Projekt:
CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL
Vzdělávací program: VP 6 Obchodní a personální politika firmy pro učitele strojírenských předmětů
Moduly vzdělávacího programu: M61 Marketing, obchodní praxe strojírenské společnosti, tvorba cen, expedice Incoterms 2010 M62 Struktura zaměstnanců a jejich pozice ve firmě, odměňování, zaměstnávání cizinců M63 Rozvoj lidských zdrojů, firemní vzdělávání, projektová činnost, spolupráce firemní a vzdělávací sféry M64
Praktické ukázky školicích prostor SUB, a. s. Uherský Brod v návaznosti na RLZ ve společnosti 1
Obsah: M61 Marketing, obchodní praxe strojírenské společnosti, tvorba cen, expedice Incoterms 2010 ........... 3 M62 Struktura zaměstnanců a jejich pozice ve firmě, odměňování, zaměstnávání cizinců ....................... 8 M63 Rozvoj lidských zdrojů, firemní vzdělávání, projektová činnost, spolupráce firemní a vzdělávací sféry……………………………………………………………………………………………………………………………………………………16 M64 Praktické ukázky školicích prostor SUB, a. s. Uherský Brod v návaznosti na RLZ ve společnosti .................................................................................................................................................................. 22 Použitá literatura………………………………………………….……………………………………………….……………..…………….30
2
M61 Marketing, obchodní praxe strojírenské společnosti, tvorba cen, expedice Incoterms 2010 I. Marketing Marketing je proces výzkumu trhu, prodeje výrobků či služeb, jehož cílem je udělat taková opatření, aby byl nový produkt uváděn na trh ve vhodný čas a za vhodnou cenu. U stávajících produktů a služeb je cílem zvýšit jejich prodejnost, či udělat takové inovace, které umožní zvýšit prodejnost. Název pochází z anglického slova market neboli trh a koncovky -ing, která v angličtině zpravidla vyjadřuje děj, pohyb, akci. Marketing si můžeme představit pod několika různými definicemi, ale ani o jedné nemůžeme říci, že je zcela správná a vystihující, nebo zcela špatná. Filozoficky lze dospět k výkladu, který souvisí s identifikací cílových zákazníků, nalezením všech informací o tom, co zákazníci potřebují (chtějí), uspokojením zákazníků správným produktem čili základem úspěchu je spokojený zákazník. Marketing je systém celkové komunikace mezi producenty a spotřebiteli neboli mezi nabídkou a poptávkou. Úkolem marketingu je mimo jiné objevovat neuspokojené potřeby a připravovat uspokojivá řešení. Marketing ale také představuje (vytváří, vnucuje) nové potřeby zákazníkům, o kterých neměli doposud ani tušení, a nabízí řešení těchto (pseudo) potřeb. Další z definic hovoří o marketingu jako o procesu plánování, identifikace, stanovení ceny, prodejní podpory a distribuce produktu za účelem vytvoření směny, která uspokojí cíle jedince nebo organizace. Marketing je proces, který zajišťuje poznání, předvídání, ovlivňování a uspokojování potřeb zákazníků tak, aby byly výhodným způsobem dosaženy cíle firmy. Marketing je hledání toho, co zákazník chce, a následné vyrobení výrobku, který jeho potřeby uspokojí. Marketing je také ale hledání toho, co zákazník má chtít → umělé vytváření poptávky na trhu.
3
Vznik marketingu Koncepce řízení
Předmět zájmu
Výrobní
Výrobní metody
do 50. let 20. st.
Společnosti se zaměřovaly na produkci maximalizace obratu, zisku. Na trhu převládala poptávka nad nabídkou.
Výrobková
Kvalita výrobku
60. léta 20. st.
Producenti se orientovali na kvalitu výrobku. Na trhu stále přetrvával převis poptávky nad nabídkou a nebylo tedy nutné se zabývat prodejem.
Prodejní
Prodejní metody
70. - 80. léta 20.st.
Prodejní koncepce se stala významnější ve chvíli, kdy trh dosáhl nasycení a bylo zapotřebí zákazníky hledat. Tato koncepce řízení se zaměřovala především na prodejní techniky a dovednosti.
Potřeby
Marketingová zákazníků
Časový rámec Popis
Marketingová koncepce znamenala oproti předešlým koncepcím zásadní obrat. Středem pozornosti nebyly interní záležitosti firmy (výroba, výrobek, prodej), ale potřeby zákazníka, díky nimž společnost mohla dosáhnout lepších výsledků. od 70. let dodnes Tato koncepce doznala několika modifikací. Jedná se zejména o sociálně marketingovou, ekologicky marketingovou nebo eticko-marketingovou koncepci řízení. Všechny se v zásadě liší tím, kterou oblast chce producent podporovat.
Dějiny marketingu Etapa výrobně orientovaného marketingu Poprvé se to, čemu se dnes říká marketing, začíná objevovat v USA na konci 19. století. Tehdy byla konkurence slabá, zboží si bylo velmi podobné a poptávka převažovala nad nabídkou. Bylo to období tzv. výrobně orientovaného marketingu – lidé kupovali pouze to, co museli koupit, propagace i distribuce byla velmi jednoduchá. V prvním desetiletí 20. století ale začínají vznikat první přebytky zboží jako následek přesycení některých trhů, tuto situaci se snažili výrobci řešit. Průkopníkem v automobilovém průmyslu byl Henry Ford. Pomocí nové koncepce automobilu a nových metod propagace svých výrobků docílil velkého úspěchu („…prodám Vám vůz v jakékoliv barvě, pokud to bude černá.“). Etapa marketingu orientovaného na prodej Po velké hospodářské krizi po roce 1929, kdy došlo ke komplexním změnám jak v ekonomice celého světa, tak i v ekonomickém myšlení, došlo i ke změně v marketingu. Rozšířil se marketing orientovaný na prodej, který již má některé znaky známé ze současnosti. Nyní se cílem stal prodej, konkurence sílila a začalo se více peněz vynakládat na reklamu. Výrobci se začali dále orientovat na zákazníka, na jeho potřeby. Plánováním dopředu se snažili zjišťovat trendy, aby tak mohli určit, kam se bude poptávka vyvíjet. Etapa absolutního marketingu Od konce druhé světové války vzniká tzv. absolutní marketing. Podle něj je cílem všech zaměstnanců v podniku orientovat se na potřeby zákazníka, který určuje strukturu celého trhu. Po téměř sto letech se tak situace přesně obrátila; zatímco dříve převažovala poptávka, nyní už převažuje nabídka. S příchodem asijských výrobků, které se rychle staly 4
konkurencí zboží z tradičních trhů (Evropa, USA), začala tzv. diferenciace zboží – evropské výrobky musely vypadat více evropsky a mít jasný image. Dříve masově vnímaný trh rozdělili specialisté v oboru na menší segmenty, které vznikají podle společných potřeb zákazníků (mladí, staří, těhotné ženy apod.).
Jak marketing funguje? Marketingový mix je klíčový nástroj, který nejprve vznikl ve složení tzv. 4P (PRODUCT, PRICE, PROMOTION, PLACE). Postupem času byl tento koncept rozšířen o jeden prvek - PEOPLE. Vznik 5P můžeme zdůvodnit jednoduše. Zatímco technologii lze dnes snadno zkopírovat, lidský faktor bude v každé firmě odlišný. Díky němu proto můžeme získat konkurenční výhodu. Totální marketingový mix vychází z myšlenky totálně marketingově řízené firmy, v níž marketing prostupuje všemi útvary, zaměstnanci a v níž marketing hraje strategickou úlohu. Prvky tohoto mixu jsou: PLANNING (plánování ve firmě) PROCESSES (procesy ve firmě) PRODUCT/SERVICE (produktová politika, politika tvorby portfolia služeb) PROGRAMMING (jedná se o prvek uplatňovaný zejména v medicíně, lázeňství - politika tvorby programů: léčebných apod.) PACKAGING (politika tvorby balíčků) PRICE (cenová politika) PROMOTION (komunikační politika) PLACE (distribuční politika) PEOPLE (politika rozvoje lidských zdrojů) PHYSICAL EVIDENCE (politika rozvoje technického zázemí a prostředí, v němž jsou poskytovány služby) PARTNERSHIP (politika spolupráce, aliancí a partnerství) POLITICAL POWER (politika lobby a politického vlivu)
MARKETING je forma řízení podniku.
II. Obchodní praxe strojírenské společnosti Obchodní praxe strojírenské technologicky zaměřené firmy vychází rovněž z pravidel marketingu, zejména svojí orientací na potřeby zákazníka. Základními potřebami zákazníka jsou: • kvalita • termín dodávky • cena. 5
Mírou uspokojení těchto potřeb můžeme měřit úspěšnost jakékoliv, nejen strojírenské, firmy Kvalita – ta bývá na prvním místě potřeb zákazníka a o ní se nediskutuje. Termín dodávky - dodržení termínu dodávky je velmi důležité, zejména při dodávkách just-in- time. Cena – je potřeba zákazníka, o které se dá diskutovat.
Portfolio zákazníků Správně sestavené portfolio zákazníků je velmi důležité. Je třeba dodržet základní pravidla: • zákazník musí být solventní • hodnota dodávek pro jednoho zákazníka nemá překročit cca 10% celkového obratu • je preferována dlouhodobá spolupráce • každý zákazník má svého obchodníka – jeden hlavní komunikační partner.
Cena Cena je směnná hodnota, tj. protihodnota potřebná pro získání zboží nebo služby ve směně. Obvykle se vyjadřuje peněžitou částkou, kterou je třeba při získání zboží (služeb) zaplatit za jednotku množství. Podle klasického pojetí ceny je cena statku určená tím, kolik práce bylo vynaloženo k jeho výrobě – to znamená, že výrobky, jejichž vytvoření je pracnější, mají tendenci být dražší než ty, které lze vytvořit snáze. Tato teorie však je nepřesná, protože nezahrnuje preference spotřebitelů, které však cenu ovlivňují rovněž podstatnou měrou. Proto lze přesněji říci, že na svobodném trhu má cena tendenci oscilovat kolem rovnovážné ceny, určené poměrem mezi poptávkou a nabídkou, a je tedy funkcí nejen práce vložené do výrobku na straně nabídky, ale i často subjektivního hodnocení výrobku na straně poptávky. Cena je peněžitá částka, kterou je zákazník ochoten zaplatit za nabízenou službu nebo zboží. Tvorba ceny: Nákladově orientovaná Jinak také nazývaná kalkulace - stanovuje se součtem nákladů na spotřebované suroviny, ke kterému se připočte přirážka (obchodní marže). Používá se ve všech oborech, ve kterých se může vyčíslit nákladovost výrobků (pohostinství, oděvnictví atd.). Výhodou jsou jasné vstupní náklady a teoreticky neomezená marže. Výhody: jednoduchost, jasnost, využití struktury vlastních nákladů, záruka zisku u každého výrobku, výrobce zná lépe své náklady než poptávku, zdání spravedlivosti pro prodávajícího i kupujícího, podnik nemusí na změnu poptávky reagovat změnou ceny. Nevýhody: ignoruje konkurenci, nebere v úvahu reálnou situaci v poptávce, dosažení plánovaného zisku závisí na splnění počtu prodaných výrobků. Orientovaná na konkurenci Také konkurenční - vychází z předpokládaných cen konkurence, resp. dominantního prodejce. Může se ale stát, že výnosy nebudou dostatečné a nepokryjí náklady. Orientovaná na poptávku Pohyblivá cena - závisí na ochotě kupujícího koupit produkt. Jinak řečeno: čím více je spotřebitel ochoten zaplatit, tím více se cena zvyšuje. 6
Incoterms Incoterms (International Commercial Terms) – Mezinárodní podmínky platné pro přepravu zboží. Upravuje platby za dopravu, rizika a povinnosti mezi dopravcem, kupujícím a prodávajícím. Dodací podmínky určují, do jakého okamžiku (místa) nese rizika a náklady na dodání zboží prodávající a kde tato rizika a náklady přecházejí na kupujícího. Neupravují okamžik přechodu vlastnictví, který je spíše spojen s platebními podmínkami nebo jiným smluvním ujednáním. Tyto standardní podmínky se tradičně dělí na univerzálně použitelné (bez ohledu na druh dopravy) a na specifické podmínky pro lodní přepravu. Prodávající s kupujícím si samozřejmě mohou dohodnout jakékoli dodací podmínky, pro zjednodušení však byly vytvořeny standardy, které mají jednotný výklad a nevyžadují proto obsáhlé smluvní úpravy. Stačí, že obchodní partneři uvedou ve smlouvě či objednávce mezinárodně používanou zkratku dodací podmínky a upřesní místo dodání, a obě strany mají jasno, kam má být zboží dodáno, kdo zajistí dopravu, kdo nese náklady na dopravné anebo pojistné, případně kdo uhradí případné škody vzniklé během přepravy.
7
M62 Struktura zaměstnanců a jejich pozice ve firmě, odměňování, zaměstnávání cizinců I. Struktura zaměstnanců Na strukturu zaměstnanců ve výrobní firmě typu Slováckých strojíren, a.s. můžeme nahlížet z několika úhlů pohledu:
1. Podle míry duševní a fyzické činnosti v pracovním procesu a) Dělníci – převážně fyzická manuální práce aa) jednicový – jejich výkon lze normovat a měřit, existují zde přímé vazby na vyráběný produkt ab) režijní – nelze normovat výkonnost aba) výrobní – obslužná činnost ve výrobě (manipulant, jeřábník, seřizovač) abb) obslužně správní – obslužná činnost mimo výrobu (topič, opravář, skladník, řidič) b) Technicko-hospodářští pracovníci – převážně duševní práce ba) výkonní THP – bez řídicí funkce bb) střední management – s řídicí funkcí na pozici vedoucí střediska, vedoucí útvaru bc) vrcholový management – s nejvyšší kompetencí řízení (ředitel, vedoucí úseku)
Kategorie zaměstnance
Stav
THP
222
z toho: výkonný
160
střední management
49
vrcholový management
13
Dělník – režijní
158
Dělník – jednicový
618
Celkem
998
8
2. Podle dosaženého stupně vzdělání a) Základní b) Střední vzdělání s výučním listem c) Úplné střední vzdělání zakončené maturitou d) Vysokoškolské – vyšší odborné, bakalářské, magisterské, doktorandské
Úroveň vzdělání
Počet
%
Základní
47
4,7
Střední vzdělání s výučním listem
577
57,8
Úplné střední vzdělání zakončené maturitou
302
30,3
Vysokoškolské
72
7,2
Celkem
998
100,0
3. Podle funkčního či pracovního zařazení pracovníka Dle charakteru společnosti existuje různá škála pracovního zařazení.
Číslo F
Název funkce
VD
RD
THP
41159
administrativní pracovník
1
41412
archivář
1
12391
asistent ředitele
1
31196
bezpečnostní technik ve výrobě
1
72241
brusič kovů
1
72243
brusič kovů - nástrojů
1
34424
daňový referent
72418
dělník v elektrotechnice
72218
dělník v lisovně
1 1 1
9
10
11
4. Podle věku V každé společnosti může existovat jiná stupnice rozlišení věku. Většinou se člení podle předpokládané výkonnosti: a) Do 29 let – období získávání znalostí a zkušeností b) Od 30 – 44 let – období nejlepší výkonnosti c) Od 45 – 61 let – období zkušenosti, ale menšího výkonu d) 62 let a více – období výpomoci v důchodovém věku. Věk zaměstnance
Počet
%
Do 29
134
13,4
30-44
362
36,3
45-61
485
48,6
62
17
1,7
Celkem
998
100,0
Pohlaví zaměstnance
Počet
%
Muž
840
84,2
Žena
158
15,8
Celkem
998
100,8
5. Podle pohlaví a) Muži b) Ženy
12
6. Podle vazby trvalého bydliště zaměstnance k sídlu společnosti či provozovny Trvalé bydliště
Počet
%
Místní
514
51,5
Přespolní
484
48,5
Celkem
998
100,0
7. Podle formy pracovního vztahu a) Pracovní poměr – PP b) Dohoda o provedení práce – DPP c) Dohoda o pracovní činnosti – DPČ Pracovní vztah
Počet
PP
998
DPČ
30
DPP
2
Celkem
1030
8. Podle délky pracovní doby a) Plný pracovní úvazek b) Zkrácený pracovní úvazek
Pracovní úvazek
Počet
%
Plný
993
99,5
Zkrácený
5
0,5
Celkem
998
100,0
13
II.
Odměňování zaměstnanců
Odměňování zaměstnanců je upraveno legislativními předpisy: a) Charakteru zákona tj. Zákoník práce 262/2006 b) Charakteru dvou či vícestranné smlouvy – tj. kolektivní smlouva c) Charakteru interního předpisu – Mzdový předpis, Příkazy generálního ředitele. Ve Slováckých strojírnách, a.s (SUB) je odměňování upraveno mzdovým předpisem, který je každý rok novelizován. Náplní MP je stanovení pravidel při odměňování jednotlivých kategorií zaměstnanců s přihlédnutím nejen k záměrům společnosti v oblasti odměňování, ale reagování i na krátkodobé výkyvy v požadavcích na jednotlivé kategorie či profese pracovníků, jejich kvalitu, výkonnost či loajalitu.
1. Struktura mzdy a forma odměňování a) Tarifní mzda aa) osobní tarifní mzda ab) pracovní tarifní mzda b) Osobní ohodnocení c) Profesní ohodnocení d) Příplatky da) zákonem stanovené db) zaměstnavatelem stanovené dba) příplatek za výkonnost dbb) příplatek za odpracovaný časový fond dbc) příplatek za směnnost dbd) příplatek za fyzicky náročnou práci e) Prémie a odměny • měsíční odměny • mimořádné prémie • fond ředitele • odměny
2. Druhy mezd • •
Hodinová Měsíční
3. Kolektivní smlouva •
Odměny pro zaměstnance
14
III. Zaměstnávání cizinců V SUB zaměstnáváme cizince na základě Zákona o zaměstnanosti 435/2004 Sb. a zákona o pobytu cizinců na území ČR 326/1999 s novelou č. 224/2011. 1) Agenturní zaměstnávání – spolupracujeme s 8 agenturami zaměstnávajícími – Slováky, Poláky, Ukrajince, Bulhary, Moldavce a Vietnamce. 2) Kooperační práce – pronájem prostor v areálu společnosti – cca 18 subjektů. Zaměstnávání cizích pracovníků znamená v přepočtu na pracovní poměr cca 45 zaměstnanců.
15
M63 Rozvoj lidských zdrojů, firemní vzdělávání, projektová činnost, spolupráce firemní a vzdělávací sféry Rozvoj lidských zdrojů – EXTERNÍ
Rozvoj lidských zdrojů – INTERNÍ
16
Vzdělávací politika SUB, a. s.
Podíl jednotlivých složek na objemu vzdělávání % podíl kolísá v závislosti na faktorech - zdroje financování - ekonomický cyklus - aktuální potřeby společnosti -
A – intenzita stálá B – intenzita občasná C – intenzita příležitostná
Firemní vzdělávání - příklady jednotlivých kurzů Školení typu A Vstupní školení BOZP - obecné Vstupní školení BOZP - na pracovišti Opakovací školení BOZP a PO pro všechny pracovníky Školení průmyslového lezectví - výkon pracovní funkce ve výškách Školení dle vyhl. č. 213/91 Sb. - řidiči motorových vozidel Školení jeřábníků a vazačů Školení řidičů motorových vozíků Svářečské kurzy – česká a evropská norma 17
Školení typu B Technické kurzy Programování CNC strojů Třískové obrábění - technici Třískové obrábění - dělníci Progresivní způsoby svařování - dělníci Progresivní způsoby dělení materiálu pálením plamenem, laserem Povrchové úpravy a ochrany materiálů - technici Řízení jakosti, měření, vyhodnocování Elektro (instalace, řízení, regulace) - technici Strojírenská výroba Přípravné a obslužné práce ve strojírenské výrobě
Školení typu C Jazykové kurzy (AJ, NJ) Začátečníci Mírně pokročilí Jazyková konverzace - Top management Jazyková konverzace - obchodníci, technici Obchodní korespondence
18
Projektová činnost – přehled projektů Vzdělávání zaměstnanců Slováckých strojíren, a.s. Uh. Brod - 6.230.380,- Kč 1. 9. 2005 - 31. 8. 2007 Vybudování střediska vzdělávání SUB - 36.471.000,- Kč 1. 7. 2005 - 30. 4. 2006 Rekvalifikace nezaměstnaných osob do strojírenských oborů - 9.186.264,- Kč 1. 4. 2006 - 31. 3. 2008 Školicí středisko II – integrace vzdělávání - 105.595.520,- Kč 1. 5. 2009 - 30. 11. 2011 Vzděláním k prosperitě - 11.116.116,- Kč 1. 10. 2009 - 31. 12. 2010
19
Počet proškolených osob
500
400 300 200 100 0 2004
2006
2008
2010
Investice do RLZ – TVRDÉ
70 000 000 K č 60 000 000 K č 50 000 000 K č 40 000 000 K č 30 000 000 K č 20 000 000 K č 10 000 000 K č 0 K č 2004
2006
2008
2010
20
Investice do RLZ – MĚKKÉ
6 000 000 K č 5 000 000 K č 4 000 000 K č 3 000 000 K č 2 000 000 K č 1 000 000 K č 0 K č 2004
2006
2008
2010
21
M64
Praktické ukázky školicích prostor SUB, a. s. Uherský Brod v návaznosti na RLZ ve společnosti
Středisko vzdělávání I. SUB, a. s. Uherský Brod Celkový pohled na Středisko vzdělávání I. – leden 2011
Středisko bylo vybudováno za finanční pomoci strukturálních fondů EU v letech 2005 – 2006 přestavbou a rozšířením nevyužívaného objektu vrátnice.
Informace o projektu
Cílem bylo vytvořit moderně vybavené zázemí pro realizaci širokého spektra firemních školení zaměstnanců Slováckých strojíren, a. s. Uherský Brod. 22
V současné době kapacity střediska využívají Slovácké strojírny (více než z 50%), Střední průmyslová škola a Obchodní akademie Uherský Brod (45%) a další firmy v regionu (5%).
Přehled učeben, jejich kapacita a vybavení Kromě učeben, šaten a sociálního zázemí jsou součástí střediska i kabinety vyučujících, kanceláře Centra celoživotního vzdělávání Střední průmyslové školy a Obchodní akademie Uherský Brod a své zázemí zde nalezlo Krajské centrum dalšího profesního vzdělávání a Centrum uznávání a celoživotního učení Zlínského kraje, o. p. s.
Vstupní prostory
23
Učebna ICT
Učebna automatizace
24
Učebna strojírenství
Učebna CAD/CAM technologií
25
Multimediální učebna
Bezodrazová komora
26
Součástí realizace projektu Střediska Vzdělávání I. bylo také dovybavení již existující metrologické laboratoře o moderní měřicí a ICT techniku.
Laboratoř metrologie
27
Středisko vzdělávání II. SUB, a. s. Uherský Brod Toto středisko navazuje na svého předchůdce a dále jej rozvíjí. Opět bylo částečně podpořeno ze strukturálních fondů EU. Vybudováno bylo v letech 2010 – 2011.
Informace o projektu Centrální přednáškový sál nabízí dostatečnou kapacitu pro komplexní společná školení různých skupin osob i pro setkávání se zaměstnanci, včetně možnosti pořádat mezifiremní semináře či různé konference nebo kongresy. Navíc toto středisko poskytuje řadu specificky odborně zaměřených a bohatě vybavených učeben, jež nebyly pokryty ve Středisku vzdělávání I. Také zde jsou nedílnou součástí střediska kabinety, šatny a další potřebné zázemí pro vzdělavatele i vzdělávané.
28
Vizualizace pohledů a vnitřního sálu Střediska vzdělávání II. Středisko vzdělávání II. si klade za cíl integrovat pod jednou střechou možnosti a zázemí velké výrobní společnosti, vzdělávací potenciál regionálních středních a vysokých škol a univerzit (UTB Zlín, VUT Brno), poptávku středních a malých firem po zabezpečení vzdělávání svých zaměstnanců i požadavky širší společnosti, obcí a měst po dalším rozvoji regionu. Obě dvě Střediska vzdělávání Slováckých strojíren, a. s. Uherský Brod tak představují téměř ideální případ synergického propojení výrobního a technologického zázemí silné nadregionální výrobní společnosti s jejími potřebami dalšího rozvoje lidských zdrojů a vzdělávacího potenciálu sousední Střední průmyslové školy a Obchodní akademie Uherský Brod a dalších regionálních středních i vysokých škol a v neposlední řadě s firemní poptávkou po kvalitním zázemí pro realizaci vzdělávání i s požadavky veřejnosti na další rozvoj regionu.
29
Použitá literatura: [1] ManagementMania. [online]. copyright, 2008-2011 [cit. 2011-07-01]. Dostupné z: http://managementmania.com/
[2]
ManagementMania.cz. [online].copyright http://www.iccwbo.org/incoterms/
2011
[cit.
2011-12-14].
Dostupné
[3] Interní dokumentace Slováckých strojíren, a.s. [4] Interní dokumentace Střední průmyslové školy a Obchodní akademie Uherský Brod
30
z:
Vydal:
Střední průmyslová škola a Obchodní akademie Uherský Brod www.spsoa-ub.cz Uherský Brod, červen 2012 Vytvořeno v rámci projektu Centrum vzdělávání pedagogů odborných škol, reg. č. CZ.1.07/1.3.09/03.0017 Podpořeno Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky prostřednictvím Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost
31
