Elke organisatie en elk bedrijf krijgen eerder vroeg dan laat met veranderingen te maken. Bedrijfsprocessen worden vernieuwd, TQM (total quality management) wordt ingevoerd om de organisatie te stroomlijnen, het management voert herstructureringen door of afdelingen worden gesloten. Als communicatieprofessionals zijn we er net op die momenten voor beducht om de juiste boodschap bij de juiste doelgroep te krijgen, omdat we ervan overtuigd zijn dat een weloverwogen, duidelijke boodschap in dergelijke omstandigheden essentieel is. Maar klopt dat wel? Is communicatie bij veranderingen louter het overbrengen van correcte boodschappen? En kan communicatie helpen bij veranderingsprojecten?
Alles is verandering! Eigenlijk is niets zo natuurlijk als verandering. Kijken we maar naar de wisseling van de seizoenen en onze eigen kleine en grote veranderingen: kinderen worden groot, volwassenen worden oud, en bijna dagelijks leren we nieuwe dingen bij, die ons een andere of veranderde blik op de wereld gunnen. Toch hebben we het er moeilijk mee als we onze vertrouwde handelingen of onze veilige omgeving van de ene op de andere dag moeten loslaten. Als we dat naar het bedrijfsleven vertalen, zien we dat veranderingen zich opdringen als we competitief willen blijven, of als we aan de vraag van de markt of de aandeelhouders tegemoet willen komen. Telkens wordt daarbij een directie voor een ‘probleem’ geplaatst. Keith Grint, professor aan de Saïd Business School van de uni-
Voor change management is al heel wat
Change van John P. Kotter lezen.)
versiteit van Oxford, stelt dat er drie
papier gesneuveld. Wie op Amazon.
Ook al heb ik maar een fractie van
soorten ‘problemen’ aan de basis
com kijkt, vindt 47.560 boeken over
alle literatuur over veranderingsma-
van elk veranderingsproject liggen:
het thema. Als u elke dag één boek
nagement gelezen, toch valt het me
een kritisch (critical), een tam (tame)
zou lezen, zaterdagen en zondagen
op dat in bijna alle werken alleen
of een gemeen (wicked) probleem.
inbegrepen, dan komt dat neer op
de waaromvraag over communica-
Elk probleem vraagt een eigen ma-
130 jaar lectuur. Er zou naar schat-
tie beantwoord wordt en zelden of
nagementstijl én manier van com-
ting elke zes uur ergens ter wereld
nooit de hoevraag. Overal lezen we
municatie om het op te lossen. Een
iemand een wetenschappelijk arti-
dat de juiste communicatiestrategie
kritisch probleem, zoals een felle
kel over het onderwerp publiceren.
bijzonder waardevol en zelfs essen-
brand, vraagt om bevelvoering. Een
Opvallend daarbij is dat het gros van
tieel is. Communicatie verduidelijkt
tam probleem lost u op door een
het waarom van een veranderings-
pure managementstijl toe te passen.
project, geeft achtergrondinformatie,
Met andere woorden, u kent het pro-
zorgt ervoor dat medewerkers zich
bleem, u hebt het al eens opgelost en
engageren. Helemaal mee eens!
u lost het nogmaals volgens dezelfde
Maar welke communicatie, welke
methodologie op. Hierbij denken
middelen, op welk moment en
we bijvoorbeeld aan het sluiten van
naar welke doelgroepen? Op die
een fabriek of het invoeren van een
pertinente vragen geven de meest
nieuw computerprogramma dat de
al die publicaties gaat over de tech
erudiete wetenschappers nauwelijks
facturatie in een bedrijf beheert. De
nische aanpak van veranderingen.
een antwoord. Misschien moeten we,
moeilijkste problemen zijn echter de
Of anders gesteld: hoe voer ik in acht
voor we het over communicatie bij
gemene of kwaadaardige problemen.
stappen een succesvolle verandering
veranderingen hebben, eerst maar
Die lost u niet zo gemakkelijk op.
door in mijn organisatie? (Wie daar
eens kijken wat er aan de basis van
Of hebt u misschien een concreet
echt in gelooft, kan het best Leading
veranderingen bij organisaties ligt.
actieplan om de opwarming van de
Zelden of nooit wordt in wetenschappelijke werken de hoevraag over communicatie beantwoord.
7
Ad Rem • 3/2008
COMMUNICATOR
Communicatie bij veranderingen
Hugo Marynissen
COMMUNICATOR
aarde een halt toe te roepen of om
van die veranderingsprocessen zich
stigmatiserende connotatie. Wie de
obesitas de wereld uit te helpen?
in de laatste categorie bevinden. Dat
boodschap krijgt dat hij moet veran-
Ook heel wat veranderingsprojec-
niet iedereen gelukkig is met dat
deren, vraagt zich meteen af of er
ten vallen onder de noemer wicked
soort problemen, laat staan met de
voordien dan verkeerd werd gehan-
problems. Er is geen pasklaar ant-
inspanning om antwoorden en oplos-
deld. Het is dan ook niet verwonder-
woord voor en de enige manier om
singen te zoeken, dat kunnen we met
lijk dat bij de mededeling van een
die gemene problemen op te lossen
de ogen dicht al zien aankomen. Dat
directie dat er een veranderingspro-
is door efficiënt leiderschap waarbij
is de reden (een van de redenen?)
ject wordt ingevoerd, er onmiddel-
waarom veranderingen bij ons
lijk zowel individuele als collectieve
weerstand oproepen.
defensiemechanismen de kop op ste-
80 % van alle problemen tijdens een veranderingsproces is van sociologische of psychologische aard
Volgens
den
ken. Bovendien wordt er over zulke
Broeck van de Vlerick Leuven
Herman
Van
change projects vaak erg klunzig ge-
Gent Management School is
communiceerd. Een directie of ma-
80 % van alle problemen tij-
nagementteam zit soms maanden
dens een veranderingsproces
lang te brainstormen over een aange-
van sociologische of psycho-
paste strategie of de implementatie
vragen worden gesteld en medewer-
logische aard. We geven niet graag
van nieuwe procedures, en dan komt
kers ertoe worden aangemoedigd
onze gewoonten op als we er niet
ze op een blauwe maandag even op
om mee na te denken over een mo-
meer dan honderd procent zeker van
vijftien minuten meedelen wat er
gelijke oplossing, en waarbij vooraf
zijn dat de ‘nieuwe gewoonten’ beter
staat te gebeuren. Uiteraard heeft de
niet kan worden gezegd waar alles
zullen zijn of dat we er ons voordeel
communicatiedienst die boodschap
uiteindelijk toe zal leiden. Als we nu
mee zullen doen. Bovendien heeft
zorgvuldig voorbereid, inclusief een
naar veranderingen in organisaties
het woord verandering in een be-
flashy PowerPointpresentatie, een
kijken, zien we dat het merendeel
drijfscultuur een negatieve en zelfs
hippe videopresentatie en onbegrijpelijke maar wel indrukwekkende flowcharts. Maar is het realistisch om
Vertel over de noodzaak
te geloven dat de werknemers in die uiterst korte tijd meteen mee zijn?
In hun boek Heart of Change beschrijven John Kotter en Dan Cohen enkele cases van bedrijven en organisaties
Communicatie ‘oude stijl’
die door een drastische verandering zijn gegaan. Volgens
De vraag welke communicatieacties
Kotter en Cohen zijn de meest succesvolle veranderings-
een veranderingsproces moeten on-
projecten die waarbij duidelijk en heel breed in de organisatie
dersteunen, is dus heel terecht. Het
over de noodzaak van verandering wordt gecommuniceerd.
antwoord daarop is niet zo eenvou-
Vertel de medewerkers over mogelijke crises die hen
dig en verre van wetenschappelijk
wachten als er niets ondernomen wordt. Maar spreek
onderzocht of bewezen. Toch wil ik
meteen ook over opportuniteiten die het bedrijf zou missen
graag enkele nieuwe denkpistes in de
als alles bij het oude blijft. Op die manier kan communicatie
communicatiewetenschap aanstip-
wezenlijk bijdragen aan veranderingen in een organisatie.
pen, die mogelijkerwijs antwoorden
Want, zo zeggen Kotter en Cohen, zonder de motivatie
aanreiken.
en een doorgedreven samenwerking van alle medewerkers kan er nooit sprake zijn van
Tot een flink eind in de twintigste
een geslaagd veranderingsproces.
eeuw (en zelfs nog tot op vandaag!)
Het lijkt allemaal eenvoudig, maar in de praktijk gebeurt het zelden. Kotter onderzocht de
baseerden de meeste communicatie-
voorbije tien jaar meer dan honderd bedrijven, zowel in de Verenigde Staten als daarbuiten,
afdelingen van bedrijven zich op het
zowel multinationals als kleine ondernemingen. Hij komt daarbij tot de vaststelling dat in
klassieke communicatiemodel van
meer dan 50 % van die bedrijven het veranderingsproces mislukt omdat van bij het begin
Shannon en Weaver, dat van 1949
niet duidelijk over de noodzaak van verandering gecommuniceerd wordt.
dateert. Beide wiskundigen waren
Zo beschrijven de auteurs het verhaal van een CEO die vrijwillig de verliezen in de boek-
actief als ingenieur bij Bell Telephone.
houding liet oplopen tot een historisch hoogtepunt. Uiteraard zorgde dat ervoor dat de
Hun onderzoek focuste op het verbe-
druk op het beursaandeel enorm toenam. Alsof dat nog niet voldoende was, organiseerde
teren van de transmissie van infor-
de directie een klantentevredenheidsenquête, terwijl ze goed wist dat de resultaten daar-
matie via de telefoon. Daarbij han-
van beschamend zouden zijn. Hierdoor werd het voor iedereen in de organisatie plots
teerden ze een model dat aantoonde
heel erg duidelijk dat er dringend iets moest worden ondernomen. Het is een drastische
hoe een bron informatie produceert,
en risicovolle aanpak, maar een die blijkbaar wel werkt.
die vervolgens codeert en naar een
8
Ad Rem • 3/2008
praat, moet van meer domeinen kaas gegeten hebben.
Een diepgaand gesprek Plotseling werden communicatie- theorieën interessant voor sociologen, businessanalisten, antropologen en psychologen. Zij bekeken een bedrijf als ‘een sociaal collectief, dat geproduceerd, gereproduceerd en veranderd wordt door de voortdurende interpreteerbare en doelstellinggerichte communicatieacties van zijn leden’ (Mumby & Clair, 1997). Dat leidde tot de perceptie dat er in een organisatie meer nodig is om te communiceren dan alleen het personeelsblad of het intranet. Communicatie is dus veeleer een diepgaand gesprek, ook wel discourse genoemd, en geen eenrichtingsverkeer. Dat betekent uiteraard niet dat bedrijven en organisaties alleen bij de gratie van communicatie bestaan, maar communicatie kan wel het bedrijf zin geven. Of om het met de woorden van Deirdre Bodens te zeggen: “Het is door telefoongesprekken, meetings, planningssesIBM en Rabobank brengen op de homepages van hun site niet alleen productinformatie maar vertellen ook een verhaal dat op het eerste gezicht weinig te maken heeft met hardware of bankzaken.
sies, verkoopsgesprekken en vlugge mededelingen bij het koffieapparaat dat mensen elkaar informeren, amuseren, roddelen, overzien, nadenken,
ontvanger verstuurt en hoe die in-
werd bekeken vanuit een strate-
instructies geven, herzien, debatteren,
formatie, voor ze haar bestemming
gisch oogpunt in plaats van een
contesteren en uiteindelijk momenten
bereikt, opnieuw gedecodeerd wordt.
instrument ten dienste van de direc-
en mythes creëren die na verloop
Daarbij was het voor Shannon en
tie. Wetenschappers zoals Argenti,
van tijd de organisatie werkelijk vorm
Weaver van het allergrootste belang
Bruhn, Cornelissen, Grunnig en Van
geven.”
dat die informatie zo zuiver en hel-
Riel vertrekken van de visie dat naast
Het is net die benadering die moderne
der mogelijk de ontvanger bereikt.
het doorgeven van informatie aan
communicatiewetenschappers ertoe
Sindsdien hebben verschillende an-
externe en interne doelgroepen, be-
aanzet om verder na te denken over
dere communicatiewetenschappers
drijfscommunicatie in eerste instan-
de term discourse en de praktische
hun theorieën gebaseerd op die van
tie een facilitatorfunctie te vervullen
invulling ervan in een organisatie.
Shannon en Weaver. Ze vertrekken
heeft. Zij baseren zich op het idee dat
Zonder in de valstrik van indoctri-
uiteindelijk allemaal vanuit het idee
communicatie samenwerking vergt.
natie of spinning te verglijden, gaat
dat communicatie het management
Communicatie is dus een vertrou-
men nog een stap verder door te
en zijn doelstellingen ondersteunt.
wensproces dat verschillende sta-
stellen dat communicatie een strate-
Het was de communicatieverant-
keholders motiveert en hen tot een
gie moet zijn die gebaseerd is op een
woordelijke er vooral om te doen dat
gedeelde verstandhouding en een
verhaal, een bundeling van vertel-
de juiste boodschappen uitgestuurd
collectieve betrokkenheid brengt.
lingen die verschillende facetten van
werden en iedereen de correcte in-
Met die visie werd de communicatie
een organisatie toont en als het ware
formatie ontving. Het is pas aan het
afdeling plotsklaps verheven tot een
een gids voor actiegericht onder
eind van de twintigste eeuw dat de
managementfunctie in de organisa-
nemen is. Storytelling is momenteel
rol van communicatie in een bedrijf
tie. Want wie over vertrouwen, stake-
dan ook hot! Harvard Business Review
9
Ad Rem • 3/2008
communicator
holders en collectieve betrokkenheid
communicator
Walk the talk
er verschillende mogelijkheden: het organiseren van brainstormsessies,
In foute communicatie bij veranderingsprojecten onderscheiden Kotter en Cohen drie
scenarioplanning als uitgangsbasis
patronen. In het eerste geval ontwikkelt een managementteam een bijzonder goede en
voor een gesprek over de toekomst
geloofwaardige visie over het waarom van het veranderingsproces. Vervolgens wordt
van de organisatie, workshops, incen
over die visie maar op één enkel moment gecommuniceerd tijdens een plenaire sessie,
tives enzovoort. Belangrijk bij die fase
die verder aangevuld wordt met een mailberichtje waarin nogmaals alle punten op
is dat de noodzaak van verandering
een rij worden gezet. Samen is dat goed voor 0,0001 % van de jaarlijkse interne
aan alle lagen van de organisatie dui-
communicatie!
delijk gemaakt wordt en dat tegelijk
In het tweede voorbeeld zien we dat de directie van een onderneming aanzienlijk wat
de verschillende niveaus betrokken
tijd spendeert aan het geven van speeches voor het eigen personeel, maar dat die
worden bij het mee op zoek gaan
doelgroep na afloop het nog altijd niet volledig begrepen heeft. Dat is overigens niet
naar een oplossing. Het is immers zo
zo verwonderlijk als je weet dat speeches slechts 0,0005 % van de jaarlijkse interne
dat niet alleen op directieniveau de
communicatie uitmaken.
wijsheid over een productieproces
In het derde foute communicatiepatroon zien we dat er wel bijzonder veel tijd en energie
of een managementplan aanwezig
gaat naar zowel speeches als nieuwsbrieven, intranetmededelingen en berichten ad
is. Ook in de organisatie zijn heel
valvas, maar dat er in het gedrag van het seniormanagementteam (of toch een deel ervan
wat kennis en praktische ervaring
dat geregeld contact met het personeel heeft) niets verandert. Het resultaat is dat het
voorhanden die bij dergelijke ver-
cynisme bij het personeel toeneemt en het vertrouwen in de communicatie daalt.
anderingsprojecten van pas kunnen
Communicatie is dus meer dan alleen woorden. Het zijn vooral de juiste verhalen die in
komen.
concrete daden omgezet worden, die het sterkst zijn. ‘Walk the talk’ is daarvoor een toepasselijke uitdrukking. Niets ondermijnt veranderingsprojecten meer dan het gedrag
Implementatie
van leiders dat niet in overeenstemming is met datgene wat ze verkondigen!
Bij de implementatie van een veranderingsproject moet bijzondere aandacht gaan naar de communicatie
bracht er de voorbije jaren verschil-
municatie maakt daar een integraal
over datgene wat er wel en niet gaat
lende artikelen over. Ook verschil-
deel van uit.
veranderen. Niets zorgt voor gro-
lende grote bedrijven hebben die
Een recente studie van Hartmut
tere ontevredenheid dan het gerucht
manier van communiceren (her)ont-
Hübner van de Britse universiteit van
dat plotseling alles omgegooid zal
dekt. Zo brengen bijvoorbeeld IBM
Salford geeft enkele sleutelmomenten
worden. Maak in uw communicatie
en Rabobank op de homepages van
van communicatie bij veranderings-
duidelijk dat zeker niet alles zal
hun sites meer dan alleen product-
projecten aan. Volgens Hübner zijn
veranderen en beklemtoon wat er
informatie (www.ibm.com/us/en/ en
er tijdens een veranderingsproject
beslist ‘bij het oude’ blijft. Bij de
www.rabobank.com/content/).
Ze
drie cruciale fases waarin discourse
invoering van een veranderingspro-
vertellen een verhaal dat op het
als communicatiemiddel een belang-
ject zijn er ook veel vragen naar de
eerste gezicht weinig te maken heeft
rijke rol speelt:
duur van het veranderingsprogram-
met hardware of bankzaken.
1. bij de initiatie van een verande-
ma. Medewerkers willen voorbereid
ringsproject;
zijn: zal een verandering maar een
2. bij de implementatie van het
paar maanden duren (bijvoorbeeld
Communicatie bij veranderingen
veranderingsproces;
de invoering van nieuwe machines
3. bij het samenvatten en vertalen
of software) of gaat het om een
De orthodoxe communicatieprin-
van de percepties die tijdens de
continu veranderingsprogramma. Tot
cipes, gebaseerd op de theorieën
verschillende facetten van een
slot moet er in deze fase ruimte
van Shannon en Weaver, vertrekken
veranderingsproces leven.
zijn voor gesprekken over medewerking aan en betrokkenheid bij het
vanuit het idee dat communicatie stabiliteit, routine en orde moet ga-
Initiatie
veranderingsprogramma: hoe kan ik
randeren. Vanuit die visie is een ver-
Precies omdat de meeste verande-
als individu in een organisatie mijn
andering in een organisatie iets ex-
ringsprojecten zich aandienen als
steentje bijdragen aan het welslagen
ceptioneels dat net zoals een project
een wicked problem waarvoor geen
van dit project?
planmatig aangepakt en uitgevoerd
eenduidig antwoord bestaat, is het
moet worden. Volgens de nieuwe in-
van cruciaal belang om zo snel moge-
Perceptie
zichten rond de discoursetheorie kan
lijk verschillende partijen in de orga-
Heel vaak doen er zich in ons dage-
er gesteld worden dat veranderingen
nisatie te betrekken bij de zoektocht
lijkse werk veranderingen voor die
behoren tot de normale dingen des
naar een gepaste oplossing. Om die
we moeiteloos oppikken en zelfs
levens in een organisatie, en com-
betrokkenheid te creëren, bestaan
niet als verandering ervaren omdat
10
Ad Rem • 3/2008
Andere, vaak meer diepgaande ver-
nodig waren om alles in goede banen
Voorbeelden daarvan zijn legio: een
anderingen die een impact hebben
te leiden. Gelukkig zijn we intus-
collega verhuist naar een ander
op ons werk, roepen tijdens het ver-
sen geëvolueerd naar de perceptie
kantoor, een relatie verandert van
anderingsproces vragen op over het
dat communicatie constructief en
gsm-nummer, in het bedrijfsrestau-
verloop van het project. Vragen als
performant moet zijn en zodoende
rant worden nu ook vegetarische
‘zitten we nog op schema?’ en ‘zijn
mee aan de basis moet liggen van
maaltijden aangeboden, enzovoort.
we nog altijd goed bezig?’ behoren
de veranderende realiteit in een or-
tot de dagelijkse discussies van werk-
ganisatie.
nemers. Ook vragen over het succes
Discourse of een goed en diepgaand
Literatuurverwijzingen
van het veranderingsproject zijn vaak
gesprek dat in een organisatie of be-
• Boden, D. (1994). The business of talk: Organizations in action. Cambridge: Polity Press. • Grint, K. (2005). Problems, problems, problems: The social construction of ‘leadership’. Human Relations, Vol. 58, 1467 – 1494. London: Sage. • Hübner, H. (2007). The communicating company. Towards an alternative theory of corporate communica tion. Heidelberg: Physica. • Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston: Harvard business school. (Kotter, J.P. (2004). Leiderschap bij verandering. Schoonhoven: Academic Services.) • Kotter, J.P. & Cohen, D.S. (2002). The heart of change. Real-Life stories of how people change their organizations. Boston: Harvard business school. • Mumby, D.K. & Clair, R.P. (1997). Organizational discourse. in T.A. van Dijk (Ed.), Discourse as social interaction (Vol. 2, pp. 181-205). London: Sage. • Van den Broeck, H. & Mestdag, S. (2002). Organisaties op scherp, hoe slimme managers veranderingen aansturen. Tielt: Lannoo.
pertinent: zijn we nu echt productie-
drijf gevoerd en gevolgd wordt door
ver, groter, sterker ... geworden? Het
de communicatiedienst, lijkt dus de
is de taak van de communicatieafde-
meest aangewezen manier om te
ling om die vragen te monitoren,
communiceren bij veranderingen.
communicator
ze zo klein of weinig ingrijpend zijn.
•
levendig te houden en vooral met antwoorden te voeden.
Conclusie de auteur
Een goede veertig jaar geleden werd
Hugo Marynissen is redactielid van Ad Rem en managing partner van ProgressiveMedia. Hij volgt momenteel een Executive Master Change Management aan de HEC (Parijs) en de Saïd Business School (Oxford University).
[email protected]
een geslaagde verandering gezien als het resultaat van een leider die zijn troepen begeleidt naar een betere toekomst. Daarbij bestond de communicatie louter uit het doorgeven
De kunst om gehoord te worden
Frederik Vercaempst
Hoe komt het toch dat de ene spreker er schijnbaar moeiteloos in slaagt de aandacht van zijn publiek te trekken en dat andere sprekers het daar veel moeilijker mee hebben? Sommigen schrijven dat effect toe aan het altijd enigmatische fenomeen charisma, wat zich in de praktijk nogal dikwijls vertaalt in good looks. Die stelling doet het talent en de kunde van veel communicatie-experts oneer aan. De kunst bestaat er veeleer in om uw toehoorders te begrijpen, hun emotionele toestand in te schatten of simpelweg te begrijpen wat ze op dat moment verlangen.
11
Ad Rem • 3/2008
In tijden van overcommunicatie lijkt het bijna ondoenbaar om de aandacht te krijgen die u denkt te verdienen. Mensen worden immers overstelpt met impulsen en boodschappen, en dreigen continu verdwaald te lopen. Toch moet een goed afgewogen boodschap die op het juiste moment en via het juiste medium wordt verspreid, de gewenste aandacht kunnen trekken. Ook op momenten dat uw publiek iets minder ontvankelijk lijkt, zijn er middelen voorhanden die dat kunnen verhelpen. Enkele tips: 1. Mensen luisteren beter als ze niet weten welke beslissing ze moeten nemen. Ga daarom op zoek naar
SPREKER
van boodschappen en informatie die
