Commissie Algemene Zaken Agendapunt 6 11-2007
COMMISSIE VOORSTEL AAN Onderwerp
:
Bedrijfsvoering: plan van aanpak investeren in organisatie en eigen medewerkers.
Commissie AZ;
Inleiding. Recentelijk is in de commissie Algemene zaken bij de behandeling van een aanvraag voor een extra budget van € 100.000,00 voor inhuur van tijdelijk personeel veel aandacht besteed aan de investering in eigen personeel. In het concernplan, door de directie opgesteld en vastgesteld en dat voor uw commissie ter inzage ligt, wordt hieraan expliciet aandacht besteed: Citaat blz. 6: De gemeente Son en Breugel huurt op dit moment regelmatig externe krachten in. Ziekten, zwangerschapsverloven e.d. maken dat op kwetsbare plekken noodzakelijk. Ook ingewikkelde projecten vragen soms om externe ondersteuning of projectleiding, omdat de expertise niet of in onvoldoende mate aanwezig is. Tevens kunnen de pieken in de uitvoering van een volle bestuurlijke agenda niet altijd door de vaste organisatie opgevangen worden. Toch speelt de terechte vraag of uitbesteding/inhuur in deze volle omvang moet. De politiek wil accenten leggen bij de ontwikkeling van de kwaliteit van de eigen medewerkers, waardoor de inhuur van externen in gepaste mate teruggedrongen kan worden, omdat de kwaliteit dan meer in eigen huis aanwezig is. Een sympathieke gedachte die onze volledige steun heeft. Overigens kent dit concernplan al aanzetten hiertoe. Er zijn diverse initiatieven die investeren in de kwaliteit van het eigen personeel. Denk hierbij aan het Persoonlijke ontwikkel Plan, prestatieafspraken, scholingsmogelijkheden (groei budget), inzet als (assistent) projectleider, mentorschap, stagemogelijkheden en jonge schoolverlaters die in de vorm van trainee aangenomen worden. Er is echter nog geen samenhangende aanpak. De commissie Algemene zaken heeft gevraagd om een plan van aanpak in deze. College en directie aanvaarden deze uitdaging graag en zullen een samenhangend plan van aanpak opstellen en nog dit jaar voorleggen aan de commissie. De uitvoering van dit plan van aanpak kan dan in samenhang met de uitvoering van dit concernplan in 2008 worden opgepakt. Onderstaand gaan wij in op dit plan van aanpak. Investeren in kwaliteit: aanpak langs twee lijnen. De samenhangende aanpak, zoals die in bovenaangehaald citaat is beschreven, dient zich naar onze mening niet te focussen op één onderdeel. Deze benadering dient te berusten op een investering in 2 pijlers: in de organisatie; in de medewerkers; Het concernplan 2008 besteedt aan beide onderdelen aandacht. Onderstaand geven we hieraan een uitwerking. commissieAZ2007investereninpersoneel 07.0014986 H:\001_Alg\07-0014986_RVRS commissieAZ2007investereninpersoneel.doc
Investeren in de organisatie. Algemeen. Tijdens en na TOV is veel aandacht besteed aan de organisatie, haar structuur, de taken en bijbehorende functies en de personele bezetting van deze functies. Door al deze aandacht en daaraan verbonden maatregelen mag de conclusie zijn dat de organisatie staat als een huis! Aan de hand van een toetsing aan het INK kwaliteitsmodel kan dit vastgesteld worden. De organisatie maakt een ontwikkeling door, die in het concernplan wordt beschreven. Dit laat onverlet dat er verbeterpunten zijn. Controlling. De aandacht gaat het komende jaar bijvoorbeeld heel specifiek uit naar controlling (waaronder juridische controlling) en interne controle. Wij verwachten dat deze kwaliteitsslag gemaakt kan worden door de eigen organisatie,zonder dat daarvoor een beroep gedaan moet worden op inhuur van externe deskundigheid. Applicatiebeheer. Een ander belangrijk aandachtspunt in de kwaliteit van de bedrijfsvoering van de organisatie is het applicatiebeheer. Nu de samenvoeging van de clusters i&a van de gemeenten Son en Breugel en Nuenen per 1 januari a.s. succesvol afgerond kan worden voor de gebieden van systeembeheer, helpdesk-support, gegevensbeheer, vastgoed en inkoop van automatisering, is er daarna noodzaak om prioriteit te geven aan de verbetering van het applicatiebeheer. We kunnen in deze digitale tijd niet meer zonder! Applicatiebeheer is versnipperd en vaak onderbezet, waardoor vele gebruiksmogelijkheden onbenut blijven en efficiency-effecten niet behaald worden. Professioneel applicatiebeheer is de volgende stap in verbetering van onze bedrijfsvoering: het resultaat van het werk voor de klant kan daardoor aanmerkelijk verbeteren, maar ook het werkplezier van de medewerkers zal worden vergroot in en door het gebruik van belangrijke ondersteunende systemen. Inhuur/in eigen beheer. In de afgelopen jaren zijn onderbezette taakvelden binnen de door de raad vastgestelde personeelsbudgetten beter bezet. Hierbij kan gedacht worden aan grondbedrijf, economische zaken, regiozaken. Op grond daarvan hebben we taken beter en meer in eigen beheer kunnen doen. De planning van bestuurlijke onderwerpen en de kwaliteit van advisering en voorstellen zijn andere belangrijke aandachtspunten. De bestuurlijke planning heeft aan kwaliteit gewonnen en daardoor kunnen de commissies op hun terreinen deze planning beter beïnvloeden. De kwaliteit van advisering neemt ook toe door meer instrumentele en organisatorische maatregelen. Recentelijk is het projectmatig werk concernbreed ingevoerd. Enerzijds worden hierdoor complexere en unieke onderwerpen duidelijker gestuurd op het gebied van doel, reikwijdte, inzet van middelen, tijdpad en resultaat. Anderzijds biedt dit onze medewerkers de mogelijkheid om zich via projectmedewerker, assistent projectleider te ontwikkelen tot projectleider. Dit ontwikkelingsperspectief kan medewerkers aan ons binden. Het scholingsbudget wordt hiervoor eveneens ingezet. Op den duur zou dit als positief effect moeten hebben dat wat zwaardere onderwerpen ook door eigen projectleiding opgepakt kunnen worden en we hiervoor minder een beroep hoeven te doen op inhuur. Om te voorkomen dat te snel naar het middel van inhuur wordt gegrepen overwegen wij een concernadviseur/algemeen projectleider aan te trekken. Met een hoog gekwalificeerde medewerker, die een brede integrale visie heeft op complexe onderwerpen, wordt een kwaliteit in de organisatie ingebouwd, waardoor meer dan tot op heden ingewikkelde onderwerpen in hun startfase in eigen beheer geïnventariseerd en geanalyseerd kunnen worden. Hierdoor kan er een weloverwogen stap gemaakt worden of afdoening in eigen beheer dan wel inhuur van specialistische (projectmatige) kennis en kunde vereist is. Bovendien mag verwacht worden dat andere medewerkers met een lerend vermogen zich aan dit niveau op zullen trekken, gestimuleerd worden en zich uitgedaagd voe-
2
len om deze opdrachten zelf uit te voeren. De aanstelling van deze medewerker kan worden gedekt uit de verhoging van het personeelsbudget, die in de kadernota is aangegeven. Kaderstelling. Een slag moet nog gemaakt worden op het gebied van bestuursopdrachten. Een goede, tijdige kaderstelling door college en de gemeenteraad kan stroperige processen met regelmatig herhaalde besluitvormingsprocedure niet altijd voorkomen, maar wel reduceren. Voor de raad, bestuur en ambtelijke organisatie zou het een uitdaging moeten zijn om aan de kaderstellende taak in gezamenlijkheid ieder vanuit de eigen verantwoordelijkheid verdere invulling te geven. De arbeidsvoldoening kan hierdoor enorm stijgen. Huisvesting: voor burgers en organisatie. Een modern bestuur en klantencentrum is belangrijk voor de burger. De huidige publieksbalie is geen visitekaartje en voldoet niet aan de normen die we stellen aan privacy voor klant. Echter ook voor de medewerkers zijn goede en veilige werkomstandigheden voorwaardelijk om met plezier het werk te verrichten. De eerste (begrotingstechnische) stappen om deze situatie te verbeteren voor klanten en medewerkers zijn inmiddels gemaakt. Investeren in eigen medewerkers. Algemeen. Werken aan de organisatie betekent vanzelfsprekend dat direct en indirect gewerkt wordt aan de kwaliteit van de eigen medewerkers. Bovenstaande laat onze aanpak daarin zien. Maar het belang wordt ook onderkend om rechtstreeks te investeren in personeel. Daarbij houden we mede in het oog dat investeren in eigen personeel ook investeren is in de organisatie. Dit doen wij op vele manieren. Wonen en werken. Investeren in personeel kan betekenen dat onze medewerkers de kans krijgen om zich te ontwikkelen en de gemeente als een aantrekkelijk werkgever beschouwen. Minder uitstroom van deze medewerkers betekent minder beroep te doen op inhuur van tijdelijk personeel. Wij vinden het van groot belang dat vele medewerkers in onze organisatie woonachtig zijn in Son en Breugel. Het versterkt het Son en Breugel gevoel van de organisatie, de voelhorens in de samenleving leiden tot een attente, klantgerichte en samenlevingsgerichte organisatie. Dit heeft voordelen voor de gemeenschap, gemeente en de individuele medewerkers (tevredenheid, het resultaat met eigen ogen kunnen aanschouwen). Wij trachten dit te bevorderen door regelmatig onze vacatures in eerste instantie in onze eigen huis- aan huisbladen te publiceren. Ook kan bij de selectie dit woonplaatscriterium een rol spelen. In enkele gevallen is een vacature ook besproken met de reïntegratieconsulent WWB. Het mes snijdt daarbij van meerdere kanten: perspectief wordt geboden, bestand wordt gereduceerd, financieel voordeel voor de gemeente en binding wonen en werken wordt gestimuleerd. Persoonlijke ontwikkeling. Wij bieden medewerkers de kans om te groeien. Te ontwikkelen in kennis en kunde. Sedert twee jaren wordt een jaarlijkse scholingsprogramma opgesteld dat niet alleen gericht is op kennisontwikkeling binnen het eigen vakgebied, maar ook op persoonlijke ontwikkeling. In Persoonlijke Werkplannen komt deze ontwikkeling ook aan bod. Scholingsmogelijkheden, loopbaanperspectief binnen onze gemeente, mogelijkheid tot prestatiebeloning e.d. worden per medewerker benoemd. Soms worden arbeidsmarkttoelage (voor bepaalde tijd) toegekend om waardevolle medewerkers te behouden. Medewerkers die aantoonbaar doorgroeien of een bredere meerwaarde hebben kunnen in aanmerking komen voor een persoonlijke toelage. Deze extra beloningen kunnen bindend werken. Deze extra lasten dragen wij binnen de bestaande begrotingsposten. Bij deze faciliteiten zijn wij duidelijk in de wederzijdse verwachtingen. Daarbij komen ook terugbetalingsregelingen (voor studie e.d.) aan de orde zodra een medewerker de gemeente eerder dan de
3
afgesproken termijn verlaat. Ook kan een persoonlijke toelage ingetrokken worden als daar het functioneren aanleiding toegeeft. Traineeship maakt onderdeel uit van deze aanpak. Wij hebben enkele jonge medewerkers via detachering en/of opstap-aanstellingen in dienst genomen, die wij ontwikkeling, een interessante werkomgeving en salarisperspectief bieden, mits zij zich voor een langere periode aan onze gemeente binden. Op deze wijze trachten wij – in deze moeilijke arbeidsmarkt – medewerkers aan te trekken en aan ons te binden. Wij bieden medewerkers ook de kans om zich breder te oriënteren of zich qua competenties te ontplooien. Het projectmatig werken is hiervan een goed voorbeeld, maar ook (interne) stages, mentorschap (bijvoorbeeld bij de trainees) e.d. bieden de mogelijkheid om het werk interessant te vinden en daardoor binding te houden met onze organisatie. Minder uitstroom beperkt het kennisverlies. Samenwerking met Nuenen. De intensieve samenwerking met Nuenen kan voor vele medewerkers nieuwe mogelijkheden bieden, zowel qua functie inhoud als salarisperspectief. In de verdergaande samenwerking van beide organisaties zullen wij ons derhalve bepaald niet beperken tot uitsluitend de organisatorische belangen en voordelen. Samenwerking kan voor medewerkers, die hechten aan zekerheid, dan wel een bedreiging vormen, voor vele medewerkers biedt het vooral kansen! Het is voor bestuur en management de verantwoordelijkheid om juist de kansen te laten zien. Als we daarin slagen kan samenwerking een unieke kans zijn om kwalitatieve medewerkers een hele mooie functie te bieden. Modern werkgeverschap: evenwichtige verhouding tussen werk en privé. Wij ervaren dat boeiende en uitdagende taken, ontwikkelingsmogelijkheden en salarisperspectief bindend kunnen werken. Anderzijds vraagt een modern werkgeverschap ook andere randvoorwaarden. Wij moeten onze medewerkers faciliteiten aanbieden om privé en zakelijk goed te kunnen combineren. Doen we dat niet, dan verlies je deze medewerkers aan andere gemeenten of bedrijven. In deze tijd staat deze opdracht wat ons betreft niet meer ter discussie. Onze gemeente kent een bovengemiddeld percentage van parttimers. Dat heeft soms nadelen, maar heeft onweerlegbaar ook voordelen. Vanuit overwegingen van bedrijfsvoering (betere bezetting werkplekken, bereikbaarheid, etc) is inmiddels een ondergrens van 24 uur vastgesteld. Tegelijkertijd willen wij stimulerend zijn om met name jonge ouders het mogelijk te maken om de zorg voor thuis goed te kunnen combineren met het werk. Flexibilisering van werktijden, thuiswerken e.d. maken ons een interessante en aantrekkelijke werkgever, waardoor medewerkers zich verbonden voelen met de organisatie. Afsluiting. Bovenstaande initiatieven tonen aan dat wij ons bewust zijn dat wij een aantrekkelijke werkgever moeten zijn voor onze medewerkers. Maar wij zien het niet als een verplichtende opdracht; het is een uitdaging. Investeren in personeel en organisatie kent vele redenen. Optimale dienstverlening aan onze klanten staat daarbij voorop. Maar wij willen ook een werkklimaat creëren, waardoor medewerkers zich met onze organisatie èn ons dorp verbonden voelen. Een prettige uitdagende werkomgeving met volop kansen op persoonlijke ontwikkeling. Echter de realiteit gebiedt te zeggen dat zich gedurende het jaar omstandigheden kunnen voordoen (bijvoorbeeld ziekten, vacatures e.d, specialisme in complexe zaken, politieke druk op onderwerpen) waardoor inhuur noodzakelijk blijft. Om die reden zal een budget voor inhuur van tijdelijke medewerkers onvermijdelijk zijn. Wij verwachten dat deze aanpak vruchten afwerpt en daardoor de kans reduceert dat bovenop het reguliere budget in bepaalde omstandigheden extra budget gevoteerd moet worden. Onze bovenomschreven aanpak betalen wij veelal uit de bestaande begrotingsposten. Soms maakt een maatregel echter extra budget noodzakelijk. In de begroting 2008 wordt hieraan aandacht besteed.
4
Samengevat bevat deze aanpak de volgende maatregelen: Actie 1.Persoonlijk ontwikkel plan 2. met beloningafspraken 3. regulier opleidingsplan 4. impuls in verband met pop 5. verbreding inzet, benutting capaciteiten
6. aantrekkingskracht jonge medewerkers
Medewerkers In 2007 Vanaf 2008 In 2007 budget ± 1,3% Vanaf 2008 groeibudget naar ruim 2% van de loonsom. In 2007 en verder. Stages, mentorschap, assistent project leiderschap e.d. opnemen in POP In 2007 en verder. Schoolverlaters, trainees, extra groeimogelijkheden
7. relatie wonen/werken, son en Breugel gevoel versterken
In 2007. Binding, uitstroom WWB bestand verhuiskostenvergoeding 8.intensieve samenwerking met In 2008 en verder. In persoonNuenen lijk plan: uitdaging. Biedt mogelijkheden tot doorgroei, jobrotation etc. 9. interne controle In 2007 en verder. Medewerker aangetrokken 10. applicatiebeheer
11. algemeen projectleider/ concernadviseur
12. Modern HRM
In 2008 en verder. Helderheid in taakverdeling en optimaler gebruik van systemen verhoogt arbeidsvreugde In 2008 en verder. Intern professioneel klankbord voor medewerkers die zwaardere opdrachten moeten uitvoeren. In 2007 en verder. Aantrekkelijke faciliteiten om zakelijk en privé optimaler te kunnen combineren.
organisatie Binnen loonsom begrotingspost Binnen begroting 2007 Meerjarenbegroting Terugbetalingsregeling Opnemen in afdelingsplannen
Binnen reguliere loonsom. In toekomst wellicht minder inhuur van adviseurs/externe projectleiders. Werving in lokale h-a-h-bladen Vacatures worden voorgelegd aan reïntegratieconsulent. Versterking van organisatie, verminderde kwetsbaarheid, efficiënter Via projectmatige aanpak worden verbeteringen aangebracht in de reguliere organisatie Optimaler gebruik van ter beschikking staande systemen. Binnen extra bedrag van € 100.000,00. Beoogd: minder inhuur van externe adviseurs. Binnen extra bedrag van € 100.000,00. Werkgever; door vaststelling beleid, flexibilisering en beschikbaarstelling van faciliteiten, systemen daarvoor open te stellen e.d. Kan binnen de bestaande begrotingsposten.
Graag willen wij met u van gedachten wisselen over onze aanpak en verwachten daarbij nog waardevolle aanvullende suggesties van u te krijgen. Burgemeester en wethouders van Son en Breugel, De secretaris, De burgemeester,
drs. A.J.M. van Etten
drs. J.F.M. Gaillard
5
