De gereedschapskist van de oplossingsgerichte manager door Louis Cauffman
De gereedschapskist van de oplossingsgerichte manager – tien vaardigheden -
Het moment is nu aangebroken waarop u, lezer, zelf aan de slag kunt
gesteld kunnen worden. Na studie van de tekst en nadat u op deze manier uw
gaan. In tien paragrafen bieden we u een gereedschapskist aan, boordevol
eigen versie van het boek hebt opgeschreven, neemt u uzelf opnieuw de-
technieken, tips, vaardigheden en hulpmiddelen. U mag dit oefenen uiteraard
zelfde schalen af per vaardigheid. Het resultaat hiervan vult u onderaan op
overslaan. U kunt uzelf echter ook het plezier gunnen om er dieper op in te
de blanco pagina’s in.
gaan. Hoe meer u ermee oefent, des te bedrevener u zult worden.
Kijk in de dagen daarna eens wat er gebeurt als u het geleerde op uw werk
Een prettige manier om hiermee aan
toepast. Neem uzelf dan nog eens de schalen af. Bekijk het verschil!
de slag te gaan, is de volgende: neem tien blanco pagina’s, één blad per
Verwonder uzelf over uw vorderingen en geef uzelf de gepaste complimen-
oplossingsgerichte managementvaardigheid. Op elk oefenblad schrijft u
ten. Vervolgens kunt u uzelf per vaardigheid de vraag stellen wat het klein-
de naam van de specifieke vaardigheid of u geeft er een eigen naam aan. Ver-
ste volgende stapje is dat u vooruit zou kunnen zetten en dit zou u ook weer
volgens stelt u per vaardigheid uw eigen schaal op, met als opdracht: ‘Stel
kunnen noteren.
dat nul staat voor het feit dat ik op dit moment bijna geen enkele expertise
Houd voor ogen dat uw oplossingsgericht taalgebruik des te effectiever wordt als u
heb in de betreffende vaardigheid en tien voor het feit dat ik meen dat ik de
tegelijkertijd steeds een open, respectvolle werkrelatie nastreeft met uw medewerkers
besproken vaardigheid tot mijn eigen tevredenheid beheers, waar sta ik dan
(en uzelf).)
op dit moment?’ U kunt uzelf ook een tweede schaal afnemen, namelijk: ‘Op dezelfde schaal van nul tot tien, waar zou mijn baas (of
ISBN: 90-5189-902-5
Eerste vaardigheid: luisteren (Neem nu een blanco bladzijde. Schrijf
medewerker, team, directie of partner enzovoort) zeggen dat ik nu sta.’ In
als kopje ‘Luisteren’. Stel nu uw eigen schaal op, met als opdracht: ‘Stel dat
beide gevallen overdenkt u wat er in het genoemde cijfer zit en neemt u
nul staat voor het feit dat ik op dit moment bijna geen enkele expertise heb
daarvan notities.
in Luisteren en tien staat voor het feit dat ik meen dat ik de vaardigheid Luis-
Vervolgens leest u de tekst die bij de vaardigheid hoort. Houd bij het lezen
teren tot mijn eigen tevredenheid beheers, waar sta ik dan op dit moment?’
voorbeelden uit uw eigen werksituatie voor ogen en schrijf op de bijbeho-
U kunt uzelf ook een tweede schaal afnemen, namelijk: ‘Op dezelfde schaal van nul
rende blanco pagina hoe u de informatie uit het boek voor eigen gebruik
tot tien, waar zou mijn baas (of medewerker, team, directie of partner enzovoort)
kunt vertalen. U kunt hiervoor de antwoorden op de gestelde voorbeeld-
zeggen dat ik nu sta.’ In beide gevallen overdenkt u wat er in het genoemde cijfer
vragen opschrijven of de vragen vertalen, zodat ze in uw eigen werksituatie
zit en u neemt hierover notities. Noteer bij het lezen van wat nu volgt zo concreet
mogelijk op welke manier het beschrevene voor u van toepassing is.)
spitste oren naar alles wat de mogelijkheid tot een oplossing in zich draagt.
In oplossingsgericht management gaan we echter een stapje verder. De oplossingsgerichte manager stelt vragen om in de loop van de erop vol-
1 ‘Ik weet van niets’ Een goede luisteraar hoort de oplossingen groeien tussen het onkruid der problemen.
gende conversatie zijn medewerkers te helpen hun eigen visie op de proble-
ontwikkelen. Luisteren is trouwens in alle omstandigheden en bij alle relaties
3 Luisteren doet spreken
men in de richting van oplossingen te laten ontwikkelen. Met andere woor-
zeer belangrijk, absoluut essentieel... Wie niet luistert, leert niet. Luisteren
Door te luisteren komen we veel meer informatie te weten dan door te spre-
den: door vragen te stellen kunt u de richting van het gesprek voorzichtig
betekent hier veel meer dan uw trommelvlies laten beroeren door lucht-
ken. Intense aandacht en interesse voor wat de ander te vertellen heeft,
sturen in de richting van oplossingen. Insoo Kim Berg, een van de grondleg-
verplaatsingen. Luisteren is de capaciteit om te horen wat anderen medede-
lokt steeds meer informatie uit. Luisteren bevordert ook de werksfeer. De re-
gers van het oplossingsgericht model, spreekt in dit verband van
len, zonder die informatie met onze eigen referentieschema’s te vervormen.
den hiervoor is simpel: mensen ervaren het als positief wanneer er met
‘Interviewing for Solutions’. Zo’n manier van vragen stellen wordt als veel
Om goed te kunnen luisteren, heeft de oplossingsgerichte manager een zekere
grote aandacht naar hen wordt geluisterd.
minder indringend, minder agressief ervaren dan voortdurend het voortouw
Luisteren is nog steeds de belangrijkste vaardigheid die een manager dient te
onbevangenheid nodig. Zich onbevangen en onbevooroordeeld open kunnen stellen voor hetgeen de ander zegt, luisteren alsof je van niets weet en geen enkele voorkennis hebt, is een daad van wijsheid. Luisteren vanuit een niet-wetende houding is simpel, maar verre van gemakkelijk. Deze mentale openheid vergt oefening en grote inzet om zich telkens weer in de ‘beginnershouding’ te kunnen plaatsen. U moet uw eigen ego kunnen en durven opzij te zetten, maar er tegelijkertijd voor waken om niet te vervallen in kinderlijke naïviteit.
nemen in een gesprek. Door vragen te stellen, hebt u merkwaardig meer moAl sprekend hoor je niets. Al luisterend hoor je vele zaken beter.
(Nu u geleerd hebt dat de vaardigheid Luisteren een essentiële bouwsteen is van oplossingsgericht management, en na het vertalen hiervan naar uw eigen situatie, stelt u opnieuw dezelfde schalen op als bij het begin. Probeer in uw eigen werksituatie de concrete tips toe te passen en stel over enkele dagen weer de schalen op. U zult verbaasd zijn over uw vorderingen. Dan stelt uzelf de vraag: ‘Wat is het kleinste volgende stapje dat ik vooruit kan zetten in de vaardigheid Luisteren?’ Noteer het ant-
Kenners weten en spreken, wijzen vragen en luisteren. (Vergeet niet te vertalen op uw blanco bladzijde.)
woord. En ga zo stapje voor stapje vooruit.)
gelijkheden om uw eigen ideeën over te brengen dan door voortdurend zelf aan het woord te zijn. Te veel praten doet de aandacht van de ander verslappen. Via het stellen van vragen nodigt u de ander uit om te spreken, om zijn eigen bijdrage te leveren. Dat is immers de essentie van wat u als manager wilt bereiken: dat mensen hun eigen creativiteit gebruiken, zich gestimuleerd weten om hun eigen inbreng te maximaliseren en geholpen te worden om hun eigen verantwoordelijkheden op te nemen. Door vragen te stellen, kunt u makkelijker de toon zetten van het gesprek dat erop volgt. De juiste toon is de toon der oplossingen. Start eens uw
2 Gericht luisteren Oplossingsgerichte managers luisteren
Tweede vaardigheid: aan oplossingen werken door vragen te stellen
naar andere zaken dan managers die gefixeerd zijn op problemen. Een
(Neem weer een blanco blad voor
bereiken? Welk resultaat verwachten jullie van dit gesprek? Wat lijkt jullie
‘Oplossingsgerichte vragen stellen’. Stel net als voor de eerste vaardigheid de twee
het meest nuttig dat we vandaag zouden kunnen bespreken?’ U zult spoedig
schalen op voor ‘Oplossingsgerichte vragen stellen’. Vertaal daarna wat volgt voor
merken dat die opening de toon zet voor een conversatie die vanzelf steeds
uw eigen situatie.) 1 De juiste toon zetten
meer oplossingsgericht wordt.
oplossingsgerichte manager luistert vooral naar uitzonderingen, hulpmiddelen, positieve boodschappen. Kortom, hij luistert naar die elementen in het verhaal van de ander waaraan hij oplossingsgerichte wagons kan aanhaken. Hij hoort natuurlijk wel veel problematische elementen in het verhaal van de ander maar als oplossingsgerichte manager luistert hij met ge-
Naast luisteren is het stellen van de juiste vragen essentieel. Gewoonlijk stellen we vragen om uit de antwoorden die we krijgen informatie te halen.
volgende vergaderingen met de vraag: ‘Wat willen jullie in deze bijeenkomst
Als je in de echoput vragen stelt in plaats van eigen meningen te roepen, komen oplossingen als echo terug.
(Hebt u dit voor uw eigen werksituatie vertaald op de blanco bladzijde?)
Hoe zou de afdeling anders functioneren?
2 De juiste vragen stellen
- Veronderstel eens dat alle frustraties en bekommernissen in verband
De oplossingsgerichte manager oefent zich in het stellen van ‘oplossings-
met ons werk opgelost zouden zijn, wat zouden we dan anders doen? Wat
gerichte’ vragen: vragen die antwoorden in de richting van oplossingen uit-
zouden onze medewerkers anders doen? Wat zou de directie anders
lokken. Als we dan op die antwoorden doorgaan met weer oplossingsgerichte
doen?
vragen, merken we dat we samen met onze gesprekspartner werken aan oplossingen. Op basis van onderstaande lijst van oplossingsgerichte vragen kunnen we steeds weer nieuwe en creatieve variaties maken. - Wat zouden we in deze vergadering moeten bespreken zodat dit gesprek nuttig is? - Hoe zouden we weten dat ons probleem opgelost is? Waaraan zouden we dat merken? Wat zouden we dan anders doen? - Wat is het kleinste stapje dat we zouden kunnen nemen om dit probleem op te lossen? - Waaraan zouden de andere afdelingen merken dat we vooruitgang boeken? - Wat zouden we nog moeten vertel-
Vergeet ‘Waarom?’, vraag naar ‘Hoe?’
5 Het gebruik van vooronderstellingen Vragen die we stellen, bevatten heel vaak verborgen vooronderstellingen en suggesties. Bij het stellen van vragen kunnen we hiervan handig gebruik maken. Deze techniek was de grote specialiteit van Milton H.
Vragen zijn de vroedvrouwen van oplossingen.
Erickson, de beroemde hypnotherapeut die de hypnose als onderdeel van de
3 ‘Wat nog?’
moderne geneeskunde weer acceptabel heeft gemaakt. De kunst bestaat
Een uitermate belangrijke vraag die de oplossingsgerichte manager nooit ge-
erin om een vraag (of opmerking) op zo’n manier te stellen dat de vraag op
noeg kan gebruiken, is de vraag: ‘Wat nog?’ Deze vraagt lokt steeds meer de-
zich reeds de mogelijkheid van een oplossing suggereert.
tails uit, steeds meer nieuwe aspecten worden verwoord, steeds andere per-
Voorbeelden van oplossingsgerichte
spectieven komen naar boven. De simpele wat nog-vraag is misschien wel de
vragen die tegelijkertijd gebruik maken van vooronderstellingen:
belangrijkste vraag die we kunnen stellen. Welk antwoord we dan ook krij-
- Hoe zouden jullie weten dat deze vergadering nuttig zal zijn? (impliceert dat de vergadering nuttig zal zijn)
gen, door er altijd maar dieper op in te gaan, ontlokken we bij de ander steeds meer aspecten van een mogelijke oplossing.
len om er zeker van te zijn dat onze collega de situatie correct inschat?
Welk antwoord je ook krijgt, vraag steeds naar details. Hoe meer details, des te
- Hebben we al soortgelijke problemen opgelost? Hoe hebben we dat
beter.
toen gedaan? Wie heeft ons toen geholpen? Hoe heeft die persoon ons
4 Waarom-vragen dienen vermeden te worden
toen geholpen? - Zijn er momenten waarop dat pro-
Als we bovenstaande lijst van oplossingsgerichte vragen nader bekij-
bleem zich niet of minder vaak voordoet? Wat is er dan anders?
ken, zullen we opmerken dat het vaak W-vragen zijn: wie, wanneer, waar,
- Zijn er al zaken veranderd sedert het moment dat we deze vergadering
wat. De enige W-vraag die beter vermeden kan worden, is de W-aarom-
over de moeilijke samenwerking in project X hebben belegd?
vraag. Waarom-vragen lokken antwoorden uit die minder te maken heb-
- Nu we dit al hebben bereikt, wat is de volgende kleine stap die we zouden
ben met observeerbare feiten en meer met interpretaties van de realiteit. Kin-
willen/kunnen zetten? - Wat zegt onze baas dat we anders
deren zijn specialisten in de waaromvraag. Als kind hadden we allemaal al
doen als de zaken beter gaan? - Veronderstel dat dit probleem opge-
een hekel aan het antwoord ‘Daarom’. Het is nuttig de waarom-vraag te ver-
lost zou zijn, wat zou er dan anders zijn? Wat zouden we anders doen?
vangen door: ‘Hoe hebt u dat aangepakt?’ ‘Hoe hebt u dat gedaan?’
5
- Wat zou er veranderd moeten zijn om niet langer over dit probleem te hoeven vergaderen? (impliceert dat het probleem oplosbaar is) - Hoe hebben jullie die onderbezetting zo lang volgehouden? (impliceert dat het team ondanks de onderbezetting het werk goed gedaan heeft) - Op welke momenten loopt de samenwerking met jullie collega’s beter? (impliceert dat het niet altijd moeilijk verloopt en richt de aandacht op positieve momenten) - Hoe zijn jullie er toen in geslaagd om zo snel tot een oplossing te komen? (impliceert dat ze oplossingen kunnen vinden, want ze hebben ze al eens gevonden in het verleden) - Hoe zal het topmanagement merken dat jullie dit project tot een goed einde hebben gebracht? (impliceert dat ze succesvol zullen zijn, helpt om de succeselementen in concrete woorden te vertalen en geeft een toekomstprojectie waar ze naartoe kunnen werken) - Aan welke concrete signalen zullen jullie merken dat de fusie succesvol is?
(impliceert opnieuw dat succes mogelijk is, nodigt uit tot het verwoorden van de resul-
vergelijkingen die het meest in zijn taalgebruik voorkomen. Pas uw eigen
meestal niet horen dat een echtpaar ruzie heeft. Als we hun non-verbaal ge-
taten van een proces dat in feite nog moet beginnen waardoor die resultaten al wor-
taalgebruik daaraan aan. Voorkeurskanalen erop nahouden is geen mono-
drag observeren, kunnen we het echter meestal wel zien. Ze wenden zich af
den uitgelokt) - Wat zal het eerste kleine signaal
polie van individuen. Teams, groepen en zelfs hele bedrijven zijn menselijke
van elkaar, gaan met de ruggen naar elkaar toe zitten, kijken elkaar niet aan
zijn dat er verbetering op til is? (impliceert succes, richt de aandacht op beschei-
systemen. Ze hebben de neiging om als systeem een bepaald sensorisch ka-
enzovoort. Als een medewerker gespannen is, kunnen we dat veel eerder
den stappen die gradueel tot steeds groter wordende verbeteringen kunnen leiden)
naal bij voorkeur te gebruiken. Dus is het nuttig om uw interventies daarop
merken aan zijn gedrag dan aan wat hij zegt. Als iemand zit te liegen, kun-
- Wat heeft jullie het beste geholpen bij dat vorige project waarvan jullie
af te stemmen.
nen we dat niet altijd uit zijn woorden opmaken. Het is meestal zijn non-ver-
dachten dat het budget en de deadline hopeloos overschreden zouden wor-
Tegen visueel ingestelden die ‘het niet meer zien zitten’, is het nuttig om te
baal gedrag dat hem verraadt. Om de omgang met een ander te ver-
den? (impliceert dat de toestand op dit moment enkel als hopeloos ervaren wordt
vragen: ‘Hoe zou u zien dat er een lichtje aan het einde van de tunnel komt?’
gemakkelijken is er de techniek van mimicry. Mimicry betekent dat u de-
maar dat hij dat niet in de realiteit hoeft te zijn, richt de aandacht op oplossings-
Op de meer auditief ingestelden die zeggen ‘op onze afdeling hoor je enkel
zelfde non-verbale uitdrukkingen gebruikt als diegene waarmee u in con-
methodieken die bij vorige moeilijkheden al bewezen hebben wel te werken)
noodkreten van overwerkte medewerkers’, kunt u het best reageren met:
tact bent. Als u merkt dat uw gesprekspartner een soortgelijke houding als
‘Wat zijn de eerste geluiden waaraan u zou horen dat er verbetering op komst
uzelf begint aan te nemen, is dit een teken dat de relatie zich op een posi-
De juiste vraag bevrijdt de oplossingen zoals de beeldhouwer beelden uit de steen bevrijdt.
is?’ De kinesthetisch (gevoelsmatig) ingestelden die zeggen ‘dat er een groot
tieve manier ontwikkelt. Door de nonverbale taal van de ander te weerspie-
(Nu je gelezen hebt hoe u aan oplossingen
gewicht van verantwoordelijkheden op hen drukt’, zijn gediend met een ant-
gelen, maakt u gebruik van mimicry om het contact met de ander te verge-
kunt werken door vragen te stellen en na het vertalen hiervan naar uw eigen situa-
woorden als: ‘Wat zou er moeten veranderen om die druk wat te verlichten,
makkelijken. De ervaring leert dat diegenen die – mogelijk zelfs zonder dat
tie, stelt u opnieuw dezelfde schalen op als bij het begin. Probeer in uw eigen werksi-
al was het maar enkele grammen?’ Als u in hetzelfde sensorische kanaal
ze zich ervan bewust zijn – hun verbale en non-verbale taalgebruik goed op de
tuatie de concrete tips toe te passen en stel over enkele dagen weer de schalen op. U
antwoordt, is de kans groter dat uw boodschap overkomt.
gesprekspartner(s) kunnen afstemmen, gezien worden als mensen waar men
zult verbaasd zijn over uw vorderingen. Dan stelt u uzelf de vraag: ‘Wat is het kleinste volgende stapje dat ik vooruit kan zetten in de vaardigheid Vragen stellen?’. Noteer het antwoord. En ga zo stapje voor stapje vooruit.)
Derde vaardigheid: op het juiste taalkanaal afstemmen
‘makkelijk mee kan communiceren’. Zing zoals het ander vogeltje gebekt is.
2 Non-verbaal In de rationaliteit van het bedrijfsleven lijkt het alsof alle communicatie verloopt via verbale taal. Niets is minder waar. Non-verbale communicatie is minstens even belangrijk.
1 Verbaal
Ook op het vlak van non-verbale taal heeft iedereen zijn favoriete uitdruk-
De theorie van neurolinguïstisch programmeren leert ons dat ieder mens
kingswijzen. Zithouding, stemvolume, gebruik van handen ter ondersteuning
zijn favoriete sensorische kanalen heeft. Het is dan ook nuttig om onze eigen
van boodschappen, spreeksnelheid enzovoort, zijn sterk eigen aan elke per-
boodschappen uit te zenden in termen van de voorkeurskanalen van diegene
soon. De manier waarop iemand loopt, maakt hem herkenbaar. Aan de voet-
die deze boodschap moet ontvangen. Let dus goed op de beeldspraak die de
stappen op de gang of de manier van de deur sluiten kunnen we iemand her-
ander gebruikt, op de metaforen en de
kennen. Op een feestje kunnen we
Hoe beter je kunt afstemmen op de favoriete (non-)verbale kanalen van je gesprekspartners, des te groter is de kans is dat je boodschappen effectief overkomen.
Vierde vaardigheid: polarisatie accepteren 1 Stapje lager Er zullen altijd mensen zijn die zich koud en afstandelijk opstellen, die uit gewoonte dwars gaan liggen of die van hun positie gebruik maken om u tegen te werken. Er zijn enkele technieken die u kunt gebruiken om dit gedrag te vermijden, (op zijn minst) te verminderen of (op zijn best) om te buigen naar coöperatie. Het is bij dit soort gedrag in ieder geval niet erg nuttig
om ertegenin te gaan omdat de situatie dan de neiging heeft om nog meer te
Door te ja-ennen opent elke conversatie zich. Er ontstaan zo nieuwe moge-
bekoelen. Geduld en lijdzaamheid werkt, maar beter is het om ermee om
lijkheden die daarvoor nooit konden worden vermoed. Het ja-en wordt in
te gaan door zelf een stapje lager te gaan staan: ‘go one-down’.
het begin niet snel overgenomen, maar als u er consequent mee doorgaat, zult
Voorbeeld: als u op het gemeentehuis moet zijn voor een of andere admini-
u merken dat dit na verloop van tijd toch aanslaat. In ieder geval bevordert
stratieve kwestie en u bent gehaast, dan komt het wel eens voor dat u ge-
de ja-en techniek op spectaculaire wijze uw manier van samenwerken. Als
confronteerd wordt met een administratieve medewerker die u, vanuit zijn
u merkt dat iemand anders ja-maart, kom er dan tussen en zet het gesprek
machtspositie achter de balie, laat wachten of van het kastje naar de
verder met ja-en. Iedereen zal u een aangenaam persoon vinden die posi-
muur stuurt. Hem daarop aanvallen, lokt alleen uit dat hij u nog langer laat
tief ingesteld is en die eropuit is om het samenwerken plezieriger te maken.
wachten. U rustig opstellen en proberen hem voor u te winnen door vrien-
Zelfs de meest moeizame onderhandelingen verlopen veel vlotter als u con-
delijkheid, verhoogt de kans dat hij u toch snel zal helpen, soms zelfs sneller
sequent van uw kant de ja-en techniek hanteert. Ja-ennen is zoals veel
dan hij in feite zelf van plan was. Met medewerkers die uit de hoogte
oplossingsgerichte technieken simpel, maar niet makkelijk. Troost u, ook hier
doen of de neiging hebben om zich denigrerend uit te laten, kunt u beter om-
baart oefening kunst.
gaan door wat lijdzaam hun vervelend gedrag te ondergaan. Door hun hau-
U kunt de volgende oefening alleen doen of samen met enkele collega’s.
tain gedrag te accepteren in plaats van ertegenin te gaan, hebt u een grotere
Hoe doet u dat? Geef kort de voorgaande uitleg aan een groep mensen.
kans om meer van hen gedaan te krijgen dan ze eigenlijk van plan waren.
Vraag dan dat de eerste persoon een mededeling doet over wat dan ook en dat de tweede erop aansluit met de woorden: ‘Ja, jij zegt X... MAAR...’ (en hij
Onderdanen maken koningen groot. 1
2 Vervang ‘ja, maar’ door ‘ja, en’ Neem eens de moeite om er gedurende één dag op te letten hoe vaak u de uitdrukking ‘ja, maar’ tegenkomt. Als u de frequentie van die uitspraak zou turven, zou u versteld staan hoe vaak u die uitdrukking gebruikt. ‘Natuurlijk hebt u gelijk, maar... Ja maar, dat zie ik anders hoor... Die vergadering verliep goed, maar...’ Van de jamaar uitdrukking zijn veel varianten in omloop. Door te ja-maren wordt alle energie aan een conversatie onttrokken. Het gesprek ontaardt vrij snel in een steriele discussie die alleen nog gaat over het eigen gelijk. Het kan echter ook anders. Ja maar (!) hoe dan?
vult in). De derde doet hetzelfde enzovoort. Laat dit een tiental minuten gebeuren en vraag dan aan de groep of ze denken dat ze hiermee verder raken. U zult merken dat de groep de neiging heeft om in hun conversatie in rondjes te draaien en manieren zoekt om elkaar te overtroeven. De sfeer wordt snel grimmig. Doe dan dezelfde oefening en vervang ‘ja... maar’ door ‘ja... EN’. Na tien minuten zal iedereen merken dat de sfeer veel opener is, dat er veel meer nieuwe thema’s naar voren komen, dat iedereen van nature meer zal aansluiten bij hetgeen zijn voorganger gezegd heeft en zal pogen de conversatie verder te brengen. De ja-en oefening is een uitstekende
Knijp jezelf hard in de arm telkens als je jezelf betrapt op ja-maar uitingen en hervat het gesprek onmiddellijk met ja-en.
Vijfde vaardigheid: permissief taalgebruik Managers roemen zichzelf soms om hun vaardigheid om niet om de hete brij heen te draaien en snel ‘to the point’ te komen. Hun taalgebruik heeft nog al eens de neiging om erg macho te zijn. Een stevig standpunt innemen en sterke taal gebruiken, geeft ons immers de illusie dat we een sterke persoonlijkheid bezitten en als zeer bekwaam en kordaat overkomen. We denken dat we daardoor grotere invloed op anderen kunnen uitoefenen. Maar kijk eens in de spiegel: zie hoe uzelf reageert als u op die manier aangesproken wordt. U zult merken dat de kans groot is dat dit taalgebruik u er eerder toe aanzet om minder te luisteren en op een defensieve houding over te schakelen. De gedachte ‘wie denkt die wel dat hij is¼’ komt al snel naar boven. De oplossingsgerichte manager is minder geïnteresseerd in zijn eigen imago dan in effectieve resultaten. Permissief taalgebruik bevordert de kans op coöperatie en roept minder weerstand op. Voorbeelden van permissief taalgebruik zijn: ‘Wat zouden jullie ervan denken als we eens...’ Of: ‘Als we eens zouden opteren voor...’ Uitingen als ‘misschien, mogelijk, zou het kunnen dat..., waarschijnlijk...’ blijken effectiever te zijn dan ‘zeker, nu, direct, evident, het is zeker zo dat...’ Dit permissief taalgebruik lokt coöperatie uit en voorkomt weerstand. Het taalgebruik dat wij voorstaan is dan ook eerder permissief dan directief, eerder afwachtend en toelatend dan sturend. Dat wil niet zeggen dat u – op voorwaarde dat u een gegronde reden hebt en het geschikte moment kiest – nooit eens stevig uit de hoek moet kunnen komen.
techniek om coöperatie te bevorderen. Resultaten zijn belangrijker dan imago.
Toegegeven, oplossingsgerichte managers zijn meesters in manipulatie. In de
en doorlopen. Ik heb nog een kans. Er rest me nog de helft van mijn water-
Door te herkaderen kunt u negatief gedrag, imiterende aspecten van iemand
openingsverzen van Faust, lijkt het alsof Goethe de technieken van de
voorraad.’ Deze techniek van ‘positieve connotatie’ uit het oplossingsgericht
als persoonlijkheid, moeilijke aspecten binnen de werkrelatie een andere in-
oplossingsgerichte manager als volgt beschrijft:
managementmodel biedt u de mogelijkheid om op een actieve manier in
valshoek geven zodat het makkelijk wordt ermee om te gaan. Iedereen
Ik heet Magister, heet Doctor zo
alles wat zich voordoet iets positief en bruikbaar te zien. (Dit is geen plat opti-
kent collega’s die als brompotten bestempeld worden. Dat zijn veelal men-
waar, En leid nu reeds bijna een tien jaar
misme of, erger nog, een ‘new age achtig’ positivisme.)
sen die er zich in specialiseren om op een mooie zomerdag nog te zeggen
Omhoog, omlaag en schuins en krom
Herkaderen is een technische aangele-
dat die vervelende zon hen in de ogen schijnt. We kennen ook allemaal men-
Mijn leerlingen bij de neus rondom.
genheid met een duidelijk nuttigheidsgehalte.
sen die op de meest druilerige dagen van het jaar reageren met ‘dan is het
Onder de dwingende voorwaarde dat
Door u er stelselmatig in te bekwamen, wordt dit een vaardigheid waardoor u
zo gezellig binnen’. Dat zijn veelal collega’s van wie men zegt dat het aange-
we altijd respectvol en authentiek blijven, lijkt het ons ethisch zeer verant-
op een veel efficiëntere manier met de werkelijkheid zult omgaan.
naam is om met hen samen te werken, dat het in hun buurt prettig is, dat ze er
woord deze middelen te gebruiken, als we daarmee sneller en effectiever de
Deze techniek noemen we ‘positief connoteren’ of herkaderen: de woor-
altijd wel in slagen om nog een uitweg te zien op het moment dat iedereen
gestelde bedrijfsdoelen bereiken. Wie meent dat alleen softies en zwak-
den waarin we de werkelijkheid beschrijven, richten zich meer op posi-
met de handen in het haar zit. De vraag hoe het nu in werkelijkheid echt
kelingen permissieve taal gebruiken, zit er totaal naast. De oplossings-
tieve en bruikbare aspecten van die werkelijkheid.
is, is minder belangrijk dan hoe nuttig het overkomt.
gerichte manager vervolgt de weg naar zijn doel even gedreven als de speur-
Bijvoorbeeld: de grootst mogelijke negativist van de afdeling heeft waar-
hond die niet aflatend zijn spoor volgt. In zijn zoektocht om oplossingen te ge-
schijnlijk ook de neiging om perfectionistisch met zijn werk om te
nereren, is de manager bij wijze van spreken even vasthoudend als
gaan met alle voordelen van dien. En de cynicus heeft een heldere kritische
Sherlock Holmes.
kijk. En de medewerker die niet geneigd is om overwerk te presteren, is
Door de ander veel toe te staan, krijg je sneller je eigen zin. (U bent uw blanco pagina’s toch niet vergeten...?)
Zesde vaardigheid: herkaderen Herinnert u zich de half volle fles waar evenveel in zit als in de half lege? Als u in de woestijn halfdood en verdwaald onder de blakende zon ronddoolt, zult u meer kracht en hoop putten uit de definitie ‘half vol’. In uw veldfles zit uiteraard evenveel water als u je de definitie ‘half leeg’ zou gebruiken. Maar met een half lege fles is de kans groot dat u denkt: ‘Wat zal ik verder nog moeite doen. Ik ga er toch aan. Er blijft maar een beetje water over.’ Als u daarentegen de definitie ‘half vol’ hanteert, denkt u eerder: ‘Volhouden
diegene met de meeste kwinkslagen tijdens moeilijke vergaderingen. Als men een klein kind dat zeer koppig is, bestempelt als ‘een sterk karakter’ wordt de omgang stukken makkelijker. Door te herkaderen kunnen we negatief gedrag, vervelende aspecten van iemands persoonlijkheid, moeilijke aspecten van een bepaalde werkrelatie, verwijten enzovoort, herbenoemen in meer positieve termen die het veel makkelijker maken om ermee om te gaan. Nog een voorbeeld: het gedrag van iemand die iedereen voortdurend op een grove manier onderbreekt tijdens een vergadering, kunnen we herkaderen als gedrag van iemand die absoluut zijn bijdrage wil leveren aan de vergadering. Meer nog: dat is iemand die er bezorgd over waakt dat men diep genoeg op de zaken ingaat.
Probleem en oplossing vormen twee zijden van eenzelfde medaille.
Zevende vaardigheid: weerstand omzeilen 1 De klassieke opvatting ‘Elke verandering is een verslechtering, zelfs een verbetering’, aldus de beroemde Nederlandse dichter J.C. Bloem. Hij was geen manager, maar een lagere bediende op een of ander ministerie die zich daarenboven in zijn cynisme heeft doodgedronken. Dit citaat is een mooi voorbeeld van het weerstandconcept. Het weerstandconcept komt zeer vaak voor, bijvoorbeeld: ‘Ik wil wel, maar men kan me niet volgen.’ ‘Als het aan mij lag was dat al lang klaar, maar de anderen willen niet...’ ‘Het top/midden/lagere management is niet bereid mijn voorstellen te volgen.’ ‘Men is tegen mij.’ ‘Er heersen te veel tegenkrachten.’ ‘Als het niet zo was dat..., dan zou ik...’ Als men er niet in slaagt om zijn ideeën te verwerkelijken, gebruikt men
vaak het weerstandconcept als verklaring: het ligt aan iets of iemand anders
er in het bedrijfsleven bepaalde vormen van weerstand bestaan, die we
om samen te werken als men ook daadwerkelijk samen-werkt.
dat het niet lukt. Op die manier heeft men het nooit zelf gedaan. Het
niet als informatie kunnen of mogen beschouwen omdat het eerder daden
Het woord ‘samen-werken’ heeft verschillende betekenissen en ze zijn alle-
weerstandconcept is zo algemeen dat het op zichzelf soms al als voldoende
van insubordinatie en bedrijfsterrorisme zijn: sabotage, bewust afbre-
maal even belangrijk. Men werkt samen met anderen in de betekenis van
verklaring geldt voor de mislukking. ‘Tja, het was toch niet mogelijk. De om-
kend gedrag, pesterijen, criminele acties enzovoort. Daar moet elke mana-
arbeid verrichten terwijl anderen ook aan het arbeiden zijn (zoals: ‘We wer-
standigheden zaten allemaal tegen...’ Op die manier hoeft het zelfs niet aan
ger gepast op reageren door diegenen die dit soort gedrag tonen, zo snel mo-
ken samen op het veld’). Maar ‘samenwerken’ heeft ook tegelij-
anderen te liggen.
gelijk te isoleren en indien mogelijk te ontslaan.
kertijd een diepere betekenis: samen kunnen we meer dan in ons eentje.
Als je het woord ‘weer-stand’ activeert en omkeert, krijg je ‘samen-werking’.
Verder zit er ook de betekenis in van het geheel dat meer is dan de som der
2 Weerstand verschaft nuttige informatie
Als weerstand leidt tot doelbewuste sabotage, mag en moet je hiertegen weerstand bieden.
In ons model van oplossingsgericht management gaan we ervan uit dat
4 Besluit
‘weerstand’ in feite kostbare informatie is waar we beter rekening mee kunnen
Het spreekt voor zich dat het niet altijd gemakkelijk is om weerstand te zien
houden als we ons doel willen bereiken. We definiëren weerstand in ons
als informatie. De verleiding is groot om zich te ergeren, zich op te winden
model als ‘alle interacties die op het eerste gezicht niet nuttig zijn om onze
en om het eigen standpunt nog maar eens in andere woorden te herhalen.
doelstellingen te bereiken, maar waardoor we toch nuttige informatie verkrij-
Het gevolg is dan meestal niet dat er een oplossing uit de bus komt. Het
gen’. Als we weerstand niet langer bestempelen als verzet, hoeven we ons er
meest waarschijnlijke gevolg is ergernis aan beide kanten. Het is nochtans
ook niet langer tegen te verzetten. Dan kunnen we op een constructieve ma-
de taak van managers om met hun medewerkers op zo’n manier om te
nier gebruik maken van de informatie die zogenaamde weerstand ons geeft.
gaan dat iedereen meer plezier in zijn eigen werk krijgt, daardoor beter gaat functioneren en uiteindelijk een grotere toegevoegde waarde aan de on-
Weerstand is een unieke manier van samenwerking.
Dat de zogenaamde weerstand gezien en gebruikt kan worden als een unieke manier van samenwerking, wordt duidelijk als we enkele voorbeelden geven van wat men vroeger als weerstand of verzet zou hebben bestem-
derneming kan leveren. Weerstand omzeilen is een techniek die u door veel te oefenen in een vaardigheid kunt omzetten.
Achtste vaardigheid: TEAM-werk ‘Samen bereikt men meer’ is het ada-
peld. We geven hieronder een lijstje van klassiekers uit het weerstand-re-
gio van de oplossingsgerichte manager. De beginletters van de Engelse zin
pertoire. In het lijstje daaronder ziet u dan telkens de oplossingsgerichte ver-
geven de grootste kracht weer van elke organisatie: TEAM of: ‘Together Each
taling.
Achieves More’.
3 Uitzonderingen op de oplossingsgerichte vertaling van het concept weer-
In ons model concentreren we ons op coöperatie. We hanteren een manier
stand We willen hier nog wel opmerken dat
van denken en werken die ervan uitgaat dat het effectiever en plezieriger is
delen.
Samenwerken is een werkwoord.
We formuleren een aantal raadgevingen waarmee u het voor uzelf makkelijker kunt maken om coöperatie uit te lokken en te bevorderen. Het staat u uiteraard volledig vrij om uw voorkeuren te kiezen uit de lijst. 1 Zoek voortdurend naar de resources, hulpmiddelen die uw medewerkers hebben en poog die naar voren te halen. 2 Interesseer u voor die momenten waarop de problemen zich minder of zelfs helemaal niet voordoen. 3 Vraag uw medewerkers naar de oplossingen die ze zelf al gevonden hebben. 4 Maak complimenten en keur alles goed wat enigszins goed te keuren valt. 5 Oefen u in judo in plaats van in boksen. 6 Buig mee als een rietblad en veer daarna steeds terug. 7 Feliciteer uw medewerkers op elk mogelijk moment. 8 Wees empathisch, verplaats u in de ander, en schrik er niet voor terug om dit ook te tonen. 9 Pas u aan aan de verbale en nonverbale stijl van uw medewerkers. 10 Wees voortdurend alert om uw werkrelatie verder uit te bouwen. 11 Waak erover dat de behoefte aan stabiliteit en continuïteit bij de mede-
weerstand
oplossingsgerichte vertaling
1 Medewerkers die hun afspraken niet nako-
1 Nagaan wat die medewerkers zou helpen
men ondanks herhaalde beloften.
om vanaf nu wel de afspraken na te komen en ze de consequenties van die afspraken voortdu-
2 Onrealistische verwachtingen koesteren en
rend laten ervaren. 2 De verwachtingen in een open gesprek rea-
dan ontgoocheld zijn dat ze niet kunnen worden waargemaakt.
listisch maken en er concreet gedrag aan koppelen, teneinde een begin te kunnen maken met het bereiken van realistische verwachtingen.
3 Te veel of te weinig informatie delen zodat er door de overvloedigheid of juist door een ge-
3 De manier waarop er met informatie omgegaan wordt zodanig structureren dat de manier
brek aan gegevens desinformatie ontstaat.
van informatie geven doorzichtig wordt en dat men op te veel of te weinig informatie kan worden aangesproken door andere medewerkers of door een superieur.
4 Collega’s uitsluiten van informatie of van vergaderingen.
4 De organisatie zo structureren dat men niet anders kan dan de anderen op de juiste manier erbij betrekken of dat het alternatief is dat men alles zelf zal moeten doen (en er dan vanzelf
5 Overdreven volgzaamheid die elk eigen initiatief tenietdoet.
wel mee ophoudt). 5 Het bevorderen van het zelf initiatief nemen door te starten met kleine en goed begeleide actieplannen, ook al bevatten die in het begin
6 Overdreven gebrek of juist een surplus aan
maar louter uitvoerende taken. 6 Mensen met te weinig zelfvertrouwen com-
zelfvertrouwen zodat er geen openheid is naar anderen toe.
plimenteren voor de kleine dingen die ze al goed doen en mensen met een surplus aan zelfvertrouwen complimenteren met hun grote energie en ze daarna taken geven die ze noodgedwongen slechts kunnen bereiken door met anderen samen te werken.
7 De schuld voortdurend aan anderen geven en weigeren het eigen aandeel te zien.
7 Complimenteren met het geweldige inzicht in het falen van de anderen en vragen of ze dat inzicht ook op zichzelf zou durven toepassen. Als dat niet werkt: taken geven waarvoor ze zelf onontkoombare verantwoordelijkheid dragen. Als dat niet werkt: humor gebruiken ter bevordering van hun zelfinzicht. En als dat niet werkt: zich erbij neerleggen dat men te doen heeft met onverbeterlijke brompotten en ze ook publiek – liefst op een humoristische manier – zo benoe-
8 Voortdurend het initiatief aan een superieur
men. 8 Complimenteren met de bescheidenheid die
overlaten met als uitleg dat die ervoor betaald wordt.
ze aan de dag leggen en uitnodigen om na te denken hoe ze de eigen toegevoegde waarde voor de onderneming kunnen verhogen.
werkers voortdurend gerespecteerd worden.
lende opdrachten onder elkaar combineren. We wensen u veel succes.
gedachten, wanneer u veel ouder en wijzer geworden bent, zowel in uw
12 Creëer een context waarbinnen verandering mogelijk en wenselijk wordt,
1 Wat zijn de zaken uit uw persoon-
privé- als in uw professioneel leven. Schrijf uzelf een brief vanuit die toe-
in plaats van (vruchteloos) tegen problemen te vechten.
lijk leven die u zeker zou willen behouden, wat er ook gebeurt?
komst, waarin u beschrijft hoe uw leven verlopen is, wat u allemaal bereikt
13 Als u opdrachten geeft, laat de medewerkers die dan eerder zelf kiezen
2 Wat zijn de zaken uit uw professioneel leven die u zeker zou willen be-
hebt, welke mislukkingen u bent tegengekomen en hoe u die in de loop der
(indien mogelijk zelfs uit verschillende mogelijkheden) in plaats van ze zo
houden? 3 Als u problemen ervaart, op per-
jaren hebt opgelost. Adresseer de brief aan uzelf en gooi hem binnen een
maar autoritair op te leggen. 14 Interesse tonen voor de kleine suc-
soonlijk of professioneel vlak, wat werkt dan het beste om uzelf te helpen
maand op de post. 10 Neem de allerellendigste dag uit uw
cessen die zich voordoen in de loop van de samenwerking is minstens even
deze op te lossen? 4 Neem drie belangrijke problemen
leven in gedachten en schrijf uzelf een troostende brief waarin u de nadruk
belangrijk als het eindresultaat. 15 Vergeet nooit dat u als manager de
uit uw privé-leven en drie belangrijke problemen uit uw professioneel leven
legt op uw eigen hulpmiddelen, resources.
expert bent in het managen van processen, terwijl uw medewerkers ex-
en maak een lijst van de uitzonderingen die u hebt ervaren tijdens die pro-
perts zijn in de inhoudelijke kanten van het werk.
blemen. 5 Maak een lijst van de hulpmiddelen
16 Het is aan de medewerkers om hun taak uit te voeren, terwijl de manager
die u tot uw beschikking hebt in uw privé- en professioneel leven. Houd er
kort, maar de kunst is lang.’ Plato zei: ‘Oefen je in sterven.’
hen daarbij kan begeleiden en de randvoorwaarden zo goed mogelijk
rekening mee dat dit vaak voor de hand liggende zaken zijn en dat hulp-
Als oplossingsgerichte managers zeggen wij liever: ‘Het leven is kort, maar
kan maken. 17 Accepteer mislukkingen als wezen-
middelen ook in uw omgeving schuilen.
het is de kunst zo lang mogelijk te oefenen in het genieten ervan.’
lijke onderdelen van vooruitgang.
6 Schrijf de antwoorden op uw eigen mirakelvraag op en gedraag u de vol-
Negende vaardigheid: zelf op weg als oplossingsgerichte manager – tien tips Nu u aan het einde van dit boek gekomen bent, willen we u uitnodigen om voor uzelf het gedachtegoed van het oplossingsgericht managementmodel in praktijk te brengen. De onderstaande opdrachten zijn feitelijk de samenvatting van het gehele boek, maar dan concreet toegepast op uw eigen situatie. Het staat u vrij om te doen wat u het meest nuttig vindt. U kunt de opdrachten lezen en er al of niet over nadenken. U kunt erover nadenken hoe u de opdracht voor uzelf zou kunnen gebruiken of hoe u ze voor uw medewerkers kunt gebruiken. U kunt een en ander noteren, of uw medewerkers uitnodigen om notities te nemen. U kunt ze stuk voor stuk gebruiken, of er een of meer uitkiezen om er iets mee te doen. U kunt ook een combinatie van alle mogelijkheden proberen of de verschil-
gende ochtend eens een half uur alsof het mirakel ook echt gebeurd is. Observeer en schrijf dan op wat voor een verschil dit uitmaakt. 7 Geef uzelf eens een cijfer op een schaal van 0 tot 10 dat aangeeft hoe u zich nu voelt. Of hoe goed u nu met uw problemen om kunt gaan. Of hoe groot uw hoop op verbetering van uw huidige situatie is. Of hoe sterk u gemotiveerd bent om aan veranderingen te werken. Ga dan na wat u allemaal al doet dat het zojuist gegeven cijfer rechtvaardigt. Doe deze oefening gedurende een week en kijk eens hoe de cijfers fluctueren. Ga dan eens bij uzelf na wat dit verschil precies inhoudt. 8 Doe hetzelfde als in opdracht 7, maar ga eens in detail na wat het verschil is tussen een 6 en een 7, wat u anders doet als het op bepaalde momenten veel minder gaat en vooral: op welke manier u een hoger cijfer kunt halen. 9 Neem een dag in de toekomst in
Tiende vaardigheid: ars longa, vita brevis Hippocrates zei het al: ‘Het leven is
1
Dank aan Charlie Johnson.
Louis Cauffman
