Bij Agapè StudentLife hechten we veel waarde aan coachend leiderschap. We zien het als onze roeping om dat wat we zelf van God gekregen hebben te vermenigvuldigen in anderen, die op hun beurt ook anderen kunnen begeleiden. Omdat we niet allemaal hetzelfde zijn, is het van belang om mensen bewust te maken van persoonlijke sterktes, talenten, waarden en motiverende omstandigheden en vervolgens om hen te helpen om daar in te groeien. In samenwerking van Xpand hebben we een leiderstraining opgezet die we Agape Academy noemden, waarin we de tools aanreikten voor onze mensen om dit te realiseren. We zullen nu enkele van deze tools introduceren en jullie ook aan den lijve laten ondervinden hoe dat werkt. Hopelijk kunnen jullie dan met die ervaring en het overzicht van wat er nog meer aan aanbod verkrijgbaar is, praktisch aan de slag om jullie eigen mensen op een coachende manier leiding te geven. Introductie Coachend leiderschap Wat is de relatie tussen het Engelse woord voor bus en het onderwerp van vanmiddag, denken jullie? Coach is Engels voor bus, maar ook voor koetsier. Iemand die een persoon van A naar B brengt. Dat is ook de rol van de coach zoals we het woord vandaag gebruiken. Bijbel en coaching. Een mooi voorbeeld in Jesaja 61:1-4, waar Jezus gezalfd is om mensen te herstellen. Ze hun waardigheid en bestemming terug te geven. Dat is iets wat een christelijke coach wil. (Ander voorbeeld 2 Tim 1:3-9)
coach
4.
3.
1.
2.
Een coachende leider staat naast zijn medewerkers en helpt hen om de groeien in zelfkennis, verantwoording, prestatieniveau en zelfreflectie. In een schema ziet dit er zo uit: De coachende leider: 1. Zelfbewustzijn opbouwen Hier gaan we het vandaag vooral over hebben. Ken jezelf. 2. Zelfverantwoording opbouwen Dit is iets wat niet iedereen heeft. Vooral verwende mensen kunnen geen antwoord geven op wat hen gegeven is. Ze kunnen niet met uitdagingen omgaan. 3. Prestatieniveau opbouwen Hier gaat het om verleggen van grenzen. Dit moet wel passen bij de persoon en de balans resultaat/mens. 4. Zelfreflectie Door regelmatig te reflecteren blijf je groeien. Dit geldt natuurlijk niet alleen voor de mensen die je coacht ;-). We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf
door heen te gaan. Door zelf bewust te worden van wie we zijn en waar we verantwoording voor hebben en nemen, kunnen we ook anderen leren dit te doen. Dit is de kern van de wijze waarop wij coachend leiderschap invullen. Zelfbewustzijn opbouwen 10 minuten Als je mensen wil coachen is het belangrijk dat je hen weet te motiveren. Daarbij is het, zeker in ons geval, zaak te zoeken naar wat hen intrinsiek motiveert. Een externe motivatie is bijvoorbeeld salaris. Dit kunnen we niet bieden. Wat we wel willen is met mensen op zoek naar hun roeping, maar er komt meer bij kijken. Wat heeft God iemand gegeven? Wat mag iemand voor Hem inzetten? Het volgende overzicht laat zien wat de plaats van roeping is in het hele plaatje van wat iemand motiveert. Intrinsieke motivatie Mensen hebben niet altijd de juiste verwachtingen van wat ze kunnen, wat ze willen en waarom ze iets aan zouden moeten pakken. Het is bekend dat door het spelen van games jonge mensen veel te hoge verwachtingen van zichzelf krijgen, omdat ze niet zogezegd met de neus op de feiten worden gedrukt. Door bijvoorbeeld meer en intensiever te sporten leert iemand juiste verwachtingen te koesteren van wat hij kan en wat zijn grenzen zijn. Intrinsieke motivatie is nodig om mentaal gezond te ontwikkelen (wikkels er af te halen) De psychologen Adler en Frankl stellen dat mentale gezondheid van de volgende 3 vlakken afhankelijk is. Talenten Plek Ontdekken, ontwikkelen, trainen, inzetten, genieten Zingeving Deze vinden we terug in onderstaand schema. We willen nu kijken naar elk van de 4 terreinen en ten slotte enkele scenario's bedenken van een passende roeping/job op basis van jullie eigen intrinsieke motivatie.
Talenten (wat?)
Persoonlijkheidssterkten (hoe?)
DISC Roeping/bestemming Job/functie
Waarden (waarom?)
Motiverende omstandigheden (waar?)
De roeping en uiteindelijk de job positioneren we in het midden. Er zijn vier terreinen die we gaan bespreken en we willen dat er minstens 20% overlap is tussen die vier terreinen en de job of functie. Dan is er genoeg innerlijke motivatie om een passende job aan te pakken. De vier terreinen zijn talenten (wat iemand in kan zetten), persoonlijkheidssterkten (hoe iemand gewend is te werken), motiverende omstandigheden (situatie waarin iemand van nature prettig werkt) en waarden (waarom iemand überhaupt wil werken).
Talenten Talenten zijn je motiverende vaardigheden, ze geven je energie. Vaak is wat je leuk vindt om te doen verbonden aan een talent dat je hebt. Persoonlijkheidssterkten Dominant Direct
Extravert
Mens
Taak Conscientieus Gewetensvol Nauwkeurig
Interactief Initiatief
Introvert
Stabiel Vredemakend
Iedereen heeft een andere persoonlijkheid. Er zijn heel veel verschillende manieren om die persoonlijkheden te beschrijven. Een van die manieren is de indeling volgens het DISC model. Hierbij worden er twee assen gebruikt om onderscheid te maken. Op de horizontale as staat de verhouding taak/mens (of omgeving willen veranderen of omgeving positief ervaren). Op de verticale as staat de verhouding extravert/introvert (of kwantiteit/kwaliteit of product/proces). Dit ziet er als volgt uit: De taak-mensen willen waardering voor wat ze doen, de mens-mensen willen waardering voor wie ze zijn. Zo zijn er veel verschillen tussen deze mensen. Alleen, niemand is helemaal D of helemaal S. Daarom doen we een uitgebreide test met verschillende grafieken. Wie daar meer van wil weten moet in een andere wokshop zijn ;-) Motiverende omstandigheden Sterktes wil je graag inzetten. Iedere sterkte vraagt eigenlijk weer om een andere omstandigheid. Zo is graag snel beslissen een fijne sterkte, maar niet als anderen alles voor je beslissen! En goed evalueren is leuk, maar dan moeten er wel mensen zijn die er op zitten te wachten! Dit hangt ook samen met welke verwachtingen je van je omgeving hebt. Wanneer iemand een hoge verwachting heeft, is er ook (helaas) veel teleurstelling. Met helder inzicht en liefde komt iemand daardoor heen tot wijsheid. Met helder inzicht en veroordeling komt iemand tot cynisme, bitterheid en misschien zelfs depressies. Iemand met een hoge verwachtingsoppervlakte, zoals een CS bijvoorbeeld, moet dus veel karakter hebben om goed te blijven functioneren. Waarden Waarden hebben met je emoties te maken. Waar krijg je tranen van in je ogen? Waar wordt je blij van? Door te zeggen 'ik ben...' erken je jezelf en dus ook wat je waard bent. Door goede waarom vragen te stellen kom je tot inzicht over je waarden. Een mooie manier is om je voor te stellen hoe er over 30 jaar, als er een feest gegeven wordt ter ere van jou, drie sprekers zullen zijn. Drie goede vrienden van je en jij mag nu al bepalen wat zij dan over jou gaan zeggen. Wat zou je willen dat ze zeggen over: wat je bereikt hebt, wie je gediend hebt en waar je bekend om staat?
We nemen nu 20 minuten de tijd om de werkbladen in te vullen. Als je niet klaar bent, maakt dat net zo veel uit, dan heb je huiswerk ;-) Zelfverantwoording opbouwen
Zelfverantwoording betekent dat iemand zelf antwoord wil geven op waar hij of zij bewust van is geworden door het proces van zelfbewustzijn opbouwen. Men kan echter niet overal antwoord op geven en alles gaan trainen. Er moet een selectie worden gemaakt. In deze les willen we nadenken over het ontwikkelen van leerdoelen en het gebruik van een persoonlijke ontwikkelings plan (POP). Leerdoelen ontwikkelen Om te ontdekken welke leerdoelen voor iemand het meest relevant zijn, of het meest nodig, kan je gebruik maken van de Kernkwadranten. Deze, door Daniel Offman ontwikkelde methode helpt je om inzicht te krijgen in de valkuilen in irritaties die je sterktes vergezellen. Sterkten
Valkuilen
Irritaties
Leerdoelen
Een valkuil betekent vaak niet iets waar je slecht in bent, maar het te sterk inzetten van iets waar je goed in bent. Deze zijn soms moeilijk te formuleren en met goede vragen moet je ze er soms uit trekken. Eigenlijk moet iemand zelf beseffen wat zijn valkuilen zijn. Iemand die een sterke communicator is, moet dus inzien dat zijn valkuil is om te veel te kletsen en anderen te weinig ruimte te laten. Verder kan je ook kijken naar wat iemand snel irriteert. Een sterke communicator zal zich misschien ergeren aan iemand die stil en teruggetrokken is. Deze persoon is misschien wel sterk in anderen ruimte bieden en bedachtzaamheid, maar zijn valkuil is inderdaad zich teveel op de achtergrond plaatsen. Zo ontdekken we dat de irritatie van de een, de valkuil van de ander kan zijn. Besef hiervan kan erg verrijkend zijn voor een team en de mogelijkheden van het van elkaar leren op tafel brengen (in plaats van de irritaties en ruzies over wat de ander fout doet). Sterkte A
Valkuil A
Sterkte B
Valkuil B / Irritatie A
Leerdoel A
Irritatie B
Leerdoel B
Zo kunnen we dus veel van een ander leren. Oefening 10minuten Maak voor je zelf 1 kernkwadrant van een sterk punt (zie werkblad). Vind vervolgens een ander die jouw valkuil als zijn irritatie heeft (of omgekeerd). Help elkaar met het opstellen van goede leerdoelen. Om te kunnen veranderen, moeten we vaak heel wat moeite doen. Iemand heeft ooit een veranderingsformule bedacht, die aangeeft of men wel of niet een bepaalde verandering zal kunnen
doorzetten. Visie (nut) Pijn (gevolgen) Weg (duidelijke route sparring partner)
> tijd, energie, discipline, kortstondige pijn en angst
De visie voor de verandering schets het kader, de grenzen om in die ruimte je sterktes een gebalanceerde plek te geven. De pijn is belangrijk. Die moet je echt voelen. Deze pijn moet de noodzakelijkheid van de verandering duiden. Als de pijn misschien niet meteen voelbaar is, moet men soms beter kijken naar de gevolgen van niet veranderen voor zichzelf en anderen. De weg moet laten zien hoe de verandering in zijn werk gaat. Vaak heeft iemand een partner nodig die deze verandering begeleidt, die er bij blijft. Wanneer deze zaken groter zijn dan de kosten van het overwinnen van luiheid (niet willen veranderen) zal de verandering waarschijnlijk lukken. Toepassing in werken als leidinggevenden Deze oefeningen doen we niet voor niets. Ze helpen ons in de ontwikkeling van onze mensen, die op die wijze in staat worden gesteld om meer verantwoording te nemen en beter te presteren. Nadat we met deze oefeningen en manier van werken begonnen zijn, hebben we dit ingebed in onze hele werkwijze. We noemen die werkwijze de ontwikkelingscyclus.
Met dit schema werken we en dat alleen al geeft de leidinggevenden en de medewerkers iets in
handen wat ze nodig hebben om coachend leiding te kunnen geven. Door de ontwikkeling van mensen in te passen in een strategisch plan, kunnen we zowel het functioneren als het beoordelen doen in licht van waar mensen intrinsiek naar toe willen en waar ze aan werken. Zo kunnen we behalve mensen verder helpen, ook de organisatie verder helpen.
