Discourse als communicatiemiddel bij veranderingen

Discourse als communicatiemiddel bij veranderingen Elke organisatie of bedrijf krijgt eerder vroeg dan laat met veranderingen te maken. Bedrijfsprocessen worden vernieuwd; TQM (Total Quality Management) - of een ander businesssnoepje van de maand - wordt ingevoerd om de organisatie te stroomlijnen; het management herstructureert of afdelingen worden gesloten. Als communicatieprofessionals zijn we net dan beducht om de juiste boodschap bij de juiste doelgroep te krijgen, omdat we ervan overtuigd zijn dat een weloverwogen, duidelijke boodschap in dergelijke omstandigheden de figuurlijke olie is die de machine goed doet draaien. Maar klopt dat wel? Is communicatie bij veranderingen louter het overbrengen van correcte boodschappen? Of moeten we communicatie vanuit een ander perspectief gaan bekijken? En vooral: kan communicatie helpen bij veranderingsprojecten?

Verandering in enkele stappen?

Aan change management is al heel wat papier gesneuveld. Wie op Amazon.com kijkt, vindt 47.560 boeken over dit thema. Als u elke dag één boek zou lezen, zaterdagen en zondagen inbegrepen, dan komt dat neer op 130 jaar lectuur. Daarbovenop zou er naar schatting elke zes uur ergens ter wereld iemand een wetenschappelijk artikel over het onderwerp publiceren. Opvallend daarbij is dat het gros van al die publicaties gaat over de technische aanpak van veranderingen. Of anders gesteld: hoe voer ik in acht stappen een succesvolle verandering door in mijn organisatie? (Wie daar echt in gelooft, leest het best “Leading Change” van John P. Kotter) Ook al heb ik slechts een fractie van alle literatuur over veranderingsmanagement gelezen, toch valt het me op dat in bijna alle werken enkel de waarom-vraag over communicatie beantwoord wordt, en zelden of nooit de hoe-vraag. Overal lezen we dat de juiste communicatiestrategie bijzonder waardevol en zelfs essentieel is. Communicatie verduidelijkt het waarom van een veranderingsproject, geeft achtergrondinformatie, zorgt ervoor dat medewerkers zich engageren. Helemaal mee eens! Maar welke communicatie, welke middelen, op welk moment en naar welke doelgroepen? Op die pertinente vragen geven de meest erudiete wetenschappers ter zake nauwelijks een antwoord.

K.M. Hendrikaplein 57 I 9000 Gent | België Tel. +32 9 245 26 97 progressivemedia.be

Discourse als communicatiemiddel bij veranderingen Hugo Marynissen © ProgressiveMedia

1

Misschien moeten we, voor we tot communicatie bij veranderingen komen, eerst maar eens kijken wat er aan de basis van veranderingen bij organisaties ligt.

Alles is verandering! Eigenlijk is niets zo natuurlijk als verandering. Kijken we maar naar de overgang van de seizoenen, onze eigen kleine en grote veranderingen; kinderen worden groot, volwassenen worden oud, en quasi dagelijks leren we nieuwe dingen bij die ons een andere of veranderde blik op de wereld gunnen. Toch hebben we het er moeilijk mee als we onze vertrouwde handelingen of onze veilige omgeving van de ene op de andere dag moeten loslaten. Als we dat naar het bedrijfsleven vertalen, zien we dat veranderingen zich opdringen als we competitief willen blijven, of als we aan de vraag van de markt of de aandeelhouders tegemoet willen komen. Telkens wordt daarbij een directie voor een ‘probleem’ geplaatst.

Elk probleem vraagt een eigen managementstijl én manier van communicatie om het op te lossen

Keith Grint [1], professor verbonden aan Saïd Business School (Oxford University), stelt dat er drie soorten ‘problemen’ aan de basis van elk veranderingsproject liggen: een kritisch (critical), een tam (tame) of een gemeen (wicked) probleem. Elk probleem vraagt een eigen managementstijl én manier van communicatie om het op te lossen. Een kritisch probleem, zoals een felle brand, vraagt om bevelvoering. Een tam probleem lost u op door een pure managementstijl toe te passen, met andere woorden: u kent het probleem, u hebt het al eens opgelost, en u lost het nogmaals volgens dezelfde methodologie op. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan het sluiten van een fabriek of het invoeren van een nieuw computerprogramma dat de facturatie in een bedrijf beheert. De moeilijkste problemen zijn echter de gemene of kwaadaardige problemen. Die lost u niet zo gemakkelijk op. Of hebt u misschien een concreet actieplan om de opwarming van de aarde een halt toe te roepen of om obesitas de wereld uit te helpen? Ook heel wat veranderingsprojecten vallen onder de noemer ‘wicked problems’. Hier is er geen pasklaar antwoord en de enige manier om die ‘gemene problemen’ op te lossen is door efficiënt leiderschap waarbij vragen worden gesteld, medewerkers ertoe worden aangemoedigd om mee na te denken over een mogelijke oplossing, en waarbij vooraf niet kan worden gezegd waar ze uiteindelijk zullen arriveren. Als we nu naar veranderingen in organisaties terugkijken, zien we dat het merendeel van die veranderingsprocessen zich bevinden in de laatste categorie. Dat niet iedereen gelukkig is met dat soort problemen, laat staan met de inspanning om antwoorden en oplossingen te zoeken, dat kunnen we met de ogen dicht al zien aankomen. Dat is de reden (een van de redenen?) waarom veranderingen bij ons weerstand oproepen.



2

[2] Volgens Herman Van den Broeck , van de Vlerick Leuven Gent Management School, zijn 80 procent van alle problemen tijdens een veranderingsproces van sociologische of psychologische aard.

We geven niet graag onze gewoonten op als we er niet meer dan honderd procent zeker van zijn dat de ‘nieuwe gewoonten’ beter zullen zijn of dat we er voordeel mee zullen doen. Bovendien heeft het woord ‘verandering’ in een bedrijfscultuur een negatieve en zelfs stigmatiserende connotatie. Wie de boodschap krijgt dat hij of zij moet ‘veranderen’, stelt zich meteen de vraag of er voordien dan ‘verkeerd’ werd gehandeld. Het is dan ook niet verwonderlijk dat bij de mededeling van een directie dat er een veranderingsproject wordt ingevoerd, er onmiddellijk zowel individuele als collectieve defensiemechanismen de kop op steken. Bovendien worden zulke change projects ook vaak erg klunzig gecommuniceerd.

Change projects worden vaak erg klunzig gecommuniceerd

Een directie of management team zit soms maanden lang te brainstormen over een aangepaste strategie of de implementatie van nieuwe procedures, en dan komt ze op een blauwe maandag even op vijftien minuten meedelen wat er staat te gebeuren. Uiteraard is die boodschap zorgvuldig voorbereid door de dienst communicatie, inclusief een flashy PowerPointpresentatie, een hippe videopresentatie en onbegrijpelijke maar wel indrukwekkende flowcharts. Maar is het realistisch om te geloven dat de werknemers in die uiterst korte tijd meteen mee zijn?

Communicatie ‘oude stijl’ De vraag stelt zich dus heel terecht welke communicatieacties een veranderingsproces moeten ondersteunen. Het antwoord daarop is niet zo eenvoudig en verre van wetenschappelijk onderzocht of bewezen. Toch wil ik graag enkele nieuwe denkpistes in de communicatiewetenschap aanstippen, die mogelijks antwoorden aanreiken. Tot een flink eind in de twintigste eeuw (en zelfs nog tot op vandaag!) baseerden de meeste communicatieafdelingen van bedrijven zich op het klassieke communicatiemodel van Shannon en Weaver, dat van 1949 dateert. Beide heren waren wiskundigen en actief als ingenieur bij Bell Telephone. Hun onderzoek focuste zich op het verbeteren van de transmissie van informatie via de telefoon. Daarbij hanteerden ze een model dat aantoonde hoe een bron informatie produceert, die vervolgens codeert, naar een ontvanger verstuurt en, voor ze haar bestemming bereikt, opnieuw gedecodeerd wordt. Daarbij was het voor Shannon en Weaver van het allergrootste belang dat die informatie zo zuiver en helder mogelijk de ontvanger bereikt. Sindsdien hebben verschillende andere communicatiewetenschappers hun theorieën gebaseerd op die van Shannon en Weaver, die uiteindelijk allemaal vertrekken vanuit de idee dat communicatie het management en zijn doelstellingen



3

ondersteunt. Het was de communicatieverantwoordelijke er vooral om te doen dat de juiste boodschappen uitgestuurd werden en iedereen de correcte informatie ontving. Het is pas aan het eind van de twintigste eeuw dat de rol van communicatie in een bedrijf werd bekeken vanuit een strategisch oogpunt in plaats van een instrument ten dienste van de directie. Wetenschappers zoals Argenti, Bruhn, Cornelissen, Grunnig en Van Riel vertrekken allemaal van de visie dat naast het doorgeven van informatie aan externe en interne doelgroepen, bedrijfscommunicatie in eerste instantie een facilitatorfunctie te vervullen heeft. Zij baseren zich op de idee dat communicatie samenwerking vergt. Communicatie is dus een vertrouwensproces dat verschillende ‘stakeholders’ motiveert en hen tot een gedeelde verstandhouding en een collectieve betrokkenheid brengt. Met die visie werd de communicatieafdeling plotsklaps verheven tot een managementfunctie in de organisatie. Want wie over vertrouwen, stakeholders en collectieve betrokkenheid praat, moet van meer domeinen kaas gegeten hebben.

Een diepgaand gesprek Het bedrijf als “een sociaal collectief”

Plotseling werden communicatietheorieën interessant voor sociologen, business analisten, antropologen en psychologen. Zij bekeken een bedrijf als “een sociaal collectief, dat geproduceerd, gereproduceerd en veranderd wordt door de voortdurende interpreteerbare en doelstellinggerichte communicatieacties van zijn leden” [3]. Dat leidde tot de perceptie dat er in een organisatie meer nodig is om te communiceren dan enkel het personeelsblad of het intranet. Communicatie is dus veeleer een diepgaand gesprek, ook wel discourse genoemd, en geen eenrichtingsverkeer. Dat betekent uiteraard niet dat bedrijven en organisaties alleen bij de gratie van communicatie bestaan, maar communicatie kan wel het bedrijf zin geven. Of om het in Deirdre Bodens woorden te zeggen “het is door telefoongesprekken, meetings, planningssessies, verkoopsgesprekken en vlugge mededelingen bij het koffieapparaat dat mensen elkaar informeren, amuseren, roddelen, overzien, nadenken, instructies geven, herzien, debatteren, contesteren en uiteindelijk momenten en mythes creëren die na verloop van tijd de organisatie werkelijk vorm geven” [4].

Storytelling is hot!

Het is net die insteek die moderne communicatiewetenschappers ertoe aanzet om verder na te denken over de term ‘discourse’ en de praktische invulling daarvan in een organisatie. Zonder in de valstrik van indoctrinatie of spinning te verglijden, gaat men nog een stap verder door te stellen dat communicatie een strategie moet zijn die gebaseerd is op een verhaal, een bundeling van vertellingen die verschillende facetten van een organisatie toont en als het ware een gids voor actiegericht ondernemen is. Storytelling is momenteel dan ook hot! Harvard Business Review



4

bracht er de voorbije jaren verschillende artikelen over. Ook verschillende grote bedrijven hebben deze manier van communiceren (her)ontdekt. [5] meer dan enkel Zo brengen bijvoorbeeld IBM en Rabobank op hun sites productinformatie. Ze vertellen een verhaal dat op het eerste gezicht weinig te maken heeft met hardware of bankzaken.

Communicatie bij veranderingen De orthodoxe communicatieprincipes, gebaseerd op de theorieën van Shannon en Weaver, vertrekken vanuit de idee dat communicatie stabiliteit, routine en orde moet garanderen. Vanuit die visie is een verandering in een organisatie iets exceptioneels dat net zoals een project planmatig aangepakt en uitgevoerd moet worden. Volgens de nieuwe inzichten rond de discourse theorie kun je stellen dat veranderingen behoren tot de normale dingen des levens in een organisatie, en communicatie maakt daar een integraal deel van uit. Een recente studie van Hartmut Hübner [6] (University of Salford, UK) geeft enkele sleutelmomenten aan in verband met communicatie bij veranderingsprojecten. Volgens Hübner zijn er tijdens een veranderingsproject drie cruciale fases waarin discourse als communicatiemiddel een belangrijke rol speelt: 1. bij de initiatie van een veranderingsproject; 2. bij de implementatie van het veranderingsproces; 3. bij het samenvatten en vertalen van de percepties die tijdens de verschillende facetten van een veranderingsproces leven. Initiatie Precies omdat de meeste veranderingsprojecten zich aandienen als een wicked problem waar geen eenduidig antwoord voor bestaat, is het van cruciaal belang om zo snel mogelijk verschillende partijen in de organisatie te betrekken bij de zoektocht naar een gepaste oplossing. Om die betrokkenheid te creëren bestaan verschillende mogelijkheden: het organiseren van brainstormsessies, scenarioplanning als uitgangsbasis voor een gesprek over de toekomst van de organisatie, workshops, incentives, e.d. Belangrijk bij die fase is dat de noodzaak van verandering aan alle lagen van de organisatie duidelijk gemaakt wordt en dat tegelijk de verschillende niveaus betrokken worden bij het mee op zoek gaan naar een oplossing. Het is immers zo dat niet enkel op directieniveau de wijsheid over een productieproces of een managementplan aanwezig is, ook in de organisatie is heel wat kennis en praktische ervaring voorhanden die bij dergelijke veranderingsprojecten van pas kan komen.



5

Implementatie Bij de implementatie van een veranderingsproject moet bijzondere aandacht gaan naar de communicatie over datgene wat er wel en niet gaat veranderen. Niets zorgt voor grotere ontevredenheid als het gerucht zich de ronde doet dat plotseling ‘alles’ omgegooid gaat worden. Maak in uw communicatie duidelijk dat het niet zo is en wat er beslist ‘bij het oude’ blijft. Bij de invoering van een veranderingsproject zijn er ook veel vragen naar de duur van het veranderingsprogramma. Medewerkers willen erop voorbereid zijn of een verandering slechts een paar maand gaat duren (bijvoorbeeld de invoering nieuwe machines of software), of dat het om een continu veranderingsprogramma gaat. Tot slot moet er in deze fase ruimte zijn voor gesprekken over medewerking aan en betrokkenheid bij het veranderingsprogramma. Hoe kan ik als individu in een organisatie mijn steentje bijdragen aan het welslagen van dit project? Perceptie Heel vaak doen er zich in ons dagdagelijkse werk veranderingen voor die we moeiteloos oppikken en zelfs niet als verandering ervaren omdat ze zo klein of weinig ingrijpend zijn. Voorbeelden daarvan zijn legio: een collega verhuist naar een ander kantoor, een relatie verandert van gsm-nummer, in het bedrijfsrestaurant worden nu ook vegetarische maaltijden aangeboden, enzovoort. Andere, vaak diepgaandere veranderingen die een impact hebben op ons werk, roepen tijdens het veranderingsproces vaak vragen op omtrent het verloop van het project. Vragen als “zitten we nog op schema?” en “zijn we nog altijd goed bezig?” behoren tot de dagelijkse discussies van werknemers. Ook vragen over het succes van het veranderingsproject zijn vaak pertinent: zijn we nu echt productiever, groter, sterker, ... geworden? Het is aan de communicatieafdeling om die vragen te monitoren, levendig te houden en vooral met antwoorden te voeden.

Conclusie Een goede veertig jaar geleden werd een geslaagde verandering gezien als het resultaat van een leider die zijn troepen begeleidt naar een betere toekomst. Daarbij bestond de communicatie louter uit het doorgeven van boodschappen en informatie die nodig waren om alles in goede banen te leiden. Gelukkig zijn we intussen geëvolueerd naar de perceptie dat communicatie constructief en performant moet zijn en zodoende mee aan de basis moet liggen van de veranderende realiteit in een organisatie. Discourse of een goed en diepgaand gesprek dat in een organisatie of bedrijf gevoerd en opgevolgd wordt door de communicatiedienst, lijkt dus de meest aangewezen manier van communicatie bij veranderingen.



6

Over de auteur Hugo Marynissen is zaakvoerder en partner van ProgressiveMedia, een bureau dat zich toelegt op risico- en crisiscommunicatie en communicatie bij veranderingen. Voorheen werkte Hugo gedurende zeven jaar voor de VRT radio en televisie, waardoor hij goed vertrouwd is met de werkwijze van de media. In 2000 verliet hij de journalistiek en specialiseerde hij zich in crisiscommunicatie en communicatietrainingen. Zo begeleidde hij o.a. Fluxys de voorbije jaren bij hun voorbereiding op én effectief handelen tijdens en na een crisissituatie (Gellingen 2004). Samen met de FOD Binnenlandse Zaken (Civiele Veiligheid en Crisiscentrum) realiseerde Hugo Marynissen opleidingen over informatiebeheer en communicatie tijdens calamiteiten. De voorbije jaren trainde hij diverse bedrijfsleiders en kaderpersoneel. Op die manier is hij op korte tijd een vaste waarde geworden als docent, mediatrainer en communicatieadviseur. Tot midden 2009 voerde Hugo coaching opdrachten uit in Centraal Afrika voor een mobiele telefoonoperator met 24 vestigingen in het Midden-Oosten en het Afrikaanse continent. Daarbij worden top executives begeleid bij hun persoonlijke ontwikkeling en communicatievaardigheden. Hugo behaalde een Master in Change Management aan Saïd Business School (Oxford University) en HEC Business School (Paris). Momenteel is hij Doctoral Researcher aan Cranfield University, School of Management (UK). U kunt Hugo bereiken via progressivemedia.be, [email protected], +32 (0)9 245 26 97 of +32 (0)473 89 42 60.

Bronnen [1] Grint, Keith, Problems, probleem, probleem: The social construction of ‘leadership’, Human Relations, SAGE Publications, 2005 Vol. 58, pp 1467 - 1494 [2] Van den Broeck, Herman & Mestdag, Steven, Organisaties op scherp, hoe slimme managers veranderingen aansturen, Lannoo, 2002 [3] Mumby, DK en Clair, RP, Organizational Discourse, in van Dijk, TA (ed) Discourse as social interaction. London, SAGE Publications, 1997, Vol. 2, pp 181 - 205 [4] Boden, Deirdre, The Business of Talk: Organizations in Action, Cambridge, Polity Press, 1994 [5] zie: www.ibm.com/us/en/ en www.rabobank.com/content/ [6] Hübner, Hartmut, The Communicating Company, Towards an Alternative Theory of Corporate Communication, Physica-Verlag, 2007



7

Discourse als communicatiemiddel bij veranderingen

Recommend Documents