Paste? Institutional Isomorphism in Corporate Social Responsibility

CSR: Copy/Paste? Institutional Isomorphism in Corporate Social Responsibility

Master Thesis Hannah Keulen Business Studies – International Management Student number: 5622506 Supervisor: Drs. E. Dirksen Second Reader: Dr. M.L. van der Veen Faculty of Business & Economics

Table of Contents List of tables and figures ......................................................................................... 4 Abstract ................................................................................................................ 5 Abbreviations ........................................................................................................ 6 Preface ................................................................................................................. 7 1. Introduction....................................................................................................... 8 2. Corporate Social Responsibility .......................................................................... 10 2.1 Rise of CSR ................................................................................................ 10 2.2 Defining CSR .............................................................................................. 10 3. Environment of the firm .................................................................................... 17 3.1 Company Environment ................................................................................. 17 3.2 Normative Theory of Stakeholder Identification ................................................ 19 4. Theory of Institutional Isomorphism .................................................................... 21 4.1 Definition of Institutional Isomorphism............................................................ 21 4.2 Coercive Isomorphism .................................................................................. 21 4.2.1 ISO Guidelines ..................................................................................... 22 4.2.2 Global Reporting Initiative ..................................................................... 23 4.3 Normative Isomorphism ............................................................................... 24 4.4 Mimetic Isomorphism ................................................................................... 24 5. Problem statement ........................................................................................... 26 5.1 Conceptual Model ........................................................................................ 28 6. Research Design............................................................................................... 29 6.1 Methodology ............................................................................................... 29 6.2 Multinationals of Focus ................................................................................. 29 6.2.1 Bavaria ............................................................................................... 29 6.2.2 Koninklijke Grolsch N.V. ........................................................................ 29 6.2.3 Unilever .............................................................................................. 29 6.2.4 D.E. Masterblenders 1753 ..................................................................... 30 6.2.5 Koninklijke Ahold ................................................................................. 30 6.2.6 Perfetti van Melle ................................................................................. 30 6.2.7 Albron ................................................................................................ 30 6.2.8 FrieslandCampina ................................................................................. 31 6.2.9 Meat Processing Company ..................................................................... 31 6.2.10 Dutch Wholesale Chain ........................................................................ 31 6.3 Interviewees ............................................................................................... 31 6.4 Analysis of CSR Reports ................................................................................ 32 7. Results ........................................................................................................... 33 7.1.1 Coercive Isomorphism .......................................................................... 33 7.1.1.1 Content CSR Policies – ISO 26000 ..................................................... 33 7.1.1.2 Content CSR Policies – Global Reporting Initiative ............................... 34 7.1.2 CSR Reporting ..................................................................................... 36

2   

7.1.2.1 Integral vs. Separate CSR Report ...................................................... 36 7.1.2.2 Focal Points ................................................................................... 36 7.1.3 Stakeholders ....................................................................................... 37 7.2 Normative Isomorphism ............................................................................... 39 7.2.1 Organizational Structure ....................................................................... 39 7.2.2 Educational Background Managers .......................................................... 43 7.3 Mimetic Isomorphism ................................................................................... 43 7.3.1 Start of CSR activities .......................................................................... 43 7.3.2 Content of CSR Activities ....................................................................... 46 8. Changes and Challenges of CSR.......................................................................... 49 9. Discussion ....................................................................................................... 51 9.1 Coercive Isomorphism .................................................................................. 51 9.2 Normative Isomorphism ................................................................................ 52 9.3 Mimetic Isomorphism ................................................................................... 53 9.4 MNE’s own Vision on Research Question .......................................................... 53 10. Conclusion ..................................................................................................... 36 10.1 Limitations ................................................................................................. 57 11. References..................................................................................................... 58 12. Appendices .................................................................................................... 62

3   

List of Figures Figure 1. The Pyramid of Corporate Social Responsibility ............................................ 12 Figure 2. Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance .......... 15 Figure 3 Contrasting Models of the Corporation: Input-Output Model .......................... 18 Figure 4. The Stakeholder Model ............................................................................ 18 Figure 5. Stakeholder Typology: One, two or three attributes present .......................... 19 Figure 6. Conceptual Framework – Institutional Isomorphism in CSR? .......................... 28 Figure 7. Number of MNEs with a separate CSR Report .............................................. 36 Figure 8. Number of pillars issued in CSR reports (2008, 2010 & 2011) ........................ 37 Figure 9. Degree of Integration of CSR into existing tenures ....................................... 39 Figure 10. Strategies to get employees involved in CSR ............................................. 41 Figure 11. Educational background of CSR managers................................................. 43 Figure 12. Start of CSR activities. ........................................................................... 44

4   

Abstract Corporate Social Responsibility (CSR) has been a popular topic in the field of International Strategy and Corporate Governance for the last decades. However, companies often fail to manage CSR strategically while CSR could be a strategic asset and bring significant benefits to the firm (Porter & van der Linde, 1996; Muller, 2006). In this thesis I investigate the development of CSR activities following the theory of institutional isomorphism. This theory states that firms have a tendency to ‘replicate the strategy of leading firms in the business’ (DiMaggio and Powell, 1983) which is thought to earn the firm legitimacy even though it might not be the most strategic option (Scott, 1995). CSR is a relatively new topic in business, therefore I explored whether the theory of Institutional Isomorphism holds for CSR activities. MNEs have to deal with divergent institutional environments and therefore also with divergent institutional pressures. In order to investigate whether institutional isomorphism takes place I conducted interviews with 10 Dutch MNEs that are active within the Food and Beverages (FB) industry. I additionally analysed CSR reports of these firms for 2008, 2010 and 2011. The results show signs of coercive isomorphism (as a result of guidelines on CSR reports and policies and as a result of stakeholder pressure) and mimetic isomorphism (start of CSR involvement, focal points) and to a lesser extent of normative isomorphism (similar organizational structures). There is a clear distinction visible between family-owned and listed companies when it comes to the reason why they get involved in CSR and when it comes to the activities they are involved in. Family-owned companies claim to have more intrinsic motivations to get involved in CSR and to support more local communities whereas listed companies tend to focus more on national or global CSR activities. Therefore (and due to the fact that listed MNEs are more visible) the degree of isomorphism is higher for listed companies. However, results show that MNEs increasingly embed CSR into their overall company strategy. This seems to indicate that within a few years CSR will no longer be a strategic asset. Instead, stakeholders will expect MNEs to operate in a corporate responsible or corporate social way and therefore CSR will become part of normal business practices. Key words: CSR, institutional isomorphism, CSR strategies, Stakeholders, Dutch MNEs, Food and Beverages Industry

5   

Abbreviations CSR Corporate Social Responsibility CSP Corporate Social Performance F&B Food and Beverages ISO 26000 Guidance on Social Responsibility MNE Multinational Enterprise NE National Enterprise NGO Non-Governmental Organization OESO Guidelines far-reaching recommendations addressed by 44 governments to multinational enterprises operating in or from adhering countries PPP People, Planet, Profit TII Theory of Institutional Isomorphism

6   

“Corporate Social Responsibility is meeting the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.” (Brundtland Commission, 1987)

7   

1. Introduction Corporate Social Responsibility (CSR) has received considerable attention in recent literature. There are multiple definitions of CSR prevalent, which will be discussed in more detail in later sections. In this thesis, I follow the Commission of European Communities (2001) which defines CSR as follows: ‘CSR is a concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their business operations and in their interaction with their stakeholders on a voluntary basis’ Today, innumerable corporations are to a greater or lesser extent actively engaged in CSR activities. Unfortunately, this heightened interest in CSR does not have an entirely intrinsic motivation. According to Porter and Kramer (2009): ‘Many companies awoke to CSR only after being surprised by public responses to issues they had not previously thought were part of their business responsibilities’. In this quote they refer to well-known business scandals like the child labour scandals of Nike in Asia in 1992 (Spar, 2002) and the planned disposal of oil storage buoy Brent Spar into the NorthEast Atlantic Ocean by Shell and ESSO which was successfully opposed by Greenpeace in 1995. These scandals had a significant impact on consumer confidence in both business leaders and the economy (Cassel, 2001). Additionally, in recent years there has been an emerging concern about depletion of the world’s natural resources and about other environmental issues like global warming as a result of (amongst others) business practices (Nail et al., 1992). Stakeholders have started to keep businesses responsible for the impact that their business practices have on the environment and on communities, which has led to a shift in how companies both see and manage their responsibilities towards the environment and towards their stakeholders. These business scandals and the increased concern about the environment have resulted in growing attention for and engagement in CSR activities (Preuss et al, 2009; Porter and Kramer, 2009) According to Muller (2006), managing CSR is defining what issues are of strategic importance to your company. However, companies often fail to manage CSR strategically while CSR could bring significant benefits to the firm (Porter & van der Linde, 1996; Muller, 2006). Benefits include e.g. an improved brand image or reputation, environmental improvement as resource productivity improves (Porter, 1995) and cost reductions due to more efficient use of resources and innovation. Also, CSR could be used as a strategic asset, a way differentiate from others in the industry (Litz, 2013). A progressive and proactive CSR policy shows consumers and clients that the company is aware of the impact of its value chain on the environment or on society. It testifies its stakeholders that the company either tries to prevent negative impact as much as possible or that it takes responsibility for negative consequences thereof. However, in order to use CSR as a strategic asset and to stand out of the crowd, it is important that a CSR policy is carefully designed and adjusted to a firm’s core activities. In this thesis I investigate the development of CSR activities within Dutch MNEs following the theory of institutional isomorphism (DiMaggio and Powell, 1983). Theory of institutional iso-

8   

morphism states that firms have a tendency to replicate the strategy of leading firms in the business, even though these isomorphic processes tend to proceed in the absence of evidence that they increase internal organizational efficiency (DiMaggio and Powell, 1983). Institutional isomorphism is thought to earn the firm legitimacy (Scott, 1995) even though it might not be the most strategic option. In case of CSR this would mean that all firms would increasingly opt for the same types of CSR activities even though these might not be the ones that fit their own core business and business strategy best. Furthermore, Corporate Social Responsibility can be used as a strategic asset, with which a company can distinguish itself from competitors. However, when firms get involved in similar CSR activities, this strategic advantage disappears. I conducted in-depth interviews with Dutch multinationals. Multinational enterprises (MNEs) operate in multiple countries, they have to deal with both competing multinational and national firms and hence with diverse institutional environments. Additionally, they have to deal with divergent pressures from stakeholders in both their home- and host countries. These different settings are thought to exert influence on competitive strategy (Porter, 1990) and on CSR strategy. In section 3 I will discuss the influence of these different stakeholders on CSR activities. Recapitulating, in this thesis I investigate whether institutional isomorphism takes place within CSR activities of Dutch Multinationals. To answer my research question, I conducted interviews with 10 Dutch MNEs that are active within the food and beverages industry. Additionally, I analysed CSR reports of these firms for 2008, 2010 and 2011 in order to be able to detect signals of institutional isomorphism. My focus was on the developmental process and on the content of CSR policies. The thesis is structured in the following way. The first part introduces the field of Corporate Social Responsibility. Extensive research has been done but we are still fairly distant from consensus about what the concept of CSR exactly comprises. Therefore, I will elucidate a few different interpretations and explain which one fits the current study best. Next, I will discuss the environment of the firm and delineate the influence of different stakeholder groups on a firm’s CSR strategy. To illustrate this I follow stakeholder theory (Freeman, 1984; Mitchell et al., 1997). This theory addresses the question which of the firm’s stakeholders deserves or requires management attention and is linked to the thesis by answering the question how CSR activities are chosen and how CSR strategies are shaped. Subsequently, I will discuss institutional isomorphism theory. I conclude the first section with a problem statement in which I discuss implications that prevalence of isomorphism in CSR would have. Elaboration of the aforementioned topics paves the way for an analysis of the degree of institutional (coercive, normative and mimetic) isomorphism in Corporate Social Responsibility. The second part of the thesis delineates the methodology, elaborates on the sample chosen and describes the data collection process. In subsequent sections, results and limitations will be discussed. The results are roughly divided into three parts, following the three isomorphic processes (coercive, normative and mimetic isomorphism) that according to DiMaggio and Powell (1983) lead to institutional isomorphism. I will discuss the findings and the limitations of my research and conclude with a final section which reflects on research implications of these results for managers.

9   

2. Corporate Social Responsibility 2.1 Rise of CSR Corporate Social Responsibility or CSR has relatively received a lot of attention in the past few years, although the concept per se exists much longer. Carroll (1999) describes that formal writing about the subject is typical for the 20th century; however CSR can be traced back hundreds of years. Departing from the 1950s, there is literature available on CSR. In earlier days, business’ concern for society and the environment was not yet recorded formally or circumscribed as Corporate Social Responsibility, but the types of activities corporations at that time got engaged in (like e.g. providing adequate working conditions, labour unions or healthcare insurances for employees) would nowadays also be seen as CSR efforts. Preuss et al. (2009) mention 3 main causes for the increase of interest for CSR practices in the past few years: 1. Growing awareness of what is happening to the world as a consequence of human behaviour. People start to realize that if we continue to behave the way in which we are behaving now, we will in the coming years deplete all of the earth’s natural resources and we future generations will not be able to meet their needs. Therefore, there is a growing concern from both corporations and individuals about environmental and social issues. 2. Political changes have led to a decrease in power for national governments. Especially with respect to multinational enterprises (MNEs) authorities saw their influence diminish. It has turned out to be challenging to control a corporation that is active within multiple countries and that therefore deals with different public authorities. 3. Increasing mobility of corporations and progressive technological developments has given corporations a more important economic role. According to Preuss et al. (2009), due to the changes in political environments, to growing awareness and due to the economic success of these corporations (and specifically MNEs) consumers start to require more from companies on social level as well. MNEs often make high profits and consumers therefore expect them to not just deplete resources, reap benefits and gain advantage from the profit they make, but instead also give something back to the world (environmental issues) or to the community (societal issues). As mentioned in the introduction of this thesis, recent scandals like e.g. child labour scandals of Nike in Asia in 1992 (Spar, 2002) and the depletion of water by Coca-Cola in India (Hoffman and Howie, 2010) have also been milestones in the growing awareness of individuals about environmental and social issues and businesses’ influence thereon. These scandals have had a significant impact on consumer confidence in both business leaders and the economy, creating concern about business ethics and governance (Leonard and McAdam, 2003). But what is CSR exactly? In the next section I will define what the concept of CSR comprises and separate wheat from chaff in CSR definitions. 2.2 Defining CSR Corporate Social Responsibility (CSR) has been a popular topic in academic research and literature (Matten and Crane, 2005; Moir, 2001; Sharma 2000). However, there is still disagreement about

10   

how CSR should be defined and what the concept comprises. Alexander Dahlsrud (2008) distilled 37 different definitions of CSR from academic literature, which clearly shows that there is no consensus yet on what the concept of CSR exactly comprises. Williams and Aguilera (2008) state that this lack of consistency of CSR definitions across studies makes it difficult to evaluate and compare the findings from different studies because they usually refer to different dimensions of CSR. Dahlsrud's research indeed points out 5 different dimensions (a voluntariness, stakeholder, social, environmental and economic dimension) on which CSR definitions are based. Content analysis shows however, that existing definitions are to a large degree congruent. Dahlsrud therefore concludes that the confusion is not so much about how CSR is defined, but more about how CSR is socially constructed in a specific context. In this thesis, I follow the definition for CSR drawn up by the Commission of the European Communities (2001): ‘CSR is a concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their business operations and in their interaction with their stakeholders on a voluntary basis’ I chose to use this particular definition because it is the definition that has been cited most in scientific articles (Dahlsrud, 2008). Also, it takes into account all five dimensions of CSR that were mentioned above. As I noticed during the interviews I held with managers from Dutch MNEs that are active within the food and beverages industry, their CSR efforts vary. Some of the MNEs I talked to focus more on ‘doing well’ for their local communities whereas other MNEs focus more on improving their global environmental footprint. Therefore, I chose to use a definition that captures all dimensions of CSR. ‘Voluntary’ in this definition of CSR is debatable. Especially at family-owned companies there often seems to be a more intrinsic drive to take care of both the environment and other factors that are affected by their business practices. However, there are a few reasons why firm’s involvement in CSR cannot be seen as entirely voluntarily. First, stakeholders have in recent years become increasingly concerned about the social integrity of corporations (ISO, 2001). As we will see in the next section, stakeholders have considerable influence on a firm’s engagement in CSR strategies (Maignan and Ferrell, 2004). Second, there are nowadays only a few hard-laws in the Netherlands with regard to CSR. Instead, there are CSR policies like ISO26000 and Global Reporting Initiative which firms can voluntarily adopt. Business are therefore not actually obliged to take part in CSR, however Buhmann (2006) investigated the relationship between CSR and the law and she concluded that government regulation is emerging on CSR topics. Steurer (2009) therefore rightly notes: ‘If these policies become new mandatory legal standards for all, CSR policies will simply be turned into conventional social or environmental hard-law regulations’ Hazlett et al. (2007) underwrite his statement and argue that in order to make sure that CSR is not just another temporary trend, it is necessary to integrate CSR within existing quality management frameworks. These quality management frameworks (like ISO9000, which is discussed in more

11   

detail in section 4) were originally set up as guidelines like ISO but they have become so widely accepted that they have become incorporated in law. The same could happen to CSR, which means that CSR would also become legally obliged. It could be that firms are anticipating thereon, the voluntariness of CSR is therefore a bit ambiguous. When CSR seeped into the field of business, it meant a huge change for company’s mind sets. Up until then, corporations were used to formulate their goals as to being ‘corporate economically responsible’, that is, to be a profitable corporation. With the development of CSR and with the rise of the concept of the ‘Triple Bottom Line’ (Elkington, 1994), which will be explained in more detail below, there were suddenly additional ways in which businesses performances could be measured. The focus shifted away from merely measuring corporate financial performance when people became aware of ways in which corporations behaved from a social, environmental and ethical perspective. Carroll (1996) designed the Corporate Social Responsibility Model, which outlines four different components of CSR: economic, legal, ethical and philanthropic responsibility (figure 1.). He presented his CSR model as a pyramid, with the bottom element of economic responsibility being most important. He suggested that although the components are not mutually exclusive, it “helps the manager to see that the different types of obligations are in constant tension with one another” (Carroll, 1996). Figure 1. The Pyramid of Corporate Social Responsibility.

  (Carroll, 1991)

As this figure shows, Carroll distinguishes four dimensions of CSR. He emphasizes the importance of firms’ economic and legal responsibilities, which are both at the bottom of the pyramid (and marked as ‘required’). Especially the economic dimension is argued to be prerequisite for all other dimensions. Furthermore, Carroll states that instead of just measuring the degree to which companies are involved in each of the elements, companies should integrate and embed all of these elements in the right ratio into their strategies. In the introduction we saw that Dahlsrud (2008 distilled five dimensions of CSR from literature; three of these dimensions (an economic, social and stakeholder dimension) can be found back in the Carroll’s pyramid. What seems to be missing in this model however, is the environmental dimension of CSR. Extensive research has been done about environmental issues and corporations’ CSR activities to respond to them (Porter and van der Linde, 1995; Ambe and Lanoie, 2008; Marcus and Fremeth, 2009). It seems inadequate to not consider the ‘corporate sustainability’ di-

12   

mension as a part of CSR (Visser, 2007). John Elkington (1997) introduced the concept of the ‘Triple Bottom Line (TBL). The TBL is an accounting framework that incorporates three dimensions of organizational performance; a social, environmental and a financial dimension. This framework is also known as the ‘People, Planet, Profit framework and is used extensively in literature. Elkington designed the model as a measurement tool to be able to balance organizational performance along the interrelated three dimensions of the TBL: People, Planet and Profit. The model got widely used and accepted soon after its introduction; however it faced substantial criticism as well. Norman and Macdonald (2009) state that although the model claims to be a measurement tool, it is difficult to find anything that looks like a careful definition of the concept, let alone a methodology or formula (analogous to the calculations on a corporate income statement) for calculating one of these new bottom lines. They state that the concept of a Triple Bottom Line in fact turns out to be a ‘Good old-fashioned Single Bottom Line plus Vague Commitments to Social and Environmental Concerns’. With the single bottom line they mean that despite the name Triple Bottom Line, only the profitability bottom line (so businesses’ financial performance) is truly measurable. Nevertheless, the model is still frequently used. Instead of using the triple bottom line as a measurement tool, companies use it as a global guideline on how to balance organizational performance on an economic, environmental and social dimension. Although the increased involvement in CSR activities at first glance seems to be an unequivocal positive development, not everyone agrees that firms should get involved in CSR. Friedman (1980) stated: ‘There is one and only one social responsibility of business—to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud’. It should not drift away from its primary duty to be a healthy, profit making corporation in order to ‘do well for society’ He puts forward that companies should not be detracted from their actual business operations by engaging in CSR activities. Opposed to Friedman are Logsdon and Burke (1996) who note that the ultimate goal and result of CSR is value creation (or creation of strategic benefits) for the firm. Examples of value creation as a result of CSR are heightened customer loyalty, productivity gains, entering new markets or launching new products. Logsdon and Burke can be seen as proponents of CSR, they emphasize however that in order to create value via CSR it is important for firms to align their business practices and their CSR activities or CSR strategy. Porter and Kramer (2006) underwrite these findings. They are also supportive of CSR and describe how it could have significant benefits to the firm. Benefits they mention include e.g. an improved brand image or reputation, environmental rehabilitation as resource productivity improves (Porter, 1995) and cost reductions due to more efficient use of resources and innovation. According to Porter and Kramer (2006), CSR has found its way into business and now inevitably influences business operations of organizations in the whole world. However, they state that CSR is by far not as efficient as it could be: ‘Many companies have already done much to improve the social and environmental consequences

13   

of their activities, yet these efforts have not been nearly as productive as they could be- for two reasons. First, they pit business against society when clearly the two are interdependent. Second, they pressure companies to think of CSR in generic ways instead of in the way most appropriate to each firm’s strategy’ Recapitulating, CSR could offer significant benefits to a firm. However, in order to reap these benefits firms should get engaged in activities that are closely related to their core activities. Businesses should not get involved in CSR just to ‘do well’, but instead focus on tackling issues that are related to their business practices. They should analyse their value chain and specifically assess the social impact of their value chain in order to determine the positive or negative consequences of their business practices (Porter and Kramer, 2006). Subsequently, CSR activities and CSR strategy should be aligned with that. This will enable firms to make a business case for CSR. An example of how to analyse the impact of your value chain is the tool depicted in figure 2 (Porter, 1985). This framework could be used as a guide to determine in which CSR activities a firm should engage in order to reap benefits of CSR. The framework shows an example of a value chain that has been broken down into several components. Porter and Kramer state that if you understand your value chain up to such a micro level, it is easier to determine where CSR efforts should focus since it visualizes where you will have the highest impact. It could turn out in example that a certain production process in a manufacturing company is very inefficient when it comes to the use of water. Overuse of water is detrimental to the environment, but has also negative financial consequences for the company itself. By improving the process a firm can create a win-win situation; using less water is both better for the environment and for the firm’s financial position. Firms can achieve great advantages if their CSR activities fit their strategies according to Porter and Kramer (2006). Additionally, CSR can be used as a way to differentiate from competitors (Williams & Siegel, 2001). They mention the example of Ben & Jerry’s, ice cream producers who make tasty ice cream that is sold in colourful cups. Besides the fact that the product looks attractive, the ice cream is produced in an environmentally friendly way. CSR is part of Ben & Jerry’s core business, which gives them an advantage over regular ice cream producers. However, if institutional isomorphism takes place (which would mean that firms’ CSR strategies and activities are gradually converging or even copied), the strategic and differentiating advantage that CSR could have is gone (Smith, 2007).

14   

Figure 2. Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

  (Michael Porter, p.48, 1985)

In terms of financial profit for a company, it is complicated to measure consequences of a CSR strategy quantitatively. Extensive research has been done (Siegel and Vitaliano, 2007; Beliveau et al., 1994) but there is no irrefutable evidence available that shows that CSR has a positive influence or profitability, simply because it is complex to exactly determine profit gained from CSR. However, even though there are no unambiguous financial benefits firms do get involved in CSR activities. As we have seen above, this could be due to strategic benefits it yields the firm. An additional often prevailing explanation is based on stakeholder theory, which states that organizational behaviour can be understood and predicted based on (a) the nature of its diverse stakeholders, (b) the norms defining right or wrong adopted by these stakeholders, and (c) stakeholders' relative influence on organizational decisions (Freeman, 1984; Maignan and Ferrell, 2004). They note: “The stakeholder perspective implies that a business acts in a socially responsible manner when its decisions and actions account for, and balance, diverse stakeholder interests” Maignan and Farrell furthermore state that stakeholders influence a firms CSR activities and that CSR leads to an increase in reliability of a firm. Barnett (2007) extends this point of view and describes that CSR is thought to strengthen a firm’s relationships with important stakeholders, which decreases transaction costs and might lead to financial benefits.

15   

In this thesis I focus on Dutch Multinationals. Especially in the Netherlands there is a lot of attention for stakeholder dialogues in CSR management (Moratis et al., 2006). In the next section I will therefore describe the environment of the firm in terms of stakeholders and explain how these stakeholders influence the firms. Also, I will discuss stakeholder theory and explain how salient stakeholders can contribute to institutional isomorphism in CSR.

16   

3. The Environment of the Firm 3.1 Company environment Benabou and Tirole (2009) found that large firms are more likely to get involved in CSR than smaller firms. They presuppose that visibility of a firm with respect to stakeholders encourages firms to get involved in such behaviour. This is consistent with experiences I had during my field research. When I started to write this thesis, my intention was to make a comparison between Dutch multinationals and Dutch national enterprises. However, soon it turned out that Dutch national enterprises are often not formally engaged in CSR. This means that although they are often involved in activities than could be labelled as CSR activities, they do not position themselves as being corporate socially responsible nor write a CSR report about their activities. It seems like the more visible a company is, the more transparent it needs to be to its stakeholders and therefore the more likely it is that the firm makes its CSR efforts and CSR strategy explicit in a report or in marketing campaigns. Stakeholders can be defined as ‘any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization objectives’ (Freeman, 1984). Examples of stakeholder groups are e.g. customers, suppliers, buyers, competitors, activist groups and governments. These different stakeholders can have divergent, sometimes conflicting interests. Logsdon and Wood (2005) circumscribe that as follows: ‘Shareholders want better performance, employees want more job security and compensation, customers expect higher quality products, communities vie for greater economic development, and this just indicates what traditional stakeholders expect of corporate leadership. Other stakeholders are asking for greater support of human rights, a higher concern for the natural environment, more genuine stakeholder dialogue, and more information about the decisions and impacts of organizations. At the same time, technological innovation has increased global competition and scrutiny of business behaviour’. Organizations should be aware of these diverging stakeholder interests. This applies even more to multinational enterprises than national enterprises since they have to take into account both homeand host country situations and stakeholder interests (Muller, 2006). Consider an example of a meat processing company. A consumer obviously has other interests than an animal activist group when it comes to the relationship they have with this company. The consumer wants to buy a product that is as cheap as possible and at the same time of highest quality, whereas the animal activist group wants the firm to take good care of the animals it uses for its products and wants it to make sure that the animals have had a good quality of life. However, satisfying both parties simultaneously is complicated difficult since taking care of animal life quality inevitably brings along extra costs for which consumers in the end will have to pay. A company cannot be analysed separately from its environment; it is surrounded by different actors that should be taken into consideration. One of the most basic models that make a representation of different stakeholders in relation to the firm is depicted in figure 3 (Donaldson and Preston, 1995).

17   

Figure 3. Contrasting Models of the Corporation: Input-Output Model.

(Donaldson & Preston, 1995)

The model shows three groups of stakeholders (suppliers, investors and employees) who all influence and contribute to the firm’s output. Subsequently, the firm delivers this output to its customers. The model in figure 3 shows a firm’s business practices in a highly simplified way. Main point of critique on the model is that the model is static; there is no dialogue between the firm and its stakeholders. Furthermore, it does not become clear what happens within the ‘black box’ of the firm. Donaldson and Preston (1995) therefore made an extension of their own model (depicted in figure 4). They suggested a more dynamic model in which the interaction between the firm and its stakeholders is emphasized. Figure 4. The Stakeholder Model.

(Donaldson & Preston, 1995)

In this model, arrows that run in both directions depict the interaction between the firm and its stakeholders. Stakeholder are exerting influence on the company’s business practices, however, the company also exerts influence on the different stakeholder groups. In my opinion this scheme lacks one stakeholder group, namely competitors. Aldrich (1979) mentioned:

18   

‘The major actors that organizations must take into account are other organizations’. Organizations compete not just for resources and customers, but for political power and institutional legitimacy, for social as well as economic fitness.’ Due to its schematic representation, the stakeholder model by Donaldson and Preston (depicted in figure 4) seems to imply that all stakeholders should receive equal attention. This is however not the case. Depending on the type of (business practices of) a company, different stakeholders are of diverging importance to the firm. For a company that is engaged in e.g. processing meat, animal activist groups will be a more legitimate stakeholder group than they are for a candy manufacturer. Likewise, for a coffee producer with suppliers in Africa, trade associations will be a more important stakeholder group than it is for a beer brewer who buys most of his ingredients locally. Logsdon and Burke (1996) found that in order to reap benefits from CSR, it is important to ‘identify the stakeholders which are critically important for achieving the firm's mission, goals or strategic objectives‘. In the next section I will therefore discuss the theory of stakeholder identification and delineate how these stakeholders influence the firm’s CSR activities. 3.2 Normative theory of stakeholder identification Mitchell, Agle & Wood (2005) generated a model to provide managers with a tool to determine which stakeholders should receive attention (figure 5). Figure 5. Stakeholder Typology. One, two or three attributes present.

(Mitchell, Agle & Wood, 2005)

19   

As you can see in the model, stakeholders can have one, two or three attributes. The salience of a stakeholder depends on the presence of each of these three attributes; the more attributes a stakeholder possesses, the more important this stakeholder will be to the firm. Stakeholders that possess two attributes (dominant, dependent or dangerous stakeholders) are more important than stakeholders that possess only one attribute, whereas stakeholders that possess all three attributes (definitive stakeholders) are of highest salience to the firm. If a stakeholder group has either the power to exert influence on the firm, legitimacy to make a claim and also has the urgency to do so this means that managers should pay full attention to this group of stakeholders. If stakeholders possess only two attributes this means that if they acquire a third attribute, they will be of highest salience as well. Therefore, firms should not overlook these stakeholders. From previous research (Moratis et al., 2006; Freeman, 1984; Maignan and Ferrell, 2004) and CSR reports it becomes clear that stakeholders exert considerable pressure on the types of CSR activities that are chosen by the firm. These stakeholder groups have divergent interests and therefore it is important for a firm to be able to determine which stakeholders are salient and which are not. An activist group that has power, legitimacy and urgency to put a claim on a company is more dangerous to the firm than a supplier who only has the attribute of legitimacy. In the results section I will discuss which stakeholders are salient for Dutch MNEs that are active within the food and beverages industry. Since there are major differences between MNEs that are active within different industries and therefore in the types of stakeholders these companies have to deal with, one would expect that MNEs would have different focal points and therefore diverging CSR programs. However, when CSR reports and activities are considered, it becomes clear that there is an increasing overlap in the activities firms are engaged in and in the way they report about their CSR program (Robertson 2007; Bondy, 2009; Sethorini and Ishak, 2012). CSR can be used a strategic asset (Litz, 1996, Porter and Kramer; 2006) but this advantage disappears if all firms are engaged in similar activities or have highly resembling CSR strategies. Therefore, I want to investigate whether institutional isomorphism indeed prevails in CSR. In the next section, I will explain the theory of institutional isomorphism (DiMaggio and Powell, 1983) and explain in more detail what implications institutional isomorphism in CSR would have.

20   

4. Theory of Institutional Isomorphism 4.1 Definition of institutional isomorphism Opposed to the more common view that there is a high degree of variation between companies, DiMaggio and Powell (1983) state that as an industry (or organizational field) matures, organizations become more and more similar due to the process of institutional isomorphism. Hawley (1968) circumscribes institutional isomorphism as: ‘A constraining process that forces one unit in a population to resemble other units that face the same set of environmental conditions’. Institutional pressures lead business leaders to make decisions that make their organizations similar to others, even though it sometimes leads to adapting business practices that might not be optimal for their companies. They feel pressured to meet the demands and rules of the industry and to keep up with (or actually ahead of) competitors. Institutional isomorphism is thought to earn the firm legitimacy although it might not be the most strategic option (Scott, 1995). DiMaggio and Powell describe the process of isomorphism as follows: ‘Once a set of organizations emerges as a field, a paradox arises: rational actors make their organizations increasingly similar as they try to change them’ According to them, there are three types of isomorphic processes that lead to homogeneity between companies; coercive, mimetic and normative isomorphic processes. In the next section, I will discuss each of these three isomorphic processes in more detail. 4.2 Coercive Isomorphism Coercive isomorphism is an isomorphic mechanism that is caused by political influence (Dimaggio and Powell, 1983). It can be seen as a process that causes homogeneity between organizations due to rules and regulations that are imposed to these organizations by overarching governing bodies. An example thereof– that is also related to the planet dimension of CSR - is an environmental pollution control law that determines the maximum emission rate for manufacturing companies on a yearly basis. Since it is law (an example of a formal institution) all manufacturing companies that this law applies to have to obey. These companies all will have to adapt their manufacturing processes so that they will be able to meet the demand of the law. Consequently, their manufacturing processes will become slightly more alike which can be seen as an indication of coercive isomorphism. Another example of coercive isomorphism is tax. A government determines the amount of taxes that companies within a certain industry or with a certain level of income will have to pay over their revenues. In order to avoid sanctions, companies will have to be very precise while keeping accounts and often they will also hire an accountant to take care of their bookkeeping. As you can infer, this will lead to more similarity between companies in the way they manage their business and can also be seen as an indicator of coercive isomorphism. Coercive isomorphism is one of the processes that occurs when we consider the supposed

21   

convergence of CSR activities. Governments e.g. impose laws (like the pollution law mentioned above) to assure that companies make their production processes more environmentally friendly. However, in the Netherlands there are barely any hard-laws when it comes to CSR. Although stakeholders nowadays have started to almost expect companies to be involved in CSR, nearly all policies with regard to the subject are self-regulatory. Kolk and van Tulder (2002) describe this self-regulation as: ‘The development of proactive CSR strategies that go above and beyond the legal framework’. There are policies about CSR that companies can use as a checklist or to create an action plan to get involved in CSR, however, no sanctions will follow if a company does not comply. I will discuss two of the guidelines that are most frequently used by MNEs in the Netherlands most when formulating a CSR policy or when compiling a CSR report; ISO guidelines and Global Reporting Initiative. Since the majority of Dutch companies base their CSR policies and reports on either of these directives (or both), it facilitates insitutional isomorphism to take place in Corporate Social Responsibility. Although they might not be school examples of coercive isomorphism I will treat them like they are because of the fact that guidelines are used as a substitution of normal law. Due to the fact that these guidelines have been implemented worldwide, consumers will start to expect companies to meet the standards of these guidelines a few years after implementation. 4.2.1. ISO guidelines As we have seen before, there are few hard-laws in the Netherlands with regard to CSR. ISO (International Organization for Standardization). ISO guidelines offer corporations a starting point on how to handle several issues related to their business practices. The first ISO guideline, which was introduced in 1986, was about quality management. According to Korbett and Kirsch (2000) this quality management system (also known as ISO9000) differed from regular law in the following way: ‘First, it does not prescribe specific practices but only the requirements on documenting and implementing quality management practices. Second, it does not say anything directly about quality of the product (or service) itself. Third, it is implemented through a highly decentralized system of auditors and accreditation bodies’ ISO9000 is still frequently used. Corporations can apply for a certificate with which they can show to customers and consumers that they follow ISO standards. When a certificate is granted, the corporation will be regularly visited by a controller who checks whether the company indeed still meets the demands of the certificate. ISO9000 is nowadays a worldwide accepted quality management system, which is the reason why many companies want to obtain a certificate. In 1996, ISO9000 was sequelled by ISO14000; an environmental management system. Having a ISO14000 certificate shows to customers that the corporation takes responsibility for environmental issues it causes. Similar to ISO9000, this management system is a guideline rather than a law. No sanctions will follow when a company does not comply with these directives.

22   

However, just like with ISO9000, a few years after its succesful implemention consumers started to expect companies to meet the ISO14000 standards. Rather than it being an advantage to comply, it became a disadvantage to not meet the standards of ISO9000. Moreover, besides showing customers that the corporation takes responsibility for environmental or quality issues, organizations say they want to meet the standards of ISO9000 and 14000 in order to meet customer demands, to show internal improvements, to improve their corporate image and to establish a better relationship with authorities (Korbett and Kirsch, 2000). ISO26000, which was launched in 2010, is the most recent guideline of the International Organization for Standardization and is concerned with CSR. ISO describes CSR as: ‘A balanced approach for organizations to address economic, social and environmental issues in a way that aims to benefit people, communities and society’ (2002). ISO26000 is a guideline for implementing and managing CSR in the corporation. It is partly based on other international guidelines like OESO, Global Compact and Global Reporting Initiative1 (the latter will be explained in de next subsection). ISO26000 is developed in such a way that it is applicable in a broad range of organizational fields. It provides directives for building a CSR policy around 7 core themes, which all are divided in subthemes. Organizations can pick out themes that suit their organizations best. However, due to the fact that there is not one best way to make a CSR policy, it is not possible to certify corporations for their compliance with ISO26000. Therefore, companies can sign a declaration in which they state that they meet the standards of ISO26000. 4.2.2 Global Reporting Initiative The global reporting initiative (GRI) is a guideline on CSR reporting that is being used worldwide. It was originally set up by CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) to create more similarity in the way corporations report about their CSR activities (as opposed to the numerous different ways of reporting that were prevalent at that time) and to provide corporations with codes of conduct on CSR. The GRI consists of recommendations on how to write a CSR report, based on ISO14000 guidelines. The newest version of GRI, G3.1 Guidelines, presents 3 key performance indicators on which companies should report: an Economic, Environmental and Social performance indicator (analogous to Ellington’s TBL Framework). The Social category is further divided in Product Responsibility, Labour, Human Rights, and Society2. Using GRI is voluntary, just like following ISO guidelines. However, since a large amount of companies who are involved in CSR use ISO, GRI or both as guidelines; this most probably leads to isomorphism in CSR reporting. I will investigate whether this is the case by analysing CSR reports for the same Dutch multinationals I did in-depth interviews with. An important note that should be made here is that the concept of coercive isomorphism is fairly broad. Nicolaou (1999) states:

                                                             1

 www.mvonederland.nl 

 

2

 www.globalreporting.org 

 

23   

‘Coercive isomorphism refers to the external pressures placed on an organization to conform to rules and practices that are considered important within an industry’ However, one should keep in mind that these pressures can be highly diverse, ranging from an environmental law introduced by the government to a industry organisation that describes a new trend in product developments for that specific industry. All types of developments within an industry that are accepted as ‘the way things should be done’ can be seen as coercive isomorphism. Therefore, I have chosen to constrain my research to ISO guidelines and the Global Reporting initiative since I feel that those are think that ISO guidelines on CSR are currently the most important type of coercive pressures. 4.3 Normative Isomorphism This isomorphic process has to do with education and with pressures brought about by professions (DiMaggio and Powell, 1983). It can appear as a consequence of the way in which business leaders or employees have been educated, but it can also have to do with transfer of knowledge between organizations. If business leaders from different companies roughly have similar educational backgrounds, this probably means that the way in which they view and handle problems will be more alike than that of two business leaders who have had completely different education. DiMaggio and Powell (1983) explain: ‘Norms developed during education are entered into organizations and inter-hiring between existing industrial firms also encourages isomorphism. The similarities caused by these three processes allow firms to interact with each other more easily and to build legitimacy among organizations’. Therefore, it is interesting to investigate whether managers who are responsible for CSR policies have comparable educational backgrounds. In case they have, this supposedly leads to a higher level of institutional isomorphism between CSR programs of the MNEs they work for. Mizruchi and Fein (1999) state that organizational fields develop a certain world view as they mature. According to them, normative isomorphism occurs when organizations model themselves to that view: ‘Change takes place through the development and communication of this world view by peers and/or common socialization experiences’. This can e.g. be retrieved in the organizational structure of a firm. Organizations can either have a separate CSR department, an organizational structure where CSR is partially integrated CSR or a structure where CSR is fully integrated (and where CSR-related activities are added to existing job responsibilities). I will investigate the level of integration of CSR in organizational strategies by comparing organizational structures. If MNEs take care of their CSR policies by applying similar organizational structures, normative isomorphism takes place.

4.4 Mimetic Isomorphism A final important isomorphic process Dimaggio and Powell (1983) mention is mimetic isomorphism. The driving force behind this process is uncertainty. Dimaggio and Powell describe it as follows:

24   

‘When organizational technologies are poorly understood, when goals are ambiguous, or when the environment creates symbolic uncertainty, organizations may model themselves on other organizations’ Of all three isomorphic processes, this seems to be mostly applicable when it comes to CSR. As became clear from the interviews I conducted, there are two things that are still vague to organizations when it comes to CSR. First, it is often not evident what stakeholders expect and even if it is evident, different stakeholders often have conflicting viewpoints and interests. Second, companies find it very hard to determine what benefits CSR could yield and how to evaluate that. Companies notice that their stakeholders expect them to engage in CSR, however, it is not obvious to them how they should tackle that issue. This uncertainty is easily resolved by taking a look at what other organizations do and by modelling their own activities to that example. However, in case companies do so it is less likely that they select CSR activities that are best aligned with their own core activities but instead they will probably just copy their competitors for a great deal. I will therefore investigate whether mimetic isomorphism occurs by taking a closer look at the start of the MNE’s CSR activities and at the content of their CSR activities (e.g. the amount of focal points and the influence of stakeholders on their CSR policies). Porter and Kramer (2006) confirm that companies are by far not as efficient as they could possibly be when it comes to CSR activities. In the next section, I will elaborate on implications of institutional isomorphism.

 

                                  25   

5. Problem statement In order to stand out from the crowd, companies must differentiate themselves from others in the industry. According to Henderson (1989), differentiation is a phenomenon that can be traced back to nature. He describes how even the tiniest micro-organisms compete with each other, since no two species can co-exist if they are similar: ‘Today more than a million distinct existing species have been catalogued, each with some unique advantage in competing for the resources it requires. (...) At any given time, thousands of species are becoming extinct and thousands more are emerging. What explains this abundance? Variety. The richer the environment, the greater the number of potentially significant variables that can give each species a unique advantage. But also, the richer the environment, the greater the potential number of competitors -and the more severe the competition’ (Henderson, 1989) The urge for differentiation can be found in business as well. Porter (1985) was one of the firsts to describe how firms should gain competitive advantage via product differentiation in order to survive. Henderson (1989) describes that the more species there are prevailing in the environment, the tougher competition between these species will be. A parallel to business is easily made; the more companies that are operating within an industry, the tougher the competition within this industry will be. An important difference between business and nature is however, that businesses can use a devised strategy in order to achieve and maintain strategic advantage. Nature doesn’t use strategies. With strategy, business managers can anticipate the future, possible changes in the environment and their competitor’s actions. There are innumerable differentiation strategies that firms can apply, the most common ones being differentiation via competitive pricing, exceptional quality or pioneering innovation. However, as I discussed in the literature review, companies can also differentiate themselves via their CSR activities (Siegel and Vitaliano, 2007). CSR is a current topic in business, a growing amount of companies is (or starts to get) involved in CSR (Lougee and Wallace, 2008). Stakeholders increasingly expect enterprises to take responsibility for the consequences of their business practices and companies could address this request for CSR in a strategic way. However, evidence has been found for the occurrence of institutional isomorphism in (certain elements of) CSR, e.g. in environmental reporting in Indonesia (mimetic isomorphism; Setyorini and Ishak, 2012) and in increasing institutionalization of CSR in the U.K. (coercive isomorphism; Moon, 2004). We have seen that Scott (1995) describes institutional isomorphism as ‘replication of the strategy of leading firms in business. He mentions that this is thought to earn the firm legitimacy, even though it might not be the most strategic option. Multinationals with a progressive CSR strategy like e.g. Unilever have had a competitive advantage in the past few years when it comes to CSR, by showing the world that they take responsibility for the consequences of their actions. However, if there is indeed a trend of convergence of CSR activities, in the future CSR won’t be applicable as a strategic asset any-more but instead it will become an integral part of business practices. In this thesis I investigate whether institutional isomorphism prevails in CSR of Dutch multinationals. I follow the theory of institutional isomorphism by DiMaggio and Powell (1983) that

26   

distinguishes three isomorphic processes, coercive, normative and mimetic isomorphic pressures. The conceptual model I use is depicted in figure 6.

27   

5.1 Conceptual Model

Figure 6. Conceptual Framework – Institutional Isomorphism in CSR?

Coercive Isomorphism

• Guidelines and Policies • Focal points • CSR Reporting

Normative Isomorphism

Mimetic Isomorphism

• Corporate Structure • Educational Background

• Start CSR • CSR activities

• Stakeholders

Institutional Isomorphism in Corporate Social Responsibility

• Changes / Challenges CSR • Viewpoint Dutch MNEs





28   



6. Research Design 6.1 Methodology To answer my research questions, I interviewed 10 managers from Dutch Multinationals that are active within the Food and Beverages (F&B) industry. The MNEs they work for are Bavaria, Koninklijke Grolsch, Unilever, D.E. Masterblenders 1753, Ahold, Perfetti van Melle, Albron and FrieslandCampina. I did two additional interviews but these companies want to remain anonymous. This concerns a meat processing company and a Dutch wholesale. I chose to conduct research in the F&B industry since there are quite a few large Dutch MNEs active within this industry, 8 of the 25 largest Dutch multinationals are either food or beverages concerns3. Three Dutch MNEs I interviewed are listed in the world’s top 40 of food and beverages companies; Unilever, FrieslandCampina and the meat processing company. A reason to focus on one industry in particular is that for an industry the environmental conditions with regard to CSR will be roughly the same. Therefore, it will be easier to make comparisons between the MNEs I interviewed. In the next section, I will give a brief description of each MNE. 6.2 Multinationals of Focus 6.2.1 Bavaria N.V. Bavaria was founded in 1719 by the Swinkels family4. Today, the company is still owned and run by the same family. Bavaria has approximately a thousand employees worldwide and average annual net revenue of €400 million. Bavaria is best known for its beer; however it also produces soft drinks and sodas. Bavaria’s products are exported to approximately 100 countries all over the world.

6.2.2 Koninklijke Grolsch B.V Koninklijke Grolsch is a beer brewing company that was founded in 1615 by the Dutch ‘de Groen’ family5. In 1995, it received the permission to add the title ‘Koninklijke’ to its company name (a Dutch title that one can only receive if you have been active within a business for at least 100 years). Koninklijke Grolsch focuses solely on the production of beer; it has approximately 750 employees worldwide. In February 2008, Grolsch was incorporated by SABMiller. SABMiller has over 70.000 employees worldwide and is one of the largest beer brewing companies in the world. SABMiller is present in over 75 countries and has net annual revenue of approximately $30 billion.

6.2.3 Unilever Nederland Unilever is one of the largest producers and distributors of food, personal care products and clean-

                                                             3

 www.rijksoverheid.nl   www.bavariacorporate.com; www.company.info   5  www.koninklijkegrolsch.nl  4

29   

ing products6. Unilever's products are used over 2 billion times each day. The company is widely known for its progressive Sustainable Living Plan that was set up under the leadership of current CEO Paul Potman. Worldwide, the company has worldwide annual revenue of approximately 46 billion dollar. Unilever Netherlands has annual revenue of app. 1.6 billion dollar. The company has 3200 employees in the Netherlands and 177.000 employees worldwide.

6.2.4 D.E. Masterblenders 1753 D.E. Masterblenders 1753 was founded as Douwe Egberts in 1753 in Joure7. The company produces coffee and tea. In the Eighties, Sara Lee (an American consumer goods company) incorporated Douwe Egberts. In 2012, Douwe Egberts was separated from Sara Lee again. After the split-off, D.E. changed its name into D.E. Masterblenders 1753. The company is headquartered in the Netherlands. D.E. Masterblenders 1753 has approximately 7500 employees worldwide, and has net annual revenue of €2.7 billion. 6.2.5 Koninklijke Ahold N.V.  

 

 

 

 

 

 

      

Ahold is a large retail group that was founded in 1887. It all started with only one local grocery store in the Netherlands. Nowadays, Ahold has a diverse portfolio of brands ranging from Albert Heijn, Etos, Gall & Gall to Ica, Bol.com and Giant. The company has approximately 250.000 employees worldwide and earns net annual revenue of €30 billion. Ahold faced a large fraud scandal in 2003. However, its new CEO Dick Boer has paved the way for a brand new strategy in which CSR plays an important role.

6.2.6 Perfetti van Melle After years of cooperation, candy producers Perfetti and van Melle merged to Perfetti van Melle in 20018. Perfetti van Melle produces a wide range of candy for its well-known brands, e.g. Mentos, Look-o-Look and Fruitella. The company has over 19.000 employees and its products are exported to approximately 150 countries worldwide. Its headquarters are situated in Breda. Perfetti van Melle has a net annual revenue of €345,3 million.

6.2.7 Albron In 1997, Albron was established as a result of a merger between BNR and Service One Catering9. It is the largest independent catering company in the Netherlands and it has over a thousand restaurants in e.g. retirement homes, holiday resorts and universities. Albron is part of the Six Continents Catering Alliance, which is a cooperation between 5 international catering companies that are active within 17 countries worldwide. Albron has annual revenue of €321 million.

                                                             6

 www.unilever.nl    www.demasterblenders1753.com   8  www.perfettivanmelle.nl  9 www.albron.nl   7

30   

6.2.8 FrieslandCampina A merger between Friesland Foods and Campina in 2008 led to the foundation of FrieslandCampina. This company is a cooperation that distributes dairy-based beverages and products like butter and cheese. The cooperation has 14.400 member dairy farms. FrieslandCampina employs over 19000 people worldwide and its products are exported to over a hundred companies. The company has annual revenue of €10 billion.

6.2.9 Meat processing company This company, one of the largest food companies that is active within the Netherlands, was founded in 1930.

10

It has annual revenue of €9,5 billion and over 26.000 employees worldwide. The

company has two departments for its core activities: Food and Ingredients.

6.2.10 Dutch wholesale chain This wholesale was founded in 1946. It has net annual revenue of approximately €2,5 billion and over 9000 employees worldwide. The company has international alliances with suppliers. 6.3 Interviewees The persons I interviewed have diverging tenures, however they are all (at least partly) responsible for the CSR program and CSR strategy of the company they work for. Their job titles are respectively: Sustainability Director Benelux, Head of Corporate Affairs, Director Public Affairs, Manager QHES, Project Manager Corporate Responsibility, International CSR Officer, Directeur Duurzamer Ondernemen, Manager Corporate Environmental affairs & Sustainability, Corporate Communications Manager Benelux and CSR Manager. These titles depend on the organizational structure of the MNE. Some organizations have a separate CSR management team or a CSR steering committee whereas others have integrated CSR in their strategies. In case of the latter, CSR policies are carried out by all persons in the company, e.g. the HR manager is partly responsible just as the financial manager and the division manager. Of the persons I interviewed, one has been chosen as CSR manager of the year in 2012, whereas five others were also participants in the yearly CSR Manager of the Year Election 2012 as organized by Royal Haskoning B.V.11 I conducted seven of the interviews at the offices of the concerned MNEs and the remaining three via telephone. Two MNEs only wanted to cooperate if I would send the questionnaire in advance, so I sent them my questions beforehand.

                                                             10 11

 Information gathered on company’s website.   http://www.mvomanagervanhetjaar.nl/ 

31   

6.4 Analysis of CSR reports In addition to the interviews I conducted, I analysed CSR reports for 2008, 2010 and 2011. I opted for these three years since it became clear from the interviews I held that 2008 was approximately the year that most companies prepared themselves to get actively involved in (or transparent about their) CSR activities. In 2008 these companies then started to consider how to could give substance to the topic of CSR, however in this year most MNEs of focus did not report about it (yet) in a separate CSR report but instead had their CSR report integrated in their annual report. It must be noted that in their own opinion, the majority of the companies had already been socially responsible for a long time but they only started to use the label CSR when this became a trending topic in business. In order to see whether MNEs CSR activities indeed have increasingly become more similar, I analysed CSR reports for 2010 and 2011 as well. My original plan was to check reports of 2012, but since the majority of the MNEs of focus did not publicize their 2012 reports yet, I decided to focus on 2011. I checked the reports to see whether I could find signs of institutional isomorphism. Things I looked at specifically: 

Whether there was a CSR report separate from the annual report.



CSR activities in 2008, 2010 and 2011.



The amount of pillars the company built its CSR strategy around in 2008, 2010 and 2011.



The organizational structure for CSR management (integration vs. separation of CSR management).

                             

32   

7. Results In order to make a structured analysis of the question whether institutional isomorphism takes places within Corporate Social Responsibility of Dutch MNEs, I will discuss the results that I have found during my in-depth interviews and CSR report analysis following the three isomorphic processes that DiMaggio and Powell (1983) describe: coercive, normative and mimetic isomorphism. 7.1 Coercive Isomorphism 7.1.1.1 Content CSR Policies – ISO26000 As we have seen above, ISO26000 is an international guideline (compiled by ISO, the International Organization for Standardization) which helps companies to implement CSR into their business policies. All but two of the MNEs I interviewed used ISO2600 as a directive to compile their CSR policy. Henk Voormolen explains how that process took place at Albron: ‘When we wanted to formulate our CSR policy, we studied ISO26000 and picked 3 topics that fitted our company best. Subsequently we thought of appealing names for these topics and started to give substance to our policy’ Bavaria opted for a similar approach: ‘We have considered all items of ISO26000 and picked the ones that matched the plans we had in mind best. This way of addressing the problem felt right for us. We selected the themes that matched best with our company values and then started to elaborate our policy’. Grolsch and the anonymous wholesale are the only two companies that do not explicitly state that they followed ISO26000 guidelines. In case of Grolsch, this is caused by the fact that Grolsch is a subsidiary of SABMiller, one of the largest beer brewing companies in the world. To structure processes in its many other subsidiaries, SABMiller has written a general CSR policy for all of its daughter companies. It is not easy to trace back where this policy is based on; the manager Corporate Communications at Grolsch did not have detailed information thereon. He explained that by stating that his job is not solely focused on CSR but instead on more general corporate communications. With regard to CSR, he is expected to carry out the CSR policy as determined by SABMiller. The CSR manager of the anonymous company states that he took a glance at ISO but that he feels like true CSR comes from within the company. He thinks that CSR activities should be based on the company’s core business and has therefore made a company analysis himself. This analysis together with internal consultations has been used as a basis for the company’s CSR policy. He did not make use of additional external guidelines. Although almost all MNEs are familiar with ISO26000, none of them based their CSR strategy solely on this guideline. The interviewee from the meat processing company says: ‘In my opinion, ISO is an auxiliary tool to check whether your CSR strategy has the right structure. Currently, I -for example- am consulting ISO26000 to find out how to conduct a stakeholder analy-

33   

sis. ISO provides me with insight on how to conduct the analysis, how to report about it and whether such an analysis is useful for us or not. Both ISO and GRI are useful tools; however I would never rely on those guidelines only. Other MNEs agree and state that ISO guidelines are a great foundation for a CSR strategy. Additional tools that they use(d) to formulate their CSR policies are the Global Reporting Initiative and MVO Prestatieladder, the latter being a system to certify CSR strategies. Since all MNEs who use ISO only use it as an auxiliary tool to design their CSR strategy and since they also make use of other tools, the degree of institutional isomorphism as a result of ISO is low. Additionally, the fact that companies do not follow all ISO criteria but instead pick only those topics that fit their companies best leads to considerable differences between CSR policies. 7.1.1.2. Content CSR Policies - Global Reporting Initiative Global Reporting Initiative or GRI is a guideline on how to report about CSR. Some MNEs, like Ahold, did not only use it to report on CSR but to formulate their CSR policy as well: ‘We set up our CSR department in 2006-2007, at that time we established a CSR department with a CSR manager and one assistant. First, we discussed what we wanted to achieve since the headquarters also had some specific ideas about our CSR policy. We opted to report on our CSR activities via Global Reporting Initiative, in our vision a very useful tool that helped us create our CSR policy. Unilever and the meat processing company chose a similar approach. Unilever has worldwide CSR managers who use GRI to report on CSR four times a year. However, the meat processing company emphasizes that they did not only use GRI as a starting point for their CSR reports but that they simultaneously observed competitors: ‘We took a step back and viewed the developments regarding CSR in our industry on a meta-level. We observed what our competitors were doing, looked at peer groups and then used the GRI to see what topics we would have to pay attention to. We have considered a lot of themes but we picked only those that truly fit us. In our opinion you should never focus on more than five pillars, that is not manageable’. CSR managers from subsidiaries like Grolsch (SABMiller) and D.E. (former part of Sara Lee) have less influence on the way they report about their CSR activities. Their company’s headquarters decides on what to do and how to report about it. Koert van ‘t Hof (Grolsch) states: ‘The acquisition of Grolsch by SABMiller lead to an integration of CSR into the organization. An overarching international team has been established that gathers two times a year to discuss our goals, scores and progress with regard to CSR. SABMiller has formulated ten worldwide points of focus that have not been changed since 2008’.

34   

Similar to ISO26000 GRI is often used as a starting point on how to deal with CSR, whereas ISO26000 is more about implementing CSR and GRI is more about reporting on CSR. MNEs indicate that they do not blindly follow these guidelines but instead only adopt those directives that are best aligned with their business practices. They get involved voluntarily since they believe that using these guidelines provides them with insights to get most out of their CSR strategies. However, Perfetti van Melle mentioned another reason to get involved in CSR reporting: ‘Two years ago, we have started to report on our CSR practices. At that time, we were asked to take part in a transparency ranking. The first question we had to answer was about our transparency in terms of our CSR. And although we were already involved in several projects, we did not report about it and as a result could not qualify ourselves as being transparent. We earned 0 points on that barometer. It felt highly unfair so from that point we have gained more knowledge about CSR and we followed GRI to report about our activities’. This example shows that although use of guidelines is voluntarily, it is coercive in a passive way. By not following GRI, Perfetti van Melle was ranked as being not transparent. This led to a negative score on the transparency benchmark which in a certain way made the company look like it was not being socially responsible at all (while Perfetti was actually already involved in considerable activities that could be – but were not yet - labelled as CSR). Therefore, the company decided to start reporting about CSR. Due to its constraining consequences, this example can be classified as coercive isomorphism within CSR. Although only one of ten MNEs reported this, it still is a noticeable example of isomorphism since it points out that companies are nowadays expected to be involved in CSR and to report about it. In case of Perfetti van Melle, the company had to start following GRI and to report about its CSR in order to purify its reputation that was unfairly soiled.

35   

7.1.2. CSR reporting 7.1.2.1 Integral vs. Separate CSR report Until approximately 10 years ago, CSR was seldom mentioned in MNEs annual reports. However, in the past few years CSR gained considerable attention and an increasing number of firms have started to integrate a CSR section into their annual reports. Nowadays the majority of MNEs even report about their CSR in a separate report. Figure 7. gives an overview of the number of MNEs that integrate their CSR report in their annual reports versus the number of MNEs that reports about it in a separate report for 2008, 2010 and 2011. Figure 7. Number of MNEs with a separate cq. an integral CSR report.

2008

2010

2011

Separate CSR Report

Separate CSR Report

Separate CSR Report

CSR Report incl. Annual Report

CSR Report incl. Annual Report

CSR Report incl. Annual Report

70%

20%

30%

30%

80%

70%

 

In 2008, the majority of firms (70%) reported about CSR in their annual reports. However, in 2010 there is an increasing trend to report about it in a separate CSR report (80%). This is an indicator of coercive isomorphism; as a result of the fact that almost all MNEs follow GRI guidelines, MNEs seem to increasingly report about their CSR in similar ways. However, if 2011 is considered, it is noticeable that there has been one MNE that has already decided to return to an integrated CSR section within the annual report. Harm-Jan Pietersen from Ahold states: ‘In the future I actually expect CSR to be part of daily business practices and therefore I think that all MNEs will integrate their CSR reports in their annual reports again’ He explains that he indeed feels like institutional isomorphism is taking place within CSR reporting. Since he finds that all MNEs are reporting in similar ways about their CSR and since stakeholders have begun to expect companies to be involved in CSR, Pietersen thinks that the added value of a separate CSR report will soon disappear. 7.1.2.2 Focal Points MNEs have a tendency to choose a few main topics or pillars where they concentrate their CSR efforts around (see appendix 1). Figure 8 shows the development of these pillars for 2008, 2010 and 2011. The figure shows a remarkable distinction between MNEs for the amount of pillars that they issue in their CSR policies (ranging from 1 to 10 pillars with an average of 5.4) in 2008. At that time, five MNEs of focus did not yet report about their CSR activities. In 2010 slight signs of convergence were noticeable. The amount of CSR pillars then ranged from 3 to 10 with an average of 5.2, whereas only one MNE did not yet report about its CSR. In 2011, the number of pillars showed even more signs of convergence, ranging from 3 to 6 pillars and an average of 4.3. In 2011, all MNEs reported about their CSR activities.

36   

Figure 8. Number of pillars issued in CSR reports.

12

Nr. of Pillars

10 8 6 4 2 0

2008

2010

2011

Figure 8 shows clear indicators of isomorphism. In 2008 there were notable differences between MNEs with regard to reporting versus not reporting about CSR and with regard to the number of pillars issued. However, in 2011, all MNEs report about their CSR and the amount of pillars has become more similar (3 to 6 whereas it first ranged between 1 and 10). 7.1.3 Stakeholders Companies have to deal with stakeholders who exert pressure on the company’s strategy and policy. As I outlined in the literature review, these stakeholders can have diverging interests. This is visible with respect to CSR: there is e.g. a group of people that expects companies to be engaged in CSR (consumers, customers etc.) as opposed to a group of people that owns the company and wants to make as much profit as possible (Williams and Siegel, 2001). Companies will have to balance and prioritize these different interests. All MNEs of focus indicate that their stakeholders are highly important for their CSR strategy. The anonymous meat processing company: ‘We have a continuous dialogue with our customers. However, the world of retailing is pretty tough. The only thing that is important to them is price, so it has turned out to be a bit harder then we hoped for when we compiled our sustainability plans to be socially responsible. It really is a market-driven process. I can have ambitions but if clients tell me: Nice story, but I cannot yield these costs with our current competition, then that’s it. You must be realistic’ This example shows that although MNEs want to ‘be good’ or ‘be green’, stakeholder like customers influence the degree to which that is feasible. Customers and consumers want to pay as less as possible for products they buy, which constraints MNEs from making inventions that lead to e.g.

37   

more environmentally friendly products or more efficient production processes. Stakeholder dialogues are a popular way to stay informed about your stakeholders’ views. All MNEs mention that they are constantly consulting consumers, customers, and activist groups in order to stay update about what is happening in the field and of course about what is expected from them as a company with regard to CSR. Henk Voormolen (Albron): ‘Stakeholders are at the heart of our CSR policy. We often organize stakeholder meetings since we have noticed that that is essential to keep track of how they perceive us as a company. We want to hear from them how they see us, but also what they expect us to do. We have learned that the best ideas are a result of questions we could not answer, if you get involved in stakeholder dialogues, you will reach new conclusions. Not all stakeholders are of equal importance to us though, e.g. NGOs or activist groups are not of great importance to us since they do not persecute us. They are targeting our suppliers more’ As we have seen before, stakeholders can be described as ‘any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization objectives’ (Freeman, 1984). Not all of these stakeholder groups are of equal importance to all companies though. There are four groups of stakeholders the MNEs of focused identified as having the highest influence on their CSR strategies and policies: their customers, consumers, competitors and people who live near the MNE (e.g. near its factories). Without exception, the MNEs are engaged in stakeholder dialogues with these groups in order to balance stakeholder interests and to align them with their own CSR policy and strategy. The focus of this thesis is on MNEs that are active within the Food and Beverages Industry. As a result, all interviewees indicate that consumer health is one of their main focal points. Whereas candy manufacturer Perfetti van Melle feels the urge to provide its employees and consumers with sufficient information on healthy living and physical exercise, Grolsch and Bavaria offer information on responsible use of alcohol. With regard to these topics, Dutch government and activist groups like STIVA (Dutch foundation for responsible use of Alcohol) are stakeholder groups who keep an eye on MNEs to see whether they handle things in a legitimate way. This can be seen as an example of coercive isomorphism. Products manufactured by MNEs within this industry can be harmful to consumer health if they are consumed in large quantities. This can be considered as a topic that is covered by the ‘people’ factor of CSR. Stakeholder groups like government and consumer representatives can passively or actively force MNEs to prevent consumers from harmful use of these products. MNEs can do so by e.g. lowering salinity or fat of a product or by providing information on responsible use (a good example thereof is the ‘Ik kies Bewust’ label that was founded by Unilever and Friesland Campina in 2006, that provides consumers with information on whether the products they are buying are a healthy choice or not). Due to stakeholder groups who focus on legitimate behaviour by MNEs (and on whether they manufacture products that do not severely affect consumer health), MNEs are forced to either adjust their products in a way that makes them healthier or to provide consumers with extensive information so that they make deliberate choices. This type of coercive isomorphism is mentioned by all MNEs except D.E. Masterblenders 1753 and the meat processing company. However, the meat processing company had to deal with animal activist groups whereas D.E. Masterblenders 1753 has to deal with human right

38   

activists for their coffee plantations in Africa which also ‘forced’ them to adjust business practices. Although stakeholders obviously have a considerable influence on CSR policies, the scope of this research is too limited to draw the conclusion that it leads to institutional isomorphism in CSR. Due to the fact that all MNEs manufacture different products and therefore have different stakeholder groups, there is a discrepancy between the degree of influence these stakeholder groups exert. 7.2 Normative Isomorphism 7.2.1 Organizational structure MNEs have diverging ways of managing their CSR activities. One of the most surprising results that I found during my interviews is the high level of integration of CSR activities into overall business strategy. Instead of having separate CSR divisions, MNEs nowadays try to integrate their CSR activities into existing jobs as much as possible. When it comes to carrying out CSR policies, companies nowadays strive to anchor CSR related tasks into existing tenures. That means that these tasks are added to the job responsibilities managers or employees already have. Figure 8 gives a quick overview of the level of integration of CSR related activities into existing tenures for the ten MNEs I interviewed. Some MNEs have set up a specific CSR team (no integration), whereas others have only one CSR manager who chairs a steering committee with managers from other departments (partial integration) or have no specific CSR manager at all (full integration). In case MNEs do not have a specific CSR manager, tasks and responsibilities with regard to CSR are integrated within other (existing) functions. Good examples thereof are Grolsch and Perfetti van Melle, where the Manager Corporate Communications and the Manager Corporate affairs are responsible for CSR activities. Figure 9. Degree of integration of CSR into existing tenures.

Degree of Integration CSR CSR Team

Partial Integration

Full integration into existing tenures

20% 30%

50%

As figure 9 clearly shows, 80 % of the MNEs I interviewed integrate their CSR either partially or fully into their business strategy. Koert van ‘t Hof explains:

39   

‘At Grolsch, we have chosen to integrate CSR functions into existing tenures instead of hiring specialized CSR Managers. In this way, we hope to get as many people as possible actively involved’. Bavaria on the other hand is a good example of a firm that chose to partially integrate CSR into its business practices. In 2003, when the company started its CSR activities, a CSR steering committee was established. Marthijn Junggeburth, manager QHES at Bavaria, states that it was obvious to him that this structure would fit the company best. The steering committee consists of managers from diverging divisions within the company; every one of them has his own specialty within CSR. As figure 9 shows, 50% of all MNEs I interviewed adopted a similar approach of partial integration. They either established a national steering committee like Albron or an international CSR network like Unilever consisting of CSR managers who make CSR related decisions for the countries where the MNE is active. An additional 30% of all MNEs claim to have fully integrated CSR into the organization. Examples thereof are the meat processing company and Perfetti van Melle. The interviewee at the meat processing company remarked: ‘We formulated a number of goals; one of them is that we want CSR to be part of our normal business practices. That means that CSR is part of our already existing hierarchy and that we wanted as least new structures and new separate reports as possible. We want to embed CSR into our organization since only having a nice marketing campaign just won’t do the job. Everyone can create some fancy posters. However, getting everyone involved in CSR in a worldwide operating organization like ours is an issue that is much tougher to tackle.’ The majority of MNEs (80% in total) strives to integrate CSR into their regular business practices. Instead of being issued in a distinct division, CSR-related tasks nowadays seem to be added to existing tenures and job responsibilities. Another way of integrating CSR into a business is by actively involving employees. Patrick MacLagan (1999) states that if CSR is viewed from a process-oriented position (as opposed to an outcome-oriented position) and if employees are encouraged to take a participative stance, CSR programs will be much more effective. All MNEs I interviewed try to engage their employees in their CSR programs as much as possible. There is an emphasis on internal communication via Intranet, posters and staff magazines. Figure 10 shows what ways the MNEs of focus choose to involve their employees in their CSR program or to inform them about what is being done.

40   

Figure 10. Strategies to get employees involved in CSR.

7 Intranet

6

Employee Dialogue

5

Staff Magazine

4

Nothing, due to restructuring

3

Guerilla actions (Warme Truiendag, Burendag) Short movies about CSR achievements

2

Posters/ flyers

1 Yearly employee satisfaction survey

0

Strategies to get employees involved in CSR

Providing Info on healthy living

The figure shows that one MNE (the meat processing company) is not actively involving employees in its CSR policy since the company is currently in a restructuring phase. However, they are planning to do so in the future. Furthermore, figure 10 shows that 60% of the MNEs keep their employees informed about CSR via Intranet and that 40% does so via a monthly or quarterly staff magazine. However, in this way employees are being informed but that does not mean that they are going to change their own behaviour. According to Koert van ‘t Hof, it is important to actively involve employees. He states that Grolsch chooses to create awareness about CSR among employees by doing guerrilla actions like their yearly ‘Warm Sweater Day’. At that day, central heating at Grolsch is switched off for one day in order to make employees more conscious about the energy they normally consume. Grolsch provides its employees with warm sweaters and typical Dutch pea soup. According to van ‘t Hof: ‘It is an inspiration for profound conversations. Partly due to this day, our sustainability policy is very vivid among our employees‘ Albron has a similar approach: ‘We try to engage our employees in our CSR program as much as possible, it is important to us that everyone in our organization knows about our CSR program and supports it. We want our people to be not only aware of CSR at work, but we want them to take that knowledge home so that they e.g. won’t leave the heating system running or leave the lights on when nobody is home’ Actively involving employees in CSR programs seems to lead to a more easy integration of the according norms and values within the corporate culture. However, employees are not the only stakeholder group who should be involved in CSR activities. According to Harm-Jan Pietersen from Ahold, keeping employees informed about what the company does with regard to CSR is not the most difficult part. He states that the real challenge lies in achieving behavioural changes on the

41   

customer side: ‘I think that the communication between our headquarters and our subsidiaries is pretty good. However, we can achieve better results when it comes to our stores. Our next goal will have to be to create consciousness among our consumers’. Unilever underwrites this statement. Besides involving employees, they state that one of the most important things to do right now is to make consumers aware of the impact they have on the environment and how they can reduce that. ‘We have to figure out how we can achieve behavioural changes on the consumer side, that is where we can have most impact. If you analyse the impact of our value chain it becomes clear that consumer behaviour is the most important thing to tackle now’. Everyone seems to take everything for granted, but they shouldn’t. How can we make sure that consumers take less long showers and that they wash their clothing on lower degrees without being pedantic? For me personally, that is the biggest challenge’. As we have seen in this section, there is a considerable overlap in the way MNEs try to integrate their CSR into their businesses. The way they communicate their CSR policies to employees is mostly via Intranet, staff magazines and guerrilla actions or one day events. However, it is not easy to determine whether normative isomorphism takes place since MNEs tend to state that they came up with ideas on how to tackle CSR issues themselves (instead of acknowledging that they are copying competitors). Being corporate socially responsible is what all firms would like to be intrinsically. Therefore, they will not easily admit that their CSR efforts are not a consequence of their own input but instead inspired on CSR strategies of others. In order to answer the main question of this thesis, whether institutional isomorphism occurs within CSR, integration strategies are not the most interesting part to look at. What is more remarkable is the fact that all MNEs (except for one that is in a restructuring process) are indeed trying to integrate their CSR into their business. It seems like companies have started to accept the fact that CSR is now part of business, something that cannot be ignored anymore. Jaap Petraeus from FrieslandCampina compares the increased attention for CSR with the increased attention for quality management systems a few years ago: ‘I think that CSR shows the same line of development as what we saw with food safety a few years ago. We implemented quality management systems approximately 10 to 15 years ago. At that time, we were seen as pioneers in the Netherlands. However, nowadays consumers just expect our products to be safe and to be safely produced. It is not something we can differentiate with from other in the industry’. This finding leads us back to the previous section where stakeholders were considered. The majority of MNEs agrees that stakeholders increasingly expect companies to be corporate socially responsible. If that is indeed the case, this points more towards coercive isomorphism than to normative

42   

isomorphism. 7.2.2 Educational Background Managers DiMaggio and Powell (1983) found that educational background can lead to normative isomorphism when ‘norms developed during education are entered into organizations’. In order to find out whether normative isomorphism occurs within CSR due to educational backgrounds, I asked the managers I interviewed about their education (after high-school, figure 11). Figure 11. Educational background of managers.

Educational Background Economics/Business

Environmental Sciences

Other

10%

50%

40%

Figure 11 shows that a majority of managers either has an educational background in economics/business or in environmental sciences like e.g. agro technology or earth sciences. Only one manager had an aberrant education, she studied at Schoevers Academy (an educational program for secretaries). She is not a CSR manager though, but Manager Corporate Communications. Due to the limited scope of this research, it is not possible to determine a causal relationship between managers’ educational background and decisions they make when it comes to their CSR policy. However, it is remarkable that the majority of CSR managers has an educational background in economics or environmental sciences and if DiMaggio and Powell (1983) are correct, it is plausible to assume that this influences decision making with regard to CSR policy and strategy. 7.3 Mimetic Isomorphism 7.3.1 Start of CSR Activities The majority of interviewees told me that their companies have been involved in CSR activities for a long time, although until recently there were not labelled as such. Marthijn Junggeburth (Bavaria): ‘If people ask me when Bavaria started its CSR program, I always say: ‘300 years ago!’ Bavaria is a genuine family-owned company and the Swinkels family has always been trying very hard to manage the company in such a way that future generations will have a liveable world as well as current generations’

43   

Other MNEs have similar stories. Lieke van Aalten from Perfetti van Melle states that the company has been involved in CSR since the Nineties and maybe even when the company was still led by Isaak van Melle (son of the founder of Perfetti van Melle). Ahold mentions that it started its CSR activities in 1997 – although it was not yet labelled as CSR. By then, the company had taken a few steps into the area of sustainability and had started to write short reports about it, but there was no long-term strategy behind it. The manager of the anonymous wholesale mentions that due to its roots as a family owned company, there always has been a strong intrinsic motivation to do well for the society they are operating in. In recent years, CSR has started to gain popularity as the overarching term for sustainable and socially responsible actions that corporations get involved in beyond their normal duties. Although MNEs claim to have been behaving in a socially and environmentally responsible way for a longer time, figure 12 shows that all MNEs started to label their activities as CSR and to be more transparent about it between 2000 and 2010. Figure 12. Start of CSR activities.

Start CSR 2000

2003

2006

2008

2009

10% 10% 50%

10% 20%

Figure 12 shows that the majority of MNEs I interviewed started their CSR activities in 2009. They mention a variety of reasons of why they got involved in CSR activities. Harm-Jan Pietersen from Ahold explains: ‘Ahold had to deal with a company-wide crisis in 2003 (an accounting scandal) and when we had overcome that tough period, the sustainability trend passed by. Ahold decided to incorporate this trend but due to our crisis, it took us a while to set up a sustainability department. Our focus had for a long time been in a different area, however when we decided to pick up on the CSR trend it soon became clear to us that CSR should be part of our growth strategy. If you’re doing well with regard to CSR you are not per se growing faster than others in the industry, but if you are not implementing it in the right way you’re results will decline earlier. Again, this shows signs of coercive isomorphism since stakeholders kind of expect companies to be involved in CSR. Harm-Jan Pietersen explains that it does not necessarily positively influences growth but that it certainly can make growth decline if you do not keep up with the sustainability

44   

trend. Other MNEs, especially family-owned companies like Bavaria and Albron, mention more intrinsic motivations for getting involved in CSR. Marthijn Junggeburth from Bavaria e.g. states that when a new generation of the Swinkels family became members of the board, Bavaria started to consider its options with regard to Corporate Social Responsibility. Its new board consisted of directors who had travelled a lot and who had learned about CSR during their travelling: ‘It had nothing to do with law or something like that; it was just that the Swinkels family had heard about CSR and that they found it important to get involved. Being corporate socially responsible is no more than logical to them. As a company we make intensive use of natural resources, but we always keep in the back of our mind that future generations must be able to meet their own needs’ Besides an intrinsic drive and a fear of lagging behind on others in the industry, MNEs also have other motivations to get engaged in CSR. Grolsch e.g. states that they are involved in CSR because its mother company SABMiller decided to do so. Other MNEs mention that they increasingly realize that they do not really have an option but to be more corporate socially responsible, in order to keep their stakeholders satisfied and to prevent the world’s natural resources from being depleted. Unilever is a good example of the latter, CEO Paul Polman introduced its Sustainable Living Plan in 2010: ‘We integrated sustainability into our strategy in 2009, when we realized that we could not deny CSR anymore. We did hundreds of product life cycle analyses since we wanted to know the impact of our value chain. The results of these analyses were the basis for our Sustainable Living Plan (SLP) that we launched in 2010’ At a certain point, Unilever realized that being a company which products are used two billion times a day has serious consequences for the environment and for the community it operates in. They could not simply go on with their business practices like they had been doing in the past few years, something needed to change. At D.E. Masterblenders, a similar situation occurred: ‘In 1992, NOVIB confronted us with an analysis they made of the coffee sector. They wanted us to cooperate since there were a lot of coffee cultivators who could not make ends meet with the prices they received for their coffee. They wanted us to get involved in fair trade but we refused. In fair trade, premium prices are paid, which leads to the fact that everybody wants to get involved in coffee. If that happens, coffee becomes unaffordable. NOVIB published a few abominable advertisements about our business practices but the cruellest part of it for us was that we could not refute their allegations. That was a trigger for us to cooperate with them and to start our CSR activities’ Roughly speaking, there are three main reasons distinguishable for MNEs to get involved in CSR: they don’t want to lag behind their competitors and are passively forced to do so by stakeholders (Ahold, FrieslandCampina, Grolsch and both of the anonymous companies), there is an intrinsic motivation to do so (Perfetti van Melle, Bavaria and Albron) or they realize that they will seriously

45   

harm the environment if they continue to act the way in which they are acting now (Unilever, Douwe Egberts). It must be noted that these MNEs all have more than one reason for their CSR, but these three mentioned above are their main motivations. The intrinsic motivation to get involved in CSR is most clearly visible in MNEs that are (from origin) family-owned. These reasons show a low level of mimetic isomorphism. There is no clear evidence that the MNEs of focus imitated each other at the start of their CSR programs. Instead, they mention other plausible reasons as main causes to get involved. However, it might be that there is a higher level of mimetic isomorphism when it comes to the content of CSR activities. We will take a closer look at that in the next section. 7.3.2 Content of CSR Activities When it comes to CSR, a distinction between the people, planet and profit factor is often made. All MNEs of focus have comparable viewpoints when it comes to the role that profit plays within CSR policies, namely that it is possible to make a business case for CSR. Henk Voormolen (Albron) states: ‘The profit accountability of sustainability is – from my point of view- still developing. Sometimes it is hard to achieve profitability via CSR, whereas it is easier at other times. A good example thereof is our car fleet. We have considered our car system critically and made it more efficient. To us, this is being corporate socially responsible and saving costs at the same time’ Albron is still in the start-up phase of CSR, whereas the large MNE Unilever is already convinced that there is a strong business case for CSR: ‘It is a common misunderstanding that CSR involves high costs, there is a strong business case for sustainability. First, consumers and retailers expect or even demand us to be involved in CSR. It leads to innovation and is almost like a license to operate in emerging or developing markets. I think that it’s the only business model that can be maintained. Second, CSR is about cost savings: less input in factories, so less use of water and energy. Of course, investments must be made during the transition phase but in the end CSR is -in my opinion- about cost savings. All MNEs of focus agree that CSR does not simply just costs money but instead can yield money by saving unnecessary expenses. To be able to do so, e.g. production processes are made more efficient or machines are switched off more often. The profit factor is thereby closely related to the planet factor of CSR, since adjustments that lead to costs savings are often related to optimizing business processes or optimizing the use of a company’s equipment (in the broadest sense of the word). Subsequently, this leads to a reduced burden on the environment. By comparing CSR reports, it is striking that all MNEs are involved in the same types of planet-related CSR activities. All of them set goals to reduce CO2 emissions, diminish use of water and try to optimize production processes. The level of mimetic isomorphism is high for CSR activities that are related to the planet factor. This could e.g. be explained by guidelines (like ISO26000) that are followed or by imitation

46   

of others in the industry. However, there is no unambiguous answer here since there seems to be a distinction between family-owned and publicly traded companies. Marthijn Junggeburth from family-owned MNE Bavaria denies that it imitates competitors: ‘We are ahead of our competitors; they do not influence our decision making with regard to CSR. Of course, we do keep an eye on them to see what they are up to’ Perfetti van Melle also argues that competitors do not influence the MNE’s CSR objectives. ‘Competitors do not have an influence on our CSR goals. If they have a good idea, I will definitely consider it. However, at this moment our CSR policy truly comes from within, it is not a battle for us’. On the other hand, publicly traded MNEs do see CSR as a factor on which differentiation from others in the industry is possible. Therefore, they keep a close look on what competitors do and they do not eschew to imitate them. Harm-Jan Pietersen from Ahold: ‘An external consultancy has made a complete competitor analysis for us, for example about the area of climate. We asked them to investigate what we should and had to do and how ambitious we would have to be in our goals. This distinction seems to be also applicable when it comes to the people factor of CSR. Whereas CSR activities overlap to a great extent when it comes to ‘planet-related’ activities, people (or community) related activities differ. Family-owned company’s – who often have been established in a certain region for several years – tend to support local communities. Marthijn Junggeburth (Bavaria): ‘It is not easy to say which projects we do and which we do not support. We choose those projects that fit our company best and that the Swinkels family finds appealing. The Swinkels family is rooted in this area and knows hundreds of people around here. We receive a lot of requests for community related CSR and sometimes we choose a certain activity because it is a boost for our reputation, but other times we choose goals purely because the Swinkels family wants to support it’ Another family-owned MNE, Perfetti van Melle, uses the same approach when it comes to choosing community-related CSR: ‘It is easy for us to support small-scaled projects. That is in line with what you would expect of a family-owned company, we think that suits us best. We choose projects that draw our attention and not the ones that can yield us high profit’. Bavaria e.g. supports the local band with casks of beer and employs people with a mental disability to work in its factories via a foundation (stichting ORO) that is situated nearby its headquarters.

47   

Perfetti van Melle gives employees the opportunity to suggest community-related CSR activities. Examples thereof are a fundraising event or a yearly day of voluntary work. Ahold (as an example of a publicly traded company) on the other hand has a community engagement program that focuses more on a national level. They organize e.g. a national ‘neighbours Day’, where the company tries to connect people from different neighbourhoods. Furthermore, they organize a national school program (‘Ik Eet Het Beter!’), where they provide primary school children with healthy lunches and information on nutritious food: ‘Our community engagement program is to a high extent bottom-up, whereas our climate change program is more top-down. We think that it is important for community engagement to let our target group come up with ideas that are centred around our focal points fighting hunger and children education. We need to educate future generations on how to eat healthy, but also on how to be involved in communities. Connecting people is very important to us’. Recapitulating, there is a high level of mimetic isomorphism when it comes to planet-related CSR but a low level of mimetic isomorphism when it comes to people-related CSR. It is beyond the scope of this thesis to determine a pure causal relationship, but in the next section the visions of the MNEs of focus on institutional isomorphism will be discussed.

48   

8. Changes and Challenges of CSR In addition to the interviews and the analysis of CSR reports, interviewees were asked about the main changes and developments with regard to CSR in their industry in the past few years. Although answers diverged slightly, an overarching theme that was frequently mentioned is the increasing integration of CSR into normal business practices. Koert van ’t Hof (Grolsch): ‘For us, the main CSR-related development has been that it has become embedded in our organization. Everyone was being responsible up until a certain level, but now that we have a specific CSR team even more attention is focused on CSR. We actively consider the consequences our actions have for our stakeholders and we try to take all different interests into account as much as possible. It is amazing to see how our employees have embraced our CSR policy’ Unilever mentions a similar development; the introduction of their Sustainable Living Plan (SLP) in 2010 has had a great influence on their employees’ behaviour. Lieke van Aalten (Perfetti van Melle) also mentions: ‘We see that our employees are getting more and more involved in CSR. Marketeers take initiatives to see how they can make our brands more ‘green’ and more and more divisions choose to do voluntary work during their yearly team day. Also, employees can make suggestions for projects they want us to support. We see that the amount of initiatives is increasing’ However, whereas integration of CSR into daily business practices seems to be obvious for certain MNEs, it is not for others. Especially with regard to stakeholders other than employees this is seen as one of the main challenges for the future. Henk Voormolen (Albron): ‘I think that our main challenge would be to get everyone within the company actively involved. I want my employees to be conscious, but how can you manage that with so many different personalities? Some people are already ‘dark green’ whereas others have just started to get used to the concept of CSR’ Unilever mentions that its main challenge lies with changes in consumer behaviour. The company sets high standards for its products with its Sustainable Living Plan so if suppliers do not meet these standards Unilever does not cooperate with them anymore. So, it is often in these stakeholders own best interest to comply with these rules. However, things get more complicated when it comes to consumers. Anniek Mauser: ‘We strive to achieve behavioural changes in our consumers, since that is where we have highest impact. Furthermore we strive for continuous improvement within our factories. .We can gain a lot on transport. But the overarching main challenge will be to get consumers involved without being pedantic’

49   

Another challenge that was mentioned is the increasing transparency of supply chains due to the increased speed of communication. Harm-Jan Pietersen (Ahold): ‘I think that our main challenge for future years will be our supply chain, which is becoming more and more transparent. There is an increasing focus on child labour and slavery. We are performing well but we will have to keep doing so, by knowing exactly where our products come from. Another challenge will be obesity. I think that we should take action right now to combat obesity, if you miss that opportunity you will have a problem as a retailer. Social media is also going to be a challenge. Information spreads quicker than it has ever done before, and we will have to anticipate much faster than we are used to in order to keep our consumers satisfied. Harm-Jan Pietersen mentions consumer health as part of the challenges Ahold will be facing in the next few years. Beer brewing companies like Bavaria and Grolsch have similar expectations. Marthijn Junggeburth: ‘Our products contain alcohol and that puts a lot of pressure on our reputation. We think that moderate use of alcohol fits within a healthy lifestyle, but it is difficult to defend ourselves against all accusations’. Although some MNEs seem to have integrated CSR into their business policies, this remains a challenge for others. Besides involving consumers, employees and other stakeholders it is also important for MNEs to be able to stay involved in CSR. Although the majority of MNEs state that there is a strong business case for CSR, it can require considerable investments in the start-up phase. Anniek Mauser from Unilever mentioned that the Sustainable Living Plan has cost ‘a few hundreds of millions of euros’ in its initial phase. Koert van ‘t Hof (Grolsch) thinks that these major investments could be a challenge for Grolsch in upcoming years: ‘For us, the main challenge would be the financial aspect. Up until now, we have picked the so called ’low hanging fruits’ and we undertook actions that did not require large of investments. If we continue the way we are doing now, we will have to make some investment at a certain point’

50   

9. Discussion In this thesis, I have investigated whether the theory of Institutional Isomorphism (DiMaggio and Powell, 1983) holds for Corporate Social Responsibility. I conducted interviews with 10 Dutch MNEs that are active within the Food and Beverages industry and additionally I analysed CSR reports of these firms for 2008, 2010 and 2011 to find out whether CSR strategies, policies and activities are increasingly converging. Following DiMaggio and Powell (1983) I made a distinction between coercive, normative and mimetic isomorphic processes that could possibly lead to institutional isomorphism. 9.1 Coercive isomorphism As a stated earlier, coercive isomorphism can be seen as a process that causes homogeneity between organizations due to rules and regulations that are imposed to these organizations by overarching supervising institutions. Due to the fact that there are hardly any hard-laws in the Netherlands with regard to CSR, I have treated guidelines on CSR like ISO26000 and GRI (that can be applied voluntarily) as being coercive isomorphic processes. Findings show a mediocre degree of coercive isomorphism as a consequence of appliance of ISO26000 and/or GRI guidelines. The majority of MNEs of focus indeed used these guidelines, however they all remark that they did not rely solely on them by compiling their CSR policies or reports. Additionally they made use of competitor analyses or value chain analyses in order to determine their focal points. Therefore, policies and strategies are not uoutstandingly similar. A remarkable finding with regard to coercive isomorphism is the fact that firms are increasingly expected to report about their CSR activities and that not being transparent about it could actually have a negative influence on their reputation (like in the case of Perfetti van Melle). This can be seen as an example of indirect coercive isomorphism, where not reporting about CSR can have an adverse influence on reputation. Subsequently, this pushes MNEs to behave like others in the industry. When it comes to CSR reports, an interesting development is visible. Between 2008 and 2010 there is an obvious trend to increasingly report about CSR activities in a separate CSR report (versus a report that is integrated in the annual report). However, there is one MNE that did publish a separate CSR report for a few years but returned to a CSR section within the annual report in 2011. Two MNEs of focus state that that is also what they expect from the future, they think that CSR will become something that stakeholders expect. They compare it to what happened a few years ago, when there was a trend to certify products that met quality standards. Nowadays however, people just expect their food and drink to meet up with those standards, it is not something where manufacturers can differentiate themselves with. Some MNEs I interviewed think that something similar will happen with CSR, stakeholders will just expect MNEs to be involved in CSR. At the moment I can therefore conclude that there is a high degree of coercive isomorphism, since MNEs increasingly report about their CSR activities in similar ways. However, it should be noted that within a few years this trend could have disappeared again. One of the clearest indicators of coercive isomorphism lays within the amount of pillars that MNEs issue in their CSR reports. There is a trend to build a CSR policy or report around a few focal points. When data for 2008, 2010 and 2011 is considered it becomes clear that there is a high de-

51   

gree of coercive isomorphism for the number of focal points, nowadays the range of the amount of pillars issued lies between 3 and 6 where it at first lied between 1 and 10 pillars. Guidelines and policies on CSR are not the only factors that can lead to coercive isomorphism. Results show that there is a relatively high degree of coercive isomorphism as a result of stakeholder demands or expectations. This is especially obvious within retail, e.g. Ahold or Unilever are thought to set high standards (e.g. certification) for their products. Suppliers will have to meet these standards, otherwise retailers are likely to end their trade relationship. Also, stakeholders like health organizations keep an eye on MNEs to make sure that they promote their products in a responsible way. Due to the fact that the MNEs of focus are active within the food and beverages industry, their products can have a major influence on consumer health if they are not consumed in a responsible way. If these stakeholder groups find out that MNEs are not operating legitimately, this could lead to negative (media) attention subsequently could have negative consequences for the firm’s reputation. Therefore, meeting op with stakeholder demands can be seen as some sort of coercive isomorphism. 9.2 Normative Isomorphism The fact that stakeholders increasingly expect MNEs to be involved in CSR is recognizable for the process of normative isomorphism as well. Results show that the majority of MNEs of focus try to integrate CSR into daily business practices and into organizational structures as much as possible, although there are some MNEs that characterize that same process as their main challenge for the future. Still, only two out of ten MNEs have a separate CSR department. Other MNEs have either partially or fully integrated CSR related tasks into already existing tenures. It seems like MNEs have started to accept that being corporate socially responsible cannot be ignored anymore and that best results are yielded if CSR is part of the company’s overall strategy. Also, employees should be part of that strategy. Whereas family-owned MNEs hold onto more intrinsic motivations for CSR involvement among its employees and listed companies more onto active employee involvement via Intranet and staff magazines, both types of MNEs are clearly trying to involve their staff as much as possible. These findings also point in the direction that eventually CSR will be fully integrated into business, similar to what happened with the integration of quality standards. In case that will happen – if stakeholder expectations or demands lead MNEs to integrate CSR into their overall strategies, this is more an example of coercive (‘forcing’) isomorphism. It is not easy to determine whether normative isomorphism takes place when it comes to involving employees (integration strategies like intranet, guerrilla actions etcetera) to make employees aware of the company’s CSR policy. There seems to be a tacit understanding among MNEs that being corporate socially responsible is a phenomenon that should come from within the organization and that it should not be the result of copying competitors. Therefore, all MNEs of focus state that they came up with employee involvement strategies themselves. Unfortunately, it is beyond the scope of this thesis to find out to what extent these allegations hold. As a result, it is not possible to determine the degree of normative isomorphism for these strategies. When it comes to educational background, it is again complicated to determine a causal relationship between education and CSR related decisions. Although the majority of CSR manager (or persons with similar tenures) have an educational background in either economics/business or

52   

environmental sciences, it is beyond the scope of this thesis to determine the influence thereof on CSR policies and strategies. Although it is assumed that educational background influences decision making (DiMaggio and Powell, 1983), the results of this thesis do not provide irrefutable evidence thereof. 9.3 Mimetic Isomorphism In previous sections it has become clear that due to the fact that CSR is seen as something that should come from within the organization (or in other words: that should be genuine) it is complicated to determine what reasons really underlay CSR related decisions. Although the MNEs of focus started their CSR efforts around the same year, they mention diverging reasons for their involvement: a fear of lagging behind on others in the industry, intrinsic motivation to do well for the environment and for society and the need be involved in CSR in order to avoid depletion resources. All MNEs claim to have been involved in CSR for a longer time, though they started reporting about their efforts in approximately the same period (the majority of MNEs started their CSR activities between 2008 and 2009). This indicates mimetic isomorphism, due to the fact that they were – in their own words – already involved in CSR activities for a longer period of time. When some MNEs in the industry started to label their activities as CSR, others felt to urge to do the same. When it comes to the content of CSR activities, a distinction should be made between planet related activities and people related activities. Whereas planet related activities like reducing greenhouse gas emissions, using water more efficiently and avoiding unnecessary waste are to a high extent increasingly converging, people related activities are not. Therefore, there is a high degree of mimetic isomorphism for planet-related, but not for people-related CSR. The latter focuses more doing well for society and for local communities, when it comes to the content of these activities there are still large differences visible. This has to do with MNEs focal points. Albron e.g. attaches importance onto making employees more conscious of consequences of their behaviour, also when they are not at work. Ahold on the other hand focuses more on consumer interaction (by organizing the yearly ‘Neighbours Day’) and on healthy eating behaviour (Ik Eet het Beter!). 9.4 MNE’s vision When I approached the MNEs of focus for my thesis interviews, the majority of them pointed out that they found my research question intriguing and that it made them think about their own CSR activities on a meta-level. Therefore, I asked each of them at the end of the interview about their own vision on my thesis topic. It turned out that –again- a distinction can be made between familyowned and listed companies. Lieke van Aalten (Perfetti van Melle): ‘I think that companies will never be involved in CSR in similar ways, since it is related to the people behind it. If CSR is not driven by an intrinsic motivation, it will never get integrated into a company’s business practices. It will then always be something that is imposed by top management. In my opinion you can’t call that CSR, it is more complying with law. However, in our company CSR is indispensable’ She states that due to the fact that Perfetti van Melle from origin is family-owned, there is an in-

53   

trinsic motivation throughout the entire company to ‘do well’. Other family owned companies like Albron and Bavaria also repeatedly said during my interviews that CSR is contained in their genes. Opposed to Perfetti van Melle, Albron and Bavaria is Harm-Jan Pietersen from Ahold. He attaches less value to the intrinsic motivation behind CSR when he considers the current situation: ‘CSR policies are indeed converging. I think that we will all be doing the same things within a few years, when it comes to climate, product or supply chain and health. All supermarket chains have slightly different CSR pillars but in fact we are all doing the same. However, I think that nowadays there are still topics on which you can differentiate from others in the industry. For us, that would be our ambition when it comes to CSR’. Anniek Mauser from Unilever shares his vision. Especially when it comes to the level of ambitiousness of Unilever’s Sustainable Living Plan, she feels like Unilever distinguishes itself from others in the industry: ‘The fact that our goals for 2020 are so ambitious when it comes to reducing our impact leads to the fact that our CSR program can’t be ignored, neither by people within our organisation or by other people in the industry. Not every MNE of focus agrees with Unilever and Ahold on this point. The interviewee from the meat processing company has a more down to earth view on the future of CSR. He does not hold on to abstract terms like ‘ambition’ and ‘motivation’ but instead states that the profit factor determines to a great extent to what degree the company is involved in CSR: ‘I indeed feel like CSR policies and strategies are converging and that that subsequently leads to a decreased distinctiveness. But why would anyone be involved in CSR if that is the case? I think that the majority of MNEs does not have such an intrinsic motivation as they pretend to have. CEOs do not have a vision about the next 50 years, that is bullshit. Personally, I think that all business practices have a business driver. Therefore, I distrust companies who pretend that they have an intrinsic motivation. Especially Unilever, an amazing example of sustainability, is a listed company and therefore needs to be profitable. Paul Polman can say whatever he wants, but if Unilever starts to make huge losses he will also be fired’ He feels like the business case for CSR – saving money by e.g. using less water or by making production processes more efficient- is the true reason why firms get engaged in CSR: ‘Our CSR activities have a modest scope and is all related to our job. So, if we are talking about energy reduction it is both planet and profit related. Also, if we are talking about health and safety this is both people and profit related, less work related accidents means less costs. So, I do not feel like these lofty motives hold’ However, the meat processing company is not involved in community-related CSR but instead fo-

54   

cuses more on planet-related CSR which might bias his view. Harm-Jan Pietersen from Ahold agrees that when it comes to planet related activities (climate, product and supply chain) all MNEs are doing comparable things. He states that there is not much difference between CSR strategies, however that there are large differences between MNE’s community-related CSR activities: When it comes to community engagement there is a difference though. We have our national Neighbours Day and our National Cleaning Day, whereas e.g. Jumbo focuses more on consumeremployee interaction (Hallo Jumbo!). We try to involve people with Ahold in a different way. It is not easy to draw unambiguous conclusions on these visions of MNEs since they all consider CSR from slightly different angles. Whereas one company focuses more on the content of activities, others attach more value to the reason why firms are involved in CSR. However, overall it can be concluded that MNEs also increasingly expect CSR to become part of normal business practices. Although Perfetti van Melle states that ‘If CSR is not driven by an intrinsic motivation, it will never get integrated into a company’s business practices’, it seems like that actually will be the case.

55   

10. Conclusion Although the results of this thesis show some signs of coercive, normative and mimetic institutional processes, the scope of research is too limited to draw unambiguous conclusions. The most striking result this thesis has yielded is that due to the fact that MNEs are starting to embed CSR into their overall strategy, it actually does not really matter whether – or to what extent institutional isomorphism takes place. Initially, I wanted to investigate the development of CSR activities within Dutch MNEs following the theory of institutional isomorphism (DiMaggio and Powell, 1983). As we have seen in the introduction of this thesis, the theory of institutional isomorphism states that firms have a tendency to replicate the strategy of leading firms in the business, even though these isomorphic processes tend to proceed in the absence of evidence that they increase internal organizational efficiency (DiMaggio and Powell, 1983). I interviewed ten Dutch MNEs and I additionally analysed their CSR reports for 2008, 2010 and 2011 in order to determine whether there is a converging trend with regard to CSR activities. Since MNEs have to deal with a variety of stakeholder with divergent interests, it is difficult for them to determine what is expected from the MNE with regard to CSR. As a consequence, it makes sense that these MNEs indeed replicate the strategy of other companies to be more certain about their CSR programs. I assumed that replication of CSR strategies or policies would lead to the fact that CSR could no longer be used as a strategic asset. However, unfortunately my findings show that CSR in the broadest sense of the word is already not really used as a strategic asset anymore. Due to the fact that almost all MNEs are to a greater or lesser extent involved in CSR, it is now something that stakeholders are starting to expect. Instead of having a strategic advantage by being involved in CSR, MNEs nowadays have a strategic disadvantage if they lag behind on competitors. Within a few areas, MNEs are indeed involved in similar CSR activities and they are sometimes reporting in resembling ways on their CSR programs. However, there will always remain some differences. As we have seen, especially with regard to people-related CSR activities there are still large differences between MNEs for the content of their activities. Also, due to the fact that some MNEs are from origin family-owned companies, there seems to be a distinction between motivations to get involved in CSR. Subsequently, this leads to differences in types of CSR activities, locally-focused versus nationally- or globally-focused CSR. Both 2008 and 2009 are known for the fact that many MNEs started to label their activities as CSR. However, since that has been almost 5 years ago, the ‘new’ and distinctive feature of CSR seems to have disappeared. The fact that some MNEs nowadays have already opted to reintegrate their CSR report into their annual report, shows that CSR as a trending topic is over. MNEs integrate their CSR policies into their overall policies, because they are expected to do so and because they realize that they are not acting legitimately if they do not operate in a more sustainable way. That would lead to either stakeholder protests, boycotts or even to not being able to produce a certain food product anymore. Is it a negative development that MNEs have started to embed CSR into their strategies? Definitely not. Although MNEs will decreasingly use their CSR as a way to differentiate from others in the industry, stakeholders will keep expecting them to operate in a legitimate way. Therefore, I

56   

can conclude that although CSR does not seem to be the distinctive feature that it was a few years ago, I think that CSR will still occupy an important place in business in upcoming years - as a full part of normal business practices. 10.1 Limitations When I started to write my thesis, my plan was to make a comparison between Dutch MNEs and Dutch NEs (National Enterprises) with regard to the degree of institutional isomorphism in the development of their CSR activities. I wanted to find out whether there would be a difference between MNEs and NEs since they have to deal with different institutional environments and therefore also with different institutional pressures and stakeholders. Unfortunately, this turned out to be infeasible since Dutch NEs were not willing to cooperate. They felt like their CSR activities were not significant enough yet and as a consequence, they did not feel like they could contribute to my research. Also, these NEs generally did not report about their CSR efforts since they were not (yet) as explicitly involved in CSR as the multinationals I interviewed. Whereas large multinationals often are very transparent and open about their CSR activities, national enterprises often still seem to be involved in CSR without labelling it as such. Therefore, I had to decide to focus on MNEs only. The scope of my research gradually turned out to be too limited to draw unequivocal conclusions. I interviewed ten Dutch MNE within the food and beverages industry, however due to the fact that they are all active within this industry in a different way (as a food processing company versus a retailer or a wholesale) it is not easy to compare findings for these MNEs.

57   

11. References Anbec, S. and Lanoie, P. 2008. Does it Pay to be Green? A Systematic Overview. Academy of Management Perspectives, 45-62. Anonymous, 2005. The Good Company. The Economist, 11. Barnett, M. L. 2007. Stakeholder Influence Capacity and the Variability of Financial Returns to Corporate Social Responsibility. The Academy of Management Review, 32(3): 794816. Bartlett, C.A. and Ghoshal, S. 1989. Managing across borders, The Transnational Solution. Harvard Business School Press, Boston. Benabou, R. and Tirole, J. 2010. Individual and Corporate Social Responsibility. Economica, 77, 1– 19. Boyd, B.K., Dess, G.G. and Rasheed, A.M.A. 1993. Divergence between Archival and Perceptual Measures of the Environment: Causes and Consequences, Academy of Management Review 18(2). Beliveau, B., Cottrill, M. and O'Neil, H.M. 1994. Predicting Corporate Social Responsiveness: A Model Drawn from Three Perspectives. Journal of Business Ethics, 13:731-738. Beth, K. and Ruggie, J.G. 2005. Corporate Social Responsibility as Risk Management: A Model for Multinationals. Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper, No. 10. Cambridge, MA: John F. Kennedy School of Government, Harvard University. Buhmann, K. 2006. Corporate Social Responsibility: What Role for Law? Some Aspects of Law and CSR", Corporate Governance, 6(2): 188 – 202. Burke, L. and Logsdon, J.M. 1996. How Corporate Social Responsibility Pays Off, Long Range Planning, 29(4): 495-502. Carroll, A. B., and Buchholtz, A. K., 2008. Business and Society, International Student Edition. Carroll, A. B., 1991. The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders, Business Horizons, 34, 39-48. Cassel, D. 2001. Human Rights Business Responsibilities in the Global Marketplace, Business Ethics Quarterly, 11(2): 261-274. Castka, P and Balzarova, M.A. 2007. A Critical Look on Quality through CSR lenses. International Journal of Quality and reliability management. 24(7), 669-770. Chen, S. and Bouvain, P. 2009. Is Corporate Responsibility Converging? A Comparison of Corporate Responsibility Reporting in the USA, UK, Australia, and Germany. Journal of Business Ethics, 87(1), 299-317. Corbett, C. J. and Kirsch, D. A. 2000. ISO 14000: An Agnostic’s Report from the Frontline. ISO9000/ISO14000 News, 9(2): 4-17. Elkington, J. 1997. Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Capstone Publishing Ltd., Oxford, UK. European Commission: 2001, Green Friedman, M. 1970. The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. New York Times

58   

Magazine. Gnyawali, D.R. 1996. Corporate Social Performance: An International Perspective. In S.B. Prasad and B.K. Boyd (eds.) Advances in International Comparative Management, 11, 251-273. Harzing, A.W. 2000. An Empirical Test and Extension of the Bartlett and Ghoshal Typology of Multinational Companies, Journal of International Business Studies, (31)1, 101-120. Hawley, A. 1950. Human Ecology. A theory of Community Structure, New York: Roland Press. Hazlett, S., MacAdam, R., Murray, L. 2007. From Quality Management to Socially Responsible Organisations: the Case for CSR. International Journal of Quality & Reliability Management, 24(7). 669 – 682 Hedberg, C.J. and von Malmborg, F. 2003. The Global Reporting Initiative and Corporate Sustainability Reporting in Swedish companies. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 10, 153-164. Hoffman, A.J. and Howie, S. 2010. Coke in the Cross Hairs: Water, India, and the University of Michigan. Published by GlobaLens, a division of The William Davidson Institute at the University of Michigan. Husted, B.W. and Allen, D.B. 2007. Strategic Corporate Social Responsibility and Value Creation among Large Firms: Lessons from the Spanish Experience, Long Range Planning, 40(6), 594-610. Husted, B.W. and Allen, D. 2006. Corporate Social Responsibility in the Multinational Enterprise: Strategic and Institutional Approaches. Journal of International Business Studies, 37(6): 838- 849. International Organization for Standardization press release, Ref 8000, Sept. 10, 2001. Kanter, R.M. 1972. Commitment and Community: Communes and Utopias in Sociological Perspective. Cambridge: Harvard University Press. Khan, F.R., Munir, K.A. and Wilmott, H. 2007. A Dark Side of Institutional Entrepreneurship: Dark Side of Institutional Entrepreneurship: Soccer Balls, Child Labour and Postcolonial Impoverishment. Organization Studies, 28(7), 1055-1077. Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. 1967. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Graduate school of Business Administration, Harvard University, Boston, MA. Litz, R. 1996. A Resource-Based-View of the Socially Responsible Firm: Stakeholder Interdependence, Ethical Awareness, and Issue Responsiveness as Strategic Assets. Journal of Business Ethics, 15(12): 1355-1363. Lougee, B and Wallace, J. 2008. The CSR Trend. Journal of Applied Corporate Finance, (20)1: 196208. Matten, D. and Crane, A. 2005. Corporate Citizenship: Toward an Extended Theoretical Conceptualization. The Academy of Management Review, 30(1), pp. 166–179. Maignan, I., & Ferrell, O. C. (2004). Corporate Social Responsibility and Marketing: an Integrative Framework. The Journal of the Academy of Marketing Science, 32(1). Mitchell, R. K., Agle, B. R. and Wood, D. J. 1997. Toward a Theory of Stakeholder

59   

Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, Academy of Management Review, 22 (4): 853-886. Moir, L. 2001. What do we Mean by Corporate Social Responsibility? Corporate Governance 1(2), 16–22. Moon, J. 2004. The Institutionalization of Business Social Responsibility: Evidence from Australia and the UK. The Anahuac Journal, 5(1): 40-53. Moratis, L., Hoff, J. and Reul, B. 2006. A Dual Challenge facing Management Education: Simulation-Based Learning and Learning about CSR. Journal of Management Development, 25(3) 213 – 231 Muller, A. 2006. Global Versus Local CSR Strategies. European Management Journal, 24(2): 189-198. Naill, R. F., Belanger, S., Klinger, A., and Petersen, E. 1992. An Analysis of the Cost Effectiveness of U.S. Energy Policies to Mitigate Global Warming. System Dynamics Review, 8, 111–128. Nicolaou, A.I. 1999. Social control in Informations Systems Development. Information Technology & People, 12(2), 130-147. Norman, W. and MacDonald, C. 2003. Getting to the Bottom of Triple Bottom Line, Business Ethics Quarterly, 14(2): 243-262. North, D.C. 1990. Institutions, Institutional Change and Economic Performance by North, Incredible and Credible Commitments and Institutions. Cambridge University Press. Prahalad, C.K. and Doz, Y.L. 1987. The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision. The Free Press: New York. Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press: New York. Porter, M. E., & Kramer, M. (2006). Strategy and Society: The link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, 78-92. Porter, M.E. and van der Linde, C. 1995. Toward a New Conception of the EnvironmentCompetitiveness Relationship. Journal of Economic Perspectives, 9(4): 97-118. Preus, L., Haunschild, A. and Matten, D. 2009. The Rise of CSR: Implications for HRM and Employee Representation. The International Journal of Human Resource Management, 20(4): 953– 973. Scott, W.R. 1995. Institutions and Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage, 178 pp. Setyorini, C.T. and Ishak, Z. 2012. Corporate Social and Environmental Reporting: A Case of Mimetic Isomorphism. American International Journal of Contemporary Research, 2(5): 11-17. Sharma, S. (2000). Managerial Interpretations and Organizational Context as Predictors of Corporate Choice of Environmental Strategy. Academy of Management Journal 43(4): 681-697. Siegel, D.S. and Vitaliano, D.F. 2007. An Empirical Analysis of the Strategic Use of Corporate Social Responsibility, Journal of Economics & Management Strategy, 16(3): 773-792. Smith, A.D. 2007. Making the Case for the Competitive Advantage of Corporate Social Responsibility, Business Strategy Series, 8(3), 186 – 195.

60   

Steurer, R. 2010. The Role of governments in Corporate Social Responsibility: Characterising P ublic Policies on CSR in Europe, Policy Sci, 43, 49–72. Visser, W (2007). „Revisiting Carroll’s CSR Pyramid‟. In Crane and Matten (eds). Welford, R. 2002. Globalization, Corporate Social Responsibility and Human Rights. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 9, 1–7. Williams, A. and Siegel, D. 2001. Corporate Social Responsibility: A Theory of the Firm Perspective. The Academy of Management Review, 26(1), 117-127.

61   

12. Appendices 12.1 Contact details interviews Bavaria – [email protected]; 00310499428690 Friesland Campina – Jaap Petraeus ([email protected] Perfetti van Melle – [email protected] Lieke van Aalten Douwe Egberts – Stefanie Miltenburg – [email protected], 030-2972202 of 030-2972329 Unilever – [email protected], 010-4395694 Ahold – Harm-Jan Pietersen [email protected] Grolsch – Koert van ’t Hof [email protected] Albron – Henk Voormolen [email protected] Dutch Supermarket chain- Anonymous Meat processing company - Anonymous 12.1 Transcripts Interviews 12.1.1 Marthijn Junggeburth – Bavaria Manager QHES The main themes of CSR policy in this report: ‘stakeholder management’, ‘accountability’ (or demonstrable CSR compliance), ‘people and the environment’, ‘water’, ‘energy’, ‘sustainable supply chain management’ and ‘responsible alcohol consumption’. ALGEMEEN 1.Wanneer begonnen jullie met jullie CSR? Eigenlijk zeg ik altijd dat dat driehonderd jaar geleden was, aangezien Bavaria een echt familiebedrijf is en de familie van Swinkels (eigenaar Bavaria) vanaf het begin af aan heel veel bezig zijn geweest met hoe ze het bedrijf zo goed mogelijk konden managen zodat er voor de volgende generatie ook nog een leefbare wereld is. Als je officieel kijkt naar hoe het is begonnen dan was dat in 2000, toen was er een ‘wisseling van de wacht en gingen de oude van Swinkels van de zesde generatie weg, die werden opgevolgd door de nieuwe generatie. De nieuwe generatie had veel gereisd, veel van de wereld gezien, en had overal gehoord over CSR. We zijn toen met de volledige directie naar een hutje op de hei gegaan waar we zijn gaan brainstormen over hoe we dit konden aanpakken. Samen met een professionele begeleider hebben we een aantal brainstormsessies gehouden, waarbij we erg goed hebben gekeken waar we stonden en waar we naartoe wilden. Ook hebben we onze sterke en zwakke punten geanalyseerd en bekeken waar we heen wilden. Na deze quickscan hebben we geanalyseerd waar onze concurrenten mee bezig waren en wat punten zouden zijn die belangrijk zijn voor onze stakeholders. Bij Bavaria spelen de stakeholders een grote rol. Zij zijn voor ons heel bepalend voor de keuzes die we maken. Toen we de resultaten van de quickscan hadden zijn we weer bij elkaar gekomen en hebben we bekeken hoe we hiermee aan de slag konden. Op dit punt ben ik me ermee gaan bemoeien, ik liep al een tijd met de ISO 26000 in mijn achterhoofd, en dit was het perfecte moment om dit te implementeren. We hebben toen uit de 376 items van de ISO26000 de punten gekozen die het meest aansloten bij wat wij voor ogen had-

62   

den en zijn langs deze richtlijnen uit gaan werken hoe we het aan wilden pakken. 2.Waarom doen jullie aan CSR? CSR wordt door Bavaria eigenlijk gezien als niet meer dan logisch. Je gebruikt natuurlijk bronnen intensief, maar altijd met in het achterhoofd de toekomstige generatie voor wie er nog genoeg over moet zijn en voor wie er een leefbare wereld moet zijn. Het had niets te maken met wettelijke regelgevingen of iets dergelijks, het kwam puur vanuit de familie Swinkels zelf die had gehoord over CSR en het belangrijk vond om hier aan mee te doen. 3.Wordt CSR gezien als een business opportunity? Nee, niet echt, omdat er vrijwel geen winst door wordt gemaakt. Het is wel een manier om je te onderscheiden van de rest van de MNEs, hoewel dat nu ook al wel steeds minder zo is omdat tegenwoordig iedereen aan CSR doet. 4.Wat is de toegevoegde waarde van CSR voor het bedrijf? New customers: Dit zie je steeds meer. Er zijn steeds meer klanten die het belangrijk vinden dat goederen duurzaam zijn geproduceerd, duurzaam worden getransporteerd en dat gewassen duurzaam worden verbouwd. Wij zijn als Bavaria koploper op het gebied van CSR en we merken dat klanten dat erg waarderen. Het trekt ook veel nieuwe klanten aan. Development new products/ services: We produceren steeds duurzamer, met minder energie en minder waterverbruik. Ook hebben we sinds deze week al onze vrachtwagens overgestapt op Euro6, wat heel veel minder uitstoot van CO2 betekent. SPECIFIEK Kort benoemen welke CSR activities het bedrijf heeft. 1. Mijlpalen die bereikt zijn: ‐

Implementatie ISO 26000

‐

Samenwerking stichting ORO (employment of disabled people)

‐

Solide en vooruitstrevend HRM beleid

‐

Environmental protection

‐

Support van lokale initiatieven zoals de band, local dialect festival, Laarbeek Water Month. Stichting ORO?

2.Hoe worden deze projecten gekozen? Beslist steering committee daarover? Dat is niet helemaal duidelijk. De familie Swinkels heeft haar wortels in de omgeving en kent daardoor ontzetten veel mensen. Er zijn heel erg veel aanvragen voor CSR en soms wordt een doel strategisch gekozen omdat het voor ons van toegevoegde waarde is, zoals bijvoorbeeld stichting ORO voor ons imago, en soms worden doelen gekozen puur omdat de directie het een warm hart toedraagt.

63   

3.Welke dingen spelen er mee bij het maken van die beslissing? Invloed stockholders?In ieder geval geen winst, we maken haast geen winst op CSR. Het gaat erom wat past bij het bedrijf en wat de familie Swinkels aanspreekt. Het is een democratisch proces, door onze steering committee worden deze doelen uitgekozen. Invloed van concurrenten?We lopen voor op competitors, die hebben geen invloed op onze beslissingen. Natuurlijk kijken we wel waar zij mee bezig zijn. 4. Ik zie in het rapport dat jullie doel is om leider te zijn van CSR in jullie branche, hoe pak je zoiets aan? We zijn vanaf het begin heel actief geweest in het volgen van ISO26000. We hebben met de steeringcommittee een keer per 4 weken overleg en bekijken dan de voortgang. We vinden de dialoog met stakeholders superbelangerijk en proberen hen zoveel mogelijk te btrekken in het proces. Zo hebben we evenementen in de buurt van de brouwerij georganiseerd waar buurtbewoners met ons konden brainstormen over hoe we bepaalde problemen kunnen aanpakken, betrekken we medewerkers haast individueel bij het proces door langs alle werkoverleggen te gaan en daar samen met medewerkers oplossingen te bedenken ISO26000 4. ISO 26000 is niet wettelijk verplicht, waarom volgen jullie deze richtlijnen toch letterlijk op? We hadden het gevoel dat dit precies past bij hoe wij het willen aanpakken. We hebben de thema’s geselecteerd die het beste bij ons passen en volgen de richtlijnen. Het is niet wettelijk verplicht maar het vooruitkijken naar de toekomst en bewust zijn van wat je achterlaat voor de volgende generatie past heel erg bij Bavaria. 5. Hoe worden CSR activiteiten geëvalueerd? Hoe vaak gebeurt dat? We overleggen eens per 4 weken in de steering committee vergadering. Hierbij is winst niet belangrijk, maar zichtbaarheid en imago wel. De ene keer sponsort de familie 2 vaten bier en de andere keer tienduizend euro, er wordt na afloop dan wel goed bekeken hoe het project is verlopen en of we tevreden zijn met de CSR. De steering committee bestaat uit de CSR manager; andere leden zijn de director of global marketing en retail sales NL, CEO van Bavaria N.V. en de HR en inkoopmanagers. Bavaria heeft ervoor gekozen om CSR gedecentralizeerd te implementeren, er zijn projectleiders voor ieder thema. Deze projectleiders rapporteren aan de steering commissie. Iedereen heeft zijn eigen projecten, HRM werkt samen met stichting ORO, Inkoop met de supply chain etc. STRATEGY 6. Waarom is voor deze constructie gekozen? Is dit er vanaf het begin af aan geweest of was er eerst een andere commissie? Is er vanaf 2003/2004, toen Bavaria echt formeel zich bezig ging houden met CSR. Was vanaf het

64   

begin duidelijk dat deze structuur het beste werkt, omdat iedereen zijn eigen richting binnen CSR projecten heeft. 7.Hoe is CSR ingebouwd in de strategie? Bavaria kijkt altijd heel erg naar de lange termijn. Wat dat betreft doen we met onze CSR iets wat bij die missie past, we passen onze productieprocessen, transport etc zo aan dat het zo duurzaam mogelijk is, ook al is het niet per se winstgevend. Hiermee laten we zien dat we bezig zijn met een leefbare wereld op lange termijn voor de volgende generatie. 8. Wat is de relatie tussen CSR en de financiële doelen van Bavaria? Is er niet. Er wordt niet gekeken naar winst, maar meer echt naar waarden 9. Hoe wordt CSR gecommuniceerd naar medewerkers? Heel actief, er wordt regelmatig overleg ingepland met groepen werknemers waarbij ze mee kunnen denken over de aanpak van bepaalde CSR problemen. Verder proberen we mensen te stimuleren om zelf zo duurzaam mogelijk te leven, aan de hand van informatie die wij ze geven over bijvoorbeeld energie- en water verbruik. 10. Hoe wordt CSR gecommuniceerd naar klanten? Dit valt nogal tegen. Met name in de retail weigert men aan CSR te doen, vandaar dat 73 procent van onze stakeholders in 2010 onze CSR policy heeft getekend, met name mensen uit de retail nog niet. Die zijn meer bezig met marges dan met CSR zelf doorvoeren. Aan de andere kant zien we van een andere groep klanten wel een groeiende vraag naar producten die duurzaam geproduceerd zijn. 11. CSR Report - Waarom staat hier geen info over activiteit in buitenland? Brouwerij Rusland/Zuid-Afrika? Activiteiten daar staan op laag pitje of zijn uitbesteed. Er komen binnenkort wel weer productiefaciliteiten in ZA. Hiervoor zijn al plannen op het gebied van CSR gemaakt. Bavaria streeft hierbij een proactieve houding na. 12. Wat beschouwt u als de grootste mijlpaal van alles wat Bavaria heeft bereikt op CSR gebied de afgelopen jaren? Het feit dat we door stakeholders gewaardeerd worden om wat we doen, zelf ook al communiceren we dat niet actief naar buiten. Mensen zijn op de hoogte van onze CSR zonder dat we er een specifieke communicatieactie op hebben gezet. 13. Wat wordt de grootste uitdaging met betrekking tot CSR? We hebben een product met alcohol en daardoor komt ons imago steeds meer onder druk te staan. Wij denken dat matig alcoholgebruik prima in een bewuste levensstijl past maar het wordt steeds moeilijk om ons tegen alle beschuldigingen te verweren. 14. Wilt u nog iets toevoegen?

65   

Wat mij betreft mag aan PPP een vierde P toegevoegd worden voor plezier. Zonder een biertje op zijn tijd is het leven toch een stuk minder leuk! 12.1.2 Anonymous – Anonymous meat processing company Director Public Affairs (Uitleg Scriptie) 1. Ik ben allereerst eigenlijk benieuwd wanneer jullie begonnen zijn met CSR. Bent u vanaf het begin betrokken geweest daarbij? In een heel gestructureerd manier echt vanuit agenda zetting en van daaruit stap voor stap uitgewerkt naar een volledige agenda in 2009. Daarvoor in hoge mate incident-gedreven, waren wel bezig met duurzaamheidsthema als energie, water en dierenwelzijn maar om stappen te gaan maken naar een integrale duurzaamheidsagenda dan praat je over de eerste beweging in 2009 en 2010. 2. Ik zag inderdaad dat er vanaf 2009 een apart gedeelte in het jaarverslag gewijd is aan jullie CSR. Hoe komt het dat het op dat moment begon? Wij zijn wel een beetje een specifiek bedrijf. In 2003 hebben wij de stap gemaakt naar het ingredienten productie, we werken met kadavers, weinig sexy maar is buitengewoon mooi bedrijf wat eigenlijk steeds verder is gegaan in waardecreatie naar de farmaceutische industrie, de voedingsmiddelenindustrie, waar we hele hoogwaardige producten maakt. Gekomen naar een stap om in de met name de vleessector en dat bedrijf is gegroeid van 2000 een omzet van 750 miljoen in 2003 naar 9,5 miljard nu. Us hij kocht in 2003 een bedrijf bij in Nl en toen nog een in DE en toen nog een in Duitsland, dan weer hier, daar en in 2006 een bedrijf in de UK.Dus dit is zo stormachtig gegroeid dat het maken van 1 agenda voor een stormachtig groeiend aantal bedrijven vrijwel niet te maken was. Bedrijven moesten eerst ondergebracht worden in de structuur en een plekje krijgen voordat je kunt gaan werken aan een duurzaamheidsstrategie. 3. Dus eigenlijk was er pas in 2009 echt een beetje ruimte voor? Voor eerst was het toen dat we konden vaststellen dat we de fase vn de groei afsloten en we komen naar de fase van consolideren, het verbeteren van de kwaliteit van de organisatie, wordt ook de tijd voor het verbeteren van de strategische organisatie. En dat is ook de basis voor de ‘balancing the future’ strategie geworden, in 2010. De kern hiervan is: niet meer maar beter. Dat is vertrekpunt om te zeggen, vanaf hier gaan we de duurzaamheidsstrategie verankeren in ons beleid. Dus eigenlijk was dat rustpunt na stormachtige groei waarin je zinvol iets kon doen over alle groepen heen. 4. Wie zijn er verantwoordelijk voor CSR? Wij hebben gezegd wij willen CSR onderdeel laten zijn van bedrijfsvoering, is onderdeel van het dagelijks werk. We willen het inbedden in de organisatie. Je kunt wel allemaal mooie folders en presentaties maken dat is niet het moeilijkste. Maar hoe je bereikt dat i in een wereldwijd actieve onderneming dat mensen allemaal daarmee bezig gaan en dat gaan ervaren dat is een ander vraagstuk.

66   

Wij hebben een aantal uitgangspunten geformuleerd, een daarvan is CSR moet onderdeel zijn van normale bedrijfsvoering. Betekent dat het onderdeel is van een normale hiërarchische lijn en dat er zo min mogelijk aparte structuren en aparte rapportagelijnen over gaan komen. Dus wie is verantwoordelijk? Ik ben programmadirecteur. Ik coördineer het programma. Zorg dat we nadenken over wat nu eigenlijk de thema’s zijn van ons CSR beleid. Maar in de 4 groepen (NL, UK, DE en Ingredients) om e zorgen dat het decentraal gebeurt, ik kan niet zorgen dat het allemaal gebeurt. Om te zorgen dat het de normale lijnen volgt hebben we gezegd: wie is verantwoordelijk? Dat is de CEO, die is verantwoordelijk voor alles. Wie is verantwoordelijk voor de divisies, dat zijn de CEOs van de divisies die heten bij ons COO. Die is verantwoordelijk dus ook voor duurzaamheid. Hoe kunnen we de COO helpen? In iedere divisie zit een CSR manager. Die samen met mij de agenda mee opstelt en uitwerkt. Dus: CSR managers, daarnaast per thema (de 5 hoofdgroepen die wij benoemd hebben, animal welfare, environment etc) daar zitten ongeveer 18 themas onder, subthemas. Per thema zijn er expertgroepen gemaakt ook weer van vier divisies. Die bepalen in feite de uitwerking van beleid. Bijvoorbeeld energie: we willen energieverbruik verminderen, duurzame energie produceren. Nu wil ik het in de normale businesstructuur. Dus 4 experts gevraagd en doelstelling uitgelegd, dus minder energiesverbruik en duurzamere productie. Maar jullie meoten dat gaan operationaliseren. Hoe? Vraag1, hoe meten we energieverbruik? Lastig, want de vier divisies doen hele verschillende dingen. De een maakt pizaa’s terwijl een ander een koe slacht. Dus hoe meten wij energieverbruik? Per geslachte koe of per eenheid product? Mannen bij elkaar gezet en een definitie gevraagd waar ze het over eens zijn die in rapportage CSR gebruikt kan worden. Ik heb ze dus gevraagd heel actief mee te denken.Zo zijn ie expertgroepen bezig gegaan. Uitwerking is dat we nu zeggen iedere operational company van dit bedrijf moet vanaf 2012 energiegebruik gaan meten in dezelfde maat. Het is al erg lastig om voor een wereldwijd bedrijf vast te stellen wat de definitie van energieverbruik is. Net als met people safety. Daar denken ze in China net wat anders over dan hier in NL. China doet niet aan ongevallen, is niet praktisch. Wij proberen dus vanaf dag 1 de themas te pakken die op werkvloerniveau leven, om daar de structuur voor te bouwen zodat het geoperationaliseerd kan worden. Het is een gedegen aanpak en een basis om stap voor stap in een hele operationale werkomgeving duurzaamheid te implementeren. We zoeken dus een vorm die mensen aanspreekt. We willen straks ook heel praktisch in kantines laten zien: we staan hier maar het doel is dit. Met ongevallen precies zo. We zijn nu dus nog de structuur aan het bouwen. Stap voor stap inbouwen. Ik geloof niet in vergezichten als je het fundament niet hebt. Dat is wat ik wel links en rechts zie, dat je een statement maakt met het hoofdkantoor, maar dat er vervolgens niks gebeurt. De uitdaging is hoe je hoofdkantoor en werknemers bijelkaar brengt op het gebied van CSR.

67   

5. En hoe hebben jullie de vijf hoofdthema’s gekozen? Ja, eerlijk gezegd kun je daar uitvoerig analyses van maken, wij hebben gezegd zullen we dat met ons gezond verstand doen. 6. Wie hebben dat dan besloten met elkaar? Ja dat heb ik eigenlijk besloten met elkaar, haha. Besloten om met CSR managers van divisies te zeggen laten we het zo doen. We hebben er een adviseur bijgehaald die op een praktische manier een verslag kon maken. We zijn van buiten naar binnen gaan kijken, hebben peer groups bekeken om te zien wat anderen doen en de GRI (Global Reporting Index erlangs gelegd). Gekeken wat zij allemaal voorstellen , welke thema’s zijn er en laten we kijken wat er voor ons het meest relevant is. Waar kom je dan op? Je kunt niet meer dan vijf thema’s kiezen, krijg je niet behapt. Officieel moet je dat natuurlijk heel gestructureerde analyse van maken maar dan kom je, vrees ik, toch een beetje op hetzelfde uit. 7. Richtlijnen zoals ISO2600, doen jullie daar iets mee? Wij kijken ernaar, we voeren de ISO14000 dus daar zijn we voor gecertificeerd. ISO is een hulpmidel om te chekcne heb ik de sturctuur goed. Zo kijk ik momenteel naar ISO voor stakeholder analysis. Hoe doen ze dat nou, hoe schrijf je dat op, kan ik daar iets meer? ISO en GRI geven wel hulp. Maar ik ga dat niet per definitie helemaal volgen, dat hoeft ook niet. 8. Wat zijn de grootste kosten/voordelen van CSR voor jullie? Als ik ernaar kijk, die hele CSR als onderdeel van strategie heeft simpelweg e maken met je randvoorwaarden voor continuiteit. Het is niet iets wat je eens doet omdat het een goeie oefening is of voor je imago oid, die fase hebben we al gehad. Het is iets dat bij het vak hoort! In die zin zitten er ook niet zoveel kosten aan verbonden. We hebben niet veel charity achtige dingen dus kosten zijn te verwaarlozen. Gaat meer over integrale duurzaamheid, maar het rendement van dit bedrijf in commodities, food en vlees die zijn flinterdun. En ja, waar er geen geld verdient wordt in het bdrijf kun je dat ook niet uitgeven, zo simpel is het. Dus in de commodity moet je praktisch zijn in wat je uit kunt geven. Voordeel is dat je continu zegt: jongens, het moet me wel verbinden met de markt en de maatschappij. Bij ons is het niet alleen maar cash out en leuk voor de buurt zoals ik dat noemdus in termen van kosten: CSR is deels investeringen maken. Investeringen in dierenwelzijn, in samenwerken met NGOs, met dierenbescherming, AH om te komen naar 1 2 of 3 sterren scharrelvlees. Dat kost geld, serieus geld (voor onderzoek ed). Maar je wilt daar natuurlijk ook onderscheiden vermogen mee creeeren in de markt natuurlijk. Dus ja, dat kost geld.

68   

12.1.3 Koert van ’t Hof - Grolsch Head of Corporate Affairs ALGEMEEN 1. Kunt u iets vertellen over het ontstaan van CSR bij Grolsch? In 2008 werd Grolsch overgenomen door SABMiller. Aangezien zij al veel aan CSR deden hebben zij hun mondiale programma geimplementeerd bij Grolsch. Voor 2008 deed Grolsch ook al aan CSR alleen niet onder die noemer. Er werd vanaf het ontstaan van het bedrijf al veel gelet op verspilling, waterverbruik en op het goed zorgdragen voor de mensen. Er zijn door SAB 10 kerndoelen geformuleerd die nagestreefd worden. Niet alle tien punten zijn voor iedere vestiging van evengroot belang, er word per land gekeken welke punten relevant zijn om na te streven. Zo is AIDSbestrijding in NL minder relevant dan in Afrika. Hoe is CSR geïntegreerd in de organisationele structuur; wie was en is verantwoordelijk? Multidisciplinair team, betsaande uit mensen van alle afdelingen. Het CSR beleid is door de overname door SABMiller heel erg geintegreerd geraakt in de organisatie. Dit team komt een keer in het halfjaar bij elkaar om alle doelstellingen, scores en verbeterpunten door te nemen. De tien punten die door SAB zijn geformuleerd zijn eigenlijk al sinds 2008 hetzelfde. Een keer per jaar komt de top van alle multidisciplinaire teams van SAB bijelkaar om de scores door te nemen. Scores op doelstellingen worden gemeten aan de hand van SAM, een meetsysteem. Hieruit komen scores voort van 0-5, waarbij 5 heel goed is en 0 niet aanwezig. Aan de hand van een antal criteria kun je als afdeling beoordelen in welke categorie je valt en op die manier ook doelscores stellen voor volgende jaren. Grolsch is niet vergelijkbaar met familiebedrijven zoals Gulpener en Bavaria, van oorspong is het wel een familiebedrijf maar nu wordt het toch echt grotendeels bestuurd door aandeelhouders. Het is een beursgenoteerd bedrijf en daardoor is er veel veranderd. Het plan dat wordt geformuleerd door het multidisciplinair team bestaat uit doelen voor het komenden jaar. Dit op het gebied van de meest relevante punten die SAB heeft ingesteld. Er is voor gekozen om niet speciale CSR managers aan te nemen maar in plaats daarvan deze functies te integreren in huidige functies zodat iedereen actief betrokken raakt. 2a. Waarom doet Grolsch aan CSR? SabMiller heeft dit eigenlijk geinitieerd om op een lijn te zitten met hun andere vestigingen en filialen over de wereld. Er is een mondiaal proigramma waarvan ze willen dat alle medewerkers er actief aan deelnemen en van op de hoogte zijn. Hoe wordt CSR gecommuniceerd naar medewerkers? Er wordt naar gestreefd om minimaal 1 keer per maand iets naar buiten te brengen mbt CSR. Dit

69   

wordt gedaan aan de hand van voorbeelden (bijv. verbeteringen in processen die zijn doorgevoerd waarvan een filmpje is gemaakt wat vertoond wordt op de vrijmibos, door stukjes in een personeelsblad dat 1 x per kwartaal uitkomt, door personeelsleden zelf filmpjes te laten maken als ze zelf met een creatieve oplossing zijn gekomen en door ludieke acties. Zo is er bijvoorbeeld de warme truiendag, een dag waarop de verwarming uitgaat. Dit om mensen er bewust van te maken hoeveel dit scheelt in energie. Er wordt gezorgd voor erwtensoep en warme truien en het zorgt voor een hoop gespreksstof. Mede hierdoor leeft het duurzaamheidsbeleid erg onder werknemers. HUIDIGE SITUATIE Kort doornemen welke CSR activiteiten het bedrijf heeft. 1. Hoe worden deze projecten gekozen? Dat doet SAB. Dee tien punten zijn al 4 jaar onveranderd. Er is wel ruimte voor eigen inbreng, maar het duurt wel lang voordat zoiets het hoogste management bereikt. 2. Wat zijn de grootste veranderingen die de afgelopen vijf jaar hebben plaatsgevonden op het gebied van CSR? Voor Grolsch is dat dat CSR zo verankerd is geraakt in het bedrijf. Iedereen was al bewust maar omdat er nu een team voor is wordt er nog meer op gelet. Er wordt actief nagedacht over gevolgens van acties voor alle stakeholders en hier wordt zoveel mogelijk rekening mee gehouden. Ik vind het bijzonder om te zien hoe zo’n beleid zo mooi is opgenomen in onze strategie. STAKEHOLDERS Wat is de invloed van stakeholders op CSR? Die invloed is heel groot, wij gaan graag de dialoog aan met onze stakeholders. Het is ook heel belangrijk om voor 5. Hoe worden CSR activiteiten geëvalueerd? Elk half jaar Sustainability Assessment Matrix. STRATEGY 1. Wat is de relatie tussen Grolsch CSR activiteiten en haar financiële doelen? Momenteel nog niet echt aanwezig, amar er komt een punt verwacht ik waar de kosten van de investeringen niet meer opwegen tegen de opbrengsten van de CSR. 2. Wat is het effect van de economische crisis op CSR bij Grolsch (geweest)? Eigenlijk vrij weinig, het was duidelijk dat er iets moest gebeuren en het geld hiervoor kwam van SAB, evenals de plannen. Daarnaast vergden de eerste investeringen niet zoveel geld. TOEKOMST 1. Wat wordt de grootste uitdaging voor Grolsch met betrekking tot CSR? Toch wel het financiele aspect. Tot nu toe hebben we vooral de low hanging fruits geplukt, de voor

70   

de hand liggende acties ondernomen die relatief weinig investeringen vergden. Als we zo doorgaan moeten er echter op een gegeven moment wel grote investeringen gedaan worden. Wij willen het waterverbruik per flesje beperken van 5 naar 2 maar we zitten nu op 3.3l. Omdit nog verder te verlagen moeten er drastischere maatregelen genomen worden en durdere efficientere machines gekocht worden. 2. Stelt u zich eens voor dat het 2050 is. Waar denkt u dat Grolsch tegen die tijd staat Op het gebied van CSR? Geen idee! Weet jij wat je doet over 50 jaar? Voor een bedrijf is dat veeel te ver vooruitkijken, wij denken op een termijn van 3 a 4 jaar. Ik denk mbt je onderzoeksvraag wel dat het inderdaad zo is dat CSR steeds meer op elkaar gaat lijken en dat het onderscheidend vermogen daarmee verdwijnt, mensen verwachten eigenlijk gewoon dat je het doet. Wel blijven wij een apart rapport maken, dit omdat ons jaarverslag al geintegreerd zit in dat van SAB miller en wij het wel heel belangrijk vinden om transparant te zijn. Wij willen ook graag dat niet alleen de concurrent het verslag leest maar juist ook de consument. Daarom hebben we laatst bijvoorbeeld ook een survey gedaan onder de mensen om te kijken of ons rapport toegankelijk genoeg is. Aan de hand van de resultaten is het verslag wat meer gejipenjannekiseerd. 12.1.4 Transcript Harm Jan Pietersen Ahold Project Manager Corporate Responsibility (Uitleg over scriptieonderwerp) 1. Zou je misschien iets kunnen vertellen over hoe CSR begonnen is bij AHOLD? Puur vanuit rapportage gezien, wij zijn in 1997 begonnen met rapporteren. Je kunt de rapporteren online terugvinden. Het is bij ons eigenlijk begonnen vanuit communicatie. We deden dingen op duurzaamheid en daar wilden we over vertellen. Wat er in zo’n rapport stond dat was ook eigenlijk alleen maar tekst en plaatjes. Er zat geen samenhang in, geen strategie achter. Op basis van een aantal dingen die speelden werd er een rapport gemaakt 2. Dus niet echt onder het kopje CSR? Nee, puur onder het kopje van communicatie. In 2003 hebben we crisis gehad met de fraude in Amerika en de side-letters die daar nog bijkwamen. Je had aan de ene kant een boekhoudschandaal en aan de andere kant side letters die geschreven werden op basis van ownership van het bedrijf wat je eigenlijk niet hebt. Toen is het bedrijf bijna ingestort dus toen was CSR al helemaal niet aan de orde. Van 97-2003 was het meer communiceren en succes noemen. Ik ben in 2008 begonnen, in 2006-2007 is het CSR department opgestart. Er is een afdeling neergezeten met een hoofd CSR en een projectmanager en een assistent. Zij hebben gezegd dat ze een beter beleid wilden maken en vastleggen wat voor ons belangrijk is. Vanuit het hoofdkantoor werden allerlei dingen opgelegd en ook opgevraagd. Er is toen besloten om via GRI te gaan rapporteren, dat is natuurlijk een handige richtlijn die je in je financiële jaarverslagen ook gebruikt. Je moet voldoen aan KPI. Die hebben ze toen geïmplementeerd en gestreefd naar een C-level, heel basis. Gas, wa-

71   

ter, donaties, fairtradeproducten etc. Allemaal dingen werden gerapporteerd. Toen zag je voor het eerst cijfers. In 2010 besloten om echt te gaan meten. Er zijn targets opgericht met concrete cijfers. 3. Jullie hebben 5 hoofdthema’s geformuleerd geloof ik he? Ja klopt. In 2006-2007 hebben we die geformuleerd en gezegd : dit is voor een retailer belangrijk om op te focussen. Die 5 thema’s zijn formuleerd door de CSR Raad. Wij rapporteren altijd aan legal, niet aan Raad van Bestuur. De raad heeft dus de hoofdthema’s opgesteld in 2006 en wij de targets in 2010. En toen zag je echt dat het bedrijf dat mensen echt gingen rennen en mensen dingen gingen doen. In 2011 is de overall strategy reshaping retail geïntroduceerd. Deze bestaat uit zes pilaren, drie die gefocust zijn op groei en drie zijn de enablers. Responsible retailing is er daar 1 van. We zijn dus eigenlijk van CSR naar CR naar Responsible Retailing gegaan. Sinds een aantal weken zijn we nu ook responsible retailing afdeling. CSR is daar ingeschoven. We vinden namelijk dat het meer is dan alleen maar duurzaamheid, je moet ook goed zijn voor je werknemers en de communities waar je in zit. We hebben duurzaamheid echt gezien als de duurzaamheid van de bedrijfsvoering. CSR is daar 1 van de onderdelene van. 4. Waarom begonnen jullie in 2006/2007 Ik denk dat we net uit de crisis kwamen (daar was 1e drie jaar veel focus op) en dat er in 206 de trend van duurzaamheid voorbijkwam en dat Ahold toen heeft gezegd: wij gaan mee. Door de crisis heeft het wat langer geduurd. Toen is wel het inzicht gekomen dat het een onderdeel is van groei. Als je het goed doet groei je niet per se sneller dan de rest, maar als je het niet goed doet zak je wel sneller. Het is dus eigenlijk begonnen vanuit risicobeheersing en doorgegroeid naar kansen. Focus op de supply chain is veel meer risicobeheersing terwijl PPP (TBL-framework) veel meer gaat over kansen. Je zag dus eerst de focus op klimaat, en daarna meer op engagement met mensen. Twee van onze targets lopen af dus voor ons volgende rapport willen we daar nieuwe dingen over opstellen. 5. Hebben jullie je doelen behaald op de dingen die nu aflopen? Ja, maar dat was ook niet zo moeilijk. De targets waren allebei: ensure that you have a community engagement program voor alle afdelingen. Maar ja, dat zegt natuurlijk nog niks over de kwaliteit van het plan. Het doel is om dat plan nog beter te maken en meer commitment te geven. In maart komt het rapport uit en gaan we uitleggen wat onze nieuwe strategie wordt. Wat wij graag zouden willen is dat winkels veel meer betrokken raken bij de buurt. Dus dat je niet alleen maar een winkel bent maar dat je ook echt onderdeel bent van de buurt waar je zit. 6. Wie bepaalt de activiteiten voor zo’n community engagement program? Voor community engagement specifiek is heel erg bottom-up, klimaat is meer top-down. Bij CE zeggen we dat het omdat het zo verschillend is voor alle landen belangrijk om mensen zelf te laten bedenken. De gemene deler die er voor CE in moet zitten is fighting hunger en children education.

72   

We moeten nieuwe generaties goed opleiden om gezond te eten, maar ook om bijvoorbeeld betrokken te zijn bij elkaar. Connecting people is voor AH heel belangrijk, daar proberen we met bijvoorbeeld de burendag mensen echt met elkaar in gesprek te krijgen. 7. Komt er vanuit de winkels zelf bijvoorbeeld ook intiatief? Ze kunnen het wel maar het gebeurt nog weinig. Het zijn 4 kapstokken die we hebben, bij AH - schoon, heel en veilig - voedselbanken - opleiden van kinderen - connecting people. De 1e en 4e zijn we goed in, de 2e en 3e zijn we steeds meer aan het uitbreiden. Er zijn steeds meer mensen in NL die naar de voedselbank gaan en wij hebben zoveel producten die we weggooien bijvoorbeeld door beschadigde verpakkingen of waar de houdbaarheidsdatum bijna van overschreden wordt. We hebben strenge eisen aan houdbaarheid, als bijvoorbeeld melk van leverancier naar winkel moet en dan nog zes dag houdbaar is, dan kunnen we die melk beter direct naar de veodselbank brengen. Vanuit de winkel wordt nog wel veel weggegooid omdat daar na het verstrijken van de houdbaarheidsdatum de veiligheid niet meer gegarandeerd kan worden. Albert Heijn blijft wel altijd verantwoordelijk voor het product, dus we kunnen er ook niets anders mee doen. We moeten zorgen dat je er niet ziek van kunt worden. 8. En wat is een voorbeeld van jullie child education? Een voorbeeld daarvan is ik eet het beter. Dat wordt op basisscholen een klassenlunch georganiseerd. Scholen halen bij AH een voedselpakket op met allemaal gezonde dingen erin en manieren hoe je het kunt maken. Dit is in eerste instantie gericht op groep 8 omdat die kinderen naar de brugklas gaan en dan zelf hun eten gaan kopen. Uiteindelijk is het ook uitgebreid naar groep 6 en 7. In de ene groep hebben we de pauzehap (wortles ipv koek of chips). Er is nog een activiteit maar daar kom ik even niet op. 9. Hoe vaak worden zulke initiatieven geëvalueerd? In principe elk jaar. Klassenlunch en pauzehap 1 keer per jaar. Dit wordt bij AH door het marketingteam georganiseerd, het is dus marketinggedreven. We krijgen overigens ook van scholen feedback op het programma. Meestal vindt er daarna dan een evaluatie. We proberen het steeds meer te verbeteren. Wat ik graag wil , en dat is ook wel een beetje de rol van een hoofdkantoor, is kijken hoe we de verschillende bedrijven in VS, NL en Tsjechie samenbrengen maar aan de andere kant bijvoorbeeld ook hoe we sociale betrokkenheid en gezond eten bij elkaar kunnen brengen. En kijken hoe we medewerkers kunnen samenbrengen en hoe we hen bewust kunnen maken van gezond eten. We hebben ook voor medewerkers nu een fitprogramma, Fit en Fun. Je kan dan allerlei sporten doen als AH medewerkers, van kitesurfen, tot schaatsen, voetballen etc. Medewerkers kunnen zich dan gratis of met korting ergens voor inschrijven. Dat legt natuurlijk ook weer het verband met healthy living. Gezond zijn is niet alleen gezond eten maar ook genoeg bewegen. Je

73   

wilt medewerkers ook graag fit hebben want dan zijn ze minder ziek. We proberen dat dus wel samen te brengen. En als je dat dan weer verbindt aan sociale betrokkenheid van de winkel dan heb je twee vliegen in een klap. En dat is eigenlijk waar we naartoe willen, de puntjes met elkaar verbinden. Het gaat eigenlijk om twee dingen, well being voor het individu en well being voor je society. Dus je moet zorgen dat individuen zich gelukkig voelen maar ook dat de hele gemeenschap zich gelukkig voelt. Dat is de volgende stap. 10. Hoe communiceren jullie verder jullie CSR beleid aan medewerkers? Aanmedewerkers via intranet, mn voor het hoofdkantoor. Ik denk dat op het hoofdkantoor de communicatie erg goed is. Als je kijkt naar de winkels kan het beter. Onze nieuwe strategie intern is dat de HR afdeling de verantwoordelijkheid heeft om ook de mensen in de winkels op de hoogte te houden. Dat is echt een stap die we moeten maken, om ook in de winkels de mensen bewust te maken. Dat is nog niet overal. Bij AH hebben ze de Meerdoen campagne gestart, allerlei initiatieven voor klanten. Dat wordt naar klanten gecommuniceerd maar doordat het in de winkels hangt worden medewerkers er ook wel meer bewust door. Wat je ziet is dat we in 1997 begonnen met beschrijven wat we deden, in 2006 een strategie hadden met vijf onderdelen en GRI zijn gaan volgen, naar targets zetten naar nu een holistische benadering: wij willen nu dé responsible retailer zijn. RR is belangrijk, well-being voor het individu en well-being voor de samenleving. 11. Willen jullie ook echt de leider zijn wat dat betreft? Dat is niet het doel. Het doel is om een frontrunner te zijn maar niet per se alleen. We gebruiken de term ‘lead together with others’ . We zijn verder dan Jumbo, C100, Lidl etc. Maar het is niet zo dat we in alle indexen als beste willen zijn. Wel willen we in de kopgroep staan. Er worden vaak matrixen gemaakt, we willen wel graag in het top quartile zitten. 12. Is er ook gekeken naar concurrenten bij het formuleren van jullie doelen? Ja, daar is een hele analyse van gemaakt. Ook door een externe partij op bijvoorbeeld het gebied van klimaat. We hebben toen helemaal laten uitzoeken wat we kunnen en moeten en hoe ambitieus we moeten zijn. Daar hebben ze een rapport van 80 pagina’s over geschreven. Ja, je ziet eigenlijk dat dat toen is gedaan en dat we dat nu weer moeten doen. We hebben zelf een analyse gedaan op globaal niveau, daar zie je wel dat veel onderwerpen hetzelfde zijn maar dat iedereen er net wat anders over vertelt. Misschien ga ik nu al helemaal naar het eind van je interview toe, maar je ziet dat er net wat andere KPI zijn waardoor er ook net wat anders wordt gerapporteerd. Maar je ziet wel dat men dezelfde ideeen heeft over wat we kunnen als retailers. Dat verandert wel qua wanneer je hier komt. Wij waren de eerste met een strategie, maar Jumbo doet dat nu ook. Het is niet meer zo zeer wat doe je, maar hoe goed doe je het. 13. Hoe verhoudt CSR bij Ahold zich tot de financiële doelen? Op dit moment nog niet zo, ook omdat eigenlijk CSR nooit echt onderdeel was van strategie maar meer ernaast zat was het eingelijk een apart veld waarin dingen gedaan werden. Nu het onderdeel

74   

is van de strategie valt het eigenlijk onder een andere pillar, simplicity. We willen kosten reduceren. Dan zie je wel dat dingen hand in hand gaan. De laatste twee jaar –maar dat is misschien ook mijn eigen bewustwording daarvan - zie je wel dat we steeds meer de link proberen te leggen. De CFO wil je ook meekrijgen in je verhaal. We zijn nu bezig met een goot project op packaging. Dat heeft een milieuaspect maar ook een kostenaspect (kost minder). We zoeken die balans, het is net als met groene energie. Wil je een windmolen of niet? In NL kost het geloof ik 6 miljoen om een windmolen neer te zetten, de terugverdientijd is tien jaar. Ga je dat doen of niet? Weproberen steeds de combinatie te zoeken van PPP. Deuren voor de koelingen zorgen voor energiebesparing, maar daardoor ook tot kostenbesparingen. Minimaal twee P’s willen we altijd wel raken. 14. Hoe is dat voor het Community Engagement Program? Ik kan me voorstellen dat bij zo’n project wel kosten komen kijken. Ja en nee, er zitten kosten in marketing en voorbereiden, maar we hebben ook de pillar customer loyalty. Als mensen het fijn vinden in je winkel komen ze terug, dat zie je dan weer in je omzet terug. We kunnen het nog niet meten. Je kan niet mete of de omzet verhoogd is na de burendag. 15. Stel dat er nu een crisis zou komen, zou het CSR programma dan wel nog zo blijven als het nu is? Ik weet zeker dat het voort blijft bestaan maar niet in huidige manier. Onze afdeling is sinds 2006 flink gegroeid. We zijn van 3 naar 12 mensen gegaan. Als er crisis komt zal dat wel helrverwogen worden. Maar CSR zou wel blijven bestaan, ook omdat als je dit goed doet het ook geld op kan leveren. Je ziet dat bedrijven die een goed duurzaamheidsbeleid hebben ook harder groeien. 16. En klanten, verwachten die van jullie dat je aan CSR doet? Leeft het onderwerp bij klanten? Het leeft het meest onder investeerders en NGOs. Mensen verwachten wel dat je geen kinderarbeid hebt, dat je er dingen aan doet om CO2 naar beneden te krijgen, dat er geen salmonella in je kip zit etc. Mensen verwachten niet zozeer de lokale betrokkenheid zoals bijvoorbeeld de mogelijkheid om je schoentje te zetten bij AH. Dat is extra. In sommige gebieden moet je het goed doen, andere dingen zijn extra. Daar zie je ook dat wat andere supermarkten op het gebied van healthy living en klimaat ongeveer hetzelfde doen. (UTZ, FairTrade, calorieen, zout op de verpakking) Lokale betrokkenheid en hoe je met je medewerkers omgaat is echter niet overal hetzelfde. Je ziet dat er een splitsing ontstaat daar. 17. Om even terug te komen op de hoofdvraag van mijn onderzoek, hoe denk je dat dat zich verder gaat ontwikkelen? Denk je dat dat verschil er blijft of groeit het steeds meer naar elkaar toe? Het groeit steeds meer naar elkaar toe. Ik denk dat uiteindelijk op klimaat, producten of supply chain en gezondheid daar gaan we allemaal dezelfde kant op. Je ziet zelf dat alle supermarktketens net een ander focusgebied hebben maar we doen allemaal hetzelfde. Waar wij heel erg focussen op t opleiden van kinderen focust Jumbo op het geven van informatie over producten. Maar uiteinde-

75   

lijk zijn wij daar ook mee bezig en gaan wij dat ook doen.Er zijn nu dus wel verschillende punten waarop je je kunt onderscheiden, maar uiteindelijk gaan we allemaal hetzelfde doen. Bij community engagement zie je dat anders. Waar wij burendag, landelijke dialoog en opschoondag doen is het bij Jumbo veel meer het klant-medewerkercontact. Zij maken daar ook heel erg reclame mee (Hallo Jumbo!). Bij ons is het meer op efficiëntie en jonge mensen gericht. Wij proberen mensen bij onze winkel te betrekken door andere dingen te doen. Hoe dat gaat lopen weet ik niet precies. Als je naar de trends kijkt zie je dat eenzaamheid, stress en vergrijzing belangrijke dingen zijn die spelen in de samenleving. Wij proberen daarop in te spelen. Bijvoorbeeld door stress tegen te gaan met e-commerce. Of eenzaamheid door connceting people. Ik zou het heel leuk vinden als AH ervoor zou zorgen dat mensen echt samen dingen kunnen doen. Bijvoorbeeld samen brood bakken. Jumbo pakt het anders aan maar zij zullen die trends ook zeker herkennen. 18. In hoeverre is jullie CSR nu een strategisch voordeel denk je? Ik denk dat het steeds minder een strategisch voordeel wordt omdat wij onze strategie in 2006 hebben vastgesteld. We hebben wel targets gezet maar niet echt de stap gemaakt om het een stap verder te brengen. Wij moeten nu in 2013 en de jaren daarna goed nadenken over hoe we ons CSR beleid weer onderscheidend maken van de rest. Jumbo wordt groter, snapt beter hoe het werkt en doet sommige dingen beter dan wij het doen. Ook Lidl bijvoorbeeld, die heeft de prijs voor de beste groente voor het minste geld gekregen dus die snapt het allemaal ook steeds beter. Er komt dus steeds meer concurrentie. Nu wordt de stap: we liepen voor, we worden ingehaald, nu moeten we weer de voorsprong houden. 19. Wat wordt de grootste uitdaging denk je, voor de komende jaren? Ik denk vanuit risico de supplychain, de producten. Dat wordt allemaal steeds transparanter. Kinderarbeid, slavernij daar komt steeds meer focus op. Het wordt steeds zichtbaarder. We doen dat goed maar we moeten ook zorgen dat het zo blijft. We moeten precies weten waar we onze producten vandaan halen. Bijvoorbeeld onze chocola. Die kopen we van een chocoladeproducent die zijn cacao koopt op een veiling. Die cacaobonen komen weer van 2000/3000 cacaoboertjes waarvan het haast onmogelijk is om te controleren. Sommige van die boeren zitten bijvoorbeeld 2 dagen lopen van het dichtstbijzijnde dorp. Als je daar een auditor heenstuurt ben je 5000 euro kwijt. Dat kan niet voor al die boertjes. Daar komt wel steeds ook vanuit de NGO veel vragen over. een andere grote kans is die trends tegengaan die ik net zei, obesitas kan daar ook nog wel bij. Ik denk dat daar echt een grote kans ligt en als je die boot mist heb je ook wel echt een probleem. Uiteindelijk gaan mensen toch naar de winkel waar ze het het prettigst vinden. Iets wat misschien niet helemaal in ons beleid zit maar wat wel een grote rol gaat spelen is social media. Daar zie je echt dat je informatie veel sneller bij mensen is. Je zult veel sneller moeten anticiperen. Laatst met de salmonellazalm was op Twitter daar al heel snel heel veel over te doen. Wij hebben dat via Twitter opgepakt, dat kwam niet via de officiele route. Dat is denk ik ook wel een interessante. Wat ik zelf ook nog interessant vindt is dat onze generatie veel sneller ontevre-

76   

den is. Mensen werkten vroeger van 20-60 bij hetzelfde bedrijf. Wij denken na 1 of 2 jaar: kan ik al. Wij zijn veel sneller verwend. Dat wordt ook lastig, om je mensen tevreden te houden. Wij willen dat niet alleen onze klanten, maar ook medewerkers gezond en duurzaam leven. Ik denk wel dat alle retailers dezelfde kant opgaan. Ik zie weinig verschil in strategie, wel in activiteiten. Wel in ambitie en op waar je op rapporteert. Daar kan je je wel op onderscheiden. 20. Waar ben je het meest trots op wat Ahold heeft bereikt? Dat geldt eigenlijk voor retail algemeen, als je bij Puma kijkt, die hebben leer, naald en draad nodig en ze kunnen hun producten maken. Als je bij Ahold kijkt zijn er zo ontzetten veel verschillende producten, 11000 eigen merkartikelen alleen al in NL. Om dat allemaal te managen en om daar richtlijnen voor op te stellen, met een bedrijf met 213000 werknemers, dan vind ik dat wel heel knap. Daarnaast hebben we nog 6000 leveranciers. Dat is wel een hele operatie. Ik ben er ook trots op dat de afdeling zo is gegroeid en dat het zo’n prominent onderdeel in de strategie heeft. We hebben 6 pilaren, er zijn 6 dingen belangrijk voor dit bedrijf en daar is RR er 1 van. We hebben het zover gekregen dat het echt een grote plek heeft gekregen. 12.1.5 Anniek Mauser - Unilever Sustainability Director Benelux (Uitleg waar mijn scriptie over gaat) 1. Ik zag dat je sinds 2002 werkzaam bent bij Unilever, in 2009 hebben jullie het CSR plan.. Nee niet het plan, in 2009 hebben we onder leiding van Paul Polman duurzaamheid verankerd in onze strategie. Door de ontkoppeling van groei en milieu-impact echt als onderdeel van de strategie te verankeren. Dat heeft geleid tot in de organisatie meten waar we staan. Dat was een enorme exercitie, we hebben honderden lifecycle analyses gedaan omdat we wilden weten - door de hele keten heen - waar we staan. En dat heeft weer geresulteerd in environmental action planning workshops voor alle categorieën waarin wij werkzaam zijn. Dat dan weer geaggregeerd in ons sustainable living plan (SLP). 2. Waarom begonnen jullie op dat moment daarmee, wat was de aanleiding? Duurzaamheid zit echt in de genen van Unilever dat gaat terug naar de oprichters. Toen ging dat over margarine maken als goedkoper initiatief voor boter, hygiëne met zeep brengen, etc. En dan zie je in jaren 90 dat we echt met een duurzaam landbouwprogramma, een duurzaam visprogramma actief worden. In de fabrieken zie je een continue verbetering. Dat is eigenlijk ook heel erg kostengedreven. 3. Dus het was er eigenlijk al wel, maar dan niet onder het kopje CSR? Er gebeurde in de verschillende onderdelen van alles, maar wat het sustainable living plan ons heeft gebracht is een overall structuur waarin alles samenkomt maar ook qua ambitieniveau het op

77   

een heel ander niveau tilt. Want onze doelen voor 2020 zijn qua impact dat is wel zo ambitieus, maar ook in de wereld, dat tilt het op een heel ander plan. Het maakt ook dat niemand in de organisatie er meer omheen kon, dat vind ik er heel fijn aan. Daarvoor was het wel in de fabrieken verankerd maar ook heel erg kosten/savings gedreven, was het in het duurzame landbouwprogramma verankerd, in de R&D, steeds betere innovaties, dunnere verpakkingsmaterialen. Er gebeurde heel veel maar wat je nu ziet is dat het ook voor onze marketeers relevant wordt omdat ook consumentengedragsverandering ineens een belangrijke uitdaging is geworden. Wij hebben ook gezien toen we de impact van onze keten gingen onderzoeken dat meer dan 2/3 van de impact door het gebruik van onze producten door consumenten wordt veroorzaakt. Dat was een teken dat de marketeers ook echt aan de slag moesten. 4. In hoeverre leeft CSR al bij consumenten denkt u? Niet als de term als zodanig, maar er is wel echt wat gaande in de maatschappij, je ziet dat het steeds belangrijker wordt. Dat consumenten het steeds belangrijker vinden om te weten waar hun producten vandaan komen., of at onder goede omstandigheden gebeurt. Je ziet dat dat vaak wordt opgehangen aan verschillende thema’s die thema’s kunnen ook weel per land verschillen. Bijvoorbeeld dierenwelzijn is een thema in Nederland waarbij organisaties als wakker dier, PVDD een rol hebben gespeeld. Dat zie je op de agenda komen te staan en dat dat dus bij consumenten gaat leven. In andere landen, bijvoorbeeld Duitsland, zijn genetisch gemodificeerde gronstoffen een belangrijk thema en krijg je dus discussies over hebben de koeien die melk produceren wat in ons B&J ijs gaat soja in hun voer gehad of niet. Dus duurzaamheid is een soort van term wat voor iedereen iets anders betekent en voor consumenten al helemaal. Daar moet je echt benoemen waar het over gaat. Dus: vind je het belangrijk dat de boeren een eerlijke prijs krijgen voor hun cacao die ze telen voor jouw stukje chocolade? Of: vind jij het belangrijk dat de varkens een waardig leven hebben gehad die wij in onze rookworst gebruiken. Die interesse neemt wel toe, en overall de aandacht voor wat bedrijven doen qua duurzaamheid ook. Dat is echt wel veranderd, daar is veel meer aandacht voor. Voor ons is de uitdaging om het niet alleen op corporate niveau maar ook op individueel merkniveau te kunnen aanpakken en daarin onderscheidend te zijn naar consumenten toe. Dat is een behoorlijke uitdaging. Maar wat was je vraag? 5. Hoe jullie begonnen zijn. Ja, dat is echt de komst van Paul Polman geweest en zijn visie erop. En de lancering van het SLP in november 2010. Wat mij betreft is dat echt een akte van moed en visie van een CEO, wat Paul Potman heeft gedaan.Hij had dat nooit kunnen doen als Unilever niet al zo lang op die manier bezig was. De basis was er, maar er is wel moed en visie voor nodig van een CEO om ervan te maken wat het nu is. 6. Waar zou Unilever nu staan op het gebied van CSR als hij er niet was geweest? Ik denk niet dat deze grote stap dan was gezet. Dat is echt afhankelijk van een persoon op dat niveau. Dan zouden wij nog bezig zijn met al onze mooie dingen in de farbieken etc en op deelgebieden bezig zijn. Paul heeft structuur gebracht, hij heeft het ambitieniveau op een hoger level getild, hoger dan welk bedrijf ook ter wereld in mijn ogen. Het is ook heel spannend of we het kunnen halen, maar goed. Daardoor voor de hele organisatie relevant gemaakt. Doordat je zo’n groot

78   

wereldwijd bedrijf bent (om een idee te geven, Unilever producten worden meer dan 2 miljard keer per dag gebruikt). En door die impact die je hebt ga je ook impact hebben op de samenleving. Wat wij doen op gebied van duurzame landbouw in sectoren waar we echt heel groot zijn, zoals in thee en palmolie, heeft Paul de hele markt veranderd. Dat is wel gaaf als je dat voor elkaar krijgt. Maar daarin is leadership wel heel erg belangrijk. 7. Je zei net dat het spannend wordt of jullie het gaan halen, voorzie je problemen? Natuurlijk wordt dat spannend! Als jij een doelstelling hier neerlegt die zo ambitieus is waarvoor je nog niet alle oplossingen hebt wordt dat natuurlijk spannend. Er zijn er genoeg die het niet aandurven. Maar als je de lat niet zo hoog legt dan weet je zeker dat er niks gebeurt. Maar we hebben wel het vertouwen dat het kan, door onze jarenlange ervaring, anticipatie op technische ontwikkelingen, op de maatschappij. Dat vergt wel visie en moed. 8. Je gaf aan dat jullie 50 KPIs hebben geformuleerd, hoe vaak wordt daarover geevalueerd? Hoe vaak komen jullie bij elkaar? We hebben elk jaar een rapport waarin we voortgang rapporteren. Dan zie je echt waar we staan en wat we doen. 9. En intern? Er is een hele organisatiestructuur, die zit in de organisatie verweven. Er zit een Glabal sustainability team in Londen die dit allemaal coordineert en bij elkaar brengt. Dan heb je alle landen en categorien die CSR managers hebben. Zij moeten 4x per jaar rapporteren op alle KPIs. Daar is een heel reporting systeem voor. 10. Ik zag dat jullie focussen op PPP. Ja klopt. Die PPP is wel zo’n beetje geaccepteerd maar uiteindelijk is het heel belangrijk dat je als bedrijf dat concreet maakt en formuleert wat duurzaamheid voor jouw bedrijf betekent en dat je daar heel transparant in bent, zowel intern als extern. Voor Unilever is dat het sustainable living plan gewprden omdat wij daar ook gezondheid en welzijn bij betrekken en sustainable livelihood (welzijn mensen in onze keten) dat is voor onze business de definitie/structuur. Wat voor keuzes je maakt maakt niet zoveel uit, als je er maar helder over bent naar iedereen. Als je de keuze goed maakt en de definities goed maakt kan het ook focus aanbrengen in wat je doet. Dat II, ik denk dat inderdaad aanvankelijk CSR op velerlei wijze werd geïnterpreteerd en het is zeker zo dat het op een zeker punt bij elkaar komt omdat het altijd gaat over People, Planet, Profit en de balans daartussen. Maar het is ook dynamisch, het ontwikkelt zich. Je ziet nu de hele discussie en inrichting van activiteiten richting een circulair economy gaan. Dus dat is dynamisch, duurzaamheid is dynamisch want je bent nooit klaar, het gaat over ontwikkeling. Juist omdat je nooit klaar bent is het denk ik ook niet zo dat het snel niet mee reen onderwerp van concurrentie zal zijn. Ik denk dat je er altijd mee zult kunnen onderscheiden omdat je nooit klaar bent. Maar het is wel zo dat bepaalde zaken waarin wij nu vooroplopen straks hopelijk common goods zijn en dat iedereen daaraan voldoet. 11. En wellicht gaan consumenten het ook verwachten?

79   

Ja consumenten gaan het zeker in toenemende mate verwachten, dan kom je er niet meer mee weg maar ik zie het toch wel echt als heel dynamisch en veranderlijk. 12. Jullie plan is heel ambitieus, ik kan me voorstellen dat er ook veel kosten bij komen kijken. Hoe belangrijk is die economische factor? Dat is een veelvoorkomende misvatting. Het is geen filantropie, er is een hele sterke business case voor duurzaamheid. Consumenten en retailers verwachten het allereerst van je, of eisen het soms zelf, het helpt ook in de relatie met de retailer want het helpt hen om hun eigen doelstelling te halen. Het is een drijfveer voor innovatie, een soort license to operate in emerging/developing markets dus dit is eigenlijk het enige houdbare business model op lange termijn. Dat vereist wel lange termijn denken, veel bedrijven zitten nog op korte termijn. Elk zichzelf respecterend bedrijf is wel bezig met CSR maar wat je vaak ziet is dat het op deelgebieden wordt gedaan, dat het over een bepaald belangrijk gewas gaat of over het productieproces. Om echt holistisch naar de hele keten te kijken, dat gaat een heel stuk verder. Dat doen niet veel bedrijven. Daarnaast gaat het ook over cost savings. Het gaat over minder input in fabrieken, dus minder energie en waterverbruik. Zo kun je meer voorbeelden bedenken. In transitiefases heb je natuurlijk altijd meer kosten, maar uiteindelijk op lange termijn gaat het ook over cost savings. Je moet er wel ontzetten veel energie en tijd instoppen maar uiteindelijk gaat het ook over hogere opbrengsten per hectare. Dus het is een veel grote plaatje. Het is ook niet zo dat wij per jaar berekenen wat we erin investeren. Zo kijken we er niet naar. Voor ons is het onderdeel van doing business. Het snijdt aan meerdere vlakken en is echt geïntegreerd in onze bedrijfsvoering. Maar natuurlijk hebben we in deze fase wel een paar honderd miljoen extra kosten voor curements. Dat speelt mee en dat vereist dus echt keuzes. Maar het levert ook heel veel op. Mark & Spencers heeft dat wel gedaan, wat mij betreft een van de meest inspirerende voorbeelden. Die hebben berekend wat plan A heeft opgeleverd. Dat gaat over 100den miljoenen. Dus het is wat genuanceerder. 13. Ik zag dat jullie veel met keurmerken werken, bijvoorbeeld van de Rainforce alliance. Gaan jullie als een product zo’n keurmerk heeft daar toch nog langs oom te controleren? Nou kijk, er is natuurlijk heel veel discussie over de zin en onzin van keurmerken. Daar verschillen ook bij ons wel eens de opvattingen over. Wij waren al 15 jaar bezig met een duurzaamheids programma’s op onze eigen theeplantages. Maar dat was maar 15 procent van alle thee die we nodig hadden die daar geplant werd. Voor thee ben je afhankelijk van heel veel kleine boeren omdat je een soort blend moet hebben. No way dat je al die kleine boeren zelf kunt bereiken, dus dan zoek je een partner. Bij ons is dat de Rainforce Alliance. Bovendien help je met zo’n keurmerk het zichtbaar maken aan consumenten waar zo’n kerumerk voor staat. En het is dus voor ons ook altijd een keuze. Wij hebben een visie van 100% duurzame landbouw. Dat kun je bereiken via verschillende routes, oa via een certificeerder. Dat heeft te maken met wat er is in een markt. Als er een goed systeem is voor cacao of koffie wat wij in kleine hoeveelheden gebruiken, dan ga je niet opnieuw het wiel uitvinden. Denk bijvoorbeeld aan palmolie. Een heel omstreden product wat in heel veel producten weer wordt verwerkt.Maar je draagt niet bij aan een oplossing door het product niet meer te gebruiken en je terug te trekken als je kritiek krijgt. Juist door de dialoog aan te gaan met de verschillende stakeholders en een mechanisme te creëren wat misstanden kan aanpakken draag

80   

je bij. Zo is het voor elk gewas een andere route, afhankelijk van de issues die er al zijn, of een merk wil communiceren, dat soort dingen. 14. Hoe denk jij over certificering zoals ISO26000? Daar denk ik niet zoveel over, heb ik weinig mee te maken (in het verleden wel) Ik denk dat het goede suystemen zijn om een soort basis te leggen. Al onze fabri eken zijn ISO14000 gecertificeerd. Dat is denk ik al zo’n 10 jaar zo. De kritiek was toen altijd: het gaat alleen maar over het systeem, niet over performance. Maar volgens mij zijn er allerlei nieuwe ISO systemen inmiddels. Daar heb ik onvoldoende zicht op. 15. Is dat voor jullie geen richtlijn meer? Dat zou wel kunnen maar daar ben ik zelf persoonlijk niet meer mee bezig. Ik weet dat alle fabrieken gecertifceerd zijn en verder is dat niet waar ik em actief mee bezig houd. 16. Wat denk jij dat de grootste uitdaging wordt voor de komende jaren voor Unilever, op duurzaamheidsgebied? Hoe bereiken we consumentengedragsverandering. Daar zit onze impact. Ook heel belangrijk is continue verbetering in onze fabrieken. Ook op transport is veel winst te behalen. We willen bijvoorbeeld door betere belading in 2014 1/5 vrachtwagens van de weg hebben. Combineren met verticaal/horizontaal partijen. Als je naar de hele kijkt zie je wel dat consumentengedrag echt hetgeen is waar uiteindelijk de knop om moet. Iedereen vindt alles maar normaal en vanzelfsprekend, wat het niet is. Hoe krijgen wij de consument aan het kouder wassen en korter douchen, zonder met een vingertje te wijzen? Dat zie ik als de grootste uitdaging. 17. En hoe zie jij zelf duurzaamheid over 50 jaar? Dan is heel veel common place geworden want grondstoffen raken op. Ik hoop dat we nu in staat zijn dingen nog bij te draaien en verantwoordelijkheid te nemen zodat we over vijftig jaar niet met een dusdanige opwarming van de aarde zitten dat er niks meer aan te doen is. Maar ik maak me wel zorgen, want populisme overheerst. Ik hoop dat op tijd het tij wordt gekeerd. Daarnaast zit de uitdaging ook in een late mover advantage creeren voor de developing en emerging markets zodat zij meteen anders gaan werken. Zij kunnen niet onze lifestyle aannemen, dat kan de aarde niet aan. 18. Ik las in een interview dat je over tien jaar het liefst ziet dat je eigen functie dan overbodig is geworden? Ja, in die zin dat hij dan volledig is geïntegreerd. Maar ik denk niet dat het snel overbodig zou worden omdat je mijns inziens altijd wel een inspirator, een aanjager, een bruggenbouwer nodig hebt. Iemand die extern het woord voert, maar daar ben ik nu ook wel heel hard mee bezig, om het steeds meer te integreren. 19. Als laatste ben ik erg benieuwd waar je het meest trots op bent qua CSR, wat Unilever tot nu toe op duurzaamheidsgebied bereikt heeft?

81   

Op SLP als zodanig.Het feit dat we de moed en visie hebben gehad om daarmee naar buiten te gaan om die doelstellingen hier neer te leggen en om er keihard mee aan de slag te gaan. Dat is zo baanbrekend, ik werk nu al vijftien jaar in dit vakgebied en dit is wat mij betreft baanbrekender dan wat ik tot nu toe om me heen heb gezien. Dat neemt niet weg dat het heel spannend is en moeilijk af en toe, je loopt tegen allerlei dingen aan maar ik ben er wel heel trots op. Nu gaan we het waarmaken. 12.1.6 Stefanie van Miltenburg – Douwe Egberts Master Blenders International CSR Officer (Uitleg over wat mijn scriptie precies inhoudt) 1. Ik zag dat je vanaf het begin betrokken bent geweest bij CSR bij DE, kun je daar iets over vertellen? Ja, zeker. Ik laat je even zien wat ik heb gedaan. Ik ben via een overname bij DE terechtgekomen. Na die overname was er niet direct een functie. Daarvoor was ik bij technical support. Ik ondersteunde in de technische toepassing van zoetstoffen. Daarnaast had ik ervaring in PR en communicatie en ook bij consumentenservice gewerkt. Toen DE Natrena overnam werd ik daarop gezet, maar al snel breidde mijn functie zich uit naar koffie en thee en ging ik ook trainingen geven aan marketeers over koffie en thee. Eind jaren 90, we stonden toen al lang onder druk van maatschappelijke organisaties die zeiden dat de koffieprijs te laag was voor de koffieboeren, kreeg DE de notie van’ daar moeten we wat meer. Ik was eind jaren 90 een beetje zoekende, ik had een Wageningen achtergrond dus ik was de ideale kandidaat om iets met koffieboeren te gaan. Er werden hele gruwelijke advertenties geplaatst die verzwezen naar het onderbateln van koffieboeren. In 1992 kwam Novib met analyse van koffiesector. Zij riepen op om samen te werken want koffieboeren konden niet rondkomen. Wij waren tegen want het was op grote schaal geen houdbaar plan. Bij fairtrade worden premies betaald, maar als dat zo is wil iedereen in de koffie gaan. Dat zou een onnatuurlijk hoog betaald product worden. Dat was voor ons wel een trigger om te gaan samenwerken. Het nare van de advertenties met beschuldigingen was ook dat we het niet eens konden weerleggen. Uiteindelijk hierdoor echt begonnen met activiteiten. Vervolgens heb ik de DE foundation opgezet, waarmee ik naar Uganda ben gereisd omdat daat heel veel koffie vandaan kwam. Samen met boeren heb ik projecten opgezet, vooral charity gericht en niet echt op koffie maar meer waterpompen ed. In 2003 hadden we vier projecten, Ugana, Peru Brazilie en Vietnam. We verkochten dan de koffie en stortten wat extra’s terug in de foundation. Toen zijn we ook begonnen met de stakeholder dialoog. 2. Hoe doen jullie dat, de stakeholder dialoog aangaan? Destijds was het vooral de koffiecoalitie, in 2003 was de koffiecoalitie opgericht (organisatie die op dit onderwerp agenda van meerdere organisaties combineerde – ook voor cacao en thee). Hun zorg deelden ze en 1 januari 2012hebben ze de organisatie opgeheven. Eigenlijk omdat er nu zoveel gebeurt dat het opgeheven kan worden. Wij spraken vooral met hen zodat je 1 stem hebt,

82   

stem van NGOs en vakbonden. Nu missen we dat ook wel. 3. Hoe missen jullie dat dan? Het is nu veel meer versnipperd. Als we vroeger een vraag van Oxfam kregen of van Greenpeace ging dat allemaal via de koffiecoalitie, nu gaat dat weer via de verschillende organisaties. We zaten twee keer per jaar met hen aan tafel en dan spraken we dingen af, spraken ove rvoortgang, zij spraken zorgen uit. Dat was heel prettig. 4. Waarom wilden ze dat dan niet voor de lange termijn behouden? Grappig dat je dat vraagt, ik denk dat bedrijven daarop een veel langere termijnvisie hebben dan zulke organisaties omdat zij ook afhankelijk zijn van de hype van de maatschappij. Oxfam is nu weer volledig gericht op voedselzekerheid en zijn weer wat meer afgewend van leefomstandigheden en food commodities. Die zitten alweer op een andere tak. En dat zie je dus bij veel organisatie. Die zijn afhankelijk van inkomstenstromen e van bijvoorbeeld overheden en die hebben dus geen vaste koers van 20 jaar lang. 5. Dus die kunnen zich daar niet mee bezig blijven houden? Inderdaad. Die hebben weer een andere focus nu. Soms is er ook geen geld meer. Nu het onderwerp goed wordt opgepakt kunnen ze ook weer focussen op andere zaken. Wat ook een belangrijke verandering is, is dat het veel meer geintegreerd is in ons business model. Het is veranderd van ik tussen 4 muren met mn stichtinkje en projectjes naar geintegreerde business. Allerlei ambities over duurzaam inkopen zijn uitgesproken, we willen 12 procent duurzaam inkopen in 2013. Wat je ook ziet is dat er allerlei sector initiatieven zijn gestart. Een voorbeeld is IDH (initiatief Duurzam handel), van de NLse overheid. Fondsen worden beschikbaar gesteld voor bedrijfsprogramma’s van meerdere bedrijven die duurzaamheid opschalen in een bepaalde commodity die voor NL belangrijk is. Iets van tien commodities. Als partijen een goed voorstel hebben leggen zij er geld voor. Wij willen met hen met elkaar stappen zetten. Er worden allemaalstappen genomen die echt laten zien dat je geintegreerde programma krijgt. 6. Op welke manier werken jullie dan precies samen met andere koffieproducenten? Je kan je voorstellen, in koffie en cacao en thee hebben alle bedrijven toezeggingen gedaan (mbt tot de source, duurzaam inkopen) zie je dat er veel precompetitief is. Voorbeeld is Uganda. Wij kopen daar graag koffie. Craft doet dat ook. Wij proberen zelf dingen op te zetten, dus gaan relaties aan met exporteurs en helpen soms met projecten en trainingen en we helpen koffieboeren om UTZ te implementeren. Tegelijk zie je dat er in Uganda een ziekte heerst, de coffee wilt disease, een wormpje dat in de wortels van koffieplanten gaat zitten waardoor de wortels afsterven. Die ziekte is ontzettend besmettelijk. In veel gebieden moeten nieuwe koffieplanten worden aangeplant. Dat is nou typisch iets voor nationale landbouwpolitiek. Dat kun je als bedrijf haast niet doen. 7. vanuit de regering gebeurt dat waarschijnlijk niet echt? Helaas niet. Maar dit is wel een voorbeeld van wat je met een aantal bedrijven zelf kunt doen. We

83   

hebben inderdaad vaak problemen gehad met de overheid in Uganda. In Vietnam hebben we samen met de Rabobank Foundation om boeren te helpen ocoperaties op te bouwen. Coöperaties in oude socialistische cultuur verloopt moeizaam. Heeft geen status, daarom zijn wij met de overheid in gesprek. We willen kijken hoe we die cooperaties meer macht kunnen geven en meer inspraak, zodat zij ook daadwerkelijk aanzien krijgen. Er is daar nu ook een wetswijziging op komst waardoor dat gaat gebeuren. Dat zijn typische onderwerpen waar je precompetitief kunt samenwerken. We willen samen nadenken hoe je de koffieteelt kunt verbeteren. 8. Bijzonder die samenwerking, want je hebt er natuurlijk wel beiden een belang bij? Ja het is inderdaad een balans. We zijn allemaal commerciële bedrijven, wij hebben 7/8 procent van de wereldwijde koffieproductie en dat willen we graag zo houden. Je blijft concurrenten. Toch is er heel veel waar we in de sector precompetitief met elkaar samenwerken zodat we uiteindelijk allemaal daar de vruchten van plukken. Toegang van finance voor boeren, betrouwbare partners in de lokale overheid,trainingen aan boeren om een hogere productiviteit te creeren. Maar, het is niet simpel. We zijn al 1,5 jaar bezig om het programma vorm, maar je moet continu overwegen wat je doet. Wij kunnen wel heel veel investeringen, maar we willen inet dat dat dan bijvoorbeeld ten goede komt aan Nestle. Het is dus heel complex. Er zijn nog steeds heel veel uitdagingen mbt tot de source, company en de consumer. We werken met allerlei certificeringen samen, zoals Utz, Rainforce, Fairtrade. Toch hebben we ook daarbij wel getwijfeld of dat het nou wel is. Het is heel kostbaar voor alle kleine boeren en er zijn nog allerlei uitdagingen. 9. Wat zijn eventuele alternatieven? Goeie vraag. Dat is heel erg cultuurbepaald. (...) We hebben een vrij rechts model wat we gebouwd hebben. Certifciereing vaak heel kostbaar, er worden allerlei eisen gesteld waar boeren niet aan willen of kunnen voldoen. De 1e tien procent van de koffieplantages die nu gecertificeerd zijnm dat was allemaal niet zo moeilijk. Dat waren de grotere spelen. Nu moeten we naar de 75 procent van de koffie die door kleinere boeren wordt geproduceerd, de moeilijkere gevallen. In vaktermen ook wel de high hanging fruits genoemd. Die modellen passen er dus niet meer op. Dus de vraag wat er voor alternatief is is op dit moment de de hamvraag in de koffiesector. Wat is er voor alternatief zodat je wel voldoende assurance hebt maar waar de huidige modellen eigenlijk niet bij passen. Dat is een heel groot vraagstuk. Hier zijn ook , waar we tegenaanlopen met consumenten. We hebben mooie theeconcepten. Er is een conflict tussen marketing en wat consumenten willen en duurzaamheid. Mooie verpakking tegenover duurzaamheid om het zo maar te zeggen. Daarbij zie je dat de milieuafdruk per consumptie omhooggaat. Bijvoorbeeld dat we koffie zetten met ieder ons eigen cupje in plaats van met een filter. Dat levert veel meer afval op. Wat ook belangrijk is om te onthouden is dat wat je doet aan duurzaamheid ook afhankelijk is van de dynamiek van de markt.Je ziet gaandeweg dat de dynamics in de markt heel bepalend zijn voor hoe je met CSR omgaat. Op een gegevens moment zaten we op een stuk comfortabelere positie.

84   

Waarbij je ziet dat de markt eigenlijk is gekanteld, eerst hadden we geen moeite om koffie te krijgen, er was voldoende aanbod en de prijzen waren laag maar boeren investeerden niet in koffie. Nu zitten we in een wat oncomfortabelere positie, er is meer vraag dan aanbod, prijzen zijn gestegen en je ziet dat door opkomende economieeen in bijvoorbeel brazilie en India mensen daar ook koffie gaan drinken. De vraag is toegenomen terwijl het aanbod gelijk is gebleven. Er is nu daarom echt behoefte aan duurzaamheid en om productie op de juiste manier te stimuleren, terwijl we eerder echt een overproductie hadden. De dynamiek in de markt is dus heel bepalend voor hoe je met je CSR omgaat. Eerst waren boeren zielig en moest je ze helpen, nu zijn ze nog steeds zielig maar hebben ze wel een wat betere positie doordat prijzen hoger zijn. De invloed die wij hebben op heftige issues als child labour of climate change is heel moeilijk te bepalen. Bijvoorbeeld de invloed op energie of water die hebben wij redelijk onder controle, koffie verbouw is niet een energie of waterrovend proces. Daarin zijn de issues bij ons dus niet zo groot maar hebben we heel veel invloed om te sturen. Bij de consument liggen echter nog een hoop uitdagingen, je zou als het ware de consument op moeten kunnen voeden. Dingen als het niet meer water koken dan je nodig hebt voor een kopje thee, het niet onnodig aan laten staan van je verwarmingen dat soort dingen, daar kan nog veel verbeteren. 10. Er zijn zoveel issues, hoe bepaal je waar jullie je op richten? Dat is een hele goeie. Op dit moment is certificering de manier om deze issues te adresseren. Omdat alle regeringsstandaarden in die certificerings zit. Als je dus gecertificeerd inkoopt zou in principe dus al die issues gadresseerd moeten zijn. Dat is natuurlijk niet waar, er worden dingen aangepakt maar er is te weinig controle op. Maar het is wel onze basis. Zoals ik net al zei is er ongeveer 12 procent van onze koffie gecertificeerd, maar hoe zit het dan met die andere 88 procent? Dat is een zorgpunt. We hebben een eigen inkoopcode maar het is superlastig om dat te controleren omdat je te maken hebben met heel veel verschillende landen, organisaties en verschillende boeren. Door te zeggen dat we steeds meer gecertificeerd gaan inkopen proberen we in ieder geval onze stap voort te zetten. Dat is een manier van controleren. 11. En die andere 88 procent, gaan jullie daar dan langs of hoe werkt dat precies? In principe hebben we een code of conduct die door de exporteur die de koffie inkoopt wordt gecontroleerd, we werken met verschillende exporteurs. Daar hebben we ad hoc controles op, we hebben een intern audit systeem. Maar dat is wel een vn de punten waar we intern mee bezig zijn want dat is niet meer helemaal up to date. Daar moet wat anders voor komen. Je ziet bedrijven hier wel in samenwerken. Maar, je zult nooit alles kunnen adresseren. Dat is moeilijk, maar zo is het gewoon. Het zijn ook geen simpele dingen. Bijvoorbeeld kinderarbeid, duik er maar eens in, dat is al zo’n groot onderwerp. Ook als je bijvoorbeeld zo’n kind zijn werk ontneemt, dan moet je wel zorgen dat

85   

je een alternatief hebt. Dat zijn hele lastige dingen. Child labour, living wage (hoe weet je dat boeren ook echt een leefbaar inkomen hebben) zijn wel dingen waar we werkgroepen en studies voor opgezet hebben. Ad hoc zijn we daar dus wel mee verbonden. Ook met de DE foundation pakken we binnen projecten dit soort onderwerpen op en proberen we best practices te formuleren die we weer delen met anderen. 12. Dus de DE foundation is eigenlijk een soort overkoepelend orgaan? De DE foundation is echt ons eigen initiatief en is een leervehikel voor ons waarmee we bepaalde dingen die we leren openbaar maken. Bijvoorbeeld: hoe organiseer je boeren? Dat is een vraagstuk wat in de sector heel erg leeft. Wij hebben diverse modellen van hoe je ze kunt organiseren daar hebben we ervaring mee omdat in alle verschillende landen waar we actief zijn dit weer anders geregeld is. Brazilie is anders dan Vietnam en ook weer heel anders dan Uganda. Die learnings delen we weer in samenwerkingsverbanden. Het is voor ons echt een bijdrage die we leveren aan de hele sector. Het is er dus niet op gericht om DE meer duurzame koffie te geven, sterker nog: vanwege de onafhankelijke status hoeven we geen income tax te betalen zijn alle learnings vrij beschikbaar. Het is voor ons echt een manier om bij te dragen aan ontwikkelingshulp. Dat is dus een extra inzet naast een groeiend aantal gecertificeerde inkopen. We willen steeds meer aan deze issues werken. Duurzaamheid speelt voor ons door de hele waardeketen maar het accent ligt wel bij het feit dat wij onze koffie uit minder ontwikkelde landen komen. Dat doen we al sinds jaar en dag, hoe ga je om met boeren en hoe zorg je dat je nu en in de toekomst de juiste hoeveel;heid koffie en op de juiste manier geproduceerde koffie kunt krijgen. Dat is de kern van ons CSR beleid. 13. Ik kon geen rapport vinden over jullie CSRbeleid. Klopt, dat hebben we nog niet. Dat heeft te maken met de splitsing, wij zijn jaren onderdeel geweest van Sara Lee wat wel een rapport heeft. Twee of drie jaar hebben we een duurzaamheidsrapport opgeleverd maar we zijn nu een pure play koffie en thee bedrijf. Daarvoor waren we onderdeel van Sara Lee waar we ook vlees, ondergoed en dingen gehad hebben. Houde en bodycare, echt een breed scala aan producten. In het duurzaamheidsverslag van Sara Lee werden onze activiteiten ook niet goed belicht. We zijn nu bezig met het opstellen van een rapport, maar door de splitsing gebeurde er ineens zoveel dat we eerst heel erg moesten herorganiseren. Op de DE website zie je wel wat dingen staan maar dat is vrij globaal. We gaan nu aan de hand van GRI een rapport maken, we zijn net bezig om daar een werkgroep voor in te stellen. Ergens medio volgend jaar zullen we wat concreter rapporteren. In januari 2014 gaan we pas ons eerste DE Masterblenders duurzaamheidsverslag presenteren. Daar gaat dus best wat tijd over heen, maar dat komt ook omdat we nu een gebroken boekjaar hebben. Je rapporteert in kalenderjaren. Er moet nu als het waren een nieuw bedrijf worden opgericht en dat heeft tijd nodig. Maar dat wil niet zeggen dat er niks is! Er is heel veel gebeurd en er komt heel veel maar het ligt nog niet formeel vast in een rapport.

86   

14. Wat is de invloed geweest van de overname door Sara Lee en vervolgens de afstoting op het CSR beleid? Eigenlijk is alles door blijven gaan zoals het ging. Goeie vraag. Toen Sara LEe ons overnam was de hele Nederlands tak gebouwd op DE. Uiteindelijk waren er meer landen die koffie hadden, maar koffie is echt een europees ding. Daardoor hebben ze mij en mijn afdeling volledig onze gang laten gaan. In 2003 moest iedereen ineens aan Amrika gaan rapporteren, behalve ik. Ik bleef aan de Nederlandse CEO rapporteren. We hadden een koffie en thee divisie en de CEO daarvan was degene aan wie ik rapporteerde. Ik hoefde als enige niet aan Amerika te rapporteren. Dat was voor mij een teken dat mijn werk zo belangrijk was voor de busines dat als ik aan Amerika had gerapporteerd het mis was gegaan. Ze hebben daar een heel ander beeld van wat duurzaamheid nou eigenlijk is. Het is veel minder geintegreerd in de business. Daar gaat het meer om een deel van de winst afromen en aan een goed doel geven. Wij waren veel meer met echt de source bezig. 15. Hoe ziet jouw afdeling hier eruit? Wij werken met zn 3en. Een senior manager die strategie vertaalt in business. Werkt samen met corporate marketing. Deze heeft bijvoorbeeldl laatst, een beetje aangemoedigd door greenpeace, een duurzaam papier policy vastgesteld. Zelf ben ik verantwoordelijk voor ontwikkelen strategie en het implementeren daarvan wereldwijd. Ik heb ook 1 iemand die de projecten van foundation managet. Echt een specialist, die koffieteelt etc door en door kent. 16. Je zei net dat jullie voor het duurzaam papier inkopen aangemoedigd werden door Greenpeace. Welke stakeholders oefenen nog meer invloed uit op jullie CSR beleid? Ons kleine team heeft even moeten zoeken waar het thuishoorde, bij de CEO, HR, operation etc. Je kunt het overal aan koppelen. Ik zit nu in de legal lijn. Ik rapporteer aan de legal counsel. Dat is een beetje ingegeven met de berusgang door de investeerders om te zorgen dat we de dingen goed geregeld hebben. Het is dus iets verder weg van marketing. Het wordt dus nu wat meer vanuit business management ingestoken dan voorheen. 17. Waarom is de overgang naar legal gemaakt? We zijn nog een beetje zoekende, waar laat je je CSR? Ik denk dat vanuit de beursgang dat we ineens een berusgenoteerde ondernemen waren en we ook ineens veel meer moesten gaan rapporteren aan investeerders etc. Op zich is het niet zo onlogisch dat je zorgt dat je dat via de legal discipline gaat verankeren. Maar het wil niet zeggen dat we nu niet meer met marketing samenwerken. Dat doen we nog steeds. In deze fase van de splitsing is het geen onlogische keus denk ik. Consequentie is wel dat je goed moet kijken waar je de nadruk wilt leggen. We hebben drie focuspunten, manage improve and innovate. Als bedrijf moet je op die drie punten gewoon een aantal dingen doen. Manage gaat over ISO certificering van je fabrieken, dingen die je license to operate geven. Improve gaat over verduurzamen. Of het nou onder druk van Greenpeace is of vanuit je zelf, letten op duurzamaheid bij inkopen waarbij je steeds meer je doelstellingen op CO2, afvalbeperking etc gaat aanschepren. Maar dit is eigenlijk wat je sowieso moet doen en wat ook niet zo

87   

sexy is. Dit is eigenlijk wat alle bedrijven doen. Eigenlijk zoek je naar iets waar je op duurzaamheid kunt innoveren. Daar zie je ook dat bedrijven zich van elkaar gaan onderscheiden, die kiezen verschilende strategieen. Je kan heel erg op CO2 gaan zitten maar je kunt je ook veel meer op de sociale kant gaan ocussen. Dat is veel meer wat wij doen met ons product. Koffie en thee zijn onderdeel van sociale processen, moeten we niet kijken of we iets vinden wat daarop uitslag. De burendag is daar een mooie voorbeeld van, mensen kennen vaak hun buren niet goed en met de burendag proberen wij bij te dragen aan sociale cohesie in de directe omgeving. We zijn aan het kijken of we een thema kunnen vinden waarop we meer op de sociale kant komen. 12.1.7. Henk Voormolen – Albron Directeur Duurzamer Ondernemen ALGEMEEN 1. Kunt u iets vertellen over het ontstaan van CSR bij Albron? Sinds wanneer bent u zelf betrokken? Wij zijn eigenlijk al jaren bezig met MVO, alleen niet onder dat label. Zo’n 10 jaar geleden kwam MVO ineens onder de aandacht en kreeg het als het ware een label. Op gegeven moment label. Wij waren als bedrijf al lang bewust bezig met onze mensen en met het milieu, maar nu kreeg dat een naam. We zijn ons toen gaan afvragen op welke manier wij ons hiermee bezig wilden houden. We zijn ervan overtuigd dat om er op een goeie manier mee bezig te zijn, de motivatie hiervoor van binnenuit moet komen. Bij ons kwam dit ook echt van binnenuit, dat heeft ook te maken met onze historische achtergrond. Wij zijn van jongs af aan een stichting geweest. Wij zijn een stichting van nature omdat we zijn opgericht om bepaalde problemen op te lossen. Vroeger werd loon vaak uitbetaald in de kroeg. Die kroeg was dan vaak weer van de eigenaar van het bedrijf en op die manier stroomde een deel van het geld vrij snel weer terug naar de eigenaar. Deze manier van betalen had verder ook allerlei vervelende gevolgen zoals drankmisbruik en huiselijk geweld. Albron werd al reactie hierop opgericht, zij richtten koffiehuizen in waar geen alcohol werd geschonken maar wel loon werd uitbetaald. Ook werd er veel aandacht besteed aan arbeidsomstandigheden van het personeel en werd er bijvoorbeeld gezorgd dat zij tijdens de lunchpauze niet aan de machines hoefden te staan maar in plaats daarvan op een schone, droge plek hun lunch konden eten. MVO zit ons dus al vanaf het begin in het bloed, dit zou je kunnen relateren aan de People factor van het PPP principe. Toen MVO tien jaar geleden werd benoemd als MVO zijn wij als het ware van onbewust bekwaam naar bewust bekwaam gegaan. Wij moesten gaan bepalen hoe we hierin stonden. Uiteindelijk is Albron ontstaan uit een fusie van twee stichtingen. Deze bedrijfs-geschiedenis draag je met je mee in je bedrijfscultuur. Allerlei vraagstukken komen dan naar boven, zoals hoe ga je met je mensen om?

88   

We wilden graag trouw blijven aan onze wortels, dat is voor ons niet meer dan logisch. Er gebeuren heel veel belangrijke dingen bij een fusie. Ik ben bij het uitbreiden zeer betrokken geweest. Mensen hebben normen, die wij verder wilden ontwikkelen in ons MVO beleid. Maar hoe meet je normen? Met certificering, voldoen aan standaarden. Je moet van tevoren bepalen waar je staat mbt MVO? 2. Wanneer zijn jullie begonnen met CSR? Dat is een goeie vraag. Waar begin je met de ontwikkeling van mvo? vanaf 2009 in de fase begonnen. We zijn nu dus een jaar of 4/5 bezig. In de beginfase merkten we dat je onder MVO Alles kunt vatten wat je maar wil. In het begin focusten we heel erg op milieu, nu ook op de people factor. Op oa. diversiteit, weer een nieuwe dimensie van MVO. 3. Wat is de relatie tussen de financiele doelen van Alrbon en haar CSR activiteiten? De profit accountability van sustainability staat naar mijn mening nog in kinderschoenen. Dit blijkt in de praktijk heel lastig. Bij ons is bijvoorbeeld het wagenpark eens heel kritisch bekeken. Vervolgens hebben we ervoor gezorgd dat dit zuiniger is geworden, waardoor we ook tegelijk geld besparen en aan CSR doen. Profit heeft ook een impact gehad op ons diversiteitsbeleid, er is de laatste jaren steeds een hogen winst behaald. De economische crisis heeft dan ook weinig rote weinig invloed gehad op ons CSR beleid. Ik heb me regelmatig afgevraagd, zou ik andere dingen hebben gedaan als het nu geen crisis was? Het antwoord daarop was steeds opnieuw nee, in economische tijden zou ik exact hetzelfde hebben gedaan. We werken al meer dan 100 jaar vanuit interesse, respect en oprechtheid voor de mensen om ons heen. Door persoonlijk betrokken te zijn bij en te investeren in de eerste 2 P’s van de triple bottom line verwachten we dat dit uiteindelijk ook terug te zien in de derde P, de profit. 4. Waar hebben jullie je CSR beleid op gebaseerd? We volgende de ISO 26000 richtlijn, de MVO Prestatieladder en de CO2 Prestatieladder HUIDIGE SITUATIE Kort doornemen welke CSR activiteiten het bedrijf heeft. Samenleving en onderneming: - Integratiediner - Sociale JV - Fairtrade

89   

Natuur & Milieu - dagje vegetarisch -

duurzaam assortiment

-

terugkeer van een bepaalde koe

Gezondheid en kwaliteit - Samenwerking Jogg - Gezonde keuze makkelijk maken - Kwaliteit waarborgen 5. Hoe worden deze projecten gekozen? Er is een stuurgroep die bestaat uit 3 directieleden 3 experts . Formeel komen we minimaal 3x per jaar bij elkaar maar in de praktijk blijkt dat eigenlijk alles wat er dan besproken zou moeten worden dan al eerder is besproken. We zijn ook weer niet zo’n grote organisatie dus we overleggen haast dagelijks over issues waar we tegeaan lopen. We hebben er bewist voor gekozen om CSR te integreren in de strategie zodat het echt onderdeel is van het bedrijf en niet een losse tak ervan. Het formeel bijelkaar komen van de stuurgroep is dan ook meer bedoeld als een formele plek waar we afspraken formeel vastleggen. 6. Wat zijn de grootste veranderingen die de afgelopen vijf jaar hebben plaatsgevonden op het gebied van CSR? Grootste verandering is denk ik wel dat er echt een plaats ingeruimd voor people en planet in de bedrijfsvoering. Dat men dat nu echt meeneemt in normale bedrijfsproces. Van tevoren denk je wel eens, wat betekent deze beslissing voor verschillende mensen? Maar dat weet je gewoon niet van tevoren. MVO managers moeten in mijn ogen koplopers zijn die durven te experimenteren. Je weet

90   

niet hoe het uit zal pakken. Het is nog steeds een proces in ontwikkeling. Maar net als dat kwaliteit een onderdeel van mvo zal blijven, zo zijn er altijd ontzettend veel issues die moeten worden aangepakt. Wij gaan deze issues te lijf door de aanpak te integreren in onze strategie. Een voorbeeld van hoe wij CSR doen, wij zijn koploper op het gebied van CSR in de rundvleesketen. Eerst kwam het beste vlees uit buitenland. Wij dachten toen: is dat nou echt nodig? Ik moet erbij zeggen dat het zeker niet alleen Albron is die hieraan heeft bijgedragen, samen met een heleboel andere partijen hebben wij een in Nederland uitgestorevn rundersoort terug naar Nederland gehaald voor het beste vlees. De dieren hebben een goed leven en worden daarna geslacht. Zo helpen we de natuur, maar ook Nederlandse boeren die hun boterham moeten kunnen verdienen. STAKEHOLDERS 7. Wat is de invloed van stakeholders op CSR? Stakeholders zijn de kern van ons mvo beleid. We voeren met al onze verschillende stakeholders gesprekken die veel invloed hebben op ons beleid. We hebben met Albron op 1000 plekken in t land stakeholders. Stakeholdergesprekken zijn heel erg belangrijk voor de beeldvorming. Zowel van hoe zij jou als bedrijf zien als wat ze van je verwachten op MVO gebied. Onze doelstelling is om met onze 15 belangrijkste stakeholders een continue dialoog te voeren wordt. We hebben gemerkt dat je eigenlijk het meeste leert van vragen waar je geen antwoord op hebt. Juist als je dan de dialoog aangaat met je stakeholders kom je tot nieuwe conclusies. Eigenlijk de enige van je lijstje die er voor ons niet echt tussenhoren zijn NGOs. We worden gelukkig door hen niet geteisterd, haha. Wat dat betreft zijn ze toch altijd eerder actief bij onze leveranciers dan bij ons als cateraar. 8. Hoe wordt CSR gecommuniceerd naar medewerkers? We communiceren naar onze medewerkers via ons Intranet, via onze interne krant die ieder kwartaal uitkomt en via bijvoorbeeld posters in de kantine. We proberen onze mensen er wel echt heel actief bij te betrekken, we vinden het belangerijk dat CSR echt vnuit de organisatie gedragen wordt. Dus dat mensen niet alleen op het werk bewust zijn van CSR, maar ook thuis de verwarming uitdoen als ze weggaan en bijvoorbeeld niet overbodig licht aanlaten. TOEKOMST 9. Wat wordt de grootste uitdaging voor Albron met betrekking tot CSR? Toch wel aansluitend op de vorige vraag: om het overal in het bedrijf bewustzijn te krijgen. Hoe ga je ervoor zorgen dat je alle verschillende belangen mee gaan nemen? Sommige mensen zijn van zichzelf al donkergroen, terwijl anderen net een beetje aan milieubewustzijn beginnen te denken. We hopen toch iedereen mee te krijgen door heel veel met onze medewerkers te communiceren intranet etc. Maar een uitdaging zal het zeker worden!

91   

12.1.8. Jaap Petraeus – Friesland Campina Manager Corporate Environmental affairs & Sustainability (Uitleg waar mijn scriptie over gaat) Er is een fusie geweest tussen Friesland en Campina. Ik zag dat Campina al heel veel deed aan CSR maar hoe is dat na die overname voortgezet? Campina deed er wat meer aan. Maar omdat het echt een Nederlands bedrijf was met een groot Nederlands merk, dan hangt het aan je merk positie gewoon. Na de fusie, ik kom uit de Campina school, na de fusie werd die gewoon voortgezet zoals we dat bij Campina deden. 2. Friesland had dat nog helemaal niet? Minder, omdat zij veel meer hun business in Azië en Afrika hebben zitten. Zij hadden alleen Friese Vlag merk, de behoefte daar was minder dan bij Campina. Friese Vlag was maar een heel klein merk, Chocomelk was een groot merk, en Fristi was een belangrijk merk voor hen, maar daar hing het allemaal niet zo aan vast. Het hing bij ons vooral aan het Campina merk vast, dus vandaar dat er daar meer aan gedaan werd. 3. Waarom? Dat heeft met je merkpositie te maken. Wij hebben toen een behoorlijke aanval van Greenpeace gehad, op Soja. Toen hebben we gerealiseerd dat we niet alleen naar onszelf kunnen luisteren, maar ook moeten luisteren naar de maatschappij. Die ontwikkeling is toen wel voorgekomen. Ken je het boek over duurzaam ondernemen wat recentelijk in uitgebracht door de Erasmus universiteit samen met Rob van Tilburg? 4. Nog niet gelezen. Ik zou dat er zeker even bijpakken. Wat je daar ziet is een trend van een heleboel bedrijven van een reactieve naar een actieve fase. Daar staat onze case ook in, waarom de slagen zijn gemaakt. 5. Want wat zijn de voordelen voor Campina of zijn het vooral kosten die erbij komen kijken? In eerste instantie kosten, maar in tweede instantie probeer je je positie op de markt te verbeteren. Bij ons is het nu zo, en dat is ook iets van de laatste jaren, dat bedrijven, onze afnemers ondervragen. Zoals Unilever maakt een behoorlijke impact over de hele keten, en wij leveren behoorlijk veel grondstoffen aan Unilever, als je dat wil blijven doen dan moet je er gewoon aan voldoen. Als AH die vraag stelt aan de duurzaamheid van zuivelproducten, dan moet je daar gewoon aan voldoen. Als er boven aan de keten begint met een duurzaamheidsbeleid, zoals Unilever, of Kraft, of Slee, en je zit in die keten dan ..

6. Heb je eigenlijk geen keuze…

92   

Je hebt wel een keuze, je keuze is om in die colonne van de markt te blijven. Daarom vind ik je stelling wel aardig, ik zeg gevoelsmatig dat die wel klopt. Het is een beetje dezelfde lijn als we met voedselveiligheid hebben gehad. Wij zijn daar 10-15 jaar geleden mee begonnen, daarin liepen wij best in voorop in NL. Nu gaat de consument er gewoon vanuit dat het goed is, dat het voedsel veilig wordt geproduceerd. En ik denk over 5 jaar dat het zo is dat consumenten verwachten dat het verantwoord is volgens de (…) criteria. 7. Ja, dat er niet echt meer bij stil gestaan wordt. Ja, het hoort erbij. Het moet niet zo gek worden dat het niet zo is. Dus qua dat denk ik dat die stelling wel klopt. 8. Ik zag dat jullie ook veel doen aan dingen die niet zo gevraagd worden. Bv in Laos met ICT lessen aan kinderen. Daar zitten wel kosten aan? Ja, ik vind dat een beetje. We hebben intern wel een discussie gehad ‘wat is sustainability en wat is CSR?’ En dit is voor mij echt het kopje CSR, dat je een fatsoenlijke onderneming en lid van de maatschappij wil zijn, dus we doen nog wel meer projecten. We gaan nu ook voor het rode kruis bij serious request een actie doen. We zijn de hoofdsponsor voor het rode kruis dus daar gaan we actief een paar dingen mee doen. 9. Leuk project Ja, en daar zitten een aantal dingen bij waar we samen met het rode kruis gaan kijken waar ze voedselvoorziening nodig hebben, met hoge nutriënten waarden, dat past heel erg bij ons. Maar ook een paar dingen die tegen liefdadigheid aan zitten, daar moet je een balans in vinden. 10.Ja Zuivel en vlees zijn dierlijke eiwitten die onder druk staan, waar mensen kritisch naar kijken. Als we zo doorgroeien en iedereen gaat vlees eten dan hebben we een probleem met zijn allen, dus dat moet duurzamer. Dus dat is de duurzaamheids kant, zit tegen de milieu kant aan, maar ook die rebelsheid zit zit er in. Aan de andere kant heb je de liefdadigheid, en als lid van de maatschappij, we hebben een groot development programma, 11. Ik was verbaasd over hoeveel jullie doen. We deden al heel veel, alleen hebben we het nu onder het kopje CSR gezet, dat is het verschil. Wij zijn wel een van de grootste zuivel corporaties ter wereld, dus mensen verwachten wel dingen van ons, dat we die gewoon doen. Dat zijn geen grote bedragen maar mensen verwachten wel dat we dat gewoon doen. 12. En hoe worden zulke projecten dan gekozen? Dat weet ik niet. 13. Want u zit in een CSR board?

93   

Ja.Maar zo’n project wordt gewoon gekozen omdat iemand aan de directeur in Nigeria zegt: ‘Laten we dit doen’. 14. Dus dat is heel decentraal. Ja, dit is het CSR programma, deze de pijlers. De gezondheidswaarden: hier zorgen we dat er minder suiker en zout in zit. Hier zorgen we dat we heel efficiënt met energieverbruik omgaan in onze fabrieken en dat we onze grondstoffen veduurzamen, die we inkopen. Dit is het programma in Azie en Afrika, en dit in Nederland. En daar is het op gebaseerd. Dat er allerlei projectjes langskomen die leuk zijn, zou je die willen sponsoren? Ja natuurlijk. We zijn er natuurlijk wel heel kritisch in, we zijn een coöperatie en al het geld is van de boeren. En soms denk je, we doen er gewoon aan mee. Bij het Rode Kruis kijk je ook: hoeveel kost het om op een andere manier reclame te maken? Het is altijd een balans tussen opbrengst en kosten. (10:00) 15. En hoe worden de doelstellingen geformuleerd? Dit is op de basis van stakeholderdialogen gedaan. Dus we hebben stakeholderanalyse gedaan en een naturliteitsanalyse, en gekeken: wat zijn nu de items? Die hebben we op deze manier geclusterd. De peoplekant zit meer hier, de betrokkenheid van medewerkers enz. 16. Hoe wordt die bereikt? Dat is echt communicatie en mensen er bij betrekken. En hier zit ook een profit kant bij: een reductie van energie en water. En met de boeren hebben we 140 bijeenkomsten gehad waar 7000 boeren op zijn afgekomen, en samen met hun hebben we het programma gewoon ontwikkeld. De stakeholderdialoog is wel heel essentieel in het totaal. 17. En alle mogelijke stakeholders? We zijn ISS2600(?) geregistreerd. En op de site staat ook een matrix en daar staat hoe we duurzaamheid geïmplementeerd krijgen. 18. Welke ontwikkelingen zie je op het gebied van CSR? Ik zie vooral dat het wegtrekt van de overheid en meer terecht komt bij het bedrijfsleven. Dat de verantwoordelijkheid meer bij het bedrijfsleven komt. 19. Wat vindt u daarvan? Op zich goed, maar ik heb wel zorgen over dat het hoog genoeg op de agenda blijft staan. Je ziet dat nu er druk komt op de marges, er wel een risico is dat het een beetje losgelaten wordt. 20. Nu de prijzen van grondstoffen stijgen Ja 21. Is dat hier ook zo?

94   

Nu ja, we hebben route 20 20, en dat ligt gewoon vast betreffende duurzaamheid. Maar je ziet wel dat bepaalde ambities die we hebben wel mee geschoven moet worden als we dat niet in de gaten wordt gehouden. Sustainability is een klein kantoortje, daar zitten drie mensen. Ook een directeur maar die is ook directeur communicatie, dus dat helpt enorm. En mijn andere collega zit bij de veehouderij kant en ik zit dan bij de business kant, en met zijn drieën moet je dan proberen het hele programma draaiende te houden. Met overal druk op kosten besparen en een andere focus. En het verschil tussen dit en de andere business is dat dit is voor de lange termijn. Dit gaat zich belonen over een aantal jaren terwijl ze nu hun budget moeten halen, dus dat wringt. Dus het helpt dat Unliver er om blijft vragen, dat grote voedingsmiddelen bedrijven in de wereld er om blijven vragen. En dat we aantonen dat we er aan voldoen. Dan begint de hele trein wel begint te lopen hier. 22. Ja Maar nogmaals: we zijn een klein bedrijfje en we hoeven ook niet groter te worden. We willen dat dit een vast onderdeel wordt van iedere marketings en sales operatie. Dat duurzaamheid gewoon altijd meetelt. We zijn nu bezig het bij een paar R&B tussen de oren krijgen, die moeten bij een nieuwe project development, bij een nieuwe NPD, dan moeten ze een LCA maken om te kijken wat is er gebeurd op het gebied van duurzaamheid, wat is het effect. Dat betekent niet dat dat het hoeft te worden, maar dan kun je keuzes maken. 23. Is dat ook in overleg met jullie? Nee, dat doen ze gewoon zelf. Wij sporen het wel aan, maar de LCA moeten ze echt zelf doen, dat kan er bij ons niet bij. Het moet gewoon een vast onderdeel zijn van hun werkproces. Als engineers nieuwe machines kopen dan moeten die gewoon efficiënter zijn dan de oude. Bij investeringen is dit de standaardvraag. En zo proberen we het er overal in te krijgen. Ik denk dat iedereen dat gaat doen, en dan is het concurrentievoordeel weg. Ik denk in 5 jaar, ik weet niet hoe jij dat ziet. 24. Hoe is dat met productveiligheid gegaan, waar u het net over had? Ik denk ook jaar of 10. Op een gegeven moment komen de ISO normen en daar moet iedereen gewoon aan voldoen. Met voedselveiligheid is het nog lastiger, want als je wat eet dan vertrouw je er gewoon op dat het voedselveilig is geproduceerd. Dat zie je bij die zalm, dat die kerel dat niet onder controle had, daaraan gaat hij failliet denk ik. Dus dat wil niemand zich permitteren. Dus met voedselveiligheid hebben we een grote afdeling, daar zitten we gewoon bovenop. Het wordt gewoon stopgezet als het niet goed is. 25. Nee Met duurzaamheid wordt het precies hetzelfde, denk ik. Dat vind ik wel grappig aan je stelling. 26. Ik analyseer ook reports, de latere besteden er veel meer aandacht aan dan eerdere. Nu gaan we weer terug.

95   

27. Waarom? Niemand leest het, zonde van je geld. De volgende willen we ook kijken of we hem helemaal digitaal kunnen doen, interactief, veel meer app-achtig dan nu. 28. Want zo wordt het ook aan klanten gepresenteerd? Ja, we ook brochures en een app, heb je een I-pad? 29. Nee, wel een telefoon Het is alleen op apple…verkopers kunnen het aan een klant laten zien. Dus we proberen het wel bij klanten tussen de oren te krijgen. Maar het punt is: de klant heeft duurzaamheidsdoelstellingen en je moet kijken hoe je kan helpen om die te bereiken. Unilever heeft de duurzaamheidsdoelstellingen ook bij de inkoop van zuivel neergelegd, en ze zijn dan best in paniek, hoe kunnen we dit behalen? Ze hebbe zelf geen product en zijn afhankelijk van de leveranciers dus kijken ze rond op de markt. Met wie kan ik zaken doen om die doelstellingen te halen? Deze beweging zie je steeds meer. Als inkopers doelstellingen hebben gezet op het gebied van verduuzaming, wat dat dan ook is, dan zie je dan afnemers en inkopers gewoon zeggen ‘wij denken dat dit duurzame zuivelproducten zijn, kun je daar aan voldoen?’ En dan zeggen wij ja, en dat gaan we dan bewijzen. En dan kun je hopen dat je daar meer product kan wegzetten. 30. En zijn het reële eisen of zijn ze te hoog? Dat heeft geen zin, dan hebben ze geen product. Zij moeten ook kijken wat haalbaar is. Hoe kan ik met die 80/20 regeling toch mijn grondstoffen halen. Zij kunnen dan niet meer met Poolse toeleveranciers zaken doen, want ze hebben geen enkel idee waar het over gaat. Dus die komen bij ons, en wij hebben een heel duurzaamheidsprogramma, dat vinden ze geweldig. Ze zullen dus niet meer gaan betalen maar we krijgen wel meer omzet, en dat is ook belangrijk. 31. OK Dus de verkopers moeten er ook achter komen of zij doelstellingen hebben betreffende duurzaamheid, want dan hebben we een betere positie dan onze concurrenten. Zolang wij maar een stapje harder lopen dan de concurrenten en de klant vindt dat belangrijk, dan hebben we een betere positie. 32. Wordt daar ook naar gekeken bij de doelstellingen? Ja, we hebben een uitgebreide analyse van klanten. En van concurrenten kijken we op internet, dat kun je daar allemaal zien. 33. Waar zijn jullie het meest trots op? Dat we samen met 16.000 boeren onze grondstoffen aan het verduurzamen zijn. Dat we in staat zijn gebleken een programma te ontwikkelen met aandeelhouders, wat in gang gezet kan worden. We passen elk drie jaar het programma weer aan. Met verschillende pijlers: klimaat, dierenge-

96   

zondheid, biodiversiteit. Dat zijn we gewoon aan het uitrollen met 16.000 boeren, dat doet niemand in de wereld ons na. En ik ben ook trots dat we nu aan de andere kant van de keten in staat zijn het te verkopen. Dat we aan klanten kunnen zeggen: ‘we zijn nu zo hard aan het verduurzamen dat we vinden dat we een betere positie hebben dan anderen’. Maar als je naar jouw stelling kijkt dan denk je dat de voorlopers nu een voordeel hebben, maar over 5 jaar is het gewoon gelijk. Maar dat kun je niet bewijzen natuurlijk. (22:30) 34. Nee. Wat verwacht je dat de grootste uitdaging gaat worden? Om het in stand te houden. Duurzaamheid is niet de kern van de business. Dus de kunst is om de doelstellingen die we in 2010 geformuleerd hebben vast te houden. Dat is best wel belangrijk, want de voorzitter van de raad van bestuur zit dat voor. 35. Hoe vaak komen zij bijeen? 4x per jaar. Maar ook daar worden prioriteiten gesteld. Als we nu zeggen we gaan heel hard op ons energie en klimaat dossier, dat kost investeringen, en die moet je ergens vandaan halen. Het is altijd een balans: ga ik geld hier aan uitgeven of hier aan uitgeven, en die is lastig te vinden. Nu heb ik gelukkig een baas die doordramt want anders was dat niet gelukt, dan heb je wel mooie bedoelingen op papier gezet.. 36. Maar dan raakt het op de achtergrond. Die heb ik al vaker gehoord. Ik denk dat elke industrie zijn eigen dynamiek heeft. Wij zijn afhankelijk van wat de retail ervan vindt. 37. Wat vinden zij ervan? Ook heel dubbel. AH roept wel dat ze het belangrijk vinden maar doen vervolgens niets. Jumbo komt wel in beweging, Plus daarbij zie je gewoon dat ze het als voordeel zien, die doen wat dingetjes, maar niet fundamenteel. Ik veracht dat Ahold wel fundamentele stappen gaat nemen in duurzame zuivel bv. 38. Maar nu zijn ze nog niet bereid een hogere prijs te betalen? Het gaat niet eens om een hogere prijs. Die discussie wordt ook gevoerd, of je duurzaamheid kan meten. Want die kosten komen wel bij de consument terig, je kan niet verwachten dat de consument dat gaat betalen. Ik denk alleen dat de consument niet meer betalen, maar dat ze producten die niet voldoen aan de duurzaamheid niet eens willen hebben. Maar het is nog geen….wat je ziet in de ketens dat ze veel gelijkwaardiger gaan samenwerken. Niet meer van ik ben inkoper en je mag blij zijn dat je bij mij spulletjes mag leveren. Het gaat om een veel gelijkwaardigere situatie wat je al bij business-business ziet. Zoals, we moeten samen dit

97   

product op de markt krijgen, ik kan goed zoutgrondstoffen maken jij kan goed marketen laten we kijken hoe we dat samen kunnen doen. Dat is B2B. Als je naar business naar consumer kijkt dan heeft retail het toch nog erg voor het zeggen, dat moet gelijkwaardiger. Die verhouding moet gelijkwaardig. We moeten tegen AHOLD kunnen zeggen, ‘onze boeren doen dit, hoe ben jij in staat om via je product aan consumenten duidelijk te maken dat consument er meer van gaat kopen ofbereid is er een paar cent meer voor te betalen’? Daar moeten we naartoe. Dat zou helemaal mooi zijn. 39. Gaat dat gebeuren denkt u? Dat weet ik niet. Ik heb geen glazen bol. Waar ik in kan kijken. Unilever was vroeger ook een bedrijf , Anniek zal ongetwijfeld mooie verhalen hebben maar Unilever was vroeger een bedrijf waar niemand aan wilde leveren. Echt een klotebedrijf, die waren alleen maar bezig om je uit te knijpen, ze pikten alle innovaties in en probeerden daar beter van te worden. Zij hebben op een gegeven moment ingezien dat ze het op die manier niet vol zouden houden. Toen hebben ze gezegd, wij gaan nu een slag maken om samen met toeleveranciers samen te werken en dan kan je samen duurzaamheid doen. Dan heeft het voor mij ook zin om met hun samen te werken, dat je niet alleen maar in de prijs wordt uitgeknepen. Dus de samenwerking in de keten op een gelijkwaardige manier, dat is waar het naartoe moet. De retail heeft dat nog niet echt, die moet daar nog wat aan wennen. 40. Ok. Ik heb nog een laatste vraag: Hoe ziet u CSR over 10 jaar? Nou, dan denk ik dat er nog een klein duurzaamheidskantoortje hier is maar dat het er gewoon bij hoort net als voedselveiligheid, arbeidsveiligheid, het is gewoon onderdeel van het totaal. 41. Denkt u dat er dan nog aparte CSR reports zijn? Nee ik denk dat dat dan gewoon weer integraal is in het jaarverslag. Dat denk ik. 12.1.9. Lieke van Aalten – Perfetti van Melle Corporate Communications Manager Benelux Transcript Interview Lieke van Aalten – Perfetti van Melle (Uitleg waar mijn scriptie over gaat) Ik denk dat bedrijven nooit op dezelfde manier met CSR bezig gaan, dat heeft heel erg te maken met de mensen. Als het niet echt uit het hart van het top management komt, dan zal het ook nooit echt iets van het bedrijf worden. Dan zal het altijd iets zijn wat van bovenaf opgelegd is. Dan is het geen CSR, maar dan is het gewoon aan de wet voldoen. Maar het zit een beetje in ons bedrijf ook, CSR. Ik denk dat het er al heel lang is. 1. Wanneer zijn jullie ermee begonnen? Dat is heel lastig. Ik zit nu zelf al een aantal jaar en toen ik begon onder Isaak van Melle was die er al mee bezig. Die was er heel vroeg bij. Toen wij financiele jaarveslagen maakten maakten wij ook

98   

in de jaren 90 al milieuverslagen en een milieu barometer en dat soort dingen. Dat was extreem vroeg. 2. Waarom deed hij dat? Dat kwam recht uit zijn hart. Maar als je verder terugkijkt naar zijn vader, de oprichter van het bedrijf, die had dat ook al. die keek ook naar de menselijke kant, naar de medewerkers toe. Die had al een pensioenfonds in 1900. Dat is heel bijzonder. Tijdens de crisis in de jaren 30 ging het heel slecht en toen ging zoveel mogelijk van de familie van Melle, ook al hadden ze zelf haast niks meer, naar de eigen medewerkers. Dus het zit erg in het bloed. Ik denk dat je het bij familiebedrijven zoals Bavaria het ook sterker ziet. Omdat daar het hart warmer is, letterlijk en figuurlijk. 3. Mijn tweede vraag was inderdaad: waarom CSR? Maar als ik het goed begrijp is dat dus om intrinsieke redenen? Het is inderdaad intrinsiek. En twee jaar geleden zijn wij gestart met het MVO verslag, dat was wel grappig want wij kregen toen de uitslag van de transparantiebarometer. Bij de eerste vraag meosten we invullen hoe transparant we waren terwijl we dat op dat moment nog helemaal niet waren. Toen hadden we nul punten. Wij vonden dat totaal niet eerlijk want we doen wel heel veel. Dus er is toen een stuurgroep gekomen en zijn we wat gestructureerder dingen bekeken. Het eerste jaarverslag was ook vooral een inventarisatie van wat doen we allemaal? En toen zagen we dat we eigenlijk al heel veel deden, maar we vonden het zo normaal dat we er niet over rapporteerden. Nu we er expliciter mee bezig zijn zien we het ook echt steeds meer de organisatie ingaan, mensen zijn enthousiast en komen met allerlei initiaieven. 4. Wat voor intitatieven zijn dat bijvoorbeeld? Je ziet dat de marketeers initatieven nemen om te zien wat ze met de merken kunnen doen. Bijvoorbeeld mentos, ga bewegen etc. Start heeft een plan gemaakt voor het groener maken van medewerkers, zij implementeren dat bij ons. Ook zijn we ons wagenpark elektrisch aan het maken en ook bijvoorbeeld op het gebied van bewegen zijn er dingen gebeurd. Er is een badmintonuurtje opgezet, een deal met een fitnesscentrum. De us je ziet overal, ook binnen productie CSR het bedrijf binnensijpelen. Wat ook heel leuk is is een jaarlijkse commerciele dag waarvan we de middag besteden aan een goed doel. Langzaam beginnen ze dat bij andere afdelingen ook te doen. Dus als je nu als afdeling je uitje combineert met een goed doel wordt er ook extra geld uitgetrokken. 5. Dus iedereen kan met een initiatief komen? Ja klopt, het moet natuurlijk niet de spuigaten uitlopen. Maar als er een leuk voorstel is en wij hebben iets waarmee we kunnen helpen dan werken we graag mee. Mensen schrijven een voorstel en wij dragen dan deels bij. 6. Worden de activiteiten ook geevalueerd achteraf? Ik zie de foto’s, haha. Je kunt alles blijven evalueren, maar ik vraag mensen gewoon een stukje te schrijven voor het personeelsblad, dan is het ook ok. Daarmee raken anderen ook weer geinspireerd. Dit soort dingen moeten ook leuk blijven.

99   

7. Ik zag in jullie CSR verslag dat jullie vier pijlers hebben, hoe hebben jullie die geformuleerd? Dat hebben we gedaan aan de hand van ISO 26000. We hebben ISO erbij gepakt en gekeken wat het dichtse bij ons lag. Dat zijn deze 4 en we hebben de punten leuke namen gegeven. 8. Welke veranderingen hebben er plaats gevonden bij jullie ten opzicht van 5 jaar geleden en nu? Als ik binnen onze organisatie kijk is het dat er dus veel aandacht voor is vanuit de top. Toen wij werden overgenomen door Italie zag je een norme daling, Italianen hebben het niet zo op CSR dat zeg ik heel eerlijk. Maar nu we het vanuit de top weer hebben opgepikt en een goeie stuurgroep is zie ik dat het echt weer door de organisatie wordt opgepikt 9. Hoe kwam het dat er weer aandacht er vanuit de top kwam voor CSR? Dat kwam door die transparantiebenchmark waar we nul punten haalden. Daar werden we heel competitief van, nul dat konden we niet accepteren. De transparantiebenchmark van PvM en Bavaria hebben beide geen financieel jaarverlsag omdat het private ondernemingen zijn. Er zitten een aantal vragen in de transparantiebenchmark (die door accountants wordt gemaakt) over dat financieel jaarverslag. Wij hebben dat niet dus daardoor missen we een heel aantal punten, want dat geldt als een soort gebrek aan transparantie. 10. Welke rol spelen verschillende stakeholders bij het bepalen van jullie doelen mbt CSR? Klanten en retail, consumenten, medewerkers die spelen allemaal een grote rol. Onze mensen zijn ook heel belangrijk want we zitten met het dilemma snoepen tegenover gezonde gewicht. Ik praat ook nooit over obesitas maar altijd over gezond gewicht. Intern hebben wij de kreet: snoepen mag, bewegen moet! We willen dat mensen blijven bewegen. Je moet maat houden met snoep. Overgewicht ontstaat uit snoepen maar ook uit andere dingen. De hele voedingsmiddelenindustrie heeft te maken met dit dilemma. 11. En bijvoorbeeld de retail? Stellen zij eisen? De eisen zijn vooral aan de kwaliteit. Maar in hun groener worden besef dagen zij hun leveranciers uit. Het is wel mooi om te zien hoe dat o door de hele keten gaat. Wij dagen onze klanten ook weer uit. Uiteindelijk moet het eigenlijk zo worden dat de consument erom vraagt. 12. Is het ook al zo dat je haast wel duurzaam moet zijn omdat je anders niet meer aan de eisen van de retail kunt voldoen? Ik denk dat je daar niet aan ontkomt nee. In de VS zijn mensen ook al bezig met CSR maar bijvoorbeeld in Azie helemaal niet. Alhoewel daar wel aan maatschapplijk betrokken ondernemen wordt gedaan, dat is ergens wel een klein beetje vergelijkbaar. Dat speelt wel in landen als India steeds sterker. MBO is vooral een stukje liefdadigheid, charity. Wat meer zorgen voor weeskinderen etc.

100   

13. Wat voor invloed hebben concurrenten op jullie CSR doelstellingen? Op onze CSR doelstellingen eigenlijk niet veel. Een goed idee zal ik zeker overnemen maar op dit moment komt het echt vanuit onszelf, van binnenuit. Ik zag Bavaria heel hoog eindigen in die transparantiebenchmark dus dan kijk ik natuurlijk wel hoe ze dat hebben gedaan. Maar het is voor ons geen concurrentiestrijd. 14. Het is inderdaad grappig om te zien dat CSR bij familiebedrijven zoals PvM en Bavaria heel erg intrinsiek lijkt te zijn. Op kleinere schaal ook, projecten in de omgeving. Dat is ook een hele makkelijke om kleine projectjes te sponsoren. Het is inderdaad ook wat meer familie-eigen. Dat maakt het wat meer pure interesse en minder met de winst in het achterhoofd. Het heeft echt een voordeel om niet beursgenoteerd te zijn. We zijn een tijd beursgenoteerd geweest en dan merk je dat je over allerlei dingen verantwoording af moet leggen. Continu ben je dan bezig met dat je cijfers in orde zijn. Nu we dat niet meer zijn en we niet meer de hele tijd rekenschap hoeven af te leggen kunnen we gewoon zelf bepalen waar we in investeren. 15. Hoe communiceren jullie CSR naar medewerkers? We doen veel via intranet, ook in het personeelsblad staan regelmatig stukjes. We zijn SA8000 gecertificeerd, als eerste in de industrie. Daar communiceren we ook regelmatig over. Iedereen die in dienst komt krijgt daar een boekje over. Over medewerkers is dat wat meer, geen kinderarbeid etc. Dat is ook een stuk MVO waardoor we iedere keer een onderzoek hebben waarbij er echt veel met medewerkers wordt gepraat. Dat is 1 keer per jaar op 1 van de vestigingen. Een keer in de drie jaar is er een hele grote audit. Ook hebben we dit jaar voor het eerst in het medewerkertevredenheid een aantal vragen aan MVO gewijd. 16. Waar bent u het meest trots op, op het gebied van CSR? Gewoon dat het er is, dat we het uitstralen. Dat we echt een heel warm bedrijf zijn. Als er echt iets nodig is kun je altijd aankloppen. Dat is het menselijke. Maar ook op milieugebied zijn we denk ik echt heel ver. Dat hebben we te danken aan Isaac. 17. Omdat hij daar al zo vroeg mee begonnen is? Inderdaad. Hij had vroeger al zonnepanelen op het dak en dat soort dingen, hij was er echt vroeg bij. 15 jaar geleden als ze een fabriek bouwden in het buitenland werd er een schuin dak op gelegd op het Zuiden en werd het volgelegd met zonneboilers en zonnepanelen. Maar ik denk dat ik het meest trots erop ben dat het in onze genen zit. Dat we er nu ook over rapporteren, maar ook zonder rapport dedn we eigenlijk al hetzelfde. Het maakt trots dat het er al zolang is, en dat het zo gewoon is geworden. Daarnaast ben ik trots dat we geen CSR afdeling hebben, dat hebben we heel bewust niet. We willen dat het onderdeel is van het dagelijkse werk. Ik denk dat dat een hele belangrijke is. Nu gaat het mee in alles. 18. En wat wordt de grootste uitdaging? Om iedereen mee te krijgen. Dat is een hele moeilijke. Het begint heel langzaam, maar met name in de productie is het lastig om iedereen mee te krijgen.

101   

H: Met meekrijgen, bedoel je dan dat ze ook zelf met initiatieven gaan komen? Ja. 19. Hoe ziet u MVO over tien jaar? Dat iedereen letterlijk of figuurlijk zijn steentje bijdraagt op zijn eigen manier. Dat iedereen ook heel goed weet waar MVO voor staat en dat het iets is wat echt in mensen zelf zit. 12.1.10 Anonymous – Dutch Wholdesale CSR Manager 1. Kunt u iets vertellen over het ontstaan van MVO bij uw bedrijf? Allereerst vind ik het belangrijk om te vermelden dat MVO bij ons in de genen zit, het is niet iets waar wij op een gegeven moment voor hebben gekozen. Wel is het zo dat onze aanpak van MVO op een gegeven moment niet meer voldoende was binnen de huidige trend. We waren als het ware wel al bezig maar niet onder de noemer MVO. In 2009 werd dit zo’n beetje duidelijk, we hebben daarom toen een stuurgroep MVO opgericht. Met deze groep zijn we gaan kijken hoe we een concreet MVO beleid konden gaan formuleren en hanteren en hoe we dit de organisatie in konden brengen. 2a. Waarom doet uw bedrijf aan MVO? Zoals ik al aangaf zit MVO bij ons in de genen. Tegelijkertijd, en dat heb je op onze website misschien ook wel een beetje kunnen lezen, vinden wij het eigenlijk het belangrijkste om een gezonde organisatie te zijn. Dat wil zeggen, we zijn er van overtuigd dat het nastreven van continuïteit en natuurlijk ook winst leidt tot een gezonde organisatie. Als je financieel gezond bent als bedrijf betekent dat dat je medewerkers een baan hebben zodat zij weer op hun beurt voor hun families kunnen zorgen. Ook hebben je leveranciers dan een partner en je aandeelhouders hebben hun aandelen, snap je? We willen zorgen dat we een gezonde spil zijn binnen al die relaties. Natuurlijk zijn we daarnaast ook met het milieu bezig. We proberen er alles aan te doen om bijvoorbeeld onze productieprocessen zo efficiënt en duurzaam mogelijk te maken, zodat het tegelijk minder energie kost, wat ons weer geld scheelt, als dat het minder nadelig is voor het milieu. Heb je onze rapporten ook al gezien? 3. Ja, die heb ik gezien inderdaad. Naast deze interviews ga ik de MVO rapporten ook nog uitgebreider analyseren. In dit interview ben ik vooral erg benieuwd naar uw visie op de ontwikkeling van MVO. Kijk, wat voor ons heel vervelend is is dat de overheid ons soms haast tegen lijkt te werken. We hebben bijvoorbeeld vanuit Sligro een aantal milieutechnische innovaties die gedaan, maar door de accijnsverhoging van het kabinet op gas lopen die nu gevaar. Kijk, en MVO kan je niet alleen doen zeg ik altijd. Je hebt echt elkaar nodig daarin, als bedrijven maar ook juist de overheid zou een partner moeten zijn.

102   

4. Wat doen jullie op dit moment precies aan MVO? Ik denk dat je daarvoor het beste even goed onze rapporten door kunt kijken, we doen namelijk echt van alles. Zo hebben we een project in Benin in samenwerking met de Lilianegroep en produceren we bijvoorbeeld met sinterklaas letters van gecertificeerde cacao. We zijn bezig met het groener maken van ons wagenpark maar ook met de ontwikkeling van een installatie waarmee we onze vestiging in Enschede kunnen verwarmen met de warmte die van de koelinstallatie in diezelfde vestiging afkomstig is. 5. Ik kon in jullie rapporten niet echt pijlers terugvinden waar jullie MVO beleid op is gestoeld, klopt dat? Ja dat klopt wel, al zijn ons MVO activiteiten wel onder te verdelen in vier hoofdthema’s: mensen, voeding, sponsoring en maatschappij. Dus onder het kopje mensen vallen bijvoorbeeld onze medewerkers, klanten, leveranciers etc. We hebben zo’n 9000 mensen die direct of indirect voor ons werken en we vinden het belangrijk om voor die mensen ook echt een goede werkgever te zijn. We vragen veel van hen maar daar staat ook veel tegenover. Er zijn goede arbeidsvoorwaarden en er is bijvoorbeeld ook om de zoveel jaar een medewerkertevredenheidsonderzoek. Dat soort dingen is voor ons ook MVO, zorgen dat je goed bent voor je mensen. Qua voeding hebben we bijvoorbeeld een productlijn die duurzaam geproduceerd is, en we hebben een heleboel biologische producten in ons assortiment. Als leverancier van voedingsmiddelen heb je toch ook een stukje de verantwoordelijkheid voor de gezondheid van de mensen die jouw producten gebruiken. HUIDIGE SITUATIE 6. Hoe worden deze projecten gekozen? Beslist bijv. een steering committee daarover? Er is inderdaad een stuurgroep die bestaat uit 8 mensen in totaal, met mijzelf meegerekend. Wij komen eens in de zoveel tijd samen om te kijken hoe we ervoor staan en waar we naartoe willen Hebben jullie richtlijnen zoals ISO of GRI gebruikt bij het opstellen van jullie MVO beleid? Nee, dat hebben we niet gedaan. Natuurlijk hebben we er wel naar gekekn maar wij denken dat het het belangrijkste is dat je alleen aan MVO doet als dat ook echt bij je past. Dus geen rare fratsen maar gewoon oprecht doen aan MVO omdat je je verantwoordelijk voelt. Ik denk dat wij dat heel goed doen. Wij hebben de stuurgroep opgericht, van iedere afdeling van het hoofdkantoor is de directeur betrokken bij deze groep. Op deze manier willen we ervoor zorgen dat MVO ook niet los staat van de rest van de organisatie maar dat het echt opgenomen wordt in onze dagelijkse bedrijfsvoering. We willen dat het gewoon onderdeel wordt van de organisatie, niet dat het er los van staat. 7. Waarom is voor deze constructie gekozen? Is dit er vanaf het begin af aan geweest? Op een gegeven moment merkten we dat ons MVO beleid niet meer voldeed aan wat klanten en leveranciers verwachten. Het wordt toch een beetje van je verwacht tegenwoordig, dat je aan MVO doet en vooral dat je er heel transparant over bent. We hebben er daarom toen voor gekozen om de stuurgroep op te richten, expres niet met een externe CSR manager of zoiets maar juist met mensen van binnen de organisatie zodat het ook echt onderdeel wordt van onze gewone strategie,

103   

van onze bedrijfsvoering. 8. Wat zijn de grootste veranderingen die de afgelopen vijf jaar hebben plaatsgevonden op het gebied van MVO? Ik denk dat dat voor ons is dat we ons er explicieter, hè, dus dat we rapporten zijn gaan bijhouden enzo, mee bezig zijn gaan houden. Zoals ik eerder al zei, we zijn echt een familiebedrijf dus goed zijn voor je omgeving zit dan toch wel een beetje in de genen, maar we zijn ons MVO explicieter gaan maken ook naar buiten toe. STAKEHOLDERS 9. Wat is de invloed van stakeholders op MVO? Stakeholder spelen bij ons een belangrijke rol, maar overal denk ik. Zonder je stakeholders ben je… ben je gewoon niets. We hechten daarom erg veel waarde aan onze stakeholder dialogen, we gaan regelmatig om de tafel zitten met klanten en aandeelhouders om te kijken hoe we onszelf nog verder kunnen verduurzamen en verbeteren. Op een gegeven moment krijg je natuurlijk zelf ook gewoon een beetje tunnelvisie he, dan zie je niet meer goed wat er beter kan. Wat dat betreft vind ik onze stakeholder dialogen echt verfrissend omdat je weer zoveel nieuw invalshoeken hoort en ideeën. 10. Hoe wordt MVO gecommuniceerd naar medewerkers? Dat doen we via ons Intranet, we hebben een soort intern internet maar misschien ken je dat wel? Verder vooral via ons personeelsblad en natuurlijk via bijvoorbeeld ons HR beleid al zal niet iedereen dat eruit pikken als MVO. We zoudeen er nog wel meer aan kunnen doen zal ik je heel eerlijk zeggen. STRATEGY 11. Wat is de relatie tussen uw MVO activiteiten en uw financiële doelen? Het is niet alsof we winst maken, maar door bijvoorbeeld het aanpakken van inefficiënte processen kan je wel geld besparen. Toch zal ik heel eerlijk zijn, als het economisch slecht gaat zullen we niet veel projecten meer oppakken, vooral die op community gericht zijn, die voor ons financieel niets opleveren. Dat is helaas de keiharde waarheid. TOEKOMST 12. Wat wordt de grootste uitdaging met betrekking tot MVO? Dat wordt toch wel om het echt in de organisatie te krijgen. Wij als stuurgroep kunnen nog zoveel willen, échte verandering bereik je in mijn ogen pas als je het echt onderdeel hebt gemaakt van het bedrijf. Dat je het eigenlijk niet meer hoeft te benoemen maar dat iedereen er vanaf weet.

104   

2008

2010

2011

   

Responsible Trade Environment & Livelihood Employee & Community Quality & Health

Perfetti van Melle



No report

Ahold

    

Healthy Living Sustainable Trade Climate Action Community Engagement Our People

    

Healthy Living Sustainable Trade Climate Action Community Engagement Our People

    

Healthy Living Sustainable Trade Climate Action Community Engagement Our People

Bavaria



No report

    

CSR policy and sphere of influence Acting as a good employer Sustainable raw materials Sustainable product development Environmental impact of production processes Sustainable use of natural resources and raw materials Impact on the local environment Social involvement



Taking care of people abnd the environment Efficient use of water Energy & climate Environmental impact of production processes Responsible use of Alcohol

Alcohol: Encouraging responsible alcohol consumption Water: Producing more beer using less water Energy and CO2: Reducing energy use and CO2 emissions Packaging: Promoting the reuse and recycling of packaging materials Waste: Minimising the quantity of waste produced and maximising recycling Enterprise Development: Encouraging sustainability throughout the supply chain Corporate social investment: Contributing to a sustainable living environment Human rights: Respecting human rights HIV/AIDS: Reducing the impact of HIV and Aids Transparency

 

   

  

Grolsch

 • • • • • • • • •

Alcohol: Encouraging responsible alcohol consumption Water: Producing more beer using less water Energy and CO2: Reducing energy use and CO2 emissions Packaging: Promoting the reuse and recycling of packaging materials Waste: Minimising the quantity of waste produced and maximising recycling Enterprise Development: Encouraging sustainability throughout the supply chain Corporate social investment: Contributing to a sustainable living environment Human rights: Respecting human rights HIV/AIDS: Reducing the impact of HIV and Aids Transparency

 • • • • • • • • •

Responsible Trade Environment & Lievelihood Employee & Community Quality & Health

   

 

Combatting Alcohol abuse Water: Producing more beer using less water Energy and CO2: reducing energy use and Co2 emissions Packaging

Unilever

       

Nutrition Hygiene and Wellbeing Sustainable Agriculture Climate Change Water Packaging Waste Economic impact

   

Improve Health and Wellbeing Reduce environmental impact Enhance livelihoods People

   

Improve Health and Wellbeing Reduce environmental impact Enhance livelihoods People

Friesland Campina



No report

   

Nutritive value and Health Sustainable dairy holding Sustainable supply chain Deelopment of dairy chains is Asia and Africa

   

Nutritive value and Health Sustainable dairy holding Sustainable supply chain Development of dairy chains is Asia and Africa

D.E. Masterblenders 1753

   

(In Sara Lee report) Wellness, nutrition and safety Environment Social Responsibility

   

(In Sara Lee report) Wellness and Nutrition Environment Social Responsibility

   

(In Sara Lee report) Wellness and Nutrition Environment Social Responsibility

Albron



No report

  

Community Environment Health

  

Community Environment Health

Anonymous



No report



No report

  

Agriculture Communities Environment

Anonymous



People

     

Purchases Energy Disposal/environment Logistics Personnel Food safety

     

Purchases Energy Disposal/environment Logistics Personnel Food safety

Appendix 1. Degree of Integration of CSR into existing tenures

2