COMPARE and compete. Verbeter uw prestaties in 7 praktische stappen

COMPARE  and  compete   Verbeter  uw  prestaties  in  7  praktische  stappen            

                            Auteur:  Tonnis  van  Dam   ©  2012  

 

COMPARE  and  compete  

   

2  

 

 

COMPARE  and  compete

 

Inleiding  

3  

Weet  u  wat  benchmarking  is?   Weet  u  wat  u  met  benchmarking  kunt  bereiken?   Weet  u  dat  u  met  benchmarking  daadwerkelijk  uw  prestaties  kunt  verbeteren?     Benchmarking  is  een  ‘managementtool’,  voor  managers  van  organisaties.  Benchmarking  dient   om  inzicht  te  krijgen  in  hoe  de  organisatie  daadwerkelijk  presteert  ten  opzichte  van  de   collega’s  in  de  markt.  Aan  de  hand  van  dit  inzicht  creëer  je  de  mogelijkheid  om  te  leren  en  je   prestaties  te  verbeteren.  Het  uiteindelijke  doel  van  benchmarking  is  dan  ook   prestatieverbetering.     Ik  ben  Tonnis  van  Dam.  Als  registercontroller  ben  ik  ruim  11  jaar  bezig  met   managementinformatie  en  manieren  om  het  management  in  te  laten  zien  hoe  de  organisatie   presteert.  Ik  had  al  snel  door  dat  vergelijken  met  je  eigen  verleden  of  met  een  op  het  verleden   gebaseerd  budget  geen  goede  mogelijkheden  bied  voor  daadwerkelijke  prestatieverbetering.   Een  uitdagend  budget  bleek  meestal  niet  uitdagend  genoeg.  Het  toevoegen  van  externe   informatie  aan  de  managementrapportages  bleek  zeer  effectief  in  het  laten  inzien  dat  er  meer   mogelijk  is.  Meer  mogelijk  dan  je  als  manager  zelf  voor  mogelijk  had  gehouden  op  basis  van  je   budget  en  eigen  prestatie.  “Als  een  ander  het  kan,  dan  kan  jij  het  ook”,  was  mijn  motto.     Sinds  2005  heb  ik  samen  met  Sebastiaan  Korenhof  mijn  eigen  benchmarkorganisatie   ‘Compare  to  Compete’.  Hiermee  hebben  wij  honderden  organisaties  in  tientallen  branches   voorzien  van  waardevolle  benchmarkinformatie.  Informatie  die  vaak  niet  of  moeilijk  krijgen   was,  totdat  wij  een  praktisch  systeem  bedachten  om  gegevens  te  verzamelen  en  informatie   terug  te  koppelen.     Het  systeem  (Combo  Benchmark)  bleek  echter  niet  aan  alle  aspecten  van  benchmarking  te   voldoen.  Wat  ik  zag  was  dat  organisaties  meededen  aan  de  benchmark  en  goed  gebruik   maakten  van  de  beschikbare  rapportages  en  analyses.  In  de  terugkoppelingen  werd  echter   aangegeven  dat  het  daarbij  bleef.  Er  werd  niet  van  de  mogelijkheid  gebruik  gemaakt  om,  met   het  inzicht  dat  aan  de  hand  van  de  rapportage  en  analyse  was  verkregen,  daadwerkelijk   prestatieverbeteringstrajecten  te  starten.     Dat  heeft  mij  ertoe  gebracht  de  methode  COMPARE  te  ontwikkelen  en  dit  eBook  te  schrijven.   De  COMPARE  methode  helpt  de  ondernemer  en  manager  om  gestructureerd  te  werken  aan   prestatieverbetering.  Een  belangrijk  aspect  aan  deze  methode  is  bewustwording.   Bewustwording  over  de  externe  omgeving  en  dat  daarvan  veel  geleerd  kan  worden.   Bewustwording  over  je  eigen  prestaties  en  dat  die  pas  echt  verbeterd  kunnen  worden  als  je   weet  dat  er  meer  mogelijk  is.  Naast  bewustwording  focus  ik  in  de  methode  op  voorbereiding.   Voorbereiding  is  90%  van  het  succes.  Dat  geldt  ook  bij  benchmarking.  Door  bewust  in  te  gaan   op  de  vraag  wat  je  wilt  benchmarken,  wat  je  wilt  benchmarken,  met  wie  je  wilt  benchmarken   en  hoe  benchmarken  eigenlijk  in  zijn  werk  gaat,  hoe  het  proces  verloopt,  is  het  resultaat  van   benchmarking  aanzienlijk  hoger.     Dit  eBook  gaat  over  benchmarking  in  het  algemeen  en  over  de  methode  COMPARE  in  het   bijzonder.  Ook  ga  ik  in  op  de  risico’s  van  benchmarken.  De  hoofdstukken  over  statistiek  en   over  vormgeving  heb  ik  opgenomen  om  ondersteuning  te  bieden  aan  de  honderden   gebruikers  van  Combo  Benchmark  en  inzicht  te  geven  in  de  techniek  achter  cijfers  en   vergelijking.     Veel  plezier!   Tonnis  van  Dam  

 

 

Inhoudsopgave      

1.   WAT  IS  BENCHMARKING  

5  

2.   VOORDELEN  VAN  BENCHMARKING  

9  

3.   WAT  TE  BENCHMARKEN  

13  

4.   COMPARE  METHODE  

18  

5.   RISICO’S  

25  

6.   STATISTIEK  EN  GROEPSWAARDEN  

29  

7.   VORMGEVING  

33  

COMPARE  and  compete

 

 

4  

 

 

1. Wat  is  benchmarking?    

Benchmarking  

COMPARE  and  compete

 

Het  vergelijken  van  de  eigen  processen  en  prestaties  met  die  van  de  beste  uitvoerder   op  dat  gebied  (benchmark)  of  met  de  concurrentie,  om  van  die  vergelijking  te  leren  en   de  eigen  prestaties  te  kunnen  verbeteren.  Dat  is  benchmarking.  Effectief,  systematisch   en  continu  gebruikt,  kan  benchmarken  een  waardevolle  tool  zijn  in  het  verbeteren  van   de  prestaties  van  een  organisatie.       Meten   Vergelijken   Leren   Verbeteren         In  de  basis  begint  benchmarking  met  meten  en  vergelijken.  De  vergelijking  levert  inzicht  op   in  hoe  je  zelf  presteert  ten  opzichte  van  je  vergelijkingsgroep  of  de  benchmark.  Daarna  komt   het  analyseren  en  leren,  daarna  het  verbeteren  zelf.  Het  leren  ontstaat  doordat  men  een   achterstand  in  prestatie  signaleert  en  achterhaalt  waar  dat  door  komt.  De  kloof  tussen  de   waargenomen  interne  methoden  van  een  bedrijf  en  de  waargenomen  externe  methoden,   schept  de  behoefte  aan  geleide  verandering.  De  uitkomst  van  een  benchmark  is  aan  de  ene   kant  inzicht,  aan  de  andere  kant  verbetering  van  prestaties.     Succesvolle  benchmarks  kenmerken  zich  door  een  wil  om  (continu)  te  verbeteren  en  een   lerende  organisatie  te  worden.  Processen  worden  regelmatig  tegen  het  licht  gehouden,  om  zo   op  zoek  te  gaan  naar  verbeteringen,  en  oplossingen  daadwerkelijk  te  implementeren.   Succesvolle  benchmarks  kenmerken  zich  dus  door  actie.     Benchmarking  vereist  een  bereidheid  tot  verandering  en  betrokkenheid  van  leiding  en  staf  op   die  niveaus  waar  wordt  gebenchmarkt,  om  zo  tot  efficiënte  resultaten  te  komen  in  termen   van  dataverzameling,  juiste  vergelijking  en  tijdige  implementatie  van  bevindingen.  Ook  is   voldoende  tijd  van  je  eigen  mensen  nodig.  Niet  alleen  voor  de  analyse,  maar  juist  ook  voor  het   doorvoeren  van  verbeteringen.    

5  

Het  doel  van  benchmarken   Zwakheden  en  sterktes  binnen  de  prestaties  en  processen  van  de  organisatie  blootleggen  is   het  eerste  doel  van  benchmarken.  Prestatie  verbetering  is  het  tweede  doel.  Benchmarking   heeft  dus  een  ingebouwde  tendens  tot  actie  en  gaat  verder  dan  enkel  het  uitvoeren  van  een   onderzoek  naar  bedrijfsprocessen  of  het  vinden  van  een  relatieve  norm  voor  prestatie.     Het  benchmarkproces  helpt  organisaties  gaten  in  hun  prestaties  te  vinden  en  deze  om  te   zetten  naar  mogelijkheden  tot  verbetering.  Benchmarking  stelt  organisaties  in  staat  om  de   meest  succesvolle  strategieën  van  andere  vergelijkbare  organisaties  te  identificeren  en  op   basis  daarvan  relevante  maatregelen  te  nemen  om  hun  eigen  processen  en  prestaties  te   verbeteren.     Uit  een  onderzoek  uit  2008  van  ‘The  Global  Benchmarking  Network’,  een  netwerk  van   diverse  benchmarking  centra  over  de  gehele  wereld,  is  gebleken  dat  benchmarking   (prestatiebenchmarking,  interne  benchmarking)  steeds  populairder  wordt  en  zal  worden   gebruikt  door  steeds  meer  organisaties  als  belangrijkste  management  tool  om  de  prestaties   te  verbeteren.      

 

Waarom  benchmarken   Potentiële  prestatieverbetering  is  de  belangrijkste  reden  om  jezelf  te  benchmarken  met   anderen.  Door  jezelf  te  vergelijken  met  andere  organisaties  ben  je  in  staat  je   verbeterpotentieel  te  bepalen  (verschil  tussen  de  ‘benchmark’  en  je  eigen  prestatie).  Van  dit   verschil  in  prestatie  kun  je  leren.  Door  het  ‘schokeffect’  wordt  je  bewustzijn  over  de  mogelijke   prestatie  en  verbetermogelijkheden  vergroot.  En  ben  je  in  staat  om  je  eigen  processen   opnieuw  te  bekijken  en  te  veranderen,  met  als  resultaat  prestatieverbetering.     Zelfs  al  zou  prestatieverbetering  niet  de  reden  zijn  om  te  benchmarken,  dan  is  het  inzicht  dat   je  verkrijgt  hoe  je  presteert  ten  opzichte  van  je  concurrenten  of  van  de  beste,  van  zeer   belangrijke  waarde.  Dit  inzicht  maakt  motivatie  en  beloning  mogelijk  en  opent  de  weg  naar   uiteindelijke  prestatieverbetering,  zodra  je  er  klaar  voor  bent.     Benchmarking  bevordert  de  externe  oriëntatie,  strategievorming  en  het  lerend  vermogen.  Dit   omdat  buiten  de  eigen  organisatie  wordt  gekeken  en  niet  alleen  maar  naar  het  eigen  verleden   of  het  budget  (interne  blik).  Benchmarking  levert  ook  een  bijdrage  aan  de  normstelling   binnen  de  organisatie.  Door  benchmarking  krijg  je  sneller  inzicht  in  wat  er  mogelijk  is  en  ben   je  vervolgens  in  staat  de  normen  aan  te  passen.  Benchmarking  maakt  het  eigen  functioneren   transparant  en  brengt  sterke  en  zwakke  punten  in  beeld  in  vergelijking  met  de  ‘best  in  class’   en  zeker  ook  in  vergelijking  met  de  juiste  referentiegroep  binnen  de  sector.     Rechtvaardigen  van  prestaties  of  afleggen  van  verantwoording  of  legitimering  van  bepaalde   verbeterdoelstellingen,  zijn  soms  ook  redenen  om  te  benchmarken.  Benchmarking  is  dan   vaak  een  kwestie  van  legitimatie  en  een  onzekerheidsreductie.  Daarbij  spelen  politieke   factoren  meestal  een  doorslaggevende  rol.    

COMPARE  and  compete

 

Effecten  van  benchmarking  

6  

Benchmarking  leidt  tot  verhoging  van  efficiëntie,  effectiviteit  en  kwaliteit,  als  je  de   verbetermogelijkheden  daadwerkelijk  implementeert.  Onder  dezelfde  voorwaarden  creëert   benchmarking  een  draagvlak  voor  verbetering.     Proactief  in  plaats  van  reactief  inspelen  op  de  omgeving  en  veranderingen  daarbinnen  is  een   ander  effect  van  benchmarken.  Het  stellen  van  relevante  doelen  en  prestatiemaatstaven   gebeurd  meer  met  een  externe  focus  en  is  daarmee  veel  meer  taakstellend  dan  met  een   interne  focus.       Door  te  benchmarken  creëert  een  organisatie  een  bewustzijn  van  de  concurrentie,  met  de  wil   om  te  verbeteren  en  in  te  lopen  op  de  concurrentie.  Bovendien  is  dit  bewustzijn  gestoeld  op   daadwerkelijk  meetbare  data  en  niet  op  een  gevoel  of  intuïtie.    

Met  wie  benchmarken   Concurrenten,  groepen  organisaties  van  gelijke  omvang,  de  beste  organisatie,  je   zusterorganisaties,  andere  afdelingen  van  dezelfde  organisatie.  Het  zijn  allemaal  voorbeelden   van  organisaties  waarmee  je  je  eigen  organisatie  kunt  vergelijken  om  daarvan  te  leren  en  je   prestaties  te  verbeteren.  Echter,  elke  soort  vergelijking  geeft  een  andere  potentie  tot   verbetering.       Vergelijken  met  je  zusterorganisaties  of  afdeling  geeft  een  interne  benchmark,  zonder  zicht   op  je  concurrenten  of  de  beste.  Het  verbeterpotentieel  wordt  alleen  intern  berekend,  en  kan   kleiner  zijn  dan  wanneer  je  vergelijkt  in  een  externe  omgeving.      

Vergelijken  met  je  concurrenten  levert  alleen  informatie  op  over  hoe  zij  het  doen.  En  meestal   niet  over  de  beste  manier  om  een  proces  uit  te  voeren.  Daarvoor  is  een  vergelijking  met  de   beste  organisatie  op  het  gebied  van  dat  proces  noodzakelijk.  De  kunst  is  daarbij  wel  om  die  te   vinden.     Elke  benchmark  zorgt  voor  beter  inzicht  en  potentie  tot  verbetering  van  de  eigen  prestatie.     Omdat  het  gemakkelijk  is  om  te  vergelijken,  is  het  belangrijk  om  daar  te  starten  waar  dat   mogelijk  is.  Kijk  vervolgens  naar  een  benchmark  met  je  concurrenten,  om  tot  slot  te   vergelijken  met  de  beste.       Benchmarking  wordt  vaak  opgestart  door  individuele  organisaties  die  zich  willen  verbeteren.   Voor  hen  is  het  lastig  als  andere  organisaties  niet  mee  doen.  Daarom  zie  je  steeds  vaker   initiatieven  van  groepen  organisaties  om  gezamenlijk  te  benchmarken.  Meestal  binnen   dezelfde  branche  en  vaak  mogelijk  gemaakt  of  geïnitieerd  door  de  brancheorganisatie(s)  en   een  benchmarkorganisatie  als  Compare  to  Compete.     Sommige  organisaties  beschouwen  zichzelf  als  te  uniek  om  tussen  branches  te  vergelijken.  Zij   zien  geen  heil  in  het  vergelijken  van  hun  organisatie  met  organisaties  buiten  de  branche.   Echter,  organisaties  kunnen  leren  van  de  ervaringen  van  andere  organisaties,  ook  buiten  de   branche.  Juist  nieuwe  ideeën  in  efficiëntie,  innovatie  en  financieel  succes  kunnen  worden   gevonden  in  allerlei  andere  branches  en  zelfs  andere  landen.    

COMPARE  and  compete

 

Soorten  benchmarks  

7  

Organisaties  kunnen  besluiten  om  intern  te  benchmarken,  met  de  concurrentie  te   benchmarken,  met  de  markt  te  benchmarken  of  met  de  beste  van  de  beste  te  benchmarken.   Intern  benchmarken  is  de  analyse  van  bestaande  praktijken  binnen  diverse  afdelingen,   divisies  of  business  units  van  dezelfde  organisatie,  op  zoek  naar  de  beste  prestatie  en  de  wijze   waarop  die  zijn  behaald.       Concurrentie  benchmarking  kijkt  naar  de  directe  concurrenten  en  kijkt  hoe  andere   organisaties  ten  opzichte  van  hen  presteren.  Het  kennen  van  de  sterkten  en  zwakten  van  de   concurrentie  is  niet  alleen  belangrijk  voor  de  strategie,  maar  helpt  ook  om  specifieke   gebieden  voor  verbetering  neer  te  zetten.  De  beste  concurrent  zal  zich  niet  laten  zien,  maar  in   een  prestatiebenchmark  is  de  beste  prestatie  op  een  bepaald  onderdeel  wel  zichtbaar.  En  die   beste  prestatie  is  het  doel  voor  uw  toekomstige  prestatie.  Brancheorganisaties  kunnen  een   belangrijke  rol  spelen  bij  het  opzetten  van  concurrentie  benchmarking.       ‘Best-­‐in-­‐class’-­‐benchmarking  onderzoekt  verschillende  branches  op  zoek  naar  innovatieve   processen.  Het  heeft  niet  alleen  een  brede  scope,  het  geeft  ook  de  beste  mogelijkheden  voor   verbetering.  Stel,  je  hebt  een  productiebedrijf  met  veel  interne  voorraden,  tussenvoorraden   en  interne  logistiek.  Dan  kan  het  zeer  interessant  zijn  om  jezelf  te  vergelijken  met  een  andere     logistieke  organisatie  en  daarvan  te  leren.  Terwijl  je  concurrenten  geen  openheid  van  zaken   willen  geven  over  hun  proces,  is  dat  vaak  wel  mogelijk  bij  organisaties  buiten  de  branche.    

Wat  benchmarken   Kwantitatieve  prestaties  zijn  een  goede  basis  voor  een  benchmark,  om  snel  achter  je   verbeterpotentieel  te  komen.  Als  je  ook  wilt  weten  hoe  bepaalde  prestaties  zijn  behaald,  dan   is  het  aan  te  raden  om  ook  de  processen  te  benchmarken,  waarin  meer  focus  wordt  gelegd  op   kwalitatieve  informatie.     Er  worden  in  de  literatuur  meerdere  vormen  van  benchmarking  onderscheiden,  die  zich  op   de  te  vergelijken  organisaties  richten  of  op  de  te  vergelijken  processen  of  prestaties.      

Het  gaat  erom  wat  je  zelf  als  organisatie  wilt  benchmarken.  Dat  kan  een  primair  proces  zijn  of   een  ondersteunend  proces  of  een  afdeling.  Maar  ook  financiële  kengetallen,  operationele   kengetallen  of  afdelingskengetallen.  Het  kan  ook  meer  gericht  zijn  op  de  strategie  van  een   organisatie.  Binnen  het  MKB  is  meestal  sprake  van  focus  op  primaire,  ondersteunende  en   stafprocessen  en  -­‐prestaties.    

Bronnen  van  gegevens   Bronnen  van  informatie  zijn  gepubliceerd  materiaal  (jaarrekeningen),  handelsbijeenkomsten,   besprekingen  met  experts,  klanten  en  marketing  vertegenwoordigers  (komen  bij  diverse   bedrijven).  Het  internet  biedt  vele  mogelijkheden  tot  database  bronnen,  met  vaak  gegevens   van  duizenden  verschillende  organisaties.  Ook  consultants  bieden  mogelijkheden  gebruik  te   maken  van  hun  databases  (expert  benchmarking).  Het  internet  maakt  het  mogelijk  om   gemakkelijk  online  onderzoeken  te  doen  en  benchmarkdata  te  vergaren  bij  concurrenten.   Hierbij  is  ondersteuning  door  een  onafhankelijke  benchmarkorganisatie  of  de   brancheorganisatie  noodzakelijk.  Ook  is  het  mogelijk  zelf  ‘best-­‐in-­‐class’  organisaties  te   benaderen,  alhoewel  dat  efficiënter  loopt  via  consultants.     Indien  er  sprake  is  van  bronnen,  zonder  medewerking  van  de  organisatie  waarmee   gebenchmarkt  wordt,  noem  je  dat  een  expertbenadering.  Met  medewerking  van  de  partijen  is   er  sprake  van  een  partnershipbenadering.     Bij  de  partnershipbenadering  vindt  de  vergelijking  intern,  binnen  de  sector,  met   concurrenten  en/of  met  de  ‘best-­‐in-­‐class’  plaats.  Met  medeweten  en  medewerking  van  de   andere  partijen.  Die  anderen  doen  met  dezelfde  doelstelling  mee  aan  de  benchmark.  Een   onafhankelijke  partij  speelt  een  belangrijke  rol.  Het  kan  zijn  dat  de  onafhankelijke  partij  zelf   initiërend  werkt  ten  aanzien  van  de  organisatie  van  de  benchmark,  maar  het  is  ook  mogelijk   dat  de  benchmarkingpartners  de  onafhankelijke  partij  instellen  om  te  assisteren  bij  het   project.       Bij  de  expertbenadering  vindt  de  vergelijking  plaats  in  een  database  waarin  ook  analyse  van   casestudies  heeft  plaatsgevonden.  Expertbenadering  geeft  goede  resultaten,  indien  de   omvang  van  de  database  voldoende  groot  is,  zodat  de  kans  aanwezig  is  dat  de  beste  van  de   klas  in  de  database  is  opgenomen.  Voorwaarde  is  dat  standaard  vragenlijsten  gebruikt   worden  en  dat  de  data  in  de  database  op  een  goede  manier  opgeslagen  dient  te  worden.    

COMPARE  and  compete

 

Hoe  partners  vinden  

8  

Brancheorganisaties  kunnen  een  grote  rol  spelen  bij  het  vinden  van  de  juiste  partners  om  te   benchmarken.  Bij  partners  kun  je  twee  zaken  voorstellen.  Ten  eerste  de  partners  om  de  data   te  leveren.  Dat  zijn  je  concurrenten,  andere  vestigingen  of  organisaties  in  andere  branches.   Ten  tweede  de  partner  om  de  benchmark  te  faciliteren.  Dat  kan  de  brancheorganisatie  zijn  of   een  onafhankelijke  benchmarkorganisatie  zoals  Compare  to  Compete.     Wil  je  als  organisatie  zelf  een  benchmark  opzetten,  bijvoorbeeld  om  je  IT  systemen  te   benchmarken,  dan  dien  je  daarbij  ook  zelf  de  benchmarkpartners  te  vinden.  Dat  kun  je  doen   door  rond  te  vragen  en  de  bedrijven  die  jij  graag  binnen  de  benchmark  zou  willen  opnemen   te  benaderen.  Als  die  niet  direct  gegevens  willen  doorgeven,  behalve  via  een  onafhankelijke   partij,  kan  gedacht  worden  aan  samenwerking  met  een  notaris,  accountant  of   benchmarkorganisatie.     Binnen  het  MKB  zal  het  niet  snel  mogelijk  zijn  om  je  te  vergelijken  met  de  ‘best  in  class’,   omdat  je  niet  weet  wie  dat  is.  En  als  je  dat  al  weet,  neemt  die  organisatie  vaak  niet  de  tijd  en   moeite  voor  deelname  aan  een  benchmark.  Daarom  loopt  zo’n  onderzoek  vaak  via  een   consultantorganisatie  met  navenante  kosten.  Wil  je  het  zelf  doen,  benader  dan  organisaties    

die  geen  concurrent  zijn  en  tegen  dezelfde  problematiek  aanlopen.  Vergelijk  bijvoorbeeld  het   logistieke  proces  in  jouw  productieafdeling  eens  met  het  logistieke  proces  van  een   supermarkt  in  de  buurt.    

Inzicht  in  verbeterpotentieel   De  afstand  tussen  je  eigen  prestatie  en  de  voor  jou  best  mogelijke  prestatie  binnen  een  voor   jou  relevante  referentiegroep,  is  het  verbeterpotentieel.  De  voor  jou  best  mogelijke  prestatie   is  feitelijk  jouw  benchmark,  jouw  richtpunt  of  referentiepunt.  Daar  waar  je  naar  toe  wilt  met   je  prestatie.  De  andere  deelnemers  laten  zien  dat  een  dergelijke  betere  prestatie  mogelijk  is.   Het  is  aan  jou  om  na  te  gaan  hoe  je  een  dergelijke  prestatie  kunt  realiseren.  Hoewel  je  deze   prestatie  zelf  nog  niet  hebt  kunnen  bereiken,  weet  je  dat  de  mogelijkheid  er  wel  is,  omdat  een   ander  het  al  wel  gelukt  is.  Juist  deze  wetenschap  maakt  het  mogelijk  dat  je  dit  ook  kunt  en   wilt  bereiken.  Overigens  hoeft  daarbij  de  voor  jou  best  mogelijke  prestatie  niet  de  beste   prestatie  te  zijn.  De  beste  prestatie  is  niet  altijd  de  beste  benchmark  voor  jouw  organisatie.   De  beste  prestatie  is  interessant  als  je  eigen  prestatie  dicht  bij  de  beste  prestatie  in  de  buurt   ligt,  maar  niet  als  je  daar  nog  ver  van  verwijderd  bent.  Immers,  ook  het  verbeteren  van   prestaties  gaat  vaak  in  stapjes.     Verbeterpotentieel  is  voor  elke  organisatie  die  deelneemt  aan  een  groepsbenchmark  anders.   Bovendien  is  verbeterpotentieel  voor  elke  prestatiemaatstaf  anders.  Zij  die  onderaan  de  lijst   met  prestaties  staan,  zullen  zich  eerst  richten  op  het  behalen  van  de  mediaan  (de  middelste   prestatie),  terwijl  zij  die  al  in  het  midden  staan  zich  zullen  richten  op  de  beste  75%  of  beter.   Het  is  mogelijk  dat  je  bij  het  ene  kengetal  slechter  presteert  in  vergelijking  met  de   referentiegroep,  terwijl  je  op  een  ander  kengetal  juist  beter  presteert.  Dat  maakt  het   verbeterpotentieel  op  het  ene  kengetal  hoger  dan  op  het  andere.    

COMPARE  and  compete

 

Waarom  benchmarking  teamwork  is  

9  

Empowerment  zorgt  ervoor  dat  je  eigen  mensen  meer  verantwoordelijkheden  krijgen  en   meer  worden  betrokken  bij  de  gehele  organisatie.  Betrek  je  eigen  mensen  bij  de  benchmark   en  bij  overige  kwaliteitsprojecten.  Dat  zorgt  voor  een  hogere  motivatie.  Het  team  ontdekt   waar  het  beter  kan  en  zal  door  middel  van  brainstormen  zelf  met  oplossingen  komen  voor   problemen  waar  ze  tegenaan  lopen.     Motivatie  van  je  eigen  mensen  zorgt  er  ook  voor  dat  ze  meer  willen  doen  voor  de  organisatie.   Dat  ze  meer  verantwoordelijkheid  nemen  voor  het  verbeteren  van  hun  eigen  prestaties.  De   benchmark  helpt  hen  hun  eigen  grenzen  te  verleggen.  Binnen  het  team  is  veel  kennis  van  het   eigen  proces  aanwezig  en  ook  veel  kennis  van  mogelijke  verbeteringen  binnen  en  buiten  hun   eigen  voorstellingsvermogen.  Een  juiste  begeleiding  van  een  team  stelt  je  in  staat  je   organisatie  naar  een  grotere  hoogte  te  tillen.    

Hoe  benchmarking  in  een  kwaliteitsfocus  past   Continue  verbetering,  ook  wel  Kaizen  genoemd,  maakt  dat  je  elke  dag  grote  of  kleine   verbeteringen  doorvoert.  Het  maakt  niet  uit  hoe  groot  de  verbetering  is.  Benchmarking  helpt   om  de  verbeteringen  meer  te  focussen  op  wat  echt  belangrijk  is,  namelijk  om  de  belangrijkste   achterlopende  kengetallen  te  verbeteren.  Benchmarking  helpt  eveneens  door  de  normen  te   verleggen.     Je  leert  van  de  benchmark  door  het  prestatieniveau  als  norm  te  hanteren  voor  je  eigen   processen.  Je  leert  nog  meer  van  de  beste,  door  precies  te  weten  hoe  hij  het  heeft  gedaan  en   dat  te  kopiëren.  Het  nadeel  hiervan  is  wel  dat  je  eigen  prestatie  dan  niet  beter  zal  zijn  als  die   van  de  beste,  maar  hooguit  gelijk.        

Met  behulp  van  je  team  en  de  door  de  benchmark  bepaalde  norm,  ben  je  in  staat  anders  te   kijken  naar  je  eigen  proces.  Je  bent  in  staat  het  proces  dusdanig  te  veranderen  dat  je  de   nieuwe  norm  haalt  en  zelfs  nog  beter  wordt.  Je  verslaat  dan  de  benchmark.    

Het  nut  van  intern  benchmarken   Openheid  maakt  het  gemakkelijk  om  intern  te  benchmarken.  Openheid  tussen  de   verschillende  vestigingen,  afdelingen,  business  units  of  franchisenemers  maakt  uitwisseling   van  gegevens  gemakkelijker  en  ook  snel  te  realiseren.  Er  is  geen  barrière  met  betrekking  tot   vertrouwelijkheid.  Ander  voordeel  van  intern  benchmarken  is  de  gelijkheid  van  definitie  en   meting.  Er  is  sprake  van  gezamenlijke  ondernemingsdoelen  en  prioriteiten.  Men  spreekt   hetzelfde  jargon.  Men  gebruikt  dezelfde  terminologie.  Men  heeft  dezelfde  motivatie  om   continue  verbetering  te  bereiken.  Met  intern  benchmarken  help  je  elkaar  om  beter  te  worden,   niet  alleen  door  te  vergelijken,  maar  vooral  ook  door  informatie  te  delen  over  hoe  bepaalde   prestaties  behaald  worden.  Zo  wordt  de  gehele  groep  sterker.     Interne  benchmarking  heeft  echter  als  belangrijkste  nadeel  dat  je  niet  extern  benchmarkt.  Dat   je  niet  vergelijkt  met  de  concurrent  en  niet  op  de  hoogte  bent  van  hun  prestaties.  Het   verbeterpotentieel  kan  daardoor  lager  zijn  dan  bij  extern  benchmarken,  waaraan  de  gehele   markt  en  wellicht  de  ‘best-­‐in-­‐class’  deelneemt.      

De  beste  organisatie  bestaat  niet   Kengetallen  zijn  meestal  de  basis  van  een  goede  prestatiebenchmark.  Om  de  beste  organisatie   te  zijn  dien  je  op  alle  kengetallen  de  beste  prestatie  in  de  groep  te  hebben.  Dat  is  niet   onmogelijk,  maar  komt  eigenlijk  niet  voor.  Op  sommige  kengetallen  zijn  andere  organisaties   beter.  Het  ene  proces  wordt  beter  uitgevoerd  door  de  ene  organisatie,  het  andere  proces  door   de  andere  organisatie.       Dat  maakt  dat  de  beste  organisatie  niet  bestaat,  wel  de  beste  prestatie  op  een  kengetal.  Elk   kengetal  dient  apart  beoordeeld  te  worden  op  zijn  verbeterpotentieel.  En  dient  apart   geanalyseerd  te  worden  op  verbetermogelijkheden.  Dat  lukt  niet  door  elk  kengetal  met  een   specifieke  organisatie  te  vergelijken.  Wel  door  de  eigen  prestatie  op  elk  kengetal  te   vergelijken  met  de  beste  prestaties  op  dat  kengetal  en  die  betere  prestaties  te  gebruiken  als   norm  voor  je  eigen  prestatie.     Deelnemen  aan  een  benchmark  kost  tijd  en  geld.  Tijdsinvestering  van  eigen  en  extern   personeel.  Uitgaven  aan  aanpassing  van  systemen  om  de  juiste  data  gemakkelijk  te   verzamelen.  En  eventueel  kosten  voor  deelname  aan  de  benchmark.  Soms  is  deelname  gratis,   bijvoorbeeld  omdat  de  brancheorganisatie  de  kosten  betaalt.  Er  dient  echter  altijd  in  tijd   geïnvesteerd  te  worden.  Als  je  daadwerkelijk  benchmarkt  om  je  eigen  prestaties  te  kunnen   verbeteren,  zal  die  geïnvesteerde  tijd  nuttig  besteed  zijn.     Bij  een  procesbenchmark  zijn  er  ook  bezoekkosten  van  de  te  bezoeken  ‘best  in  class’   organisaties  en  kosten  van  de  begeleidende  benchmark-­‐  of  consultancy  organisatie.  Vaak  zijn   dit  soort  benchmarks  weggelegd  voor  grotere  organisaties,  maar  ook  voor  MKB-­‐bedrijven   zijn  dit  soort  grensverleggende  bezoeken  goed  te  organiseren.     Coaching  en  adviseurs  kosten  ook  geld.  Coaching  is  nodig  om  je  eigen  team  goed  te   begeleiden  in  het  creëren  van  verbeteringen.  Adviseurs  en  consultants  zijn  doorgaans  niet   nodig,  want  het  eigen  team  heeft  alle  kennis  al  in  pacht.  Tenzij  hun  kennis  van  processen  bij   andere  organisaties  zorgt  voor  effectiever  en  efficiënter  verbeteren.      

10  

 

 

COMPARE  and  compete

De  kosten  van  benchmarken  

 

2. Voordelen  van  benchmarking     Meedoen  is  belangrijk,  resultaten  boeken  nog  belangrijker.  En  dat  is  nu  juist  het   belangrijkste  voordeel  van  benchmarken.  Het  is  mogelijk  snel  resultaten  te  boeken,   zonder  een  grote  tijdsinvestering,  dankzij  een  snel  inzicht  in  het  verbeterpotentieel   van  de  prestaties.     Uit  ervaring  blijkt  dat  sommige  organisaties  die  meedoen  aan  een  benchmark,  niets  doen  met   de  resultaten  en  daardoor  geen  inzicht  krijgen  in  het  verbeterpotentieel  van  hun  organisatie.   Zij  zijn  gemakkelijk  geneigd  de  volgende  keer,  dat  de  benchmark  gehouden  wordt,  niet  meer   mee  te  doen.  Ze  zien  de  voordelen  niet,  omdat  ze  geen  inzicht  hebben  gekregen  en  daardoor   geen  resultaten  hebben  geboekt.     Daarom  is  het  zo  belangrijk  om  meer  te  doen  met  een  benchmark  dan  alleen  maar  meedoen.   En  dat  is  mogelijk,  mits  de  benchmark  goed  wordt  uitgevoerd  en  je  over  de  juiste   vergelijkingsmogelijkheden  beschikt.  Dat  kan,  zoals  eerder  opgemerkt,  een  vergelijking  met   de  ‘best  in  class’  zijn  of,  zoals  in  de  meeste  gevallen  binnen  het  MKB,  vergelijking  met  een   relevante  referentiegroep.    

Vergelijken  met  de  beste  of  niet   De  beste  zijn  in  sport  betekent  dat  men  naar  je  kijkt.  De  beste  is  de  benchmark  waar  iedereen   zich  op  moet  richten  om  de  beste  te  worden.  Als  je  echter  bijvoorbeeld  op  plaats  343  staat,   dan  is  het  efficiënt  en  effectief  om  je  eerst  te  richten  op  plek  300  in  plaats  van  plek  1.  Dat   geldt  dan  als  jouw  benchmark  en  jouw  eerste  verbeterpotentie.     Binnen  een  discrete  benchmark,  waarin  wordt  vergeleken  met  een  groep  organisaties,  is  het   niet  mogelijk  om  te  vergelijken  met  de  beste  organisatie.  Wel  met  de  beste  prestatie.  Net   zoals  met  de  sport  is  het  voor  organisaties  die  nog  ver  van  de  beste  afstaan  niet  efficiënt  en   zeker  niet  effectief  om  de  vergelijking  met  de  beste  aan  te  gaan.  Focus  op  de  50%  of  75%   beste  organisatie  is  dan  de  eerste  beste  optie.    

COMPARE  and  compete

 

Weten  wat  er  mogelijk  is  

11  

Naar  anderen  kijken  is  de  beste  manier  om  te  weten  wat  er  mogelijk  is.  Een  interne  blik  werkt   beperkend,  tenzij  binnen  een  interne  benchmark  naar  elkaar  wordt  gekeken.  Maar  dan  nog  is   een  externe  blik  naar  de  concurrent  of  een  organisatie  die  zeer  goed  is  in  een  bepaald  proces   noodzakelijk  om  het  juiste  verbeterpotentieel  vast  te  kunnen  stellen.  Alles  draait  daarbij  om   de  goede  referentiegroep,  tenzij  al  bekend  is  welke  organisatie  de  benchmark  vormt  en  die   bereid  is  om  mee  te  werken  aan  een  procesanalyse.     Verbeterpotentieel  is  het  kernwoord  om  aan  te  geven  wat  voor  prestatie  mogelijk  is  voor   jouw  eigen  organisatie  op  het  moment  van  meten  en  vergelijken.  Verbeterpotentieel  wordt   ook  wel  prestatiekloof  genoemd,  wat  eerder  een  negatieve  uiting  is  voor  het  verschil  tussen   de  eigen  prestatie  en  de  gewenste  prestatie.    

Hogere  motivatie  personeel  en  positieve  bijdrage  aan  het  normgevoel   Motivatie  van  personeel  is  een  belangrijk  voordeel  van  benchmarken.  Niet  alleen  als  je  de   beste  bent,  maar  vooral  ook  als  je  ziet  dat  je  beter  kunt  presteren  en  de  wil  hebt  om  te   verbeteren  en  hoger  te  komen  in  de  benchmark.  Als  dat  ook  nog  tot  uiting  komt  in  extra   beloning  van  medewerkers,  dan  levert  benchmarken  een  extra  voordeel  op  in  bijvoorbeeld      

het  kader  van  gemotiveerd  personeel.     Dit  kan  natuurlijk  ook  averechts  werken  als  de  betere  benchmarkprestatie  niet  gehaald   wordt,  terwijl  de  eigen  prestaties  wel  verbeteren.  Dat  is  wel  het  mooie  van  extern  kijken.  De   externe  wereld  staat  namelijk  niet  stil,  terwijl  je  eigen  verleden  en  het  budget  wel  stil  kunnen   staan.    

Bevorder  de  externe  oriëntatie  en  het  lerend  vermogen   Open  staan  voor  verbeteringen  maakt  het  mogelijk  om  te  leren  van  de  benchmark.  Bij  een   vergelijking  met  een  individuele  organisatie  kun  je  direct  ‘best  practices’  toepassen  op  je   eigen  organisatie.  Bij  vergelijking  met  een  referentiegroep  geeft  het  verbeterpotentieel   aanleiding  om  eens  goed  naar  je  eigen  processen  te  kijken  en  te  analyseren  wat  er  beter  zou   kunnen.     Direct  leren  van  anderen  en  indirect  leren  van  anderen  zijn  belangrijke  voordelen  van   benchmarken,  waarbij  de  noodzakelijke  voorwaarde  is  dat  je  open  staat  voor  de  vergelijking.   Een  ‘ja,  maar’  reactie  of  ‘not  invented  here’  reactie  levert  op  dat  je  de  mogelijkheden  die  de   benchmark  biedt  afwijst,  waardoor  leren  niet  meer  mogelijk  is.    

COMPARE  and  compete

 

Meer  inzicht  in  je  eigen  prestatie  

12  

Extern  vergelijken,  maar  ook  vergelijken  met  een  andere  afdeling,  vestiging  of  business  unit,   geeft  inzicht  in  hoe  anderen  presteren.  Met  dit  inzicht  krijg  je  een  goede  indruk  van  je  eigen   prestatie.  Vergelijk  je  je  huidige  prestatie  alleen  met  het  budget  of  het  verleden,  dan  krijg  je   een  redelijke  indruk  van  je  huidige  prestatie.  Als  dat  beter  is  dan  vorig  jaar,  dan  is  dat  goed.  Is   je  huidige  prestatie  minder  dan  voorgaand  jaar,  dan  ben  je  minder  tevreden.  Als  je  huidige   prestatie  beter  is  dan  voorgaand  jaar,  weet  je  echter  niet  wat  de  markt  of  de  concurrentie   heeft  gedaan.  Je  hebt  namelijk  niet  extern  gekeken.     Vergelijk  je  je  prestaties  met  een  andere  vestiging,  dan  kan  die  vestiging  wel  een  prestatie   verbetering  laten  zien,  terwijl  jij  een  verslechtering  hebt  van  je  prestatie.  Natuurlijk  ben  je   nog  minder  blij  met  je  voorgaande  prestatie,  maar  je  weet  dan  ook  dat  ergens  binnen  je  eigen   organisatie  groei  mogelijk  is.     Vergelijk  je  je  prestaties  ook  nog  met  concurrenten,  en  die  laten  over  het  algemeen  een   verbetering  zien  van  de  prestaties  en  ook  dat  ze  veel  beter  presteren  dan  je  eigen  organisatie,   dan  weet  je  dat  je  echt  aan  de  slag  moet  om  je  prestaties  te  verbeteren.  Je  weet  wat  anderen   kunnen  doen.  Dat  geeft  je  inzicht  in  wat  minimaal  mogelijk  moet  zijn.       Intern  en  extern  vergelijken  maakt  het  eigen  functioneren  transparant  en  brengt  sterke  en   zwakke  punten  in  beeld.  Benchmarking  geeft  zo  meer  inzicht  en  mogelijkheden  om  zelf  te   groeien.    

Verantwoording   Bij  verantwoording  gaat  het  er  om  dat  je  laat  zien  hoe  goed  je  bent.  Staatjes  van  deelnemers   aan  een  benchmark  lenen  zich  bij  uitstek  om  het  resultaat  van  jouw  organisatie  te  laten  zien   binnen  de  totale  benchmark.  Daarmee  kun  je  naar  buiten  treden  om  verantwoording  af  te   leggen.   Verantwoording  is  over  het  algemeen  geen  sterke  reden  om  te  benchmarken.  je  wilt  jezelf   liever  mooier  voordoen  dan  je  werkelijk  bent,  om  maar  zo  goed  mogelijk  in  de  staatjes  te   verschijnen.         Pas  als  je  echt  bereid  bent  om  te  accepteren  waar  je  staat  en  daarnaar  te  handelen  in  de  zin    

van  verbeteren  van  je  positie  bij  de  volgende  meting,  dan  kan  benchmarken  werken  als   verantwoordingsmiddel.    

Verandering  in  denken  over  noodzaak  tot  verbetering   Vergelijking  van  prestaties  laat  zien  waar  jij  staat  ten  opzichte  van  andere  deelnemers  aan   een  benchmark.  Als  je  positie  in  de  benchmark  ver  verwijderd  is  van  de  beste  prestatie,  dan   heb  je  een  hoog  verbeterpotentieel.  Dit  betekent  dat  er  vele  mogelijkheden  zijn  om  jouw   eigen  ‘slechte’  prestaties  te  verbeteren.       Het  inzicht  in  je  positie  brengt  een  verandering  met  zich  mee  in  je  mening  over  de  noodzaak   tot  verandering  (lees:  verbetering)  van  jouw  prestaties.  Dat  geldt  in  ieder  geval  voor  een   concurrerende  omgeving,  maar  ook  in  een  niet-­‐concurrerende  omgeving  wordt  door   belanghebbenden  verwacht  dat  je  een  goede  prestatie  neerzet  en  naar  mogelijkheden  zoekt   om  de  prestaties  te  verbeteren.  Benchmarking  creëert  daarmee  een  draagvlak  voor   verbetering.     Pas  als  je  openstaat  voor  verbetering,  voor  leren  en  hieraan  commitment  kunt  geven,  dan  ben   je  als  organisatie  daadwerkelijk  in  staat  benchmarking  in  te  zetten  als  efficiënt  en  effectief   middel  voor  prestatie  verbetering.    

COMPARE  and  compete

 

Aanknopingspunten  vinden  voor  verbetering  

13  

Zien  wat  mogelijk  is  geeft  mogelijkheden  tot  verbetering.  Als  anderen  het  kunnen,  dan  kun  jij   het  ook.  Je  moet  alleen  wel  de  juiste  omstandigheden  zien  te  creëren  om  beter  te  worden.     Benchmarking  vergroot  het  gevoel  dat  verbeteren  mogelijk  is  doordat  het  prestatieniveaus   aangeeft  die  de  benchmarkingpartners  al  bereikt  hebben.  Er  ontstaat  een  gevoel  voor   concurrentie  als  een  team  erkent  dat  er  mogelijkheden  tot  verbetering  zijn  die  buiten  de   eigen  observatie  vielen.     Vergelijk  het  met  sport,  bijvoorbeeld  schaatsen.  Daar  wordt  voortdurend  bijgehouden  hoe   iemand  presteert.  Stel,  je  staat  op  nummer  10  en  ziet  dat  nummer  1  ruim  1  seconde  per   ronde  sneller  rijd  op  de  10  kilometer.  Dan  weet  je  wat  er  mogelijk  is,  dat  er  ruimte  is  voor   verbetering.  Echter,  de  manier  waarop  is  dan  nog  niet  bekend.  Door  te  analyseren  hoe   nummer  1  traint,  zich  voorbereidt,  de  rondes  rijdt  etc.,  kun  je  aanknopingspunten  vinden   voor  verbetering  van  je  eigen  prestatie.     Bij  organisaties  werkt  dit  net  zo.  Je  ziet  in  een  benchmark  dat  anderen  beter  zijn,  analyseert   waarom  jij  achterloopt  en  zij  beter  zijn  en  vindt  aanknopingspunten  voor  verbetering  van  je   eigen  prestaties.  Benchmarking  levert  dus  input  voor  verbetering  en  innovatie.     Als  je  de  verbetering  en  innovatie  daadwerkelijk  doorvoert,  kan  benchmarking  leiden  tot   verhoging  van  efficiëntie,  effectiviteit  en  kwaliteit.    

Gevoel  voor  concurrentie  wordt  groter   Prestaties  van  concurrenten  zijn  over  het  algemeen  niet  bekend.  In  een  benchmark  zijn  de   individuele  prestaties  ook  niet  zichtbaar,  zodat  je  er  niet  achter  komt  welke  concurrent  welke   prestatie  levert.  Echter,  de  groepscijfers  zeggen  veel  over  de  prestaties  van  de  concurrentie,   waardoor  je  gevoel  wat  de  concurrentie  doet  sterk  zal  toenemen.  Groepscijfers  geven  aan  wat   er  gerealiseerd  is  door  de  concurrentie  en  dus  wat  en  voor  je  eigen  organisatie  mogelijk  is         Belangrijke  groepscijfers  zijn  gemiddelde,  hoogste  en  laagste,  middelste  (mediaan  of  50%),    

COMPARE  and  compete

 

25%,  75%  en  90%.  Deze  laatste  drie  slaan  op  het  percentage  organisaties  in  de  benchmark   dat  op  het  betreffende  kengetal  lager  scoort.  In  het  hoofdstuk  statistiek  en  groepswaarden     worden  deze  waarden  nader  uitgelegd.  Als  je  zelf  op  40%  staat,  dus  40%  van  de  organisaties   in  de  benchmark  presteert  minder  dan  jou  en  60%  beter,  dan  zie  je  heel  goed  hoe  jij  je   positioneert  ten  opzichte  van  je  concurrenten.  Met  dit  inzicht  en  gevoel  over  concurrentie  en   de  erkenning  dat  een  ander  bedrijf  in  staat  blijkt  te  zijn  om  hetzelfde  proces  beter  uit  te   voeren,  kun  je  de  strijd  verder  aangaan.     Door  de  benchmark  te  herhalen  kun  je  benchmarking  ook  gebruiken  om  de  ontwikkeling  in   de  concurrentiepositie  te  signaleren.  

14  

 

 

3. Wat  te  benchmarken     Processen,  prestaties,  kwaliteiten,  kwantiteiten,  meningen,  het  zijn  voorbeelden  van   wat  gebenchmarkt  kan  worden.  Organisaties  benchmarken  vaker  op  processen  en   prestaties  dan  op  meningen.  Meningen  zijn  vaak  onderdeel  van  een  onderzoek  en   enquête.     Kwaliteiten  zijn  moeilijker  te  benchmarken  dan  kwantiteiten.  Bij  kwantiteiten  moet  je   goed  opletten  dat  de  juiste  definities  worden  gehanteerd.     Kortom,  er  is  veel  te  benchmarken.  Om  echt  tot  prestatieverbetering  te  kunnen  overgaan  is   het  bepalen  van  een  verbeterpotentieel  nodig.  Daarvoor  is  een  kwantitatieve  analyse  van   prestaties  noodzakelijk.  Dit  kan  bestaan  uit  omzetgegevens,  kostengegevens,   personeelsgegevens,  operationele  prestaties,  procesprestaties,  mits  kwantificeerbaar.     Benchmarking  is  toepasbaar  op  elk  soort  proces,  functie  of  activiteit  van  een  bedrijf.  Dat   betekent  dat  je  benchmarking  ook  heel  goed  kunt  toepassen  op  operationele  processen  en   ondersteunende  processen.  Zowel  inkoopprocessen  als  verkoopprocessen  zijn  eveneens  zeer   geschikt  om  te  benchmarken.  Net  zoals  de  financiële-­‐,  productie-­‐,  HR-­‐,   managementinformatie  en  ICT-­‐processen.  Benchmarking  is  in  principe  toepasbaar  op  elk   soort  proces,  functie  of  activiteit  van  een  bedrijf.      

COMPARE  and  compete

 

Voorbeeld  koekjesfabriek     Productie  en  inkoop  zijn  belangrijke  processen  bij  een  koekjesfabriek.  Belangrijke   kengetallen  in  een  benchmark  zullen  dan  ook  met  deze  processen  te  m aken  hebben.   Inkoop  van  grondstoffen  is  belangrijk,  zeker  als  de  grondstoffen  beperkt  houdbaar   zijn.  Productie  is  belangrijk  voor  de  omzetting  van  grondstoffen  tot  koekjes  in  een   nette  verpakking.  Natuurlijk  zijn  verkoop  en  financiën  ook  van  belang,  m aar   verbetering  is  het  m eest  te  realiseren  in  de  eerder  genoemde  processen.   • Aantal  geproduceerde  koekjes,  aantal  kg  koekjes,  aantal  kg  productieverlies,   aantal  kg  afgekeurde  koekjes     • Aantal  benodigde  machine-­‐uren,  aantal  m ensuren  (fte),  tarief  mensuren,  tarief   machine-­‐uren   • Totale  kostprijs  koekjes,  totale  verkoopwaarde  geproduceerde  koekjes   De  frequentie  mag  hoog  zijn.  Maandelijks  b enchmarken  levert  veel  informatie  op  en   kan  leiden  tot  tijdige  bijsturing  van  het  proces.     Als  deel  van  een  proces  kan  worden  gekeken  naar  bepaalde  taken,  zoals  factureren,   debiteuren  innen,  offerte  sturen,  magazijnbeheer  en  dergelijke.  Als  samenvoeging  van  een   aantal  processen  kan  worden  bekeken  naar  bepaalde  functies,  zoals  Inkoop,  Productie,   Marketing,  Verkoop,  ICT  etc.     Zowel  harde  data  als  berekeningen  naar  kengetallen  zijn  interessant  om  te  benchmarken.   Berekeningen  automatisch  laten  uitvoeren  is  aan  te  bevelen,  omdat  de  berekening  bij  iedere   deelnemer  aan  een  benchmark  dan  gelijk  wordt  uitgevoerd.     Er  zijn  zoveel  keuzemogelijkheden  dat  je  bij  de  voorbereiding  van  een  benchmark  -­‐  vanwege   de  kosten  en  het  overzicht  -­‐  focus  moet  krijgen  voor  die  functies,  processen  en  taken  waar  je   als  eerste  wilt  verbeteren.    

15  

 

Benchmarken  van  processen     Omzetting  van  input  naar  output  is  het  doel  van  processen.  Deze  omzetting  kan  effectief  zijn   en  efficiënt.  Er  is  een  eindresultaat  en  vaak  is  er  een  manager  verantwoordelijk  voor  het   gehele  of  een  deel  van  het  proces.  Deze  manager  wil  graag  dat  het  proces  zo  goed  mogelijk   loopt,  dus  efficiënt  (de  minste  verspilling  van  middelen)  en  effectief  (de  meeste   eindproducten).     Benchmarken  van  processen  is  belangrijk  om  inzicht  te  krijgen  in  de  best  mogelijke   efficiëntie  en  effectiviteit.  Zelf  kun  je  daar  een  goede  indruk  va  hebben  en  er  tevreden  over   zijn.  Door  je  vervolgens  te  vergelijken  met  de  beste  krijg  je  inzicht  in  wat  er  nog  meer   mogelijk  is.   Binnen  de  procesbenchmark  vergelijk  je  niet  alleen  prestaties,  maar  ook  de  wijze  waarop   prestaties  tot  stand  zijn  gekomen,  het  proces.  

Voorbeeld  goede  doelen   Besteding  van  middelen  is  bij  goede  doelen  zeer  belangrijk  om  te  benchmarken.  Naast   regelgeving  en  verantwoording  daarover,  is  het  ook  zeer  goed  om  de  besteding  van  de   middelen  te  benchmarken  met  andere  goede  doelen,  zowel  in  binnen-­‐  als  in   buitenland.   • Binnengekomen  gelden  per  categorie  van  opbrengst   • Resultaten  beleggingen   • Kosten  apparaat  indirect   • Kosten  apparaat  direct   • Kosten  van  projecten   • Aantal  betrokken  medewerkers   • Beloning  directie   De  frequentie  is  eens  per  jaar.  Veelal  kan  gebruik  worden  gemaakt  van  jaarrekeningen,   aangevuld  met  enige  productie-­‐  en  medewerkers  informatie.  Dat  maakt  het  voor  de   deelnemers  redelijk  gemakkelijk  om  in  te  vullen.    

COMPARE  and  compete

 

Benchmarken  van  prestaties    

16  

Meetbaarheid  en  beïnvloedbaarheid  zijn  een  belangrijke  factor  bij  benchmarken,  omdat  het   management  van  een  organisatie  door  middel  van  beïnvloeding  kan  sturen  wat  men  kan   meten.  Prestaties  als  het  resultaat  van  een  proces  zijn  meetbaar  en  beïnvloedbaar.  Daarom  is   het  zo  belangrijk  om  prestatie  te  meten.       Omzet  per  medewerker  is  een  prestatie  die  twee  meeteenheden  kent,  namelijk  omzet  en   aantal  medewerkers.  Beide  eenheden  zijn  op  eenduidige  wijze  meetbaar.  Hiervoor  is  een   goede  definitie  noodzakelijk,  anders  loop  je  het  gevaar  dat  de  ene  deelnemer  de  eenheden   anders  meet  dan  de  anderen.  Is  de  omzet  bruto  of  netto.  Is  het  aantal  medewerkers  in   personen  of  in  gelijke  tijdseenheid  van  40  uur  (FTE)?     Meetbaarheid  maakt  ook  dat  prestaties  vergelijkbaar  zijn,  waardoor  zeer  goed  een   verbeterpotentieel  te  bepalen  is.  Juist  het  verbeterpotentieel  is  een  van  de  belangrijkste   uitkomsten  van  een  benchmark.      

 

Benchmark  golfbanen   Golfbanen  draaien  op  leden  en  gasten.  Gasten  die  komen  spelen  leveren  omzet  op  in  de   vorm  van  greenfee.  Bedrijfsuitjes  en  evenementen  leveren  eveneens  omzet  op.  Ook  het   restaurant  en  de  verkoop  van  attributen  dragen  bij  aan  de  omzet.  Binnen  een   benchmark  is  het  interessant  om  de  omzetverdeling  per  categorie  te  vergelijken.   Door  rondes  b ij  de  houden  kunnen  interessante  kengetallen  worden  berekend  per   ronde.  Qua  kosten  is  ook  de  onderverdeling  ervan  interessant.   • Omzet  per  categorie   • Rondes   • Omzet  per  ronde   • Kosten  per  categorie   • Aantal  medewerkers   • Kosten  per  medewerker   • Kosten  per  ronde   De  frequentie  kan  per  maand  of  kwartaal,  althans  voor  de  omzet  en  ronde  gegevens,   worden  bepaald.  Kosten  zouden  beter  per  jaar  of  halfjaar  vergeleken  kunnen  worden.      

Niveau  van  benchmarken  

COMPARE  and  compete

 

Passend  benchmarken  levert  de  beste  informatie  over  verbetermogelijkheden  op.  Met   passend  benchmarken  bedoelen  we  dat  je  jezelf  benchmarkt  met  dezelfde  soort  afdelingen,   dezelfde  soort  organisaties,  dezelfde  soort  business  units.  Het  draait  niet  om  het  vinden  van   gelijkheid,  maar  juist  om  binnen  gelijke  eenheden  verbetermogelijkheden  te  vinden.     Als  je  als  kleine  organisatie  jezelf  gaat  benchmarken  met  een  grote  organisatie,  levert  dat  vast   inzichten  op,  maar  de  vraag  is  of  je  daadwerkelijk  verbeteringen  kunt  realiseren  op  basis  van   dat  inzicht.  Als  je  jezelf  vergelijkt  met  CBS  cijfers  of  cijfers  voor  de  totale  branche,  dan  levert   dat  ook  inzicht  op.  Dit  inzicht  is  echter  zeer  beperkt  en  hoeft  geen  aanleiding  te  zijn  om   prestaties  te  verbeteren  als  je  ziet  dat  je  minder  presteert.     Als  je  de  logistieke  afdeling  vergelijkt  met  een  organisatie  die  zeer  goed  is  in  logistiek,  dan   heb  je  een  vergelijking  die  hout  snijdt  en  waar  je  wat  van  kunt  leren.  Dit  soort  vergelijkingen   zijn  echter  schaars  en  binnen  het  MKB  moeilijk  te  realiseren,  vanwege  de  grote   tijdsinvestering,  benodigdheden  van  consultants  en  de  hoge  kosten.    

17  

Voorbeeld  detachering   Productiviteit  is  een  b elangrijk  kengetal  bij  detacheringsbedrijven,  tenminste  zij  die   eigen  mensen  detacheren.  Ook  de  gefactureerde  uren  en  de  omzet  zijn  b elangrijke   gegevens  in  een  benchmark  voor  detachering.  Van  daaruit  zijn  interessante  kengetallen   te  berekenen.   • Omzet     • Inkoopwaarde  omzet  (inhuur  zzp-­‐ers)   • Bruto  marge   • Productiviteit   • Aantal  gefactureerde  uren   • Gemiddeld  tarief   • Gemiddelde  bezettingsgraad   • Omzet  per  medewerker/zzp-­‐er   • Omzet  per  opdracht/klant  

 

Een  afdeling  benchmarken   Grote  gediversifieerde  organisaties  kunnen  zich  ten  behoeve  van  een  benchmark  beter   opsplitsten  in  afdelingen  of  business  units,  om  zo  de  vergelijkbaarheid  te  vergroten,   waardoor  de  effectiviteit  van  de  benchmark  beter  tot  z’n  recht  komt.  Het  draait  om  het   creëren  van  gelijke  structuren  die  hanteerbaar  zijn.     Stel  een  autoleasemaatschappij  verhuurt  ook  auto’s  en  treedt  op  als  dealer  om  auto’s  te   verkopen.  Om  aan  een  benchmark  voor  autoleasemaatschappijen  mee  te  doen  is  het  beter  de   leaseactiviteiten  ten  behoeve  van  de  benchmark  apart  te  behandelen  en  niet  te  vermengen   met  de  verkoop-­‐  en  verhuuractiviteiten.       Als  grote  organisatie  splits  je  dan  een  deel  af  ten  behoeve  van  de  benchmark,  waarin  je   vervolgens  vergeleken  kunt  worden  met  ‘dedicated’-­‐bedrijven,  die  slechts  één  activiteit   hebben.  Er  is  dan  toch  sprake  van  een  gelijke  structuur,  met  navenant  resultaat  voor  de   vergelijkbaarheid  en  het  inzicht.     Soms  is  opsplitsen  niet  goed  mogelijk,  omdat  medewerkers  en  kosten  niet  goed  toerekenbaar   zijn  aan  een  bepaalde  activiteit.  Toch  is  het  dan  goed  om  een  zo  betrouwbaar  mogelijke   inschatting  te  maken  van  de  individuele  activiteiten,  om  een  goede  vergelijking  mogelijk  te   maken.  Want  daarvan  kun  je  als  organisatie  leren  en  verbeteren.    

COMPARE  and  compete

 

Financiële  processen  en  prestaties  benchmarken  

18  

Vergelijkbaarheid  is  bij  financiële  cijfers  gemakkelijker  dan  bij  operationele  cijfers.   Tenminste  bij  vergelijking  tussen  branches  en  ook  bij  vergelijking  binnen  de  branche.   Financiële  cijfers  zijn  het  eindresultaat  van  operationele  cijfers,  het  eind  van  het  totale   proces.  Ze  worden  berekend  uit  de  winst-­‐en-­‐verliesrekening  en  de  balans  van  een   organisatie.  Hoewel  elke  winst-­‐en-­‐verliesrekening  verschilt,  zijn  ze  in  de  basis  gelijk  aan   elkaar  en  daarmee  vergelijkbaar.     Natuurlijk  maakt  het  uit  hoe  bepaalde  kosten  geboekt  worden  en  of  je  rekening  houdt  met   bijzondere  kosten  en  opbrengsten.  Ook  of  je  koopt  of  huurt  maakt  verschil,  daar   afschrijvingen  op  de  een  of  andere  manier  anders  behandeld  worden  in  de  winst-­‐en-­‐ verliesrekening  dan  huur.  Als  je  daarvoor  corrigeert  in  de  benchmark  krijg  je  een   betrouwbare  financiële  vergelijking  op  kengetallen.     Voorbeelden  van  financiële  cijfers  zijn:   -­‐  rendement  op  investeringen/vermogen   -­‐  (operationele)  winstpercentage  op  omzet/bruto  marge   -­‐  omloopsnelheid  debiteuren/voorraden/activa   -­‐  current/quick  ratio/liquiditeitsratio’s   -­‐  solvabiliteitsratio’s   -­‐  rentabiliteitsratio’s     Verbeteren  op  basis  van  het  inzicht  in  de  financiële  cijfers  is  minder  makkelijk,  juist  omdat   het  hier  het  eind  van  het  proces  betreft.  Daarvoor  dient  een  financiële  benchmark  aangevuld   te  worden  met  operationele  cijfers.     Compare  to  Compete  heeft  een  eigen  benchmark  financiële  prestaties.  Deelname  hieraan  is   gratis.  Meer  informatie  en  inschrijving  via     http://www.compare2compete.com/nl/benchmark-­financiele-­prestaties.  

 

  Operationele  processen  en  prestaties  benchmarken  

COMPARE  and  compete

 

De  snelst  te  verbeteren  prestaties  bevinden  zich  in  de  operationele  en  ondersteunende   prestaties.  Daar  ligt  de  basis  van  elk  proces,  waardoor  draaien  aan  de  juiste  knoppen   gemakkelijker  is.       Bij  elke  taak,  proces  en  functie  is  sprake  van  een  causale  keten  tussen  budget,  input,  output   en  effect.  Het  budget  stuurt  de  input,  de  input  bepaalt  de  output  en  de  output  heeft  een   bepaald  effect.  De  onderlinge  verhoudingen  zijn  interessant  voor  benchmarking.     Input  delen  door  budget  levert  de  mate  waarin  een  organisatie  goed  kan  budgetteren  en   zuinig  kan  zijn.  Output  gedeeld  door  input  is  de  effectiviteit.  En  effect  gedeeld  door  output  is   de  kwaliteit.  Al  deze  meetbare  eenheden  zijn  een  goede  input  voor  een  benchmark  en  kunnen   iedere  deelnemer  inzicht  en  aanknopingspunten  geven  voor  verbetering  van  het  proces  en  de   operationele  prestaties.     Ook  stafprocessen  en  –prestaties  lenen  zich  goed  voor  een  benchmark.          

19  

 

4.  COMPARE  methode     Vergelijken  is  de  basis  van  benchmarken  met  verbeteren  als  resultaat.  Om  dit  resultaat   te  bereiken  is  een  goed  benchmarkproces  noodzakelijk.  De  COMPARE  methode  zorgt   ervoor  dat  alle  stappen  binnen  een  benchmark  in  de  juiste  volgorde  worden  genomen,   resulterend  in  een  effectieve  en  efficiënte  benchmark.    Een  goede  voorbereiding  is   90%  van  het  succes.  Dat  geldt  ook  voor  benchmarking.  COMPARE  start  dan  ook  met  de   voorbereiding  door  bewust  te  worden  dat  je  extern  wilt  gaan  vergelijken  en  bereid   bent  te  veranderen  en  te  verbeteren.     In  de  kern  gaat  het  bij  benchmarking  om  drie  stappen.  Eerst  het  vergelijken  van  de  eigen   processen  en  prestaties  met  die  van  de  andere  organisaties.  Vervolgens  het  analyseren  van  de   verschillen  tussen  de  diverse  processen  en  prestaties.  Tot  slot  het  verbeteren  van  de  eigen   processen  en  prestaties.  De  grondlegger  van  benchmarken,  Camps,  spreekt  van  12  stappen,   met  een  nadruk  op  voorbereiding  en  analyse.  Echter  beide  systemen  vergeten  de  belangrijke   stap  van  bewust  worden.  Ook  wordt  beperkt  nadruk  gelegd  op  evaluatie  en  verbetering  van   het  benchmarkproces.  De  COMPARE  methode  voorziet  hier  nadrukkelijk  wel  in.    

Het  voordeel  van  COMPARE   Voorbereiding  is  meestal  de  eerste  de  stap  in  benchmarkprocessen.  COMPARE  begint  echter   eerder,  namelijk  met  bewustwording.  Bewustwording  dat  je  echt  wat  moet  doen  aan  je   prestaties  en  dat  je  echt  eens  de  externe  bril  moet  opzetten.  Bovendien  eindigt  COMPARE  met   evaluatie,  wat  zeer  belangrijk  is  om  je  voor  te  bereiden  op  de  volgende  benchmark.  Dat  maakt   de  methode  completer  dan  andere  methodes.     COMPARE  is  eenvoudig  en  compleet.  Bij  het  volgen  van  de  zeven  stappen  in  de  juiste   volgorde  zal  iedere  organisatie  inzicht  krijgen  in  zijn  verbeterpotentieel  en  daadwerkelijke   prestatie  verbetering  realiseren.  COMPARE  maakt  duidelijk  welke  stappen  uitgevoerd   moeten  worden  om  tot  prestatie  verbetering  te  komen.      

COMPARE  and  compete

 

Zeven  stappen  

20  

Zeven  stappen  leiden  je  eerst  tot  inzicht  en  vervolgens  tot  continue  verbetering  van  de   processen  en  prestaties.  Voer  de  zeven  stappen  allemaal  uit.  Het  begin  is  bewustwording,   daarna  komt  de  voorbereiding.  Na  de  voorbereiding  start  je  met  meten  en  vergelijken.  De   vergelijking  is  de  basis  voor  de  analyse  en  de  analyse  voor  de  realisatie.  Sluit  elke  benchmark   af  met  een  evaluatie,  om  ervoor  te  zorgen  dat  je  de  volgende  benchmark  nog  beter  uitvoert.   1.  Consciousise   Bewustzijn  over  je  eigen  situatie  is  zeer  belangrijk.  Bewustzijn  dat  er  meer  is  dan  alleen   interne  informatie  om  jezelf  mee  te  vergelijken.  Bewustzijn  dat  vergelijking  met  andere   afdelingen,  vestigingen,  landen,  concurrenten  en  organisaties  buiten  de  branche  kan  leiden   tot  ander  inzicht  en  daardoor  tot  prestatieverbetering.  Je  eigen  ‘mindset’  is  belangrijk  om  te   kunnen  starten  met  benchmarken  en  om  te  willen  veranderen.     Meer  willen  weten  en  prestaties  verbeteren  start  met  het  bewust  willen  worden  van  je  eigen   prestaties.  Natuurlijk  ben  je  je  bewust  van  je  prestaties  als  je  ze  meet  en  vergelijkt  met   bijvoorbeeld  voorgaande  periodes.  Dat  geeft  een  interne  bewustheid.  Meer  willen  weten  slaat   op  het  externe  bewustzijn,  de  noodzaak  je  eigen  organisatie  te  plaatsen  in  een  externe   omgeving  met  als  doel  je  prestaties  te  verbeteren.       Willen  verbeteren  vraagt  dus  om  externe  bewustwording.  Als  je  alleen  maar  intern  kijkt  kun   je  wel  verbeteren,  maar  dan  alleen  tot  het  niveau  dat  je  denkt  dat  mogelijk  is.  Door  externe   oriëntatie  zie  je  opeens  niveaus  die  andere  organisaties  al  bereikt  hebben  en  die  je  tot  voor    

COMPARE  and  compete

 

kort  voor  onmogelijk  hield.  Bewustwording  van  je  eigen  prestaties  in  een  externe  omgeving   doet  je  de  ogen  openen  voor  andere  prestatieniveaus  en  daardoor  voor  eigen   prestatieverbetering.     Externe  informatie  over  behaalde  prestaties  geeft  je  een  gevoel  van  overwinning  of  maakt  je   ongerust.  Het  geeft  een  gevoel  dat  je  nog  iets  niet  weet.  Dat  het  te  gemakkelijk  gaat  in  je  eigen   organisatie,  zonder  de  wil  om  echt  door  te  breken.  Externe  informatie  doet  je  starten  met   bewust  worden,  dat  je  het  echt  wilt  weten.       Het  echt  willen  weten  hoe  het  zit  met  de  externe  prestatie  en  of  er  betere  prestaties  mogelijk   zijn,  zorgen  voor  een  bewustzijn  dat  er  meer  is  en  ook  meer  mogelijk  is  met  je  eigen   prestaties.  Dat  zal  dan  nog  wel  uit  de  benchmark  moeten  blijken.  Meedoen  aan  een   benchmark  en  je  eigen  organisatie  vergelijken  met  externe  informatie  zijn  de  basis  voor  een   beter  bewustzijn  van  je  eigen  prestaties  en  daardoor  mogelijkheden  tot  verbetering.     De  beste  methode  om  je  meer  bewust  te  worden  van  je  eigen  prestatie  is  een  directe   vergelijking  met  je  concurrent  door  middel  van  een  benchmark.  Een  benchmark  levert  inzicht   in  de  verbetermogelijkheden  op,  doordat  je  ziet  wat  er  mogelijk  is.     Willen  is  de  basis  voor  benchmarken  en  prestatie  verbetering.  Willen  weten,  willen   veranderen,  willen  leren,  willen  vergelijken.  Zonder  willen  houdt  alles  op.  Je  doet  niet  mee   voor  een  brancheorganisatie  of  voor  een  ander.  Je  benchmarkt  vooral  voor  jezelf  om  er   uiteindelijk  beter  van  te  worden.       Een  goede  wil  maakt  dat  je  open  staat  voor  nieuwe  ideeën,  voor  betere  prestaties,  voor   verbetermogelijkheden.  Een  goede  wil  maakt  dat  je  wilt  ontwikkelen,  dat  je  inzicht  wilt   krijgen,  dat  je  bewust  wilt  worden.  Zonder  goede  wil  hoef  je  jezelf  niet  te  vergelijken.  Nut  en   noodzaak  staan  dan  niet  meer  voorop,  hooguit  de  plicht  om  mee  te  doen.  Waarna  je  je  kop   weer  in  het  zand  kunt  steken  en  kunt  doen  alsof  er  niets  gebeurd  is.  

21  

2.  Organise    ‘Voorbereiding  is  90%  van  het  succes’,  werd  eerder  gezegd.  Zo  is  het  ook  bij  benchmarken.     Binnen  de  voorbereiding  is  het  van  belang  om  te  bepalen  welke  probleemgebieden  je  wilt     benchmarken.  Het  is  belangrijk  je  eigen  organisatie  te  kennen,  je  eigen  functies  en  processen.       Stel  een  team  samen  binnen  je  eigen  organisatie.  Doe  samen  de  voorbereiding.  Dat  helpt  ook   bij  de  motivatie  van  je  eigen  personeel.  Met  dit  team  bepaal  je  van  tevoren  wat  je  wilt   bereiken,  zoals  aanknopingspunten  vinden  voor  verbetering  van  een  of  meerdere  specifieke   processen.  Tevens  bepaal  je  met  het  team  welk  deel  van  de  organisatie  betrokken  zal  zijn,   bijvoorbeeld  een  afdeling,  productgroep  of  specifiek  product.  Eventueel  kun  je  het  team   daarna  nog  aanpassen,  zodat  het  een  afspiegeling  vormt  van  het  te  benchmarken  deel  van  de   organisatie.     Stel  je  doelen  om  het  meeste  uit  de  benchmark  te  halen.  Meedoen  aan  een  benchmark  zonder   doel,  is  als  op  reis  gaan  zonder  dat  je  weet  waar  je  naar  toegaat.  Waar  je  ook  uitkomt,  het   maakt  niet  uit.  Met  een  goed  doel  ben  je  in  staat  om  met  een  team  van  geïnteresseerde   medewerkers  de  inhoud  van  de  gewenste  benchmark(s)  te  bepalen.       Met  het  team  bepaal  je  de  inhoud  van  de  benchmark.  Wat  er  wel  en  niet  in  terug  moet  komen.   Daarna  ben  je  klaar  om  de  juiste  benchmark  en  benchmarkpartner  te  vinden  of  op  te  zetten   en  te  implementeren.  Als  de  benchmark  nog  niet  bestaat,  dien  je  deze  te  organiseren.  Voor   een  vergelijking  met  andere  branches  is  het  noodzakelijk  om  erachter  te  komen  welke  andere   branches  vergelijkbare  processen  hebben.  En  om  na  te  gaan  welke  organisaties  de  beste  in   hun  klasse  zijn.  Vraag  aan  klanten,  leveranciers,  analisten,  brancheorganisaties  wie  de  beste   is  volgens  hen  en  benader  die  organisatie.      

COMPARE  and  compete

 

Voor  een  vergelijking  met  concurrenten  is  het  belangrijk  om  de  juiste  benchmark  te  vinden   die  past  bij  het  probleem  dat  je  wilt  oplossen  of  het  proces  dat  je  wilt  verbeteren.  Een  HR-­‐ benchmark  uitvoeren  heeft  geen  nut  als  je  de  financiële  functie  wilt  beoordelen  en   verbeteren.  Ook  hier  kun  je  vragen  aan  de  brancheorganisatie  of  direct  aan  je  concurrent   welke  benchmarks  er  bestaan.     Brancheorganisaties  weten  wat  er  speelt  in  de  markt.  Zij  fungeren  als  kenniscentrum  en   krijgen  vaak  aanbiedingen  van  organisaties  om  een  benchmark  te  organiseren.  Zelf  initiëren   zij  ook  onderzoek,  toegankelijk  voor  alle  leden  of  een  deel  ervan.  Ook  zijn  benchmarks  te   vinden  op  internet,  door  middel  van  de  juiste  zoekwoorden,  bijvoorbeeld  ‘benchmark   detachering’  of  ‘benchmark  administratiekantoor’.  Levert  dat  nog  niet  het  gewenste  resultaat   op,  dan  is  het  ook  mogelijk  om  je  belangrijkste  concurrenten  te  vragen  aan  welke  benchmarks   zij  meedoen.  Voor  hen  is  het  interessant  om  die  informatie  te  geven,  omdat  elke  extra   deelnemer  aan  een  benchmark  de  benchmark  zelf  interessanter  maakt.  

22  

3.  Measure   Sturing  geven  aan  je  organisatie  kan  op  gevoel,  vooral  als  je  klein  bent.  Echter,  hoe  groter  je   wordt,  des  te  meer  het  belang  om  je  prestaties  te  meten.  Door  te  meten  krijg  je  meer  grip  op   de  prestaties,  beter  inzicht  en  ben  je  in  staat  de  processen  te  beheersen.  Door  te  meten  weet   je  hoe  goed  het  werkelijk  gaat.  ‘Meten  is  weten’  wordt  vaak  gezegd  en  niets  is  minder  waar.     Weten  hoe  het  gaat  met  je  afdelingen,  processen,  taken,  functies.  Weten  hoe  het  gaat  met  je   medewerkers,  managers,  leidinggevenden.  Weten  hoe  het  gaat  met  je  offertes,  orders,   facturen.  Weten  hoe  het  gaat  met  je  suspects,  prospects,  klanten.  Waar  gaat  het  goed,  waar   kan  het  beter?       Door  te  meten  kun  je  vergelijken  met  een  norm  of  een  verleden.  Hierdoor  krijg  je  inzicht  in  je   prestaties  van  dat  moment  en  waar  je  kunt  bijsturen.  Meten  is  dan  meer  dan  weten.  Meten  is   dan  bijsturen.  En  van  bijsturen  komt  vaak  verbetering.     Meet  je  processen  en  prestaties  volgens  de  definitie  van  de  benchmark  waaraan  je  meedoet.   Vul  deze  gegevens  in  op  het  vragenformulier.  Het  vragenformulier  kan  op  papier  staan,   steeds  vaker  is  echter  sprake  van  een  online  invulformulier,  waarin  berekeningen   automatisch  worden  getoond  en  kunnen  worden  gecontroleerd.     Het  kan  verleidelijk  zijn  de  meting  volgens  je  eigen  definitie  te  doen.  Als  deze  afwijkt  van  de   benchmarkdefinitie,  levert  dit  verkeerde  vergelijkingsinformatie  op,  met  een  verkeerde   positie  en  een  verkeerd  beeld.  En  wellicht  met  verkeerde  conclusies  en   prestatieverslechtering  tot  gevolg.     Eerlijkheid  wint.  Verkeerde  gegevens  invullen,  al  dan  niet  bewust,  veroorzaakt  slechte   resultaten  en  maakt  de  benchmark  onbruikbaar  voor  alle  deelnemers.  Eén  verkeerde  meting   maakt  op  de  totale  benchmark  niet  veel  verschil,  maar  in  een  kleinere  referentiegroep  kan   het  gemiddelde  sterk  beïnvloed  worden.  Houd  je  bij  het  meten  van  je  prestaties  aan  de   definitie  en  frequentie  van  de  benchmark.  Pas  eventueel  je  eigen  rapportage  daarop  aan  of   maak  een  aparte  interne  rapportage  t.b.v.  de  benchmark.       Wordt  in  de  benchmark  om  maandcijfers  gevraagd,  meet  dan  per  maand  en  niet  per  vier   weken.  Wordt  om  aantal  medewerkers  in  40  uurs  ‘full  time  equivalents’  (FTE)  gevraagd,  meet   dan  niet  per  36  uur.  Wordt  om  omzet  detachering  gevraagd,  meet  dan  niet  de  totale  omzet.   Wees  secuur  in  je  meting,  dan  krijg  je  later  ook  de  beste  vergelijking  en  de  meeste  kans  op   daadwerkelijke  prestatie  verbetering.      

 

COMPARE  and  compete

 

4.  Picture   Inzicht  is  het  resultaat  van  vergelijken.  Door  te  vergelijken  zie  je  hoe  jouw  organisatie   presteert  in  relatie  tot  de  groep.  Doet  de  groep  het  significant  beter  dan  jouw  eigen  prestatie,   dan  creëert  dit  inzicht  voor  jezelf  dat  betere  prestaties  mogelijk  zijn  dan  je  voor  mogelijk  had   gehouden  op  basis  van  je  eigen  resultaten.  Je  positie  in  de  groep  is  dan  laag,  wat  betekent  dat   je  verbeterpotentieel  hoog  is.       Het  beeld  levert  dus  inzicht  op  in  hoe  je  zelf  presteert.  Dit  kan  een  reden  zijn  om  de  handdoek   in  de  ring  te  gooien  en  te  stoppen  met  benchmarken.  Maar  het  kan  ook  een  reden  zijn  om  de   handen  uit  de  mouwen  te  steken  en  gemotiveerd  aan  de  slag  te  gaan  met   prestatieverbetering.       Vergelijken  van  je  eigen  prestatie  of  processen  met  die  van  de  benchmark  levert  een  goed   beeld  op.  Je  ziet  snel  eventuele  afwijkingen  ten  opzichte  van  de  groep  en  ziet  daarmee  ook   direct  je  potentie  tot  verbetering  van  je  prestatie.  De  afwijking  heet  ook  wel  prestatiekloof.   Echter,  beter  is  het  om  te  spreken  van  verbeterpotentieel,  wat  voor  iedere  organisatie  en   voor  iedere  prestatie  verschilt.     De  mate  waarin  je  in  staat  bent  je  prestaties  binnen  de  benchmark  te  verbeteren   (verbeterpotentieel)  kun  je  overigens  op  twee  manieren  invullen.  Als  bijna  alle  organisaties   die  beter  dan  jouw  organisatie  presteerden  in  de  eerste  periode,  allen  slechter  presteren  in   de  tweede  periode,  heb  je  feitelijk  je  eigen  prestatie  niet  verbeterd,  maar  is  deze  wel  binnen   de  benchmark  verbeterd.  De  andere  methode  is  dat  je  zelf  je  prestaties  verbetert  en  in  de   buurt  komt  van  de  andere  organisaties  of  hen  zelfs  overtreft.     Zonder  vergelijking  weet  je  niet  wat  voor  prestatie  mogelijk  is.  En  ben  je  sneller  tevreden  met   een  verbetering  van  je  eigen  behaalde  historische  prestatie  of  je  budget.     Verrassingen  worden  meestal  gevonden  in  vergelijkingen  met  anderen.  Vergelijken  met   anderen  is  leerzaam,  zowel  binnen  de  branche,  als  buiten  de  branche.  Een  andere  groep   organisaties  binnen  dezelfde  branche  kan  door  de  andere  structuur  op  bepaalde  kengetallen   betere  of  slechtere  prestaties  laten  zien.  In  andere  branches  kunnen  er  (groepen)   organisaties  zijn  die  bepaalde  processen  veel  beter  uitvoeren  dan  in  de  eigen  branche,  met   betere  prestaties  tot  gevolg.  Dat  geeft  nog  meer  inzicht  voor  die  organisaties  die  bereid  zijn  te   veranderen  om  te  verbeteren.  

23  

5.  Analyse   Wees  voorzichtig  met  conclusies  trekken  op  basis  van  een  verschil  in  prestatie.  Zo’n  resultaat   geeft  niet  weer  hoe  een  excellente  positie  is  bereikt  en  in  stand  gehouden  wordt.  Bovendien   kan  een  verschil  wenselijk  zijn  op  basis  van  de  gekozen  organisatiestrategie.  Geef  daarom   voldoende  aandacht  aan  de  analyse  van  de  uitkomsten.     Begrip  van  de  situatie  in  de  benchmark,  je  eigen  situatie  en  het  verbeterpotentieel  maken  dat   je  als  organisatie  kansen  kan  creëren  om  je  prestatie  te  verbeteren.  Brainstorm  met  je  team   over  verbetermogelijkheden.  Die  zijn  er  zeker,  wetende  dat  andere  organisaties  al  een  betere   prestatie  hebben  neergezet.  Bespreek  hoe  je  de  processen  van  de  ‘best  in  class’  bij  jezelf  kunt   implementeren.  Wat  je  wel  overneemt  en  wat  niet.  Wat  bij  je  past  en  wat  niet.     Probeer  de  reden  te  vinden  achter  goede  of  slechte  prestaties.  Dat  geeft  je  inzicht  in  de   elementen  die  je  zou  kunnen  veranderen  in  jouw  organisatie  om  de  prestaties  te  verbeteren.   De  inzichten  uit  de  analysefase  zijn  de  meest  waardevolle  reden  om  te  benchmarken.       Kengetallen  zijn  de  basis  van  een  goede  analyse.  Zonder  kengetallen  geen  goede  analyse.   Basiswaarden  geven  informatie  over  structuur  en  groei  en  hoe  jezelf  en  groep  hierin   presteren.  Trendanalyse  geeft  hierbij  een  goed  inzicht  in  de  relatieve  prestatie.  Kruisanalyse   op  kengetallen,  zowel  voor  een  bepaalde  periode  als  ontwikkeling  in  de  tijd  geeft  echter  de    

meeste  informatie.     Alleen  met  een  goede  analyse  kun  je  erachter  komen  welke  prestaties  achterlopen  bij  de   benchmark  en  wat  je  kunt  doen  om  die  prestatie  te  verbeteren.  De  analyse  geeft  inzicht  in  de   verbeteralternatieven,  de  uit  te  zetten  acties  en  de  te  beïnvloeden  processen.  Een  goede   analyse  motiveert  de  medewerkers  om  de  prestaties  daadwerkelijk  te  verbeteren.     Bepaal  hoe  je  toekomstige  prestatie  moet  zijn.  En  wat  hiervoor  nodig  is.  Bepaal  fricties  in  je   huidige  proces.  Vraag  je  klanten  en  leveranciers  om  feedback.  Vraag  je  medewerkers  om   feedback.  Stel  alles  in  het  werk  om  de  onderste  steen  boven  te  krijgen  en  zo  te  kunnen   bepalen  wat  en  hoe  je  kunt  verbeteren.     Communiceer  dit  binnen  je  organisatie.  De  communicatie  is  erg  belangrijk  voor  het   commitment  van  je  medewerkers  en  een  noodzakelijk  voorwaarde  voor  een  goede  realisatie.    

7.  Evaluate   Optimalisatie  van  de  volgende  benchmark  is  alleen  mogelijk  als  je  de  uitgevoerde  benchmark   grondig  evalueert.  Binnen  de  evaluatie  bepaal  je  wat  goed  ging  en  wat  beter  kon.  Je  bepaalt   ook  of  je  dezelfde  benchmark  wilt  herhalen,  of  dat  je  mee  wilt  doen  aan  een  andere   benchmark  of  de  benchmark  wilt  uitbreiden.     De  kracht  van  benchmarken  ligt  ook  in  de  herhaling.  Juist  dan  kun  je  zien  of  je  het  ten   opzichte  van  de  ander  goed  hebt  gedaan.  Ook  al  zijn  je  eigen  prestaties  verbeterd,  ten   opzichte  van  de  benchmark  kunnen  zij  gelijk  zijn  of  verslechterd  zijn  als  de  andere   organisaties  in  de  benchmark  een  gelijke  of  betere  verbetering  hebben  gerealiseerd.       Het  vergroten  van  de  mogelijkheid  de  benchmark  de  volgende  keer  beter  uit  te  voeren  en  er   nog  meer  uit  te  halen  is  de  belangrijkste  reden  om  te  evalueren.  Eventueel  kunnen  bepaalde   stappen  in  de  benchmark  herhaald  worden  als  uitkomst  van  de  evaluatie,  zoals  bijvoorbeeld   de  vergelijking,  de  analyse  of  de  realisatie.     Organisaties  die  de  benchmark  evalueren  blijken  meer  rendement  te  halen  uit  de  volgende   benchmark  dan  organisaties  die  dat  niet  doen.  Evaluatie  geeft  aanknopingspunten  ter  

24  

 

 

COMPARE  and  compete

6.  Realise   Implementeer  de  geanalyseerde  verbetermogelijkheden.  Dit  leidt  tot  prestatieverbetering,   waarvan  je  het  resultaat  intern  al  direct  kunt  vergelijken.  Vier  elke  stap  en  het  resultaat  met   je  medewerkers.       Maak  eerst  een  implementatieplan  ter  voorbereiding  op  de  daadwerkelijke  implementatie.   Wijs  specifieke  verantwoordelijken  aan  om  de  implementatie  te  begeleiden.  Zorg  voor  een   goede  financiering  van  de  implementatie,  tenzij  er  geen  uitgaven  mee  gemoeid  zijn.  Zorg  dan   wel  voor  het  vrijmaken  van  mensen  die  de  implementatie  uitvoeren,  zodat  zij  er  ook   daadwerkelijk  de  tijd  voor  hebben.       Door  deze  zesde  stap,  ‘realise’,    weet  je  daadwerkelijk  prestatieverbeteringen  door  te  voeren.   En  als  je  prestaties  verbeteren,  stijgt  je  positie  in  de  benchmark.  Als  de  andere  organisaties  in   de  benchmark  ook  verbeteren,  dan  kan  je  positie  overigens  gelijk  blijven  of  dalen.  Relatief   gezien  kun  je  het  ondanks  een  prestatieverbetering  zelfs  slechter  doen  in  een  benchmark.  Je   hebt  dan  in  ieder  geval  stappen  gezet  om  de  prestaties  te  verbeteren.       Het  team  dat  de  benchmark  heeft  uitgevoerd  speelt  een  grote  rol  bij  het  realiseren  van  de   veranderingen.  Zij  heeft  ook  de  analyse  uitgevoerd  en  gebrainstormd  wat  er  beter  kan  en  op   welke  manier.  Het  team  is  gemotiveerd  om  ook  de  veranderingen  daadwerkelijk  door  te   voeren.  Het  is  van  het  grootste  belang  dat  het  management  hiervoor  haar  commitment   afgeeft  en  bevoegdheden  koppelt  aan  verantwoordelijkheden.  

verbetering  van  het  benchmarkproces.  Helaas  is  hiervoor  geen  benchmark  beschikbaar   (‘benchmark  van  het  benchmarkproces’),  anders  zou  de  evaluatie  ondersteund  kunnen   worden  door  kwantitatieve  en  kwalitatieve  gegevens  van  anderen.    

Resultaat  van  COMPARE   Prestatieverbetering  en  inzicht  zijn  het  resultaat  van  COMPARE.  Door  beide  te  combineren   ontstaat  er  concurrentieverbetering.  De  organisaties  die  meedoen  aan  een  benchmark  zijn   beter  in  staat  om  te  concurreren  dan  de  organisaties  die  niet  benchmarken.     Benchmark  leidt  ertoe  dat  een  organisatie  continu  in  verandering  is  en  opereert  als  een   lerende  organisatie,  met  de  wil  en  ook  de  mogelijkheid  om  te  ontwikkelen  en  waar  nodig  te   veranderen.  De  benchmark  levert  tijdig  inzicht,  waardoor  een  proactieve  houding  mogelijk  is   ten  aanzien  van  veranderingen.     Uit  onderzoek  is  gebleken  dat  organisaties  die  benchmarken,  met  als  doel  inzicht  en  prestatie   verbetering  en  een  externe  focus  hebben,  significant  meer  rendement  op  omzet  hebben  dan   organisaties  die  dat  niet  doen.  Hoewel  dit  onderzoek  is  uitgevoerd  in  1998  gelden  de   resultaten  nog  steeds  en  zijn  ze  ook  logisch  te  verklaren.     Een  interne  blik  zorgt  ervoor  dat  je  blind  bent  voor  wat  er  in  de  omgeving  gebeurd,  met  als   gevolg  dat  je  de  aansluiting  mist.  Door  regelmatig  om  je  heen  te  kijken,  te  vergelijken  en   daarop  te  reageren  met  verandering,  creëer  je  een  geweldige  concurrentiepositie.         Ook  in  markten  waarin  je  niet  concurreert  met  elkaar,  zoals  de  overheid,  is  de  externe  blik   noodzakelijk  om  efficiënter  en  effectiever  te  opereren  en  van  elkaar  te  leren.    

COMPARE  and  compete

 

Stappen  overslaan  

25  

Moed  is  nodig  om  alle  stappen  te  doorlopen.  Je  moet  als  manager,  directeur,  leidinggevende,   alle  stappen  willen  doorlopen  om  de  organisatie  concurrerender  te  maken  en  prestaties  te   verbeteren.  Daarvoor  is  veel  communicatie  nodig,  een  goede  voorbereiding  en  zeker  een   goede  instelling  om  te  willen  leren.  En  je  moet  je  mensen  meekrijgen.  Wil  je  stappen     overslaan,  dat  zou  je  kunnen  stoppen  bij  de  vergelijking  (Picture)  en  daarna  eventueel  nog   evalueren.       Analyse  en  Realise  zijn  stappen  die  je  kunt  overslaan  als  je  geen  prestatie  verbetering   nastreeft,  maar  alleen  een  positiebepaling  en  inzicht  wilt  hebben.  Overslaan  van  andere   stappen  heeft  tot  gevolg  dat  je  geen  goede  vergelijking  meer  kunt  maken  en  dat  de  gehele   benchmark  nutteloos  is.       Stel  je  voor  dat  je  geen  goede  voorbereiding  hebt  en  toch  mee  doet  aan  een  benchmark  die   voor  jou  geen  toegevoegde  waarde  biedt.  Dan  zijn  alle  inspanningen  zonde  van  de  tijd.  Of  je   doet  geen  goede  meting  in  een  goede  benchmark,  waarmee  je  de  benchmarkresultaten   verstoort  en  je  een  scheve  vergelijking  krijgt.     Conclusie:  Volg  alle  stappen  van  COMPARE  om  het  meeste  resultaat  uit  je  inspanningen  te  halen.      

Volgorde  wijzigen   De  methode  van  COMPARE  is  effectief  als  de  stappen  in  de  juiste  volgorde  worden  doorlopen.   Dan  creëer  je  het  beste  resultaat  op  de  meest  efficiënte  manier.  Dit  bewezen  resultaat  van  de   methode  is  vervolgens  de  basis  om  de  volgende  keer  nog  meer  uit  de  benchmark  te  halen.     Ga  je  echter  stappen  omdraaien,  dan  gaat  er  daadwerkelijk  wat  mis.  Eerst  vergelijken  en  dan   meten  is  mogelijk  als  je  al  kunt  beschikken  over  de  vergelijkingscijfers  van  een  benchmark    

COMPARE  and  compete

 

die  door  andere  organisaties  is  ingevuld.  Echter,  dan  moet  je  zelf  heel  veel  berekeningen  naar   kengetallen  maken,  met  het  risico  dat  je  dat  niet  op  de  juiste  wijze  doet.  Je  eigen  meting  gaat   dan  afwijken  van  de  meting  die  de  benchmark  zou  hebben  opgeleverd,  waardoor  ook  de   vergelijking  mank  gaat.     Meten  voordat  je  voorbereidt  gaat  werkt  ook  niet.  Dan  meet  je  het  verkeerde,  of  althans  niet   dat  wat  in  een  latere  benchmark  noodzakelijk  is.  Dit  geldt  dus  ook  voor  organisaties  die  hun   meting  niet  aanpassen  aan  de  definitie  van  de  benchmark.  Dan  gaat  de  vergelijking  niet  op,   met  alle  gevolgen  van  dien.     Realiseren  en  analyseren  omdraaien  is  als  het  paard  achter  de  wagen  spannen.  Je  bent  als  een   kip  zonder  kop  aan  het  veranderen,  zonder  dat  je  precies  weet  waar,  wat  en  hoe  je  moet   veranderen.       Volg  de  stappen  van  COMPARE  in  de  juiste  volgorde  om  het  beste  resultaat  uit  je  inspanningen   te  halen.  

26  

 

     

5.Risico’s     Wanneer  een  benchmark  zorgvuldig  wordt  uitgevoerd  is  het  een  nuttig  instrument.     Er  zijn  echter  voldoende  risico’s  aanwezig  die  maken  dat  een  benchmark  kan   mislukken  of  niet  het  gewenste  resultaat  geeft.    

Tunnelvisie   Compromissen  zijn  noodzakelijk  bij  benchmarking,  anders  wordt  de  benchmark  te  groot  en   ondoorgrondelijk.  Hierdoor  kun  je  niet  alles  meten  en  vergelijken.  Als  je  alleen  aandacht  hebt   voor  dat  wat  kwantificeerbaar  en  in  de  benchmark  gemeten  is,  loop  je  het  risico  op   tunnelvisie.       De  gemeten  eenheden  zijn  slechts  een  deel  van  het  ondernemen  en  van  de  prestatie  van  de   organisatie.  Niet  alles  is  te  meten  of  kwantificeerbaar  te  maken.  Hoe  meer  de  benchmark   gevarieerd  wordt  met  kwalitatieve  vragen,  hoe  minder  de  kans  op  tunnelvisie  op  de  gemeten   kwantitatieve  eenheden.     Benchmark  wat  belangrijk  is,  niet  wat  gemakkelijk  is  en  zorg  voor  goede  definities  van  de  te   benchmarken  prestaties  en  processen.    

COMPARE  and  compete

 

Onbetrouwbare  gegevensinvoer,  misrepresentatie  

27  

Onjuiste  invoer  van  data  is  in  alle  onderzoeken  mogelijk.  Dit  kan  bewust  of  onbewust   gebeuren.  Onduidelijke  definities  zorgen  vaak  voor  onbewuste  fouten  bij  de  invoer.  Iedere   deelnemer  interpreteert  de  vraag  anders,  waardoor  elke  invoer  anders  is.  Soms  kan  een   organisatie  gegevens  echt  niet  aanleveren  conform  de  definitie.  Indien  daar  bij  de  inrichting   van  de  benchmark  geen  rekening  mee  is  gehouden,  bestaat  de  kans  op  bewust  onjuiste   invoer.     Bewust  onjuiste  invoer  is  ook  mogelijk  als  een  deelnemer  de  gegevens  opzettelijk   manipuleert.  Als  afleggen  van  verantwoording  het  doel  van  benchmarking  is,  dan  is  het  voor   minder  presterende  organisaties  interessant  om  de  werkelijkheid  te  verdraaien,  zodat  ze   beter  uit  de  benchmark  komen.      

Onvoldoende  commitment   Commitment  van  het  management  is  noodzakelijk  om  veranderingen  te  kunnen  doorvoeren.   Het  komt  voor  dat  dit  commitment  laag  is.  Er  is  dan  wel  een  behoefte  om  mee  te  doen  aan  de   benchmark,  maar  niet  de  wil  om  te  veranderen.  De  benchmark  wordt  dan  meer  gebruikt  voor   inzicht  dan  voor  verbetering.     Onvoldoende  commitment  uit  zich  in  de  vorm  van  bezwaren  tegen  de  uitkomsten  van  de   benchmark,  bezwaren  tegen  de  analyse  en  bezwaren  tegen  het  verbeterpotentieel.  Er  is   onvoldoende  bereidheid  om  de  uitkomsten  van  de  benchmark  te  accepteren.  Weerstand  kan   worden  verminderd  als  duidelijk  wordt  gemaakt  dat  benchmarking  een  tool  is  om  de   organisatie  te  helpen  groeien  en  niet  om  fouten  te  vinden  en/of  af  te  rekenen.     Onvoldoende  commitment  resulteert  in  onvoldoende  werken  met  doelstellingen  en  het  niet   gestructureerd  werken  volgens  een  plan.  Dit  heeft  effect  op  het  meten  en  vergelijken,  maar   vooral  ook  op  het  realiseren  van  verbeteringen.  Zonder  doel  en  plan  strand  elk   verbeterinitiatief.    

   

Onvoldoende  mensen  en  middelen     Als  je  de  mensen  niet  hebt  om  de  benchmark  goed  uit  te  voeren  en  verbeteringen  te   implementeren,  zul  je  geen  of  onvoldoende  resultaat  uit  de  benchmark  halen.    Het  effect  van   een  tekort  aan  tijd  in  het  realiseren  van  verbeterplannen,  is  dat  deze  niet  gerealiseerd   worden.  Dan  is  deelname  aan  een  benchmark  wellicht  nog  nuttig  voor  het  inzicht,  maar  niet   voor  de  mogelijke  verbeteringen.     Een  ander  risico  is  dat  de  data  te  snel  is  verzameld  en  ingevoerd,  met  als  gevolg  fouten  in  de   data.  Daarmee  worden  niet  alleen  de  eigen  resultaten  die  uit  de  benchmark  gehaald  kunnen   worden  verstoord,  maar  zelfs  de  gehele  benchmark.     Een  laatste  risico  is  ook  dat  de  data  wel  goed  wordt  ingevoerd,  maar  de  vergelijking  en   analyse  worden  afgeraffeld,  resulterend  in  verkeerde  verbetermogelijkheden.  De  realisatie   kan  dan  wel  lukken,  maar  zal  mogelijk  verkeerde  effecten  geven,  wellicht  zelfs   prestatievermindering.    

Achter  de  feiten  aanlopen   Afhankelijk  van  de  manier  waarop  de  cijfers  worden  verkregen,  kan  het  gehele  proces  van   benchmarken  enkele  weken  tot  enkele  maanden  in  beslag  nemen.  Hoe  groter  de  vragenlijst,   hoe  langer  het  proces  duurt,  omdat  iedere  deelnemer  de  tijd  moet  hebben  zijn  bijdrage  te   leveren.  Hoe  frequenter  de  benchmark  wordt  gehouden,  hoe  kleiner  de  vragenlijst  zal  moeten   zijn  om  deze  efficiënt  te  kunnen  invoeren.     In  de  praktijk  komt  het  voor  dat  een  jaarbenchmark  pas  in  december  van  het  jaar  erop  wordt   opgeleverd.  De  actualiteit  is  dan  ver  te  zoeken  en  sturing  en  verandering  op  basis  van  de   benchmark  is  niet  meer  mogelijk,  want  de  werkelijkheid  is  inmiddels  al  een  jaar  verder.     Tip:  maak  een  kwartaal-­  of  maandbenchmark  binnen  een  maand  beschikbaar.  Maak  een   halfjaar-­  of  jaarbenchmark  binnen  een  half  jaar  beschikbaar.    

COMPARE  and  compete

 

Ja,  maar  effect  

28  

Het  verwerpen  van  de  uitkomsten  van  de  benchmark,  door  te  stellen  dat  je  niet  vergelijkbaar   bent  of  door  te  stellen  dat  de  afwijkingen  alleen  maar  bestaan,  omdat  andere  organisaties   anders  zijn  (‘ja,  maar’  roepen),  resulteert  in  dismotivatie  om  vaker  mee  te  doen  aan  een   benchmark.  De  ‘kop  in  het  zand  steken’-­‐houding  heeft  als  risico  dat  de  concurrentie  wel  aan   de  slag  gaat  en  daadwerkelijk  verbetert,  terwijl  je  eigen  organisatie  stilstaat  en  niet  wil  leren.       Te  snel  conclusies  trekken  is  niet  goed.  Dat  is  echter  geen  reden  om  helemaal  geen  conclusies   te  trekken  en  niets  met  de  uitkomsten  van  de  benchmark  te  doen.    

Misinterpretatie  door  slechte  analyse   Onvoldoende  vergelijkende  gegevens,  onvoldoende  kwantitatieve  gegevens,  onvoldoende   vergelijkbaarheid  door  te  grote  en  diffuse  referentiegroepen,  onvoldoende  deelnemers,   allemaal  oorzaken  voor  mogelijke  misinterpretatie.  Andere  oorzaken  is  dat  je  niet  voldoende   achter  de  cijfers  kijkt  of  cijfers  combineert.  Dit  kan  resulteren  in  verkeerde  of  onvoldoende   verbeterpunten.    

 

Afrekenen  in  plaats  van  verbeteren   Ontwijkend  gedrag  of  creatief  invullen  zijn  het  gevolg  van  verkeerde  doelstellingen  bij  het   benchmarken.  Gebruik  je  de  benchmark  om  af  te  rekenen,  te  verantwoorden  of  om  informatie   die  je  over  de  benchmark  krijgt  te  openbaren  voor  commercie,  dan  bestaat  de  neiging  dat  je   zelf  bewust  verkeerde  cijfers  invoert  of  de  resultaten  van  de  benchmark  op  oneigenlijke  wijze   probeert  te  krijgen.     Afrekenen  is  het  verkeerd  belonen  van  managers  en  medewerkers  verantwoordelijk  voor  de   eigen  prestatie.  Wat  je  vooral  niet  moet  doen  is  het  straffen  van  het  middenkader  of  de   medewerkers  voor  de  eventuele  prestatiekloof  die  je  tijdens  het  benchmarken  ziet.  Ga  ook   niet  benchmarken  puur  om  kosten  te  drukken.  Het  doel  is  leren  en  verbeteren,  niet  straffen.      

Slechte  implementatie   Onvoldoende  kennis  om  de  implementaties  door  te  voeren  zorgt  vaak  voor  een  slecht  vervolg   na  een  benchmark.  Tijdgebrek  speelt  ook  vaak  een  belangrijke  rol.  Organisaties  waarin  de   medewerkers  niet  getraind  zijn  om  te  veranderen  en  die  ook  geen  hulp  zoeken  van   consultants  en/of  veranderingsmanager,  zullen  moeite  hebben  de  implementatie  van   verbetermogelijkheden  uit  te  voeren,  waardoor  deze  mislukt.     De  motivatie  om  de  verbeteringen  te  implementeren  vermindert  als  het  te  lang  duurt.  Zorg   dat  verbeteringen  snel  worden  ingevoerd.  Dit  bevordert  de  motivatie  van  de  medewerkers  in   het  proces.  En  maak  van  benchmarking  een  voortdurend  en  regelmatig  proces  binnen  de   gebruikelijke  werkzaamheden  in  het  bedrijf.      

Teveel  focus  op  het  gemiddelde,  niet  op  de  beste   Gemiddelden  zeggen  niet  veel.  Veel  benchmarks  tonen  echter  gemiddelden  alsof  het   waarheden  zijn.  Zonder  informatie  over  spreiding,  mediaan,  hoogste,  laagste,  aantal   deelnemers,  kortom  aanvullende  groepsinformatie  en  daarmee  kan  geen  goed  oordeel  over   de  eigen  prestatie  worden  gevormd.  Door  te  focussen  op  het  gemiddelde  streef  je  ook  naar   een  gemiddelde  en  niet  naar  de  beste  prestatie.  Het  uiteindelijke  resultaat  van  de  benchmark   zal  dan  een  stuk  lager  liggen.    

COMPARE  and  compete

 

Teveel  prestatiemaatstaven  

29  

Voorkom  tevens  dat  de  benchmark  te  groot  is  (met  een  te  groot  aantal  prestatiemaatstaven).   Dit  kost  veel  tijd  en  door  de  veelheid  aan  maatstaven  kan  niet  meer  goed  worden   geanalyseerd.  Beter  vier  keer  per  jaar  een  kleinere  benchmark  met  focus,  dan  eens  per  jaar   een  zeer  uitgebreide  benchmark  waarin  alles  wordt  uitgevraagd.       Maar  ook  een  te  beperkte  benchmark,  waaruit  niet  de  essentie  gehaald  kan  worden,  het   proces  niet  goed  kan  worden  geanalyseerd  en  verschillen  kunnen  worden  verklaard,  is  af  te   raden.  Een  te  kleine  benchmark  zal  nooit  tot  goede  benchmarkresultaten  kunnen  leiden.    

Twijfel  aan  betrouwbaarheid   Zekerheid  over  de  cijfers  in  een  benchmark  is  niet  mogelijk,  althans  niet  tegen  redelijke   kosten.  Natuurlijk  is  dit  mogelijk  wanneer  alle  cijfers  van  deelnemers  door  een  accountant   worden  gecontroleerd.  Echter,  dan  nemen  de  kosten  van  benchmarken  sterk  toe,  wat  niet   wenselijk  is.  Wat  is  echter  de  kans  dat  een  afwijking  van  de  benchmark  het  resultaat  is  van   verkeerde  invoer  van  deelnemers?  Die  kans  is  niet  groot  als  de  benchmark  met  de  juiste   doelstelling  wordt  gehouden.        

COMPARE  and  compete

 

De  betrouwbaarheid  neemt  toe  als  een  benchmark  wordt  gebruikt  om  te  leren  en  te   verbeteren.  De  betrouwbaarheid  wordt  lager  als  een  benchmark  wordt  gebruikt  om  te   verantwoorden.  Dan  wordt  externe  controle  belangrijker  of  wordt  het  belangrijker  te  werken   met  van  te  voren  gecontroleerde  gegevens  (zoals  jaarrekeningen).     Zoals  de  waard  is  vertrouwd  hij  zijn  gasten.  Dat  is  een  algemeen  principe  in  benchmarking.   Als  je  zelf  de  betrouwbaarheid  laag  acht,  ben  je  eerder  geneigd  verkeerde  cijfers  aan  te   leveren,  waardoor  de  benchmark  onbetrouwbaar  wordt.  Als  je  de  benchmark  vertrouwd  en   zelf  echt  wilt  leren  en  verbeteren,  ben  je  eerder  geneigd  de  juiste  cijfers  aan  te  leveren,   waardoor  de  benchmark  automatisch  betrouwbaar  wordt.     Statistisch  neemt  de  betrouwbaarheid  toe  bij  een  hoger  aantal  waarnemingen.  Dat  is  nodig   om  op  basis  van  het  aantal  waarnemingen  iets  te  zeggen  over  een  grotere  groep  (bijvoorbeeld   de  gehele  markt).  Bij  een  benchmark  is  het  niet  direct  nodig  iets  te  zeggen  over  de  markt.    

30  

 

 

6. Statistiek  en  groepswaarden     Verzamelen  van  cijfers  en  het  begrijpen  van  afwijkingen  zijn  de  basis  van   benchmarking.  Statistiek  houdt  zich  vooral  bezig  met  het  begrijpen  van  afwijkingen.   Bij  benchmarking  komen  de  cijfers  van  verschillende  organisaties  of   organisatieonderdelen  beschikbaar.  De  cijfers  worden  vaak  afgezet  tegen  een   gemiddelde  van  een  groep  getallen.  Impliciet  gaan  we  ervan  uit  dat  elke  afwijking  van   het  gemiddelde  betekenis  heeft.  Statistiek  leert  ons  dat  sommige  afwijkingen  van  het   gemiddelde  normaal  zijn  en  sommige  abnormaal.  Statistiek  leert  ons  eveneens  dat  het   gemiddelde  alleen  geen  goede  maatstaf  voor  vergelijking  is  en  dat  andere  waarden   belangrijker  zijn  voor  een  goede  vergelijking.     Statistiek  laat  zien  dat  grote  aantallen  metingen  de  neiging  hebben  zich  te  groeperen  rondom   een  of  andere  centrale  waarde,  met  een  zekere  spreiding  daaromheen.       Fluctuaties  in  de  uitkomsten  van  kengetallen  op  het  gebied  van  bijvoorbeeld  schoonmaak   kunnen  worden  veroorzaakt  door  een  groot  aantal  variaties.  Zoals  bijvoorbeeld  de  staat  van   het  technisch  onderhoud,  aantal  ingezette  uren,  bezettingsgraad,  leeftijd  van  het  object.   Sommige  van  deze  verschillen  zijn  klein.  Deze  ‘gewone  oorzaken’  zijn  inherent  aan  het   systeem  waaruit  de  data  afkomstig  is  en  leiden  tot  een  normale  variatie.  Daarnaast  doen  zich   echter  incidentele  verschillen  voor  die  een  grotere  invloed  hebben  dan  alle  gewone  oorzaken   bij  elkaar:  bijvoorbeeld  een  contractwisseling  bij  schoonmaak-­‐dienstverlening.  In  deze   gevallen  spreken  we  van  bijzondere  oorzaken,  die  onnatuurlijke  of  abnormale  variatie   teweeg  kunnen  brengen.     De  ervaring  leert  dat  normale  en  abnormale  variaties  van  elkaar  kunnen  worden   onderscheiden  door  middel  van  statistiek.  Is  eenmaal  bekend  dat  een  fluctuatiepatroon  niet   normaal  is,  dan  is  het  in  veel  gevallen  mogelijk  de  oorzaak  te  vinden.  Zo  wordt  het  mogelijk   het  gedrag  van  oorzaken  te  identificeren  en  te  bestuderen.    

COMPARE  and  compete

 

Het  gemiddelde    

31  

Het  gemiddelde  wordt  berekend  door  een  aantal  getallen  bij  elkaar  op  te  tellen  en  deze   vervolgens  te  delen.  Gewogen  is  het  gemiddelde  van  een  kengetal  als  de  som  van  de  teller   wordt  gedeeld  door  de  som  van  de  noemer.  Bij  een  gewogen  gemiddelde  hebben  de  hoge   individuele  waarden  van  het  kengetal,  de  uitschieters,  minder  invloed  op  het  gemiddelde.  In   beide  gevallen  is  er  een  afwijking  van  grote  of  kleine  deelnemers,  waar  je  bij  de  vergelijking     rekening  mee  moet  houden.     Het  gemiddelde  is  een  beperkte  informatieverstrekker  van  wat  er  in  een  groep  getallen  aan   de  hand  is.  De  gemiddelde  prestatie  is  opgebouwd  uit  vele  individuele  waarnemingen,  die   onderling  sterk  van  elkaar  kunnen  verschillen  of  juist  dicht  bij  elkaar  kunnen  liggen.  Het   gemiddelde  geeft  geen  oordeel  over  de  individuele  waarnemingen.    

Standaard  afwijking  als  toevoeging  op  het  gemiddelde   Spreiding  is  een  noodzakelijke  aanvulling  op  het  gemiddelde,  om  het  gemiddelde  beter  te   kunnen  gebruiken  als  benchmark.  Standaardafwijking  is  een  spreidingsgetal  en  zegt  iets  over   de  variatie  van  een  reeks  getallen.    

 

    Stel  je  hebt  twee  reeksen  waarnemingen:   • Reeks  1:  1,  2,  3,  4,  5,  6,  7,  8,  9.     • Reeks  2:  4,  4,  4,  4,  5,  6,  6,  6,  6.     Beide  hebben  een  gemiddelde  van  5.       De  spreiding  is  bij  het  eerste  gemiddelde  groter  dan  bij  het  tweede  gemiddelde.  De  kans  dat   een  organisatie  daadwerkelijk  presteert  in  de  buurt  van  het  gemiddelde  is  bij  het  eerste   gemiddelde  kleiner  dan  bij  het  tweede  gemiddelde.  Het  eerste  gemiddelde  is  minder   bruikbaar  als  benchmark  dan  het  tweede  gemiddelde.  Door  gebruik  te  maken  van  de   spreiding  krijg  je  meer  inzicht  in  de  relatieve  waarde  van  het  gemiddelde.     Zonder  nadere  (statistische)  analyse  is  het  niet  mogelijk  vast  te  stellen  of  de  afwijking  van  het   gemiddelde  aanleiding  is  een  nader  onderzoek  in  te  stellen.  Spreidingsgegevens,  zoals   standaarddeviatie,  mediaan,  kwartielen  zijn  noodzakelijk  om  goed  te  bepalen  waar  je   verbeterpotentieel  ligt.    

COMPARE  and  compete

 

De  mediaan  

32  

Het  midden  van  een  groep  getallen  heet  de  mediaan.  Met  midden  wordt  het  middelste   element  in  de  op  volgorde  gezette  verzameling  getallen  bedoeld.  Bij  een  oneven  aantal   waarnemingen  is  er  een  exact  midden.  Bij  een  even  aantal  elementen  is  de  mediaan  het   gemiddelde  van  de  twee  middelste  waarnemingen.  De  mediaan  heet  ook  wel  het  tweede   kwartiel  of  50e  percentiel  (50%).     In  bovenstaande  voorbeelden  is  de  mediaan  in  beide  gevallen  5  en  gelijk  aan  het  gemiddelde.   Welke  geeft  echter  een  betere  benchmark?     Het  steekproefgemiddelde  is  een  betere  benchmark  wanneer  het  erom  gaat  tot  het  uiterste   gebruik  te  maken  van  de  in  de  steekproef  aanwezige  informatie.  Dit  noemt  men  efficiëntie.   Het  steekproefgemiddelde  onderdrukt  de  willekeurige  fout  in  de  steekproef  beter  dan  de   mediaan  en  is  daarmee  een  nauwkeuriger  benchmark.  Daar  staat  echter  iets  tegenover.  Laten   we  bijvoorbeeld  de  bovenstaande  getallen  nemen,  maar  een  typefout  introduceren.     • Reeks  1:  1,  2,  3,  4,  5,  6,  7,  8,  90.     • Reeks  2:  4,  4,  4,  4,  5,  6,  6,  6,  60.       Voor  het  gemiddelde  heeft  de  typefout  in  het  laatste  getal  desastreuze  gevolgen;  de  mediaan   echter  blijft  onveranderd.  Medianen  zijn  dus  robuust  in  de  aanwezigheid  van  'uitbijters'.  In  de   praktijk  is  dat  zeer  waardevol,  omdat  bij  grote  steekproeven  de  kans  op  een  uitbijter  niet  te   verwaarlozen  is.    

De  beste  en  slechtste  prestatie   Bijzondere  omstandigheden  kunnen  ten  grondslag  liggen  aan  een  zeer  slechte  of  zeer  goede   prestatie.  Dat  maakt  dat  de  ‘beste’  en  ook  de  ‘slechtste’  prestatie  statistisch  gezien  niet   bruikbaar  zijn  als  benchmark.  Het  is  wel  leuk  om  te  zien  tot  welke  prestaties  een  bepaalde   organisatie  in  staat  is  geweest,  het  is  echter  maar  de  vraag  of  je  dezelfde  omstandigheid  kunt   creëren  om  die  prestatie  te  behalen  of  zelfs  te  verslaan.     Op  zoek  naar  de  ‘best-­‐in-­‐class’  zou  je  willen  weten  welke  organisatie  de  beste  prestaties   heeft.  Eerder  is  al  aangetoond  dat  de  beste  organisatie  niet  bestaat,  omdat  niet  alle  prestaties   het  beste  zullen  zijn.  Je  zou  kunnen  stellen  dat  de  organisatie  met  de  meeste  beste  prestaties   de  beste  organisatie  is  en  daarmee  de  ‘best-­‐in-­‐class’.  Dat  zou  door  de  benchmarkorganisatie    

die  de  benchmark  uitvoert  vastgesteld  kunnen  worden,  maar  niet  door  een  individuele   deelnemer.     Bij  de  beste  prestatie  moet  je  wel  rekening  houden  met  de  waardering  van  het  kengetal.  Deze   is  positief  of  negatief.  Een  positieve  waardering  wordt  bijvoorbeeld  toegekend  aan  omzet  per   medewerker.  Hoe  hoger,  hoe  beter.  Een  negatieve  waardering  wordt  bijvoorbeeld  toegekend   aan  ziekteverzuim.  Hoe  hoger,  hoe  slechter.  De  beste  prestatie  bij  ziekteverzuim  is  de  laagste   prestatie.  Soms  is  het  daarom  beter  te  spreken  over  de  laagste  en  hoogste  of  minimum  en   maximum  prestatie.    

Kwartielen,  decielen  en  percentielen   Als  je  een  geordende  set  data  in  vier  gelijke  delen  opdeelt  zijn  de  binnenste  grenswaarden  de   kwartielen.  Elk  deel  is  dan  een  kwart  van  de  dataset.  Men  spreekt  van  eerste,  tweede  en   derde  kwartiel  en  noteert  deze  als  25%,  50%  en  75%.  De  50%  is  gelijk  aan  de  mediaan.  De   buitenste  grenswaarden  heten  minimum  en  maximum  of  beste  en  slechtste  of  hoogste  en   laagste.   Eerste  kwartiel  (25%)  is  de  getalswaarde  die  de  laagste  25%  van  de  getalswaarden   onderscheidt  van  de  hogere  waarden   Tweede  kwartiel  (50%,  mediaan)  is  de  getalswaarde  die  het  midden  van  de  set  aangeeft   Derde  kwartiel  (75%)  is  de  getalswaarde  die  de  hoogste  25%  van  de  getalswaarden   onderscheidt  van  de  lagere  waarden     Op  gelijke  wijze  kun  je  spreken  van  kwintielen,  die  de  set  in  5  gelijke  delen  opdelen  (20%,  40%,   60%,  80%),  decielen  die  de  set  in  tien  gelijke  delen  opdelen  (10%,  20%,  …,  80%,  90%)  en   percentielen,  die  de  set  in  100  gelijke  delen  opdelen  (1%,  2%,  3%  …  97%,  98%,  99%).      

COMPARE  and  compete

 

Interkwartielafstand  

33  

Het  verschil  tussen  het  eerste  en  het  derde  kwartiel  wordt  de  interkwartielafstand  genoemd.   De  interkwartielafstand  is  een  maat  voor  de  spreiding  van  een  verdeling,  dus  de  mate  waarin   de  waarden  onderling  verschillen.  De  interkwartielafstand  geeft  de  helft  van  de   waarnemingen  aan,  die  zich  precies  in  het  midden  van  de  frequentieverdeling  (rondom  de   mediaan)  bevindt.     In  de  genoemde  reeksen  getallen:   • Reeks  1:  1,  2,  3,  4,  5,  6,  7,  8,  9   • Reeks  2:  4,  4,  4,  4,  5,  6,  6,  6,  6     Is  het  eerste  kwartiel  3  resp.  4  en  het  derde  kwartiel  7  resp.  6.  De  interkwartielafstand  van   reeks  1  is  4  en  de  interkwartielafstand  van  reeks  2  is  2.  Hoe  kleiner  de  interkwartielafstand   hoe  dichter  de  individuele  prestaties  bij  elkaar  liggen,  hoe  minder  prestatieverbetering   mogelijk  is,  hoe  groter  de  kans  dat  uw  positie  binnen  de  benchmark  stijgt  bij  een  verbetering   van  uw  prestatie.    

Aantal  waarnemingen   Herleidbaarheid  tot  een  individuele  prestatie  wordt  groter  bij  een  kleiner  aantal   waarnemingen.  Hoe  groter  het  aantal  waarnemingen  hoe  betrouwbaarder  het  gemiddelde   wordt  berekend.  Ook  een  verzameling  subjectieve  waarnemingen  wordt  objectiever  bij  een   groter  aantal  waarnemingen.     Groepsprestaties  in  een  benchmark  worden  pas  weergegeven  als  een  minimum  aantal   deelnemers  in  de  groep  zit.  Bij  een  benchmark  spelen  niet  alleen  het  totaal  aantal  deelnemers   een  rol,  maar  ook  het  aantal  deelnemers  per  referentiegroep.  De  referentiegroep  bevat   minder  deelnemers  dan  het  totaal,  waardoor  het  soms  kan  voorkomen  dat  groepswaarden    

van  een  referentiegroep  niet  weergegeven  worden.       Een  relevante  referentiegroep  kan  voor  je  eigen  organisatie  een  betere  benchmark  zijn  dan   alle  deelnemers.  Dit  omdat  de  referentiegroep  bestaat  uit  gelijksoortige  organisaties,   bijvoorbeeld  van  dezelfde  omvang  of  met  dezelfde  soort  dienstverlening.  Het  gemiddelde  van   een  referentiegroep  zegt  net  zo  weinig  als  het  gemiddelde  van  de  gehele  groep.  Ook  hier  is   het  belangrijk  te  focussen  op  de  afwijkingen  en  medianen.    

Wat  zegt  de  onderlinge  verhouding  van  elementen?    

COMPARE  and  compete

 

De  verhouding  tussen  onderdelen  van  een  totaal  in  de  basiswaarden,  geven  een  mogelijke   verklaring  voor  afwijking  op  kengetallen.  Een  andere  omzetverdeling  naar  regio  of  diensten   kan  een  oorzaak  zijn  voor  over-­‐  of  onderprestatie  op  het  kengetal  omzet  per  medewerker.   Een  andere  verdeling  van  operationele  kosten  kan  ook  een  oorzaak  zijn.       Binnen  benchmarks  is  het  daarom  noodzakelijk  om  structuren  te  onderzoeken  en  te   vergelijken  met  de  relevante  benchmarkpartner  en  referentiegroepen.  Structuren  zijn  er  in   alle  mogelijke  vormen.  Omzet,  kosten,  voorraad,  afzet,  medewerkers.  Verschillen  in   structuren  hoeven  geen  oorzaak  te  zijn  van  verschillen  in  kengetallen,  maar  kunnen  wel   richting  geven  in  mogelijke  verbeteropties.          

34  

 

7. Vormgeving    

Spindiagram  

COMPARE  and  compete

 

Een  spindiagram  geeft  een  overzicht  van  de  relatieve  prestatie  van  de  eigen  organisatie   versus  die  van  de  referentiegroep.  Eventueel  kunnen  er  meerdere  referentiegroepen  getoond   worden.  Telkens  is  één  referentiegroep  gebruikt  als  basis.    

35  

    De  basis  wordt  dan  gesteld  op  100%.  De  prestatie  van  uw  organisatie  (en  de  andere   referentiegroepen)  wordt  vervolgens  relatief  gemaakt  ten  opzichte  van  de  basis.       Voorbeeld:  Uw  score  op  omzet  per  medewerker  is  €  28.000.  Het  gemiddelde  van  de  groep  is   €  20.000.  Uw  relatieve  prestatie  is  28.000/20.000*100%=140%.  Dit  is  hoger  dan  het   gemiddelde  van  100%  en  wordt  daarom  buiten  de  100%  cirkel  getekend.  In  dit  geval  is  de   prestatie  ook  een  betere  prestatie,  aangezien  het  kengetal  een  positieve  waardering  heeft.  Dit   betekent  dat  hoe  hoger  de  prestatie,  hoe  beter  deze  wordt.       Vergelijk  dit  met  een  kengetal  met  een  negatieve  waardering,  zoals  personeelskosten  per   medewerker  of  ziekteverzuim.  Hoe  hoger  deze  wordt,  hoe  slechter  de  prestatie.  Hier  geldt  het   omgekeerde.  Indien  uw  prestatie  buiten  de  cirkel  wordt  getekend,  heeft  u  een  hogere   prestatie  dan  het  gemiddelde  en  daarmee  een  slechtere  prestatie.    

   

 

Structuurdiagram   Een  structuurdiagram  gebruik  je  om  verhoudingen  weer  te  geven.  In  een  structuurdiagram   krijg  je  heel  duidelijk  overzicht  van  wat  meest  gebruikt  wordt  en  wat  minder.  Een   structuurdiagram  kan  in  vorm  van  een  cirkel  of  een  staafdiagram  getoond  worden.      

  Het  weergeven  van  een  structuur  is  handig  bij  onderverdelingen,  zoals  omzet  naar  regio,   kosten  per  kostensoort,  medewerkers  naar  leeftijd.  Ook  multiple  choice  vragen  kunnen  zo   goed  worden  weergegeven.  De  eigen  waarde  bevat  dan  slechts  één  waarde,  wat  soms   verwarrend  kan  werken.  Optie  is  om  de  eigen  waarde  dan  weg  te  laten  of  op  een  andere   manier  te  tonen.    

 

Staafdiagram  

COMPARE  and  compete

 

Een  staafdiagram  is  geschikt  om  van  één  of  meerdere  kengetallen  of  basiswaarden,  mits   dezelfde  schaal,  de  eigen  waarde  en  de  groepswaarden  te  tonen.  Ook  kunnen  gemakkelijk   twee  periodes  naast  elkaar  worden  getoond  of  een  trend  (zie  trendanalyse).      

36  

Bij  elke  staaf  staat  de  uitgedrukte  waarde.  In  bovenstaand  voorbeeld  worden  van  twee   perioden  (P1  en  P2)  de  omzet  per  medewerker  getoond  van  je  eigen  organisatie  en  van  de   groepswaarden.  Je  krijgt  snel  inzicht  in  de  prestatie  op  dit  kengetal  en  het  verbeterpotentieel.     In  een  staafdiagram  kunnen  ook  basiswaarden  worden  getoond.  Wees  in  verband  met   herleidbaarheid  voorzichtig  met  het  tonen  van  de  hoogste  en  laagste.      

Nadeel  van  een  staafdiagram  is  dat  er  slechts  variabelen  kunnen  worden  getoond  met   dezelfde  schaalverdeling,  tenzij  sprake  is  van  twee  assen.  Het  combineren  van  omzet  per   medewerker  en  rendement  op  omzet,  leidt  tot  niet  zichtbare  waarden  voor  het  rendement  op   omzet.  Beter  is  hiervoor  twee  grafieken  te  gebruiken.    

Mediaandiagram   Een  mediaandiagram  geeft  een  grafische  weergave  van  de  eigen  prestatie  en  de  prestatie  van   alle  andere  deelnemers  binnen  de  referentiegroep  van  laag  naar  hoog,  waarbij  de  vijf   belangrijkste  worden  getoond.  Dit  zijn  de  laagste  en  de  hoogste  prestatie,  de  25%,  de   mediaan  en  de  75%.  Eventueel  kunnen  laagste  en  hoogste  zijn  vervangen  door  10%  en  90%.   In  percentages  gezien  betekent  laagste  0%  en  hoogste  100%.  

COMPARE  and  compete

 

    De  laagste  prestatie  is  die  prestatie  waarbij  100%  van  de  deelnemers  (m.u.v.  de  laagste  zelf)   een  hogere  prestatie  heeft.   De  25%  prestatie  is  die  prestatie  waarbij  25%  van  de  deelnemers  een  lagere  prestatie  heeft   en  75%  van  de  deelnemers  een  hogere.   De  mediaan  is  de  middelste  prestatie,  dus  50%  heeft  een  lagere  prestatie  en  50%  een  hogere   prestatie.       De  positie  op  de  balk  geeft  de  relatieve  positie  van  je  eigen  organisatie  binnen  de  groep  weer.   In  dit  voorbeeld  staat  de  ‘eigen  gegevens’  op  ongeveer  65%.  Dit  betekent  dat  35%  van  de   deelnemers  een  hogere  prestatie  heeft  en  65%  een  lagere.  Het  is  hierbij  overigens  wel  van   belang  dat  je  weet  hoeveel  deelnemers  in  deze  score  zitten.       Ook  zie  je  direct  wat  je  verbeterpotentieel  is.  Het  verbeterpotentieel  is  de  mate  waarin  je  in   staat  zou  kunnen  zijn  om  je  prestatie  te  verbeteren  op  basis  van  eerder  in  de  markt   vertoonde  prestaties.  Dat  is  bijvoorbeeld  de  hoogste  (of  90%)  prestatie  minus  je  score.  In  dit   voorbeeld  staat  het  verbeterpotentieel  aangegeven  met  een  blauwe  pijl.   Het  verbeterpotentieel  kan  echter  nog  groter  zijn,  als  je  beter  wilt  zijn  dan  de  hoogst  gemeten   prestatie.      

37  

 

Individuele  waarden  diagram  

COMPARE  and  compete

 

Een  individuele  waarden  diagram  geeft  een  grafische  weergave  van  de  individuele  prestaties   van  de  deelnemers  aan  de  benchmark.  Hierbij  kan  door  middel  van  kleur  onderscheid   worden  gemaakt  tussen  alle  deelnemers,  deelnemers  behorende  bij  een  referentiegroep  en  je   eigen  waarde.    

38  

    De  balkjes  stellen  de  gemiddelde  omzet  per  medewerker  voor  van  alle  deelnemers  aan  de   benchmark.  De  gele  balkjes  zijn  deelnemers  die  tot  een  bepaalde  referentiegroep  behoren,   het  rode  balkje  is  de  eigen  prestatie.     Het  tonen  van  de  individuele  prestaties  is  niet  in  alle  gevallen  mogelijk.  Basiswaarden  als   omzet,  kosten,  aantal  werknemers  worden  veelal  niet  individueel  weergegeven,  omdat  dit  de   herleidbaarheid  vergroot.  Herleidbaarheid  is  de  kans  dat  je  op  basis  van  een  individuele   waarneming  erachter  komt  welke  organisatie  erbij  hoort.  Bij  kengetallen  is  de   herleidbaarheid  nagenoeg  nihil,  omdat  zowel  grote  als  kleine  organisaties  dezelfde  prestaties   op  kengetallen  kunnen  behalen.     De  individuele  waarden  analyse  is  krachtiger  dan  de  mediaandiagram,  omdat  alle  waarden   getoond  worden  van  de  deelnemers  in  de  groep.  Het  is  daardoor  gemakkelijker  een   benchmark  te  kiezen  die  je  wilt  gebruiken  als  norm  voor  het  kengetal  en  daarmee  het   verbeterpotentieel  kunt  bepalen.    

 

Puntenwolk   Een  puntenwolk  of  spreidingsdiagram  is  de  grafische  weergave  van  een  meerdimensionale   steekproef.  Het  geeft  individuele  prestaties  weer  op  een  combinatie  van  voornamelijk  twee   grootheden.  Dit  diagram  is  behulpzaam  in  data-­‐analyse  omdat  het  direct  een  eerste  indruk   geeft  van  eigenschappen  van  de  data.       Stel  je  combineert  omzet  en  omzet  per  medewerker  in  een  puntendiagram.    

  Hieruit  kun  je  vervolgens  aflezen  dat  als  de  omzet  toeneemt,  de  omzet  per  medewerker  in  de   meeste  gevallen  hoger  wordt.  Voor  dit  specifieke  kengetal  is  dit  niet  onlogisch.  Je  zou  ook   twee  waarden  kunnen  nemen  die  op  zich  niets  met  elkaar  te  maken  hebben,  zoals   klanttevredenheid  en  omzet  per  medewerker  of  zelfs  gemiddelde  leeftijd  van  de   medewerkers  en  omzet  per  medewerker.    

 

Trend  analyse  

COMPARE  and  compete

 

In  een  trendanalyse  worden  de  prestatie  en  die  van  één  of  meerdere  referentiegroepen  voor   een  specifiek  kengetal  in  de  tijd  uitgezet.  De  trendlijn  geeft  inzicht  in  de  ontwikkeling  van  je   prestatie  versus  die  van  de  groep(en).  Je  ziet  in  hoeverre  het  lukt  je  prestatie  beter  te  laten   zijn  dan  het  gemiddelde  van  de  groep(en).      

39  

  Het  is  ook  interessant  je  prestatie  in  de  tijd  af  te  zetten  tegen  de  mediaan,  een  kwartiel  (75%)   of  een  deciel  (80%,  90%),  aangezien  dit  extra  informatie  geeft  over  de  eigen  prestatie  en  de   mate  waarin  je  in  staat  bent  het  verbeterpotentieel  uit  te  nutten.          

 

Een  gelijk  aantal  waarnemingen  per  periode,  van  dezelfde  organisaties  (een  panel),  geeft   meer  toegevoegde  waarde  aan  een  trendanalyse.  Zouden  de  groepen  per  periode  verschillen,   dan  worden  de  groepswaarden  niet  alleen  beïnvloed  door  de  ontwikkeling  van  de   organisaties  in  de  groep,  maar  ook  door  variaties  in  de  groep  zelf.   Het  laat  echter  onverlet  dat  je  eigen  prestatie  dan  nog  steeds  wordt  afgezet  tegen  een  voor   jou  interessante  groep.    

Index  analyse   De  indexgrafiek  is  een  specifieke  vorm  van  een  trendgrafiek.  In  plaats  van  de  fysieke  waarden   worden  de  relatieve  waarden  ten  opzichte  van  een  vast  punt  weergegeven.  Het  vaste  punt   wordt  voorgesteld  als  100,  de  overige  perioden  tonen  de  afwijking  van  100  aan.    

COMPARE  and  compete

 

    Voordeel  van  een  index  analyse  is  dat  je  meerdere  kengetallen  met  verschillende  schalen   kunt  combineren  in  één  grafiek,  zodat  je  inzicht  krijgt  in  een  eventuele  koppeling  ertussen.   In  bovenstaand  voorbeeld  zijn  de  omzet  per  medewerker  en  de  klanttevredenheid  uitgezet  in   de  tijd  voor  een  individuele  organisatie  en  het  gemiddelde  van  een  groep.  Hieruit  zou  je   kunnen  afleiden  dat  de  omzet  per  medewerker  toeneemt  bij  een  toenemende   klanttevredenheid.      

Tabel  

40  

 

Een  tabel  is  een  cijfermatige  of  tekstuele  weergave  van  individuele  en  groepswaarden.  Een   tabel  leest  lastiger  dan  een  grafiek,  zeker  als  de  tabel  veel  waarden  bevat.  Aan  de  andere  kant   leent  een  tabel  zich  goed  om  veel  data  tegelijkertijd  te  presenteren,  zodat  de  (geoefende)   lezer  zelf  kan  analyseren.    

  Bovenstaande  tabel  is  een  weergave  van  de  onderliggende  cijfers  van  de  indexgrafiek  uit   voorgaande  paragraaf.    

 

 

Slotwoord    

Benchmarking   Benchmarking  is  een  ‘managementtool’  met  vele  mogelijkheden  en  kansen  en  ook  risico’s.   Door  bewust  te  zijn  wat  benchmarking  kan  betekenen  voor  jouw  organisatie,  wat  je  moet   doen  om  goed  te  benchmarken,  welke  kansen  er  zijn  en  ook  welke  risico’s  er  zijn,  zul  je   effectiever  benchmarken  en  daadwerkelijk  in  staat  zijn  je  prestaties  te  verbeteren.      

Feedback   Ik  hecht  veel  waarde  aan  feedback  over  dit  eBook.  Wat  vind  je  ervan,  wat  is  goed  en  wat  kan   beter?  Helpt  het  eBook  jou  om  inzicht  te  krijgen  in  benchmarking  en  de  kracht  van   benchmarking  voor  je  organisatie?  Vul  dan  je  commentaar  in  via   http://www.compareandcompete.com/nl/compare-­‐ebook  of   http://www.compare2compete.com/nl/compare-­‐ebook.    

Aan  de  slag   Met  de  in  het  eBook  aangeboden  informatie  kun  je  als  manager  al  aan  de  slag  met   prestatieverbetering.  Wordt  je  bewust  van  wat  er  mogelijk  is  met  benchmarken,  kijk  wat  je   wilt  en  wat  er  al  is.  Start  met  meten  en  invoeren  en  ga  dan  vergelijken.  Wees  open  voor  de   mogelijkheden  en  de  kansen  die  additionele  managementinformatie  biedt.  

COMPARE  and  compete

 

Analyseer  de  verschillen  samen  met  je  medewerkers  en  kom  tot  briljante   verbeterinitiatieven.  Voer  de  initiatieven  uit  en  ervaar  de  resultaten.  Evalueer  het  proces  en   start  opnieuw.  In  7  stappen  naar  continue  prestatieverbetering.  Succes.        

41