FINANCE
&
CONTROL
Finance & ControlPE
G e z ondheid bedr ijfstak belang r ijk voor w in stpositie
CONCURRENTIE BEPAALT STRATEGIE Vaak definiëren managers het begrip ‘concurrentie’ te eng, alsof dit alleen zou optreden tussen directe concurrenten. Maar er zijn nog ten minste vier andere invloeden werkzaam in de markt die de concurrentie bepalen: de afnemers, de toeleveranciers, de potentiële toetreders en de beschikbaarheid van alternatieven voor het product of de dienst. De onderlinge verhouding tussen deze vijf krachten bepaalt de structuur van een bedrijfstak. Een gezonde bedrijfstakstructuur voor strategen behoort een even groot punt van zorg te zijn als de positie van het eigen bedrijf daarbinnen. D OO R M ICHAE L E. PO RT E R
O
p het eerste gezicht heeft de auto-industrie niet veel gemeen met de wereldwijde markt voor kunst, of met de zwaar gereguleerde gezondheidszorg in Europa. Toch zijn de onderliggende drivers van winstgevendheid in wezen in elke industry dezelfde. Het is eerder de bedrijfstakstructuur die bepaalt hoe de concurrentieverhoudingen en winstgevendheid zijn, ongeacht of de bedrijfstak goederen produceert of diensten verleent, in ontwikkeling of volwassen is, hightech of lowtech is of al dan niet gereguleerd. Wie inzicht wil krijgen in de concurrentie en winstgevendheid binnen bedrijfstakken moet de structuur ervan analyseren in termen van vijf concurrentiekrachten. Als deze invloeden heel sterk zijn – zoals in de luchtvaart of het hotelwezen – realiseert bijna geen enkel bedrijf een aantrekkelijk rendement op investeringen. Zijn de krachten relatief zwak – zoals bij software, frisdranken of toiletartikelen – dan zijn juist veel bedrijven winstgevend (zie kadertekst ’Winstgevendheid van een aantal bedrijfstakken in de Verenigde Staten’). Inzicht in de verschillende concurrentiekrachten (en de oorzaken daarvan) kan een verklaring bieden voor de relatieve winstgevendheid van een bedrijfstak. Dat inzicht biedt bovendien een raamwerk voor het anticiperen op en beïnvloeden van de concurrentiepositie. Inzicht hebben in de bedrijfstakstructuur is dan ook essentieel voor een effectieve strategische positionering.
29
|
How competitive forces shape strategy In 1979 publiceerde Harvard Business Review het artikel ‘How competitive forces shape strategy’ van de jonge Michael E. Porter. ‘Porters vijf krachten’ hebben een hele generatie van academisch onderzoek en bedrijfspraktijk gevormd. Aangespoord door Harvardprofessor Jan Rivkin en Porters collega Joan Magretta geeft hij in het artikel ‘The five competitive forces that shape strategy’ (Harvard Business Review, januari 2008) een herbevestiging, update en uitbreiding van zijn klassieke werk. De vertaling van dit artikel is het onderwerp van een nieuwe onlinecursus in het kader van Finance & ControlPE.
De krachten die de concurrentiepositie bepalen De vijf concurrentiekrachten verschillen per bedrijfstak qua belang en sterkte. Neem de vliegtuigindustrie, waarin Airbus en Boeing vooral elkaar beconcurreren. De luchtvaartmaatschappijen hebben hier een enorme onderhandelingsmacht. Er zijn weinig tot geen alternatieven, de leveranciersmacht is dus relatief beperkt. In de bioscoopindustrie daarentegen, zijn alternatieven én de macht van de filmdistributeurs weer veel belangrijker, al speelt daar het internet nu een heel eigen en nieuwe rol. Hoewel de onderlinge concurrentie in bedrijfstakken die commodities produceren vaak hevig is, hoeft dat niet de
APRIL 2008
FINANCE
&
enige bepalende factor voor de winstgevendheid te zijn. De lage rendementen in de foto- en filmindustrie bijvoorbeeld, zijn het gevolg van een superieur substituut: digitale fotografie. In een dergelijk geval wordt de belangrijkste strategische prioriteit: het hoofd te bieden aan het substituut-product. Bedrijfstakstructuren ontwikkelen zich uit een verzameling economische en technische kenmerken die de sterkte van elke concurrentiekracht bepalen. We zullen deze drivers nader bekijken, waarbij we het perspectief aannemen van een ‘zittend bedrijf ’, dus een onderneming die al in de bedrijfstak aanwezig is. De analyse kan gemakkelijk worden uitgebreid naar het perspectief van de potentiële toetreder en de uitdagingen waar deze voor staat.
CONTROL
Winstgevendheid van een aantal bedrijfstakken in de Verenigde Staten Gemiddeld rendement op investeringen, 1992–2006: Effectenhandel
40,9%
Frisdranken
37,6%
Standaardsoftware
37,6%
Farmaceutica
31,7%
Parfum, cosmetica, toiletartikelen
28,6%
Reclamebureaus
27,3%
Halfgeleiders
21,3%
Huishoudelijke apparaten
19,2%
Kinderdagverblijfdiensten
17,6%
Supermarkten
16,0%
Gemiddeld bedrijfstakrendement in
Dreiging van toetreders. Nieuwe toetreders in een bedrijfstak brengen nieuwe capaciteit met zich mee, plus de wens om marktaandeel te veroveren. Dit zet de prijzen onder druk, net als de kosten en het niveau van de investeringen die nodig zijn om te kunnen concurreren. Vooral als nieuwe toetreders diversifiëren vanuit andere markten kunnen ze bestaande capaciteiten en kasstromen benutten om de concurrentie wakker te schudden. Dat deed Pepsi toen het toetrad tot de bronwaterindustrie, Microsoft toen het internetbrowsers ging aanbieden en Apple toen het toetrad tot de muziekdistributiebusiness. De dreiging die uitgaat van toetreders hangt af van de hoogte van de bestaande toetredingsdrempels in de bedrijfstak
Een gezonde bedrijfstakstructuur behoort voor strategen een even groot punt van zorg te zijn als de positie van het eigen bedrijf daarbinnen en van de reactie die toetreders kunnen verwachten van gevestigde bedrijven. Als de toetredingsdrempels laag zijn en er weinig represailles te verwachten zijn, is de dreiging hoog en vermindert dus de winstgevendheid van de bedrijfstak. Overigens: het is de dreiging van toetreding die de winstgevendheid drukt, niet de daadwerkelijke toetreding. De macht van leveranciers. Machtige leveranciers halen een groter deel van de waarde voor zichzelf binnen door hogere prijzen te hanteren, de kwaliteit of dienstverlening te beperken of kosten door te schuiven naar andere participan-
30
|
de Verenigde Staten:
14,9%
Uitgeverij
13,4%
Hotels
10,4%
Postorderbedrijven
5,9%
Luchtvaartmaatschappijen
5,9%
ten in de bedrijfstakketens. Machtige leveranciers, inclusief die van de factor arbeid, kunnen de winstgevendheid van een bedrijfstak nadelig beïnvloeden, wanneer die er niet in slaagt om bijvoorbeeld kostenverhogingen door te berekenen in de eigen prijzen. Microsoft droeg zo bij aan erosie van de winstgevendheid van pc-fabrikanten door de prijzen van besturingssystemen te verhogen. De fabrikanten hadden in de onderlinge strijd nauwelijks mogelijkheden om hun eigen prijzen aan te passen. De macht van afnemers. Machtige klanten – de keerzijde van machtige leveranciers – kunnen meer waarde binnenhalen door lagere prijzen af te dwingen, betere kwaliteit of meer service te eisen (wat de kosten verhoogt) en door bedrijfstakparticipanten tegen elkaar uit te spelen. Afnemers zijn machtig als ze een sterke onderhandelingspositie hebben tegenover de bedrijfstak, vooral als ze hun invloed primair gebruiken om prijsverlagingen af te dwingen. Ook als er maar weinig zijn en ze daardoor leveranciers tegen elkaar kunnen uitspelen. Producenten van frisdranken en bier hebben verpakkingsfabrikanten lange tijd in hun macht gehad door te dreigen om zelf verpakkingsmaterialen te gaan produceren en door dat af en toe ook daadwerkelijk te doen. De meeste bronnen van afnemersmacht gelden dus zowel voor consumenten als voor business-to-businessklanten. Ook consumenten letten vaak meer op de prijs bij ongedifferentieerde producten, als deze duur zijn in verhouding tot hun inkomen en als de verschillen in productprestaties weinig consequenties hebben. Het belangrijkste verschil is dat de behoeften van consumenten
APRIL 2008
FINANCE
&
De vijf krachten die de concurrentie binnen bedrijfstakken bepalen ~Onderlinge concurrentie tussen gelijksoortige ondernemingen ~Dreiging van nieuwe toetreders ~Onderhandelingsmacht van afnemers ~Beschikbaarheid van substituut-producten of -diensten ~Onderhandelingsmacht van leveranciers
vaak minder tastbaar en moeilijker kwantificeerbaar zijn. Producenten proberen vaak om ‘kanaalmacht’ te verkleinen door exclusieve regelingen met bepaalde distributeurs of retailers te treffen of door rechtstreeks naar eindgebruikers te marketen. Componentenmakers proberen macht over assemblagebedrijven te krijgen door bij klanten verderop in de keten een voorkeur voor hun componenten te creëren. Dreiging van substituten. Een alternatieve dienst of een alternatief product vervult op een andere manier dezelfde functie (of een soortgelijke functie) als het product van de bedrijfstak. Videoconferencing is een substituut voor reizen; plastic is een substituut voor aluminium. Software die aan reisbureaus wordt verkocht, loopt gevaar als airline- en reiswebsites de rol van de reisbureaus overnemen. Substituutproducten en -diensten beperken het winstpotentieel van een bedrijfstak doordat ze een plafond op de prijzen zetten. Maar ook kan hun invloed indirect zijn: in opkomende
Strategen moeten vooral alert zijn op veranderingen in andere bedrijfstakken economieën bijvoorbeeld stijgt de vraag naar vaste telefoonlijnen slechts beperkt omdat ook daar veel consumenten kiezen voor alleen een mobiele telefoon. Strategen moeten vooral alert zijn op veranderingen in andere bedrijfstakken, waardoor daar onverwacht aantrekkelijke substituten ontstaan. Kunststof nam bijvoorbeeld de plaats in van staal in talloze auto-onderdelen. Op die manier kunnen technologische veranderingen of competitieve discontinuïteiten in schijnbaar niet-gerelateerde businesses een enorme impact hebben op de winstgevendheid binnen een bedrijfstak. Het is overigens ook mogelijk dat een substituut in het voordeel van een bedrijfstak kan uitpakken. ‘Gewone’ concurrentie. Concurrentie tussen bestaande rivalen neemt allerlei bekende vormen aan, waaronder
CONTROL
prijskortingen, introductie van nieuwe producten, advertentiecampagnes en serviceverbetering. De intensiteit van de rivaliteit is het grootst, als bijvoorbeeld het aantal concurrenten groot is en hun kracht relatief gelijk: ze kunnen dan moeilijk iets anders dan business van elkaar afpakken. Hoe sterk de rivaliteit is, wordt niet alleen bepaald door de intensiteit ervan maar ook door de basis waarop wordt geconcurreerd. Van grote invloed op de winstgevendheid zijn de dimensies (prijs, productattributen, enzovoort) waarop wordt geconcurreerd en of concurrenten al dan niet concurreren op dezelfde dimensies. Zo is rivaliteit vooral destructief als die zich geheel op de prijs richt: prijsconcurrentie hevelt de winsten rechtstreeks over van de bedrijfstak naar de klanten. Concurrentie op andere dimensies dan prijs – bijvoorbeeld op productattributen, supportservices, levertijd of merkimago – zal de winstgevendheid minder snel uithollen, omdat die de waarde voor klanten verbetert en hogere prijzen kan ondersteunen. Rivaliteit op die dimensies kan zelfs de waarde van producten ten opzichte van substituten verbeteren of de barrières voor nieuwe toetreders vergroten. Rivaliteit kan dus ook een ‘positieve som’ opleveren, oftewel de gemiddelde winstgevendheid van een bedrijfstak verbeteren. Dat is mogelijk als elke concurrent zich richt op behoeftevervulling van een ander klantensegment, met een andere mix van prijs, producten, diensten, attributen en/of merkidentiteiten. De kans op positieve-somconcurrentie is groter in bedrijfstakken die uiteenlopende klantengroepen bedienen. Als strategen helder inzicht hebben in de structurele fundamenten van de onderlinge concurrentieverhoudingen in hun bedrijfstak, kunnen zij soms maatregelen nemen om de aard van de concurrentie in een meer positieve richting te verschuiven. Factoren, geen krachten De bedrijfstakstructuur bepaalt hoe de economische waarde die door de bedrijfstak wordt gecreëerd, wordt verdeeld. Dat wil zeggen: welk deel van die waarde wordt behouden voor bedrijven in de bedrijfstak en welk deel wordt wegonderhandeld door klanten en leveranciers, wordt begrensd door substituten of wordt beperkt door nieuwe toetreders. Door alle vijf de krachten te beschouwen en te wegen, houdt een strateeg de totaalstructuur in de gaten in plaats van er één bepaald element uit te lichten. Bovendien wordt de aandacht gefocust op structurele kenmerken in plaats van op factoren van voorbijgaande aard. Het is een algemene misvatting om aan te nemen dat snelgroeiende bedrijfstakken altijd aantrekkelijk zijn. Groei dempt vaak de concurrentie, want een steeds groter wordende taart biedt mogelijkheden aan alle concurrenten. Snelle groei kan echter ook leveranciers in een machtige
APRIL 2008
|
31
FINANCE
&
CONTROL
positie brengen en de combinatie van sterke groei en lage toetredingsbarrières trekt toetreders aan. Een te sterke focus op groei is een van de belangrijkste oorzaken van slechte strategische beslissingen. Geavanceerde technologie of innovaties alleen maken een bedrijfstak evenmin structureel aantrekkelijk. Alledaagse lowtechbedrijfstakken met prijsongevoelige afnemers, hoge overstapkosten of hoge toetredingsbarrières als gevolg van schaalvoordelen zijn vaak veel winstgevender dan sexy bedrijfstakken als software- en internettechnologie, die veel concurrenten aantrekken. Het is pertinent niet zo dat de overheid kan worden opgevat als een zesde kracht. Overheidsinmenging is namelijk noch per definitie goed, noch per definitie slecht voor de winstgevendheid in de bedrijfstak. Je krijgt het meeste inzicht in de impact van de overheid op de concurrentie door te analyseren hoe specifieke beleidsmaatregelen van de overheid de vijf overige concurrentiekrachten beïnvloeden. Patenten bijvoorbeeld verhogen de toetredingsdrempels, wat het winstpotentieel van de bedrijfstak vergroot. Vakbondsvriendelijke overheden verkleinen het winstpotentieel. De overheid opereert op meerdere niveaus en via talloze beleidsmaatregelen, die elk op een andere manier van invloed zijn op de structuur.
voor cholesterolverlager Zocor verliepen, traden er drie nieuwe bedrijven toe tot deze niche. Omgekeerd heeft de proliferatie van producten in de consumptie-ijsindustrie de beperkte diepvriesruimte in supermarkten langzaam helemaal opgevuld, wat het voor nieuwe ijsfabrikanten moeilijker maakt om toegang te krijgen tot het distributiekanaal. De factoren die ten grondslag liggen aan de macht van leveranciers en afnemers veranderen in de loop van de tijd en daarmee neemt hun macht toe of af. Het beste voorbeeld zijn reisbureaus. Toen internet het mogelijk maakte om tickets rechtstreeks aan klanten te verkopen, was het met hun machtspositie snel gedaan. Flashcomputergeheugens zijn de laatste tijd zo verbeterd, dat een extra harddiskdrive overbodig is geworden.
Veranderingen in de bedrijfstakstructuur Bedrijfstakstructuren blijken betrekkelijk stabiel te zijn; de verschillen in winstgevendheid zijn door de tijd heen opmerkelijk consistent. Dat neemt niet weg dat bedrijfstakstructuren constant aanpassingen ondergaan, en zo nu en dan kan een structuur abrupt veranderen. Verschuivingen in
Het bedrijf positioneren. Strategie kan worden beschouwd als het opzetten van verdedigingslinies of als het succesvol kiezen van een eigen positie in de bedrijfstak. Zo heeft vrachtwagenfabrikant Paccar in de Verenigde Staten zwaar geïnvesteerd in chauffeurvriendelijkheid: luxe cabines, lederen stoelen, geluidsisolatie, gestroomlijnd design, enzovoort. Paccars worden volledig customized op bestelling gefabriceerd. Hun brandstofverbruik is lager en ze hebben een betere herverkoopwaarde; herstel gaat snel door een efficiënte onderdelendistributie. Dit zijn allemaal cruciale overwegingen voor een eigenaar-chauffeur. Ze zijn wel zo’n 10% duurder dan de concurrentie. Paccar illustreert effectief de voordelen van een duidelijk afwijkende positionering binnen een bedrijfstakstructuur. Als gevolg daarvan is Paccar al 68 jaar op rij winstgevend met een gemiddelde return on equity van meer dan 20%.
De vijf concurrentiekrachten laten ook beleggers zien of een bedrijfstak echt aantrekkelijk is de structuur kunnen voortkomen uit ontwikkelingen buiten de bedrijfstak of kunnen van binnenuit ontstaan en kunnen het winstpotentieel vergroten of verkleinen. Mogelijke oorzaken zijn veranderingen in technologieën, in klantenbehoeften of andere gebeurtenissen. De vijf concurrentiekrachten verschaffen ook een raamwerk voor het identificeren van de belangrijkste ontwikkelingen en voor het anticiperen op de impact van die ontwikkelingen op de aantrekkelijkheid van die bedrijfstak. Als bijvoorbeeld een patent verloopt, kan dat een invasie van nieuwe spelers veroorzaken. Op de dag waarop Mercks patenten
32
|
Implicaties voor strategievorming Inzicht in de krachten die de concurrentie in een bedrijfstak vormgeven is het startpunt van strategieontwikkeling. Elk bedrijf behoort te weten wat de gemiddelde winstgevendheid van zijn bedrijfstak is en hoe deze door de tijd heen is veranderd. De vijf krachten onthullen waarom de winstgevendheid in de bedrijfstak is zoals hij is. Alleen met die kennis kan een bedrijf de omstandigheden in de bedrijfstak incorporeren in de strategie.
Profiteren van veranderingen. Als de strateeg inzicht heeft in de concurrentiekrachten, bieden ook veranderingen kansen om veelbelovende nieuwe strategische posities te ontdekken en te claimen. De muziekindustrie is structureel veranderd. Downloaden heeft een soms illegaal maar altijd krachtig substituut gecreëerd. Terwijl de grote maatschappijen aarzelden om hun muziek te verkopen via een eigen nieuw platform, sprong Apple in dit vacuüm met zijn iPod en iTunes-muziekwinkel.
APRIL 2008
FINANCE
&
Zo kunnen bedreigingen ook nieuwe en veelbelovende concurrentieposities bieden. Analyse van structuurveranderingen brengt nieuwe behoeften aan het licht en nieuwe manieren om de bestaande behoeften te vervullen. Vormgeven aan de bedrijfstakstructuur. Als een bedrijf structuurveranderingen effectief benut, accepteert het – en reageert het op – het onvermijdelijke. Maar bedrijven hebben ook het vermogen om zelf vorm te geven aan bedrijfstakstructuren. Een bedrijf kan zijn bedrijfstak leiden naar nieuwe manieren om te concurreren, die de vijf krachten positief veranderen. Terwijl veel bedrijfstakparticipanten daar van zullen profiteren, profiteert de innovator zelf het meest, als hij de concurrentie in richtingen kan verschuiven waarin hij kan uitblinken. Concurrentie en waarde creëren De bedrijfsstrateeg die begrijpt dat concurrentie veel verder reikt dan de directe concullega-ondernemingen, ontdekt bredere concurrentiedreigingen en is beter uitgerust om die het hoofd te bieden. Tegelijkertijd brengt het kansen aan het licht: verschillen in klanten, leveranciers, substituten, potentiële toetreders en rivalen die de basis kunnen gaan vormen voor nieuwe, toegespitste strategieën die een superieure performance opleveren. De vijf concurrentiekrachten laten ook beleggers zien of een bedrijfstak echt aantrekkelijk is. Ze helpen hen te anticipe-
CONTROL
ren op positieve of negatieve verschuivingen in de bedrijfstakstructuur, al voordat die verschuivingen zonneklaar zijn. Met de vijf krachten kunnen zij tijdelijke oprispingen onderscheiden van structurele veranderingen. Het wordt ook veel duidelijker welke bedrijven strategieën hebben die een bedrijfstak zouden kunnen transformeren. Op deze manier dieper nadenken over concurrentie is dus ook een effectieve weg naar echt beleggingssucces, meer dan de financiële projecties en trendextrapolaties die de huidige beleggingsanalyse domineren. Dit artikel is een verkorte versie van het artikel ‘The five competitive forces that shape strategy’ van Michael E. Porter. Het artikel is vertaald door Ed Kerkman. De verkorte versie is bewerkt door Arne Lasance.
1& Bij dit artikel hoort een online cursus waarmee u punten kunt behalen in het kader van uw 'Permanente Educatie' (PE). Leerpad: Strategieformulering Cursus: Het vijfkrachtenmodel (2 punten) Ga naar www.finance-control.nl en log in met uw Finance & ControlPE gebruikersnaam en wachtwoord.
