Complimenten voor de Nederlandse manager

REDACTIONEEL

Complimenten voor de Nederlandse manager HHIIHFWHQYDQGH¿QDQFLsOHNUHGLHWFULVLVKHW]ZDNNHKHUVWHOYDQGH$PHULNDDQVHHFRQRPLHHQGHDIQHPHQGHJURHLYDQRSNRPHQGHHFRQRPLHsQDOV&KLQDHQ ,QGLDKHEEHQGHZHUHOGHFRQRPLHLQ]ZDDUZHHUJHEUDFKW9RRUDOLQ(XURSDKHEEHQGHKRJHVFKXOGHQODVWHQGHODJHJURHLKHWJHEUHNNLJHFRQFXUUHQWLHYHUPRJHQHQKHW ZDQWURXZHQLQGHSROLWLHNHQGH(XURSHVH8QLHJHOHLGWRWHHQQHJDWLHIVHQWLPHQW+HW QLHXZHNDELQHWLQ1HGHUODQGVWDDWGDDURPYRRUUDGLFDOHLQJUHSHQLQRQGHUDQGHUHGH ]RUJZRQLQJPDUNWHQDUEHLGVPDUNW Maar toch gloort er hoop. Internationaal gezien staat Nederland zeer goed op de kaart. Nederland behoort met Zwitserland, Finland en Zweden tot de koplopers in de mondiale concurrentie-index van het World Economic Forum. In de ranking van 144 landen is Nederland doorgedrongen tot de top-5 van concurrerende economieën. Nederlandse bedrijven zijn zeer geavanceerd en lopen voorop in het toepassen van nieuwe technologieën voor productiviteitsverbetering. Nederlandse bedrijven worden professioneel gemanaged en beschikken over een sterk cluster van kwalitatief hoogwaardige lokale toeleverende industrieën en lokale zakelijke dienstverlening. In combinatie met basisvoorzieningen als een uitstekende infrastructuur, een excellent onderwijssysteem en efficiënt werkende markten biedt dit voldoende kansen om optimaal te profiteren van een toekomstig aantrekkende economie. In een tijd waarin het management vaak de gebeten hond is, lijkt me dit toch een inspirerende boodschap. De Nederlandse manager kan de internationale vergelijking zeer goed doorstaan. Maar we kunnen niet achterover leunen. Nederland zal nog meer moeten inzetten op innovatie om de productiviteit en het concurrentievermogen te verbeteren. Het gaat dan niet alleen meer om investeringen in technologie ofwel technologische innovatie, maar ook om nieuwe manieren van managen, organiseren en werken om te zorgen dat technologische innovaties succesvol op de markt worden gebracht (sociale innovatie). Om de innovatiekloof in Nederland met koplopers als Zwitserland en Finland op te lossen zal deze sociale innovatie bovenaan onze nationale innovatieagenda moeten komen: flexibel organiseren, horizontaal managen, slimmer werken en cocreatie waardoor technologische innovaties beter renderen in Nederlandse ondernemingen. Het huidige Topsectorenbeleid is nog te veel gericht op harde technologie-investeringen in de negen topsectoren en te weinig op sociale innovatie. Deze nieuwe Management Executive met artikelen over cultuurverandering, strategie, process excellence en nieuwe businessmodellen kan daarbij een bron van inspiratie vormen. In de top5 komen van de mondiale concurrentie-index is natuurlijk een uitzonderlijke prestatie, maar in de top-5 blijven vereist een blijvende inzet op managementinnovatie.

D

Henk W. Volberda MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

1

MAAND 2012

MUST READ

20

Gevestigde platforms van de troon stoten Fernando F. Suarez en Jacqueline Kirtley

Een paar centrale spelers die pas relatief laat de markt van de internetplatforms betraden – denk aan Apple met de iPhone – slaagden erin om binnen korte tijd machtige, gevestigde platforms van de troon te stoten. Uit de ervaringen van deze handige jongens kunnen bedrijven, die nieuw zijn in de platformmarkt of er de concurrentie willen aangaan, belangrijke lessen destilleren.

INTERVIEW

8 8

Gamestorming

Irene Schoemakers Ons brein neemt informatie makkelijker op als deze gevisualiseerd is. Computergames zijn wat dat betreft een ideaal instrument: ze prikkelen de nieuwsgierigheid en verbeeldingskracht van de deelnemers, die daardoor meer betrokken raken bij het onderwerp en nieuwe inzichten opdoen.

12 Wat managers écht van social business vinden 14

David Kiron, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips en Nina Kruschwitz Social business − bedrijfsactiviteiten op basis van sociale media, sociale software en sociale netwerken − is bij twee soorten ondernemingen in trek. Kleinere bedrijven kiezen ervoor omdat traditionele mediacampagnes te duur voor ze zijn. De echt grote ondernemingen kunnen het zich juist makkelijk permitteren om te experimenteren met nieuwe, trendy technologieën.

14 De offline executive Henry Mintzberg en Peter Todd Dankzij smartphones kunnen we onze werktijd beter verdelen over alles wat op ons afkomt. Maar nieuwe technologieën hebben vaak ook onbedoelde negatieve en afmattende effecten. Managers moeten begrijpen wat de gevaren zijn als zij hun bedrijfsvoering te veel baseren op elektronische communicatie.

17 Hoe wordt u een betere strateeg? 38 2

Michael Birshan en Jayanti Kar In veel bedrijven is de ondernemingsstrategie het exclusieve domein van de CEO dan wel een select clubje. Voor een slagvaardig beleid is het een beter idee om senior leiders te betrekken in de strategische dialoog. MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

5  2012

1 0 1 8 2 0 5 1

Visie & Tools


20

Het einde van ‘solution sales’ Brent Adamson, Matthew Dixon en Nicholas Toman

De offline executive Henry Mintzberg en Peter Todd

14

Gamestorming Interview met Sunni Brown en Dave Gray 8

30

Culturele verandering die standhoudt Jon R. Katzenbach, Ilona Steffen en Caroline Kronley

Management Executive is een combinatie van tijdschrift en database, die managers breed en diep wil informeren

38

VOOR VERDIEPING: MANAGEMENT EXECUTIVE BASE OP WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

En verder Highlights Boeksamenvattingen

4 41, 44

Redactie Prof.dr. C.J.P.M. de Bont (decaan Faculteit van het Industrieel Ontwerpen, Technische Universiteit Delft en hoogleraar Marketing, Vrije Universiteit) Drs. H. ten Horn (senior consultant bij Hay Group) Drs. E. Kerkman (redacteur/tekstschrijver, Taallijn Tekstservice) Drs. P.W. Ploegsma (directeur Financieel Economische Zaken, UWV) Prof.ir. M.J.M. de Vaan (adviseur voor Supply Chain Management en Strategie bij Berenschot en hoogleraar Logistiek Management, Vrije Universiteit) Prof.dr. H.W. Volberda (hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en voorzitter vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam) Eindredactie Gerri Reimert E-mail: [email protected] Telefoon: 0570-648952 Everdien ten Zijthof E-mail: [email protected] Telefoon: 0570-648866 Redactieadres Kluwer Postbus 23 7400 GA Deventer Uitgever Freek Talsma Uitgever voor België Daniel Lefebvre Marketing Monique Krol E-mail: [email protected]

27 Gedragscodes: geen woorden maar daden Arne Lasance De Global Business Standards Codex (GBS) geeft een vereenvoudigd beeld van wat er vandaag de dag van een onderneming wordt verwacht in termen van ‘gedrag’. Daarmee wil de GBS niet zozeer een ‘modelcode’ zijn, als wel een benchmarkinginstrument waaraan bedrijven hun eigen gedragscode kunnen toetsen.

30 Het einde van ‘solution sales’ Brent Adamson, Matthew Dixon en Nicholas Toman Er dient zich een nieuw soort vertegenwoordiger aan. Je herkent hem aan een scherp oog voor ondernemingen die in een turbulente fase zitten. Hij verkoopt inzicht in plaats van oplossingen.

34 De zeven kenmerken van nieuwe businessmodellen Jan Jonker Wat moet er met een businessmodel ‘verdiend’ worden? Geld? Of ook andere dingen van waarde, zoals ergens bij horen, aandacht, geborgenheid, gezelligheid, veiligheid, zorg enzovoort? Als ‘waarde’ meer is dan alleen maar geld, is de vraag hoe dat onder de noemer ‘duurzaamheid’ ingebed kan worden.

38 Culturele verandering die standhoudt Jon R. Katzenbach, Ilona Steffen en Caroline Kronley Menselijk gedrag en gevoel is verbazingwekkend stabiel, en daarom is het veranderen van de bedrijfscultuur vaak zo’n zware opgave. Maar het kán wel. Doe als Apple, Microsoft en Southwest Airlines, en beschouw je cultuur als een concurrentievoordeel – niet als een beperking. MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Adverteren Erik Kloppers, telefoon: 0570-648978 e-mail: [email protected] fax: 0570-647749 Basisontwerp (M/V) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl vormgeving colorscan BV, Voorhout - www.colorscan.nl Abonnementen www.kluwermanagement.nl Een abonnement op Management Executive kost € 219,00 per jaar, incl. btw en verzend- en administratiekosten. Management Executive bestaat uit een tweemaandelijks tijdschrift, de Management Executive Base en een e-zine. Een abonnement kan worden stopgezet tot drie maanden vóór het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Kluwer, Postbus 23, 7400 GA Deventer, telefoon 0570-673358, www.kluwer.nl/klantenservice Belgische abonnees: www.kluwer.be. Adreswijzigingen Nederland Kluwer, afd. Relatiebeheer, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Graag oude adresgegevens meesturen. Adreswijzigingen België Kluwer, afd. Klantenservice, Motstraat 30, B-2800 Mechelen. Graag oude adresgegevens meesturen. Leveringsvoorwaarden Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0570-673358. Privacybeleid Kluwer legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer of zorgvuldig geselecteerde derden worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen hebt, kunt u contact met ons opnemen. Navraagservice Van de samengevatte buitenlandse artikelen in Management Executive kunt u voor persoonlijk gebruik het origineel opvragen. Het basistarief bedraagt € 8,50 excl. btw per zending. Indien het aantal pagina’s meer dan 15 bedraagt wordt per volgende pagina € 0,55 extra in rekening gebracht. Mailadres: [email protected] ISSN 1571-862x

3

HIGHLIGHTS

KORTE BERICHTEN UIT PRAKTIJK EN ONDERZOEK

ECONOMIE

LOOPBAAN

Zorgen over Europa

O

nder de lezers van CFO.com, een ‘vakblad’

len en koersverliezen. Het is dus verstandig

voor financieel directeuren in de VS, wordt

je cash vooral te concentreren in ‘veilige’

openlijk gespeculeerd over de risico’s rond de

landen als Duitsland of Luxemburg – via de

Eurozonecrisis voor multinationals.

zogenaamde ‘notional pooling’ mogelijkheid

Patrick Guido, VP en treasurer van VF Corp. (10

die enkele multinationale banken bieden.

miljard dollar omzet met brands als The North

Dat bevordert trouwens de transparantie van

Face en Timberland) deelt op 31 juli jl. zijn zor-

onze liquide middelenvoorraad wereldwijd,

gen. Er is een gerede kans, zegt hij, dat de

niet alleen in Europa.

CEO turnover neemt toe Een op de zeven verloor zijn of haar baan.

V

olgens de jaarlijkse CEO Succession-rapportage van Booz & Co (www.booz.com)

is het aantal CEO’s dat vorig jaar het veld

‘PIIGS’ (Portugal, Italië, Ierland, Griekenland,

t Buy American, doe geen zaken meer met Eu-

ruimde bij ‘s werelds 2500 grootste onderne-

Spanje) failliet gaan. Analisten voorzien dan

ropese banken. Die zijn zo nauw gelieerd aan

mingen gestegen tot 14,2% – ofwel 355 CEO’s

een scala aan scenario’s, die uiteenlopen van

de nationale economieën en schulden dat ze

die hun functie vaarwel zeiden, al dan niet

hernieuwde bloei tot complete chaos; van een

(bijna) allemaal op de rand van afgrond

gedwongen. Een van de redenen van deze

VS van Europa tot een volledig uiteenvallen

staan. Banken in de VS hebben ook zo hun

stijging is volgens consultant Booz het

van de EU. Deze Amerikaan ziet risico’s en

risico’s maar zijn beter gekapitaliseerd en

aantrekken van de economie: ‘Boards zoeken

kansen en stelt de volgende ‘no regrets moves’

hebben minder geld uitstaan in Europa.

nieuwe leiders die mee kunnen liften op het

t Houd cash aan in dollars, yens of Zwitserse

herstel.’ Daarvoor zijn weer andere compe-

t Pool cash in low-risk jurisdicties. Vooral

francs. Dat beperkt risico’s van zowel eu-

tenties nodig dan voor het kosten snijden in

cash loopt gevaar. Onze Europese vestigin-

rodevaluatie als wisselkoersverliezen met

de recessie…

gen houden hun reserves aan in euro’s. Die

lires en drachmen.

Ruim 2% werd ontslagen vanwege M&A’s, even-

voor om een en ander te mitigeren:

worden steeds minder waard. In landen die uit de euro stappen worden de bankte-

t Verstevig en verleng hedging (rolling & layering)-maatregelen.

veel vanwege andere omstandigheden en 9,8% verdween vrijwillig en gepland. Uit de cijfers

goeden geruime tijd bevroren, tot een nette

t Leen lokaal, maar houd in de VS back-up li-

blijkt ook weer dat zogenoemde ‘insider

terugkeer naar de oude valuta zeker is

quiditeit achter de hand. Deze crisis biedt

CEO’s’ die binnen de onderneming carrière

gesteld. Dat betekent minder liquide midde-

risico’s én kansen…

maken (niet zelden eerder CFO!) langer in dienst blijven en, belangrijker, nog meer

Wat vinden CFO’s van de cloud?

waarde toevoegen dan van buiten aangetrokken leiders. In de periode 20092012 bleken de ondernemingen van insider

CFO Publishing ondervroeg een groot aan-

dewerkers ook in staat overal 24/7 de sys-

CEO’s het 4,4% beter te doen dan hun gemi-

tal CFO’s over ‘cloud computing’ (CC). Dit zijn

temen te gebruiken. 30% rapporteert dat

ddelde peers.

de belangrijkste bevindingen:

de mobiliteit van medewerkers meer dan

De andere kant van de medaille is dat een car-

t 76% meent dat cloud computing de ko-

verwacht verbeterd is. 35% zegt dat de

rière in eigen huis moeilijker geworden is: in

mende anderhalf jaar een belangrijke rol

productiviteit van de gebruikers verbeterd

2011 kwam 22% van de nieuwe CEO’s van

zal spelen.

is.

buiten, tegen 14% in 2007.

t 52% denkt serieus over CC of past het al toe.

t CC verhoogt ook de prestaties van de ICT-

Het rapport geeft ook adviezen: een nieuwe

40% neemt de keuze in de cloud of eigen

functie – die wordt innovatiever (67%) en

CEO moet in de eerste weken een nieuw team

systemen standaard mee bij elke beslissing;

voegt meer waarde toe (68%)

samenstellen dat bepaalt wie blijft en wie gaat.

t Security blijft de belangrijkste zorg rond

CFO’s die een nieuwe baas krijgen moeten dus

t CFO’s die gekozen hebben voor CC rappor-

CC (zegt 68%); maar deze kan worden

zo snel mogelijk dikke maatjes worden met hun

teren hogere baten dan ze verwachtten.

weggenomen door zorgvuldige due dili-

nieuwe baas! Uit ander onderzoek van een

64% stelt dat complete overgang naar CC

gence en ‘relationship governance’.

Amerikaanse headhunter blijkt dat 28% van de

12% heeft al de facto voor CC gekozen.

de operational costs van hun organisatie Het uitgebreide rapport The Business Value

een verse CEO een andere baan moet of wil

meer dan 20% kostenbesparing.

of Cloud Computing (juni 2012) is te down-

zoeken…

t Naast de flexibele kosten stelt CC de me-

4

CFO’s binnen twee jaar na de aanstelling van

tot 20% zou doen dalen – 15% verwacht

loaden via www.cfo.com.

MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Redactie: Arne Lasance, onafhankelijk publicist

CONTROL

Worden accountantsverklaringen sexy? IAASB wil meer inhoud in jaarrekening.

A

gingen waarom wel of niet goodwill moet worden afgeschreven enzovoort – kortom, al

l tientallen jaren zijn accountantsverkla-

Vestia. Vaak zijn de bewoordingen bij alle klanten

die zaken die ondanks de goedkeuring van het

ringen bij de jaarrekening zowat de

van een firma precies dezelfde.

jaarverslag achteraf voor verrassingen zorgen.

saaiste documenten die er te bedenken zijn,

Maar nu is daar ineens de International Audit-

Dat lijkt een fantastische ontwikkeling – niet

met weinig en dan nog verouderde informatie.

ing and Assurance Standards Board (IAASB), de

alleen een positieve invloed op ‘corporate be-

Maar daar lijkt verandering in te komen. Door

autoriteit die de regels opstelt en publiceert

haviour’, maar ook ter ondersteuning van de

wat misschien wel de belangrijkste trend is

waaraan accountants zich hebben te houden

onafhankelijkheid van de accountant. Immers,

in het mondiale jaarrekeningengebeuren sinds

– die stelt voor om voortaan die rapporten echt

niet langer kunnen zij volstaan met al dan niet

Europa in 2002 besloot over te gaan op IFRS,

iets te laten vertellen over de geaudite onder-

met tegenzin een handtekening zetten onder

zouden de vroegere standaard tekstblokken

neming! Daartoe heeft zij een ‘Invitation to

het plaatje dat de onderneming hen voorlegt

van uw accountant wel eens de eerste blad-

Comment’ gepubliceerd met betrekking tot

– ze kunnen, nee móeten voortaan uitleggen

zijden kunnen worden die investeerders

een aantal voorstellen die ‘de accountantsver-

wat daarachter steekt. Dat dwingt de onderne-

opslaan in uw jaarverslag.

klaring moeten verbeteren’.

ming tot meer eerlijkheid en maakt de positie

Zo lang als u het zich kunt herinneren, is het rap-

Dat zou dus kunnen betekenen dat de externe

van de accountant sterker.

port van de externe accountant een onbe-

accountant echt en expliciet iets zal (moeten)

Het is misschien niet zo vreemd dat de IAASB

grijpelijke brij van woorden en cijfers, die weinig

gaan zeggen over de kwaliteit van de financial

stelt dat ‘de roep om deze verandering vooral

tot niets zeggen over controlissues, laat staan

controls, over de methoden waarmee de waarde

kwam van institutionele beleggers en financieel

over de waarde van uw onderneming. Denk aan

van de onderneming is berekend, de overwe-

analisten.’

RISICOMANAGEMENT

Risk management 2012

wereld van vandaag bedreigen ons ook risico’s die andere entiteiten binnen én buiten ons directe netwerk lopen.

Weest dus waakzaam, want gij kent dag noch uur

D

4. Is uw toolbox met risicobeheersende en

ean Simone, PwC’s US Risk Assurance baas,

2. Kan uw bedrijfscultuur wel positief om-

-voorspellende methoden/technieken ge-

raadt u aan de volgende vragen te stellen:

gaan met risico’s?

schikt voor de complexiteit van vandaag?

De klassieke houding tegenover risico’s is er een

Een van de recent geleerde lessen is dat

1. Is uw Board zich bewust van de strate-

van compliance en strikte protocollen, met

klassieke forecastingmethoden en -technie-

gische implicaties van risicobeheersing?

rangordes van risico’s en het belang dat eraan

ken niet (goed genoeg) werken. Scenario-

Veel boards stellen zich tevreden met (rap-

wordt gehecht. Een ‘risk-aware’ cultuur accep-

planning en reverse stress testing (uitgaande

portages uit) klassieke ERM-systemen, dat

teert bepaalde risico’s en erkent dat ondernemen

van een rampzalige uitkomst achteruit rede-

wil zegen systemen die ‘bekende’ en ken-

gelijk staat aan risico nemen. Risicobeheersing

nerend onderzoeken hoe die zou kunnen

bare risico’s determineren en monitoren.

is niet iets voor een stoffige stafafdeling – het is

gebeuren) kunnen een veel duidelijker

Inmiddels weet bijna iedereen dat het

de gedeelde verantwoordelijkheid van elke

beeld schetsen van wat er mis zou kunnen

gevaar schuilt in Black Swans en trends, die

stakeholder. De leiding bepaalt binnen welke

gaan. En van wat men daaraan kan doen.

in eerste instantie onmerkbaar groeien en

grenzen mensen hun eigen verantwoordelijk-

dan ineens achteraf van groot belang

heid mogen nemen. En lateraal mogen denken.

blijken. Je kunt strategisch beter denken in

Het enige wat we zeker weten over risico’s is dat ze met de minuut kunnen veranderen.

termen van kwetsbaarheden dan proberen

3. Gaat het risicobesef verder dan de eigen

De enige vruchtbare bescherming is op alles

rampen te voorspellen. Stel de onuitgespro-

afdeling/organisatie/branche enzovoort?

voorbereid te zijn.

ken vooronderstellingen, die de basis vor-

Veel ERM-systemen kijken eendimensionaal

men van uw SP, ter discussie – wat gebeurt

naar risico’s binnen een afdeling of organisa-

Risk in review – Rethinking risk management

er als die ineens niet meer blijken te gelden?

torische silo. In de complex interconnected

for new market realities, PWC, maart 2012.


5

HIGHLIGHTS

INTERNET

AUDITING

Niemand hoort graag slecht nieuws. Hoe zit dat?

Percepties van ERP

Oostindische doofheid van projectmanagers verklaard.

ERP-projecten blijven zorgenkind.

O

G

nze landgenoot Arno Nuijten, die 29 augus-

per ingediend over kwalitatief onderzoek naar

tus jl. zijn promotieonderzoek verdedigde,

het Deaf Effect bij (het ontvangen van) risico-

heeft de ‘best paper award’ van de European

waarschuwingen. Het Deaf Effect treedt op als

Confederation of Institutes of Internal Audit-

een beslisser slecht nieuws weigert (aan) te

ICT. Ze zorgen voor het poolen van gegevens

ing (ECIIA) gewonnen op de 10th European Ac-

horen of er niet naar handelt en gewoon door-

uit verschillende hoeken en gaten van de or-

ademic Conference on Internal Audit and Corpo-

gaat op de ingeslagen (verkeerde) weg. Naast

ganisatie, verbeteren de communicatie en kun-

rate Governance. Aan deze conferentie, die eind

een geldprijs zullen de bevindingen van zijn

nen strategische beslissingen ondersteunen.

april in Verona werd gehouden, namen onder-

onderzoek onder de aandacht worden ge-

Toch zijn er veel CFO’s (en ICT-managers) die

zoekers deel uit Australië, China, Maleisië en 15

bracht bij de leden van het IIA in Europa.

zeer sceptisch zijn over de (on)mogelijkheden

Europese landen. Tijdens deze conferentie

oed geïmplementeerd kunnen ERP-systemen organisaties enorm helpen bij het op

orde brengen en effectief gebruiken van hun

van ERP. Iedereen kent wel voorbeelden van or-

werd lopend wetenschappelijk onderzoek op

De titel van het proefschrift is Doof voor risi-

ganisaties die overgingen op […] waarna men

het gebied van internal audit en corporate

cowaarschuwingen – Verklarend onderzoek

maanden geen facturen de deur uitkreeg, niet

governance gepresenteerd. Namens de Eras-

toegepast op informatiseringsprojecten. Meer

meer wist wat er in het magazijn lag, enzovoort.

mus School of Accounting & Assurance had-

informatie via Ronald de Groot, rdegroot@

Iedereen kent ook voorbeelden van ERP-pro-

den Arno Nuijten en Gert van der Pijl een pa-

ese.eur.nl.

jecten die tot honderden miljoenen kostten en nooit opleverden wat men ervan verwachtte. Heel wat ERP-leveranciers werden voor de

BRIC-Bourgeoisie haalt ons in

D

6

rechter gedaagd door gefrustreerde klanten. Research door Oxford University uit 2011 concludeerde dat dergelijke ICT-projecten een

e middenklasse die in de BRIC-landen in opkomst is, heeft geld, status, de beschikking over

twintig keer zo grote kans liepen te mislukken

dezelfde informatiebronnen als wij en begint ook te streven naar onze life style en luxe.

(d.w.z. niet on time en within budget te eindi-

Tot misschien wel vandaag vormen de VS de grootste markt voor leveranciers die die luxe

gen) dan ‘gewone’ projecten. Waarom?

helpen waarmaken, vorig jaar werd daar 48 miljard euro besteed aan in wezen overbodige

Het Britse Computing sprak met 120 business-

zaken. Maar de opkomende economieën naderen dat bestedingsniveau met rasse schreden.

en -IT decision makers om ook hen die vraag te

De omzet in luxe artikelen van China verdubbelde bijna tussen 2009 en 2012 tot 13 miljard

stellen en hun meest recente ervaringen te de-

euro, volgens Bain and Company. Voeg daarbij wat de andere Chinezen besteden in Hong-

len. Het goede nieuws: 53% deelde mede dat zij

kong, Macao en Taiwan, en de Chinese toeristen in de rest van de wereld, dan hebben zij teza-

recentelijk ook ERP-projecten hadden meege-

men vorig jaar naar schatting 40 miljard uitgegeven. In het Midden-Oosten stegen de uitgaven

maakt die wel on time within-budget geëindigd

in dit segment vorig jaar met 12%. In Brazilië met 50%. De Russische middenklasse (niet alleen

waren; 12% verklaarde daar middenin te zitten.

de superrijken) besteedde in 2011 vier miljard euro.

Maar 15% stelde dat hun laatste project te laat

Volgens INSEAD Professor of Organizational Behaviour Frédéric Godart gaat het om een wereld-

en te duur was geweest – 9% zat er nog mid-

wijd sociologisch fenomeen: de opkomst van de middle class. Status en stijl worden steeds

den in. En weer was er 5% die toegaf dat hun

belangrijker – van Rio tot Beijing, van Wladiwostok tot Vuurland. Het is vooral het internet en

projecten wel begonnen waren maar nooit af-

de tv-zenders die het tempo van veranderingen en de wereldwijde uniformering doen toe-

gemaakt en afgekapt zonder dat er überhaupt

nemen. ‘Iedereen weet op hetzelfde moment wat men moet dragen en wat dat mag kosten.’

iets geleverd was. Liefst 69% wijt het misluk-

De Dubai shopping mall ontving vorig jaar 54 miljoen bezoekers – meer dan New York City.

ken aan ‘scope creep’ – steeds meer nieuwe ei-

China’s grootste industriële onderneming, Shandong, kocht onlangs 75 procent van ’s werelds

sen aan het te leveren systeem. En 45% geeft

grootste bouwer van luxe jachten Feretti. Chinezen kochten 80% van Sonia Rykiel in Frank-

individuen de schuld…

rijk. Hermès weigerde een bod van LVMH, maar begon wel een joint venture met het Chinese

Niemand de ERP-leveranciers? Die teveel be-

Shang Xia dat dezer dagen een eerste brand store opent in Parijs.

loven?


ORGANISATIE

Shared Services werken – met gedwongen winkelnering en moderne samenwerking

V

Aan olgens SSC’s eenmoet rapport wel van deiedereen Britse Public meedoen! AcHet blijkt dat drie van de vijf onderzochte SSC’s,

Romeins-Weberiaanse organisatie- en

counts Committee hebben de door de

van het ministerie van Work& Pensions, Envi-

mensbeelden:

overheid aldaar ingerichte SSC’s niet opge-

ronment en van Food & Rural Affairs, vooral

t positie/functiegeoriënteerd, gebaseerd

bracht wat ze hadden kunnen en moeten op-

slecht functioneren. Omdat niet iedereen bin-

op vooraf gedefinieerde taakgebieden;

brengen. Er zou veel meer geld bespaard kun-

nen het departement meedoet, stellen de ge-

t implementatie via ééndimensionale bud-

nen worden, als (meer) overheden be-

realiseerde economies of scale niet veel voor.

reid zouden zijn hun back-officefuncties als fi-

Ook binnen de Nederlandse overheid doet

t doel-middeldichotomie;

nanciële administratie of inkoop te poolen. En

‘not invented here’ nog steeds opgang.

t dirigistisch geformuleerd beleid;

getten;

t scheiding van sensoren, sense-making,

de inrichting en exploitatie van de SSC’s zelf blijken duurder dan verwacht. De centrale

Zoals Hans Strikwerda het formuleerde tijdens

overheid zou meer ‘leadership’ moeten tonen,

de Werkconferentie Bedrijfsvoering SSC op 2

t positiegebonden informatiemacht;

besluitvorming en uitvoering;

aldus verontruste parlementsleden en niet toe-

november vorig jaar probeert de overheid nog

t trage en schrale communicatie-informa-

staan dat overheidsinstellingen blijven be-

steeds zich te organiseren op basis van be-

weren dat zij zó bijzonder zijn dat ze eigen sys-

stuursvormen, -instrumenten en -processen

temen en processen moeten houden.

uit de twintigste eeuw, met even ouderwetse

tie; t motivatie gebaseerd op control over resources.

ORGANISATIE

On Board(s): onderzoek naar groepsprocessen in RvB/RvC

D

sluitvormingsprocessen. Een tweede deelonderzoek naar het functioneren van individuele commissarissen liet zien dat identificatie van commissarissen met de organisatie waarop zij toezicht houden niet per

ennis Veltrop (Emmen, 1980) studeerde

schillende niveaus van analyse: het board-

definitie slecht is. Onafhankelijkheid van com-

Economics and Business aan de RUG. Hij

niveau, het individuele-commissarisniveau en

missarissen is alom opgenomen in weten

verrichtte zijn promotieonderzoek bij de Fa-

op het interpersoonlijke (dyadische) niveau van

regelgeving, maar identificatie met de organi-

culteit Economie & Bedrijfskunde aan de RUG

analyse. Een belangrijke bijdrage van dit proef-

satie (psychologische afhankelijkheid) kan voor

en promoveerde aldaar op 14 juni 2012 op een

schrift is dat het de relevantie van diepgaand

nieuwe commissarissen juist erg goed zijn,

proefschrift On Board(s): studying boards of di-

gedragsmatig onderzoek naar boards bena-

doordat zij zich meer betrokken voelen bij de

rectors as human decision making groups.

drukt en dat het de complexiteit van gedrags-

organisatie en zich meer gaan inzetten. Voor

Raden van commissarissen en raden van be-

matige factoren in deze hoedanigheid laat zien.

commissarissen met een lange aanstellings-

stuur spelen een cruciale rol in de manier waar-

Een eerste deelonderzoek, naar het functio-

duur is identificatie met de organisatie juist

op organisaties worden bestuurd. Er is veel

neren van pensioenfondsbesturen, liet zien

schadelijk. Het derde deelonderzoek betrof

onderzoek gedaan naar de voorspellende fac-

dat demografische verschillen tussen verschil-

onderlinge invloedsrelaties tussen commissa-

toren van hun effectiviteit. Een onderbelicht as-

lende belangengroepen (pensioenfonds-

rissen. Het blijkt dat expertise niet zomaar tot

pect in governanceonderzoek is echter dat

deelnemers en werkgevers) leiden tot sub-

meer invloed binnen raden van commissaris-

boards óók sociale groepen van individuele

groepen binnen pensioenfondsbesturen en

sen leidt. Prestatiegeoriënteerde – beter willen

bestuurders en commissarissen zijn.

uiteindelijk tot competitieve conflicthante-

zijn dan anderen/competenties laten zien – fi-

In zijn proefschrift gebruikt Veltrop verschillen-

ring. Demografische diversiteit (leeftijd en

nanciële experts hebben de meeste invloed

de theoretische en methodologische inzichten

geslacht) binnen pensioenfondsbesturen

binnen een raad van commissarissen. Andere

vanuit het organizational behavior-gebied en

blijkt geen onverdeelde zegen. Het kan als

commissarissen conformeren zich aan deze pr-

de sociale psychologie. Hij bestudeert boards

gevolg van sociale categorisatie ook tot sub-

estatiegeoriënteerde commissarissen. Sector-

als menselijke besluitvormingsgroepen op ver-

groepen leiden die schadelijk zijn voor be-

expertise leidt echter niet tot meer invloed.


7

Foto: Maia Garau

INTERVIEW

Sunni Brown

Dave Gray

Gamestorming SPELENDERWIJS WORDEN BEDRIJVEN BETER Specialisten kunnen prima samenwerken in organisaties, zo menen de auteurs van het spellenboek ‘Gamestorming’. Door gebruik te maken van spellen wordt hiervoor een ‘metataal’ ingezet die dit mogelijk maakt. Het resultaat is onder andere dat teams beter functioneren, ideeën makkelijker worden gegenereerd, en problemen sneller en creatiever kunnen worden opgelost. Auteurs Sunni Brown en Dave Gray vertellen over het hoe en waarom van dit boek. Irene Schoemakers

8


Gamestorming

‘I

k weet dat het nogal vooringenomen klinkt, maar ik ben nog nooit een probleem tegengekomen in organisaties dat niet kan worden opgelost door gebruik te maken van “games”’, zegt Sunni Brown, een van de auteurs van het boek Gamestorming dat een groot succes is in Amerika en inmiddels in zestien talen over de hele wereld is uitgebracht. Het nieuwe werkwoord ‘gamestorming’ zou je nog het best kunnen beschrijven als een werkvorm die visueel denken toepast. Het uitgangspunt daarbij is, zo menen de auteurs, dat ons brein informatie makkelijker en anders opneemt als deze gevisualiseerd is. ‘Games’ spelen hierbij een cruciale rol. Ze prikkelen de nieuwsgierigheid en verbeeldingskracht van de deelnemers, waardoor de betrokkenheid met het betreffende onderwerp wordt vergroot, en er nieuwe inzichten en zo nodig groepsprocessen ontstaan. Brown: ‘Het mooie van games is dat ze oneindige mogelijkheden en combinaties kennen. Er zijn geen limieten. Dus op het moment dat een bedrijf een probleem of uitdaging heeft, en er geen spel

of oefening voorhanden is waarmee dit probleem kan worden opgelost, dan kun je daar eenvoudigweg een nieuw spel voor ontwikkelen.’

De mogelijkheden zijn eindeloos Het boek Gamestorming zou aanvankelijk ‘The visual Thinking Playbook’ heten. Brown: ‘Maar we kwamen er al doende achter dat we tijdens ons werk als consultants vooral veel gebruikmaken van spelletjes en activiteiten om mensen in organisaties beter te laten functioneren. Dat is waar het boek wat ons betreft over moest gaan. Dave Gray en ik hebben in de loop der jaren al onze best practices op het gebied van visueel denken bij elkaar verzameld en hier dit boek over geschreven. Je zou kunnen zeggen dat hierin de best bewaarde geheimen van adviesbureaus staan daar waar het gaat over tools, simulaties, oefeningen en spelletjes om organisaties beter te laten functioneren.’ Maar liefst 87 games worden uitgewerkt in dit boek zodat de lezer er

Voorbeeld van een spel: ‘De 5 waaroms’ Doel van het spel Veel van de spellen in dit boek gaan over het zien van de grotere samenhang, bijvoorbeeld over het plaatsen van een probleem in de context. Ook dit spel is daar heel geschikt voor. Het helpt je om problemen bij de wortel aan te pakken, en daarmee om ze op een duurzamere manier te tackelen. Zo speel je het 1. Bepaal vooraf welk probleem je de groep wilt laten evalueren. Schrijf dat probleem in de vorm van een statement op een whiteboard of flip-overvel in de vergaderruimte, zodanig dat het goed zichtbaar is voor de hele groep. Maak er als je wilt ook een tekeningetje bij dat het probleem representeert.

6. Ga door met deze procedure totdat op alle vijf de genummerde plakkertjes een antwoord staat. 7. Schrijf nu onder je probleemstatement vijf keer onder elkaar het woord ‘waarom’. Trek daarnaast verticale lijnen om kolommen te creëren die ruimte laten voor de vijf plakkertjes van elke speler. Laat elke speler zijn eigen plakkertjes in een kolom plakken. Nummer 1 komt bovenaan, 5 onderaan. 8. Kijk nu samen met alle spelers naar de verschillende waarom-kolommen en bespreek overeenkomsten en verschillen. Laat de spelers discussiëren.

2. Geef aan alle spelers plakkertjes. Vraag ze om er ieder vijf te nummeren, met de cijfers 1 tot en met 5. 3. Vraag de deelnemers het probleem in ogenschouw te nemen en zich af te vragen waarom het een probleem is. Het antwoord schrijven ze op plakkertje 1. 4. Geef de spelers opdracht om zich af te vragen waarom het antwoord op plakkertje 1 juist is. Het antwoord schrijven ze op plakkertje 2. 5. Vraag ze nu waarom het antwoord op plakkertje 2 juist is, en laat ze het antwoord op plakkertje 3 schrijven.


9

INTERVIEW

direct mee aan de slag kan in zijn of haar bedrijf. Brown: ‘De spellen kunnen worden ingezet ten behoeve van innovatieprocessen, het bouwen van teams, het stroomlijnen van processen, het ontwerpen van een toekomstvisie enzovoort; de mogelijkheden zijn eindeloos.’ Enthousiasme van de deelnemers is nagenoeg gegarandeerd. Brown: ‘Dat komt omdat spelletjes appelleren aan een fundamentele behoefte van mensen om te ontdekken, exploreren en te begrijpen. Mensenzijn nieuwsgierig en hierdoor vormen games een uitstekend middel om mogelijkheden te creëren op momenten dat partijen dreigen vast te lopen. Spelletjes bieden deelnemers bovendien de mogelijkheid om buiten hun “comfort zone” te opereren waardoor ze nieuwe kanten van zichzelf leren kennen. Maar boven alles geeft het werken met spelletjes mensen plezier.’ Desgevraagd wil Brown uit alle spellen uit het boek wel haar persoonlijke favorieten kiezen. ‘Dat zijn er twee. Beide vind ik enorm krachtig wanneer deze op de juiste manier worden gespeeld in een groep. De eerste is het exploratiespel “Blinde Vlek”. Dit is een spel waarin medewerkers met elkaar gaan onderzoeken welke kennis er momenteel niet beschikbaar is voor henzelf en het bedrijf, maar die ze wel goed zouden kunnen gebruiken. Het tweede spel is “De 5 waaroms”. Dit spel is ontwikkeld om heel snel tot de kern van een probleem door te dringen. Hierdoor kan men zich richten op de dieper liggende oorzaak van een probleem in plaats van op oppervlakkige symptomen ervan. Het zijn beide psychologische spellen, maar evengoed strategisch en analytisch inzetbaar.’

Groepen kunnen samen creëren ‘Veel van de tools en oefeningen die adviesbureaus toepassen bij hun klanten, zijn tradities en mondelinge overleveringen die men

Over de auteurs Dave Gray richtte in 1993 het bedrijf Xplane op dat zich bezighoudt met visueel denken. Het groeide uit tot een leidende consulting- en designfirma, gericht op informatiegestuurde communicatie. Xplane is in 2010 overgenomen door social-businessconsultancy Dachis Group, waar Dave nu partner is. Sunni Brown is eigenaar van BrightSpot Info Design, een bedrijf dat is gespecialiseerd in visueel denken ter ondersteuning van team- en organisatiesucces. Sunni is getraind door The Grove Consultants International, een bedrijf uit San Francisco dat pionierswerk heeft verricht met het gebruik van visueel materiaal op bijeenkomsten en in groepsprocessen. James Macanufo is directeur van de visual thinking-praktijk van Dachis Group. Daarvoor was hij senior consultant en directeur consulting bij Xplane. Hij helpt grote technologieondernemingen en overheidsorganisaties bij de ontwikkeling van hun visie, strategie en communicatieplannen.

10

‘Waar normaal gesproken weken nodig zijn om medewerkers een stap verder te krijgen, kan dit met behulp van de juiste games in één dag’ graag geheim houdt. Wij hebben ze geïnventariseerd en op een rijtje gezet’, zo stelt auteur Dave Gray. Het mooie van deze spellen is dat ze bedrijven in staat stellen om met groepen medewerkers gezamenlijke resultaten te boeken. Het ontwerpen, of dat nu een nieuw idee, product of nieuwe dienst betreft, vindt in bedrijven zelden in groepsvorm plaats. Professional 1 gaat aan de slag met een idee, mailt het naar professional 2, die heeft er met professional 3 en 4 weer een meeting over, vervolgens gaan alle bevindingen weer terug naar professional 1 enzovoort. Er wordt kortom heel wat rond gemaild, maar een ieder denkt en handelt vanuit zijn eigen ‘silo’, vakjargon, aannames enzovoort. Een ingenieur bekijkt een probleem immers vanuit zijn ingenieursachtergrond, een marketeer vanuit de marketing enzovoort. Iedereen lost een deel op van zijn eigen puzzel. Met gamestorming doorbreken we dit paradigma. We laten zien dat groepen wel degelijk samen kunnen creeren. Op een veel snellere en effectievere manier dan via de traditionele wijze. Alle spellen in het boek zijn erop gericht om mensen samen aan het werk te zetten. Gamestorming biedt medewerkers als het ware een metataal waarmee ze met elkaar kunnen communiceren.’ En het werkt, zo benadrukt Gray. ‘Ik heb vijftien jaar lang gewerkt als consultant voor Fortune 500-bedrijven. En ik heb al die jaren gamestorming toegepast. Geloof me. Het werkt. Waar normaal gesproken weken nodig zijn om medewerkers een stap verder te krijgen, kan dit met behulp van de juiste games in één dag. Toen ik ooit aan een van de klanten vroeg: “Kun je omschrijven wat ik doe?”, zei deze: “Je helpt bedrijven duidelijkheid te krijgen over waar ze staan en waar ze heen willen. En je doet dit sneller dan wie dan ook.’ Dat is ook precies de reden geweest voor dit boek. Gamestorming is in de praktijk uiterst effectief en nuttig gebleken. Daar moeten bedrijven wat ons betreft dan ook mee aan de slag.’

Soorten spellen De 87 spellen die de auteurs beschrijven in hun boek worden verdeeld in vier categorieën; basisspellen, openingsspellen, exploratiespellen en afsluitingsspellen. De basisspellen betreffen betrouwbare, eenvoudige games die nooit teleurstellen en die een mooie aanzet kunnen zijn voor creatieve processen, informatie vergaren, prioriteiten te stellen enzovoort. Openingsspellen zijn er vooral op gericht om de ‘vonk’ te ontsteken die rijke ideeënstromen op gang brengt. Exploratiespellen zijn weer bedoeld om door de ideeën MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Gamestorming

heen te navigeren, ideeën met elkaar te combineren en patronen te doorbreken. Afsluitingsspellen zijn tot slot bedoeld om een eindpunt te vinden door resultaten te prioriteren, erover te stemmen en de resultaten met elkaar te vergelijken. Afsluitingsspellen gaan bovendien over het samen op één lijn komen zodat een volgende stap kan worden gezet. ‘De spellen vormen overigens slechts een uitgangspunt’, benadrukt Gray. ‘Zie ons boek vooral als een receptenboek waarmee je zelf eindeloos kunt oefenen en variëren. Je kunt de recepten gewoonweg volgen en overnemen, maar je kunt ze ook beschouwen als richtlijn. In mijn workshops pas ik de games voortdurend aan, aan de groepen en situaties. Voel je vrij om ermee te experimenteren. Oefening baart ook in deze kunst.’

Zelf doen Naast een overzicht van 87 spellen laten de auteurs dan ook zien hoe bedrijven zelf hun eigen spellen kunnen ontwerpen. Stap voor stap nemen ze de lezer bij de hand: ‘Om een spel te ontwerpen begin je met het eind in gedachten. Wat wil je hebben bereikt aan het eind van het spel? Hoe ziet de overwinning eruit? Wat nemen de deelnemers mee uit het spel?’ Belangrijk is, zo benadrukken ze, om het doel zo concreet mogelijk te maken. Dat kan een prototype zijn, een projectplan, of een lijst met ideeën. Vervolgens moet worden bepaald wie er in het team zitten, welke middelen er beschikbaar zijn enzovoort. Ook de rest van de stappen worden nauwkeurig en handboekmatig uit de doeken gedaan. ‘Een spel ontvouwt zich net als veel goede films in drie bedrijven: Het eerste bedrijf “opent” de spelwereld. Het introduceert de setting, de spelers en het ontwikkelt de thema’s en ideeën die deel uitmaken van de spelwereld. In het tweede bedrijf wordt er geëxperimenteerd met de thema’s uit het eerste bedrijf en in het derde bedrijf worden conclusies getrokken, beslissingen genomen en worden de handelingen voorbereid die de grondstof vormen voor het vervolgtraject.’

in de koffieconsumptie van mensen geen bomen kostte en er geen hoge afvalbergen zouden ontstaan als gevolg van niet-recyclebare kartonnen bekers. “Waarom gebruiken niet meer mensen herbruikbare koffiebekers?”, zo luidde zijn centrale vraag. Het probleem zat hem volgens Toby niet in het gedrag van mensen, maar in het ontwerp van de bekers. Betacup, zo noemde hij zijn project. Toby merkte al snel dat gamestormen alle deelnemers bij de onderwerpen betrok. Eenmaal terug in New York kreeg hij al snel een telefoontje van Starbucks-directeur Milieuzaken Jim Hanna die eveneens aanwezig was op dit evenement. Starbucks was geïnteresseerd in Toby’s Betacup-project omdat het concern merkte dat de teamleden op de conferentie niet alleen samenwerkten om een nieuwe koffiebeker te bedenken, maar ook om een nieuw systeem rond die beker te ontwerpen. Teamwork dus. Wat Starbucks aansprak, was dat een hele groep van verschillende deelnemers meewerkte aan de oplossing van het probleem, dat ideeën overal vandaan konden komen, en dat er al aan het begin van het ontwerpproces een “beweging” ontstond. Dit is slechts één succesverhaal. Er zijn er vele. Wie zelf aan de slag gaat met gamestorming zal er achter komen waarom.’ Irene Schoemakers is freelance journalist.

Project Betacup Het boek eindigt met een casebeschrijving van gamestorming in de praktijk. Hiervoor hebben de auteurs het verhaal opgeschreven van een groep ontwerpers die bij elkaar kwam in een afgelegen conferentiecentrum met als doel ideeën uit wisselen met mensen van andere disciplines. Gray: ‘Een van de uitdagingen bij een dergelijk evenement is dat elke discipline zijn eigen taal, eigen cultuur, en eigen manier van dingen doen heeft. Hoe breng je ze allemaal samen voor een betekenisvol gesprek? Zet je iedereen in een kring en laat je ze praten? Stel je een onderwerp vast, stel je vragen, wat doe je?’ De drie auteurs van dit boek – alle drie deelnemers van deze bijeenkomst – besloten om gamestormen te gebruiken als methode voor het managen van de gesprekken. Gray: ‘Een van de deelnemers was Toby Daniëls, “community organizer” en wereldverbeteraar. Hij was op zoek naar manieren om een wereld te creëren waarMANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Gamestorming Spellen voor vernieuwers en veranderaars Dave Gray, Sunni Brown en James Macanufo 287 p. € 34,50

11

Wat managers écht van social business vinden David Kiron, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips en Nina Kruschwitz

MIT Sloan Management Review en Deloitte hebben aan een paar duizend managers gevraagd hoe hun bedrijven gebruikmaken van sociale-mediatools. En hoe belangrijk die tools worden voor hun organisatie.

E

r zijn steeds meer bedrijven die met succes gebruik weten te maken van social networking-technologieën. Sociale media hebben wereldwijd nu al een enorme impact op het leven van mensen – zelfs op hoe hele samenlevingen functioneren. Zal de impact van social business – dat wil zeggen: businessactiviteiten op basis van sociale media, sociale software en sociale netwerken – op het zakenleven even ingrijpend zijn? Of is dat al het geval? Wat voor ondernemingen zullen er het meest van profiteren? Wat zijn de succesfactoren? Deloitte en MIT Sloan Management Review hebben hierover een enquête gehouden onder managers op alle mogelijke niveaus (van coördinatoren tot executives) van bedrijven in 115 landen en uit 24 bedrijfstakken. Er waren 3478 respondenten. De survey is aangevuld met interviews met leidende denkers en executives op dit gebied – waaronder senior managers van ondernemingen die vooroplopen in social business, zoals McDonald’s, IBM, Salesforce.com en SAP.

begonnen. De algemene verwachting is – uiteraard – dat het belang van social business de komende jaren toeneemt. Van de enquêterespondenten vindt slechts 18% dat social software momenteel belangrijk is voor hun organisatie; tegelijkertijd geeft 63% aan dat het over drie jaar wél belangrijk zal zijn.

Grote en kleine ondernemingen Social-businesstools worden vooral als waardevol gezien door de grootste ondernemingen (meer dan 100.000 werknemers) én de kleinste ondernemingen (minder dan 1000 werknemers) – 21% van de respondenten uit deze categorieën vindt social business belangrijk voor hun bedrijf. Middelgrote ondernemingen zien

12

Media- en technologieondernemingen Respondenten van bedrijven in de media-industrie (inclusief entertainment en publishing) en IT/technologie-industrieën zien de meeste

De perspectieven vanuit de C-suite Percentage respondenten dat vindt dat social software op dit moment belangrijk is voor hun organisatie

29%

28%

Kinderschoenen Bijna alle geïnterviewde executives geven aan dat social business in hun onderneming nog in de kinderschoenen staat. Executives van ondernemingen met geavanceerde sociale netwerken, zoals IBM en SAP, benadrukken dat de ontwikkeling ervan al 10 tot 15 jaar geleden is

de toegevoegde waarde ervan minder vaak in (12 tot 14%). Volgens Gerald Kane (Boston College), gespecialiseerd in strategisch gebruik van IT, is dat niet echt verrassend. Kleinere ondernemingen houden van social business omdat traditionele mediacampagnes te duur voor ze zijn. En de heel grote ondernemingen met de heel grote budgetten kunnen het zich makkelijk permitteren om te experimenteren met nieuwe, trendy technologieën.

CEO/ president/ managing director

14%

15%

CFO/ treasurer/ controller

CIO/ directeur Technologie

17%

Andere executive op C-niveau die op sociale media is gericht

Andere executive op C-niveau of equivalent


Wat managers écht van social business vinden

waarde in social-businesstools. De organisatiecultuur van deze bedrijven speelt een rol: managers in deze sectoren zien hun ondernemingen als meer openstaand voor nieuwe ideeën en als innovatiever dan managers in andere sectoren. Media- en technologieondernemingen onderscheiden zich ook in andere opzichten: respondenten uit deze bedrijfstakken zeggen vaker dat hun bedrijf steeds weer nieuwe social-businessinitiatieven rond klanten en leveranciers opzet en introduceert. Deze bedrijven incorporeren sociale data daarnaast vaker in hun ERP-systeem dan ondernemingen in andere bedrijfstakken (wat niet wegneemt dat zelfs media- en technologiebedrijven dit slechts mondjesmaat doen).

Perspectieven vanuit de C-suite Hoe waardevol topexecutives social business voor hun organisatie vinden, loopt sterk uiteen. Door de bank genomen, over alle bedrijfstakken heen, zijn het momenteel vooral CEO’s, RvC-voorzitters, managing directors, boardleden en CMO’s, die social software belangrijk vinden. CEO’s vinden sociale tools zelfs twee keer zo vaak belangrijk als CIO’s en CFO’s. Dat CFO’s niet zo veel waarde hechten aan social business is niet echt verrassend: zij zijn gericht op rendementen op investeringen, en de meeste organisaties weten niet wat het ROI van hun social software is (omdat dat ROI niet wordt gemeten). Des te verrassender is het dat CIO’s zo veel minder vaak gecharmeerd zijn van social business dan CEO’s. Volgens Gerald Kane heeft dat een paar redenen. Ten eerste was ‘social’ meestal niet het idee van de CIO (maar eerder van de CMO). Ook is social een nachtmerrie qua databeveiliging. In de vorige generatie IT (zoals ERP) was IT een sterk gecontroleerde omgeving – social is precies het tegenovergestelde. Mogelijk hebben CIO’s ook een soort blinde vlek voor social business: zij zijn vaak vooral gericht op grotere strategische issues (waarbij social business in de meeste bedrijven nog geen rol speelt) of juist op puur operationele issues (‘het licht aan houden’). Wat niet wegneemt dat 70% van de CEO’s én CIO’s denkt dat social business over drie jaar belangrijk is voor hun onderneming.

De toegevoegde waarde van social business De waarde van social business ligt volgens de respondenten en geïnterviewden vooral op vier vlakken: managen van de klantenrelaties, innovatie, operations en leiderschap. Social business kan op allerlei manieren worden gebruikt om de relaties met klanten te managen en verbeteren: door online community’s te monitoren, virtuele community’s te creëren en ondersteunen, nieuwe communicatiekanalen te ontwikkelen en klanten op uiteenlopende wijzen aan zich te binden (via kortingscoupons, prijsvragen, gesponsorde events enzovoort). Social-businessactiviteiten kunnen ook met succes worden toegepast om nieuwe ideeën aan te boren en bestaande producten en diensten te verfijnen. Die ideeën komen dan niet alle van binnen het bedrijf zelf maar ook van een betrokken groep klanten. Dit concept is misschien niet echt nieuw, maar het wordt wel nieuw leven ingeblazen dankzij sociale media. Op operationsgebied is de grote bijdrage van sociale media dat die de kennisstromen binnen organisaties sterk kunnen verbeteren en versoepelen. En als de aanwezige kennis binnen de organisatie veel beter wordt benut, kan dat de productiviteit flink ten goede komen. In het domein van leiderschap ligt de bijdrage van social-businessactiviteiten vooral op het gebied van strategisch inzicht en strategische uitvoering. Sociale tools kunnen executives helpen om hun visie aan te scherpen en hun bereik te vergroten.

Succesfactoren Twee factoren bepalen het meest of een onderneming erin slaagt waarde toe te voegen met social business: visie en ondersteuning van het management, en de cultuur van de organisatie. De ondervraagde managers geven aan dat het cruciaal is dat (1) er een heldere visie is op hoe sociale media de businessstrategie moeten ondersteunen én (2) het senior management social business ondersteunt. Als belangrijkste barrière voor succesvol gebruik van social business wordt genoemd gebrek aan inzicht bij het management. De een na belangrijkste barrière: geen businesscase. Als social-


Volgens 70% van de CEO’s is social business over drie jaar belangrijk voor hun onderneming businessresultaten niet worden gemeten, wat nu nog vaak het geval is, wordt het inderdaad lastig om een businesscase op te zetten. De hamvraag: hebben de leiders van de onderneming de juiste mindset? Executives die vrije uitwisseling van ideeën voorstaan hebben die wel; voor executives die meningen liever onderdrukken, is social business een bedreiging. IT-goeroe Andrew McAfee (Harvard): ‘Social business can undermine people’s power. Especially if you’re a jerk boss who has thrived on being the gatekeeper for information and suppressing your people’s opinions, this could be unpleasant for you. […] For what I would call high-quality or more enlightened leaders, there is no conflict here.’ Daarnaast moet de organisatiecultuur – de andere bepalende factor – open en samenwerkingsgericht zijn. In een cultuur waarin je macht binnen de organisatie sterk is gebaseerd op de informatie die je hebt, is social business bedreigend voor je machtspositie. Deze organisaties moeten transformeren naar een cultuur waarbinnen het delen van informatie een bron van macht is – geen sinecure maar het kan wel. Er zijn nog andere succesfactoren: de sociale tools moeten makkelijk in het gebruik zijn, de juiste incentivesystemen moeten er zijn, het moet helder zijn welke problemen het social-businessinitiatief moet oplossen, en er moet duidelijkheid zijn over hoe er (zowel intern als extern) met sociale tools wordt gecommuniceerd. David Kiron is de executive editor van Innovation Hubs van MIT Sloan Management Review. Doug Palmer is principal bij Deloitte Consulting en hoofd van Deloittes Social Business-praktijk. Anh Nguyen Phillips is senior manager bij Deloittes Amerikaanse Strategy, Brand & Innovation-groep. Nina Kruschwitz is managing editor en manager speciale projecten bij MIT Sloan Management Review.

MIT Sloan Management Review Summer 2012 Titel: What managers really think about social business Samenvatting: drs. E. Kerkman

13

De offline executive

Henry Mintzberg en Peter Todd

De effectiviteit van managers hangt niet alleen af van hun gebruik van e-mail en andere communicatiekanalen. Ze moeten de communicatieknop af en toe ook kunnen uitzetten.

G

aat u wel eens offline, al is het maar voor een paar minuten? Probeer eens de laatste keer voor de geest te halen dat u de uitknop heeft gebruikt. Was dat thuis, in het weekend? Tijdens de vakantie? Of was u op kantoor? Blackberry’s, iPhones, Android-toestellen, 14

iPads en hun digitale verwanten transformeren ons leven – ten goede en ten slechte. Ze veranderen ook de manier waarop, wanneer en waar ons werk wordt gedaan. Er is verrassend weinig onderzoek naar dit onderwerp verricht. Toch heeft deze nieuwe werkelijkheid grote implicaties voor ma-

nagers. We weten dat managers op alle niveaus minstens de helft van hun tijd besteden aan het verzamelen, ontvangen en verspreiden van informatie. Nieuwe technologieën hebben de snelheid en het bereik van communicatie enorm vergroot. Studies van een halve eeuw of zelfs nog


De offline executive

langer geleden – nog uit de dagen van voordat er e-mail was – maakten het al duidelijk: managen wordt gekenmerkt door veel variëteit, ‘kortheid’, fragmentatie en, misschien wel het belangrijkst, interrupties. De aandacht van managers wordt, vaak in hun eigen nadeel, geregeld afgeleid van de ene activiteit naar de andere bij hun pogingen om conflicterende eisen met elkaar in overeenstemming te brengen. De eerste van deze studies, uitgevoerd door Sune Carlson onder Zweedse executives aan het eind van de jaren veertig – toen de eerste computer werd ontwikkeld – kwam tot de bevinding dat managers werden overspoeld door rapporten. Als ze toen hadden geweten wat hun nog te wachten stond… Mobiele computertechnologie lijkt managers te helpen om effectief met voortdurende afleiding om te gaan. Dankzij smartphones bijvoorbeeld kunnen ze hun tijd beter verdelen over alles wat op ze afkomt en kunnen ze de korte momenten tussen interrupties gebruiken om tal van kleinere taken uit te voeren. Maar nieuwe technologieën kunnen ook onbedoelde negatieve en afmattende effecten hebben. Managers moeten begrijpen wat de gevaren zijn als zij zich te veel baseren op elektronische communicatie.

De strekking missen Managen is geen wetenschap. Het is een subtiel en genuanceerd proces dat meestal on the job wordt geleerd, door nauwgezet te letten op gebaren en tone of voice. Deze ‘softe informatie’ is een integraal onderdeel van managen. Die informatie wordt verzameld door met elkaar te praten en naar elkaar te luisteren in meetings, bij toevallige ontmoetingen en aan de telefoon. Als er alleen woorden worden gebruikt – zoals in tekstberichten of mails – neemt dat de nuances weg die je wel meekrijgt als je mensen ziet of hoort, als je live met elkaar van gedachten wisselt of tot overeenstemming probeert te komen. Natuurlijk: informatietechnologie kan en moet je communicatiebereik uitbreiden. Maar het kan geen substituut zijn voor vormen van interactie waarbij vertrouwen wordt opgebouwd, vi-

IT kan geen substituut zijn voor menselijke interactie sies worden gedeeld en de gemeenschapszin wordt versterkt. Managers die alleen maar via hun toetsenbord communiceren, hebben geen voeling met de enorme wereld daarbuiten. Zij riskeren diepte in te ruilen voor breedte. Uit recent onderzoek blijkt dat we tegenwoordig meer connecties hebben maar minder relaties. Facebook en LinkedIn kunnen de persoonlijke interactie die de kern is van effectief managen wel aanvullen maar niet vervangen. Managers die denken dat zij dingen over hun afdeling of unit te weten komen via de mail – en zelden de gang op lopen, laat staan in de auto of trein stappen – kunnen in de problemen komen. Zij verzamelen wel feiten maar missen de strekking en nuances. En het groeiend gebruik van 140 tekens tellende tweets om een beeld van een organisatie of persoon te schetsen, resulteert hoogstwaarschijnlijk in nog meer nuanceverlies. Nieuwe technologieën kunnen de hectiek en veelvuldige afleiding die inherent zijn aan managementwerk ook nog verder verergeren. Dat leidt er soms toe dat managers zich onredelijk gaan gedragen. Zoals de manager die op zondagochtend om half tien een sms rondstuurt waarin hij een meeting voor maandagochtend half negen aankondigt. Of de manager die als hij binnen een uur ‘nóg’ geen reactie heeft op een e-mail met een informatieverzoek er meteen een tweede mail achteraan stuurt. Zulke steeds breder geaccepteerde praktijken ontwrichten je werk-privébalans, zijn slecht voor je vermogen om te focussen en hollen je cognitieve capaciteiten uit. Hoe vaker je je geroepen voelt om je e-mail of smartphone te checken, hoe lastiger het wordt om te focussen op waarmee je bezig bent. Al die hectiek kan er ook voor zorgen dat mensen het grotere plaatje niet meer zien. In talloze analyses van de financiële crisis figureren executives die er veel te veel op gericht zijn om snel op de concurrentie te rea-


geren, die vastraken in de details van een deal en die niet verder kijken dan de nabije toekomst. Door managers de illusie van controle te geven, dreigt de door nieuwe technologieën razendsnelle informatiestroom ze juist te beroven van echte controle. Terwijl de eisen zich opstapelen, wordt managen steeds jachtiger en oppervlakkiger.

Minder geklets, meer substantie Het goede nieuws: u kunt de controle terugkrijgen. Maar dat lukt alleen als u weet hoe groot uw probleem is. Na dit artikel te hebben gelezen zou u de volgende oefening kunnen doen. Tel eerst het aantal e-mails, sms’jes en chatberichten dat u per week krijgt. Bereken dan welk deel van die boodschappen van u een reactie of andere handeling vereist. Bereken vervolgens uw verstuurd-ontvangenratio – het aantal boodschappen dat u heeft verstuurd gedeeld door het aantal boodschappen dat u heeft ontvangen. En kijk tot slot naar uw ‘startpercentage’ – het percentage verstuurde boodschappen die u zelf heeft geïnitieerd (versus de boodschappen die elders hun oorsprong hebben en waarop u heeft gereageerd). In een van de allerlichtste werkweken van het jaar, de eerste week van het nieuwe jaar, deed een van de auteurs van dit artikel deze oefening. Hij kreeg in die week 294 mails, exclusief de mails die door het spamfilter werden afgevangen. Slechts 46 mails (zo’n 15 procent) vereisten een reactie. 107 mails (ongeveer een derde) bleven ongelezen (omdat de onderwerpregel alles al duidelijk maakte, omdat de informatie achterhaald was of omdat de auteur het beschouwde als junkmail). De rest was ‘ter info’ maar zou later veel tijd en aandacht kunnen vereisen. De auteur in kwestie verstuurde zelf 64 mails, dus één voor elke 4,6 ontvangen mails, wat een verstuurd-ontvangenratio van 0,22 opleverde. Van de verstuurde boodschappen waren er 33 een reactie op enkele van de 294 ontvangen boodschappen (iets meer dan 10 procent); 13 waren ontvangen en geforwarde boodschappen naar iemand anders voor verdere afhandeling (zo’n 5 procent); en 18 boodschappen waren door hemzelf geïnitieerd (6 procent van 15

het totaal ontvangen boodschappen). Als we ervan uitgaan dat de 46 ‘actie-items’ gemiddeld tien minuten kostten om af te handelen, was met de afhandeling een volledige werkdag gemoeid. Voeg daarbij de 18 boodschappen die de auteur initieerde – wat pakweg 15 minuten per boodschap in beslag nam – en je kunt er nog een halve dag bij optellen. Laten we zeggen dat hij er een minuut per boodschap aan besteedde om de 294 binnenkomende boodschappen te prioriteren en er komt nóg een halve dag bij. In een van de allerlichtste e-mailweken van het jaar werd dus bijna een halve werkweek (van 40 uur) besteed aan het afhandelen van e-mail! En als we dit dan plaatsen in de context van de ongeveer 247 miljard e-mails die dagelijks worden verstuurd (in 2010 althans, volgens marktonderzoeksbureau Radicati), komt aan het licht wat de omvang en kosten van het probleem zijn. Op basis van de gegevens die u verzamelt over uw eigen e-mailgewoonten, kunt u maatregelen nemen zoals die hieronder staan om het ‘geklets’ te reduceren en de echte substantie te benadrukken: t Verminder het volume. Hoe meer e-mailverkeer u een netwerk op stuurt en hoe meer mensen u erbij betrekt, hoe meer boodschappen u terugkrijgt. Verstuur boodschappen pas als u heeft overwogen – en nog eens overwogen – of u echt iets te melden heeft (en wie de boodschap moeten ontvangen). t Segmenteer e-mail. U heeft misschien meerdere e-mailadressen: een adres dat wordt verspreid en beheerd door een assistent die erin is getraind om namens u te prioriteren, delegeren en antwoorden; een ander e-mailadres dat alleen beschikbaar is voor bepaalde groepen (zoals klanten en collega’s); en nog een ander adres voor een kleine cirkel van contacten, vrienden en familieleden. Sommige managers hebben nog een vierde adres voor online registraties en aankopen, omdat dat vaak spam oplevert. t Gebruik uw e-mailtools. De meeste mailprogramma’s bevatten mechanismen voor het reguleren en organiseren van de informatiestroom, zoals filters en regels. Veel mensen doen daar niets mee. Via ‘statusboodschappen’ – zoals out of office-meldin16

gen – kunt u de verwachtingen sturen van degenen die u mailen. Daar komt bij dat elektronische assistenten – zoals Apples Siri – geavanceerder worden. Ze zijn geprogrammeerd om taken uit e-mails te destilleren en informatie te verzamelen die nodig is om die taken uit te voeren. t Las individuele ‘offline-tijd’ in. Je mail managen is één ding, soms moet je je er even helemaal aan onttrekken. Probeer bijvoorbeeld de aanpak van Danah Boyd van Microsoft. Zij kondigt om de zoveel tijd een e-mailsabbatical af waarin zij al haar elektronische communicatie stopzet. Boyd adviseert om zo’n sabbatical minstens twee weken te laten duren. Als dat u te extreem is, kunt u er ook voor kiezen om alleen binnen bepaalde tijdvensters op uw werkdag te reageren en om ‘offline uren’ te reserveren in uw agenda. Tijdens deze uren kunt u uw out of office-melding aanzetten om te laten weten dat het even kan duren voordat mailers een reactie van u krijgen – voor de 10 procent van de berichten die inderdaad een reactie vereisen. t Las offline-tijd voor de organisatie in. Nathan Zeldes, ex-Intel, heeft allerlei ideeën gelanceerd op dit gebied. Zoals ‘quiet time’, e-mailquota, charge-backsystemen en accountingsystemen voor boodschappen en e-mailservers met beperkte toegang. Bij Volkswagen sturen de BlackBerry-servers geen mail meer door als medewerkers geen dienst hebben (dat geldt alleen voor vakbondsleden in Duitsland, en het senior management is hiervan vrijgesteld). Andere bedrijven kondigen mailloze perioden af tijdens de belangrijkste vakanties. Enkele organisaties, zoals de in Parijs gevestigde IT-dienstverlener Atos, zijn zelfs van plan om intern gebruik van e-mail helemaal uit te bannen. t Maak een frisse start. Soms kun je het gevoel hebben dat je in de e-mails verdrinkt. Wired-columnist en Harvard Law-professor Lawrence Lessig heeft om die reden een ‘e-mailfaillissement’ uitgeroepen. Hij verwijderde zijn oude mailadressen en maakte een schone start, met nieuwe adressen. Het is een manier om van begin af aan betere gewoonten te ontwikkelen voor het versturen, ont-

Dagelijks worden er zo’n 250 miljard e-mails verzonden vangen en reageren op mail; en u kunt zo meteen connecties verbreken met mensen van wie u geen e-mail meer wilt ontvangen. t Zet het apparaat uit. Als alle andere maatregelen onvoldoende opleveren, vergeet dan niet dat al deze elektronische apparaten een knop hebben waarmee u ze kunt uitzetten. Bij onze programma’s voor leiderschapsontwikkeling aan McGill University herinneren we executives er standaard aan dat ze gas moeten terugnemen, een stap terug moeten doen en diep moeten nadenken over hun eigen ervaringen. Dat gebeurt niet vanzelf: je moet het deel van je managementroutine maken. Dit zijn ingrijpende stappen; ze zijn geen van alle makkelijk. Ze vereisen dat je nee zegt tegen partijen die, al dan niet bewust, ervan uitgaan dat je altijd beschikbaar bent. Zoals de CEO van een groot Canadees hightechbedrijf een keer opmerkte over e-mail: ‘Je kunt er nooit aan ontsnappen. Er is geen enkele plek waar je kunt nadenken.’ Dat hoeft echter niet zo te zijn. U heeft een keuze: heeft u controle over de technologie, zodat die voor u werkt? Of laat u de technologie uw managementpraktijk ondermijnen? Alles hangt af van hoeveel aandacht u wilt schenken aan ingesleten gewoonten, aan hoe het nu gaat en hoe het zou moeten gaan. En vergeet niet: er is altijd nog die uitknop. Henry Mintzberg, auteur van klassiekers als Structure in fives: designing effective organizations (1983, vertaald onder de titel Organisatiestructuren) en The rise and fall of strategic planning (1994), is de Cleghorn Professor of Management Studies aan McGill University. Peter Todd is decaan van de Desautels Faculty of Management van de McGill University. © 2011 Harvard Business Publishing Translated and reprinted by permission of strategy+business . This article was originally published under the English title ‘The Offline Executive’ by Henry Mintzberg and Peter Todd in strategy+business, July 16, 2012. Vertaling: drs. E. Kerkman


DRIE TIPS VOOR ELKE EXECUTIVE

Hoe wordt u een betere strateeg? Michael Birshan en Jayanti Kar

In de huidige, snel veranderende concurrentieomgeving is continue aandacht voor strategie crucialer dan ooit. Het is niet langer voldoende om het aantal en de diversiteit van executives die betrokken zijn bij strategiebepaling te vergroten. Veel van die leiders moeten ook hun eigen strategische vermogens verbeteren. Drie tips kunnen daarbij helpen.

W

e betreden het tijdperk van de strateeg. Een effectieve manier om met de huidige, snel veranderende omgeving om te gaan, is het topteam van het bedrijf meer tijd te laten besteden aan strategie. Door meer senior leiders te betrekken in de strategische dialoog wordt het eenvoudiger om opkomende kansen voor te blijven, snel te reageren op onverwachte bedreigingen en op tijd beslissingen te nemen.

Grote verandering Het betrekken van meer senior leiders is een belangrijke verandering. In veel bedrijven is de ondernemingsstrategie simpelweg een optelsom van strategieën die individuele businessunithoofden aandragen of het exclusieve domein van de CEO of een select klein clubje. Sommige executives bereiken de bestuurskamer door hun functionele expertise, anderen zijn veel sterker in executie dan in strategie, en zelfs speciaal aangestelde chief strategy officers geven in interviews met ons soms aan zich niet adequaat toegerust te voelen voor deze taak. Op basis van dergelijke interviews en praktijkervaringen geven we hier drie tips die

executives kunnen benutten om strategischer te worden. 1. Begrijp wat strategie werkelijk betekent in uw branche Tegen de tijd dat executives de topregionen van een bedrijf bereiken, hebben ze bijna allemaal wel te maken gehad met een paar kernstrategieraamwerken, via hun MBA- of executive opleidingsprogramma, corporate trainingen of on-the-job. De kracht van deze raamwerken is deels dat ze op elke branche van toepassing zijn. Maar dat is ook een deel van het probleem. Algemene ideeën kunnen misleidend zijn en als strategie het domein wordt van een bredere groep executives, moeten zij ook strategisch leren denken in hun specifieke branchecontext. Het is niet voldoende om dat te doen tijdens een belangrijke strategieherziening. Strategie is een reis, dus moeten executives de economische aspecten, psychologie en wetten van hun branches bestuderen, begrijpen en internaliseren, zodat die context hen continu kan leiden en sturen. Strategisch denken in hightechbranches bijvoorbeeld, gaat om genuanceerd begrip van strategieonderwerpen zoals netwerkeffecten,


Strategie is een reis

platforms en standaarden. In de nutssector draait het om het beheersen van economische implicaties en strategische manoeuvreerruimte als gevolg van regelgeving. Branchegericht strategisch denken kan onder meer worden ontwikkeld via gespecialiseerde literatuur over strategie in bepaalde branches, executive (maatwerk)opleidingen en off-site sessies, waarin het leidersteam bijvoorbeeld branchetrends in het komende decennium en de (toekomstige) invloed daarvan op vraag en aanbod en de waardeketen onderzoekt en bespreekt. Het opbouwen van strategische kennis van en inzicht in de branche moet een continue proces zijn. Niet alleen omdat onze tijd om dynamischer management vraagt, maar ook om te voorkomen dat ervaren managers blijven hangen in ‘zo werkt het’. Door continue, systematische inspanningen kunnen ze hun voordeel doen met strategische inzichten die gaandeweg ontstaan of de echte lessen uit 17

Hoe strategen leiden: drie rollen Sinds zeven jaar verzorgt Harvard Business School professor Cynthia A. Montgomery de ‘flagship programs’ voor leiders en ondernemingseigenaren. Door wat zij leerde van deze senior executives is de manier waarop zij lesgeeft in en schrijft over strategie veranderd. Volgens Montgomery is het opvallend hoe vaak, zelfs ervaren, executives uitglijders maken: ze zijn bijvoorbeeld zo gegrepen door het potentieel van nieuwe ondernemingen dat ze de harde concurrentierealiteit onderschatten of vergeten hoe nauw strategie en executie verweven zijn. Door de lesbijeenkomsten, gesprekken en eigen praktijkervaringen leerde ze de beperkingen van analyses zien, maar ook hoe belangrijk het is dat leiders bereid zijn hun business opnieuw uit te vinden en voortdurend hun strategische verantwoordelijkheid nemen. In de kern heeft de strateeg drie rollen: als meaning maker voor bedrijven, als voice of reason en als operator. 1. De strateeg als meaning maker Het is gevaarlijk de link tussen leider en strategie te bagatelliseren. Het definiëren van wat een organisatie wil zijn, waarom en voor wie dat belangrijk is, vormt het hart van de rol van de leider. Waardoor is het geheel van een onderneming groter dan de som der delen, en hoe voegen de systemen en processen ervan waarde toe aan de bedrijven binnen de stal? De leider – de strateeg als meaning maker – moet fundamentele vragen beantwoorden en vitale keuzes maken die de echte identiteit van het bedrijf bepalen. Het is de leider die zegt: ‘Dit is ons doel, niet dat. Dit is wie we willen zijn. Dit is waarom onze klanten en cliënten liever een wereld met dan zonder ons hebben.’ Anderen, binnen en buiten het bedrijf, leveren betekenisvolle bijdragen, maar uiteindelijk draagt de leider verantwoordelijkheid voor de gemaakte keuzes en voor het feit dat er überhaupt keuzes gemaakt worden. 2. De strateeg als voice of reason Dappere, visionaire leiders die met hun bedrijf een nieuwe richting durven inslaan, worden alom bewonderd; zelfvertrouwen en moed zijn een cruciaal deel van strategie en leiderschap. Maar dit kan omslaan in overmoed, iets wat een natuurlijk gegeven lijkt bij succesvolle ondernemers en senior managers die zichzelf als actiegerichte probleemoplossers zien. Ook veel senior managers in de klassen van Montgomery zien in problemen vooral kansen. Wat ze vaak vergeten, is dat de concurrentiekrachten, die werken in hun branche, voor een deel (misschien grotendeels) de bedrijfsperformance bepalen. Deze concurrentiekrachten vallen buiten de controle van de meeste individuele bedrijven en hun managers. Ze zijn een erfenis, een realiteit waar je mee om moet gaan. Niet dat een bedrijf ze nooit kan veranderen, maar het is vaak moeilijk. De strateeg moet dergelijke krachten begrijpen en hoe ze het concurrentiespeelveld bepalen, en

18

de waarschijnlijkheid inschatten dat zijn plan heeft wat nodig is voor succes binnen die omstandigheden. Cruciaal is, uiteraard, een verschil te hebben dat ertoe doet in de branche. Leiders zouden dus moeten dienen als voice of reason, maar een gedurfde strategie om branchekrachten te hervormen, maakt hen vaak juist onverschillig. Ze onderkennen plichtsgetrouw de concurrentiekrachten, geven wat hoog-niveau commentaar, en gaan dan snel verder met het vormgeven van hun plannen, zonder ooit echt iets te doen met de implicaties van die krachten. 3. De strateeg als operator Kort gezegd, is een geweldige strategie geen droom of een hoogstaand idee, maar een brug tussen de economie van een markt, de ideeën die de kern van de business vormen, en actie. Om gezond te zijn moet die brug gefundeerd zijn op duidelijkheid en realisme, en ontvankelijk voor operations. Strategie en executie zijn niet los van elkaar te zien. Neem Gucci, dat in 1995 belastingadvocaat De Sole als hoogste baas aanstelde, na jaren van dalende verkopen en verliezen als gevolg van ongebreidelde licentieverstrekkingen, die van Gucci een goedkoop en overexposed merk hadden gemaakt. De Sole vroeg alle Guccimanagers wereldwijd hem te vertellen wat verkocht en wat niet, zodat hij de strategie kon afstemmen op ervaringen – in plaats van op intuïtie te vertrouwen. Op basis van die data werd het bedrijf gepositioneerd in het bovenmidden van de designermarkt: luxe voor de massa, met een grotere focus op fashion. Alles wat De Sole en hoofdontwerper Ford deden – in design, productlijn, prijszetting, marketing, distributie, productie en logistiek, maar ook organisatiecultuur en management – was strak gecoördineerd, intern consistent en greep in elkaar. Het resultaat was een systeem van resources en activiteiten die samenwerkten en elkaar versterkten, alles gericht op het maken van ‘trendsettende’ (fashion forward)-producten van hoge kwaliteit en goede waarde. Waar strategie eindigt en executie begint is onduidelijk – en dat moet ook. De enige manier waarop een bedrijf zijn beloften kan waarmaken, is als zijn strategen kunnen denken als operators. Een taak die nooit stopt Het bereiken en behouden van strategisch momentum is een probleem waar organisaties en leiders elke dag tegenaan lopen. In de tijd moeten vele keuzes worden gemaakt; soms een of twee grote keuzes. Leiders die niet ergens in hun carrière de bedrijfsstrategie drastisch moeten herzien, zijn zeldzaam. Soms gaat het om een ‘eureka-moment’, met verrassende nieuwe inzichten in de onderneming, het doel en het potentieel. Soms ook zijn herzieningen pijnlijk, bijvoorbeeld als complexe bedrijven opgesplitst moeten worden of als een doel achterhaald is. Om te overleven en scherp te blijven, moeten bedrijven echter steeds (voor)bereid zijn zichzelf opnieuw uit te vinden.


Hoe wordt u een betere strateeg?

Door strategische kennis van en inzicht in de branche op te bouwen voorkom je dat ervaren managers blijven hangen in ‘zo werkt het’ de branchegeschiedenis. Simulatiemanagementgames en ervaringsoefeningen kunnen executives helpen vanuit nieuwe perspectieven naar hun branchelandschap te kijken. 2. Word expert in het identificeren van potentiële verstoringen Hoe groter de groep executives die betrokken is in de strategische dialoog, hoe groter de kans op het identificeren van bedrijfs- of brancheontregelende veranderingen net ‘achter de horizon’ – het soort veranderingen dat bedrijven kan maken of breken. Neem technologische verstoringen. Veel executives, die de ondernemingsladder beklimmen, moeten veel weten van branchespecifieke technologie (gericht op hun bedrijfsproducten en productietechnieken), maar minder van brancheoverstijgende technologische trends, zoals de invloed van sensors en de opkomst van het ‘Internet der Dingen’. Sterker, veel senior executives laten het denken over dit soort technologische kwesties graag over aan hun chief information officer of chief technology officer. Maar juist bij dit soort brancheoverstijgende trends is de kans het grootst dat waardeketens op hun kop worden gezet, branches transformeren en winstbronnen en concurrentievoordeel drastisch verschuiven. Wat te doen? Sommige executives kiezen ervoor een week (of twee) een technologiehub als Silicon Valley te bezoeken, om bedrijven, investeerders en onderzoekers te ontmoeten. Anderen laten zich periodiek briefen door een technisch teamlid dat de ontwikkelingen op de voet volgt, en weer anderen ontwikkelen ‘reverse mentoring’-relaties met jongere collega’s die focussen op technologie en innovatie. En uiteraard gaat er niets boven zelf kijken wat klanten doen met technologie. Verder moeten executives hun resources en

mentale energie niet alleen richten op het volgen van lang bestaande concurrenten: juist nieuwe, opkomende, minder conventionele concurrenten vormen vaak een net zo grote (of grotere) strategische bedreiging. Om zwakke concurrentiesignalen te kunnen oppikken, is een systematische update van concurrentie-inzichten, als continue onderdeel van bestaande strategische processen, veelal noodzakelijk. Concurrentieanalyses gericht op specifieke issues kunnen de kwaliteit van de strategische dialoog verder helpen verbeteren. Wie heeft een goede positie om mee te spelen in opkomende businessgebieden? Zijn nieuwe technologieën betrokken, welke, en wie beheerst die verder nog? Wie heeft een slechte positie en wat betekent dat voor de concurrentiebalans in de branche of voor acquisitiemogelijkheden? Analyses rond dit soort vragen leveren vaak veel meer inzichten op dan traditionele analyses van financiële en operationele resultaten van concurrenten. 3. Ontwikkel communicatie die kan doordringen In een meer adaptief strategieontwikkelingsproces is effectieve communicatie van alle deelnemende executives van het grootste belang. Executives kunnen bijvoorbeeld (twee)wekelijks een paar uur bijeenkomen om strategische onderwerpen te bespreken, waarbij elke executive participeert om belangrijke issues aan de orde te stellen en de discussie daarover te leiden. Om strategische inzichten goed door te laten dringen, tussen de overvloed aan informatie die elke executive dagelijks ontvangt, zijn innovatieve manieren om effectief strategisch te communiceren geen overbodige luxe. Een voorbeeld is een ervaringsoefening. Zo wilde een strateeg bij een schoenenfabrikant illustreren dat de producten van zijn bedrijf zowel


onaantrekkelijk als duur waren. Hij gebruikte een traditionele twee-bij-twee matrix, maar dan op een doordringende manier: hij tapete een matrix op de vloer, waarbij de executives échte schoenen van het bedrijf en zijn concurrenten ter plekke moesten classificeren – en maakte zo zijn punt. Een andere strateeg knipte de labels uit herenboxershorts en liet de shorts door bestuursleden op prijsvolgorde leggen. Zo liet ze hen zien hoe hun kwaliteitspercepties werden gestuurd door merken, en niet door productiestandaarden. Tot slot, nu strategie meer een realtime reis wordt, is het ook belangrijk manieren te vinden om discussies tussen executives te ondersteunen met visuele, interactieve en/of dynamische data die zorgen voor meer betrokkenheid en die eenvoudig ‘ter plekke’ bewerkt kunnen worden om mogelijke implicaties zichtbaar te maken; dit in plaats van vragen stellen en dan twee weken wachten tot een analistenteam met de antwoorden komt. Het wijdverbreide gebruik van tablet computers, mobiele apparatuur en nieuwe softwaretools die spreadsheets visueler en interactiever helpen maken, kan deze meer dynamische, datagestuurde dialoog faciliteren. Michael Birshan is hoofd van het McKinsey-kantoor in Londen, waar Jayanti Kar consultant is. McKinsey Quarterly July 2012 Titel: Becoming more strategic: Three tips for any executive Samenvatting: Heiny van den Ham

19

EA D MU ST R

Gevestigde platforms van de troon stoten

Wat kun je doen als een concurrent al een leading platform heeft neergezet? Leer van Apples iPhone, Googles Gmail en Facebook – en van hoe ze vroegere marktleiders ver achter zich lieten. God woont in de details… Fernando F. Suarez en Jacqueline Kirtley 20



J

e zou de huidige periode in het informatietijdperk met recht het ‘tijdperk van de platforms’ kunnen noemen. Tenminste: als je ziet hoe de markten exploderen die worden gedefinieerd door concurrentie tussen platforms. Een toenemend aantal bedrijven – klein en groot, en zowel hardwareleveranciers als providers van software, traditioneel of in de cloud – proberen platformgrootmeester te worden. Dat doen ze door interfaces te bieden voor het programmeren van applicaties die anderen in staat stellen om software, hardware of aanvullende diensten te ontwikkelen die draaien op hun technologieaanbod. De platformconcurrentie breidt zich uit naar allerlei markten. Je komt platforms tegen in diverse branches en op uiteenlopende schaal: van de bijna universele platforms voor internet, creditcards en telefonie tot nieuwere, op internet draaiende platforms als Facebook, Skype, Google Maps en PayPal. De laatste tien jaar zijn centrale bouwstenen komen bovendrijven van een ‘platformtheorie’. Die worden nu onderwezen aan businessschools en gaan wereldwijd over de tong bij managers uit de technologiehoek. Maar de bestaande theorie verklaart nog niet helemaal de opkomst van centrale spelers die de branche pas relatief laat betraden en erin slaagden om machtige, gevestigde platforms van de troon te

tal digitale producten) of het aantal consumenten dat er gebruik van maakt zich uitbreidt. Voor een sociaal netwerk betekent dat: hoe meer mensen deel uitmaken van het netwerk, hoe meer andere mensen zich erbij willen aansluiten. De omvang van de installed base wordt cruciaal voor de vraag naar producten en diensten, vaak nog meer dan de prijs en kwaliteit. Het bouwen van een grote installed base kan een onoverkomelijk obstakel lijken voor partijen die gevestigde platforms willen uitdagen. Daarom proberen platformleiders die een nieuwe markt betreden zo snel mogelijk hun installed base uit te breiden. Binnen de platformtheorie worden diverse suggesties gedaan om dat doel te bereiken: gebruikers via financiële tegemoetkomingen aansporen om zich aan te sluiten bijvoorbeeld, je als netwerk onderscheiden met bijzondere technologische kenmerken of dermate vroeg een bedrijfstak penetreren dat je er gebruikers kunt trekken voordat de concurrentie ermee aan de haal gaat. Complementaire businesspartners aantrekken Het fundament van de platformtheorie is onderzoek naar platforms voor goederenproductie (zoals de automotive branche) en – later – traditionele softwareproducten. Dit vroege onderzoek benadrukte

De kern van de platformtheorie is een catch-22 stoten. Zoals Apple met de iPhone. Uit de ervaringen van deze ‘platform-onttroners’ kunnen bedrijven die nieuw zijn in de platformmarkt of er de concurrentie willen aangaan belangrijke lessen destilleren (zie kader ‘Over het onderzoek’, p. 22).

Enkele centrale elementen van de platformtheorie Een platform is een object of systeem dat een technologische architectuur verschaft die het voor verschillende soorten gebruikers en complementaire businesspartners (vaak ‘complementors’ genoemd) mogelijk maakt om verbinding te maken met het platform en te profiteren van de basisfunctionaliteiten. Een voorbeeld is een gameconsole: een gebruikersplatform waar je, al dan niet samen met andere gamers, games kunt spelen die zijn ontwikkeld door een veelvoud van bedrijven. De catch-22 voor een nieuwe gameconsole is dat softwareontwikkelaars pas games voor een console willen maken als genoeg gamers die console hebben aangeschaft – en dat gamers een console niet willen kopen tot er genoeg games voor zijn ontwikkeld. In essentie gaat de platformtheorie voor zowel pioniers als platforms die bestaande markten uitdagen vooral over hoe je dit catch 22-probleem kunt tackelen. Gebruikers aantrekken Sleutel tot het succes van platforms zijn de netwerkeffecten (netwerkexternalititeiten of -bijwerkingen): de aantrekkingskracht van het platform neemt toe al naar gelang de installed base (het beschikbare aanMANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

de rol van de complementors: externe bedrijven of ondernemers die producten en diensten maken die op het platform draaien en die het platform aantrekkelijker maken. De meeste platforms begrepen hoe belangrijk die complementors zijn en investeerden fors in het ondersteunen van hun netwerk van complementors, al meteen vanaf het begin. Elke grote gameconsole die de afgelopen tien jaar gelanceerd werd in de VS deed dat bijvoorbeeld met een kant-en-klare game die geproduceerd werd onder licentie van de National Football League, meestal de laatste Madden NFL (een footballvideogamesserie van Electronic Arts). Aangezien de installed base van een platform de potentiële afzetmarkt van complementorsproducten definieert, vinden complementors de platforms met de grootste installed bases uiteraard het aantrekkelijkst. Platformbedrijven besteden dan ook heel veel aandacht aan het leveren van technische ondersteuning aan hun complementorsnetwerk, in de vorm van softwaretools, technische trainingen en documentatie, technische ondersteuning en congressen. Concurrerende platforms achter je laten De platformtheorie levert ook enkele specifieke strategieën die platformbedrijven kunnen gebruiken om rivalen uit de race te halen. Een ervan, technologische superioriteit, houdt simpelweg in dat je betere technologie biedt dan je concurrenten om eigenschappen of functionaliteiten te leveren die nog niet bestaan bij rivaliserende platforms. Een voorbeeld. Skypes eigen voice-over-internet-protocol, in techni21

EA D MU ST R sche kringen kortweg bekend als ‘Skype-protocol’, gaf het bedrijf vroeg een belangrijk kwaliteitsvoordeel ten opzichte van concurrerende VoiPproviders, die het toen gangbare Session Inititation Protocol gebruikten. Een platform kan daarnaast de functionaliteit van een ander – in de regel kleiner en financieel kwetsbaarder – platform gratis toevoegen, waardoor dat kleinere platform niets meer te betekenen heeft in de markt. Binnen de platformtheorie wordt dit platform envelopment genoemd (‘inkapselen’). Toen Microsoft bijvoorbeeld gratis Internet Explorer aan het Windows-besturingssysteem ging toevoegen, had Netscape geen nut meer voor Windows-gebruikers; zij hoefden niet langer Navigator-software te downloaden om op het web te surfen.

Vier lessen van succesvolle platform-onttroners Platform envelopment is voor laatkomers op de platformmarkt een bekende methode om gevestigde platforms van de troon te stoten. Maar het is niet de enige manier. Hierna volgen vier andere strategieën, ontleend aan de weg die laatkomers als Apple en Google met succes hebben bewandeld. 1. Vind een duidelijk te onderscheiden gebruikersgroep die niet goed wordt bediend Gebruikers voelen zich zoals gezegd aangetrokken tot platforms met een grote installed base, door de kracht van netwerkeffecten. Hoe kunnen nieuwkomers met een heel kleine – of zonder – installed base gebruikers dan toch overhalen om zich aan te sluiten bij hun ontluikende platform? Soms doen ze dat door vraagtekens te zetten bij een centrale aanname over de betekenis van een grote installed base – om vervolgens slim in te spelen op de kansen die dat creëert. Bij de theorie van netwerkeffecten wordt er in grote lijnen van uitgegaan dat alle gebruikers van een installed base gelijk zijn, in die zin dat elke extra gebruiker dezelfde waarde vertegenwoordigt voor de rest van de gebruikers in het netwerk, ongeacht wie die nieuwe gebruiker is en waar hij gevestigd is. Het enige wat bij die invalshoek telt, is de groei van het netwerk. Maar: het totale aantal gebruikers zou wel eens

minder belangrijk kunnen zijn dan het aantal gebruikers met vergelijkbare behoeften en interesses. Oudere inwoners van een gemeente bijvoorbeeld zijn misschien minder geïnteresseerd in hoeveel gebruikers een platform in totaal heeft als in hoeveel andere senioren erbij aangesloten zijn; ze hebben misschien weinig aan de vele tieners binnen het netwerk. Dit doet tot op zekere hoogte denken aan de klassieke marktsegmentatietheorie. Een cruciaal verschil is echter dat de gebruikers in de platformmarkt verbonden zijn via het gebruik van een gemeenschappelijke technologie die hun laat profiteren van netwerkeffecten. Als je als platformbedrijf focust op een specifieke gebruikersgroep, kun je dus de kracht van netwerkeffecten gebruiken om meer gebruikers uit je doelgroep naar je platform te lokken, zelfs al blijft de installed base relatief klein. De les: een nieuwe marktpartij kan aantrekkelijk worden als die zich richt op een onderscheiden gebruikersgroep die onvoldoende wordt bediend door het dominante platform. De kunst is dan om een platform te bieden dat goed is toegesneden op het specifieke gebruikerssegment. Dat levert een fijnmazig netwerk op dat zichzelf in stand houdt en groeit. Apple deed dit door zich met de oorspronkelijke iPhone te richten op de consumentenmarkt in plaats van op de zakelijke markt. Smartphones waren verfijnde, dure producten voor de bovenkant van de markt. Daarom richtten de producenten zich bij het ontwikkelen en verkopen van hun toestellen in eerste instantie op zakelijke klanten. Apple maakte een geavanceerd apparaat dat meer bedoeld was voor de consumentenmarkt dan voor de zakelijke markt. Toen de iPhone werd geïntroduceerd, beschreef Apple’s toenmalige CEO Steve Jobs de smartphone niet als een communicatiemiddel dat de productiviteit zou vergroten maar als ‘de beste iPod die we ooit hebben gemaakt’. De eerste iPhones hadden nog geen zakelijke standaardapplicaties als Microsoft Exchange Server voor pushmail en het synchroniseren van agenda’s en contacten. Bij de lancering stond AT&T niet eens zakelijke iPhone-accounts toe. Door zich te richten op de consumentenmarkt, ontweek Apple directe concurrentie met de gevestigde businesstoolplatforms Blackberry (toentertijd goed voor 70% van alle

Over het onderzoek Als onderdeel van een lopend onderzoeksproject naar de evolutie van de smartphonebranche op het vlak van substantiële dataverzameling – op het niveau van de branche, bedrijven en toestellen – hebben we gefocust op de dynamiek van platformdominantie. We hebben semigestructureerde interviews afgenomen bij verschillende softwarebedrijven die al vroeg voor de iPhone ontwikkelden, om de drijvende krachten achter early adoption in de begindagen van het platform bloot te leggen. ‘Begindagen’ hebben we in dit geval gedefinieerd als: de eerste zes maanden van de App Store. De geïnterviewden hadden uiteenlopende functies, waaronder een oprichter/CEO, een ontwikkelaar van crossplatformsoftware, een voormalig Apple-ontwikkelaar die app-bouwer werd en een consultant op

22

het terrein van web- en app-ontwikkeling. Het verhaal dat uit de interviews naar voren kwam, was in sommige opzichten consistent met de platformtheorie maar leek er ook op belangrijke manieren van af te wijken. Op grond van deze observatie hebben we ons verder verdiept in de bestaande literatuur over platformconcurrentie, op zoek naar specifieke voorbeelden van platformbedrijven die succesvol gevestigde platforms hebben onttroond. We kwam interessante patronen op het spoor die – als ze verder onderbouwd worden via toekomstig onderzoek – de weg kunnen wijzen naar elementen van een succesvolle strategie voor het onttronen van dominante platforms.



zakelijke smartphoneverkopen), Windows Mobile en Symbian. Door een op dat moment nog niet bediend marktsegment te exploiteren – consumenten die geïnteresseerd zijn in smartphones – kon Apple zijn gebruikersaandeel snel laten groeien, ondanks dat het aanvankelijk een veel kleiner klantenbestand had. Al voordat Apple dit probeerde, had Facebook een vergelijkbare aanpak gekozen om de toen gangbare sociale netwerken MySpace en Friendster van de troon te stoten. Facebook, gelanceerd in februari 2004, mikte uitsluitend op Harvard-studenten. In die tijd dacht men dat twee dominante platforms de hele socialenetwerkruimte hadden opgeslokt: MySpace, met 1 miljoen gebruikers, en Friendster, met meer dan 2 miljoen gebruikers. Door alle inspanningen toe te spitsen op een fijnmazig netwerk van hogescholen en universiteiten lukte het Facebook om in de eerste helft van zijn bestaan de helft van alle Harvard-studenten weg te lokken. En Facebooks vroege expansie zette door. Daarbij werd gebruikgemaakt van nauwe banden met bepaalde hogescholen. Het netwerk kwam zo ter beschikking van studenten aan steeds meer scholen in het hoger onderwijs. De daarop volgende uitbreiding naar middelbare scholen en later internationale scholen hielp het platform om in amper twee jaar tijd meer dan 5,5 miljoen gebruikers te bereiken. Pas na genoeg traffic te hebben gegenereerd en na uitbreiding van de installed base, met zijn aanvankelijk op scholen gebaseerde strategie, stelde Facebook zich in september 2006 open voor het grote publiek. In mei 2007 werd het Facebook Development Platform voor complementors gelanceerd. 2. Gebruik je bestaande platforms Enkele succesvolle platform-onttroners maakten gebruik van wat we ‘platformexploitatie’ noemen. Deze platformexploitatie stoelt op het feit dat bedrijven vandaag de dag meerdere platforms kunnen hebben. Als onttroner kun je dan een opvallend ander eigen platform gebruiken om traffic te genereren voor je nieuwe platform. Dat betekent niet dat je alle kenmerken van het bestaande platform moet incorporeren in je nieuwe platform, en evenmin dat je het bestaande platform moet opheffen. Integendeel: platform-onttroners ontwerpen de interfaces en functionaliteit van het nieuwe platform op zo’n manier dat ze én gebruik kunnen maken van hun bestaande installed base én de vraag naar en aantrekkingskracht van beide platforms een duw in de rug geven. (Dit is iets anders dan platform envelopment, waarbij platform A platform B opslokt en vernietigt door in platform A dezelfde functionaliteiten in te bouwen die platform B biedt. Het verschil met een platform-complementorrelatie is dat hier beide platforms eigendom zijn van hetzelfde bedrijf.) Apple vergrootte de aantrekkingskracht van de iPhone door de installed base van iTunes te exploiteren. iTunes is een platform op zich en was al toen de iPhone werd gelanceerd de grootste muziekverkoper van de VS. Consumenten gebruikten een iTunes-account om hun iPhone te beheren vanachter de computer en om zowel apps als muziek te kopen. Apple zette bovendien zijn prijswinnende designesthetiek in voor de iconen, grafische vormgeving en de fysieke verschijningsvorm van MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

De meeste platforms investeren fors in hun netwerk van complementors de iPhone, wat zorgde voor consistentie in design en afstemming op de ervaring van gebruikers met de iPod en andere Apple-producten. Apple stemde niet alleen de buitenkanten op elkaar af; de software voor de smartphone begon zich te gedragen als computersoftware, en ook de interface deed daaraan denken. De interface van iPhones Visual Voicemail was bijvoorbeeld meer gebaseerd op de ervaringen van emailgebruikers dan op ouderwetse telefonische voicemails. In plaats van dat ze inbelden op een lineair opnamesysteem kregen gebruikers een inboxachtige lijst te zien van wie wanneer had gebeld en hoe lang de boodschap duurde die iemand had ingesproken. Ze konden deze berichten bovendien in elke gewenste volgorde opnieuw bekijken, verwijderen of beantwoorden. Microsoft, Apples oudste rivaal, keek op dezelfde bladzijde van het strategiehandboek toen het in 2010 zijn Kinect-sensor lanceerde als ‘Kinect voor de Xbox 360’. Daarmee zette Microsoft zijn bestaande Xbox-gameconsoleplatform in. In de eerste 60 dagen dat Kinect op de markt was, werden er 8 miljoen exemplaren van verkocht. Guinness World Records riep Kinect uit tot ‘snelst verkopende consumentenelektronica’ ooit. Maar door Kinect de identiteit van een afzonderlijk platform te geven (in plaats van het louter als functionaliteit van Xbox te presenteren) zette Microsoft zichzelf neer als partij die in staat is om blijvend uiteenlopende platforms in de lucht te houden. Doordat Kinect is losgekoppeld van de Xbox, is het niet alleen maar een apparaat waarmee je kunt gamen zonder controller maar ook een platform voor het besturen van computers zonder controller. Een paar maanden na de lancering van Kinect bracht Microsoft een gratis Kinect for Windows-softwareontwikkelingskit uit, om zijn grote installed base van Windows-gebruikers en complementors te exploiteren. Windows-ontwikkelaars kunnen nu software voor de pc bouwen die Kinect gebruikt als inputkanaal, in plaats van een muis of toetsenbord. 3. Onderscheid je op basis van opkomende behoeften Jezelf onderscheiden door producten of diensten te leveren die superieur zijn aan die van je concurrenten is al sinds jaar en dag een hoeksteen van de concurrentiestrategie. Aanhangers van de blueoceanstrategie betogen bovendien dat een onderscheidend product niet over de hele linie beter hoeft te zijn. Bedrijven kunnen focussen op slechts een paar kenmerken die hogelijk worden gewaardeerd door consumenten uit de targetgroep en minder nadruk leggen op kenmerken die minder cruciaal zijn voor deze consumenten. In de platformtheorie wordt er ook op gewezen dat technologische differentiatie belangrijk is voor de concurrentiepositie van een platform. Succesvolle platform-onttroners wisten zich vaak sterk te onderschei23

EA D MU ST R den door zich niet speciaal te richten op wat klanten vandaag belangrijk vinden; zij onderzochten wat zij beter deden dan concurrenten dat de vraag in de toekomst zou kunnen opdrijven. Door primair te focussen op de overlap tussen in het eigen bedrijf aanwezige capaciteiten en (zorgvuldige analyse en diepgaand begrip van) trends bij de doelgroep konden zij de markt penetreren met een nieuw platform dat een groeiende groep consumenten aansprak en moeilijk te imiteren is. Het onderscheidende karakter van de iPhone bij de lancering was niet gebaseerd op de traditionele differentiatieparameters van de smartphonebranche (grotere qwertytoetsenborden, het aantal banden en frequenties, betere ontvangst, betere geluidskwaliteit enz.). In plaats daarvan keek Apple naar zijn unieke pluspunten op het gebied van gebruikersinterface, styling en branding; het concern gaf lage prioriteit aan parameters die buiten de eigen sterke punten vielen. Via gebruik van een multitouchscherm, versnellings-

‘Great i, lousy Phone.’ meters en nabijheids- en lichtsensors onthulde Apple een totaal nieuwe interface voor smartphones, terwijl het functionaliteiten toevoegde binnen een gestroomlijnd eenknopsdesign. De iPhone gebruikte wél bestaande technologie voor traditionele draadloze functies die cruciaal werden geacht door gevestigde spelers. De oorspronkelijke antenne van de iPhone was bijvoorbeeld een standaardcomponent, die door de stijlvolle metalen omhulling van het toestel een erg lage signaalsterkte had. Daardoor was de oorspronkelijke iPhone niet zo geslaagd als telefoon. In een artikel in PC Magazine luidde het oordeel dan ook: ‘Great i, lousy Phone.’ Google laat op een andere manier zien hoe je je kunt onderscheiden op basis van opkomende behoeften. Toen Google op 1 april

Facebook, dat de gevestigde sociale netwerken MySpace en Friendster voorbijstreefde, richtte zich aanvankelijk op Harvard-studenten. Bij de expansie van het netwerk profiteerde Facebook in eerste instantie van links naar specifieke scholen. Zo kwam het sociale netwerk ter beschikking van studenten in een steeds langer wordende lijst scholen.

24



2004 de webmailmarkt betrad met zijn Gmail-uitnodigingsstrategie, kende die markt al een aantal toonaangevende spelers. Hotmail en Yahoo!, gevestigde marktpartijen, hadden de meeste functionaliteiten van een goed webmailprogramma al geperfectioneerd en toegepast. Hoe kon Google zich dan nog met Gmail onderscheiden? Dat deed Google deels door zich te richten op wat het al in huis had en wat Hotmail en Yahoo! moeilijk konden kopiëren: het aantoonbaar grootste netwerk van serverparken op aarde. Zo kon Google zijn concurrenten op het vlak van opslagcapaciteit ver achter zich laten door elke nieuwe Gmail-gebruiker 1 GB aan opslagcapaciteit te bieden – 500 keer meer dan Hotmail. Omdat de behoefte aan digitale opslagruimte bleef groeien, had Google bij de start een enorm voordeel ten opzichte van zijn concurrenten. 4. Vereenvoudig het businessmodel voor complementors Hoe verzeker je je van de loyaliteit van complementors? De platformtheorie benadrukt in dat kader de technische aspecten van de platformarchitectuur en de corresponderende interfaces. Platformbedrijven lokken complementors door ze technische ondersteuning te bieden, door zij aan zij met ze samen te werken bij het verhelderen en definiëren van standaarden of door al bij voorbaat te investeren in de platformtechnologie, als blijk van commitment. In hun artikel ‘The elements of platform leadership’ (MIT Sloan Management Review, 2002) laten Michael Cusumano en Annabelle Gawer zien hoe platformleiders als Intel hun complementors ondersteunen en ermee samenwerken. Intel detacheert zelfs eigen ingenieurs bij veelbelovende complementorbedrijven om samen te werken met de R&D-medewerkers ter plaatse en zo het ecosysteem van het platform uit te bouwen. Technische ondersteuning bieden aan complementors is belangrijk. Platform-onttroners doen vaak echter meer dan dat: ze helpen potentiële partners ook om levensvatbare businessmodellen uit te werken en laten zien wat de gemakkelijkste weg is naar inkomsten en winstgevendheid. Die strategie leidt tot uitbreiding van het aantal complementors, ook omdat complementors nu helder inkomsten en winst zien in het ecosysteem van de platform-onttroner. In het geval van de iPhone ging het bij het netwerksegment waar Apple op mikte om een soort consument die de app-ondernemers (de complementors) tot dan toe niet gemakkelijk hadden weten te bereiken. De mensen die maanden voordat de iPhone uitkwam de buzz rond de iPhone op gang brachten, waren geen zakelijke smartphonekopers of voorhoede van techniekfreaks. Het was – zoals een app-bouwer die we interviewden het omschreef – ‘een creatief, succesvol, niet noodzakelijkerwijs jong, bereid-om-alles-uitte-proberen-type early adopters’. De enthousiastelingen die voor de deur van de winkel kampeerden om de iPhone te kopen waren mensen die geld uitgaven aan een app die ze hielp om een fles wijn uit te kiezen, of die hun iPhone gebruikten om in te checken op hun favoriete sociale netwerk. Door zich op consumenten te richten, zette iPhone de deur wijd open voor app-inhoud waar zakelijke gebruikers niet voor konden (of wilden) betalen. Veel zakelijke MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

smartphones, vooral BlackBerry’s, werden verstrekt door het bedrijf waar de gebruiker werkte. Dat betaalde ook de rekening. Geen enkele medewerker wil aan de accountants van zijn werkgever uitleggen waarom hij de wijnkoop-app Drync heeft aangeschaft of op welke klantaccount zijn hardloop-app RunKeeper moet worden geboekt. Door het smartphone-klantenbestand te verleggen van de zakelijke naar de consumentenmarkt maakte Apple de weg vrij voor persoonlijke en zelfs onbenullige apps. De consumentenmarkt is dan misschien minder bereid om geld uit te geven aan specifieke apps dan de zakelijke markt, consumenten zijn veel meer in voor de kleine dingen. Dat er eenvoudige apps konden worden ontwikkeld met minder middelen betekende dat er geld kon worden verdiend met lagere verkoopprijzen, of dat een app gewoon voor de lol kon worden ingebouwd. In december 2008, zes maanden nadat de App Store openging, was 63% van de 9961 apps die in de App Store waren gelanceerd ontwikkeld door individuele ontwikkelaars. Meer dan de helft van die apps was gratis. In lijn met de kansen die Apple gaf aan kleine en individuele complementors maakte het concern het voor hen zo makkelijk mogelijk om in de branche te stappen. Dat deed Apple door zowel de technische als financiële barrières voor het bouwen van apps voor het iPhoneplatform te verkleinen. Een particulier kon voor 99 dollar per jaar lid worden van de iPhone-ontwikkelaarscommunity, waarmee hij toegang kreeg tot alle software die nodig was om een app te bouwen. Bij andere smartphoneplatforms had je daarvoor dure softwareontwikkelpakketten nodig. Ontwikkelaars van apps voor Windows Mobile moesten bijvoorbeeld een exemplaar van de algemene ontwikkelsoftware voor Windows aanschaffen, wat ze maar liefst 1000 dollar per gebruiker kostte (voor de Professional-versie). Vervolgens moesten ze ook nog afzonderlijk een Windows Mobile SDK en ontwikkelaarstoolkit downloaden. Volgens een door ons geïnterviewde particuliere iPhone-ontwikkelaar die er al vroeg bij was, was het voor elke nerd gemakkelijk om apps voor alleen de iPhone te bouwen: ‘Het “moeilijkste” eraan was dat je een Mac moest hebben. (…) Terwijl ontwikkelen voor Windows Mobile al snel op “werk” begon te lijken.’ Ook het feit dat de iPhone slechts in één fraai gestroomlijnd model uitkwam, maakte het iPhone-platform veel aantrekkelijker voor complementors. Wie voor de iPhone ontwikkelde, hoefde maar één versie van zijn app te bouwen met maar één gebruikersinterface, zonder zich er druk over te maken dat sommige toestellen een ander soort toetsenbord konden hebben. Of, nog lastiger voor een ontwikkelaar: dat verschillende toestellen gebruikmaakten van uiteenlopende microfoon- of cameratechnologie. Een ontwikkelaar die we interviewden en die werkte aan een voice-to-text-app, vond dat ontwikkelen voor andere platforms vaak erg frustrerend en tijdrovend was. Neem de Nokia N95 en N96, die er voor gebruikers bijna hetzelfde uitzagen. Desalniettemin waren de technische verschillen tussen de toestellen zodanig dat het ontwikkelaars meer geld kostte om apps te ontwikkelen die door beide toestellen werden onder25

EA D MU ST R steund. In apps waarin duizenden regels programmeercode toestelafhankelijk zijn, betekent ‘bijna hetzelfde’ dat meerdere ontwikkelaars weken extra nodig hebben om de app aan elk type smartphone aan te passen. Het schrijven van de app was slechts de eerste stap. Ontwikkelaars moesten ook nog testen of alles naar wens werkte op het toestel. Apple maakte zulke tests gemakkelijk door ontwikkelaars toe te staan om hun net geschreven app direct naar hun eigen i-Phone te uploaden. Ter vergelijking: in 2007 konden complementors voor Symbian, BlackBerry en Windows Mobiel alleen testen via een gesimuleerde telefoon op hun computer. Die kon nooit voor honderd procent de werkelijke omgeving van een toestel imiteren, reden waarom ontwikkelaars hun software op elk mogelijk toestel moesten testen als ze er zeker van wilden zijn dat die voor de volledige installed base zou werken. Dat ging heel anders bij Apple-ontwikkelaars, die hun werk rechtstreeks konden uploaden naar de iPhone die ze in hun hand hielden om hun software te testen – niet alleen op dat toestel maar ook live op het netwerk van de provider. Platform-onttroners beperken zich meestal niet tot het technologieoffensief om complementors te helpen en aan te trekken. Neem Facebook, dat zijn platform in 2007 openstelde voor ontwikkelaars en ze via de app-programmeerinterface en Facebook Query Language voor het eerst toegang gaf tot een walhalla aan sociale data. Het besloot om ontwikkelaars niets te laten betalen voor gebruik van het platform en zorgde voor een interface waarmee ontwikkelaars producten rechtstreeks bij hun klanten in rekening konden brengen. De respons was overweldigend. In drie maanden tijd liep het aantal apps van derden op het Facebook-platform op tot 3000. Een paar maanden later waren deze apps goed voor meer dan een derde van alle traffic op Facebook. Met inzet van de App Store deed Apple iets vergelijkbaars om ontwikkelaars aan te trekken voor het iPhone-platform, al liet Apple ontwikkelaars wel betalen voor wat het leverde. Individuele ontwikkelaars van apps voor smartphones hadden in de regel geen ervaring met supplychains en logistiek, zaken die heel ingewikkeld kunnen worden als er telecomproviders in het spel zijn. De meeste ontwikkelaars hadden echter wel ervaring met iTunes, als klant. Als een app eenmaal was goedgekeurd voor de App Store, zorgde Apple voor de rest. Ontwikkelaars hoefden zich niet te bekommeren om de bereikbaarheid en bandbreedte van een downloadwebsite, omdat klanten apps rechtstreeks bij Apple konden downloaden. Ze hoefden zich evenmin druk te maken om het creëren en managen van gebruikersaccounts, aangezien Apple toch al iTunes-accounts eiste van iedereen met een iPhone. Ook naar geldzaken en de samenwerking met creditcardbedrijven hadden ze geen omkijken: Apple zorgde ervoor dat klanten betaalden en droeg het afgesproken gedeelte af aan de ontwikkelaars. Tot op zekere hoogte zorgde de App Store zelfs voor gratis marketing: prominente lijstjes met nieuwe apps en topdownloads zetten apps in de schijnwerpers en stimuleerden de verkoop, zonder inspanningen van de ontwikkelaar. In schril contrast hiermee staat de gang van zaken bij 26

ontwikkelaars voor andere smartphoneplatforms, die hun apps ook nog moesten laten goedkeuren door de telecomprovider, dus niet alleen door het platform, en vervolgens zelf de distributie moesten uitpuzzelen. Er waren wel app-winkels van derden voor die andere smartphoneplatforms, zoals Handango.com. Maar winkels van de platformbedrijven zelf bestonden ofwel niet of waren onbekend bij ontwikkelaars.

Vervolgstappen voor platform-onttroners We hebben ervaringen toegelicht van platformbedrijven die laat op de markt kwamen en toch in staat bleken om te floreren en gevestigde platforms van de troon te stoten. Ze bieden nieuwe inzichten die ons begrip van de platformmarkt kunnen vergroten. Maar ze laten ook zien aan welke continue uitdagingen platformbedrijven het hoofd moeten bieden in snel veranderende technologiemarkten. Onze bespreking in dit artikel spitst zich toe op hoe de nieuwkomers in de platformmarkt gevestigde spelers kunnen onttronen. Maar let wel: als je eenmaal zelf op de troon zit, kan het een hele kluif zijn om succesvol te blijven en anderen het hoofd te bieden die jou proberen te onttronen. Handhaving van je dominante positie vereist constante aandacht voor de behoeften van gebruikers en complementors, om ze gemotiveerd te houden en trouw te laten blijven aan je platform. Die uitdaging kun je voor een deel aangaan met dezelfde strategieën waarmee een nieuwkomer een dominant platform kan onttronen. Voor Apple was het gunstig dat het zijn almachtige iTunes kon inzetten. Met het al in 2007 grote gebruikersbestand gaf iTunes de iPhone in een vroeg stadium een flinke boost. Maar: deze platformexploitatie impliceert dat iTunes een separaat platform is dat ook verder moet worden onderhouden en groeien. Dat betekent dat ook andere smartphoneplatforms, nieuwe of bestaande, de voordelen kunnen smaken van aansluiting bij iTunes. En dat is precies wat Googles smartphoneplatform Android, Apples belangrijkste rivaal in dit domein, heeft gedaan. Een dominant platform onttronen is moeilijk, maar het is net zo moeilijk om je groeitempo te handhaven tegenover nieuwe partijen die jou uitdagen. Andere nieuwkomers kunnen ten tonele verschijnen of zich in de coulissen verschuilen om hun eigen draaiboek uit te spelen – en zo de onttroner te onttronen. Fernando F. Suarez is associate professor op het gebied van management en voorzitter van het Strategy and Innovation Department van de Boston University School of Management in Boston. Jacqueline Kirtley is doctoraalstudent aan de Boston University School of Management. © 2012 from MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Services. This article was originally published under the English title ‘Dethroning an Established Platform’ by Fernando F. Suarez and Jacqueline Kirtley in MIT Sloan Management Review Summer 2012, pp. 35-41. Vertaling: drs. Y.C.C. Halink


Gedragscodes: geen woorden maar daden Arne Lasance

Gedragscodes zijn tegenwoordig heel gebruikelijk in het bedrijfsleven. Er zijn er zelfs zoveel, dat organisaties er nauwelijks nog een touw aan kunnen vastknopen. Daarom is de Global Business Standards Codex opgesteld. Deze ‘modelcode’ wordt hieronder kort geïntroduceerd; bovendien wordt verwezen naar recent uitgevoerd onderzoek naar de naleving ervan in de praktijk.

G

edragscodes zijn tegenwoordig hot. In de VS kun je niet meer zonder. Sinds 2004 moeten listed companies aan zowel de New York Stock Exchange als de Nasdaq er een hebben. Volgens Sarbanes-Oxley moet elke organisatie die securities uitgeeft rapporteren of zij een gedragscode voor de senior executives hanteert en zo nee waarom niet. Compliancy wordt steeds belangrijker. Door boekhoud- en corruptieschandalen gedreven kwamen daarna over de hele wereld dergelijke codes of conduct op, zoals de United Nations Global Compact, de Consumer Charter for Global Business en de OECD Guidelines for Multinational Enterprises. Maar ook op nationale of functionele niveaus ontstonden er allerlei gedragscodes. En wel zo veel dat organisaties in de global economy door de bomen het bos niet meer zagen – en zien. In 2005 ontwikkelden Harvard-professoren Paine, Deshpandé en Margolis daarom hun Global Business Standards Codex (GBS), een set van acht basale principes met bijbehorende gedragsnormen om die principes ook in de praktijk te brengen. Het gaat daarbij om: t vertrouwen (fiduciary principle), t eigendom (property principle), t betrouwbaarheid (reliability principle), t transparantie (transparency principle), t waardigheid (dignity principle), t rechtvaardigheid (fairness principle),

t goed burgerschap (citizenship principle), en t bereidheid tot dialoog (responsiveness principle).

Principe van vertrouwen Treed op als trustee en vertrouwenspersoon voor de organisatie en haar investeerders. Wees een goed rentmeester, voer de betreffende taken tijdig, loyaal en oprecht naar beste kunnen uit (tabel 1).

Principe van eigendom Respecteer het eigendom en de eigendomsrechten van anderen. Zie af van diefstal en verduistering, voorkom verspilling en bewaak en bewaar de eigendommen van anderen die aan u toevertrouwd zijn (tabel 2).

Principe van betrouwbaarheid Kom afspraken na, houd u aan afspraken, overeenkomsten, beloften en andere vrijwillig aangegane verplichtingen, ook als deze niet zijn vastgelegd in juridisch waterdichte contracten (tabel 3).

Principe van transparantie Zaken doet u eerlijk en open. U onthoudt zich van misleidende woorden en daden, zorgt voor juiste en waarachtige rapportages en dossiers en openbaart tijdig en proactief relevante informatie, tegelijkertijd weten regelgeving inzake vertrouwelijkheid en veiligheid in acht nemende (tabel 4).

Principe van waardigheid Respecteer de waardigheid van alles wat

Begrip

Stakeholder

Norm

Inspanning

Organisatie

Loyaliteit

Investeerders Organisatie

Zet je in om de legitieme belangen van de organisatie professioneel en ijverig te bevorderen Zorg ervoor dat de organisatie economisch gezond blijft Bewaak de resources van de organisatie en zorg ervoor dat er verstandig mee omgesprongen wordt Voorkom dat er excessieve relatiegeschenken gegeven worden Streef naar een redelijk en concurrerend ROI Gebruik je positie en de resources van de organisatie alleen ten bate van die organisatie en niet voor privédoeleinden Wees transparant over mogelijke belangentegenstellingen Vermijd activiteiten die belangentegenstellingen oproepen, zoals voor eigen rekening en risico handelen

Tabel 1. Begrippen, stakeholders en normen behorend bij het principe van vertrouwen


27

Begrip

Stakeholder

Norm

Bescherming

Organisatie

Diefstal

Organisatie

Bewaak de assets van de organisatie, inbegrepen vertrouwelijke/ waardevolle informatie, middelen en uitrusting Voorkom verlies van resources van de organisatie door diefstal, oplichting of anderszins Respecteer de rechten van concurrerende organisaties, ook die rond intellectueel eigendom

Concurrentie

Tabel 2. Begrippen, stakeholders en normen behorend bij het principe van eigendom

Begrip

Stakeholder

Contracten

Leveranciers/ partners Beloften Iedereen Verplichtingen Iedereen

Norm Betaal leveranciers en partners tijdig, zoals afgesproken Kom beloften en afspraken na Kom impliciete en expliciete verplichtingen jegens alle stakeholders altijd na

Tabel 3. Begrippen, stakeholders en normen behorend bij het principe van betrouwbaarheid

leeft. Bescherm de veiligheid, gezondheid, privacy en (mensen)rechten van uw medemens; onthoud u van dwang; houd u aan best practices rond de ontplooiingsmogelijkheden van werknemers, klanten en overige stakeholders (tabel 5).

Principe van rechtvaardigheid Behandel uw concurrenten eerlijk en open, doe met iedereen op dezelfde voorwaarden

zaken, voorkom discriminatie in werving en selectie (tabel 6).

Principe van bereidheid tot dialoog Treed in dialoog met elke partij die al dan niet met recht meent of beweert zich zorgen te maken over bepaalde acties of activiteiten van de organisatie. Kom tegemoet aan rechtmatige wensen en klachten van de maatschappij met

Begrip

Stakeholder

Norm

Eerlijkheid

Iedereen Leveranciers/ partners Klanten

Wees eerlijk en vertel de waarheid, altijd en in alles Leg alle transacties op adequate en eerlijke manier vast

Misleiding

Concurrentie Disclosure

Iedereen Investeerders Klanten

Medewerkers

Eerlijkheid

Medewerkers Maatschappij

Objectiviteit

Iedereen

Vermijd oneerlijke of bedrieglijke uitingen of verdoezelingen van de waarheid in klantrelaties, in marketing, sales en R&D Vergaar niet op oneerlijke of onethische wijze commercieel interessante gegevens Maak tijdig alle relevante financiële en niet-financiële gegevens openbaar Geef investeerders tijdig alle relevante juiste informatie Voorzie klanten op tijd van alle relevante informatie over consequenties voor health en safety via waarschuwing, labels enz. Geef adequate informatie over de samenstelling, het gebruik en onderhoud en dergelijke Geef tijdig en volledig informatie over veranderingen in organisatie, processen en doelstellingen die gevolgen hebben voor welzijn van de werknemers Communiceer open en eerlijk binnen de kaders van weten regelgeving Raadpleeg en communiceer met communities die geraakt worden door acties van de organisatie, qua milieu, gezondheid en veiligheid Houd u aan onafhankelijke professionele standaarden voor auditing en financiële verslaglegging

inachtneming van de eigen rol en verantwoordelijkheid van de overheid in deze (tabel 7). De GBS-codex wil niet zozeer een ‘modelcode’ zijn, als wel een benchmarkinginstrument, waaraan men de eigen gedragscode(ontwerpen) kan toetsen. De GBS geeft een gesimplificeerd beeld van wat er vandaag de dag van een onderneming verwacht wordt in termen van ‘gedrag’.

Onderzoek: de geest is gewillig, maar… In september 2011 rapporteren dezelfde onderzoekers over de eerste bevindingen uit een wereldwijd onderzoek dat zij gedaan hebben naar de ist- en de soll-situatie rond deze acht principes. Daarbij bleek dat negenhonderd executives van zeshonderd bedrijven wereldwijd zich voor bijna 100 procent achter de principes scharen, maar dat ze zelf bijzonder ontevreden zijn over de manier waarop die principes in hun eigen organisatie in praktijk worden gebracht. In november 2011 interviewde HBS Working Knowledge (http://hbswk.hbs.edu/item/ 6839.html) de professoren over de verdere uitwerking van de resultaten van hun onderzoeken. Inmiddels is de lijst met 62 vragen ook voorgelegd aan de medewerkers van vier bedrijven uit Europa, de VS en Japan (meer dan 7500 hebben geantwoord). Daarbij bleek onder meer dat hoe lager in de organisatie de respondenten zaten, des te kritischer zij zijn en hoe groter de gap is tussen ist en soll, wat het gedrag van hun organisatie betreft. Hoe hoger in de hiërarchie van een bedrijf, hoe positiever het beeld van de integriteit van de organisatie. Het onderzoek loopt nog. Wat al is duidelijk geworden, aldus Margolis, is dat organisaties eerder vanuit een performanceperspectief naar hun eigen gedrag zouden moeten kijken dan vanuit een complianceperspectief. ‘It’s not just about thou shalt not, it’s about taking a path of continual improvement!’ Arne Lasance is zelfstandig publicist en onder meer redacteur van Finance & Control.

Tabel 4. Begrippen, stakeholders en normen behorend bij het principe van transparantie

28


Gedragscodes: geen woorden maar daden

Begrip

Stakeholder

Respect voor het individu

Iedereen

Norm

Maatschappij

Bescherm en bevorder (naleving van) mensenrechten binnen de invloedssfeer van de organisatie

Veiligheid en gezondheid

Iedereen Klanten Werknemers

Waak voor de veiligheid en gezondheid van iedereen en alles op aarde Zorg dat uw diensten en producten de afnemers niet onnodig in gevaar brengen Bescherm de werknemers tegen onnodige gevaren en ziektes op de werkvloer

Respecteer de waardigheid en (mensen)rechten van anderen Houd u aan processen en procedures die de waardigheid en rechten van medewerkers respecteren Werknemers Voorkom elke vorm van pesterij, geweld en ongewenste intimiteit op de werkvloer Leveranciers/partners Selecteer partners en leveranciers die zich aan dezelfde normen houden

Leveranciers/partners Kies partners en leveranciers die zich houden aan dezelfde normen en waarden Privacy en vertrouwelijkheid Klanten

Machtsuitoefening

Vrijheid van vergadering en meningsuiting

Respecteer de privacy van klanten Bescherm de vertrouwelijke gegevens van klanten Werknemers Respecteer de privacy van werknemers Bescherm de vertrouwelijke gegevens van werknemers Medewerkers Onthoud u van dwang- of kinderarbeid Maatschappij Zorg ervoor dat beveiligingspersoneel zich houdt aan internationale normen en regelgeving in het gebruik van geweld Medewerkers Erken het recht van werknemers op vakbondsvorming en collectieve onderhandeling over arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden Leveranciers/partners Kies leveranciers en partners die zich aan dezelfde normen en standaarden houden Klanten Respecteer de culturele diversiteit van klanten Maatschappij

Respecteer de plaatselijke cultuur

Opleiding en ontwikkeling

Medewerkers

Werkgelegenheid

Medewerkers

Help werknemers hun talenten en vaardigheden te onderhouden en ontwikkelen Zorg voor banen die vervullers de kans geven zich te ontwikkelen Tracht werkgelegenheid en employability maximaal te behouden

Tabel 5. Begrippen, stakeholders en normen behorend bij het principe van waardigheid

Begrip

Stakeholder

Eerlijk zakendoen

Iedereen Investeerders Klanten

Eerlijke behandeling

Eerlijke concurrentie

Rechtvaardigheid

Norm

Wees rechtvaardig en eerlijk jegens iedereen Behandel ook minderheidsaandeelhouders eerlijk Behandel klanten rechtvaardig in alle transacties Zorg dat uw prijsstelling eerlijk en in overeenstemming met de kwaliteit van het gebodene is Medewerkers Garandeer een eerlijk beloningssysteem Leveranciers/partners Wees eerlijk en rechtvaardig jegens partners, zowel in prijsstelling, licenties als wederverkoop Medewerkers Voorkom discriminatie in en op het werk Leveranciers/partners Voorkom discriminatie bij het aangaan van contracten e.d. Kies partners en leveranciers die zich aan dezelfde hoge normen houden Concurrenten Zorg voor eerlijke concurrentie Houd u verre van prijsafspraken, kartelvorming enz. Weiger omkoping enz. Medewerkers Behandel klokkenluiders netjes

Tabel 6. Begrippen, stakeholders en normen behorend bij het principe van rechtvaardigheid

Begrip

Stakeholder

Norm

Klachten

Investeerders Klanten

Houd een open oor voor de wensen, suggesties en klachten van aandeelhouders Bied diensten en producten aan die meer dan voldoen aan de eisen door de klant gesteld Zorg dat klachten adequaat en tijdig worden opgevolgd en opgelost Tracht conflicten eerlijk en tijdig op te lossen Houd een open oog en oor voor suggesties, klachten en opmerkingen van het personeel Werk productief samen met belangengroepen en steun beleid gericht op de ontwikkeling van de maatschappij Vervul een actieve rol in de bestrijding van corruptie en omkoperij Ondersteun en verdedig democratische instituties Ondersteun diversiteit en integratie

Medewerkers Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Maatschappij

Tabel 7. Begrippen, stakeholders en normen behorend bij het principe van bereidheid tot dialoog


29


Het lijkt erop dat de spelregels van B2B-verkoop aan het veranderen zijn. Het zoeken van behoeften en vervolgens oplossingen aandragen, heeft zijn langste tijd gehad. Klanten zijn zelf bedreven geworden in het vinden van oplossingen. Die traditionele benadering wordt daarom steeds meer vervangen door een confronterende houding van de vertegenwoordiger. Hij stelt de gangbare businesspraktijk van klanten brutaalweg ter discussie. Eenmaal buiten de comfortzone wordt de beoogde afnemer gecoacht richting vernieuwing. De term is vanaf nu: ‘verkopen door inzicht’.

N

iet dat het aanbieden van oplossingen een eenvoudige zaak was. Vaak ging en gaat het om gecompliceerde combinaties van producten en diensten. Maar, zoals gezegd, zijn de meeste organisaties daar zelf bedreven in geworden, al dan niet bijgestaan door adviseurs. Nu dient zich een nieuw soort vertegenwoordiger aan. Je herkent ze aan een scherp oog voor ondernemingen die in een turbulente fase zitten. Ze weten bovendien al snel wie ze moeten hebben en verspillen geen tijd aan de verkeerde contactpersonen. Anders gezegd: degenen die de noodzaak van transformaties zien en daarvoor binnen hun organisatie voortrekker willen en kunnen zijn, worden hun partners. En het woord ‘partner’ is niet te hoog gegrepen, want samen doorlopen ze het complete aankoopproces, van begin tot eind. Zij het dat dit proces heel anders verloopt dan het traditionele verkoopgesprek.

Drie nieuwe verkoopstrategieën Je zou de nieuwe benadering kernachtig kunnen samenvatten in drie strategieën. Een van 30

Een nieuw verkoophandboek voor vertegenwoordigers De beste vertegenwoordigers vervangen het traditionele ‘verkopen van oplossingen’ door ‘verkopen door inzicht’. Die strategie vraagt om een radicaal andere benadering, en dat geldt voor diverse aspecten van het aankoopproces. Verkopen van oplossingen

Verkopen door inzicht

Op welk type onderneming richt je je? Organisaties met een duidelijke visie en langdurige behoeften.

Beweeglijke organisaties die nieuwe behoeften hebben of in een fase van ingrijpende transformatie zitten.

Welke informatie moet je hebben om van start te gaan? Welke behoefte probeert de klant te adresseren?

Welke nog niet onderkende behoeften heeft de klant?

Wanneer contact te zoeken? Nadat de klant een probleem heeft vastgesteld Voordat de klant een probleem heeft onwaarvoor de leverancier een oplossing biedt. derkend. Hoe het gesprek aan te gaan? Stel vragen over de behoeften van de klant en wacht op een aangrijpingspunt voor je oplossing.

Aanbieden van provocerende inzichten over wat de klant te doen staat.

Hoe stuur je de informatiestroom? Stel vragen zodat de klant je door zijn aankoop- Coach de klant over wat te kopen en onproces kan voeren. dersteun hem gedurende het hele proces.


Het einde van ‘solution sales’

de opvallende verschillen is dat een vertegenwoordiger van de nieuwe generatie organisaties opzoekt vóórdat ze hun eigen behoeften in kaart hebben gebracht. Juist dan zijn de kansen het grootst voor een discussie die nieuwe behoeften aan het licht brengt. Eerste strategie: klanten in kaart brengen Traditioneel brachten verkopers klanten in kaart aan de hand van drie criteria: een duidelijk omschreven veranderingsbehoefte, een vastgesteld beeld van de doelen en een vaststaande procedure voor aankopen. Dat doen de nieuwe verkopers dus niet. Maar wat zijn dan hun criteria? Om te beginnen kijken ze naar de beweeglijkheid van de klant. Zijn ze in staat om snel te handelen als zich een uitdaging voordoet, of worden ze daarbij belemmerd door structuren en menselijke vertragingsfactoren? En ten tweede kijken ze of een organisatie grote transformaties doormaakt, bijvoorbeeld als gevolg van nieuwe regulering, of na een fusie of overname. Omdat de status quo allesbehalve heilig is, staan ze noodgedwongen open voor nieuwe inzichten. Een goede vertegenwoordiger weet betrokkenheid te demonstreren en is bovendien in staat om deze doorgaans moeizame discussies te sturen. Hij wekt de indruk minder geïnteresseerd te zijn in het tot stand brengen van een grote deal dan in het helpen van de organisatie een passende uitweg te vinden uit een precaire situatie. De uitkomst staat niet bij voorbaat vast, zoals bij een traditionele verkoop: ‘Jullie hebben een probleem, wij hebben de oplossing daarvoor op de plank liggen.’ Sterker, het is precies het kunnen vormgeven van de ver-

Een vertegenwoordiger van de nieuwe generatie zoekt targetorganisaties op vóórdat ze hun eigen behoeften in kaart hebben gebracht

Een prioriteitenlijst van je kansen Met onderstaande scorecard, die is opgesteld aan de hand van aanwijzingen van topvertegenwoordigers, is het mogelijk potentiële klanten te beoordelen en te beslissen of het zin heeft een deal na te streven, of niet. 1. Organisatorische basisfeiten

Ja

Nee Als beide antwoorden

Geeft de klant veel geld uit, of zullen ze dat waarschijnlijk gaan doen?

negatief zijn, probeer dan geen deal te slui-

Is de klant financieel gezond?

ten.

2. Operationele omgeving

Ja

Nee Onbekend 1 punt voor

Ziet de klant zich geplaatst tegenover externe druk om te veranderen, zoals nieuwe regelgeving voor de bedrijfstak, of verlies van het marktaandeel?

iedere Ja.

Is er sprake van interne noodzaak tot transformatie, zoals nieuw management of het heroverwegen van de strategie? 3. Beeld van de status quo

Ja

Nee Onbekend 2 punten voor

Is er sprake van een organisatiebrede weerstand tegen de status quo?

iedere Ja.

Is het zo dat de bestaande leverancier niet voldoet? Is de klant ontevreden met de bestaande manier van werken? 4. Ontvankelijkheid voor nieuwe ideeën of noodzakelijke doorbraken

Jan

Nee Onbekend 3 punten voor

Spreken de interne stakeholders regelmatig met elkaar over best practices?

iedere Ja.

Bezoeken ze conferenties en andere leerplekken? Kijken leiders als het om ideevorming gaat naar de organisatie als geheel? 5. Potentieel voor nieuwe behoeften

Ja

Gaan stakeholders de discussie constructief aan als hun uitgangspunten worden uitgedaagd?

Nee Onbekend 4 punten voor iedere Ja.

Willen ze de gesprekken over benchmarks en trends in de bedrijfstak blijvend voeren? Is er op zijn minst één ‘Op gang brenger’ gesignaleerd binnen de onderneming?

Score: 0-10 10-20 20+

Overweeg om de kans niet te grijpen Wel doen, maar met beperkte middelen Doen, en met alle beschikbare middelen

anderingsdiscussie die een vertegenwoordiger tot een topverkoper maakt. Een onderneming die moet veranderen weet meestal nog niet wat de nieuwe behoeften precies zijn.


Tweede strategie: ‘Op gang brengers’ Traditioneel zocht een vertegenwoordiger naar contactpersonen die konden helpen bij het stand brengen van een verkoop. Ze had31

De juiste partners vinden Binnen een organisatie van klanten zijn zeven verschillende stakeholderprofielen in kaart gebracht. Topvertegenwoordigers filteren

Begin met een provocerend inzicht aan te bieden en registreer de reacties

Voor elkaar maker

‘Wij’

Gezonde scepsis Gaan stakeholders op het idee in? Stellen ze kritische vragen?

de minder belangrijke eruit en richten zich op degenen die behulpzaam kunnen zijn bij het tot stand brengen van een deal. Zo doen ze het:

Ja

Interesse vanuit het belang van de organisatie (‘wij’) of vanwege eigen ambities (‘ik’)?

Drukken ze zich uit in feiten en taken of in verhalen en opinies?

Op gang brengers Feiten en taken Scepticus

Verhalen en opinies

Onderwijzer

Carrièrist

Vriend Geven ze je bruikbare informatie?

Ja Gids Nee

den een lange lijst in hun achterhoofd met eigenschappen om op te letten: toegankelijkheid, vrijgevig met vertrouwelijke informatie, in staat anderen te beïnvloeden, enzovoort. Maar volgens onderzoek van Corporate Executive Board, de adviesfirma waarvoor de auteurs actief zijn, bestaat zo’n ideale contactpersoon in de praktijk helemaal niet. De gewenste eigenschappen zijn meestal wel in een organisatie te vinden, maar verenigen zich bijna nooit in één persoon. Een goede vertegenwoordiger leert daarom zeven stakeholderprofielen onderscheiden (zie kader) en weet daardoor met wie hij uiteindelijk zaken kan doen. Maar dan pas nadat er een pittige discussie is aangegaan. Daarom moet hij de 32

Gebruik de ‘Voor elkaar maker’ om je deal rond te krijgen. Maar kijk eerst of ze ook echt iets voor elkaar kunnen krijgen. Vraag bijvoorbeeld of ze een manager uit de top van de bedrijfshiërarchie bij de discussie kunnen betrekken.

Praters ‘Ik’

Nee

Vervolgstappen

verschillen tussen de profielen in de vingers hebben. Het verschil tussen een ‘Prater’ (vaak CEO’s!) en een ‘Op gang brenger’ is enorm. Traditionele vertegenwoordigers richten zich op de toegankelijke en innemende Praters, maar niet op de personen die kunnen zorgen voor de consensus die nodig is om een belangrijke aankoopbeslissing te nemen. De nieuwe vertegenwoordigers leren omgaan met ‘Sceptici’, ‘Onderwijzers’ en ‘Voor elkaar makers’. De types die je kunt onderbrengen onder het begrip: ‘Op gang brengers’, zij brengen een organisatie in beweging. Niet dat dit de gemakkelijkste weg is. De ‘Voor elkaar maker’ is kritisch en weet heel goed dat de vertegenwoordiger geld wil verdienen aan

Grenswacht

Gebruik ‘Praters’ om informatie te verwerven, niet om beweging tot stand te brengen. Ze zijn hoogstwaarschijnlijk niet bij machte de voor jou noodzakelijke consensus tot stand te brengen.

Ga niet verder met ‘Grenswachten’. Ze zijn te sterk verbonden met de status quo en zijn nauwelijks geïnteresseerd in externe aanbieders (en hun ‘nieuwlichterij’).

Het verschil met een traditionele verkoop is dit: je laat je niet door de klant leiden, maar coacht de klant de behoeften van de organisatie. Maar ze staan open voor een scherpe discussie. Een vertegenwoordiger moet dan wel tegen een stootje kunnen. Overigens is het de opdracht van de vertegenwoordiger om zo’n discussie


Het einde van ‘solution sales’

met provocerende inzichten zelf op gang te brengen. Uit de reactie van contactpersonen kan hij aanvankelijk opmaken met welk stakeholderprofiel hij te doen heeft. Het is bijvoorbeeld van belang om te bepalen of je aan de tafel zit met iemand die het belang van de organisatie vooropstelt, of met iemand die in de eerste plaats aan zijn eigen carrière denkt. Die laatste categorie mensen is doorgaans intern niet populair en zal je dus niet kunnen helpen om echt verder te komen in een organisatie.

niet door de klant leiden, maar coacht hem. Stel dus niet duizend vragen over het standaardaankoopbeleid, maar richt je op het proces zelf, stap voor stap. Van het vaststellen van mogelijke nieuwe behoeften, via het opstellen van een lijst met opties tot aan het bepalen van wat een onderneming daadwerkelijk moet aanschaffen, is de vertegenwoordiger idealiter de regisseur van de discussie. Hij verkoopt geen panklare oplossingen meer, maar baanbrekende inzichten.

nauw. Maar er is ondertussen een nieuw soort vertegenwoordiger opgestaan. Die biedt geen panklare oplossingen meer aan, maar provocerende inzichten, waarmee hij organisaties meeneemt in een open discussie over nieuwe, nog niet vastgestelde behoeften. Deze nieuwe vertegenwoordiger weet bovendien met wie hij die discussie aan moet aangaan en verspilt geen tijd aan vriendelijke praters. Hij richt zich op mensen die een organisatie daadwerkelijk in beweging kunnen krijgen.

Derde strategie: Coachen naar een aankoopbesluit Verkopen is lastig, maar kopen ook. En daarop is de derde strategie gebaseerd. Je moet weten hoe het aankoopproces verloopt en mogelijke blokkades voor zijn. Het verschil met een traditionele verkoop is dit: je laat je

Tot slot

Brent Adamson is managing director, Matthew Dixon executive director en Nicholas Toman research director bij de adviesfirma Corporate Executive Board, met als hoofdvestiging Washington DC.

Ondernemingen zijn steeds beter in staat om hun aankoopbehoeften in kaart te brengen, al dan niet bijgestaan door gespecialiseerde adviseurs. De traditionele verkoper, die ‘oplossingen’ aanbiedt voor vastgestelde problemen komt hierdoor langzaam maar zeker in het

onder andere:

kwaliteitsmanager

Harvard Business Review July-August 2012 Titel: The end of solutions sales Samenvatting: Bas Donker van Heel

teammanager zorgmanager

FEM;H

cWdW][h =[[\kmYWhh_h[c[[hfem[hc[j Z[p[kd_[a[dZWW]i[jhW_d_d] ;[dZW]lebj[Y^d_[a[d[dj_fi

C[jF;#fkdj[d

+eajeX[he\-Z[Y[cX[h(&'(#Kjh[Y^j * zie actievoorwaarden www.kluwer.nl/koffie

www.kluwermanagement.nl/powermanager


33

EEN ONDERZOEK NAAR VERANDERENDE TRANSACTIES DIE MEERVOUDIGE WAARDE CREËREN

De zeven kenmerken van nieuwe businessmodellen Jan Jonker

Uit verschillende bronnen komen steeds meer signalen dat ons huidige, (economische) gedachtegoed niet meer functioneert. Er ontstaan nieuwe manieren van organiseren waarin duurzaamheid vaak centraal staat. Dat denken vraagt om nieuwe transactiemodellen. Dit artikel geeft een samenvatting van een working paper waarin de resultaten gepresenteerd worden van een onderzoek naar deze modellen. Wat is eigenlijk een businessmodel? In welke zin is het duurzaam en hoe kunnen businessmodellen meervoudige waarde creëren?

O

nze oude manieren van organiseren en economie bedrijven voldoen niet meer. Ban Ki-moon, secretaris-generaal van de VN, spreekt zelfs over een economisch groeimodel dat in feite suïcidaal is. Traditionele businessmodellen werken vaak niet ten gunste van de creatie van meervoudige waarden. Dat komt omdat de waarde van duurzaamheid zich niet alleen laat uitdrukken in t Er zijn nieuwe manieren van organiseren en ondernemen aan het ontstaan, waarin duurzaamheid centraal staat. t Deze nieuwe businessmodellen (NBM’en) creëren ‘meervoudige waarde’: naast economische waarde ook sociale en ecologische waarden. t De modellen passen globaal in drie stromingen: delen, ruilen en creëren. Verbinden, community en waardevol samenwerken zijn sleutelbegrippen.

34

geld. Die meerwaarde is juist dat er gekeken wordt naar meer dan alleen geld. Het verdienen van geld zou veel nadrukkelijker samen moeten gaan met andere ‘zaken’ van waarde zoals het zorgen voor elkaar, het creëren van veiligheid, het beschermen van de natuur of onderhouden van sociaal kapitaal. Wie op zoek gaat naar nieuwe businessmodellen (NBM’en) waarin dat soort zaken bewust met elkaar verbonden worden, ontdekt dat het ondernemen met het oog op duurzaamheid niet meer iets ‘exclusiefs’ is voor (bestaande) ondernemingen of innovatieve ondernemers. Het recent uitgevoerde onderzoek richt zich op de vraag wat NBM’en zijn en hoe ze zijn georganiseerd. Het doet verslag van 28 interviews met mensen die hun eigen model hebben ontwikkeld.

Drie waarden Een centraal uitgangspunt in het onderzoek is dat er drie gangbare collectieve waarden zijn: sociaal, economisch en ecologisch (de beken-

de drie P’s van People, Planet en Profit). Duurzaamheid is te interpreteren als een algemene (overkoepelende) waarde waarin deze gangbare waarden ingebed zijn. Werken aan meervoudige waardecreatie is daarmee meer dan een nieuwe manier van samenwerken. Het gaat in de kern over het organiseren van wat maatschappelijk gezien van waarde is. Duurzaamheid is in deze visie op meervoudige waardecreatie ingebed in een systematische en onderling verbonden manier van denken. Het is niet iets voor ‘erbij’, maar zit verankerd in onze maatschappelijke en individuele manier van werken en leven. Duurzaamheid is dan veel meer een stip op de horizon, een ideaal, dan een meetbaar doel. Het wordt al werkende weg bereikt door samen te werken, door gemeenschappelijk en tussen partijen te werken aan wat van waarde is. Maar onze bestaande economie is zo niet georganiseerd. Zij is lineair en niet circulair ingericht. Dat veranderen vraagt om een nieuwe strate-


De zeven kenmerken van nieuwe businessmodellen

gie, een nieuwe filosofie, een andere manier van omgaan met waardecreatie. Daarmee raakt duurzaamheid dus aan de reden van bestaan van bedrijven en organisaties.

Nieuwe businessmodellen zijn vaak niet alleen duurzaam door het verdien- of transactiemodel, maar ook vanwege een vernieuwende waardepropositie

Eerste generatie duurzaamheidsdenken Het denken achter het huidige, conventionele businessmodel is gebaseerd op de gedachte om (groene) producten en diensten te leveren die beter, sneller, zuiniger, ‘groener’ en liefst ook nog goedkoper zijn dan die van de concurrent. Dit vormt de basis voor een permanente verbeterslag, die daarmee de drijvende kracht achter veranderingen is. De basis is het ondernemen en acteren in een transactiemodel gebaseerd op geld. Aan duurzaamheid wordt vanuit die visie gewerkt binnen de grenzen van de (eigen) organisatie of waardeketen. Het bijbehorende paradigma staat feitelijk niet ter discussie. Dit leidt tot een businesscase waarbij geprobeerd wordt om de huidige businesspropositie te ‘vergroenen’. Dat leidt op zijn beurt weer tot strategieën die vaak uit zijn op ‘minder’ (minder water, minder olie, minder energie). Gangbaar is om dat ‘eco-efficiency’-strategieën te noemen. Het is een insteek die gebaseerd is op een eerste generatie duurzaamheidsdenken, waarbij het businessmodel (laat staan de aard van de transactie of de waardecreatie) niet fundamenteel ter discussie staat.

noemer van duurzaamheid ingebed kan worden in een transactiemodel. Een goed voorbeeld hiervan is Dijkhuis Aannemersbedrijf B.V. Voor Eberhard Dijkhuis is duurzaamheid fundamenteel anders naar gebouwen kijken; een concept verkopen in plaats van alleen een gebouw, waardoor er betere keuzes gemaakt en duurzame investeringen gedaan kunnen worden. Het gaat niet alleen meer om het duurzaam bouwen van een gebouw, maar om het verkopen, dan wel beheren van de levenscyclus van dat gebouw – in samenwerking met partijen in en om dat gebouw. Het denken over NBM’en is gebaseerd op het gegeven dat bedrijven en communities een relatie van wederkerige verantwoordelijkheid met elkaar opbouwen.

Er kunnen vier ‘elementen’ onderscheiden worden. Het verdienmodel is niet in bezit van een organisatie of partij, maar van een collectief tussen de betrokken partijen: t een basislogica (de waarden en uitgangspunten die partijen met elkaar delen); t strategische keuzes die gemaakt worden; t het ontwikkelen en onderhouden van een waardenetwerk; t coöperatief (= gemeenschappelijk) organiseren.

Drie stromingen Met een voorlopige en vooral verkennende inventarisatie van NBM’en op basis van achtentwintig interviews met ondernemers – is in dit onderzoek getracht verschillende ‘stromingen’ of ‘categorieën’ in nieuwe duurzame

1. Basislogica

Het is legitiem om de vraag stellen wat er met een businessmodel ‘verdiend’ moet worden. Alleen geld? Want van waarde is immers ook: ergens bij horen, aandacht, geborgenheid, gezelligheid, veiligheid, zorg enzovoort. Met andere woorden, wat is de aard van de waarde die in het model omgaat of gecreëerd wordt? Dat is waar het in het opkomende debat over NBM’en uiteindelijk over gaat. Essentieel is dat nieuwe duurzame businessmodellen vaak niet alleen duurzaam zijn door het verdien- of transactiemodel, maar vaak ook een vernieuwende waardepropositie hebben. Als wat van waarde is meer is dan alleen maar geld, dan is de vraag hoe dat onder de

4. Coöperatief organiseren

Waardecreatie

3. Waardenetwerk

2. Strategische keuzes

Gebaseerd op: Shafer e.a., 2005; Simanis en Hart, 2011

Vernieuwende waardeproposities

Figuur 1. Basiselementen NBM


35

Delen Het delen van sociaal kapitaal, tijd en kunde is een fenomeen dat terugkomt in veel nieuwe businessmodellen. Het gaat hier om modellen die geënt zijn op verschillende samenwerkingsverbanden, waardoor mensen, ideeën, spullen, data en vervoer gedeeld worden. Ook het delen van kennis en netwerken blijkt in veel modellen een belangrijke basis om zaken te ondernemen. Ronald van den Hoff (Seats2Meet): ‘Wij denken dat het kenmerkende van een waardenetwerk ten opzichte van een waardeketen is, dat het een hoge mate van gelijkwaardigheid kent.’ De term wederkerigheid – vaak genoemd tijdens de interviews – hangt hiermee samen. Continu uitwisselen van materiële en immateriële zaken tussen verschillende partijen is de kern van deze NBM’en. Ruilen Een tweede stroming is ruilen. Het gaat hierbij om transacties met gesloten beurzen, transacties dus die worden gedaan met alternatieve betaalmiddelen, zoals punten, credits, advertenties, tweets, uren en spaarsystemen. Hiermee kan een bepaalde vraag worden gegenereerd om (micro)gedragsveranderingen te bewerkstelligen. Ook kan een model gebaseerd zijn op het streven naar transacties zonder betaalmiddelen, zoals het ruilen van diensten: ‘als jij voor ons de website onderhoudt, dan verzorgen wij jullie administratie’. De modellen kenmerken zich door tot de bronnen van het kapitaal van wat georganiseerd wordt, niet alleen geld te re-

‘Bezit’ staat niet langer centraal, wel: ‘toegang hebben tot’ … een netwerk bijvoorbeeld 36

Transactie vertrouwen

Wederkerige waardecreatie

Focus op (latente) mogelijkheden

Wederkerige verantwoordelijkheid

Gedeelde identiteit

Relaties creëren waarde

Activiteiten gericht op transformatie

Gedeelde betrokkenheid

Figuur 2. Waardecreatieproces NBM

kenen, maar ook de sociale waarde van kennis, netwerken en aandacht. Creëren De derde stroming is creëren. Bij deze nieuwe businessmodellen wordt getracht op verschillende manieren in win-winsituaties tegelijkertijd meervoudige waarden te creeren. Het businessmodel kan bijvoorbeeld energie besparen, de uitstoot van CO2 verminderen en daarnaast ook economische winst creëren. Het transactiemodel wordt dan in lijn gebracht met de verschillende doelstellingen. Er kunnen ook op andere manieren win-winsituaties worden gecreeerd, bijvoorbeeld door de klant de waarde te laten bepalen, financiering te verplaatsen of het concept van eigendom te verschuiven. Simone Veldema (GreenbizStartup): ‘Het gaat om waarde-uitwisseling. Als je die in kaart brengt, dan kun je veel meer naar nieuwe modellen gaan kijken. Dat noemen wij value mappen.’

Gemene deler: verbindingen Deze drie stromingen hebben als gemeenschappelijke noemer dat het leggen van verbindingen centraal staat. Zonder verbindingen en samenwerkingen kan er niets geruild, gedeeld of gecreëerd worden. Tijdens de in-

terviews bleken de meeste respondenten het eigen model in een of meerdere van deze categorieën te kunnen plaatsen. De kunst en kunde van het kunnen verbinden wordt daarmee een belangrijke competentie van het nieuwe ondernemen. Door die nieuwe verbindingen ontstaan allerlei nieuwe consortia en configuraties van partijen: samenwerkingen van verschillende, vaak niet voor de hand liggende partners. Tussen organisaties, maar ook en juist tussen burgers, organisaties en derden. Particulieren, lokale overheden, buurtinitiatieven en grote commerciële bedrijven worden zo in steeds weer nieuwe samenstellingen verbonden. Duurzaamheid organiseren ontstaat tussen bedrijven, in plaats van alleen binnen bedrijven. Een belangrijke eigenschap van een nieuw businessmodel is de sociale inbedding en verankering in de lokale samenleving. Die maakt dat het lastiger wordt nog te denken in termen van bezit: want wie ‘bezit’ dan het netwerk? Daarvoor in de plaats komt toegang, ‘lidmaatschap’ en gebruik. Wat mogen en kunnen benutten is dan van waarde.

Hoe verder? Oud en nieuw denken zullen zich vermengen tot innovatieve en nog niet bedachte vormen van ‘business’, vormen van transacties die van


Gebaseerd op: Simanis en Hart, 2009

businessmodellen te ontdekken. Waar liggen de gemene delers? Wat is de basis van deze nieuwe modellen? Op basis van analyse zijn drie stromingen geïdentificeerd: delen, ruilen en creëren.

De zeven kenmerken van nieuwe businessmodellen

waarde zijn. Dat laat dit exploratieve onderzoek wel zien. Tom Vroemen (CrowdaboutNow) zegt met groot realisme: ‘Om echt een stap verder te gaan met duurzame businessmodellen, moet er een component in zitten die uiting geeft aan de intrinsieke motivatie van de ondernemer en andere betrokkenen om echt duurzaam te zijn.’ Belangrijk om te constateren is dat bij de generatie echt nieuwe ‘business’modellen het woord ‘business’ in haar klassieke betekenis tussen haakjes komt te staan. Veel meer gaat het om transactiemodellen, om ruilrelaties op basis van alternatieve waardevormen. Om meer dan een boeiend experiment te worden, vragen de NBM’en wel om engagement en governance op de lange termijn. Hoe we dat maatschappelijk en institutioneel kunnen borgen, is vooralsnog niet duidelijk. Want niemand kan nog naar de bank gaan om daar een spaarrekening te openen voor het sparen van meervoudige waarde, bijvoorbeeld een zelf gekozen mix van geld, aandacht, energie en zorg. In tijden van geldontwaar-

de is zo’n nieuwe waardeportefeuille mogelijk een heel aantrekkelijke gedachte. Ook moet rekening worden gehouden met de twee hinderpalen die een doorbraak van NBM’en in de weg staan. Ten eerste merken veel respondenten op dat de overheid nog niet meegaat in de transitie naar het nieuwe ondernemen. Veel financiële en juridische systemen werken niet bevorderend voor de NBM’en – eerder het tegendeel. Primair omdat deze systemen andere waarden dan economische winst niet erkennen. De tweede en veel grotere hindernis is dat er een fundamenteel andere manier van denken tot stand moet komen. En dat dwingt tot anders doen. Maar dat doen we weer niet omdat we wachten. Wachten op de volgende generatie technologie, de juiste stimuleringsmaatregelen van de overheid of voldoende zekerheid. En veel van die zaken ontbreken juist. Het onderzoeksrapport over nieuwe businessmodellen geeft geen zicht op het vo-

De zeven kenmerken Uit het onderzoek komen zeven kenmerken naar voren van nieuwe businessmodellen (NBM’en).

1 Vormen van coöperatief samenwerken als centraal beginsel. Ondernemen wordt dan de kunst van het nieuwe samenwerken. Verbinden wordt in dat verband van steeds grotere waarde – sociaal en economisch. 2 Het bewust creëren van meervoudige waarde(n): het gaat om het streven naar een vorm van evenwichtige waarden, zoals natuur, zorg, aandacht of geld. 3 Geld is niet langer het enige ruilmiddel. Ook tijd, energie of zorg kunnen daarvoor verdiend, ingezet of uitgewisseld worden. In het verlengde daarvan: de winst (meerwaarde) delen met deelnemers. 4 Er ontstaat een economie op basis van behoeften en benutten daarvan (nu en later). Om de tijdspanne tussen het nu verdienen en later nodig hebben te overbruggen, wordt gewerkt met tegoedboekjes voor bijvoorbeeld energie, voor warmte, voor groente of voor zorg. 5 Bezit (eigendom) van productiemiddelen staat niet langer centraal. Toegang hebben tot is mogelijk veel belangrijker. Er wordt voortaan betaald voor gebruik, niet voor bezit. 6 Er wordt commitment voor langere termijn naar elkaar uitgesproken: als ik nu de zorg verdien die ik pas over tien jaar zelf nodig heb, moet er sprake zijn van grote betrouwbaarheid in de relatie. 7 Euro’s zijn niet altijd meer nodig als ruilmiddel. Er kan ook gewerkt worden met alternatief ‘geld’, zoals tijd of punten.


Geld is niet langer het enige ruilmiddel; ook tijd, stilte, energie of zorg kunnen verdiend of uitgewisseld worden lume aan daadwerkelijke omzet dat de nieuwe generatie businessmodellen momenteel genereren. Noch langs een conventionele meetlat gelegd (geld), noch langs een alternatieve meetlat (waarde), bestaat er inzicht in die vraag. Is er sprake van een marginaal verschijnsel of spelen zich juist in die marge nieuwe ontwikkelingen af die snel in omvang zullen groeien. We kunnen ons ook de correcte vraag stellen of het fenomeen van NBM’en zich niet nog iets verder moet ontwikkelen? Maar dan kunnen we denken aan wat Henry Ford antwoordde op de vraag of hij marktonderzoek had gedaan voorafgaand aan de lancering van de baanbrekende T-Ford: ‘Nee, want mensen hadden dan toch alleen maar gevraagd om een sneller paard.’ Bron Het onderzoek naar nieuwe businessmodellen is geinitieerd door de Radboud Universiteit Nijmegen. De resultaten zijn gepubliceerd in het working paper ‘Nieuwe Business Modellen: een exploratief onderzoek naar veranderende transacties die meervoudige waarde creëren’, waarvan dit artikel een bewerking is. Aan het onderzoek, uitgevoerd in het voorjaar van 2012, liggen 28 interviews met ‘nieuwe’ ondernemers ten grondslag. Het rapport is gratis te downloaden via: bit.ly/NHdABn. In 2012-2013 komt er een vervolgonderzoek. Dat zal zich richten op NBM’en in Nederland maar mogelijk ook daarbuiten. Het resultaat moet zijn een boek (Kluwer) en een interactieve conferentie met makers van NBM’en in het late voorjaar van 2013. Literatuur t Shafer, S.M., J.H. Smith en J.C. Linder, ‘The power of business models’, Business Horizons 48, 2005, p. 199207. t Simanis, E. en S. Hart, ‘Innovation from the inside out’, MIT Sloan Management Review, Winter 2011. Prof. dr. Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam Ondernemen en werkt aan de Nijmegen School of Management van de Radboud Universiteit Nijmegen. [email protected]

37


Vaak moet de cultuur van een organisatie worden aangepast om nieuwe richtingen te kunnen inslaan. Executives doen er dan goed aan om niet de strijd aan te gaan met de huidige cultuur, maar te werken vanuit de sterke punten ervan.

38


Culturele verandering die standhoudt

J

e organisatiecultuur kun je niet zomaar inruilen voor een nieuwe alsof het een tweedehands auto is. Het kost jaren om – zelfs maar minimaal – te veranderen hoe mensen denken, voelen en zich gedragen. Talloze bedrijven en instellingen hebben dat ondervonden – en het is vaak de reden dat ondernemingen wankelen of zelfs ten onder gaan: de wereld is veranderd, ze zijn te lang in hun oude modus blijven steken, een snelle omwenteling is noodzakelijk maar ze hebben onvoldoende tijd om aan te passen hoe hun mensen denken en doen. Maar het kán wel, blijkt uit onderzoek en de praktijkervaringen van Jon R. Katzenbach, Ilona Steffen en Caroline Kronley. De essentie is dat je met en binnen de bestaande cultuur moet werken in plaats van die te bevechten. Dat laatste werkt namelijk niet: hoe meer strijd je met een organisatiecultuur aangaat, hoe meer weerstand, verzet, demotivatie en cynisme je kweekt – bekende ingrediënten bij menige organisatieverandering. Basisidee: elke cultuur heeft sterke punten. Bedrijven die met succes hun cultuur wisten te veranderen, zoals Four Seasons, Apple, Microsoft, Southwest Airlines en Aetna, beschouwen hun cultuur als een concurrentievoordeel – niet als een beperking. Deze ondernemingen passen bij cultuurveranderingen vijf principes toe.

1 Zorg dat strategie en cultuur

op elkaar aansluiten

Vaak is de strategie van een onderneming, van bovenaf opgelegd, in strijd met de ingewortelde praktijken en attitudes van haar cultuur. Veel executives onderschatten hoe sterk strategische effectiviteit afhangt van culturele alignment: cultuur gaat boven strategie. Soms proberen executives jarenlang verbeten om de bedrijfscultuur te veranderen zonder ooit de essentiële vraag te stellen: waarom willen we onze cultuur veranderen? Zij koppelen hun gewenste cultuur niet helder aan hun strategie en zakelijke doelstellingen. Vaak blijft men aanmodderen met een hele waslijst van gewenste culturele kenmerken: coöperatief, innovatief, meritocratisch, risicobereid, ondernemend,

gericht op kwaliteit enzovoort, enzovoort. Zo’n lijst is te vaag en te lang – klinkt geweldig maar biedt geen enkele differentiatie. Met andere woorden: richt je op de paar culturele kenmerken die er echt toe doen en die aansluiten op de strategie.

2

Focus op het handjevol kritieke gedragsverschuivingen Slechts 10% van de mensen die een bypassoperatie hebben gehad, gaan daarna gezonder eten en meer bewegen… Het is voor mensen erg moeilijk om te veranderen – zelfs als we weten dat het moet, doen we het liever niet. De les voor executives: choose your battles. Kies je prioriteiten. Kijk eerst welk gedrag in de organisatie op dit moment overheerst en probeer je voor te stellen hoe mensen zich in het ideale geval zouden gedragen – namelijk zo dat ze de strategie en businessdoelstellingen ondersteunen. Vraag aan je managementteams: als we de gewenste cultuur zouden hebben, welk nieuw gedrag zou dan prevaleren en welk ‘oud’ gedrag zou verdwenen zijn? Stel dat je organisatie een voormalig nutsbedrijf is dat een betere dienstverlener wil worden. Als het bedrijf zou excelleren in dienstverlening, hoe zouden medewerkers klanten dan anders behandelen dan nu het geval is? Welke soorten interacties zou je zien? Hoe zouden mensen nieuwe ideeën voorstellen? Elkaar evalueren? Lastige kwesties aan de orde stellen en mogelijke problemen onder el-

Begin met wat in de huidige cultuur goed werkt kaars aandacht brengen? En hoe zullen medewerkers reageren als ze zien dat collega’s dingen daadwerkelijk anders aanpakken? Om de prioriteiten te bepalen helpt het vaak om een serie ‘safe space’-besprekingen te houden met geselecteerde mensen op allerlei niveaus om erachter te komen welke gedragingen het meest door de huidige cultuur worden beïnvloed – in positieve én in negatieve zin. De gedragingen waar je vervolgens op focust, mogen gerust ‘klein’ zijn – zolang ze maar breed herkenbaar zijn en waarschijnlijk zullen worden overgenomen. Voorbeeld: in een bedrijf bleek het 360-gradenproces voor prestatiebeoordeling voor veel betrokkenen nare verrassingen op te leveren in de vorm van nooit eerder gehoorde kritiek. Dus introduceerde het management een simpele nieuwe ‘gedraging’: aan de mensen die input gaven, werd gevraagd of zij die feedback al eerder hadden gegeven aan degene die werd beoordeeld. Als gevolg hiervan gingen collega’s vaker constructieve kritiek aan elkaar geven. Resultaat: minder demotiverende verrassingen en een betere dialoog over prestaties.

3 Erken de sterke punten van de

bestaande cultuur

Het is misschien verleidelijk om te blijven hameren op de negatieve kanten van de cul-

Mechanismen om het meest uit je cultuur te halen Formeel t Rapporteerstructuren t Beslissingsregels en -rechten t Bedrijfsprocessen en -beleidsregels t Programma’s voor training, leiderschap en organisatieontwikkeling t Performancemanagement t Beloning en bonussen t Interne communicatie t Comités en taakgroepen t Bedrijfsevents


Informeel t Gedragsbeïnvloeding door senior leiders t Betekenisvolle betrekkingen tussen managers en medewerkers t Interne, interorganisationele netwerken t Ad-hocbijeenkomsten t Interacties en storytelling tussen collega’s t Belangengroepen t Inschakeling van mensen die het goede voorbeeld geven en van mensen die een sterk motiverend effect op anderen hebben t Veranderingen aan kantoren/fabrieken

39

Je krijgt wat je meet; pas daar dus mee op en loop niet in de bekende valkuilen tuur. Feit is echter dat elke organisatiecultuur een resultaat van goede bedoelingen is dat wellicht de verkeerde kant opgaat, maar veel sterke punten heeft. Uiteenlopend van diepe toewijding aan klantenservice (wat zich kan uiten als gebrek aan bereidheid om kosten te snoeien) tot groot enthousiasme voor innovatie (wat soms leidt tot het not invented here-syndroom). De oorspronkelijke (culturele) waarden kunnen de organisatie veel goeds brengen. Erkenning van de culturele ‘activa’ maakt ook dat mensen grote veranderinitiatieven minder sterk ervaren als van bovenaf opgelegde exercities en meer als een gezamenlijke evolutie met behoud van het goede. Dezelfde gedragssurveys, interviews en observaties die je gebruikt om de zwakke punten van de cultuur bloot te leggen, kun je gebruiken om de sterke punten te ontdekken. Zoek daarnaast goed naar de plekken in de organisatie waar mensen het gewenste nieuwe gedrag al dagelijks in de praktijk brengen – die zijn er bijna altijd.

4 Integreer formele en

informele interventies

Bij veranderinitiatieven richten executives zich meestal vooral op de nieuwe formele aanpakken – de nieuwe regel, metrics, incentives, rapporteerlijnen, processen, IT-systemen. De informele, meer emotionele kant wordt genegeerd – de informele netwerken, interacties tussen collega’s enzovoort (zie kader op p. 39). Zowel formele als informele in-

40

terventies moeten twee dingen doen: t mensen op emotioneel niveau bereiken (zorgen voor onbaatzuchtigheid, trots en een goed gevoel over het werk dat wordt gedaan); t rationele eigenbelangen aanboren (voordelen bieden op het gebied van geld, positie en externe erkenning voor degenen die meedoen).

5 Meet en monitor de culturele

evolutie

De voortgang moet in elk stadium van de veranderingsinspanning rigoureus worden gemeten en gemonitord – net zoals je bij elk ander belangrijk businessinitiatief zou doen. Executives zien het dan als mensen terugvallen in oud gedrag, kunnen waar nodig koerscorrecties aanbrengen en kunnen concrete voorbeelden laten zien van de vooruitgang die is geboekt. Executives moeten vier gebieden monitoren: t Businessperformance. Verbeteren de belangrijkste prestatie-indicatoren? Worden relevante groeidoelen vaker bereikt? Wat gebeurt er met minder voor de hand liggende indicatoren, zoals verbetering van lokale verkopen of minder klachten van klanten? t Cruciaal gedrag. Brengen voldoende mensen op de uiteenlopende niveaus de paar gedragingen die er het meest toe doen in de praktijk? Bijvoorbeeld, in het geval dat de klantenrelaties van essentieel belang zijn: updaten managers de CRM-database regelmatig? t Mijlpalen. Zijn specifieke interventiemijlpalen bereikt? Bijvoorbeeld: is nieuw beleid succesvol geïmplementeerd? Houden mensen zich aan hun verplichtingen om accountdoelen te halen?

t Onderliggende opvattingen, gevoelens en mindsets. Geven de medewerkersenquêtes aan dat de essentiële culturele attitudes zich in de juiste richting bewegen? Op dit gebied komen verbeteringen het langzaamst aan het licht, want de meeste mensen veranderen hun denken en voelen pas nadat het nieuwe gedrag heeft geleid tot relevante resultaten – en daarmee is gevalideerd. Voor culturele metrics geldt hetzelfde als voor andere metrics: je krijgt wat je meet. Pas daar dus mee op en loop niet in de bekende valkuilen. Zo kan te veel nadruk op de kwartaalverkoopresultaten hooggewaardeerde klantenrelaties onder druk zetten. En als de gedragsnorm ‘meer contact met klanten’ wordt gemeten op basis van het aantal telefoontjes naar klanten, kan het dat medewerkers straks de hele dag aan de telefoon hangen zonder verder business binnen te halen. Houd de metingen eenvoudig en overzichtelijk: voer een klein aantal zorgvuldig ontworpen, specifieke gedragsmetingen uit binnen bestaande scorecards en rapportagemechanismen in plaats van uitgebreide nieuwe systemen en surveys op te zetten. Jon R. Katzenbach is senior vice-president in het NewYorkse kantoor van Booz & Company en staat aan het hoofd van het Katzenbach Center. Ilona Steffen is director in het Booz & Company-kantoor in Zürich. Caroline Kronley is een voormalige senior associate van het kantoor in New York. Harvard Business Review July-August 2012 Titel: Cultural change that sticks Samenvatting: drs. E. Kerkman


Nieuw leiderschap... maar waartoe?

BOEKSAMENVATTING


Freek Peters en Ineke Strijp, Leiderschap in evenwicht: nieuwe tijden vragen nieuwe leiders, Academic Service, ISBN 978 90 5261 872 2.

Interne of externe dramatische gebeurtenissen leveren in veel gevallen een nieuw organisatiebestuur op. Dat zijn dan meestal personen met een manier van optreden die tegengesteld is aan die van hun falende voorgangers. Maar is dat juist? Is de kunst niet eerder om te bepalen welke nieuwe strategie gewenst is? Om dan vervolgens de leider en de stijl van leiderschap te kiezen die daarvoor het meest effectief zijn? Deze vragen stellen Freek Peters en Ineke Strijp centraal in Leiderschap in evenwicht: nieuwe tijden vragen nieuwe leiders.

P

eters en Strijp baseren dit boek op hun promotieonderzoek ‘Leiderschap & Strategische Opgave’ uit 2011. In dit onderzoek blijkt dat effectief leiderschap in veel gevallen een kwestie is van een combinatie van de juiste personen, op de juiste plaats, op het juiste moment. Elk type leider kan een goede leider zijn, zolang hij kan functioneren in de passende dynamiek. Het gaat erom of de stijl van leiderschap past bij de strategische opgave waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Dat maakt ook de vraag relevant in hoeverre de levensfase waarin de onderneming verkeert bepalend is voor het type leider dat nodig is. Voor leiders en bestuurders is het ook van het grootste belang dat ze beseffen in welk bedrijfsklimaat ze opereren. Vandaar de centrale stelling in dit boek: congruentie tussen het type strategische opgave en de stijl van leiderschap is een cruciale voorwaarde voor een effectieve organisatieontwikkeling.

Welke strategie? De auteurs willen met hun model inzicht bieden in de aard van de strategische opgave en

het type leiderschap dat daarbij past. Een belangrijke bepalende factor voor de keuze van de te volgen strategie betreft de vraag in welke fase van de ontwikkelingsdynamiek de organisatie verkeert. Die dynamiek staat in de bedrijfskunde centraal in de levenscyclusliteratuur. De auteurs onderscheiden in hun Vitaliteitsmodel vier fasen van vitaliteit of levenskracht in de levenscyclus. Iedere fase heeft haar eigen specifieke bedrijfsklimaat, strategische doelstellingen en kenmerkende ‘zachte’ en ‘harde’ eigenschappen. De stadia kunnen onvoorspelbaar variëren van zeer kort tot decennialang. Ook bestaat er geen best mogelijke positie afgezet op een tijdas. Het optimum hangt af van de omgeving en de specifieke strategische opgave die daardoor ontstaat. In de pioniersfase is de organisatie onder leiding van een pionier er volledig op gericht een niche in de markt te veroveren en daarvoor wordt er met een enorme inzet en betrokkenheid geopereerd. Er zijn weinig regels of structuren. De strategische opgave richt zich op het aanjagen van de pioniersgeest. In de groeifase


wordt met een strategie van alert ondernemen een specifieke groeirichting gekozen met harde en specifieke doelen. De leiding is meerhoofdig geworden; er is een duidelijke eindverantwoordelijkheid. In de beheerfase is de organisatie vooral gericht op het voortbestaan met als strategie het leveren van betrouwbare productie en dienstverlening. Centraal staan continuering van behaalde resultaten en beheersing van risico’s. Dan breekt de beschermfase aan: het bedrijfsklimaat wordt defensief, kantoorpolitiek speelt een grote rol in het dagelijks handelen, innovaties hebben een cosmetisch karakter. De strategie in deze fase laat zich karakteriseren als bescherming zoeken en meebewegen. Organisaties maken in hun levenscyclus niet alleen altijd een rechtlijnige ontwikkeling door, maar kunnen ook bijvoorbeeld gaandeweg verjongen of ‘tegen de wind in’ koersen. Ook dit soort dynamieken voegen de auteurs toe aan hun model door een aantal transities tussen de fasen te onderkennen met de bijbehorende gewenste strategieën. Bijvoorbeeld, bij de transitiestrategie van fase III naar fase II gaat het om vitaliseren (flexibiliseren en vernieuwen) en van fase IV naar fase I of II om hervormen (reanimeren en saneren).

Welk leiderschap? Wat nu nog ontbreekt in de modelvorming is de rol van de factor leiderschap in de vier fasen en transities. Voor de typering van leiderschap – als verbinding tussen bedrijfscultuur en strategische ontwikkeling – kiezen de auteurs voor een combinatie van 41

BOEKSAMENVATTING

Intern proces

Human relations

Rationeel proces

Open systeem

Figuur 1. Concurrerende waarden van Quinn

twee benaderingen: het concurrerendewaardenmodel van Robert Quinn en het Insights Transformational Leadership-model (ITL) van Andrew Lothian. Quinn ziet effectieve leiders als leiders met een brede visie op de toekomst (open systeem), ze evalueren bestaande plannen kritisch (intern proces), schenken aandacht aan intermenselijke relaties (human relations) en houden ook een focus op de taakgerichtheid (rationeel doel). Hij laat de gewenste stijl van leiderschap voortdurend bewegen tussen de vier polen. De auteurs voegen aan Quinns model nog een dimensie toe, die volgens hen moderner is dan diens opvattingen en die kan helpen hedendaags leiderschap en ‘leading coalitions’ te beschrijven: het ITLmodel van Andrew Lothian. Dit ITL-model is een doorontwikkeling van het Insights Discovery Profiel dat verwant is aan de typologieën van de Zwitserse psycholoog Carl Gustav Jung. In Jungs theorie gaat het om twee instellingstypen (het introverte type en het extraverte type) en vier manieren om je in de buitenwereld te oriënteren: denken, voelen, gewaarworden en intuïtie. Jung meent dat dit vaste persoonlijkheidsstructuren zijn die al in de menselijke aanleg aanwezig zijn. Lothian maakt combinaties van de twee typen en de vier wijzen van oriëntering en komt zo tot een aantal karaktertypen en stijlen van leiderschap. Het samengaan van het werk van Quinn en Lothian levert de volgende beschrijving op van leiderschapsstijlen (zie figuur 2). In deze figuur zien we in de vier hoeken het waardenmodel van Quinn. Er zijn ook twee kruisende assen. Langs de verticale as wordt 42

de oriëntatie van de leiderschapsstijl afgezet met als uiteinde bovenaan een focus op resultaten en als uiteinde onderaan een focus op relaties. Langs de horizontale as speelt zich het leiderschapsperspectief af, met als uitersten links een focus op de interne organisatie, processen en procedures en rechts het externe perspectief met focus op omgevingsfactoren als klant, markt en concurrentie. Organisaties uit de event-industrie bijvoorbeeld hebben een extern perspectief en een hoge relatiegerichtheid. Ze passen hun aanbod volledig aan de vraag aan. Hier past de nadruk op het opensysteemmodel. Een modern ziekenhuis is ook een organisatie met een extern perspectief, maar kent een sterke resultaatgerichte orientatie. De patiënt staat voorop, de markt is leidend, maar er moet ook procesmatig worden gehandeld (Rationeel Doel-model). De bancaire sector bestond van oudsher uit organisaties met een resultaatgerichte oriëntatie en een intern perspectief. Ze was verre van dynamisch (intern procesmodel). Een kerkelijke of andere ideologische organisatie of een goededoelenorganisatie legt de nadruk op intern perspectief en heeft een relatiegerichte oriëntatie (humanrelationmodel).

Strategische opgave en leiderschap Als we deze ideeën (Vitaliteitsmodel + Quinn + Lothian) zouden kunnen integreren

in één model, levert dat een instrument op dat kan helpen bij onderzoek naar effectief leiderschap. Die poging tot integratie doen de auteurs in hun model Strategische Opgave & Leiderschapsstijl (zie figuur 3) met daarin vier vormen van congruentie tussen strategie en leiderschap (Ontwikkelen, Vormen, Structureren en Onderhouden). Daarmee wordt in het boek een vijftal organisaties geanalyseerd. Voor het identificeren van deze vormen is gebruikgemaakt van expertteams, waarin bestuurders, managers en consultants hun praktijkkennis inbrachten. De cases illustreren hoe (de aan- of afwezigheid van) congruentie tussen leiderschap, strategie en organisatieontwikkeling in de praktijk functioneert en hoe deze congruentie bepalend is voor de effectiviteit van de organisatie. In figuur 3 zijn er de volgende vier kwadranten: 1. Ontwikkelen Stel dat een organisatie in de pioniersfase I verkeert, dan vraagt de strategische opgave vooral om pionieren, oftewel het aanjagen van de pioniersgeest: expanderen en zich invechten in een markt. Als een organisatie een transitie moet doormaken van flexibilisering en vernieuwing vanuit fase III, dan bestaat de strategische opgave vooral uit vitaliseren. In beide gevallen is het belangrijk (opnieuw) verbinding te zoeken met de klant en de om-

Intern procesmodel

Rationeel doelmodel Resultaatgericht

Intern perspectief

Extern perspectief

Relatiegericht

Human relationsmodel

Open systeemmodel

Figuur 2. Samengaan van Quinn en Insights



Structureren

Vormen Resultaatgericht

Intern perspectief

Extern perspectief

Relatiegericht

Onderhouden

Ontwikkelen

Figuur 3. Strategische Opgave & Leiderschapsstijl

geving en een ontwikkeling door te maken wat betreft innovatie, dynamiek en relaties. Hierbij past een leiderschapsstijl met een relatiegerichte oriëntatie vanuit een extern perspectief (Quinns Open-Systeemmodel). De bijpassende Insights-manifestatie is dan visionair met een externe focus en een gerichtheid op flexibiliteit en relaties. Er is dus een leider nodig die mensen inspireert tot een innoverende dynamiek. 2. Vormen Als de strategische opgave uit groeien bestaat, dan draait het om alert ondernemen met veel attentie voor de markt, maar wel met de nadruk op resultaten en rendement. (Voor een pioniersorganisatie is dan stabilisering gewenst, oftewel het aanbrengen van

structuur op hoofdlijnen). Met fase IV als vertrekpunt is hervormen de belangrijkste opdracht, dus dan moet worden gezocht naar een saneringsproces op weg naar een hernieuwde focus op de markt. In beide gevallen moet Quinns Rationeel Doel-model toegepast worden met een resultaatgerichte oriëntatie met extern perspectief. De bijpassende Insights-manifestatie is visionair met externe focus en een gerichtheid op controle en resultaten. 3. Structureren Bij structureren zal de strategische opgave bestaan uit stabiliseren (op hoofdlijnen structuur aanbrengen) of consolideren (gedetailleerd doorstructureren op alle werkprocessen). In beide gevallen gaat het om meer


stabiliteit en controle op processen. Volgens Quinns Intern Proces-model past hier een resultaatgerichte oriëntatie vanuit intern perspectief. De passende Insights-manifestatie is een interne focus en een gerichtheid op controle en resultaten. 4. Onderhouden Als de ambities van de organisaties vragen om het bedrijfsklimaat van fase III, dan is de strategische opgave beheren. De nadruk ligt op een correcte en loyale uitvoering van taken. In organisaties in deze fase III zien we soms de neiging potentiële conflictsituaties toe te dekken en dan is de strategische opgave beschermen, die kan leiden tot fase IV. Volgens Quinns Human Relations-model past hier een relatiegerichte oriëntatie vanuit intern perspectief. De passende Insights-manifestatie is een interne focus gericht op flexibiliteit en relaties. De meest waarschijnlijke richting waarin het leiderschap zich volgens de auteurs gaat ontwikkelen, is het leiderschap dat dienstbaar is aan specifieke thema’s en opgaven. Flexibeler en meer tijdelijk gemoduleerd in projecten en programma’s. Minder gebonden aan individueel geoormerkte personen in de hierarchie. Meer gericht op het faciliteren van zelforganisatie dan op beheersing en aansturing. Niet solo maar samen. Niet meer een rang maar een rol. Samenvatting: Paul D. Barneveld

43

BOEKSAMENVATTING

Canon van het leren

Manon Ruijters en Robert-Jan Simons (red.), Canon van het leren. 50 concepten en hun grondleggers, Kluwer, 2012, ISBN 978 90 13 10284 0.

Hoewel er veel geschreven is over leren, zijn er nauwelijks goede en toegankelijke overzichtswerken, laat staan een echt basiswerk over leren in en om organisaties. Manon Ruijters en Robert-Jan Simons vullen die leegte met hun boek Canon van het leren. Daarin beschrijven meer dan vijftig auteurs uit wetenschap en praktijk vijftig belangrijke leerconcepten en hun grondleggers.

D

e 50 hoofdstukken hebben dezelfde opbouw. Ze vertrekken vanuit persoonlijke verhalen: t Een verhaal van de auteur. Wat maakt dat hij of zij over dit onderwerp schrijft, wat is de onderliggende puzzel of fascinatie, wat vindt hij of zij interessant aan het concept of de bedenker ervan? t Een verhaal over de grondlegger. Wie is hij of zij, wanneer en waar speelde zijn leven zich af, wat schetst zijn of haar context?

fende grondlegger. Het derde deel van elk hoofdstuk is een doorvertaling naar de praktijk en een kritische reflectie: Wat is er verder gebeurd rondom dit concept? Wie heeft erop voortgebouwd? Waar is het voor gebruikt? En waar kun je het voor gebruiken? Zijn er ook kritische noten te kraken en wat valt daarvan te leren? Elk hoofdstuk sluit af met een aantal referenties, zowel naar het web als naar relevante literatuur.

Daarna volgt een onverdunde uitleg van het concept en de belangrijkste aanpalende begrippen, zodat de lezer kennismaakt met het concept zoals dat bedoeld is door de betref-

Tijdlijn

44

De onderwerpen in het boek lopen langs een tijdlijn, die begint in 1915 bij Freud en zijn theorie over het onbewuste, en eindigt in 2007

bij Otto Scharmer en zijn Theory U. Daartussenin komen bekende – Gestaltbenadering, Flow, kennismanagement, kerncompetenties, lerende organisatie – en minder bekende, maar daarom niet minder belangrijke leerconcepten voorbij. De artikelen zijn alfabetisch gerangschikt op concept. Wie iets wil weten over een bepaald onderwerp kan eenvoudigweg de inhoudsopgave raadplegen; wie in zijn werk bezig is met een vraagstuk en benieuwd is naar relevante kennis daarover kan terecht bij een lijst met praktijkvraagstukken en daar een begrip zoeken dat raakt aan dit vraagstuk, waarna hij wordt verwezen naar concepten die daarmee verband houden. Canon van het leren is in de eerste plaats bestemd voor praktijkmensen: trainers, opleiders en adviseurs die zich bezighouden met leren in en om organisaties in de meest brede zin van het woord. Maar ook managers, wetenschappers en studenten kunnen er nuttige informatie in vinden. Samenvatting: Loes Meeuwisse


5  2012

1 0 1 8 2 0 5 1

Visie & Tools


20


De offline executive Henry Mintzberg en Peter Todd

14

Gamestorming Interview met Sunni Brown en Dave Gray 8

30


VOOR VERDIEPING: MANAGEMENT EXECUTIVE BASE OP WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

38

Opleidingen najaar 2012

:33636+%2-7%8-)%(:-7)967 1%2%+)67)2 /;%0-8)-87463*)77-32%07 13 september of 16 november Meeting Plaza Utrecht 13 en 20 september Regardz La Vie Utrecht

iPOWER NIEUW In één dag daverende i-generatie workshops

4VSNIGX¿RERGMuRSRXGMNJIVH NIEUW Goed samenspel tussen projecten financieel manager resulteert in financieel gezonde projecten

:IVFIXIVIRIRFILIIVWIRQIX TVSGIWQEREKIQIRXZEREQFMXMIREEV VIEPMWEXMINIEUW

2 oktober Regardz La Vie Utrecht

Procesmanagement, procesgericht werken, processturing. Een hype?

3 en 10 oktober Regardz La Vie Utrecht

31 oktober Regardz La Vie Utrecht 5 oktober of 7 december Meeting Plaza Utrecht

;IVOIRQIXHI%QIXLSHMIO QEEOIIRNEEVTPERHEX[IVOX Ontwikkel en implementeren van een one paper strategy

8IVYKOSQQMHHEK ;IVOIRQIXHI%QIXLSHMIONIEUW 43;)6QEREKIV Unieke ééndaagse training

2 november (I&IHVMNJWEXPIIX Regardz Olympisch Stadion Amsterdam ¶1EREKIIRIVK]RSXXMQI· NIEUW Power vitaliteit; de work life balance 4 december Regardz La Vie Utrecht

7XYVIRQIXTVIWXEXMIMRHMGEXSVIR Beter presteren met De Organisatiecockpit

ing Met 10% kort s voor abonnee

OOK INTERESSANT VOOR U:

30 oktober 7 november 14 november 22 november

Jaarcongres Verandermanagement KiZ-congres Nieuwe Businessmodellen Jaarcongres Procesmanagement

Meer informatie of inschrijven? Ga naar

[[[OPY[IVQEREKIQIRXRPSTPIMHMRKIR

.IEUWE ./6%-"%2 %ENBOOSTVOORJEORGANISATIEmNJECARRInRE BOOS BOOST BOOST $EWERELDVERANDERTINHOOGTEMPO6OORORGANISATIESENVOORJOU ISHETESSENTIEELMEETEVERANDEREN-AARHOEDOEJEDATENHOE WEETJEWELKERICHTINGDEJUISTEIS /PHETEVENT.IEUWE"USINESSMODELLENKRIJGJEHANDIGETOOLSEN INSPIRATIEOMOPEENVERNIEUWENDEMANIERMETJEBUSINESSMODEL AANDESLAGTEGAAN'EENRAPPORTENOFDUIMDIKKEBUSINESS PLANNEN-AARCO CREATIE CANVASSEN VISUALISATIE GAMESTORMING ENSTORYTELLING -ELDJEAANVOORBEIDEDAGENENONTVANG€KORTING

./6%-"%2 "53).%33-/$%,'%.%2!4)% !ANDESLAGMETHETBUSINESSMODEL VANJEEIGENORGANISATIE )NNOVATIEVETOOLSVOORHETNIEUWE ONDERNEMEN "IJZONDERECASESVANOA+0. )NTEL EN)N3HARED

./6%-"%2 "53).%33-/$%,9/5 -!34%2#,!33%.'%,34!,)' ,EERDE"-9 METHODIEK !ANDESLAGMETJOUWPERSOONLIJKE BUSINESSMODEL 4RAINDETRAINERHELP METJOUWNIEUWE KENNISOOKANDEREN "-9TOETEPASSEN

PATRICKVANDERPIJLNL

TIMCLARKVS

777+,57%2-!.!'%-%.4.,"53).%33-/$%,,%.

Complimenten voor de Nederlandse manager

Recommend Documents