Samenvatting Bedrijfseconomie voor de manager van Joost Bakker & Theo van Houten. Bedrijfseconomie voor de manager

Samenvatting Bedrijfseconomie voor de manager van Joost Bakker & Theo van Houten

Bedrijfseconomie voor de manager

mei / juni 2012


1


Indeling: Inleiding

-

Helicopterview

Hoofdstuk 1

-

Rol van bedrijfseconomie voor de manager

Hoofdstuk 2

-

Werking van de 3 financiële overzichten

Hoofdstuk 3

-

Beoordeling van een investeringsvoorstel

Hoofdstuk 4

-

Keuze van een vermogensvorm

Hoofdstuk 5

-

Beoordeling van de financiële gezondheid van een organisatie

Hoofdstuk 6

-

Indeling van kosten en break-evenanalyse

Hoofdstuk 7

-

Bepaling van een integrale kostprijs

Hoofdstuk 8

-

Besturing van een organisatie: planning

Hoofdstuk 9

-

Besturing van een organisatie: control

Hoofdstuk 10 -

Ondersteuning van besluitvorming

2


3

Bedrijfseconomie voor de manager Inleiding : helicopterview

Belangrijke financiële begrippen (7): 1. Omzet = Opbrengsten 2. Kosten 3. Ontvangsten 4. Uitgaven 5. Bezittingen 6. Schulden 7. Eigen vermogen Belangrijke financiële overzichten (3): 1. Resultatenrekening 2. Kasstroomoverzicht & liquiditeitsbegroting 3. Balans Omzet = Opbrengsten; wat is omzet? - Order, bestelling, contract + - Levering (+ facturatie)  De betaling van de klant is voor het begrip omzet niet van belang! Omzet = prijs x hoeveelheid  Bedragen in euro’s, we drukken de omzet uit in geld, maar het is geen geld, het is geen cashflow! Omzet vind je in een grootboekrekening, het is alleen een boekhoudkundig begrip. Omzet is een non-cashflowbegrip. Kosten; wat zijn kosten? Kosten zijn geen uitgaven, het is geen synoniem (bv. afschrijvingskosten), een deel van de kosten zijn wel uitgaven. Productiemiddelen zorgen voor kosten. Productiemiddelen zijn gebouwen, machines, personeel, etc. Kosten :

de in geld uitgedrukt waarde (2) van opgeofferde (1) productiemiddelen

1) = gebruik  Kosten ontstaan alleen maar door het gebruik van productiemiddelen. Aanschaf = is een investering en is een uitgave. Een investering is geen kostenpost. De betaalstroom is voor het begrip kosten niet van toepassing. De post crediteuren op de balans is inclusief B.T.W., dit geldt ook voor de post debiteuren. Alle andere balansposten zijn exclusief B.T.W.  Betaling eventuele kosten factuur niet relevant  Kosten = geen cashflow begrip  Kosten worden uitgedrukt in geld, maar het is geen cashgeld

4

Bedrijfseconomie voor de manager Omzet en kosten horen bij elkaar, deze zijn aan elkaar gekoppeld => het 1e financiële overzicht: - Resultatenrekening - Winst- & verliesrekening - Exploitatie(rekening) overzicht van omzet en kosten - P&L (profit & loss) Basis : Omzet Kosten -----------Resultaat

=> geen cash => geen cash => geen cash

Het resultaat is winst (+) of verlies (-). Winst is een boekhoudkundig begrip. Bedrijven gaan failliet omdat ze niet aan de betalingsverplichtingen kunnen voldoen, ook al maken ze winst. Continuïteit = liquiditeit!  

Cash is a fact, profit is an opinion Cash is king

Standaard format resultatenrekening: Omzet / Opbrengsten Alle (operationele) bedrijfskosten, behalve rente (=> kosten specificeren!) -/-----------------------------------------------------------------------------------------------------winstbegrip nr. 1: bedrijfsresultaat (operating result) = EBIT RTV rentekosten (financiële baten en lasten) +/RVV -----------------------------------------------------------------------------------------------------winstbegrip nr. 2: (netto) winst voor belasting = EBT REV vb belasting (vpb)-/-----------------------------------------------------------------------------------------------------winstbegrip nr. 3: (netto) winst na belasting = EAT REV nb EBIT EBT EAT

: : :

earnings before interest and taxes (= resultaat uit de normale bedrijfsactiviteiten) earnings before taxes earnings after taxes

Een NV en een BV betalen vpb (vennootschapsbelasting) volgens een staffel: - 0 – 200.000 = 20% - > 200.000 = 25,5% Rentabiliteit is winstgevendheid is rendement => staat op de resultatenrekening Winstgevendheid is te meten door kengetallen: RTV = rentabiliteit van het totaal vermogen REV vb = rentabiliteit van het eigen vermogen voor belasting REV nb = rentabiliteit van het eigen vermogen na belasting RVV = rentabiliteit van het vreemd vermogen

5

Bedrijfseconomie voor de manager RTV => EBIT REV vb => EBT REV nb => EAT RVV => rentekosten Als het bedrijfsresultaat geen gegeven is, maar de winst voor belasting en de rente zijn wel bekend, dan kun je het bedrijfsresultaat zelf uitrekenen: Bedrijfsresultaat

=

winst vb + rente

Op het begrip EBIT bestaan varianten: - EBITA A = amortization = afschrijving op goodwill - EBITDA D = depreciations = “gewone afschrijvingen” Deze varianten zijn een verdere uitsplitsing van de resultatenrekening. De winst wordt hiermee zo operationeel mogelijk gemeten. Goodwill (als financieel begrip): Ontstaat alleen maar bij een overname en wel bij de kopende partij (= betaalde goodwill). Overnameprijs € 700.000 Organisatie B wordt gekocht en heeft een boekhoudkundige waarde (intrinsieke waarde) en deze staat op de balans vermeld. Overnameprijs € 700.000 Intrinsieke prijs € 500.000 -/--------------------------------goodwill € 200.000 Overname kan zijn om marketing strategische redenen: - Schaalvergroting - Synergie-effecten (samen sta je sterker) - Marktvergroting Balans Goodwill + € 200.000 => activeren van goodwill + er wordt geleidelijk afgeschreven op goodwill = amortization

Bezit Bank

+ € 500.000 - € 700.000

Activeren = op de balans onder activa zetten. Geleidelijk afschrijven door bv. € 200.000 af te schrijven in 20 jaar (zijn wettelijke regels voor): € 10.000 per jaar.

6

Bedrijfseconomie voor de manager Resultatenrekening nog meer uitgesplitst: Omzet Alle kosten, behalve interest (rente), amortisation, depreciations, tax -/------------------------------------------------------------------------------------------------EBITDA depreciations (D) -/------------------------------------------------------------------------------------------------EBITA amortisation (A) -/------------------------------------------------------------------------------------------------EBIT EBITDA : alles wat niet met de normale bedrijfsvoering te maken heeft wordt buiten beschouwing gelaten.  De man op de werkvloer kan niks aan interest, goodwill, belasting, etc. doen.  De CEO kan niks aan de VPB doen, maar hij heeft wel invloed op goodwill en interest.  Door splitsing kan je beter “afrekenen” op het behaalde resultaat. Standaard format resultatenrekening voor een handelsorganisatie Omzet Inkoopwaarde van de omzet -/-----------------------------------------------Brutowinst = brutomarge = marge Alle bedrijfskosten, behalve rente -/-----------------------------------------------Bedrijfsresultaat = EBIT Rentekosten -/-----------------------------------------------Winst voor belasting = EBT Belasting -/-----------------------------------------------Winst na belasting = EAT Winst na belasting: 1) Winstbepaling (boven de streep) -------------------------------------------------------------2) Winstbestemming (onder de streep) Investeren direct uit winst is niet mogelijk, omdat winst geen cash is, investeren kan alleen met de bank. Winst na belasting: 1) Inhouden, dat wil zeggen winst reserveren en dus toevoegen aan de winstreserve ofwel de algemene reserve (non cash (winst) blijft non cash (winstreserve); 2) Uitkeren, als dividend aan de aandeelhouders (non cash (winst) wordt alsnog cash (dividend); dit hangt af van de liquiditeit; is deze dusdanig om uit te keren aan de aandeelhouders? Dividend : vergoeding voor het ter beschikking stellen van vermogen In plaats van cashdividend kan er ook stockdividend worden uitgegeven.

7

Bedrijfseconomie voor de manager Als een aandeelhouder dividend uitgekeerd krijgt, dan moet hierover dividendbelasting betaald worden (15%). Deze 15% belasting wordt ingehouden door de onderneming, de aandeelhouder krijgt dus 85% uitgekeerd. Vb. 1: 5 miljoen cashdividend € 5.000.000 € 750.000 dividend belasting -/--------------------------------------------€ 4.250.000 naar aandeelhouder Vb. 2: 5 miljoen dividend € 2.500.000 cashdividend € 750.000 dividendbelasting --------------------------------------------€ 1.750.000 naar aandeelhouder

€2.500.000 stockdividend

De dividendbelasting wordt ingehouden op het uitgekeerde cashdividend. Je kan dus niet alleen stockdividend uitkeren. Claim : het recht van een bestaande aandeelhouder om als 1e recht te hebben op nieuwe aandelen als een onderneming overgaat tot uitgifte van nieuwe aandelen. Ontvangsten + uitgaven => cashflows Via bank of via kas => geld erin of geld eruit => liquide middelen = balanspost

Ontvangsten + Uitgaven

Historisch, dus achteruit kijken “kasstroomoverzicht” (kso) “zichtbaar”, want dat wordt gepubliceerd in het jaarverslag (= niet wettelijk verplicht) vroeger heette dit shbm= staat van herkomst en besteding van middelen

vooruit kijken, dus begroten “liquiditeitsbegroting” (cash management”) niet zichtbaar, want is intern en vertrouwelijk document

Ontvangsten: - Betalende klanten (primair) - Lenen - Aandelen uitgeven (BV/NV) of eigenaren brengen vermogen in - Bezittingen verkopen (sale + lease back) - Subsidies - Donaties

8

Bedrijfseconomie voor de manager -

Sponsoring Rente-inkomsten BTW / belastingteruggave Dividend ontvangen (van aandelen uit een ander bedrijf => deelneming) Diversen, bv. verhuur

Verschil BV en NV: - Aandelen BV zijn niet vrij verhandelbaar - Aandelen NV zijn vrij verhandelbaar BV: -

aandelen staan op naam minimaal startkapitaal € 18.000 een BV kan nooit beursgenoteerd zijn

-

aandelen staan niet op naam minimaal startkapitaal is € 45.000 een NV mag beursgenoteerd zijn, dit is niet verplicht

NV:

hoe bepaal je het startkapitaal? => welke investering ga je doen? Het bedrag wat je nodig hebt bepaalt dus ook de ondernemingsvorm. Heb je veel geld nodig, dan start je een NV. 1) Wat ga ik doen 2) Hoeveel heb ik nodig om te starten BV: eigenaar koopt aandelen van zijn eigen bedrijf

Pc Auto Telefoon Bureau Bank

Balans BV X 2000 1) Eigen Vermogen 8000 1.1 geplaatst aandelenkapitaal € 100 = 900 aantal geplaatste aandelen x nominale waarde 1.800 x € 10 18.000

Als een bedrijf wordt opgericht, dan worden de aandelen verkocht tegen de nominale waarde. De nominale waarde is een vast bedrag. Bij een NV worden de aandelen vervolgens doorverkocht, dit is tegen de marktwaarde. Als een BV voor een 2e x aandelen uit gaat geven, mag dit nooit onder de nominale waarde. Geplaatst aandelenkapitaal => de verkochte aandelen Het bedrag dat geplaatst mag worden is gelimiteerd, om verwatering te voorkomen  De bestaande aandelen worden anders minder waard en daar zijn de aandeelhouders niet blij mee.

9

Bedrijfseconomie voor de manager 1) Maatschappelijk aandelenkapitaal = maximaal uit te geven aandelenkapitaal (uitgeven is dus niet onbeperkt, er zit een plafond in, dit is 5x het geplaatst aandelenkapitaal bij oprichting) 2) Geplaatst aandelenkapitaal = werkelijk uitgegeven 1) -2) = aandelen in portefeuille (aandelen die je nog kan uitgeven) 3) Gestort aandelenkapitaal = welk deel van het geplaatst aandelenkapitaal betaald is (gestort = betaald)

Aandelen nog te storten Bank

100.000 100.000

Balans Aandelenkapitaal

200.000

Bij een BV is het dus niet verplicht dat het aandeel gelijk volledig wordt voldaan. Als een aandeel niet volledig betaald is, komt dit op de balans als “aandelen nog te storten”. Uitgaven: - Lopende uitgaven (periodiek) om de tent draaiend te houden (bv. personeel) - Investeringen - Aflossingen (van geleend geld) - Rente-betalingen - Belasting / BTW - Dividend uitkering - Diversen Liquiditeitsbegroting  Cash management  Deelperiode van een maand of maximaal per kwartaal => inkomsten/uitgaven hebben pieken & dalen (mei en december zijn dure maanden / seizoensgebonden bedrijven)

Ontvangsten Uitgaven Saldo maand

Oktober 100 -80 +20

November 110 -150 * -40

December 110 -140** -30

Januari 120 -80 +40

+30

+50

+10

0

+50

+10

-20 +20 0

+40 -20 +20

* investering ** aflossing lening Begin saldo maand Eind saldo maand

De +20 wordt gefinancierd via het rekening-courant krediet, deze moet ook weer z.s.m. afgelost worden, aangezien het een dure vorm van financieren is. Derhalve in januari gelijk weer -20. December 20 tekort, je moet proberen dit ruim van te voren te zien, oplossingen: - Ontvangsten genereren, commercie op gang brengen - Schuiven in de uitgaven - Rekening-courant krediet (kort vreemd vermogen)

10

Bedrijfseconomie voor de manager Het eind saldo van de vorige maand is het begin saldo van de nieuwe maand. Balans: bezittingen, schulden, eigen vermogen. Balans : overzicht van bezittingen, schulden en het eigen vermogen op een bepaald moment (= momentopname = foto) Basisregel bedrijfseconomie: Bezittingen – schulden = eigen vermogen Eigen vermogen is geen cash, geld staat namelijk links op de balans. Eigen vermogen is de rijkdom van het bedrijf. Bezittingen – schulden = eigen vermogen 300.000 – 200.000 = 100.000 175.000 – 200.000 = -25.000 100 mln – 60 mln = 40 mln 50 mln – 60- mln = -10 mln => technisch failliet: de waarde van de bezittingen < de waarde van de schulden Activa / debet Balans Bezittingen 1) Eigen Vermogen Investeringen (reeds gedaan) 2) Vreemd Vermogen Vermogensbehoefte ------------------------------------- - vermogensvoorziening

“oorzaak” -

Passiva / credit

Financieringskant “gevolg”

Wat zijn de benodigde investeringen? 1e beslissing Hoe kan ik de financiering regelen

Activa : 1e beslissing, dus eerst actief Passiva : 2e beslissing, hoe financieren Altijd eerst de linkerkant van de balans bekijken, dan pas de rechterkant. Links: - 1e - Oorzaak - Besteding Rechts: - 2e - Gevolg - Herkomst

11

Bedrijfseconomie voor de manager Bedrijf beginnen: 1) Investeringsbegroting : wat hebben we nodig voor onze activiteiten 2) Financieringsplan : hoe gaan we alles betalen 3) Begrote openingsbalans 4) Begrote resultatenrekening 5) Liquiditeitsbegroting 6) Begrote eindbalans

Investeringsbegroting (1)

Begrote openingsbalans (3) Financieringsplan (2)

Boekjaar 1: 1/1 t/m 31/12 Begrote resultatenrekening (4)

Liquiditeitsbegroting (5)

Begrote eindbalans (6) Debet 1) Vaste (duurzame) activa 1.1 immateriële d.a. (software, goodwill) 1.2 materiële d.a. (gebouwen,machines) 1.3 financiële d.a. (deelneming) 2) Vlottende activa 2.1 voorraden 2.2 debiteuren

Credit 1) Eigen Vermogen 2) Vreemd Vermogen

effecten

2.3 liquide middelen

Voorraden => debiteuren => liquide middelen => voorraden  Voorraad verkoop je aan debiteuren, debiteuren betalen je, met liquide middelen koop je weer nieuwe voorraden (je koopt voordeliger in dan dat je verkoopt en hiermee genereer je winst). Liquide middelen =

cash Ontvangsten

: bank + kas uitgaven

Je werkt de hele dag met 2.1 t/m 2.3 => het bedrijfsproces = werkkapitaal Immaterieel : je kan het niet vastpakken (bv. goodwill, software) Materieel : je kan het vastpakken, het is tastbaar (bv. gebouwen, machines, auto’s) Financieel : bv. een deelneming Effecten: waardepapieren => aandelen + obligaties (ze zijn snel te kopen en te verkopen en daarom staan effecten net boven de LM)

12

Bedrijfseconomie voor de manager Financiële duurzame activa 1) Deelneming(en) 2) Beleggingen op lange lange termijn = leningen u.g. Deelneming :

een onderneming bezit een deel van het aandelenkapitaal van een andere onderneming (voorwaarde 1) Er moet sprake zijn van een duurzame verbondenheid t.b.v. de eigen bedrijfsvoering => om er zelf beter van te worden / het moet gaan om de intentie die erachter zit, de strategie (voorwaarde 2)

Meerderheidsdeelneming: > 50% (50% + 1) Minderheidsdeelneming: < 50% Lening o/g = opgenomen geld Lening u/g = uitgegeven geld Lening u/g

Lening o/g

Links staat geld!

Bezit

Alles wat rechts staat is geen geld! Passiva : financiering credit 1) Eigen Vermogen 1.1 geplaatst aandelenkapitaal (het bedrag aan aandelen dat daadwerkelijk is verkocht, nominale waarde x aandelen)

LM

€

1.2 reserves 1.2.1 winstreserve (Algemene Reserve) 1.2.2 agioreserve (verschil emissieprijs en nominale waarde) 1.2.3 herwaarderingsreserve (herwaardering van de activa door de verandering van de waarde van het bezit)

----------------------------------------------------------------------------------------------2) Vreemd Vermogen 2.1 voorzieningen (LVV) 2.2 lang VV 2.3 kort VV : * crediteuren * r-c krediet (bank) * nog te betalen….

Alles wat onder de reserves staat is altijd vreemd vermogen! Aan de volgorde kun je zien dat Voorzieningen lang VV is. Het staat onder de kop Vreemd Vermogen en boven lang VV. Voorziening : een verplichting die in de toekomst tot gelduitgaven gaat leiden. Voorziening :

toekomstige verplichting die ontstaat uit de bedrijfsvoering in de huidige periode, echter de exacte omvang en het exacte tijdstip zijn niet te bepalen, wel goed te schatten.

13

Bedrijfseconomie voor de manager Voorbeeld : garantie => tijdstip en claim zijn niet vast te stellen, maar wel te verwachten  Zodra een organisatie dit weet, mag een onderneming hier rekening mee houden door het vormen van een voorziening (=> anticiperen op de toekomst). Elke voorziening heeft een specifieke naam, omdat bekend is waarvoor de voorziening bestemd is. Een voorziening is geen letterlijke schuld, want de organisatie maakt hem zelf. Hoe wordt een voorziening gevormd? Door alvast een bedrag als kostenpost ten laste van de resultatenrekening te brengen. Dit bedrag gaat dus van de winst af. Resultatenrekening: Omzet Normale bedrijfsvoering -/Toevoeging aan een voorziening -/------------------------------------------------winst / verlies Fiscale consequentie: de organisatie betaalt minder belasting. Hiermee is het een post waarmee een organisatie “creatief mee kan boekhouden”. Dit is tegenwoordig bijna onmogelijk door: - Wettelijk aangescherpte regels - Controle door de boekhouder De organisatie moet de Voorzieningen aantoonbaar maken. Als achteraf blijkt dat er teveel aan de Voorzieningen is toegevoegd, dan moet achteraf alsnog over dat bedrag belasting betaald worden. De belangrijkste voorzieningen zijn: 1) Pensioenvoorziening 2) Voorziening latente belastingverplichting 3) Garantie-voorziening 4) Voorziening dubieuze debiteuren 5) Voorziening incourante voorraden 6) Reorganisatie voorziening 7) Onderhoudsvoorziening 3 verschillen tussen reserves en voorzieningen: - Reserves zijn eigen vermogen, Voorzieningen zijn vreemd vermogen; - Een reserve is algemeen, een voorziening is specifiek; - Een reserve beïnvloedt de winst niet, een voorziening beïnvloedt de winst wel. Lang Vreemd Vermogen De 2 belangrijkste posten zijn: - Hypothecaire lening - Obligatielening

14

Bedrijfseconomie voor de manager Een obligatie is een schuldbekentenis:  Bedrag (in euro’s)  Looptijd (in maanden of jaren)  Rentevergoeding (in %) Deze informatie staat altijd op een obligatie. Een obligatie is aan toonder, een obligatie is dus verhandelbaar. Rente = afhankelijk van het risico dat je loopt. De handel in obligaties noteert in % en niet in € ! € 100,- => 100% 5 jaar 5% Het % hangt af van de marktrente. Converteerbare obligatielening  Omzetbaar in aandelen (aandelen = eigen vermogen) De obligatie kan omgeruild worden voor aandelen: VV EV Conversieperiode : wanneer je mag omruilen Conversiekoers : voor welke prijs 3 obligaties à € 1.000,- + € 500,- contant bijbetalen => 100 aandelen Conversiekoers = € 3.500,- / 100 = € 35,- per aandeel. Kort Vreemd Vermogen  Crediteuren  Rekening-courant krediet (bank)  Nog te betalen…… - belasting - BTW overlopende passief posten - dividend overlopend : loopt over naar de volgende periode - sociale lasten passief : passivakant Belasting, btw en dividend zijn geen kostenposten, ze staan niet op de resultatenrekening! Sociale lasten zijn wel kosten en staan wel op de resultatenrekening.

15

Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 1 Rol van bedrijfseconomie voor een manager

Het algemene organisatiedoel is de afgelopen jaren verschoven van winstmaximalisatie naar het maximaliseren van welvaart. Hierbij moet gedacht worden aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en de hierbij genoemde 3 p’s: - people : klanten en hun tevredenheid + medewerkers en hun tevredenheid - planet : aspecten rond duurzaamheid en milieu - profit : het maximaliseren van het rendement of het resultaat Om het organisatiedoel te bereiken moet een organisatie waarde toevoegen in de ogen van de klant. Dit moet leiden tot efficiënte en effectieve organisaties. efficiënt : doelmatig, de organisatie gebruikt niet onnodig mensen en middelen effectief: het doel wat de organisatie nastreeft wordt ook bereikt

Middelen  Product  Doelstelling Efficiënte

Effectiviteit

Effectiviteit heeft een grotere invloed op het voortbestaan van de organisatie dan efficiënte. Een organisatie moet dus weten wat de klant wil, die goederen of diensten ontwikkelen, produceren en verkopen. De afdelingen die zich hiermee bezighouden vormen het primaire proces van de organisatie. De bij het primaire proces betrokken afdelingen vormen een waardeketen, een value chain. De waardeketen bestaat uit de volgende bedrijfsfuncties: 1. Onderzoek en ontwikkeling / Research and development 2. Design 3. Productie 4. Marketing 5. Distributie 6. Klantenservice Een hulpmiddel bij het besluitvormingsproces is de demingcirkel of de plan-do-check-act (PDCA)cyclus. Voor elk bedrijfsproces of voor alle processen samen wordt deze cyclus doorlopen om tot optimalisatie van het proces te komen en zo het resultaat van het proces te maximaliseren. Deze cyclus wordt continu doorlopen. - Plan-fase: de doelen voor het proces worden gedefinieerd; het gaat hierbij om de resultaten, de beschikbaarheid van middelen en de belangen van stakeholders van het proces; - Do-fase: het proces wordt uitgevoerd en de resultaten gemeten - Check-fase: de gemeten resultaten worden vergeleken met de doelen - Act-fase: indien nodig worden acties uitgezet om de resultaten te verbeteren - De cyclus herhaalt zich

16

Bedrijfseconomie voor de manager Risico-management is een andere manier om de gevolgen van beslissingen te beheersen. Bij risicomanagement probeert men de volgende zaken in beeld te krijgen: - verzekerbare risico’s - fraudebestrijding - grote afhankelijkheid van een beperkt aantal klanten - grote afhankelijkheid van een beperkt aantal leveranciers - risico’s op reputatieschade Tevens worden er instrumenten ontwikkeld die bijdragen aan het beperken of vermijden van bovenstaande risico’s. Risico-management bestaat bijna altijd uit de volgende stappen: - risico-inventarisatie: welke soort risico’s worden gelopen - risico-analyse : wat is de kans dat iets gebeurt en wat is het gevolg hiervan - kwantitatieve beoordeling van de risico’s: wat is de waarde van elk risico - optieanalyse: wat zijn de beheersingsstrategieën; welke risico’s wil men vermijden, verminderen, overdragen (verzekeren) of accepteren Stakeholders zijn de belanghebbenden bij de organisatie, zoals de eigenaren of aandeelhouders, het personeel, de klanten, de banken en de leveranciers. Voor de stakeholders moet een organisatie een bron van inkomsten zijn en blijven. De bedrijfseconomie heeft als doel bij te dragen aan de financiële gezondheid van alle betrokken bij de organisatie. Zij doet dit op 4 deelgebieden: 1. Bedrijfsadministratie : houdt zich bezig met het registreren van de financiële gegevens 2. Financial accounting of externe verslaggeving: informeren van externe betrokkenen 3. Management accounting of interne verslaggeving: adviseren van het management 4. Finance / financiering: het aantrekken en beheersen van het vermogen van de organisatie Tevens moet de bedrijfseconomie ervoor zorgen dat een organisatie op het juiste moment over voldoende financiële middelen beschikt en dat de risico’s van de organisatie goed in kaart zijn gebracht, zodat het management maatregelen kan nemen om deze risico’s te vermijden, te beperken of te verzekeren. De oorspronkelijke functie van bedrijfseconomie was het registreren van allerlei financiële gebeurtenissen, dit noemen we boekhouden. Het vakgebied is inmiddels uitgebreid, omdat ook nietfinanciële gebeurtenissen belangrijk zijn voor de bedrijfsvoering, zoals verkoopaantallen en ziekteverzuim. Het wordt nu bedrijfsadministratie genoemd. Aandeelhouders hebben betrouwbare financiële informatie nodig om na te gaan of een bedrijf winstgevend is en een goed beleid voert. De informatie de het bedrijf levert moet betrouwbaar zijn. Deze informatie wordt door een externe deskundige op juistheid gecontroleerd, deze deskundige is de registeraccountant. Naast de aandeelhouders zijn ook de overheid en de bank geïnteresseerd in hoe het bedrijf financieel voor staat, maar ook klanten en leveranciers. Grote bedrijven zijn verplicht om een jaarverslag te publiceren. Dit doen ze door het te deponeren bij de Kamer van Koophandel.

17

Bedrijfseconomie voor de manager De registeraccountant die uitspraken moet doen over de juistheid van de informatie die een organisatie naar buiten brengt, heeft normen nodig om die informatie te kunnen beoordelen en controleren. Er zijn daarom (wettelijke) richtlijnen waaraan de door de organisatie opgestelde informatie moet voldoen. Veel beursgenoteerde ondernemingen moeten voldoen aan de zgn. International Financial Reporting Standards (IFRS) en voor andere organisaties gelden richtlijnen uit bijvoorbeeld het BW. De registeraccountant controleert of een en ander goed is gebeurd en plaatst vervolgens zijn handtekening onder de goedkeurende verklaring. Een accountant controleert informatie over het verleden: hij controleert in het voorjaar het jaarverslag door vast te stellen of de registratie over het afgelopen jaar voldoet aan de wettelijke eisen. Het management heeft ondersteuning nodig bij financieel-economische beslissingen. Het onderdeel management-accounting heeft veel instrumenten ter beschikking om kansen en bedreigingen te signaleren, problemen en verschillende bedrijfsopties te analyseren en managers (on)gevraagd van advies te dienen. Met name de controller en de assistent-controllers zijn gespecialiseerd in management accounting. Door middel van Finance wordt de vermogensbehoefte van een onderneming bepaald. Ook stelt deze de bronnen van het vermogen vast. Het aantrekken van korte leningen (credit management) vormt samen met de taken cash management en investeringsselectie de functie treasury. Cash management is een belangrijk onderdeel. Organisaties gaan namelijk niet failliet doordat ze verlies maken, maar doordat ze niet meer kunnen voldoen aan hun betalingsverplichtingen. Ook investeringsselectie wordt vaak als onderdeel van het vakgebied Finance beschouwd. Met investeringsselectie doelt men op het doorrekenen van de financiële aspecten van een mogelijke nieuwe investering. Er zijn tot nu toe 3 financiële functionarissen genoemd: 1. De administrateur die registreert wat er nu gebeurd 2. De registeraccountant die controleert wat er in het verleden is gedaan 3. De controller die adviseert over te nemen toekomstige beslissingen Veel organisaties hebben ook een CFO: chief financial officer. Een belangrijk verschil met de controller is dat de CFO meer externe contacten heeft. De CFO onderhoudt contacten met de aandeelhouders (investor relations), de treasury-taken en hij houdt contacten met de Belastingdienst. Ook bij het riskmanagement speelt de CFO een belangrijke rol, als is dit wel een verantwoordelijkheid van het gehele management van de organisatie. De controller is er met name om budgethouders en anderen binnen de organisatie te ondersteunen bij het nemen van de juiste beslissingen.

18

Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 2 Werking van de 3 financiële overzichten

Er zijn diverse organisaties en bij de informatieverstrekking spelen diverse zaken een rol: - de omvang van de organisatie - de aard van de organisatie Om meer grip te krijgen op de diverse soorten organisaties zijn er verschillende indelingen gemaakt: - het typologiemodel van Starreveld - profit- versus non-profit-organisaties - rechtsvormen Typologie van Starreveld In dit model worden voor de markt producerende organisaties ingedeeld in 5 categorieën: 1. Handelsorganisaties, waarin m.n. sprake is van een goederenbeweging en een omzettingsproces ontbreekt; 2. Productorganisaties, waarbij vooral een technisch omzettingsproces plaatsvindt; 3. Land- en mijnbouworganisaties, die een specifieke goederenbeweging en omzetting hebben; 4. Dienstverleningsorganisaties, met de volgende 3-deling: - met een zekere mate van goederenbeweging (restaurants, veilingen, transportbedrijven) - met beschikbaarstelling van ruimte (hotels, zwembaden, personenvervoer) - met het verkopen van uren (advocatenkantoren, adviesbureaus, schoonmaakorganisaties) 5. Financiële dienstverleningsorganisaties (banken, verzekeraars) Profit- versus non-profitorganisatie Een non-profitorganisatie heeft geen winstoogmerk, het primaire doel van de organisatie is niet het maken van winst, een eventueel positief resultaat wordt ook niet aan de eigenaren of aandeelhouders uitgekeerd, maar wordt gebruikt om het maatschappelijk doel te bereiken. Een profit-organisatie heeft niet alleen het behalen en uitkeren van winst als oogmerk, want ook de 3 P’s van people, planet en profit spelen tegenwoordig een belangrijke rol. Ook kunnen profitorganisaties niet altijd alle winst uitkeren, omdat ze aan hun continuïteit moeten denken. Voor bepaalde non-profitorganisaties geldt vaak een specifieke weten regelgeving. Er worden bijvoorbeeld aanvullende eisen gesteld aan de vorm van jaarrekening van gemeenten en zorgorganisaties. Rechtsvormen De keuze van de rechtsvorm is van groot belang, want deze bepaalt o.a. : - de aansprakelijkheid - de soort en de hoogte van de betalingen belastingen - de zeggenschap binnen de organisatie - de kapitaalinbreng De verschillende rechtsvormen zijn: - de eenmanszaak - de besloten vennootschap - de naamloze vennootschap - de vennootschap onder firma - de commanditaire vennootschap

19

Bedrijfseconomie voor de manager Oprichting Kapitaalinbreng Bestuur Andere organen

Aansprakelijkheid Belastingen

Vrijstellingen/ Aftrekposten Sociale zekerheid

Eenmanszaak Geen eisen Geen eisen Eigenaar Geen

Zakelijk en privé 100% Inkomstenbelasting

MKBwinstvrijstelling, ondernemersaftrek Geen recht op werknemersverzek eringen

BV Notariële akte Minimaal € 18.000 Directie Aandeelhouders, soms Raad van Commissarissen In principe alleen BV

NV Notariële akte Minimaal € 45.000 Directie Aandeelhouders en Raad van Commissarissen In principe alleen NV

Vennootschapsbelasting + inkomstenbelasting over salaris en dividend n.v.t.

Vennootschapsbelasting + inkomstenbelasting over salaris en dividend n.v.t.

DGA heeft geen recht op werknemersverzekering en

DGA heeft geen recht op werknemersverzekering en

De aansprakelijkheid van directieleden neemt steeds verder toe. Bij wanbeleid kan een directeur ook privé aansprakelijk gesteld worden voor de consequenties van zijn fouten. Een kenmerkend verschil tussen een BV en een NV is dat de BV uitsluitend aandelen op naam mag uitgeven en dat het aandelenbezit wordt geregistreerd door een notaris. Bij een NV is een groot deel van de aandelen aan toonder en wordt niet bijgehouden wie de aandelen bezit. Voordeel: deze aandelen zijn sneller en goedkoper verhandelbaar. Non-profitorganisaties kiezen als rechtsvorm meestal die van een vereniging of stichting. In beide gevallen mag de organisatie wel winst maken, maar deze niet uitkeren aan de leden, bestuurders of oprichters. De positieve resultaten dienen ten goede te komen aan het gemeenschappelijk doel (vereniging) of moeten een ideële of sociale strekking hebben. Een vereniging kan een informele samenwerking tussen 2 of meer personen zijn die mondeling of via een onderhandse akte wordt vastgelegd. Zo’n vereniging is geen rechtspersoon, ze mag daarom geen registergoederen bezitten en de bestuurders zijn hoofdelijk aansprakelijk voor de verplichtingen die de vereniging is aangegaan. De aansprakelijkheid is wel beperkt als de vereniging is ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Een vereniging die d.m.v. een notariële akte is opgericht heeft wel volledige rechtsbevoegdheid. Beide verenigingsvormen kennen een bestuur en een algemene ledenvergadering. De bestuursleden zijn de leden verantwoording verschuldigd en ze worden ook door de leden gekozen. Een stichting kent geen leden, het (wettelijke) bestuur hoeft zich slechts te houden aan de statuten en de wet. Het bestuur kan de statuten zelf ook wijzigen. De bestuursleden kiezen ook zelf wie er in het bestuur zit, dit wordt coöptatie genoemd.

20


Oprichting Kapitaalinbreng Dagelijks bestuur Leden

Aansprakelijkheid

Financiering

Vereniging met beperkte rechtsbevoegdheid Mondeling of onderhandse akte Geen minimum eis Ja, verplicht Ja, zij hebben inspraak via de algemene ledenvergadering Hoofdelijke aansprakelijkheid bestuurders. Bij inschrijving KvK is aansprakelijkheid beperkt Contributie en eventueel andere inkomsten, zoals subsidie Nee

Mogelijkheid tot aanschafregistergoederen Belastingen Valt meestal niet onder een belastingregime, zoals vpb of omzetbelasting

Vereniging met volledige rechtsbevoegdheid Notariële akte

Stichting

Geen minimum eis Ja, verplicht Ja, zij hebben inspraak via de algemene ledenvergadering

Geen minimum Ja, verplicht Nee, verboden

Geen hoofdelijke aansprakelijkheid bestuurders

Geen hoofdelijke aansprakelijkheid bestuurders

Contributie en eventueel andere inkomsten, zoals subsidie Ja

Subsidie, giften, soms verkoopopbrengsten

Kan verplicht zijn tot betalen van omzetbelasting, vennootschapsbelasting en sociale premies.

Kan verplicht zijn tot betalen van omzetbelasting, vennootschapsbelasting en sociale premies.

Notariële akte

Ja

Externe en interne stakeholders De stakeholders van de organisatie zijn: - klanten - de maatschappij - leveranciers - personeel - financiers - eigenaren - aandeelhouders - management Naast de omvang en de aard van de organisatie is het van belang aan wie informatie wordt verschaft. Dit bepaalt het doel van de informatieverschaffing. Men gebruikt hierbij de volgende 2-deling: 1. Externe stakeholders – aandeelhouders en eigenaren als eersten aan wie de organisatie verantwoording moet afleggen 2. Interne stakeholders – het management als eerste die informatie nodig heeft voor besluitvormingen Financial accounting/externe verslaggeving houdt zich bezig met de informatieverschaffing aan de externe stakeholders. De externe verslaggeving heeft 2 doelstellingen: 1. Het afleggen van verantwoording door de leiding van een organisatie (management, directie, raad van bestuur) aan de eigenaren van de onderneming over het gevoerde beleid; 2. Het verstekken van informatie aan derden voor het nemen van beslissingen over het al dan niet voortzetten van de relatie met de organisatie.

21

Bedrijfseconomie voor de manager In boek 2 van het BW is de doelstelling tot informatieverstrekking vastgelegd in art. 2:362 BW. De nadruk ligt op het verstrekken van informatie met als doel het verschaffen van inzicht. De wetgever heeft in boek 2 BW ook voorschriften opgenomen over vorm, inhoud, frequentie en verspreiding van informatie van bepaalde rechtspersonen. Het betreft dan vooral de volgende onderdelen: - jaarverslag - jaarrekening (balans, resultatenrekening en de toelichting hierop) - overige gegevens - kasstroomoverzicht Naast de voorschriften in boek 2 BW geldt aanvullende wetgeving in de vorm van Richtlijnen voor de jaarverslaggeving, welke wordt opgesteld en gepubliceerd door de Raad voor de Jaarverslaggeving. Vergadering van de RJ worden bijgewoond door waarnemers van het Ministerie van Justitie en de Autoriteit Financiële Markten. Het doel van de stichting is: de kwaliteit van de externe verslaggeving (in het bijzonder de jaarrekening) binnen Nederland door rechtspersonen en andere organisaties te bevorderen. Zij probeert dit doel te bereiken door: - het publiceren van stellige uitspraken en aanbevelingen inzake externe verslaggeving; - het gevraagd en ongevraagd adviseren van de overheid en van andere regelgevende instanties aangaande voorschriften inzake externe verslaggeving. De Richtlijnen voor de jaarverslaggeving zijn onderverdeeld in richtlijnen voor kleine organisaties en voor middelgrote tot grote ondernemingen. Voor bepaalde sectoren gelden specifieke richtlijnen (zorg, onderwijs en financiële instellingen). De RJ streeft naar standaardisering van de externe verslaggeving, zodat de externe stakeholder een beter inzicht krijgt. Deze standaardisering geldt zowel voor vorm als inhoud. De Nederlandse wetgeving is wel gebonden aan die van de Europese Unie. Verder wordt de regelgeving over de externe verslaggeving internationaal geregeld door de International Accounting Standards Board (IASB), die International financial reporting standards (IFRS) uitgeeft. Internationale organisaties zijn verplicht om zich bij hun financial accounting aan de IFRS te houden. Ook de Nederlandse richtlijnen van de RJ zijn veelal gebaseerd op deze IFRS. Bovendien omarmt de Europese Commissie steeds nadrukkelijker de rol van de IASB en daarmee ook de betekenis en het belang van de IFRS. Het voornaamste doel van de IASB is: te komen tot internationale standaardisering qua vorm en inhoud van de externe verslaggeving. Gezien de vele partijen en grote belangen is dit een zeer complexe opdracht. De complexiteit wordt versterkt door de grote invloed van de Amerikaanse regelgeving. In de VS bestaat ook een Raad voor de Jaarverslaggeving (Financial Accounting Standards Board) die ook richtlijnen maakt voor de externe verslaggeving (de US generally accepted accounting principles). Het in elkaar schuiven van de US GAAP en de IFRS kent vele problemen, waaronder: - de VS zijn ook op dit gebied een grote, belangrijke en invloedrijke speler met eigen, historische en politieke kenmerken - het fundamentele uitgangspunt van beide standaarden verschilt: de IFRS zijn principles-based: algemene uitgangspunten die organisaties ruimte bieden voor eigen invulling en interpretatie de US GAAP zijn rules-based: regels die voor alle organisaties toepasbaar moeten zijn

22

Bedrijfseconomie voor de manager Voor de manager zijn de volgende 5 kenmerken van financial accounting van belang: 1. De informatie is m.n. bedoeld om terug te kijken, verantwoording af te leggen over gedane zaken en veel minder op vooruitkijken om te helpen het beleid te bepalen; 2. De informatie moet betrouwbaar zijn, de nadruk ligt op juistheid en volledigheid en minder op tijdigheid; 3. De informatie wordt periodiek verstrekt en is min of meer onafhankelijk van beslismomenten; 4. De informatie is meestal globaal en heeft betrekking op het hogere, samengestelde niveau van een organisatie(onderdeel); 5. De informatie wordt veelal conform weten regelgeving vastgesteld en minder o.b.v. relevante informatie. Om enigszins te waarborgen dat de externe verslaggeving de werkelijkheid zo goed mogelijk weergeeft, is in boek 2 BW bepaald dat een organisatie een registeraccountant moet laten onderzoeken of de jaarrekening voldoende inzicht geeft en voldoet aan de wettelijke eisen en richtlijnen. De accountant moet hierover rapporteren aan de Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur van de organisatie. De accountant verstrekt ook een verklaring over de getrouwheid van de jaarrekening. De accountantsverklaring moet de organisatie verplicht toevoegen aan het jaarverslag. Er zijn 4 typen accountantsverklaringen: - goedkeurende (accountants)verklaring, unqualified opinion (de jaarrekening voldoet aan de gestelde eisen); - (accountants)verklaring met beperking, qualified opinion (de jaarrekening voldoet aan de gestelde eisen “met uitzondering van” of “onder voorbehoud van”); - (accountants)verklaring van oordeelonthouding, disclaimer of opinion (er zijn geen tekortkomingen gesignaleerd); - afkeurende (accountants)verklaring, adverse opinion (de jaarrekening geeft geen getrouw beeld van het vermogen / het resultaat) Belastingdienst De fiscus is een bijzondere externe stakeholder. Veel organisaties kennen 2 belangrijke belastingen: 1. De omzetbelasting 2. De vennootschapsbelasting De omzetbelasting wordt berekend over de omzet. De omzetbelasting wordt geheven volgens een systeem van bruto toegevoegde waarde (btw), vandaar ook de naam btw. Een organisatie berekent btw over het totaalbedrag dat zij aan klanten in rekening brengt. De btw kent verschillende tarieven, afhankelijk van de soort goederen of diensten. Een organisatie betaalt ook btw aan haar leveranciers. Deze btw mag doorgaans afgetrokken worden van de btw die de organisatie berekent over de omzet. Dit is het verrekenen van voorbelasting. Het verschil moet worden afgedragen aan de belastingdienst. Non-profitorganisaties zijn vaak vrijgesteld van btw, ze ontvangen geen btw en hoeven niks af te dragen. Zij kunnen dus ook niet de btw die zij aan hun leveranciers betalen niet terugkrijgen. Een organisatie moet verder eerst de btw betalen en kan deze pas later terugkrijgen. Er worden meestal eerst inkopen gedaan, voordat de verkopen plaatsvinden. Ook doet de ondernemer achteraf aangifte van omzetbelasting. De ondernemer moet de btw-betalingen dus eerst voorschieten. De Belastingdienst int ook de volgende belastingen: - inkomstenbelasting - vennootschapsbelasting

23

Bedrijfseconomie voor de manager Management accounting houdt zich bezig met de informatieverstrekking aan de interne stakeholders. Het voornaamstel doel van management accounting is: het ondersteunen van het management bij het nemen van beslissingen. De belangrijkste kenmerken van management accounting zijn: 1. De informatie is m.n. bedoeld om vooruit te kijken, als ondersteuning bij het nemen van beslissingen en het bepalen van beleid en veel minder om verantwoording af te leggen over gedane zaken; 2. De informatie moet betrouwbaar zijn, waarbij de nadruk ligt op tijdigheid en minder op juistheid en volledigheid; 3. De informatie wordt meer continu en ad hoc i.p.v. periodiek verstrekt; 4. De informatie is meestal gedetailleerd, op maat gemaakt voor de betreffende bedrijfsbeslissing i.p.v. globaal op het hogere samengestelde niveau; 5. De informatie wordt vastgesteld o.b.v. relevante gegevens voor de betreffende bedrijfsbeslissing en nauwelijks conform weten regelgeving. Het registreren van gebeurtenissen die invloed hebben op de bezittingen en schulden van een organisatie is wettelijk verplicht voor alle rechtspersonen en vrije beroepsbeoefenaren. Deze registratie van financiële feiten leidt tot de 3 financiële overzichten die aan de basis staan van zowel de interne als de externe verslaggeving: - de balans - de resultatenrekening - het kasstroomoverzicht of het liquiditeitenoverzicht Deze 3 overzichten kunnen op 2 uiterste tijdstippen worden gemaakt, namelijk vooraf en achteraf. Een voorcalculatie, een verwachting of begroting staat m.n. centraal bij management accounting. Voor het nemen van een gefundeerde beslissing moeten de (financiële) gevolgen van de toekomst worden ingeschat. De gebruikte gegevens zijn schattingen, de financiële overzichten worden dan ook anders benoemd: - voorgecalculeerde balans - resultatenbegroting - liquiditeitenbegroting Een nacalculatie, de werkelijkheid staat m.n. centraal bij financial accounting. In een jaarrekening en in een boekhouding draait het om de werkelijke gegevens. Er moet namelijk verantwoording afgelegd worden aan de externe stakeholders over genomen beslissingen en de (financiële) gevolgen hiervan. Om het management te ondersteunen bij het (bij)sturen van de organisatie worden in financiële overzichten beide momenten (verwachting en werkelijkheid) naast elkaar gezet. Balans De balans geeft een overzicht van de grootte, samenstelling en aanwending van het totale vermogen van de organisatie op een bepaald moment, uitgedrukt in geld. De balans toont de bezittingen van een organisatie en hoe deze gefinancierd zijn. Aan de debetzijde staat vermeld waaraan het beschikbare vermogen is besteed. Het laat zien welke bezittingen de organisatie heeft verworven en welk deel van het beschikbare vermogen nog niet geïnvesteerd is, maar als kasgeld aanwezig is.

24

Bedrijfseconomie voor de manager Deze bezittingen noemt men de activa en ze zijn ingedeeld in 2 categorieën: 1. Vaste activa: de bezittingen die meer dan 1 productieproces meegaan. Deze hoofdcategorie wordt vaak in 3 deelcategorieën ingedeeld: - materiële vaste activa (de tastbare bezittingen die meer dan 1 proces meegaan) - immateriële vaste activa (octrooien, licenties, goodwill) - financiële vaste activa (deelneming of belangen in andere organisaties) 2. Vlottende activa: de bezittingen die maximaal 1 productieproces meegaan (voorraden en debiteuren). Elke categorie kent een aantal balansposten. Deze kunnen per organisatie verschillen, afhankelijk van hoeveel inzicht de organisatie wil/moet verstrekken. Onderstaand een overzicht van de meest voorkomende balansposten: Vaste activa: - gebouwen - machines - inventaris Vlottende activa: - voorraden - debiteuren - kas en banktegoeden De mate van liquiditeit bepaalt de volgorde van de balansposten binnen elke categorie. De kas is het meest liquide (deze is al omgezet in geld) als laatstgenoemde in de categorie vlottende activa. De voorraden staan helemaal bovenaan, omdat het de vraag is hoe snel deze zullen worden omgezet in geld. Aan de creditzijde staat vermeld hoe de activa zijn gefinancierd. Deze zijde laat de vermogensbronnen van een organisatie zien. Het gaat hierbij om de “schulden” (passiva) die een organisatie heeft. Deze zijn ingedeeld in 3 categorieën: 1. Eigen Vermogen (het vermogen dat is ingebracht door de eigenaren) 2. Langlopende verplichtingen / Langlopend Vreemd Vermogen (de terugbetalingsverplichting vindt over 1 jaar of later plaats) 3. Kortlopende verplichtingen / Kortlopend Vreemd Vermogen (de verplichtingen die korter dan 1 jaar duren). Elke categorie kent een aantal balansposten. Deze kunnen per organisatie verschillen, afhankelijk van hoeveel inzicht de organisatie wil/moet verstrekken. Onderstaand een overzicht van de meest voorkomende balansposten: Eigen Vermogen: - geplaatst aandelenkapitaal (de aandelen waar geld / vermogen tegenover staat) - agioreserve (het verschil dat aandeelhouders meer / minder voor aandelen hebben betaald dan de nominale waarde) - ingehouden winst of winstreserve (de toename van het eigen vermogen als gevolg van een positief resultaat over een bepaalde periode)

25

Bedrijfseconomie voor de manager Langlopende verplichtingen: - voorzieningen (het moet gaan om concrete, aanwijsbare risico’s en verplichtingen die op de balansdatum aanwezig zijn) - hypothecaire lening (een lening gekoppeld aan een onroerende zaak) - banklening of onderhandse lening - obligatielening (een lening die wordt afgesloten met een groot aantal vreemdvermogenverstrekkers die als bewijs voor de verstrekte bedragen een schuldbekentenis krijgen, een obligatie) Kortlopende verplichtingen: - crediteuren - rekening-courantkrediet (de betaalrekening bij de bank) - te betalen bedragen (vpb, dividend, interest) Het vermogen wordt aangewend bij de verwerving van activa. Het vermogen is daarom gelijk aan de boekwaarde van de activa, zodat de balans altijd in evenwicht is: - debetzijde = creditzijde - activa = passiva - bezittingen = schulden - bezittingen = eigen vermogen + vreemd vermogen - eigen vermogen = bezittingen – vreemd vermogen Een balans is een momentopname, ze bestaat uit 2 momenten: de beginbalans aan het begin van een periode en de eindbalans aan het eind van een bepaalde periode. De beginbalans moet gelijk zijn aan de eindbalans van de vorige periode. De balansposten worden uitgedrukt in een geldbedrag, zijnde de boekwaarde van de betreffende post. De boekwaarde is dus de waarde, het bedrag van de balansposten zoals deze in de boeken van een organisatie staan. De balans heeft 4 functies: 1. vermogensbepaling 2. resultaatbepaling 3. Inzicht in grootte, samenstelling en aanwending van het vermogen 4. Inzicht in de liquiditeit en solvabiliteit van de organisatie

Balans 1/1

31/12

Vaste activa Vlottende activa Totaal

€

€

1/1 Eigen Vermogen Langlopende Verplichtingen Kortlopende Verplichtingen Totaal

€

31/12

€

Bij het starten van een onderneming wordt veelal een ondernemingsplan opgesteld. Hierin staat o.a. de allereerste beginbalans van een organisatie. Deze balans is opgebouwd uit 2 overzichten die een startende onderneming moet maken: - de investeringsbegroting - het financieringsplan

26

Bedrijfseconomie voor de manager De investeringsbegroting is een overzicht met alle activa die een startende onderneming wil aanschaffen. Alle spullen worden hierop gegroepeerd naar balanspost en vervolgens naar balanscategorie. De bedragen zijn zonder btw. De btw over alle aan te schaffen zaken zal in 1e instantie wel betaald moeten worden, deze krijgt de organisatie pas later terug van de Belastingdienst. De btw is dus een vordering op de Belastingdienst, een bezitting die de organisatie moet voorfinancieren. Balanspost/activum Gebouwen: Pand Aankoopkosten Verbouwing Subtotaal Inventaris: Kantoormeubelen Kassa Balie Subtotaal Voorraad: voetbalschoenen voetbalshirts Subtotaal Kasgeld Totaal: Investeringsbegroting Gebouwen Inventaris Voorraad Kasgeld Voorfinanciering Btw Totaal

Bedrag incl. Btw

Btw

Bedrag excl. Btw

a

b

D

e

c d

Bedrag a b c d e € (a t/m e opgeteld)

Het financieringsplan beantwoordt de vraag hoe de spullen van de investeringsbegroting betaald moeten worden. Ook hier geldt: zo gedetailleerd mogelijk, per contract en groeperen per balanspost. Hierbij geldt een aantal vuistregels: - het ingebrachte eigen vermogen wordt meestal bepaald door hoeveel een eigenaar wil inbrengen - een hypothecaire lening wordt gekoppeld aan vastgoed voor max. 70 à 80% van de aanschafwaarde - de crediteuren waarbij op rekening gekocht kan worden - het rekening-courantkrediet, de bankrekening m.b.t. “rood staan” tot een bepaald maximum Financieringsplan Vermogensbehoefte Eigen vermogen Vreemd vermogen Crediteuren Hypotheek Banklening Totaal RC krediet

Bedrag € Zie totaal investeringsbegroting - € - € - € - € - € € €

27

Bedrijfseconomie voor de manager Resultatenrekening / winst- & verliesrekening / exploitatierekening De resultatenrekening is een overzicht van de opbrengsten en kosten over een bepaalde periode. Het verschil tussen de opbrengsten en de kosten is het resultaat van de organisatie over die periode: - winst : positief resultaat - verlies: negatief resultaat Het doel van de resultatenrekening is inzicht bieden in de oorzaken van veranderingen van het eigen vermogen als gevolg van het uitvoeren van bedrijfsactiviteiten. De resultatenrekening is een specificatie van de mutatie van het eigen vermogen: Opbrengsten Kosten -/-----------------Resultaat Een resultaat heeft altijd betrekking op een bepaalde periode. Het is dan ook verplicht om boven de resultatenrekening te vermelden voor welke periode hij geldt. De Nederlandse wetgever heeft voor de externe verslaggeving 6 verschillende modellen gepubliceerd. Voor de interne verslaggeving zijn er meerdere mogelijkheden. Enkele voorbeelden zijn: Handelsorganisatie: Opbrengsten, waaronder omzet Inkoopwaarde van de omzet Brutowinst Overige kosten Afschrijvingskosten Overige bedrijfskosten Subtotaal overige kosten Bedrijfsresultaat Interestkosten Resultaat voor belasting Vennootschapsbelasting Resultaat na belasting Productorganisatie: Opbrengsten, waaronder omzet Kostprijs verkopen Verkoopresultaat Overig Fabricageresultaat Periodekosten Subtotaal overige kosten Bedrijfsresultaat Interestkosten Resultaat voor belasting Vennootschapsbelasting Resultaat na belasting

€ -/€

€

-/-/-/-

€ -/€

€ -/-/€ -/€

28

Bedrijfseconomie voor de manager Non-profitorganisatie: Opbrengsten, waaronder wettelijk budget Kosten Personeelskosten Afschrijvingskosten Overige bedrijfskosten Subtotaal kosten Bedrijfsresultaat Interestkosten Resultaat voor belasting Vennootschapsbelasting Resultaat na belasting

€

€ €

-/-/-

€ -/€

De overeenkomst tussen deze 3 soorten organisaties is dat de staart van al deze resultatenrekeningen hetzelfde is. bedrijfsresultaat: het resultaat van het uitvoeren van de activiteiten over een bepaalde periode; ook wel EBIT genoemd (earnings before interest and taxes) interestkosten: de vergoeding voor de vreemdvermogenverstrekkers voor het beschikbaar stellen van vermogen waarmee de organisatie haar activiteiten kan uitvoeren belasting: de bijdrage van de organisatie aan de staat resultaat na belasting: het bedrag dat beschikbaar is voor de eigenaren; ook wel EAT genoemd (earnings after taxes). Eigenaren kunnen EAT inhouden (groei van het Eigen Vermogen via de balanspost “ingehouden winst” of “winstreserve”, uitkeren (dividenduitkering) of een combinatie van beiden Net als de balans kent ook de resultatenrekening het probleem van de waardering. Opbrengsten worden aan een periode toegewezen o.b.v. het realisatieprincipe, waarbij het verkoopmoment bepalend is. Of de verkoper het geld ook daadwerkelijk gaat ontvangen is voor het realiseren van een verkoop en het bijbehorende resultaat in 1e instantie irrelevant. De kosten worden aan een periode toegewezen o.b.v. het matching-principe: de kosten worden zoveel mogelijk toegewezen aan de periode waar ze betrekking op hebben en waarin ook de tegenoverstaande opbrengsten geboekt worden. De functie van de resultatenrekening is inzicht bieden in de oorzaken van veranderingen in het Eigen Vermogen. Daarmee is het een specificatie van het resultaat over een bepaalde periode, met als voornaamste reden de voorgestelde resultaatverdeling van de eigenaren. De exacte opstelling kan verschillen en hangt vooral af van het doel van het overzicht. In het kader van management accounting is de staart van de resultatenrekening uniform: EBIT – interestkosten = EBT – belastingen = EAT Aangezien de waardering van de verschillende posten kan verschillen, is het uiteindelijke perioderesultaat niet altijd eenduidig. De 2 belangrijkste verschillen in dit kader zijn het fiscale resultaat versus het bedrijfseconomische resultaat. Kasstroomoverzicht Een kasstroomoverzicht geeft inzicht in veranderingen in de liquide middelen van een organisatie. Het is een specifieke toe- of afname van de voorraad geld gedurende een bepaalde periode. Dit overzicht kan op 2 manieren opgesteld worden: - de directe methode - de indirecte methode

29

Bedrijfseconomie voor de manager Het kasstroomoverzicht via de directe methode noemt men ook liquiditeitenoverzicht of liquiditeitenbegroting. Het is een overzicht met alle geldontvangsten en uitgaven gedurende een bepaalde periode. Het gaat met name om het in beeld brengen van wie en aan wie geld ontvangen en uitgegeven wordt en wanneer en op welk tijdstip dat gebeurt. De tijdshorizon is afhankelijk van de wensen van de organisatie. Ook de mate van specificatie naar de verschillende posten is organisatieafhankelijk. Als het saldo “negatief” is, zijn de geldontvangsten kleiner dan de uitgaven. Aangezien de liquide middelen bestaan uit het kasgeld + de banktegoeden – het rekening courantkrediet mag dit negatieve bedrag niet groter zijn dan het maximale bedrag dat de organisatie rood mag staan op het RC-krediet. Het liquiditeitenoverzicht helpt inzicht te houden in het bedrijfsrisico faillissement. Winst maken is belangrijk, maar zorgen dat de omzet daadwerkelijk ontvangen wordt is belangrijker. Periode 1

Periode 2

…..

Periode N

Geldontvangsten: van klanten die contant betalen van debiteuren van overige stakeholders Totale geldontvangsten Gelduitgaven: aan leveranciers die contant ontvangen aan crediteuren aan personeel aan sociale dienst aan vermogensverschaffers aan belastingdienst aan overige stakeholders Totale gelduitgaven Saldo Beginvoorraad LM Saldo Eindvoorraad LM De verschillen tussen de resultatenrekening en het liquiditeitenoverzicht bestaan uit 4 groepen: - geldontvangsten die geen opbrengsten zijn (ontvangen btw van klanten, opgenomen leningen bij vreemvermogenverstrekkers, ontvangen geld van aandeelhouders door het uitgeven van aandelen en ontvangen voorschotten); - opbrengsten die geen geldontvangsten zijn (omzet op rekening, verwachte subsidies); - gelduitgaven die geen kosten zijn (betaalde btw aan leveranciers, aflossingen aan vreemdvermogenverstrekkers, vooruitbetaalde bedragen); - kosten die geen gelduitgaven zijn (afschrijvingskosten, nog te betalen bedragen). Het indirecte kasstroomoverzicht is een overzicht met allerlei correcties op het bedrijfsresultaat om de verandering in de liquide middelen te verklaren.

30

Bedrijfseconomie voor de manager Verband tussen de 3 financiële overzichten De verbindende factor tussen balans, resultatenrekening en liquiditeitenoverzicht zijn de volgende 2 posten op de balans: 1. Eigen Vermogen 2. Liquide Middelen Elke verkoop van een organisatie bestaat uit 3 momenten: - overeenstemming met de klant bereiken: de post debiteuren neemt toe en ook het Eigen Vermogen neemt toe in de vorm van omzet. De organisatie realiseert een opbrengst en heeft een vordering op een klant; - goederen afgeven aan de klant: de voorraden en het eigen vermogen nemen af met de kosten van het geleverde. De organisatie realiseert nu een resultaat van de verkoop: omzet – kosten van de omzet; - geld ontvangen van de klant: de post debiteuren neemt af en de hoeveelheid liquide middelen neemt toe. De organisatie heeft geen vordering meer op de klant. Elke inkoop van een organisatie bestaat uit 3 momenten: - overeenstemming met de leverancier bereiken: de post crediteuren en de post bezit nemen toe (nog te ontvangen goederen). De organisatie heeft nu het recht om spullen te krijgen en heeft een schuld bij de leverancier; - goederen ontvangen van de leverancier: de post echte voorraden neemt toe en de post nog te ontvangen goederen neemt af. De organisatie heeft nu nieuw, fysiek bezit in de vorm van de ingekochte spullen; - geld uitgeven aan de leverancier: de post crediteuren en de hoeveelheid liquide middelen neemt af. De organisatie heeft nu geen schuld meer bij de leverancier. De belangrijkste wijzigingen in de meest voorkomende balansposten zijn: Vaste activa: - toename door aanschaf van spullen die langer dan 1 productieproces meegaan (investeringen) - afname als gevolg van afschrijvingen Vlottende activa: - toename voorraad door inkopen en productie - afname voorraad door verkopen (afname met de inkoopwaarde van de gerealiseerde omzet) - debiteuren nemen toe als de organisatie op rekening verkoopt - debiteuren nemen af zodra de organisatie het geld ontvangt - kastegoeden en banktegoeden nemen af als de organisatie geld uitgeeft - kastegoeden en banktegoeden nemen toe als de organisatie geld ontvangt Eigen Vermogen: - toename als de organisatie nieuwe aandelen uitgeeft - toename als de organisatie een positief resultaat behaald en dit niet uitkeert - afname als de organisatie negatieve resultaten behaald Langlopende verplichtingen: - toename van de voorzieningen als de organisatie wil sparen voor een toekomstige gelduitgave (komt ten laste van het resultaat) - afname van de voorzieningen als de organisatie een gelduitgave doet uit dit spaarpotje (komt niet ten laste van het resultaat) - toename van de overige langlopende verplichtingen als de organisatie een nieuwe lening afsluit - afname van de overige langlopende verplichtingen als de organisatie leningen (deels) aflost

31

Bedrijfseconomie voor de manager Kortlopende verplichtingen: - toename crediteuren als de organisatie goederen of grondstoffen op rekening inkoopt - afname crediteuren als de organisatie daadwerkelijk betaalt - toename RC-krediet als de organisatie geld uitgeeft - toename te betalen bedragen als de organisatie kosten maakt, maar nog niet betaalt - afname te betalen bedragen als de organisatie daadwerkelijk geld betaalt De resultatenrekening bevat informatie over de verandering in het eigen vermogen, zijnde het door aandeelhouders geïnvesteerde vermogen. Het liquiditeitenoverzicht bevat informatie over de verandering van de liquide middelen, zijnde de hoeveelheid geld van een organisatie. Beide posten, mutatie EV en mutatie LM, staan op de balans, die inzicht geeft in de aanwending van het totaal geïnvesteerd vermogen. Het wezenlijke verschil tussen de 3 financiële overzichten is dat: - de balans tijdstipgrootheden bevat en de resultatenrekening en het liquiditeitenoverzicht stroomgrootheden. - de balans geeft inzicht op een bepaald moment (foto) en de resultatenrekening en het liquiditeitenoverzicht geven inzicht in de verandering gedurende een bepaalde periode (film).

32

Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 3 Beoordeling van een investeringsvoorstel

 Investeringsselectie : het financieel doorrekenen van investeringsmogelijkheden om te beslissen: - go / no go : doen ja of nee - de keuzebeslissing bij meerdere alternatieven Hoe moet je een investering financieel zien? Wat is typerend voor een investering? Een investering is een uitgave.  Vooraf: dus ingeschatte cijfers Investering = uitgave  Rekeneenheid = cashflow Cashflow = Netto Winst na belasting + afschrijvingen Cashflow = NWnb + afschrijvingen  + toevoeging aan voorzieningen, een afschrijving is geen uitgave Winst = non-cashflow Door correcties op de winst uit te voeren, zoals het optellen van de voorzieningen en de afschrijvingen, maak je van winst cashflow. Dus bij de resultatenrekening eerst afschrijvingen en voorzieningen eraf halen en vervolgens de belasting eraf. Daarna de afschrijvingen en de voorzieningen er weer bij op tellen. CF’s cumulatief Aanloopfase:

Terugverdienperiode (TVP) (Pay Back Period)

Hierin worden de uitgaven gedaan t.b.v. de investering

Geleidelijke gelduitgaven t.b.v. de investering CFo = -Io Startmoment Totale investeringsbedrag (Io), investering op tijdstip 0. Aan het einde van het laatste jaar is er mogelijk nog een restwaarde (desinvestering) = eenmalige positieve of negatieve CF aan het einde van het laatste jaar. Let op: kosten ontstaan door gebruik !!!

33

Bedrijfseconomie voor de manager 1e methode : Terugverdienperiode (TVP) Deze is heel simpel : na hoeveel tijd heb ik mijn geld terug? - Dit is relevant m.b.t. het risico wat je loopt: bij zeer risicovolle omstandigheden is het belangrijk dat je een hele korte TVP hebt. - Als de onderneming er slecht voor staat is ook een snelle TVP van belang: in financieel slechte omstandigheden heb je niet de tijd om lange tijd te wachten voordat je de investering terug hebt. Desinvestering : komt vrij uit de verkoop van de activa Desinvesteren : verkopen Investeren : kopen Standaard Cash Flow patroon investering: 1) Bij aanvang t=0 CF0 – Io 2) Gedurende de hele looptijd, behalve het laatste jaar (t=1 t/m t=n-1) CF1 t/m CFn-1 = NWnb + afschrijvingen 3) Laatste jaar t=n CFn = NWnb + afschrijvingen +/- restwaarde Let op bij het examen: is de restwaarde wel of niet meegeteld!  Belangrijke vraag: wanneer komen de Cashflows binnen? - Gelijkmatig gespreid over het jaar - Aan het einde van elk jaar Voorbeeld: investering van € 1 mln CF1 = 300.000 CF2 = 400.000 CF3 = 500.000 Bereken de TVP op 2 manieren: Gelijkmatig 1.000.0000 CF1 300.000 + --------------700.0000 CF2 400.000 + --------------300.000 -

Aan het einde 1.000.0000 CF1 300.000 + --------------700.000 CF2 400.000 + --------------300.000 CF3 500.000 + --------------200.000 +

TVP = 2 jaar + (300.000/500.000) = 2,6 jaar

TVP = 3 jaar

34

Bedrijfseconomie voor de manager De 2e methode : Netto Contante Waarde Tijdvoorkeur van geld: je hebt liever nu € 100,- dan over 5 jaar in verband met de rente. 1000

1000

1000

1000

1000 + 5%

1050 + 5%

1102,50 + 5%

1000

Door het fenomeen rente heb ik nu liever mijn geld, zodat ik hier rente over kan krijgen. Rente op rente = samengestelde rente Cashflows moet je met elkaar kunnen vergelijken, dus moet je de factor tijd eruit halen. CF0 is te vergelijk met CF1 / CF2 / CF3 als je de tijd eruit haalt, men noemt dit contant maken (contante waarde / present value). Contante waarde :

CF0 -Io

huidige waarde t=0 van toekomstige bedragen, dat wil zeggen die toekomstige bedragen worden met rente teruggerekend naar nu

CF1

CF2

CF3

De investering moet overstegen worden door de toekomstige cashflows, je wil dat de investering zijn geld oplevert. Netto contante waarde methode NCW = -Io + CF1/(1+i)1 + CF2/(1+i)2 + CF3/(1+i)3 i = rente % (disconteringsvoet) i = invulling: 1) minimaal gewenst rendement of; 2) gemiddelde vermogenskostenvoet

Bezit

EV 1/3 tegen 9%

gewogen gemiddelde vermogenskostenvoet

VV 2/3 tegen 6%

EV kost 9% en VV kost 6% = 1/3 x 9 + 2/3 x 6 = 7% De som van de CF’s moet groter zijn dan de investering Io, want je wil dat de investering wat oplevert. Indien NCW > 0, dan is de investering aanvaardbaar, want dan is het werkelijk rendement hoger dan het minimaal gewenst rendement of de gemiddelde vermogenskostenvoet.

35

Bedrijfseconomie voor de manager Voorbeeld: Io = 1.000.000 (CF0) CF1 = 300.000 CF2 = 400.000 CF3 = 500.000 i = 10% => 1 + i = 1,1 -1 mln + 300.000/1,1 + 400.000/1,21 + 500.000/1,33 = -20.754,40 3e methode : Interne Rentabiliteit (IR) -Io + CF1/(1+1)1 + CF2/(1+i)2 + CF3/(1+i)3 = 0 En dan moet de “i” uitgerekend worden, dus bij welk % is de uitkomst “0”. i = werkelijk rendement beslisregel : indien i > minimaal gewenst rendement, dan is de investering aanvaardbaar.

36

Bedrijfseconomie voor de manager Een investering moet extra waarde creëren voor de organisatie. Er bestaan 2 typen investeringsvoorstellen: 1. Kostenverlagende investeringen 2. Omzetverhogende investeringen Hierbij spelen 3 bedrijfseconomische principes een grote rol: - isoleer de investering van de reguliere bedrijfsvoering van de organisatie - denk in geldstromen (vrije kasstroom of cashflow) - scheid de investeringsbeslissing van de financieringsbeslissing (dit heeft te maken met de balans, een investering beïnvloedt alleen de linkerkant van de balans, de financiering beïnvloedt alleen de rechterkant van de balans; een investering is een primair proces, de financiering secundair) De investering moet een positieve bijdrage leveren aan de verwachte primaire geldstromen, rekening houdend met de tijdvoorkeur voor geld en het te nemen risico. De bedrijfseconomische beslissing om een investeringsvoorstel wel of niet uit te voeren gebeurt in een aantal stappen: 1. Vertaal het investeringsvoorstel naar geld 2. Kies 1 of meer methoden om te beoordelen 3. Weeg het risicoaspect van het investeringsvoorstel 4. Inventariseer de niet-financiële aspecten die de beslissing beïnvloeden 5. Beoordeel de uitkomst en beslis Vertaal het investeringsvoorstel naar geld Om een investeringsvoorstel naar geld te vertalen moeten de volgende 2 vragen gesteld worden: - wat is de initiële investering : hoeveel geld gaat de organisatie vandaag uitgeven; - welke geldbedragen denkt de organisatie in de toekomst te gaan ontvangen als gevolg van de investering die vandaag gedaan wordt : toename van de jaarlijkse vrije kasstromen of cash flows. Naast de omvang van het bedrag speelt ook het tijdstip van geldontvangst of gelduitgave een rol. De belangrijkste reden dat iemand liever vandaag dan morgen zijn geld ontvangt is dat niemand 100% zekerheid heeft dat een geldontvangst in de toekomst ook daadwerkelijk zal plaatsvinden. Hoe verder weg, hoe groter het risico. Men noemt dit de tijdvoorkeur voor geld. Dit houdt ook in dat geldbedragen die op verschillende tijdstippen ontvangen of betaald worden niet zomaar bij elkaar opgeteld mogen worden. Om ze op te kunnen tellen, moeten de toekomstige geldbedragen eerst contant gemaakt worden (omgerekend worden naar de waarde op 1 en het zelfde moment). Om deze CW te kunnen berekenen is het erg belangrijk wanneer een uitgave of ontvangst plaatsvindt. Het contant maken gebeurt door het toekomstige bedrag te delen door (1+i)N. De “i” staat voor interestpercentage en dit noemt met ook wel het vereist rendement. Het geeft de omvang van de gewenste vergoeding van de geldontvanger aan. De “n” staat voor het aantal perioden dat het geldbedrag in de toekomst ligt. Het is gebruikelijk dat een geldontvangst als een plus (+) en een gelduitgave als min (-) wordt gezien.

37

Bedrijfseconomie voor de manager Om een investeringsvoorstel te vertalen naar geld moet men eerst inschatten wat de geldbedragen zijn en tevens bepalen wat de gelduitgaven en ontvangsten worden om zodoende een tijdbalk te krijgen met alle relevante gelduitgaven en ontvangsten. We beperken ons hier tot 3 bedragen: 1. Hoeveel bedraagt de initiële investering 2. Wat is de jaarlijkse toename van de vrije kasstroom 3. Wat is de toename van de vrije kasstroom aan het einde van de looptijd De initiële investering bestaat uit 4 componenten: - aanschaf - afname of toename van het netto werkkapitaal - opportunity costs - sunk costs De aanschaf bestaat uit de daadwerkelijke aanschafprijs van de investering en de daarbij behorende gelduitgaven. De gelduitgaven kunnen extra uitgaven zijn voor aansluiting, verbouwing of installatie. Door het opvragen van offertes is eenvoudig een schatting van de uitgaven te maken. Het netto werkkapitaal is gelijk aan de vlottende activa – het kort vreemd vermogen. Het netto werkkapitaal geeft inzicht in de liquiditeit van een bedrijf. Hoe groter het netto werkkapitaal des te gemakkelijker kunnen de korte schulden worden betaald. De afname of toename van het netto werkkapitaal is dus een min of meer automatisch gevolg van het feit dat de organisatie gaat investeren. Opportunity costs zijn: - gelduitgaven die zouden plaatsvinden als de organisatie niet zou investeren; of - geldontvangsten die de organisatie misloopt als de investering wel doorgaat; of - gelduitgaven die niet gedaan hoeven te worden als de organisatie wel gaat investeren. Sunk costs zijn gelduitgaven die in ieder geval plaatsvinden, het maakt niet uit of de organisatie wel of niet gaat investeren. Voor de investeringsbeslissing zijn ze dus irrelevant. In tegenstelling tot de opportunity costs zijn sunk costs vaak heel goed bekend.

38

Bedrijfseconomie voor de manager In schema: Bepaal investeringsbedrag a. Aanschaf, gelduitgaven als gevolg van investering b. (Des)investering in NWK, af- of toename van het NWK als gevolg van investering c. Opportunity costs, geldontvangsten die misgelopen worden of gelduitgaven die niet gedaan worden als gevolg van investering d. Sunk costs, gelduitgaven die er altijd zijn Totale gelduitgaven

I. Situatie zonder investering n.v.t.

II. Situatie met investering ?

Verschil: kolom II - I

n.v.t.

?

II - I

?

n.v.t.

II - I

?

?

0

II - I

€

De jaarlijkse toename van de vrije kasstroom (cash flow) als gevolg van een investering is het saldo van de toe- of afname van de geldontvangsten minus de toe- of afname van de gelduitgaven. Bij het bepalen van het saldo biedt het liquiditeitenoverzicht inzicht. Bij een omzetverhogende investering gaat het om de toename van de geldontvangsten als gevolg van een toename van de omzet minus een toename van de gelduitgaven als gevolg van een toename van de bijhorende kosten. Hierbij blijven de afschrijvingskosten van de investering buiten beschouwing! Bij een kostenverlagende investering gaat het om de afname van de gelduitgaven als gevolg van een afname van de kosten. De betalen belasting is een bijzondere gelduitgave. Als de investering leidt tot een hoger resultaat, dan heeft de fiscus hier ook voor een deel recht op. Dit leidt dus tot een daadwerkelijke gelduitgave. Om de omvang van dit bedrag te schatten, moet het fiscaal resultaat m.b.v. een fiscale resultatenrekening worden bepaald. Hierbij moet rekening gehouden worden met de fiscale afschrijvingskosten.

39

Bedrijfseconomie voor de manager In schema: Wat is de jaarlijkse toename van de cashflow? Liquiditeitenoverzicht Toename/afname van de geldontvangsten ? Toename/afname van de gelduitgaven ? -toename/afname kosten (afschrijvingskosten zijn geen gelduitgaven!) €-toename/afname te betalen belastingbedrag (bepalen m.b.v. fiscale RR) € Totale toename van de cashflow €Fiscale resultatenrekening Toename/afname opbrengsten, zie LO Toename/afname kosten, -die ook gelduitgaven zijn, zie LO -toename fiscale afschrijvingskosten Toename EBIT Toename te betalen belasting (bv. 20%)

?

? ? €?

De toename van de vrije kasstroom aan het einde van de looptijd van de investering wijkt vaak af. Hier zijn 2 redenen voor: - het afstoten van de investering kan leiden tot extra geldstromen - (des)investering in het NWK aan het begin van de looptijd (t=0) Afstoot kan leiden tot extra geldstromen als gevolg van bijvoorbeeld verkoop van de investering, inruilwaarde of sloop. De uitgaven/ontvangsten zullen geschat moeten worden. Tevens kunnen ze de fiscale winst beïnvloeden, dus ook de belastingbetalingen zullen meegenomen moeten worden. Verkoop kan leiden tot een fiscale boekwinst of tot een boekverlies. De organisatie moet dus of extra belasting betalen of terug ontvangen. Het boekresultaat kan bepaald worden door het opstellen van een fiscale resultatenrekening met daarop de directe opbrengstwaarde: de verwachte geldontvangst van de verkoop – de fiscale restwaarde op dat moment. Omdat de investering t=0 tijdens de beoordeling van het investeringsvoorstel geïsoleerd wordt van de rest van de organisatie, moet de (des)investering aan het einde van de looptijd (t=n) weer vrijvallen. Als op t=0 is geïnvesteerd in het NWK is er toen een uitgave gedaan, deze wordt op t=n gedesinvesteerd en vindt er dus een geldontvangst plaats. Als op t=0 wordt gedesinvesteerd vindt er op dat moment een geldontvangst plaats, deze wordt op t=n weer terug geïnvesteerd in het NWK en vindt er dus een gelduitgave plaats. De gelduitgave of ontvangst als gevolg van een verandering in het NWK is aan het einde van de looptijd altijd tegengesteld aan het begin van de looptijd.

40

Bedrijfseconomie voor de manager In schema: Wat is de toename van de CF aan het einde van de economische levensduur? Liquiditeitenoverzicht Toename jaarlijkse cashflow ? Extra geldontvangst a.g.v. verkoop investering ? Extra geldstroom van/naar belastingdienst a.g.v. verkoop investering, zie € fiscale RR van verkoop Vrijval (des)investering NWK (tegengesteld aan initiële investering) ? Totale toename CF op t=n €Fiscale RR a.g.v. verkoop investering Directe opbrengstwaarde, zie LO Fiscale boekwaarde op tijdstip van verkoop Boekresultaat Toename/afname te betalen belasting (bv. 20%)

? ? €?

Om een investeringsvoorstel te kunnen vertalen naar geld, moet men eerst de gelduitgaven en ontvangsten schatten en vervolgens bepalen wanneer deze plaatsvinden. Het resultaat is een tijdbalk met alle relevante uitgaven en ontvangsten: - de initiële investering met de aanschaf, (des)investering in het NWK, opportunity en sunk costs - de jaarlijkse toename van de vrije kasstroom - de toename van de vrije kasstroom aan het einde van de looptijd, met de verkoop van de investering en de vrijval van de (des)investering in het NWK Kies 1 of meer methoden om te beoordelen Met behulp van de op de tijdbalk genoemde bedragen en momenten moet nu vastgesteld worden of het voorstel bedrijfseconomisch verstandig, rendabel en haalbaar is. Hierbij spelen een aantal belangrijke zaken: - de berekeningen worden gebaseerd op geschatte bedragen - de interpretatie van de uitkomst is niet altijd eenduidig - er zijn verschillende methoden, ieder met voor- en nadelen (bv. boekhoudkundige terugverdienperiode, netto contante waarde en interne rentabiliteit) De boekhoudkundige terugverdienperiode is de periode waarin de investering wordt terugverdiend (hoe sneller, hoe beter). Het makkelijkste om de BTP te berekenen is in de vorm van een schema. Op t=0 is de initiële investering uitgegeven, na een jaar is de cumulatieve geldstroom de initiële investering + de toename van de cash flow in het 1e jaar, etc. Op het moment dat de cumulatieve geldstroom positief wordt is de investering terugverdiend. Voordelen van de BTP zijn: - eenvoudige berekening - communicatie ( iedereen heeft er een beeld bij) - eenvoudige indicatie van het risico (hoe sneller het geïnvesteerde bedrag terugverdiend wordt, hoe groter de kans dat de organisatie quitte speelt)

41

Bedrijfseconomie voor de manager Nadelen van de BTP zijn: - de methode houdt geen rekening met de tijdvoorkeur voor geld - de uitkomst wordt in tijd uitgedrukt (hij maakt niet duidelijk hoeveel waarde de investering toevoegt) - geen vaste norm. - de toename van de cash flow na de terugverdienperiode telt niet mee In schema:

Jaar T=0 T=1 T=2 …. T=n

Algemeen Toename CF Cumulatief -/- initiële investering €+/+ jaarlijkse toename € CF +/+ jaarlijkse toename € CF +/+ jaarlijkse toename € CF +/+ toename CF aan €einde looptijd

Indien > 0

Na x jaar

Bij de netto contante waarde (NCW) worden alle toekomstige toenames van de vrije kasstromen contant gemaakt naar t=0 tegen een bepaald percentage i. Dit percentage wordt het vereist rendement genoemd. Als deze geldbedragen worden opgeteld, inclusief de initiële investering op t=0 leidt dit tot de NCW. De NCW is hiermee een in gelduitgedrukte meerwaarde van het investeringsvoorstel. Indien de NCW positief is, is het bedrijfseconomisch rendabel om het investeringsvoorstel uit te voeren. De investering levert dan meer op dan het vereist rendement. De 3 belangrijkste voordelen van de NCW zijn: - de methode houdt rekening met de tijdvoorkeur geld (door het contant maken van de toekomstige bedragen) - de uitkomst is een geldbedrag (geeft dus een goede indicatie van de waarde toevoeging van de investering) - de methode heeft een vaste norm (namelijk 0) Nadelen van de NCW zijn: - de moeilijke berekening - de communicatie aan het management - als de beslisser een keuze moet maken uit verschillende investeringen Formule NCW: Toename cashflow jaar 1 Toename cashflow jaar 2 Toename cashflow jaar n NCWi = - initiële investering + --------------------------------- + --------------------------------- + --------------------------------1 2 n (1+i) (1+i) (1+i)

42

Bedrijfseconomie voor de manager De interne rentabiliteit (IR) heeft dezelfde uitgangspunten als de NCW, maar de uitkomst is een percentage: het werkelijk te verwachten rendement op de investering. Dit wordt berekend door de NCW gelijk te stellen aan 0. Hiermee staat de uitkomst vast en verandert het vereist rendement (i) in een variabele die kan worden uitgerekend. De IR van een investeringsvoorstel is het % waarbij de NCW van alle geldstromen precies 0 is en waartegen het voorstel wordt terugverdiend. De IR is dus het feitelijk verwachte rendement van een voorstel. De waarde van de IR is lastig te beoordelen, want wanneer is het verwachte rendement voldoende? Om dat goed te kunnen beoordelen moet het management dus vooraf de minimale eis bekendmaken. Bij het vaststellen van deze norm moet het management ook rekening houden met het risico van het investeringsvoorstel. Als organisaties kunnen kiezen uit meerdere gelijkwaardige voorstellen geldt dat het voorstel met de hoogst verwachte IR de voorkeur verdient. Is de NCW positief bij een bepaald vereist rendement, dan is de IR per definitie hoger dan het vereist rendement. De IR is namelijk dat % waarbij NCW = 0. Wil men de NCW verlagen en de overige bedragen constant houden, dan moet het vereist rendement verhoogd worden. Is de NCW negatief bij een bepaald vereist rendement, dan is IR lager dan het vereist rendement. Wil men de NCW verhogen en de overige bedragen constant houden, dan moet het vereist rendement verlaagd worden. Voordelen interne rentabiliteit: - de methode houdt rekening met de tijdvoorkeur geld - de variabelen zijn bekend, er kan relatief snel een % berekend worden - de uitkomst is een % Nadelen interne rentabiliteit: - het is een ingewikkelde berekening - de methode heeft geen vaste norm Formule IR: Toename cashflow jaar 1 Toename cashflow jaar 2 Toename cashflow jaar n NCW = - initiële investering + -------------------------------- + -------------------------------- + --------------------------------- = 0 1 2 n (1 + ir) (1 + ir) (1 + ir)

BTP

NCW

IR

Nadelen Geen indicatie van de waardetoevoeging Geen tijdvoorkeur van geld Geen norm Geldontvangsten na terugverdienperiode irrelevant Moeilijke berekening Slecht te communiceren Geen % als uitkomst Geen indicatie van de waardetoevoeging Geen norm Zeer moeilijke berekening Geen bedrag als uitkomst: geen indicatie van waardetoevoeging

Voordelen Eenvoudige berekening Periode als uitkomst: zeer goed te communiceren Ideaal als second opinion Tijdvoorkeur van geld Bedrag als uitkomst: indicatie van waardetoevoeging Norm bekend Tijdvoorkeur van geld % als uitkomst: goed te communiceren

43

Bedrijfseconomie voor de manager Weeg het risicoaspect van het investeringsvoorstel In stap 3 moet worden bepaald tegen welk % de toekomstige bedragen contant worden gemaakt, het vereist rendement moet nu worden bepaald. Hierbij houdt men rekening met het laten meewegen van het risico in de investeringsbeslissing. Het vereist rendement van een investeringsvoorstel bestaan uit 2 componenten: 1. Een risicovrij rendement 2. Een risico opslag als vergoeding voor de onzekerheid van dat voorstel Dit is aangetoond in het zgn. capital asset pricing model (CAPM). Uitgangspunten bij het meewegen van het risicoaspect van een investeringsvoorstel: - vereist rendement van een investeringsvoorstel = risicovrij rendement + risico-opslag - het risicovrij rendement is eenvoudig te bepalen - de risico-opslag is zeer moeilijk te bepalen - elk investeringsvoorstel heeft zijn eigen risico-opslag en dus zijn eigen vereist rendement - hoe hoger de onzekerheid of het risico van het voorstel, hoe hoger het vereist rendement - een hele andere manier om risico mee te wegen in het beoordelen van een investeringsvoorstel is de scenario-analyse Het risicovrij rendement is makkelijk te bepalen aan de hand van bv. het rendement van een staatsobligatie van een betrouwbaar land. Dit is normaal gesproken een relatief laag percentage tussen de 2% en 5%. Een beslisser zal minimaal het risicovrije rendement willen behalen. De risico-opslag als vergoeding voor de onzekerheid van een individueel investeringsplan is moeilijk te bepalen. Het CAPM heeft een poging gedaan, maar is (deels) geldig in de wereld van de aandelen. Het risico-aspect van een investering kan ook meegewogen worden m.b.v. een scenario-analyse. Voor 1 investeringsvoorstel worden dan minimaal 3 scenario’s uitgewerkt (bv. hoogconjunctuur, gewoon en laagconjunctuur of worst, best and average case). Voor elke scenario wordt stap 1 opnieuw uitgevoerd. Dat resulteert in 3 tijdbalken per voorstel. Vervolgens berekent met van elk scenario de NCW tegen het risicovrije rendement. Met behulp van een kansverdeling kan de spreiding van de uitkomsten worden berekend, de standaarddeviatie. Deze standaarddeviatie is dan een maatstaf voor het risico: hoe lager, hoe minder risico. De beslisser kies vervolgens het voorstel dat een zo hoog mogelijk rendement combineert met een zo laag mogelijk risico. Voordeel: - goed en eenvoudig te berekenen Nadeel: - de interpretatie van de uitkomsten is moeilijk Er zijn dus 2 manieren om in de beoordeling van een investeringsvoorstel het risico te laten meewegen: 1. Het verhogen van het vereist rendement 2. De scenario-analyse Inventariseer de niet-financiële aspecten die de beslissing beïnvloeden Naast financiële aspecten spelen ook niet-financiële aspecten een rol bij de investeringsselectie. Het gaat hierbij om moeilijk in geld uit te drukken aspecten, zoals kwaliteit, imago, arbeidsomstandigheden, wetgeving, etc. Een handig hulpmiddel hierbij is het principe van de 3 P’s: profit, planet, people.

44

Bedrijfseconomie voor de manager Profit : Planet : People :

alle aspecten die in geld kunnen worden uitgedrukt alle aspecten van duurzaamheid die (nog) niet in geld kunnen worden uitgedrukt (bv. CO2-uitstoot, energieverbruik, afvalquota) de klanten en hun klanttevredenheid, de medewerkers en hun tevredenheid

Beoordeel de uitkomst en beslis De beoordeling van de financiële aspecten, de risicocomponent van het investeringsvoorstel en de niet-financiële aspecten en de strategische doelen van een organisatie wegen allemaal mee bij de beoordeling van een investering. De manager dient in ieder geval een zo kwantitatief mogelijk beeld te krijgen van de mogelijke gevolgen van de investering voor de organisatie.

45

Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 4 Keuze van een vermogensvorm

Het aantrekken of financieren met eigen vermogen kan op 4 manieren: 1. 2. 3. 4.

Ingehouden winstreserve (intern) Venture capital (onderhands) Vrije aandelenemissie (openbaar) Voorkeur- of claimemissie (openbaar)

Ingehouden winstreserve Venture capital Vrije aandelenemissie Voorkeur- of claimemissie

Gevolgen voor bestaande aandeelhouders Geen Verlies van zeggenschap en waarde Mogelijk verlies van zeggenschap en waarde Mogelijk verlies van zeggenschap en waarde, maar kunnen zelf een keuze maken

Gevolgen voor nieuwe aandeelhouders n.v.t. Relatief veel zeggenschap Relatief weinig zeggenschap Relatief weinig zeggenschap

De hoofdvormen van lang vreemd vermogen zijn: 1. De onderhandse (bank)lening 2. Hypothecaire lening 3. De obligatielening Aantal schuldeisers 1

Onderhandse (bank)lening Hypothecaire 1 lening Obligatielening Veel

Onderpand

Risico

Verhandelbaar Kosten

Niet

Relatief hoog

Niet

Relatief hoog

Wel

Relatief laag

Niet

Relatief laag

niet

Relatief laag

Wel

Relatief laag

Balans Investeringsbeslissing Activa

Vast Vlottend Kapitaalstructuur

Financieringsbeslissing Vermogen

Lang Kort Vermogensstructuur

Financieren met eigen vermogen Eigen vermogen is het vermogen wat door de eigenaren is ingebracht. Het vermogen wordt permanent ter beschikking gesteld en hoeft niet te worden terugbetaald. Er is alleen sprake van een morele schuld.

46

Bedrijfseconomie voor de manager Financieren met eigen vermogen kan op 2 manieren: 1. Intern (winstreserve / ingehouden winst) 2. Extern (aantrekken van vermogen bij derden) De winstreserve neemt toe als de aandeelhouders besluiten om het resultaat na belasting (EAT) niet of niet helemaal uit te keren als dividend, maar terug te geven aan de organisatie. Extern financieren is het aantrekken van vermogen bij derden. Bij een organisatie zonder rechtspersoonlijkheid bestaat het eigen vermogen uit het door de eigenaar ingebrachte privévermogen. Als zo’n organisatie extern wil financieren, zal de eigenaar een extra privé storting doen. Organisaties met rechtspersoonlijkheid kunnen aandelenvermogen aantrekken (aandelenkapitaal). Er zijn 3 vormen van aandelenvermogen: - Maatschappelijk aandelenvermogen : dit is het in statuten vastgelegde maximale hoeveelheid aandelen die een naamloze of besloten vennootschap kan uitgeven; - Geplaatst aandelenvermogen : dit is het deel van het maatschappelijk aandelenvermogen dat daadwerkelijk geplaatst is bij aandeelhouders en waar dus geld of vermogen tegenover staat. Dit staat ook als aandelenvermogen op een balans vermeld; - Gestort aandelenvermogen : dit is het deel van het geplaatste vermogen dat daadwerkelijk door de aandeelhouders is overgemaakt. Naast het aantal is ook de waarde van aandelen zeer belangrijk. Hierbij zijn meerdere invalshoeken mogelijk: - Nominale waarde - Intrinsieke waarde of boekwaarde - Rentabiliteitswaarde of theoretische marktwaarde - Beurswaarde of feitelijke marktwaarde De nominale waarde is de waarde dat op het aandelenbewijs of in de statuten staat. Het maatschappelijk geplaatst en gestort aandelenvermogen wordt tegen deze nominale waarde gewaardeerd. De nominale waarde heeft slechts een formele betekenis. Als een aandeelhouder meer of minder dan de nominale waarde betaalt, staat dit verschil op de balanspost agioreserve. De intrinsieke waarde of boekwaarde is een theoretische waarde op basis van het eigen vermogen van een organisatie. De intrinsieke waarde wordt mede bepaald door de waardering van de bezittingen en de schulden, aangezien hier vaak de balans voor gebruikt wordt spreekt men ook van de boekwaarde van een aandeel.

Formule :

Eigen vermogen (bezittingen – schulden) ------------------------------------------------------ = intrinsieke waarde per aandeel Het aantal geplaatste aandelen Geplaats aandelenvermogen ---------------------------------------- = aantal geplaatste aandelen Nominale waarde per aandeel

De rentabiliteitswaarde is de theoretische waarde van een organisatie op basis van toekomstige resultaten. Deze wordt berekend door alle toekomstige resultaten na belasting contant te maken. Deze waarde geeft de resultaatpotentie van een organisatie weer. Nadeel hiervan is dat de

47

Bedrijfseconomie voor de manager toekomstige resultaten onzeker zijn en dat het vereist rendement waartegen contant gemaakt wordt ook onzeker is.

Formule :

Het verwachte resultaat -------------------------------- = rentabiliteitswaarde van de organisatie Het vereist rendement Rentabiliteitswaarde van de organisatie ---------------------------------------------------- = de rentabiliteitswaarde per aandeel Het geplaatst aantal aandelen

De beurswaarde is de feitelijke koers van het aandeel van een naamloze vennootschap. De aandelen worden verhandeld op een aandelenbeurs, waar de waarde ontstaat als een gevolg van vraag en aanbod. De marktspelers houden o.a. rekening met de intrinsieke waarde en de rentabiliteitswaarde van een organisatie. De functie van aandelen voor de organisatie is het voorzien in een vermogensbehoefte; ze worden gebruikt voor de financiering. Voor de aandeelhouder bestaat de functie van aandelen uit het hebben van zeggenschap en het behalen van rendement, dividend en koerswinst. Aandelenemissies Bij extern financieren gaat het om het verkopen van extra aandelen om zo het geplaatst aandelenvermogen te vergroten. Dit noemt men een aandelenemissie. Dit is mogelijk op 2 manieren: 1. Onderhandse plaatsing bij bestaande aandeelhouders, particuliere beleggers of participatiemaatschappijen : venture capital of durfkapitaal genoemd. 2. Openbare aandelenemissie. Meestal staan dan enkele banken garant voor het binnenhalen van een bepaald bedrag : de zgn. overgenomen emissie. Het vaststellen van de emissieprijs is moeilijk: - Te lage prijs: dan moeten er meer aandelen geplaatst worden en dat leidt tot een lagere winst per aandeel; - Te hoge prijs: dan zijn er te weinig kopers en wordt er te weinig geld opgehaald. De emissieprijs moet altijd lager zijn dan de beurswaarde van het aandeel, omdat het anders aantrekkelijker is om hetzelfde aandeel op de beurs te kopen. De emissieprijs is niet gelijk aan de nominale waarde van het aandeel; het verschil staat onder agioreserve. Een openbare aandelenemissie kent 2 vormen: - Vrije emissie : deze is voor iedereen toegankelijk (nadeel: het aantal geplaatste aandelen neemt toe, waardoor de beurswaarde per aandeel zakt + de kans bestaat dat bestaande aandeelhouders zeggenschap moeten inleveren door de komst van de nieuwe aandeelhouders) - Voorkeuremissie / claimemissie : de bestaande aandeelhouders krijgen voorrang bij het kopen van nieuwe aandelen. Dit recht noemt men claim en is gekoppeld aan een bestaand aandeel. Om een nieuw aandeel te kopen zijn meestal meerdere claims nodig. Het aantal claims per nieuw aandeel is gelijk aan het aantal bestaande aandelen gedeeld door het aantal nieuwe aandelen. Claims hebben een waarde en kunnen ook verkocht worden. De

48

Bedrijfseconomie voor de manager nieuwe beurswaarde moet gelijk zijn aan het aantal claims vermenigvuldigd met de claimwaarde + de emissieprijs.

Formule :

Het nieuwe vermogen ----------------------------- = het aantal nieuwe aandelen De emissieprijs Het huidige aantal aandelen ------------------------------------- = het aantal claims per aandeel Het nieuwe aantal aandelen Het aantal claims x de claimwaarde + de emissieprijs = de nieuwe beurswaarde

Vergroten van het geplaatst aandelenvermogen Het geplaatst aandelenvermogen kan ook vergroot worden zonder dat een organisatie daar extra geld voor ontvangt. De organisatie kan in dat geval dus geen activa financieren met dat grotere aandelenvermogen. Er zijn 3 manieren om het geplaatst aandelenvermogen op deze manier te vergroten: 1. Herkapitalisatie : dit is het uitgeven van bonusaandelen t.l.v. de agioreserve => de aandeelhouders krijgen gratis extra aandelen, de beurswaarde per aandeel zakt hierdoor, waardoor ze makkelijker verhandelbaar zijn; 2. Aandelensplitsing : de bestaande aandelen worden gesplitst, waardoor de nominale waarde en de beurswaarde per aandeel zakt => de bestaande aandeelhouder heeft hier geen last van, omdat zijn aandelen in aantal toenemen; 3. Stockdividend : dit is een dividenduitkering in de vorm van aandelen in plaats van contant geld. De vergoeding aan de eigenaren voor het beschikbaar stellen van hun vermogen is afhankelijk van de behaalde resultaten. Het bedrag dat beschikbaar is voor de eigenaren is het resultaat na belastingen : EAT. Op de algemene aandeelhoudersvergadering besluiten de eigenaren wat ze met de EAT willen doen: - Inhouden - Uitkeren - Een combinatie van inhouden en uitkeren Als de EAT wordt ingehouden is dat een nieuwe investering in de organisatie. Hiermee groeit het eigen vermogen via de balanspost “ingehouden winst” of “winstreserve” => interne financiering. Bij een dividenduitkering krijgen de eigenaren daadwerkelijk als natuurlijk persoon geld overgemaakt. Dit noemt met cash dividend. De organisatie kan er ook voor kiezen om dividend in de vorm van aandelen uit te keren. Dit noemt men stock dividend. Het geplaatst aandelenvermogen neemt hierdoor toe. Het voordeel voor de organisatie hiervan is dat de liquiditeitspositie gelijk blijft, terwijl de aandeelhouders toch tevreden zijn, omdat zij een vergoeding ontvangen voor het beschikbaar stellen van vermogen. Dividenduitkering vindt meestal na afloop van het boekjaar plaats, het heet dan slotdividend. Als organisaties er voor kiezen om dividend tussentijds uit te keren noemt men dit interimdividend. Aandeelhouders krijgen in ruil voor het beschikbaar stellen van vermogen zeggenschap en dividenduitkeringen. Aandeelhouders kunnen hun belangen ook verkopen. Dit levert ook een beloning op. Bij NV’s is deze vorm van geld verdienen het meest zichtbaar door het aankopen en verkopen van aandelen op de beurs. Het draait hierbij niet meer om zeggenschap, maar om de winst.

49

Bedrijfseconomie voor de manager Reserves en voorzieningen Naast het geplaatst aandelenvermogen bestaat het eigen vermogen uit reserves: - Ingehouden winst of winstreserve : als de aandeelhouders het positieve resultaat niet (helemaal) uitkeren wordt dit op deze aparte balanspost geregistreerd; - Agioreserve : als de emissieprijs van een aandeel hoger is dan de vastgelegde nominale waarde, komt het verschil op deze aparte balanspost; - Herwaarderingsreserve : als de marktwaarde van de activa van een organisatie sterk afwijkt van de boekwaarde van die activa, kan een organisatie besluiten om de activa te herwaarderen. Het verschil tussen de oude en de nieuwe boekwaarde komt ten gunste of ten laste van deze balanspost. Door deze aanpassing krijgt de organisatie geen extra financiële middelen! Reserves zijn onderdeel van het eigen vermogen en worden vaak beoordeeld als extra zekerheid of garantie ter dekking van bedrijfsrisico’s  Een groter deel van de activa wordt gefinancierd met eigen vermogen t.o.v. het vreemd vermogen : dat verkleint de kans op faillissement en verbetert de solvabiliteit. Ook voorzieningen worden in dit kader vaak genoemd, omdat voorzieningen net als reserves gevormd worden door de organisatie zelf. Het zijn allebei tekenen van goede gezondheid. Voorzieningen zijn echter deel van de langlopende verplichtingen en niet van het eigen vermogen. Het gaat hierbij om verplichtingen die op de balansdatum redelijkerwijs kunnen worden voorzien, omdat ze gebaseerd zijn op gebeurtenissen die al hebben plaatsgevonden en die in de toekomst waarschijnlijk tot gelduitgaven zullen leiden. Het vormen van voorzieningen zorg voor een lager resultaat. De weten regelgeving heeft hier daarom strikte eisen voor gesteld. De belangrijkste voorwaarde is dat het moet gaan om concrete, aanwijsbare risico’s en verplichtingen die op de balansdatum aanwezig moeten zijn. De 3 essentiële verschillen tussen reserves en voorzieningen zijn: 1. Een reserve is onderdeel van het eigen vermogen, een voorziening behoort tot de langlopende verplichtingen; 2. Een reserve wordt gevormd nadat het resultaat is bepaald, de toe- of afname is hiermee afhankelijk van het resultaat. Een toevoeging aan een voorziening gaat ten laste van het resultaat, het gebeurt voordat het resultaat wordt vastgesteld en zorgt voor een lager resultaat; 3. Een reserve is vrij te besteden, een voorziening is een verplichting. Het ligt bijna contractueel vast waaraan een voorziening besteed moet worden, daarom is een voorziening onderdeel van de langlopende verplichtingen en de reserves onderdeel van het eigen vermogen. Financieren met langlopend vreemd vermogen Langlopende verplichtingen zijn verplichtingen van de organisatie aan derden tot terugbetaling over 1 jaar of later. Er worden vooraf afspraken gemaakt over de terugbetaling en de vergoeding voor het beschikbaar gestelde vermogen. De verstrekkers van vreemd vermogen hebben weinig tot geen zeggenschap over de gang van zaken binnen de organisatie. De 3 hoofdvormen van vreemd vermogen zijn: 1. De banklening of onderhandse lening : een lening tussen de organisatie en 1 persoon of financiële instelling, met afspraken over bedrag, looptijd, vergoeding en betalingsmomenten. De geldgever loopt relatief veel risico en is daarom een dure vorm. 2. De hypothecaire lening : een lening tussen de organisatie en 1 persoon of financiële instelling die gekoppeld is aan een onderpand (vaak onroerend goed). Als de organisatie de lening niet

50

Bedrijfseconomie voor de manager kan terug betalen, kan de bank het onderliggende onroerend goed verkopen. Door deze extra zekerheid vraagt de geldgever een lagere vergoeding. 3. De obligatielening : een door de organisatie uitgegeven geldlening die verdeeld is in een groot aantal schuldbekentenissen. Deze worden obligaties genoemd en hebben meestal een nominale waarde van € 1.000 of € 5.000. De organisatie hoeft geen NV te zijn voor een obligatielening. Obligaties zijn aan toonder en vrij verhandelbaar met een vaste rente (couponrente) en een vastgestelde looptijd. Net als aandelen hebben obligaties ook een marktwaarde, die deels afhankelijk is van de marktrente. Is de couponrente lager dan de marktrente, dan is de obligatie minder waard. Is de couponrente hoger dan de marktrente, dan is de obligatie meer waard. Voordeel van de obligatielening is dat er een groot aantal geldverstrekkers is, de organisatie kan veel geld ophalen, zonder afhankelijk te worden van de geldgever. Voordeel voor de geldverstrekker is het relatief lage risico. 4. De converteerbare obligatielening : een obligatielening waarbij de geldgever het recht heeft om gedurende een bepaalde periode en onder bepaalde voorwaarden de obligatie in te ruilen voor aandelen. De converteerbare obligatie heeft een conversiewaarde. Als kopers gebruikmaken van dit recht, daalt het vreemd vermogen en stijgt het eigen vermogen. De obligatielening heeft dezelfde kenmerken als een aandelenemissie: groot aantal schuldeisers, relatief laag risico, verhandelbaar en daardoor relatief goedkoop. Vreemdvermogenverstrekkers krijgen een vaste, afgesproken vergoeding voor het ter beschikking stellen van vermogen. De hoogte van de interestvergoeding is afhankelijk van een aantal factoren: - Marktrente - Risico voor de geldgever - Rangorde van de geldgever : vreemdvermogenverstrekkers zijn schuldeisers van een organisatie en zij krijgen in geval van liquidatie voorrang op de eigenaren. Binnen de schuldeisers is ook een rangorde mogelijk, namelijk de achtergestelde lening en de preferente lening. Bij een achtergestelde lening krijgt de schuldeiser als laatste zijn geld, vlak voor de eigenaren, in ruil voor een hogere vergoeding. Een preferente schuldeiser krijgt zijn geld juist als 1e terug. - Verhandelbaarheid van de schuld Financieren met kortlopend vreemd vermogen Kortlopende verplichtingen zijn verplichtingen aan derden die korter dan 1 jaar duren. In de praktijk gaat het met name om rekening-courantkrediet en leveranciers krediet. Het rekening-courantkrediet is de betaalrekening van de organisatie waarop alle geldtransacties uit de normale bedrijfsvoering worden uitgevoerd. De meeste organisaties staan rood op deze rekening, hiervoor is een bepaald maximum met de bank afgesproken. Als de organisatie rood staat, is er een schuld aan de bank. Deze staat op de passivakant van de balans. Het rekening-courantkrediet vormt samen met de kas- en banktegoeden de liquide middelen van de organisatie. Het interestpercentage van het RC-krediet is hoog. Deze schuld moet dus snel afgelost worden. Het RC-krediet dient men alleen te gebruiken voor fluctuaties, structurele vermogensbehoefte dient op een andere manier geregeld te worden. Een organisatie ontvangt leverancierskrediet als zij wel goederen krijgt, maar deze nog niet aan de leverancier (crediteur) betaalt. Deze schuld staat ook aan de passivakant van de balans. De leverancier geeft vaak een kortingspercentage bij snelle betaling. Aan de hand van dit percentage zijn de kosten van het leverancierskrediet te berekenen.

51

Bedrijfseconomie voor de manager Vermogensbehoefte verminderen Er zijn 3 algemene manieren om de vermogensbehoefte te verminderen en niet of niet zelf te investeren: 1. Outsourcen 2. Leasen 3. Efficiënt beheren van het NWK Outsourcen Door het uitbesteden van activiteiten hoeft de organisatie niet zelf te investeren en te financieren. Financieel gezien zorgt uitbesteden voor het omzetten van vaste kosten in variabele kosten, waardoor het risico van een organisatie daalt. Vaak daalt ook de vermogensbehoefte, omdat er activa verdwijnen. Het uitbesteden van debiteurenbeheer heet factoring. Andere redenen voor uitbesteden kunnen zijn dat een organisatie de focus wil leggen op de kernactiviteiten en alle nevenactiviteiten uitbesteedt. Nadeel van outsourcen is de toenemende afhankelijkheid van derden en de soms hoge kosten. Leasen Huren of leasen is een andere manier om niet te hoeven investeren. Bij huur of lease is er een huurovereenkomst tussen een organisatie en een leasemaatschappij. Er bestaan grofweg 2 vormen van leasing: operational lease en financial lease: Operational lease Opzegbaar huurcontract Bijkomende kosten van onderhoud, verzekering e.d. ten laste van de verhuurder Economisch en juridisch geen eigenaar Meestal geen koopoptie Niet op de balans Niet op de balans

Vaak nuttig bij specialistisch onderhoud en snel verouderde spullen (computers, auto’s en printapparatuur

Financial lease Onopzegbaar huurcontract Bijkomende kosten voor rekening van de huurder Economisch eigenaar, juridisch niet Vaak koopoptie aan het einde van de looptijd Gehuurd activum staat op de balans Contante waarde van alle toekomstige leaseverplichtingen staat als financieringsbron op de balans Vaak nuttig bij zeer specialistische, dure machines

Efficiënt beheren van het netto werkkapitaal Het verlagen van de vermogensbehoefte kan gerealiseerd worden door het netto werkkapitaal efficiënt te beheren. Het gaat hierbij met name om debiteuren, voorraden en crediteuren. Elke euro die een organisatie nog tegoed heeft van een klant of die in het magazijn ligt te wachten moet namelijk gefinancierd worden. Debiteurenbeheer Het belangrijkste doel van debiteurenbeheer is het zo snel mogelijk geld ontvangen van de klanten. Hierbij moet men de kosten van het debiteurenbeheer en het in de debiteuren geïnvesteerde vermogen afwegen tegen de beoogde toename van omzet en klanttevredenheid als gevolg van een soepele betalingstermijn.

52

Bedrijfseconomie voor de manager De kosten van het debiteurenbeheer bestaan uit: - De kosten van vermogen - De kosten van het voorkomen van wanbetaling Maatregel Incassobureau

Voordelen Schrikreactie: debiteur kan alsnog betalen No cure, no pay

Gerechtsdeurwaarder

Wettelijke status Kan beslag leggen

Dagvaarding

Vordering verkopen (factoring)

Doeltreffend : debiteur kan alsnog betalen Tot € 5.000,- geen advocaat nodig Met gewezen vonnis kan dwangmiddel als beslaglegging worden ingeschakeld

Schuldeiser krijgt direct contant geld Geen juridische kosten Zie ook voordelen uitbesteden

Nadelen Geen beschermd beroep, kwaliteit varieert Incassobureau heeft niet meer rechten dan schuldeiser Vonnis nodig heeft kostenverhogende prikkel om veel gerechtelijke incassoprocedures te volgen

Boven € 5.000,- advocaat nodig Advocaat onderzoekt vermogenspositie debiteur niet Juridische procedure kan lang duren Gerechtelijke uitspraak is geen garantie op betaling Alleen inbare vorderingen zijn verkoopbaar Levert meestal minder dan 50% van de vordering op

Voorraadbeheer Het voornaamste doel van voorraadbeheer is een zo laag mogelijk voorraad of een zo snel mogelijke doorloop van de goederenstroom. Ook hierbij is het een afweging van de kosten van voorraadbeheer en het geïnvesteerd vermogen in voorraad versus de beoogde toename van de omzet en klanttevredenheid door geen nee te verkopen en dus voorraad aan te houden. Crediteurenbeleid Hierbij speelt de kostenafweging tussen RC-krediet en leverancierskrediet. Afhankelijk van de afweging is de mogelijkheid om de korting te incasseren of om zo laat mogelijk te betalen.

53

Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 5 Beoordeling van de financiële gezondheid van een organisatie

De meest relevante kengetallen

Indicatie van een norm

Rentabiliteit BWM = EBIT/omzet

Hoe hoger hoe beter

REV = RTV + VV / EV x (RTVKVV)

Hoe hoger hoe beter

Solvabiliteit Debt ratio = VV/TV

Hoe lager hoe beter

ICR = EBIT / i – kn

Hoe hoger hoe beter, minimaal gelijk aan 1

Rekenkundig te beïnvloeden door - Kosten die % minder toenemen dan omzet - Kosten die % meer delen dan omzet - Hogere RTV - Lagere KVV - Als RTV > KVV, dan stijgt VV/EV - Afname VV, die % > dan afname TV -

Toename EBIT die % > toename interestkn Toename TV, die % > dan toename i-kn Afname i-kn die % > is dan afname EBIT Toename VLA die % > toename KVV

Liquiditeit CR = VLA / KVV

Hoe hoger hoe beter

-

QR = (VLA – VG) / KVV

Hoe hoger hoe beter, minimaal gelijk aan 1

-

Toename (VLA –VG) die % > is dan toename KVV

-

Afname KVV die % groter is dan afname VLA Afname KVV die % groter is dan afname (VLA-VG) Eerder geld ontvangen Korter op voorraad houden Later betalen

-

Beheer NWK aantal NWK-dagen = aantal debiteurendagen + aantal voorraaddagen – aantal crediteurendagen

Hoe lager hoe beter

-

Om de financiële gezondheid te bepalen wordt gebruik gemaakt van financiële ratio’s of kengetallen. Kengetallen worden ook wel verdeeld in rendements- en risicokengetallen. Bij de risicokengetallen gaat het vooral om de liquiditeitsratio’s die een indicatie geven van de liquiditeit van een organisatie. De liquiditeit bepaalt in hoeverre de organisatie op elk willekeurig moment kan voldoen aan haar kortlopende verplichtingen en is een belangrijke graadmeter voor het risico op faillissement.

54

Bedrijfseconomie voor de manager De rendementskengetallen zijn ingedeeld in 4 groepen: 1. Winstgevendheidsratio’s geven een indicatie van de rentabiliteit van een organisatie (verhouding tussen rendement en geïnvesteerd vermogen) 2. Financiële hefboomratio’s geven een indicatie van de solvabiliteit van een organisatie (het kunnen voldoen van alle schulden in geval van nood) 3. Activiteitenratio’s geven een indicatie van hoe efficiënt het netto werkkapitaal beheerd wordt (snelheid van betalen door debiteuren en aan crediteuren en hoe lang producten op voorraad liggen) 4. Operationele hefboomratio’s geven een indicatie van de verhouding tussen vaste en variabele kosten (de beïnvloedbaarheid van het bedrijfsresultaat) Do’s en don’ts van het gebruik van kengetallen Een kengetal is een hulpmiddel en geen doel op zich. Het geeft een indicatie van een bepaald financieel aspect op een bepaald moment. De waarneming moet altijd in een bepaald perspectief geplaatst worden. De 1e manier om dit te doen is door deze te vergelijken met het verleden. Het is dus zaak om voor voldoende waarnemingen te zorgen, zodat de ontwikkeling vanuit het verleden inzichtelijker wordt. Hoe meer hoe beter, 3 waarnemingen is het minimum. De 2e manier om de waarneming in perspectief te plaatsen is door hem te vergelijken met andere organisaties. De beoordelaar moet dus op zoek naar een norm, naar wat binnen een branche gebruikelijk of acceptabel is. Branchegemiddelden zijn vaak bekend bij brancheorganisaties, banken, de Kamer van Koophandel of het CBS. De waarschuwing “resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst” geldt ook voor kengetallen. Kengetallen worden vaak berekend op basis van historische gegevens (bv. jaarverslagen). Voor de beslissingen van vandaag is wat er in de toekomst gaat gebeuren veel relevanter. Doordat een kengetal per definitie een momentopname is, is het vrij eenvoudig te beïnvloeden door tijdelijke handelingen. Hebben deze handelingen geen ander doel dan het kengetal optisch te verbeteren, dan noemt men dat window dressing. Kengetallen geven slechts een indicatie van 1 aspect van de financiële gezondheid. Daaraan kleven 2 risico’s: - Het betreffende begrip heeft meerdere invalshoeken en dus meerdere kengetallen; de mogelijkheid bestaat dat deze kengetallen elkaar tegenspreken (dit kan voorkomen bij het begrip solvabiliteit); - Een organisatie die goed scoort op een bepaald aspect heeft niet automatisch ook goede kengetallen op andere aspecten => het gebruik van meerdere soorten kengetalen is dus een pré en onderlinge verbanden moeten gezocht worden, zodat niet alle nadruk op 1 enkel financieel aspect komt te liggen. De meeste kengetallen zijn rekenkundige berekeningen en vaak financieel van aard. Kengetallen maken dus geen gebruik van kwalitatieve informatie, terwijl kwalitatieve informatie ook bepalend kan zijn voor de financiële gezondheid van een organisatie. Een beoordeling van de financiële gezondheid vraagt ook om een eindconclusie van de beoordelaar. Het eindoordeel bevat de eigen mening van de beoordelaar die is gevormd door analyse van de beschikbare informatie. Deze mening moet altijd voorzichtig verwoord worden.

55

Bedrijfseconomie voor de manager Rentabiliteit van een organisatie De vraag of een organisatie voldoende rendabel is, is moeilijk te beantwoorden. Om hier iets meer over te kunnen zeggen is het goed om de volgende 4 stappen te doorlopen: 1. Welk resultaat wordt gebruikt of bedoeld 2. Ontwikkelt de organisatie zich 3. Is het bedrijfsresultaat de moeite waard 4. Is de verhouding tussen het resultaat en de investering van de vermogensverschaffers voldoende Stap 1 Bij de beoordeling van het rendement van een organisatie is het resultaat een belangrijk begrip. Het begrip “resultaat” is echter niet eenduidig te definiëren, zie hiervoor de staart van de resultatenrekening:

Bedrijfsresultaat

Afkorting Engelse term EBIT

Interestkosten

i – kn

Stakeholders Earnings before interest and tax Vergoeding voor het beschikbaar stellen van vreemd vermogen

Resultaat voor belasting EBT Vennootschapsbelasting T

Earnings before tax Tax

Resultaat na belasting

Earnings after tax

EAT

Bijdrage aan de overheidsinvesteringen Vergoeding voor het beschikbaar stellen van eigen vermogen

De keuze tussen EBIT, EBT of EAT is afhankelijk van de kijk van de beoordelaar. Is de eigenaar de beoordelaar, dan beschouwt hij EAT als het resultaat. Is de organisatie zelf de beoordelaar, dan is het gebruikelijk om EBIT als resultaat te nemen. Stap 2 De ontwikkeling van de bedragen van omzet en resultaat zijn belangrijker dan de absolute bedragen hiervan. Een groeiende omzet en resultaat worden meer gewaardeerd dan een bepaalde omvang in het afgelopen jaar. Omzet en resultaat moeten dus in het perspectief van tijd geplaatst worden. Stap 3 Vervolgens wordt de omvang van het bedrijfsresultaat afgezet tegen de omzet. Het 1 kengetal, de bruto winstmarge (BWM) is hier een indicatie voor. Het gaat hierbij vooral om de ontwikkeling van de BWM in de tijd en de vergelijking met andere organisaties in de branche. BWM = bedrijfsresultaat / omzet => EBIT / omzet De interpretatie van de BWM is lastig, omdat er geen echte norm bestaat. Er is niet onderbouwd wat een minimum percentage moet zijn. Een BWM moet op de lange termijn wel positief zijn, dus minimaal 0%. Verder geldt hoe hoger, hoe beter. Ook een stijgende trend wordt vaak positief beoordeeld. Voor het vaststellen van een absolute norm is het verstandig om naar de branchegegevens te kijken. De meeste branches hanteren een minimum van 10 tot 15%.

56

Bedrijfseconomie voor de manager Een BWM kan op 2 manieren rekenkundig positief beïnvloed worden: - Een toename van de EBIT die procentueel groter is dan de toename van de omzet, dit is alleen maar mogelijk als de kosten procentueel minder toenemen dan de omzet; - Een afname van de omzet die procentueel groter is dan de daling van de EBIT, dit is alleen maar mogelijk als de kosten procentueel minder dalen dan de omzet. Nb: de EBIT wordt bepaald door omzet minus kosten. Stap 4 Voor het beoordelen van de rentabiliteit of rendement van een organisatie in percentages (relatieve termen) zijn 3 kengetallen essentieel: 1. Rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerd totaal vermogen (RTV); 2. Kostenvoet van het gemiddeld geïnvesteerd vreemd vermogen (KVV); 3. Rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerd eigen vermogen (REV). Voor een gunstige ontwikkeling van de BWM zal men willen zorgen voor een hogere EBIT. Dit kan bereikt worden door met minder kosten dezelfde omzet te realiseren (intern: de doelmatigheid van de organisatie) of door met dezelfde kosten meer omzet te genereren (extern: de doeltreffendheid van een organisatie). RTV Bij de RTV gaat het om het rendement dat de gehele organisatie behaalt, waarbij het niet uitmaakt hoe de organisatie gefinancierd is. De verhouding eigen vermogen en vreemd vermogen is niet relevant. De RTV geeft aan hoeveel rendement alle vermogensverschaffers hebben gehaald op basis van hun gezamenlijk geïnvesteerd vermogen. RTV = bedrijfsresultaat / gemiddeld geïnvesteerd totaal vermogen

=> EBIT / gemiddeld TV

Voor het totale vermogen wordt vaak het totale vermogen genomen wat op de balans staat. Dit is echter een voorraadgrootheid en is dus niet te vergelijken met een stroomgrootheid. Het is makkelijk om de voorraadgrootheid om te zetten naar een stroomgrootheid, door het gemiddelde van 2 momenten te nemen. Aangezien een balans altijd 2 momenten kent (de beginbalans en de eindbalans) is dit eenvoudig te bepalen. Ook de interpretatie van de RTV is lastig, omdat er ook hier geen harde norm is. De RTV moet zeker op lange termijn wel positief zijn. Ook hier geldt weer: hoe hoger, hoe beter en ook de stijgende trend wordt hier gewaardeerd. Als er als norm een absoluut percentage vastgesteld moet worden, is het verstandig om naar de branche te kijken. Vuistregel is dat de RTV minimaal 7,5 tot 15% moet bedragen. De RTV is rekenkundig op 2 manieren positief te beïnvloeden: 1. Door een toename van de EBIT die procentueel groter is dan de toename van het gemiddelde geïnvesteerd totaal vermogen; 2. Door een afname van het gemiddeld geïnvesteerd totaal vermogen die procentueel groter is dan de afname van de EBIT. Om op korte termijn een hogere RTV te realiseren moet gestreefd worden naar een hogere EBIT met een ongeveer gelijk geïnvesteerd vermogen. De omzet moet omhoog met lagere kosten en zonder extra vermogen aan te trekken. Een andere optie is het verlagen van het geïnvesteerd vermogen door bv. extra aflossingen.

57

Bedrijfseconomie voor de manager KVV De KVV rekent een soort gemiddeld rendement uit voor de verschaffer van vreemd vermogen. Of, vanuit de organisatie gezien: welke gemiddelde vergoeding geven we aan de vreemdvermogenverstrekkers voor het beschikbaar stellen van het vreemd vermogen? KVV = interestkosten / gemiddeld geïnvesteerd vreemd vermogen

=> i-kn / gemiddeld VV

Ook hier is er geen theoretische norm voor de KVV. Of deze laag is, is afhankelijk van de situatie, de organisatie en de branche. Ook hier geldt wel: hoe lager, hoe beter en een dalende trend wordt gewaardeerd. Een niet onderbouwde vuistregel is dat de KVV maximaal 5 tot 10% mag bedragen. De KVV is op 2 manieren rekenkundig te beïnvloeden: 1. Een afname van de interestkosten die procentueel groter is dan de afname van het gemiddeld geïnvesteerd vreemd vermogen; 2. Een toename van het gemiddeld geïnvesteerd vreemd vermogen die procentueel groter is dan de toename van de interestkosten. Vaak wordt naar lagere interestkosten gestreefd door goedkoper vreemd vermogen aan te trekken of door het aflossen van dure leningen. REV De REV is het belangrijkste kengetal, omdat het een indicatie geeft van de vergoeding die de verschaffers van eigen vermogen krijgen voor het beschikbaar stellen van eigen vermogen. Uit de resultatenrekening blijkt het absolute bedrag dat beschikbaar is voor de eigenaren : EAT. REV = resultaat na belasting / gemiddeld geïnvesteerd eigen vermogen => EAT / gem. EV Als je de belasting buiten beschouwing laat is de REV ook te bepalen door het resultaat voor belasting: REV = resultaat voor belasting / gemiddeld geïnvesteerd eigen vermogen => EBT / gem. EV De REV is van de volgende factoren afhankelijk: - Het basisrendement van de organisatie (de RTV) - De financieringsbijdrage Het basisrendement en de financieringsbijdrage bevatten samen 3 elementen: 1. De RTV, het rendement dat een organisatie behaalt ongeacht de wijze van financieren 2. De rentabiliteitsmarge op het vreemd vermogen (RTV – KVV), zijnde het verschil tussen basis rentabiliteit en wat vreemd vermogen gemiddeld kost 3. De financiële hefboom (VV / EV), d.w.z. de verhouding tussen vreemd en eigen vermogen, dus eigenlijk de vermogensstructuur van de organisatie REV = rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerd totaal vermogen + (gemiddeld geïnvesteerd vreemd vermogen / gemiddeld geïnvesteerd eigen vermogen) x (rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerd totaal vermogen – kostenvoet van het gemiddeld geïnvesteerd vreemd vermogen) REV = RTV + (VV / EV) x (RTV – KVV)

58

Bedrijfseconomie voor de manager De belasting speelt een belangrijke rol bij het vaststellen van de REV. De vergoeding voor het beschikbaar stellen van eigen vermogen is het resultaat na belasting, EAT en niet EBT. De fiscus speelt dus een rol in het vaststellen van de financieringsbijdrage. Ook voor de hoogte van de REV is geen theoretische norm. De eigenaren bepalen de gewenste hoogte. Men kan zeggen dat het vereist rendement hoger moet zijn dan het risicovrije rendement. In de praktijk wordt het vereist rendement echter niet bepaald of vastgelegd, maar geldt : hoe hoger, hoe beter en een stijgend verloop is ook goed. Een niet onderbouwde vuistregel is dat het REV tussen de 6 en 10% moet liggen (risicovrij rendement levert 2 tot 6% op). Aangezien de REV bepaald wordt door de RTV en de financieringsbijdrage geeft dit percentage ook richting aan de daaraan te stellen minimale eisen. Er zijn ook nog andere vuistregels, bv. dat de RTV hoger is dan de KVV. De REV is op veel manieren positief te beïnvloeden. De REV is afhankelijk van 3 componenten (basisrendement, rentabiliteitsmarge en vermogensstructuur) en deze componenten worden ieder bepaald door minstens 2 grootheden. De meest algemene zijn een hogere RTV en een lagere KVV. Zolang de rentabiliteitsmarge (RTV – KVV) positief is, zal een grotere financiële hefboom door meer vreemd vermogen of minder eigen vermogen tot een hogere REV leiden. Solvabiliteit van een organisatie Een organisatie is solvabel als zij al haar schulden kan betalen. Het totaal van de schulden is terug te vinden op de balans door het totaal van het vreemd vermogen op te tellen. Een organisatie kan de schulden terug betalen door de liquide middelen te gebruiken of door andere bezittingen te verkopen. Bij verkoop van bezittingen spelen 2 problemen: 1. De organisatie moet een koper vinden die de bezittingen snel en voor contant geld wil kopen 2. De marktwaarde van de bezittingen is pas met 100% zekerheid vast te stellen als de spullen ook daadwerkelijk te koop staan of verkocht zijn Een organisatie zal pas haar bezittingen te koop zetten in geval van liquidatie. De solvabiliteit kan dus eigenlijk pas vastgesteld worden als het al te laat is. Er zijn 2 zienswijzen om de solvabiliteit in te schatten: 1. Debt ratio en solvabiliteitsratio 2. Interest coverage ratio (ICR) De 1e zienswijze gaat ervan uit dat een organisatie met relatief weinig vreemd vermogen beter in staat zal zijn om de schulden terug te betalen. Het is dus financieel gezond om zo min mogelijk vreemd vermogen te hebben en zo veel mogelijk eigen vermogen. Hierbij horen 2 kengetallen: Debt ratio = vreemd vermogen / totaal vermogen

=> VV / TV

Solvabiliteitsratio = eigen vermogen / totaal vermogen

=> EV / TV

De norm van de debt ratio en de solvabiliteitsratio is niet bekend (de beste verhouding tussen vreemd vermogen en eigen vermogen). Een oplossing is om naar de branche te kijken. Het % kan echter nogal flink verschillen per branche. Een niet onderbouwde vuistregel is : 50/50 en liever iets meer eigen dan vreemd vermogen. Voor de debt ratio geldt dus hoe lager, hoe beter en een dalend verloop in de tijd is positief. Voor het solvabiliteitsratio geldt hoe hoger, hoe beter en een stijgend verloop is gunstig.

59

Bedrijfseconomie voor de manager De kengetallen zijn rekenkundig positief te beïnvloeden. Bij een gelijkblijvend totaal vermogen leidt het omzetten van vreemd in eigen vermogen tot betere kengetallen. Als men het totale vermogen met een x-% laat toenemen en dit financiert met minder dan een x-%, dan leidt dat ook tot “betere” kengetallen. En als het totaal vermogen afneemt met y-%, dan leidt het aflossen van meer dan y-% vreemd vermogen tot “betere” kengetallen. De solvabiliteit wordt vaak verbeterd door het eigen vermogen te laten toenemen (bv. door het toevoegen van een hoger resultaat aan de winstreserve). De 2e zienswijze gaat uit van de gedachte dat het niet zoveel uitmaakt hoeveel vreemd vermogen een organisatie heeft, maar dat een organisatie die schuld wel ruim moet kunnen opbrengen. M.a.w.: het is niet erg om te lenen, als de kosten hiervan maar gedragen kunnen worden. Het kengetal wat hierbij van toepassing is, is de interest coverage ratio. ICR = bedrijfsresultaat / interestkosten => EBIT / i-kn Hoe hoog de ICR moet zijn is afhankelijk van de financier en van de situatie, maar ze moet minimaal 1 zijn. Hoe hoger de ICR is, hoe beter en ook hier wordt een stijgende trend gewaardeerd. De ICR is op 2 manieren gunstig te beïnvloeden: 1. Een toename van de EBIT die procentueel groter is dan de toename van de interestkosten 2. Door een afname van interestkosten (door een lager % en/of minder vreemd vermogen) die procentueel groter is dan de afname van de EBIT. Voor verbetering van de ICR zal men op korte termijn streven naar een hogere EBIT met min of meer gelijke interestkosten. Liquiditeit van een organisatie Een organisatie is liquide als zij op elk moment aan haar kortlopende verplichtingen kan voldoen. De kortlopende verplichtingen zijn hetzelfde als de kortlopende schulden / het kort vreemd vermogen. Deze staan op de balans vermeld. Een organisatie kan echter ook kortlopende verplichtingen hebben die niet op de balans staan, zoals een huur- of leasecontract. De verplichtingen worden in het jaarverslag apart vermeld onder het kopje “niet uit de balans blijkende verplichtingen”. Theoretisch horen deze kosten meegerekend te worden bij het beoordelen van de liquiditeit, maar in de praktijk worden ze vaak buiten beschouwing gelaten. Een organisatie kan haar kortlopende schulden voldoen door haar activa (bezittingen) z.s.m. om te zetten in geld. De vaste activa vallen hierbij gelijk af, deze zijn namelijk niet snel om te zetten in geld. Bij de vlottende activa is de vraag hoeveel geld deze gaan opbrengen. Dit speelt ook bij de voorraad, sommige voorraad heeft een hele hoge boekwaarde, maar zijn op de markt bijna niets waard (denk aan op maat gemaakte onderdelen). Naast de current ratio bestaat er ook een apart kengetal die de voorraden buiten beschouwing laat: de quick ratio. Kortom: alleen de liquide middelen (de kas, banken girotegoeden) zijn echt geschikt om schulden direct af te lossen.

60

Bedrijfseconomie voor de manager Current ratio (CR) De current ratio is het 1e kengetal om de liquide middelen in kaart te brengen. Current ratio = vlottende activa / kortlopende schulden

=> VLA / KVV

Om aan haar kortlopende verplichtingen te kunnen voldoen, moet de CR van een organisatie groter zijn dan 1. Aangezien de vlottende activa niet altijd direct in geld om te zetten zijn, is de norm in de praktijk veel groter dan 1. De CR is rekenkundig te beïnvloeden door: 1. Een toename van de vlottende activa die procentueel groter is dan de toename van de kortlopende verplichtingen; 2. Door een afname van de kortlopende verplichtingen die procentueel groter is dan de afname van de vlottende activa. De CR is op diverse manier te beïnvloeden, afhankelijk van de situatie, bv. door meer liquide middelen of debiteuren te krijgen via een hogere omzet. Quick ratio (QR) De quick ratio is het 2e kengetal om de liquide middelen in kaart te brengen. De QR gaat ervan uit dat de voorraden niet of nauwelijks in geld omgezet kunnen worden en worden daarom ook buiten beschouwing gelaten. De keuze tussen CR en QR is daarmee organisatie- of brancheafhankelijk en hangt volledig af van de liquiditeit van de voorraad. Quick ratio = (vlottende activa – voorraden) / kortlopende schulden

=> (VLA- VG) / KVV

Als de QR groter is dan 1 kan de organisatie haar kortlopende schulden aflossen met haar vlottende activa zonder haar voorraden aan te spreken. In de praktijk waardeert men het als de QR groter is dan 1, mits dat altijd zo is. Hiervoor zijn minimaal 3 meetmomenten nodig. De QR is rekenkundig te beïnvloeden door: 1. Een toename van het saldo vlottende activa minus de voorraden, die procentueel groter is dan de toename van het kortlopend vreemd vermogen 2. Een afname van de kortlopende verplichtingen die procentueel groter is dan de afname van het saldo vlottende activa minus de voorraden. Liquiditeitsbegroting De begrippen liquiditeit en solvabiliteit verschillen op 2 punten met elkaar: 1. Bij liquiditeit gaat het om de kortlopende schulden en bij solvabiliteit gaat het om alle schulden; 2. Bij liquiditeit gaat het om aflossing op elk moment en bij solvabiliteit gaat het om aflossing in geval van nood. De vraag of een bedrijf liquide is, is dus belangrijker dan de vraag of een bedrijf solvabel is. Is een bedrijf niet liquide, dan is faillissement een aanwezig risico. Is een bedrijf niet solvabel, dan is faillissement al aangevraagd. Liquiditeit is daarom het kengetal waarmee men risico’s in kaart brengt. De kengetallen CR, QR en NWK proberen inzicht te geven in de liquiditeitspositie. Nadeel van deze kengetallen is dat ze momentopnames zijn en gebaseerd zijn op het verleden. Een liquiditeitsbegroting met de verwachte ingaande en uitgaande geldstromen over een bepaalde periode is een beter hulpmiddel om te bepalen of een organisatie in de toekomst capabel is om de kortlopende schulden te voldoen.

61

Bedrijfseconomie voor de manager Efficiënt beheer van het netto werkkapitaal Netto werkkapitaal : het verschil tussen de vlottende activa en de kortlopende schulden. Dit geeft o.a. een indicatie van de liquiditeit van de organisatie, het NWK is dus een soort 3e kengetal voor liquiditeit. Het NWK beïnvloedt echter ook in hoge mate de solvabiliteit en de rentabiliteit van de organisatie. De financiering van het NWK is namelijk vrij duur. Als het NWK positief is, heeft de organisatie hierin geïnvesteerd. Vaak gebeurt deze investering onbewust, want vaak is het gewoon nodig om omzet te kunnen maken. Deze “verborgen” investeringen worden vaak duur gefinancierd door “rood” te staan op het RC-krediet. Een efficiënt beheer van het NWK en het inzichtelijk maken van deze “verborgen” investering is dus nodig. Dit kan de liquiditeit verbeteren en de financieringskosten verlagen. NWK = vlottende activa – kortlopende schulden

=> VLA – KVV

In de praktijk draait het bij het NWK om 3 balansposten: - Crediteuren - Voorraad - Debiteuren Elke organisatie heeft deze posten, want bijna elke organisatie moet eerst geld uitgeven, voordat zij geld ontvangt : de momenten waarop financiële feiten plaatsvinden, liggen vaak verspreidt in de tijd. Het gaat om 4 financiële feiten: 1. Inkoop en ontvangst van goederen van de leverancier 2. Gelduitgave aan de leverancier 3. Verkoop en afgifte van goederen aan de debiteur 4. Geldontvangst van de debiteur Inkoop & Gelduitgave aan de ontvangst van leverancier goederen Jan Febr Mrt April Mei Juni Aantal voorraaddagen (B) Aantal crediteurendagen (C)

Verkoop en afgifte van goederen Juli Aug

Sept

Geldontvangst van de klant Okt Nov

Dec

Aantal debiteurendagen (A) Aantal NWK-dagen (D)

In de meeste organisaties vinden deze 4 gebeurtenissen niet tegelijkertijd plaats, maar na elkaar. Er zijn hiermee dus 4 periodes: A. De periode tussen de verkoop aan de klant en de geldontvangst van de klant B. De periode tussen de ontvangst van goederen van de leverancier en de afgifte van goederen aan de klant C. De periode tussen de inkoop bij de leverancier en de gelduitgave aan de leverancier D. De periode die overblijft Aantal debiteurendagen (A) De periode tussen de verkoop aan de klant en de geldontvangst van de klant is de periode dat de organisatie nog geld tegoed heeft van de klant. De organisatie heeft dan een vordering en de klant is debiteur. Het aantal debiteurendagen (de werkelijke gemiddelde debiteurentermijn) geeft aan hoeveel dagen het gemiddeld duurt voordat een organisatie geld ontvangt van haar debiteuren. Aantal debiteurendagen = gemiddeld debiteurensaldo / verkopen op rekening x 365 dagen

62

Bedrijfseconomie voor de manager Het gemiddeld debiteurensaldo wordt bepaald m.b.v. de balans: Gemiddeld debiteurensaldo = (debiteurensaldo op beginbalans – debiteurensaldo op eindbalans) / 2 De verkopen op rekening bepaalt men aan de hand van de resultatenrekening. De veronderstelling is dan dat alle omzet op rekening wordt gedaan. Aantal voorraaddagen (B) De periode tussen ontvangst van goederen van een leverancier en de afgifte van goederen aan de klant is de tijd dat de ingekochte spullen in het magazijn liggen. Dit bezit wordt gewaardeerd tegen de inkoopprijs. Het aantal voorraaddagen geeft aan hoeveel dagen de ingekochte goederen gemiddeld in het magazijn liggen. Aantal voorraaddagen = gemiddeld voorraadsaldo / inkoopwaarde omzet x 365 dagen Het gemiddelde voorraadsaldo wordt bepaald m.b.v. de balans: Gemiddeld voorraadsaldo = (voorraadsaldo op beginbalans + voorraadsaldo op eindbalans) / 2 De inkoopwaarde van de omzet kan vaak bepaald worden aan de hand van de resultatenrekening. Aantal crediteurendagen (C) De periode tussen inkoop bij de leverancier en de gelduitgave aan de leverancier is de tijd dat de organisatie nog geld moet geven aan de leverancier. De organisatie heeft een schuld bij de leverancier en is crediteur. Het aantal crediteurendagen (werkelijke gemiddelde crediteurentermijn) geeft aan hoeveel dagen het gemiddeld duurt voordat een organisatie haar crediteuren betaalt. Aantal crediteurendagen = gemiddeld crediteurensaldo / inkopen op rekening x 365 dagen Het gemiddelde crediteurensaldo wordt bepaald m.b.v. de balans: Gemiddeld crediteurensaldo = (crediteurensaldo beginbalans + crediteurensaldo eindbalans) / 2 De inkopen op rekening worden niet op de balans vermeld en ook niet op de resultatenrekening. De inkoop van goederen komt terecht in het magazijn en deze voorraad is geld waard en staat dus wel op de balans : balanspost Voorraad. De waarde van de voorraad neemt toe met de inkopen en neemt af met de inkoopwaarde van de omzet.

+/+

-/-

Beginsaldo Voorraad Inkopen

Inkoopwaarde van de verkopen Eindsaldo Voorraad

Waar staat het bedrag? Zie beginbalans Onbekend, maar is te berekenen als de 3 andere bedragen bekend zijn Zie resultatenrekening Zie eindbalans

63

Bedrijfseconomie voor de manager Aantal NWK-dagen (D) De periode dat de organisatie nog geld krijgt van de klant + de periode dat de spullen op voorraad liggen – de periode dat de organisatie de leverancier nog moet betalen. Dit is het aantal dagen dat de organisatie moet financieren m.b.v. het netto werkkapitaal; het aantal NWK-dagen. Aantal NWK-dagen = aantal debiteurendagen + aantal voorraaddagen – aantal crediteurendagen De ongeschreven norm voor het aantal NWK-dagen is zo klein mogelijk, omdat het NWK vaak met het RC-krediet wordt gefinancierd en dit vrij duur is. Het is hierbij ook verstandig om ervoor te zorgen dat het aantal debiteurendagen kleiner is of hooguit gelijk aan het aantal crediteurendagen. Vuistregel: betaal de leverancier niet eerder dan dat de klanten betaald hebben. Tevens is het goed om producten zo kort mogelijk op voorraad te hebben. Het aantal NWK-dagen is rekenkundig op 3 verschillende manieren te beïnvloeden of met een combinatie hiervan: - Zo laat mogelijk geld uitgeven aan leveranciers; - Zo snel mogelijk geld ontvangen van de klanten; - Zo kort mogelijk de spullen in voorraad hebben. De overige informatie en het eindoordeel over de financiële gezondheid van een organisatie In 1e instantie moeten de volgende kengetallen bekend zijn: - Rentabiliteit - Solvabiliteit - Liquiditeit - Beheer van het netto werkkapitaal Als deze gegevens bekend zijn, moeten er nog 2 dingen gebeuren voordat een eindoordeel geveld kan worden over de financiële gezondheid: 1. Men moet nagaan of er nog meer informatie te vinden is over de betreffende organisatie; het gaat hierbij om bijzondere gebeurtenissen of achtergrondinformatie die financiële gevolgen kunnen hebben of financiële uitschieters in het verleden kunnen verklaren; 2. Het in verband brengen van de 5 deelconclusies en het verwoorden van het eindoordeel => voorzichtig de eigen mening verwoorden, de kengetallen vormen namelijk slechts indicaties! Tevens vermelden waar de brongegevens vandaan komen en over welk tijdvak het oordeel betrekking op heeft.

64

Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 6 Indeling van kosten en breakevenanalyse

Kosten : de geldswaarde van opgeofferde productiemiddelen De begrippen “kosten” en “gelduitgaven” zijn niet hetzelfde. Gelduitgaven verlagen de hoeveelheid liquide middelen (het kas- of banksaldo). Kosten zijn bepaalde activiteiten die leiden tot een verlaging van de winst. Afschrijvingskosten zijn kosten, maar geen gelduitgaven. In sommige gevallen zijn gelduitgaven ook kosten, bv. de betaling van salarissen. Ook opbrengsten en geldontvangsten kunnen op hetzelfde moment plaatsvinden, maar vaak niet. Dit komt door de verkoop op rekening: de opbrengsten (omzet) worden eerder in de administratie verwerkt dan de geldontvangsten (betaling debiteur). Het is voor het management belangrijk om te weten wat de samenstelling en de hoogte van de kosten is. Het geeft inzicht in de efficiëntie van de organisatie. Ook bij te nemen beslissingen is dit inzicht belangrijk. Om dat inzicht te bewerkstelligen zijn kostenindelingen nodig: - Kostensoorten - Vaste en variabele kosten - Directe en indirecte kosten - Product- en periodekosten Kostensoorten Welke kostenindeling nut heeft, hangt per situatie af. Een goede controller helpt bij het zoeken naar de juiste kostenindeling en hij zorgt voor correcte cijfers. Als de kosten worden ingedeeld naar kostensoort, kijkt men welke productiefactor de kosten veroorzaakt. In de bedrijfseconomie worden aan de hand daarvan 6 kostensoorten onderscheiden: 1. De kosten van grond- en hulpstoffen (o.a. de kosten van het materiaal dat in het eindproduct wordt verwerkt) 2. De kosten van arbeid (de salarissen, de sociale lasten en andere zaken die direct met arbeid samenhangen) 3. De kosten van duurzame productiemiddelen (productiemiddelen die meerdere productieprocessen meegaan, deze brengen bv. afschrijvingskosten mee. Er zijn ook diverse bijkomende kosten (verzekering, onderhoud, reparatie, brandstof, etc.), men noemt deze kosten complementaire kosten) 4. De kosten van grond (voor de meeste organisatie zijn deze kosten irrelevant, omdat grond niet in waarde daalt door gebruik. Dit is anders voor de agrarische sector en bij gas- en oliewinning) 5. De kosten van diensten van derden en belastingen (sommige activiteiten worden door een organisatie uitbesteed, omdat dit verplicht is (controle jaarrekening door accountant),omdat de expertise ontbreekt of omdat uitbesteden goedkoper is. De belastingen kunnen naar 2 categorieën uitgesplitst worden: 1. Kostenverhogende belastingen : belastingen die worden geheven over goederen en diensten, bv. onroerendezaakbelasting (OZB), accijns en invoerrechten. 2. Winstbelastingen : dit zijn geen kostenposten! De fiscus bepaalt de belastbare winst door van de omzet de fiscaal toegestane kosten af te trekken. Wat overblijft is winst voor belasting. Een wettelijk vastgesteld % van de winst gaat naar de Belastingdienst. Het restant gaat naar de aandeelhouders (dividend) en/of wordt aan de reserves van de organisatie toegevoegd.

65

Bedrijfseconomie voor de manager 6. De kosten van vermogen : er zijn 2 vormen van kosten van vermogen: 1. Kosten van eigen vermogen : het rendement dat eigenvermogenverstrekkers eisen. Deze kosten spelen een belangrijke rol bij een investeringsbeslissing, maar ze worden niet opgenomen in het resultaat van de organisatie; ze vormen de gewenste winst. De kosten van het eigen vermogen staan dan ook niet als kostenpost op de resultatenrekening. 2. Interestkosten : de vergoeding voor het vreemd vermogen. Omdat de vreemdvermogenverstrekkers enige tijd op het geld moeten wachten en het risico lopen dat ze het geld niet terugkrijgen, willen zij een vergoeding. De organisatie moet dus meer terugbetalen dan dat zij geleend heeft. Het verschil tussen het geleende en het terug te betalen bedrag noemen we rentekosten (interest). Interestkosten worden op de resultatenrekening vermeld en beïnvloeden het resultaat. De indeling naar kostensoorten heeft vooral een signaalfunctie. Uit deze indeling kan blijken dat een kostenpost veel harder stijgt dan gewenst is. Vaste en variabele kosten Variabele kosten veranderen wanneer de bedrijfsdrukte toe- of afneemt. De vaste kosten blijven gelijk als de bedrijfsdrukte wijzigt, men noemt deze kosten ook wel constante kosten. Proportioneel variabele kosten zijn voor elke prestatie-eenheid even hoog en veranderen recht evenredig met de bedrijfsdrukte. Soms stijgen of dalen de kosten echter niet evenredig met de productie: - Progressief variabele kosten: - Degressief variabele kosten De variabele kosten kunnen echter ook op een andere wijze veranderen: - Discontinu - Trapsgewijs Het onderscheid tussen vaste en variabele kosten is van groot belang. Of de productie nu hoog of laag is, de vaste kosten blijven. Vaste kosten zijn alleen te reduceren door gebouwen en machines af te stoten en door werknemers te ontslaan. De variabele kosten zijn veel sneller te beïnvloeden. De indeling in vaste en variabele kosten is van groot belang bij de kostprijsberekening. In principe berekent men de kostprijs van een product (een goed of dienst) door alle kosten die men heeft te delen door het aantal producten dat men produceert. Dit geldt alleen als men identieke producten produceert. Worden er verschillende producten geproduceerd, dan ontstaan er indirecte kosten. In de bedrijfseconomie is er echter voor gekozen om de vaste kosten te delen door de normale bezetting. Als normale bezetting neemt men de gemiddelde bezetting van de afgelopen jaren of de te verwachten gemiddelde bezetting voor de komende jaren. De kostprijsformule wordt dan: C /N + V / W C N V W

= = = =

totale vaste (constante) kosten normale bezetting totale variabele kosten werkelijke (of begrote bezetting)

66

Bedrijfseconomie voor de manager Een organisatie met veel vaste kosten loopt meer risico op verlies dan een organisatie met veel variabele kosten. De variabele kosten zijn namelijk makkelijk te verlagen als de afzet daalt en bij de vaste kosten is dat niet zo. Het voordeel van veel vaste kosten is dat bij een stijgende afzet deze kosten niet meestijgen, dus de winst meer dan evenredig toeneemt. Men noemt dit het operationele hefboomeffect. De formule is als volgt: Afzet x (prijs – variabele kosten) -------------------------------------------------------------Afzet x (prijs – variabele kosten) – vaste kosten Break-evenanalyse De break-evenanalyse laat zien bij welke productie en verkoop de organisatie quitte speelt. Het break-evenpunt (BEP) is bereikt wanneer de winst “0”is => de opbrengsten zijn gelijk aan de kosten. Opbrengsten :

pxq

Kosten :

v x q + CK

BEP :

p x q = v x q + CK q x (p – v) = CK q = CK / (p – v)

p q v CK

= = = =

verkoopprijs quantity variabele kosten per eenheid constante kosten

De contributiemarge is de verkoopprijs (omzet) – de variabele kosten per product Contributiemarge (dekkingsbijdragen) :

p–v

Men speelt quitte als men zoveel producten verkoopt (q) tegen die contributiemarge dat dat de vaste kosten precies goedmaakt.

67

Bedrijfseconomie voor de manager Veiligheidsmarge :

het percentage dat de omzet / het aantal stuks dat de afzet mag dalen voordat verlies wordt geleden => omzet - breakevenomzet

Hoe verder de werkelijke of verwachte omzet of afzet boven het break-evenpunt ligt, des te beter. Men wil weten met hoeveel % de afzet mag dalen voordat verlies gemaakt wordt (de veiligheidsmarge), maar men wil ook weten hoeveel men moet verkopen om een gezonde winst te maken. Ook hiervoor is de break-evenanalyse te gebruiken: men berekent dan het target breakevenpunt. Hierbij boekt men wel een winst. Deze winst is gelijk aan de omzet – de totale variabele kosten – de vaste kosten. Winst = p x q – v x q – CK Break-evenafzet = (CK + winst) / (prijs – variabele kosten) Een argument om de break-evenanalyses toe te passen is dat zij inzicht geven in de gevolgen van een verandering in de kostenstructuur. Als de organisatie het break-evenpunt te hoog vindt, dan kan zij de kostenstructuur aanpassen. Als er meerdere producten zijn kan men slechts in 2 situaties het juiste break-evenpunt bepalen: De organisatie produceert meerdere producten, maar die hebben elk dezelfde absolute of relatieve contributiemarge De organisatie produceert meerdere producten, maar die worden steeds in dezelfde verhouding verkocht Deze 2 situaties komen in de praktijk weinig voor. Voor de verschillende productgroepen is wel ongeveer een vergelijkbare contributiemarge te bepalen. Wie de afzetverhoudingen uit het verleden en van vergelijkbare winkels kent, weet ongeveer wat de gewogen gemiddelde contributiemarge is en de controller kan ook de vaste kosten achterhalen. Op deze manier weet men ongeveer wat de break-evenomzet is. Dit levert inzicht op en de mogelijkheid om simulaties toe te passen (wat gebeurd er als de vaste kosten stijgen en de verkoopprijzen niet, wat gebeurt er als de variabel kosten stijgen en de vaste kosten dalen, etc.). Een break-evenanalyse kan ook ingezet worden om vast te stellen wanneer het ene alternatief gunstiger is dan het andere. Directe en indirecte kosten Het onderscheid tussen directe en indirecte kosten heeft te maken met hun toewijsbaarheid. Directe kosten zijn makkelijk toe te rekenen, want die hebben een causaal verband met de kostendrager. Er is sprake van indirecte kosten als er moeilijk een relatie met de kostendrager gelegd kan worden. Kostendrager : het rekenkundige object waarvan men de kostprijs wil weten Het onderscheid tussen directe en indirecte kosten is belangrijk als men wil weten hoe hoog de kosten per kostendrager zijn. Als dat bekend is, kan het management diverse beslissingen nemen, zoals reorganiseren, investeren in machines, bepaalde producten uit het assortiment halen, etc. De indirecte kosten (overhead) moeten goed aan de verschillende kostendragers worden toegerekend.

68

Bedrijfseconomie voor de manager Indirecte kosten en gemeenschappelijke kosten zijn niet hetzelfde. Een organisatie krijgt indirecte kosten, doordat het meerdere producten produceert. Hierbij wordt het lastig om een link te leggen tussen de activiteiten en de specifieke kostendrager. Gemeenschappelijke kosten worden veroorzaakt door de technische noodzaak om meerdere producten te maken. Uit sommige productieprocessen komen onlosmakelijk andere producten voort. Gemeenschappelijke kosten leiden tot specifieke kostprijsproblemen die door de controller opgelost kunnen worden. Er zijn indirecte kosten die in het belang zijn van de klant (de machines waarmee producten gemaakt worden) en er zijn indirecte kosten die ervoor zorgen dat het primaire proces beter fungeert (de facilitaire dienst van een organisatie). Ook van deze kosten wil men weten of ze op een efficiënte manier gebeuren en of deze activiteiten effectief zijn (dragen ze bij aan de doelstelling van de organisatie). Kostenindelingen in de praktijk De verschillende kostenindelingen bestaan naast elkaar: kosten kunnen vast zijn, maar tegelijkertijd ook direct. Dit komt omdat iedere indeling met andere criteria werkt. De verschillende kostensoorten kunnen uit de boekhouding gehaald worden. De vaste en variabele kosten kunnen hier niet uitgehaald worden. Er zijn hiervoor verschillende manieren, zoals het inschatten van elke kostenpost met gezond verstand of door het gebruiken van statistische analysemethoden en technieken om het gedrag van kosten te achterhalen. Of kosten direct of indirect zijn ten opzichte van de eindproducten is vaak wel uit de boekhouding te halen. Wil men de directe en directe kosten van een andere kostendrager weten, dan zal hiervoor de controller ingeschakeld moeten worden. In sommige situaties kan de indeling in periodekosten en productkosten belangrijk zijn. Periodekosten : kosten die naar de resultatenrekening geboekt worden in dezelfde periode als ze gemaakt worden Kosten die als periodekosten geboekt worden, verlagen het resultaat in die periode. Activiteit R&D Design Productiekosten

Marketingkosten Distributiekosten Klantenservice

Voorbeelden Ontwikkeling nieuw product Vormgeving product Materiaal- en loonkosten, maar ook de overhead (administratiekosten en kosten personeelszaken) Reclamekosten Transport Garanties, terugroepacties

Periode- of productkosten? Periodekosten Periodekosten Productkosten

Periodekosten Periodekosten Periodekosten

69

Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 7 Bepaling van de integrale kostprijs

Organisaties willen de integrale kostprijs van producten kennen vanwege: - Strategische doelen (prijsbepaling en ontwerp van nieuwe producten) - Operationele doelen (prestatiemeting en budgettering) De Nederlandse middelgrote productiebedrijven gebruiken kostprijzen m.n. voor: - Bepaling van de verkoopprijs - Budgettering - Voorraadwaardering Bepaling van de kostprijs Door de intensieve concurrentie die veel organisaties ondervinden, moeten zij bij de verkoopprijsbepaling market based te werk gaan: ze moeten rekening houden met de prijs die concurrenten voor soortgelijke producten vragen en met de waarde die afnemers hechten aan het product (perceived value). Verkoopprijsbepaling is daarom meestal concurrentie- en/of afnemers georiënteerd. Voorheen werd de verkoopprijs bepaalt door op de integrale kostprijs een winstopslag te zetten. Er staan 2 vragen centraal bij de keuze van de kostprijs: 1) Doel / toepassing van de kostprijs 2) Situatie waarin de kostprijs gebruikt gaat worden Budgettering Budgettering is een belangrijk instrument in de planning- en controlcyclus. Voor het opstellen van budgetten is het nuttig om over kostprijsinformatie te beschikken. Met de beschikbare informatie kan men een vrij betrouwbare inschatting maken van het resultaat voor die periode. Het management moet ook inzicht hebben in hoe de kosten reageren op veranderingen in productie of verkoop. Een deel van de kosten is constant en een ander deel variabel. Het variabele deel kan degressief of progressief dalen of stijgen bij toe- of afname van productie en verkoop. Naast planning is ook control van groot belang. Als zaken niet gaan zoals verwacht, kan men ingrijpen. Hiervoor kan men gebruikmaken van verschillenanalyses om de omvang, de aard en de oorzaak van het verschil tussen budget en de werkelijke kosten of opbrengsten vast te stellen. Voorraadwaardering Het is in Nederland wettelijk verplicht om de posten voorraad gereed product en onderhanden werk te waarderen tegen de integrale kosten. Alle gemaakte kosten moeten worden toegerekend aan de producten die geheel of half gereed zijn. Anders geeft de balans geen volledig beeld van de werkelijke waarde van de voorraad als voorraad van de activa. De verschillende manieren om kostprijzen te bepalen zijn: - De opslagmethode - De productiecentramethode - Activity-based costing - Time-driven activity-based costing Al deze methoden zijn gericht op de verdeling van de indirecte kosten over de kostendragers van de organisatie.

70

Bedrijfseconomie voor de manager Factoren die de context of situatie van kostprijssystemen beïnvloeden: - Omgevingsfactoren - Organisatorische factoren - Technologische factoren 3 belangrijke aanwijzingen voor managers waardoor nader kostenonderzoek of een nauwkeurigere kostprijsmethode zinvol kan zijn: - Toename productdiversiteit - Toename indirecte kosten - Toename van de concurrentie Directe kosten of indirecte kosten: Als een bedrijf slechts 1 product maakt, zijn alle kosten direct toewijsbaar aan dat product. Indirecte kosten ontstaan pas als niet duidelijk is voor welke kostendrager of welk eindproduct ze gemaakt worden. Opslagmethode De opslagmethode veronderstelt een verband tussen de directe kosten en de indirecte kosten van een organisatie. Er bestaan 2 varianten: 1. De enkelvoudige opslagmethode 2. De meervoudige opslagmethode Bij de enkelvoudige methode worden de totale indirecte kosten gedeeld over een opslagbasis. De keuze van die opslagbasis is een bedrijfseconomisch vraagstuk en bepaalt voor een belangrijk deel de hoogte van de uiteindelijke kostprijs. Een organisatie kiest die opslagbasis waarvan zij denkt dat het merendeel van de indirecte kosten er een causaal verband mee heeft => de opslagbasis moet het merendeel van alle indirecte kosten veroorzaken. De keuze van een opslagbasis wordt beperkt door een strenge eis aan registratie. De gekozen opslagbasis moet namelijk dusdanig geregistreerd worden dat deze per kostendrager inzichtelijk is.

Bij de meervoudige opslagmethode worden de totale indirecte kosten verdeeld in 2 of meer categorieën en krijgt elke categorie haar eigen opslagbasis. Voor elke categorie geldt dan hetzelfde principe als bij de enkelvoudige opslagmethode. Het is daarnaast belangrijk dat de som van de categorieën gelijk moet zijn aan de totale indirecte kosten van een organisatie.

71


Stappenplan voor de opslagmethode 1. Verdeel de indirecte kosten in categorieën (bij de enkelvoudige methode is dit niet nodig, omdat daar sprake is van slechts 1 categorie, nl. de totale indirecte kosten). Bij de meervoudige opslagmethode moeten 2 of meer categorieën bepaald worden. Het criterium voor deze indeling is het aantal verschillende opslagbasissen => elke categorie krijgt haar eigen opslagbasis. Let op: de som van de verschillende categorieën moet gelijk zijn aan de totale indirecte kosten van de organisatie. 2. Kies de opslagbasis. Kies de basis die in grote mate de indirecte kosten veroorzaakt => causaal verband tussen de gekozen opslagbasis en de indirecte kosten. 3. Bepaal het opslagtarief. Bij de enkelvoudige opslagmethode worden de totale indirecte kosten gedeeld door de opslagbasis. Bij de meervoudige methode wordt elke categorie gedeeld door haar eigen opslagbasis. 4. Bepaal de integrale kostprijs per eindproduct: - de directe kosten per eindproduct zijn bijna altijd een x-tarief, vaak met een onderscheid naar materiaalkosten en personeelskosten; - de opslag ter dekking van de indirecte kosten per eindproduct : afhankelijk van de gekozen opslagbasis wordt het aantal per eenheid eindproduct vermenigvuldigd met het in stap 3 bepaalde opslagtarief. 5. Bepaal het resultaat per eindproduct. Door de aantallen eindproduct te vermenigvuldigen met de verkoopprijzen en de kostprijzen is het mogelijk om inzichtelijk te maken wat het totale resultaat per soort eindproduct is. De som van de resultaten per eindproduct moet gelijk zijn aan het resultaat van de organisatie.

72

Bedrijfseconomie voor de manager Voordelen en nadelen van de opslagmethode Voordelen opslagmethode: - Eenvoud Nadelen opslagmethode: - De berekende kostprijs is niet nauwkeurig genoeg - Het is een allocatiesysteem dat de indirecte kosten verdeelt over de eindproducten => gebrek aan aanvullende stuurinformatie Productiecentramethode (PCM) / kostenplaatsmethode Deze methode gaat in de praktijk vaak uit van de organisatiestructuur: elke afdeling is dan een kostenplaats. Operationele afdelingen die direct aan de eindproducten bijdragen heten hoofdkostenplaatsen (productie, assemblage, verkoop). De kosten van deze operationele afdelingen zijn indirect, omdat met de machines van de productieafdeling meerdere soorten eindproduct worden gemaakt. De energie-, onderhouds- en afschrijvingskosten staan dus niet rechtstreeks in verband met deze eindproducten. De ondersteunende afdelingen HRM, magazijn en administratie noemt men zelfstandige kostenplaatsen. Men gaat er vanuit dat de activiteiten op de zelfstandige kostenplaatsen geen verband houden met de eindproducten, maar dienen als ondersteuning van de hoofdkostenplaatsen. De kosten van de zelfstandige kostenplaatsen worden daarom toegerekend aan de hoofdkostenplaatsen. Aangezien er ook soorten kosten zijn die niet samenvallen met een werkelijk bestaande afdeling, maar die wel substantieel zijn, creëren organisaties vaak hulpkostenplaatsen. Voorbeeld hiervan is de kostenplaats huisvesting: dit is geen fysieke afdeling, maar omdat de kosten erg hoog kunnen zijn kiest men ervoor al deze kosten samen te voegen en zichtbaar te maken in de kostenverdeelstaat. Dat maakt het ook mogelijk om per hulpkostenplaats een specifieke verdeelsleutel te hanteren. Nadat men de eerst belaste kosten (de indirecte kosten die direct aan de kostenplaatsen worden toegewezen) van de kostenplaats heeft bepaald, worden de kosten van de hulpkostenplaatsen doorbelast. De kosten van de hulp- en zelfstandige kostenplaatsen worden allemaal doorbelast naar de hoofdkostenplaatsen. Die hoofdkostenplaatsen rekenen de kosten vervolgens toe aan de eindproducten via tarieven per uur, percentages van de omzet, etc.

73


Stappenplan voor de productiecentramethode 1. Registreer de indirecte kosten per afdeling. 2. Doorbelasten. 3. Kies een opslagbasis of verdeelsleutel per operationele afdeling. Kies de opslagbasis die in grote mate de indirecte kosten van de betreffende afdeling veroorzaakt. 4. Bepaal het doorbelastingtarief per operationele afdeling. Door de indirecte kosten per afdeling te delen door de betreffende opslagbasis ontstaat een tarief per operationele afdeling. 5. Bepaal de integrale kostprijs per eindproduct: - de directe kosten per eindproduct zijn bijna altijd een x-tarief, vaak met onderscheid tussen materiaalkosten en personeelskosten - de opslag ter dekking van de indirecte kosten per eindproduct; afhankelijk van de gekozen opslagbasis wordt het aantal per eenheid eindproduct vermenigvuldigd met het in stap 3 bepaalde opslagtarief. 6. Bepaal het resultaat per eindproduct. Door de aantallen eindproduct te vermenigvuldigen met de verkoopprijzen en kostprijzen is het mogelijk om inzichtelijk te maken wat het totale resultaat per soort eindproduct is. De som van de resultaten per eindproduct moet gelijk zijn aan het resultaat van de organisatie. Voordelen en nadelen van de productiecentramethode Voordelen: - De kostprijs is nauwkeuriger dan bij de opslagmethode - De opzet en output van deze methode zorgen voor veel inzicht in de samenstelling en oorzaken van indirecte kosten. - Het is een instrument om (indirecte) kosten te verdelen over managers, zodat deze een extra hulpmiddel hebben om de kosten te beheersen.

74

Bedrijfseconomie voor de manager Nadelen: - Er moet meer en beter geregistreerd worden, wat kostbaarder kan zijn - De kans op schijnnauwkeurigheid Activity-based costing (ABC) Als gevolg van schaalvergroting werden organisaties steeds complexer en hierdoor namen ook de indirecte kosten steeds verder toe. Tegelijkertijd werd ook de concurrentie intenser als gevolg van globalisering en wettelijke maatregelen (kartelverbod en doorbreken van monopolieposities). Het bedrijfsleven kreeg behoefte aan betrouwbaardere kostprijzen. Men ging indirecte kosten steeds vaker toedelen op basis van activiteiten. Cooper en Kaplan kwamen met een nieuwe kostprijsmethode: activity-bases costing.

Stappenplan: 1. Benoem de belangrijkste activiteiten (vaak wordt dit per afdeling gedaan). 2. Verdeel de indirecte kosten over die activiteiten (de kosten van activiteiten uit stap 1 worden bepaald => cost pool. Als de hoeveelheid cost pools te groot wordt, worden ze samengevoegd tot activity centers. Dit kan alleen als de kosten van die activiteiten homogeen zijn (=> dezelfde cost driver hebben). 3. Kies de opslagbasis per cost pool => een cost driver genoemd (kostenveroorzaker, de verdeelsleutel). Kies de cost driver die in grote mate de indirecte kosten van de betreffende cost pool veroorzaakt. De gekozen cost driver moet per eindproduct geregistreerd zijn en dus bekend zijn. 4. Bepaal de opslagtarieven. Voor elke cost pool worden de bijbehorende kosten gedeeld door de gekozen cost driver en ontstaat een tarief per activiteit. 5. Bepaal de integrale kostprijs per eindproduct: - de directe kosten per eindproduct zijn bijna altijd aantal x tarief (vaak met onderscheid tussen materiaalkosten en personeelskosten) - de opslag ter dekking van de indirecte kosten per eindproduct, afhankelijk van de gekozen cost driver wordt het aantal per eenheid eindproduct vermenigvuldigd met het in stap 3 bepaalde opslagtarief.

75

Bedrijfseconomie voor de manager 6. Bepaal het resultaat per eindproduct: aantallen eindproduct x de verkoopprijzen en de kostprijzen. De som van de resultaten per eindproduct moet gelijk zijn aan het resultaat van de organisatie. Voordelen en nadelen van de activity-based costing Voordelen: - Nauwkeurig - Geeft een beter kosteninzicht - Geeft meer stuurinformatie  Analyses van de winstbijdrage per klant, performancemetingen, causaliteitsverbanden, kostenspecificaties, etc. Nadelen: - Invoering

:

problemen bij het definiëren van de activiteiten en de cost drivers + het verkrijgen van de juiste informatie om het proces goed te doen verlopen - Onderhoud : er is te weinig goede software beschikbaar + noodzakelijke aanpassingen zijn te arbeidsintensief om door te voeren  Het invoeren en onderhouden van ABC kost te veel tijd en dus geld. Hierdoor is er weinig support van het management en te weinig bereidheid tot cultuurverandering bij alle betrokken.

ABC verdeelt de indirecte kosten via activiteiten over eindproducten en dat levert (in theorie) een nauwkeurige kostprijs op. Invoering en onderhoud zijn zeer tijdrovend en stellen enorme eisen aan de registratie. ABC is hierdoor een relatief dure methode. Als de productiecentramethode goed wordt gedefinieerd met hulpkostenplaatsen en homogene kosten kan dit dezelfde kwaliteit opleveren als bij ABC. Verder geldt dat niet altijd voor alle cost pools een goede cost driver te vinden is, dus ook met ABC is de kostprijs slechts een benadering van de werkelijkheid. Time-driven activity-based costing (TD-ABC) Time-driven activity-based costing is een variant op Activity-based costing. De bestede tijd moet als verdeelsleutel gebruikt worden om de kosten te verdelen. Hierbij staan 2 vragen centraal: 1. Hoeveel tijd is er nodig om een bepaalde activiteit uit te voeren 2. Hoeveel tijd is nodig om alle activiteiten uit te voeren t.b.v. de kostendrager (eindproduct, afnemer, afdeling) waarvan u de kostprijs wilt weten De achterliggende gedachte is voor TD-ABC gelijk aan ABC: De activiteiten die nodig zijn om kostendragers voort te brengen veroorzaken kosten. Via cost drivers worden die kosten aan de kostendragers toegerekend en dat resulteert in een integrale kostprijs. Het stappenplan wijkt dus ook niet af tussen beide methoden. De invulling van de werkwijze wijkt wel af. Voordelen en nadelen - Leidt niet per definitie tot de meest nauwkeurige kostprijs, omdat sommige activiteiten wel noodzakelijk zijn voor de organisatie, maar niet op een juiste manier toe te rekenen lijken - Het is een dure manier van kostprijscalculatie (een goed ERP-systeem is noodzakelijk) - Veranderingen in de organisatie leiden tot aanpassingen in de tijd die aan bestaande activiteiten besteed wordt en wellicht ook tot andere activiteiten => afhankelijk van de verandering kost het veel/weinig tijd om e.e.a. door te voeren

76

Bedrijfseconomie voor de manager TD-ABC verdeelt net als ABC de indirecte kosten via activiteiten over eindproducten. Ze gebruikt daarvoor alleen de bestede tijd als cost driver. In theorie levert dit de nauwkeurigste kostprijs op. Invoering en onderhoud kosten minder dan ABC, maar meer dan PCM. Tevens stelt ook TD-ABC enorme eisen aan de registratie en is dus ook een dure methode. Ook bij TD-ABC is de kostprijs slechts een benadering van de werkelijkheid. Keuze van een kostprijsmethode Wanneer kiest een organisatie voor welke kostprijsmethode? Hierbij spelen 2 zaken een rol: 1. Het doel of de toepassing van de kostprijs: wat wil de manager met de kostprijs doen? - prijsbepaling van producten => bij twijfel over de winstgevendheid, bv. i.v.m. concurrentie heeft men betrouwbare informatie nodig. ABC en TD-ABC zijn dan de beste opties. - budgettering => opslagmethode: geeft nauwelijks inzicht in de samenstelling van de indirecte kosten en is dus niet geschikt voor planning- en control doeleinden. PCM: geeft inzicht in de samenstelling van de overhead en splitst deze uit naar de afdelingen + eventueel enkele hulpkostenplaatsen. ABC en TD-ABC: als de activiteiten die in de organisatie verricht worden het uitgangspunt zijn voor het bepalen van de verantwoordelijkheidsgebieden - voorraadwaardering=> alle 4 de systemen zijn geschik, maar gaat het om het zo nauwkeurig mogelijk vaststellen van het geïnvesteerd vermogen, d.w.z. de waarde van de voorraden, dan zijn ABC en TD-ABC het nauwkeurigst. 2. De context: omgeving, organisatie en technologie (met welke factoren heeft men te maken)? - zijn er andere technieken of instrumenten die hetzelfde doel beter of goedkoper kunnen bereiken - hoe nauwkeurig moet de kostprijs zijn - wat is de huidige situatie - wat is de kwaliteit van de registratie van de systemen Een kostenonderzoek zal altijd bestaan uit het in kaart brengen van “aantallen” en “kosten”. Aantallen: de definities van de eindproducten, de kostendragers, de afdelingen, de activiteiten en de cost drivers Kosten: het indelen van totale kosten naar afdelingen, naar kostensoorten, naar directe en indirecte kosten en naar gewenste cost pools In de praktijk worden vaak de verschillende methodes gebruikt. Men maakt dan steeds een afweging of een nauwkeurigere kostprijs en betere stuurinformatie de extra kosten van de registratie waard zijn.

77

Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 8 Besturing van een organisatie: planning

Planning & control zijn van groot belang voor de realisering van de doelstellingen. Het controlproces bestaat uit 2 onderdelen: - De daadwerkelijke uitvoering van de gekozen manier om de doelstelling te verwezenlijken - Het meten en analyseren van de prestaties van die uitvoering + het geven van feedback hierover In de terminologie van de Demingcirkel vormt planning de plan-fase en control de check-fase. Het eventuele bijsturen (act) vindt plaats als de verantwoordelijke de relevantie informatie hierover heeft ontvangen. De doelstellingen zijn afgeleid van de missie (de bestaansreden) van een organisatie. De missie wordt verder uitgewerkt in strategische, tactische en operationele doelstellingen. Hoe dat gebeurt is afhankelijk van de organisatie. De strategische doelen worden vastgesteld door het topmanagement en deze coördineert tevens de activiteiten en de middelen die nodig zijn om deze doelen te bereiken => strategische planning. Het gaat hierbij om een langetermijnplanning die omgezet moeten worden in plannen voor de middellange termijn en die gericht zijn op de tactische doelen. Uit de tactische doelen vloeien de operationele doelen voort. Missie

Organisatie:

Visie

Strategische doelen

Tactische doelen

Operationele doelen

Operationele activiteiten en processen

een samenwerkingsverband tussen meerdere personen dat erop gericht is - via de bundeling van kennis, vaardigheid en kracht - doelstellingen te verwezenlijken

Het topmanagement heeft een aantal middelen tot beschikking om iedereen binnen de organisatie te informeren over wat de doelstellingen zijn en iedereen deze te laten nastreven: - Organisatiestructuur: de manier waarop taken formeel verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden. 6 elementen spelen hierbij een rol: 1. Taakspecialisatie 2. Afdelingsvorming 3. Gezagslijn 4. Span of control 5. Centralisatie en decentralisatie 6. Formalisering Taakspecialisatie Naarmate de inhoudelijke eisen op het gebied van kennis en vaardigheden hoger worden, is meer specialisatie nodig. Anderzijds is er steeds meer behoefte aan medewerkers die breed inzetbaar zijn, want door de toegenomen (internationale) concurrentie moeten organisaties veel innovatiever en flexibeler zijn: medewerkers moeten meer taken aankunnen.

78

Bedrijfseconomie voor de manager Afdelingsvorming Voor een goede coördinatie binnen de organisatie moet men haar verdelen in afdelingen. Hoe die afdelingen het beste gevormd kunnen worden hangt o.a. af van de aard van het product, de aard van het productieproces en de markt waarop men opereert. Opties zijn bijvoorbeeld: - Functionele indeling: de organisatie kijkt naar de functies die worden uitgevoerd en clustert die vervolgens (P&O, inkoop, productie, administratie, etc.). Hierbij is sprake van centralisatie van specialisatie, wat de efficiëntie en effectiviteit verbetert. - Marktindeling: de organisatie wordt ingedeeld naar het type klant. Hierbij kunnen gemeenschappelijke behoeften en problemen snel gesignaleerd worden. - Productindeling - Geografische indeling Indeling Functionele indeling Productindeling

Kenmerk Indeling naar aard werkzaamheden Indeling naar soort eindproducten

Geografische indeling

Indeling naar regio’s

Marktindeling

Indeling naar type klant

Voordeel Specialisatie mogelijk, waardoor schaalvoordelen Duidelijkheid wie verantwoordelijk is voor winstgevendheid producten Beter inspelen op regionale omstandigheden Beter inspelen op de gemeenschappelijke behoefte van specifieke klantengroepen

Gezagslijnen De gezagslijn is de ononderbroken lijn tussen het topmanagement en de laagste afdelingen in de organisatie. De beslissingen van het topmanagement moeten iedereen in de organisatie bereiken, zodat de strategie van de organisatie wordt uitgevoerd. Vroeger had iedere medewerker een leidinggevende, maar tegenwoordig is er veel sprake van zelfsturing. Gezagslijnen hebben hierdoor een minder grote functie gekregen bij het realiseren van de doelstellingen. Span of control  Aan hoeveel medewerkers kan een manager effectief en efficiënt leidinggeven. Hoe hoger dit aantal, hoe efficiënter de organisatie. Als een manager meer medewerkers heeft dan hij aan kan neemt de effectiviteit van de organisatie juist af. Centralisatie en decentralisatie Gecentraliseerde structuur: alle besluitvorming in de organisatie vindt op 1 punt plaats en lagere managers voeren slechts beslissingen van hoger hand uit (topdown) Als beslissingen ook op lager niveau worden gemaakt, neemt de decentralisatie toe. Voordelen van decentralisatie zijn: - Meer oog voor specifieke omstandigheden de lagere manager is beter op de hoogte van de exacte marktomstandigheden voor de eenheid die hij leidt en kan hier dus beter op inspelen - Snellere besluitvorming bij decentralisatie liggen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie. Dit komt de snelheid van de besluitvorming ten goede.

79


-

Verhoogt de motivatie managers en medewerkers van een (relatief) zelfstandige eenheid voelen zich meer betrokken bij het succes van hun onderdeel. Goede leerschool in dit kader zijn er 4 verantwoordelijkheidsschema’s (zie schema hieronder) Zorgt voor focus

Type Cost center Revenu center

Profit center

Investment center

Verantwoordelijkheden De manager mag in een periode een vooraf bepaald bedrag aan kosten maken Van de manager wordt verwacht dat dit center in een bepaalde periode een vooraf bepaald bedrag aan opbrengsten genereert De manager is verantwoordelijk voor de hoogte van de winst. Vooraf wordt vastgesteld welk bedrag of welk % dat moet worden De manager heeft hierbij ook de bevoegdheid te investeren. Hij moet ervoor zorgen dat de investeringen een vooraf bepaald rendement opleveren.

Nadelen van decentralisatie: - Suboptimale beslissingen beslissingen die voor een bepaalde afdeling het beste zijn, zijn niet per definitie voor de hele onderneming optimaal. - Meer aandacht voor de eigen afdeling dan voor de hele organisatie - Toename van de kosten van informatievergaring het topmanagement wil weten of de lagere managers het goed doen, hiervoor is informatie nodig. Dit leidt tot extra kosten in vergelijking met een gecentraliseerde organisatie. - Het wiel wordt vaker uitgevonden zelfstandige eenheden worden geconfronteerd met gelijksoortige problemen en veranderingen. De kans bestaat dat elke eenheid voor zich werkt om problemen op te lossen. Formalisering: er zijn strikte procedures, expliciete functieomschrijvingen en uniforme processen en producten Budget: een taakstellende begroting Doelstellingen van budgetteren: - Kostenbeheersing een budget wordt vastgesteld voordat de budgetperiode aanbreekt. Door op voorhand een goede inschatting van de kosten te maken kan de organisatie de kosten in de hand houden en tijdig ingrijpen als kosten hoger uitvallen (activiteiten uitstellen of reorganiseren) - Cash management budgetteren maakt het mogelijk om vooraf in te schatten of de onderneming steeds liquide genoeg zal zijn. Als dat niet het geval is, kan men vooraf trachten extra liquide middelen te krijgen. Men budgetteert daarom niet alleen de opbrengsten en de kosten, maar ook de ontvangsten en de gelduitgaven (waaronder die van investeringen). - Financiële voorspellingen het budgetteringssysteem maakt het mogelijk om prognoses te geven over de te verwachten financiële resultaten van de organisatie.

80


-

-

Slagkracht budgetteren vergroot de slagkracht van een organisatie. De budgethouder neemt zelf beslissingen, dit werkt motiverend en verminderd de bureaucratie binnen een organisatie. Coördinatie en communicatie coördinatie: afstemming van de diverse activiteiten de coördinatie verbetert vooral door het masterbudget, omdat daarin de logische verbanden duidelijk worden. om goed te budgetteren is communicatie nodig => de budgethouder moet weten wat het management wil, het management moet weten of de plannen realistisch zijn. Door te budgetteren worden partijen gedwongen om met elkaar in gesprek te gaan. door de goede coördinatie en communicatie moeten organisaties beter in staat zijn om de doelstellingen te realiseren. Budgetteren moet leiden tot een betere planning en onderlinge afstemming van de werkzaamheden en activiteiten, waardoor de organisatie meer grip op de bedrijfsprocessen heeft. Prestatiebeoordeling budgethouders krijgen d.m.v. een budget een kader voor hun te verrichten prestaties. Afwijkingen van het budget kunnen geanalyseerd worden.

Valkuilen van budgetteren - Budgetary slack: de budgethouder vraagt een hoger budget aan dan noodzakelijk - Kosten en opbrengsten kunnen gemanipuleerd worden (verschuiven naar een andere budgetperiode) - Kortetermijnoriëntatie (uitstellen van gelduitgaven) - “afrekenen” van de budgethouder door het topmanagement (en geen oog meer voor een goede analyse van mogelijke budgetverschillen + in hoeverre is een budgethouder verantwoordelijk voor kosten of opbrengsten en in hoeverre kan hij die posten daadwerkelijk beïnvloeden) - Tijdrovend karakter - Starheid (bv. markomstandigheden zijn beter dan verwacht, als dit er niet toe leidt om het budget bij te stellen, dan ontbreekt er een prikkel om te verbeteren en om kansen te grijpen). - Eisen aan het informatiesysteem (AOIC): administratieve organisatie en interne controle een budgethouder moet tijdig, volledig en betrouwbaar geïnformeerd worden over de feitelijke budgetuitputting, zodat hij tijdig kan bijsturen Via het toekennen van budgetten probeert een organisatie haar medewerkers de middelen te verschaffen om een goede bijdrage te kunnen leveren aan de organisatiedoelstellingen. Er zijn verschillende manieren om een budget toe te kennen. De gekozen vorm beïnvloedt ook het gedrag van de budgethouder en daarmee het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Traditionele budgettering Hierbij neemt men het budget van vorig jaar en kijkt of er veranderingen zijn waarmee men rekening moet houden en stelt het nieuwe budget vast. Het budget kan vast, variabel of flexibel zijn. Voordelen: eenvoud en snelheid. Nadelen: de organisatie reageert niet (snel) op veranderingen in de omgeving en de samenhang tussen bedrijfsdoel en afdelingsdoel raken gemakkelijk zoek. Men budgetteert naast de kosten ook de opbrengsten. Dit gebeurd door een inschatting van de afzet en de prijzen per verkocht product te maken.

81

Bedrijfseconomie voor de manager Incrementele budgettering Als er ten opzichte van de situatie van vorig jaar echt wat verandert, dan wordt met die verandering rekening gehouden bij het vaststellen van het nieuwe budget. De activiteiten van vorig jaar en de daarbij behorende kosten worden niet ter discussie gesteld; het gaat alleen over de financiële consequenties van de veranderingen. Die bepalen de budgetaanpassing (plus eventueel de normale inflatie). Activity-based budgeting Activity-based budgeting (ABB) is een speciale vorm van variabele budgettering. ABB neemt als basis voor het budget activiteiten. De budgethouder krijgt duidelijk aangegeven welke activiteiten men verwacht dat er de komende periode zullen worden uitgevoerd. Ook verbetert ABB naar verwachting de communicatie tussen verschillende afdelingen, want men weet nu beter welke activiteiten (en in welke frequentie) er in de organisatie worden begroot. Een groot nadeel van ABB is dat organisaties continue in beweging zijn en dat activiteiten in de loop van de tijd steeds anders uitgevoerd worden. Die veranderingen hebben dan ook invloed op de budgetten. Tevens brengt ABB hoge kosten met zich mee. Zero-based budgeting Bij zero-based budgeting (ZBB) doet men alsof de budgethouder nog niks heeft (geen mensen en geen middelen). Vervolgens stelt men zo objectief mogelijk vast wat de budgethouder nodig heeft om de klussen uit te voeren. Wat er op dit moment al is, is dus irrelevant. Bij ZBB vraagt men zich af waar de organisatie behoefte aan heeft, welke mensen en middelen daarbij horen en tot welke kosten dat leid. ZBB kan lastig te realiseren zijn, m.n. op de korte termijn. ZBB staat tegenover de traditionele en incrementele budgetten. Kaizenbudgettering Het kaizenbudget is een instrument om te zorgen voor continue verbetering van de prestaties. De bedoeling van dit budget is dat er elke volgende periode een bepaalde verbetering optreedt. Bijvoorbeeld verbetering van de efficiëntie, van de uitval, de levertijden. Maandelijks krijgt de budgethouder een iets lager budget, zodat continu naar verbetermogelijkheden wordt gezocht. De continue druk om te “moeten bezuinigen” of “meer omzet te moeten maken” kan een nadeel zijn. Masterbudget De rol van de controller bij de totstandkoming van de begroting en de budgetten is beperkt tot inventariseren, analyseren, adviseren en informeren. Het toekennen van de budgetten is een taak van het topmanagement. Het aanvragen van de budgetten is de taak van de budgethouders. Budgethouders hebben soms nauwelijks invloed op de hoogte van de budgetten  topdownbenadering Voordelen hiervan zijn: - Discussies worden tot een minimum gebracht, wat de snelheid ten goede komt - Minder administratieve rompslomp Er staan belangrijke nadelen tegenover en daarom kiezen veel organisaties voor een participerende benadering. Budgetgever en budgethouder gaan met elkaar in gesprek over de hoogte van het komende budget.

82

Bedrijfseconomie voor de manager Participatie door de budgethouder heeft de volgende voordelen: - Kennisoverdracht Het topmanagement kan de strategische doelen voor de komende periode duidelijk maken. De budgethouder is beter op de hoogte van specifieke omstandigheden (bv. marktontwikkelingen of ontwikkelingen op productietechnisch gebied). Deze kennisuitwisseling kan leiden tot betere budgetten. - Motivatie Als de budgethouder betrokken is bij het opstellen van het budget en het gevoel heeft de hoogte daarvan daadwerkelijk te kunnen beïnvloeden, zal daar normaliter een motiverende werking van uitgaan. Uitgaande van de participerende benadering verloopt het budgetproces als volgt:  Inventarisatie van de wensen van de budgethouders (wat willen ze komend jaar doen, tot welk bedrag aan kosten of opbrengsten leidt dat). Deze moeten in lijn zijn met de strategie en de langetermijnplannen en de budgethouders moeten de gevolgen hiervan weten voor de taken, afdelingen, etc. waar zij verantwoordelijk voor zijn.  De budgetaanvragen komen bij de controller terecht en deze bespreekt ze met de budgethouder.  De controller verwerkt alle budgetaanvragen vervolgens tot 1 groot, samenhangend geheel: het masterbudget. Hierin wordt een onderscheid gemaakt naar investeringsbudgetten en operationele budgetten. Het onderscheid is belangrijk, omdat investeringsbudgetten wel tot gelduitgaven leiden, maar slechts beperkt tot kosten. Operationele budgetten leiden zowel tot ontvangsten of gelduitgaven als tot opbrengsten en kosten. Ook is de invloed van het management op de investeringsbudgetten veel groter dan op de operationele budgetten.  Er zit een volgorde in het samenstellen van het masterbudget door de controller, omdat er causale verbanden zitten tussen de operationele activiteiten. Niet alle activiteiten hebben een oorzakelijk verband met verkoop, productie en inkoop. Normaliter worden deze budgetaanvragen zonder meer opgenomen in het grote geheel.  Nadat alle conceptbudgetten opgenomen zijn, stelt de controller 3 zaken vast: de liquiditeit, de rentabiliteit en de solvabiliteit. Hiervoor maakt hij 3 overzichten (de liquiditeitsbegroting, de resultatenbegroting en de begrote eindbalans). De liquiditeitsbegroting is van belang, omdat problemen daar direct gevolgen kunnen hebben voor de continuïteit. Deze begroting wordt daarom vaak voor elke maand afzonderlijk opgemaakt.  Het masterbudget wordt samen met de liquiditeits- en resultatenbegroting en de begrote eindbalans besproken met het topmanagement. Als alle uitkomsten akkoord bevonden worden, kunnen de budgetten worden vastgesteld. Vaak zijn eerst nog aanpassingen nodig. In samenspraak met de budgethouders kijkt de controller waar verbeteringen mogelijk zijn. Uiteindelijk beslist het topmanagement of binnen de organisatie andere budgetten worden toegekend, hoe dit wordt gedaan en wie daarvoor in aanmerking komt, zodat de gewenste resultaten worden bereikt.

83

Bedrijfseconomie voor de manager Verkoopbudget Operationele budgetten Productiebudgetten

Financiële budgetten

Voorgecalculeerde resultatenrekening

Liquiditeitsbegroting

Voorgecalculeerde balans

Budgetten voor materiaal, personeel, etc. Inkoopbudgetten Investeringsbudgetten

84

Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 9 Besturen van een organisatie: control

Planning bepaalt welke taken moeten worden uitgevoerd, wie dat moet gaan doen en over welke middelen men moet beschikken. Binnen de plan-do-check-act-cyclus van Deming is dit de plan-fase. Bij het plannen wordt tevens de financiële consequenties van de inzet van mensen en middelen geschat, zodat vooraf inzichtelijk is of de organisatie financieel gezond blijft als de planning goed wordt uitgevoerd. Het controleren of de uitvoering conform de planning was, is de check-fase, het bijsturen is de act-fase. De diverse operationele plannen van een organisatie zijn afgeleid van de meerjarenplannen. De operationele plannen zijn veelal gedetailleerd opgesteld en het meerjarenplan (vaak 5 jaar) heeft een globaal karakter. Het meerjarenplan is een nadere concretisering van de strategie van de organisatie. Bij de planning is de werkwijze als volgt: - Bepaal de strategie - Vertaal deze strategie in tactische plannen voor de middellange termijn - Stel daarna concrete operationele plannen op voor de korte termijn Als de werkelijke uitvoering afwijkt van de plannen zal men in 1e instantie trachten om de uitvoering aan te passen, zodat de plannen alsnog worden gerealiseerd. Lukt dat niet en heeft dit grote gevolgen voor de organisatie, dan moet men de tactische plannen aanpassen. Blijkt dat onvoldoende, dan moet men wellicht overgaan tot de formulering van een nieuwe strategie. De strategie bepaalt de tactiek en die bepaalt op haar beurt de operationele plannen. Er is echter ook een omgekeerde route: als operationele zaken zich anders ontwikkelen dan gedacht, kan dit invloed hebben op de tactiek en uiteindelijk zelfs de strategie. Voor het bijsturen zijn control mechanismen nodig. Er worden 3 typen onderscheiden: 1. Accounting control => het toepassen van bedrijfseconomische instrumenten, zodat het management de organisatie kan beheersen (bv. kostprijsberekeningen en budgetten). Bij accounting control kan pas na een bepaalde periode afwijkende gedrag opgemerkt worden, omdat dan pas de werkelijke gegevens bekend zijn die men kan vergelijken met het budget. 2. Behavior control => gebruikt standaardprocedures, uitvoeringsvoorschriften e.d. om het gedrag van medewerkers te beheersen. Een voordeel hiervan is dat afwijkend gedrag snel opgemerkt kan worden. 3. Personnel control => er zijn 3 instrumenten om personnel control optimaal te laten verlopen: * werving en selectie * training en opleiding * bewaken van tradities en rituelen => er zijn 2 vormen van personnel control: 1. Self control: de medewerker beoordeelt zelf de uitvoering van het werk 2. Peer group control (social of cultural control genoemd): een sociale vorm van beheersen. Men toetst via bv. discussies en informele contacten met de rest van de groep of het gedrag overeenstemt met de cultuur (waarden en normen) van de groep. Self control en peer group control zijn niet echt vormen van management control, maar door het te stimuleren en te faciliteren is de invloed van het management op dit proces toch groot.

85

Bedrijfseconomie voor de manager Het controlproces is er op gericht om vast te stellen of er moet worden bijgestuurd. Meestal gebruikt men hiervoor het cybernetisch besturingsmodel. Dit werkt als volgt: - Het doel (van een taak, proces of organisatie) wordt vergeleken met het werkelijk behaalde resultaat - Als er afwijkingen worden geconstateerd onderzoekt men of er maatregelen nodig zijn en zo ja, welke - De betreffende maatregelen worden genomen en het cybernetische proces begint opnieuw Uit kostenoverwegingen worden alleen de aspecten die succesbepalend zijn in de gaten gehouden. Deze zgn. kritische succesfactoren zijn de factoren die bepalen of de organisatie haar doelstellingen haalt. Voorbeelden van deze factoren zijn:  Efficiëntie  Kwaliteit  Innovatiekracht  Flexibiliteit  Waarde voor de aandeelhouders Kritische succesfactoren zijn niet meetbaar. Men moet dus op zoek gaan naar indicatoren die wel meetbaar zijn en die het mogelijk maken vast te stellen of de kritische succesfactoren zich op de gewenste manier ontwikkelen. Deze meetbare grootheden noemt men: - Prestatie-indicatoren of - Performance-indicatoren Deze kunnen SMART geformuleerd worden: S Specifiek M Meetbaar A Acceptabel of Ambtieus R Realistisch T Tijdgebonden Voorbeelden van performance-indicatoren (PI’s) voor de kritische succesfactor efficiëntie zijn: - De doorlooptijden in het productieproces - De bezettingsgraad van de machines - Het materiaalverbruik - De kostprijs van de producten Door vooraf normen aan de indicatoren te stellen en de werkelijke uitkomst te meten kan men bepalen of er bijgestuurd moet worden. Management by exception:

men onderzoekt de aard van de verschillen, de oorzaak en vervolgens stelt men vast of er moet worden ingegrepen

Management by exception maakt deel uit van de check-en act-fase van de Demingcirkel. Accounting control Er zijn verschillende kostenindelingen die voor de bedrijfseconomie van belang zijn (bv. de indeling in vaste en variabele kosten en de indeling in directe en indirecte kosten). Voor het beheersen van kosten is de volgende indeling van groot belang: - Procesafhankelijke kosten (engineered costs) - Capaciteitsafhankelijke kosten (committed costs) - Managementafhankelijke kosten (discretionary costs)

86

Bedrijfseconomie voor de manager Procesafhankelijke kosten hangen samen met het productieproces en hebben een variabel karakter. Om deze kosten te beheersen gebruikt met budgetten. Hierbij worden de te verwachten verkopen, productie of inkopen vermenigvuldigd met het standaard toegestane bedrag per eenheid product. Voorbeelden van procesafhankelijke kosten: - Productiekosten - Distributiekosten Afwijkingen ten opzichte van het budget kunnen veroorzaakt worden door een hoeveelheidsverschil (efficiëntieverschil). Er kunnen meer/minder grondstoffen verbruikt zijn of er is meer/minder betaald voor lonen. Bij een efficiëntieverschil worden de werkelijke en de standaard hoeveelheden met elkaar vergeleken. Dit verschil wordt vermenigvuldigd met de standaardprijs per eenheid productiefactor, de formule luidt dus: (wh – sh) x sp Wh = werkelijke hoeveelheid Sh = standaard (of toegestane) hoeveelheid Sp = standaard prijs Er is sprake van een prijsverschil als het werkelijke bedrag dat men voor een productiefactor betaalde afwijkt van het standaardbedrag. Om het totale prijsverschil te berekenen moet men het verschil vermenigvuldigen met de werkelijk ingekochte hoeveelheid, de formule luidt dus: (wp – sp) x wh Wp = werkelijke prijs Sp = standaardprijs Wh = werkelijke hoeveelheid Behalve op variabele kosten kan men ook op vaste kosten verschillenanalyses doorvoeren. Bij de kostprijsberekening wordt ervoor gekozen om de vaste kosten te verdelen over de normale bezetting. Wat de normale bezetting is, bepaalt de organisatie zelf (meestal kiest men voor het gemiddelde van de afgelopen jaren of de gemiddelde verwachting voor de komende jaren). De formule om het bezettingsverschil te berekenen luidt: (werkelijke bezetting – normale bezetting) x C/N C = vaste kosten N = normale bezetting Om zinvol te kunnen bijsturen moet duidelijk zijn wat de oorzaken van de verschillen zijn. Er zijn 4 soorten oorzaken: 1. De beter of slechter functionerende budgethouder of zijn afdeling 2. De fout zat in het budget => de standaard klopte niet 3. Meet- en registratiefouten rond de gebudgetteerde of werkelijke gegevens 4. Toeval Zodra de oorzaken van de afwijkingen bekend zijn, kan men aan oplossingsrichtingen denken.

87

Bedrijfseconomie voor de manager Oorzaak problemen: Afwijkende uitvoering Verkeerde standaarden Meet- en registratiefouten Toeval

Oplossingsrichting: Werkoverleg, scholing, instructie, bonussen Bepalen van nauwkeurigere standaarden Betere administratieve organisatie en interne controle Terughoudendheid van structurele maatregelen bij toevallige afwijkingen

Do’s en don’t bij control Men moet voorzichtig zijn met het nemen van maatregelen zonder goede analyse van de oorzaken van de verschillen. De oorzaken kunnen divers zijn. De budgethouder hoeft niet altijd zelf maatregelen te nemen, omdat de oorzaken ook elders in de organisatie kunnen liggen. De maatregelen moeten gericht zijn op: - Het vermijden van nadelige verschillen in de toekomst - Zaken die beter gaan dan verwacht ook in de toekomst structureel te behouden De kosten en de te verwachten resultaten zijn essentieel bij de beslissing of maatregelen genomen worden of niet. Bij de uiteindelijke besluitvorming spelen vaak meerdere partijen een rol: - Budgethouder (wint wel informatie in bij staffunctionarissen) - Controller Capaciteitsafhankelijke kosten Onder capaciteit vallen o.a. gebouwen, machines en inventaris. Voor deze productiemiddelen moet vaak jaren vaste kosten betaald worden, zoals afschrijvingskosten, verplichte onderhoudscontracten en rentelasten. Het management heeft weinig invloed op deze kosten, tenzij de productiemiddelen verkocht kunnen worden (dan vallen de kosten in de categorie managementafhankelijke kosten). Het heeft daarom geen zin om op de capaciteitsafhankelijke kosten bedrijfseconomische instrumenten los te laten (zoals budgetten en uitgebreide managementinformatie om deze kosten te beheersen). Managementafhankelijke kosten Managementafhankelijke kosten worden veroorzaakt door specifieke beslissingen van het management, te denken valt aan: - Advertentiekosten - Onderzoek en ontwikkeling - Kosten voor de afdeling administratie - Kosten voor de afdeling facilitaire dienstverlening  Kosten die niet direct samenhangen met het productie- of verkoopproces.  Behoren vaak tot de overheadkosten van de organisatie. Het management heeft wel invloed op de hoogte van deze kosten en ze zijn ook op de korte termijn te beïnvloeden. Deze kosten groeien vaak mee als de omzet en de productie stijgen (soms harder dan de directe kosten), maar nemen niet af als de omzet daalt.

88

Bedrijfseconomie voor de manager Een aantal redenen hiervoor zijn: - Overheadkosten zijn moeilijk te controleren en te analyseren: een kosten-batenanalyse is erg moeilijk - Weinig tot geen prikkels om de overhead te verlagen - Ondersteunende diensten bouwen hun eigen koninkrijk - Stafafdelingen fungeren als probleemoplossers (bij problemen wordt er vaak een nieuwe functionaris, afdeling of managementlaag in het leven geroepen, maar nadat het probleem opgelost is blijft deze overhead bestaan) Het belangrijkste probleem is dat het management vaak niet precies weet welke activiteiten uitgevoerd worden in de ondersteunende processen.  Gebrekkige inzichtelijkheid maakt kostenbeheersing lastig. Er zijn technieken die de inzichtelijkheid kunnen verbeteren en hiermee de organisatie helpen om zo efficiënt en effectief mogelijk te werken: - Activity-based budgeting (ABB) - Zero-based budgeting (ZBB) Door van ABB gebruik te maken kan het systeem van management by exception ook in de overheadsfeer toegepast worden. Men kijkt dan kritisch naar de activiteiten die in de overheadsfeer uitgevoerd worden, wat het inzicht verhoogd. Vervolgens koppelt men tarieven aan de cost drivers waar het systeem mee werkt. Het budget ontstaat door het werkelijke aantal cost drivers te vermenigvuldigen met die voorcalculatorische tarieven. Door het budget te vergelijken met de werkelijk gemaakte kosten kan men verschillen ontdekken. Die verschillen analyseert men vervolgens, zodat bijsturing mogelijk is. Als een organisatie periodiek zero-based budgeting uitvoert, doet men net alsof het organisatieonderdeel nog niet over mensen en middelen beschikt. Zodoende wordt een beeld gevormd van de optimale samenstelling van de productiefactoren en de bijbehorende kosten. Deze uitkomsten kan men vervolgens vergelijken met de werkelijke samenstelling en bedragen. Ook deze verschillen lenen zich voor management by exception. Er zijn ook andere technieken om de overhead beter te beheersen: - Management by objectives - Overhead value analysis Management by objectives (MBO) Bij deze managementtechniek vindt een steeds verdere verfijning van de organisatiedoelstellingen plaats. De (strategische) doelen vertaalt men eerst naar doelen op de middellange en de korte termijn. Vervolgens vindt een vertaalslag plaats naar bv. afdelingsniveau en naar het niveau van de individuele medewerker. MBO kan goed werken, maar dat vereist wel dat: - De doelen SMART geformuleerd zijn - De doelstellingen op een lager niveau in de organisatie een goede afgeleide zijn van de centrale doelstellingen

89

Bedrijfseconomie voor de manager Dat laatste lukt waarschijnlijk alleen als in de hele organisatie met dit systeem gewerkt wordt. Als dat het geval is, dan levert MBO een belangrijke bijdrage aan: - Het inzichtelijk maken van de bijdrage van afdelingen en personen aan de organisatie, wat voorkomt dat er doublures optreden of dat belangrijke doelen niet op operationeel niveau nagestreefd worden - De motivatie van medewerkers, omdat duidelijk wordt wat van hun verwacht wordt - Functioneringsgesprekken, het is duidelijk welke doelen (niet) gehaald zijn, dit kan een impuls zijn voor scholingsbehoeften, loopbaanontwikkeling, etc. MBO heeft ook nadelen: - Het is een bewerkelijke methode (het vaststellen en meten van doelen en uitkomsten is tijdrovend) Overhead value analysis (OVA) Het doel van OVA is tot een aanzienlijke reductie van overheadkosten te komen. Dit systeem wordt daarom m.n. toegepast door organisaties die de financiële resultaten fors willen verbeteren. OVA wordt toegepast op stafafdelingen die regelmatig vrij duidelijk aanwijsbare diensten verlenen aan andere bedrijfsonderdelen. Het kostenbewustzijn tracht men te verbeteren door: - Vast te stellen welke diensten verleend worden - Welke kosten gemaakt worden om die diensten te leveren - Wat het nut is van die diensten voor gebruikers De werkwijze:  Het topmanagement formuleert een doelstelling waarmee de overhead moet worden teruggebracht (een bepaald %), zonder dat de kwaliteit van het operationele proces in gevaar wordt gebracht.  De activiteiten van de stafafdelingen worden bepaald en er wordt berekend wat de kosten van deze activiteiten zijn (prijskaartje hangen aan elke activiteit).  De waarde van de activiteit voor de gebruikers wordt onderzocht. De exacte kosten hoeven niet berekend te worden, het gaat erom dat men zich een goed beeld kan vormen van de efficiëntie en effectiviteit van de verschillende diensten voor de stafafdelingen.  Er worden oplossingsrichtingen geformuleerd om de kosten van de stafafdelingen te verlagen door activiteiten efficiënter uit te voeren of zelfs te schrappen. Het OVA-proces is tijdrovend en heeft grote gevolgen voor de organisatie: Reorganisatie o.b.v. de bevindingen (eventueel gepaard met gedwongen ontslagen)  Onrust en emoties, waardoor de motivatie van werknemers sterk kan verminderen (reden om elders aan de slag te gaan). De analyse vindt daarom zeker niet elk jaar plaats. Gunstige neveneffecten van OVA (naast de kostenbesparing): - Medewerkers denken innovatief mee bij het speuren naar alternatieven voor een rigoureuze bezuiniging. Daar kunnen goede ideeën tussen zitten. - Medewerkers en gebruikers van stafdiensten worden gedwongen na te denken over de kosten en het nut van de onderlinge dienstverlening. Dit kan motiverend werken en het kostenbewust gedrag versterken.

90

Bedrijfseconomie voor de manager OVA toont een groot aantal overeenkomsten met ABB, maar er zijn ook verschillen:  ABB is bedoeld voor de integrale kostprijsberekening van eindproducten en wordt daarom organisatie breed toegepast  OVA wordt alleen toegepast op stafafdelingen die regelmatig een vrijwel identieke dienst verlenen  OVA vindt periodiek plaats  ABC wordt continu toegepast Benchmarking  Een continu, systematisch proces bestaande uit meten, vergelijken, evalueren en begrijpen van de producten, diensten, functies en bedrijfsprocessen van organisaties met als doel het systematisch verbeteren van organisaties. Benchmarking is een speciale vorm van management by exception. Men onderscheidt 4 generaties benchmarking: 1. Puur intern gerichte variant: de benchmark (het referentiepunt) voor de prestaties in een bepaald jaar waren de prestaties van het jaar daarvoor. 2. Oriëntatie op de omgeving en start van concurrentieanalyse. 3. Prestatiebenchmarking: men keek slechts naar de uitkomsten van diverse processen en niet naar de processen zelf. Men probeerde de eigen processen zodanig in te richten dat de uitkomsten op hetzelfde niveau kwamen als die van de best presterende concurrent. 4. Procesbenchmarking: via benchmarking probeerde men de processen/werkmethoden van de best presterende organisatie te achterhalen en deze in de eigen organisatie te implementeren. Benchmarktinformatie leidt niet tot stuurinformatie voor de gemiddelde budgethouder. De budgethouder is nl. meestal alleen verantwoordelijk voor enkele activiteiten of een afdeling. Uitkomsten uit een benchmarkonderzoek kunnen aanleiding zijn tot drastisch herontwerp van processen. Functies van benchmarking: - Een belangrijke bijdrage leveren aan de continuïteit van de organisatie => met de opgedane kennis kan men de prestaties en de processen van de eigen organisatie verbeteren. - Gebruik van de gegevens voor externe verantwoording => kijken hoe de organisatie scoort op een aantal belangrijke punten in vergelijking met de belangrijkste concurrenten of het (markt)gemiddelde. Benchmarking kan dus gebruikt worden voor:  Legitimatie  Verantwoording  Beoordeling van de eigen kwaliteit  Bevordering van het onderscheidingsvermogen  IJken van normen

91

Bedrijfseconomie voor de manager Mogelijke problemen bij benchmarking zijn: - Men vergelijkt appels met peren Bij benchmarking gaat het om het vergelijken van prestaties en processen van verschillende organisaties. Bv. een academisch ziekenhuis tegenover een streekziekenhuis. - Relevante gegevens zijn vaak moeilijk te achterhalen De meeste organisaties zijn niet bereid om buitenstaanders deelgenoot te maken van de eigen prestaties en processen (vooral in branches met hevige concurrentie). Dit beïnvloedt het leer- en verbeterproces dat met benchmarking wordt beoogd aanzienlijk. - De invloed is soms gering Er wordt soms heel weinig gedaan met de benchmarkinformatie. Ingezette verbeteringen zouden ook wel zonder de benchmarkinformatie doorgevoerd worden. - Benchmarking kan leiden tot naming and shaming in plaats van verbetering Overzichten van benchmarkgegevens tonen alleen de uitkomsten en niet de achtergronden (zijn prestaties wel vergelijkbaar? Appels & peren). Het openbaar maken van uitkomsten kan de medewerkers ontmoedigen en ook de financiële middelen kunnen afnemen door de uitkomst van het onderzoek. De aanpassingen die in een situatie als deze gedaan worden zijn vaak niet gericht op daadwerkelijke kwaliteitsverbetering, maar op de criteria die op de ranglijst gebruikt zijn (versoepeling van de normen om hoger te kunnen scoren op de lijst). Kortom: benchmarkonderzoeken leveren stof tot nadenken en prima stuurinformatie. Men moet echter wel voorzichtig zijn bij het interpreteren van de uitkomsten.

92

Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 10 Ondersteuning van besluitvorming

De bedrijfseconomische theorie gaat vaak uit van de zgn. gestructureerde besluitvormingsproces. Deze bestaat uit de volgende stappen: 1. Identificeer het probleem en de onderzekerheden 2. Verzamel informatie 3. Maak toekomstscenario’s 4. Beslis 5. Implementeer, evalueer en leer Stap 1 betreft het formuleren van het probleem. Men slaat deze stap vaak over en gaat zonder goede probleemanalyse over tot het zoeken van mogelijke oplossingen. Een goede probleemanalyse is echter belangrijk, want alleen dan is er een realistische kans op een adequate oplossing. Aan de formulering van sommigen soorten problemen kunnen bedrijfseconomen een bijdrage leveren. Een goede probleemformulering geeft antwoord op 3 vragen: a. Wat het probleem waar de organisatie mee geconfronteerd wordt? b. Waarom is het een probleem? c. Wiens probleem is het? De bedrijfseconoom kan ook een bijdrage leveren aan de stappen 2 (verzamel informatie) en 3 (maak toekomstscenario’s). De administrateurs hebben veel (financiële) gegevens in de boekhouding of in uitgebreide administratieve systemen. Controllers kunnen deze informatie verwerken tot rapportages die bijdragen aan het kennisniveau van de beslissers. De relevante informatie komt niet alleen uit de bedrijfseconomische hoek, maar ook inkopers, marketingmensen, personeelsmedewerkers, juristen en anderen kunnen belangrijke informatie aandragen. De controller kan tevens simulaties uitvoeren om vast te stellen wat de relevante kosten en opbrengsten in verschillende situaties zijn. De controller kan ook de relevante niet-financiële aspecten van een beslissing aantonen. Het management neemt vervolgens de beslissing. De besluitvormingstheorie bounded rationality stelt dat beslissers vaak niet zoeken naar de absoluut beste keuze, maar naar een acceptabele optie. De beslisser mist vaak de capaciteiten om de beste beslissing te nemen. Niet in alle gevallen is een gestructureerd besluitvormingsproces de beste optie. Welk besluitvormingsproces men kiest hangt af van het soort problematiek en van de omstandigheden. Besluitvorming Hoe managers het beste kunnen beslissen hangt van de situatie af. Hierbij zijn 2 invalshoeken belangrijk: - De technische complexiciteit van het probleem - De ethische complexiteit Technische complexiteit : is het duidelijk hoe problemen opgelost kunnen worden? Ja => lage technische complexiteit Nee => hoge technisch complexiteit (in deze situaties verschillen de inzichten hoe iets het beste kan worden opgelost) Ethische complexiteit : zijn de beslissingen moreel of politiek geladen?

93

Bedrijfseconomie voor de manager Ethisch eenvoudig

Technisch eenvoudig Feiten - Inkoop grondstoffen

-

Ethisch complex

Beslissingen over hoogte productie Verlangens - Inkoop in lage lonen landen

Technisch complex inzichten - Investeringsbeslissingen rond nieuw automatiseringspakket

Belangen - Sluiten vestigingen

Als problemen zowel technisch als ethisch eenvoudig zijn, kan de beslissing op basis van feiten genomen worden. Zodra het technisch complex wordt, moeten er experts ingeschakeld worden. Aangezien iedere expert anders tegen een zaak aankijkt en de aspecten anders benaderen, kunnen de inzichten verschillen. Een situatie kan ook technisch eenvoudig zijn, maar ethisch complex zijn (bv. productie in lage lonen landen). Een situatie die zowel ethisch complex als technisch complex is, is de sluiting van een bedrijfsonderdeel. De belangen van de diverse stakeholders (aandeelhouders, medewerkers, gemeenten, toeleveranciers) lopen niet parallel, deze belangentegenstelling leidt tot weerbarstige situaties. In de literatuur worden verschillende soorten besluitvormingsprocessen onderscheiden. 2 factoren spelen hierbij een belangrijke rol:  Verloop (= werkwijze) : als de werkwijze systematisch is, spreekt men van lineaire besluitvorming (probleemanalyse, vaststelling diagnose, oplossing) er gebeurt van alles tegelijkertijd, men spreekt van parallelle besluitvorming  Structurering : de stabiliteit van de groep beslissers en stakeholders, de bevoegdheden van beslissers en de geldende spelregels. de samenstelling van de groep wisselt steeds, relevante beslissingen worden op veel plaatsen genomen, nieuwe informatie komt steeds boven water, men spreekt van ongestructureerde besluitvorming vindt het besluitvormingsproces in een stabielere omgeving plaats, dan komt dat de structuur ten goede

Gestructureerd

Ongestructureerd

Lineair Systematische processen - Doelen bepalen aanpak - Feiten overtuigen Incrementele processen - Stapje voor stapje gaat men te werk - Compromissen worden gesloten

Parallel Iteratieve (herhalende processen) - Oplossingen strijden om voorrang - Inzichten wisselen Chaotische processen - Strijd tussen stakeholders -

Doelen, problemen en oplossingen lopen door elkaar

Normaliter krijgt de systematische aanpak de voorkeur, maar soms past een ander besluitvormingsproces beter bij een probleem.

94

Bedrijfseconomie voor de manager Probleemsituatie Technisch en ethisch eenvoudig

Te volgen proces Systematisch

Soort besluitvorming Rationeel -

Technisch complex & ethisch eenvoudig

Iteratief -

Technisch eenvoudig / ethisch complex

herhalen, opnieuw beginnen bij nieuwe inzichten Incrementeel -

Technisch en ethisch complex

Bijkomend, steeds nieuwe argumenten gaan meespelen Chaotisch -

Ongeordend

Feiten bepalen beslissing Trial and error

Taak manager Inrichten organisatie

-

dialoog

Conflictueus -

Opsporen stakeholders

Onderhandelen, overtuigen

Grillig -

Management van experts

Agendavorming Politieke strijd

Technisch en ethisch eenvoudige situaties:  Systematische procesgang volgen: - Probleemformulering door verzamelen van informatie - Maken van toekomstscenario’s tot de beste beslissing De manager dient ervoor te zorgen dat alle betrokkenen over de noodzakelijke kennis, vaardigheden en informatie beschikken om dit proces op de juiste manier te doorlopen. Technisch complexe en ethisch eenvoudige situaties:  Systematische procesgang is vaak niet haalbaar, bijv. door verschillende inzichten - Na uitgebreide discussies komt men tot een beslissing of advies, waarover het management de uiteindelijke beslissing kan nemen. Het management moet de experts zodanig motiveren en de communicatie onderling stimuleren, zodat het best mogelijke advies gegeven wordt / de juiste beslissing genomen wordt. Technisch eenvoudig en ethisch complexe situaties:  Stapje voor stapje oplossen - door het sluiten van compromissen waarmee alle betrokkenen kunnen leven (de betrokkenen hoeven hierbij niet persé uitsluitend personen te zijn die een rol spelen in het besluitvormingsproces). Door duidelijk voor ogen te krijgen wie de betrokkenen zijn kan men achterhalen wat hun verlangens zijn en daar rekening mee houden bij de uiteindelijke beslissing.

95

Bedrijfseconomie voor de manager Zeer complexe technische en ethische situaties:  Chaotische besluitvorming - Een politieke strijd, waarbij diverse belanghebbenden lijnrecht tegenover elkaar kunnen staan. - Als het management zelf bepaalt wat er op de agenda staat, kan het belangrijke invloed uitoefenen op het besluitvormingsproces. - De uitkomsten van een grillig besluitvormingsproces zijn vaak moeilijk voorspelbaar. Naast de gegeven indeling van de besluitvormingsmogelijkheden kan men beslissingen ook indelen naar de duur van het effect van de beslissingen. In dat geval spreekt men van: - Operationele beslissingen, - Tactische beslissingen of - Strategische beslissingen Onderstaande indeling is bedrijfseconomisch van groot belang. Kenmerkend voor operationele en tactische beslissingen is namelijk dat men met veel meer randvoorwaarden rekening moet houden dan bij lange termijnbeslissingen. Strategische beslissingen worden door het topmanagement genomen; Tactische beslissingen worden door het middle management genomen; Operationele beslissingen worden door het uitvoerend personeel en groepsleiders genomen. Beslissing Duur Effect Operationeel Kort Aanschaf grondstoffen, productieplanning Tactisch Middellang (max. 5 jaar) Accepteren incidentele orders, assortimentsbeslissingen, incidenteel uitbesteden Strategisch Langer dan 5 jaar Grote investeringsprojecten, besluit vestigingsplaats, structurele outsourcing, fusie en overname Bedrijfseconomische aspecten van beslissingen De financiële gevolgen van een beslissing zijn belangrijk voor de organisatie. Er zijn een aantal situaties waarbij deze gevolgen voor de manager duidelijk moeten zijn. Hij moet dan inzicht hebben in de relevante kosten en opbrengsten van de verschillende alternatieven. Niet alleen spelen de financiële consequenties een rol, maar ook de niet-financiële consequenties kunnen van groot belang zijn. De of verkopen van grondstoffen? - Bewerken of verkopen van grondstoffen? - Incidentele order aannemen en zo ja, tegen welke prijs? - Verliesgevende producten in het assortiment houden of niet? - Schaarse productiefactoren zo goed mogelijk inzetten (knelpuntcalculatie)? - Zijn alle klanten winstgevend en zo nee, moeten verliesgevende klanten geweigerd worden? - Uitbesteden of zelf doen? Bewerken of verkopen van grondstoffen Een manager is verantwoordelijk voor de inzet van mensen en middelen. Dit doet hij op zo’n manier, zodat de organisatiedoelen zo goed mogelijk verwezenlijkt worden. Het doel is meestal de continuïteit van de organisatie. Om deze te waarborgen is een goed financieel resultaat belangrijk.

96

Bedrijfseconomie voor de manager Hoe te handelen als er in het verleden foute beslissingen gemaakt zijn?  Niet kijken naar de gemaakte kosten, dat zijn sunk costs (en zijn niet meer te vermijden).  Alleen kijken naar de relevante opbrengsten en de toekomstige (nog te vermijden) kosten van de verschillende alternatieven. Incidentele order aannemen en zo ja, tegen welke prijs Veel organisaties hebben een beschikbare productiecapaciteit die groter is dan de benutte. Dit is financieel onaantrekkelijk, omdat de vaste kosten doorgaan. De organisatie zal daarom proberen om extra opdrachten te bemachtigen. Hiervoor moet wellicht de verkoopprijs verlaagd worden, maar wat is een minimaal aanvaardbare prijs. Dit hangt o.a. of het een eenmalige order betreft of dat er ook vervolgorders geplaatst zullen worden. Verliesgevende producten in het assortiment houden of niet De meeste organisaties hebben meerdere producten in het assortiment, waarbij het ene product winstgevender is dan het andere. De taak van het management is om het optimale assortiment samen te stellen, zodat de bedrijfsdoelstellingen gehaald worden. Normaliter worden alleen producten met een positieve bijdrage aan het resultaat in het assortiment gehouden. Schaarse productiefactoren zo goed mogelijk inzetten (knelpuntcalculatie) Organisaties moeten niet alleen naar de absolute winst per product kijken, maar ook naar de winstgevendheid in relatie tot de inzet van soms schaarse productiemiddelen. Het is niet altijd verstandig de meest winstgevende producten te produceren. Men moet naar de contributiemarge van het product kijken (P-V). Worden de omstandigheden complexer, door bv. door een groter assortiment, dan kan men beter per knelpunt kijken naar de contributiemarge. Zijn er meerdere knelpunten, dan kan men, om de totale contributiemarge te maximaliseren, een uitgebreid stelsel van vergelijkingen maken om de optimale productieplanning te bepalen. De uitwerking van deze aanpak noemt men lineaire programmering. Dit wordt vooral uitgevoerd door de controller of een andere specialist. Zijn alle klanten winstgevend en zo nee, moeten verliesgevende klanten geweigerd worden Het bepalen van de winstbijdrage per klant is belangrijk, omdat niet alle klanten relatief (als % van de omzet) evenveel winst opleveren. De regel van Cooper en Kaplan luidt: 225-20%-regel  De 20% beste klanten leveren 225% van de winst op  De resterende 80% verlaagt die winst weer tot 100% Ook andere onderzoekers geven aan dat de winstgevendheid van verschillende klanten sterk kan afwijken. Dit verschil in winstgevendheid kan verschillende oorzaken hebben, zie onderstaand schema: Fase Oorzaken Toelichting (pre)sales Uitgebreide ondersteuning bij Meedenken bij het meest geschikte aankoopbeslissing product Kleine ordergroottes Dezelfde (planning)activiteiten moeten verricht worden voor kleine orders, wat tot relatief hoge kosten per verdiende euro leidt Handmatige verwerking orders Veel duurder dan elektronische uitwisseling van informatie Productie Maatwerk Nadelige invloed op: - insteltijden machines - inzet personeel - kosten bestelling grondstoffen

97

Bedrijfseconomie voor de manager Fase

Oorzaken Veranderende eisen tijdens productie

Levering

Korte levertijden

Aftersales

Garanties

Betaling

Helpdesk, trainingen Late betaling

Toelichting Aanpassingen zijn tijdrovend en bron van fouten Dit vereist vaak een hogere voorraad eindproduct en/of grondstof Als de klant veel garanties eist, kan dat grote financiële consequenties hebben Arbeid = duur Hierdoor ontstaat: - rentederving - extra administratieve lasten - eventuele incassokosten

Of men de tijdrovende, dure klanten moet weigeren hangt af van de winstgevendheid van deze klanten: de opbrengsten en de kosten per klant. Toewijzing van opbrengsten is goed te doen, maar de toewijzing van kosten is lastig. Zelfs met activity-based-costing zijn de verdeelsleutels arbitrair. Men weet dus nooit 100% zeker of de uitkomsten correct zijn. Men moet niet te snel beslissen om klanten af te stoten. Andere redenen hiervoor staan in onderstaand schema: Klanten zijn verliesgevend, maar… ….worden in de toekomst wel winstgevend

….zijn erg prestigieus ….kunnen ons helpen bij het verbeteren ….zorgen voor volume dat anders onbenut blijft

Toelichting De investering in de samenwerking wordt terugverdiend, doordat kosten dalen, prijzen stijgen of volumes toenemen Imago Leren van de klant Door afstoting kan men met onderbezetting te maken krijgen, de vaste kosten gaan door, dus is levering handhaven op de korte termijn verstandig

Uit de laatste reden blijkt dat een beslissing op basis van de integrale kosten niet in elke situatie het gewenste effect oplevert. Klanten kunnen verliesgevend zijn, maar wel een positieve contributiemarge opleveren als de opbrengsten hoger zijn dan de variabele kosten die voor deze klanten gemaakt worden. Stoppen met leveren leidt dan tot een groter verlies. Uitbesteden (outsourcing) of zelf doen Outsourcing : het inkopen van goederen of diensten buiten de eigen organisatie Reden voor uitbesteden: - De vraag naar een bepaalde dienst is zo beperkt dat het in eigen beheer uitvoeren veel te duur wordt - De catering wordt vaak uitbesteed, omdat de cao van de eigen organisatie veel duurder is dan die van het cateringbedrijf (bv. hogere inschaling, geen nulurencontracten) en omdat het uitbesteden van catering voordelen oplevert in de administratie en bijbehorende processen - De kwaliteit van de dienstverlening neemt toe (men kan per situatie een specialist inhuren) - De risico’s nemen af (als een ingehuurde medewerker een fout maakt, kan men makkelijk van kantoor wisselen en wellicht schadevergoeding eisen, eigen vast personeel heeft ontslagbescherming)

98

Bedrijfseconomie voor de manager Nadelen van uitbesteden: - Eigen personeel kan men aansturen, het personeel van andere organisaties niet (dit kan een nadelige invloed hebben op de coördinatie en communicatie en kan zo de kwaliteit van het eindproduct schaden) - De afhankelijkheid van andere organisaties neemt toe naarmate men meer of belangrijkere activiteiten uitbesteedt (als de machtpositie van de “onderaannemer” toeneemt, zal de inkoopprijs stijgen) De keuze tussen outsourcing of insourcing is bijna altijd voor de lange termijn. Het is dus een strategische beslissing. Absorption costing en variable costing Er zijn verschillende bedrijfseconomische technieken: - Break-evenanalyse onderscheid tussen vaste en variabele kosten belangrijk - Kostprijsberekening de indeling naar directe en indirecte kosten - Opslagmethode komen tot een zo juist mogelijke kostprijs - Activity-based costing komen tot een zo juist mogelijke kostprijs Kosten zijn niet altijd doorslaggevend bij een beslissing. Kosten moet men per situatie aanpassen, verschillende kosten soorten kosten zijn relevant voor verschillende beslissingen:  Different costs for different purposes Een manier om kosten en resultaten te bepalen kan op papier juist zijn, maar kan toch tot verkeerde beslissingen leiden. Er zijn 2 belangrijke manieren om de waarde van de voorraad eindproducten vast te stellen: 1. Tegen de integrale kostprijs => absorbation costing 2. Tegen de variabele kosten => variable costing of direct costing (het zijn m.n. directe kosten die een variabel karakter hebben, zoals grondstoffen, derhalve de term direct costing) Deze kostprijsberekening is in 2 opzichten belangrijk: a. Zij bepaalt de waarde van de bezitting “voorraad gereed product” b. Zij bepaalt de hoogte van de winst De 2 systemen leiden echter tot verschillende waardebepalingen. Welk van beide geeft het beste beeld van de waarde van de voorraad en daarmee de hoogte van de creditpost eigen vermogen? De integrale kostprijs wordt bepaald door de vaste kosten te verdelen over de normale bezetting en de totale variabele kosten over de werkelijke of begrote bezetting: Kostprijs = C / N + V / W De werkelijke bezetting kan afwijken van de normale bezetting, hierdoor bestaat de kans dat hierdoor een bezettingsverschil optreedt. Bezettingsverschillen treden niet op bij variable costing. Bij dat systeem gaan de vaste kosten namelijk elke periode meteen naar de resultatenrekening (=> de kosten komen niet terug in de kostprijs). Het gaat om 2 verschillende manieren om het perioderesultaat te bepalen. De uitkomsten hoeven niet te verschillen, maar het kan wel. Een eventueel verschil in de winstgevendheid wordt veroorzaakt door de verschillende behandelingen van de vaste kosten. Het verschil kan berekend worden met de formule:

99

Bedrijfseconomie voor de manager Voorraadmutatie x C / N Voorraadmutatie C/N

: :

toe- of afname van de voorraad het tarief van de vaste kosten per product

Als er geen voorraadmutatie is, zijn beide winsten exact gelijk. Oorzaken van resultaatverschillen tussen absorption costing en variable costing: Reden Effect Gelijkblijvende voorraad Zelfde constante kosten t.l.v. Winst absorption costing en het resultaat variable costing is gelijk Voorraadtoename Absorption costing neemt deel Winst absorption costing is constante kosten op in hoger dan winst variable voorraad costing voorraadafname Absorption costing haalt deel Winst absorption costing is van constante kosten vorige lager dan winst variable costing periode uit voorraad Absorption costing wordt als beste systeem gezien, omdat men daadwerkelijk vaste bewerkingskosten heeft besteed aan de producten. De waarde van de producten is dus veel hoger dan alleen die van de variabele materiaal- en loonkosten. Variable costing geeft geen getrouw beeld van de werkelijkheid en mag dus niet worden toegepast bij de externe verslaggeving.

100

Samenvatting Bedrijfseconomie voor de manager van Joost Bakker & Theo van Houten. Bedrijfseconomie voor de manager

Recommend Documents