Samenvatting
Bedrijfseconomie voor de manager
Hoofdstuk 1:
Rol van bedrijfseconomie voor de een manager
1.2
Doel van een organisatie
Ontwikkeling
Het algemene organisatiedoel, ofwel de bestaansgrond van organisaties heeft zich de afgelopen jaren voor de meeste organisaties ontwikkeld van winstmaximalisatie naar het maximaliseren van welvaart of soms zelfs geluk.
MVO
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.
3P’s
People, Planet, Profit.
People
1: Klanten en hun tevredenheid, klantentrouw, imagoverlies. 2: Medewerkers en hun tevredenheid, betere arbeidsomstandigheden, geen kinderarbeid.
Planet
Alle aspecten rond duurzaamheid en milieu zoals CO²-uitstoot, energieverbruik, afvalquota.
Profit
‘Oude’ doelstelling van het maximaliseren van het rendement of resultaat.
1.2.1
Effectief en efficiënt
Efficiënt
Doelmatig, de dingen goed doen, geen onnodige verspilling.
Effectief
Doel ook bereiken, de goede dingen doen, het moet gewenst effect bereiken.
1.2.2
Value Chain
Value Chain
Waardeketen, afdelingen die bij het primaire proces zijn betrokken: 1: Research & Development (Onderzoek en Ontwikkeling) 2: Design (Vormgeving van product en productieproces) 3: Productie (Inkoop grondstoffen, personeelswerving, produceren en assembleren) 4: Marketing (Promotieactiviteiten en verkopen producten) 5: Distributie (leveren producten aan afnemers) 6: Klantenservice (After Sales)
Ondersteunende diensten
Niet in de value chain. Facilitaire dienstverlening, personeelszaken, juridische zaken, administratie, control, etc.
1.3
Besluitvormingsproces
Besluitvormingsproces
1: Identificeer probleem en de onzekerheden 2: Verzamel Informatie 3: Maak toekomstscenario’s 4: Beslis 5: Implementeer, evalueer en leer
Demingcirkel (!)
PDCA-cyclus of Plan-Do-Check-Act-cyclus, wordt continue doorlopen 1: Plan, doelen voor proces definiëren, afspreken 2: Do, proces uitvoeren, resultaten meten, doen 3: Check, gemeten resultaten vergelijken met doelen, evalueren 4: Act, indien nodig acties uitzetten om resultaten te verbeteren, ingrijpen
Risicomanagement (!)
Risk management, manier om gevolgen van beslissingen te beheersen. 1: Risico-inventarisatie (welk soort risico’s?) 2: Risicoanalyse (wat is de kans, wat zijn de gevolgen of impact?) 3: Kwantitatieve beoordeling risico’s (wat is de waarde van elk risico?) 4: Optieanalyse (wat zijn de beheersingsstrategieën? Vermijden, verminderen, overdragen/verzekeren, accepteren)
1.4
Betekenis van de bedrijfseconomie
Stakeholders
De belanghebbenden bij de organisatie, zoals eigenaren, aandeelhouders, personeel, klanten, banken, leveranciers
Deelgebieden bedrijfseconomie (!) 1: Bedrijfsadministratie 2: Financial accounting 3: Management accounting 4: Finance
1.4.1
Bedrijfsadministratie
Bedrijfsadministratie
(financiële gegevens) registreren, administrateur, boekhouden
1.4.2
Financial Accounting
Financial Accounting
Aandeelhouders, bank, leveranciers, klanten, overheid, organisaties willen (financiële) informatie van de organisatie, externe verslaggeving, externe betrokkenen informeren, registeraccountant, door externe in verband met betrouwbaarheid, getrouw beeld werkelijkheid, jaarverslag
1.4.3
Management Accounting
Management Accounting
interne verslaggeving, management adviseren
1.4.4
Finance
Finance
financiering, aantrekken en beheersen vermogen, bepalen vermogensbehoefte
Credit Management
Aantrekken van korte leningen
Cash Management
Zorgen voor voldoende liquide middelen
Investeringsselectie
Doorrekenen van de financiële aspecten van een mogelijke nieuwe investering
Treasury
Credit Management, Cash Management en Investeringsselectie samen
1.4.5
Financiële Functionarissen
Administrateur
Registreert van nu gebeurt
Registeraccountant
Controleert wat in het verleden is gedaan
Controller
Adviseert over te nemen toekomstige beslissingen
Chief Financial Officer
CFO, financieel directeur, verschil met controller: Onderhoudt meer externe contacten, contacten met aandeelhouders, treasury taken en contacten met de Belastingdienst.
Investor Relations
Contacten met aandeelhouders
Hoofdstuk 2:
Werking van drie financiële overzichten
2.1
Indeling van organisaties
3 indelingen organisaties
1: Typologiemodel van Starreveld 2: Profit- versus Non-profit0organisaties 3: Rechtsvormen
Typologiemodel van Starreveld
1: Handelsorganisaties (goederenbeweging, geen omzettingsproces) 2: Productieorganisaties (vooral technisch omzettingsproces) 3: Land- en mijnbouworganisaties (specifieke goederenbeweging en omzetting) 4: Dienstverleningsorganisaties 1. Zekere mate goederenbeweging (restaurants veilingen, transportbedrijven) 2. Met beschikbaarstelling van ruimte (hotels, zwembaden, personenvervoer) 3. Met verkopen van uren (advocatenkantoren, adviesbureaus, schoonmaakorganisaties) 5: Financiële dienstverleningsorganisaties (banken, verzekeringsmaatschappijen)
Profit- vs. non-profitorganisaties
Wel- of geen winstoogmerk als primaire doel, geen winst naar eigenaren of aandeelhouders maar gebruik te verwezenlijking maatschappelijk doel
2.2.3
Rechtsvormen
Rechtsvorm
Bepaald o.a. de aansprakelijkheid, soort en hoogte belastingen, zeggenschap binnen organisatie en kapitaalinbreng.
Rechtsvormen
1: Eenmanszaak 2: BV (besloten vennootschap) 3: NV (naamloze vennootschap)
Non-profit rechtsvormen
1: Vereniging 2: Stichting
2.3
Externe en interne stakeholders
2.3.1
Externe Stakeholders
Financial accounting
Ook: Externe verslaggeving aan externe stakeholders 1: Afleggen verantwoording door leiding organisatie (management, directie, raad van bestuur) aan eigenaren van onderneming over het gevoerde beleid. 2: Verstrekken informatie aan derden voor neme van beslissingen Over al dan niet voortzetten van de relatie met de organisatie
5 kenmerken externe verslaggeving
1: Informatie bedoeld om terug te kijken (verantwoorden) 2: Moet betrouwbaar zijn (juistheid en volledigheid) 3: Periodieke verstrekking 4: Globale informatie 5: Veelal conform wet- en regelgeving Denk aan: Jaarverslag, jaarrekening, overige gegevens, kasstroomoverzicht
Jaarverslag
Directie- of bestuursverslag met mededelingen over financiële toestand op balansdatum, gang van zaken over afgelopen jaar, bijzondere gebeurtenissen na einde boekjaar en verwachtingen komend jaar (investeren, personeel, overnames)
Jaarrekening
Bestaat uit balans, resultatenrekening en toelichtingen erop. Geeft informatie over vermogenspositie, resultaten en activiteiten van organisatie. Balans in samenstelling en aanwending vermogen. Resultatenrekening in verandering en omvang eigen vermogen.
Overige gegevens
Accountantsverklaring, resultaatbestemming, zeggenschap, etc.
Kasstroomoverzicht
Niet verplicht. Verschaft inzicht in verandering van de liquide middelen.
2.3.2
Rol van een accountant
Typen accountantsverklaringen (!) 1: Unqualified opinion (goedgekeurde (accountants)verklaring) 2: Qualified opinion (verklaring met beperking) 3: Disclaimer of opinion (verklaring van oordeelonthouding) 4: Adverse opinion (afkeurende verklaring)
2.3.3
Belastingdienst
Omzetbelasting
Over de omzet, Bruto Toegevoegde Waarde (BTW)
Inkomstenbelasting
Over inkomen medewerkers
Vennootschapsbelasting
Over het resultaat bij BV of NV
2.3.4
Interne stakeholders
Management accounting
Interne verslaggeving aan interne stakeholders, doel is ondersteunen van management bij nemen beslissingen. ‘[…] een continu verbeterproces voor plannen, ontwerpen, toetsen en toepassen van zowel niet-financiële als financiële informatiesystemen, dat toegevoegde waarde creëert. Geeft richting aan managementactiviteiten, motiveert het gedrag en ondersteund en levert de culturele normen en waarden nodig voor strategische, tactische en operationele doelstellingen van organisatie te bereiken.’
5 kenmerken interne verslaggeving
1: Informatie bedoeld om vooruit te kijken 2: Moet betrouwbaar zijn (tijdigheid) 3: Wordt continu en ad hoc verstrekt 4: Gedetailleerde informatie 5: Veelal op basis van relevante gegevens
Bedrijfsadministratie
Administratie, boekhouding, financiële en niet-financiële informatie. ERP(Enterprise Resource Planning) Software.
GIGO
Garbage In Garbage Out
Voorcalculatie
Vooraf, verwachting, begroting. Centraal bij management accounting. Balans wordt voorgecalculeerde balans Resultatenrekening wordt resultatenbegroting Liquiditeitenoverzicht wordt liquiditeitenbegroting
Nacalculatie
Achteraf, werkelijkheid. Centraal bij financial accounting.
2.4
Balans
Balans
Verschaft inzicht in de grootte, samenstelling en de aanwending van het vermogen, uitgedrukt in geld. Financieel overzicht dat weergeeft wat een organisatie bezit en op welke wijze dit is gefinancierd. De mate van liquiditeit bepaald volgorde per categorie, dus kas onderaan en eindproducten bovenaan bijvoorbeeld. Momentopname. Eindbalans (31/12) en beginbalans (01/01) Debetzijde = Creditzijde Activa = Passiva Bezittingen = Schulden Bezittingen = eigen vermogen + vreemd vermogen Eigen vermogen = bezittingen – vreemd vermogen
Balansmodel
Vaste activa
Vlottende activa Totaal
1/1 €-
31/12 €-
€-
€-
€-
€-
Eigen vermogen Langlopende verplichtingen Kortlopende verplichtingen Totaal
1/1 €€-
31/12 €€-
€-
€-
€-
€-
2.1.1
Bezittingen
Debetzijde
Linkerkant, bezittingen, activa. Hier staat vermeld waaraan het beschikbare vermogen is besteed. Het is een overzicht van aanwending van het beschikbare vermogen. Laat zien welke bezittingen de organisatie heeft verworven. (gebouwen, inventaris, voorraden, etc.) en welk deel van vermogen aanwezig is maar nog niet geïnvesteerd is als kasgeld. Twee categorieën: Vaste en Vlottende Activa
Vaste Activa
Bezittingen die meer dan één productieproces meegaan. 1: Materiële vaste activa (gebouw, machine) 2: Immateriële vaste activa (octrooien, licenties, goodwill) 3: Financiële vaste activa (deelneming, belang andere organisatie)
Balansposten vaste activa
- Gebouwen (Bedrijfspand(en)) - Machines (alleen bij productieorganisaties) - Inventaris (bijv. Winkelinrichting, interieur restaurant)
Vlottende Activa
- Voorraden (Spullen die de organisatie verkoopt of ingekochte grondstoffen en de geproduceerde eindproducten) - Debiteuren (Op rekening verkochte producten, klanten van wie je nog geld krijgt, vorderingen) Kas en banktegoeden (Kasgeld en bedrag in de plus op de bank, heet liquide als het plus is, meestal sta je rood, dan zijn liquide middelen kas- en banktegoeden minus rekeningcourantkrediet)
Waarde van de voorraad
Aantal x Gemiddelde Inkoopprijs
Waarde geproduceerde eindproducten
Fabricagekostprijs
2.4.2
Schulden
Creditzijde
Rechterkant, schulden, passiva. Hier staat hoe de activa zijn gefinancierd. Laat zien welke vermogensbronnen de organisatie tot beschikking heeft. 3 categorieën: Eigen Vermogen, Langlopende Verplichtingen, Kortlopende Verplichtingen.
Eigen Vermogen
Vermogen ingebracht door eigenaren. Permanent ter beschikking, hoeft niet terugbetaald. Ondernemend/risicodragend. Mate van zeggenschap.
Langlopende Verplichtingen
Langlopend Vreemd Vermogen, verplichtingen aan derden waarvan terugbetaalplicht langer dan 1 jaar is. Vaak bank of familie met vooraf gemaakte afspraken. Minder of niet risicodragend. Weinig of geen zeggenschap verstrekker.
Kortlopende Verplichtingen
Kortlopend Vreemd vermogen, verplichtingen aan derden waarvan de terugbetaalplicht korten dan 1 jaar duurt.
Balansposten Passiva
- Eigen vermogen - Geplaatst aandelenkapitaal (bij NV of BV, aandelen in ruil voor ingebracht vermogen. Maatschappelijk kapitaal is welk maximum er in de statuten staan. Gewaardeerd tegen nominale waarde, zoals in statuten afgesproken. - Agioreserve (Indien aandeelhouders meer of minder hebben betaald dan nominale waarde) - Ingehouden winst of winstreserve (toename eigen vermogen als gevolg van positief resultaat) - Langlopende verplichtingen - Voorzieningen (Voorziene verplichtingen zoals groot onderhoud) - Hypothecaire Lening - Banklening of onderhandse lening - Obligatielening (lening met goot aantal vreemd vermogenverstrekkers) - Kortlopende verplichtingen - Crediteuren (Op rekening gekochte zaken) - Rekening-courantkrediet (rood staan) - Te betalen bedragen (vennootschapsbelasting, dividend, interest)
4 functies balans
1: Vermogensbepaling (waarderen bezittingen leidt tot saldo zijnde eigenvermogen) 2: Resultaatbepaling (vergelijken eigen vermogen begin en eind periode bepaald resultaat, toename eigen vermogen) 3: Inzicht in grootte, samenstelling en aanwending van Het vermogen(aantrekken vermogen en keuze vermogensvormen) 4: Inzicht in liquiditeit en solvabiliteit organisatie
2.4.3
Start van een Organisatie
Beginbalans
In ondernemingsplan startende onderneming. Bestaat uit 2 overzichten: 1: Investeringsbegroting 2: Financieringsplan
Investeringsbegroting
Overzicht met alle spullen, activa, die een (startende) onderneming wil aanschaffen. Gegroepeerd naar balanspost en vervolgens naar balanscategorie. Zonder BTW. BTW moet wel gewoon betaald, dus is een vordering op de Belastingdienst die wél voorgefinancierd moet worden!
Financieringsplan
Overzicht van hoe alle spullen op de investeringsbegroting betaald moeten worden.
Ondernemingsplan
1: Onderneming (missie, visie, doelen, strategie, persoonlijkheid) 2: Markt (SWOT) 3: Promotie 4: Organisatie 5: Financiën (Investeringsbegroting, financieringsplan, voorcalculatorische balans, meerjarenresultatenbegroting, meerjarenliquiditeitsbegroting)
2.5
Resultatenrekening
Resultatenrekening (!)
Winst- en verliesrekening, exploitatierekening. Vermeldt de opbrengsten en de kosten over een bepaalde periode en schaft daarmee inzicht in de verandering en omvang van het eigen vermogen ofwel het resultaat over die periode/dat boekjaar, het bedrag dat onderaan de streep overblijft. Positief: Winst Negatief: Verlies
Stroomgrootheid, dus bepaalde periode, geen momentopnamen zoals balans. Biedt inzicht in de oorzaken van veranderingen van het eigen vermogen als gevolg van uitvoeren bedrijfsactiviteiten, dus niet aandelenemissie. Is specificatie van mutatie van het eigen vermogen. Periode kan zijn uur, week, maand, jaar, etc., etc. EBIT minus interestkosten = EBT minus belastingen = EAT Primaire indelingen resultatenrekening: Opbrengsten Kosten ⁻⁄Opbrengsten
Toelichting
Bij de drie soorten (handels-, productie- en non-profitorganisatie is de staart telkens gelijk, vanaf bedrijfsresultaat of EBIT (Earnings Before Interest and Taxes).
Handelsorganisatie
Van de opbrengsten, waaronder omzet, gaat eerst af: Inkoopwaarde van die omzet, dan afschrijvingskosten en overige bedrijfskosten
Productieorganisatie
Van de opbrengsten, waaronder omzet gaat eerst af: Kostprijs verkopen, dan fabricagekosten en periodekosten
Non-profitorganisatie
Van de opbrengsten, waaronder budget gaat eerst af: personeelskosten, afschrijvingskosten en overige bedrijfskosten
Interestkosten
Vergoeding voor de vreemd vermogenverstrekkers.
Belasting
Hier bijvoorbeeld vennootschapsbelasting
EBIT
Earnings Before Interest and Taxes
EBT
Earnings Before Taxes
EAT
Earnings After Taxes, bedrag beschikbaar voor aandeelhouders of eigenaren. Inhouden, uitkeren of een combi.
Dividenduitkering Inhouden EAT
Uitkering EAT aan eigenaren als natuurlijk persoon Feitelijk nieuwe investering in organisatie, groei eigen vermogen via balanspost Ingehouden Winst of Winstreserve
Matching Principe
Kosten en opbrengsten zoveel mogelijk toewijzen aan daadwerkelijke periode waarop ze betrekking hebben.
Fiscaal vs. Bedrijfseconomisch
Twee soorten resultatenrekening: fiscale - en bedrijfseconomische resultatenrekening.
2.6
Kasstroomoverzicht
Kasstroom- of liquiditeitenoverzicht (!)Vermeldt de geldontvangsten en gelduitgaven over een bepaalde periode en verschaft
daarmee inzicht in de verandering in de omvang van de liquide middelen, de voorraad geld. Brengt in beeld van wie en aan wie geld ontvangen en uitgegeven wordt en op welk tijdstip, wanneer dat gebeurt. Twee manieren: Directe methode en indirecte methode
2.6.1
Direct kasstroomoverzicht (liquiditeitenoverzicht)
Liquiditeitenoverzicht
Liquiditeitenbegroting. Cash is King. Winst maken is belangrijk, maar daadwerkelijk het geld ontvangen ook!
Liquide middelen
Kasgeld + Banktegoeden minus rekening-courantkrediet
Opbrengsten
Resultaat na verkoop, hoeft geen geldontvangst te zijn, zoals omzet op rekening of verwachte subsidies.
Kosten
Hoeven geen uitgaven te zijn, afschrijvingskosten, nog te betalen bedragen
Geldontvangsten
Hoeven geen opbrengsten te zijn, bijvoorbeeld BTW, leningen, geld door uitgeven aandelen
Gelduitgaven
Hoeven geen kosten te zijn, bijvoorbeeld betaalde BTW aan leveranciers, aflossingen aan vreemd vermogen verstrekkers of vooruitbetalingen
2.7
Verband tussen drie financiële overzichten (!)
Twee posten
De verbindende factor tussen Balans, Resultatenrekening en Liquiditeitenoverzicht zijn: 1: Eigen Vermogen (specifiek: winstreserve of ingehouden winst, dus het resultaat, resultatenrekening-balans) 2: Liquide Middelen (saldo liquiditeitenoverzicht-balans)
Resultaat
Toename of afname van het eigen vermogen als gevolg van normale bedrijfsvoering
Mutatie liquide middelen
Toename of afname van de hoeveelheid geld
Goederenstroom
Loopt van links naar rechts
Geldstroom
Loopt van rechts naar links
Verkoopmomenten
1: Overeenstemming met klant (debiteurenpost neemt toe, eigen vermogen in vorm omzet neemt toe, vordering op klant) 2: Goederen afgeven (Voorraden en eigen vermogen nemen af met kosten geleverde. Resultaat verkoop gerealiseerd: omzet – kosten van die omzet) 3: Geld ontvangen (Post debiteuren neem af, liquide middelen neemt toe, vaak aflossing rekening-courantkrediet)
Inkoopmomenten
1: Overeenstemming leveranciers (crediteurenpost neemt toe, bezit neemt toe in vorm virtuele voorraad, schuld bij leverancier) 2: Goederen ontvangen (Echte voorraden nemen toe) 3: Geld uitgeven (Crediteurenpost neemt af, toename rekening-courantkrediet, geen schuld bij leverancier meer maar bij bank)
2.7.1
Voorbeelden wijzigingen balansposten
Vaste activa
Toe: Aanschaf nieuwe spullen langer dan 1 productieproces. Af: via afschrijvingen
Vlottende activa
Toe: Voorraad bij inkopen of productie. Af: Voorraad bij verkopen met inkoopwaarde gerealiseerde omzet Toe: Debiteuren bij verkoop op rekening Af: Debiteuren geven geld Kas- en Banktegoeden: Geld ontvangen en uitgeven
Eigen vermogen
Toe: Nieuwe aandelen uitgifte, positief resultaat niet uitkeren. Af: Resultaten zijn negatief
Langlopende verplichtingen
Toe: Voorzieningen, reorganisatie Af: Als dit geld wordt uitgegeven Toe: Lening Af: Aflossing
Kortlopende verplichtingen
Toe: Crediteuren bij inkoop Af: Betaling aan crediteuren Toe: Rekening-courant gelduitgave Af: Rekening-courant aflossing Toe: Te betalen bedragen als je kosten maakt maar nog niet betaald Af: Bij betaling
Hoofdstuk 3:
Beoordeling van een investeringsvoorstel
Investering
Het aanschaffen van vaste activa (productiemiddelen die meer dan 1 productieproces meegaan). Deze worden geactiveerd op linkerzijde balans en hierover gaat organisatie afschrijven. Soms kan uitbreiding vlottende activa zoals extra voorraad of toename debiteurenpost ook als investering gezien worden, maar in dit boek: vaste activa 1: Kostenverlagende investering 2: Omzetverhogende investering
3 principes investering
1: Isoleer de investering van de reguliere bedrijfsvoering 2: Denk in geldstromen 3: Scheidt investeringsbeslissing van financieringsbeslissing (denk in primaire geldstromen)
3.1.1
Isoleer de investering van de reguliere bedrijfsvoering van de organisatie
Ceteris Paribus
Houd de overige omstandigheden constant. Beoordeel een investeringsvoorstel alsof alle andere omstandigheden niet veranderen, investering is op zich staand iets. Dit is uiteraard theoretische benadering.
3.1.2
Denk in geldstromen
Vrije kasstroom
Cash flow. Dit is dus niet de winst of het resultaat. Investeren is veel geld uitgeven in verwachting dit ooit weer terug te verdienen met toekomstige ontvangsten van geld. Tijdvoorkeur voor geld speelt grote rol hierbij. liquiditeitenoverzicht staat dus centraal bij beoordelen investeringsvoorstellen.
3.1.3
Scheid de investeringsbeslissing van de financieringsbeslissing
Denk in primaire geldstromen
Reden is de balans. Investering beïnvloedt alleen de debetzijde, de financiering ervan alleen de creditzijde. Een investering maakt deel uit van primair proces en moet daar met primaire geldstromen terugverdiend worden. De financiering ofwel secundaire geldstroom staat daar in eerste instantie los van. Statement: Elke investering kan gefinancierd worden anders is het geen goede investering. Het blijft een
5 stappen beoordeling investeringsvoorstel: 1: Vertaal investeringsvoorstel naar geld 2: Kies 1 of meer beoordelingsmethoden 3: Weeg risicoaspect investeringsvoorstel 4: Inventariseer niet-financiële aspecten 5: Beoordeel uitkomst en beslis
3.2
Stap 1: vertaal het investeringsvoorstel naar geld
Twee vragen
1: Wat is de initiële investering? (hoeveel geld gaan we vandaag uitgeven?) 2: Welke geldbedragen denkt de organisatie in de toekomst te ontvangen als gevolg van de investering die vandaag gedaan wordt? (= toename vrije kasstroom of cash flow) In boek jaarlijks gelijk, behalve einde looptijd extra in verband met afstoten.
Tijdvoorkeur geld
Geld verandert in waarde door de jaren heen.
CW
Contante Waarde. Deel het toekomstige bedrag door (1+i)ⁿ. Daarbij staat i voor het interestpercentage, ofwel het vereist rendement, i geeft de omvang van de gewenste vergoeding van de geldontvanger aan. Dit omdat hij het geld pas in de toekomst krijgt en daardoor risico loopt. De n staat voor het aantal perioden dat het geldbedrag in de toekomst ligt. Hoe hoger vereist rendement, hoe lager de contante waarde na zelfde looptijd.
Voorbeeld contante waarde
U krijgt 100,- over 2 jaar. U wilt 5% rendement. Wat is die 100,- dan waard vandaag? 100,-/(1+0,05)²=90,70 Dus u wilt net zo lief vandaag 90,70 als 100 over 2 jaar. Over 5 jaar? CW = €100 / (1,05)⁵ = €78,35 U krijgt 100,- over 2 jaar. U wilt 20% rendement. Wat is die 100,- dan waard vandaag? 100,-/(1+0,20)²=69,44 Dus u wilt net zo lief vandaag 90,70 als 100 over 2 jaar. Over 5 jaar? CW = €100 / (1,05)⁵ = €40,18
Uitkomst stap 1
Tijdbalk met alle relevante gelduitgaven en geldontvangsten, de volgende 3: 1: Initiële investering 2: Jaarlijkse toename vrije kasstroom 3: Toename vrije kasstroom aan het einde looptijd
3.2.1
Bepaling initiële investering
4 componenten
1: Aanschaf 2: Afname of toename netto werkkapitaal 3: Opportunity costs 4: Sunk costs
Aanschaf
Daadwerkelijke aanschafprijs en de daarbij behorende uitgaven. Bijvoorbeeld extra uitgaven in de vorm van aansluiting, verbouwing, installatie, extra voorraad, meer debiteuren, meer crediteuren. Of juist minder voorraad dus lager netto werkkapitaal
NWK
Netto Werkkapitaal (debiteuren, voorraad en crediteuren)
Opportunity costs
Gelduitgaven die zouden plaatsvinden als organisatie niet zou investeren. of Geldontvangsten die organisatie misloopt als de investering wel doorgaat. of Gelduitgaven die niet gedaan hoeven worden bij investering.
Sunk Costs (!)
Gelduitgaven di in ieder geval plaatsvinden.
3.2.2
Bepaling jaarlijkse toename vrije kasstroom
Cash flow
Vrije kasstroom Saldo van toe- of afname geldontvangsten – saldo toe- of afname van gelduitgaven als gevolg investering. Stel hiervoor liquiditeitenoverzicht op.
Voorbeeld Cash Flow
Jaarlijkse cash flow is 100 (geldontvangst van 230, gelduitgave 130) Als gevolg investering blijft ontvangst 230 maar uitgave daalt naar 110. Jaarlijkse cash flow neemt dus met 20 toe.
3.2.3
Bepaling toename vrije kasstroom aan het einde van de looptijd
2 redenen
1: Afstoten investering kan leiden tot extra geldstroom (winst is extra belasting, verlies is belasting terug) 2: (des)investering netto werkkapitaal (Is tegenovergesteld aan (des)investering aan begin looptijd. Dus als op t=o geïnvesteerd is, krijg je dat bedrag op t=n weer terug)
Je kunt dus een tijdbalk maken met t=0, t=n en alle tussenliggende jaren ofwel - Initiële investering met aanschaf, (des)investering netto werkkapitaal, opportunity costs en sunk costs - Jaarlijkse toename vrije kasstroom - Toename vrije kasstroom einde looptijd met verkoop van investering en vrijval van de (des)investering in het netto werkkapitaal
3.3
Stap 2: kies 1 of meer methoden om te beoordelen
3 methoden
1: BTP (Boekhoudkundige Terugverdienperiode) 2: NCW (Netto Contante Waarde) 3: IR (Interne Rentabiliteit)
3.3.1
Boekhoudkundige terugverdienperiode (!)
BTP
De boekhoudkundige terugverdienperiode is de periode waarin de investering wordt terugverdiend, hoe snelle hoe beter want is goed voor de liquiditeit en beperkt risico.
Voordelen Nadelen
Eenvoudig en communicatie. Geen tijdvoorkeur voor geld. Zegt alleen iets over tijdsduur, niet over welke waarde investering oplevert.
3.3.2
Netto Contante Waarde (NCW) (!)
NCW
Netto Contante Waarde Hierbij worden alle toekomstige toenames van de vrije kasstromen contant gemaakt naar t=o tegen een bepaald percentage i. Dit percentage i wordt ook wel vereist rendement genoemd. Al deze bedragen plus t=o worden bij elkaar opgeteld en dat is de NCW. De NCW is dus een in geld uitgedrukte meerwaarde van het investeringsvoorstel
Formule NCW
Toename Cashflow jr 1 + Toename CF jr 2 + Toename CF jr n NCW=-initiële investering+-------------------------------------------------------------------------------( 1 + i ) ¡1 ( 1 + i ) ¡² ( 1 + i ) ¡ⁿ
Andere schrijfwijze
NCW = -105
+ 45/1,25^1
+ 45/1,25^1
+ 45/1,25^1
Als de uitkomst grote dan 0 is, is het rendabel, want de verstrekker heeft zijn rendement dan terug.
3.3.3
Interne Rentabiliteit (IR)
IR
Interne rentabiliteit Heeft zelfde uitgangspunten als NCW, maar de uitkomst is een percentage, het werkelijk te verwachten rendement op de investering. De uitkomst is dus altijd 0, maar het vereist rendement, i, verandert, in deze formule ir, interne rentabiliteit. Je hoeft deze formule niet te kunnen uitvoeren, begrijp het principe dat: De IR is het percentage waarbij de NCW 0 is. Is de NWC > ) is het rendement ook hoger dan vereist.
Formule NCW
Toename Cashflow jr 1 + Toename CF jr 2 + Toename CF jr n NCW=-initiële investering+-------------------------------------------------------------------------------( 1 + ir ) ¡1 ( 1 + ir ) ¡² ( 1 + ir ) ¡ⁿ
Tip
Gebruik de NCW en de BTP als second opinion, de IR is te moeilijk…
3.4
Stap 3: Weeg het risicoaspect van een investeringsvoorstel mee
Bepaling vereist rendement
Dus: Tegen welk percentage worden de toekomstige bedragen contant gemaakt? Komt neer op laten meewegen van het risico in de investeringsbeslissing.
CAPM
Capital Asset Pricing Model zegt er zijn twee componenten 1: Risicovrij rendement 2: Risico-opslag (vergoeding voor onzekerheid investeringsvoorstel)
Uitgangspunten risicoaspect
- Vereist rendement investeringsvoorstel = risicovrij rendement + risico-opslag - Risicovrij rendement is vrij eenvoudig te bepalen - Risico-opslag als vergoeding voor onzekerheid van individueel investeringsvoorstel is zeer moeilijk te bepalen - Elk investeringsvoorstel heeft zijn eigen risico-opslag en dus zijn eigen vereist rendement - Hoe hoger onzekerheid of risico van investeringsvoorstel, hoe hoger het vereist rendement - Andere manier om risico mee te wegen in beoordeling investeringsvoorstel is scenarioanalyse
Rendement staatsobligatie
Goeie indicatie van veilige zone risicovrij rendement (tussen 2% en 5%)
Risico-opslag
Moeilijk tot niet te bepalen. CAPM heeft poging gedaan, maar meer voor aandelenwereld
Scenarioanalyse
Verschillende scenario’s voor investeringsvoorstel uitwerken. Bijvoorbeeld, worst, best and average.
3.5
Stap 4: Inventariseer de niet-financiële aspecten die de beslissing beïnvloeden
Niet-financiële Aspecten
Kwaliteit, imago, arbeidsomstandigheden, handig hulpmiddel: 3P’s.
3.6
Stap 5: Beoordeel uitkomst en beslis
SMART
Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden
MVO
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Hoofdstuk 4:
Keuze van een vermogensvorm
2 vragen financial manager
1: What real asset should the firm invest in? 2: How should the cash for the investment be raised? Vorig hoofdstuk, de investeringsbeslissing. Dit hoofdstuk vraag 2, de financieringsbeslissing. Houd deze twee beslissingen strikt gescheiden. Reden: Investering beïnvloed linkerzijde balans, financiering de rechterzijde. Ofwel links kapitaalstructuur, rechts vermogensstructuur.
4.2
Financieren met eigen vermogen
4.2.1
Intern Financieren
Eigen vermogen
Vermogen ingebracht door eigenaren, permanent ter beschikking, hoeft niet terugbetaald. Wel morele schuld. Is risicodragend of ondernemend.
Financieren met eigen vermogen 1: Intern 2: Extern Intern Financieren
Gaat om winstreserve of ingehouden winst. Winstreserve neemt toe als aandeelhouders de EAT (resultaat na belasting) besluiten niet uit te keren maar terug te geven aan de organisatie. Let op, om activa daadwerkelijk te betalen heb je wel liquide middelen nodig, dat is ingehouden winst niet per definitie.
4.2.2
Extern Financieren (!)
Extern financieren
Aantrekken van vermogen bij derden. Ingebracht privévermogen, aandelenvermogen/aandelenkapitaal
Aandelenvermogen
1: Maatschappelijk aandelenvermogen 2: Geplaatst aandelenvermogen 3: Gestort aandelenvermogen
Maatschappelijk aandelenvermogen In statuten vastgelegde maximale hoeveelheid aandelen voor NV of BV
Geplaatst aandelenvermogen
Deel van maatschappelijk aandelenvermogen dat daadwerkelijk geplaatst is in ruil voor geld of vermogen, staan als aandelenvermogen op balans.
Gestort aandelenvermogen
Deel van geplaatst aandelenvermogen wat daadwerkelijk door aandeelhouders is overgemaakt
Nominale waarde aandelen
Bedrag wat op aandelenbewijs of in statuten staat. Maatschappelijk, geplaatst en gestort aandelenvermogen staat tegen deze waarde op balans. Elk verschil staat in de post agioreserve
Intrinsieke- of boekwaarde
Theoretische waarde of boekwaarde op basis van eigen vermogen van de organisatie. Wordt mede bepaald door waardering van de bezittingen en schulden, gaat vaak via balans, vandaar ook wel boekwaarde van het aandeel genoemd.
Intrinsieke waarde per aandeel
= bezittingen – schulden (dus intrinsieke waarde onderneming) : aantal geplaatste aandelen.
Voorbeeldberekening intrinsieke waarde aandeel en nominale waarde aandeel
Rentabiliteitswaarde
Of Theoretische marktwaarde. Is op basis van toekomstige resultaten. Dit wordt berekend door alle toekomstige resultaten na belasting contant te maken. Net als bij investeringsvoorstellen, niemand weet toekomstige resultaten zeker, ook vereist rendement waartegen contant gemaakt moet is onzeker. Neem het jaarlijkse verwachte resultaat, neem het vereist rendement, deel het resultaat door het rendement. Dis is de contante waarde van de toekomstige resultaten, de rentabiliteitswaarde van de organisatie. Deel dit door aantal geplaatste aandelen en je hebt de rentabiliteitswaarde per aandeel.
Beurswaarde
Of Feitelijke Marktwaarde is de koers van het aandeel van de NV.
Aandelenemissies
Verkopen van aandelen om het aandelenvermogen te vergroten
Twee manieren plaatsen
1: Onderhandse plaatsing bij bestaande aandeelhouders, particuliere beleggers of participatiemaatschappijen (venture capital of durfkapitaal) 2: Openbare aandelenemissie. Emissieprijs is niet gelijk aan nominale waarde aandeel, verschil staat onder agioreserve
Vrije emissie
Voor iedereen toegankelijk. Aantal aandelen neemt toe, dus beurswaarde per aandeel daalt. Ook zeggen schaap bestaande aandeelhouders kan dalen.
Voorkeuremissie
Claimemissie. Bestaande aandeelhouders krijgen voorrang bij kopen nieuwe aandelen, dit heet claim en is gekoppeld aan bestaand aandeel net als dividend. Meestal zijn meerdere claims nodig om een aandeel te kopen. Claims hebben waarde en kunnen ook verkocht worden
Beurswaarde na emissie
Emissieprijs + aantal claims x claimwaarde
Vergroten geplaatst aandelenvermogen - Herkapitalisatie (Bonusaandelen uitdelen ten laste agioreserve, gratis voor bestaande aandeelhouders. - Aandelensplitsing - Stockdividend (dividenduitkering in aandelen in plaats van contant geld
4.2.3
Vergoeding voor het beschikbaar stellen van eigen vermogen (!)
EAT
Earnings After Taxes is het bedrag wat beschikbaar is voor inhouding, uitkering of combinatie. Inhouden is nieuwe investering in organisatie, groei vermogen via balanspost ingehouden winst of winstreserve, kan je bewust of onbewust activa mee financieren.
Dividenduitkering
Cash Dividend is als natuurlijk persoon geld krijgen uit EAT. Kan ook als stock dividend. Meestal na afloop boekjaar als slotdividend. Of tussentijds als interim-dividend.
4.2.4
Reserves en voorzieningen
Ingehouden winst
Winstreserve. Is aparte balanspost.
Agioreserve
Als emissieprijs hoger is dan vastgestelde nominale waarde dan op deze aparte balanspost.
Herwaarderingsreserve
Aanpassing van waarde van activa omdat marktwaarde sterk afwijkt van de boekwaarde.
Reserves
Reserves zijn dus onderdeel van eigen vermogen en gezien als extra zekerheid of garantie ter dekking bedrijfsrisico’s, want verhouding eigen vermogen en vreemd vermogen ligt gunstiger naarmate reserves toenemen. Verkleint kans op faillissement en vergroot solvabiliteit.
Voorzieningen
Zijn langlopende verplichtingen, zoals groot onderhoud. Reserve is eigen vermogen, voorziening is langlopende verplichting. Reserve bepaal je na resultaat bepaald is, voorziening gaat ten laste van resultaat en drukt deze. Reserve is vrij te besteden, voorziening is verplichting.
4.3
Financieren met langlopend vreemd vermogen
Langlopend vreemd vermogen
Zorgt voor langlopende verplichtingen, dus terugbetalingsplicht over 1 jaar of langer. Vaak banken of familie. Afspraken over termijnen en vergoeding. Onafhankelijk hoogte resultaat en weinig tot geen zeggenschap.
4.3.1
Vormen vreemd vermogen
Banklening
Of onderhands lening
Hypothecaire lening
Onderpand
Obligatielening
Lening verdeeld over graat aantal schuldbekentenissen. Zijn vrij verhandelbaar met vaste rente, couponrente
Converteerbare obligatielening
Geldgever heeft recht om te ruilen tegen aandelen
4.3.2
Vergoeding voor beschikbaarstelling
Hoogte interestvergoeding
Afhankelijk van 4 factoren 1: Marktrente (Euribortarieven) 2: Risico voor geldgever 3: Rangorde van geldgever 4: Verhandelbaarheid schuld
4.4
Financieren met kortlopend vreemd vermogen
Rekening-courantkrediet
Samen met kas- en banktegoeden de liquide middelen.
Leverancierskrediet
Crediteuren, schuld aan passivakant. Termijn bepaald vaak de korting. Wat is gunstiger?
4.5
Vermogensbehoefte verminderen
Outsourcen
Uitbesten van activiteiten
Leasen
Bedrijfspanden, machines, apparatuur, auto’s - Operational lease (opzegbaar, geen koopoptie, auto) - Financial lease (onopzegbaar, koopoptie, specialistische machine)
Efficiënt beheer netto werkkapitaal
Verlagen vermogensbehoefte kan ook door beter beheer van debiteuren, voorraden en crediteuren
Debiteurenbeheer
Zo snel mogelijk geld ontvangen van klanten. Denk wel aan klanttevredenheid (Incassobureau, gerechtsdeurwaarder, dagvaarding, vordering verkopen)
Factoring (!)
Vordering verkopen
Voorraadbeheer
Minder voorraad, snellere doorstroom. Logistiek en bedrijfsprocessen
Crediteurenbeleid
Kostenoverweging rekening-courantkrediet en leverancierskrediet, korting of laat betalen?
Hoofdstuk 5:
Beoordeling van de financiële gezondheid van een organisatie
Kengetal
Financieel Ratio. Hulpmiddel om financiële gezondheid van een organisatie te beoordelen. Getallen om verhouding tussen financieel-economische grootheden weergeven, met doel een bepaald aspect van het financieel-economisch gedrag en de financiële prestatie van de onderneming te beschrijven. 2 soorten: 1: Rendementskengetallen 2: Risicokengetallen
Risicokengetalen
Vooral liquiditeitsratio’s.
Rendementskengetallen
1: Winstgevendheidsratio’s (rentabiliteit, verhouding remdement en geïnvesteerd vermogen) 2: Financiële hefboomratio’s (solvabiliteit, voldoen schulden in geval van nood) 3: Activiteitenratio’s (Efficiëntie beheer netto werkkapitaal, debiteuren, crediteuren, voorraad) 4: Operationele hefboomratio’s (Indicatie verhouding tussen vaste en variable kosten en daarmee zegt het wat over beïnvloedbaarheid bedrijfsresultaat en risico dat organisatie loopt)
5.2
Do’s en Dont’s van het gebruik van kengetallen
Kengetallen
Hulpmiddelen, geen doel op zich, geeft slechts indicatie, momentopname. Vergelijk met minimaal 3 waarnemingen uit verleden. Vergelijk met andere organisaties zet e.e.a. in perspectief Het is blik naar verleden, geen garantie voor de toekomst Vergelijk meerdere soorten kengetallen Vergeet de kwalitatieve informatie niet en uw mening ook niet.
Window Dressing
Creatief omgaan met getallen om beter voor de dag te komen, onethisch
5.3
Rentabiliteit van een organisatie
Rendabel
Winstgevend. Rendement hoog genoeg.
4 stappen
1: Welk resultaat wordt gebruikt of bedoeld? 2: Ontwikkelt de organisatie zich? 3: Is het bedrijfsresultaat de moeite waard? 4: Is de verhouding tussen resultaat en investering van vermogensverschaffers voldoende
Stap 1
Welk resultaat wordt gebruikt of bedoeld? De keuze is vooral afhankelijk van de bril van de beoordelaar. Eigenaar kijkt naar EAT, dat is het bedrag waar hij recht op heeft. Organisatie zelf kijkt naar EBIT. Zie hier de 5 begrippen uit staart resultatenrekening uit paragraaf 2.5
Bedrijfsresultaat
EBIT (Earnings Before Interest and Tax)
Interestkosten
i-kn (interest kosten)
Resultaat voor belasting
EBT (Earnings Before Tax)
Vennootschapsbelasting
T (Taks)
Resultaat na belasting
EAT (Earnings After Tax)
Stap 2
Ontwikkelt de organisatie zich? Zit er en stijgende lijn in of een dalende?
Stap 3
Is het bedrijfsresultaat de moeite waard? Zet het resultaat af tegen de omzet. Het eerste kengetal, de BWM (Bruto Winstmarge) is daar een indicatie voor
BWM
Bruto Winstmarge BWM = Bedrijfsresultaat / Omzet BWM = EBIT / Omzet Stijgende lijn is goed, zou uiteindelijk grote dan 0 moeten zijn. (10% tot 15%) Als de EBIT een grotere toename heeft dan de omzet stijgt de BWM, dit omdat de kosten minder snel toenemen dan de omzet. (toename omzet) Als de omzet meer daalt dan de EBIT (afname kosten). Voor een gunstige ontwikkeling van de BWM zal de manager veelal willen zorgen voor een hogere EBIT. Dit kan door met minder kosten, dezelfde omzet te maken of met dezelfde kosten meer omzet te genereren. Eerste is meer op doelmatigheid (effectiviteit) en de tweede op de doeltreffendheid (efficiëntie)
Stap 4 (!)
Is de verhouding tussen het resultaat en de investering van de vermogensverschaffers voldoende?
3 Kengetallen essentieel
RTV, KVV, REV
RTV
Rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerd totaal vermogen
KVV
Kostenvoet van het gemiddeld geïnvesteerd vreemd vermogen
REV
Rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerd eigen vermogen
5.3.1
Rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerd totaal vermogen (RTV) (!)
RTV
Rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerd totaal vermogen Het rendement dat de gehele organisatie behaalt, maakt niet uit hoe gefinancierd, dus verhouding vreemd en eigen vermogen maakt niet uit. Het is het rendement van alle vermogensverschaffers op basis van gezamenlijk geïnvesteerd vermogen. Hoe hoger hoe beter, stijgende lijn welkom (7,5% tot 15%) Beïnvloedbaar door hogere toename EBIT ten opzichte geïnvesteerd vermogen of lager geïnvesteerd vermogen bij zelfde omzet. Gemiddeld geïnvesteerd vermogen = (beginvermogen+eindvermogen)/2 RTV = bedrijfsresultaat / gemiddeld geïnvesteerd Totaal Vermogen RTV = EBIT / gemiddeld TV
5.3.2
Kostenvoet van het gemiddeld geïnvesteerd vreemd vermogen (KVV)
KVV
Kostenvoet van het gemiddeld geïnvesteerd vreemd vermogen Rekent een soort gemiddeld rendement uit voor de verschaffer van vreemd vermogen. Ofwel, welke vergoeding geeft de organisatie aan zijn vreemdvermogenverschaffers als dank voor beschikbaar stellen van het vreemd vermogen? Meestal 5% tot 10%. Dalende trend is positief. KVV = interestkosten / gemiddeld geïnvesteerd Vreemd Vermogen KVV = i-kn / gem VV
5.3.3
Rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerd eigen vermogen (REV) (!)
REV
Rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerd eigen vermogen Het is de vergoeding die verschaffers van eigen vermogen krijgen voor het beschikbaar stellen van eigen vermogen. Dit blijkt uit het EAT uit de resultatenrekening, resultaat na belasting. Door deze te delen door het gemiddeld geïnvesteerd vermogen, is de REV te bepalen REV = resultaat na belasting / gemiddeld geïnvesteerd eigen vermogen REV = EAT / gem EV Soms wordt de belasting buiten beschouwing gelaten, dan is het de EBT, of REV = EBT / gem EV
5.3.4
Financieel Hefboomeffect (!)
REV
Zie formulekaart REV = RTV + VV / EV x ( RTV – KVV ) Is eigenlijk RTV + financieringsbijdrage Oefenen, moeilijk
5.4
Solvabiliteit van een organisatie
Solvabel
Een organisatie is solvabel als zij al haar schulden kan betalen. Hoe weet je dat? 1: Hoeveel bedragen die schulden van de organisatie (tel totaal vreemd vermogen bij elkaar op van de balans) 2: Hoe kan de organisatie deze schulden betalen? Antwoord: Door liquide middelen te gebruiken of door andere bezittingen te verkopen. Probleem: Vinden van kopers en bepalen marktwaarde bezittingen (dus niet boekwaarde). Eigenlijk enkel in geval liquidatie (te laat dus)
5.4.1
Debt ratio en solvabiliteitsratio (!)
2 manieren
1: Debt ratio en solvibaliteitsratio 2: Interest coverage ratio (ICR)
Debt ratio en solvabiliteitsratio
Gaat ervan uit de een organisatie met relatief weinig vreemd vermogen beter in staat zal zijn dat vermogen in geval van nood terug te betalen. Dus de verhouding tussen vreemd vermogen en eigen vermogen. Hoe lager hoe beter, afnemend is wenselijk. Hoe meer eigen vermogen hoe beter, in verhouding.
Debt ratio
Debt ratio = vreemd vermogen / totaal vermogen Debt ratio = VV / TV
Solvabiliteitsratio
Solvabiliteitsratio = eigen vermogen / totaal vermogen Solvabiliteitsratio = EV / TV
5.4.2
Interest coverage ratio (ICR)
ICR
Interest Coverage Ratio gaat ervan uit dat hoeveelheid vreemd vermogen op zich niet uitmaakt, als de organisatie die schuld maar ruim kan opbrengen, het kengetal is interest coverage ratio Interest Coverage Ratio = bedrijfsresultaat / interestkosten ICR = EBIT / i-kn
5.4
Liquiditeit van een organisatie (!)
Liquiditeit
Een organisatie is liquide als zij op elk willekeurig moment aan haar kortlopende verplichtingen kan voldoen. (dus niet alle schulden) Hoe weet je dat? 1: wat zijn de kortlopende verplichtingen van de organisatie en zijn deze bekend? Kortlopende verplichtingen zijn kortlopende schulden, zijn kort vreemd vermogen (KVV), staan op de balans. Echter leasecontracten staan alleen in het jaarverslag als ‘niet uit de balans blijkende verplichtingen’, maar in de praktijk telt alleen KVV mee. 2: Waarmee kan de organisatie haar kortlopende schulden terugbetalen? Dat kan alleen door haar bezittingen om te zetten in geld, haar activa. Vaste activa vallen af, duurt te lang. Vlottende activa blijven over, maar is moeilijk een koper te vinden die goede prijs wil geven Eigenlijk zijn alleen geschikt: Liquide middelen, de kas-, bank, en girotegoeden. Dus ondanks hoge boekwaarde hoeft bijvoorbeeld een voorraad niet veel op te leveren. Solvabiliteit is alleen in geval van nood, liquiditeit is op elk moment. Twee kengetallen: CR en QR
5.5.1
Current Ratio (!)
CR
Current Ratio = vlottende activa / kortlopende schulden CR = VLA / KVV Liefst groter dan 1. Toename van vlottende activa die procentueel groter is dan toename kortlopende verplichtingen is gunstig.
5.5.2
Quick Ratio (!)
QR
Quick Ratio = (vlottende activa – voorraden) / kortlopende schulden QR = (VLA – VG) / KVV QR gaat er van uit dat voorraden niet of nauwelijks in geld is om te zetten en daarom niet meetelt, voorraad is dus niet liquide genoeg, maar hangt af van branche of organisatie in welke mate. Liefst groter dan 1. Als dat zo is kan organisatie haar kortlopend vreemd vermogen dus aflossen met haar vlottende activa minus voorraden. Zorg ook hier, net als bij alle kengetallen voor 3 meetmomenten.
5.5.3
Liquiditeitsbegroting
Solvabel/liquide
De vraag of een organisatie solvabel is, is in geval faillissement De vraag of een organisatie liquide is, is belangrijk anders kan je failliet gaan Liquiditeit is kengetal om risico’s in kaart te brengen. CR, QR en NWK geven blik in boekhoudkundig verleden. En liquiditeitsbegroting schat de toekomst in, dus het is een overzicht met minimaal 3 meetmomenten van CR en QR om trend te ontdekken.
5.6
Efficiënt beheer van het netto werkkapitaal (!)
NWK
Netto Werkkapitaal: Het verschil tussen de vlottende activa en de schulden. Netto werkkapitaal = vlottende activa – kortlopende schulden NWK = VLA – KVV In praktijk is netto werkkapitaal opgebouwd uit: crediteuren, voorraad en debiteuren, bijna elke organisatie heeft deze posten omdat geld en goederenstromen nooit synchroon lopen, bijna elke organisatie moet eerst geld uitgeven voordat zij geld ontvangt. Financiële feiten liggen vaak verspreid in de tijd 1: Inkoop en ontvangst van goederen van leverancier 2: Gelduitgave aan de leverancier 3: Verkoop en afgifte van goederen aan de klant 4: Geldontvangst van de klant
Dit betekend 4 perioden: a) Periode verkoop aan klant tot geldontvangst van klant b) Periode ontvangst goederen leverancier tot afgifte goederen aan klant c) Periode inkoop bij leverancier tot gelduitgave aan leverancier d) De periode die overblijft
5.6.1
a) Aantal debiteurendagen (!) Dit is de tijd dat de organisatie nog geld krijgt van de klant. De goederen zijn geleverd, maar het geld is nog niet ontvangen. Organisatie heeft vordering op de klant en klant is debiteur.
Aantal debiteurendagen
De werkelijke gemiddelde debiteurentermijn, geeft aan hoeveel dagen het gemiddeld duurt voordat een organisatie geld ontvangt van haar debiteuren. Wordt bepaald met behulp van de balans.
Aantal debiteurendagen
= gemiddeld debiteurensaldo / verkopen op rekening x 365 dagen
Gemiddeld debiteurensaldo
= (debiteurensaldo op beginbalans / debiteurensaldo op eindbalans) / 2 Verkopen op rekening wordt meestal bepaald aan de hand van de resultatenrekening.
5.6.2
b) Aantal voorraaddagen
Dit is de periode tussen ontvangst van goederen van een leverancier en de afgifte van goederen aan de klant, de tijd dat de ingekochte spullen in het magazijn liggen. Aantal voorraaddagen
Geeft aan hoeveel dagen de ingekochte spullen gemiddeld in het magazijn liggen
Aantal voorraaddagen
= gemiddeld voorraadsaldo / inkoopwaarde omzet x 365 dagen
Gemiddeld voorraadsaldo
= (voorraadsaldo op beginbalans + voorraadsaldo op eindbalans) / 2 Inkoopwaarde van der omzet wordt meestal bepaald aan de hand van de resultatenrekening
5.6.3
c) Aantal crediteurendagen
Dit is de periode tussen inkoop bij leverancier en gelduitgave aan de leverancier, dus de tijd dat de organisatie geld moet geven aan de leverancier, de leverancier is crediteur. Aantal crediteurendagen
Werkelijke gemiddelde crediteurentermijn, geeft aan hoeveel dagen het gemiddeld duurt voordat de organisatie haar crediteuren betaalt.
Aantal crediteurendagen
= gemiddeld crediteurensaldo / inkopen op rekening x 365 dagen
Gemiddeld crediteurensaldo
= (crediteurensaldo op beginbalans = crediteurensaldo op eindbalans) / 2 Inkopen op rekening staan niet op balans en ook niet op resultatenrekening. Dus men moet zoeken bij voorraad. Als je de beginsaldo voorraad en eindsaldo voorraad en inkoopwaarde van de verkopen weet kan je de inkopen invullen.
5.6.4
Aantal NWK-dagen
Het saldo van de periode dat organisatie geld krijgt van klant, plus periode dat spullen op voorraad liggen, minus de periode dat de organisatie nog geld moet betalen aan de leverancier is dus het aantal dagen dat de organisatie moet financieren met netto werkkapitaal, het aantal NWK-dagen. Aantal NWK-dagen
= aantal debiteurendagen = aantal voorraaddagen – aantal crediteurendagen De meeste organisaties financieren dit met het rekening-courantkrediet. Omdat dit relatief duur is, zijn ze er bij gebaar het aantal NWK-dagen laag, het liefst op 0 te houden. Liever minder debiteurendagen dan crediteurendagen ofwel betaal leverancier niet voor het geld van uw klant er is. Verder wil je producten kort op voorraad hebben.
Beïnvloeden NWK-dagen
1: Betaal leverancier zo laat mogelijk 2: Ontvang geld van klant zo snel mogelijk 3: Houdt spullen kort op voorraad
5.7
De overige informatie en het eindoordeel over de financiële gezondheid van een organisatie
Nadat rentabiliteit, solvabiliteit, liquiditeit en beheer van het netto werkkapitaal afzonderlijk zijn beoordeeld, moeten er nog 2 dingen gebeuren. 1: Is er nog meer informatie te vinden 2: In verband brengen van de 5 deelconclusies en verwoorden eindoordeel. Verwoord eindoordeel voorzichtig, kengetallen zijn slechts indicatie, vermeldt brongegeven en tijdvak.
Hoofdstuk 6:
Indeling van kosten en break-evenanalyse
6.1
Inleiding
Kosten
De geldswaarde van de opgeofferde productiemiddelen Leidt tot verlaging winst. Voor management belangrijk om hoogte en samenstelling kosten te weten, geeft inzicht in efficiëntie van organisatie en is hulp bij allerlei beslissingen. Er zijn verschillende kostenindelingen die als tools gebruikt kunnen worden: different costs for different purposes
Gelduitgaven
Het verlagen van liquide middelen, dus kas- of banksaldo. Bijvoorbeeld investering pc voor 1000,-. Past banksaldo daalt, post computers stijgt.
Boekwaarde
Computer van 1000,- neemt in waarde af. Stel 4 jaar levensduur en evenredige waardedaling, dus 250,- per jaar afschrijvingskosten. Het zijn kosten, maar geen gelduitgaven! Overig kan onroerend goed, een pand bijvoorbeeld, ook in waarde toenemen.
Gelduitgaven die kosten zijn
Denk aan salaris
Opbrengsten en geldontvangsten Kunnen op hetzelfde moment, maar vaak niet. Verkoop op rekening. Omzet wordt geboekt op moment versturen rekening, maar geldontvangst komt later als debiteur betaald.
6.2
Indeling naar kostensoorten
De 6 kostensoorten
1: Grond- en hulpstoffen 2: Arbeid 3: Duurzame productiemiddelen 4: Grond 5: Diensten van derden en belastingen 6: Vermogen
6.2.1
Kosten van Grond- en hulpstoffen
Onder meer materiaal dat in eindproducten verwerkt zit. Bij dienstverlening gering, bij autoindustrie bijvoorbeeld is relatieve belang, als percentage van de kosten aanzienlijk
6.2.2
Kosten van Arbeid
Salarissen, sociale lasten, bijdrage werkgever pensioenpremie
6.2.3
Kosten van Duurzame productiemiddelen Gebouwen, machines, inventaris, gaan langer dan 1 productieproces mee. Zitten afschrijvingskosten op, maar ook complementaire kosten als verzekering, onderhoud, reparatie, brandstof.
6.2.4
Kosten van Grond
Meestal niet relevant, bij olie- en gaswinning of agrarische sector kan deze nogal dalen in waarde.
6.2.5
Kosten van Diensten van derden en belastingen
Uitbesteding van activiteiten, bijvoorbeeld verplichte controle jaarrekening door accountant. Ook catering, interim-management, advies consultants, etc. Belasting: - Kostenverhogende belastingen: Over goederen en diensten, OZB, accijns, invoerrechten - Winstbelastingen: dit is geen kostenpost.
6.2.6
Kosten van Vermogen
- Kosten eigen vermogen: rendement dat eigenvermogenverstrekkers eisen, is eigenlijk in winst, staat niet als kostenpost op resultatenrekening - Interestkosten: Vergoeding over vreemd vermogen, het geleende geld of over goederen, rentekosten
6.3
Vaste en variabele kosten (!)
Als de bedrijfsdrukte (productie of verkoop) toeneemt en de kosten veranderen, dan zijn het variabele kosten, blijven ze gelijk, dan zijn het vaste kosten, ook wel constante kosten genoemd. Huur blijft bijvoorbeeld gelijk, benzinekosten nemen toe als meer gereden moet naar klant. Proportioneel variabele kosten
Zijn voor elke prestatie-eenheid even hoog en veranderen dus recht evenredig met bedrijfsdrukte, een liter benzine kost per liter evenveel bij afname 10 of 1000 liter.
6.3.1
Progressief en degressief variabele kosten
Als de kosten niet evenredig met de productie stijgen of dalen. Bijvoorbeeld als je met de leverancier afspreekt dat hoe meer unit je van iets koopt, hoe lager de prijs per unit is. Of je moet vanwege drukte steeds duurder personeel huren vanwege inhuur en krapte.
Progressief Degressief
Toenemend Afnemend
6.3.2
Discontinu variabele kosten
Discontinu
Trapsgewijs, niet geleidelijk, sprongsgewijs. Bijvoorbeeld bij elke 1000 units moet een extra stuk personeel ingehuurd worden.
6.3.3
Kostenbeïnvloeding
Onderscheid
Vaste kosten zijn alleen te beïnvloeden als de bronnen ervan afgestoten worden, of verdwijnen, of ontslagen. Variabel zijn veel sneller te beïnvloeden. Dus voor managementbeslissingen is verschil van belang
6.3.4
Kostprijsberekening (!)
Kostprijsberekening
= vaste kosten (of constante kosten) / normale bezetting + variabele kosten / werkelijke bezetting =C/N+V
6.3.5
Operationeel hefboomeffect
Operationeel hefboomeffect
Als een organisatie veel vaste kosten heeft, is risico op verlies groter dan organisatie met veel variabele kosten. Dit natuurlijk omdat bij dalende afzet de variabele kosten makkelijk verlagen. Anderzijds stijgen de vaste kosten niet mee bij hogere afzet dus neemt de winst dan meer dan evenredig toe. Dit heet het operationele hefboomeffect.
Operationeel hefboomeffect
afzet x (prijs – variabele kosten) _ afzet x (prijs – variabele kosten) – vaste kosten
6.4
Break-evenanalyse (!)
Break-even
Bij welke productie en verkoop de organisatie quitte speelt, dus als de opbrengsten gelijk zijn aan de kosten
q p v CK
break even afzet verkoopprijs variabele kosten per stuk constante kosten
BEP
Break-evenpunt
Opbrengsten
= verkoopprijs x verkochte hoeveelheid (quantity) =pxq
Kosten
= variabele kosten per eenheid x verkochte hoeveelheid + vaste of constante kosten = v x q + CK
Break-evenpunt (BEP)
= p x q = v x q + CK = q x (p – v) = CK = q = CK / (p – v)
6.4.1
Contributiemarge (!)
Contributiemarge
De verkoopprijs minus de variabele kosten =p–v Break-evenpoint is dus de verkochte hoeveelheid is gelijk aan de Constante kosten gedeeld door de contributiemarge, ofwel q = CK / (p – v)
6.4.2
Veiligheidsmarge
Veiligheidsmarge
Hoeveelheid die de werkelijke of verwachte omzet boven het break-evenpunt ligt, dus hoeveel de omzet mag dalen tot organisatie verlies maakt.
6.4.3
Target break-evenpunt
Target break-evenpunt
Een gekozen punt, maar dan boven nul, de hoeveel winst die een organisatie wil halen, het target Target break-evenpunt = CK + winst / (p – v)
6.4.4
Kostenstructuur
Naast indicatie risico verlies en de hoeveelheid verkopen voor gezonde winst, is de breakevenanalyse ook belangrijk om veranderingen in de kostenstructuur te overzien. Als huidige break-evenpunt te hoog is, kan je personeel bijvoorbeeld vervangen door ZZP’ers, is lager risico voor organisatie, want vaste kosten dalen.
6.4.5
Meer dan één product
Je kunt alleen het juiste break-evenpoint bepalen voor meerdere producten als 1: De contributiemarge gelijk is (absoluut of relatief) 2: Meerdere producten in dezelfde verhouding verkocht worden Constante contributiemarge
Als handelaar steeds 25% marge zet, is contributiemarge 20%. 8,- inkoop, 10,- verkoop. 2,- van 10,- is 20%.
Constante verhouding
Producten in vaste verhoudingen afzetten
Simulatieanalyses
What-if analyses
Alternatieven doorrekenen
Bepalen wat goedkoper zou zijn
6.5
Directe en indirecte kosten
Indirecte kosten
Voor overhead genoemd, lastig toe te wijzen.
6.5.1
Toerekening en verdeelsleutels
Lastig, arbitrair. Bij slechts 1 product geen probleem, dan is alles directe kosten.
6.5.2
Gemeenschappelijke kosten
Niet verwarren met indirecte kosten. Indirect zit in de overhead. Gemeenschappelijk si als er uit hetzelfde productieproces meerdere producten komen, zoals benzine van ruwe olie, komt ook LPG uit voort
6.5.3
Weging van indirecte kosten
Waardeketen
R&D – Design – Productie – Marketing – Distributie – Service Indirecte kosten zijn als smeerolie voor de waardeketen
6.6
Kostenindelingen in de praktijk
Je hebt variabel en vast en direct en indirect. Elke combinatie is mogelijk. Er worden ook nog indelingen aar periode- of productiekosten gehanteerd. Periode is naar periode op resultatenrekening.
Hoofdstuk 7:
Bepaling van een integrale kostprijs
Integrale kostrijs
De kosten per kostendrager, meestal het eindproduct of het soort eindproduct Zodra kostendrager bekend is kan men directe kosten bepalen, registreren en toerekenen. Directe kosten zijn makkelijk toe te kennen want staan in causaal (oorzakelijk) verband met kostendrager. Indirecte kosten blijven over en zijn per definitie niet toewijsbaar aan kostendragers. Hoe je die indirecte kosten dan aan de kostendrager toerekent hebben we 4 technieken voor: - Opslagmethode - Productiecentramethode - Activity-based costing - Time-driven activity-based costing
Waarom integrale kostprijs?
Waarom wil de organisatie dit weten van de producten (goederen en diensten)? - Strategische doelen (prijsbepaling of ontwerp nieuwe producten) - Operationele doelen (prestatiemeting, budgettering of voorraadwaardering)
3 belangrijkste doelen
Bepaling verkoopprijs, budgettering of voorraadwaardering
Bepaling van de verkoopprijs
Is meestal concurrentie- of afnemer georiënteerd
Market based
Bij verkoopprijsbepaling rekening houden met prijs van concurrenten en met waarde die consumenten hechten aan het product.
Perceived value
Waarde die consument hechten aan een product.
Budgettering
Voor planning en control belangrijk om kostprijs te weten
Planning
Wat is te verwachten afzet, verkoopprijs, directe en indirecte kosten per eenheid product, daarmee kan je resultaat schatten over periode. Hoe reageren kosten op veranderingen in productie of verkoop, dit als gevolg van verhouding vaste en variabele kosten die bijvoorbeeld degressief of progressief stijgen of dalen bij schommelingen van productie en verkoop.
Control
Bijvoorbeeld verschillenanalyses om tijdig bij te sturen. Verschil in budget en werkelijke kosten.
Voorraadwaardering
In Nederland wettelijk verplicht om balansposten voorraad gereed product en onderhanden werk te waarderen tegen integrale kosten. Dus alle gemaakte kosten, dus ook indirecte, toerekenen aan producten die geheel of hal gereed zijn. Anders geeft balans geen volledig beeld van waarde van de voorraad als deel van de activa.
7.2
Kostprijsmethoden
4 methoden bepaling integrale kostprijs - Opslagmethode - Productiecentramethode - Activity-based costing - Time driven activity-based costing
7.3
Opslagmethode (!)
Opslagmethode
Veronderstelt een verband tussen de directe kosten en de indirecte kosten - Enkelvoudige opslagmethode - Meervoudige opslagmethode
Enkelvoudige opslagmethode
totale indirecte kosten gedeeld door een opslagbasis, de keuze voor opslagbasis is een bedrijfseconomisch vraagstuk en bepaald voor een groot deel uiteindelijke kostprijs. Keuze voor opslagbasis is het deel waar merendeel van indirecte kosten een causaal verband mee heeft, dus dat de gekozen opslagbasis het merendeel van alle indirecte kosten moet veroorzaken.
Meervoudige opslagmethode
Stappenplan opslagmethode
1: Verdeel indirecte kosten in categorieën (bij enkelvoudig niet nodig). De som moet gelijk zijn aan totale indirecte kosten 2: Kies de opslagbasis die in grote mate de indirecte kosten veroorzaakt. 3: Bepaal het opslagtarief. Bij enkelvoudig het totaal indirecte kosten gedeeld door opslagbasis. Bij meervoudig wordt elke categorie gedeeld door opslagbasis 4: Bepaal integrale kostprijs per product - Directe kosten per eindproduct (bijna altijd aantal x tarief, vaak met onderscheid tussen materiaalkosten zoals grondstoffen en personeelskosten) - Opsla ter dekking van de indirecte kosten per eindproduct (Afhankelijk van de gekozen opslagbasis wordt het aantal per eenheid eindproduct vermenigvuldigd met het in stap 3 bepaalde opslagtarief) 5: Bepaal het resultaat per eindproduct. Door aantallen eindproduct te vermenigvuldigen met verkoopprijzen en kostprijzen is het mogelijk totale resultaat per soort eindproduct is inzichtelijk te maken. Het bepalen van een andere kostprijs zal nooit leiden tot andere totale kosten.
Samengevat
Opslagmethode verdeelt indirecte kosten met behulp van een opslagbasis over de kostendragers. Keuze van opslagbasis wordt bepaald door causaal verband tussen de indirecte kosten en de opslagbasis.
7.4
Productiecentramethode
Productiecentramethode
Of kostenplaatsmethode
Hoofdkostenplaats
Elke afdeling is een kostenplaats. Operationele afdelingen met directe bijdrage aan eindproducten zoals productie, assemblage en verkoop zijn hoofdkostenplaatsen. De kosten van deze zijn indirect, immers met machine maak je waarschijnlijk meerdere producten, dus de energie, afschrijving staat niet direct in verband met eindproducten.
Zelfstandige kostenplaatsen
Ondersteunende afdelingen als HRM, administratie of magazijn heten zelfstandige kostenplaatsen. Veronderstelling is dat deze geen verband houden met eindproducten, maar wel als ondersteuning hoofdkostenplaatsen. De kosten van deze zelfstandige kostenplaatsen worden toegekend aan hoofdkostenplaatsen.
Hulpkostenplaatsen
Soorten kosten die niet samenvallen met een bestaande afdeling maar zijn wel substantieel, dus ondergebracht in gecreëerde hulpkostenplaats.
Stappenplan
Productiecentramethode 1: Registreer de indirecte kosten per afdeling 2: Doorbelasten 3: Kies een soort opslagbasis of verdeelsleutel per operationele afdeling, kies opslagbasis die in grote mate de indirecte kosten van de desbetreffende afdeling veroorzaakt 4: Bepaal doorbelastingstarief of verdeelsleutel per operationele afdeling 5: Bepaal integrale kostprijs per eindproduct - directe kosten per eindproduct (aantal x tarief, met onderscheid tussen materiaalkosten zoals grondstoffen en personeelskosten) - opslag ter dekking van de indirecte kosten per eindproduct (afhankelijk van gekozen opslagbasis wordt het aantal vermenigvuldigd met het in stap 3 bepaalde opslagtarief) 6 Bepaal het resultaat per eindproduct. Door aantallen te vermenigvuldigen met verkoopprijzen en kostprijzen kan je resultaten per eindproduct inzichtelijk maken. De som van resultaten per eindproduct moeten gelijk zijn aan resultaat van de organisatie, bepalen andere kostprijs zal immers nooit rechtstreeks leiden tot andere totale kosten en ook niet tot ander resultaat van de organisatie.
Productiecentramethode is nauwkeuriger dan opslagmethode. Komt door specificeren van kosten naar afdeling en het nauwkeuriger intern doorbelasten op basis van onderlinge regelingen. Heeft ten opzichte van ABC nog wel een grove verdeelsleutel en trechtereffect. ERP
Enterprise Resource Planning, administratiesysteem.
Samengevat
Productiecentramethode verdeelt de indirecte kosten eerst over (fictieve) afdelingen en belast deze door op basis van onderlinge leveringen, tot enkele opslagen ter dekking van de indirecte kosten te komen.
7.5
Activity Based Costing (ABC)
Stappenplan
Activity Base Costing, ABC
1: Benoem de belangrijkste activiteiten, 2: Verdeel indirecte kosten over die activiteiten (cost pools, kosten activiteiten uit stap 1) 3: Kies opslagbasis per kostpool (wordt bij activity based costing een cost driver, veroorzaker, zeg maar verdeelsleutel genoemd, kies de cost driver die in grote mate de indirecte kosten veroorzaakt van de betreffende cost pool veroorzaakt) 4: Bepaal de opslagtarieven (voor elke cost pool worden bijbehorende kosten gedeeld door de gekozen cost driver en er ontstaat een tarief per activiteit) 5: Bepaal de integrale kostprijs per eindproduct - Directe kosten per eindproduct (aantal x tarief) - Opslag ter dekking van indirecte kosten per eindproduct (aantal per eenheid eindproduct vermenigvuldigd met het in stap 3 bepaalde opslagtarief) 6: Bepaal het resultaat per eindproduct (Door aantallen te vermenigvuldigen met verkoopprijzen en kostprijzen kan je resultaten per eindproduct inzichtelijk maken. De som van resultaten per eindproduct moeten gelijk zijn aan resultaat van de organisatie, bepalen andere kostprijs zal immers nooit rechtstreeks leiden tot andere totale kosten en ook niet tot ander resultaat van de organisatie.) Voor en nadelen
Heel nauwkeurig, beter kosteninzicht en meer stuurinformatie. Kan er analyses van de winstbijdrage per klant mee doen, performancemetingen, kostenspecificaties en dergelijke, kortom, goede kostenbeheersing mogelijk. Het is nieuw, dus cultuuromslag, dus men gaat er bewust mee om, maar ook was de kwaliteit van de kosteninformatie voorheen wat lager was, de opslagmethode, duidelijk inferieur, óf de eenvoudige manier van de productiecentramethode.
Nadelen zitten in invoering en onderhoud. Definiëren van activiteiten en cost drivers is lastig. In onderhoud mist men goede software waardoor het arbeidsintensief en kostbaar onderhoud is. Samengevat
Activity-based costing verdeelt de indirecte kosten via activiteiten over de eindproducten en dat levert in theorie een nauwkeurige kostprijs op, dus tot veel betere stuurinformatie. Omdat invoering en onderhoud tijdrovend zijn is het wel duur. Productiecentramethode kan hetzelfde leveren, maar dan moet het wel uitgebreid genoeg gedefinieerd zijn met kostenhulpplaatsen en homogene kosten. Ten slotte is niet altijd voor elke cost pool een goede cost driver te vinden en daardoor slechts een benadering van de werkelijkheid inhoudt
7.6
Time-driven activity-based costing (TD-ABC)
Lijkt sprekend op activity-based costing, maar het gaat op basis van tijd als cost driver. - Hoeveel tijd kost een bepaalde activiteit - Hoeveel tijd is nodig om alle activiteiten uit te voeren ten behoeve van de kostendrager
Hoofdstuk 8:
Besturing van een organisatie: Planning
Planningsproces
Het proces dat loopt van het formuleren van beleidsdoelstellingen, via het voorspellen van potentiële resultaten van alternatieve manieren om die doelstellingen te bereiken, tot het kiezen van de beste manier waarop de organisatie daadwerkelijk die doelen gaat nastreven. Is in de plan-fase van de plan-do-check-act-cyclus van Deming.
Controlproces
- daadwerkelijke uitvoering van gekozen manier om doelstelling te bereiken - meten en analyseren prestaties van die uitvoering, plus geven feedback hierover.
8.2
Doelstellingen
Missie
globaal en vaag omschreven bestaansreden organisatie
Visie
hoe bereik je de missie en wat is de basis voor doelstellingen
Doelen
Strategische, tactische en operationele doelen
Missie tot operationeel
Missie – Visie – Strategische doelen – Tactische doelen – Operationele doelen – Operationele activiteiten en processen
8.3
Organisatiestructuur
Organisatie
Samenwerkingsverband tussen meerdere personen dat erop gericht is, via bundeling van kennis, vaardigheid en kracht, doelstellingen te verwezenlijken
Structuurelementen
Taakspecialisatie - In hoeverre kunnen taken opgesplitst worden in deeltaken Afdelingsvorming - Hoe kunnen taken worden gegroepeerd Gezagslijn - Aan wie zijn groepen en individuen verantwoording schuldig Span of Control - Aan hoeveel individuen kan manager effectief en efficiënt leiding geven Centralisatie of Decentralisatie - Waar liggen de bevoegdheden om beslissing te nemen Formalisering - Hoeveel regels en voorschriften sturen de medewerkers en managers
Afdelingsvorming
Functionele indeling (personeelszaken, inkoop, productie), aard werkzaamheden Marktindeling (naar type klant) Productindeling (naar eindproducten) Geografische indeling (regio’s)
8.3.5
Centralisatie en decentralisatie
Gecentraliseerd
Als besluitvorming op één punt plaatsvindt
Gedecentraliseerd
Naarmate de lagere echelons mogen meebeslissen neemt de gedecentraliseerde structuur toe. Voordelen: - Oog specifieke omstandigheden - Snellere besluitvorming - Verhoogt motivatie - Goede leerschool - Zorgt voor focus Nadelen: - Suboptimale beslissingen
- Meer aandacht voor eigen afdeling van voor geheel - Toename kosten informatievergaring - Wiel wordt vaker uitgevonden Verantwoordelijkheidscentra
Cost Center: Manager mag in een periode een vooraf bepaald bedrag aan kosten opmaken Revenu Center: Manager genereert vooraf bepaald bedrag aan opbrengsten Profit Center: Manager is verantwoordelijk voor hoogte winst, bedrag of percentage Investment Center: Manager heeft bevoegdheid te investeren, moet wel bepaald rendement opleveren.
8.4
Do’s en Dont’s van budgetteren
Doelstellingen budgetteren
- Kostenbeheersing (budget vooraf bepaald, bij meer nodig eerst langs management) - Cash management (beheersing liquide middelen) - Financiële voorspellingen (makkelijker prognoses te geven financiële resultaten) - Slagkracht (Hoeft niet steeds toestemming te krijgen, maar vanuit budget) - Coördinatie en communicatie (Afstemming activiteiten door masterbudget, management moet op hoogte zijn) - Prestatiebeoordeling (Budget is een kader voor te leveren prestaties)
Budgetary Slack
Hoger budget dan noodzakelijk aanvragen
8.5
Verschillende budgetvormen en hun voor- en nadelen
8.5.1
Traditionele budgettering
Traditionele budgettering
Neem budget van vorig jaar, kijkt of er veranderingen zijn zoals inflatie en stel nieuwe budget vast. Dit budget kan vast, variabel of flexibel zijn.
Vast budget
Bijvoorbeeld 3 FTE in team, inflatie van 1%, dus 100.000 naar 101.000
Variabel budget
Bedrijfsdrukte bepaald budget bijvoorbeeld restaurant.
Flexibel budget
Bijvoorbeeld transportauto’s, afschrijving is vast, diesel variabel aan de hand van drukte.
8.5.2
Incrementele budgettering
Incrementele budgettering
Traditioneel budget vermeerderd met substantiële veranderingen
8.5.3
Activity-based budgeting
Activity-based budgeting
ABB, geen kostensoorten zoals bij variabele budgettering, maar activiteiten, zoals instellen machines, productie-uren, aantal inkooporders, etc. Budgethouder krijgt dus geen verzoek om zak geld, maar krijgt verwachte activiteiten door. Lijkt dus op activity-based costing. Is een duurdere methode.
8.5.4
Zero-based budgeting
Zero-based budgeting
ZBB. Telkens net doen of budgethouder nog niks heeft en dan vaststellen wat nodig is om klussen uit te voeren van scratch
8.5.5
Kaizenbudgettering
Kaizenbudgettering
Continu verbeteren prestaties
8.6
Masterbudget
Controller
Speelt rol bij tot stand komen van de begroting en budgetten, rol is beperkt tot inventariseren, analyseren, adviseren en informeren. Toekennen budgetten is vaak taak van topmanagement of organisatieonderdeel, aanvragen van budgethouders. De controller verwerkt alles tot 1 masterbudget, met onderdelen als verkoopbudget met daaronder de operationele budgetten (productie, materiaal, personeel, inkoop, investering) en de financiële budgetten (voorgecalculeerde resultatenrekening, liquiditeitsbegroting en voorgecalculeerde balans)
Hoofdstuk 9:
Besturing van een organisatie: Control
Control
Controleren of de uitvoering conform planning was, de check-face, het bijsturen ervan de act-fase. Bij planning is de werkwijze: 1: Bepaal de strategie 2: Vertaal strategie in tactische plannen voor middellange termijn 3: Stel concrete operationele plannen op voor de korte termijn Als uitvoering afwijkt dan eerst bij sturen, dan tactische plannen aanpassen, dan strategie aanpassen als uiterste. Voor het bijsturen zijn controlmechanismen nodig. Control betekend beheersen (!), dus niet controle (check). 3 typen control: Accounting Control, Behavior control en Personnel control
Accounting Control
Het toepassen van bedrijfseconomische instrumenten zodat het management de organisatie kan beheersen. Bijvoorbeeld kostprijsberekeningen en budgetten. Budgetten worden dus gebruikt bij zowel planning als bij control. Maakt gebruik van financiële maatstaven.
Behavior control
Ook een formele vorm van beheersen. Maakt gebruik van standaardprocedures, uitvoeringsvoorschriften en dergelijke om het gedrag van medewerkers te beheersen.
Personnel control
Werving, selectie, training en opleiding en het bewaken van tradities en rituelen. Twee vormen van personnel control: - Self control, hier beoordeelt de medewerker zelf de uitvoering van het werk - Peer group control, sociale vorm van beheersen
Cybernetisch besturingsmodel
kubernètès is Grieks voor stuurman. - Het doel van bijvoorbeeld een taak, proces of organisatie wordt vergeleken met het werkelijk behaalde resultaat. - Vervolgens wordt bepaald of er maatregelen nodig zijn om doel en realisatie dichter bij elkaar te brengen - Maatregelen worden genomen en proces begint opnieuw.
SMART
Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden
Kritische succesfactoren (KSF)
Factoren die bepalen of de organisatie haar doelstellingen haalt, zoals efficiëntie, kwaliteit, innovatiekracht, flexibiliteit en waarde voor de aandeelhouders. Helaas zijn deze niet meetbaar. Daarom worden ze meetbaar gemaakt door SMART geformuleerde prestatie-indicatoren en performance-indicatoren te formuleren.
PI’s
Voorbeelden performance-indicatoren: - Doorlooptijden productieproces - Bezettingsgraad machines - Materiaalverbruik - Kostprijs van de producten
Management by exception
Maakt deel uit van check en act fase Deming. Als er verschillen zijn tussen budget en werkelijkheid, dan ingrijpen.
9.2
Accounting Control
Kostenindeling
Voor het beheersen van kosten is de volgende indeling mogelijk: - Procesafhankelijke kosten (engineerd costs) - Capaciteitsafhankelijke kosten (committed costs) - Managementafhankelijke kosten (discretionary costs)
9.2.1
Procesafhankelijke kosten
Procesafhankelijke kosten
Kosten die direct met het productie- en verkoopproces samenhangen. Beheersing door budgetten, vaak variable of flexibel. Afwijkingen: - Prijsverschillen - Efficiëntieverschilen (hoeveelheidsverschillen) - Bezettingsverschillen Verschil? Dan management by exception.
Hoeveelheidsverschil
Dit verschil geeft het financiële effect aan van het feit dat men zuiniger of minder zuinig met de productiefactoren is omgesprongen dan verwacht
Hoeveelheidsverschil
(werkelijke hoeveelheid – standaard hoeveelheid) x standaardprijs (wh – sh) x sp
Prijsverschil
Dit verschil geeft aan welk bedrag de afwijking is tussen wat men voor een productiefactor betaalde en wat het standaard bedrag is.
Prijsverschil
(werkelijke prijs x standaard prijs) x werkelijke hoeveelheid (wp - sp) x wh
Bezettingsverschil
Ook weer een verschillenanalyse, maar dan op vaste kosten.
Bezettingsverschil
(werkelijke bezetting – normale bezetting) x vaste kosten / normale bezetting (werkelijke bezetting – normale bezetting) x C / N
4 oorzaken budgetafwijking
(En hun oplossingsrichting) 1: Afwijkende uitvoering (scholing, instructie, werkoverleg, bonussen) 2: Verkeerde standaarden (deskundige hulp die betere standaarden neerzetten) 3: Meet- en registratiefouten (Betere administratieve organisatie en interne controle) 4: Toeval (niks doen)
9.2.2
Capaciteitsafhankelijke kosten
Capaciteitsafhankelijke kosten
Dan zijn er in het verleden beslissingen genomen als gevolg waarvan de organisatie nog steeds kosten heeft. Bijsturen niet meer mogelijk.
9.2.3
Managementafhankelijke kosten
Managementafhankelijke kosten Behoren niet tot het primaire proces. Goed bij te sturen. Vooral kosten van stafafdelingen, overhead. Groeien als het goed gaat, krimpen niet als het slecht gaat. Beheersing managementafhankelijke kosten: - Activity-based budgeting - Zero-based budgeting - Management by objectives - Overhead Value Analyses Management by objectives
Techniek die organisatiedoelstellingen steeds verder verfijnt, van strategisch, naar doelen middellang, koster termijn en vervolgens vertaalslag naar afdelingsniveau en niveau medewerker - Doelen moeten wel smart geformuleerd - Doelstellingen lager niveau moeten goede afgeleide zijn van centrale doelstellingen
Overhead Value Analyses
Door McKinsey. Doel is reductie overheadkosten. OVA wordt toegepast op stafafdelingen
9.3
Benchmarking
Benchmarking
Continu, systematisch proces bestaande uit meten, vergelijken, evalueren en begrijpen van de producten, diensten, functies en bedrijfsprocessen van organisaties met als doel het systematisch verbeteren van organisaties.
Balanced Scorecard
Schetst integraal beeld van prestaties van de organisatie, is een managementinformatiesysteem. Werkt nadrukkelijk met verbanden tussen bijvoorbeeld het innovatieve vermogen van een organisatie, het financiële perspectief en het klantperspectief
Hoofdstuk 10:
Ondersteuning van besluitvorming
Besluitvorming
Strategisch, tactisch en operationeel
Besluitvormingsproces
1: Identificeer probleem en de onzekerheden 2: Verzamel informatie 3: Maak toekomstscenario’s 4: Beslis 5: Implementeer evalueer een leer
Veel instrumenten
Denk aan investeringsselectie, budgetteren en verschillenanalyses
10.4
Absorption costing en variable costing
Waardebepaling
Twee belangrijke manieren om de waarde van de voorraad eindproducten vast te stellen: - tegen integrale kostprijs - tegen de variabele kosten
Redenen
- Bepaalt de waarde van de voorraad gereed product - Bepaalt de hoogte van de winst
Absorption costing
Waardebepaling gereed product tegen de integrale (productie)kostprijs
Variable costing
Waardebepaling gereed product tegen de variabele (productie)kosten
Formule integrale kostprijs
=C/N+V/W
