Casus Inschrijvingsfase Perceel 2 Projectmanagement en specialisten

Casus Inschrijvingsfase Perceel 2 Projectmanagement en specialisten Vraag 1 Selectieproces Projectmanager (PM) Stap

Actie

Verantwoordelijke

1

Voorbereiding De KM anticipeert op naderende behoefte van PNH door frequent en breed contact met B&U, projectleiders en al ingezette professionals uit het netwerk. Hiermee geeft KM input voor het proactief scouten van relevante professionals en nichespelers die een toegevoegde waarde hebben voor PNH. Hierdoor is het mogelijk om met een aantal relevante PM’s snel te kunnen handelen, zodra de behoefte actueel wordt. Resultaat: Bekendheid met de aanvraag en een verantwoordelijke TC Ontvangst en verdieping Uw offerteverzoek wordt geautomatiseerd naar alle partners toegestuurd. De PV wijst na overleg met de KM een TC aan die verantwoordelijk is voor de voortgang van het hiernavolgende proces, de kwaliteit van de offerte en het tijdig aanleveren hiervan aan PNH. Om de essentie van de vraag van PNH scherper te krijgen, betrekt TC‐partners en beschikbare PM’s bij het stellen van vragen in de procedure. Resultaat: goed inzicht in de verwachtingen van PNH Netwerkscan Ons partnership geeft ons toegang tot een breed netwerk van professionals en stelt ons in staat om altijd een passende kandidaat te selecteren. De TC en KM maken een shortlist op volgorde van geschiktheid. Het is vanzelfsprekend dat de PM voldoet aan de gestelde eisen en wensen. De TC en KM selecteren tevens op de mate waarin het gedrag en de persoonlijkheid van de PM’s past bij de directe werkomgeving en cultuur bij PNH. Een positieve referentie van een eerdere inzet op een project bij PNH weegt heel zwaar bij de keuze voor de PM, evenals ervaring met projecten waarbij vergelijkbare verkeersveiligheid‐ en milieu‐issues aan de orde waren. Resultaat: een shortlist met relevante kandidaten Selectie KM interviewt de top‐3 kandidaat PM’s/KM’s met een ervaren PM die vertrouwd is met PNH. In de interviews wordt zowel een vakinhoudelijke toetsing gedaan aan de hand van de eisen en wensen van de uitvraag, zoals een toetsing op integriteit, eventuele belangenconflicten en gedrag en persoonlijkheid. Van de voorkeurs‐ kandidaat worden minimaal twee relevante referenties nagetrokken, voordat een definitieve keuze wordt gemaakt. Resultaat: de best beschikbare PM uit de combinatie en haar netwerk Positionering Na positieve referenties wordt in samenwerking met de voor te dragen PM een conceptofferte gemaakt op basis van een sjabloon. In dit sjabloon wordt, naast de standaardonderdelen van een offerte, expliciet een toelichting gegeven op: • de toegevoegde waarde van de PM voor het project bij PNH; • de geschiktheid van de kandidaat ten aanzien van de gestelde eisen en wensen; • het persoonlijkheidsprofiel van de PM op basis van het Insight‐model; • de relevante werkervaring van de PM met concrete taken en verantwoordelijk‐ heden; • de referentie. De TC legt de conceptofferte voor aan de partners voor een finale kwaliteits‐ controle. Na verwerking van de opmerkingen verstuurt de PV de offerte naar PNH. Resultaat: een passende offerte op de uitvraag

Klantmanager (KM)

2

3

4

5

Penvoerder (PV) / Tender Coördinator (TC)/ Partners/KM

TC/KM

KM/Professional

PV

Ingenieurs Netwerk Combinatie INC: een partnership van Bekwaam, DON Bureau, Goudappel Goffeng BV en een sterk netwerk van zelfstandig professionals en nichespelers, De Ruyterkade 143, 1011 AC AMSTERDAM, telefoon 020‐4209217 [email protected]

Profiel van onze Projectmanager Het functiehuis van PNH en de eisen en wensen zoals PNH die communiceert in de uitvraag voor de PM zijn het uitgangspunt voor het profiel van onze PM. Daarin volgen wij PNH wat betreft de specifieke kennis van en ervaring met relevante projecten, projectfase, contractvormen, methoden en opleidingen. Onze PM bezit de juiste capaciteiten van het gevraagde profiel en excelleert in: • Samenwerken door over de eigen rol heen te kunnen kijken, gebruik te maken van de synergie in het projectteam en met de omgeving en bewust aandacht te hebben voor de teamontwikkeling. • Het toepassen van eigen leerpunten. • Het filteren van inbreng van stakeholders en omgeving, waarmee hij kan inspelen op omgevingsbelangen en medewerking krijgt in plaats van weerstand oproept. • Het doseren van zijn senioriteit waarmee hij naast de klant staat om diens doelen te bereiken. Daarnaast verwachten wij van de Projectmanager dat: • De persoonlijke ambities moeten aansluiten bij de projectambities en een toegevoegde waarde zijn voor het project. • Hij/zij versneld inzetbaar en effectief is op basis van domeinkennis, verkregen door eigen ervaring en gedeelde kennis van andere professionals en de KM. • Het vermogen om als professioneel en integer opdrachtgever in de geest van en namens PNH te handelen. • Hij/zij bewust handelt en streeft naar optimale kwaliteit/prijsverhoudingen. Aanvullende competenties van de Projectmanager: • Samenwerken • Netwerken en verbinden • Anticiperen

• Ondernemerschap • Organisatie‐ en omgevingssensitiviteit • Motiveren Ontwikkeling en begeleiding van de Projectmanager Fase Ontwikkeling en begeleiding van de PM in relatie tot ontwikkelingen bij en doelstellingen van de opdrachtgever Interview ter kennismaking Start van de inzet

Evaluaties PM

De PM wordt gevraagd om tijdens het interview met opdrachtgever een goed beeld te vormen van de status van het project, de samenwerking en eventuele gevoeligheden binnen het team en/of tussen het team en de rest van de organisatie. Naast de startprocedure van PNH organiseert INC een kick‐off met aandacht voor: • Integratie in en samenwerken met het bestaande team, bij voorkeur op basis van Insight‐profielen, begeleid doorSTERK Teamontwikkeling. • De cultuur, de organisatie, ontwikkelingen en doelstellingen van PNH in z’n algemeenheid en onze bijdrage op het gebied van duurzaamheid en MVI in het bijzonder. • PM vraagt en geeft continu feedback in bila’s (op basis van MuSu, zie partnershipplan voor toelichting) en projectoverleg. • Wekelijks contact met de KM ter evaluatie. • De PM en KM evalueren de inzet van de PM samen met PNH in kwartaalgesprekken (op basis van vaste bespreekpunten aangevuld met ad hoc punten). Output zijn concrete en meetbare verbeterpunten die bij een volgende evaluatie weer ter sprake komen.


Persoonlijke ontwikkeling Intervisie, kennisontwikkeling en ‐borging

• Frequente coaching door de KM, gericht op het hiervoor genoemde profiel en persoonlijke leerdoelen van de PM en op gedrag en persoonlijkheidsontwikkeling om de PM te helpen het team te ontwikkelen en samenwerking te optimaliseren. De PM wordt actief betrokken bij intervisies, trainingen en kennissessies van INC. Daarin wordt van de PM verwacht dat hij actief eigen kennis en dilemma’s deelt, opstaat voor feedback van anderen en andersom een constructieve bijdrage levert aan het oplossen van dilemma’s van collega’s.


Vraag 2 Voorstel voor het projectteam De teamsamenstelling en capaciteit Projectmanager (1 fte) Projectbeheerser (0,1 fte)+Projectondersteuner (0,2 fte) Technisch Manager (1 fte) Technisch adviseurs: (2 fte) ‐ Civiel (weg en kunstwerken) ‐ Waterbouwkundige ‐ DVM/VRI Verkeerskundig specialist (± 40 uur in het project) Conditionering (0,1 fte) RAMS specialist (incidenteel) Kostendeskundige (incidenteel) SE specialist incl. BIM (0,25 fte)

Contractmanager (1 fte) Contractjurist (incidenteel)

Omgevingsmanager (1 fte) SOM specialist(0,4 fte)

Risicomanager (0,1 fte) KAM Coördinator/V&G (incidenteel) Strategisch Adviseur Assetmanagement (incidenteel) LCC specialist/duurzaamheid (0,1 fte) Planner & Project‐/programma‐ controller (0,2 fte) SCB specialist (0,2 fte)

Milieuadviseur/Adviseur (0,1 fte)

Coördinatie en advisering K&L (0,2 fte) Ecoloog (Flora en Fauna) (40 uur) Vergunningenspecialist (RO‐procedures) (0,1 fte) Communicatieadviseur (0,1 fte)

Assetmanagement Specialist; Incl. Areaalmanagement ( 40 uur) Gemiddelde capaciteit van het Gemiddelde capaciteit van het Gemiddelde capaciteit van het technische team over de looptijd contractteam over de looptijd omgevingsteam over de looptijd van het project:2 fte excl. CM van het project: 2 fte excl. OM van het project: 3 fte excl. TM Opbouw Het team wordt opgebouwd conform het IPM model zoals PNH dat gebruikt in andere projecten. Genoemde specialisten worden naar behoefte ingeschakeld en kunnen desgewenst parttime ingezet worden. De IPM rolhouders dragen zorg voor de integraliteit en het proces, de specialisten voor specifieke kennisinput die nodig is om keuzes te kunnen maken. Specialisten worden veelal parttime en/of tijdelijk ingezet voor zover het specialisme noodzakelijk is in de betreffende projectfase of worden door het gecontracteerde ingenieursbureau geleverd. Voor de opbouw van het team wordt de PM als centraal aanspreekpunt binnen het team en naar buiten als eerste gezocht. De PM moet een natuurlijke ‘klik’ hebben met zijn/haar counterpart aan opdrachtgevers‐ zijde. De ervaring van INC en haar partners met PNH komt hier tot uiting. Voor de verdere opbouw wordt bewust aansluiting gezocht bij de kenmerken van de PM. De beoogde PM wordt in dit proces nauw betrokken. We schuwen niet om ook juist tegenpolen in het team op te nemen om hiermee de scherpte in het project en de keuzes te versterken. Projectmanagement De primaire verantwoordelijkheden van de PM zijn herkenbaar: bereiken van het projectresultaat binnen de vooraf gestelde randvoorwaarden (tijd, kwaliteit en geld), aanspreekpunt voor de interne opdrachtgever, aansturing van het projectteam en treedt op waar nodig, bewaakt de onderlinge raakvlakken binnen het team én het teamgevoel. De PM is de spin in het web, de natuurlijke sparringpartner en de intermediair tussen opdrachtgever, lijn en project. Omgevingsmanagement Zoals bij ieder project beginnen we op het gebied van omgevingsmanagement bij ‘aanpassing T‐splitsing N2014/N2015 en omgeving’ met het maken van een overzicht van de betrokken stakeholders. We verdelen de stakeholders onder in: mede‐overheden, bedrijven, maatschappelijke organisaties en omwonenden. Per stakeholder(groep) worden de belangen en standpunten met betrekking tot het project geïnventariseerd.


Op basis van het belang van stakeholders bepalen we bij het project het niveau waarop ze kunnen participeren. Voor de indeling maken we gebruik van de participatieladder. De participatieladder kent een onderverdeling naar vijf vormen van participatie: (mee)beslissen, coproduceren, adviseren, raadplegen en informeren. Deze vormen kunnen afzonderlijk, maar ook in combinatie met elkaar worden gebruikt. Elke omgevingspartij krijgt haar eigen rol in het proces. Wanneer we per stakeholder(groep) het participatieniveau hebben bepaald, gaan we verder naar de volgende stap: het kiezen van de middelen om de gekozen participatievormen ook werkelijk gestalte te geven. Op basis van deze informatie wordt een plan van aanpak opgesteld. Gezien de eigendomssituatie van de objecten en gronden in het gebied wordt een regulier ambtelijk en bestuurlijk overleg in het leven geroepen om benoemde issues in samenhang te kunnen bespreken en waar nodig gezamenlijk besluiten te nemen en elkaar te adviseren. Hieraan nemen deel de provincie, de gemeente Wijdeplassen en de gemeente Nathansdorp. De T‐splitsing N2014 ‐ N2015 en omgeving dienen opnieuw te worden ingericht. Voor de vormgeving van dit plan is het nuttig gebruik te maken van kennis van gebruikers, denk hierbij aan de fietsers en automobilisten, maar ook van de natuurliefhebbers. Hiervoor wordt een klankbordgroep opgericht. Voor deze klankbordgroep worden De Vereniging tot Behoud van het Nathansmeer en De Burgerbelangen‐ vereniging ‘Wijdeplassen Jeugd Veilig Naar School’ uitgenodigd. Maar ook omwonenden, vertegenwoor‐ digers van bedrijven, zodat een gemêleerd gezelschap over de problematiek kan meedenken en hiervoor ideeën, wensen en eisen kunnen aandragen. Betrokkenen die niet willen of kunnen participeren, kunnen zich over het project laten informeren door middel van nieuwsbrieven, twitter en de website van de provincie. Een succesvol participatieproces ontstaat in een sfeer van transparantie en vertrouwen. Daarnaast draagt deze manier van samenwerking bij aan betere kwaliteit van het plan en draagvlak voor het plan in de omgeving waar het wordt gerealiseerd. De inhoudelijke kern van de aanpak is dat wordt gezocht naar een oplossing waarmee aan de diverse belangen tegemoetgekomen kan worden. Waar is meerwaarde te behalen, maar ook wat te doen om negatieve effecten te vermijden? Zo zijn concrete vragen bijvoorbeeld: • Kan het werk aan de T‐splitsing bijdragen aan de (hydraulische) isolatie van de vuilstort, zodat Nasthansmeer wordt beschermd? • Kan het werk worden gecombineerd met een vorm van ecologische verbinding tussen het Danielsmeer en Nathansmeer? • Welk verkeerskundig ontwerp (ter vervanging) van de T‐splitsing kan de verkeersdoorstroming bevorderen en tegelijkertijd de verkeersveiligheid verbeteren? Aan deze vragen wordt gericht gewerkt door met stakeholders in de opgezette overlegstructuren (ambtelijk en klankbordgroep) oplossingsalternatieven te formuleren. Mede op basis daarvan worden noodzakelijke onderzoeken geduid, uitgezet en begeleid (in het conditionerings‐ en milieueffectenspoor). In overleg met de opdrachtgever worden de varianten gewogen en op haalbaarheid beoordeeld (‘value engineering’). De werkzaamheden worden op initiatief van de omgevingsmanager afgestemd met VCP. De kosten voor beheer en onderhoud de komende twintig jaar worden in deze exercitie meegewogen. Deze informatie, conclusies en besluiten worden ook met de betrokken stakeholders gedeeld. Technisch Management De Technisch Manager (TM) is verantwoordelijk voor de technisch inhoudelijke inbreng in het project. Onder verantwoordelijkheid van de TM wordt de technische scope in de vorm van (functionele) specificaties richting marktpartijen geformuleerd, daarbij gebruik makend van de systematiek van Systems Engineering. Direct gerelateerd (en van belang voor de kwaliteitsborging in het verdere verloop van het project) aan SE zal gebruik worden gemaakt van BIM en zal vanaf de start de nadruk worden gelegd op de volledigheid en accuraatheid van de areaalgegevens. Het moge duidelijk zijn dat daarbij nauw wordt samengewerkt met de omgevingsmanager (wensen, eisen en beperkingen vanuit de omgeving: denk aan de grondwaterverontreiniging met de stroming richting projectlocatie) en contractmanagement (vertaling naar contractvoorwaarden en in een latere fase technische inbreng bij de contractbeheersing). Assetmanagement, Areaalgegevens en de toepassing van SE en BIM dragen bij aan het maken van de goede keuzes voor de realisatiefase én de beheer‐ en onderhoudsfase. Op initiatief van de TM worden de werkzaamheden afgestemd met IGI.


TM is verantwoordelijk voor de technische bijdrage aan de processen vallend onder de verantwoordelijk‐ heid van de CM en OM. Hierbij is de continue aandacht voor risicomanagement van belang. Alle IPM‐rollen hebben een verantwoordelijkheid in het ontsluiten van mogelijkheden om de duurzaamheid, effectiviteit, kostenefficiency in het ontwerp te betrekken. TM heeft hierin de rol om deze zaken te agenderen om samen met CM het Total Cost of Ownership in het project te bewaken. TM en CM moeten de specialisten van bijvoorbeeld Goudappel Coffeng en DON bureau op optimale wijze positioneren binnen het project. Contractmanagement Contractmanagement is verantwoordelijk voor de procesmatige beheersing van het vaststellen van de inkoopbehoefte, het opstellen van het inkoopplan, de contractvoorbereiding, aanbesteding en contractbeheersing (contractbewaking) binnen de randvoorwaarden van tijd, geld, kwaliteit en risico. CM is verantwoordelijk voor de beheersing van het gehele proces van contractvoorbereiding, aanbesteding en uitvoering richting verschillende marktpartijen. Aanpak van contractmanagement in project ‘Aanpassing T‐splitsing N2014 ‐ N2015 en omgeving’: • CM is vanuit het IPM‐team verantwoordelijk voor de inkoop en uitvoering van de contracten. In deze casus: verschillende contracten zoals verkeerskundige studie, publiekscommunicatie, realisatie van infrastructuur en toetsing. • Dat betekent allereerst dat de CM flexibel kan opereren. Hij formeert het CM‐team naar gelang de omvang en risico's van de contracten en selecteert samen met het IPM‐team de contractvorm en de contract‐beheersingsfilosofie die bij de situatie hoort. De kleinere contracten worden productgericht beheerst (inhoudelijke toetsen op concepten en eindproducten, verzorgd door projectteamleden). Bij de uitvoeringscontracten wordt bij voorkeur SCB toegepast. In de aanbestedingsfase wordt met de toepassing van SCB rekening gehouden. • De CM is gemachtigde namens de opdrachtgever. Hij zorgt voor een duidelijke governance op het snijvlak van opdrachtgevers‐ en opdrachtnemersorganisatie. Escalaties kunnen daardoor eenduidig, snel en efficiënt worden uitgevoerd met maximaal rendement. • De CM is tegelijk óók de representant van het ingenieursbureau in het projectteam. Hij moet soms zelfs het ingenieursbureau in bescherming nemen. Zo draagt hij er vanuit zijn positie zorg voor, dat ook de opdrachtgeversverplichtingen naar het ingenieursbureau toe goed worden ingevuld. Zo nodig spreekt hij daarop het projectteam aan. • De CM hanteert ‘high trust/high penalty’ en coacht het projectteam om het maximale uit het ingenieursbureau te halen. Door zijn ervaring toont hij inzicht in de belangen en uitdagingen van het projectteam en probeert hij deze te bedienen. Een partnershipmodus met het ingenieursbureau heeft dan vaak de voorkeur boven een formele modus, daarin geeft de CM het voorbeeld. ‘De CM beheerst echter beide modi even goed. De doelmatigheid en rechtmatigheid van externe uitgaven wordt door de CM nooit uit het oog verloren. Maar hoewel dit soms een natuurlijke en gezonde spanningsboog legt in het IPM‐team: ook de CM gaat uiteindelijk voor het projectresultaat. Borging kwaliteit en kennisdeling door de Projectmanager Relatics wordt ingezet als krachtig instrument voor de risicodossiers, system engineering, beheer documenten en planning. Van groot belang voor het delen van de kennis en de stand van zaken. Tevens een bron van informatie voor collega’s die in de loop van het project instromen. Ook is deze wijze van kwaliteitssysteem uitstekend geschikt om snel personen wegwijs te maken binnen het project. De opdrachtnemer wordt ook toegang tot Relatics gegeven, zodat hij/zij op ieder gewenst moment inzage heeft in de voortgang van het project. Op vooraf afgesproken momenten zullen risicosessies worden belegd, waarbij opdrachtnemer en ingenieursbureau aanwezig zullen zijn. Daarbij zullen de risico’s van de opdrachtnemer waarop het ingenieursbureau invloed heeft, worden belicht. En omgekeerd: risico’s voor het ingenieursbureau waarop opdrachtnemer invloed heeft. Door het delen van de risico’s wordt de onderlinge samenwerking, mede door dit inzicht in elkaars belangen, versterkt. De projectmanager is alert op de risico’s die zich binnen het project kunnen voordoen richting het eigen projectteam. Deze risico’s deelt de PM met de opdrachtnemer indien deze risico’s invloed kunnen hebben op de voortgang en kwaliteit van het project.


Wekelijks vindt een voortgangsgesprek met de opdrachtnemer plaats, waarin alle operationele zaken worden besproken. Maandelijks verzorgt de PM een voortgangsrapportage voor ON. In een afzonderlijke rapportage en een afzonderlijke mondelinge toelichting worden de financiële aspecten van het project door de CM gerapporteerd en toegelicht. Facturering vindt plaats na accordering van de voortgang dan wel twee weken na indiening van de rapportage, indien in de tussenliggende tijd de voortgang niet is besproken. Ten slotte: de PM bevindt zich in een positie om gevraagd en ongevraagd advies te geven aan de opdrachtnemer, indien daartoe aanleiding bestaat. Wij verwachten ook van de opdrachtnemer, dat hij zich ook zo opstelt. De relatie tussen beide partijen kan zich hiermee versterken naar een partnerschap.


Vraag 4 Beheersing conflictsituatie (1A4) Stap 1

De‐escalatiemodel voor PM Externe acties De PM maakt een externe analyse samen met OM en probeert het conflict terug te brengen naar een overleg met Nathansdorp over synergie en belangen in plaats van een discussie over standpunten.

Interne acties PNH De PM maakt een interne analyse, indien gewenst in samenwerking met de coach en/of andere PM’s uit het netwerk om tot een vernieuwde aanpak te komen. De PM inventariseert de mening van betrokken medewerker en beperkt zijn communicatie met de gemeenten Nathansdorp en Wijdeplassen. De PM informeert de interne opdrachtgever over de conflictsituatie en de beoogde aanpak. Waar nodig wordt de coach betrokken bij een teamsessie. De PM voert samen met de OM een de‐ De PM maakt een samenvatting van het escalatiegesprek met de klant (gemeente klantgesprek waarin de afspraken, Nathandorp). Dit gesprek wordt afgesloten actiepunten en planning zijn opgenomen. met een gezamenlijke conclusie en concrete De PM bespreekt alle afspraken met de medewerker die het conflict heeft aanpak en actiepunten. Tevens wordt een veroorzaakt. Daarbij geeft de PM duidelijk vervolggesprek gepland om vorderingen verwachtingen en consequenties aan en hierin te bespreken. bevestigt deze schriftelijk aan de medewerker. De PM of OM is aanspreekpunt voor De PM informeert de interne opdrachtgever Nathandorp en informeert hen zo nodig over alle maatregelen en vorderingen, tussentijds over maatregelen en inclusief de consequenties voor de vorderingen. medewerker. Communicatie met Nathansdorp over het Indien de medewerker de oplossing van het conflict verloopt bij voorkeur via de PM of conflict alsnog in de weg blijft staan, wordt OM, in geen geval direct via de betrokken deze in het projectteam vervangen. medewerker Indien de medewerker alsnog de afgesproken bijdrage levert aan het oplossen van het conflict, begeleidt de PM de medewerker hierin. De PM licht alle acties en vorderingen toe in De PM blijft de interne opdrachtgever op de het vervolggesprek met Nathansdorp. hoogte houden van het verloop van het conflict. De aanpak van dit gesprek is conform het eerste de‐escalatiegesprek. Vervolgstappen De PM betrekt de interne opdrachtgever indien deze de oplossing van het conflict en afspraken herhalen zich totdat kan versnellen en/of wanneer het conflict Nathansdorp bevestigt dat het conflict is niet opgelost kan worden op deze manier. verholpen.

2

3

4

5

6

Interne acties De PM informeert de PV en betrekt de KM bij de aanpak

De PM informeert de KM als interne opdrachtgever.

De PM informeert de KM en de PV zoals de interne opdrachtgever.

Toelichting op onze interne organisatie Ondanks de senioriteit van onze PM’s, blijft INC trainen op persoonlijke vaardigheden om signalen te herkennen om hier adequaat op te kunnen reageren. De PM deelt ervaringen op integere wijze met andere PM’s binnen het netwerk tijdens intervisies waar dit soort escalaties en dilemma’s gedeeld worden. Collega‐ PM’s geven elkaar onbevooroordeeld en neutraal advies. Dit past in de coaching die gericht is op de persoonlijke ontwikkeling van onze professionals. De KM is de Haarlemmerolie in het partnership en is het dagelijkse aanspreekpunt voor de PM binnen INC. De KM is een continu klankbord en coach voor de PM, en daardoor op de hoogte van het gedrag van de medewerker. Indien de betreffende medewerker door ons in het project te werk gesteld is, draagt de KM actief bij aan een versnelde oplossing door de medewerker waar nodig te faciliteren of te vervangen.


Casus Inschrijvingsfase Perceel 2 Projectmanagement en specialisten

Recommend Documents