting die door het management wordt gebruikt voor uitvoering en verbetering. Haar vader heeft ook regelmatig te maken met advocatuur vanuit zijn functie bij de verzekeringsmaatschappij. Bij voorbeeld bij geschillen. Hierdoor wordt ze al als jong meisje geïnspireerd. Ze vindt haar vader dan ook “een wijze man die haar leert om vanuit verschillende invalshoeken te kijken”. Ze spreekt veel met hem over het later hebben van een eigen zaak. Omdat ze het werk van haar vader leuk vindt, neemt deze haar regelmatig mee naar externe klanten. Dat waren vooral boerenbedrijven. Haar broer en zus hebben voor al dit meer zakelijke veel minder aandacht en werken tegenwoordig in de zorg. Tijdens haar studie rechten aan de Radboud Universiteit van Nijmegen wordt Yvonne’s vader ernstig ziek. Problematisch vindt ze dat ze ver weg van haar ouderlijk huis is, ondanks dat haar vader haar regelmatig opzoekt. Ze studeert keihard door om haar doctoraal te halen maar feitelijk in haar hoofd om zo snel mogelijk naar Limburg terug te keren. Na haar afstuderen in 1986 begint Yvonne een eigen kunst- en antiekzaak in Limburg. Omdat de zaak niet direct een regulier inkomen oplevert, werkt ze In 1992 vervolgt ze haar carriere als Hoofd Juridische Zaken bij de gemeente Sittard. Hier wordt ze na een paar jaar Hoofd Sociale Zaken en start in 1998 in
102
fulltime bij het ABP in Heerlen als bedrijfsjurist en doet dit gedurende zeven jaar.
dezelfde functie bij de gemeente Heerlen waar ze meer dan acht jaar werkt. Bij de gemeente Heerlen is er een denktank waar het project Werkplein centraal staat. Hier wordt Yvonne voor gevraagd. Daarnaast wordt ze vice voorzitter van de stichting Divosa, een overkoepelend orgaan voor gemeentelijke sociale zaken. Het roer gaat om Naast haar drukke baan en een eigen zaak onderhoudt ze het huishouden ook zelf, wat feitelijk een drievoudige belasting met zich meebrengt. In 2002 komt een grote omslag, haar vader wordt ziek en ze ziet in dat relativeren erg belangrijk is. Of in haar eigen woorden "Presteren is wel leuk en geld is ook erg belangrijk, maar leven en gezondheid kun je uiteindelijk niet kopen!". Het overlijden van haar vader in 2002 waarmee ze dan hele goede gesprekken voerde, is dan ook het beste excuus om het roer om te gooien. Ze neemt veel tijd om na te denken, rond te reizen en even alleen te zijn om alles op een rij te krijgen. Na een periode van reflectie wordt ze in april 2006 na een korte sollicitatieprocedure eerst directeur Detachering en Reïntegratie, daarna directeur Talent bij het SW bedrijf Licom. In juni 2010 wordt ze gevraagd om als concerndirecteur HRM door te stromen. Vrouw zijn en leiderschap Vroeger dacht Yvonne dat ze heel hard moest roepen om gehoord te worden. Dit is echter een gedrag van overcompensatie dat ze ook ziet bij jonge vrouwelijke leidinggevenden. Ze legt de lat veel minder hoog dan vroeger en merkt dat ze ook heeft geleerd om op andere manieren te communiceren. Een compliment dat ze krijgt luidt dan ook "Yvonne, je bent zéker authentiek, je bent écht iemand die zegt wat ze denkt". Toch geeft ze aan dat zij de manier waarop men communiceert van belang vindt, maar heeft weinig op met onechte emoties: "daar ben ik zo klaar mee". Er is een tijd geweest, zo stelt Yvonne, waarin ze erg bezig was met de vraag ligt besluit is. Tegenwoordig heeft ze veel minder twijfel over zichzelf, denkt minder na over details en werkt ook meer vanuit een buikgevoel. Hierdoor ligt de druk
103
het aan het vrouw-zijn dat er vaak twijfel is, of dat er niet direct een antwoord of
om te presteren ook lager en dat geeft ruimte voor reflectie en nemen van betere besluiten. Vaak was Yvonne de enige vrouwelijke leidinggevende in haar werkomgeving. Los van het feit dat ze graag met mannen werkt, geeft ze aan dat mannen ook in het algemeen persoonlijkheden zijn waar minder plaats is voor gevoelens: ze gooien het er gewoon uit. Mannen bezitten over het algemeen gesproken dan ook meer een “tunnelvisie”: ze kiezen vaak voor de kortst mogelijke weg naar hun doel. Talent, keuzen en toekomst Bij de samenstelling van haar managementteam zegt Yvonne dat diversiteit het beste doel is voor een evenwichtige organisatie. Maar talent is doorslaggevend voor de keuze om iemand in dienst te nemen in plaats van gedwongen alleen de keuze voor vrouwen te maken. Dat is te kort door de bocht. Yvonne geeft aan dat ze principieel is en geeft dan ook aan Limburgse vrouwen het dringende advies "zet alsjeblieft eens door!” In haar opinie denken nog steeds te veel vrouwen in de regio vanuit een underdog positie, terwijl het gewoon soms een struggle for life is waarbij keihard gewerkt moet worden om iets te bereiken. Vrouwen moeten zelf aan de bak! Vrouwen hebben wel nog steeds een strijd te strijden tegen de beeldvorming en vooroordelen die er nog steeds heersen. In het veranderproces naar diversiteit is respect een belangrijk onderdeel. De toekomst van Licom NV is momenteel ongewis gelet op de landelijke beleidswijziging. Er staan zware jaren voor de boeg. Zelf zegt ze op de vraag hoe haar toekomst eruit ziet: "normaliter vind ik dat je na zes tot zeven jaar moet omkijken naar een nieuwe functie. Je moet dan weer je grenzen verleggen en dat is uitdagend. Eerste doel is echter Licom nog beter op poten te zetten qua HRM". En daarom luidt haar lijfspreuk hier dan ook: “haal eruit wat erin zit: blijf hierbij authentiek en wees geen toneelspeler. Blijf gewoon jezelf!”
104
Mirjam Depondt Algemeen directeur-bestuurder Woonpunt, Woningcorporatie Zuid-Limburg
tussen mensen!”
105
“Ik ben niet geëmancipeerd. Ik geloof alleen niet in ongelijkheid
Woonpunt: de organisatie Woonpunt is met zo’n 20.000 verhuureenheden naar Nederlandse begrippen een middelgrote corporatie, en in haar werkgebied (primair Zuid-Limburg) de grootste.
Haar
bezit,
en
daarmee
haar
opgave,
is
zeer
divers:
van
geconcentreerd bezit in een veertiental aandachtswijken (waaronder twee nationale Krachtwijken in Maastricht en Heerlen) tot kleine complexen in eigendom-gedomineerde kernen in het Heuvelland, van woonwagenlocaties tot zorgwoningen, van brede scholen en wijkvoorzieningen tot winkels, van studentenstudio’s tot short stay voorzieningen voor tijdelijke studenten en werknemers. De organisatie heeft een jaaromzet van +/- € 120 miljoen. De +/tweehonderdveertig medewerkers werken verspreid over meerdere locaties. De organisatie kent een eenhoofdig bestuur, en een raad van commissarissen bestaande uit zeven leden. Gelijkwaardigheid Mirjam Depondt-Olivers
(geboren 1961) groeit op
in Maastricht
in
een
traditioneel katholiek gezin. Haar moeder was lerares naaldvakken, maar werd tot haar grote ergernis ontslagen toen zij trouwde. Zij wordt huisvrouw maar combineert dit met thuiswerk als coupeuse. De vader van Mirjam werkt op de afdeling personeelszaken van papierfabriek KNP (nu Sappi) in Maastricht. Gelijkwaardigheid tussen haar twee broers en Mirjam stond voorop. De broers in het gezin krijgen net zo goed huishoudelijke taken, en van elk kind in de familie Olivers wordt verwacht dat hij/zij gaat studeren en werken. “Niet wat wij een geëmancipeerd gezin waren, ik vind mij zelf ook geen geëmancipeerde vrouw maar er werd thuis gewoon geen onderscheid gemaakt: iedereen hoort de ontvangen talenten optimaal te benutten!” Individueel, zakelijk en praktisch Al snel bepaalt Mirjam haar eigen pad, met de keuze voor het atheneum aan het Stedelijk
Lyceum
te
Maastricht,
een
openbare
school.
Voor
traditionele
katholieken in die tijd een gewaagde keuze maar Mirjam krijgt hierbij de volledige steun van haar ouders en de vrijheid om haar eigen keuze te maken. De school staat als non-conformistisch bekend maar Mirjam is een vrij rustige gaan. De leraar geschiedenis vertelt boeiend over politiek en de verhoudingen in
106
leerling die niet maalt om nieuwigheden als joints roken en nachten op stap
de samenleving. Het is een vak waar haar klasgenoten weinig mee op hebben maar zij hangt aan de lippen van de leraar. Voor Mirjam is dit de grondlegger voor haar interesse in politiek en de samenleving. Zij kiest voor een HBO studie Maatschappelijk Werk aan de Sociale Academie te Sittard omdat zij, gezien haar praktische inslag, geen wetenschappelijke carrière ambieert. Al snel merkt zij dat deze keuze conflicteert met haar zakelijke instelling. Met name het conformistische gedrag van haar medeleerlingen qua kledingkeuze en opvattingen op de Sociale Academie eind jaren ’70, waar ‘vrijheid blijheid’ de boventoon leek te voeren, staat haar niet aan. Een switch volgt naar de richting Personeel en Arbeid, de “harde” sector van de Sociale Academie. Er volgen echter ook hier regelmatig flinke disputen met links georiënteerde studiegenoten en docenten, die het denkbeeld koesteren dat de werknemers zwak waren en beschermd moesten worden tegen de uitbuitende werkgever. Volgens Mirjam totaal achterhaalde opvattingen die niet aansluiten bij de beleving van de werknemers. Zij refereert daarbij aan haar scriptie over collectief ontslag van medewerkers > 57,5 jaar, een onderzoek dat zij onder uitstromers van een groot aantal bedrijven verrichtte. Loopbaan met maatschappelijk engagement De arbeidsmarkt is begin jaren tachtig voor Hbo’ers en academici ronduit slecht. Mirjam neemt het heft in eigen handen en meldt zich aan voor een werkervaringsproject bij het toenmalige Kabinet van de gemeente Maastricht. Zij is de eerste! Al snel daarna wordt zij aangenomen bij het Contactcentrum Onderwijs Arbeid Limburg en amper twee jaar later wordt zij, nadat zij de functie tijdelijk heeft waargenomen, directeur. En dit “ondanks” haar zwangerschap die voor het bestuur (dat voornamelijk uit mannen bestond) geen enkel beletsel vormt. Deze baan combineert zij met de opvoeding van twee dochters (1987 en 1989) en met een stap in de politiek (1989). Het leidt tot een bestuursfunctie in de lokale afdeling, vervolgens het raadslidmaatschap, gevolgd door het fractieen onderwijs van een vertrekkende wethouder overnemen. Zij zegt ja, ondanks het feit dat haar opdracht bij het ROC Leeuwenborgh, waar ze dan hoofd P&O is,
107
voorzitterschap. In 1999 kan zij de portefeuille wethouder ruimtelijke ordening
naar haar gevoel niet afgerond is. Gezien haar ervaring is deze portefeuille minder voor de hand liggend maar tussentijds instappende wethouders hebben geen keuze. En Mirjam ontdekt al snel de veelzijdigheid van ruimtelijke ordening. Met name de strategische oriëntatie op de toekomst van de stad Maastricht en de regio Zuid-Limburg boeit haar. Het is een functie met veel overleg en aanwezigheid in Den Haag. Mirjam hanteert steeds twee stelregels tijdens haar politieke carrière. “De eerste is dat je steeds transparant bent als wethouder. Dat betekent informatie geven en de discussie voeren. De tweede stelregel is: “Afspraak is afspraak. Een rechte rug houden.” En door consequent deze regels te hanteren is het prima gegaan. Zij neemt in 2006 het besluit om haar politieke loopbaan niet verder te zetten en wordt spoedig daarna bestuurder bij Woonpunt. Een keuze die past bij haar maatschappelijk engagement. Haar brede maatschappelijke interesse kan ze daarnaast kwijt in diverse nevenfuncties in o.a. hoger onderwijs, de watersector en de toeristische sector. Regel het thuisfront en kies bewust! Kiezen voor een carrière betekent ook het regelen van het thuisfront. De man van Mirjam heeft haar steeds alle kansen gegeven om zich te ontwikkelen. Dit betekent ook accepteren dat je vrouw meer verdient. Daarnaast hebben Mirjam en haar man bewust geïnvesteerd in een voltijd oppas, die jarenlang heeft bijgedragen aan een stabiele gezinssituatie. “Het heeft ons wel een rib uit ons lijf gekost maar het is de beste investering in mijzelf geweest. Zonder een goede oppas thuis zou ik niet kunnen bereiken wat ik bereikt heb en daar ben ik haar nog altijd dankbaar voor.” Deze keuze dien je wel bewust te maken, en vervolgens de consequenties te accepteren. Vakanties zijn voor de kinderen, maar een dik huis, dure vliegreizen en twee auto’s zaten er niet in. Daarvoor ging teveel naar de oppas, de schoonmaakster en de uitbesteding van de strijk. Mirjam en haar man vonden dat volstrekt normaal, stonden er nooit bij stil dat iemand anders die kosten zou ziet dat vrouwen nu alles tegelijk willen, en dan in de problemen komen als de overheid bijvoorbeeld op de bijdrage kinderopvang kort. Zelf is zij de opvatting
108
moeten dragen. Het was hun keuze, dus ook hun verantwoordelijkheid. Mirjam
toegedaan dat vrouwen ook de morele plicht hebben om te werken, indien zij een vervolgstudie hebben genoten. Daar heeft de belastingbetaler voor betaald en mag de maatschappij iets voor terugverwachten! Als het gaat over ouder zijn, stelt Mirjam dat je als opvoeder waarden en normen, kaders en spelregels doorgeeft maar dat kinderen zelf hun keuzes dienen te bepalen. “Als ouder geef je hen de vrijheid om de gevolgen van die keuze te ervaren en zo verantwoordelijkheid te nemen.” Zo staat Mirjam ook in het leven als bestuurder. Je mag zelf fouten maken en hiervan leer je en ontwikkel je jezelf. Diversiteit bezien vanuit de context In Nederland zijn er nog steeds te weinig vrouwen aan de top. Mirjam stelt dat zowel de Nederlandse cultuur (die een impliciete visie heeft op hoe gezinnen dienen te functioneren) als vrouwen debet zijn aan deze situatie. In de Nederlandse cultuur is er nog steeds een opvatting dat ouders - en dan vooral de moeders - het beste hun kind kunnen opvoeden. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld in Scandinavische landen, waar men denkt dat men een kind tekort doet indien het geen gebruik maakt van de kinderopvang. Zolang deze denkpatronen gelden, is het voor talentvolle vrouwen moeilijk om de top te bereiken, ze haken af en schikken zich in het patroon. Vrouwen voelen nog steeds meer dan mannen die dubbele verantwoordelijkheid - goed presteren op het werk en in het gezin - en maken sneller de afweging tussen de balans werk/privé. Verder zitten mannen en vrouwen anders in hun baan. Zonder te willen generaliseren zegt Mirjam het volgende: “Vrouwen kiezen voor een functie die uitdaging biedt en waarvan ze weten dat ze die aankunnen. Status
van
de
functie
is
voor
hen
secundair,
inhoud
primair.
Mannen
daarentegen zijn in het algemeen statusgevoeliger en kiezen daardoor vaker functies die hen eigenlijk niet liggen. Bovendien stapelen zij daardoor eerder nevenfuncties dan vrouwen. Inmiddels is ook bewezen dat vrouwen daardoor empathischer en reëler zijn maar ook wat meer risicomijdend, en mannen wat is dan ook dat een mix van mannen en vrouwen leidt tot de beste resultaten. Mirjam accepteert deze realiteit, en heeft er in haar carrière prima mee om
109
streberiger en dominanter zijn, maar ook soms meer ondernemend. De conclusie
kunnen gaan.
Haar ervaring is dat mannen en vrouwen uiteindelijk altijd zijn
gericht op samenwerking; uitzonderingen is zij slechts zelden tegengekomen. De bestuurder
bij Woonpunt: benadruk
niet
de verschillen
maar
ontwikkel menselijke kwaliteiten De wereld van de woningcorporatie is een mannenwereld bij uitstek. De sector is wel geleidelijk aan het veranderen; er breken meer steeds vrouwen door in een functie als bestuurder en deze zijn dan bijna altijd uit andere sectoren afkomstig. Mirjam schetst woningcorporaties als hybride organisaties. Enerzijds dienen zij hun eigen broek op te houden (wat alleen kan door commerciële projecten en vastgoed), anderzijds heeft een woningcorporatie een maatschappelijke functie. Het combineren van deze werelden is niet eenvoudig en het afbreukrisico is groot wanneer de focus teveel ligt op de commerciële vastgoedwereld en je gevoelig bent voor status. Dat heeft een aantal affaires in de sector laten zien. Mirjam’s focus ligt op het goed functioneren van de interne organisatie en het maatschappelijk presteren van Woonpunt en als zij netwerkt, doet zij dit gericht en in het belang van de zaak. Als bestuurder kiest Mirjam voor kwaliteit, ongeacht sekse. Zij kiest juist expliciet niet voor een diversiteitsbeleid bij Woonpunt omdat het nu eenmaal gaat om het ontwikkelen van mensen met hun talenten en kwaliteiten, om de juiste persoon op de juiste plek. Zij wil wel meer vrouwen in leidinggevende posities bij Woonpunt maar vrouwen die Mirjam als talenten ziet, maken vaak andere keuzes in hun privé leven en willen niet. En dan respecteert Mirjam deze keuze. Zij besluit met het volgende. “Cultuur verander je slechts door het anders te doen en dit vraagt tijd en bewustwording. Mannen zijn niet bewust haantjes of onderdrukkend. Dit is historisch gegroeid. Geef mannen en vrouwen de kans om te groeien, benadruk niet de verschillen tussen mannen en vrouwen maar ontwikkel de kwaliteiten als mens. Dat is effectiever dan welk voorkeursbeleid
110
dan ook.”
Jenny Buijks Lid Raad van Bestuur, Daelzicht Heel, zorginstelling
“Blijf altijd jezelf, dan kun je het volhouden. Speel geen toneel anders zak je gegarandeerd door het ijs…”
111
Daelzicht: de ontstaansgeschiedenis Daelzicht is een instelling die zorg draagt voor mensen met een verstandelijke beperking. Het werkgebied is Limburg. In totaal heeft Daelzicht tweeduizend cliënten (kinderen, jeugd en volwassen), die wonen en/of werken (dagbesteding) bij Daelzicht en/of thuis begeleiding ontvangen. Er zijn binnen Daelzicht zeventienhonderd medewerkers actief om onze cliënten te verzorgen en te begeleiden in hun dagelijkse leven. Geschiedenis Daelzicht is in de loop der jaren ontstaan uit verschillende organisaties: Op 7 juli 1879 nam de Congregatie van de Broeders van den H. St. Joseph vanuit Heerlen hun intrek in kasteel Heel (het huidige St. Anna / onderdeel Koraal Groep). Vanwege ruimtegebrek én om mannelijke en vrouwelijke verpleegden te kunnen scheiden, werd in 1907 het landgoed Daelzicht te Heel (aan de Herbaan) gekocht. De broeders bouwden naast de bestaande villa Daelzicht een klooster, St. Joseph dat zij in 1909 in gebruik namen. St. Joseph is de oudste locatie die valt onder de grote Daelzichtparaplu. Vervolgens ontstond in 1938 de locatie Savelberg te Helden (Koningslust) en werden beide locaties in 1969 ondergebracht in stichting Daelzicht. De stichting Daelzicht maakte vervolgens nog eens drie fusies mee, met:
in 1992 ’t Raayke te Tienray (Katholieke Stichting voor het Gehandicapte Kind);
in 1996 Huize ’t Veld in Swalmen (gezinsvervangende tehuizen);
in 2001 SPZ te Sittard (Stichting Pedagogische Zorg).
Accountant en vrouw-zijn Jenny start haar carrière als assistent-accountant bij VB Accountants in Maastricht. Zij was daar één van de weinigen vrouwen die meeliep in een controleteam. Naast haar werk volgde zij de studie voor registeraccountant. Als zij in 1995 afstudeert is zij de eerste vrouwelijke registeraccountant bij VB Accountants in Limburg.
mannelijke collega’s. Ook de waardering voor het goed afronden van een
112
Jenny heeft het gevoel dat zij toch net een tandje harder moest rennen dan haar
opdracht werd door partners afgedaan als ‘dat heb je charmant gedaan’. “Over mannelijke collega’s heb ik dat nooit gehoord. Dat waren de kanjers en de potentials”. Overigens gold dat niet voor iedereen, maar er waren een paar zeer conservatieve collega’s bij. Dit heeft zij ook ervaren toen zij in 1997 een zoon kreeg, Quincy. Jenny besloot om fulltime te blijven werken, maar moest het telkens aan de toenmalige leidinggevende uitleggen. Deze had namelijk het beeld van vrouwen met kinderen werken parttime en hij hield daar ook heel hardnekkig aan vast. “Het was soms best wel lastig, maar anderzijds heeft het mij ook gestimuleerd om nog harder te lopen en mijzelf te bewijzen en te profileren in een mannenwereld”. Jenny heeft daar twaalf jaar gewerkt en in de loop van de jaren kwamen er steeds meer vrouwelijke collega’s, die Jenny vanuit haar ervaring verder kon helpen om hun ambities te realiseren. Jenny stelt, met dit vorige in het achterhoofd, dat vrouwen voor een groot deel hun carrière zelf in de hand hebben, mits het thuisfront hier ook achterstaat. “Dat je partner achter je staat is van groot belang. Veel mannen van mijn generatie vinden toch nog dat de vrouw thuis de spil is en dus ook de meeste zorgtaken voor het gezin op zich moeten nemen. Aan de andere kant hebben vrouwen zelf soms last van een schuldgevoel tegenover de kinderen.” Het is dan ook van belang om thuis goede afspraken te maken en de zaken zo te regelen dat iedereen tevreden is met de situatie. Opvoeding, ontwikkeling en keuzen Geboren in Roermond als jongste telg in een gezin van zeven kinderen. Jenny heeft vier zussen en twee broers. Beide ouders komen uit een ondernemersgezin, maar hebben zelf bewust niet voor een leven als ondernemer gekozen. Vooral om hun kinderen een echt gezinsleven te kunnen geven. Jenny doorloopt begin jaren zeventig de lagere school, wat in die tijd nog een echte meisjesschool is. Op de vraag wat haar écht in beweging brengt als kind om door te zetten, antwoordt Jenny dat zij altijd al ambitieus is geweest en al op de lagere school de beste van de klas wilde zijn. Zij herinnert zich nog goed dat rapport kreeg. Op dat moment kwam de echte competitie en ambitie naar voren.
113
in de vijfde klas van de lagere school de beste leerling een 8,5 voor vlijt op het
Vol spanning werd er uitgekeken naar het rapport en in het bijzonder naar het cijfer voor vlijt…... Op de middelbare school haalt ze in de brugklas het hoogste aantal punten, zodat de keuze voor het gymnasium een logische stap leek. De jaren erna ontdekt ze echter dat het leven meer te bieden heeft dan alleen maar studeren en stapt ze over van drie Gymnasium naar vier Atheneum. Achteraf gezien was dat niet verkeerd, omdat ze daar de mogelijkheid had om economie II (boekhouden) in haar pakket te nemen. In haar vervolgstudie heeft zij daar veel profijt van gehad. Gedurende haar middelbare schooltijd zijn haar ouders een stimulerende kracht. Na het behalen van haar atheneumdiploma weet Jenny niet goed wat zij wil. Een echte studiekeuze heeft zij nog niet gemaakt. Zij besluit om eerst een tijdje bij haar broer in de zaak te gaan werken als administratieve kracht. Na een paar weken heeft zij dat wel gezien en denkt bij zichzelf: “Dit ga ik echt niet voor altijd doen”. Zij bespreekt dit met haar moeder, die blij is dat Jenny ervoor kiest om verder te studeren en zij meldt zich aan bij de HEAOopleiding in Sittard. Al overpeinzend geeft Jenny aan dat als haar moeder in het huidige
tijdperk
had
geleefd
en
was
opgegroeid,
zij
gegarandeerd
een
topondernemer zou zijn geweest. Ongeveer een derde van haar collega-studenten aan de HEAO zijn vrouw. Jenny merkt op ”de vrouwen deden het in het algemeen beter dan de mannen”. Tijdens haar stageperiode als onderdeel van de Heao-opleiding maakt Jenny voor het eerst kennis met het accountantsberoep door haar stage bij VB Accountants in Maastricht. Dit bevalt wederzijds zo goed dat zij in 1989 het begin van haar carrière start als assistent accountant bij VB. Zij volgt, naast haar werk, de opleiding NIVRA, voor het behalen van het diploma voor registeraccountant. Haar carrière en bevorderingen houden gelijke tred met het behalen van de studieresultaten. In 1995 studeert zij af als registeraccountant en wordt kort daarna bevorderd tot de functie van senior-manager. Eind 1995 overlijdt haar moeder plotseling en krijgt zij een andere kijk op het tussentijd was zij ook nog gestart met een postdoctorale studie TIAS voor overheidsaccountancy .
114
leven. Samen met haar partner Jos kiest ze bewust voor een kind. In de
“Het was een grote investering en doet zeker een aanslag op je privé-leven”, zegt Jenny. Maar vervolgt ze ”eerlijk gezegd ben ik ook niet echt een huisvrouw. Het huishouden doen is nou niet iets waar ik goed in ben of mijn energie uit haal, integendeel.” Gelukkig had zij altijd de volledige steun van haar partner Jos. Hij werkt, inmiddels al meer dan vijfentwintig jaar, bij de SIF Group in Roermond als productieleider. Ondanks dat hij ook een drukke, ambitieuze baan heeft, heeft hij altijd thuis mee de zaakjes geregeld en ook mee gezorgd voor het wel en wee van zoon Quincy. In 1997 studeert zij af voor haar postdoctorale opleiding en mag zij de titel Master of Governance-accountancy (MGA) voeren. Het is ook in 1997 dat VB Accountants fuseert met Deloitte & Touche (nu: Deloitte). “In de tijd van VB hadden wij voor de Gezondheidszorg een bovenregionaal profitcentrum van waaruit ik landelijk werkzaam was bij klanten in de zorgsector. Door de fusie werd dit bovenregionale centrum ontmanteld en werd ik weer regionaal ingezet. Omdat ik veel energie had gestoken in het meebouwen aan dat bovenregionale centrum en ik ook echt meerwaarde ervoer door het concentreren van kennis en kunde was die ontmanteling een teleurstelling”. In het jaar 2000 is Jenny vertrokken bij Deloitte en heeft zij zich als zelfstandig ondernemer gevestigd. Doelstelling was om door het doen van interimopdrachten in de zorgsector een ontwikkeling en persoonlijke groei door te maken tot het niveau van bestuurder in de zorg. Gedurende haar baan als externe accountant is het worden van bestuurder in de zorg uitgegroeid tot een ware ambitie. Van Interim-manager naar Bestuurder De ruim zeven jaren als interim-manager kenmerken zich door boeiende opdrachten, lange dagen en veel reizen. De eerste interim-opdracht is bij het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam. Gedurende bijna één jaar werkt zij daar als hoofd Planning en Control. Daarna volgen andere opdrachten, zoals hoofd Financieel Beleid bij het Leids Universitair Medisch Centrum in Leiden, Manager van het cluster Concernproducten en Accountmanagement bij de Provincie Zoom.
115
Limburg en Manager Bedrijfsbureau bij de Stichting Tante Louise in Bergen op
Tenslotte komt zij in het Academisch Ziekenhuis Maastricht (azM) terecht als interim projectleider implementatie van de DBC-systematiek in de GGZ. Tijdens deze opdracht kwam in het azM de functie Manager Administratief Service Centrum vacant. De directeur Financiën benaderde haar of zij geen interesse had om deze functie uit te voeren. “Hier heb ik echt goed over na moeten denken” stelt Jenny vast. “De uitdaging van deze functie lag niet zozeer in het aansturen van de administraties, maar meer in de opdracht om de mensen in beweging te krijgen. Om op een andere manier te werken en ook meer samen te werken. Daar kwam ook nog eens bij dat mijn thuisfront, mijn man en zoon, het niet meer leuk vonden dat ik zo’n lange dagen van huis was voor mijn werk. Alles overwegende heb ik het besluit genomen om die functie te aanvaarden.” Daarna ging wat haar carrière betreft alles in een stroomversnelling. “Nadat ik ruim anderhalf jaar met veel plezier in het azM heb gewerkt werd ik door een wervings-
en
selectie
bureau
benaderd
voor
de
functie
van
Directeur
Bedrijfsvoering in Daelzicht. Deze stap paste perfect in mijn ambitie om toe te groeien naar het niveau van bestuurder”. In januari 2009 start zij dan ook als Directeur Bedrijfsvoering bij Daelzicht. Na een paar maanden ziet het toenmalige directieteam (eenhoofdige Raad van Bestuur, directeur Zorg en directeur Bedrijfsvoering) zich voor een ingrijpend besluit geplaatst. Een grootschalig bouwproject op het instellingsterrein moest worden opgeschort en er moest een nieuw plan ontwikkeld worden. Uiteindelijk heeft een verschil van visie tussen directie en Raad van Bestuur in oktober 2009 tot een bestuurscrisis geleid. Vanaf november 2009 tot en met augustus 2010 heeft Jenny samen met haar collega, de directeur Zorg, de taken van waarnemend Raad van Bestuur op zich genomen. In deze periode hebben zij een nieuwe strategie en besturingsfilosofie ontwikkeld, de organisatievorm hierop aangepast. Ook zijn ze met een nieuw plan omtrent de herontwikkeling van het bouwproject gekomen en hebben zij een Strategisch vastgoedplan en Lange Termijn Huisvestingsplan voor heel Daelzicht opgesteld. Vanaf augustus 2010 zijn zij beiden als collegiale Raad van Bestuur benoemd.
voorop heeft gestaan was het belang van Daelzicht. Als interimmer heb ik
116
Jenny blikt terug op een heftige periode uit haar carrière: ”Wat voor mij steeds
geleerd en ervaren om mij niet afhankelijk te hoeven op te stellen. Daar had ik in deze situatie profijt van. Maar het was zeker een spannende periode”. Terugkijkend stelt ze terughoudend vast: “dat heb ik eigenlijk toch wel goed gedaan”. Door alles wat er in dat eerste jaar bij Daelzicht is gebeurd, is de inwerkperiode weliswaar zeer kort geweest, maar de intensiteit is des te heviger geweest. Ook in de huidige functie als bestuurder geeft Jenny aan dat het belangrijk is dat je focus duidelijk moet zijn en dat dit ook betekent dat je concessies moet doen in je privésfeer. “Goed kunnen luisteren naar wat er leeft in de organisatie en bij de medewerkers en dat vertalen naar acties is van levensbelang” merkt Jenny op. Op de opmerking dat Jenny veel over haar moeder vertelde in het begin, kijkt ze terug naar de rol van haar vader. “In een gezin met zeven kinderen is er altijd wel eens een akkefietje en mijn vader was op die momenten een uitstekende bemiddelaar. Mijn vader was degene die goed kon luisteren, situaties kon analyseren en oplossingen kon aandragen c.q. de rust deed wederkeren en de gemoederen tot bedaren bracht”. Vooral het goed kunnen luisteren en het maken van scherpe analyses zijn de eigenschappen die zij van haar vader heeft meegekregen. Jenny krijgt er energie van om samen met anderen resultaten te behalen. Doelen en resultaten die vooraf zijn gedefinieerd en in het belang zijn van Daelzicht en de organisatie daardoor minder ad hoc worden. Reflecterend over mannelijke ego’s heeft Jenny het gevoel dat het voor mannen in het algemeen moeilijker is om hun ego opzij te zetten dan voor vrouwen. “Vrouwen stellen eerder het belang van de organisatie voorop. Het heeft ook te maken met anderen het succes te gunnen. Maar ja, gelukkig zijn bestuurders, man of vrouw, allemaal mensen”.
117
Haar credo luidt daarom dan ook ‘je moet altijd jezelf blijven, dan kun je het volhouden. Speel geen toneel anders zak je gegarandeerd door het ijs…….’
Kitty Veldman Algemeen Directeur Ab Ovo Patents & Trademarks BV, Limbricht
voor niets!”
118
“Pak gewoon de dingen aan. Je krijgt per slot van rekening niets
Ab Ovo Patents & Trademarks BV: de organisatie Ab Ovo is een jong en dynamisch adviesbureau op het gebied van intellectuele eigendom (IE): octrooien |(patenten), merken en modellen. Het is gevestigd in Limbricht, regio Sittard-Geleen, en is overwegend op de ZuidNederlandse markt actief. Opgericht in 2009 is het weliswaar een jong groeiend en ondernemend adviesbureau maar heeft meerjarige ervaring en kent langdurige relaties, waarvan sommige groot en sommigen multinationaal. Werktuigbouwkunde Kitty Veldman-Dijkers (1963) kiest op de middelbare school exacte vakken in haar eindexamenpakket, want die gaan haar gemakkelijk af. Kitty wil medicijnen studeren, maar wordt uitgeloot. De schooldecaan geeft haar in overweging om dan maar werktuigbouwkunde te gaan studeren. Zijn gedachte is dat zij dan rolstoelen, hartkleppen en dergelijke hulpmiddelen kan leren ontwikkelen en daarmee dicht bij het medische kan blijven. Het advies van de decaan spreekt Kitty wel aan. Misschien speelt mee dat zij niet onbekend is met techniek. Haar vader was technisch begaafd en had zijn dochters het plezier aan bouwen en knutselen meegegeven. Kitty gaat in Eindhoven werktuigbouwkunde studeren, voor een jaar en met het plan om, in het geval van succes bij een volgende loting, over te stappen naar medicijnen. Van dit plan komt echter niets terecht. De werktuigbouwkunde en het studentenleven in Eindhoven bevallen haar zo goed, dat zij haar artsambitie laat varen. Van het rolstoelen bouwen komt trouwens evenmin iets terecht, want met het onderwijs daarin houdt men zich aan de Eindhovense universiteit niet bezig. Mannengemeenschap Werktuigbouwkunde is toch een mannenaangelegenheid? Het is een vraag waar we het antwoord wel op weten: de vrouwen zijn in de techniek in de minderheid. Maar die minderheid is nog veel kleiner dan we dachten. Kitty is in 1988 de zevende vrouw die sinds 1957 in Eindhoven de werktuigbouwkunde bul ontvangt. Toen zij in 1981 begon, liepen er tussen vijftienhonderd mannen slechts zes
119
vrouwelijke studenten rond.
Wij vragen Kitty hoe je als vrouw in deze situatie kunt overleven. Zij antwoordt dat dit sterk afhangt hoe je je opstelt. Je leert je aanpassen. Je gaat niet opzichtig gekleed. Je zorgt ervoor dat je als vrouw niet meer opvalt dan je toch al doet. Iedereen kent je. Iedereen kijkt naar je. ‘Voor een groot deel is dit natuurlijk wijsheid achteraf. Op het moment zelf merk je er weinig van. Het is een nieuwe wereld, maar dat is het studentenleven voor de jongens ook. Op een gegeven moment weet je niet anders.’ ‘En ach, het heeft ook zo zijn voordelen. Een mondeling in plaats van een schriftelijk examen, een herkansing, iets gedaan krijgen voor een studentenactiviteit, dat regel je een stuk makkelijker dan je mannelijke medestudenten.’ Kitty wordt een echte techneut. Ze voelt zich thuis tussen draaibanken en andere machines en is regelmatig te vinden met een schuifmaat op zak. Waarom? ‘Nou ja, dat was handig. Toch?’ Philips Medical Systems Na haar studie lonkt dan toch nog even de medische wereld. Ze solliciteert bij Philips Medical Systems. Men wilt haar daar wel hebben, maar voordat het tot een contract komt, stelt Philips bij die divisie een algemene vacaturestop in. Je zou kunnen denken dat ze hierdoor, en met haar eerdere uitloting in het achterhoofd, behoorlijk uit het veld is geslagen. Maar desgevraagd blijkt dat die mogelijkheid nooit in haar is opgekomen. Ze beschouwt het niet kunnen beginnen aan een medicijnenstudie, of in het algemeen het oplopen tegen tegenslagen, niet als iets dat haar hindert. Ze krijgt bij Philips het advies om het eens bij de octrooiafdeling te proberen, heeft nauwelijks een idee wat octrooien zijn, en gaat op gesprek. Een paar weken later begint ze bij de elektronicagigant aan een interne opleiding tot octrooigemachtigde: van plan om het te worden, alsof er nooit een ander plan is geweest. “Een hoogleraar zei eens”, licht Kitty toe, het gaat er niet om dat je de beste kansen krijgt; het gaat er om dat je van je kansen de beste maakt”..
120
Octrooigemachtigde Een octrooigemachtigde is iemand die bevoegd is om voor anderen octrooien (patenten) aan te vragen en de daarbij komende verleningsprocedures te doorlopen.
Wie
octrooigemachtigde
wil
worden
moeten
een
technisch-
academische opleiding achter de rug hebben en een pittige kopstudie doen. Die studie (voor Nederlands en vervolgens voor Europees octrooigemachtigde) neemt tenminste vijf jaar in beslag en wordt afgerond met staatsexamens: niet iets voor tussen de soep en de aardappelen. ‘In het kraambed lagen de studieboeken op schoot. Ik had bijna examen en ik had me bedacht dat mijn zwangerschapsverlof wel goed uitkwam. Achteraf moet ik zeggen dat ik me wat verkeken had op mijn conditie in dat bed’, geeft ze lachend toe. Thuiswerker Wie kinderen krijgt, moet er ook voor zorgen. Kitty is de eerste vrouwelijke octrooigemachtigde bij Philips en regelingen zoals parttime werken bestaan niet. Men heeft het eenvoudigweg nog nooit aan de hand gehad. Met haar man beredeneert Kitty dat het goed is om er veel voor het kindje te zijn en dus te proberen allebei een deel van de week thuis te werken. Zij legt het plan voor aan haar mentor. Deze denkt aan zijn eigen dochter en gaat zich bij de directie hard maken voor het plan. Kitty wordt twee dagen in de week thuiswerker en combineert op die manier een fulltime carrière en een opleiding met de zorg voor haar kind. Ondernemer Eind 1993 besluit Kitty om Philips te verlaten. Ze gaat werken bij Algemeen Octrooibureau, een klein kantoor in Eindhoven dat de octrooizaken doet voor bedrijven
die
niet
zelf
over
octrooigemachtigden
beschikken.
Algemeen
Octrooibureau vestigt korte tijd later een bijkantoor in Sittard. Kitty stelt voor de leiding over dit kantoor te nemen en er voor naar Zuid-Limburg te verhuizen. Ze treedt er in 1996 mee toe tot de directie en wordt aandeelhouder. Ze is dan 33 jaar, ingenieur, Nederlands- en Europees octrooigemachtigde en ondernemer. Ze vertrekt, werken er meer dan twintig octrooigemachtigden en hoort het bureau tot de grote in Nederland.
121
komt bij Algemeen Octrooibureau binnen als vijfde gemachtigde. Als ze in 2009
In het idee dat vrouwen geen kansen krijgen, achtergesteld worden, of dat er een glazen plafond is, gelooft ze maar zeer ten dele. ‘Er is zeker sprake van een kleine groep, door de geschiedenis bepaald vanzelfsprekend mannen, die elkaar de bal toeschuiven’, zegt ze, om daar meteen stellig aan toe te voegen dat, ‘natuurlijk het afwijzen van parttime werk op hogere functies flauwekul is’. ‘Vraag of een man of vrouw parttime kan werken op een leidinggevende functie en het antwoord is nee. Vraag de leidinggevende man die dit antwoord geeft, of hij zijn job met een parttime hoogleraarschap zou kunnen combineren, en het antwoord is ja.’ ‘Dat neemt niet weg dat veel vrouwen weinig ambitieus hebben en weinig actief zijn’, vervolgt de carrièrevrouw met overtuigende voorbeelden uit het leven van alledag. ‘Als er op school iets moest worden gedaan, hadden alleen de werkende moeders tijd. De anderen moesten tennissen’, stelt ze polemisch. ‘Ik heb grote bezwaren tegen vrouwen die een dure opleiding hebben gehad en daar vervolgens weinig mee doen. Als je een goede opleiding hebt gevolgd, dan ben je verplicht de maatschappij iets terug te geven.’ Oma Frustreren doet haar dit soort zaken niet. Je moet er gewoon voor willen gaan, vind ze. En dat moet je om te beginnen zelf doen. Ze stelt vooral eisen aan zichzelf en opvallend minder aan anderen. Gaat het over anderen, dan heeft ze het al gauw over verschillen in kansen. Wie het geluk heeft die te krijgen en die dan ook nog weet te benutten, kan op haar grote bewondering rekenen. Zoals haar oma, die als meisje het Brabantse boerenleven ontvlucht door ‘een burgerman’ te trouwen, die met een eigen dorpscafé ondernemer wordt en die zich vast voorneemt om haar vier dochters een opleiding te laten volgen. En het is haar allemaal gelukt. ‘Zij is voor mij een rolmodel. Zij heeft toen al laten zien dat het mogelijk is op eigen benen te staan en een plan te verwezenlijken. Zij was een geëmancipeerde vrouw.’ Ab Ovo Patents & Trademarks gestreken in Limbricht, in de oude pastorie aan de Platz, een gebouw uit 1888 naast het kasteel en het Salviuskerkje. Ab Ovo Patents & Trademarks moet in de
122
In 2009 is Kitty een eigen octrooi- en merkenbureau begonnen. Ze is neer-
komende jaren gaan groeien, maar niet teveel. Kitty wil een slagvaardig, efficiënt en klantgericht octrooi- en merkenbureau opbouwen. ‘Ik heb veel geïnvesteerd in ICT, ik neem alle processen zoals die zich in octrooiland bij de bureaus gebruikelijk voltrekken onder de loep en verbeter ze waar nodig. In heel veel gevallen blijkt dat neer te komen op opnieuw inrichten of moderniseren.’ Op de vraag of dat allemaal wel gaat lukken, antwoord ze laconiek: ‘Dat zien we wel. Mijn cliënten en de mensen om mij heen zijn tevreden. Ze zijn blij met wat ik doe en hoe ik het doe.’ Ze sluit af met een voor haar intussen niet ongebruikelijk voornemen. ‘Ik ga het gewoon doen, ook al krijg ik het niet voor niets.’
123
Renée Wernink Wethouder gemeente Nederweert
“ Je maakt de juiste keuzes op het juiste moment!“
124
Gemeente Nederweert: de organisatie De ambtelijke organisatie Nederweert heeft een organisatie met weinig hiërarchische lagen. De secretaris (directeur) staat aan het hoofd, met daaronder vier afdelingshoofden en de medewerk(st)ers. Er is uitgegaan van een vraaggerichte, platte structuur en logische werkprocessen. De afdelingen zijn onderverdeeld in kleinere teams die zelfstandig kunnen werken. Als leidinggevende en coach van de medewerkers, zijn de afdelingshoofden verantwoordelijk voor de goede gang van zaken en de resultaten van de afdeling. Eindverantwoordelijk voor de totale organisatie is de gemeentesecretaris / directeur. Zij vormt samen met de afdelingshoofden het managementteam. De gemeentesecretaris is benoemd door het college van burgemeester en wethouders. Burgemeester en wethouders zijn belast met het dagelijks bestuur van de gemeente en voeren in die hoedanigheid ook de besluiten van de gemeenteraad uit. Wethouderschap Renée Wernink is thans vijf jaar wethouder plattelandsontwikkeling, milieu, economische zaken en financiën bij de gemeente Nederweert. Geen voor de hand liggende portefeuille voor een vrouw maar wel een boeiende portefeuille, met name de plattelandsontwikkeling waar vele terreinen elkaar ontmoeten heeft haar grote interesse. Renée is nu aan haar tweede termijn als wethouder begonnen. Overal kan je thuis zijn Renée Wernink stamt uit een familie van rijksambtenaren. Beide opa’s waren rijksambtenaar. Vader Wernink werkte bij de belastingsdienst en moeder bleef thuis en zorgde voor de vijf kinderen van het gezin. Het gezin verhuist vaak vanwege het werk van vader Wernink. Vader Wernink was door zijn werk vaak afwezig, is (nog steeds) politiek actief en gaat in de jaren zestig rechten studeren. De moeder van Renée is de bindende factor in het gezin, een rustige
125
vrouw die naar haar eigen opvattingen handelt, ongeacht wat de omgeving
daarvan vindt. Ondanks het feit dat ze laag geschoold was, was Renée’s moeder zeer actief, belezen en altijd goed geïnformeerd. Renée is in vrijheid opgevoed, haar ouders claimen de kinderen niet en zij worden opgevoed om een onafhankelijk bestaan te leiden en de talenten te ontwikkelen die zij hebben. Cijfers en resultaten zijn thuis van groot belang. Tegelijkertijd leren de kinderen tolerantie en nieuwsgierigheid naar de wereld om hen heen. En als gevolg van de talloze verhuizingen heeft Renée de opvatting ontwikkeld dat zij overal kan aarden. “De plaats waar je werkzaam bent doet er niet zo veel toe, overal kan je thuis zijn, voor een tijdje dan!” Onder aan de ladder beginnen! Renée houdt ervan een probleem op te lossen en kan niet tegen onrechtvaardigheid. Deze twee redenen leiden tot een keuze voor een studie rechten aan de universiteit te Utrecht. Het was haar droom om bij de kinderbescherming te werken en daarom kiest zij voor de specialisatie kinderrecht. Haar studietijd is leuk maar tevens een leerschool in zelfstandig worden en alleen zijn, iets waar zij aan moest wennen omdat zij uit een druk gezin van vijf kinderen komt. “Die tegenpolen zoek ik nog steeds, de drukte opzoeken maar ook alleen willen zijn”. Haar droom om in de kinderbescherming te werken komt niet uit. In 1983 is de arbeidsmarkt totaal verzadigd. Zij begint onderaan de ladder bij de gemeente Eindhoven via een tijdelijk baantje bij de afdeling postregistratie. Hierna werkt ze als secretaresse juridische zaken op de collkamer en uiteindelijk als medewerker verhuur bij de Dienst beheer wonen en gebouwen. Daar beheert zij gedurende zes jaar onroerend goed van de gemeente (winkels, scholen, ateliers, …). Op jonge leeftijd groeit ze al uit tot afdelingshoofd. Maar haar droom om toch in het juridische vakgebied te werken, laat haar niet los en als zij een vacature ziet als bedrijfsjurist bij de afdeling openbare werken grijpt zij die kans. Het leidt tot een aanstelling als bedrijfsjurist bij de afdeling openbare werken en later bij de afdeling bouw- en woningtoezicht, waar zij onder andere bestemmingsplannen toetst. Ervaringen die haar later in haar wethouderschap bijzonder goed van pas
126
komen.
Word ondernemer, dan kun je werk en gezin goed combineren! Het gezinsleven stelt zijn eisen want in drie jaar tijd krijgt Renée vier kinderen waarvan één tweeling). Haar man is erg creatief, hecht veel waarde aan vrije tijd en kiest er voor om variabel te werken. Het gezin probeert verschillende varianten uit: Renée gaat in deeltijd werken, betaalde kinderopvang maar uiteindelijk stopt Renée bij de gemeente Eindhoven vanwege de hoge kosten van de kinderopvang. Hiermee zet zij geen punt achter haar werkleven want zij zet met haar zus een eigen bedrijf op het gebied van administratie en juridisch advies op. Zij beheert er onder andere commercieel vastgoed en verzorgt de inningen van huur. Een au pair zorgt ervoor dat ook thuis alles door blijft gaan. Het levert haar op dat zij niet aan klokuren gebonden is en haar tijd zelf kan indelen. Renée stelt het volgende: Als het gaat om de combinatie van werken en gezin kan ieder dat op de eigen wijze invullen en ontstaan er verschillende goede oplossingen, passend bij die situatie.” Dit alles belet Renée niet om bestuurlijk actief te zijn. Al op jonge leeftijd als bestuurslid van de stichting Srfei Jepi in Eindhoven, die zich bezig hield met de opvang van Antilliaanse en Surinaamse drugsverslaafden. Verder als penningmeester bij de voetbalclubclub, in het bestuur van de “De Nederweerter scholen” en nog altijd als voorzitter van de gymnastiekvereniging. Na zeven jaar dit bedrijf gerund te hebben heeft haar zus het bedrijf overgenomen en volgt de vervolgstap in het ambtelijke en politieke wereld, eerst als griffier en later als wethouder. Om haar ervaringen te verbreden heeft Renée ook nog enkele commissariaten in de wereld van gezondheidzorg en wonen. De wethouder en de vrouw achter de wethouder In 2002 wordt Renée, vanwege haar bestuurlijke ervaring, gebeld met de vraag om zich verkiesbaar te stellen op de gemeentelijst. Renée vindt dat zij te weinig politieke ervaring heeft en gaat datzelfde jaar aan de slag als griffier bij de gemeente Arcen en Velden, een baan waar zij op solliciteert. Al snel komt daar ook de ondersteuning van de gemeenteraad van Bergen bij. In haar baan als griffier bij de gemeente Arcen en Velden functioneert zij tussen de raad en het staan van de raad. In haar functie als griffier verdedigt zij het belang van de raad en zorgt dat het spel tussen raad en organisatie goed wordt gespeeld. Zij is
127
ambtelijke apparaat. In haar ogen dient het ambtelijke apparaat ten dienste te
geen voorzichtig type en is altijd uitgekomen voor haar eigen mening. Dit heeft zij nooit geschroomd. “Als ik ergens in geloof dan ben ik enthousiast en breng dit ook over. Zo weet ik mensen te overtuigen en mee te krijgen.” Door haar werk als griffier heeft zij kennis van de inhoud van het werk. Zij heeft veel beleidsnotities geschreven en raadsleden inhoudelijk ondersteund. In 2006 is de tijd rijp voor een politieke loopbaan. Zij is inmiddels lid van de VVD, een verwonderlijke keuze gezien de linkse oriëntatie van haar ouders. Het argument dat iedereen zelf verantwoordelijk is voor de keuzes die zij/hij in het leven maakt is evenwel een liberale opvatting, die zij vanaf haar jeugd heeft meegekregen en die haar levensopvatting weerspiegelt. De VVD past prima bij deze levensvisie, stelt Renée. In tegenstelling tot het landelijke beeld stijgt het aantal raadszetels voor de VVD in de gemeente Nederweert en na spannende coalitieonderhandelingen blijkt dat de VVD mee kan besturen. De burgemeester vraagt haar om wethouder te zijn. De voor de hand liggende “vrouwen”portefeuilles (sociale zaken, onderwijs, welzijn) waren al bezet door een PvdA collega, dus wordt het plattelandsontwikkeling, milieu en economische zaken. Zij twijfelt. “Kan ik deze baan aan en wil ik aan de representatieve verplichtingen voldoen?” Uiteindelijk is het haar maatschappelijke betrokkenheid die de doorslag geeft en zij aanvaardt het wethouderschap. “Ik wil als wethouder regelen wat belangrijk is voor de mensen van de gemeente. Iemand anders mag dan met de eer gaan strijken want ik doe het niet uit eigenbelang maar vanwege mijn maatschappelijke betrokkenheid”. Renée is een nuchtere autonome vrouw die bewust veel ruimte geeft aan de ambtenaren, zodat deze goed hun werk kunnen doen. Dat vindt zij van groot belang. Ook is zij niet zo gebonden, aan een werkgever, aan een streek. Zij heeft geleerd zich aan te passen. “Ik geloof dat mensen dingen op hun pad tegenkomen, mensen maken vanzelf de juiste keuze op het juiste moment op basis van de omstandigheden van dat moment.”
Bij de gemeente werken meer vrouwen dan mannen, zelfs bij ruimtelijke ordening en milieu zit zij met veel vrouwen aan tafel. Toch heeft zij veel te
128
Diversiteit is als mensen ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen
maken met “grijze mannen in een pak”. Zij herinnert zich nog goed haar eerste toespraak voor de jaarvergadering van de plaatselijke LLTB afdeling met een zaal vol boeren en zij daar als vrouwelijke wethouder. Ze moest de nodige scepsis trotseren maar de speech is haar prima afgegaan. Zij merkt wel dat de invloeden van de oudere mannelijke elite nog stevig is, bijvoorbeeld in provinciaal overleg, maar ook bij de gemeenten. Wat haar betreft is de “oude wijze van wethouder zijn” en je invloed laten gelden verleden tijd. Het is haar overtuiging dat kwaliteit steeds belangrijker is en men het niet meer redt vanuit status en politiek. Het woord emancipatie heeft voor Renée een negatieve bijklank, zij heeft niet zoveel op met “emancipatorische gedoe”. Voor haar betekent diversiteit “dat iedereen de ruimte krijgt om haar/zijn eigen kwaliteiten te ontwikkelen. Het is het niet iets typisch voor vrouwen of mannen”. Vrouwen dienen daarbij wel meer strijd te leveren om geaccepteerd te worden, zo is haar ervaring. Toch hebben vrouwen hier een eigen aandeel in. “Pas als je als vrouw enthousiast bent en drive vertoont, dan slaag je erin om door die muur heen te komen en dan lukt het!” Er zijn voldoende mogelijkheden voor vrouwen om werk en gezin te combineren. En een ieder dient te ruimte te krijgen om dat te doen op de manier die past. Zij sluit af met één advies aan mannen: “sta eens stil bij de vraag of je die baan aan kunt?” Het is een vraag waar zij zichzelf in haar loopbaan regelmatig op heeft betrapt. Mannen stellen van nature deze vraag niet en af en toe zouden ze toch eens daarbij moeten stilstaan!
129
Diana Noppers Gemeentesecretaris / algemeen directeur Gemeente Nederweert
genieten!”
130
“Hard werken, goede keuzen maken en vooral niet vergeten om goed te
De gemeente Nederweert De gemeente Nederweert is een plattelandsgemeente, die zich kenmerkt door een unieke
ligging
en een prachtige
landelijke
omgeving. Inwoners
en
bestuurders zijn daadkrachtig en trots op de leefomgeving en het dorpse karakter. Betrokkenheid, creativiteit en een actief verenigingsleven zorgen ervoor dat mensen zich verantwoordelijk weten voor elkaar. Bestuurders, inwoners en ondernemers staan open voor initiatieven en samenwerking, (gemeente)grensoverschrijdend. Nederweert heeft een organisatie met weinig hiërarchische lagen. Naast de secretaris / algemeen directeur zijn er vier afdelingshoofden en de medewerkers. Het is een vraaggerichte, platte organisatiestructuur met logische werkprocessen en zelfstandig werkende teams. Bij de gemeentelijke organisatie werken ongeveer honderdvijfenveertig medewerkers. Roots en drijfveren Het tijdsbeeld van het gezin waaruit je vandaan komt, is volgens Diana bepalend geweest voor haar uiteindelijke loopbaan. De drive om door te zetten in haar carrière komt eigenlijk het meest van haar vaderskant. “Hij adviseerde me altijd te gaan voor mijn baan maar daarbij wel een gezonde balans te houden tussen werk en privéleven” is haar uitspraak als we het interview starten. Haar vader werkte een volle veertig jaar bij de DSM als controller; een periode die voor mij als kind zich kenmerkte als een wat hectische tijd. Mijn vader kenmerkte zich qua persoonlijkheid door competenties als gedrevenheid en resultaatgericht. Haar moeder werkte altijd in de avonduren bij Invia, een hospice van het Maaslandziekenhuis, het huidige Orbis Medisch Centrum (OMC) in Sittard-Geleen. Voor haar moeder was dit een bewuste keuze, want thuis zitten wilde ze niet. Haar opa was opzichter bij de mijn in Schaesberg (regio Parkstad) en werkte daardoor bovengronds. Als jong kind wilde Diana’s vader ontzettend graag wielrenner worden. Maar trouwde hij al op zijn eenentwintigste. Door het volgen van veel uiteenlopende
131
omdat hij dit niet mocht van zijn ouders en er toch geld verdiend moest worden,
avondopleidingen kwam hij steeds hogerop. Hij stichtte samen met zijn echtgenote een gezin van twee kinderen. Feitelijk is haar vader een self made man – stelt Diana - die altijd het maximale eruit wilde halen. Haar moeder was in de avonduren aan het werk waardoor het in het gezin schipperen was tussen de aandacht voor werk enerzijds en aandacht voor de kinderen anderzijds. Moeder was er wel voor de kinderen omdat ze overdag thuis was en in de avonduren werkte. Op zaterdagochtend gaf haar vader bijles maar feitelijk zorgde haar moeder voor de opvoeding van de kinderen. Diana heeft zelf nooit de keuze gemaakt om parttime te werken. Voor haar is een fulltime baan een volstrekt bewuste keuze. Misschien komt dat omdat in het ouderlijke gezin de algemene opvatting heerst dat zowel mannen als vrouwen hetzelfde moeten kunnen, en dat er ook geen wezenlijk verschil is en moet zijn. De moeder van Diana komt uit een gezin met een langdurig zieke moeder met vier kinderen. Ze zit op een lagere school waar nonnen les geven en een internaatachtige sfeer heerst. Diana’s moeder verzorgt en komt op voor alle kinderen terwijl ze feitelijk wel de jongste uit het gezin is. Haar zus werkt als verpleegkundige en lijkt in vergelijking met Diana’s karakter daarom meer op hun moeder. Haar schoonbroer werkt eveneens in de zorg als afdelingsmanager van een zorginstelling. Schoolkeuze en vormingsjaren Diana groeit op in Sittard in de wijk “de Baandert” en gaat na de lagere school eerst naar het vervolgonderwijs, het Serviam. In Sittard is ook het Bisschoppelijk College, maar daar mag Diana niet naar toe van haar ouders. De reden daarvoor is dat haar vader het katholieke gedachtegoed nog stevig omarmt en daarmee instaat voor degelijkheid. Daarnaast wordt het Bisschoppelijk College door de ouders ervaren als vrij radicaal en vrijzinnig. Diana vertelt dat ze altijd een zogeheten “Zittisj medje” (origineel meisje uit erna wilt ze graag naar de Recherche Opleiding. De reden hiervoor is omdat ze sterk maatschappelijk betrokken is en in deze opleiding een meerwaarde ziet.
132
Sittard) is gebleven. Op het Serviam behaalt ze eerst haar Havo diploma. Direct
Door te werken bij de recherche denkt ze haar steentje aan de maatschappij bij te kunnen dragen. Maar omdat ze nog geen achttien jaar is, mag ze niet deelnemen aan deze vervolgopleiding. Ze besluit na de Havo naar een Hbo vervolgopleiding, Wachtendonck in Heerlen, te gaan, en studeert hier toegepaste huishoudwetenschappen. Het is goed dat haar vader haar stimuleert, niet alleen door te zetten maar ook dingen af te maken. Hierdoor haalt ze haar Hbo diploma. “In deze tijd van jonge volwassenheid heb je de keuze om veel dingen tegelijkertijd te doen” zegt Diana. En daarom is de opleiding geschikt voor haar in deze levensfase. De opleiding is breed opgezet en haar uiteindelijke specialisatie is Management Groothuishouden. De stage voor haar Hbo opleiding loopt Diana bij de Limburgse onderneming Océ Van der Grinten in Venlo. De eerste indrukken daar is dat alles groot is in opzet en
omvang.
Het
is
duidelijk
dat
dit
een
bijzondere
en
door
mannen
gedomineerde wereld is. Wat ze hier vooral leert, is dat goed observeren heel belangrijk is: “je krijgt bijvoorbeeld inzicht in hoe bepaalde processen verlopen en via welke wegen doelen soms worden gehaald”. Ze schrijft haar scriptie over haar stage bij een bedrijf voor schoonmaakonderhoud. Het technische deel van dit bedrijf is niet bijster interessant voor Diana maar het proces van kwaliteitsmetingen spreekt haar wel aan. Maar, zoals ze zelf stelt, “als ik er niet zelf voor de volle 100 procent achter sta, dan lukt me het ook niet”. Werkervaring, commercie en advies Na het behalen van haar Havo-diploma in 1984 en Hbo-diploma in 1989 zoekt ze werk. Via een uitzendbureau gaat ze aan de slag als accountmanager bij Nationale Geldservice. In deze frontoffice functie leert ze dat klantgerichtheid een bijzonder belangrijk goed is. Of, zoals ze stelt: “ambtenaren zouden hier veel van leren, want door werken in de verkoop leer je precies hoe je klanten moet benaderen, relaties moet onderhouden maar vooral ook hoe goed wij het als ambtenaren
hebben
in
onze
arbeidsvoorwaarden
en
-omstandigheden”.
Natuurlijk heeft dit werk ook een andere kant. Na verloop van tijd blijkt dat het commerciële
aspect
haar
minder
vakinhoudelijk
aantrekt.
De
Nationale
echter heeft ze juist geleerd om geen leningen aan te gaan. En vanwege deze contradictie zoekt ze een nieuwe uitdaging.
133
Geldservice richt zich vooral op het verstrekken van commerciële leningen. Thuis
Ze kiest uiteindelijk voor ander werk en komt terecht bij de voormalige gemeente Echt in Midden Limburg. Hier begint ze in 1990 “onderaan de ladder” als adviseur P&O waar ze zich bezighoudt “van salarisadministratie tot aan reorganisaties”. Ze werkt zich langzamerhand op tot ze in 2000 senior beleidsadviseur P&O wordt. Na deze gemeentelijke ervaring start ze als organisatieadviseur bij Buitenhek & Van Doorn die zijn gevestigd in Nijmegen en Nijkerk. Hier werkt ze als externe organisatieadviseur bij uiteenlopende interessante opdrachtgevers. Ze geeft aan dat het apart is te ervaren dat je als externe interim professional adviezen beter verkocht krijgt dan als interne medewerker. Ze merkt op, dat als je vanuit goede vakinhoudelijke kennis adviseert en ook daadwerkelijk erin gelooft, dit vanzelf kwaliteit oplevert. Of dat nu als externe adviseur of als interne medewerker is, dat maakt niet uit. “Als mens en adviseur ben ik dan resultaatgericht“ vervolgt Diana “maar je moet wel de mens meenemen in het adviesproces omdat zorgvuldigheid daarnaast een groot goed is”. Op de vraag hoe ze zichzelf nu ziet qua competenties geeft Diana aan dat ze een doener is gericht op zowel de zakelijke als op de menselijke kant van de zaak. “De combinatie van mijn persoonlijke kenmerken, inhoudelijke ervaring en deskundigheid en een doel- en resultaatgerichte instelling biedt over het algemeen een solide basis voor een prettige samenwerking en goede resultaten”. Ze besluit “met een stukje droge humor weet ik de dingen vaak weer terug te brengen tot de realiteit, te relativeren en weer met twee voeten op de grond terecht te komen”. Na een korte periode bij de Kamer van Koophandel start ze bij TMOP (een consultancybureau) als divisiemanager P&O met Limburg, Brabant en Zeeland als werkgebied. Ze merkt op dat het haar in deze tijd goed lukt om “HRM producten te verkopen” aan opdrachtgevers en dus best een commerciële inslag heeft. In 2010 wordt ze gemeentesecretaris van de gemeente Nederweert.
Diana is niet zo met haar carrière bezig geweest, maar is meer het type van “spring maar in het diepe”. Ze krijgt in 1995 een eeneiige tweeling (jongens) en
134
Gezin en carrière
in 2004 een dochter, maar blijft naast de zorg voor haar kinderen fulltime werken. Ze kiest voor de optie van vier maal negen uur werken. Een goede keuze voor een solide basis voor haar carrière is zeker het in huis halen van een goede oppas. Dit blijkt in de praktijk van twee werkende ouders een belangrijke voorwaarde, zodat Diana ook de mogelijkheid heeft om carrière te maken. Het hebben van kinderen moet zowel voor haar partner als voor haarzelf niet het gevoel geven een obstakel te zijn. Een goede energiehuishouding is daarnaast van groot belang en samen goed overleggen en doorlopend zorgtaken goed regelen. Dit laatste is de reden waarom, na het krijgen van de tweeling, haar partner de keuze maakt om ook vier dagen per week te werken. Diana neemt ouderschapsverlof op en kan in haar werk bij de gemeenten Leudal en Stein op vrijdag thuis zijn. Het simpele gegeven om op tijd thuis zijn, geeft haar een normaal gezinsleven. Diversiteit en gemeentelijke organisatie Diversiteit vindt Diana voor haar gemeentelijke organisatie een belangrijk ontwikkelinstrument. Het is dan vooral belangrijk in de manier waarop het wordt opgezet en daadwerkelijk uitgevoerd. Het is een vast gegeven dat het een organisatie een stuk verder brengt. Ook is het zo dat vrouwen andere zaken meebrengen. Ze kijken vaak door een andere bril. Diana spreekt zich uit dat ”als ik een paar competenties moet noemen die vrouwen meebrengen, dan zijn dat zorgvuldigheid, inschattingsvermogen van besluitvorming, en ze zijn niet alleen gericht op het scoren, en gaan niet ten koste van alles door”. Deze bredere scope van vrouwen is belangrijk omdat vrouwen hierdoor beter in staat zijn om de effecten van genomen besluiten en de consequenties ervan op termijn beter te kunnen overzien. Wat wel opvalt is nog het blijvende bestaan van de “old boys networks” die ook in de regio Limburg nog steeds in grote getale aanwezig zijn, “het grijze pakkengehalte is nog altijd hoog” stelt ze. Gelukkig zijn deze netwerken bij gemeenten in de afgelopen jaren steeds minder zichtbaar geworden.
bewuste keuze voor je carrière. En de mogelijkheden zijn er gewoon voor het
135
Fulltime aan het werk als vrouw wil hetzelfde zeggen als het maken van een
oprapen. Alleen ligt het in het minder erom heen draaien van de oorzaken om iets niet te doen dan gewoon te doen wat je écht wilt bereiken. Op de vraag hoe ze zelf als gemeentesecretaris van Nederweert diversiteit in haar organisatie inbrengt, antwoord Diana dat ze hier veel profijt heeft van haar HRM achtergrond. Ze luistert als algemeen directeur nauw naar veel partijen die de gemeente kenmerkt (Raad, B&W, MT en medewerkers) en draagt zorg dat er zo veel mogelijk een duidelijke lijn is in de M/V samenstelling van haar managementteam. Hoewel “kwaliteit van competenties” wel leidend is in de definitieve keuze voor bij voorbeeld de aanstelling van een nieuwe manager of medewerker. Daarnaast geeft ze aan dat de overheid aardig voorop loopt in het treffen van regelingen die het mogelijk maken om thuis- en werkzaken goed te combineren. In de gemeentelijke organisatie van Nederweert zijn er ongeveer vijftig vrouwen in dienst met een hoge parttime factor. Het is dan niet zozeer dat de parttime factor hoog ligt maar het organisatiebeleid richt zich zeker ook op het stimuleren van carrièreplanning voor vrouwen. Het algemene beeld richt zich nog te veel op de onmogelijkheden en drempels die er schijnbaar bestaan voor vrouwen om carrière te maken bij de gemeente. Hiervoor is een cultuurverandering nodig, en dat is onder andere dat er wellicht meer fulltime mogelijkheden komen voor vrouwen. Door diversiteit zijn er andere keuzemogelijkheden voor vrouwen. De parttime factor kan dan ook naar beneden “maar feitelijk hoeft er geen discussie te zijn over de M/V verschillen, ik spreek meer over de mensfactor. Het is belangrijk dat we zaken blijven delen met elkaar, ook op de mogelijkheden van werk- en zorgtaken. Van belang is dat de “old boys netwerken” langzaam worden ontmanteld, want het is een bottleneck voor carrière van jonge vrouwelijke talenten” stelt Diana aan het eind van het interview “hard werken en goede keuzen maken is mijn advies, maar vergeet vooral ook niet om goed te genieten”.
136
Marianne Rijvers Algemeen Directeur Rijvers Weert
137
“Kiezen is de beitel op de steen zetten…”
Rijvers Weert: de organisatie Rijvers Weert B.V. is een veelgevraagd industrieel toeleverancier voor de (inter)nationale meubel- en projectindustrie. De onderneming is gespecialiseerd in de verwerking van diverse soorten plaatmaterialen waaronder compact platen, gemelamineerde spaanplaat en MDF in een grote diversiteit aan toepassingen. Rijvers levert kwaliteitsproducten, en wil daarmee
een wezenlijke bijdrage
leveren in het creëren van een functionele (werk)omgeving en een gevoel van welbevinden voor eenieder die ermee in aanraking komt. Er werken ongeveer 30 mensen bij Rijvers Weert B.V. Opgroeien in een ondernemersgezin Marianne Rijvers (geboren in 1962) groeit als jongste van drie dochters op in een ondernemersgezin. Haar vader is eerst meubelmaker in loondienst maar gedreven door zijn ambitie en de drang om zelf te kunnen bepalen, richt hij in 1953 een eigen bedrijf op. Haar moeder, die coupeuse is, heeft met de woninginrichting de eerste jaren een inhoudelijke betrokkenheid bij het bedrijf. Daarna wordt haar hoofdtaak huisvrouw zijn en te zorgen dat thuis alles op rolletjes loopt. Op de achtergrond faciliteert zij het bedrijf, bijvoorbeeld door koffie en maaltijden te verzorgen. Vader Rijvers is van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat bezig in zijn sterk groeiende bedrijf, en misschien is Marianne daarom wel als jong meisje vaak te vinden in de fabriek. Daar vertoeft zij in een mannenwereld en leert zij de geur van hout te appreciëren. De dochters krijgen de kans om te studeren maar in het gezin worden tegelijkertijd de traditionele rolpatronen doorgegeven. Moeder blijft thuis en vader werkt. “Deze dubbele boodschap hebben vrouwen van mijn generatie vaak meegekregen en het leidt tot een spagaat voor vrouwen, tot een botsing van conflicterende waarden.” Alles heeft zijn prijs De pakketkeuze op de Havo in Weert (talen en economie) leidt tot de keuze voor een tweejarige opleiding bedrijfskader aan de HTS te Eindhoven. Daar is zij het enige meisje van de klas. Toch is de studiekeuze geen expliciete keuze om in vakkenpakket van de Havo. Na de afronding van haar studie (op negentienjarige
138
haar vaders voetsporen te treden, het is meer de logische vervolgstap op het
leeftijd) dringt het tot Marianne door dat zij de wereld buiten het bedrijf en Weert niet verkend heeft en dat zij onbewust, met haar studiekeuze, het verwachtingspatroon van haar vader heeft ingevuld. Dit in tegenstelling tot haar zussen, die gekozen hebben voor een loopbaan in de zorg en daarmee duidelijk te kennen geven dat zij niet op het bedrijf georiënteerd zijn. Marianne ervaart een drang om eigen keuzes te maken en de wereld te willen ontdekken en dat maakt dat zij aan de Nijmeegse universiteit Engelse Taal- en Letterkunde gaat studeren en op kamers gaat. Een confrontatie aan de ene kant en een verrijking aan de andere kant. Confronterend omdat zij als “provinciaaltje” enkele missers maakt en inziet hoe beschermd en beperkt haar wereld is, verrijkend omdat zij een nieuwe wereld van cultuur en geschiedenis ontdekt en zelfstandig leert te zijn. Zij komt op de universiteit in een persoonlijke crisis terecht en, met ondersteuning van een psycholoog, confronteert zij haar vader met zijn keuzes, die zoveel impact hebben gehad op het gezin. Een overigens welbekend fenomeen binnen familiebedrijven. Zijn inzicht dat “alles een prijs heeft” vormt voor haar een keerpunt in haar begrip voor en acceptatie van de keuzes die haar vader heeft gemaakt. Kiezen is een kunstvorm Haar vader wordt tijdens haar latere studententijd ziek en vraagt dan aan Marianne om een belangrijke keuze te maken: in het bedrijf stappen of niet. Een periode van drie maanden twijfel en nadenken breekt aan en plots treft haar als een bliksemschicht het volgende inzicht. “Je moet kiezen, beslissen in het leven. Kiezen is een kunstvorm, net als beeldhouwen. Waar zet je de beitel op de steen. Kies je niet dan beweeg je niet en stolt het”. Zij kiest om terug te gaan naar Weert en te gaan ontdekken wat het bedrijf Rijvers voor haar betekent. Doet zij dat niet dan zal zij zich dit haar hele leven blijven afvragen. En als het niet lukt dan kan zij het afsluiten en loslaten. Een moeilijke periode in het bedrijf volgt. Zij richt zich op de financiën en de administratie. Het inwerken gaat goed maar de samenwerking met haar vader minder vlot! Zij vindt zijn stijl van leidinggeven vaak te kort door de bocht; hij toekomst van het bedrijf kan klankborden. Marianne voelt zich op haar jonge leeftijd overvraagd. Bovendien zijn haar vrienden allemaal uitgevlogen en dient
139
zoekt een stevige sparring partner, iemand met wie hij over de aanpak en
zij een nieuw persoonlijk leven op te bouwen in Weert. Na één jaar onderbreekt zij haar werkzaamheden in het bedrijf. Zij overweegt een terugkeer naar Nijmegen maar realiseert zich dat deze periode afgesloten is. Zij besluit om haar werkzaamheden op een andere manier op te pakken in het bedrijf en gaat weer thuis wonen. Daar voert zij met haar vader, ’s avonds thuis, heilzame gesprekken over het leven en het bedrijf en waarom hij welke keuzes maakt. Zij krijgt ook de kans haar eigen verhaal te vertellen. Zo wordt de relatie met haar vader eindelijk geheeld. “Het echte werk is de confrontatie aangaan, gemangeld worden en zo je persoonlijkheid vormen” aldus Marianne. Zij heeft altijd een drang tot zingeving gevoeld, en haar inziens heeft het ondernemerschap wel in haar bloed gezeten maar moest dit een kans krijgen om tot bloei te komen. Ze krijgt bij haar nieuwe start veel ruimte voor projecten op het gebied van automatisering, managementinformatie en het programmeren van productiemachines en mag dat op haar eigen wijze aanpakken. En dat gaat goed! En symbolisch, op de dag van haar verjaardag, sterft haar vader in 1991 en geeft hij de fakkel van het bedrijf aan haar over. Transformatie van Calimero naar gedreven ondernemer en eigenaar Toch is de beginfase van haar zelfstandige ondernemerschap zwaar. Ze voelt zich als Calimero, onervaren en een van de weinige vrouwen in een mannelijke, industriële omgeving. Met veel wilskracht en doorzettingsvermogen redt ze het als vrouw in de mannenwereld en overwint ze haar onzekerheid. “Ik wist dat ik het kon en moest leren om maar gewoon te doen en mezelf te zijn, en daarin ben ik gegroeid. Mijn wilskracht is zeker in de beginfase cruciaal geweest.” Het “eigenaarschap” ervaart zij ten volle in 1997 wanneer zij de laatste termijn van de koopsom voor het bedrijf aflost en het bedrijf echt van haar is. Ze professionaliseert het bedrijf door focus op automatisering, logistiek en kwaliteitscertificering. Bovendien zoekt zij nieuwe klanten om minder afhankelijk te zijn van één klant die in 1991 nog zeventig procent van de omzet bepaalde. Vanaf 2002/2003 gaat zij bewust een nieuwe koers varen en haar eigen stempel op het bedrijf drukken. Dit leidt tot een verdere product- en marktspreiding.
140
Het leidt tot een vervolgkeuze van wat Marianne Rijvers zélf met het bedrijf wil.
Naast het produceren van panelen voor de bureaumeubelindustrie gaat het bedrijf meer engineering toevoegen, complexere producten maken voor een grote diversiteit aan toepassingen en export bedrijven. In de loop der jaren heeft Marianne begrip ontwikkeld voor de handelswijze van haar vader. Als kind vond ze haar vader soms te autoritair en snapte niet waarom hij zoveel tijd aan het bedrijf spendeerde. Ze ziet nu in waarom hij dat deed en herkent dezelfde gedrevenheid in zichzelf. Het is immers altijd het bedrijf voor en na. “Een bedrijf leiden geeft je de grootst mogelijke vrijheid maar ook de grootste gebondenheid. Enerzijds kan je al je talenten ontwikkelen, anderzijds voel je altijd die verantwoordelijkheid en ben je nooit echt vrij”. Het ondernemerschap heeft zij altijd gecombineerd met bestuursfuncties; zo is ze
lid
van
het
algemeen
bestuur
van
de
brancheorganisatie
van
de
meubelindustrie en bij de Limburgse Werkgevers Vereniging. Ook is ze betrokken bij de regio ontwikkeling Midden Limburg en voorzitter van de Stichting Make Tech Platform Hoge Dunk. Dit alles geeft haar de mogelijkheid om buiten het eigen bedrijf te kijken en een goed beeld te hebben van wat er in de rest van Nederland en de wereld gebeurt. Het bedrijf, dat eind 2008 zwaar getroffen wordt door de kredietcrisis, moet in de loop van 2009 en 2010 met vijftig procent inkrimpen. Toch weet Rijvers Weert BV te overleven, ondanks het faillissement in 2010 van de voorheen grootste klant. Dit beschouwt Marianne als een bevestiging dat zij de afgelopen jaren de goede keuzes heeft gemaakt, en ziet ze als de basis voor een nieuwe fase in de bedrijfsgeschiedenis. De crisisjaren vormen een moeilijke periode waarin zij zelf weer erg operationeel betrokken is bij het bedrijf. Eind 2010 leidt dit opnieuw tot een reflectie op wat zij verder met het bedrijf wil en kiest ze wederom: vanaf 1 januari 2011 neemt het bestaande management team nieuwe taken op zich en zullen zij als adjunct directeur, verkoopmanager en operations manager een nog belangrijker rol binnen het bedrijf gaan gang van zaken gaan staan. Dit dient twee doelen: enerzijds om zich meer bezig te kunnen houden met de strategie van het bedrijf en haar bestuurstaken, en
141
vervullen. Marianne zal als algemeen directeur iets verder van de dagelijkse
anderzijds om een andere droom te realiseren. Marianne wil graag reflectiedagen organiseren voor mannen en vrouwen die evenals zijzelf de tijd willen nemen om na te denken over waar ze staan en welke keuzes ze willen maken in hun (professionele) leven. Dit wil ze doen op de Liskeshoeve, het droomhuis in Nederweert dat zij met haar man heeft gebouwd. Daar wil zij als coach haar ondernemers- en zakelijke ervaring gaan inzetten, samen met haar creatieve kant. Zij is immers ook kunstenares en gebruikt dit als een inspiratiebron. Zo wil zij mensen helpen om “dieper te kijken in het leven dan alleen aan de oppervlakte, want dan pas vind je de diamantjes.” Diversiteit “Voor vrouwen van mijn generatie is veel mogelijk maar dan dien je eventuele persoonlijke onzekerheden wel te overwinnen. Ook moet je leren omgaan met de natuurlijke verschillen die er tussen mannen en vrouwen bestaan. Als vrouw heb je een andere energie maar door de juiste samenwerking tussen mannen en vrouwen kan veel bereikt worden”. Zij vindt dat sekse niet leidend moet zijn voor een aanstelling. Zij gelooft in de beste mens op de plek en daardoor ontstaat complementariteit. Dat minder vrouwen in topfuncties vertegenwoordigd zijn, is ook de verantwoordelijkheid van vrouwen zelf. “De grootste verandering heb ik zelf moeten waarmaken, niemand anders” zegt Marianne overtuigend. Dat is een heel proces maar alleen de vrouw zelf kan dat aangaan.
142
Daniëlle Wolters Directeur asw gevelbouw te Weert en asw staalconstructie en asw ramen & deuren te Nederweert
143
“Vrouwen moeten zich beter leren presenteren. Dit hebben ze zelf in de hand en zo nemen ze hun eigen verantwoordelijkheid. Men kan immers niet verwachten dat alleen de man of de maatschappij verandert!”
asw gevelbouw te Weert en asw staalconstructies & asw ramen & deuren te Nederweert: de organisatie asw gevelbouw en asw ramen & deuren maken aluminium en stalen raam- en deurkozijnen & vliesgevels. asw staalconstructies levert constructies van staal voor een diversiteit van toepassingsgebieden. Er werken zo’n vijfenzestig mensen bij de drie bedrijven. Opgroeien in een warm en hecht ondernemersgezin In 1979 richt vader Wolters zijn eigen bedrijf op. Daniëlle Wolters (geboren 1971) en haar zusje Fleur zijn dan acht en vijf jaar oud. Haar vader wil eigen baas zijn en vanuit een innerlijke overtuiging neemt hij in Swalmen een palletfabriek over. Enkele jaren later start hij asw gevelbouw en in 2000 neemt hij een staalconstructiebedrijf over. Haar moeder die met veel plezier op kantoor bij een textielfabriek werkt stopt na de geboorte van Daniëlle. Zij neemt in het gezin de zorgtaken op zich. Daniëlle groeit op in Vlodrop, een dorp in MiddenLimburg, en zij en haar zus gaan als kind regelmatig mee naar het bedrijf. Vader Wolters is weliswaar druk maar investeert ’s avonds en in het weekend in de band met het gezin. En zo groeit Daniëlle op in een warm en hecht ondernemersgezin en leert zij dat een onderneming leiden niet ten koste van je gezin hoeft te gaan. Beide dochters volgen hun vader op in de ondernemingen die hij heeft opgezet. Fleur Wolters voert de directie bij asw houten emballage in Swalmen en Daniëlle bij de bedrijven in Nederweert en Weert. In Weert heeft zij samen met haar neef de leiding. Wisselwerking: toetsen van bedrijfskundige modellen aan de praktijk Na de Havo stroomt Daniëlle met een bèta pakket door naar het VWO. Na het VWO wil ze graag naar Nijenrode bedrijfskunde studeren. Tijdens de open dag blijkt dat het beeld van Nijenrode niet voldoet aan haar verwachtingen. De studie lijkt haar wel interessant en dus besluit ze bedrijfskunde te gaan studeren. Gedurende haar studie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam ontstaat ook steeds meer interesse in de bedrijven. “Zijn de modellen ook van toepassing bij ons? En hoe dan?” en zo ontstaat een spontane wisselwerking tussen Daniëlle en bedrijfsaangelegenheden en Daniëlle die de modellen aan de praktijk wil toetsen.
144
haar vader. Vader die steeds vaker om advies vraagt als het gaat om
Ondernemer zijn is werken vanuit je intuïtie, dat leer je niet met modellen! Het enthousiasme van haar vader en zijn vertrouwen in haar dat zij dit ook kan werken aanstekelijk en zij besluit de sprong te wagen en ook in het bedrijf te stappen. Zij stelt voor zichzelf een termijn van vijf jaar om uit te vinden of deze uitdaging echt bij haar past. Dit was eind 1997, de termijn van vijf jaar is al lang voorbij en anno 2011 heeft zij nog steeds samen met haar neef Leon Wolters de leiding over asw gevelbouw en is ze ook verantwoordelijk voor twee van de andere bedrijven van haar vader. “Ik doe iets heel erg leuks en voel dit niet als een zware verantwoordelijkheid”. Hoewel Daniëlle een goede theoretische basis heeft, gelooft zij niet dat je een succesvolle ondernemer bent omdat je de modellen kent. “Een echte ondernemer werkt vanuit zijn intuïtie. Durft dingen te doen die anderen niet durven. Dat komt vanuit jezelf” en dat is de reden dat zij haar vader als ondernemer bewondert. Of ze zelf een “echte” ondernemer is daar twijfelt ze aan. Zij heeft de bedrijven niet opgericht of overgenomen en dat is volgens haar in belangrijke mate bepalend voor ondernemer zijn. Onder vaders vleugels uit en eigen weg gaan Daniëlle ontpopt zich al snel als iemand die gemakkelijk besluiten neemt en haar eigen weg wil gaan. Dat betekent ook de strijd aangaan met haar vader omdat hun zienswijze niet altijd dezelfde is. Haar vader wilde haar behoeden voor fouten, die zij zeker heeft gemaakt, maar Daniëlle houdt vast aan haar eigen weg en wil zelf ondervinden wat de gevolgen van haar beslissingen zijn. Dit leidt regelmatig tot botsingen maar versterkt ook de relatie omdat haar vader haar toch ook het vertrouwen geeft om haar eigen beslissingen te nemen. Daniëlle start op het moment dat haar neef al een tijd de leiding heeft over asw gevelbouw. Om onduidelijkheid te voorkomen is het zaak de taken te verdelen. Haar neef wordt verantwoordelijk voor calculatie, verkoop & tekenkamer en Daniëlle voor productie & montage. Enkele jaren geleden is zij ook leiding gaan legt zij noodgedwongen maar ook passend bij haar stijl veel verantwoordelijkheid bij de medewerkers. Zij ondersteunt ze waar nodig, luistert en stelt vragen en
145
geven aan de tekenkamer. Gezien haar gebrek aan vakkennis op deze terreinen
denkt samen in mogelijke oplossingen. Geeft ze niet alleen verantwoordelijkheid maar ook vertrouwen zodat de medewerkers het ook zelf kunnen doen. Vrouwelijk leiderschap Volgens Daniëlle zullen er altijd mannen- en vrouwenberoepen blijven bestaan. Dat is inherent aan de verschillen tussen mannen en vrouwen. Gemiddeld genomen zijn vrouwen zorgzamer, wat zich vertaalt in de (beroeps-)keuzes. Het ontbreken van leidinggevende vrouwen ziet zij als een gemiste kans voor bedrijven. Het geeft een eenzijdige blik op veel zaken. In het algemeen hebben vrouwen meer aandacht voor detail en het welzijn van mensen wat een niet onbelangrijke factor is in het succes van een bedrijf. Ook denkt ze dat vrouwen minder snel zelf succes opeisen en het eerder toewijzen aan de groep. Gezin: partnerschap en kunnen loslaten Het combineren van een bedrijf en gezin is een kwestie van goed organiseren en afspraken maken. Haar man is ook ondernemer, heeft een eigen bedrijf in de ICT branche. Van meet af aan hebben zij besloten om de verantwoordelijkheid voor het gezin te delen en dit samen te doen. Het komt dan aan op partnerschap, dat heel vanzelfsprekend en door beide partners samen is ingevuld. Het helpt dat Daniëlle gemakkelijk kan loslaten. Is zij op haar werk dan is zij geheel op het werk aanwezig, maar ook andersom, thuis is zij thuis. En door de wijze waarop zij het georganiseerd heeft zijn medewerkers in het bedrijf niet afhankelijk van haar aanwezigheid en besluiten maar kunnen zij zelfstandig functioneren. Vrouwen moeten zichzelf beter verkopen Daniëlle geeft aan dat zij nooit expliciet over diversiteit heeft nagedacht. Misschien ook omdat zij altijd dezelfde kansen heeft gehad als mannen. Bewust in de bres springen voor vrouwen is simpelweg niet bij haar opgekomen terwijl zij wel bedenkingen heeft bij het feit of het hebben van dezelfde mogelijkheden wel zo vanzelfsprekend is. Zij ziet immers dat er keuzes worden gemaakt, waarbij vrouwen over het hoofd worden gezien en verwijst bijvoorbeeld naar het weinige aantal vrouwen in het huidige kabinet. “Om de ongelijke verdeling en dat is niet altijd kiezen voor de gemakkelijkste weg. Vrouwen zijn minder zichtbaar.”
146
tussen vrouwen en mannen te door breken zal men extra moeite moeten doen
Dat er nog steeds geen evenredige balans is tussen vrouwen en mannen ligt niet uitsluitend aan de mannen en de maatschappij maar ook aan de vrouwen zelf en hun drive. Op de eerste plaats maakt nog steeds een grote groep vrouwen de keuze om niet in eigen inkomen te voorzien maar om de zorg voor de kinderen voor hun rekening te nemen. Zij respecteert dat vrouwen deze keuze maken maar vindt het ook jammer voor de maatschappij. Veel vrouwen worstelen met de combinatie werk-gezin en mannen verschuilen zich nog teveel achter de opvatting dat in de organisatie waar zij werken niet vier dagen gewerkt kan worden. Volgens haar willen mannen die zorgtaken niet echt vervullen en vechten daarom niet voor die mogelijkheid. Ze dwingen het niet af want ze ambiëren het niet. Jammer genoeg worden zo de bestaande rolpatronen niet doorbroken. Daniëlle heeft zelf nooit overwogen om thuis te blijven. Ook een loopbaanonderbreking is gewoonweg niet in haar opgekomen. Dan is er nog de twijfel die veel vrouwen, en zijzelf ook, moet overwinnen. “Ben ik goed genoeg?” Zij ziet een wezenlijk verschil in de wijze waarop mannen en vrouwen zichzelf en hun prestaties verkopen. Haar man, die een eigen bedrijf heeft, kan altijd vol verve zichzelf verkopen. Zij doet dat anders. “Ik maak het altijd minder belangrijk. Ik vertel het op een bescheiden manier.” Thuis hebben we hier vaak discussies over en misschien moet ik hem toch gelijk geven. Om in de picture te komen moet je jezelf verkopen. Vrouwen moeten leren zich beter te presenteren. Dit hebben vrouwen zelf in de hand en zo nemen ze hun eigen verantwoordelijkheid. Men kan immers niet verwachten dat alleen de mannen of de maatschappij verandert!
147
Caroline Maessen-Gelissen Algemeen directeur Attractiepark Toverland Sevenum
naar veiligheid”.
148
“Je maakt of een stap naar persoonlijke groei of een stap terug
Toverland: de organisatie Attractiepark Toverland in Sevenum is een attractiepark dat in Midden Limburg aan ongeveer honderdtwintig medewerkers werk biedt. Het is opgericht door Caroline Maessen-Gelissen samen met haar broer Jean Gelissen die eigenaar is van Gepla plafonds. Beiden hebben aan de wieg gestaan van Toverland dat vele hoogwaardige attracties kent. Enkele attracties: de Troy is de snelste en hoogste houten achtbaan van de Benelux.
Daarnaast
bestaan
het
Toverhuis,
survivalparcours,
Towers
of
Adventure, bobbaan Woudracer en de wildwaterbaan Backstroke. In juli 2010 zijn er twee nieuwe attracties bijgekomen: de wildwaterschommel Scorpio, één van de grootste en snelste schipschommels van Nederland en de paardenbaan, De Paarden van Ithaka. Naast
dagopenstelling
gebruiken
veel
ondernemers
juist
Toverland
het
avondfeest, een vergaderarrangement of een workshop. Er staan veel nieuwe plannen voor de toekomst op stapel. Speelsheid en vrolijke kleuren… “It’s a kind of Magic” Een duidelijke bewegwijzering voert ons naar attractiepark Toverland. Het attractiepark oogt verzorgd, mooie groene borders met waterpartijen, een overzichtelijke
parkeerplaats
voor
bezoekers
en
een
aantrekkelijk,
wat
mysterieus ogend gebouw in vrolijke kleuren. Het ziet er op afstand fantastisch uit maar misschien is de lijfspreuk van Toverland “It’s a kind of Magic” hier beter op zijn plaats. Perfecte mix Hoewel
Caroline
Maessen-Gelissen
(geboren
1960)
niet
opgroeit
in
een
ondernemersgezin, heeft het gezin wel degelijk veel ondernemerskwaliteit. Haar vader had alle kwaliteiten om ondernemer te zijn, hij blaakte van zelfvertrouwen, had charisma, humor en kon relativeren. Hoewel vader Gelissen de droom van het ondernemerschap koestert en deze droom vaker uitspreekt, durft moeder leidinggevende positie te bereiken in het isolatie- bedrijf ADB. Haar moeder is de stabiele vrouw die als een rots in de branding voor het gezin zorgt. Caroline
149
Gelissen het risico niet aan. Door hard te werken weet haar vader een
wordt met haar twee broers nuchter maar met humor en in vertrouwen opgevoed. Haar vader kan stralen dankzij de ondersteunende
opstelling van
haar moeder. Opgroeien als enige dochter in een gezin te midden van haar broers maakt dat Caroline tegen een stootje kan. Omgaan met mannen leert zij al op jonge leeftijd omdat zij altijd mee kan doen met haar broers en de vrienden die zij in huis brengen. Daarnaast maakt haar vader in zijn vrije tijd caravandeuren en Caroline mag hierbij als meisje gaatjes boren en verzinken. Zo kan ze, net als haar broers, wat bijverdienen. Caroline moet ook haar moeder meehelpen met het poetsen, een exclusieve vrouwentaak, haar broers hoeven dit namelijk niet! Iets wat zij als onrechtvaardig beschouwt maar nu wel begrijpt gezien de tijdsgeest waarin haar moeder was opgevoed. Haar moeder maakt duidelijk dat hierover geen enkele discussie mogelijk is en na enig protest accepteert Caroline wél dat haar moeder dit van haar verwacht, en helpt ze haar bij deze taak. Het leert haar de discipline te ontwikkelen om taken te vervullen die niet leuk zijn maar wel gedaan moeten worden en daar heeft zij veel baat bij in haar leven. “Zo gaat het in een bedrijf ook, het is fijn als je werk kunt verrichten dat leuk is maar niet alle taken zijn leuk en toch moeten ook die taken vervuld worden.” De combinatie van de kwaliteiten van haar moeder en vader - de perfecte mix zoals zij zelf stelt- én de warme, duidelijke wijze waarop zij en haar broers mogen opgroeien - leggen de basis voor het uitgroeien tot een succesvolle ondernemer. Sociaal engagement en passie voor lesgeven Caroline fladdert op een plezierige wijze door de Havo. Zij wil met haar sociaal engagement een vervolgstudie aan de Sociale Academie te Eindhoven doen, dit met het doel om “mensen te helpen”. Zij kan er niet starten omdat zij te jong is net zeventien jaar - en zij besluit om één jaar de pedagogische academie te volgen. Studeren is vanzelfsprekend in het gezin en haar ouders geven naderhand aan heel blij te zijn dat zij niet naar “die geitenwollen sokken school” van de Pabo maar zij ontdekt in dat eerste jaar bij zichzelf een passie voor lesgeven. Zij besluit om haar diploma te halen en in 1980 studeert zij af. De
150
gaat. Het kost Caroline moeite om zich aan te passen aan het schoolse regime
drive om zelfstandig te zijn en te kunnen werken volgens haar eigen visie in de klas maakt dat zij voor een onderwijsbaan gaat. Ondanks een uitermate ongunstig arbeidsmarktperspectief heeft zij – als enige van haar klas - binnen één jaar na afstuderen een vaste aanstelling op een basisschool. Caroline vermoedt dat dit het gevolg is van haar creativiteit om oplossingen te zoeken buiten de gangbare paden en de passie voor het vak van lesgeven. Zij kan op een vanzelfsprekende manier kinderen (en ouders) aan haar binden en werkt met hart en ziel als leerkracht. Haar sociale engagement vertaalt zich, zoals wijlen haar man zei, in het feit dat zij regelmatig de kinderen met achterstand uit de klas mee naar huis neemt en deze extra aandacht geeft. Het is de passie voor het vak die haar doet besluiten om na achttien jaar een andere loopbaankeuze te maken. Het ontbeert een aantal collega’s aan diezelfde gedrevenheid om het vak uit te oefenen en de lat zo hoog te stellen als Caroline dat voor zichzelf doet. “Kinderen hebben recht op goed onderwijs” zegt zij overtuigend. Steeds vaker botst Caroline, die een heel duidelijke mening heeft over hoe de school sterker geleid zou kunnen worden, met het schoolmanagement. Haar pogingen om dit te beïnvloeden falen omdat zij niet de formele positie van directeur heeft en zij geeft het op als zij geen veranderingen ziet. Geen veranderingen bij het management door kracht te tonen en duidelijke keuzes te maken maar ook geen veranderingen bij een aantal collega’s die profiteren van het gebrek aan leiding en daadkracht. Zij besluit dan maar om zelf die verantwoordelijkheid na te streven en neemt zich voor om uit te kijken naar een functie als directeur van een basisschool. Daarbij is enige zelfrelativering haar niet vreemd: Als ik het dan zoveel beter meen te weten dan moet ik dat maar bewijzen ook! Onvoorwaardelijke steun in het gezin Net op dat moment - in 1996 - vraagt haar broer om samen zijn droom te realiseren, het bouwen van een attractiepark voor kinderen. Hij ziet haar als de Caroline dient er veel zekerheden voor op te geven. Haar broer waarschuwt haar dat het geen gemakkelijke klus zal zijn en dat deze keuze veel consequenties zal
151
meest geschikte partner om de droom die hij al twee jaar heeft, te realiseren.
hebben: De vrijheid om zelf dingen op haar manier aan te pakken maar met het erbij
accepteren
van
alle
druk,
zorgen,
lange
werktijden
en
zware
verantwoordelijkheden die daar ook bij horen. De droom sluit perfect aan bij de drive van Caroline om zelf keuzes te maken en verantwoordelijkheid te willen dragen in een eindverantwoordelijke functie. Bovendien is het gezin Maessen een fervent bezoeker van pretparken en is het wat dat betreft een schot in de roos. Haar man, die beroepsmusicus was, moedigt haar aan om de keuze te maken. Dit geeft haar de steun die zij later nodig heeft en haar steeds voorwaarts stuwt. Al eerder hebben Caroline en haar man de verantwoordelijkheden in het gezin en de opvoeding van hun twee dochters samen gedeeld. Hij steunt Caroline onvoorwaardelijk, moedigt haar aan en geeft haar de bevestiging dat zij de kwaliteiten heeft om dit aan te kunnen. Ook bevestigt hij het geloof in het concept dat Caroline voor het attractiepark ontwikkelt. Het is die ondersteuning die maakt dat zij de moeilijke momenten van het ondernemerschap overwint en vol overgave haar werk doet. Haar man is helaas twee jaar geleden overleden maar gelukkig heeft hij met zijn muziek bij de attracties in het park een blijvende herinnering nagelaten. Het realiseren van de droom Toverland Caroline gaat praktisch aan de slag en interviewt honderden kinderen en ouders over hun verwachtingen voor het attractiepark. Dit combineert zij met een oriëntatie op andere pretparken. Uiteraard stellen kinderen en ouders andere eisen maar al deze eisen en verwachtingen vertaalt zij naar het concept van Toverland. En zo krijgen zowel ouders als kinderen wat zij willen! Doorkijk naar de toekomst Haar dochters (achttien en eenentwintig jaar) zijn “dochters met ballen” voor wie het altijd vanzelfsprekend is geweest wat hun moeder doet. Het zijn beiden krachtige jonge meiden die totaal verschillend zijn. De jongste dochter doet een studie op het gebied van sport, economie en communicatie en droomt van het coördineren van evenementen bij PSV. Haar oudste dochter heeft een studie moeder op te volgen in het bedrijf. Zij is werkzaam in het bedrijf en met een ontwikkelingstraject wordt haar dochter begeleid. “Maar het is de uitdaging voor
152
afgerond bij de Hogeschool voor Toerisme en heeft de passie en drive om haar
mijn dochter om te bewijzen dat zij de beste is voor die functie! Geen voorkeursbeleid maar ontdekken of zij de beste opvolger is voor het bedrijf tezijnertijd.” Iets wat overigens nog lang niet aan de orde is. Caroline heeft nog vele plannen met het bedrijf. “Ik voel dat ik nu nog veel aan Toverland te bieden heb. Ik verwacht ook dat ik zal voelen wanneer mijn tijd is om te gaan.” Voorlopig gaat Caroline aan de slag met plannen om de eerste hal van het attractiepark te veranderen en meer af te stemmen op de leeftijd van de gemiddelde bezoeker. Leiderschap met een pedagogische achtergrond De keuze voor de pabo heeft Caroline geen windeieren gebracht. Nog steeds heeft zij baat bij de pedagogische kennis die zij heeft opgedaan en zij past deze in haar communicatie nog steeds veelvuldig toe. Verder ligt Caroline niet wakker van een beslissing die achteraf fout uitpakt. Zolang men kan beargumenteren waarom die beslissing genomen is, men daarop kan reflecteren en het kan uitleggen is er niets aan de hand. Hier leer je namelijk van! Dat verwacht zij van haar medewerkers en zo stuurt zij deze aan. “Mijn ervaring is inmiddels dat de juiste medewerkers zelf de verantwoordelijkheid nemen voor een gemaakte fout. Daar ga ik dan echt niet nog eens extra op wijzen. Het is wel heel belangrijk dat dat zelfinzicht er is. Als deze zelfreflectie er niet is dan hebben mijn medewerkers wel een probleem en spreek ik ze daar op aan.” Balans tussen mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten, dat is de kracht van diversiteit Caroline heeft de afgelopen maanden steeds meer gemerkt dat er aandacht is voor de positiebepaling van vrouwelijke leiders en hoe de maatschappij van vrouwelijk talent kan profiteren. Regelmatig wordt zij benaderd om als vrouw zitting te nemen in Raden van Toezicht of wordt zij door kranten geïnterviewd om als vrouw een reactie te geven op uitspraken in de regionale politiek. “Alles heeft zijn tijd en nu is de tijd rijp voor positiebepaling rondom vrouwelijk talent” zegt Caroline. Het zijn in haar ogen minder haar persoonlijke kwaliteiten die weinig vrouwen op topniveau in Limburg zichtbaar en dan word je nu eenmaal
153
doorslaggevend zijn voor het feit dat zij in de belangstelling staat. Er zijn nog te
benaderd omdat je je als vrouwelijke ondernemer in het hoog opgeleide segment beweegt. En dat brengt zijn voordelen met zich mee. Een glazen plafond bestaat in haar ogen niet. “Ik ben het nooit tegengekomen, mijn inziens is het een kreet van vrouwen om verantwoordelijkheid buiten je zelf te leggen. Als je belemmeringen ervaart dan kun je daar ook als vrouw wat aan doen. Ik ben blij dat ik mag knokken en laten zien wie ik ben en wat ik waard ben en dan gaan deuren wel open. Je moet er wel voor willen vechten en ik heb de kans gekregen en aangegrepen”. Caroline heeft altijd keuzes gemaakt in haar leven en de meeste vrouwen maken die keuzes bewust of onbewuster. Mannen en vrouwen hebben daarin gelijke kansen om wat te bereiken. Als men iets wil, ongeacht sekse dan lukt dat ook. Kiezen voor ondernemerschap is wel kiezen om fulltime te werken en geen negen tot vijf mentaliteit te hebben. Het betekent netwerken, ook in de avonden. Niet iedere vrouw wil dat en heeft die prijs er voor over. Daar ligt eerder de beperking voor vrouwen om door te stromen in topfuncties. Zelf heeft zij, waarschijnlijk door haar achtergrond, geen enkele moeite met netwerken. En zij vindt het niet erg dat zij vaak de enige vrouw is. “Dan val ik meer op” zegt zij lachend. Vrouwennetwerken wijst zij meestal af omdat zij deze te eenzijdig vindt en geen zin heeft in verongelijkt gedoe waarom het niet lukt en het zich afzetten tegen de zogenaamde mannen cultuur. Daar haalt zij te weinig uit en dit past niet bij haar visie zoals zij hierboven heeft geëtaleerd. Juist in diversiteit, de balans tussen mannen en vrouwen, daar zit de kracht. Deze balans is van groot belang voor een bedrijf om niet teveel in feminiene of masculiene kwaliteiten door te schieten. Anders ontstaat eenzijdigheid, hetgeen nooit in het belang van een organisatie is. Haar levensmotto is: Alleen zij die durven falen kunnen ooit iets geweldigs bereiken! Ga je eigen weg, maak bewuste keuzes, accepteer de consequenties daarvan, val en sta weer op, groei hierdoor en bovenal: LEEF!
154
Edda Heijting Directeur/eigenaar van Heijting Weerts Groep (HWG) Maastricht/Utrecht
155
“Ik ben ooit gegooid in een ballenbak met mannen.”
HWG Heijting Weerts Groep Bedrijfsprofiel HWG Heijting Weerts Groep (‘HWG’) is een ISO gecertificeerd managementadviesbureau, projectspecialist in nieuwe bedrijfsdoelstellingen. In de projecten zijn werknemers, hun competenties en drijfveren speerpunten van aandacht. HWG bestaat sinds 2000 en heeft zich ontwikkeld tot een kwalitatief hoogwaardig adviesbedrijf met veel kennis en ervaring in bedrijfsprocessen, leerprocessen en interne en externe dienstverlening. HWG werkt met een netwerk van gekwalificeerde consultants met hun eigen vakbekwaamheid. Bij complexe vraagstukken hanteert HWG haar eigen unieke methode (DHM De Heuristische Methode). Hierdoor worden de verschillende meningen en stromingen binnen organisaties helder en bruikbaar gemaakt voor implementatie, exploitatie en monitoring.
De Heuristische Methode ( DHM) is
een wetenschappelijk gevalideerde methode die het gedragsmatig managementperspectief koppelt aan harde bedrijfsmatige bedrijfsprocessen en doelen voorzien van web-based 2.0 digitale instrumenten. Hierdoor
wordt
werknemers
kansen
geboden
om
binnen
de
gestelde
bedrijfskaders samen praktische en integere bedrijfsdoelen te definiëren en realiseren. Een breed draagvlak wordt gemaakt voor het optimaliseren van de bedrijfscultuur en dagelijkse werkzaamheden met focus op de realiteit van morgen. Managers en medewerkers met hun verschillende rollen werken via DHM aan hun eigen ontwikkeling en die van hun bedrijf. De constante lijn in de stapsgewijze projectaanpak is de gerichtheid op de continuïteit van de onderneming van de klant. HWG heeft locaties in Maastricht en Utrecht.
Traditie, jeugd en opleiding Edda Heijting (1943) groeit op in Noord-Holland en komt voort uit een familie met een lange historie die teruggaat tot de VOC-tijd. De stamboom begint in 1465 met een familie van grondbezitters ergens in de Achterhoek (“Heijting slaat
156
op geld voor bunders grond, een kwartje…, een heitje dus!”).
De familie Heijting ontwikkelt zich door handel te drijven en als Indië-gangers door het bouwen en aansturen van plantages voor tabak. Bestuurlijke functies in Nederlands-Indië komen daarbij. Eenmaal teruggekeerd in Nederland moet de aanpassing zijn plaats krijgen. Haar
vader
was
vliegtuigbouwkundige
bij
de
Fokker-fabrieken
in
de
Haarlemmermeerpolder. Haar moeder was de enige vrouw in de familie die niet had gestudeerd en niet werkte. Een voorbeeld voor Edda zijn haar grootmoeder en de tantes van vaderszijde, die gestudeerd hadden en als ze trouwden met weemoed verplicht afscheid namen van hun vak. Na de openbare lagere school in Heemstede bezoekt ze het middelbaar onderwijs. Zij voelt zich daar niet op haar plaats en is een rebelse meid. Gesprekken met leraren over waarheden en onwaarheden op het gebied van theorievorming, veroorzaken moeilijkheden. Uiteindelijk wordt er toch nog een HBS-diploma gehaald. Het leven buiten de middelbare school is te aantrekkelijk en vol avontuur: dans, cabaret, viool spelen en sport. Zij blijkt een creatieve en slimme puber te zijn die door ouders en docenten niet zo gemakkelijk in het gareel te krijgen is. Haar keuze om toelatingsexamen te doen aan de School voor Maatschappelijk Werk, wordt door haar ouders niet op prijs gesteld. Studeren aan de universiteit was het thuismotto. Zij wordt echter toegelaten op de opleiding van haar keuze en maakt deze opleiding met succes af. Met dit diploma krijgt ze de gelegenheid om diep in de maatschappij binnen te dringen en ervaart ze hoe andere mensen leven en werken. Al op drieëntwintigjarige leeftijd wordt ze hoofd van een buurthuis in Amsterdam, waarmee ze haar loopbaan start. De gevolgde opleiding biedt haar uitstekende handvatten om methodisch te werken. De belangstelling voor maatschappelijke
vraagstukken en de
gerichtheid om vraagstukken
gestructureerd aan te pakken maakt dat zij naast haar werk nog drie post-HBO’s gaat volgen: didactiek, werken met groepen en het leren opleiden van middenkader. Met de eerste opleiding behaalt ze haar didactische aantekening. liefde voor het methodisch aanpakken van problemen. Na haar eerste baan wordt zij hoofd over drie buurthuizen als enige vrouw in het managementteam
157
In feite legt zij met deze verzameling aan opleidingen de verdere basis en de
van een koepel voor club- en buurthuiswerk in Amsterdam. Dat ontlokt haar de volgende uitspraak: “Vanaf dat moment ben ik gegooid in een ballenbak met mannen”. Daarna wordt zij stafdocent en een van de schoolleiders op een Sociale Academie en vervolgens directeur van haar vroegere koepelorganisatie voor club- en buurthuiswerk te Amsterdam. Daarna volgen meer eindverantwoordelijke functies, zoals directeur bij de gemeente Gouda, directeur Bestuursdienst bij de gemeente Rotterdam aan de Coolsingel. Vervolgens trekt adviesbureau Boer & Croon haar aan waar zij acht jaar als associé blijft.
Boer & Croon en keuze voor eigen ondernemerschap Ze werkt in uiteenlopende interim opdrachten, zoals gemeentesecretaris bij grote en de grootste gemeenten van Nederland, als staf- en lijndirecteur van universiteiten, enzovoort. Haar opdrachten liggen voor 90% in de sfeer van het veranderen van de organisatiestructuur. Zij vindt het toenemend storend dat de rol van leidinggevenden en medewerkers op het tweede plan komt. De vraag voor haarzelf is: hoe kun je leidinggevenden en medewerkers motiveren om veranderingen te omarmen en hen vervolgens meenemen in die veranderingen? Immers,
in
toenemende
mate
zullen
medewerkers
op
de
werkvloer
gezichtsbepalend zijn voor de relatie met de klant en daarmee voor het succes van de organisatie. Ondertussen voedt zij samen met haar eveneens voltijds werkende partner twee kinderen op, heeft een groentetuin en volgt een postdoctorale opleiding strategische bedrijfsvoering. In het jaar 2000 besluit ze Boer & Croon te verlaten: “Na jaren van koud saneren weet je wel dat dat niet meer goed werkt…”. Ze zoekt intellectueel naar een oplossing en ontwerpt samen met toenmalige klanten en enkele consultants een methode die veranderingsprocessen laat werken met behulp van leidinggevenden en medewerkers. In 2005 wordt de methode wetenschappelijk onderzocht op slag te kunnen zijn én om met snelheid zoveel mogelijk kennis te verzamelen bij deelnemers zodat zij daadwerkelijk mee kunnen doen aan verbeteringen op de
158
haar effectiviteit en voorzien van digitale hulpmiddelen. Om gevalideerd aan de
werkvloer. Inmiddels zijn honderdtwintig cases op de manier van DHM aangepakt. Haar creativiteit en tegendraadsheid komt haar nu als ondernemer van pas: het zoeken van de eigen weg met doorzettingsvermogen. “Dat neemt niet weg dat gezondheid, intellectuele mogelijkheden en discipline er als randvoorwaarden moeten zijn”, zegt zij. Zij geeft aan dat het zoeken van een eigen weg toen en nu, in een wereld en op een werkniveau waar mannen dominant aanwezig zijn, vindingrijk, vrolijk en vaardig maakt. “Soms lijkt het wel”, zegt zij, “of je als vrouw meer vaardigheden nodig hebt dan mannen om persoonlijke doelen te bereiken.” Het heeft haar echter nooit gestoord: “Het is een kwestie van doen.”
DHM een levenswerk? Op de vraag waarom Edda altijd min of meer de keuze maakte voor methodisch werken, geeft ze aan dat dat een van de voorkeuren is die kennelijk al lang in haar huisde. De combinatie van een meer exacte gerichtheid gecombineerd met sociale vaardigheden, langjarige werkervaring en maatschappelijke betrokkenheid, heeft DHM laten ontstaan. Een methodische aanpak biedt structuur en kaders waarbinnen mensen gericht hun ideeën kunnen lanceren om ze vervolgens uit te voeren in hun dagelijkse werk. Zo ontstaat op een natuurlijke manier groei, ontwikkeling en verantwoordelijkheidsgevoel.
Familie geeft variatie, creativiteit en succes Edda scheidde op jonge leeftijd. Zij vond een nieuwe partner in Limburg. Zij heeft twee kinderen, een dochter van veertig jaar die concerncontroller is en een zoon van vierendertig jaar die een managementpositie heeft in de energiesector. In beide kinderen ziet ze delen van zichzelf terug, het eigenzinnige én de hang naar structuur gekoppeld aan een gezonde dosis sociale vaardigheden. Het hebben van een gezin en familie is een groot goed: warmte en conflict, life events die je raken en waarmee je moet omgaan, organisatie- en improvisatievermogen ontwikkelen en nog veel meer. Kortom, een leerschool voor het leven en voor een werkzaam leven.
159
Vrouwen, ondernemerschap en keuzen Bespiegelingen over het old boys network en het glazen plafond zijn niet aan haar besteed. Vrouwen zouden zich wat minder moeten aantrekken van de traditionele interactie- en rolpatronen. Heb oog voor je eigen dikwijls traditionele rolpatroon en de vraag is dan waarom je daarin zou moeten blijven steken. Denk daarover na. Begin bij jezelf en praat niet steeds over hoe anderen moeten veranderen. Kies voor jezelf, blijf trouw aan je vrouw-zijn en alles wat je daarin zo fijn vindt. Leer een vak en blijf je ontwikkelen en steek daar zelf energie en geld in. Anderen doen dat niet voor je. Het is een houding die vrouwen vooruit laat gaan en de schaarste aan arbeidscapaciteit in de maatschappij kan voorkomen. De intelligentie, de flinkheid en generositeit die de meeste vrouwen gebruiken in hun gezinsleven, zijn eigenschappen die gebruikt kunnen worden om volwaardig betaald werk te kunnen doen. Schep met elkaar, vrouwen én mannen, de mogelijkheden dat vrouwen zin krijgen om meer dan nu in het eigen levensonderhoud te voorzien. Stem leven, leren en werken beter op elkaar af en grijp de kans om in een maatschappij waar arbeidscapaciteit schaars wordt, op een onconventionele wijze krachten te bundelen om acceptatie van diversiteit en onconventionele vormen van arbeidsverhoudingen tot stand te brengen. “Kom uit je comfort zone en zoek je drive en wordt enthousiast en doe.” Op de vraag wat de titel van het interview moet zijn, geeft ze spontaan aan: “Schrijf maar op: ik ben ooit gegooid in een ballenbak met mannen.”
160
Monique Caubo Director Responsible Care DSM N.V. Heerlen
baarste gaven van de mens: een selectief geheugen en het vermogen te vergeven”. (J. Fliebig)
161
“Als u met voldoening door het leven gaat, bezit u de kost-
DSM - de Life Sciences en Materials Sciences-onderneming Royal DSM N.V. creëert oplossingen die voeding, bescherming en prestaties verbeteren. Eindmarkten zijn o.a. voedings- en gezondheidsproducten voor mens en dier, producten voor persoonlijke verzorging, geneesmiddelen, auto's, coatings en verf, elektronica, life protection en producten voor de bouw. DSM richt zich bij al zijn activiteiten op de triple bottom line van economische welvaart, een duurzame leefomgeving en zorg voor de samenleving en streeft ernaar deze elementen gelijktijdig en in gelijke mate te realiseren. DSM heeft een netto-jaaromzet van circa € 8 miljard en biedt werk aan zo'n 22.700 mensen wereldwijd. Het hoofdkantoor van DSM is gevestigd in Nederland en de onderneming heeft vestigingen op vijf continenten. DSM is genoteerd aan Euronext Amsterdam. In Nederland is DSM op dertien locaties actief in onderzoek & ontwikkeling, productie en verkoop. Nederland is de bakermat van DSM, waar de onderneming in 1902 werd opgericht. Recruitment, topposities en diversiteit in beweging Bij werving en selectie procedures dient aan de voorkant van het proces op een andere wijze te worden gekeken naar vrouwen die kwaliteit hebben. In advertenties zie je tegenwoordig wel zeker gelijke kansen maar je ziet toch vrij weinig werving voor vrouwen gericht op de bovenkant van organisaties zoals raden van toezicht en raden van commissarissen. Bij deze topfuncties wordt voornamelijk vanuit bestaande netwerken gekeken naar aanwezige kwaliteit en talenten. Omdat vrouwen (te) weinig deel uitmaken van deze netwerken is het logisch dat er meer mannen in vertegenwoordigd zijn. Zelf maakt Monique deel uit van een Raad van Toezicht, als voorzitter, van een fusieorganisatie van een TBS kliniek en een jeugdzorginstelling. Monique verklaart dat een headhunter via haar vorige baas bij DSM contact met haar zocht. In de wervingsprocedure is gekozen voor kwaliteit en uit alle kandidaten ze deel uitmaakt van een Raad van Toezicht. De kliniek is recent gefuseerd met een andere instelling en de opdracht was een onafhankelijk van deze
162
bleek uiteindelijk Monique de meest geschikte. Voor haar is dit de eerste keer dat
organisaties opererende voorzitter te hebben. Haar opdracht als voorzitter is “de boel te verbinden” vertelt Monique en “in de organisatie werk ik veel met seniore managers die me als goede aanwinst ervaren en dat is wederzijds”. Op de vraag of vrouwen in de top dan ook het bedrijfsresultaat verbeteren, antwoordt Monique dat dit eigenlijk het bekende kip-ei verhaal is. Als je naar een bedrijf kijkt moet je zien wat daar prevaleert, wat daar in de loop van de tijd belangrijk wordt gevonden. Diversiteit heeft hier als uitgangspunt de vraag wat je als individu meebrengt, welke andere dimensies voeg je toe. Aspecten zoals je achtergrond, je studie, je nationaliteit enzovoorts zijn wel van belang. Maar feitelijk gaat het niet om gender maar om de vraag wat draag je bij als persoon, kun je verbinden, draag je bij aan besluiten, bevorder je het luisteren naar elkaar enzovoort; dat zijn dus meer algemene eigenschappen. Over zichzelf zegt ze dat ze meestal start met verbinden vanuit een eigen intuïtie, de vragen stellend: ken ik je, begrijpen we elkaar, zit er geen lucht tussen, is onze relatie transparant, is er sprake van wederzijds respect, hebben we toegevoegde waarde voor elkaar. DSM wordt steeds internationaler en ook het aantal vrouwen in management posities is de laatste jaren toegenomen, maar de topfuncties worden grotendeels door mannen ingevuld. Op 1 juli aanstaande werkt Monique acht jaar bij DSM en ze constateert dat juist de internationalisering heeft doorgewerkt in de diversiteit in het bedrijf. Er heerst ook een andere sfeer binnen het bedrijf. Dit bewijst voor haar en haar team dat ze ertoe doen. Doordat er andere wegen zijn ingeslagen en verbreding heeft plaatsgevonden kan Monique terecht zeggen dat ze voor haar mensen toegevoegde waarde heeft gekend. Op executive niveau stelt ze dat de man-vrouw verhouding ligt op ongeveer twintig procent vrouw. Op de constatering dat een quotum van dertig procent beter is of kan zijn, zegt Monique dat gender eigenlijk hierin niet bepalend of leidend is. Wat is voldoende? Er zijn ook veel vrouwelijke collega’s die minder
163
ambitieus zijn of gewoon minder talent hebben voor degelijke posities.
Beeldvorming en huishouden als structuur De beeldvorming in de media toont aan dat daar het witte manbeeld dominant is. Is dit niet van grote invloed op kinderen bij voorbeeld in de rolmodellen? Monique herkent dit niet. In haar eigen omgeving spelen vrouwen juist een zeer dominante rol in het gezin, in feitelijk bijna alles. In het nemen van besluiten en het voeren van huishouden zijn vrouwen degenen die dominant zijn. “Deze kracht wordt enorm onderschat” zegt ze stellig, “het maakt hierbij even niet uit of vrouwen carrière maken of niet, het voeren van het huishouden is een bijzonder verbindend element in dominantie en beeldvorming.” In haar eigen situatie geeft Monique aan dat ze dit met haar man bijzonder goed heeft geregeld. Door inhuur van oppassers en huishoudelijke hulp maakt dit haar en haar man flexibel naar zowel werkgever als naar het eigen gezin. “Maar je moet wel zelf ook een goede inspanning plegen”, zegt Monique, “je moet ook aandacht schenken aan alle ondersteuners van het gezin”. Ze geeft aan hierin zelf heel secuur te zijn. Op de vraag wat haar visie is op de opvoeding van haar drie kinderen (een zoon van zestien en twee dochters van acht, een tweeling) geeft Monique aan dat er sprake is van gelijkwaardigheid in alles. Voor haar en voor haar kinderen is het gezin met twee banen de norm en dat loopt goed. Het is hard werken voor iedereen maar “het professionele leven gaat nu eenmaal niet over rozen”. Ondanks dat ze zelf en haar man beiden een drukke baan hebben met veel externe verplichtingen, leren haar kinderen dat dit een “gewone zaak” is. Ze geeft dan ook aan dat ze zelf in organisatorische zin en het brengen van structuur een leidende rol heeft in het gezin. Haar man is een bijzonder goede ondersteuner hierin. “Maar als moeder heb je ook een andere focus op het gezin dan een man”, verklaart ze, “ik heb duidelijk meer ambitie dan mijn man, ook om mijzelf en de kinderen verder te laten ontplooien, evenzeer in sport en muziek. Ik regel alles!”. Haar man is medisch specialist en werkt als radioloog in het ziekenhuis in Venlo.
De ouders van Monique waren typisch Limburgse mensen, vader werkte “op de mijn” als werkvoorbereider bij de onderhoudsdienst. Moeder was een sterke
164
Moeder leert het doorpakken
huisvrouw die voor haar huwelijk als hoofdcaissière van de V&D werkte. Van haar moeder heeft ze geleerd wat het is om te leren, goede resultaten te halen en vooral door te pakken. Haar beide ouders maakten geen verschil tussen de kinderen (twee meisjes en een jongen) in het gezin, zij kregen gelijke kansen. Ook haar oma van moeders zijde was ambitieus en met opa die naast zijn werk als mijnwerker een boomgaarden met fruitbomen exploiteerde werd er gezorgd voor goede inkomsten. Haar moeder legde haar hoge eisen op huishoudelijk niveau. Als kind heeft ze dit altijd als prettig ervaren en past dit ook zelf toe op haar huishouden. “Er is geen verschil tussen man en vrouw in dit aspect, maar vrouwen stellen vaak hogere eisen op huishoudelijk niveau”. Ze vult aan: “een goed opgeruimd huis, voor minder doe je het niet”. Haar man is anders, geeft ze toe, hij is regelmatig iets kwijt en dat kan uren per week kosten. De grootste invloed op haar ontwikkeling heeft haar moeder gehad, zegt Monique verder. “Tijdens mijn studie faciliteerde zij mij op een hele natuurlijk wijze, ze was altijd vol belangstelling. Mijn vader trouwens ook, maar hij keek meer naar de resultaten, terwijl mijn moeder ook de inspanning zeer waardeerde”. School en multitasken Na de lagere school gaat Monique naar het gymnasium β en studeert daar in 1980 cum laude af. Ze was altijd wel een van de besten van de klas. Toch ontwikkelde ze zich ook op andere gebieden zoals piano spelen, handbal, organiseren van tochten naar Pinkpop, vakantiewerk; kortom ze is graag sociaal bezig. Ze heeft veel energie zegt ze en “onlangs in een gesprek met de oppas hadden we het er over dat in sommige schooltypes wordt aangegeven dat des te jonger je leert om “meerdere taken gelijktijdig uit te voeren, te “ multitasken”, je dit ook beter kan uitvoeren als je ouder bent”. Natuurlijk geef ik naast de opvoedkundige zaken voor mijn kinderen ook veel warmte terug en schakel ook een type is dat veel piekert en goed haar hoofd kan leegmaken.
165
gemakkelijk af na mijn werk. Monique geeft aan dat ze goed kan plannen en niet
Na de middelbare school gaat ze medicijnen studeren in Leiden. Ze wil in eerste instantie tandheelkunde studeren maar het wordt uiteindelijk medicijnen. Deze studie trekt haar aan omdat je naast een β achtergrond ook veel doe-werk hebt. Daarom vind ze chirurgie een prachtig vak. Als ze start in Leiden ver weg van het Limburgse, vind ze het studeren de eerste tijd niet leuk. Ze kiest voor interne geneeskunde. De stof is eenvoudig en geeft weinig uitdaging, vooral weinig ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Al vrij snel daarna krijgt ze een vriendje “en die is dan ook later mijn huidige partner geworden”. Op zoek naar zelfontplooiing Als ze in 1987 cum laude haar doctoraat / Phd haalt in medicijnen gaat ze aansluitend werken in een klein ziekenhuis in ’s-Hertogenbosch. Daar ervaart ze haar werkomgeving als leuk, en vindt persoonlijke waardering in een klein team waar veel oudere collega’s werken die veel levenservaring hebben. Later in Den Haag werkt ze als assistent interne geneeskunde met de bedoeling uiteindelijk reumatoloog te worden. Ondanks een goede werkomgeving en een werkweek van gemiddeld tachtig uur wordt er geen baanzekerheid geboden. Ze merkt hier wel dat ze veel ambitie heeft en dat haar eigen werk indelen en nieuwe velden ontdekken, zoals het samenstellen van een nieuw managementteam, belangrijke aspecten voor haar persoonlijke ontwikkeling zijn. In 1989 start ze bij de Koninklijke Shell als bedrijfsarts. Het verschil is hier dat ze in het ziekenhuis de contacten met de patiënten leuk vond maar dat de rol bij Shell een volstrekt andere is, niet meer gericht op het primaire proces maar feitelijk behoorde ze “nu tot de overhead”. Monique zegt dat ze hier haar meerwaarde dient te bewijzen vanuit een volledig andere achtergrond. Dit vereist een andere attitude en is meer analytisch wat “een leuke mix oplevert in het werken met engineers. Je zoekt meer naar onderlinge patronen en het samen met mensen opbouwen van dingen”. Na acht jaar Shell is haar man klaar met zijn opleiding tot radioloog en besluiten ze te verhuizen naar Venlo omdat hij daar werk krijgt. Zelf begint ze bij de Arbo omdat ze merkt dat het bedrijf weinig toevoegt voor de klant; als persoon krijgt ze wel veel waardering. Via een derde partij wordt ze uitgenodigd om voor de
166
Management Groep, een arbodienst in Venlo. Het werk valt tegen, vooral ook
RABO bank te werken, eerst als bedrijfsarts en daarna met als opdracht een team op te zetten dat zich richt op de bedrijfsgezondheidszorg bij de Centrale kantoren in Utrecht en in Eindhoven. Monique mist de dynamiek van de petrochemie en hoeft dan ook niet lang na te denken als ze eind 2002 wordt benaderd door DSM waar ze na een sollicitatieronde directeur ARBO dienst DSM BV in Geleen wordt. Vanaf het begin voelt ze zich op haar plek en krijgt ze een heel leuke collega-kring. Het bedrijf is in de fase van transitie opstart naar life sciences en material sciences en daarmee bijzonder aantrekkelijk. Monique werkt tot medio 2009 (inter)nationaal haar arbodienst verder uit. Een project van haar handen is het DSM Vitality Project. Hierin worden medewerkers ondersteund in het optimaliseren van hun leefgewoonten tijdens hun loopbaan. Sinds medio 2009 is Monique Director Responsible Care DSM. Haar team draagt zorg voor de formulering van de requirements en de practices op het gebied van Veiligheid, gezondheid milieu en beveiliging. Het team bestaat uit hoog opgeleide academici met specifieke kennis. Het is, zoals Monique uitlegt: ”een prachtige groep, relatief klein, waarbij we een mooi stuk dienstverlening neerzetten, en waarbij de mix van onze achtergrond met die van engineers een leuk werkveld biedt”. Haar team bestaat uit twaalf professionals die wereldwijd trainingen verzorgen, projecten formuleren, campagnes voeren en ondersteuning bieden aan medewerkers. Als concreet voorbeeld geeft Monique de nieuwe training “Safety, Health en Environment Leadership Experience” waarbij de educatie meer is gericht op denken en voelen, de spiegel voorhouden van “hoe gaan we om met de veiligheid en gezondheid?” Het algemene waarderingscijfer voor deze training ligt erg hoog. DSM Diversiteit Heeft DSM veel gedaan met diversiteit? Monique geeft aan dat in de periode 2004-5 de Raad van Bestuur opdracht gaf voor een project genderdiversiteit. Conferenties worden georganiseerd, publicaties geschreven en er wordt een wel een goede stevige basis gelegd en is er nu een stuurgroep actief binnen DSM die kengetallen oplevert voor beleid. Zelf vindt Monique dat binnen DSM iedereen
167
“diversity Award” ingesteld. De tijd blijkt echter nog niet rijp. Desondanks is er
zich kan ontwikkelen op alle fronten. Diversiteit wordt binnen DSM nu niet alleen voor vrouwen ingezet maar veel breder. De reden is dat DSM veel meer internationaal geworden. Niet alleen is het leiderschap veranderd maar ook de aard van het bedrijf is meer divers. Feitelijk is er nu een nieuw momentum: er is meer vraag naar diversiteit. Destijds was er te veel opgelegd en te weinig sturing. De informatie is voldoende en nu is het wel de juiste tijd voor diversiteit. Een vrouwenquotum vindt Monique meer iets dat voor de toezichthoudende organen ingesteld moet worden. Ze vult wel aan dat de kwaliteiten van man en vrouw doorslaggevend moeten zijn. Hebben vrouwen meer zelfreflectie dan mannen en zijn ze meer risicoberekenend? Op deze vraag antwoordt Monique dat de samenwerking tussen man en vrouw juist een balans dient te zijn, dat ze complementair moeten zijn. “Het is niet zo dat de een beter is dan de ander, het zit hem juist in de juiste mix. Het ligt eraan wat de omgeving vraagt en daarom geloof ik ook niet in het instellen van een quotum voor vrouwen. Ik stel me wekelijks de vraag of ik de dingen wel goed doe. Er is altijd wel twijfel op de achtergrond die me scherp houdt. Of dit meer en vrouweneigenschap is? Als ik naar mijn huidige team kijk zie ik geen duidelijk verschil hierin. Ik zie bij sollicitaties net zoveel mannen als vrouwen die gebakken lucht verkopen, bluffen, en niet gericht zijn op de inhoud maar op carreer making”.
168
Marja van Dieijen Hoofd laboratorium klinische chemie Directeur RVE laboratoria AZM
voor groei!”
169
“Geen gat zo diep of men kruipt er weer uit. Elke crisis is een kans
AZM: de organisatie Binnen de afdeling Klinische Chemie werken in totaal honderd fte, dat is de afdeling waar Marja van Dieijen als klinisch chemicus inhoudelijk leiding aan geeft. In het laboratorium wordt in bloed en andere lichaamsmaterialen onderzoek gedaan naar ziekten, om enerzijds diagnoses te stellen en anderzijds om het verloop van ziekten volgen. In de afdeling klinische chemie worden jaarlijks twee miljoen analyses uitgevoerd. Daarnaast is zij als directeur-bestuurder eindverantwoordelijk voor het bestuur van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheid Laboratoria (RVE-Laboratoria) waar alle laboratoria van het azM in participeren en waar jaarlijks meer dan vijf miljoen analyses worden uitgevoerd. In de RVE Laboratoria werken vijfhonderdvierentwintig fte en de totale omzet is rond de veertig miljoen euro. Zij is als hoogleraar klinische chemie verantwoordelijk voor het wetenschappelijk onderzoek in de klinische chemie, waarbij gewerkt wordt aan merkers voor hartschade. Tevens verzorgt zij onderwijs aan zowel medische studenten als aan studenten biomedische wetenschappen van de Universiteit Maastricht. Elke stap “ergens naar toe” is moeilijk. Prof. Dr. Marja van Dieijen (geboren 1954) is de enige directeur bestuurder in het azM en dat is al zo sinds haar aanstelling als eerste vrouwelijke hoogleraar in het azM in 1993. Diversiteit in de top van de organisatie en meer vrouwen op topposities is een onderwerp dat landelijk veel aandacht krijgt en waar het azM actief beleid op voert. De raad van bestuur heeft een specifiek programma voor vrouwen, high potentials, opgezet. Doelstelling van dit programma is om talentvolle vrouwelijke specialisten te coachen en beter perspectief te bieden om door te kunnen groeien naar hogere managementfuncties of hoogleraar. Marja coacht een aantal vrouwen die in dit programma participeren. Helaas heeft dit traject nog niet geleid tot meer benoemingen van vrouwen in de top van de organisatie, maar dat heeft tijd nodig. Deze randvoorwaarden zijn kennelijk nog onvoldoende om te bewerkstelligen dat vrouwen ook daadwerkelijk een functie in kunnen invullen van een dergelijke toppositie maar deze kansen dienen de vrouwen ook zelf af te dwingen. Door actief te netwerken, je zelf zichtbaar op te
170
de top gaan bekleden, zo is haar ervaring. Kansen en geluk dragen bij aan het
stellen, risico te durven nemen en als vrouw zo de kans te creëren die nog niet zichtbaar is aan de horizon maar ontstaat door deze houding. “Elke stap ergens naar toe is nu eenmaal moeilijk maar die moeilijke stap zetten is juist onderdeel van dat proces. Die stap zetten, de kans creëren dat kunnen alleen de vrouwen. Eén keer de stap gezet, zit je er en dan krijg je alle mogelijkheden, net zoals ieder ander mens, om je baan op jouw manier te kunnen invullen.” Vrouwen moeten niet verwachten dat ze automatisch worden benoemd in een topbaan en dat die kansen automatisch ontstaan. Laat zien dat je er bent als vrouw en daarom is netwerken van zo’n groot belang, aldus Marja. Anders en beter zoeken om talent op te sporen voor vrouwen in de top Marja is geen uitgesproken voorstander van een quotum voor de benoeming van vrouwen in topfuncties. Enerzijds ziet zij een kans in een quotum voor vrouwen om zo af te dwingen dat vrouwen daadwerkelijk doorstromen. De cijfers tonen immers overduidelijk aan dat er nog steeds een achterstandspositie is van vrouwen in de top en dit geldt ook voor wetenschappelijke omgevingen, zoals universiteiten. Er werken veel vrouwen in de academische omgeving maar er zijn nauwelijks vrouwen in college van besturen van universiteiten of raden van besturen van ziekenhuizen. Maar een benoeming mag nooit een verlegenheidskeuze zijn. Elke kandidaat moet voldoen aan de niveau- en kwaliteitseisen. Er zijn echter nog weinig kandidaten die aan alle gestelde eisen voldoen en kwaliteit dient haar inziens het criterium bij selectie te zijn. Uit onderzoek blijkt dat het niveau van vrouwen echter systematisch wordt onderschat, zegt Marja. Daarom is de samenstelling van de selectiecommissie van fundamenteel belang en moeten de doorstroming van vrouwen expliciet een doelstelling zijn en bevorderd worden. De selectie kan wel op een andere wijze plaatsvinden dan tot nu toe. Bijvoorbeeld door een andere samenstelling en deelname van vrouwen in vaste benoemingscommissies. Netwerken van vrouwelijke hoogleraren opzetten en er actief in participeren, als werkgever het charter Talent naar de Top te diversiteit te bevorderen (onder andere coaching en begeleiding van vrouwen) én door beter en anders te zoeken. Meld de vacatures bij executivebureau’s die in
171
ondertekenen, gebruik te maken van de daar beschikbare instrumenten om
het bijzonder aandacht besteden aan het zoeken naar topvrouwen. Er staat een overzicht van deze bureaus bij de website van talent naar de top. Kwaliteit blijft dan toch het beslissende criterium, mits je als organisatie er alles aan hebt gedaan om op de juiste wijze te zoeken. “De uitkomst mag immers nooit zo zijn dat de geselecteerde kandidaat, de leden van de selectiecommissie of anderen in de organisatie denken dat je geselecteerd bent vanwege je sekse, omdat je een vrouw bent. En dat is wel een mogelijk risico bij een quotum voor vrouwen aan de top.” Tegelijkertijd dienen er geen extra eisen te worden gesteld aan vrouwen die solliciteren naar een baan in de top. Zo dient er niet een assessment te worden ingesteld om te testen of vrouwen leidinggevende capaciteiten hebben als deze eis niet geldt voor mannelijke kandidaten en in andere sollicitatieprocedures. Marja verwijst naar haar ervaring bij haar sollicitatie als hoogleraar. “Als enige in de hele faculteit heb ik mij moeten bewijzen via een assessment. Dat komt door de beeldvorming dat vrouwen van nature minder met leiderschap worden vereenzelvigd en minder power uitstralen. Vandaar die extra test voor vrouwen! Ik heb het gewoon gedaan”. Marja vult vervolgens aan. “Dat beeld over leiderschap bij vrouwen wordt ook bevorderd door het natuurlijke gedrag van vrouwen. Een vrouw vraagt zich vaker af “Kan ik deze functie aan?”. Een vraag van zelfreflectie. Mannen stellen zich deze vraag niet en beleven deze zelfreflectie van vrouwen als een zwaktebod. Een man doet het gewoon, hij stelt dat hij het kan en dat straalt power uit!” Roots in een familie van sterke vrouwen Marja geeft een schets van haar oorsprong. Mijn vader was directeur van het Bouw Technisch Studiecentrum, een instituut voor schriftelijk onderwijs dat hij zelf had opgericht en waar zo’n 2000 studenten onderwijs volgden. Marja is de middelste van de drie dochters in het gezin. Vader ontwikkelt met een team docenten de lesstof voor de leerlingen en haar moeder deed veel aan de financiële administratie. Alle kinderen in het gezin dragen hun steentje bij aan het functioneren van het bedrijf en leren al snel om mee aan te pakken. Een administratie en logistiek en alle handen zijn welkom. Het werd verwacht en de kinderen vulden dit automatisch in. De kinderen kregen de vrijheid om zelf
172
organisatie voor schriftelijk onderwijs vraagt in die tijd om een goede
keuzes te maken qua studie en loopbaan. Er was geen dwang om het bedrijf over te nemen en in de voetsporen van de ouders te treden. En ieder kind heeft die vrijheid aangegrepen en haar keuzes gemaakt. Marja vertelt dat zij uit een familie komt van moeders zijde met “sterke vrouwen”. Haar oma’s motto was “ik naai mijn eigen naad” en het was oma’s wijze om te uiten dat zij zelf de regiehouder van haar leven was en haar leven bepaalde. Marja’s moeder was van origine psychiatrisch verpleegkundige maar moest door de wet stoppen met werken toen zij trouwde. Het heeft haar moeder er niet van weerhouden om zelf actief te blijven, dan nu in het bedrijf van haar echtgenoot. En deze keuze voor eigen regie - die in het leven van deze vrouwen als een rode draad loopt - is zichtbaar in de carrière van Marja. Marja studeert HBS-B en ontpopt zich als een getalenteerde sporter. Zij volleybalt op niveau en beoefent actief het kunstschaatsen. Deze passie voor de sport vertaalt zich in de droom te gaan studeren aan de sportacademie. Zij slaagt voor alle toelatingseisen van de sportacademie maar ziet zichzelf niet “op de trom slaan in de gymzaal” en ontwaakt bijtijds uit de droom. Ze gaat scheikunde studeren aan de universiteit in Leiden. Een studie die veel discipline vraagt, gezien de combinatie van theorie en practica. Zij weet deze discipline vanzelfsprekend op te brengen. “Uiteraard verwachten mijn ouders dat ik de studie met goed resultaat zou volbrengen maar de keuze voor deze studie en de discipline die dit vraagt kwam geheel vanuit mij zelf. Je maakt een keuze en gaat daar voor.” Persoonlijk leiderschap over het leven Marja ontmoet aan de faculteit scheikunde haar echtgenoot en zij verhuizen naar Maastricht gezien de promotieplaats van haar echtgenoot. Omdat Marja niet alleen een baan als researcher ambieert, besluit zij na haar promotie op 26jarige leeftijd de opleiding tot klinisch chemicus te volgen. Het verwerven van die opleidingsplaats is het moeilijkste obstakel geweest in haar loopbaan. Er waren geen opleidingsplaatsen voor vrouwen in de klinische chemie en al helemaal niet opleidingsplaats in de klinische chemie te verwerven.
173
als je kinderen had. Door te knokken slaagt zij erin om die felbegeerde
Marja krijgt op jonge leeftijd in haar privé leven te maken met ziekte bij haar partner. Het leert haar de levensles dat je in het leven niets kunt voorspellen en dat onafhankelijkheid, persoonlijk leiderschap in je leven de enige wijze is om met deze tegenslag om te gaan. “Tegenslag vormt mensen, het is in mijn ogen eerder een nadeel om een zondagskind te zijn. Vanuit een innerlijk weten heb ik beseft dat ik het alleen moest doen, dat ik mijn eigen keuzes moest maken, onafhankelijk van de mening en opvattingen in mijn omgeving.” En onafhankelijk keuzes maken heeft Marja op veel fronten gedaan. Zij combineert de kostwinnaar zijn met de keuze voor het moederschap en het invullen van de leidersrol in het gezin. Sommige keuzes zijn door de omstandigheden ingegeven (kostwinnaar zijn) maar er is ook de keuze om dit te combineren
met
het
moederschap
en
de
veeleisende
baan
van
een
managementfunctie in een door mannen gedomineerde omgeving. En later de keuze om pleitbezorger te zijn voor een doorbraak van vrouwen in de top, netwerken voor vrouwen op te zetten en te onderhouden, nevenfuncties te vervullen als toezichthouder en voorzitter te zijn van de stichting de Beauvoir. Deze laatste stichting bevordert de participatie van vrouwen in hogere wetenschappelijke posities aan Nederlandse universiteiten. Het managen van de huishoud BV Marja is de trotse ouder van twee dochters van eenentwintig jaar (een tweeling). Samen vormen zij een hecht gezin, een team dat samenwerkt en waar moeder en dochters leuke activiteiten ondernemen, waaraan hun vader door ziekte niet kan deelnemen. Marja moest dat allemaal zelf regelen. Om de BV het huishouden te runnen - zoals Marja dat zelf omschrijft - was er altijd een fulltime oppas aanwezig van acht tot zes uur. Totdat de kinderen vijftien jaar waren. Je moet dit goed regelen en daar het geld voor over hebben. Faciliteer dat voor je zelf, er zijn teveel vrouwen die alles zelf willen doen en dat niet goed regelen. Haar ouders hebben daar zowel facilitair als emotioneel steun in geboden, waardoor zij deze carrière kan combineren met een gezin.
Daarnaast is Marja altijd hun rolmodel als leider van het gezin geweest. Misschien is het deze unieke mix van de gezinsomstandigheden, de persoonlijke
174
Door de gezinsomstandigheden zijn de kinderen vroeg volwassen geworden.
kwaliteiten van haar dochters en hun moeder als vrouwelijk rolmodel maar Marja typeert haar dochters als “geboren leiders”. Eén dochter studeert economie aan de universiteit van Rotterdam en is voorzitter van de Rotterdamse studentenvereniging, de EFR, en organiseert onder andere een lijsttrekkersdebat en andere grote evenementen samen met haar bestuur. De andere dochter studeert theaterwetenschappen, als een vooropleiding voor het conservatorium waar zij zang wil studeren. Haar droom waar zij voor vecht, maar die zij niet meteen kon starten, omdat zij enkele kaakoperaties diende te ondergaan. Beide dochters staan midden in het leven, willen er zijn en gezien worden. Jongens en meisjes op school Wij bespreken in het interview de trend dat meisjes het op studiegebied beter doen dan de jongens, meisjes hoger opgeleid zijn en dat dit een onevenwichtigheid tot gevolg zal hebben in de M/V verhouding voor hoog opgeleide posities. Dit onderwerp krijgt veel aandacht in de pers en publieke omroepen. Hoewel Marja dit probleemgebied begrijpt, roept het bij haar verwondering op dat er een beweging op gang komt om het onderwijs (de leercontext) zo aan te passen dat jongens beter kunnen presteren in het onderwijs. Zij vraagt zich af “waarom de jongens gered moeten worden, daar waar er niet eerder een redenering is geweest om de onderwijscontext aan te passen aan de leerstijl van de meisjes toen zij een achterstandspositie in het onderwijs hadden”. Zij ervaart dit als een negatieve vorm van voorkeursbeleid. Adviezen om door te breken als vrouw Het vakgebied klinische chemie blijft Marja boeien maar het is vooral de combinatie van dat vakgebied en het management die haar interesse heeft. Je staat immers aan het hoofd van een afdeling en runt het laboratorium met je mensen. Dat gebeurt nog steeds in een omgeving waar de meeste stafleden man zijn maar dat is zij wel gewend. Gelukkig ziet zij dat er nu steeds meer keuzemogelijkheden ontstaan voor vrouwen. Als je eenmaal op die functie zit komen de mogelijkheden naar je toe en kun je veel nevenfuncties vervullen. Je moet dan wel duidelijk grenzen stellen wil je alles goed blijven combineren. Zij minder te werken. Deze keuze is nooit bij haar opgekomen maar zij is er ook nooit op aangesproken en het is haar gelukt om het te combineren. “Aan de
175
heeft zelf nooit sociale druk ervaren vanuit haar omgeving, bijvoorbeeld om
vrouwen die een baan in de top ambiëren zijn mijn belangrijkste adviezen dat je altijd als persoon moet blijven denken en handelen (dus niet vanuit je rol), dat je als vrouw hulp moet inhuren bij het regelen van de huishouden BV (en niet alles zelf moet willen doen) en dat vrouwen minder voorzichtig moeten opereren. Niet twijfelen maar doen!”
176
III
Conclusies, samenvatting en aanbevelingen
177
3.1.
Routekaart voor vrouwen en mannen bij genderdiversiteit
Twintig vrouwen uit verschillende branches en van verschillende generaties vervullen een topbaan. Zij bewijzen dat er volop potentieel in de regio Limburg aanwezig is. Meer koplopers opsporen via hun eigen netwerk verloopt vlot en zij wijzen ons andere vrouwen aan die al benoemd zijn op topfuncties. Waarmee volgens ons het volgende is bewezen: wie op zoek gaat naar vrouwelijk talent, die vindt. Ook in de regio Limburg! De vrouwen delen hun inzichten over genderdiversiteit en reflecteren over de weg naar de top. Door deze inzichten en adviezen te combineren met onderzoek en literatuur over genderdiversiteit ontvouwt zich een routekaart voor organisaties, mannen en vrouwen die aan de slag willen met genderdiversiteit. De toegevoegde waarde van diversiteit in de boardroom Diversiteit lijkt wel een hype, gezien de groeiende literatuur over dit onderwerp, maar dit belet de geïnterviewden niet om kritisch te zijn en genuanceerd te praten over de diverse facetten van genderdiversiteit. De meeste vrouwen zijn voorstander van meer diversiteit in de boardroom. Gezien de huidige situatie is het begrijpelijk dat er focus is op doorstroming van vrouwelijk talent naar de top en de extra inspanningen die daarvoor nodig zijn. Toch moet gender niet het enige leidende criterium zijn. Primair gaat het om de toegevoegde waarde van die functionaris in de top. Toegevoegde waarde zien zij in het doorbreken van monoculturen aan de top, in meer balans en complementariteit in besluitvorming, in meer draagvlak door managementidentificatie en het zich beter inleven in de klant. Diversiteit en emancipatie liggen in elkaars verlengde. Het gaat om gelijke rechten en zelfstandigheid van groepen mensen, ongeacht sekse, etniciteit, leeftijd, geaardheid en dergelijke. Toch zijn er geïnterviewden die zich expliciet distantiëren van het begrip emancipatie. Zij beschouwen zichzelf niet als geëmancipeerd en wensen niet vereenzelvigd te worden met feministen.
niet omhelsd door de koplopers. Deze conclusie is in lijn met Knegtmans die wijst op drie veel voorkomende misverstanden over diversiteit. Diversiteit levert niet
178
De gedachte dat genderdiversiteit automatisch leidt tot betere resultaten wordt
altijd meer op. Het vereist een cultuur waarin mensen niet assimileren (zich aanpassen aan de dominante cultuur) maar juist integreren. Bovendien gaat het bij de balans niet om de M/V verhouding maar om de balans en complementariteit in termen van competenties in die context. Tot slot leven nogal wat generalisaties
over
diversiteit,
bijvoorbeeld
over
eigenschappen
die
men
toeschrijft aan groepen mannen en vrouwen zonder onderscheid naar de persoon. Knegtmans geeft ons een overzicht van de lopende discussie over dominerende vrouwelijke en mannelijke waarden (2010:99-100): Schema mannelijke en vrouwelijke waarden Mannelijk
Vrouwelijk
Gericht op resultaten
Gericht op samenwerking
Blussen brandjes (en worden daarvoor beloond)
Voorkomen brandjes (en worden daar niet voor beloond, want dat valt niet op
Hechten aan status (streven naar de hoogste plek op de bavianenrots)
Vinden status niet belangrijk
Scheppen op, om gezien te worden
Zijn bescheiden, vinden het voldoende als alles goed gaat en iedereen blij is
Onderhandelen en doen wedstrijdjes
Streven naar harmonie
Willen winnen
Willen goed werk afleveren
179
Integreren en balanceren van MENS waarden
Volgens zijn inzichten dient men zowel de mannelijke als ook de vrouwelijke waarden te waarderen en in balans te brengen. Dit vereist dat vrouwen zich niet overdreven aanpassen aan de masculiene cultuur, daarbij hun eigen feminiene waarden loslaten maar juist deze waarden integreren. Onze opvatting is dat M/V moeten streven naar MENS waarden. Dit komt tot uitdrukking in pijl onder het schema. De geïnterviewde vrouwen zeggen dat diversiteit geen wondermiddel is. Bovendien zijn zij niet van nature betere leiders of boeken vrouwen altijd betere resultaten. Zij brengen hun kwaliteit, competenties en eigen stijl in en passen zich aan de omgeving aan. Nadrukkelijk stellen de geïnterviewden dat zij dit niet willen doen door compensatiegedrag, vrouwelijk machismo maar door het hanteren van hun eigen stijl met behoud van de (vrouwelijke) authenticiteit. De koplopers geven voorbeelden aan waaruit blijkt dat zij, in vergelijking met mannen, harder moeten werken, harder moeten lopen en zich meer moeten bewijzen. Uit de interviews enkele treffende uitspraken: “Mannen kunnen het en vrouwen moeten steevast hun kwaliteit te bewijzen” (Tiny Rieken). “Het lijkt wel alsof vrouwen meer vaardigheden nodig hebben dan mannen om persoonlijke doelen te bereiken” (Edda Heijting). “Vrouwen op topniveau werken onder een vergrootglas omdat ze functioneren in overwegend mannelijk gezelschap” (Tiny Rieken). 3.2 De
Opvattingen van koplopers over de business case genderdiversiteit geïnterviewden
zien
een
voorzichtige,
positieve
ontwikkeling
rondom
genderdiversiteit in organisaties en in de maatschappij. Bovendien is er in de pers en media veel aandacht voor dit thema. De vrouwen halen voorbeelden aan, waarin ze zien dat organisaties investeren in de ontwikkeling van talent en extra investeren in doorstroming van vrouwen naar de top. Zij verwijzen naar de voorstellen om bijvoorbeeld via quota de instroom van vrouwen te bevorderen, ook al zijn zij geen voorstander van het afdwingen van benoemingen aan de top door middel van quota. Ze leiden het af uit het feit dat zij zelf zetelen in raden om een vrouwelijk standpunt wordt gevraagd. De tijd is nu rijp voor genderdiversiteit zoals Caroline Maessen en Monique Caubo formuleren.
180
van toezicht of raden van commissarissen of uit het feit dat door de pers expliciet
In opdracht van het Charter Talent naar de Top (zie literatuur) heeft Bain en Company
in
2008
een
onderzoek
uitgevoerd:
welke
instrumenten
en
succesfactoren zijn van belang voor doorstroming van vrouwelijk talent naar de top? Zij concluderen dat het doorbreken van het glazen plafond een belangrijke verandering impliceert in de werkcultuur. Om deze cultuur te veranderen dient er veel focus te zijn op succesfactoren bij bedrijven en HR-instrumenten voor carrièreplanning en ondersteuning. De cultuurwijziging dient zich te richten op de gelijkheid van mannen en vrouwen op het werk én thuis. Verder zijn er beelden in de maatschappij over de Nederlandse vrouw die belemmerend kunnen werken. Naast aandacht voor de succesfactoren en HR-instrumenten, gericht op de gelijkheid van mannen en vrouwen, dienen Nederlandse vrouwen de carrière vooral zelf ter hand te nemen en er voor te gaan. We werken de vier aspecten hieronder nader uit en zoomen in op de ervaringsgegevens en opvattingen van onze geïnterviewden. 3.2.1. De succesfactoren Het onderzoek van Bain wijst op de noodzaak om voldoende aandacht besteden aan succesfactoren in organisaties. De belangrijkste succesfactoren voor diversiteitsinitiatieven zijn: steun aan de top, het bevorderen van seksebewustzijn bij medewerkers, een integrale aanpak in het bedrijfsbeleid met meten en rapporteren op doelen en het bevorderen van interne en externe communicatie. Programma’s zijn niet succesvol als er te weinig aandacht is voor het managen van een cultuuromslag in organisaties als een business case, zelfs bij succesvol gebruik van HR-instrumenten voor diversiteitsbeleid. Uit
de
interviews
met de
koplopers
komt naar voren
dat organisaties
genderdiversiteit nog niet als een business case oppakken. Er is geen sprake van een doelgerichte aandacht voor doorstroming van vrouwelijk talent. Als men het over programma’s heeft dan gaat het vaker over het verleden (positief actiebeleid voor vrouwen) en is men de mening toegedaan dat er nog een weg te gaan is, ondanks alle inspanningen in het verleden. Het academisch ziekenhuis charter heeft ondertekend. Zoals eerder aangegeven: organisaties die het charter ondertekenen, leggen zich vast op doelstellingen om doorstroming van
181
Maastricht, het MUMC+, is de enige werkgever in de regio Limburg die het
vrouwen naar de top te bevorderen. Men werkt gericht aan een diversiteitstrategie, stelt doelen, meet en rapporteert en deelt kennis over best practices van bedrijven. Steun van de top is de belangrijkste succesfactor, gevolgd door het creëren van seksebewustzijn. Toch is steun van de top onvoldoende om resultaat af te dwingen. Iets dat bevestigd wordt in de interviews van Marja van Dieijen en Monique Caubo. Een intentieverklaring van de raad van bestuur alleen is onvoldoende om automatisch succes te hebben. Het gaat immers ook om de ambities
van
vrouwen
zelf
en
hun
kwaliteiten,
om
opvattingen
in
de
maatschappij en een gerichte ondersteuning met HR-instrumenten. 3.2.2. HR-instrumenten Bain onderscheidt drie typen HR-instrumenten voor doorstroming van vrouwelijk talent. Instrumenten voor balans werk privé, carrière planningsinstrumenten en carrière ondersteuningsinstrumenten. Zij concluderen dat vooral de HR-instrumenten carrièreplanning en –ondersteuning een betere invoering vragen in bedrijven. Instrumenten balans werk en privé Instrumenten balans werk en privé zijn financiële ondersteuning kinderopvang, kinderopvangfaciliteiten
en
flexibel
werk.
Uit
het
onderzoek
blijkt
dat
instrumenten die werk en privé balanceren over het algemeen goed zijn ingevoerd in organisaties en dus minder aandacht verdienen. Vooral flexibel werken is al goed geregeld zo blijkt uit het onderzoek van Bain. Er is wel behoefte aan betere ondersteuning van en faciliteiten voor kinderopvang. De geïnterviewde vrouwen doen uitspraken over instrumenten op het gebied van balans werk en privé. De kern van hun uitspraken is dat instrumenten voor balans werk privé wel belangrijk zijn maar dat zij voor hen geen bottleneck vormen. Zij blinken immers uit in het goed regelen van de thuissituatie, bedenken daarvoor creatieve oplossingen, maatwerk bij hun gezinssituatie. Het goed met moederschap te combineren en deze vrouwen kiezen bewust voor dat carrièrepad en handelen daarnaar. Een waarschuwing is hier wel op zijn plaats.
182
regelen van de thuissituatie is een belangrijke randvoorwaarde om een carrière
Deze vrouwen willen én de oplossing voor kinderopvang regelen én financieren maar geven ook aan dat dit niet voor iedereen is weggelegd. Een aantal verwijst daarbij naar de rol van de overheid, sommigen leggen meer het accent op de gezamenlijke verantwoordelijkheid van man en vrouw in deze en op het aanvaarden van de consequenties van de keuze voor een carrière. Het goed regelen van kinderopvang betekent prioriteiten stellen in je leven maar ook op financieel vlak. Berbel Pas rondt aan de Radboud Universiteit in 2011 een promotieonderzoek af naar “how can having caretaking responsibilities at home (care) together with a demanding profession and work environment result in successful careers for women physicians?”. Kort vertaald: of zorgtaken samen met een veeleisend beroep en werkomgeving kan leiden tot succesvolle carrières voor vrouwelijk medisch
specialisten.
In
haar
onderzoek
betrekt
zij
de
invloed
van
organisatieaspecten op de carrièremotivatie en investering van vrouwelijke medisch specialisten in hun carrière. Organisaties zetten gezinsvriendelijke arrangementen in als tegengewicht voor de hoge eisen die het beroep van medisch specialist stelt. Van deze gezinsvriendelijke arrangementen blijkt alleen parttime werken populair. De benutting van de andere mogelijkheden zoals flexibel werken, kinderopvangfaciliteiten, extra verlof en ondersteuning bij de carrière is laag (Pas, 2011, niet gepubliceerd proefschrift, Nijmegen). Zij ordent deze gezinsvriendelijke arrangementen vanuit hun bijdrage aan het invullen van de ideale moederrol, het invullen van de ideale werknemersrol of het vernieuwen van de werkcultuur. De “ideale moederarrangementen” zoals parttime werken en verlofregelingen hebben geen invloed op de carrièremotivatie van medisch specialisten en hebben voor een werkgever een ongunstig effect in het kader van kostenbeheersing. De “ideale werknemersarrangementen” zoals talentmanagement en kinderopvang beïnvloeden de carrièremotivatie positief. Sommige gezinsvriendelijke arrangementen leveren een bijdrage aan een vernieuwende werkcultuur, omdat ze de flexibiliteit in de organisatie vergroten. Pas wijst op het invloed hebben op roosters, flexibele begin- en eindtijden, thuisbevorderen dan leveren juist deze instrumenten een positief effect op voor het ambitieniveau van vrouwelijke medisch specialisten.
183
werken en dergelijke. Wil men doorstroming van vrouwen naar de top
Knegtmans verwijst naar recent onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau. “Het onderzoek van SCP laat zien dat het een diepgeworteld misverstand dat het verkrijgen van huishoudelijke hulp, goedkope kinderopvang of een partner die minder uren werkt vrouwen massaal over de streep trekt. Over het algemeen zijn de vrouwen alleen bereid om meer te gaan werken als hun werksituatie en de daarbij horende werktijden beter worden afgestemd op hun privé situatie. Datzelfde geldt voor het geval waarin ze hun werk leuker of interessanter gaan vinden. In dit licht bezien betekent dit dat nieuwe arbeidsvormen, zoals het nieuwe werken kansrijker zijn dan veel traditionele oplossingen” (2010:96). De koplopers bevestigen dat flexibiliteit een belangrijk aspect is om een functie op topniveau te realiseren. Flexibiliteit kan immers niet alleen van de zijde van de werknemer komen. Bij hun werkgever zijn mogelijkheden om flexibel te werken en voor zover die mogelijkheden ontbreken is het een potentiële vertrekreden. Men vertrekt op zoek naar een werkgever waar die flexibiliteit wel aanwezig is. Yvonne Paulissen bijvoorbeeld meldt “dat het in het bedrijf ontbreekt aan mogelijkheden om in een seniormanagementfunctie vier dagen per week te werken, een veel gehoorde wens van vrouwen”. De meeste vrouwen werken fulltime of nagenoeg fulltime omdat hun baan dit nu eenmaal van hen vraagt. Soms past minder werken wel in een bepaalde levensfase of vragen specifieke
gezinsomstandigheden
om
een
tijdelijke
aanpassing
van
de
contracturen. De algemene regel is dat een eigen bedrijf leiden of een topbaan een baan is die meer vraagt dan een negen tot vijf mentaliteit. Dit vraagt vaardigheden van de vrouwen om goed te plannen, organiseren en te regelen maar in ruil daarvoor eisen deze vrouwen flexibiliteit van hun werkgever. Men maakt afspraken over resultaatverantwoordelijkheid en niet over urenaanwezigheid en bespreekt mogelijkheden om parttime te werken, veelal in combinatie met thuiswerken. Werkgevers zijn daarin soepel, zelfs bij aanstaand zwangerschapsverlof of bij moederschap in een jong gezin, zoals blijkt uit interviews.
Bain onderscheidt een tweede groep van HR-instrumenten, de carrièreplanninginstrumenten: motiveren door talentmanagement, meer vrouwen rekruteren,
184
Instrumenten carrièreplanning
voorbereiding op vrouwelijk leiderschap, promotiekansen en leiderschapsprogramma’s bieden voor vrouwen, veranderingen in selectiecriteria en selectiecommissies en het herzien van functies. Uit hun onderzoek blijkt dat de grootste ruimte voor verbetering zit in het motiveren door talentmanagement, carrièrebreaks (carrièreonderbreking en herintreding) en specifieke voorbereiding op leiderschap. In de interviews zijn nauwelijks voorbeelden aangehaald van talentmanagement voor vrouwen en van specifieke voorbereidingen van vrouwen op leiderschap, DSM en MUMC+ uitgezonderd. De carrière van de geïnterviewde vrouwen is niet op de lange termijn gepland, noch hebben zij daarbij specifieke hulp en ondersteuning van hun werkgevers bij gehad. De interviews weerspiegelen een beeld van een carrière die organisch tot stand is gekomen. Er ontstaat een loopbaan door hun drive, ambitie en wilskracht. Kansen die zich voordoen grijpen zij aan, omdat zij geen spijt willen hebben van een gemiste kans. Kwaliteit werd gezien en erkend, door senior leidinggevenden, door werving- en selectiebureaus, door vaders die een opvolger willen voor hun bedrijf, door collega’s die samen een onderneming willen starten. Dit komt terug bij onderdeel vier van deze conclusies en in de adviezen die de vrouwen geven. De koplopers wijzen op het belang van HR-instrumenten op het gebied van carrièreplanning. Het gaat om het herzien van functies, het wijzigen van het selectiebeleid maar ook in de persoonlijke keuzen in de carrière om zichtbaar te blijven als vrouw en je ambitie te tonen door niet te stoppen met werken. Dit laatste beïnvloedt op negatieve wijze de carrière zoals Tiny Rieken van het werving- en selectiebureau Rieken en Oomen stelt. Het is bovendien haar ervaring dat vrouwen veel langer dan mannen nadenken of zij een baan aankunnen en dat zij daarbij onzekerheid dienen te overwinnen. Veel koplopers wijzen op deze typisch vrouwelijke onzekerheid. Onzekerheid waar je mee moet dealen en die zij bij zichzelf maar ook bij andere vrouwen herkennen. Deze onzekerheid heeft ook een effect op de waarneming van leiderschap en daardoor ook op de toegang tot topfuncties. Marja van Dieijen omschrijft het als volgt: minder power uit…dat beeld over leiderschap bij vrouwen wordt ook bevorderd door het natuurlijke gedrag van vrouwen. Een vrouw vraagt zich vaker af “Kan ik
185
“Vrouwen worden van nature minder met leiderschap vereenzelvigd en stralen
deze functie aan?” Een vraag van zelfreflectie. Mannen stellen zich deze vraag niet en beleven deze zelfreflectie van vrouwen als een zwaktebod. Een man doet het gewoon, hij stelt dat hij het kan en dat straalt power uit!” Bovendien geven veel koplopers in de interviews aan dat de achterliggende drive voor een carrière anders is: een vrouw focust meer op de inhoud en minder op de presentatie. Status en ego zijn minder belangrijk voor een vrouw en de inhoud van een functie met haar ontwikkelmogelijkheden staat meer primair, aldus de vrouwen. Waarmee trouwens niet wordt beweerd dat er geen individuele verschillen zijn. Vrouwen kunnen net zo goed last hebben van een groot ego en mannen kunnen ook aan zichzelf twijfelen en zijn niet allemaal van nature geboren “verkopers”. De gemiddeld andere focus van vrouwen op hun carrière en de wijze waarop zij zichzelf presenteren kan een belemmering vormen voor vrouwen om door te stromen naar de top. Juist daarom zijn carrièreondersteuningsprogramma’s van belang bij doorstroming van vrouwelijk talent. Vrouwen met ambitie die toe zijn aan een vervolgstap, kunnen dan net dat extra duwtje in de rug krijgen door zich voor te bereiden op leiderschap. Door te leren hoe je je kwaliteiten en prestaties in de kijker zet en daardoor ook bescheidenheid van je afwerpt. In de wijze van selecteren en de samenstelling van selectiecommissies zien we vaak dat oude patronen in stand worden gehouden. Hierbij zien ze vrouwelijk potentieel vaak over het hoofd gezien. Zoals bij voorbeeld Maria Jacobs en Tiny Rieken aangeven zijn vrouwen minder zichtbaar, wat inhoudt in: “kiezen voor vrouwelijk talent is kiezen voor de moeilijkste weg”. Er spelen bij de selectiemechanismen mee dat het niveau van vrouwen wordt onderschat, zegt Marja van Dieijen. Een andere samenstelling van een selectiecommissie, met vrouwen in deze commissie kan dit beïnvloeden. Het voorportaal van de selectie anders inrichten kan dus een gunstige invloed hebben, waardoor er geen excuus meer is voor “we willen wel vrouwen, maar ze zijn er niet”. Kitty Veldman en Joan van Zomeren wijzen op een fenomeen dat ook in het boek van Knegtmans staat: de carrière wordt positief beïnvloed door mannen die dochters hebben die
186
een carrière ambiëren of die weerstand ervaren bij deze carrière.
Door anders en meer gericht te werven voor vrouwen voor topfuncties, voor raden van toezicht en raden van commissarissen en niet te werven via het ‘old boys network’ creëert men mogelijkheden voor vrouwen om door te stromen naar de top. Het charter Talent naar de Top heeft een lijst van daarin gespecialiseerde executivebureaus. Voor benoemingen in raden van toezicht en raden van commissarissen wordt vooral geworven in de oude vertrouwde kring, ‘old boys networks’ spelen hierin een rol. Uit het jaarlijkse Nationaal Commissarissen Onderzoek van het toezichtinstituut van de Erasmus Universiteit blijkt dat commissarissen hun functie krijgen via het eigen netwerk. Lückerath van de Erasmus Universiteit zegt dat de crisis wellicht oorzaak is van het weer vaker rekruteren in eigen kring. Zij stelt het dat het goed mogelijk is om vrouwen, jongeren en minderheden te vinden voor de raden van commissarissen en toezichtscolleges, maar dan moeten professionele bureaus worden ingeschakeld. “Dat kost geld, dus dat doen ze nu liever niet” (Volkskrant, 21 januari 2011). Sommige vrouwen verwijzen naar de invloed van ‘old boys networks’, waarin men de bal naar elkaar toespeelt. Volgens Diana Noppers en Renée Wernink is dit een belemmering voor jong vrouwelijk talent en is de gehanteerde werkwijze verouderd. Gelukkig zijn er steeds meer raden van toezicht en raden van commissarissen die zich laten ondersteunen bij de werving van nieuwe leden. Instrumenten carrièreondersteuning Tot de carrière ondersteuningsinstrumenten horen rolmodellen, mentoren en coaching en het bouwen en het ondersteunen van netwerken. De grootste ruimte voor verbetering uit het onderzoek van Bain zit in rolmodellen, vervolgens mentoren/coaching met als laatste gevolgd door netwerken. Het belang van instrumenten op dit terrein blijkt ook uit ander onderzoek en literatuur. Het onderzoek van Pas toont aan dat ondersteuning van de carrière (door mentoring en coaching) de carrière motivatie en inspanningen van vrouwelijke medisch specialisten vergroot en daarom effectiever is dan de gezinsvriendelijke arrangementen voor balans werk privé. Ook Knegtmans wijst op mentoreen diversiteitsambitie.
187
programma’s (coaching en begeleiding) als een van de tips voor bedrijven met
De koplopers hebben in hun interviews wat te melden over rolmodellen, mentorprogramma’s en netwerken. Ook al zijn de rolmodellen in organisaties niet voorhanden geweest voor de geïnterviewden, zij verwijzen naar rolmodellen in hun directe omgeving. Veel van de geïnterviewden kunnen in hun familie of directe omgeving bogen op rolmodellen die als inspiratiebron dienen. Veelal zijn dit moeders en oma’s maar ook vaders of mannelijke leidinggevenden dienen als inspiratiebron in het realiseren van de ambitie. Bain ziet mogelijkheden voor organisaties om gericht te werken met rolmodellen: maak het carrièrepad van vrouwelijke rolmodellen zichtbaarder, door rolmodellen in te zetten bij evenementen, succesverhalen te delen in tijdschriften en intranet en het carrièrepad van topvrouwen op websites te publiceren. Ook Knegtmans heeft het over de functie van rolmodellen “Wanneer je als talent met een diverse achtergrond ambitie hebt is het belangrijk dat je je kunt associëren met andere soortgelijke talenten uit de top van het bedrijf, die wisten door te breken. Dat inspireert en dient als voorbeeld om uitdagingen in de carrière te kunnen overwinnen” (2010:145). De levensloop van de geïnterviewden zou bronmateriaal kunnen zijn om hier gericht mee te werken. Sommige vrouwen vervullen expliciet dit rolmodel, door een actieve rol te vervullen bij lezingen en evenementen, in bestuursfuncties en dergelijke. Daarnaast vullen zij allen, zonder uitzondering, een voorbeeldrol in bij hun organisatie en in hun gezin. De rol van netwerken en de gunstige invloed ervan op je carrière wordt meningmaal benadrukt door de koplopers. Bedrijven kunnen dit als een ondersteuningstool inzetten maar in de interviews is amper sprake van initiatieven vanuit de organisatie. Sommige netwerken zijn nog steeds niet toegankelijk voor vrouwen, wat weleens leidt tot de tegengestelde beweging van exclusieve (ondernemers)netwerken voor vrouwen. Een dringend advies dat deze koplopers geven is: ga netwerken! Doe dat niet in specifieke vrouwennetwerken maar altijd in combinatie met andere netwerken. Netwerken waar je kunt kijken jezelf zichtbaar te maken.
188
naar en leren van mannelijk gedrag en er zo tussen komt. Het is een kans om
Mentorschap is een ander HR-instrument voor ondersteuning van de carrière. Het gebruik van mentorprogramma’s wordt niet vermeld in interviews. Alleen het MUMC+, dat het Charter heeft getekend, werkt met een geïntegreerde aanpak. Vanuit deze aanpak zet Van Dieijen in haar eigen werkomgeving netwerken op en coacht vrouwen vanuit haar seniorrol. 3.2.3.
Sekse gelijkheid thuis én op het werk
Gelijkheid tussen mannen en vrouwen thuis én op het werk is niet goed geregeld in Nederland. Een aanzienlijke cultuuromslag is nodig blijkt uit het onderzoek van Bain. Dat betekent gelijke toegang voor mannen tot de mogelijkheden om bijvoorbeeld parttime te werken, thuis te werken, flexibele uren op te nemen. Mannen moeten aangemoedigd om gebruik te maken van instrumenten voor balans werk privé en carrièreonderbrekingen. Daarnaast zouden Nederlandse mannen meer betrokken moeten zijn bij huishoudelijke verplichtingen. Maar ook de werkcultuur en de houding van mannen moet significant veranderen. Nederlandse mannen moeten leren om vrouwen op het werk te respecteren, onder andere door hen te informeren over seksevraagstukken. Behandel mannen en vrouwen gelijk, zonder impliciete vooroordelen over vrouwen en gebrek aan leiderschap. Een meer gebalanceerde manier van werken en leven is in het belang van beide seksen én organisaties en pas als de samenleving wijzigt, ontstaat balans tussen man en vrouw, zowel op het werk als privé. Knegtmans wijst op extern beperkende opvattingen in de Nederlandse maatschappij. De opvattingen bijvoorbeeld dat werkende moeders slechte moeders zijn, dat carrière maken niet vrouwelijk is, dat moeders zich als de beste verzorgers zien en de Nederlandse cultuur maar beperkt werkende moeders apprecieert. De opvattingen in de Nederlandse maatschappij komen uitgebreid aan bod in de interviews. De vrouwen zien opvattingen over de participatie van ouders bij de opvoeding en de taakverdeling thuis geleidelijk aan veranderen. Men heeft het over andere taakverdeling thuis, dat mannen steeds meer verantwoordelijkheid
189
in de zorgtaken nemen en dat ze bijvoorbeeld vaderuren opnemen.
Veel vrouwen vermelden dat zij met de keuze voor een combinatie van carrière met moederschap tegen de heersende tijdsgeest zijn ingegaan. Dit stelt eisen aan je vermogen om te plannen en te organiseren maar vooral aan het vermogen om de sociale druk die daarmee gepaard gaat (thuis en op het werk) te hanteren. De koplopers hebben het over opmerkingen op het speelplein en aan de schoolpoort en over opmerkingen in de familie. Maar ook werkgevers zijn schuldig, vrouwen die aan hun mannelijke leidinggevenden moeten blijven uitleggen dat zij fulltime werken. De dubbele boodschap die aan vrouwen wordt meegegeven, een zorgende moeder zijn en succesvol in je werk zijn, leidt tot een spagaat zoals Marianne Rijvers omschrijft. Het leidt tot een “gevoel van verantwoording” bij jezelf, in de familie en thuis en op het werk. De term schuldgevoel komt in menig interview terug, is het niet bij de koplopers zelf dan zien zij het wel bij vrouwen in hun omgeving. Het is niet eenvoudig om aan alle eisen te voldoen: de ideale moeder, de ideale partner, de ideale medewerker, de ideale vriendin, de ideale mantelverzorger… De koplopers zien dat vrouwen met een hoge opleiding en met talent om deze redenen niet willen doorstromen naar een functie in de top. Of zij zien vrouwen die zijn “afgebrand” omdat zij willen beantwoorden aan al deze eisen. De meeste vrouwen voeren de regie over het managen van het gezin, met de verklaring dat zij dat beter kunnen en dat het goed geregeld hebben van het thuisfront de rust genereert om te kunnen presteren op het werk. Veelal gebeurt dit in goede samenwerking en op basis van gelijkwaardigheid met de partner. Wij wijzen erop dat wij in de interviews ook gedoken zijn op “niet ideale gezinsomstandigheden”. Wij zijn voorbeelden tegengekomen van overlijden van de partner, ernstige ziekte of beperkingen van de partner of de kinderen maar waarbij koplopers toch bewust kiezen voor de combinatie werken – gezin en erin slagen om dit succesvol te combineren. Ook zijn wij voorbeelden tegengekomen van niet klassieke gezinsmodellen, bijvoorbeeld modellen waarbij de vrouw de kostwinnaar is en de partner thuis blijft, waarbij de vrouw het hoofdinkomen verdient en de partner dat volledig accepteert, van alleenstaande vrouwen of van
190
gezinnen waarbij afwisselend parttime wordt gewerkt.
Een reflectie op de geschiedenis van gelijkheid en arbeidsparticipatie in Nederland komt in een aantal interviews terug. Men verwijst naar de positie van vrouwen aan de top en de opvattingen over opvoeding en kinderopvang in de Scandinavische landen. Een ervaring van emigratie naar een ander continent kan maken dat men deze verschillen nog bewuster beleeft. Het veranderen van de opvattingen in de maatschappij gaat echter zeer geleidelijk en vraagt tijd. Zowel vrouwen als mannen als de overheid spelen daarin een rol. De vraag is of de gunstige ontwikkeling van emancipatie van mannen en vrouwen, thuis en op het werk, doorzet. Ondanks het feit dat er volop hoogopgeleide vrouwen zijn is de beeldvorming ouderwets. Campagnes om deze beeldvorming te veranderen ontbreken. Iedereen herinnert zich nog de slogan “een slimme meid is op haar toekomst voorbereid” maar de overheid tracht niet bewust de beeldvorming te wijzigen met bijvoorbeeld campagnes. Niet alle vrouwen zijn even optimistisch over wijzigingen in de beeldvorming en opvattingen in de Nederlandse maatschappij. Mannen willen de zorgtaken niet op zich nemen en hebben daarin geen ambitie. Zorgtaken vervullen levert geen status op. Ook ziet men dat een groep vrouwen nog steeds niet in het arbeidsproces participeert terwijl het volgens deze vrouwen van groot belang is om de studie die men gevolgd heeft, te verzilveren in het belang van de maatschappij en de economische zelfstandigheid van de vrouw. Uit eerder vermeld onderzoek van Pas (2011) blijkt dat seksegebonden opvattingen subtiele
processen zijn, waardoor ongelijke
behandeling kan
voortduren. Zij heeft seksgebonden thema’s opgespoord in het praten en denken van medisch specialisten. Zo is er de veronderstelling dat vrouwelijke medisch specialisten een dip in wetenschappelijke interesse zouden hebben vanaf het moment dat zij moeder zijn. Dit terwijl de vrouwen deze dip niet ervaren en vaak een omgekeerd kostwinnaarsmodel hebben, waarbij hun partner niet of parttime werkt. Of de opvatting dat de ideale medisch specialist veel mannelijke competitieve eigenschappen heeft, efficiënt werkt terwijl men team committent van marginaal belang vindt. Het is blijkbaar logisch dat een mannelijke specialist PhD, het schrijven van een proefschrift), terwijl de vrouwelijke specialisten worstelen met het seksegebonden rolvoorschrift dat zij hun collega’s niet
191
zijn individuele carrièredoelen nastreeft (bij voorbeeld door het behalen van een
opzadelen met extra werk. Verder is er geen onderlinge solidariteit tussen de vrouwen. Elke vrouw is het eens over de nadelen die vrouwen ondervinden van “de ideale specialistennorm”. Toch is er weinig sympathie voor de werkende moeders tussen de vrouwelijke specialisten en soms wordt hen zelfs verweten dat zij niet assertief genoeg zijn ten opzichte van hun partner of dat zij oude moederidealen nastreven. Knegtmans wijst ook op dat fenomeen van onderlinge solidariteit van vrouwen. Hij constateert uit gesprekken met vrouwen dat carrièrevrouwen aan de top overdreven kritisch zijn ten opzichte van elkaar en dat men elkaars keuzes niet steunt: de keuze voor een gezin, de keuze voor een carrière met een gezin en de keuze voor een carrière zonder gezin. “Zeer verbazingwekkend, aangezien vrouwen naar mijn mening elkaar zouden moeten steunen en gezamenlijk zouden moeten werken aan een maatschappij waar het beste talent boven komt drijven, ongeacht ras, geslacht, leeftijd of afkomst” (2010:97). Hij doet een oproep aan de dames van deze categorieën om elkaar niet te bekritiseren maar elkaar actiever te steunen. Knegtmans stelt dat we allemaal “biased” zijn, een gegeven waar in de diversiteitsdiscussie rekening mee moet worden gehouden. Wij handelen vanuit onze traditionele normen en waarden, hebben soms de neiging tot generaliseren maar zijn ons vaak niet bewust van onze vooroordelen.”Een bedrijf dat plannen heeft om serieus met diversiteit om te gaan zal ten minste iets moeten doen aan de manier waarop wij elkaar selecteren, de perceptie die wij ten opzichte van elkaar hebben en de wijze waarop wij op basis waarvan met elkaar omgaan.” In de interviews meldt men dat de beeldvorming en vooroordelen die er bestaan een belemmering zijn. Respect wordt zelfs expliciet genoemd als een belangrijk onderdeel in het veranderproces naar diversiteit. Vrouwen dienen in vergelijking met mannen harder te werken en zichzelf te bewijzen. Dit wordt geaccepteerd door onze koplopers. Waar men wel moeite mee heeft is een ongelijke behandeling bij promotiekansen of in selectiekoplopers
selectieprocedures
niet
die
voor
hebben te mannen
maken gehad met eisen
gelden.
Bijvoorbeeld
door
in een
assessment te ondergaan terwijl dit niet voor mannen geldt of door met een
192
procedures. Sommige
onderzoek in de organisatie te bewijzen dat je de harde bedrijfsvoeringskant op orde hebt om te kunnen blijven functioneren als directeur. De koplopers zijn tegenstander van een benoeming op een positie omdat je een vrouw bent. Dit zou een absolute diskwalificatie zijn van hun kwaliteiten en talent. De term belediging is zelfs in een interview genoemd. Het gaat altijd om de kwaliteit en de geschiktheid voor die functie in die organisatie maar extra eisen stellen aan vrouwen is in strijd met gelijkwaardigheid. 3.2.4. De Nederlandse vrouw, vrij van culturele of persoonlijke vooroordelen Succesfactoren, HR-instrumenten en opvattingen in de Nederlandse maatschappij (zowel op gebied van werk als privé) zijn van belang voor doorstroming van vrouwelijk talent. Maar één cruciale factor is nog niet belicht: het gedrag van de Nederlandse vrouw. Nederlandse carrièrevrouwen moeten zelf de regie nemen over hun eigen carrière en er voor gaan of zoals in elk interview is gesteld: gewoon doen! Als je ondernemerschap vertoont dan kun je de top bereiken. De vrouwen van de oudere generatie koplopers hebben in hun jeugd te maken gehad met ongelijke kansen voor vrouwen. Vrouwen vanaf eind vijftiger jaren hebben gelijke toegang gehad tot opleiding, waardoor zij in principe op dezelfde wijze kunnen participeren in het arbeidsproces. Ondanks een goede vooropleiding ervaren vrouwen dat hun carrière moeilijker verloopt. In de interviews komt het woord strijd regelmatig naar voren. Men spreekt over kiezen voor de moeilijkste weg. Dit is niet eenvoudig en doet een appèl op het doorzettingsvermogen van deze vrouwen. De koplopers erkennen dat vrouwen in vergelijking met mannen meer moeilijkheden ervaren bij de weg naar de top. Toch is er geen glazen plafond volgens hen. Zij krijgen en grijpen de kansen en het daagt hen uit om het beste uit zichzelf te halen. De factor waar deze vrouwen invloed op kunnen uitoefenen is hun eigen gedrag en daar zit voor deze vrouwen de hefboom om een positie op topniveau te kunnen uitoefenen. Dat betekent een risico durven lopen en net
193
zoals een man “gewoon doen, niet te lang twijfelen en aarzelen”.
Het vraagt een meer dan gemiddeld energieniveau, keihard werken, drive en enthousiasme. Iets wat de vrouwen leveren zonder daarover te klagen, het is het gevolg van de bewuste keuze die zij maken en waarvan zij de consequenties aanvaarden. Zowel thuis als op het werk. En met al dit type uitspraken, die in de interviews veelvuldig terugkomen, blijkt dat deze carrièrevrouwen zonder meer hoog scoren op de vijf competenties (McKinsey) die vrouwelijke leiders onderscheiden van minder ambitieuze seksegenoten. Zij blinken uit in meaning, positive framing, connecting, engaging en energizing. 3.3
Adviezen van koplopers aan vrouwelijk talent met ambitie
Elke geïnterviewde vrouw heeft wel een paar adviezen voor vrouwelijk talent. De adviezen die de vrouwen uit de regio Limburg geven, wijken nauwelijks af van adviezen die vrouwen in het boek van Knegtmans of in het onderzoek van Bain geven. Wij zetten hier kernachtig de adviezen die voortkomen uit de twintig gehouden interviews op een rijtje: aarzel niet te lang als een kans zich voordoet, wees niet onzeker en durf een risico te nemen. Vertrouw op je kwaliteit; maak keuzes, zowel privé als op het werk, wees hier consequent in en accepteer de consequenties van de keuze voor een carrière; regel de huishoud BV goed; werk hard, toon betrokkenheid en drive; onderneem en bestuur op je eigen onderscheidende manier. Pas je aan, verlies nooit je authenticiteit en kopieer niet het mannelijke patroon; zorg dat je onderdeel uitmaakt van het speelveld, participeer in netwerken waarin ook mannen zijn vertegenwoordigd; zorg dat je zichtbaar bent; vertoon onafhankelijk gedrag; draag je resultaten uit en leer jezelf te verkopen. Wees niet te bescheiden; zorg goed voor jezelf en blijf tevreden met wie je bent; vertoon enthousiasme en heb humor; stop niet met werken als je kinderen krijgt maar zorg dat je thuis alles werk goed samen met iedereen, ongeacht sekse.
194
goed geregeld hebt;
3.4
Tot slot
Tenslotte geven we hieronder inspirerende levensmotto’s van de vrouwelijke koplopers zoals we die hebben gevraagd aan het eind van elk interview. Helder mag zijn dat uit al deze uitspraken iets naar voren komt wat deze koplopers typeert in slechts enkele kernwoorden: passie, authenticiteit, veerkracht, talent, inzet, doorzetten, keuzen maken, ontwikkeling en groei, risico nemen, gelijkheid, genieten, kunnen vergeven. Omdat de uitspraken zo treffend zijn en voor zichzelf spreken, willen we tot afsluiting alle uitspraken op een rijtje zetten. Lees en geniet! “Stel jezelf de vragen: wie ben ik?, wat wil ik? en wat kan ik? Maak dan een goede keuze en hou jezelf eraan. En vergeet niet de consequenties van je besluit te accepteren. Dan komt alles goed!” Nicole Beuken “Wees authentiek in je relaties!” Maria Jacobs “Beweeg, ontwikkel en onderneem doelgericht” Tiny Rieken “Ondanks de veelheid aan keuzen in je leven, blijf altijd zélf nadenken over wat je écht wilt, dan kom je er vanzelf!” Joan van Zomeren “Creëer je kans, je kunt altijd een keuze maken!” Carla Lange ”Passie verbindt!” Els Landerloo “Je komt er zelf nooit achter of je iets aan kunt als je iets zelf niet probeert! Sta achter je keuze en zet dan door!” Ria Doedel “Always on top” Angelique Paulissen “Haal eruit wat erin zit: blijf hierbij authentiek en wees geen toneelspeler. Blijf gewoon jezelf!” Yvonne Paulussen “Ik ben niet geëmancipeerd. Ik geloof alleen niet in ongelijkheid tussen mensen!” Mirjam Depondt
het ijs…” Jenny Buijks
195
“Blijf altijd jezelf, dan kun je het volhouden. Speel geen toneel anders zak je gegarandeerd door
“Pak gewoon de dingen aan. Je krijgt per slot van rekening niets voor niets!” Kitty Veldman “Je maakt de juiste keuzes op het juiste moment!“ Renée Wernink “Hard werken, goede keuzen maken en vooral niet vergeten om goed te genieten!” Diana Noppers “Kiezen is de beitel op de steen zetten…” Marianne Rijvers “Vrouwen moeten zich beter leren presenteren. Dit hebben ze zelf in de hand en zo nemen ze hun eigen verantwoordelijkheid. Men kan immers niet verwachten dat alleen de man of de maatschappij verandert!” Daniëlle Wolters “Je maakt of een stap naar persoonlijke groei of een stap terug naar veiligheid” Caroline MaessenGelissen “Ik ben ooit gegooid in een ballenbak met mannen” Edda Heijting “Als u met voldoening door het leven gaat, bezit u de kostbaarste gaven van de mens: een selectief geheugen en het vermogen te vergeven”. (J. Fliebig) Monique Caubo “Geen gat zo diep of men kruipt er weer uit. Elke crisis is een kans voor groei!” Marja van Dieijen
196
IV LITERATUUR EN REFERENTIES
Anastasopoulos, V., D. Brown and D. Brown (2002), “Women on Boards: Not just the right thing ... but the ‘bright’ thing,” The Conference Board of Canada, Report, 341-402. Badgett, M. V. L. (1995). The wage effects of sexual orientation discrimination. Industrial and Labor Relations Review, 48, 726-739. Barnum, P. & Liden, R.C. (1995). Double jeopardy for women and minorities: Pay differences with age. Academy of Management Journal, 38(3), 863880. Bell, B. S., & Klein, K. J. (2001). Effects of disability, gender, and job level on ratings of job applicants. Rehabilitation Psychology, 46, 229-246. Bilimoria, D. (2006). The relationship between women corporate directors and women corporate officers. Journal of Managerial Issues, 18(1), 47-61. Blandford, J. M. (2003). The nexus of sexual orientation and gender in the determination of earnings. Industrial and Labor Relations Review, 56, 622642. Blum, T. C., Fields, D. L., & Goodman, J. S. (1994). Organization-level determinants of women in management. Academy of Management Journal, 37, 241-268. Button, S. B. (2001). Organizational efforts to affirm sexual diversity: A crosslevel examination. Journal of Applied Psychology, 86, 17-28. Benschop,
Y.
(1996). De
mantel
der
gelijkheid.
Gender in
organisaties.
Assen: Van Gorcum. Bleijenbergh, I., Peters, P. & Poutsma, E.(2010). Diversity Management beyond the Business Case. Equality, Diversity and Inclusion, 29 (5), 413-422. Bradley, H. (2007). Gender. Cambridge, Malden: Polity Press. Board Diversity, and Firm Value,” Financial Review, 38: 33-53.
197
Carter, D. A., B. J. Simkins and W. G. Simpson (2003), “Corporate Governance,
Catalyst (2005), “2005 Catalyst Census of Women Board Directors of the Fortune500,” New York: Catalyst, at www.catalystwomen.org, accessed on 25.10.2006. Catalyst (2007). Corporate Performance and Women's Representation on Boards 2007. Chatman, J. A., & O’Reilly, C. A. (2004). Asymmetric reactions to work group sex diversity among men and women. Academy of Management Journal, 47(2), 193-208. Chemers, Martin M., Stuart Oskamp & Mark A. Constanzo (eds.). (1995). Diversity in Organizations. New Perspectives for a Changing Workplace. SAGE Publication: Thousand Oaks. Chin, Jean Lau, Bernice Lott, Joy K. Rice, and Janis Sanchez-Hucles (eds.). (2007). Women and Leadership, Transforming Visions and Diverse Voices. Oxford: Blackwell Publishing Ltd Cockburn, C. (1983). Brothers: Male Dominance and Technological Change. London: Pluto. Dekker, W. (2011). Old boys zoeken elkaar weer op. De Volkskrant, 21 januari 2011. Diehl, P.J. en J.M. Stoffelsen. (2008). Diversiteit in 100 vragen. Kluwer: Alphen aan de Rijn. Diversiteitsladder (2007). Resultaten van een onderzoek naar de genderdiversiteit in de top van Nederlandse ondernemingen. Woman Capital. Duehr, E. E., & Bono, J. E. (2006). Men, women, and managers: Are stereotypes finally changing? Personnel Psychology, 59(4), 815-847. Dwyer, S., Richard, O. C., & Chadwick, K. (2003). Gender diversity in management and firm performance: The influence of growth orientation and organizational culture. Journal of Business Research, 56, 1009-1019. Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109, 573-598. Eyck van Heslinga, Heske van en Sylvia van de Raad. (2008). Dividend van diversiteit. De kracht van het verschil in de bedrijfstop. Van Vliet Uitgevers. Women and Men. New York: Basic Books.
198
Fausto-Sterling, Anne. (1985) Myths of Gender: Biological Theories About
Fondas, N. and S. Sassalos (2000), “A Different Voice in the Boardroom: How the Presence of Women Directors Affects Board Influence over Management,” Global Focus , 12: 13-22. Goldberg, S. (1993). Why Men Rule : A Theory of Male Dominance. Open Court. Groot, Gaby en Ranka Roolvink. (2007). ’Diversiteit voorkomt misser in het bestuur.’ Het Financieele Dagblad, 25 mei 2007. Hartgers, Rob. (2010). ‘Liever geen vrouw’. Management Scope nr. 8 & 9. Heilman, M. E. & Okimoto, T. G. (2007). Why are women penalized for success at male tasks?: The implied communality deficit. Journal of Applied Psychology, 92, 81–92. Huijser, M. (1998). Zoveel hoofden zoveel zinnen. Thema. Investor Relations Business (1999), “More Board Diversity Tied to Increased Shareholder Value,” Staff Report, available at www.catalystwomen.org, accessed on 25.10.2006. Kandola, R. & J. Fullerton. (1998). Diversity in Action: Managing the Mosaic. Chartered Institute of Personnel and Development. Knegtmans, Ralf. (2010). Diversiteit als uitdaging. De zin en onzin van divers talent. Boom: Amsterdam. Lükerath-Rovers, M.
(2007). Nederlandse Female Board Index 2007, Analyse
van de vrouwelijke bestuurders en commissarissen bij 122 Nederlandse beursondernemingen”. Lückerath-Rovers, M. (2009). Genderdiversiteit: de Nederlandse business case. Organisatie en management, maart 2009, pp. 92-103. Mac an Ghaill, M., Haywood, C. (2007). Gender, Culture and Society. Contemporary
Femininities
and
Masculinities.
New
York:
Palgrave
Macmillan. Martins, L. L., & Parsons, C. K. (2007). Effects of gender diversity management on perceptions of organizational attractiveness: The role of individual differences in attitudes and beliefs. Journal of Applied Psychology, 92(3), 865-875. Moss-Kanter, R. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Okin, Susan. (1989). "Vulnerability by Marriage," Justice, Gender, and the Family. New York: Basic Books.
199
Books.
Paassen, Daphne van. (2010). ‘Vrouwelijke leiders geliefd tijdens recessie’, Intermediair, 18 juni 2009. Pas, Babel (2011). Unpublished PhD thesis, Faculty of Management Sciences, Radboud University Nijmegen. Portegijs, Wil, Mariëlle Cloïn, Saskia Keuzenkamp, Ans Merens en Eefje Steenvoorden. (2008). Verdeelde tijd. Waarom vrouwen in deeltijd werken. Centraal Bureau voor de Statistiek: Voorburg / Heerlen. Raes, A, Heijltjes, M., Glunk. U, Roe, R. (2011). The interface of top management team and middle managers: a process model, Academy of Management Review, 36.1. Riet, W.C.M. van (2008). Diversiteitsladder 2007 - nulmeting - resultaten van een onderzoek naar de genderdiversiteit in de top van Nederlandse ondernemingen. Afdeling Sociologie Universiteit van Amsterdam Romer, R. e.a. (2002). Thuis in Nederland, praktisch handboek voor diversity marketing, Kluwer Management Selectie. Ruper, J. (2010). Diversity Faultliness and Team Learning. Proefschrift Universiteit Leiden. Reskin, B. (1993) "Sex Segregation in the Workplace," Annual Review of Sociology 19: 241-270. Rhode, D. (1997).
Speaking
of Sex:
the
Denial of Gender Inequality.
Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Robinson, G. and K. Dechant (1997), “Building a Business Case for Diversity,” Academy of Management Executive, 11: 21-30. Schuringa, l. & Van den Brink (2001) Omgaan met diversiteit, Uitgeverij H. Nelis sen, M. (2010). Behind the Scenes of Science. Gender Practices in the Recruitment and Selection of Professors in the Netherlands. Amsterdam: Pallas Publications. Shrader, C. B., V. L. Blackburn and P. Iles (1997) “Women in Management and Firm Financial Value: An Exploratory Study,” Journal of Management Issues, 9: 355-372. Shore, L.M., B. Chung-Herrera, M. Dean, K. Holcombe Ehrhart, D. Jung, A. Randel, G. Singh. (2010) Diversity in Organizations: Where Are We Inclusiveness and Diversity in Organizations. Department of Management College of Business Administration.
200
Now and Where Are We Going? San Diego State University, Institute for
Sloane, P.J. (2010) "International Handbook on Diversity Management at Work; Perspectives on Diversity and Equal Treatment", Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, Vol. 29 Iss: 5, pp.539 – 541 The Gender Gap. (2011) Quarterly Wage Indicator Report. www.WageIndicator.org Tjin A Djie, Kitlun & I. Zwaan. (2011) Managen van Diversiteit op de werkvloer. Koninklijke Van Gorcum. Ulrich, D., J. Allen, W. Brockbank, J. Younger & M. Nyman. (2009) HR Transformation. Building Human Resources from the Outside In. New York: McGrawHill. Valian, Virginia. (1998) Why So Slow?: the Advancement of Women. Cambridge, Mass.: MIT Press. Wendt, H. (2010) Invloed van leiderschap op teamprocessen onder zeventigduizend managers uit 76 landen. Proefschrift Katholieke Universiteit Leuven (België). Women Matter, Gender Diversity, a corporate performance driver. McKinsey & Company Young, A., & Hurlic, D. (2007) Gender enactment at work: The importance of gender and gender-related behavior to person-organization fit and career decisions. Journal of Managerial Psychology, 22(2): 168-187. Zanoni, P., Janssens, M., Benschop, Y., & Nkomo, S. (2010) Unpacking diversity,
grasping
inequality.
Rethinking
difference
through
critical
Perspectives. Organization, 17(1), 9-29.
201
V
NAWOORD
Op het exacte moment dat we beginnen met het schrijven aan dit boek over “diversiteit in de boardroom” kennen wij als auteurs elkaar pas enkele weken. Via een social medium als LinkedIn is contact gelegd en na een paar ontmoetingen wordt aan beide kanten uitgesproken dat er nog veel te doen valt aan het “uitbalanceren” van de weg waarop vrouwelijk toptalent de weg naar boven
kan
vinden.
De
uitspraak
van
Rutte,
de
emancipatiemonitor
en
gesprekken met diverse hoogleraren diversiteit en andere voorbeelden illustreren dat het bergafwaarts lijkt te gaan met (gender)diversiteit om te komen tot een gebalanceerde man vrouwverhouding. Zet je daarnaast de regionale niet zo duurzame Limburgse arbeidsmarkt neer die de komende twintig jaar een groot tekort krijgt aan talenten dan begrijp je deze neerwaartse tendens niet. En helemaal niet als je ziet dat in de driehoek Aken – Maastricht – Eindhoven (Brainport, Chemelot Campus, Solarindustrie, Greenport Venlo, Technische Universiteit economische
van
Aken,
sportcampus
ontwikkeling
wordt
Sittard-Geleen,
verwacht
met
etcetera)
toenemende
een
grote
vraag
naar
kenniswerkers en divers talent. Diversiteit als business case levert dan opeens een bijzonder belangrijke toegevoegde waarde op dit vraagstuk. Beide auteurs vonden elkaar op al deze punten, ook dat er nog bijzonder veel Limburgse organisaties zijn waar op strategisch niveau geen echt diversiteitsbeleid te vinden is. Daarover verwonderen we ons beiden. Naarmate we ons steeds meer in het onderwerp verdiepen en netwerken, blijkt dat er best veel vrouwelijke ondernemers, bestuurders en algemeen directeuren te vinden zijn al is het procentueel niet zo veel als mannelijke eindverantwoordelijken. Omdat één van ons reeds een leuk interview bij het ABP had afgenomen, nemen we ons voor dit schijnbaar onzichtbare vrouwelijk talent zichtbaar te maken. Gaandeweg
202
komen de boeken van Knegtmans en Coerts goed van pas. We gaan aan de slag!
Wij geloven er vanaf het begin in dat zowel het thema (gender)diversiteit meerwaarde heeft en dat het leeft in hun werkomgeving. Gaandeweg merken ze dat er een goede respons is, dat het thema goed wordt ontvangen en dat het urgentiebesef aanwezig is. Dit ervaren de auteurs bij een themabijeenkomst over diversiteit bij Zonta (vrouwennetwerk) in Roermond en omdat ze benaderd worden voor interviews bij de regionale televisie en tijdschriften. Zij constateren dat er nog relatief weinig urgentiebesef is in de Limburgse boardroom. Daarom besluiten de auteurs om niet alleen een boek te schrijven maar ook om een symposium | boekpresentatie te organiseren. Om onze boodschap uit te dragen dat de regio Limburg daadwerkelijk aan de slag gaat met (gender)diversiteit, beseffen wij dat er meer nodig is dan het publiceren van een boek en een symposium. We willen graag naar de toekomst toe een breder publiek betrekken bij de positieve effecten die (gender)diversiteit heeft op organisaties, teams en individuen. Het boek geeft adviezen en een businesscase om (gender)diversiteit concreet toe te passen in strategisch organisatiebeleid. Het symposium geeft een opmaat naar netwerken. Opstarten van een LinkedIn groep “diversiteit in de boardroom” als platform voor digitale discussie en kennisuitwisseling. Maar feitelijk beseffen we dat wij slechts “boodschappers van (gender)diversiteit” zijn en dat nu de eindbeslissers aan zet zijn. Onze twintig koplopers tonen aan hoe diversiteit werkt. Zij kiezen voor een carrière en handelen daar consequent naar. Wij hopen dat de eindbeslissers (net zoals onze koplopers) de durf hebben te kiezen voor (gender)diversiteit!
203
VI
MET DANK AAN
We willen graag onze dank uitbrengen aan alle mensen die een substantiële bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van dit boek en het symposium “Diversiteit in de Boardroom” in kasteel Limbricht op 17 maart 2011. Naast de geïnterviewde vrouwelijke koplopers is er natuurlijk een veelvoud van anderen die we willen bedanken al dan niet vernoemd.
Nicole
Beuken, Directeur
Bestuursbureau
Stichting
Pensioenfonds
ABP
Heerlen;
Maria Jacobs, Lid Raad van Bestuur Maastro Clinic Maastricht;
Tiny Rieken, Eigenaar / Directeur Rieken & Oomen Werving | Selectie| Interim-management| Advies Maastricht / Utrecht;
Joan van Zomeren, lid Raad van Bestuur, Stichting Innovo Heerlen;
Carla Langen, Voorzitter College van Bestuur ROC Leeuwenborgh Maastricht;
Els Landerloo, Algemeen Directeur MIK | Organisatie voor Kinderopvang in Zuid Limburg Maastricht;
Ria
Doedel,
Algemeen
Directeur
WML
(Waterleidingsmaatschappij)
Maastricht;
Angelique
Paulissen,
Managing
Director
/
Partner,
New
Mont
BV
&
Montesquieu Finance B.V. Maastricht;
Yvonne Paulissen, Concerndirecteur HRM Licom NV Heerlen;
Mirjam
Depondt,
Algemeen
Directeur-
Bestuurder
Woonpunt
Woningcorporatie Zuid Limburg Maastricht;
Jenny Buijks, Lid Raad van Bestuur, Daelzicht Heel;
Kitty Veldman, Algemeen Directeur Ab Ovo Patents & Trademarks BV Limbricht; Renée Wernink, Wethouder Gemeente Nederweert;
Diana
Noppers,
Nederweert;
Gemeentesecretaris
/
Algemeen
Directeur
Gemeente
204
Marianne Rijvers, Algemeen Directeur Rijvers Weert;
Daniëlle Wolters, Directeur asw gevelbouw te Weert en asw staalconstructie en asw ramen en deuren Nederweert;
Caroline Maessen, Algemeen Directeur van Attractiepark
Toverland
Sevenum;
Edda Heijting,
Directeur /
Eigenaar
Heijting-Weerts
Groep Utrecht /
Maastricht;
Monique Caubo, Director Responsible Care, DSM NV Heerlen;
Marja van Dieijen, Hoofd laboratorium Klinische Chemie | Directeur RVE Laboratoria azM;
Bertha Verhoeven, voorzitter Kamer van Koophandel Limburg Venlo;
Govert Derix, filosoof, schrijver en adviseur, presentator “Een mannelijk filosofische kijk op vrouwelijk leiderschap” Maastricht;
Bert Gijselaers, dagvoorzitter symposium, management adviseur Maastricht; Edith Rameckers, vormgeving en opmaakadvies Valkenburg; Jacqueline Kropman, adviseur van verbinden van mensen en organisaties, eigenaar VanBinnennaarBuiten.nu in Roermond;
Anne Marie van der Steen, voormalig HR directeur / corporate project manager van Rotterdam School of Management, Kralingen / Rotterdam;
Gaby Evers-de Quillettes, Office manager bij Ab Ovo Patent and Trademarks Limbricht.
205
VII
DE AUTEURS
Chantal van Esch Chantal van Esch volgt na het gymnasium ∂ de doctoraalopleiding Pedagogische Wetenschappen aan de Katholieke Universiteit te Leuven. Daarna volgt ze de postdoctorale opleiding Human Resource Management aan het Postuniversitair Centrum te Diepenbeek (B). In 2008 rondt ze de Master of Management and Organization (MMO) aan de TIAS / NIMBAS Business School te Tilburg af. Zij heeft ruim drieëntwintig jaar ervaring in diverse HR-functies en zowel ervaring in de cure (ziekenhuizen) als in de care (gehandicaptenzorg). Met name strategische processen, veranderprocessen en het verbinden van mensen aan de doelen van de organisatie zijn thema's die haar bijzondere interesse hebben. Bij het Contactcentrum Onderwijs Arbeid Limburg start ze als coördinator in 1988. Vanaf 1990 werkt ze als Beleidsmedewerker P & O/plaatsvervangend hoofd P & O bij de stichting St. Anna (Koraal Groep). Bij de Gemeente Maastricht werkt ze als Beleidsmedewerker P & O bij de afdeling Concerndiensten. Vanaf 1998 is ze Hoofd P & O van de divisie Maaslandziekenhuis bij het Orbis medisch en zorgconcern. Sinds 2004 werkt ze in uiteenlopende functies zoals hoofd Personeel en Organisatie en algemeen directeur in de gehandicaptenzorg.
206
Léon Evers THESE is het organisatieadviesbedrijf van Léon Evers, die als ondernemer start in 1996. Zijn core business is strategievorming, HR business partnership, boardroom coaching, interim management, leiderschapsontwikkeling (Servant Leadership), sustainable HRM en Corporate Social Responsibility. Na zijn opleidingen economische antropologie Nijmegen en bestuurskunde Amsterdam start hij als buitenpromovendus in 2010 aan de RESORG Business School, Radboud Universiteit Nijmegen. Zijn promotieonderzoek (2012) richt zich op “the influence of outsiders on the boardroom strategizing for Corporate Social Responsibility (CSR)”. Bij overheid, zorg, gemeenten, wooncorporaties en in het bedrijfsleven (productie, high tech, veranderingsprocessen
en
internationaal) leidt hij projecten, stuurt
reorganisaties.
Alle
gericht
op
verbinden
van
organisatiedoelen en medewerkers in relatie tot externe en interne ontwikkeling. Naast opbouw van een netwerkorganisatie voor interim professionals in de regio Zuid wordt hij sinds 2010 alliantiepartner van de Heijting Weerts Groep (Utrecht / Maastricht). Als licentiehouder zet hij De Heuristische Methode (DHM) in voor duurzame veranderingsprocessen in organisaties. Daarnaast is hij associé bij de Netwerkgroep Tiel, organisatie van interim gemeentesecretarissen. Léon Evers is specialist in het duurzaam ontwikkelen van organisaties. Hierbij zoekt hij naar duurzame oplossingen voor vragen als hoe verbeteringen in een organisatie tot stand komen en de relatie met strategisch personeelsbeleid. Omdat in het hart van
een
organisatie
veel
intern
potentieel
aan
creativiteit,
kennis
en
gedrevenheid niet gebruikt wordt, zoekt hij naar wegen om dit wel te betrekken. Hierbij
zijn
de
drijfveren
om
zowel
persoonlijke
als
organisatorische
verbeteringen tot stand te brengen en daarmee gericht te sturen op het nu en leiderschap.
207
wat er gaat komen, en wel door de ontwikkeling van duurzaam en dienend
DEELNEMENDE ORGANISATIES
208
INNOVO
209
