Stappenplan bij veranderingen

Stappenplan bij veranderingen

April 2012

Involve Sophiaweg 89 6523 NH Nijmegen 024 – 3238649 www.involve.eu

Inhoudsopgave Inleiding ..................................................................................................................................................... 2 Achtergrond: hoe organisaties werken en veranderen .......................................................................... 3 Veranderaanpak......................................................................................................................................... 6 Stap 1: Analyse .......................................................................................................................................... 8 1.1. Doel/aanleiding ..................................................................................................................... 8 1.2 Soort verandering ................................................................................................................... 8 1.3 Voor wie? ................................................................................................................................. 9 1.4 Impact en mogelijk gedrag .................................................................................................... 9 1.5 Context waarin verandering plaatsvindt ............................................................................. 10 Stap 2: Veranderaanpak .......................................................................................................................... 12 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Het verhaal ............................................................................................................................ 12 Spelers in de verandering..................................................................................................... 13 Tactiek ................................................................................................................................... 14 Fasering ................................................................................................................................. 15 Maatregelen en interventies ................................................................................................. 15

Stap 3: Planning van de verandering ..................................................................................................... 16 3.1 Organisatie van de verandering ........................................................................................... 16 3.2 Sturing, afstemming en signalen ......................................................................................... 16 3.3 Planning in tijd en geld ........................................................................................................ 16 Stap 4: Realisatie en borging van de verandering ................................................................................ 17 Meer informatie en eigendom ................................................................................................................ 18

Stappenplan bij veranderingen | April 2012

1

Inleiding Dit stappenplan is onderdeel van de totale visie en aanpak van Involve bij veranderingen. En kan door verandermanagers of communicatieadviseurs met een brede blik gebruikt worden voor het bepalen van de aanpak bij een gedragsverandering als integraal onderdeel van de feitelijke verandering. Die je kunt bepalen en vormgeven, met een sterke focus op het realiseren van goede interne communicatie met en tussen alle betrokken partijen. Zo draagt Involve bij aan het realiseren van haar missie ‘mensen bewegen tot resultaat’. Dit stappenplan is opgebouwd rondom de onderbouwde inzichten van vele theorieën en modellen (zoals Kotter, Poiesz, van Oss, De Caluwé & Vermaak en Koeleman), getoetst aan de praktijk en wordt uitgebreid besproken in het boek ‘IC in 3D: interne communicatie in een breed organisatieperspectief’ van Ilse van Ravenstein en Guus Kok. Op het gebied van (communicatie bij) veranderingen en projecten heeft Involve de volgende tools ontwikkeld: Product/tool

Beschikbaar voor

Stappenplan voor (communicatie

Iedereen die belangstelling heeft  gratis te downloaden

bij) veranderingen

via http://www.involve.eu/kennis-delen

Invultemplate voor stappenplan

Opdrachtgevers die met een Involver werken.

bij veranderingen

Relaties die een workshop volgen.

Stappenplan voor

Iedereen die belangstelling heeft  gratis te downloaden

projectcommunicatie Invultemplate voor

Opdrachtgevers die met een Involver werken.

projectcommunicatie

Relaties die een workshop volgen.

Visie op veranderen

Opdrachtgevers die met een Involver werken. Relaties die een workshop volgen.

Workshop succesvol veranderen

Relaties die een workshop volgen, of die een Involver inzetten.

Workshop succesvolle

Relaties die een workshop volgen, of die een Involver

projectcommunicatie

inzetten


2

Achtergrond: hoe organisaties werken en veranderen Beelden van een organisatie In een organisatie werken mensen aan een gezamenlijk doel, vanuit gezamenlijke en eigen drijfveren en perspectieven. Iedereen creëert hierbij deels zijn eigen beeld van de organisatie, gevormd door individuele drijfveren, achtergronden en professies. Alle spelers1 binnen een organisatie (van CEO tot medewerker) geven verschillende betekenissen aan waar een organisatie voor staat en wat er dagelijks gebeurt. Individuele en groepsbeelden van de organisatie kunnen daarom ook verschillen. Dit werkt ook door in verandertrajecten: betrokkenen creëren een eigen beeld van de beoogde verandering, dat niet altijd in lijn is met het beeld van de verandermanager. Dat geldt op individueel en op groepsniveau. De verschillende beelden van de werkelijkheid en de manier waarop men daarmee omgaat, geven richting aan het dagelijkse handelen (gedrag). En daarmee ook op beoogde gedragsveranderingen. Strategie leidt tot veranderingen Iedere organisatie heeft een strategie, die al dan niet expliciet is vastgelegd. Iedere jaarplanronde of strategie herijking (of bevestiging) geeft verder vorm aan die strategie. Voor het realiseren van de organisatiestrategie zijn veelal verbeteringen of veranderingen nodig: in organisatie, processen, systemen en manier van werken. Iedere feitelijke verandering gaat gepaard met gedragsverandering. En iedere gewenste gedragsverandering heeft ook een feitelijke verandering nodig, bijvoorbeeld om gedrag mogelijk te maken. Verandering is, omdat organisaties permanent in ontwikkeling zijn, eigenlijk de enige constante factor. Het (altijd aanwezige) gedragsmatige deel van de verandering is niet te ontkoppelen van het ‘harde’ deel van de verandering, want het maakt daar integraal onderdeel van uit. Ze zullen dus ook integraal aangepakt moeten worden. Een verandering kan vanuit beide kanten worden benaderd: 

Er is een feitelijke verandering als onderdeel van de strategie, en die beïnvloedt het gedrag.



Er is een wens om de cultuur of het gedrag in een organisatie te veranderen en daarvoor is ook een feitelijke (ondersteunde) verandering nodig. Om gedrag mogelijk te maken, of om dat wat het gedrag blokkeert, op te heffen.

Vanuit de verschillende beelden en betekenissen die mensen in een organisatie geven aan gebeurtenissen hebben mensen een verschillende rol in een veranderingsproces. En daarmee ook een andere perceptie van de werkelijkheid. De (top)managers hebben bijvoorbeeld vaak de 1

Organisaties worden gemaakt door mensen. Ze zijn daarmee het meest belangrijke en meest impactvolle ‘communicatiemiddel’. Alle medewerkers van een organisatie spelen een rol in de interne communicatie en zijn daarmee een speler. We hanteren hier de uitleg zoals gedefinieerd in ‘IC in 3D: Interne Communicatie in een breed organisatieperspectief’ van Ilse van Ravenstein en Guus Kok.


3

rol van trendwatcher en richtinggever in een verandering. Zij initiëren veranderingen en geven daar vorm aan. De medewerkers hebben vaak de rol van stabiliteitsbewakers: zij ‘temperen’ veranderingen of passen deze praktisch aan omdat ze weten wat wel en niet werkt in de uitvoering. Deze verschillen zorgen in een gezonde situatie voor een goede balans tussen verandering en stabiliteit in een organisatie. Dit maakt een organisatie robuust, maar een verandering soms heel lastig. Maar als managers aan medewerkers een verandering opleggen, kunnen deze verschillen in perceptie ook zorgen voor een moeizaam en langdurig proces waarvan het eindresultaat niet voorspelbaar is, omdat het uitgangspunt van beide partijen anders is. Wat veranderen mogelijk maakt Welke theorie, model of overtuiging je ook neemt, in alle gevallen is gedragsverandering alleen mogelijk als er tegelijkertijd wordt gewerkt aan verschillende factoren. Involve gelooft in het denkmodel van Poiesz2 dat er vanuit gaat dat er drie factoren zijn die mensen kunnen bewegen tot een gedragsverandering. Aan deze drie factoren moet je als verandermanager tegelijkertijd (en in balans) aandacht besteden, zij hangen onderling met elkaar samen: 

motivatie om te willen of moeten veranderen



capaciteit om te kunnen veranderen



gelegenheid om de verandering te realiseren

Bij het ontwerpen van een verandering is een check op het gelijktijdig inzetten van deze drie factoren een mooie kapstok om tot gewenst gedrag te komen. Het stappenplan dat we verderop behandelen bouwt op deze gedachte verder. Interne communicatie bij veranderingen Interne communicatie draagt direct bij aan alle drie de factoren die gedrag beïnvloeden. In het realiseren van gedragsverandering is interne communicatie cruciaal, maar zeker niet de enige factor. Ook management met keuzes voor besturing en persoonlijk voorbeeldgedrag, HR, IT en facilities spelen een essentiële rol in een succesvolle verandering. De keuzes die je maakt op die gebieden moeten consistent zijn met je interne communicatiestrategie (of andersom): zodat de expliciete communicatie (wat je zegt met woorden) en impliciete communicatie3 (wat je doet en waar je op stuurt; alles wat je zegt zonder woorden te gebruiken) consistent zijn met elkaar. En het beoogde gedrag ook mogelijk wordt gemaakt. Voor motivatie is een goed verhaal de kern en is aansluiting bij de belevingswereld van medewerkers een randvoorwaarde. Voor capaciteit is het faciliteren van de belangrijkste spelers

Zie Poiesz – Gedragsmanagement (1999) Een verdere uitwerking van impliciete communicatie verschijnt in het nieuwe boek ‘Wat zegt je organisatie nou echt?’ van Van Ravenstein, Van Glabbeek en Van Vuuren dat verschijnt in juni 2012. 2

3


4

in de interne communicatie een belangrijke bijdrage en aan gelegenheid werkt interne communicatie mee door tijd en aandacht voor een verandering te vragen. Om gericht aan de drie factoren die gedrag beïnvloeden te kunnen werken, is het voor de verandermanager cruciaal om van de betrokkenen inzicht te hebben in hun motivaties om te veranderen, maar ook hun belemmeringen te kennen. Hier komt eveneens het belang van interne communicatie naar voren. Met interne communicatie organiseer je ‘wisselwerking’ tussen de verschillende spelers in een verandering, waardoor zij inzicht krijgen in elkaars motivatie, capaciteit en gelegenheid. Wanneer je deze inzichten met elkaar deelt, en bereid bent om met die inzichten rekening te houden in de realisatie van een gedragsverandering, kun je een verandering tot een succes maken.


5

Veranderaanpak Gezien de beschreven dynamiek in een organisatie zijn we ons er zeer van bewust dat verandering zich nauwelijks gestructureerd in de vorm van een stappenplan laat aanpakken. De werkelijke verandering komt tot stand in de wisselwerking tussen verschillende groepen spelers (met hun eigen werkelijkheden). De uitkomst daarvan laat zich niet altijd van te voren voorspellen. Het is daarom essentieel om steeds tussentijds te kijken wat er gebeurt en daar dan vervolgens weer op verder te bouwen. Tegelijkertijd geeft een stappenplan wel houvast en biedt het de mogelijkheid tot koppeling aan een projectmanagementmethodiek. Waarbij we willen benadrukken dat een communicatieparagraaf in een veranderplan of een apart communicatieplan zelden de oplossing is. ‘Communicatie’ zit in alles, bijvoorbeeld al in de keuze voor de samenstelling van het projectteam of de stuurgroep in de eerste inventarisatiefase. Deze communicatie noemen wij impliciete communicatie en geeft evengoed een signaal af. Ook vindt vanuit een project of verandering voortdurend communicatie plaats, zoals bij de eerste inventariserende contacten in de beginfase. Dat valt vaak niet onder de noemer ‘communicatie’ maar het bepaalt in hoge mate het beeld dat ontstaat over de verandering. Wat dan wel als een communicatieparagraaf of apart communicatieplan de oplossing niet is?? We suggereren een integraal veranderplan waarin alle factoren worden behandeld, waarin je één veranderanalyse maakt, met het projectteam waar alle verschillende spelers in betrokken zijn. En waarin zowel harde interventies (als het live brengen van een systeem) als zachtere, zoals toetsen van een nieuw proces of voortgangscommunicatie een plek krijgen. Het stappenplan voor verandering helpt om dat gezamenlijke, integrale veranderplan te maken. Om te komen tot een aanpak die past bij de organisatie, de beoogde verandering en de mensen die door de verandering worden geraakt doorloop je een aantal noodzakelijke stappen. Achtereenvolgens zijn dat de analyse van de verandering, keuzes in de veranderaanpak, veranderplanning en ten slotte de realisatie van de verandering. We onderscheiden de volgende stappen: 1. Analyse 2. Veranderaanpak 3. Planning van de verandering 4. Realisatie en borging Deze verschillende onderdelen hebben we hierna samengevat in een overzichtelijk schema, om vervolgens over te gaan in een uiteenzetting van de verschillende stappen.


6

Dit stappenplan gaat uit van een situatie waarin de veranderaanpak nog moet worden vormgegeven en je vanaf de start betrokken bent. Wij weten echter ook dat dit (helaas) niet altijd het geval is. Wanneer je later in een verandering instapt, zul je de analysefase minder uitgebreid aanpakken. Je houdt dan ook rekening met wat er tot dan toe al gerealiseerd is. Deze analyse kan dan echter nog steeds je eigen gedachtegang en begrip van de verandering helpen vormen, en conclusies uit je analyse leiden wellicht tot (kleine) aanpassingen in de veranderaanpak. Dit stappenplan fungeert dan als een ‘reality check’ voor het plan dat er al ligt.


7

Stap 1: Analyse Een verandering is altijd een feitelijke verandering die onlosmakelijk verbonden is met een gedragsverandering. In deze stap (analyse van de verandering) bekijk je de beoogde verandering (zowel de feitelijke als de gedragsverandering) kritisch, om straks relevante keuzes te kunnen maken in je veranderaanpak. Er zijn daarvoor vijf onderdelen die één voor één worden toegelicht (let op: deze onderdelen hangen allemaal samen, ze zijn hier voor het gemak opgedeeld en vertonen daardoor ook overlap). 1.1: Doel/aanleiding 1.2: Soort verandering 1.3: Voor wie? 1.4: Impact en mogelijk gedrag 1.5: Context van de verandering De analyse op de vijf onderdelen doe je door onbevangen (wees alert op je eigen overtuigingen!): 

alle documenten te lezen die aanleiding geven tot deze verandering;



de ‘bedenkers’ en/of ‘uitvoerders’ te bevragen;



goed in de organisatie thuis te zijn of te raken (kruip in het DNA van je organisatie!);



je te verdiepen in de groepen die met de verandering te maken krijgen (spelers).

Het verzamelen van input op de vijf onderdelen is ook al wisselwerking. En daarmee dus een belangrijk onderdeel van de communicatie over de verandering.

1.1. Doel/aanleiding Hier beschrijf je ‘het waarom’ van de verandering: het doel en de aanleiding van de verandering. Beantwoord daarvoor de volgende vragen: 

Wat wordt er met deze verandering beoogd/wat zijn de gewenste resultaten?



Hoe draagt deze verandering bij aan de resultaten van de organisatie?



Wanneer wordt het resultaat als ‘behaald’ gedefinieerd? Wat moet er dan in ieder geval concreet veranderd zijn?



Waarom is deze verandering nodig?



Wat zijn de interne en/of externe aanleidingen om de verandering in gang te zetten?



Hoe past deze verandering in de strategie van de organisatie?



Hoe sluit deze verandering aan bij andere ontwikkelingen in de organisatie?

1.2 Soort verandering Hier kijk je kritisch naar de aard van de verandering: ‘het wat’. Beantwoord de volgende vragen:


8



Om wat voor soort verandering gaat het?



Wat is de feitelijke verandering? (bijvoorbeeld de invoering van een nieuw systeem)



Wat is de gedragsverandering? (bijvoorbeeld het daadwerkelijk gebruiken van het systeem door de medewerkers)



Hoe verandert de organisatie daardoor? (wat betekent de verandering voor het werk en de manier van werken van de medewerkers)



Welke ruimte is er nog voor richting, invulling en realisatie/implementatie van de verandering?



Welke stappen in de aanpak staan al vast?

1.3 Voor wie? Hier breng je in kaart welke groepen mensen het meest geraakt worden door de verandering. Maak een lijst van groepen en beantwoord de volgende vragen: 

Voor wie gaat deze verandering iets betekenen?



Wie wordt er in zijn dagelijks werk geraakt, omdat hij anders moet gaan doen/denken/gedragen?



Wie hebben er het meest belang bij de verandering?



Wie zijn nodig om de verandering tot stand te brengen/te realiseren?



Wat zijn de wensen/eisen van de belangrijkste stakeholders?



Wie zullen na de verandering zorgen voor borging van de verandering?

1.4 Impact en mogelijk gedrag Als je duidelijk hebt welke groepen spelers geraakt worden door de verandering, dan kun je vervolgens voor deze groepen (afzonderlijk) analyseren welke impact de verandering heeft op de mensen, de omgeving waarin ze functioneren en de bestaande processen. En wat je van de betrokken mensen nodig hebt om de verandering te kunnen realiseren. Dat geldt voor alle groepen, dus ook voor de groepen die de verandering moeten helpen mogelijk maken of een rol spelen in de borging van de verandering. Voor het bepalen van de impact zijn twee elementen nodig: 

De analyse van wat er precies verandert (feitelijk en in termen van gedrag);



De inschatting van wat die feitelijke verandering voor groepen mensen betekent.

Voor het eerste gedeelte kijk je naar de geplande verandering of de richting van de verandering. Die zet je voor het tweede gedeelte af tegen de huidige situatie en context: hoe werken mensen nu samen (in relatie tot het onderwerp van de verandering)? Welke patronen, routines en processen zijn er en hoe kijken mensen aan tegen de huidige situatie/welke betekenis geven ze daar aan? Hoe kijken mensen tegen organiseren en veranderen aan? Dat is vooral relevant voor die groepen die de verandering ook actief zullen moeten dragen. Stappenplan bij veranderingen | April 2012

9

De antwoorden op deze vragen zijn nodig om te kunnen bepalen wat de impact van de verandering is op de verschillende groepen mensen. Hoe verder de huidige situatie af staat van de beoogde situatie, hoe groter de impact van de verandering is. Wanneer je weet wat de impact van de verandering is, breng je voor de meest relevante groepen in kaart in hoeverre deze groep het gewenste gedrag zal willen en kunnen vertonen. Mensen moeten de motivatie, de capaciteit én de gelegenheid hebben om te kunnen veranderen. Bij deze drie factoren (van het Triademodel van Poiesz) zijn de volgende vragen relevant: Motivatie: 

Wat zijn de drijfveren/oriëntaties van groepen medewerkers (in relatie tot deze verandering)?



In hoeverre vindt deze groep de beoogde verandering interessant/nuttig?



Levert de verandering ze voldoening, waardering en erkenning op?



Zijn er eerdere veranderingen geweest die mogelijk invloed hebben op de motivatie van medewerkers?



Hoe gaan ze de negatieve en positieve gevolgen van deze verandering beoordelen?



Wat zou ze stimuleren om de gewenste beweging te maken?

Capaciteit: 

Heeft de groep de eigenschappen en capaciteiten (fysiek en mentaal) in huis om de verandering te kunnen waarmaken of ondersteunen?



Wat zou deze groep kunnen tegenhouden in de verandering (financieel en materieel: bijvoorbeeld ook instrumenten)?



Wat zou deze groep kunnen helpen om de verandering te realiseren (financieel en materieel: bijvoorbeeld ook instrumenten en hulpmiddelen én activiteiten gericht op leren)?

Gelegenheid: 

In welke mate werken de omgeving en de werkomstandigheden faciliterend of blokkerend voor de verandering? Denk daarbij aan beschikbare tijd, dominante opinies, arbeidsomstandigheden, werkprocessen, fysieke eigenschappen, huisvesting/inrichting.

1.5 Context waarin verandering plaatsvindt Een laatste aandachtsgebied vormt de context waarbinnen de verandering plaatsvindt. Daarbij kijk je naar elementen die mogelijk relevant zijn voor de beoogde verandering of waarmee rekening gehouden dient te worden. Complicerende factor is altijd dat contexten per organisatieonderdeel, divisie of afdeling kunnen verschillen. Deze constatering kan de keuzes beïnvloeden die je maakt in stap 2 tot en met 5. Je kunt bijvoorbeeld voor verschillende


10

onderdelen een aanpak op maat maken, en het stappenplan voor elk onderdeel apart doorlopen. 

Wat zijn de formele structuren binnen de organisatie?



Waar ligt de macht?



Welke informele structuren zijn er?



Hoe ziet de communicatiestructuur eruit en wat werkt daar goed of minder goed?



Zijn er elementen uit de organisatiecultuur en/of uit de historie van de organisatie waar je rekening mee moet houden?



Wat is er actueel en belangrijk in de organisatie op dit moment?

Geen enkele verandering is waardevrij voor de mensen die er mee te maken hebben. Ze bouwt altijd voort op dat wat er nu (vandaag vanaf gisteren) is en wat er zich in het verleden heeft afgespeeld; successen maar zeker ook mislukte veranderingen. Een complicerende factor is dat contexten per organisatieonderdeel, divisie of afdeling kunnen verschillen. Deze constatering kan de keuzes beïnvloeden die je maakt in de volgende stappen. Je kunt bijvoorbeeld voor verschillende organisatieonderdelen een aanpak op maat maken, en het stappenplan voor elk onderdeel apart doorlopen.


11

Stap 2: Veranderaanpak De veranderaanpak maakt – op basis van de analyse - keuzes op vijf onderdelen: 2.1: Het verhaal 2.2: Relevante spelers in de verandering 2.3: Tactiek 2.4: Fasering 2.5: Maatregelen en interventies De keuzes die je maakt in dit onderdeel vormen de uitgangspunten van de veranderaanpak. Zelfs het bepalen van de veranderaanpak kan een heel open proces zijn, waarbij vele groepen die met de verandering te maken krijgen betrokken zijn. Dat maakt de realisatie vervolgens een stuk eenvoudiger. Maar die keuze hangt natuurlijk sterk af van de soort verandering en de ruimte die er is. In ieder geval vraagt het om expliciet tijd te besteden aan de belangrijkste veranderaars en met elkaar te delen welke beelden zij hebben over veranderen. En uiteraard die veranderaars of belangrijke spelers weer te helpen om in hun rol te komen.

2.1 Het verhaal In deze stap creëer je het ‘verhaal’ ofwel de positionering van de verandering. Deze basisboodschap zal steeds onderdeel zijn van al het handelen en alle uitingen (wisselwerking) van het project/de verandering. Het is een expliciet verhaal in woorden en beelden, maar zal vooral ook (ex- en impliciet) in gedrag van de veranderaars en hun acties consistent zichtbaar moeten zijn. Deze positionering bestaat uit alle onderdelen van het communicatie concept, zoals een verhaal, pay-off, logo of ander beeldmateriaal. De input voor je verhaal vind je in de analyse die je hiervoor gemaakt hebt. Het verhaal (ook: basis/kernboodschap) moet in elk geval de volgende vragen beantwoorden: 

Waar staan we vandaag met betrekking tot dit onderwerp/wat is er eerder op dit vlak gedaan/bereikt?



Wat is er aan de hand in de omgeving/organisatie, dan wel: wat zijn wensen/eisen van stakeholders? Wat betekent dat voor de organisatie? Waarom is deze verandering nodig/urgent?



Hoe past de verandering binnen de organisatiestrategie?



Wat gaan we daarom doen/wat gaat er veranderen?



Wat betekent dat voor mensen die er mee te maken krijgen? Zowel in termen van zekerheid, houvast en stabiliteit als in termen van wat deze personen moeten weten over, vinden van en kunnen met betrekking tot deze verandering.



Wat is er voor (de mensen in) de organisatie bereikt als de verandering klaar is?



Wanneer is dat resultaat er?


12



Hoe hangt de verandering samen met andere projecten/programma’s, thema’s of verandertrajecten in de organisatie? En zijn er eerder soortgelijke projecten al dan niet succesvol afgerond?



Hoe ga je dat resultaat bereiken en wie gaat dat doen: de feitelijke verandering (systeem, proces, organisatie)? Later vul je dit aan met de manier waarop de verandering tot stand komt.

Het verhaal kan/moet per doelgroep waaraan het wordt overgebracht andere accenten hebben, maar de basis is altijd gelijk.

2.2 Spelers in de verandering Afhankelijk van je analyse geef je mensen/groepen (=spelers) een plek in - en waar mogelijk ruimte bij - de (bepaling of invulling van de) verandering. In deze stap ga je op zoek naar mensen die de verandering (uit) kunnen dragen. Dit zijn mogelijk de mensen voor wie de verandering het meeste brengt. Of personen die in staat zijn mensen te verbinden. Meestal zijn leidinggevenden cruciaal in het geven van betekenis of begeleiden van wisselwerking, maar ook collega’s/andere opinieleiders zijn van belang. Deze spelers geef je vervolgens een specifieke rol in de verandering. Door ze een voortrekkersrol te geven (bijvoorbeeld als projectleider of stuurgroeplid) en/of door ze een expliciete verantwoordelijkheid te geven in de interactie/communicatie met andere spelers. Kotter noemt dit de leidende coalitie in de verandering4. Cruciaal in deze coalitie is dat er ook spelers met ‘macht’ in zitten. De spelers in de leidende coalitie moeten op hun beurt mogelijk nog wel in hun rol (en bij het gewenste gedrag) worden geholpen. Deze kan immers afwijken van hun normale rol. De leidende coalitie moet een natuurlijke aansluiting op de normale organisatielijnen/formele structuren hebben. Anders komt ze los te staan. En helderheid over de precieze verantwoordelijkheid in de communicatie naar verschillende groepen is nodig om elkaar niet voor de voeten te lopen. Voor het ordenen van die verantwoordelijkheden en het aansluiten van communicatielijnen is het cirkelmodel (Involve ©) een handig hulpmiddel. Daarin geef je zowel de reguliere organisatielijnen als de keuze voor spelers in de interne communicatie/verandering bij de verandering een plek. Maak een schets van de belangrijkste spelers in de verandering. Gebruik bijvoorbeeld onderstaande figuur. In het midden van het model plaats je de initialen van de belangrijkste veranderaars. 4

Kotter, Leiderschap bij verandering, 2007.


13

Alle groepen die je in je analyse hebt benoemd geef je een logische plek in een van de cirkels (hoe dichter bij de veranderaars, hoe meer naar het midden). Hiermee maak je een van de veranderaars verantwoordelijk voor de wisselwerking met de groepen in zijn ‘portefeuille’. Dat gaat zowel over het uitdragen van de verandering, het in gesprek gaan met de groepen en het meenemen van de signalen uit die groepen terug naar het veranderteam. Een groep mag dus maar een keer voorkomen in de cirkels zodat de betrokkenen niet van verschillende kanten mogelijk strijdige boodschappen krijgen. Of (nog erger) de communicatie van het project of de verandering zelf moeten afstemmen of coördineren.

Externe groepen

Medewerkers

Via hen betrokkenen Direct betrokkenen

Verandering

2.3 Tactiek De tactiek die je kiest voor de verandering hangt af van de input die je in de analysefase hebt verzameld. Iedere verandering vraagt vanwege de unieke context altijd om een unieke tactiek. Laat je dus niet leiden door eigen overtuigingen of bekende ‘vaste’ aanpakken. Vooral de inzichten in organisatiecultuur en ervaringen uit het verleden zijn cruciaal. Al deze inzichten zet je af tegen de ruimte die er werkelijk is voor invloed vanuit (groepen in) de organisatie. Er zijn drie aspecten waar bewegingsruimte of keuzevrijheid in kan zitten: Stappenplan bij veranderingen | April 2012

14



In de richting van de verandering



In de invulling van de verandering



In de wijze waarop de verandering wordt gerealiseerd.

Als alle aspecten al volledig zijn bepaald dan is alleen een directieve aanpak met gerichte overtuiging en bewijsvoering mogelijk. Als er nog alle ruimte is op alle aspecten dan is een volledig interactieve aanpak mogelijk. Kies je een aanpak die meer ruimte suggereert dan er werkelijk is, dan leidt dat tot ongeloofwaardigheid, frustratie en demotivatie. Welke tactiek je ook kiest, waak ervoor om niet te grote stappen ineens te willen maken. Veranderingen gaan geleidelijk, stapje voor stapje en het is cruciaal om successen te ‘organiseren’ en te delen en te vieren. Dat zorgt voor vertrouwen in een goed eindresultaat. Typeer de tactiek van de (communicatie) veranderaanpak (bijvoorbeeld in uitgangspunten als ‘bij iedere stap vindt toetsing plaats’ of ‘de hoofdlijnen staan, mensen vullen per afdeling/functie de details zelf in’ etc.) Let hierbij ook op de ruimte die er is in de richting, invulling en implementatie van de verandering.

2.4 Fasering In je aanpak moet je een keuze maken over de fasering van de verandering: in welke stappen zal de feitelijke en, daarmee integraal verbonden, de gedragsverandering verlopen? Deze fasen worden meestal afgesloten met concrete mijlpalen: besluitvorming, lancering of een ander markeringsmoment. Veelvoorkomende fasen in een verandering zijn: aankondigen, ontwikkelen, implementeren, nazorgen en borgen.

2.5 Maatregelen en interventies In alle fasen zullen maatregelen en interventies worden ingezet. Daarmee worden alle acties bedoeld die tot wisselwerking leiden en die nodig zijn om mensen te bewegen tot verandering. Deze acties zijn gericht op motivatie, capaciteit en gelegenheid. Het gaat daarbij om geïntegreerde acties voor de feitelijke én de gedragsverandering. Essentieel in het bepalen van maatregelen en interventies is de vraag wat (groepen) mensen nodig hebben om het gedrag ook structureel te kunnen blijven vertonen. En niet alleen maar als er (tijdelijk) veel aandacht aan wordt gegeven. De maatregelen en interventies laten zich onderverdelen in structurele maatregelen (zoals managementrapportages) en incidentele maatregelen, specifiek voor een bepaalde fase (zoals een kick-off). De maatregelen en interventies per fase hangen vaak direct samen met de mijlpalen van de verandering. Het is niet gezegd dat je aan het begin van een verandering exact weet welke acties je in welke fase van de verandering moet ondernemen of uitzetten. Op basis van signalen en feedback zul je telkens opnieuw moeten toetsen of gemaakte keuzen nog steeds kloppen. Dat geldt voor alle aandachtsgebieden, maar bovenal voor de gekozen maatregelen en interventies.


15

Stap 3: Planning van de verandering Na het vaststellen van de aanpak kijk je in deze stap naar het inrichten en organiseren van een veranderteam, het organiseren van signalen, feedback, afstemming en (bij)sturing, planning in tijd en geld.

3.1 Organisatie van de verandering In deze stap beschrijf (en teken) je de organisatie van de verandering. Wie leidt welk onderdeel van de verandering? Welke mensen/groepen mensen hebben we uit de organisatie nodig (denk aan klankbord)? Bij de inrichting van de veranderorganisatie heb je houvast aan de keuzen uit je veranderaanpak. Daar heb je immers al bepaald wie de relevante spelers in de verandering zijn en welke verantwoordelijkheid zij hebben. Zo kan de veranderorganisatie ook mooi aansluiten bij de beoogde verandering en de betekenis voor verschillende groepen in de organisatie.

3.2 Sturing, afstemming en signalen Hier bepaal je hoe het veranderteam wordt aangestuurd en waarop wordt gestuurd, hoe en hoe vaak wordt gerapporteerd, hoe binnen het team wordt afgestemd en hoe de wisselwerking met de organisatie eruit ziet. Hoe worden signalen/feedback uit de organisatie opgevangen en hoe gaat de veranderorganisatie daarmee om? Deze signalen kunnen leiden tot een aanpassing van de veranderaanpak (bijvoorbeeld de gekozen uitgangspunten of geplande acties). Beschrijf hier ook hoe je afstemming, feedback en signalen organiseert (opvangen, bundelen) en hoe dit leidt tot mogelijke bijsturing.. Feitelijk is dit het inrichten van de communicatiestructuur binnen de veranderorganisatie en de interface met de organisatie.

3.3 Planning in tijd en geld In dit blok wordt een daadwerkelijke integrale actieplanning van zowel de feitelijke als de gedragsverandering gemaakt, inclusief alle mijlpalen, onderlinge afhankelijkheden, besluitvormingsmomenten. De fasering uit de veranderaanpak wordt hier ingevuld, met de gekozen maatregelen en interventies inclusief de voorbereiding, ontwikkeling en implementatie daarvan. Als de hele planning staat, check dan nog een keer of alle spelers ook voldoende worden geholpen om het gewenste gedrag te willen en kunnen vertonen. Uiteraard hangen aan alle maatregelen en interventies ook prijskaartjes. Deze zullen in een veranderbudget worden weergegeven.


16

Stap 4: Realisatie en borging van de verandering Bij het uitvoeren van je plan start je met het realiseren volgens de planning zoals je die hebt gemaakt. Echter, deze kan voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Bijvoorbeeld omdat geplande mijlpalen in tijd vertragen of omdat er bijgestuurd wordt op basis van signalen uit de organisatie. Wanneer de uitgangspunten van je aanpak veranderen, moet je checken of de gekozen acties nog steeds voldoen aan de uitgangspunten. Je veranderaanpak blijft gedurende het project je leidraad, maar is tevens levende materie. Dat betekent dat je continu bezig moet zijn met te kijken of de aanpak die je gekozen hebt het gewenste effect heeft en of eventuele bijsturing noodzakelijk is. Het monitoren van reacties, gebeurtenissen en overige zaken van invloed op de verandering (of planning) zijn dus van cruciaal belang. Borging zit meestal aan het einde van een verandering. Maar daar moet al in het begin rekening mee worden gehouden. Daarom is er bij maatregelen en interventies vooruitgekeken naar wat er nodig is om mensen ook ná de verandering in staat te stellen het gewenste gedrag te blijven vertonen. In dit veranderplan heb je dat al voortdurend gedaan.


17

Meer informatie en eigendom Dit stappenplan is ontwikkeld door en eigendom van Involve. Het maakt onderdeel uit van de totale veranderaanpak van Involve die onder meer bestaat uit een workshop, template en uiteraard de inzet van onze specialisten voor strategie, klankbord en/of realisatie van de succesvolle (communicatie bij) veranderingen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Involve, T 024 – 323 77 39, F 024 – 323 89 35, Bezoek/postadres: Sophiaweg 89, 6523 NH Nijmegen, E [email protected], I www.involve.eu.


18

Stappenplan bij veranderingen

Recommend Documents